EMPRENDER ES FACIL.Errores mas frecuentes al emprender

Guías sobre emprendizaje

Errores más frecuentes al emprender

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1 Presentación ................................................................................................................ 4

2 Empezar con falta de liquidez ..................................................................................... 6

3 Desconocimiento de tu mercado ................................................................................ 8

4 No saber o no poder negociar con empresas proveedoras ................................... 10

5 Pensar que el producto se vende solo ..................................................................... 12

6 No fijarse en los plazos de cobro .............................................................................. 14

7 No tener en cuenta la competencia ........................................................................ 16

8 Las limitaciones de trabajar para una sola empresa .............................................. 18

9 No tener clara la política de precios ........................................................................ 20

10 Dejar el negocio en manos de terceras personas .................................................. 22

11 Cuando la persona que se asocia conmigo no es la adecuada ............................ 24

Índice

Emprendizaje.Cast 28/5/07 11:35 Página 3

CEIN SA, CEN, Consorcio EDER, Consorciode Desarrollo de la Zona Media, FundaciónEmpresa Universidad de Navarra, Funda-ción Gaztelan, Instituto Navarro de la Mujer,Instituto Navarro de Deporte y Juventud yTRACASA.

Esperamos que este manual se conviertaen un instrumento de motivación paraemprender y que sirva, asimismo, pararelativizar el fracaso empresarial y matizar,en la medida de lo posible, el miedo al ries-go que supone toda actividad emprende-dora. Por último, confiamos en que contri-buya a revalorizar la figura de la personaempresaria como motor de la economía yel empleo.

Guías sobre emprendizaje Guías sobre emprendizaje

Errores más frecuentes al emprender Errores más frecuentes al emprender

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El Gobierno de Navarra a través del ServicioNavarro de Empleo, junto con 16 entidadesdel territorio foral, puso en marcha en elaño 2005 el proyecto Empléate, iniciativaque persigue fomentar el espíritu empren-dedor y la creación de empresas en aque-llas personas que encuentran más dificulta-des para constituir y poner en marcha susideas empresariales, proporcionándoles laayuda necesaria para hacerlas realidad.

Precisamente, como material de apoyo alproceso de creación de una nueva empre-sa, las entidades responsables del proyec-to hemos considerado de gran utilidad laedición de esta serie titulada “Guías sobreEmprendizaje”, en la que se incluyen cua-tro manuales que abordan, desde diferen-tes temáticas, las cuestiones más impor-tantes que hay que tener en cuenta a lahora de poner en marcha y desarrollar conéxito una idea de negocio.

La finalidad que persigue este manual, deno-minado “Errores más frecuentes al empren-der”, es desterrar la actual cultura estigma-tizadora que existe de los fracasosempresariales. De donde mayores leccionespodemos aprender es, precisamente, de las

experiencias de aquellos que no han tenidoéxito. Dicho fracaso, analizado desde unaperspectiva objetiva o cierta distancia tem-poral, nos da las claves de sus causas. Norepetir dichos errores es fundamental.

Este manual pretende, como objetivo últi-mo, fomentar la creación de empresasentre colectivos diversos (mujeres, jóvenes,inmigrantes, población gitana) mediante laexposición de casos reales por parte depersonas emprendedoras que iniciaron suactividad en condiciones sociales o degénero similares a las del público al que vadirigido el proyecto. De este modo, y deuna manera amena y cercana, se objetivanlos errores más comunes en la gestión deempresas, aportando soluciones concretasa cada uno de ellos, siempre desde unaperspectiva positiva.

Este proyecto es un Equal impulsado yfinanciado por el Gobierno de Navarra, através del Servicio Navarro de Empleo, ycofinanciado por el Fondo Social Europeo.En él participan o colaboran las organiza-ciones AMEDNA, Asociación TEDER,Ayuntamiento de Pamplona, Caja Rural deNavarra, Cámara Navarra, Cederna Garalur,

1. Presentación

Susana Labiano

Directora gerente del Servicio Navarro de Empleo




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también hablé con mi proveedor principal,que se portó muy bien.”

Pasados unos meses, casi el doble de loque ella había previsto, la tienda

empezó a vender un poco más, losuficiente para cubrir los cos-

tes más importantes. Suempresa proveedora le

había retrasado loscobros de los artí-

culos durante 2meses y el banco le

ofreció una Línea deLiquidez: “yo no sabía ni que

se llamaba así, pero es paracasos como el mío. Tuve que calcu-

lar otra vez todos los gastos y aprove-ché para prever un dinero para hacer

algo de publicidad”.

En estos momentos, el negocio de Marinaes rentable, como dice ella: “ni bien ni mal, losuficiente para vivir de ello. Ya tengo algunaclientela fija y el boca a boca funciona, perono me puedo dormir así que la semana queviene voy a una feria a ver si renuevo unpoco el género.”

Recomendaciones

1. Ten en cuenta que todos los negocios sebasan en la confianza, y para ganárselano sólo hay que tener un buen productoo servicio: hay que tener paciencia ysaber ganarse la confianza personal dela clientela.

2. Una vez realizada la previsión de ventaspor meses piensa qué pasaría en unescenario un poco más pesimista.

3. Redacta un calendario detallando objeti-vos donde revisar si se van cumpliendolas previsiones, que harás para ir mejor ycuanto cuestan esas medidas: ¿cambiarlos precios?, ¿más publicidad?, ¿adaptarel producto?

4. En el plan de empresa prevé siempre unacantidad separada para imprevistos.

5. Pide dos o más presupuestos de lasinversiones que vas a realizar y exige sucumplimiento.

6. Al inicio, intenta negociar periodos decarencia en los gastos fijos más impor-tantes: alquiler local, compra inicial deproducto a la empresa proveedora, etc.

7. Infórmate sobre los productos financie-ros disponibles para ayudarte a solucio-nar un problema transitorio de liquidez:no es lo mismo un préstamo (destinadoa financiar inversiones), que una cuentade crédito o líneas de descuento (pro-ductos financieros diseñados específi-camente para problemas de liquidez).

La presente guía tiene el objetivo de mos-trar, de una manera cercana y sencilla,algunos de los errores más comunes quese pueden cometer en el proceso de crea-ción y consolidación de una empresa.

El proyecto EMPLEATE tiene como finalidadfomentar el espíritu emprendedor y la cre-ación de empresas en aquellos grupos queencuentran más dificultades para constituiro poner en marcha sus ideas empresaria-les, proporcionándoles la ayuda necesariapara hacer realidad sus proyectos.

El proyecto nace por el compromiso de 16entidades navarras involucradas en el des-arrollo y crecimiento de Navarra y se enmar-ca dentro de la Iniciativa Comunitaria Equal.

2. “Al principio lo pasé fatal”.Empezar con falta de liqui-dez.

“De verdad, no sabes el agobio quees. Has puesto toda tu ilusión, tudinero y tus expectativas en elnegocio y ves que no tira.Al principio son todorecibos y más reci-bos: seguridadsocial, alquiler, elbanco...”

Así se expresaba Marinarecordando los primerosmeses de actividad de su tiendade ropa infantil. Después de habertrabajado como dependienta en unatienda de tallas grandes para señora sedecidió a ponerse por su cuenta: “lo tenía enla cabeza desde hace mucho tiempo así queempecé a buscar locales en un barrio nuevoen el que hay mucha gente joven y melancé.”

Habitualmente, la motivación y el impulsoque son necesarios para poner en marchala empresa llevan al emprendedor oemprendedora a hacer previsiones dema-siado optimistas: “el papel lo aguanta todo.Pensaba que iba a vender más y así loreflejé en el plan de viabilidad que hicimos,pero no fue así, y además alguno de losgastos fue mayor, incluso empecé a pensarque me había equivocado.”

Marina decidió aguantar. Necesitaba mástiempo y empezó a preguntar cómo podríaretrasar algunos pagos y obtener algo másde crédito: “cuando llega el problema hayque resolverlo. Yo no sé mucho de números,pero cuando vi que no me llegaba fui albanco para ver cómo podíamos hacerlo. Y




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Recomendaciones

1. La voluntad, la curiosidad o la creatividadllevan a quienes empreden a iniciar unnegocio en un sector y un mercado quepuede que no conozcan lo suficiente.Hazte las siguientes preguntas: ¿Quiénnecesita mi producto o servicio en elentorno? ¿Por qué me compraría la clien-tela? ¿Seguro que no existe ya en el mer-cado? ¿Puedo ofrecer alguna diferenciacon lo que existe en el mercado? Haymuchas entidades que te pueden ayudara hacer un estudio de mercado serio ycon información objetiva y contrastada ymuchos lugares donde puedes encontrarinformación (asociaciones sectoriales,internet, experiencia de otras personas…)

2. Los riesgos nunca dejarán deexistir pero se pueden evaluar y

medir mediante la búsquedade información, análisis y

valoración: dentro delplan de empresa

utiliza el DAFO(Debilidades y For-

talezas internas delnegocio, Amenazas y

Oportunidades externas delnegocio) como mecanismo

para analizar y cuantificar cadauno de los posibles riesgos.

3. Hay que buscar toda la información for-mal e informal disponible sobre nuestromercado: listados de empresas, estadís-ticas de gasto familiar por sector de acti-vidad, informes sectoriales, encuestas ala clientela objetivo, análisis de tránsitodel local a ocupar, entrevistas a provee-dores y otros profesionales del sector,precios y márgenes del sector, métodosde comercialización, etc. Recuerda:

cuanta más información menor riesgode tomar decisiones equivocadas.

4. Estudia objetivamente el perfil y los hábi-tos de tu potencial clientela en diferen-tes aspectos: edad, ubicación, capacidadeconómica, disponibilidad de tiempo,productos sustitutivos, medidas de fide-lización, etc. Encuentra esa informacióny sistematízala en el plan de empresapara poder realizar estimaciones másaproximadas de ingresos.

5. Luego insistiremos sobre la competencia:si piensas que no tienes ninguna, segura-mente te estás equivocando.

6. No tengas miedo de comprobar que tuidea puede que no sea viable: hay quedecidirse a estudiarla a fondo, luego yadecidirás si te lanzas o no.

7. Por último, el caso es que sí hay lugaresdesérticos donde se venden paraguas: eltema es saber cómo y porqué.

Desde adolescente, Pedro R. siempre tuvouna gran afición por la imagen. Por la tarde,al salir de su trabajo de funcionario, dedica-ba horas a diseñar y editar sus propios vide-os, leer revistas, participar en foros porInternet: “el mundo audiovisual va muy rápi-do. La llegada de los ordenadores y el soft-ware de edición de vídeo fue una revolución,todo lo anterior ya no servía para nada.”

La idea era “que la clientela pudieran tenertodos sus vídeos y recuerdos antiguos entecnología digital DVD era muy buena, ycon comprar un pequeño equipo podíaofrecer un servicio que en ese momentolos demás comercios subcontratabanfuera”. Estuvo preguntando en varias tien-das de fotografía, así como a amistades yfamiliares: “las consultas que hice resulta-ron bien, así que me decidí, busqué un localeconómico, solicité un préstamo al banco, ya los dos meses ya estaba levantando lapersiana”.

Al poco tiempo Pedro empezó a ver que elnegocio no funcionaba bien: “el local noestaba muy bien situado pero pensaba queno tenía competencia y que la gente vendríaal local. La verdad es que he ido conociendoel mercado a base de palos: la clientela eramuy esporádica, había otras empresas sinlocal que ofrecían ese servicio, no se meconocía y no hice casi publicidad. Ademásyo seguía en mi otro trabajo y no estabaencima de los números y, sobre todo, de lacomercialización.”

Pasados 11 meses se decidió a cambiar elmodelo de negocio: “por fin me atreví a verbien los números y asumir que aquello no

daba para más. Lo pasé mal pero el sectorme gustaba mucho y me paré en seco.Busqué asesoramiento, hice un estudio demercado en serio y aproveché la inversiónque había hecho en el equipo y la experien-cia: ahora tengo el estudio en casa y traba-jo haciendo biografías audiovisuales defamilias, personas mayores y otros produc-tos por encargo.”

Hay que aprender de la experiencia: “unacosa es tener una buena idea y otra que laidea sea un negocio. Tenía que haber estu-diado más las cosas, haber medido losriesgos, pero bueno, mi familia meapoyó en todo y ahora estoy muyilusionado con mi nueva etapa.

3. “Voy a vender paraguas en el desierto”.Desconocimiento de tu mercado.




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Recomendaciones

1. El contrato de franquicia, así como concualquier empresa proveedora, es uncontrato mercantil entre dos empresas:analiza las ofertas existentes según el

tipo de negocio y el valor añadidoque aportan a tu empresa. Visita a

las empresas franquiciadorasy pídeles toda clase de

información.

2. Las inversionesiniciales pueden

ser las compras másimportantes que haga la

empresa y pueden determi-nar su viabilidad: recuerda que

también se gana tanto como seahorra: no se trata de ser rácano sino

de seleccionar adecuadamente.

3. Para las primeras inversiones y gastos:primero fija un presupuesto máximo;luego contacta y estudia las condicionesde varias empresas proveedoras decada uno de los gastos y, finalmente,negocia con las empresas.

4. Ten especial cuidado si tu negociodepende casi exclusivamente de unasola empresa proveedora: atento a losplazos de cobro, pactos de exclusividad ygarantías y mantenimiento del producto.

5. Responde a las siguientes preguntas:¿Qué importancia tiene la calidad de lascompras en el producto final? ¿Quéimportancia tiene en este negocio elvolumen de compras? ¿En qué medidapuede interesarle al proveedor estenegocio? Selecciona bien a quienes tevan a proveer, son claves y parte de tunegocio.

6. Si te decides por una franquicia, debesadaptar las previsiones de inversiones,ventas y gastos que te faciliten al entornoen el cual pretendes instalarla (no es lomismo una población de 20.000 habitan-tes o una zona geográfica determinadaque otra población de mayor número dehabitantes o zona geográfica diferente:varían los gustos, y los requerimientosadministrativos). Cuentas en cualquiercaso con una ventaja: puedes obtenerinformación sobre el negocio de unamanera más fiable que si empiezas unnegocio nuevo: busca franquiciados ubi-cados en zonas similares a la tuya, píde-les información, asesórate con personasexpertas en franquicias, y pide informa-ción sobre la empresa franquiciadora.

Ana A. tenía 27 años cuando decidió abriruna franquicia de cosméticos. Es una per-sona que destaca por su iniciativa y empa-tía, con mucha curiosidad para buscar yanalizar oportunidades. Había trabajado envarias empresas como asesora comercial yquería dar el salto, desarrollar todo supotencial y trabajar para ella misma.

“Siempre me ha gustado darle vueltas a lascosas y ver como podían mejorarse. Poreso me pareció muy interesante esta fran-quicia: un nuevo concepto de tienda decosméticos ofreciendo una amplia gama deproductos en un espacio de diseño y rela-jado, y además impartiendo clases demaquillaje para fidelizar a la clientela.”

A los pocos días ya tenía toda la informa-ción en casa: historia de la franquicia,modelo de negocio, plan de expansión,necesidades de inversión, requisitos delestablecimiento, etc. También tuvo una pri-mera entrevista y visitó a una de las empre-sas franquiciadas en Madrid: “me convencí.Al ser joven y sin conocer el sector mevenía muy bien la franquicia, me daban lamarca, el producto, diseño, asesoría… yosólo tendría que invertir y gestionar.”

Fue un noviazgo corto: tuvo facilidad paraencontrar crédito, buscó el local y a firmar.“Y ahí empezaron los problemas. Supongoque hay algunos que son inevitables, perootros eran simplemente un continuoincumplimiento.” Confusiones y retrasos enlos pedidos, problemas con el software degestión, desatención y falta de colabora-ción... “lo peor fue la frustración de pensarque estaba en sus manos, que no tenía

manera de exigir que cumplieran su partey, eso sí, se llevaban su porcentajetodos los meses.”

Por otro lado, el negocio esta-ba costando mucho másde lo previsto, y casiprometido, por laempresa franqui-ciadora: “las pre-visiones de ventasera irreales, pero en sumomento te las crees. Sevenden muy bien y luego tedas cuenta. No es que el produc-to o la idea de negocio sean malasde repente pero has pagado un dineroy te has comprometido de tal manera quees muy difícil exigir algo o desvincularte”.

En unos meses la situación empeoró deverdad y Ana tuvo que renegociar con conla franquicia y con quien le arrendaba ellocal: “los de la franquicia me estaban vol-viendo loca y seguían igual. También inten-té negociar con el arrendador pero la nega-tiva fue total. No me quedó otra opción quedesvincularme de la franquicia y buscarotras empresas proveedoras.”

Ana sigue luchando contra viento y marea.Tiene unos gastos fijos muy importantespero, poco a poco, va haciéndose un huecoen su mercado.

4. “Perdí mi autonomía”.No saber o no poder negociar con empresas proveedoras.




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Recomendaciones

1. Primero piensa qué tipo de clientela tie-nes y agrúpala en segmentos: de estamanera vas a poder analizar el procesode decisión de compra de cada una y deesta manera llegar mejor a ella.

2. Piensa y anota los pasos que sigue cadatipo de clientela a la hora de comprar elproducto o servicio: cuándo lo necesitan,cómo se dan cuenta de ello, dónde bus-can, a quién preguntan, etc.

3. ¿Qué aficiones tiene tu clientela? ¿Quéleen? ¿Qué ven? ¿Qué oyen? ¿Pordónde pasan? ¿Dónde se reúnen?…

4. Anota en un listado las característi-cas del producto o servicio y averi-

gua la importancia que tienecada una de ellas para tu

clientela. Los puedes valo-rar del 1 al 10 y recoger-

lo en una tabla: rapi-dez en el servicio,trato personal,

servicio posventa,precio, formación para

utilización, garantía, etc.

5. ¿Por qué la diferente clientelaescoge entre una u otra de nuestras

empresas competidoras? Al igual que elanterior, anota en un listado las razonesque le llevan a las personas a compraren una empresa u otra, en qué medidaestá satisfecho con el servicio que leofrecen tus empresas competidoras y sies fácil que cambie de empresa provee-dora, cómo se comporta a lo hora denegociar, etc.

6. Planifica bien tus acciones comerciales,por ejemplo, si vas a realizar visitascomerciales: qué personas y empresasvas a visitar regularmente, ubicación,rutas periódicas, materiales de apoyo,organización de reuniones, etc. El esfuer-zo de convencer y llegar a la clientela tecorresponde exclusivamente a ti, hayque romper obstáculos, reticencias –el“más vale malo conocido que bueno porconocer”–. No esperes, tan sólo, que laclientela llegue, porque no llegará: diríge-te a ella de la forma más adecuada.

7. Márcate hitos de ventas y establece unaspautas, métodos y medios de publicidad.También es aconsejable averiguar de laclientela ya hecha por qué medio nosconocieron para encaminar nuestrasacciones de marketing y publicidad deuna manera más adecuada.

8. Finalmente, no te olvides de cuantificarlas acciones publicitarias que hayas pre-visto e incorporar ese gasto al plan deempresa. Además, fija una fecha pararepensar y contrastar tus actuacionesperiódicamente.

Patxi A. llevaba más de 10 años trabajandopara una empresa de agroalimentación.Tanto él como sus dos socios conocían muybien el sector y sabían que había un huecopara montar una empresa de alquiler yventa de maquinaria en su zona geográfica.

“No hicimos ningún estudio previo. Estu-vimos mirando naves y hablando conempresas proveedoras y, simplemente, nospusimos a ello.” Al principio les costómucho empezar a vender: “la gente ya teníaquien le proveía y aunque sabíamos que elmaterial, el precio y el servicio eran compe-titivos, la clientela tenía sus empresas pro-veedoras de siempre y no es fácil conseguirque empiecen a trabajar contigo”.

No se dieron cuenta que no sólo hay queofrecer un buen producto para el mercadoque lo demanda, sino también hay quevenderlo: “habíamos hecho un poco depublicidad en la inauguración, pero en prin-cipio no teníamos pensado tener que salir apor la clientela. En esa situación no habíaotra, así que nos organizamos por zonas ycomenzamos a hacer visitas”.

Tuvieron que preparar presentaciones, catá-logos, hacer muchos kilómetros y recibirmuchos noes: “fue cuestión de imaginacióny de meses. No llegamos a pasarlo mal deverdad pero tuvimos que trabajar muchísi-mo. Uno se tenía que quedar sólo un díaentero por ejemplo y nosotros con el cochede arriba abajo. Tuvimos más gastos de losprevistos pero nos animaba ver que las ven-tas mejoraban, que una vez llegábamos a laclientela sí que teníamos una buena oferta.”Les costó, en tiempo, esfuerzo y dinero más

de lo previsto, pero salió todo bien. “Ahora,planeamos la política comercial, con su pre-supuesto adjunto, todos los años. Pen-samos en la clientela y en qué necesita, ytambién en la competencia que hay.”

No se pueden quejar, la empresa ya estáconsolidada y, de hecho, han iniciado otroproyecto: la experiencia es un grado.

5. “Si la montaña no va a Mahoma, Mahoma irá a la montaña”.Pensar que el producto se vende solo.




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Recomendaciones

1. Conoce a fondo y detalla por escrito uncalendario (flujograma) con todo el

proceso de producción de tu nego-cio: desde el encargo que te

hacen hasta la entrega delproducto o servicio, y

pasando, por supues-to, por el métodoy plazos de cobro.

2. En el plan de empresa

planifica todos los cobros y

pagos. No vale sólo con decir

que voy a vender 1.000 euros si

luego los cobro en marzo. Además hayque hacer seguimiento de los pagos que

debe hacer tu clientela: te puedes llevarla sorpresa de “trabajar gratis”.

Organízate y actualiza tu estado de teso-

rería (cash) periódicamente.

3. Valora el método y condiciones de cobroy pago que utilizarás con las empresasproveedoras y con tu clientela paraprestar tus servicios o vender tus pro-ductos: solicitud de provisión de fondosen proporción al importe del contrato,cobro y pago a 30-60-90 desde fecha defactura, etc. Mira también qué condicio-nes tiene tu competencia: aunque pue-dan ser mejores que las tuyas, tu venta-ja para el cliente o la clienta puede serotra y así se lo debes hacer ver.

4. Incluye las condiciones de cobro y pagoen tus presupuestos y propuestas, juntocon las demás condiciones de contrata-ción. Busca asesoría legal si es necesario.

5. Ten en cuenta las comisiones de cobropor tarjetas de crédito o por medio deotros intermediarios de tu sector.

6. Recuerda uno de los lemas más predica-dos en los bares: “hoy se fía, mañana no”.

En junio de 2004, Carlos M. y un compañe-ro y una compañera suyos de la carrera deingeniería agrónoma, decidieron poner enmarcha una pequeña empresa de consul-toría: “estábamos rebasando muestrasmejores expectativas de ventas desde elprimer mes. No sé si fue porque éramos dela zona o qué, pero la respuesta fue muybuena y no parábamos de trabajar.”

Estaban encantados, realmente había mere-cido la pena meterse a montar la empresa.Aunque trabajaran más, ahora eran indepen-dientes y, económicamente, el futuro pintababien: “en vez de 4 años y medio tardaríamossólo 2 en recuperar la inversión”. Entoncesfue cuando surgió el problema: “fue un buensusto. De repente nos llamaron de la direc-ción del banco para decirnos que la cuentacorriente estaba en números rojos.”

Entonces empezaron a repasar las condicio-nes de pago de cada uno de los contratos,concursos y presupuestos que habían firma-do: “tenemos fundamentalmente tres tiposde clientela: una empresa grande del polígo-no, instituciones públicas y luego pymes yotros agricultores. Claro, el 60% del trabajohabía sido un estudio que dura dos años deun concurso que ganamos en el ayunta-miento y el contrato decía que el pago seharía a la recepción del estudio. Para mássusto llamamos al gerente de la conserveradel polígono y nos dijo que, como debíamossaber, todos los pagos a 180 días.”

Estuvieron revisando los contratos yhaciendo números toda la tarde: “por finentendí eso de la tesorería y el cash flow.

No sólo estábamos prestandoservicios de consultoría en elsector agroalimentario si-no que nos dedicába-mos a dar crédito anuestra cliente-la.” Al final, decíaCarlos, “conseguimossalvar la situación: elbanco nos adelantó el dine-ro de los contratos que teníanmás garantías de cobro y, por otrolado, empezamos a pedir adelantos.”

Carlos y su socio y socia ya han aprendidola lección, siguen trabajando mucho y conbuenas perspectivas de futuro: “la verdadque era algo obvio, pero no nos dimoscuenta y error se lo cobró el banco con lascomisiones que nos aplicó. Ahora planifica-mos mucho más.”

6. “Al mal pagador, plazo corto es mejor”.No fijarse en los plazos de cobro.


Emilio M. es un ingeniero industrial dePeralta y, sobre todo, un curioso incansable.Trabajaba por cuenta ajena haciendo con-sultoría de producción para fábricas yempresas industriales, y siempre estabainformado de las tendencias del sector,innovaciones, ferias, etc.

A finales de los noventa, estaba claro queiban a surgir oportunidades en el sector dela gestión de residuos y empezó a estudiarel negocio todo lo posible hasta que llegóuna oportunidad: un concurso público parala gestión de residuos del sistema sanitarioprovincial: “estuve en una conferenciasobre sistemas de gestión de residuossanitarios y me comentaron que en lospróximos meses iban a externalizar el ser-vicio”.

Así que a por ello. Tenía el tiempo justo y sededicó en cuerpo y alma a prepararse para elconcurso: “aquí no había una empresa quese dedicara exclusivamente a este negocioasí que dejé el trabajo y puse toda mi ilusióny mi esfuerzo en preparar una empresa concapacidad de ganar el concurso.”

La motivación de ganar el concurso tam-bién determinó el plan de negocio que pre-paró para analizar la viabilidad de la idea.Debía disponer y prever los recursos eco-nómicos, logísticos y de personal para ase-gurar el cumplimiento de las condiciones:“el objetivo estaba muy claro: ganar el con-curso. Aunque pospuse todas las inversio-nes fuertes, además del tiempo, tuve quehacer frente a muchos gastos que eranirrecuperables.”

El fallo del concurso supuso un fuerte vara-palo: “no sólo económico sino personal.Estaba muy ilusionado con la empresa y,sinceramente, hubiéramos hecho muybien el trabajo. El fallo fue pensar que nohabía competencia, cuando empresas deservicios fuertes de Madrid o Barcelonapodrían hacer ofertas más competitivas yconsolidadas.”

“No es que no conociera el sector sino queno hice un estudio real de la competencia yme lo jugué todo a una carta. Aquella expe-riencia me enseñó mucho. Luego montéuna empresa de consultoría que va muybien y ahora estoy con otra de pane-les solares, así que sigo luchandoy trabajando mucho.”



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Recomendaciones

1. Tu futuro depende de tu clientela y ellabuscará y comparará tus productos y ser-vicios con otros similares o sustitutivos:debes estudiar muy bien a tu competen-cia para saber ofrecer ventajas competiti-vas con base en tus puntos fuertes.

2. Busca toda la información disponiblesobre tu competencia para luego podervalorarla: quienes son, dónde se ubican,qué tamaño tienen, su volumen de ven-tas, cuánto tiempo llevan en el mercado,gama de productos y servicios que ofre-cen, ámbito geográfico en el que traba-jan, tipo de clientela y relación con ella,nivel de calidad y precio, etc.

3. Realiza una valoración de tu com-petencia en relación con las carac-

terísticas de los productos oservicios, califica del 1 al 10

y saca conclusiones.

4. Estudia al deta-lle cómo hace lle-

gar tu competenciasus productos y servi-

cios a la clientela, cómo sedan a conocer, cuales son sus

fortalezas y debilidades, qué tipode colaboración tienen, etc.

5. Establece cuáles son tus puntos fuertesy diferencias con la competencia: quéventajas vas a ofrecer.

6. Por otro lado, planifica qué ocurrirácuando tú entres en el mercado: quéhará tu competencia, cómo podrían ata-car tus debilidades y fortalezas, quédeberías hacer para responder y paraafianzar tus ventajas competitivas.

7. Analiza también qué posibilidades hay deque aparezcan otras empresas, tanto denueva creación como de otros mercados(geográficos o sectoriales) que puedenllegar a convertirse en competencia tuya.

8. Vigilancia competitiva: planifica cadacuánto tiempo vas a vigilar a la compe-tencia y cómo lo harás, para saber entodo momento la evolución del mercadoy tu posición en él, así como, si fueranecesario, qué estrategias nuevas debesemprender.

7. “David contra Goliat”.No tener en cuenta la competencia.




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Recomendaciones

1. Debes conocer y calcular tu riesgocomercial con la clientela: precios de

venta y margen comercial para cadanegocio que hagas, qué capaci-

dad de negociación tienen, sunivel de dependencia, ries-

go de impago, tasa derepetición en la com-

pra de tus produc-tos o servicios,

periodos de mayortrabajo o demanda y de

menor trabajo, etc.

2. Es necesario diversificar paraminimizar el riesgo en todo lo posible:

diferente clientela, diferentes em-presasproveedoras, diferentes productos.

3. Busca el asesoramiento, la formación ylas herramientas de gestión que te ayu-den a ser consciente y controlar los ries-gos y tomar las decisiones adecuadas.

4. Asesórate también sobre los modos decontratación laboral y repercusioneslegales de una rescisión de un contrato,un impago, un accidente laboral, etc.

8. “Poner todos los huevos en el mismo cesto.”Las limitaciones de trabajar para una sola empresa.

Andrei V., ucraniano de 36 años, es un alba-ñil cualificado desde los 18 años en quesalió de su país y vino a España a buscaruna vida mejor: “llevaba trabajando casi 7años para la misma empresa y dirigía unacuadrilla de 6 personas. Un día el jefe deobra me llamó y me comentó que, desde elmes siguiente, iban a empezar a subcontra-tar a las cuadrillas y que, si arreglaba lospapeles, contaban conmigo.”

En el fondo tampoco tenía mucha opción.La manera de seguir trabajando era aceptarel cambio y, de paso, crear una empresacon expectativas de futuro: “querían aho-rrarse dinero y responsabilidad pero, porotro lado, también era una oportunidadpara mí. Les comenté a las personas de micuadrilla si querían trabajar para mí y estu-vieron de acuerdo, así que puse en marchauna SL, me gasté el paro en maquinaria ypedí un crédito para la camioneta.”

El trabajo seguía siendo el mismo y, hacien-do cuentas a fin de mes, la ganancia tam-bién: “me fijaban los precios y no tenía capa-cidad de negociar nada. Me decían quecuadrillas había muchas y, si no firmaba, mequedaba sin nada.” Andrei sabía perfecta-mente cuál era la situación, pero pensó quemientras hubiera trabajo todo estaba bien.

“Aguantamos 7 meses con presupuestosque, en el algunos casos, estaban bajonuestros costes. Tuve que rechazar un tra-bajo porque era sangrante y, desde enton-ces, no me han vuelto a llamar.” Pasó lo quese temía pero para cuando fue encontran-do otras cosas sólo pudo recuperar a 2 delas personas de la cuadrilla.

“Yo nunca he parado de trabajar.La gente sabe que trabajo muybien, pero esto de la empre-sa hay que aprenderlo,hay que gestionar a lagente, la seguridadsocial, los márge-nes, los tiempos, noes nada fácil.” Desdeaquel primer momentomalo ahora trabaja siemprecon varias empresas, haciendotrabajos de más calidad y con mejormargen: “hay que espabilar, yo habíaestudiado decoración en mi país y empecéa hacer trabajos más especializados.Además, ahora cobro por adelantado partedel material y me tomo las cosas con máscalma.”




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Recomendaciones

1. Ten en cuenta que el precio es un impor-tante elemento de comunicación de tuempresa: la clientela asociará tu preciocon una determinada calidad y posiciónen el mercado.

2. Para establecer el precio de tus produc-tos o servicios es indispensable queconozcas la política de precios del mer-cado para tus productos o servicios:cómo se cobra (por producto, por horade servicio, por mes de alquiler, porcomisión o una combinación de todasellas), lo que cobra la competencia, y elprecio que está dispuesto a pagar laclientela.

3. Además, debes estudiar tus diferen-cias con la competencia y tus costes

internos: es indispensable quecalcules de inicio el margen

con el que cuentas parapagar tus costes fijos y

cuáles son estoscostes fijos.

4. Una empresasiempre nace con voca-

ción de continuidad: debespensar cómo harás para que

el precio, junto con otras varia-bles, evolucione en el tiempo.

5. ¿Cuál es la base de cálculo de tus pre-cios y costes? Debes tener muy claroqué conceptos debes cobrar y cuánto tecuesta ofrecer tu producto o servicio encada momento.

6. Establece claramente las condiciones decobro que vas a utilizar con tu clientela:el dinero también tiene un precio.

7. Si llegan malos tiempos la solución nosiempre es bajar los precios: estudia lascausas, defiende tu posicionamiento enel mercado y, en su caso, toma las medi-das adecuadas.Vanesa F. llevaba 4 años trabajando como

empleada de hogar en una familia dePamplona. Había llegado desde Portugalcasi con lo puesto y, además, había conse-guido traerse a sus dos hijas menores.

“Tuve mucha suerte. La familia para la quetrabajaba me ayudó mucho, me pagababien y con seguridad social, así que estabaen buena situación. Con la familia ya aquí,me empecé a plantear montar algo por micuenta y la oportunidad surgió cuando meofrecieron la limpieza de un edificio”.

Le gustaba ese trabajo y se le daba bien,pero para trabajar por cuenta propia hayque organizarse: “el primer problema erahacer el presupuesto que me pedían. Yo nosabía cuanto tenía que cobrar, ni qué cos-tes tenía. Estuve preguntando pero no medieron casi información, y al final les di unprecio aproximado.”

Consiguió reducir la jornada en la casadonde estaba empleada y tenía tiempopara hacer el trabajo del edificio: “era undinero que entraba directamente y listo. Elproblema fue cuando empezaron a llegarlos gastos de seguridad social, sueldo deotras dos personas que tuve que contratarpara otro encargo, la licencia fiscal, lascompras, los tickets de autobús y la OTA…estaba casi perdiendo dinero y no sabíaque hacer”.

Una vez dentro del mercado, Vanesa fueconociendo los precios de la competencia:“por un lado hay muchas personas que tra-bajan de extranjis, otras que trabajan muybien pero cobran casi siete euros más que

yo a la hora. Los dos primeros encargos nolos pude cambiar, me dijeron que era lo quehabía. Los encargos que me llegaban eransólo si cobraba esos precios.”

Se sabía que trabajaba bien y además,mucho más barato que la competencia:“solo pasados muchos meses, demostran-do la calidad de mi trabajo, pude aumentarel precio al normal que se cobraba.Consulté también con una asesoría paratener los números más controlados y me vabastante bien, tengo 9 portales, dos oficinasy algún trabajo esporádico de fin de obra.”

9. “Malacostumbré a mi clientela”.No tener clara la política de precios.




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Recomendaciones

1. A la hora de plantearte cualquier proyectode negocio ten en cuenta que no sólo rea-lizas una inversión de capital sino, sobre

todo, de tiempo, esfuerzo y capacidad.

2. Redacta un calendario conlas tareas que debes realizar

hasta la puesta en mar-cha y una vez que se

haya iniciado laactividad: siem-

pre tendrás querenunciar a algo.

3. Debes intentar visualizarcómo será el día a día de tu

negocio y los problemas que habi-tualmente pueden surgir: te ahorrarás

muchos agobios y anticiparás las solu-ciones.

4. Ten en cuenta que la contratación de per-sonal significa establecer una relación deconfianza y exigencia que requiere tiem-po, paciencia y sentido común.

5. Recoge en el plan de empresa los perfi-les y funciones de cada uno de los pues-tos de trabajo que la empresa va a nece-sitar: perfil de las personas que vas aemplear, tanto desde el punto de vista decaracterísticas personales como técni-cas y profesionales.

6. Intenta establecer sistemas objetivos deevaluación del desempeño en cadapuesto, así como métodos salariales yextrasalariales de fidelización y motiva-ción del trabajador o de la trabajadora.

7. Ciertamente, dentro de una empresa haypocas funciones que no sean delega-bles, pero la delegación requiere infor-mación, formación y control.

Toñín y su socio trabajaban juntos para unacompañía de seguros en Tudela. Pasaban yalos 40 y, según ellos comentaban: “estába-mos los dos un poco aburridos de haber tra-bajado siempre para otras personas, tenía-mos algo ahorrado y nos hacía ilusión montaralgo por nuestra cuenta: un bar de copas”.

Les gustaba mucho la idea. Querían montarun bar moderno, con estilo, ofreciendo unabuena carta de cócteles, batidos raros, etc.:“lo que viene a ser vender una experiencia,un lugar especial para disfrutar con lasamistades o la pareja”. Se pusieron a traba-jar el proyecto a fondo: visitaron los demásbares de la ciudad y de fuera, consultaroncon empresas de decoración, contactaroncon profesionales de la coctelería, busca-ron el local, etc.

“Nosotros no íbamos a dejar el trabajo. Nospagan muy bien y a las 7 de la tarde solemossalir de la oficina. Tuvimos suerte con el pre-cio del local y los números salían bastantebien.” Empezaron a poner en marcha elnegocio: licencias, reformas, empresas pro-veedoras, etc. Salvo los problemas normalestodo estaba saliendo como estaba previsto.

“El problema empezó a las pocas semanasde abrir. El bar abría de 3 de la tarde a 2 dela madrugada y nosotros sólo podíamospasarnos un rato cada uno. El encargadoparecía serio y de confianza, pero no po-día-mos controlar bien las cosas. Nos parecíaque la recaudación era menor de lo espera-do, y además algunas personas nos dijeronque el trato que le daban era muy frío.”

Por otro lado, empezaron a notar elpeso de los costes fijos: “éramoslos dueños pero necesitába-mos 3 personas mínimotodos los días. Lo peorfue la desconfianzacon el en-carga-do. No nos contabalas cosas, las cajas eramuy irregulares. No pudi-mos comprobar nada perono nos entendíamos. Tuvimosque despedirle y pedir vacacionesmientras buscábamos a otra persona.”

El problema no era el negocio en sí, que ibarazonablemente bien, sino la falta de tiem-po para controlar el negocio, supervisar alpersonal, cuidar a la clientela y solucionarlos problemas diarios: “también en el planopersonal no teníamos tiempo para la fami-lia, todo giraba en torno al bar. Decidimosque lo mejor era traspasarlo y punto.”

Al mes y medio el traspaso ya estaba firma-do: “nos metimos en un berenjenal inmen-so sin darnos cuenta de que hay que estarahí para que salga bien. Perdimos muypoco y pensándolo bien, no nos salió tanmal. Fue toda una experiencia.”

10. “Quién tiene una tienda, que la atienda”.Dejar el negocio en manos de terceras personas.




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Recomendaciones

1. Las expectativas, actitudes y capacida-des personales de cada persona, socio osocia, son fundamentales para asegurarsu viabilidad: son aspectos muy perso-nales, pero hay que tenerlos en cuenta yvalorarlos.

2. Anotar en un cuadro las funciones, apor-taciones de todo tipo y dedicación decada uno de los socios: analizar vuestracomplementariedad, vuestras formas dehacer las cosas, vuestras expectativasde crecimiento a largo plazo y vuestravisión del modelo de negocio en su con-junto.

3. Establecer unos estándares y for-matos para los distintos proce-

sos del negocio: así se recibeun mensaje homogéneo y

de calidad y se evitaránpequeños conflic-

tos, malestares oincomodidades.

4. Prever y pactar desdeel inicio los métodos de

solución de controversias:desde reuniones periódicas para

analizar estrategias, quejas, expectati-vas, etc. hasta el sometimiento a arbitra-je institucional o una tercera persona encaso de graves conflictos.

5. En caso de empresas familiares es nece-sario establecer un protocolo familiar enel que se regulen de mutuo acuerdo losderechos y obligaciones de cada miem-bro del equipo y de la familia, la organiza-ción corporativa y las relaciones profesio-nales y económicas entre la familia y laempresa. El protocolo familiar puede ser-vir también de base para establecer rela-

ciones entre las pocas personas asocia-das de una micropyme: se regulan lasvacaciones, los salarios, las gratificacio-nes, etc. temas que normalmente minanlas relaciones interpersonales si no sehablan con claridad.

6. La forma jurídica de la empresa debenadecuarse lo máximo posible a la reali-dad de las relaciones y funciones quie-nes promueven el proyecto.

7. La solución siempre pasará por ponersede acuerdo, la alternativa es perjudicarel negocio a corto o largo plazo, acaban-do por su disolución.

Maika había trabajado en un banco duran-te dos años y ahora estaba “tomándose untiempo”.

Un día hablando con Ana, su amiga de todala vida, le comentó porqué no abrían unaagencia de publicidad: ella aportaría la mayo-ría del capital y su experiencia comercial, yAna todo su talento creativo y su experiencialaboral trabajando para otras agencias yempresas. El tercer miembro del equipo eraKepa, que acababa su contrato de comercialal mes siguiente y ayudaría en la puesta enmarcha y la búsqueda de clientela.

Se dieron un mes para estudiar el proyecto.Hicieron un estudio de mercado y un plande viabilidad: “había un hueco en el merca-do y las funciones de cada uno de nosotrosestaban bien definidas. Estudiamos tam-bién la forma jurídica y las subvenciones ydecidimos crear una sociedad limitadalaboral para acceder a la mayor cantidadde ayudas.”

“El negocio iba muy bien. Entre los contac-tos de uno y de otra salieron trabajos y laclientela estaba muy contenta. Los proble-mas empezaron con las distintas expectati-vas personales que teníamos cada una delas socias y socios.” Al tercer mes, Kepa dijoque no estaba contento: no hacía mucho yle surgió otra oportunidad y tuvimos queabonarle su parte, con todos los problemasde valoración, cambio de estatutos, etc.”

Pasado ese primer momento, todo volvió ala normalidad. Contrataron dos personasmás, a través de una beca, para sacar eltrabajo que llegaba y estaban muy conten-

tos: “luego surgió el segundo problema.Maika se iba a casar y quería encontrar untrabajo más seguro. Era la socia que másdinero había puesto, por medio de un cré-dito a la sociedad, y había que pagarle yconseguir otra financiación.”

Por lo menos lo que era el negocio iba muybien y Ana, la socia que realmente se queríadedicar al proyecto, encontró la financiaciónsuficiente para la salida de Maika: “gracias aDios los números salían y conseguí el dine-ro, pero hubo muchos roces, reprochesy situaciones desagradables de todotipo. Ahora ya hemos vuelto atener relación, pero ya no escomo antes.”

Se suele decir que eltiempo pone acada uno en susitio, en este caso, asífue. La agencia ya hacumplido 4 años y cada unosigue su camino.

11. “Si llego a saber cómo era…”Cuando la persona que se asocia conmigo no es la adecuada.


EMPRENDER ES FACIL.Errores mas frecuentes al emprender

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