Lineamientos básicos para el monitoreo operativo y de gestión de proyectos sociales.

Una contribución a la rendición de cuentas de las instituciones.

Autor: Andrés Vázquez. Año 2011.http://www.linkedin.com/in/vazquezandres

Introducción

Este documento resume las características básicas del modelo que utilizo en procesos de monitoreo operativo y de gestión de proyectos de impacto social. Generalmente, los técnicos y gerentes de proyectos sociales no consideran la perspectiva de administración y contabilidad como parte del proceso de monitoreo del trabajo realizado. Esto muchas veces lleva a sobre o sub ejecuciones, a realizar gastos imprevistos, o inclusive al fracaso del proyecto o de la actividad principal por la insuficiente información.

Esta guía básica resume una metodología diseñada para el trabajo con personas voluntarias o técnicas si formación especializada en proyectos y es utilizada en el trabajo que realizo con la Fundación Vencer para Cruz Roja Suiza e ICCO y con la Red de ONGs que Trabajan con VIH/sida en Paraguay. Pretende colaborar con todas aquellas personas que sin tener conocimientos contables o administrativos profesionales, pueda realizar una rendición de cuentas transparente de su gestión.

Este documento es de uso libre y gratuito en Internet. Podrá ser utilizado en parte o en su totalidad citando la fuente. Para más información o contrataciones pueden comunicarse con avazquez12@gmail.com

a) Preparando la administración para una evaluación integral efectiva− La función de control en las organizaciones

En la implementación de un proyecto de carácter social o político, muchas veces enfocamos toda nuestra energía y dedicación en la actividad o evento que representa la acción que definimos como central: Una actividad de sensibilización, una marcha, una acción de cabildeo, la asistencia directa a personas. Sin dudas esta actividad es relevante para alcanzar los objetivos trazados, pero está comprobado que en la mayoría de las ocasiones en las que una actividad, o incluso un proyecto no resulta como esperábamos o su impacto en el tiempo no logra los objetivos que nos habíamos planteado, esto se debe a que cometimos un error en el proceso.

Cuando pensamos en la palabra control, es muy probable que el primer pensamiento que tengamos sea negativo. El control operativo o de gestión, suele estar vinculado específicamente con lo contable o administrativo. Es más, generalmente no incluimos a estas áreas en el proceso de planificación y las consideramos como algo relacionado con lo corporativo, lo empresarial, algo alejado de las causas sociales. No hay nada más alejado de este concepto. Cuando nos referimos a control operativo y de gestión, nos estamos refiriendo a estructurar adecuadamente y de manera sistematizada todo el proceso necesario para alcanzar un resultado de manera que nos permita aprender los procedimientos que nos ayudan a alcanzar el éxito, mejorarlo o corregirlos.

Hay varias maneras de realizar el control operativo y de gestión de proyectos e instituciones. Las organizaciones se organizan de distintas maneras y pueden ser más o menos desarrolladas en cuanto a su estructura, sin embargo podemos dividir el proceso de control operativo y de gestión en cuatro momentos:

La planificación La preparación La ejecución La verificación y aprendizaje

Es el momento en el que verificamos que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.Definimos el presupuesto sobre la cantidad de recursos necesarios (humanos y económicos) y los medios para alcanzarlos.

Es el momento en el que realizamos todas las acciones previas al evento específico: compras, contrataciones, reuniones preparatorias, talleres, diseño de materiales, etc.

Es el momento en el que realizamos la acción planificada o cuando alcanzamos el objetivo en tiempo o cantidad de actividades que hacen parte de un proceso.

Es el momento en el que evaluamos lo hecho y aprendemos sobre el trabajo realizado.

Mientras más preciso es el presupuesto de recursos y medios, mayor será la probabilidad de obtener un resultado exitoso.

Llevar a cabo el monitoreo claro, transparente y consecuente con lo planificado económica y operativamente es trascendental para saber si estamos haciendo el procedimiento correcto o hemos cometido algún error en la planificación.

Los procesos de monitoreo operativo y de gestión permiten disminuir los niveles de ansiedad en la realización de un evento o al culminar una actividad, y contar con una mejor preparación para cualquier imprevisto.

Independientemente del resultado, siempre hay lecciones para aprender de un proceso ejecutado y que aporta a la calidad de nuestra gestión.

Se lo define como el proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos de eficacia y eficiencia de las operaciones, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de los planes operativos, las leyes y reglamentos aplicables.

• El control operativo y de gestión es un proceso. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo.

• El control operativo y de gestión no es más que asegurarse tener en cuenta los procedimientos documentados en manuales de políticas y formas.

• El control operativo y de gestión sólo puede proporcionar una seguridad razonable, no absoluta, a la gestión de la entidad o proyecto.

• El control operativo y de gestión se orienta a la consecución de los objetivos en una o más categorías separadas pero superpuestas.

• El control operativo y de gestión nos permite aprender de los procesos exitosos e identificar las buenas prácticas

Comparemos el control operativo y de gestión con la realización de una comida a partir de una receta de cocina que encontramos en un recetario. Imaginamos entonces que hacemos la lista del supermercado, seguimos la receta verificando que no nos hayamos olvidado de nada, cocinamos, y antes de servir comparamos con la foto del recetario. Del sabor ya estamos seguros porque mientras fuimos cocinando fuimos verificando que su sabor sea agradable, fuimos “controlando” para asegurarnos que el resultado sea el correcto y que los pasos sean los indicados.1

Cuando llevamos un proceso de monitoreo operativo y de gestión como parte de nuestro control interno podemos garantizar (1) una operación eficiente y eficaz, (2) la presentación de informes financieros y operativos precisos, y (3) el cumplimiento de las leyes y reglamentos. Adicionalmente, es un elemento muy valioso en el momento de evaluar el impacto de nuestros resultados.

− Desarrollo de instrumentos relevantes para el efectivo control

Hay cuatro herramientas básicas para un efectivo monitoreo operativo y de gestión que debe manejar toda persona o grupo de personas que tengan la responsabilidad de ejecutar un proyecto o una actividad: (1) la planificación presupuestaria de recursos y medios, (2) la información de contexto y previsiones de riesgo,(3) el registro del desarrollo operativo y económico, y (4) la evaluación-aprendizaje. Como elementos adicionales se pueden incluir el plan de actividades y la planificación operativa integrada.

Uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones sociales tienen que ver con que generalmente se realiza un presupuesto basado en la experiencia y en cálculo “a ojo”. Si bien esto puede ser preciso, no permite contar con la suficiente información y un efectivo análisis de riesgos.

− La organización de la información como un sistema integral

La información que se va generando en el proceso de implementación de un proyecto es muy rica en datos que nos permiten mejorar y crecer profesional y técnicamente, ademas 1 Fuente de fotos del ejemplo “cocinando” - http://20centimetros.files.wordpress.com/2008/02/dsc03022.jpg- http://www.casadelosmilagros.com/imagen/galeria/pilar_cocinando.jpg- http://www.albertogonzalez.net/blog/uploaded_images/receta_trufas-719415.jpg - http://www.latati.com/blog/?p=3068

de facilitar la redacción de informes y cumplir con las normas impositivas y legales.

Además de los controles y procedimientos administrativos, es recomendable contar con una herramienta que consolide toda la información relevante para un efectivo control operativo y de la gestión. Aunque es posible llevar esta información en un documento de texto o una planilla impresa, es recomendable utilizar una planilla de cálculo. Esto nos asegura que las sumas y cálculos de porcentajes sean exactos.

La información a relevar ocupa tres elementos principales: (1) la gestión económica, (2) los resultados operativos, y (3) el seguimiento del resultado principal.

La gestión económica, refiere específicamente al registro de los gastos globales por etapas (meses, semanas, días) de los gastos totales que se realizan en cumplimiento de la actividad/es que se realizan en función de alcanzar el resultado esperado. Incluye tanto a las actividades que fueron presupuestadas como a las actividades imprevistas. Nos referimos a los gastos globales de la etapa, no al análisis y registro administrativo ya que ese es un proceso que necesariamente debe llevarse de manera independiente a la coordinación operativa. El seguimiento de la gestión económica nos permite verificar el normal desarrollo de los gastos. Siempre es útil registrar tanto el monto de dinero disponible como el monto del dinero presupuestado de manera de poder confirmar o no si nuestro presupuesto fue bien calculado o no.

El registro de los resultados operativos, refiere a la cuantificación de las acciones desarrolladas en función de las actividades necesarias para alcanzar el resultado esperado. Conviene visibilizar en el registro a todas las acciones o metas que se deben realizar.

El seguimiento del resultado principal es fundamental para saber si hemos alcanzado o no el objetivo. Salvo que el objetivo sea la realización de una acción individual (la promulgación de una norma jurídica o administrativa, una protesta, la construcción de un edificio, etc), visibilizar el progreso de nuestro accionar es crucial para comprobar que se avanza de acuerdo a lo previsto o si se deban tomar decisiones para corregir el rumbo de acción.

Ejemplo 1 - Monitoreo operativo y de gestión en un proyecto para la “Realización de talleres de sensibilización sobre VIH”

Nos hemos propuesto sensibilizar a 20.000 personas en al menos 500 eventos durante un año. Presupuestamos G. 300.000.000 (trescientos millones de guaraníes), pero conseguimos G. 286.500.000. Nos propusimos además (1) alcanzar de manera equitativa a los distintos géneros, (2) las distintas zonas geográficas del país, y (3) analizar el interés intergeneracional sobre el tema del VIH/sida.

Llevamos un control general de toda la información relevante de forma de poder ir visibilizando el normal desarrollo del proyecto. En este caso, haber alcanzado sólo el 9,4% del resultado en cinco meses de trabajo a pesar de que la cantidad de talleres es la esperada, no llama a evaluar si realmente era razonable el objetivo propuesto o si existe algún motivo externo por el cual nuestras acciones no sean efectivas.

Registramos todos los resultados secundarios esperados de modo que sea posible hacer analizarlos también durante el proceso.

En caso que nuestro análisis demuestre que el resultado no se está alcanzado con normalidad, estos datos nos permitirán tomar una determinación. Por ejemplo, si estamos intentando hacer talleres en las localidades erradas, o nuestro mensaje no es apropiado para la edad de nuestro público, etcétera.

Muchas veces las dificultades en alcanzar un resultado están relacionadas con factores externos al evento principal.

Tener en un solo documento toda la información relativa a nuestro proyecto nos permite evaluar correctamente el progreso de nuestro trabajo. En este caso, el bajo resultado podría estar en que no se está ejecutando proporcionalmente el dinero en función a la cantidad de meses y que los eventos realizados son mucho menos de los esperados.

b) Elementos que deben ser considerados para evaluar la consistencia entre la planificación y el proceso operativo y de gestión.

Diseño de herramientas para la verificación de los elementos principales de control interno (basadas en los principios de COSO - Committee of Sponsoring Organizations2):

− (1) ambiente o entorno de control: establece el fundamento para un sistema de control interno proporcionando la estructura y disciplina fundamentales.

− (2) evaluación del riesgo: implica la identificación y análisis por parte de la

2 C.O.S.O. es un comité que redactó un informe que orienta a las organizaciones y gobiernos sobre control interno, gestión del riesgo, fraudes, ética empresarial, entre otras. Dicho documento es conocido como “Informe C.O.S.O.” y ha establecido un modelo común de control interno con el cual las organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.

conducción —y no del auditor interno— de los riesgos relevantes para lograr los objetivos predeterminados.

− (3) actividades de control: o las políticas, procedimientos y prácticas que aseguran el logro de los objetivos de la conducción y que se cumple con las estrategias para mitigar los riesgos.

− (4) información y comunicación: sustenta todos los otros componentes del control comunicando las responsabilidades de control a los empleados/ejecutores y brindándoles información en tiempo y forma que les permita cumplir con sus funciones.

− (5) supervisión: cubre los descuidos externos de los controles internos por parte de la conducción o terceros externos al proceso, o la aplicación de metodologías independientes. La supervisión corresponde al control que se realiza sobre el propio control, por lo que conceptualmente se puede entender como un meta control.

Ambiente de control, está compuesto por el comportamiento que se mantiene dentro de la organización. Algunos de estos aspectos son la integridad y valores éticos de los recursos humanos, la atmósfera de confianza mutua, la filosofía y estilo de dirección, la estructura y plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento y políticas en materia de recursos humanos.

La integridad y valores éticos, contribuyen en forma significativa a la eficacia de las políticas y los sistemas de control de las empresas y permite influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de control más elaborados”. La dificultad en establecer valores éticos radica en la frecuente necesidad de atender intereses de las distintas partes que pueden ser contrapuestos. Es una tarea fundamental lograr equilibrio entre los intereses de la dirección, los de la institución, sus empleados, proveedores, pares, competidores y el público.

Algunas veces, una determinación incompetente de las metas y objetivos en la misma organización dificulta lograr conductas éticas incitando a los individuos que en ella trabajan a cometer actos fraudulentos, ilegales o poco éticos. Un ejemplo es poner énfasis en lograr o mostrar resultados a corto plazo. Esta premisa en principio inocente fomenta una condición que el personal debe cumplir y de no hacerlo pagará un costo. Por ello, para defender sus propios intereses, se ve tentado a hacerlo.

El riesgo es otro de los elementos que constituyen el control interno. Los riesgos son hechos o acontecimientos cuya probabilidad de ocurrencia es incierta pero no nula. La importancia de cada riesgo en el control interno se basa en su probabilidad de manifestación y en el impacto que puede causar en la organización.

El riesgo puede ser tanto interno como externo y comprende situaciones que imponen a la organización barreras para su crecimiento o inclusive para su supervivencia. Eliminar completamente el riesgo es una situación hipotética porque los factores a considerar son demasiados en un entorno donde el dinamismo es una constante. Sin embargo, existen muchas opciones para reducir el riesgo de que la organización sea afectada por amenazas. Una de ellas es precisamente un adecuado control interno que tiene el objetivo, en lo que respecta al riesgo, de mantener en observación las principales variables que comprenden los riesgos más importantes.

El principal responsable de considerar y tomar acciones contra los riesgos involucrados en el actuar de la organización es la alta dirección. Sin embargo, a partir de sus

observaciones y determinaciones, la responsabilidad de mantener control interno sobre los riesgos se propaga hacia el resto de la organización, tanto en dimensión vertical como horizontal. De esta manera se mantienen responsabilidades bien definidas en toda la organización pero manteniendo una estructura jerárquica en éstas.

Para identificar los riesgos más importantes es necesario realizar un mapeo de estos, que incluya la especificación de los dominios o puntos clave de la organización, las interacciones significativas entre la organización y los terceros, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar.

La coordinación tendrá la responsabilidad de identificar riesgos, siendo también importante que se analicen con la misma profundidad los factores que pueden contribuir a aumentarlos.

Las actividades de control son las normas, reglas “de qué debe hacerse” y procedimientos de control que se realizan en el entorno de las organizaciones con el fin de asegurar que se cumplen todas las operaciones y tareas que establece la Dirección superior dispuestas de tal forma que tiendan a la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los elementos de control interno. Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificulten la realización de los objetivos generales de la organización.

Información y comunicación, refiere a que en la actualidad, las organizaciones tienen acceso a un gran volumen de datos. Esto es debido a las herramientas que, en la actualidad, permitieron una mayor disponibilidad de los mismos. Estas herramientas son llamadas sistemas de información.

Dentro de los mencionados datos existen algunos que son relevantes para la consecución de los objetivos propuestos por la organización. Además de ser claros, deben ser obtenidos en tiempo y forma.

El grado de calidad de la información condiciona fuertemente la toma de decisiones de los individuos de la organización y pueden llegar a determinar si las decisiones son acertadas o no. Es necesario que los informes ofrezcan los suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz.

La calidad de la información dependerá de los siguientes factores:• Contenido: Está toda la información necesaria.• Oportunidad: Tiempo de obtención adecuado.• Actualidad: Información reciente.• Exactitud: Contiene datos correctos y precisos.• Accesibilidad: Fácil obtención por las personas autorizadas y denegación de acceso a las no autorizadas.

Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que compruebe que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Para lograr ésto se llevan a cabo actividades de supervisión continua, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas.

La supervisión continua se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y control, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones.

El alcance y frecuencia de las evaluaciones dependerá de la evaluación de riesgos y de la eficiencia de los procesos de supervisión.

Los sistemas de control interno evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Es decir que es necesario actualizar dichos procedimientos hasta hacerlos acordes a las variaciones que va sufriendo la organización a lo largo de su ciclo de vida.

d) Elementos básicos de auditoria. Definiciones útiles.− Programación y reprogramación

Generalmente las agencias de cooperación cuentan con procedimientos para programación y reprogramación. En líneas generales, programación refiere al proceso de asignación de los fondos disponibles en los gastos que se deben efectuar para la realización de un proyecto. No siempre obtenemos todo el dinero que se presupuesta, u obtenerlo lleva más tiempo del que se esperaba, es por eso que se debe programar la ejecución del dinero como primera actividad de la implementación de un proyecto. Reprogramación llamamos al acto de reasignar fondos a una acción o actividad distinta a la que originalmente habíamos previsto. Por regla general, siempre se debe informar y autorizar toda reprogramación de fondos y obtener la documentación necesaria que lo demuestre dado que en muchos países puede ser considerado como malversación de fondos.

− Consistencia de gastos

Por análisis de consistencia entendemos la correlación entre los escenarios de ingresos y gastos, y el desarrollo en la ejecución de los proyectos. Generalmente se visibiliza con el análisis porcentual de la ejecución de los gastos comparándolos con el resultado esperado.

− Rendición de cuentas operativa

La noción de rendición de cuentas operativa incluye, por un lado, la obligación de una institución (o personas responsables de ejecutar un proyecto en nuestro caso) de informar sobre el resultado obtenido, sus decisiones y de justificarlas en público. Por otro lado, incluye la capacidad de monitorear, evaluar o sancionar a las personas o instituciones responsables de esta ejecución por medio de procedimientos claros, transparentes, eficaces y eficientes.

Fin.

Este documento es de uso libre y gratuito en Internet. Podrá ser utilizado en parte o en su totalidad citando la fuente. Para más información o contrataciones de consultorías de monitoreo operativo y de gestión de proyectos sociales, pueden comunicarse con avazquez12@gmail.com