Guia 2. Alulema Noroña Valeria Elizabeth. Gestion Empresarial
Elizabeth Vargas 2
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PT-4
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO
Maestría en Administración de la Educación
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS
Los que suscriben hacen constar que el maestrista
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA
Perteneciente a:
Promoción Grupo Sede
2012 I QUILLABAMBA
Ha culminado la elaboración del Proyecto de Tesis titulado:
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 51027 DE
QUILLABAMBA
Por medio de esta constancia se autoriza su ejecución.
Cusco, 28 de diciembre del 2013.
Dra. MARIA HILDA ROZAS CACERES Dr. ELIAS MELENDREZ VELASCO
Coordinadora Escuela Post Grado DOCENTE ASESOR
ESCUELA DE POSTGRADO
PROYECTO DE TESIS
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA
INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
N°51027 DE QUILLABAMBA
AUTOR:
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA
ASESOR:
Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTION DEL CAPITAL HUMANO
TRUJILLO–PERÚ
2
2013
3
INDICE
N° de página
CARÁTULA.
I.GENERALIDADES
1.1. Título1.2. Autor1.3. Asesor1.4. Tipo de investigación1.5. Línea de investigación1.6. Localidad1.7. Duración de la investigación
II.PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1 . Realidad Problemática2.2. Formulación del problema2.3. Objetivos
2.3.1. General2.3.2. Específicos
2.4. Antecedentes2.5. Justificación2.6. Marco Teórico2.7. Marco conceptual
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio3.2. Diseño de investigación3.3. Hipótesis (si corresponde)3.4. Identificación de variables
3.4.1.Operacionalización de variables
3.5. Población, muestra y muestreo3.6. Criterios de selección (si corresponde)3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos3.8. Validación y confiabilidad del instrumento (si corresponde)3.9. Métodos de análisis de datos3.10. Consideraciones éticas (si corresponde)
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS4.1. Recursos y Presupuesto4.2. Financiamiento4.3. Cronograma de Ejecución
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ANEXOS (si corresponde)
4
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Título: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
1.2. Autor :
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA
1.3. Asesor
Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO
1.4. Tipo de investigación
El presente estudio corresponde al tipo de estudio descriptivo-
correlacional, la cual trata de establecer la relación existente entre
el liderazgo directivo y el clima institucional existente en la
Institución Educativa n° 51027 de Quillabamba.
1.5. Línea de investigación
Gestión del capital humano
1.6. Localidad
Provincia de La Convención, distrito de Santa Ana.
1.7. Duración de la investigación
Inicio: Noviembre 2013
Culminación: Julio 2014
5
CAPITULO II
PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1. Realidad Problemática.
Las instituciones educativas están pasando por ciertos momentos críticos en
lo referente a la falta de liderazgo y el clima institucional debido a las
deficiencias en los niveles de organización y eficiencia en la administración
educativa, sin embargo frente a las constantes exigencias en el cambio por
parte de los actores pudo más la prepotencia y la indiferencia, en su afán de
desorientar la direccionalidad de nuestra labor educativa.
Los maestros estamos comprometidos en el que hacer educativo , además el
recurso humano con el que cuenta el magisterio es una alta potencialidad, los
compromisos expresados se pueden objetivizar, haciendo uso la mayor
criticidad, creatividad, cooperación y compromiso a través del ejercicio de un
liderazgo en la gestión educativa, en función a nuestras realidades específicas.
Para comprender la importancia y trabajar con una asertiva planificación,
organización, toma de decisiones y la práctica de comunicación asertiva , urge
que cada uno de los actores comprendidos cómo directores de las instituciones
y asuman nueva mentalidad, relaciones humanas más positivas, nuevos
sentimientos y nuevas acciones a fin de convertirse en protagonistas
principales del desarrollo educativo.
En la actualidad el servicio educativo busca el desarrollo de las capacidades
básicas y la formación integral, los temas de facilitación social, a partir del líder
y liderazgo, sostenida en un pensamiento creativo que prioriza la participación
en los espacios democráticos y toma de decisiones para orientar las
habilidades del bienestar colectivo en los directores de las instituciones
educativas.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones
educativas públicas, con agentes educativos que de manera activa en el
proceso de logro de adecuado clima organizacional en los diferentes entes de
la institución educativa, indispensable en una auténtica sociedad del
6
conocimiento. También el clima institucional pasa por varios factores tanto
como internos y externos en una institución vemos que cada persona es un
mundo distinto a otra persona, por sus propias necesidades, intereses,
capacidades, virtudes y defectos, sin embargo a las diferencias si podemos
convivir juntos en armonía si es que hemos aprendido a respetar las opiniones
ajenas, cumpliendo con nuestros deberes como trabajadores, sin necesidad
que nos estén haciendo recordar nuestras funciones, porque cada quien
conoce mejor que nadie, que debe y que no debe hacer. Los conflictos se
generan precisamente cuando incumplimos nuestras funciones.
El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del
liderazgo directivo en el clima organizacional de Institución Educativa N° 51027
¨Juan De La Cruz Montes Salas¨ de Quillabamba, distrito de Santa Ana,
Provincia de La Convención.
Los trabajadores de la Institución Educativa N° 51027 de Quillabamba, no es
ajena a los problemas y se observan, las decisiones verticales en función a los
grupos no
dando alternativas de solución a la problemática de la institución.
Los trabajadores son tratados sin equidad, las relacione interpersonales dentro
de la comunidad educativa no son exitosas, armoniosas, colaborativas,
también hay una escasa identificación del personal en el colegio debido a la
poca participación de los acuerdos tomados.
No existe la comunicación fluida y oportuna entre la comunidad educativa, no
se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás evidenciándose la
falta de relación con su rol de líderes, por lo que se infiere deficiencia en la
toma de decisiones, en el apoyo y estimulo que debe poseer un director
educativo para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de
generar un clima organizacional favorable que sea democrático, participativo y
gestionador.
Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el
trabajo de equipo y este es el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la
7
incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa, la
incapacidad de líder para motivarlo, así como propiciar buenas relaciones
interpersonales. No siempre la interacción con nuestros pares y demás
compañeros de trabajo son como quisiéramos. Del trabajo en si van surgiendo
conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o
negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra
labor, calidad de trabajo y trato hacia nosotros mismos.
Por lo tanto con nuestra investigación pretendemos mostrar la importancia de
un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. Para poder dar respuesta
a las preguntas planteadas es necesario señalar también las deficiencias en el
liderazgo directivo y el clima institucional que se dan en las instituciones
educativas a nivel general en el ámbito del distrito de Santa Ana –
Quillabamba.
2.2. Formulación del problema
“Consiste en plantear un conjunto de interrogantes o preguntas acerca del
problema de la realidad. Formular el problema no es sino afinar y
estructurar más formalmente la idea o tema de
investigación”( Hayman;1981; p3).
La formulación del problema es un conjunto de interrogantes a los que la
investigación tiende a dar respuesta. Las cuestiones o preguntas orientan
la investigación, a la búsqueda de las causas y consecuencias del
problema. Por ejemplo:¿ en qué medida el liderazgo directivo influye en el
clima institucional de la I.E. N° 51028 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba?
2.2.1. Problema General.
¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de
la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
8
2.2.2. Problemas específicos
¿Cuál es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la percepción
de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco
2013?
¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional en la percepción
de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco
2013?
¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y
las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N°
51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de
La Convención Cusco 2013?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima
institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes
Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco - 2013.
2.3.2. Objetivos Específicos
Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de
los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco
2013.
Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de
los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco
2013.
9
Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del
liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la
Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
2.4. Antecedentes
En la búsqueda de información respecto a antecedentes de trabajos que
guardan relación con nuestro trabajo encontramos los siguientes:
NACIONAL
Titulo: Liderazgo y clima organizacional en la Institución Educativa Isaiah
Bowman de Tacna.
Autor: María Antonieta VELASQUEZ CABRERA
Institución: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohman
Lugar: Tacna
Año: 2000
Metodología: Descriptivo - Correlacional
Conclusiones:
El objetivo de un liderazgo eficaz es el crear y desarrollar un clima dentro
de la organización o en el equipo que posibilite el alcanzar el rendimiento
pretendido y la satisfacción esperada por cada uno de los miembros de la
organización.
Verificamos, a lo largo de este trabajo, que no se trata de una tarea fácil,
debido a las innumerables variables que es necesario considerar. Pero los
estudios considerados nos permiten, por otra parte, concluir que existen
unos caminos que son los más facilitadores que otros.
Como conclusión fundamental que para que exista un buen clima en la
organización /equipo es vital que los responsables ejerzan un liderazgo
eficaz, lo que necesita una gran flexibilidad en la adopción del estilo de 10
liderazgo adecuado para cada situación y por el desarrollo de una cultura
de equipo propia, que una a todos sus miembros alrededor de los mismos
objetivos.
Comentario:
El liderazgo es fundamental en el buen funcionamiento y una buena gestión
de Redes Educativas y la tesis que presentamos como antecedente guarda
relación porque se habla de un liderazgo eficaz y un clima institucional
favorable que también nuestra tesis propondrá para el buen
funcionamiento y de ese modo que se fortalezcan las Redes Educativas y
de una verdadera descentralización de nuestra educación.
Se toma testimonios del trabajo en redes porque no se encontraron más
antecedentes a nivel nacional, regional y local.
REGIONAL
TITULO: “Grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales
y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la
Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de Pisac-Calca”.
Institución: Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco
Año: 2005
Lugar: Cusco
Metodología: Descriptivo –Correlacional
AUTOR: VALENCIA VASQUEZ, Juan
CONCLUSIONES.
El liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno
por los trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo
Tambohuacso de Pisac-Cusco en estudio, pero para un 38% de
trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada
valoración al personal ni muestran ser proactivos.
11
Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los
trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso
de Pisac-Cusco en estudio son regulares, que lo tipifican como
deficientes.
Comentario.- El clima organizacional predominante percibido por los
trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de
Pisac-Cusco es regular, lo cual perjudica a la Institución Educativa ya
que afecta el comportamiento del personal.
ANTECEDENTE REGIONAL.
TITULO: el liderazgo del director y el desempeño del nivel profesional del
docente en la gestión de la calidad educativa de la facultad de educación
de la Universidad Mayor de San Marcos en la especialidad de ciencias
histórico sociales durante el año académico 2005 – ll
Autor: Manuel Ángel Gutiérrez rubio
Institución: Universidad Mayor de San Marcos
Año: 2008
Lugar: Lima
Metodología: Tipo: Básico. Diseño: No Experimental. Nivel: Transversal.
Conclusiones:
• Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores se
asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .000
< 0.05) en la Facultad de Educación en un 95%. 4. Se puede afirmar con
un 95% que el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se
asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .878
> 0.05).
• El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relación
directa entre el Estilo de Liderazgo de la dirección con la Gestión de la
Calidad Educativa (p = .000 < 0.05). 6.- Se observa que todavía existe una 12
pequeña disyuntiva entre el estilo de liderazgo que se muestra y las formas
de acción que realiza la dirección dentro de la Facultad de Educación en la
Especialidad de Historia y Geografía. Comparaciones El curriculum influye
en calidad de la gestión administrativa (P = 0.00). Obregón. Se ha hallado
un grado de relación significativa entre los Objetivos Curriculares y la
Gestión de la Calidad Educativa (p = .010 < 0.05) en la Facultad de
Educación en la Especialidad de Historia y Geografía. El curriculum y el
sistema de soporte influyen en la calidad de la gestión del proceso de la
formación profesional (P = 0.00). Obregón. -Se puede afirmar que existe
influencia significativa entre estructura curricular, el tipo de liderazgo de los
directores y el nivel de desempeño profesional de los docentes en la
Gestión de la Calidad Educativa de los estudiantes de la Facultad de
Educación en la especialidad de Historia y Geografía de la U.N.M.S.M. (p =
.000 < 0.05) en un 95%. Otras Investigaciones Nuestra Investigación
• El estilo adecuado del director que puede incrementar el desempeño de
los docentes es el estilo democrático y situacional que motiva a los
docentes, y prioriza el aspecto académico y la formación integral de los
educandos. Rincón. Los estilos de liderazgo más adecuados que permiten
el cumplimiento de metas institucionales en los centros de estudios son los
estilos de liderazgo situacional y el estilo democrático de los directores.
Rincón. El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relación
directa entre el Estilo de Liderazgo de los directores y el desempeño
docente en aula con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .000 < 0.05).
El factor desempeño docente incrementa el rendimiento académico de los
estudiantes con un peso de 1,42. Domínguez. El factor métodos didácticos
también influye significativamente incrementado el rendimiento académico
de los estudiantes en 1,26. Domínguez Se puede afirmar con un 95% que
el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se asocian
significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .878 > 0.05).
El dominio de la asignatura se evaluó con la calidad académica de los
alumnos, obteniendo un valor experimental de 8,06 mayor que el 3,48 lo
que permite ratificar la hipótesis alterna, que manifiesta que el dominio de
13
la asignatura del docente influye en la calidad académica de los alumnos.
Sáenz. Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores
se asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p
= .000 < 0.05) en la Facultad de Educación en un 95%. Otras
Investigaciones Nuestra Investigación
• Se sugiere estimular los principios que guían a la Facultad de Educación
en la Especialidad de Historia y Geografía, su concepción filosófica,
pedagógica y de gestión que llevarán a consolidar el perfil del futuro
egresado de la facultad tanto en lo académico y en lo formativo.
2. Estimular la ejecución del curriculum de la Especialidad diseñando
sistemas de control durante todo el proceso y haciendo participe a los
estudiantes en la fase de evaluación.
ANTECEDENTE LOCAL.
Título: “Liderazgo del Director y gestión pedagógica de la institución
Educativa N° 50273 de Santa Teresa- la Convenció- Cusco”
Autor: Luis Gonzales Parí
Institución: Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
Año: 2011
Lugar: Santa Teresa-Canas-Cusco
Metodología: Tipo de investigación: Básico-sustantivo
Nivel de investigación: Descriptivo-Explicativo
Conclusiones:
1.- El nivel de desempeño de los profesores de la institución educativa N°
50273 Virgen del Carmen de Santa Teresa, es considerado deficiente por
la mayoría de los estudiantes encuestados. Esto es respaldado por el
incumplimiento de las funciones de planeamiento, organización, dirección,
monitoreo y acompañamiento eficaz a los estudiantes además la
14
inasistencia y permanencia en la institución educativa es evidente a las luz
de las encuestas.
Por otro lado optan por un tipo de liderazgo vertical, pocos profesores
apuestan por el cambio ya que se deduce de las encuestas que hay miedo
al cambio de paradigmas y se apoyan mucho en la normatividad, dejando
poco espacio para la innovación y el desarrollo de la imaginación.
2.-El tipo de liderazgo que se da en los directores de la institución
educativa N°50273 de Virgen del Carmen-Santa Teresa-la Convención-
cusco es autoritario, el 85% y solo el 15% consideran democrático o
constructivo esto significa que el mayor porcentaje de los profesores optan
por un tipo de liderazgo que no permite desarrollar en toda su dimensión a
los educandos, por lo que los estudiantes dado su situación social,
económica, cultural desean tener ejemplos de emprendimiento para dejar
atrás sus actuales condiciones.
3.- Los estudiantes tienen muchas potencialidades y no son
adecuadamente estimuladas por los profesores y por eso muchos de sus
talentos y habilidades están aletargados como por ejemplo en las
actividades deportivas, artísticas, interpersonales, cinéticas, medio
ambiente, comunicativas, interpersonales, lógicas espaciales; esto por
tener un estilo de liderazgo autoritario por parte de los profesores su
predisposición para aferrarse a lo conocido y resistirse al cambio.
2.5. Justificación
“La justificación consiste en expresar las particularidades mas relevantes
del problema por investigar, esto es consiste en justificar las razones
fundamentales que motivan el estudio. La justificación nos indica por que
debe hacerse la investigación, que resultados pueden ser de gran utilidad,
porque es conveniente llevar a cabo la investigación y cuales son los
beneficios que se derivaran de ella” (ENCINAS RAMÍREZ,Irma.1987. 99)
15
2.5.1. Justificación legal
La presente investigación tiene base en los siguientes documentos
legales:
Constitución Política del Perú.
Artículo 14º. “La educación promueve el conocimiento, el
aprendizaje y la práctica de las humanidades, la conciencia, la ética,
las artes, la educación física, preparar para le vida y el trabajo y
fomenta la solidaridad”
Artículo 15º: “El profesorado en la enseñanza oficial es carrera
pública. La ley establece los requisitos para desempeñarse como
director o profesor de un centro educativo, así como sus derechos
y obligaciones. El estado y la sociedad procuran su evaluación,
capacitación, profesionalización y promoción permanentes.
El educando tiene derecho a una formación que respete su
identidad, así como al buen trato psicológico y físico.
Toda persona, natural jurídica, tiene el derecho de promover y
conducir instituciones educativas y el de transferir la propiedad de
estas con forme a la ley”.
La constitución Política es clara cuando señala que la educación
promueve el conocimiento, el aprendizaje y la práctica de las
humanidades, etc. Quien asume esta noble labor, son los
docentes que con la vocación de servicio que los caracteriza
preparan al estudiante para la vida, el trabajo y fomenta la
solidaridad. En esta medida, el buen desempeño docente
dependerá de un clima organizacional adecuado.
Ley General de Educación:
Artículo 2º “Concepto de la educación. La educación es un
proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo
de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las
personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creación
de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional,
16
latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones
educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”.
Artículo 58º: “En la educación Básica, es requisito indispensable
el titulo pedagógico para el ejercicio de la docencia. Profesionales
con títulos distintos de los profesionales en educación, ejercen la
docencia si se desempeñan en las áreas afines a su especialidad.
Su incorporación en el escalafón magisterial está condicionada a
la obtención del título pedagógico o post grado en educación.
Artículo 59º.-“Las áreas de desempeño laboral del profesor son
la docencia, la administración y la investigación. Los cargos del
director y subdirector o sus equivalentes son administrativos y a
ellos se accede por concurso público.”
La educación como proceso de aprendizaje y enseñanza,
desarrollada en las Instituciones Educativas, requiere ser dirigida
por profesionales especializados en las diferentes áreas de
desempeño docente acompañado de un Clima organizacional
favorable en el ambiente laboral.
Reglamento interno de la Institución Educativa
Articulo nº 48.- Son funciones del docente:
a) Participar en la elaboración, ejecución y evaluación del plan
anual de trabajo de la Institución Educativa
b) Evaluar el proceso de enseñanza y aprendizaje de acuerdo
con las normas vigentes y cumplir con la elaboración de la
documentación correspondiente.
c) Participar en actividades programadas de investigación y
experimentación e nuevos métodos y técnicas de trabajo
educativo.
2.5.2. Justificación científica
Los colegios, al igual que otras organizaciones dependen de la
autogestión de equipos multifuncionales para llevar a cabo las
tareas en forma efectiva. No obstante, es el Director quien deberá
17
clarificar al equipo la misión y el propósito de la organización. Para
llevar a cabo su labor, el Director debe reunir ciertas condiciones.
Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones participativas,
requiere de congruencia de valores personales con las metas de la
organización, preparación de destrezas de procesos grupales,
habilidades instruccionales y líneas claras de autoridad y
responsabilidad. Valoriza las destrezas comunicacionales - orales
y escritas – y por sobre todo debe tener muy arraigadas las
destrezas interpersonales. Además, el lider efectivo debe ser
visible, asequible y con buen sentido del humor.
De acuerdo a este contexto, el nuevo rol del Director,
(según Poplin –1992, Educational Leadership) debe ser el de servidor de
la visión colectiva, el editor, el animador, el resolvedor de problemas, el
que busca los recursos, y además no sólo debe estar conciente del
cambio, sino animarlo en otros.
Un buen líder conoce quiénes son sus profesores. Este líder comparte
la genuina creencia que “ los miembros de su equipo de profesores son
personas capaces de articular el sueño y la visión que los une en el
proceso de aprendizaje, en el clima, en el currículum y en los planes
futuros ”.
Liderazgo: Una forma de servir.
“Las teorías modernas de liderazgo y gerencia han
evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el
líder obtiene poder del servicio a sus seguidores”.
( David FISCHMAN, 2001.23)
(CHIAVENATO.2002.345) El Clima institucional, se refiere a “la
calidad del ambiente de la organización que es percibido o
experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente
en su comportamiento”.
Por consiguiente, el clima organizacional se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, las cuales son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
18
desempeñan en ese ambiente, y tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
Koys y DeCotiis (1991).- señalan que estudiar los climas en las
organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un
fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin embargo, se ha
producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima
como constructo.
1.3.3. JUSTIFICACIÓN PEDAGÓGICA
La pedagogía social entendida como educación social y esta a su
vez enfocada en dos cosas fundamentales: La socialización del
individuo y la atención a las necesidades educativas sociales
humanas y en ella en importante tener en cuenta al hombre como
un ser social destinado a vivir en sociedad. La educación juega un
rol trascendental en el desarrollo de potencialidades las cuales las
realiza en un ambiente escolar en constante interrelación con los
docentes (Su misión el de formación intelectual de las nuevas
generaciones y su preparación para la inserción futura en la
sociedad), estudiantes y padres de familia.
2.6. Marco Teórico
2.6.1. El Liderazgo.
El liderazgo juega un papel central en una determinada organización, puesto
que es el líder quien dirige hacia el logro de metas. Los líderes deben tener
la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir
en los demás.
Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen inglés y su
significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia, autoridad” .
Algunos autores lo definen liderazgo como “el proceso de dirigir e influir
en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (STONER,
FREEMAN Y GILBERT. 1997.514).19
El liderazgo se entiende como “el proceso de influir en las actividades
que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta”
(MARTÍNEZ. 2003.237).
De acuerdo con estas definiciones, se podría sostener que el liderazgo es
uno de los aspectos más importantes de la administración, pero no lo es
todo. El éxito de una organización depende fundamentalmente de la calidad
del liderazgo, pues es el líder quien frecuentemente dirige hacia la
consecución de metas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear
y organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en los demás
para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes
deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les
proporciona los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o
necesidades. Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de
liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Existen varios
tipos de ejercer el liderazgo como son:
Autocrático: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la
responsabilidad; se caracteriza por dar órdenes y espera el
cumplimiento de las mismas por lo que se basa en el uso de la fuerza.
Suele acompañarse de un sistema legal que lo apoya, aunque en
muchos casos, resulta una condición innecesaria. Decide las actividades
y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basándose en
amenazas y castigos.
Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se
escuda en la benevolencia y en el aparente interés por el beneficio de la
gente y la preocupación expresada por el bien de las personas, los
justifica de todo lo que hagan. Este tipo de liderazgo es frecuente en las
empresas de corte familiar. La historia los ejemplifica además con las
famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones de alta
rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de
corte paternalista.
Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que
evita usar su poder y responsabilidad. El líder no se preocupa por lo que
20
está sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores.
Predomina un exceso de confianza. Le otorga a los subordinados un alto
grado de independencia operativa. En la práctica no funciona puesto que
propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.
Democrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la
autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un
sistema de igualdad de derechos y de deberes. Existe participación de
los trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo que el líder
y el grupo actúa como una unidad social. Se informa a los subordinados
sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en
cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.
Situacional: Es el liderazgo más adecuado, efectivo y conveniente para
una determinada organización. Su característica principal es que se
ejerce de acuerdo con las circunstancias que se presentan. Requiere de
una gran capacidad de adaptación y un excelente manejo de recursos
personales, para el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de orden
práctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organización
pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es
indispensable para el logro de los objetivos previstos. Los gerentes deben
tener la capacidad para planear y organizar. Así el liderazgo exitoso
depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y no de las
características personales de cada gerente, las cuales son fijas.
A.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA EL ÉXITO DE LAS
ORGANIZACIONES.
Los líderes son personas indispensables ya que son los conductores de las
organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a
conseguir el éxito de la misma.
El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y
aceptación de otras personas (sus seguidores) y logra que éstas trabajen
en pos de los objetivos fijados por la organización.21
De acuerdo con lo expresado anteriormente, el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.
Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con
seguidores, lo que convierte a una persona en un líder es la
disposición de persuadir a los demás. Ahora bien, esa disposición de
los demás de seguir al líder no es casual sino que, en general, las
personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarán los
medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y
aspiraciones. De ahí, la importancia del tiempo que dediquen los
lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente (STONER,
FREEMAN Y GILBERT. 1999.76).
.Actualmente el rol de un líder es de vital importancia para la supervivencia
de cualquier organización por ser el jefe quien debe guiar, dirigir y lograr
que todo camine con éxito. Una institución puede tener una planeación
adecuada de control y procedimiento de una organización pero puede tener
un desequilibrio por la falta de un ideal apropiado.
B.- EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Y EL DESARROLLO DE UN CLIMA
INSTITUCIONAL POSITIVO Y PARTICIPATIVO.
La escuela es el espacio institucional que reúne docentes directivos,
docentes de aula, alumnos, padres y apoderados con una cultura propia que
procura aprendizajes significativos. Lo anterior involucra un conjunto de
acciones que requieren ser conducidas por un líder, director o administrador
educacional. Al respecto, Robbins,S. (1994) señala que existen discusiones
respecto a diferencias conceptuales de los términos liderazgo y administración,
las que radican en la motivación, manera de actuar y pensar. Mientras los
administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor
que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para
establecer metas y tomar decisiones, los líderes trabajan en puestos que
implican muchos riesgos; establecen un curso de acción con visión de futuro,
después atraen a las personas comunicándoles esta visión y son fuente de
inspiración para que superen los obstáculos.
22
“El liderazgo es el arte de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales”(David
FISCHMAN. 2 000. p 32).
En consecuencia se puede definir el liderazgo como un proceso de influencia
que se da a través de la comunicación entre dos o más personas.
C.- CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LIDERAZGO
Es el que sabe y manda, da órdenes para que otros las obedezcan. Este
tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural,
cuando se carecía de los conocimientos y la información para formar
criterios propios sobre las distintas situaciones, principalmente de los
asuntos políticos, del estado, la economía, el poder y la sociedad. Dentro de
esta antigua concepción, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de
individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para
dominar e influir en las personas.
ERRORES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO TRADICIONAL:
Se confunde liderazgo con carisma.
Se debe nacer líder para serlo.
Sólo se necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula.
Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender
ni desarrollar.
Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar
amigos.
D.- NUEVO CONCEPTO DE LIDERAZGO
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas , capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la
organización, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y
metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la
satisfacción de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo
organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de
23
líderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y
proyectos de una organización, por medio de las que se busca el logro de
objetivos y metas.
EL NUEVO LIDERAZGO:
Es una capacidad en constante movimiento, no estática.
Está en permanente desarrollo y crecimiento.
No es un don sobrenatural de las personas.
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos
educativos y en las experiencias sociales.
VALORES DE UN LIDER:
Confianza en sí mismo.
Visión
Fe en la misión personal y del grupo.
Pasión.
Ética
Energía
Actitud positiva
Receptivo, participativo, comunicativo
Estratega, flexible, emprendedor e innovador
Capaz de apreciar
Trabaja en equipo
E.- TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE EL LIDERAZGO
Respecto del liderazgo existen diversas teorías, pero esta investigación
estará referida a dos corrientes contemporáneas que tienen como elemento
común, el análisis del liderazgo desde una posición similar a la de una
“persona común y corriente”. La primera es un enfoque tradicional y
corresponde al “Liderazgo Transaccional”, y la segunda más moderna
conocida como “Liderazgo Transformacional”.
24
1.- LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este enfoque señala que sus líderes identifican la tarea y la exigencia
para que sus subordinados alcancen los resultados deseados. Además, se
dan cuenta lo que los subordinados necesitan, desean, y les hacen ver
cómo al esforzarse para realizar el objetivo quedarán satisfechas esas
necesidades. Estos esfuerzos le dan sentido a la dirección y en cierta
medida estimulan a los subordinados para lograr esos objetivos
previamente acordados. Este enfoque tradicional es conocido como
liderazgo transaccional. Las teorías que representan este tipo de liderazgo
son:
La teoría de los atributos del liderazgo: propone que este es sólo un
atributo que unas personas adjudican a otras: inteligencia, personalidad
abierta, clara habilidad para hablar, agresividad, etc. En el terreno de la
organización, el marco de los atributos se refiere a las condiciones en las
cuales las personas aplican al liderazgo para explicar los resultados de
la organización.
Teoría del liderazgo carismático: es una ampliación de la teoría de los
atributos. Los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana
o extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas. Según Robbins,
las últimas investigaciones muestran gran correlación entre el líder
carismático y la satisfacción y el rendimiento de sus seguidores.
El líder transaccional motiva o guía a sus seguidores hacia metas
establecidas, aclarándoles los requisitos los roles y actividades.
2.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
“Este tipo de líder hace que sus seguidores vayan más allá de sus
intereses personales para alcanzar el bien de la organización. Además es
capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores”
(Bernard BASS, 1985 p. 31). .
La acción colectiva del liderazgo transformacional genera enriquecimiento
a aquellos que participan en el proceso . Hay esperanza, optimismo y
energía. En esencia, el liderazgo transformacional es un liderazgo que
facilita la redefinición de la misión y de la visión de las personas, una
25
renovación de su compromiso y de la reestructuración del sistema para el
logro de las metas.
Una dirección basada en este liderazgo descansa en una cultura
poderosa para influenciar la dirección de los empleados y reducir la
diferencia de status dentro de la organización. Esta basada en una forma
diferente de poder que es consensual y facilitador. El poder facilitador
enseña al personal del colegio a unir todas sus capacidades colectivas
para resolver los problemas.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES TRANSACCIONALES Y
TRANSFORMACIONALES
LIDER TRANSACCIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo. Promete recompensas por buen rendimiento, recoge logros.
Carisma: ofrece un sueño y una sensación de misión. Infunde orgullo, respeto y confianza..
Administración por excepción (activo):Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas
Inspiración: comunica grandes expectativas, usa símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propósitos con gran sencillez.
Administración por excepción (pasivo):Sólo interviene cuando no se satisfacen los estándares.
Estímulo intelectual: alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta a los problemas.
Laissez –Faire (dejar hacer): Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones.
Consideración Individualizada: presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja.
El liderazgo efectivo requiere un enfoque que transforme los
sentimientos, actitudes y creencias de los seguidores. Es importante
conseguir que los seguidores crean en ellos mismos y en las metas de la
organización.
Fullan (1992), señala lo siguiente:
“Mi visión”, “Mis profesores”, “Mi escuela” son actitudes comunes
que sugieren propiedad de la escuela; es más personal que colectiva, impuesta
más que ganada, y jerárquica más que democrática. Con visiones como estas,
los profesores rápidamente reprimen sus voces. La gestión se convierte en
manipulación. (P.19, Educational Leadership).
26
La visión del Director debería estar dispuesta y abierta a los
cambios.
F.- CARACTERISTICAS PERSONALES DEL LIDER. EL NUEVO ROL.
Los colegios, al igual que otras organizaciones dependen de la
autogestión de equipos multifuncionales para llevar a cabo las tareas en forma
efectiva. No obstante, es el Director quien deberá clarificar al equipo la misión y
el propósito de la organización. Para llevar a cabo su labor, el Director debe
reunir ciertas condiciones. Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones
participativas, requiere de congruencia de valores personales con las metas de
la organización, preparación de destrezas de procesos grupales, habilidades
instruccionales y líneas claras de autoridad y responsabilidad. Valoriza las
destrezas comunicacionales - orales y escritas – y por sobre todo debe tener
muy arraigadas las destrezas interpersonales. Además, el líder efectivo debe
ser visible, asequible y con buen sentido del humor.
De acuerdo a este contexto, el nuevo rol del Director, (según
Poplin –1992, Educational Leadership) debe ser el de servidor de la visión
colectiva, el editor, el animador, el solucionador de problemas, el que busca los
recursos, y además no sólo debe estar consciente del cambio, sino animarlo en
otros.
Un buen líder conoce quiénes son sus profesores. Este líder
comparte la genuina creencia que “ los miembros de su equipo de profesores
son personas capaces de articular el sueño y la visión que los une en el
proceso de aprendizaje, en el clima, en el currículum y en los planes futuros ”.
Liderazgo: Una forma de servir.
“Las teorías modernas de liderazgo y gerencia han
evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el líder
obtiene poder del servicio a sus seguidores”. (David
FISCHMAN, 2001.23)
2.6.2. Clima Institucional.
Según (RODRÍGUEZ.1995.16) Clima institucional se refiere a los siguientes
aspectos:
27
Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización,
condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias,
etc.
Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, etc.
Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o
departamentos, comunicaciones, etc.
Características personales de sus miembros como actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, tensiones y estrés.
El Clima institucional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo
desafiante e importante. Desde el momento en que la actividad educativa supone
la interacción de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones,
necesidades, conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera
una atmósfera que hemos llamado clima. El Clima es producido por esa
interacción entre personas, cosas y tecnología, pero al mismo tiempo moldea y
dirige a esas personas. Desde el momento en que la educación es un intento por
colaborar al crecimiento de las personas, en su integralidad, es claro que el clima
es asunto de mayor interés y preocupación.
“El clima institucional constituye una configuración de las
características de una organización, así como las características
personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Dicho clima
posee importantes características, entre las que se puede resaltar que
tiene cierta permanencia, posee un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de una empresa, afecta el grado de
compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta,
siendo afectado por los comportamientos o actitudes de los miembros de
la organización, perturbando a su vez, dichos comportamientos y
actitudes” (BRUNET y Otros. 1997:42)
Existen diversos estudios realizados sobre el tema
28
A.-MEDICION DEL CLIMA INSTITUCIONAL.
Suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una
Institución, algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen
distintos instrumentos metodologías y encuestas para medir el clima
institucional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades
o variables en dos partes: una, el clima institucional existente en la
actualidad, y otra, el clima institucional como debería ser. La brecha entre
ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga. De ahí que el Clima Organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos.
B.- CLIMA INSTITUCIONAL REFERIDO A INSTITUCIONES DE CARÁCTER
EDUCATIVO.
El conjunto de propiedades medibles de un ambiente educativo, según son
percibidas por quienes trabajan en él. Para las instituciones resulta
importante medir y conocer el clima institucional, ya que este puede impactar
significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima institucional puede hacer la diferencia entre una I. E. de buen
desempeño y otra de bajo desempeño.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional en una
entidad educativa, se originan de una gran variedad de factores o variables;
es por ello que en los procesos de desarrollo organizacional es muy
importante considerar estos factores como lo son: liderazgo, toma de
decisiones, comunicación, relaciones interpersonales y motivación;
29
elementos básicos que definen las causas y efectos del clima
organizacional.
C.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Los factores organizacionales (externos e internos) repercuten en el
comportamiento de los miembros de una institución y dependen de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos.
Estas apreciaciones derivan en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organización.
“Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen
sobre el desempeño de los miembros dentro de la misma y dan forma
al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no
influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores” (BUSTOS.
2004.65)
Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o
laboral son las piezas claves para el éxito de una empresa, porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Para la
presente investigación consideraremos los siguientes factores: liderazgo,
toma de decisiones, comunicación, relaciones interpersonales, y motivación.
D.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA INSTITUCIONAL
Koys y DeCotiis (1991), señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha
sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin
embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima
como constructo. Señala que los factores que influyen en el Clima Institucional son los
siguientes:
AUTONOMIA.- Percepción del trabajador acerca de la
autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de
decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y
prioridades.
30
COHESION.- Percepción de las relaciones entre los trabajadores
dentro de la organización, la existencia de una atmósfera amigable y de
confianza y proporción de ayuda material en la realización de las tareas.
CONFIANZA.- La percepción de la libertad para comunicarse
abiertamente con los superiores, para tratar temas sensibles o
personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación no
será violada o usada en contra de los miembros.
PRESION.- La percepción que existe con respecto a los estándares de
desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.
APOYO.- La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y
tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el
aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la
represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
RECONOCIMIENTO.- La percepción que tienen los miembros de la
organización, con respecto a la recompensa que reciben, por su
contribución a la empresa
EQUIDAD.- La percepción que los empleados tienen, acerca de sí
existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la
institución.
INNOVACION.- La percepción que se tiene acerca del ánimo que se
tiene para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de
trabajo, en dónde tenga poco o nada de experiencia.
31
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio.
El tipo de estudio que desarrollaremos es principalmente descriptivo
correlacional, que consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo, o grupo, en este caso sobre el liderazgo directivo y que puede
afectar en el clima institucional. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2001) estas investigaciones se llevan a cabo cuando el objetivo es describir
situaciones específicas, es decir, la manera en que se manifiesta un
fenómeno en particular y la relación que existe entre las variables en una
misma muestra que es la Institución educativa objeto e investigación.
3.2. Diseño de investigación.
Por la naturaleza del trabajo de investigación que se pretende desarrollar,
se utilizara el diseño de tipo descriptivo correlacional con el propósito de
establecer alguna relación y posible causalidad entre las variables de
liderazgo directivo y el clima institucional en una misma muestra que vienen
a ser los docentes de la Institución Educativa Nº 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba. A continuación se describe el diseño a
utilizar en la presente investigación.
OX
M r
OY
Donde:
M= Muestra seleccionada.
O= Observaciones que se obtendrán.
X = El sub índice representa a la variable independiente.
y = El sub índice representa a la variable dependiente.
(x , y) = Los subíndices en cada O nos indicaran las observaciones
obtenidas que corresponden a dos variables.
r = Representara a la posible relación existente entre las variables a
estudiar.
32
3.3. Hipótesis
3.3.1. Hipótesis General
El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona
significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco
2013.
3.3.2. Hipótesis Específicas
El nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la percepción de los
docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes
Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013, es
relativamente baja.
El nivel de desarrollo del clima institucional en la percepción de los docentes
de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.Es muy baja.
Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y
las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La
Convención Cusco 2013.
3.4. Identificación de variables.
Variable 1
Liderazgo directivo
Variable 2
Clima institucional
33
3.4.1. Operacionalización de variables
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESTÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
Variables Definición operacional Dimensiones Indicadores
VariableVariable de estudio 1Liderazgo Directivo.-Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de una o diversos objetivos específicosFuente bibliográfica:Chiavenato, I. (2008). Líder Organizador y Gestionador.Jiménez Murillo,F.L (1985).El liderazgo en F.L.Jiménez Murillo (Ed),Psicología social.Madrid.UNED.
Liderazgo Directivo.-Desde mi punto de vista es la persona que influye en el conjunto de los integrantes de una institución para concretizar las metas y los objetivos educacionales, es una persona que se distingue del otro y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, organización o equipo que proceda inspirado al resto de los participantes de ese grupo para alcanzar una meta en común
Variable de Estudio 1. Liderazgo directivo. Democrático: Es aquel que fomenta
el debate y la discusión dentro del grupo. Asimismo, toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y a partir de ese criterio toma una decisión.
Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
Propicia el debate dentro del grupo. Respeta la opinión de los demás para
tomar decisiones. Permite la participación de los demás en
la ejecución de las actividades. Descentraliza las funciones. Fomenta la participación democrática
Planificador: Es el líder que toma decisiones manteniendo el rumbo de la orientación o la visión de la Institución con objetivos estratégicos y metas claras.
Fuente Bibliográfica: Título: El LiderazgoAutor: Jiménez MURILLO, F.LPublicado: (1985)
Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución.
Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.
Tiene claro la misión y visión de la institución educativa.
Realiza las actividades de manera planificada.
Consigue logros significativos.
Gestionador: Es el líder que realiza gestiones de carácter institucional, administrativo y principalmente pedagógico a fin de propiciar aprendizajes fundamentales en los alumnos y mejorar la calidad educativa.
Fuente Bibliográfica: Título: El LiderazgoAutor: Jiménez MURILLO, F.LPublicado: (1985).
Cuenta con instrumentos de gestión. Gestiona recursos para la institución
educativa. Utiliza adecuadamente los recursos
humanos, materiales y financieros de la institución.
Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales.
Desarrolla gestión con la participación de la comunidad.
Participativo: Es el líder que genera la participación de los integrantes de la organización en las actividades y el mismo toma parte activa en todas las actividades para el logro de resultados positivos.
Fuente:Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones.
Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa.
Organiza a los integrantes de la Institución para el logro de los objetivos.
Participa en las actividades de la comunidad educativa.
Involucra a las autoridades en la tarea educativa.
Organizador: Es una característica de un líder que establece que un conjunto de personas deben estar organizados para garantizar sus objetivos. De la misma manera es el líder que propicia el trabajo colectivo o trabajo en equipo, tiene
Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades.
Organiza en los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución
Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas.
Propicia el trabajo colectivo para obtener
35
claro la visión de que el trabajo organizado garantiza el éxito.
Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
resultados. Involucra a las autoridades en la tarea
educativa
Variable de estudio 2: Clima institucional.Es el conjunto de condiciones que debe existir entre los integrantes de una organización como son confianza, comunicación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución.FuenteBibliográfica.Clima institucional.Autor.Briz.2000
Clima Institucional.-Desde mi punto de vista es la armonía que existe en la Institución para un trabajo en equipo con éxito y lograr los resultados, viene hacer la per sección colectiva en su conjunto la armonía que existe y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa.
Variable de Estudio 2:Clima institucional.
Autonomía.-Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y prioridades.
Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo.
Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.
Yo propongo mis propias actividades de trabajo.
Determino los estándares de ejecución de trabajo.
Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Cohesión.-Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la organización como la existencia de una atmosfera amigable y de confianza y proporción de ayuda material en la realización de las tareas.
Las personas que trabajan en mi institución se ayudan unos a los otros.
Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí.
Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.
Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución.
Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución.
36
Confianza.-La percepción de la libertar para comunicarse abiertamente con los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación será violada o usada en contra de los miembros.
Puedo confiar en que mi director n divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial.
Mi director es una persona de principios definidos.
Mi director es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo.
No es probable que mi director me de un mal consejo.
Presión.-La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
Mi institución es lugar relajado para trabajar.
En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
Me siento como si nunca tuviese un día libre.
Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
37
Apoyo.-La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito.
A mi director le interese que me desarrolle profesionalmente.
Mi director me respalda al 100%. Es fácil hablar con mi director sobre
problemas relacionados con el trabajo. Mi director me respalda y deja que yo
aprenda de mis errores.
Reconocimiento.-La percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa.
Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.
La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.
Mi director conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
Mi director es rápido para reconocer una buena ejecución.
Mi director me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
Equidad.-La percepción que los empleados tienen, a cerca de sí existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.
Puedo contar con un trato justo por parte de mi director
Es poco probable que mi director me alague sin motivos.
Mi director no tiene favoritos. Si mi director despide a alguien es
porque probablemente esa persona se lo
38
merece.
Innovación.-La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en donde tenga poco o nada de experiencia.
Fuente:Elaborado partir de Koys y Decottis, (1991)
Mi director me anima a desarrollar mis propias ideas.
A mi director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
Mi director me anima a mejorar las formas de hacer las cosas.
Mi director me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Mi director valora nuevas formas de hacer las cosas.
Fuente:
.
39
MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA.
VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO
DIM
EN
-S
ION
ES
INDICADORES PESO ÍTEMES/REACTIVOSCRITERIO DE EVALUACIÓN
1.
. Dem
ocrá
tico
Propicia el debate dentro del grupo 1. El director propicia el debate en las reuniones.
Nunca=1Muy rara vez = 2Frecuentemente = 3Casi siempre= 4Siempre = 5Respeta la opinión de los demás para
tomar decisiones..
2. El Director establece una comunicación adecuada con los profesores.
Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades.
3. El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades
Descentraliza las funciones. 4. El director fomenta la participación y la convivencia democrática.
Fomenta la participación democrática 5. El director fomenta la participación y la convivencia democrática
40
2.
Pla
nif
icad
or
Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución.
6. El director tiene claridad en el logro de los objetivos estratégicos y metas de la institución
Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.
7. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa
Tiene claro la misión y a visión de la I.E. 8. El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales.
. Cuenta con los instrumentos de gestión 9. El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa
Realiza las actividades de manera planificada
10. El director planifica las actividades para su ejecución
T O T A L E S
41
100%
DIMENSIONES INDICADORES PESO ITEMS REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN
. Democrático 20% . Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones.
11. El Director establece una comunicación adecuada con los profesores.
Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades.
12. . El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades..
13. . El director descentraliza las funciones a los equipos de trabajo
14. El director fomenta la participación y la convivencia democrática.
Descentraliza las funciones.
Fomenta la participación democráticaPlanificador Tiene claro los objetivos estratégicos y
metas de la institución.20% 15. El Director participa directamente en la ejecución
de las actividades programadas.Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.
16. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa
. Tiene claro la misión y a visión de la I.E.
17. El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales.
18. El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa
19. El director planifica las actividades para su ejecución
. Cuenta con los instrumentos de gestiónRealiza las actividades de manera planificada
42
Gestionador Cuenta con instrumentos de gestión. 20% 20. El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Gestiona recursos para la institución educativa
21. Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos
Utiliza adecuadamente los recursos humanos, materiales y financieros de la institución.
22. El director utiliza adecuadamente los recursos humanos y financieros de la Institución Educativa
23. El director realiza gestión pedagógica para mejorar los aprendizajes fundamentales
24. El director realiza gestiones con la participación de la comunidad educativa
Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales.
Desarrolla gestión con la participación de la comunidad educativa
Participativo Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones.
20% 25. Por los trabajos extra-curriculares la dirección los felicita y estimula por ello.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa.
26. Director observa a un integrante de la Institución Educativa, lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo.
Propicia la participación de la comunidad
27. El director motiva la participación de la comunidad28. El director se proyecta hacia la comunidad para el
desarrollo de las actividades29. El director sabe involucrar a la autoridades en la
tarea educativa
Participa en las actividades de la comunidad educativa.Involucra a las autoridades en la tarea educativa
Organizador Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades.
20% 30. Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Organiza a los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución
31. Propicia la organización de los equipos de trabajo
Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas
32. El director propicia el trabajo colectivo para el logro de los objetivos
33. El director estimula los resultados del trabajo Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados.
43
colectivo34. El director propicia la armonía y la convivencia
democrática dentro de la institución.
Trabaja a través de equipos de trabajo y la convivencia armónica
TOTALES 100% 10
44
MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional
DIMENSIONES INDICADORES PESO ITEMS REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN
AutonomíaToma decisiones para mejorar mi desempeño laboral
20% 35. Toma decisiones en la utilización de recursos, selección de personal y formación de equipos de docentes.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Considera las decisiones de los profesores para los aprendizajes de los alumnos
36. Prioriza las actividades internas de la I.E. para garantizar el logro de los objetivos institucionales.
Respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes
37. El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes
38. El director respeta el trabajo de los profesoresAsesora en el cumplimiento de los
estándares de aprendizajeRespeta el trabajo de los profesores
Cohesión Propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento de las actividades
10% 39. Propicia la unidad de criterios para ejecutar las actividades.
Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí
40. Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados.
Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.
41. El director propicia el trabajo colectivo, por encima de los intereses personales
42. El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución
Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución.
Siento que tengo muchas cosas en común 45
con la gente que trabajo en mi institución.Confianza Puedo confiar en que mi director no
divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial.
20% 43. Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Mi director es una persona de principios definidos.
44. Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I.E. dentro del marco de lo correcto.
Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo.
45. El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades educativas.
46. El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas
No es probable que mi director me dé un mal consejo
Presión Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
10% 47. El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades
Mi institución es lugar relajado para trabajar.
48. El Director exige responsabilidad y trabajo, pero de manera amical sin ninguna presión.
En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
49. El director convoca a realizar trabajos extra-curriculares
50. El director organiza eventos de terapia para evitar el estrés de los profesoresMe siento como si nunca tuviese un día
libre.
Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito
10% 51. El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3A mi director le interese que me desarrolle 52. Realiza actividades de asesoramiento y
46
profesionalmente. monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente.
Casi siempre= 4Siempre = 5Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Mi director me respalda al 100%. 53. El director sabe respaldar a los profesores en las adversidades dentro del marco legal.
54. El director brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes
Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajoBrinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes
Reconocimiento Estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente.
10% 55. Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares.
Reconoce los trabajos que realizan los profesores fuera del horarioReconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades.
56. El director reconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades.
57. El director aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo
Aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajoTrata con justicia la labor de los profesores
Equidad Actúa sin tener preferidos dentro de las Instituciones Educativas
58. Trata con equidad y justicia al personal docente, sin exclusión de ningún tipo.
Realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar.
59. El director no propicia grupos en el interior de la I.E. no tiene preferencias especiales.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Evita tener preferidos en su contorno trata con equidad.
60. El director no tiene favoritos en su contorno trata con equidad.
61. El director llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades.
Llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidadesDemuestra ser drástico con unos y flexible con otros
47
10%Innovación Incentiva a la innovación permanente en
el trabajo10% 62. El director propicia la innovación técnico
pedagógico de los profesores. Reconoce la permanente innovación en el trabajo educativo
63. El Director organiza eventos de capacitación docente para la innovación y actualización permanente de los profesores.
Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores
64. Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores.
Tiene seguridad y convencimiento que los problemas siempre tienen solución.Valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico.
100%
48
3.5. Población, muestra y muestreo.
3.5.1.-Población.
Considerando que la población es el conjunto de elementos que pertenecen al
ámbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigación, la población
determinada esta conformado por 50 personas (entre director y docentes de los
niveles de inicial, primaria y secundaria), ubicada en el distrito de Santa Ana,
provincia de la Convención.
3.5.2.-MUESTRA.
Nuestra muestra está conformada por 25 docentes de los niveles de inicial,
primaria y secundaria.
3.5.3.- PROCEDIMIENTO MUESTRAL
Se eligió el muestreo de tipo no probabilístico con muestra intencionada ya que se
tiene conocimiento sobre las características comunes que presenta la Institución
Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas.
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Para medir el liderazgo directivo y el clima institucional se utilizara la encuesta que
estará constituida por preguntas que abarcaran diferentes dimensiones en ambas
variables; Las cuales nos permitirán recabar la información. Las encuestas estarán
constituidas por una cantidad de ITEMS estructuradas con la escala de Lickert de
cinco categorías de respuesta con un rango del 1 al 5 clasificada en las siguientes
denominaciones: Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca (2) y nunca (1).
La aplicación de la encuesta se llevará o a cabo de forma personal donde el
entrevistado debía seleccionar solo una respuesta a cada pregunta.
3.7. Métodos de análisis de datos.
Para el análisis de los datos se empleara varios procedimientos, uno de ellos es el
procedimiento estadístico se va a trabajar con porcentajes; con medidas de tendencia
central, media, mediana, moda, variabilidad, desviación estándar o típica, asignando a
cada unidad una o más categorías, de igual manera se utilizara la correlación de
Pearson para determinar los factores comunes de ambas variables y la regresión lineal
para determinar el mejoramiento del problema planteado en la investigación.
CAPITULO IV
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. Recursos y Presupuesto
4.1.1. RecursosA).- Materiales
50
FASES MATERIALES CANTIDAD COSTO TOTALPROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Papel Bond A4CDFólderCinta maskingPlumonesPapelotes
1 Millar6 unid6 unid.2. unid.6 unid.
½ ciento
28.006.003.006.0018.0015.00
SUB TOTAL 1 S/. 76.00INVESTIGACIÓN Cuaderno
CartulinaPapelotePlumonesLapicerosCDLimpiatipoRollo de fotos
21 docena½ ciento1 docena½ docena½ docena
1 unid.1 unid.
6.006.00
15.0024.003.006.002.50
20.00SUB TOTAL 2 s/. 82.00
FINAL EmpastadoFotocopias
4 Ejemplares5 Cientos
100.0050.00
SUB TOTAL 3 s/. 150.00TOTAL s/. 308.00
B).- Servicios
FASES SERVICIO CANTIDAD COSTO TOTALPROYECTO DE INVESTIGACIÓN
ImpresiónFotocopiaInternetTipeo
500 hojas1000 hojas100 horas200 hojas
100.00100.00200.00 40.00
SUB TOTAL 1 s/. 440.00EJECUCION DE LA INVESTIGACIÓN
ImpresiónFotocopiaEq. MultimediaRollos de Fotos
300 hojas1200 hojas20 horas2 unid.
90.00120.00600.0040.00
SUB TOTAL 2 s/. 380.00INFORME FINAL Impresión
FotocopiasRevelado Fotos
400 hojas500 hojas
72 fotos
120.0050.0050.00
SUB TOTAL 3 s/. 220.00TOTAL s/. 1 040.00
4.1.2. Presupuesto de Gasto
El presupuesto que se requiere para la implementación y ejecución del
presente proyecto de investigación cuantitativa se presenta en el siguiente
cuadro.
51
Cuadro N° 04
Nº RUBRO MONTO
1 Materiales s/. 308.00
2 Servicios 1040.00
TOTAL s/. 1 348.00
4.2. Financiamiento
El financiamiento del presente estudio de investigación será íntegramente
financiado por mi persona.
4.3. Cronograma de Ejecución
ACTIVIDADES
2013 2014
M J J A S O N D M A M J
Identificación del Problema X X
Elaboración del Planteamiento del Problema X
Construcción de Matrices X X
Matriz de Instrumento X
Búsqueda de antecedentes de la investigación X X
Construcción del marco teórico X
X
construcción y validación de instrumentos X
X
Presentación del Proyecto X
Validación de la prueba piloto XAplicación de Los instrumentos x x
52
Tabulación y procesamiento de la información x
Elaboración del Informe de la Tesis x X
Presentación de informe final. X
Sustentación del informe final x
53
CAPITULO V
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
1. Álvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico .
2. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 3. Da Silva (2002), Teorías de la Administración. México: CengageLearning.Editores.Politécnico
Santiago. Segunda Edición.4. Álvarez, Manuel (1996) Gestión por proyectos. Editorial Escuela Española. Madrid5. Betancuor, F. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Institul. Edit # Edic P6. Davis Keith S Newkon John. (2005)Comportamiento Humano en las organizaciones.
Comportamiento organizacional 7. Espinoza Herrera, Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. Editorial San Marcos – Lima.8. BRUNET, Luc ¨El clima de trabajo en las organizaciones¨, ed. Trillas, México, 1992.9. Jiménez MURILLO, F.L(1985).El liderazgo en F.L. Jiménez Murillo(Ed.) ,psicología social.
Madrid. UNED10. Kat z, D. y Kahn R.L (1985). El liderazgo En D, Katz , y RL Kahn (Eds), psicología social de
las organizaciones México: Trillas11. TORO, Fernando. Clima organizacional. Medellín: Cincel: 2009.12.-Mineduc (Ministerio de Educación) (2008).Situación de Liderazgo Educativo en Chile, Santiago.
13.-Robbins. Stepher (1996). Comportamiento organizacional. Editorial Hall, México.
14.-Palomo, M.(2004). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editores, Mari España.
15.-Brunet, L. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias. México D.F.Trillas.
16.-Alvarez,M (1998). El liderazgo de la calidad total. España :Editorial Escuela Española.
54
Encuesta – Escalas del Clima Organizacional Koys y Decottis(1991). Adaptada para docentes, de la
propuesta de Chiang, Salazar y Huerta (2004).
ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS DE CLIMA INTRODUCCIÓN
Estimado(a) COLEGA, el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por
finalidad la obtención de información, acerca de la percepción del CLIMA INSTITUCIONAL. A
continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de
trabajo que usted frecuenta. ROGAMOS LA MÁXIMA SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS
FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________
ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________
CONDICIÓN LABORAL _______________________
INDICACIONES.
Al responder cada uno de los ítems marcará con una “X” solo una de las alternativas propuestas. No existe
respuesta correcta o incorrecta. Tómese su tiempo.
1 2 3 4 5
Nunca Muy rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
N° ITEMS 1 2 3 4 501 El director toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral02 El director toma en cuenta mis decisiones para los aprendizajes de los
alumnos03 El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los
aprendizajes04 El director asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje05 El director respeta el trabajo de los profesores06 El director propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento de las
actividades07 El director propicia una convivencia armoniosa entre los profesores08 El director propicia el trabajo colectivo, por encima de los intereses
personales09 El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución10 El director recomienda que debe existir unidad de criterio para que haya
unidad en la acción11 El director inspira confianza para trabajar en armonía dentro de la
institución12 El director tiene principios y valores bien definidos13 El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades educativas.14 El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas15 El director fomenta la participación y la convivencia democrática.
55
16 Usted determina los estándares de ejecución de su trabajo.17 Los directivos y/o jerárquicos “valoran” nuevas formas de hacer las cosas.18 Puede usted contar con un trato justo por parte de los directivos y/o
jerárquicos.19 Los directivos y/o jerárquicos conocen las fortalezas que usted posee y se los
hacen notar.20 Los directivos y/o jerárquicos le respaldan y dejan que usted aprenda de sus
propios errores.21 Siente usted que tiene mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.22 Los directivos y/o jerárquicos son personas con quienes se puede hablar
abiertamente.23 Las personas que trabajan en su institución se ayudan los unos a los otros.24 Usted toma la mayor parte de las decisiones que influyen en la forma en que
desempeña su trabajo.25 Los directivos y/o jerárquicos le animan a encontrar nuevas formas de
enfrentar antiguos problemas.26 Los objetivos que fijan los directivos y/o jerárquicos para su trabajo son
razonables.27 Los directivos y/o jerárquicos le toman a usted como ejemplo de lo que se
debe hacer.28 Es fácil hablar con los directivos y/o jerárquicos sobre los problemas
relacionados con el trabajo29 Muchos de los docentes de su institución sufren de un alto estrés, debido a
la exigencia del trabajo.30 Puede confiar usted en que los directivos y/o jerárquicos no divulguen las
cosas que le cuenta en forma confidencial.31 Las personas que trabajan en su institución se llevan bien entre sí.32 Usted organiza su trabajo como mejor le parece33 Los directivos y/o jerárquicos lo animan a mejorar las formas de hacer las
cosas.34 Los directivos y/o jerárquicos no tienen docentes favoritos.35 Los directivos y/o jerárquicos reconocen una buena ejecución de su trabajo.36 Puede usted contar con la ayuda de los directivos y/o jerárquicos cuando la
necesita.37 En casa, a veces, usted teme oír sonar el teléfono/tocar la puerta (entre
otras situaciones) porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
38 Los directivos y/o jerárquicos cumplen con los compromisos que adquiere con usted.
39 Siente usted que tiene muchas cosas en común con las personas que trabajan en su institución.
40 Usted propone sus propias actividades de trabajo. Gracias por su colaboración.
56
ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS DEL LIDERAZGO DIRECTIVO
Estimado(a) COLEGA, el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por
finalidad la obtención de información, acerca de la percepción del LIDERAZGO DIRRECTIVO. A continuación
encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que
usted frecuenta. ROGAMOS LA MÁXIMA SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS
FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________
ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________
CONDICIÓN LABORAL _______________________
INDICACIONES.
Al responder cada uno de los ítems marcará con una “X” solo una de las alternativas propuestas. No existe
respuesta correcta o incorrecta. Tómese su tiempo.
Muchas gracias.ASPECTOS A CONSIDERAR AL RESPONDER:
1 2 3 4 5
Nunca Muy rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre
Nº INDICADORES 1 2 3 4 501 El director realiza reuniones para aclarar los objetivos y metas de la
Institución Educativa.02 El Director establece una comunicación adecuada con los
profesores.03 El Director participa directamente en la ejecución de las actividades
programadas.04 Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad
educativa05 El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones
06 Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos
07 Por los trabajos extra-curriculares la dirección los felicita y estimula por ello.
08 El Director observa a un integrante de la Institución Educativa, lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo.
09 Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa
10 Propicia la organización de los equipos de trabajo
57
11 Toma decisiones en la utilización de recursos, selección de personal y formación de equipos de docentes.
12 Prioriza las actividades internas de la I.E. para garantizar el logro de los objetivos institucionales.
13 Propicia la unidad de criterios para ejecutar las actividades.
14 Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados.
15 Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades.
16 Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I.E. dentro del marco de lo correcto.
17 El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades
18 El Director exige responsabilidad y trabajo, pero de manera amical sin ninguna presión.
19 El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos.
20 Realiza actividades de asesoramiento y monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente.
21 Estimula a los profesores por los logros obtenidos de manera institucional.22 Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares.
23 Trata con equidad y justicia al personal docente, sin exclusión de ningún tipo.
24 El director no propicia grupos en el interior de la I.E. no tiene preferencias especiales.
58
ANEXOS
A INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/DIMENSIONES
METODOLOGIA
Problema General.¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Objetivo General.Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Hipótesis General.El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013
Variable de estudio 1: Liderazgo directivo.
Variable de estudio 2:Clima institucional
Tipo:Correlacional
Diseño:Descriptivo correlacional
Población:40 profesores de la Institución EducativaMuestra: 25 profesoresTécnicas e instrumentos de recojo de datos.
Encuestas a docentes sobre las percepciones del Clima institucional y del Liderazgo Directivo.
Método de análisis de datos.Procesamiento estadístico en EXEL y spss v21 a partir de estadísticos descriptivos, así como elaboración de tablas,
Subproblemas(Problemas específicos)
Objetivos específicos Subhipótesis (Hipótesis específicas)
Dimensiones
¿Cuál es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba
Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de
el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013, es baja.
Existe nivel bajo de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de
VE1: Liderazgo directivo-Democrático-Planificador-Gestionador-Participativo-Organizador
VE2: Clima institucional.- Autonomía-Cohesión-Confianza-Presión
en la provincia de La Convención Cusco 2013?¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
La Convención Cusco 2013.Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
-Apoyo-Reconocimiento-Equidad-Innovación.
gráficos estadísticos y el análisis e interpretación de resultados. Prueba de hipótesis chi cuadrada.
.
60
MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.
TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/DIMENSIONES
METODOLOGIA
Problema General.¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Objetivo General.Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Hipótesis General.El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013
Variable de estudio 1:Liderazgo directivo.
Variable de estudio 2:Clima institucional
Tipo:Correlacional
Diseño:Descriptivo correlacional
Población:40 profesores de la Institución EducativaMuestra: 25 profesoresTécnicas e instrumentos de recojo de datos.
Encuestas a docentes sobre las
Subproblemas(Problemas específicos)
Objetivos específicos Subhipótesis (Hipótesis específicas) Dimensiones
¿Cuál esel nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas
Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la
el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas
VE1: Liderazgo directivo-Democrático-Planificador-Gestionador-Participativo-Organizador
61
de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
provincia de La Convención Cusco 2013.
Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013, es baja.
Existe nivel bajo de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
VE2: Clima institucional.- Trabajo en equipo-Recursos humanos-Comunicación- Motivación- Toma de decisiones
.
. percepciones del Clima institucional y del Liderazgo Directivo.
Método de análisis de datos.Procesamiento estadístico en EXEL y spss v21 a partir de estadísticos descriptivos, así como elaboración de tablas, gráficos estadísticos y el
62
FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA
63
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESTÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.
TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/DIMENSIONES
METODOLOGIA
Problema General.¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Objetivo General.Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Hipótesis General.El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013
Variable de estudio 1: Liderazgo directivo.
Variable de estudio 2:Clima institucional
Tipo:Correlacional
Diseño:Descriptivo correlacional
Población:40 profesores de la Institución EducativaMuestra: 25 profesoresTécnicas e instrumentos de recojo de datos.
Encuestas a docentes sobre las percepciones del Clima institucional y del Liderazgo Directivo.
Subproblemas(Problemas específicos)
Objetivos específicos Subhipótesis (Hipótesis específicas)
Dimensiones
¿Cuál esel nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Determinar el nivel de desarrollo
el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013, es baja.
VE1: Liderazgo directivo-Democrático-Planificador-Gestionador-Participativo-Organizador
VE2:
64
¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?
del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Existe nivel bajo de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.
Clima institucional.- Autonomía-Cohesión-Confianza-Presión-Apoyo-Reconocimiento-Equidad-Innovación
.
.
Método de análisis de datos.Procesamiento estadístico en EXEL y spss v21 a partir de estadísticos descriptivos, así como elaboración de tablas, gráficos estadísticos y el análisis e interpretación de resultados. Prueba de hipótesis chi cuadrada.
FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA
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MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESTÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
VariablesDefinición operacional
Dimensiones Indicadores
Variable
Variable de estudio 1
Liderazgo Directivo.-Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de una o diversos objetivos específicosFuente bibliográfica:Chiavenato, I. (2008). Líder Organizador y Gestionador.Jiménez Murillo,F.L (1985).El liderazgo en F.L.Jiménez Murillo (Ed),Psicología social.Madrid.UNED.
Liderazgo Directivo.-Desde mi punto de vista es la persona que influye en el conjunto de los integrantes de una institución para concretizar las metas y los objetivos educacionales, es una persona que se distingue del otro y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, organización o equipo que proceda inspirado al resto de los participantes de ese grupo para alcanzar una meta en común.
Variable de Estudio 1. Liderazgo directivo.. Democrático: Es aquel que fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Asimismo, toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y a partir de ese criterio toma una decisión.Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
Propicia el debate dentro del grupo.
Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones.
Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades.
Descentraliza las funciones. Fomenta la participación democrática.
. Planificador: Es el líder que toma decisiones manteniendo el rumbo de la orientación o la visión de la Institución con objetivos estratégicos y metas claras.Fuente Bibliográfica: Título: El LiderazgoAutor: Jiménez MURILLO, F.LPublicado: (1985
Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución.
Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.
Tiene claro la misión y visión de la institución educativa.
Realiza las actividades de manera planificada.
Consigue logros significativos.
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. Gestionador: Es el líder que realiza gestiones de carácter institucional, administrativo y principalmente pedagógico a fin de propiciar aprendizajes fundamentales en los alumnos y mejorar la calidad educativa.
Fuente Bibliográfica: Título: El LiderazgoAutor: Jiménez MURILLO, F.LPublicado: (1985
.
Participativo: Es el líder que genera la participación de los integrantes de la organización en las actividades y
Cuenta con instrumentos de gestión. Gestiona recursos para la institución
educativa. Utiliza adecuadamente los recursos
humanos, materiales y financieros de la institución.
Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales.
Desarrolla gestión con la participación de la comunidad.
Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones.
Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa.
Organiza a los integrantes de la Institución para el logro de los objetivos.
Participa en las actividades de la comunidad educativa.
Involucra a las autoridades en la tarea
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el mismo toma parte activa en todas las actividades para el logro de resultados positivos.
Fuente:Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
Organizador: Es una característica de un líder que establece que un conjunto de personas deben estar organizados para garantizar sus objetivos. De la misma manera es el líder que propicia el trabajo colectivo o trabajo en equipo, tiene claro la visión de que el trabajo organizado garantiza el éxito.
Fuente Bibliográfica:Título: LiderazgoAutor: John Eric AdairPublicado: 2010.
educativa.
Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades.
Organiza en los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución
Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas.
Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados.
Involucra a las autoridades en la tarea educativa
VariableVariable de estudio 2:
Clima Institucional.-Desde mi punto de vista es la armonía que existe
Variable de Estudio 2: Clima institucional.
Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo.
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Clima institucional.
Es el conjunto de condiciones que debe existir entre los integrantes de una organización como son confianza, comunicación e inclusiónpara lograr lasmetas trazadaspor la institución.FuenteBibliográfica.Clima institucionial.Autor.Briz.2000
en la Institución para un trabajo en equipo con éxito y lograr los resultados, viene hacer la per sección colectiva en su conjunto la armonía que existe y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa.
-Autonomía.-Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y prioridades.
-Cohesión.-Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la organización como la existencia de una atmosfera amigable y de confianza y proporción de ayuda material en la realización de las tareas.
Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.
Yo propongo mis propias actividades de trabajo.
Determino los estándares de ejecución de trabajo.
Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Las personas que trabajan en mi institución se ayudan unos a los otros.
Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí.
Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.
Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución.
Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución.
Puedo confiar en que mi director n divulgue las cosa que le cuento en
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-Confianza.-La percepción de la libertar para comunicarse abiertamente con los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación será violada o usada en contra de los miembros.
forma confidencial.
Mi director es una persona de principios definidos.
Mi director es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo.
No es probable que mi director me d un mal consejo.
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
Mi institución es lugar relajado para trabajar.
En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
Me siento como si nunca tuviese un día libre.
Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
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-Presión.-La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.-
Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito.
A mi director le interese que me desarrolle profesionalmente.
Mi director me respalda al 100%.
Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo.
Mi director me respalda y deja que yo aprenda de mis errores.
Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.
La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.
Mi director conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
Mi director es rápido para reconocer una buena ejecución.
Mi director me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
Puedo contar con un trato justo por
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Apoyo.-La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por parte del trabajador ,sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
Reconocimiento.-La percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa.
parte de mi director.
Los objetivos que fija mi director para mi trabajo son razonables.
Es poco probable que mi director me alague sin motivos.
Mi director no tiene favoritos.
Si mi director despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece
Mi director e anima a desarrollar mis propias ideas.
A mi director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
Mi director me anima a mejorar sus fos.as de hacer las cosas.
Mi director me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Mi director valora nuevas formas de hacer las cosas.
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-Equidad.-La percepción que los empleados tienen, a cerca de sí existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.-Innovación.-La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en donde tenga poco o nada de experiencia.Fuente:Elaborado partir de Koys y Decottis, (1991)
Fuente:
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REFERENCIAS CONSULTADAS (mínimo 10): (incluir las citas en el planteamiento de la realidad problemática)12. Álvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico .13. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 14. Da Silva (2002), Teorías de la Administración. México: CengageLearning.Editores.Politécnico Santiago. Segunda Edición.15. Álvarez, Manuel (1996) Gestión por proyectos. Editorial Escuela Española. Madrid16. Betancuor, F. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Institul. Edit # Edic P17. Davis Keith S Newkon John. (2005)Comportamiento Humano en las organizaciones. Comportamiento organizacional 18. Espinoza Herrera, Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. Editorial San Marcos – Lima.19. BRUNET, Luc ¨El clima de trabajo en las organizaciones¨, ed. Trillas, México, 1992.20. Jiménez MURILLO, F.L(1985).El liderazgo en F.L. Jiménez Murillo(Ed.) ,psicología social. Madrid. UNED21. Kat z, D. y Kahn R.L (1985). El liderazgo En D, Katz , y RL Kahn (Eds), psicología social de las organizaciones México: Trillas22. TORO, Fernando. Clima organizacional. Medellín: Cincel: 2009.12.-Mineduc (Ministerio de Educación) (2008).Situación de Liderazgo Educativo en Chile, Santiago.
13.-Robbins. Stepher (1996). Comportamiento organizacional. Editorial Hall, México.
14.-Palomo, M.(2004). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editores, Mari España.
15.-Brunet, L. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias. México D.F.Trillas.
16.-Alvarez,M (1998). El liderazgo de la calidad total. España :Editorial Escuela Española.
.
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MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
TÍTULO: : EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO
DIMENSIONES INDICADORES PESO Nº DE ITEMS ITEMS REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN
. Democrático Propicia el debate dentro del grupo
20% El director propicia el debate en las reuniones.
. El director realiza reuniones para aclarar los objetivos y metas de la Institución Educativa.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones.
El director respeta la opinión de los demás para tomar decisiones
El Director establece una comunicación adecuada con los profesores.
Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades.
El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades
.
Descentraliza las funciones.
El director descentraliza las funciones a los equipos de trabajo
Fomenta la participación democrática
El director fomenta la participación y la convivencia democrática.
Planificador Tiene claro los objetivos 20% El director tiene claridad en el El Director participa Nunca=1
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estratégicos y metas de la institución.
logro de los objetivos estratégicos y metas de la institución.
directamente en la ejecución de las actividades programadas.
Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.
El Director dosifica las actividades educativas en un tiempo determinado
Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa
. Tiene claro la misión y a visión de la I.E.
El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales.
. Cuenta con los instrumentos de gestión
El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa
Realiza las actividades de manera planificada
El director planifica las actividades para su ejecución
Gestionador Cuenta con instrumentos de gestión.
20% Elabora los instrumentos de gestión de manera consensuada
El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Gestiona recursos para la institución educativa
El director gestiona recursos para el mantenimiento y mejora de la institución
Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos
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educativa.
Utiliza adecuadamente los recursos humanos, materiales y financieros de la institución.
El director utiliza adecuadamente los recursos humanos y financieros de la Institución Educativa
Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales.
El director realiza gestión pedagógica para mejorar los aprendizajes fundamentales
Desarrolla gestión con la participación de la comunidad educativa
El director realiza gestiones con la participación de la comunidad educativa
Participativo Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones.
20% El director mantiene adecuadas relaciones con otras instituciones
Por los trabajos extra-curriculares la dirección los felicita y estimula por ello.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Incentiva la participación
de los demás en la tarea educativa.
El director lidera la participación de los demás en la tarea educativa
Director observa a un integrante de la Institución Educativa, lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo.
Propicia la participación de la comunidad
El director motiva la participación de la comunidad
Participa en las actividades El director se proyecta hacia la
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de la comunidad educativa.
comunidad para el desarrollo de las actividades
Involucra a las autoridades en la tarea educativa
El director sabe involucrar a la autoridades en la tarea educativa
Organizador Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades.
20% El director organiza los equipos de trabajo para la ejecución de las actividades
Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Organiza a los integrantes
en función a los objetivos y metas de la institución
El director capacita a los integrantes de los equipos de trabajo para que cumplan sus funciones
Propicia la organización de los equipos de trabajo
Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas
El director propicia el trabajo colectivo para el logro de los objetivos
Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados.
El director estimula los resultados del trabajo colectivo
Trabaja a través de equipos de trabajo y la convivencia armónica
El director propicia la armonía y la convivencia democrática dentro de la institución.
TOTALES 100% 25 10
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MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional
DIMENSIONES INDICADORES PESO Nº DE ITEMS ITEMS REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN
Autonomía
Toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral
20% El director toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral
Toma decisiones en la utilización de recursos, selección de personal y formación de equipos de docentes.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Considera las decisiones de los profesores para los aprendizajes de los alumnos
El director toma en cuenta mis decisiones para los aprendizajes de los alumnos
Prioriza las actividades internas de la I.E. para garantizar el logro de los objetivos institucionales.
Respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes
El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes
Asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje
El director asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje
Respeta el trabajo de los profesores
El director respeta el trabajo de los profesores
Cohesión Propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento
10% El director propicia la unidad de los profesores para el
Propicia la unidad de criterios Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3
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de las actividades cumplimiento de las actividades para ejecutar las actividades. Casi siempre= 4Siempre = 5
Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí
El director propicia una convivencia armoniosa entre los profesores
Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados.
Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.
El director propicia el trabajo colectivo, por encima de los intereses personales
Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución.
El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución
Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución.
El director recomienda que debe existir unidad de criterio para que haya unidad en la acción
Confianza Puedo confiar en que mi director no divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial.
20% El director inspira confianza para trabajar en armonía dentro de la institución
Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5
Mi director es una persona de principios definidos.
El director tiene principios y valores bien definidos
Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I.E. dentro del marco de lo correcto.
Mi director cumple con los compromisos que adquiere
El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades
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contigo. educativas.
No es probable que mi director me dé un mal consejo
El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas
Presión Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
10% El director sabe dosificar el tiempo para la ejecución de las actividades.
El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Mi institución es lugar relajado
para trabajar.El director propicia un clima institucional saludable y agradable para el trabajo
El Director exige responsabilidad y trabajo, pero de manera amical sin ninguna presión.
En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
El director convoca a realizar trabajos extra-curriculares
Me siento como si nunca tuviese un día libre.
El director insta a asumir un compromiso de trabajo con la institución
Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
El director organiza eventos de terapia para evitar el estrés de los profesores
Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi 10% El director esta solicito a brindar apoyo en el trabajo pedagógico
El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos.
Nunca=1Muy rara vez= 2
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director cuando lo necesito Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5A mi director le interese que me
desarrolle profesionalmente.El director organiza talleres de capacitación para mejorar mi desempeño profesional
Realiza actividades de asesoramiento y monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente.
Mi director me respalda al 100%. El director sabe respaldar a los profesores en las adversidades dentro del marco legal.
Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo
El director tiene apertura al dialogo en cualquier momento para resolver los problemas
Brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes
El director brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes
Reconocimiento Estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente.
10% El director estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente.
Estimula a los profesores por los logros obtenidos de manera institucional.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5Reconoce los trabajos que
realizan los profesores fuera del horario
El director reconoce los trabajos que realizan los profesores fuera del horario
Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares.
Reconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades.
El director reconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4
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Siempre = 5Aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo
El director aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo
Trata con justicia la labor de los profesores
El director trata con justicia la labor de los profesores
Equidad Actúa sin tener preferidos dentro de las Instituciones Educativas
El director no tiene preferidos dentro de los profesores
Trata con equidad y justicia al personal docente, sin exclusión de ningún tipo.
Realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar.
El director realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar.
El director no propicia grupos en el interior de la I.E. no tiene preferencias especiales.
Evita tener preferidos en su contorno trata con equidad.
El director no tiene favoritos en su contorno trata con equidad.
Llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades
El director llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades
Demuestra ser drástico con unos y flexible con otros
El director es drástico con unos y flexible con otros
83
10%
Innovación Incentiva a la innovación permanente en el trabajo
10% El director incentiva a la innovación permanente en el trabajo
El director propicia la innovación técnico pedagógico de los profesores.
Nunca=1Muy rara vez= 2Frecuentemente= 3Casi siempre= 4Siempre = 5 Reconoce la permanente
innovación en el trabajo educativo
El director reconoce la permanente innovación en el trabajo educativo
El Director organiza eventos de capacitación docente para la innovación y actualización permanente de los profesores.
Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores
Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores
Tiene seguridad y convencimiento que los problemas siempre tienen solución.
El director está convencido que los problemas siempre tienen solución.
Valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico.
El director valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico.
100% 40 16
Fuente:................................................
REFERENCIAS CONSULTADAS (mínimo 10): (incluir las citas en el planteamiento de la realidad problemática)23. Álvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico .
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24. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 25. Da Silva (2002), Teorías de la Administración. México: CengageLearning.Editores.Politécnico Santiago. Segunda Edición.26. Álvarez, Manuel (1996) Gestión por proyectos. Editorial Escuela Española. Madrid
85