Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

566
fraude fiscal impuesto monofásico ENCICLOPEDIA de ECONOMÍA, FINANZAS y NEGOCIOS 10 elaborada por :

Transcript of Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

Page 1: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

fraude fiscalimpuesto monofásico

ENCICLOPEDIA deECONOMÍA, FINANZAS y NEGOCIOS

10fraimp

ENCICLOPEDIA de

ECONOMÍA , FINANZAS y N E G O C I O S

ENCICLOPEDIA de ECONOMÍA, FINANZAS y NEGOCIOS

10

101 A (calificación crediticia) – análisis de riesgos2 análisis de sensibilidad – base de datos empresarial3 base imponible – ciclo bursátil4 ciclo contable – contrato de descuento5 contrato de distribución – cuenta de valores6 cuenta deudora – desviación de comercio7 desviación en ingresos – empleo8 empleo a tiempo parcial – estructura organizativa

hipertextual9 estructura organizativa matricial – fraption10 fraude fiscal – impuesto monofásico

elaborada por :

9 788499 540726

57131K2563

ISBN: 978-84-9954-072-6

Page 2: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf
Page 3: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

ENCICLOPEDIADE ECONOMÍA,

FINANZASY NEGOCIOS

Coordinador general

RICARDO J. PALOMO ZURDOCatedrático de Economía Financiera y Contabilidad

Universidad CEU San Pablo

www.ciss.es

Page 4: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

ENCICLOPEDIADE ECONOMÍA, FINANZAS Y NEGOCIOS

Obra realizada por el grupo Wolters Kluwer España

C/ Collado Mediano, 928230 – Las Rozas (Madrid) Españawww.wolterskluwer.es

Directora General Wolters Kluwer España: Rosalina Díaz Valcárcel.Director de Publicaciones Wolters Kluwer España: Fernando Selfa Bas.Director General de CISS: Bernardo Sainz-Pardo Zaragozá.Directora de Contenidos: Cristina Retana Gil.Coordinación Editorial: Fernando Oteo Vadillo y Cristina Vegas Becares.

Diseño de cubierta e interiores: ZAC diseño gráfi co.

de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, Wolters Kluwer España, S.A., se opone expresamente a cualquier utilización con fi nes comerciales del contenido de

ducción, modifi cación, registro, copia, explotación, distribución, comunicación, transmisión, envío, reutilización, publicación, tratamiento o cualquier otra utilización total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicación.Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográfi cos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.Wolters Kluwer España, S.A. no aceptará responsabilidades por las posibles consecuencias ocasionadas a las personas naturales o jurídicas que actúen o dejen de actuar como resultado del uso de los contenidos de esta obra.

ISBN Edición Digital:

ISBN Edición Gráfi ca:Obra Completa: 978-84-9954-062-7

Obra Completa: 978-84-9954-085-6

© 1.ª Edición: 2010 WOLTERS KLUWER ESPAÑA, S.A.

esta publicación sin su expresa autorización, lo cual incluye especialmente cualquier repro-

Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996,

Impreso en España. Printed in Spain.

cisco Laurel Cuadrado; José López Ceacero; Estefanía Medina García; Leticia Morán Alonso; María del Rosario Nájera Herranz; Laura Rascón Hernández;

chero Baeza; Marcos Suárez Palacio; Ainhoa Ynfiesta González.

Equipo editorial: Adoración Fuentes Hernández; Rosa M.ª González Yuste; Fran-

Preimpresión: Departamento de Producción Gráfi ca de Wolters Kluwer España.

Matilde Rodríguez Bujaldón; Francisco José Santamaría Ramos; María Soble-

Volumen 10: 978-84-9954-072-6

Volumen 10: 978-84-9954-095-5 Depósito Legal: M-6259-2010

Page 5: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

ÍNDICE DE AUTORES

Coordinador general de la obra

Ricardo J. PALOMO ZURDO

Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad

Universidad CEU San Pablo

Coordinadores

Juan Carlos GARCÍA VILLALOBOS

Profesor Agregrado

de Comercialización

e Investigación de Mercados

Universidad CEU San Pablo

Javier ITURRIOZ DEL CAMPO

Profesor de Economía Financiera

y Contabilidad

Universidad CEU San Pablo

Ignacio LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Director del Centro

de Investigación Financiera

Universidad Antonio de Nebrija

Enrique LÓPEZ LÓPEZ

Magistrado

José Luis MATEU GORDON

Profesor de Análisis

de Valores

Universidad CEU San Pablo

Alejandro OLAYA DÁVILA

Profesor de Economía y Empresa

Universidad Pontificia Bolivariana

Marcelo PASCUAL FAURA

Profesor de Recursos Humanos

Universidad CEU San Pablo

Virginia REY PAREDES

Asesora Fiscal

Joan Ramón SANCHIS PALACIO

Profesor Titular de Dirección

Jorge UXÓ GONZÁLEZ

Profesor de Teoría Económica

Universidad de Castilla-La Mancha

Mayra VIEIRA CANO

Profesora de Economía Financiera

Universidad Pontificia Bolivariana

de Empresas

Universitat de Valencia

Page 6: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

Autores

Magistrado

Ana AIZPURU SEGURALetrada de las Cortes

Generales

Laura ALABAU MARTÍMagistrada

Pilar ALGUACIL MARÍCatedrática de Derecho

Financiero y Tributario

Manuel ÁLVAREZ ALCOLEAProfesor Titular de Derecho

del Trabajo y de la Seguridad

Social

María del Socorro APARICIO SÁNCHEZ

Economista

Gonzalo DE ARANDA Y ANTÓN

Magistrado

Francisco Javier DEL ARCO JUAN

Profesor de Finanzas

Patricia ARGEREY VILARProfesora de Estructura

Económica

Enrique ARNALDO ALCUBILLA

Letrado de las Cortes

Generales

Abogado

Alberto ARRIBAS HERNÁNDEZ

Magistrado

María Jesús ARROYO FERNÁNDEZProfesora Agregada

de Economía Aplicada

Magistrado

Joaquín ARTÉS CASELLESProfesor de Economía

Aplicada

María Teresa DE LA ASUNCIÓN RODRÍGUEZ

Magistrado

Ana AVENDAÑO MUÑOZMagistrada

Miguel Ángel BARBERÁN LAHUERTA

Profesor de Economía

Aplicada

Guillermo BARRAL VARELAAbogado y Profesor

Begoña BARRUSO CASTILLOProfesora de Economía

Aplicada

Paloma BEL DURÁNProfesora Titular

de Economía Financiera

y Contabilidad

Juan José BENAYAS DEL ÁLAMO

Asesor Fiscal y Profesor

de Economía Aplicada

Sonia

Profesora de Economía

de la Empresa

Francisco BLASCO GASCÓCatedrático de Derecho Civil

Begoña BLASCO TORREJÓNProfesora Agregada

de Teoría Económica

Nohemí BOAL VELASCOProfesora de Economía

Financiera y Contabilidad

Olga BOCIGAS SOLARProfesora Adjunta

de Marketing

María Pilar BONET SÁNCHEZProfesora de Derecho

Financiero y Tributario

Cristóbal BORRERO MOROProfesor de Derecho

Financiero y Tributario

Francisco Manuel BRUÑÉN BARBERÁ

Magistrado

Carlos BULLEJOS CALVOSecretario de Ayuntamiento

Carmen BURGOS PRATDirectiva de Calidad,

Comunicación y Recursos

Humanos

Carmen CALDERÓN PATIERProfesora Agregada

de Economía Aplicada

José Manuel CALLE DE LA FUENTE

Magistrado

Vanessa CAMPOS CLIMENTEconomista.

Consultora de Empresas

Joaquín CAMPS TORRESProfesor Titular

de Dirección

de Empresas

Francisco Javier CANABAL CONEJOS

Magistrado

Mario CANTALAPIEDRA ARENAS

Economista

Santiago CANTARERO SANZProfesor Asociado

de Dirección de Empresas

de Organización

(Gestión Empresarial)

ADAME SANABRIA

Sagrario ARROYO GARCÍAJesús de Lourdes

BENITO HERNÁNDEZ

Page 7: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

José Miguel CARBONERO GALLARDO

Técnico de Administración

General

José Antonio CARRASCO GALLEGO

Profesor de Economía

Aplicada

Isabel CARRERO BOSCHProfesora Colaboradora

Asistente de Marketing

Leonardo CARUANA DE LAS CAGIGAS

Profesor de Historia

Económica

Carlos Miguel CASAS JIMÉNEZ

Consultor experto

en Estrategia, Organización

e Innovación

Ramón CASTILLO BADALMagistrado

María Luz CHARCO GÓMEZMagistrada

Francisco Benjamín COBO QUESADA

Consultor-formador

en Marketing y Estrategia

Carlos COMAS RODRÍGUEZProfesor de Estadística

Miguel CÓRDOBA BUENOProfesor Agregado

de Economía Financiera

Purificación CREMADES GARCÍA

Profesora de Derecho Civil

Joaquín DELGADO MARTÍNMagistrado

Manuel DELGADO-IRIBARREN GARCÍA-CAMPERO

Letrado de las Cortes

Generales

Iván DIAGO SÁNCHEZConsultor - Auditor

de Calidad

y Medio Ambiente

José Manuel DÍAZ PULIDOProfesor de Economía

Aplicada

Francisco FARIÑAS FERNÁNDEZ

Director General Adjunto

de TOSHIBA TEC España

Irene FERNÁNDEZ ANDRÉSConsultora de Recursos

Humanos

Josefina FERNÁNDEZ GUADAÑO

Profesora de Economía

Financiera y Contabilidad

Pedro FERNÁNDEZ SÁNCHEZProfesor de Historia

Económica

Gema FERNÁNDEZ-AVILÉS CALDERÓN

Profesora de Estadística

Manuel FERNÁNDEZ-LOMANA GARCÍA

Magistrado

Rafael FUENTES DEVESAMagistrado

María Consuelo FUSTER ASENCIO

Profesora de Derecho

Financiero y Tributario

David GAGO SALDAÑAConsultor

económico-empresarial

María del Carmen GARCÍA CENTENO

Profesora de Econometría

Eduardo GARCÍA GÓMEZProfesor Asociado

de Publicidad

María Jesús GARCÍA GONZÁLEZ

Consultora de Recursos

Humanos

Blanca GARCÍA HENCHEProfesora Adjunta

de Comercialización

e Investigación de Mercados

Elena GARCÍA ROJOProfesora Colaboradora

de Organización

de Empresas

Juan Carlos GARCÍA VILLALOBOSProfesor Agregrado

de Comercialización e

Investigación de Mercados

Enrique GARCÍA-CHAMÓN CERVERA

Magistrado

Carlos

Catedrático

de Economía Financiera

y Contabilidad

Luana GAVAProfesora Titular de Finanzas

José Luis GIL IBÁÑEZMagistrado

Antonio GÓMEZ ARELLANOProfesor de Derecho

Financiero y Tributario

Abogado

Caridad GÓMEZ MARTÍN-ARAGÓN

Economista

María Inmaculada GONZÁLEZ CERVERA

Magistrado

Irene GONZÁLEZ GARCÍALicenciada en Derecho

Álvaro GONZÁLEZ LORENTEProfesor de Economía

Aplicada

GARCÍA-GUTIÉRREZ FERNÁNDEZ

Page 8: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

Juan GORELLI HERNÁNDEZProfesor Titular

de Derecho del Trabajo

y de la Seguridad Social

Francisco Javier GRAN RICO

Profesor de Finanzas

Milagros GUTIÉRREZ FERNÁNDEZ

Profesora de Organización

de Empresas

Raul HERNÁNDEZ PARDOLetrado

del Banco de España

Carolina HERNÁNDEZ RUBIOProfesora de Economía

Aplicada

Elisabeth HERNÁNDEZ SANZEconomista

María HERNÁNDEZ-GIL MANCHA

Constancio Javier HERNANDO FREILE

Consultor - Auditor

de Gestión Integral

de Empresas

Profesor

de Empresas

Dolores HERRERO AGÜERO

Humanos

HURTADO COLLDirector de Inversiones.

Área de Gestión de Activos.

Grupo Banco Popular

Inmaculada HURTADO OCAÑA

Económica

Urko IRAZÁBAL PUELLESConsultor de Recursos

Humanos

Cristina ISABEL DOPACIOProfesora Adjunta

de Organización

de Empresas

Javier ITURRIOZ DEL CAMPO

Profesor de Economía

Financiera

y Contabilidad

Victoria LABAJO GONZÁLEZProfesora Adjunta

de Marketing

María IsabelLÁZARO AGUILERA

Economista

Gustavo LEJARRIAGA PÉREZ

DE LAS VACASProfesor Titular

de Economía Financiera

y Contabilidad

Ignacio LÓPEZ DOMÍNGUEZDirector del Centro

de Investigación Financiera

Raúl LÓPEZ DOMÍNGUEZLicenciado en Dirección

y Administración

de Empresas

Enrique LÓPEZ LÓPEZMagistrado

José Carlos LÓPEZ MARTÍNEZ

Magistrado

Raquel LOZANO PRIETOConsultora de Recursos

Humanos

Carmelo LOZANO SERRANOCatedrático de Derecho

Financiero y Tributario

Ester MACHANCOSES GARCÍAProfesora de Derecho

Financiero y Tributario

Vicente MAGRO SERVETMagistrado

Jerónimo MAÍLLO GONZÁLEZ-ORÚS

Profesor de Derecho

de la Unión Europea

José María MARÍN CORREAMagistrado Emérito del

Tribunal Supremo

José Manuel MARTÍN CARMONA

Presidente de Tribunal

Militar Territorial

Sonia MARTÍN LÓPEZProfesora Ayudante Doctor

de Economía Financiera

y Contabilidad

Raquel MARTÍN MATEOSProfesora de Economía

Financiera y Contabilidad

César MARTÍNEZ DÍAZMagistrado

Ricardo MARTÍNEZ IDIRÍNBusiness Intelligence

Manager, Aldeasa

Luis MARTÍNEZ LAGUNAProfesor de Economía

Financiera y Contabilidad

Miryam MARTÍNEZ MARTÍNEZProfesora Adjunta

de Comercialización

e Investigación

de Mercados

Gema MARTÍNEZ MORAMagistrada Suplente

Cristina Isabel MASA LORENZO

Profesora Colaboradora

de Organización

de Empresas

Secretaria Judicial

Justo HERRERA GÓMEZ

Titular de Dirección

Consultora de Recursos

Rafael

Profesora de Estructura

Page 9: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

Ruth MATEOS DE CABOProfesora Adjunta

de Comercialización

e Investigación de Mercados

José Luis MATEU GORDONProfesor de Análisis

de Valores

Jorge MATEU MAHÍQUESCatedrático de Estadística

e Investigación Operativa

María del Pilar MELARA SAN ROMÁNProfesora Adjunta

de Marketing

Amparo MELIÁN NAVARRO

Catedrática

de Escuela Universitaria

de Economía Agraria

Amparo MERINO DE DIEGO

Profesora Colaboradora

de Gestión Empresarial

María Leticia MESEGUER SANTAMARÍAProfesora de Economía

Aplicada

Arancha MIELGO ÁLVAREZProfesora Colaboradora

de Comercialización

e Investigación de Mercados

Santiago MILÁNS DEL BOSCH Y JORDÁN

DE URRÍESAbogado

Ana Cristina MINGORANCE ARNÁIZ

Profesora de Economía

Aplicada

Román MÍNGUEZ SALIDO

José MONDÉJAR JIMÉNEZProfesor de Economía

Aplicada

José María MONTERO LORENZO

Catedrático de Estadística

Concepción Esther MORALES VALLEZ

Magistrado

Abogado

Ignacio MORENO GONZÁLEZ-ALLER

José MORILLO-VELARDE SERRANO

Director de Archivos

y Bibliotecas

David NIETO CALVOAbogado

Jacobo NÚÑEZ MARTÍNEZProfesor de Economía

de la Empresa

Alejandro OLAYA DÁVILAProfesor de Economía

y Empresa

Wenceslao Francisco OLEA GODOYMagistrado

Francisco Manuel OLIVER EGEAMagistrado

Nuria ORELLANA CANO Magistrado

Eduardo ORTEGA MARTÍNMagistrado

Félix ORTEGA MOHEDANOProfesor de Dirección

de Empresas y Liderazgo

Ricardo J. PALOMO ZURDOCatedrático de Economía

Financiera y Contabilidad

Marcelo PASCUAL FAURAProfesor de Recursos

Humanos

Jesús PAÚL GUTIÉRREZProfesor Agregado

de Economía Aplicada

Azucena PENELAS LEGUÍAProfesora Titular

de Comercialización

e Investigación de Mercados

Manuel PERALES CANDELAAbogado

Eduardo PERDIGUERO BAUTISTA

Magistrado

Marta PERIS-ORTIZProfesora Contratada

Doctora de Organización

de Empresas

Santiago QUINTERO RAMÍREZProfesor de Gestión

Tecnológica

Miguel RÁBANO PABLOS

de Marketing

Virginia REY PAREDESAsesora Fiscal

RODRÍGUEZ MARTÍNProfesor de Economía

María Sagrario ROMERO CUADRADOProfesora Ayudante

de Organización

de Empresas

Profesora Titular

Analista de Mercado

de Marketing

Magistrado

Jesús MORANT VIDAL

Profesor de Estadística

Ingeniero Informático

María REQUENA LAVIÑA

Financiera y Contabilidad

Eva ROPERO MORIONES

de Finanzas

José Manuel ROSA DURÁN

de Aldeasa y Profesor

Profesora

Alejandro

Doctora Colaboradora

Page 10: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

Enrique RÚA ALONSO DE CORRALES

Profesor de Economía

Financiera y Contabilidad

Nuria RUEDA LÓPEZProfesora de Economía

Aplicada

María Mercedes RUIZ DE PALACIOS

VILLAVERDEProfesora de Economía

Financiera y Contabilidad

Paloma SAA TEJAProfesora Colaboradora

de Comercialización

e Investigación

de Mercados

Manuela SACO VÁZQUEZ

de Comercialización

de Mercados

SANCHIS PALACIOProfesor Titular

de Dirección

de Empresas

SAN CRISTÓBAL VILLANUEVAMagistrado

José Ramón SÁNCHEZ GALÁN

Profesor de Finanzas

Francisco SOGORB MIRAProfesor de Economía

Financiera

Luis Antonio SOLER PASCUAL

Magistrado

Profesora de Política Exterior

y Seguridad en Europa

SUÁREZ-QUIÑONES FERNÁNDEZ Magistrado

Natalia TARAZONA HURTADOEconomista

Juan Fernando TAVERA MESÍAS

Profesor de Empresa

Vicente TENA RODRÍGUEZ

Profesor de Economía

Financiera y Contabilidad

Manuel TERUEL SIERRAProfesor Adjunto

de Comercialización

e Investigación

de Mercados

Eduardo DE URBANO CASTRILLO

Magistrado

Jorge UXÓ GONZÁLEZProfesor de Teoría

Económica

Ángel Luis DE VAL TENA

Profesor Titular

de Derecho del Trabajo

y de la Seguridad Social

Carmen VALOR MARTÍNEZProfesora Colaboradora

Asistente de Marketing

Manuel VARGAS VARGASProfesor Titular

de Economía Aplicada

Mayra VIEIRA CANOProfesora

de Economía Financiera

Salvador VILATA MENADAS

Magistrado

Nuria VILLAR FERNÁNDEZProfesora de Organización

de Empresas

Pilar YUBERO HERMOSAProfesora de Economía

Financiera

y Contabilidad

José Manuel YUSTE MORENO

Magistrado

Carmen María ZAMARRA ÁLVAREZ

Magistrada

José ZARZUELO DESCALZOMagistrado Suplente

Profesora Adjunta

e Investigación

Joan Ramón

Juan Manuel

Juan Carlos

Alicia SORROZA BLANCO

Page 11: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRAUDE FISCAL

Tax fraud

Se entiende por fraude fiscal o, másgeneralmente por defraudación, cual-quier conducta del obligado tributarioque, vulnerando un precepto tributario,suponga un perjuicio económico a la Ha-cienda Pública.

El artículo 305 de la Ley Orgánica10/1995, de 23 de noviembre, del CódigoPenal, tipifica el delito de defraudacióntributaria al disponer en su apartado 1que "El que, por acción u omisión, de-

fraude a la Hacienda Pública estatal,

autonómica, foral o local, eludiendo el

pago de tributos, cantidades retenidas o

que se hubieran debido retener o ingre-

sos a cuenta de retribuciones en especie

obteniendo indebidamente devolucio-

nes o disfrutando beneficios fiscales de

la misma forma,...".

Siguiendo el citado precepto podría-mos concretar el concepto de fraude (odefraudación) fiscal para definirlo comocualquier acción u omisión que, vulne-rando un precepto tributario, permita alobligado tributario:

a) Eludir el pago de tributos.

b) No ingresar cantidades retenidas oque se hubieran debido retener o in-gresos a cuenta practicados o quehubieran debido practicar.

c) Obtener indebidamente devolucio-nes tributarias.

d) Disfrutar de beneficios fiscales im-procedentes.

Por su parte, el artículo 184.3 de laLey 58/2003, de 17 de diciembre, GeneralTributaria, utiliza la expresión "medios

fraudulentos" para calificar la gravedadde la comisión de infracciones tributarias

disponiendo que se considerarán mediosfraudulentos:

a) Las anomalías sustanciales en la con-tabilidad y en los libros o registrosestablecidos por la normativa tributa-ria. Son anomalías sustanciales:

• El incumplimiento absoluto dela obligación de llevanza de lacontabilidad o de los libros o re-gistros establecidos por la nor-mativa tributaria.

• La llevanza de contabilidades dis-tintas que, referidas a una mismaactividad y ejercicio económico,no permitan conocer la verdade-ra situación de la empresa.

• La llevanza incorrecta de los li-bros de contabilidad o de los li-bros o registros establecidos porla normativa tributaria, mediantela falsedad de asientos, registroso importes, la omisión de opera-ciones realizadas o la contabiliza-ción en cuentas incorrectas deforma que se altere su conside-ración fiscal. La apreciación deesta circunstancia requerirá quela incidencia de la llevanza inco-rrecta de los libros o registros re-presente un porcentaje superioral 50 por ciento del importe dela base de la sanción.

b) El empleo de facturas, justificantes uotros documentos falsos o falseados,siempre que la incidencia de los do-cumentos o soportes falsos o falsea-dos represente un porcentaje supe-rior al 10 por ciento de la base de lasanción.

c) La utilización de personas o entida-des interpuestas cuando el sujeto in-fractor, con la finalidad de ocultar suidentidad, haya hecho figurar a nom-bre de un tercero, con o sin su con-sentimiento, la titularidad de los

5241© CISS

FRAUDE FISCAL

Page 12: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES

bienes o derechos, la obtención delas rentas o ganancias patrimonialeso la realización de las operacionescon trascendencia tributaria de lasque se deriva la obligación tributariacuyo incumplimiento constituye lainfracción que se sanciona.

ÁLVARO GONZÁLEZ LORENTE

Véase también: "Beneficio antes de Impuestos";"Delito de defraudación tributaria"; "Devoluciónfiscal"; "Libros contables"; "Obligados tributa-rios"; "Pago a cuenta"; "Pago fraccionado" y "Re-tenciones tributarias".

EXACCIONESILEGALES

extortion

I. CONCEPTO • II. CARACTERES 1. Sujeto activo2. Bien jurídico protegido • III. REGULACIÓNNORMATIVA 1. Fraudes 2. Exacciones ilegales 3.Estafa y apropiación indebida • IV.JURISPRUDENCIA

I. CONCEPTO

Se trata de figuras delictivas con largatradición en nuestro ordenamiento penalpositivo que aparecen recogidas desde elCódigo Penal de 1822 hasta la actualidad.El vigente Código Penal de 1995 ha intro-ducido variaciones sustanciales en lasmismas, cuya regulación legal se halla enrecogida en el Capítulo VII del TituloXIX, en los artículos 436, 437 y 438.

Bajo el termino " Fraude" el artículo436, se refiere a la infracción del deberde lealtad que el funcionario debe guar-dar en la gestión de un servicio publico ode una contratación administrativa, cuan-do actúa en el ejercicio de su cargo re-presentando a la administración pública

o interviniendo en su nombre, a travésde la acción de concertarse con los inte-resados o mediante cualquier otro artifi-cio para defraudar a cualquier ente publi-co en aquellos actos o modalidades decontratación pública en los que intervi-niere por razón de su cargo.

Bajo el término "Exacciones ilega-

les", el artículo 437, denomina la conduc-ta del sujeto activo (funcionario) que conabuso del ejercicio de su función, obtie-ne un lucro ilícito, exigiendo directa o in-directamente derechos, tarifas por aran-celes o minutas que no sean debidos, oen cuantía mayor de la señalada.

El Capitulo VII, recoge a su vez en elartículo 438, un subtipo agravado impo-niendo las penas superiores en grado se-ñaladas para los delitos de estafa y apro-piación indebida, cuando estas conduc-tas ilícitas sean cometidas por autoridadfuncionario publico, mediante el abusode su cargo; Quedando así incluida estaultima infracción criminal dentro del pre-sente capitulo como otra de las modali-dades de fraudes y exacciones ilegales.

II. CARACTERES

Son caracteres propios de estas figu-ras delictivas los siguientes:

1. Sujeto activo

El presente delito es un delito espe-

cial propio, porque sólo puede ser co-metido por un círculo determinado desujetos, el de las autoridades o funciona-rios competentes, y no guarda corres-pondencia con ningún otro delito co-mún. Resultan, pues, de aplicación aquílos principios que rigen en materia decodelincuencia en los delitos especialespropios: a) sólo puede ser coautor en

sentido estricto o autor mediato (artícu-lo. 28, primer párrafo) de este delito unaautoridad o funcionario competente, sibien el mismo podrá utilizar como ins-

5242 © CISS

Fraud and illegal levying / Fraud and

FRAUDES Y

Page 13: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES

trumento a un sujeto no cualificado -par-ticular o autoridad o funcionario no com-petente-; b) caben, en cambio, todas lasformas de participación por parte de nocualificados, que pueden inducir (artícu-lo. 28, segundo párrafo, a) y cooperar,

necesariamente (artículo. 28, segundopárrafo, b) o no (complicidad del artícu-lo 29), a la ejecución del hecho de la au-toridad o funcionario.

Debe entenderse como autoridad aaquellos que tengan mando, es decir unaactividad autoritaria o ejerzan jurisdic-ción propia o lo que es lo mismo que os-tente una capacidad de resolución o de-cisión en asuntos de carácter judicial oadministrativo. Estas notas no serán pre-dicables de los agentes de la autoridadquienes en la medida en que participenen el ejercicio de funciones públicas, ten-drán la consideración de funcionariospúblicos, o lo que es igual, todo aquelque por disposición de inmediata de laley o por elección o por nombramientode la autoridad competente participe enel ejercicio de funciones públicas, de-biendo entenderse por función públicala proyectada al interés colectivo o social,al bien común realizada por órganos es-tatales o paraestatales (así, actividadeseconómicas centrales, autonómicas pro-vinciales, y locales, las sanitarias, las deenseñanza, sindicales, etc).

2. Bien jurídico protegido

La tipificación de las anteriores figu-ras delictivas en el Código Penal preten-den otorgar protección a dos valores car-dinales; En primer lugar y desde un pun-to de vista genérico el bien jurídico pro-tegido será la Administración Pública, to-da vez los delitos de fraudes y exaccionesilegales quedan englobados en el TituloXIX del Código Penal bajo la rubrica de"los delitos contra la administración

pública" precediéndoles otros tipos pe-nales como la prevaricación, el cohecho,violación de secretos, infidelidad en la

custodia de documentos o el trafico deinfluencias entre otros; El valor tuteladoen todos estos casos, será por tanto laAdministración Pública, en dos sentidosdistintos: en su organización interna y ensu relación con los ciudadanos. La prime-ra obligación será la de servir con objeti-vidad a los intereses de la colectividad(artículo 13.1), y por consiguiente el de-ber de cumplimiento de dicha obligacióntanto a todos los trabajadores a su servi-cio, (autoridades o funcionarios públi-cos) y a los ciudadanos en general, todavez que la comisión de estas infraccionesse halla ligada con frecuencia a la condi-ción de funcionario del sujeto activo, porconsiguiente los trabajadores al serviciode la Administración Pública y los ciuda-danos en general deberán garantizar yrespetar el servicio objetivo a los intere-ses de la colectividad.

Con carácter concreto el bien jurídi-co al que el legislador otorga su protec-ción a través de la tipificación como figu-ras delictivas de los fraudes y exaccionesilegales, consiste en el deber de fidelidaden la gestión de los servicios públicos, enque por razón de sus cargos deben inter-venir los funcionarios públicos, sinónimode la protección a la lealtad funcionarial.El Tribunal Supremo destaca como bien-es a proteger la dignidad de la funciónpública, o los deberes de lealtad y fideli-dad para con ella, junto con el correctofuncionamiento de la Administración Pú-blica y el mantenimiento de su prestigiode neutralidad incluso el patrimonio pú-blico.

III. REGULACIÓN NORMATIVA

1. Fraudes

El artículo 436, protege el patrimoniopúblico frente a conciertos a que el fun-cionario infiel pudiera llegar con intere-sados en el área de su función o utiliza-ción de artificios de cualquier clase paradefraudar a cualquier ente público, al

5243© CISS

Page 14: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES

disponer "La autoridad o funcionario

publico que, interviniendo por razón

de su cargo en cualquiera de los actos

de las modalidades de contratación pú-

blica o en liquidaciones de efectos o ha-

beres públicos, se concertara con los in-

teresados o usase de cualquier otro arti-

ficio para defraudar a cualquier ente

publico incurrirá en las penas de pri-

sión de uno a tres años e inhabilitación

especial para el empleo o cargo publico

por tiempo de seis a tres años".

Las contadas sentencias en que la Sa-la Segunda del Tribunal Supremo ha po-dido pronunciarse sobre el mismo, con-forman un cuerpo de doctrina plena-mente válido para el nuevo artículo 436.

Puede afirmarse así que es precisoque se produzca un "concierto", esto es,conjunción de voluntades, con la inten-ción final de defraudar a cualquier entepúblico (también ahora, pues, la Admi-nistración Comunitaria, la Autonómica yla Institucional, antes no incluidas) o, loque es igual, de causarle un perjuicio pa-trimonial, lo que en modo alguno exigeánimo de lucro personal o de tercero enlos partícipes, que podrían actuar sin áni-mo de beneficio (sentencia del TribunalSupremo de 16 de febrero de 1995).

Su ámbito objetivo es el de la contra-tación administrativa ("cualquiera de los

actos de las modalidades de la contra-

tación pública" dice ahora el precepto,actualizado su lenguaje) pero también elde "las liquidaciones de efectos o habe-

res públicos", que abarca al "conjunto de

derechos de contenido patrimonial que

corresponden a una persona pública".La sentencia del Tribunal Supremo 16 defebrero de 1995, consideró que la expre-sión haberes públicos, no tiene que en-tenderse reducida a los sueldos de losfuncionarios.

La consumación se determina en laexistencia de conjunción de voluntades-

concierto- o la exteriorización de la ma-quinación. El autor del tipo solo puedeserlo quien ostente la cualidad de funcio-nario el cual deberá actuar en la esferapropia de su cargo. Aunque cualquierpersona puede resultar partícipe, tantoen concepto de autor (por la vía del pá-rrafo segundo del artículo 28 del CódigoPenal, que considera como tal a inducto-res y cooperadores necesarios) o decómplice. Es necesario que el sujeto acti-vo actúe movido por un ánimo de lucronecesario para defraudar, concurriendoasí el elemento subjetivo del injusto.

Caben las formas imperfectas de eje-cución, así, habrá tentativa si el sujeto ac-tivo pone de su parte los medios necesa-rios para lograr el concierto con terceros,sin lograrlo (por ejemplo la falta de acep-tación de estos), o si realiza parcialmentelos actos integrantes del artificio planea-do, sin lograr completarlos por causa aje-na a su voluntad.

2. Exacciones ilegales

Establece el artículo 437 del CódigoPenal que "La Autoridad o funcionario

que exigiere, directa o indirectamente

derechos, tarifas por aranceles o minu-

tas que no sean debidos o en cuantía

mayor a la señalada legalmente será

castigado, sin perjuicio de los reintegros

que viniere obligado, con las penas de

multa de seis a veinticuatro meses y de

suspensión de empleo o cargo publico

por tiempo de seis meses a cuatro años".

Sujeto activo solo podrá serlo aque-llas autoridades o funcionarios que se ha-llen facultados legalmente para exigir de-rechos, aranceles, etc, como forma depago de su actividad, no así aquellos queperciben directamente su sueldo de laadministración, sin estar facultados paraexigir ningún tipo de derecho. La acciónconsiste en exigir directa o indirectamen-te, es decir, personalmente o través depersona interpuesta, mayores derechos

5244 © CISS

Page 15: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES

de los debidos legalmente o derechos nodebidos en absoluto. El verbo "exigir" asido equiparado por la Jurisprudencia a"percibir, cobrar, reclamar, pedir o de-

mandar", por lo que no será preciso queel sujeto activo logre obtener cantidadefectiva alguna, fijándose el momento deconsumación del delito en el de la sim-ple petición o demanda del funcionarioo autoridad, perteneciendo la recepciónefectiva del dinero a la fase de agota-miento del hecho punible.

La presente figura delictiva presentasemejanzas con el delito de cohecho yestafa, aunque con notas que los diferen-cian. Así, cuando el funcionario medianteengaño hace creer al particular que loque exige es lo correcto y lo establecidolegalmente, motivando de esa manera elerror en la victima, y dando lugar al des-plazamiento patrimonial, nos encontra-mos ante un supuesto de estafa. Si por elcontrario, no existe engaño alguno, exi-giendo el funcionario mayores derechossin ocultar el carácter de lo indebido, loque en realidad viene a exigir es una da-diva, encontrándonos ante un delito decohecho.

3. Estafa y apropiación indebida

El artículo 438 del Código Penal con-figura un subtipo agravado, de los delitosde estafa y apropiación indebida, impo-niendo la pena superior en grado a la co-rrespondiente a tales figuras cuando laautoridad o funcionario público, abusan-do de su cargo, cometiere algún delitode estafa o apropiación indebida. La Ju-risprudencia del Tribunal Supremo sos-tiene que nos encontramos ante una fi-gura delictiva independiente a la de esta-fa y apropiación indebida aunque confundamento en las mismas, en otro senti-do distintas corrientes doctrinales hansostenido que el presente precepto con-tiene exclusivamente una simple agrava-ción de las penas correspondientes a laestafa y a la apropiación indebida, basada

en el abuso del cargo que emplea el suje-to activo en la comisión del mismo.

Los elementos que delimitan la pre-sente figura delictiva se resumen en:

- La necesidad que el autor ostente lacondición de autoridad o funciona-rio publico anteriormente definida,siendo irrelevante el estatuto legal oreglamentario que posea así como sucategoría, lo determinante será queactúe en el ejercicio de funcionespúblicas.

- Que se prevalezca de su condiciónfuncionarial para facilitar la comisióndel hecho punible, abusando así delas funciones propias de su cargo,comprometiendo con su conducta elinterés público, no siendo necesarioque su conducta defraudatoria tengapor objeto bienes o caudales públi-cos, ya que en tal caso estaríamos enpresencia de un delito de malversa-ción.

- Requiere que el autor actúe movidopor un ánimo de lucro, de obtenerasí un beneficio ilícito a sabiendas deello con abuso de su función.

- La acción propia deberá consistir enutilizar engaño bastante para produ-cir error en otro induciéndole a reali-zar un acto de disposición en perjui-cio propio o ajeno, en el caso de laestafa, o en apropiarse o distraer di-nero, efectos, valores o cualquierotra cosa mueble o activo patrimo-nial que se haya recibido en deposi-to, comisión o administración o porotro título que produzca la obliga-ción de devolverlos o entregarlos, onegaren haberlos recibido en perjui-cio de otro, en el caso de la apropia-ción indebida.

Estos delitos ponen en cuestión laimparcialidad de la Administración al re-solver asuntos que pueden afectar a los

5245© CISS

Page 16: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

ciudadanos y/o la igualdad de oportuni-dades de funcionarios y ciudadanos a lahora de obtener determinados benefi-cios económicos. No es sólo el funciona-miento técnico de la máquina adminis-trativa lo que resulta afectado por dichosdelitos, sino ante todo el interés que losciudadanos poseen en que las autorida-des y funcionarios públicos no se mez-clen en actividades lucrativas que pue-dan condicionar la adopción de resolu-ciones partidistas o la orientación de lafunción pública al servicio de su enrique-cimiento personal.

IV. JURISPRUDENCIA

Respecto al tipo penal recogido en elartículo 437, la doctrina establece que setrata de un delito doloso y de mera acti-vidad. Apreciando el tipo delictivo del ar-tículo 438, en aquel caso donde el direc-tor del centro penitenciario, valiéndosedel trabajo de los internos y con el bene-plácito de la administración penitenciariarealizo obras de mejora en la cárcel obte-niendo dinero por parte del constructor,consecuencia del ahorro de mano deobra y apropiándose de parte del mismo(Sentencia del Tribunal Supremo334/1997, de 11 de julio). Supuestos deautocontratación, en que el funcionarioasume el doble papel de representantede la administración y contratante deter-minan la existencia de la figura penal re-cogida en el artículo 439 (Sentencia delTribunal Supremo 1297/1998, de 29 deoctubre).

GEMA MARTÍNEZ MORA

FRECUENCIA

Frequency

I. INTRODUCCIÓN • II. DISTRIBUCIONESUNIDIMENSIONALES • III. DISTRIBUCIONESBIDIMENSIONALES

I. INTRODUCCIÓN

Una de las funciones principales dela Estadística es la recogida, tabulación ypresentación de los datos de una caracte-rística determinada de un conjunto deindividuos, para después poder extraerconclusiones sobre lo que hay y lo quepuede suceder. La recogida de datospuede ser exhaustiva (censo) o, lo quees lo normal, a través de una muestra.

Al plasmar en tablas esta informacióntomada de la realidad, la variable la distri-buiremos en sus diferentes valores si lavariable es discreta, o en intervalos si escontinua, y asociamos a cada valor o in-tervalo su frecuencia absoluta, que es elnúmero total de casos que se repite esevalor de la variable, o el número de casosque pertenecen al intervalo. A estas for-mas de presentación de los datos se lesconoce como distribuciones de frecuen-cias.

II. DISTRIBUCIONESUNIDIMENSIONALES

Sólo estudiamos una característicade la población.

Distinguimos entre:

a) Frecuencia absoluta: Es el númerode veces que aparece un determinadovalor en la muestra. Se construye así elpar ordenado que representa esta asocia-ción para cada valor i-ésimo de la varia-ble será de la forma (xi, ni), donde:

m=número total de valores distintosque toma la variable en estudio,

xi= valor de la variable, desde i=1hasta m,

ni= frecuencia absoluta,

N= número total de observaciones.

5246 © CISS

Page 17: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

Propiedad:

• La suma de todas las frecuenciasabsolutas es igual al número total de ob-servaciones,

b) Frecuencia relativa: Es la propor-ción que representa la frecuencia absolu-ta respecto del total de observaciones. Sedenota por fi, y se calcula:

Estas frecuencias suelen presentarseen tanto por uno o en porcentajes, paralo que las multiplicamos por cien, y sedenota por pi:

pi = fi * 100

Propiedad:

• La suma de todas las frecuenciasrelativas es igual 1, o igual a 100 si sonporcentajes,

Otro tipo importante de frecuenciasson las acumuladas, que tendrán sentidocuando la variable estadística sea cuanti-tativa o cualitativa ordenable. Así, y supo-niendo ordenados de menor a mayor losdatos según el valor de la variable:

a) Frecuencia absoluta acumulada: Esel número de veces que ha aparecido un

valor de la variable menor o igual al dereferencia. Se denota por Ni, y para cadavalor i-ésimo de la variable vale:

Propiedades:

• La frecuencia absoluta acumulada i-ésima es igual a la frecuencia absolutaacumulada anterior más la absoluta co-rrespondiente a ese valor de la variable:

Ni = Ni-1 + ni

• La última frecuencia absoluta acu-mulada es igual al número total de obser-vaciones,

b) Frecuencia relativa acumulada: Esla proporción que representa la frecuen-cia absoluta acumulada respecto del totalde observaciones. Se denota por Fi, y secalcula:

o bien:

Estas frecuencias suelen presentarseen tanto por uno o en porcentajes, paralo que las multiplicamos por cien, y sedenota por Pi:

Pi = pi * 100

5247© CISS

Page 18: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

Propiedades:

• La última frecuencia relativa acu-mulada es igual 1,

• La frecuencia relativa acumulada i-ésima es igual a la frecuencia relativa acu-mulada anterior más la relativa corres-pondiente a ese valor de la variable:

Fi = Fi-1 + fi

A continuación se presentan dosejemplos de estas frecuencias, uno sobreuna variable discreta y otro sobre una va-riable continua, aunque básicamente loscálculos son análogos.

Ejemplo 1 (variable discreta):

Planteamos un estudio sobre el nú-mero de ordenadores en los hogares es-pañoles. Para ello se ha seleccionado unamuestra de un total de 250 hogares, ob-teniéndose los siguientes datos:

Número ordenadores en cada hogar Frecuencia absoluta

xi ni

0 25

1 27,5

2 87,5

3 52,5

4 22,5

5 25

6 10

TOTALES 250

Calculamos:

a. i

b. Frecuencia relativa y porcentaje: Co-i i

c. Frecuencia absoluta acumulada: Co-lumna de la Ni.

Frecuencia absoluta relativa, y por-centaje absoluto: Columna de la Fi yPi.

5248 © CISS

d.Frecuencia absoluta: Columna de la

lumna de la f , y de la p .

n .

Page 19: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

Númeroordena-dores encada ho-

gar

Frecuenciaabsoluta

Frecuenciarelativa

Porcentaje Frecuenciaabsoluta

acumulada

Frecuenciarelativa

acumulada

Porcentajeacumulado

xi ni fi pi Ni Fi Pi

0 25 0,100 10,0% 25 0,100 10,0%

1 28 0,112 11,2% 53 0,212 21,2%

2 87 0,348 34,8% 140 0,560 56,0%

3 53 0,212 21,2% 193 0,772 77,2%

4 22 0,088 8,8% 215 0,860 86,0%

5 25 0,100 10,0% 240 0,960 96,0%

6 10 0,040 4,0% 250 1,000 100,0%

TOTA-LES

250 1,000 100,0%

Ejemplos (interpretaciones):

- n5=22, significa que de la muestrade 250 hogares existen 22 que tienen4 ordenadores.

- f2=0,112 ó p2=11,2%, significan queen la muestra el 11,2% de los hoga-res tienen sólo un ordenador en ca-sa.

- N5=215, es el número de hogaresespañoles que tienen 4 ordenadoreso menos, es decir, agrega los hoga-res que tienen 0, 1, 2,3 y 4 ordenado-res.

Así, si quisiéramos calcular los hoga-res con más de 4 ordenadores, es de-cir, los que tienen 5 y 6, descontaría-mos del total de la muestra (250) loscalculados anteriormente, N-N5=250-215=35, luego 35 son loshogares con más de 4 ordenadores.

- F4=0,772 ó P4=77,2%, representaque es 77, 2% de los hogares espa-

ñoles tienen como máximo 3 orde-nadores, es decir, tienen 0, 1, 2 ó 3.

Análogamente al ejemplo anterior,podemos calcular el porcentaje delos hogares con más de tres ordena-dores, 1-F3=1-0,772=0,228 ó 1-P3=1-77,2=22,8%.

Ejemplo 2 (variable continua):

Cuando la variable es continua ocuando sea discreta tomando esta un nú-mero elevado de valores y observacio-nes, las agrupamos en intervalos para elmanejo de los datos, a cambio de esto seproduce una pérdida de información so-bre los datos. Los intervalos son, por logeneral, de esta forma:

[Li-1, Li),

Donde:

Li-1 =extremo inferior del intervalo,

Li al extremo superior.

5249© CISS

Page 20: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

El intervalo es cerrado por la izquier-da y abierto por la derecha, aunque tam-bién puede ser al contrario.

Se va a estudiar la altura de un grupode 300 alumnos. Para ello, la variable al-

tura se ha agrupado en 5 intervalos de laforma siguiente:

Altura enmetros

Frecuenciaabsoluta

Frecuenciarelativa

Porcentaje Frecuenciaabsoluta

acumulada

Frecuenciarelativa

acumulada

Porcentajeacumulado

[Li-1,Li) ni fii pi Ni Fi Pi

[1,50;1,60) 32 0,107 10,7% 32 0,107 10,7%

[1,60;1,65) 48 0,160 16,0% 80 0,267 26,7%

[1,65;1,75) 93 0,310 31,0% 173 0,577 57,7%

[1,75;1,85) 102 0,340 34,0% 275 0,917 91,7%

[1,85;2,10] 25 0,083 8,3% 300 1,000 100,0%

TOTALES 300 1,000 100,0%

Las interpretaciones serían similaresa las anteriores, algunos ejemplos son:

- n2=48, el número de individuos dela muestra que tienen una altura en-tre 1,60 y 1,65 metros es de 48; querepresentan el 16,0% del total de lamuestra, como indica f2=0,160 óp2=16%.

- P4=91,7%, representa que el 91,7%de la muestra mide hasta 1,85 me-tros, lo que en número son 275 indi-viduos.

III. DISTRIBUCIONESBIDIMENSIONALES

Cuando en una población se estu-dian dos ó más características a la vez, es-tamos ante un análisis bidimensional omultidimensional, respectivamente. Latabulación de la información observadase hará mediante las tablas de doble en-trada, que recogerán en distintas filas losposible valores de una variable, porejemplo la X; y en columnas los de la

otra variable, normalmente señalada conla Y; y en las intersecciones la frecuenciasconjuntas, que son el número de obser-vaciones que presentan a la vez los valo-res correspondientes de X e Y, que sedenotaran por nij.

Así:

X e Y=Variables objeto de estudio.

xi= los distintos valores de la variableX, toma los valores desde i=1 hasta n.

yj= los distintos valores de la variableY, toma los valores desde j=1 hasta m.

nij=la frecuencia absoluta conjunta,es el número de observaciones quemuestran a la vez los valores xi e yj.

La distribución bidimensional vendrádada por la terna ordenada (xi,yj,nij), cu-ya tabulación será a través de las tablasde doble entrada.

5250 © CISS

Page 21: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

X \ Y y1 y2 … yj … ym-1 ym

x1 n11 n12 … n1j … n1,m-1 n1m

x2 n21 n22 … n2j … n2,m-1 n2m

… … … … … … … …

xi ni1 ni2 … nij … ni,m-1 nim

… … … … … … … …

xx-1 nn-1,1 nn-1,2 … nn-1,j … nn-1,m-1 nn-1,m

xn nn1 nn2 … nn-1,j … nn,m-1 nnm

Ejemplo 3:

Siguiendo el ejemplo 1, observamosen esos 250 hogares también el número

de menores de 16 años que viven en ca-da uno, y, así construimos la distribuciónde frecuencias siguiente:

X \ Y 0 1 2 3 4 5 6

0 15 5 0 1 1 1 2

1 2 5 9 5 4 2 1

2 18 16 11 15 14 10 3

3 4 14 11 14 9 1 0

4 6 5 4 4 2 1 0

5 4 6 6 4 3 2 0

6 4 2 1 2 1 0 0

250

Donde:

X= Nº de ordenadores por hogar.

Y= Nº de menores de 16 años queviven en el hogar.

nij=Frecuencia absoluta conjunta dexi e yj.

Por ejemplo, n35= hay 14 hogarescon 2 ordenadores y 4 menores de 16años.

a) Frecuencias marginales:

Dada una distribución bidimensio-nal, (xi, yj, nij), las distribuciones margi-nales de frecuencia son cada una de lasdistribuciones unidimensionales que sededucen obviando la otra dimensión.

Así, las distribuciones marginales se-rán:

5251© CISS

Page 22: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRECUENCIA

X Y

x1 n1. y1 n.1

x2 n2. y2 n.2

… … … …

xi ni. yi n.i

… … … …

xn-1 nn-1. yn-1 n.m-1

xn nn. yn n.m

En nuestro ejemplo:

X Y

0 25 0 53

1 28 1 53

2 87 2 42

3 53 3 45

4 22 4 34

5 25 5 17

6 10 6 6

N 250 N 250

Propiedad:

b) Distribuciones condicionadas:

La distribución condicionada de lavariable Y, dado un valor de X=Xi, se de-fine por los valores que toma la variableY y las frecuencias condicionadas de Y

asociadas a dichos valores. Análogamen-te se definira una distribución condicio-nada de la variable X. La distribución deX condicionada a que Y valga un ciertovalor se representa por X/Y=y0 o, por elcontrario, la distribución de Y condicio-nada a un valor sobre X será Y/X=x0.

Ejemplo: Con los datos del ejemplo1, calcularemos la distribución del núme-ro de ordenadores X condicionada a queel número de menores de 16 años Y seaigual a 3, es decir, X/y=3.

5252 © CISS

Page 23: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRN

X / y = 3

0 1

1 5

2 15

3 14

4 4

5 4

6 2

N´ 45

JOSÉ MONDÉJAR JIMÉNEZ

MANUEL VARGAS VARGAS

FREE-FLOAT

Véase: "IBEX 35".

FRN

FRN son las siglas en inglés de Floa-

ting Rate Note: Bono con Interés Flotan-te. Es decir, se trata de títulos de renta fi-ja con cupón variable. A diferencia de losbonos convencionales (con interés fijo),en los cuales el cupón es fijo o constantehasta el vencimiento, en los FRN s el tipode interés oscila en función de cierto ín-dice de un mercado monetario de refe-rencia.

En general, se trata de bonos emiti-dos a largo plazo en mercados de otrospaíses, normalmente en Europa. El inte-rés pagado o cupón es flotante, esto es,está en función de un tipo de interés dereferencia. Esa variación o flotación en elmercado español está ligada, habitual-mente, al Euribor más un diferencial. Enotros mercados, la flotación está ligada a

otros tipos de interés de referencia en elmercado monetario, como por ejemploel Libor.

En los Bonos con Interés Flotante, elinversor pretende protegerse con el ries-go de una subida en los tipos de interés,que provocaría una caída en el valor y enel precio de la deuda ya emitida. De he-cho, existe una relación inversa entre eltipo de interés y el precio de la renta fija.A este riesgo provocado por los incre-mentos en los tipos de interés, se le de-nomina, precisamente, Riesgo del Tipode Interés.

Normalmente, los FRN s llevan apa-rejados rendimientos menores que losproducidos por los bonos con interés fijocon idéntico vencimiento.

Los ajustes en los tipos de interés seproducen cada tres o cada seis meses, taly como se determine en la emisión.

Uno de los objetivos buscados es ladiversificación de la renta fija suscrita, yaque se suele combinar con bonos con in-terés fijo

FRANCISCO JAVIER DEL ARCO JUAN

Véase también: "Bono" y "Renta fija".

5253© CISS

M.ª LETICIA MESEGUER SANTAMARÍA

Page 24: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FRONTERA

FRONTERA

Frontier / Border

La Real Academia de la Lengua definefrontera como el confín de un Estado, esdecir, el límite territorial o línea divisoriaentre dos o más países. La frontera iden-tifica la soberanía de un estado en todoslos entornos físicos, el territorial, el espa-cio aéreo y el marítimo o fluvial.

Cada Estado regula de forma autóno-ma cuáles son los requisitos de entrada ysalida del país para las personas extraje-ras y en su caso, para los nacionales. Enel ámbito de la Unión Europea, todos losfirmantes del Acuerdo de Schengen haneliminado las fronteras comunes interio-res al tratarse de una zona de libre circu-lación de personas, mercancías y servi-cios.

ESTEFANÍA MEDINA GARCÍA

POSIBILIDADES DEPRODUCCIÓN

FRONTERA EFICIENTE

Es el conjunto de posibles carterasque cumplen una doble propiedad:

- Presentan el menor riesgo para unnivel dado de rentabilidad y

- Tienen la máxima rentabilidad paraun determinado riesgo

Si se dibuja en un gráfico, en ordena-das la rentabilidad esperada de una in-versión y en abcisas el riesgo de dicha in-versión, cada cartera que pueda formarsecon activos financieros de un mercadovendrá definida por un punto de riesgo/rentabilidad. Las carteras, con la máximarentabilidad y el mínimo riesgo, formanla frontera eficiente; por ende, el conjun-to de carteras eficientes forman la deno-minada frontera eficiente.

La frontera eficiente constituye unsubconjunto de carteras de la curva demínima varianza donde se está maximi-zando la rentabilidad para niveles de ries-go dados. Concretamente, la frontera efi-ciente comprenderá el tramo con pen-diente positiva de la curva de mínima va-rianza, esto es, el conjunto de combina-ciones que van desde la cartera de míni-ma varianza total (denotada por CMV enel siguiente gráfico) hasta el extremo dela curva.

5254 © CISS

Efficient frontier

to".Véase: "Curva de transformación de un produc-

FRONTERA DE

Page 25: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FTSE/ATHEX INDEX

Tal y como podemos comprobar enel gráfico anterior, si superponemos elmapa de curvas de indiferencia sobre lafrontera eficiente, se obtiene un puntode tangencia entre una de las curvas deindiferencia y dicha frontera. Es, precisa-mente, esta combinación de tangencia laque determinará la combinación óptimade activos arriesgados del inversor.

FRANCISCO SOGORB MIRA

Véase también: "Cartera óptima del inversor";"Conjunto de oportunidades de inversión"; "Curvade mínima varianza" y "Función de utilidad".

FSE

Véase: "Fondo social europeo (FSE)".

FTSE/ATHEX INDEX

Una joint venture entre Bolsa de Ate-nas y el FTSE (Financial Times Stock Ex-change) da lugar a este índice bursátil. ElFTSE Athex index es el indicador de refe-rencia de la evolución del mercado grie-go. El índice está integrado por las 20

empresas "blue chip" con mayor capitali-zación de la Bolsa de Valores de Atenas.El criterio de inclusión de valores en elíndice es la capitalización ajustada porfree float (sin tener en consideración lasparticipaciones significativas) y la liqui-dez de los mismos. El índice tiene basede 1000 puntos a 23 de septiembre de1997 y es revisado semestralmente.

Este índice permite servir de referen-cia para productos financieros, comofondos índice, certificados, derivados yExchange Traded Funds (ETFs).

La Bolsa de Valores de Atenas, to-mando en consideración la introducciónde nuevos productos negociables y anteel desarrollo de nuevos mecanismos tec-nológicos, calculó Índices de RetornoTotal para la serie de índices FTSE/Athexde la Athex Big Capitalization Category

(Categoría de Empresas de Gran Capitali-zación de la Bolsa de Atenas).

Véase también: "Índice bursátil".

5255© CISS

M.ª ISABEL LÁZARO AGUILERA

Page 26: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FTSE-100

FTSE-100

El FTSE-100, conocido como Footsie,

es el índice de referencia de la Bolsa deValores de Londres, el cual está com-puesto por las 100 empresas de mayorcapitalización bursátil que cotizan en estabolsa. Las 100 empresas que forman par-te del índice representan, aproximada-mente el 81% del mercado de valores bri-tánico. El índice tiene como base 1000puntos el 3 de enero de 1984.

Los valores que forman parte del ín-dice ponderan en el mismo en funciónde su capitalización bursátil ajustado porcapital flotante o free-float y su composi-ción se revisa trimestralmente. Todo elcapital del valor será incluido en el cálcu-lo de su capitalización de mercado, suje-to a las siguientes restricciones en el ca-pital flotante o free-float:

- las inversiones en una empresa inte-grante del índice por parte de otraempresa que forme parte del mismoo de una empresa o entidad que noforme parte del índice bursátil,

- las participaciones significativas a lar-go plazo en manos de fundadores,familiares y/o directivos,

- las participaciones gubernamentales,

- las carteras de inversión sujetas auna cláusulas de limitación en la ven-ta de los activos que forman parte delos mismos, mientras esté vigente di-cha cláusula.

Entre las empresas que forman partedel índice FTSE-100 se encuentran algu-nas como, por ejemplo, Vodafone, Bar-clays, Bristish Airways, Pearson, PennonGroup o Marks & Spencer.

Véase también: "IBEX 35" y "Índice bursátil".

INVESTIGACIÓNPRIMARIA

Primary research source

Existen numerosas fuentes de inves-tigación/información en el mercado queel investigador tiene que conocer parapoder seleccionar la más adecuada alproblema planteado. Estas fuentes de in-vestigación/información se pueden clasi-ficar atendiendo a su existencia o dispo-nibilidad inmediata y a su procedencia.Así, según su disponibilidad, se conside-ran las fuentes de información primariasy las fuentes de información secundarias.Según su procedencia, las fuentes de in-formación /investigación pueden ser in-ternas y externas.

Las fuentes de investigación prima-rias son las que facilitan información ne-cesaria no disponible, por lo que es pre-ciso generarla o crearla expresamentecuando así lo justifique su relevancia yutilidad en la toma de decisiones comer-ciales. A pesar de que, en un principio,dada su contextualización, parezca quesólo pueden ser externas, también pue-den ser internas. No obstante, hay quereconocer que la mayor parte de la infor-mación recogida a través de fuentes pri-marias es de carácter externo.

La información primaria se obtienemediante procedimientos de Investiga-ción Comercial, llevados a cabo temporalo puntualmente. Las fuentes primariasson más costosas que las secundarias, re-quieren mayor tiempo para obtener la in-formación y es preciso contar con unequipo de expertos en Investigación Co-mercial.

Los procedimientos utilizados paraobtener información primaria son las de-

5256 © CISS

FUENTE DE

M.ª ISABEL LÁZARO AGUILERA

Page 27: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTE DE INVESTIGACIÓN SECUNDARIA

nominadas técnicas de Investigación Co-mercial. La clasificación más extendidade estas técnicas se basa en la naturalezade la información obtenida, es decir, cua-litativa o cuantitativa. Así, se consideranlas técnicas de investigación cualitativas,entre las que se encuentran la reuniónde grupo, la entrevista en profundidad ylas técnicas de investigación cuantitati-vas, siendo las principales la encuesta yel panel.

Otras técnicas de obtención de infor-mación como los estudios ómnibus, laobservación y la experimentación pue-den utilizar exclusivamente o bien plan-teamientos cuantitativos o bien cualitati-vos o, incluso, pueden emplear ambosplanteamientos simultáneamente.

Cabe destacar que el proceso de ob-tención de información primaria es nor-malmente más costoso y más lento ycomplejo que el proceso de obtenciónde información secundaria. Por este mo-tivo, es conveniente agotar previamentelas fuentes secundarias antes de utilizarlas primarias. Ello justifica que las fuentessecundarias sean el punto de partida enla búsqueda de información.

Como para obtener información pri-maria es sumamente conveniente (casipreciso) contar con un equipo de exper-tos en Investigación Comercial, las em-presas que necesitan obtener este tipode información pueden optar por crearsu propio departamento de investigacióncomercial o contratar los servicios de ins-titutos de investigación especializados.No obstante, se debe destacar que, concarácter general, para la empresa suelesuponer más ventajas acudir a un institu-to de investigación que crear su propiodepartamento de marketing.

JOSÉ MANUEL ROSA DURÁN

INVESTIGACIÓNSECUNDARIA

Secondary reseach source

I. CONCEPTO • II. FUENTES SECUNDARIASINTERNAS • III. FUENTES SECUNDARIASEXTERNAS

I. CONCEPTO

Fuente de investigación secundariaes todo aquel origen de información (es-tadísticas, revistas, libros, bases de datos,informes o estudios) que es ajeno al es-tudio o investigación de mercados con-creta que se está realizando. Las fuentessecundarias se contraponen a las fuentesprimarias, que son recogidas y elabora-das específicamente por el investigador,con el objetivo último de usarse en eseestudio.

Las fuentes secundarias se han elabo-rado con anterioridad a una investiga-ción de mercados concreta o con un findistinto al objeto del estudio que, sinembargo, son útiles para la obtención deinformación válida para la investigaciónde mercados que se está acometiendo.

Las ventajas fundamentales del usode fuentes secundarias radican en:

• Una significativa reducción de cos-

tes,

• Rapidez, ya que se acortan los tiem-pos de la investigación,

• Sencillez de obtención.

A diferencia de una fuente primaria,que requiere recopilar datos mediante laelaboración de encuestas, dinámicas degrupo y similares y que consumen unacantidad de recursos y tiempo considera-ble, las fuentes secundarias tienen un

5257© CISS

FUENTE DE

Page 28: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTE DE INVESTIGACIÓN SECUNDARIA

uso mucho menos intensivo de los re-cursos humanos y, una vez localizadas,se pueden incorporar directamente al in-forme final de la investigación de merca-dos. Incluso, en ocasiones, es la únicaopción viable con la que cuenta el inves-tigador para la obtención de cierta infor-mación, a la que no tiene un acceso di-recto. En otras, el investigador no tienerecursos ni posibilidades de alcanzar unamuestra de tamaño similar a la que pue-den lograr organismos públicos como elINE.

Las fuentes secundarias no están li-bres de inconvenientes. El principal deellos es que son rígidas. Dado que nohan sido elaboradas pensando en el pro-blema que se trata de resolver, no siem-pre se puede contar con una fuente se-cundaria que recoja exactamente la infor-mación que se requiere para la investiga-ción de mercados o ésta se refiere a unmomento pasado y, por tanto, se ha que-dado anticuada. Las rigideces implicanque no se controlan conceptos tales co-mo,

a) El error de medida, que en muchasocasiones no se explicita en la fuentesecundaria o tiene una precisión me-nor a la que el investigador necesita.

b) El sesgo de la fuente, que hace queun organismo pueda estar dandouna visión más optimista o pesimistaque la realidad. Esto no tiene porqué reflejarse en una falsificación delos datos, pues muchas veces bastacon dar más relevancia a los que fa-vorecen las tesis del investigador y,dejando en un segundo plano o nomencionando a aquellas que puedenresultar contrarias a las tesis de di-cho organismo o investigador.

c) La fiabilidad de los datos. La formaen la que se obtienen los datos y losrecursos que dedican las organiza-ciones para su recopilación puede

cambiar con el tiempo, sin que elusuario de la fuente secundaria seaconsciente de ello.

d) La periodicidad. Los datos secunda-rios provienen de un diseño que esconveniente para el organismo origi-nal, pero éste no tiene por qué coin-cidir con el del investigador. Algunostienen una periodicidad demasiadolarga (como los censos poblaciona-les) mientras que otros se obtuvie-ron en un momento determinado yya han podido quedar obsoletos.

e) La definición del estudio. Muchasveces las encuestas no preguntan so-bre todas las variables que seríanpertinentes para el estudio o la codi-ficación de las respuestas puede per-judicar su uso. Incluso la definiciónde algunos conceptos, como nivel deestudios o tamaño de la empresa,puede llevar a medidas muy distin-tas.

Es, en estos casos, en exclusiva, enlos que se debería considerar el recursoa las fuentes primarias. En otros casos, esdirectamente imposible encontrar unafuente secundaria que nos proporcionela información que se está buscando, co-mo preguntas del tipo ¿Cuánto estaríasdispuesto a pagar por el producto queestamos pensando lanzar?

Incluso, cuando se opte por el usode fuentes de información primarias enuna investigación, no por ello las fuentessecundarias dejan de ser útiles. Así, porejemplo, juegan un papel fundamental ala hora de definir con claridad cuál es elproblema que se quiere investigar y ge-nerar las hipótesis previas a dicha investi-gación. La recopilación de esta informa-ción secundaria permite al investigadoralcanzar un conocimiento más profundodel problema a analizar y, con ello, unamejor toma de decisiones con respecto ala forma más adecuada de afrontar la in-vestigación. Además, las fuentes secun-

5258 © CISS

Page 29: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTE DE INVESTIGACIÓN SECUNDARIA

darias ayudan a definir correctamente lapoblación y diseñar la forma de obtenerla muestra. Los originadores de las fuen-tes secundarias a menudo proporcionandetalles sobre cómo se ha obtenido la in-formación, incluyendo las dificultades alas que se han enfrentado y la forma desuperarlas.

Toda investigación de mercados de-bería comenzar con una búsqueda a con-ciencia de fuentes de información secun-daria.

II. FUENTES SECUNDARIASINTERNAS

Las fuentes secundarias internas sonaquellos datos que el investigador obtie-ne de los registros de la propia organiza-ción o empresa. Estos datos son los pri-meros que deben analizarse en una in-vestigación de mercados, pues son lafuente de información disponible más rá-pida, barata y conveniente. Además, es-tos datos son exclusivos de la organiza-

ción que los generó, así que la compe-tencia no tendrá acceso a ellos y, con suutilización, la empresa puede adquiriruna ventaja competitiva.

Entre los tipos de datos que un in-vestigador puede obtener de su propiaorganización se encuentran:

a) Los datos de ventas. Todas las orga-nizaciones recogen información ensus operaciones comerciales habitua-

5259© CISS

Page 30: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTE DE INVESTIGACIÓN SECUNDARIA

les: las órdenes recibidas y tramita-das, los costes, los informes de losvendedores, los recibos enviados olas devoluciones son registradas y al-macenadas. Analizando las órdenesde compra y los recibos, se puedeobtener información tal como lasventas por territorio, tipo de clientey punto de venta, tamaño y tipo deproducto, fecha, los precios y des-cuentos aplicados, el tamaño mediode las órdenes por tipo de cliente,punto de venta o área geográfica. Es-te tipo de datos son especialmenteútiles para identificar los productos yclientes más rentables para la organi-zación. También permiten seguir lastendencias entre los clientes actualesde la empresa.

b) Las tarjetas de fidelización. El desa-rrollo de los programas de fideliza-ción por parte de las empresas favo-rece la obtención de información deprimera mano sobre los clientes, aun nivel superior que cualquier en-cuesta. Estos datos incluyen caracte-rísticas personales y sociológicas delos clientes, así como los hábitos decompra (tipo de productos de la em-presa adquiridos, frecuencia, mo-mento, cuantía).

c) Los datos financieros. Los datos pro-cedentes de la contabilidad, referi-dos a costes e ingresos de produc-ción, almacenamiento, transporte ydistribución de cada uno de los pro-ductos comercializado por la empre-sa pueden ser usados como fuentesde información sobre la rentabilidady costes de cada línea de producto.Cruzando esos datos con los de ven-tas, se puede obtener datos de mar-gen comercial por producto, canalde distribución y zona de mercado.

d) Los datos de almacén. Permitenidentificar información de costes, flu-jo de ventas o rupturas de stock. Por

ejemplo, conocer las fechas o las ho-ras a las que se producen las ruptu-ras de stock pueden decir mucho so-bre los hábitos de consumo de losclientes.

e) Los datos de vendedores. Los vende-dores, al tener un trato directo conlos clientes y hablar con ellos, pue-den lograr información de primeramano sobre sus reacciones hacia losproductos que se les ofrecen, la ima-gen que tienen de la marca, las ca-racterísticas percibidas sobre estos ylas ventajas frente a otras alternati-vas. Del mismo modo, pueden iden-tificar necesidades que no son co-rrectamente satisfechas por los pro-ductos actuales o características es-pecíficas que podrían mejorarse co-mo el empaquetado, el precio o lapresentación. También puede lograr-se información de este estilo del ser-

vicio de atención al cliente o de la

asistencia técnica.

Las fuentes internas pueden dar in-formación muy útil para apoyar la tomade decisiones empresariales, pero no de-be perderse de vista que, en cualquiercaso, requieren que los datos que se ob-tengan de los distintos departamentos serecojan de forma regular y sistemática (yestandarizada para poder usarse en in-vestigaciones posteriores) para que pue-dan ser aprovechadas con posterioridad.Esa recogida de información tiene uncoste para la empresa en forma de recur-sos, tiempo y personal dedicado a ellos.

Esta información, sin embargo, nosiempre es útil. Por ejemplo, de cara allanzamiento de un nuevo producto, lasventas o costes de otras líneas de pro-ducto pueden proporcionar nula o pocautilidad. En estos casos, es necesario re-currir a otras fuentes de información co-mo la generada de forma externa.

5260 © CISS

Page 31: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTE DE INVESTIGACIÓN SECUNDARIA

III. FUENTES SECUNDARIASEXTERNAS

Las fuentes secundarias externas sonaquellas que proceden de organizacionesajenas al investigador. Las principales ins-tituciones que pueden proporcionar estetipo de información son:

a) Gobiernos y organismos públicos.

Estas instituciones producen grancantidad de información que habi-tualmente es gratuita. En España, laprincipal fuente de información es elInstituto Nacional de Estadística(INE), que publica multitud de esta-dísticas que van desde los Censos dePoblación, los Padrones Municipales,la Encuesta de Población Activa, laEncuesta de Presupuestos Familia-res, la Encuesta de Condiciones deVida, la Contabilidad Nacional, entreotras. En muchas de estas encuestas,el INE proporciona las respuestas in-dividuales a los cuestionarios (Micro-datos), lo que permite al investiga-dor profundizar en su estudio a unosniveles que ninguna fuente primariapodría llegar. Otras fuentes de mi-crodatos españoles son la SeguridadSocial (Muestra Continua de VidasLaborales), el Banco de España (En-cuesta financiera de las Familias) o elCentro de Investigaciones Sociológi-cas (Barómetros de Opinión).

b) Organismos internacionales. Permi-ten obtener datos relativos a distin-tos países; en especial Eurostat, quees el organismo europeo de estadís-tica, pero también otros, como lapropia Comisión Europea, el BancoCentral Europeo o la Organizaciónde las Naciones Unidas y sus organis-mos dependientes, el Banco Mun-dial, el Fondo Monetario Internacio-nal. Tanto en este caso como en elde la información proporcionada porlos gobiernos, ésta en ocasiones pue-de ser demasiado generalista.

c) Empresas de investigación de mer-

cados. Existen múltiples empresasdedicadas a la realización de estu-dios y a la recolección de datos parasu posterior venta a aquellas empre-sas e investigadores que puedan es-tar interesados en su explotación.Ese es, por ejemplo, el caso de Niel-sen, Euromonitor, Bloomberg, Reu-ters, Bureau Van Dijk, Thomson.Suelen estar bien enfocadas a las ne-cesidades del investigador (les vanlos ingresos en ello), pero tienen elinconveniente de que implican uncoste de subscripción o de adquisi-ción de la información.

d) La competencia. Los informes paralos accionistas y las páginas de lasempresas de la competencia tambiénson útiles como fuente de informa-ción. No obstante, aunque son de fá-cil acceso, el contenido informativoes limitado, pues eliminan todosaquellos datos que consideran sensi-bles o que puedan dar una imagennegativa de la empresa.

e) Medios de comunicación. Propor-cionan información a sus posiblesanunciantes sobre las característicasdemográficas de sus audiencias, loque permite conocer tanto a los po-sibles clientes como los sitios dondepreparar campañas publicitarias.

f) Universidades. Son centros de inves-tigación en los que se hace más in-vestigación que en cualquier otro ne-gocio. Gran parte de esta informa-ción y de los resultados son accesi-bles y se muestran dispuestos a lacolaboración.

g) Publicaciones: Periódicos, revistas,directorios y boletines; generales yespecíficos, de difusión general yacadémicos y no periódicos comoanuarios. Pueden contener artículosen los que se analicen temas de inte-rés para la investigación en curso.

5261© CISS

Page 32: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUENTES DE FINANCIACIÓN AJENAS

h) Otros, como las cámaras de comer-cio, las asociaciones profesionalespueden mantener información sobresus socios que se puedan utilizar e,incluso, colaborar en la investiga-ción.

Aunque todas estas fuentes permitenobtener un abanico muy amplio de infor-mación, no siempre son de fácil acceso,requieren una dedicación a su búsqueday adolecen en muchos casos de la flexibi-lidad necesaria en el estudio que se pre-tende realizar. No obstante, no deberíainiciarse nunca una investigación sin ase-gurarse primero que no existe una fuen-te secundaria externa que simplifique eltrabajo.

RUTH MATEOS DE CABO

Véase también: "Fuente de investigación primaria".

LO ESENCIAL SOBREFUENTE DEINVESTIGACIÓNSECUNDARIA

Webgrafía

• www.ecb.int (Banco Central Euro-peo)

• www.bde.es (Banco de España)• www.bancomundial.org (Banco

Mundial)• www.bloomberg.com (Bloomberg)• www.bvdep.com (Bureau Van Dijk)• www.cis.es (Centro de Investigacio-

nes Sociológicas)• www.euromonitor.com (Euromoni-

tor)• ec.europa.eu/eurostat (Eurostat)• www.imf.org (Fondo Monetario In-

ternacional)• www.ine.es (Instituto Nacional de

Estadística)• es.nielsen.com (Nielsen)

• www.un.org/es (Organización de lasNaciones Unidas)

• www.seg-social.es (Seguridad Social)• www.thomsonreuters.com (Thom-

son-Reuters)

FINANCIACIÓNAJENAS

Véase: "Fondos ajenos".

FINANCIACIONPROPIAS

Véase: "Fondos propios".

FUERA DE DINERO

Out of the money

En los mercados de opciones, bajoesta expresión o mucho más utilizada eninglés, se conoce la situación en la queno es interesante ejercer la opción, porno obtener beneficio ninguno de dichoejercicio. Dependiendo del tipo de op-ción, la situación de fuera de dinero sedará en diferentes momentos. Por ejem-plo, una opción de compra, call, estaráfuera de dinero si el precio de mercadoestá por debajo del precio de ejercicio,por lo que no interesa ejercer la opción,con lo cual ésta no tiene valor.

Por el contrario, una opción de ven-ta, put, estará fuera de dinero si el preciode mercado está por encima del preciode ejercicio, pues no se obtendría nin-

5262 © CISS

FUENTES DE

FUENTES DE

Page 33: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN

gún beneficio en este caso del ejerciciode la opción.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Opción".

FUERZASCOMPETITIVAS

Véase: "Análisis de las fuerzas competitivas".

FUNCIÓN

Function

I. CONCEPTO • II. COMPONENTES DE UNAFUNCIÓN 1. Variables 2. Dominio 3. Recorridode una función 4. Gráfica de funciones • III.TIPOS DE FUNCIONES

I. CONCEPTO

Una función, en matemáticas, es eltérmino usado para indicar la relación ocorrespondencia entre dos o más canti-dades. El término función fue usado porprimera vez en 1637 por el matemáticofrancés René Descartes. Pero fue la defi-nición aportada por el matemático ale-mán Lejeune-Dirichlet en 1829 la de usomás generalizado. Así, Lejeune-Dirichletescribió: "una variable es un símbolo querepresenta un número dentro de un con-junto de ello. Dos variables X e Y estánasociadas de tal forma que, al asignar unvalor a X entonces, por alguna regla o co-rrespondencia, se asigna automáticamen-te un valor a Y, se dice que Y es una fun-ción (unívoca) de X. La variable X, a laque se asignan libremente valores, se lla-ma variable independiente, mientras quela variable Y, cuyos valores dependen dela X, se llama variables dependientes. Losvalores permitidos de X constituyen eldominio de definición de la función y los

valores que toma Y constituyen su reco-rrido".

De una forma más sencilla, podemosconcluir que una función es una regla decorrespondencia entre dos conjuntos detal forma que a cada elemento del primerconjunto le corresponde uno, y sólouno, del segundo conjunto, por tanto,podemos concebir una función como unaparato de cálculo.

II. COMPONENTES DE UNAFUNCIÓN

1. Variables

El número x perteneciente al domi-nio de la función recibe el nombre de va-riable independiente. Al número y, aso-ciado por f al valor x, se le llama variabledependiente. La imagen de x se designapor f(x). Luego y= f(x).

2. Dominio

El subconjunto en el que se define lafunción se llama dominio o campo exis-tencia de la función. El dominio es elconjunto de elementos que tienen ima-gen. El dominio de una función puedeser especificado al momento de definir lafunción. A menos que se especifique ex-plícitamente, el dominio de una funciónserá el conjunto más grande de númerosreales para los cuales la función nos décomo salida un número real.

3. Recorrido de una función

Se denomina recorrido de una fun-ción al conjunto de los valores reales quetoma la variable y o f(x). El recorrido esel conjunto de elementos que son imá-genes.

4. Gráfica de funciones

Cabe aclarar que llamamos gráfica deuna función real de variable real al con-junto de puntos del plano referidos a un

5263© CISS

Page 34: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN COBB DOUGLAS

sistema de ejes cartesianos ortogonales.Si f es una función real, a cada par (x, y)= (x, f(x)) determinado por la función fle corresponde en el plano cartesiano unúnico punto P(x, y) = P(x, f(x)). El valorde x debe pertenecer al dominio de defi-nición de la función.

Como el conjunto de puntos perte-necientes a la función es ilimitado, se dis-ponen en una tabla de valores algunosde los pares correspondientes a puntosde la función. Estos valores, llevados so-bre el plano cartesiano, determinan pun-tos de la gráfica. Uniendo estos puntoscon línea continua se obtiene la repre-sentación gráfica de la función.

III. TIPOS DE FUNCIONES

Algunos de los principales tipos defunciones algebraicas, son los citados acontinuación:

• Función constante.

• Función lineal o afín.

• Función cuadrática.

• Función polinomial.

• Función racional.

• Función potencial.

• Función definida por secciones.

Otro importante tipo de funcionesson las denominadas trigonométricas,(donde encontramos las funciones: seno,coseno, tangente, cotangente, cosecante,

JOSÉ MONDÉJAR JIMÉNEZ

MANUEL VARGAS VARGAS

FUNCIÓN COBBDOUGLAS

Cobb Douglas function

I. CONCEPTO • II. FUNCIONES DE UTILIDAD DETIPO COBB DOUGLAS • III. FUNCIONES DEPRODUCCIÓN DE TIPO COBB DOUGLAS

I. CONCEPTO

Una función Cobb Douglas es unafunción matemática que se emplea fre-cuentemente para expresar tanto funcio-nes de Utilidad como funciones de Pro-ducción ya que reúne las condicionesque se le exigen tanto a los mapas decurvas de indiferencia, de la teoría delconsumo, como a los mapas de curvasisocuantas de la teoría de la producción(convexidad, decrecimiento, continui-dad, etc.)

II. FUNCIONES DE UTILIDAD DETIPO COBB DOUGLAS

Una función de utilidad Cobb Doug-las puede expresarse de dos formas:

U (x, y) = A ( log (x) + log (y)) o

bien U (x, y) = AX Y

A la hora de obtener el equilibrio delconsumidor, es decir, la combinación debienes X e Y capaz de maximizar la Utili-dad dada la restricción presupuestariadel individuo, aplicamos el sistema deecuaciones habitual del equilibrio:

5264 © CISS

etc.), logarítmicas y exponenciales.

M.ª LETICIA MESEGUER SANTAMARÍA

Page 35: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN COBB DOUGLAS

sustituyendo esta expresión en la se-gunda ecuación del equilibrio R = Px X

+ Py Y, nos queda que

de donde resulta la función de demanda

del bien X que sería y análoga-

mente puede obtenerse la función de de-

manda del bien Y que sería

Estas funciones de demanda obteni-das a través de una función de Utilidadde tipo Cobb Douglas presentan elastici-dad cruzada cero (pues cada bien depen-de exclusivamente de su precio), elastici-dad renta positiva y unitaria, propia debienes normales y elasticidad demandaprecio también unitario.

III. FUNCIONES DE PRODUCCIÓNDE TIPO COBB DOUGLAS

Una función de producción CobbDouglas puede expresarse de dos for-mas:

X = A ( log (L) + log (K)) o bienX = AL K

A la hora de obtener el equilibrio delproductor, es decir, la combinación defactores K y L capaz de maximizar la pro-ducción del bien X dados los costes quedesea asumir el empresario, aplicamos elsistema de ecuaciones habitual del equi-librio:

sustituyendo esta expresión en la se-gunda ecuación del equilibrio que es larestricción de costes, C = Pl L + Pk K re-sulta la combinación de factores capaz deproducir la máxima cantidad posible deX dados unos Costes.

Este tipo de condiciones de equili-brio tienen además la característica decumplir la propiedad de homoteticidad,puesto que como ha quedado anterior-

mente probado, es decir,

que la pendiente de las isocuantas expre-

sadas por la función de producción CobbDouglas, es una función del ratio K/L. Es-ta es una propiedad importantísima,pues a partir de ella se demuestra que lascombinaciones que minimizan costes va-riando libremente la cantidad aplicada defactores (es decir, a largo plazo), perte-necen a isocostes más baratos que aque-llos que tienen una cierta cantidad de ca-pital constante (es decir, a corto plazo ypor tanto que los costes a largo plazo de-be estar situados por debajo de los cos-tes a corto (de hecho, son la envolventede aquellos).

5265© CISS

Page 36: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO

BEGOÑA BLASCO TORREJÓN

Véase también: "Equilibrio del consumidor"; "Equi-librio del productor"; "Mapa de curvas de indife-rencia" y "Mapa de curvas isocuantas".

FUNCIÓN DE

Supply function

I. CONCEPTO • II. EL PROCESO DE COMPRA • III.

I. CONCEPTO

Antes de defiir la función de aprovi-sionamiento es preciso considerar dostérminos que se emplean con frecuenciaen la Economía de la Empresa para defi-

nir funciones similares y que, en reali-dad, significan acciones diferentes. Estostérminos son aprovisionar y comprar.

a) Aprovisionar es la acción por la cualse pone a disposición de la empresatanto los productos como los bienesy servicios necesarios para que éstapueda comenzar a funcionar. Es unafunción mucho más amplia que la de

tar las necesidades de la empresa ysituarlas en el tiempo, adaptándose a

b) Por el contrario, la función de com-prar es mucho más restringida y suobjeto es adquirir del exterior bienesy servicios, garantizando el abasteci-miento de las cantidades de estos enlas mejores condiciones posibles decalidad y precio y en el momento ylugar que se necesiten.

5266 © CISS

APROVISIONAMIENTOcomprar, puesto que hay que detec-

OBJETIVOS DE LA COMPRA

un entorno altamente cambiante.

Page 37: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Para poder llevar a cabo la función deaprovisionamiento es preciso prever lascantidades de los bienes y servicios quese van a necesitar para la puesta en fun-cionamiento de la empresa y planificarlasen el tiempo expresándolas en términosadecuados, indagar quiénes pueden sernuestros posibles proveedores y llevar acabo la adquisición de los mismos con suposterior recepción en condiciones ade-cuadas y su pago. Como hemos dichoanteriormente, la empresa deberá adap-tarse a los posibles cambios que se pro-duzcan en el entorno, provocando estoque la función de aprovisionamiento sehaya convertido en una función estraté-gica que ayudará en gran medida a alcan-zar los objetivos generales de la misma.

Los factores del entorno que más es-tán influyendo en la función de aprovi-sionamiento son:

- La globalización de los mercados.

- La escasez de capitales y crecimientode los costes financieros.

- Las variaciones tanto cualitativas co-mo cuantitativas en la demanda delos productos.

- La reducción de los márgenes de be-neficio.

- Los cambios tecnológicos.

Por otro lado, la función de compras,aunque sea una de las operaciones nece-sarias para llevar a cabo el aprovisiona-miento en la empresa, tiene una gran re-levancia, puesto que el coste de lo adqui-rido va a influir en gran medida en el be-neficio obtenido en la Empresa.

II. EL PROCESO DE COMPRA

El proceso de compra comprende lasacciones desde el momento en que esnecesario buscar en el exterior un bien oun servicio para llevar a cabo la actividadde la empresa hasta concluir con las obli-

gaciones y los derechos existentes entrela empresa y el proveedor del bien o elservicio.

Las decisiones de compra normal-mente son llevadas a cabo por un grupode miembros de la organización pertene-cientes a los diferentes departamentos yforman lo que se suele denominar depar-tamento o centro de compras. Esto va asuponer que las decisiones que se tomenreferentes a este tema van a ser muycomplejas ya que van a estar sujetas a di-versas opiniones e influencias. En loscentros de compras se van a llevar a cabolos distintos papeles que a continuacióndetallamos:

1. Indicadores: quienes conocen laexistencia de la necesidad de comprade un bien o un servicio.

2. Decisores: aquellas personas perte-necientes a la organización que eli-gen tanto los productos que se van aadquirir como los proveedores.

3. Influyentes: los que de una forma di-recta o indirecta influyen en el pro-ceso de compra.

4. Compradores: los miembros de unaorganización que tienen autoridadpara hacer efectiva la compra.

A lo largo de todo el proceso decompra se pueden distinguir las siguien-tes funciones:

1. Operaciones previas: el proceso decompra comienza cuando existe unconocimiento detallado de las nece-sidades y la forma en la que estas de-ben ser satisfechas.

2. Selección del proveedor: es el pasosiguiente al anterior y consiste enidentificar los posibles proveedorescapaces de suministrar el producto oservicio y solicitarles una oferta delos elementos requeridos. Despuésde analizar las diferentes ofertas se

5267© CISS

Page 38: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO

elegirá aquella que presente las me-jores condiciones para la organiza-ción, pudiendo existir multitud decriterios a la hora de llevar a cabo es-ta elección y dependiendo estos delas prioridades competitivas de laempresa en relación con el artículoque se ha solicitado.

3. Realización del pedido: una vez se-leccionado el proveedor que más seadecue a las necesidades de la em-presa, se debe llevar a cabo la con-fección del pedido y la orden decompra, detallando las característicasque deben poseer los artículos de-mandados.

4. Seguimiento del pedido: se efectuarápor parte del centro de compras pa-ra evitar posibles retrasos en las en-tregas de los mismos o desviacionescon respecto a la cantidad o calidadde los artículos solicitados.

5. Recepción del pedido: llevará consi-go el control cualitativo y cuantitati-vo de los productos recibidos, laconformación de las facturas y laeventual devolución de los produc-tos que se encuentren en mal estadoo no se adapten a lo solicitado.

III. OBJETIVOS DE LA COMPRA

Las actividades del servicio que reali-za el departamento de compras debenapoyarse en una clara sucesión de objeti-vos que a continuación pasamos a deta-llar:

1. Alcanzar los mínimos costes de ad-quisición. Para ello habrá que esta-blecer las cantidades, precios y con-diciones de pago de los elementos aadquirir, sin olvidar las posiblespruebas a las que en ocasiones habráque someter al producto antes de surecepción.

2. Mantener el nivel de calidad exigidopor la empresa, ya que esto afecta en

gran medida a la calidad del produc-to final.

3. Mantener la continuidad del abaste-cimiento de acuerdo con los progra-mas de fabricación y compras.

4. Prevenir a los distintos departamen-tos de la empresa de las variacionesde precio en el mercado, tendencias,etc.

5. Proporcionar los productos necesa-rios dentro de las necesidades tantode plazos, lugares y fraccionamientosde entrega, como las condiciones enque debe realizarse el transporte ylas condiciones especiales que pu-diera requerir la mercancía.

ELENA GARCÍA ROJO

Véase también: "Producto".

LO ESENCIAL SOBREFUNCIÓN DEAPROVISIONAMIENTO

Libros

•S., CHAMORRO MERA, A. Y BAÑEGIL PALA-

Paraninfo, Madrid, 2008.•

Cambio en la relaciones proveedor-cliente, un nuevo desafío para la em-presa del siglo XXI, Editorial Mc-

•tiva de la Empresa. Un enfoque de Lo-

drid, 1998.

5268 © CISS

PAU COS, J. Y NAVASCUES, R. DE: Manualde Logística Integral , Editorial Díaz

PRIDA ROMERO, B. Y GUTIÉRREZ CASA, G.:

gística Integral , Editorial Esic, Ma-

MIRANDA GONZÁLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,

de Santos, Madrid, 1998.

Logística de Aprovisionamientos. El

Graw-Hill, Madrid, 1996.TEJEIRO ANAYA, J. J. La Gestión Opera-

CIOS, T. M.: Manual de Operaciones,

Page 39: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

FUNCIÓN DEAUTOCORRELACIÓN(FAC)

Véase: "Autocorrelación".

FUNCIÓN DEAUTOCORRELACIÓNPARCIAL (FACP)

Véase: "Autocorrelación".

FUNCIÓN DEBIENESTAR SOCIAL

Social welfare function

I. CONCEPTO • II. UN EJEMPLO: LA FUNCIÓNDE BINESTAR CUADRÁTICA Y LOS OBJETIVOSMACROECONÓMICOS

I. CONCEPTO

La economía puede analizarse desdedos puntos de vista: un enfoque positivo,en el que se trata de explicar la realidad yenunciar las leyes que rigen su compor-tamiento, y otro en el que se trata de for-mular proposiciones valorativas sobre elestado de la realidad económica, loscambios que sería deseable introducir ylas medidas más adecuadas para lograrlo.

Este último tipo de análisis está car-gado de dificultad, ya que se trata demantener dentro de la esfera de lo cientí-fico algo que, por definición, parte de laintroducción de determinados juicios devalor.

Una posible forma de abordar estacuestión es resumir la valoración que sehace de la situación de la economía en

una función de bienestar social a travésde la cual se pueda medir por ejemplo siuna determinada medida de política eco-nómica mejora o empeora la situacióneconómica del país.

II. UN EJEMPLO: LA FUNCIÓN DEBINESTAR CUADRÁTICA Y LOSOBJETIVOSMACROECONÓMICOS

Actualmente existe un amplio con-senso entre los economistas teóricos ylos encargados de aplicar las políticas pú-blicas –por ejemplo, los bancos centra-les- en la definición de cuáles son los ob-jetivos que deben perseguir las políticasmacroeconómicas: estabilizar la inflaciónalrededor de la tasa fijada como objetivo( *), pero también dar algún peso a laestabilización real de la economía (porejemplo representada por un output gap-OG, distancia entre el PIB real y el PIBpotencial, o de equilibrio- lo más próxi-mo a cero).

Esta definición de objetivos puederepresentarse mediante una función debienestar (L) en la que se recoge la "pér-dida social", es decir, cuánto se aleja laeconomía de la situación que se conside-ra óptima, como la siguiente:

Lt = ( t - *)2 + x (OGt)2

En esta función, la pérdida social seincrementa siempre que la inflación sealeje del objetivo o siempre que la rentase aleje de su nivel potencial. Ahora bien,como ambas variables pueden moverseen sentido contrario, se introduce unaponderación entre ambos objetivos ( ):cuanto mayor sea ésta, mayor será lapreocupación relativa por el objetivo dela estabilidad de la renta respecto a la es-tabilidad de los precios, y viceversa.

Otra característica de la función debienestar social es que es cuadrática (las

5269© CISS

Page 40: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

desviaciones de la inflación y la renta res-pecto a los valores deseados aparecenelevadas al cuadrado) y esto se justificapor dos razones:

- En primer lugar, se le da la mismaimportancia a las desviaciones positi-vas del objetivo que a las desviacio-nes negativas. Por ejemplo, si la infla-ción objetivo es el 2% (como en elcaso del Banco Central Europeo) seconsidera que la pérdida social es lamisma con un 1% que con un 3% deinflación, o con un 1% de output gapque con un -1%. Si no se introduje-ran los cuadrados, con una inflacióndel 1% y un output gap del 1% lapérdida social sería nula.

- En segundo lugar, las desviacionestienen un coste creciente. Por ejem-plo, se penaliza en mayor medida unaumento de un punto porcentual dela inflación cuando supone pasar del5% al 6%, que 2% al 3%.

En el Gráfico 1 se representa estafunción de bienestar a través de las cur-vas de indiferencia (puntos a los que se

asigna el mismo bienestar) para dos valo-res distintos de . En el panel de la iz-quierda toma un valor igual a 1, lo quesignifica que la ponderación de ambosobjetivos es la misma: un 1% de inflaciónpor encima del objetivo genera el mismocoste social que un 1% de output gap po-sitivo. La representación de la función debienestar se hace en este caso a través decurvas de indiferencia en forma de cir-cunferencias concéntricas, siendo el cen-tro el óptimo social (la inflación es el ob-jetivo y la renta la potencial: la pérdidasocial es cero). Cuanto más alejada estéla circunferencia de este punto, mayorserá la pérdida social (menor el bienestarsocial).

Si toma un valor inferior a 1, la fun-ción de bienestar atribuye un peso ma-yor al objetivo de inflación (la función debienestar se representa por elipses hori-zontales). En el panel de la derecha serecoge el caso en que = 0,25. Un au-mento del 1% en la inflación es equiva-lente a un output gap positivo del 2%. Si tomase valores mayores a uno, las elip-

ses serían verticales.

5270 © CISS

Page 41: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

En el Gráfico 2 se representa cómopuede utilizarse la función de bienestarpara valorar una decisión de política eco-nómica, por ejemplo el tipo de interésque fija el banco central. La relación en-tre inflación y output gap se representapor una recta de pendiente positiva: sicrece la renta, se eleva también la infla-ción (Curva de Phillips). ¿Qué ocurre si,estando en el óptimo social, se produceuna subida de los precios del petróleo?Que aumenta la tasa de inflación para elmismo nivel de renta, por lo que esa rec-ta se desplaza hacia arriba.

¿Qué debe hacer el banco central? Sisu objetivo es controlar la inflación, subi-

rá el tipo de interés. Pero obsérvese que,al hacerlo, también reducirá la renta.¿Cuál es la subida óptima del tipo de in-terés? Como el gráfico muestra, dependedel parámetro : cuanto menor sea éste,mayor será la subida del tipo de interésque debe llevar a cabo el banco central,reduciendo más tanto la renta como lainflación (panel derecho del gráfico). Alcontrario, un valor más bajo de haríaque el banco central adoptase una subidamenor del tipo de interés para evitar unacaída importante de la renta, aunque fue-se a costa de una bajada más lenta de lainflación.

5271© CISS

Page 42: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE CUANTÍA

La expresión de la función de bienes-tar que hemos presentado puede exten-derse al caso en que la política económi-ca no se aplica en un solo periodo, sino alo largo de diferentes periodos. Porejemplo, el ajuste de la inflación y la ren-ta se realizará a lo largo de una serie detrimestres en los que pueden aplicarsedistintas sendas del tipo de interés, cadauna de las cuales supondrá también unaevolución diferente de la renta y la infla-ción. Para tener en cuenta este hecho, lafunción de bienestar social será la sumade todas las desviaciones de la inflaciónrespecto al objetivo, y de la renta respec-to al potencial, que tienen lugar duranteese periodo:

L = t x [( t - *)2 + x (OGt)2]

Donde <1 es un factor de descuen-to que sirve para actualizar al periodo ac-tual las pérdidas correspondientes a cadaperiodo futuro. Cuanto menor sea estecoeficiente, mayor será la importancia enla función de bienestar de los resultadosde los periodos cercanos frente a los re-sultados de los periodos más alejados.

JORGE UXÓ GONZÁLEZ

CUANTÍA

Véase: "Función de distribución".

DENSIDAD DEPROBABILIDAD

Probability density function

I. CONCEPTO • II. PROPIEDADES • III.GENERALIZACIÓN AL CASO N-DIMENSIONAL

I. CONCEPTO

En el contexto de las variables aleato-rias continuas, la función de distribución,Fx (x) es continua y derivable, con deriva-da continua salvo en un conjunto de me-dida nula.

Pues bien, la función de densidad deprobabilidad, fx (x) o simplemente f (x),

5272 © CISS

FUNCIÓN DE

FUNCIÓN DE

Page 43: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

no es sino la derivada de la función dedistribución, y es continua salvo en elconjunto de medida nula. Esta funciónasigna a cada valor x de la variable aleato-ria X la densidad de masa probabilísticaque corresponde a un intervalo infinitesi-mal centrado en x.

Quizás esta última aseveración me-rezca una explicación más intuitiva. Co-mo puede verse en "Función de distribu-ción", las variables aleatorias discretas to-man los valores donde "salta" la funciónde distribución, siendo la probabilidadde cada uno de esos valores el tamañodel salto. Sin embargo, en el caso de lasvariables aleatorias continuas, la funciónde distribución no salta; o mejor dicho,salta infinitas veces, siendo el tamaño delsalto inapreciable. En otras palabras, lasvariables aleatorias continuas surgencuando se analizan características numé-ricas que pueden tomar una infinidad(no numerable) de valores (todos los dela recta real o los de un intervalo de lamisma). En este caso, variaciones infini-tesimales de x dan lugar a variaciones in-finitesimales de Fx (x), de tal manera quela probabilidad se va acumulando suave-mente (inapreciablemente) a lo largo detodo el campo de variación de la variabley no se encuentra concentrada en unoscuantos valores de la variable (como ocu-rre cuando la variable aleatoria en cues-tión tiene carácter discreto).

A modo de ejemplo, supóngase queCristiano Ronaldo quiere celebrar sucumpleaños con los 100.000 aficionadosque llenan el estadio del Real Madrid yque para ello lleva una tarta. Si la reparteentre los aficionados, cada uno de ellosrecibirá una migaja de tarta y si se lespregunta ¿de qué sabor era la tarta? nosabrían contestar debido a que la por-ción recibida no es lo suficientementegrande para apreciar el sabor. Pues lomismo ocurre con la distribución de latarta de la probabilidad. Su tamaño es

unitario y si se reparte entre los infinitosvalores de la variable, a cada uno de ellosle corresponderá una porción minúscula;tan minúscula que podríamos decir, concierta tranquilidad, que es nula.

Por ello se conviene en que, en el ca-so de las variables aleatorias de tipo con-tinuo la probabilidad de que la variabletome un valor particular es nula. Este he-cho nos lleva a prescindir, en el casocontinuo, de los valores de la variable ysustituirlos por intervalos infinitesimales

en torno a dichos valores,

en los que quepa "algo" de probabilidad.Dicha probabilidad viene dada por

, recibe el

nombre de probabilidad elemental y vie-ne representada, geométricamente, porun área (la base es dxy la altura f (x)).Como puede apreciarse, sin más que pa-sar dx al lado izquierdo de la expresiónprecedente, la función de densidad deprobabilidad en un punto x proporcionala probabilidad por unidad de longituden un intervalo infinitesimal centrado enx.

Evidentemente, la cantidad de proba-bilidad que cabe en un intervalo depen-de de la amplitud del mismo.

En términos formales, ,

siendo Fx (x) el valor de la función dedistribución de X en el punto x e la am-plitud del intervalo considerado (centra-do en x). Al ser la probabilidad en unpunto nula, la probabilidad de que X to-me valores en un intervalo cerrado,abierto, abierto por la izquierda y cerra-do por la derecha, o cerrado por la iz-quierda y abierto por la derecha, es lamisma. Si ahora se divide la probabilidadanterior entre la amplitud del intervalo,se tendrá la masa de probabilidad media

5273© CISS

Page 44: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

por unidad de intervalo. Si, además, di-cho intervalo se hace tender a cero, en-tonces:

donde f(x) puede ser interpretadacomo una función indicadora de la den-sidad de probabilidad en el intervalo infi-

nitesimal . Es importante

no confundir la densidad de probabili-dad con la probabilidad en sí misma.

De la expresión precedente se puedededucir que

con lo cual,

En la Figura 1 se ilustra el hecho deque la función de densidad de probabili-

dad de una variable aleatoria continua seobtiene como la derivada de su funciónde distribución. Para ello se ha graficadoel modelo de distribución de probabili-dad más importante en el ámbito del Cál-culo de Probabilidades: el modelo nor-mal estándar.

5274 © CISS

Page 45: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

La Figura 2 muestra gráficamenteque, en el caso continuo, la probabilidadelemental es un área.

5275© CISS

Page 46: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

II. PROPIEDADES

De las propiedades de la función dedistribución se deducen fácilmente lasde la función de densidad de probabili-dad:

1. La función de densidad es no negati-va. Efectivamente, como ni la proba-bilidad ni la amplitud de un intervalono pueden ser negativas, y dado que

, la función

de densidad tampoco puede ser no

negativa. Además, la densidad deprobabilidad en un intervalo puedeser mucha, poca o ninguna, pero notiene sentido que sea negativa.

2. El área bajo la función de densidades unitaria. Efectivamente,

3. , es decir, es la acu-

mulación de probabilidades elemen-tales hasta el punto a.

5276 © CISS

Page 47: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

4. La probabilidad de que la variablealeatoria tome valores en un interva-lo (si los extremos del intervalo sonabiertos o cerrados poco importa,puesto que la probabilidad en unpunto se considera nula cuando lavariable aleatoria es continua), se ob-tiene como:

. es decir, se acumulan las probabili-dades elementales de los intervalosinfinitesimales en los que se ha divi-dido el intervalo(a, b).

5277© CISS

Page 48: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

III. GENERALIZACIÓN AL CASO N-DIMENSIONAL

De manera análoga al caso unidimen-sional, se puede extender el concepto defunción de densidad de probabilidad alcaso de dos o más variables aleatorias. Enel contexto bidimensional (la generaliza-ción a más de dos dimensiones es inme-diata), la función de densidad de proba-bilidad conjunta de las variables X e Y sedenota por f(x,y). A diferencia del casounidimensional, los intervalos infinitesi-males se convierten en áreas infinitesi-males de lados dx y dy alrededor delpunto bidimensional (x,y), y las probabi-lidades elementales f(x,y) dxdy son volú-menes.

La obtención de la función de densi-dad de probabilidad conjunta se lleva acabo derivando dos veces (una respectoa x y otra respecto a y, no importando elorden) la función de distribución conjun-ta.

La probabilidad de que la variable bi-dimensional tome un valor en el recinto(a < X b; c < Y d) se obtiene como:

no importando, de nuevo, si los in-tervalos son o no cerrados puesto que laprobabilidad en un punto bidimensionalcualquiera se considera nula.

JOSÉ MARÍA MONTERO LORENZO

Véase también: "Función de distribución".

DISTRIBUCIÓN

Distribution function

I. CONCEPTO • II. PROPIEDADES • III. FUNCIÓNDE DISTRIBUCIÓN CONJUNTA

I. CONCEPTO

En la mayoría de las ocasiones, cuan-do se trabaja con experimentos aleato-rios, los sucesos objeto de probabiliza-ción se pueden transformar en subcon-juntos de la recta real a través de una va-riable aleatoria. Estos subconjuntos notienen por qué tener una forma única, si-no que pueden ser puntos, intervalos ouniones de intervalos. El proceso de pro-babilización de estos subconjuntos pue-de llevarse a cabo a través de la probabili-dad inducida Px; sin embargo, bastarácon calcular la probabilidad de que la va-riable aleatoria tome un valor del interva-lo ] - , x ], donde x es un número realcualquiera, ya que las probabilidades decualquier otro suceso pueden ser calcu-ladas con relativa facilidad a través de és-tas.

Pues bien:

- Dado un espacio probabilístico,( , ), sobre el que se define formalmen-te una función de probabilidad P, donde

es el espacio muestral asociado al ex-perimento aleatorio y es un álgebrasigma, y

- dada la dupla ( , B), donde esla recta real y B es un conjunto de sub-conjuntos del tipo ]0,X] y que contiene a

todos los puntos e intervalos de , so-bre la que se define Px , una función deprobabilidad inducida a través de la apli-

cación x: de tal manera que trans-forma los sucesos de A en subconjuntosde B, y que conserva los valores que laprobabilidad P,

- se denomina función de distribu-ción de probabilidad de la variable alea-

toria X a una función Fx: tal que:

5278 © CISS

FUNCIÓN DE

Page 49: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

Fx(x) = Px (- ,x] x o, de for-ma menos abstracta,

Fx (x) = P (X x)

es decir, una función tal que a cadavalor x le asigna la probabilidad de que lavariable aleatoria X tome un valor igual oinferior a él. A modo de ejemplo, si el ex-perimento aleatorio consiste en tirar undado al aire y observar la puntuación ob-tenida (variable aleatoria X), la funciónde distribución de probabilidad de dicha

variable aleatoria proporcionaría la pro-babilidad de obtener una puntuaciónigual o inferior a una dada (3, 5, 6) en ellanzamiento del dado.

Veamos un ejemplo clásico al com-pleto para aclarar lo anteriormente ex-puesto. Supóngase un experimento alea-torio consistente en el lanzamiento deuna moneda.

En este caso, el espacio muestral viene dado por los sucesos {c,+},

donde , el álgebra sigma sobre ,es {Ø, c,+, }, y P es una función de pro-babilidad tal que:

5279© CISS

Page 50: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

Sea ahora la variable aleatoria X: "nú-mero de caras en el lanzamiento de unamoneda" cuyos posibles valores son 0 (sisale cruz) y 1 (si sale cara). La probabili-dad inducida por X para los distintossubconjuntos b de B es:

- Si b B y 0,1 B Px(b) = P(Ø) =0.

- Si b B y .

- Si b B y .

- Si b B y .

es decir, la variable aleatoria única-mente toma dos valores y ambos conprobabilidad 0,5.

Pues bien, la función de distribuciónde X: "número de caras en el lanzamien-to de una moneda" viene dada por la ex-presión:

ya que para cualquier x <0 la proba-bilidad de que la variable aleatoria tomeun valor menor o igual a dicho x es nula;en otras palabras la suma de probabilida-des de los valores de X inferiores a x oigual que x es nula. De manera análoga,para cualquier 0 x < 1 la probabilidadde que la variable aleatoria X tome un va-lor inferior o igual a él coincide con

5280 © CISS

Page 51: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

, ya que x = 0 sería el único

punto con probabilidad. Finalmente, pa-ra cualquier x 1 la probabilidad de que lavariable aleatoria X tome un valor infe-rior o igual a él coincide con

, ya que x =0 y x

=1 serían los únicos puntos con probabi-lidad. De lo anterior es fácilmente enten-dible que a la función de distribucióntambién se le denomine función cumula-tiva o función de acumulación de proba-bilidad.

Nótese que la función de distribu-ción de X "salta" en los puntos 0 y 1, yque en ambos casos el "tamaño" del saltoes 0,5. Pues bien, de ello se puede dedu-cir que, en caso de variables aleatoriasdiscretas (dicho de una forma sencilla,aquellas que toman un número de valo-res contable, ya sea finito o infinito), lafunción de distribución tiene forma esca-lonada, siendo los valores de la variablealeatoria aquellos donde "salta" la fun-

ción de distribución, y siendo el tamañodel salto en un valor determinado la pro-babilidad de que la variable aleatoria to-me dicho valor.

A la tabla formada por los valores dela variable aleatoria con probabilidad nonula acompañados de sus correspon-dientes probabilidades se le denominafunción de cuantía. En este caso:

5281© CISS

Page 52: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

Obsérvese que en el caso que nosocupa, caso discreto, es muy fácil pasarde la función de distribución a la decuantía (sin más que fijarse donde seproducen los saltos de la función de dis-tribución y cuantificar el tamaño de losmismos), así como de la de cuantía a lade distribución (sin más que acumularprobabilidades).

II. PROPIEDADES

A continuación se enuncian las prin-cipales propiedades de las funciones dedistribución, procurando hacer un es-fuerzo de intuición y huir de las demos-traciones formales.

1. Las funciones de distribución na-cen en cero. Efectivamente,

Fx (- ) = P (X - ) = P (Ø) = 0

2. Las funciones de distribución mue-ren en uno. Efectivamente,

Fx ( ) = P (X ) = P ( ) = 1

3. Las funciones de distribución sonmonótonas no decrecientes, ya que amedida que se avanza en el eje de absci-

sas (es decir, en el valor de x) se van acu-mulando probabilidades y éstas son nonegativas.

4. Sea x1 x2. Entonces, P (x1 < X x2 = Fx(x2) - Fx(x1). Efectivamente, si pri-mero se calcula Fx(x2) = P (- <X x2) yposteriormente se le resta Fx(x1) = P (-

<X x1), el resultado es la probabilidaddeseada.

Como corolarios a esta propiedad, ypor comparación con ella, se tienen lossiguientes:

a) P (x1 < X < x2) = Fx (x2) - Fx(x1) - P(X = x2)

b) P (x1 < X < x2) = Fx (x2) - Fx(x1) + P(X = x1)

c) P (x1 < X < x2) = Fx (x2) - Fx(x1) - P(X = x2) + P (X = x1)

5. Las funciones de distribución sonsiempre continuas por la derecha. Efecti-vamente, siempre que nos situemos enun lugar de la función de distribución ycaminemos con pasos infinitesimales ha-cia la derecha, por mucho que camine-mos no tendremos que levantar el pie

5282 © CISS

Page 53: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

para hacer frente a un salto. Situémonos,por ejemplo, en el valor de la función dedistribución correspondiente al puntox=0,99. Si caminamos con pasos infinite-simales hacia la derecha (x=0,999,0,9999, 0,99999,...) nunca alcanzaremosel valor x=1 y, por tanto, nunca tendre-mos que afrontar el escalón situado endicho punto.

6. Las funciones de distribución nosiempre son continuas por la izquierda.Si en el ejemplo anterior nos situamosen el punto x=1, un simple paso infinite-simal que demos hacia la izquierda nos

hará caer por un precipicio de tamaño0,5, la probabilidad de que la variablealeatoria tome el valor 1.

Si la función de distribución es conti-nua por la derecha (siempre lo son) ypor la izquierda, entonces se denominacontinua y tiene una forma como la quese muestra en la Figura 5, que, lógica-mente, no presenta "saltos", lo cual noslleva a la conclusión de que la probabili-dad de que la variable aleatoria tomecualquier valor específico es nula (o, másestrictamente hablando, despreciable).

La determinación de la función dedistribución de probabilidad en el casocontinuo es análoga al expuesto anterior-mente (caso discreto), si bien la "acumu-lación" de probabilidades se lleva a caboa través de una integral. Así,

donde lo que se acumulan son pro-babilidades elementales. Obviamente, side la función de densidad a la de distri-bución se pasa integrando la función dedensidad respecto de x, de la función dedistribución a la de densidad se pasa de-rivando la primera respecto de x.

Obsérvese la función de distribuciónque se muestra en la Figura 6.

5283© CISS

Page 54: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

Se trata de una función de distribu-ción mixta, ya que presenta saltos (en es-te sentido tiene carácter discreto en lospuntos donde salta) y también zonas decontinuidad (que proporcionan su carác-ter continuo).

III. FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓNCONJUNTA

En el contexto n-dimensional la fun-ción de distribución (a la que en este ca-

so se le dota del apellido de conjunta) noes más que una generalización del casounidimensional. Ciñámonos, por senci-llez, al caso de dos variables aleatorias, Xe Y.

En una tesitura discreta (las funcio-nes de distribución unidimensionales deambas variables son discretas), se tieneque:

es decir, el valor de la función de dis-tribución de probabilidad conjunta de Xe Y en el punto bidimensional (xi,yj) vie-ne dado por la acumulación de las proba-bilidades de aquellos puntos en los que,simultáneamente, x xi e Y yj.

En una tesitura continua (las funcio-nes de distribución unidimensionales deambas variables son continuas), se tieneque:

es decir, el valor de la función de dis-tribución de probabilidad conjunta de X

e Y en el punto bidimensional (x,y) vienedado por la acumulación de las probabili-

5284 © CISS

Page 55: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE LA OFERTA

dades elementales, f(x,y)dxdy asociadas aaquellos puntos en los que, simultánea-mente, x x e Y y.

Igual que en el caso unidimensional,en una tesitura discreta, para pasar de lafunción de distribución a la de cuantíano habrá más que ir observando en quépuntos (esta vez n-dimensionales) saltala variable aleatoria bidimensional y cuáles el tamaño del salto (en el caso bidi-mensional la visualización de puntos consalto y tamaños de salto no es tan obviacomo en el caso unidimensional, y cuan-do las variables son más de dos la visuali-zación es inviable y debe procederse pormétodos aritméticos). En el caso conti-nuo, la función de densidad conjunta delas variables involucradas en el análisis seobtiene sin más que derivar su funciónde distribución conjunta respecto de di-chas variables (el orden no importa).

El disponer de la función de distribu-ción conjunta de varias variables no esuna cuestión baladí, pues a partir de ellaes sencillo obtener las funciones de dis-tribución marginales de cada una de di-chas variables, o la de una condicionadaa otra, etc. Sin embargo, lo contrario noes viable. Así, por ejemplo, salvo que dosvariables fuesen independientes, su fun-ción de distribución conjunta no podría

distribución de cada una de ellas (margi-nales).

JOSÉ MARÍA MONTERO LORENZO

PROBABILIDAD

Véase: "Función de distribución".

DEMANDA

Demand function

La función de demanda es una fun-ción matemática que relaciona la canti-dad demandada de equilibrio de un con-sumidor de un bien X con distintos nive-les de Px, la Renta del consumidor, susgustos y el precio de los demás bienes.

X = f (Px, Py, R)

La representación de una función dedemanda es la curva de demanda, para locual se toman como variables los distin-tos niveles del precio del bien estudiadoy se dejan constantes o dados la renta,los gustos y el precio de los demás bien-es.

BEGOÑA BLASCO TORREJÓN

Véase también: "Curva de demanda".

OFERTA

Supply function

La función de la oferta es la funciónmatemática que relaciona la cantidadofertada por los productores de un bienen equilibrio para los distintos niveles deprecio del bien, estado de la tecnología yprecios de los factores que intervienenen la producción de un bien.

La curva de oferta es la representa-ción de la función de oferta para distin-tos niveles de Px, siendo constantes latecnología y el precio de los factores uti-lizados para la producción del bien. Enun mercado competitivo, la función deoferta coincide con la función de los cos-

5285© CISS

FUNCIÓN DE LA

FUNCIÓN DE LA

DISTRIBUCIÓN DE

deducirse a partir de las funciones de

FUNCIÓN DE

Page 56: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

tes marginales a partir de la Escala Míni-ma Eficiente si estamos a Largo Plazo odel Mínimo de Explotación si estamos enel Corto Plazo. Sin embargo, si el merca-do está bajo régimen de monopolio, sedice que no existe curva de oferta, puesno hay una relación unívoca entre precioy cantidad, sino que el empresario puedeofrecer al mismo precio dos cantidadesdistintas (a funciones de demanda dife-rentes) y viceversa, a la misma cantidadvendida a dos consumidores distintospuede cobrarla a precios distintos.

BEGOÑA BLASCO TORREJÓN

Véase también: "Competencia perfecta"; "Costemarginal"; "Curva de oferta" y "Monopolio".

FUNCIÓN DEPRODUCCIÓN

Function of production

I. CONCEPTO • II. LA PROGRAMACIÓNECONÓMICA DE LA PRODUCCIÓN:CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DE LAFUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 1. Característicasprincipales de la función de producción aplicadaa la empresa 2. Elementos de la función deproducción • III. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAFUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA:RESOLUCIÓN GRÁFICA

I. CONCEPTO

La principal función de la empresa,con independencia del sistema del sectoren el que actúa, es la de producir bienesy servicios que para la satisfacción de lasnecesidades de las personas.

En una primera aproximación, sepuede decir que la función de produc-ción consiste en transformar un conjuntode factores productivos, en productosterminados que pueden ser tanto bienesfísicos como servicios.

Los factores productivos básicos ofactores elementales, que se utilizan enla función de producción son:

— Materias primas.

— Mano de obra.

— Equipos o maquinaria.

Además, cada actividad productivadebe realizarse aplicando una determina-da tecnología, por tanto el problema cen-tral de la función de producción en laempresa consiste en determinar la com-binación de factores, así como las tecno-logías o procesos productivos a emplearen la obtención de los distintos produc-tos/servicios de la empresa, que la permi-tan alcanzar los objetivos previstos.

A través de la función de producciónse genera la necesidad de combinar to-dos los factores en un proceso económi-co en el que se distinguen dos aspectos:

— x: los productos que se van a obte-ner

— r: los factores

Lo que se pretende es obtener unafunción de producción a través de losfactores elementales y los dispositivos,cumpliendo el principio económico(principio óptimo: dados los medios deproducción maximizamos el ingreso;principio de ahorro empresarial: fijado elresultado, minimizamos el coste), juntocon la técnica y la tecnología.

La función de producción es la ex-presión matemática que indica la combi-nación de factores que la empresa estáutilizando en el proceso productivo paraobtener su producto o servicio.

X = f(r)

Así, el empresario busca conseguir lafunción de producción que combine to-dos los factores de producción de modo

5286 © CISS

Page 57: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

objetivo para conseguir alcanzar los obje-tivos previstos. Los objetivos deben sermarcados por él mismo y deben ser com-patibles en la realidad empresarial con laposición interna y externa de la empresa,su dimensión y sus cualidades competiti-vas.

En las funciones de producción deuna empresa no se admiten límites em-presariales, por lo que pueden existirtantos objetivos como permita la propiadimensión de la empresa, es decir, elúnico límite de la función de producciónserá su tamaño, que sólo le permitirá ob-tener una determinada cantidad de pro-ducto.

ƒ ( ) = 01 + 02 + 03 + ... + 0n

Una vez determinados los factores deproducción a utilizar, la función de pro-ducción detalla las cantidades de factoresque se consumen para un determinadoproducto, informando de esta manera,sobre las estructuras cuantitativas dentrode una determinada alternativa cualitati-va, con el objetivo de reflejar cómo semodifica el producto cuando varían lascantidades consumidas de los factores.

Podemos representar así esa relacióntécnica causal entre los recursos (Ri) y elproducto (X) a través de la relación deproductividad, planificando la produc-ción mediante la siguiente expresión ma-temática:

Función de producción o Rendi-miento:

X = f (r1, r2, ....., rn)

Cuando se sustituye un factor deproducción por otro, la función de pro-ducción es distinta

X = g (r1, r2, ....., rn)

En donde:

— X: producto que se obtiene con eldesarrollo del proceso productivo

— R1, R2,..., Rn: factores de producciónque se emplean en el proceso pro-ductivo

— r1, r2,...,rn: cantidades físicas de con-sumo de los factores

— f: relación entre las cantidades físicasde consumo y el producto resultante

— g: relación entre las cantidades físi-cas de consumo y el producto resul-tante, si se sustituye un factor deproducción por otro o se modifica lacalidad, el proceso de producción olas condiciones de producción de laempresa.

II. LA PROGRAMACIÓNECONÓMICA DE LAPRODUCCIÓN:CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOSDE LA FUNCIÓN DEPRODUCCIÓN

La empresa, debe configurar la fun-ción de producción a partir de una tec-nología dada que represente la combina-ción óptima de los factores de produc-ción utilizando los recursos escasos.

1. Características principales de la fun-ción de producción aplicada a la em-presa

Así, siguiendo a Gutenberg (1990),las características principales que debeaportar la Función de Producción en laempresa son:

— La función de Producción para la em-presa no puede permitir que los re-cursos o factores varíen libremente,ya que las variaciones de las cantida-des de los recursos no son posiblespor las propias restricciones técnicasy tecnológicas a las que se ven some-tidos los procesos de combinación

5287© CISS

Page 58: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

de factores. Además, los diseños tec-nológicos de los procesos determi-nan asignaciones específicas de re-cursos que no pueden realizarse conotras cantidades. Esta función deproducción aplicada a la teoría eco-nómica, si que permite librementeque varíe uno de los factores pro-ductivos manteniéndose el restoconstante.

— No se puede determinar la producti-vidad marginal más que consideran-do que no existen interdependenciasentre los distintos factores entre sí,así como entre los factores y el pro-pio proceso productivo, lo cual noconstituye una premisa de la reali-dad empresarial.

— La trayectoria de la función de pro-ducción depende del tipo de proce-so industrial que se utilice en la em-presa. Esto no quiere decir que noexistan en la producción industrialfunciones que tengan trayectorias se-mejantes a las de la Ley de Rendi-mientos Decrecientes. No permitevariaciones marginales de un solofactor de producción, permanecien-do el resto constante. Si se deseamodificar la producción se tienenque asignar cantidades diferentes enlos diversos recursos necesarios paraese proceso productivo.

— Junto con la técnica (procedimien-to), también tiene en cuenta la tec-nología (herramienta) como factordeterminante en el proceso de pro-ducción.

2. Elementos de la función de produc-ción

Mediante la función de producciónel empresario busca responder a la si-guiente pregunta: ¿qué cantidad de ca-da tipo de producto debo elaborar paramaximizar o minimizar los costes te-niendo en cuenta que los recursos em-pleados son limitados?

Según Gutenberg (1990), los ele-mentos de la Función de Producciónaplicados a la empresa son la función ob-jetivo y las ecuaciones de restricción.

a) La función objetivo

La función de producción es enor-memente flexible, pero para poder esta-blecerla resulta necesario que el empre-sario se marque "n" objetivos que suma-dos van a formar el objetivo global de laempresa.

Estos objetivos pueden expresarseeconómicamente tanto en términos decoste como en términos de rendimiento:

Función a maximizar, si se trata derendimientos o ingresos:

Max ƒ ( ) = C1 X1 + C2 X2 + ... +Cn Xn

Función a minimizar, si se trata decostes:

Min ƒ ( ) = C1 Y1 + C2 Y2 + ... +Cm Ym

dónde:

— ƒ ( ): es la función objetivo li-neal a maximizar o minimizar.

— Cj: son los rendimientos directosunitarios de los procesos j (1, 2,..., n)cuando la función objetivo es de má-ximo. Los rendimientos o márgenesunitarios son la diferencia entre elprecio y el coste.

— Yi: son los costes unitarios de los fac-tores i (1, 2,..., m) si la función obje-tivo es de mínimo.

— Xj: es el nivel de producción, utiliza-ción de un proceso productivo j, o elnúmero de veces que se utiliza o re-pite el proceso, si la función objetivoes de máximo. En el caso de que la

5288 © CISS

Page 59: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

función objetivo sea de mínimos,son las cantidades de los recursos ofactores i empleados.

b) Las capacidades de la empresa: lasecuaciones de restricción

Asimismo también resulta de espe-cial relevancia definir el número de varia-bles y ecuaciones (restricciones y limita-ciones) que tiene la empresa. Estas res-tricciones van a venir determinadas porel propio empresario según las caracte-rísticas concretas de su empresa, vincula-das directamente con las decisiones so-bre la capacidad productiva de la empre-sa.

Por tanto, como los recursos de losque dispone la empresa son limitados ydependen principalmente de la dimen-sión empresarial, la función de produc-ción debe determinar el nivel de produc-ción para cada tipo de producto que ela-bore cumpliendo una serie de restriccio-nes. Este conjunto de recursos que tienela empresa para alcanzar sus objetivos serepresenta con un vector columna:

Por otra parte, es necesario identifi-car el consumo de los factores en los di-ferentes productos. Todos estos coefi-cientes unitarios los tiene que conocer elempresario (a través de los técnicos o in-genieros que lo diseñan). Por ello, se de-nominan coeficientes técnicos y unidosforman la "Matriz de Coeficientes Técni-cos".

Siendo aij la cantidad de factor o re-curso i utilizada para producir una uni-dad de producto j.

En un determinado nivel de proceso,siempre se tiene que dar esta restricción

(o o ambas). Es decir, enel primer caso, cada factor tendrá su limi-tación y si ésta se refleja como que ,significa que no se pueden consumir másfactores de los que se disponen (son re-cursos limitados). Siendo .

Para resolver el problema de la fun-ción de producción, se pueden planteardos alternativas:

• Resolución gráfica: siempre y cuandola empresa elabore dos tipos de pro-ductos.

• Resolución matemática: Programa-ción lineal.

III. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAFUNCIÓN DE PRODUCCIÓN ENLA EMPRESA: RESOLUCIÓNGRÁFICA

Una empresa se dedica a la elabora-ción de dos tipos de productos: A y B. Elrendimiento unitario de cada uno deellos es de 15 el producto A y 10 elproducto B.

5289© CISS

Page 60: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

La dirección de operaciones de laempresa ofrece la siguiente información:

— La empresa dispone de un máximode 20.000 horas de trabajo manual alaño. La elaboración de un productoA requiere de 5 horas de trabajo,mientras que la elaboración de unproducto B de 4 horas de trabajo.

— Los proveedores de materias primasimponen la cantidad mínima de2.000 unidades de material al año pa-ra la que empresa pueda favorecersede un descuento por volumen decompra. Tanto la elaboración delproducto A como del producto B re-quiere de una unidad de materialpor unidad de producto.

— Un estudio de mercado indica quepara la próxima campaña se va a de-mandar un máximo de 3.000 unida-des de producto B.

Partiendo de esta información, la em-presa (gráficamente) debe determinarqué cantidad de producto A y B debe fa-bricar para maximizar su rendimiento te-niendo en cuenta los recursos de los quedispone.

Función Objetivo: Max R = 15A +10B

Recursos disponibles: Horas de tra-bajo 5ª + 4B 20.000 ( máximo de20.000 horas)

Materia prima A + B 2.000 (mínimo 2.000 unidades de material)

Demanda B 3.000 ( máxima de-manda)

Condición no negatividad: A y Bsiempre tienen que ser 0 (positivos)

Representación gráfica:En primerlugar se determinan los puntos de cortepara cada una de las restricciones:

— Horas de trabajo: Se toma el área in-terior porque el signo es

A = 0 B = 5.000

B = 0 A = 4.000

— Materia prima: Se toma el área exte-rior porque el signo es

A = 0 B = 2.000

B = 0 A = 0.000

— Demanda: Para todo valor de A, Bsiempre toma el valor de 3.000(constante). Se toma el área interiorporque el signo es

5290 © CISS

Page 61: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

Una vez determinada el área de solu-ciones posibles, se valora en los puntosextremos (A, B, C y D) el beneficio quese obtiene en cada uno de ellos eligien-do aquel cuyo valor sea el mayor. Se to-man los puntos extremos porque se estámaximizando la función objetivo.

— Punto A: Se producen únicamente2.000 unidades de tipo A. El benefi-cio es igual:

B (A) = 15 (2.000) + 10 (0) =30.000

— Punto B: Se producen únicamente2.000 unidades de tipo B. El benefi-cio es igual:

B (B) = 15 (0) + 10 (2.000) =20.000

— Punto C: Se producen únicamente3.000 unidades de tipo B. El benefi-cio es igual:

B (C) = 15 (0) + 10 (3.000) =30.000

— Punto D: Este punto representa la in-tersección entre las restricciones delas horas de trabajo y la demanda.Para determinar su valor es necesa-rio resolver el sistema de ecuacio-nes:

5A + 4B 20.000

B 3.000 B = 3.000 A

. Punto es: (1.600, 3.000)

5291© CISS

Page 62: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE REACCIÓN

B (D) = 15 (1.600) + 10 (3.000)54.000

— Punto E: Se producen únicamente4.000 unidades de tipo A. El benefi-cio es igual:

B (A) = 15 (4.000) + 10 (0) =60.000

Por tanto la solución óptima es la deproducir y vender 4.000 unidades deproducto A, siendo el beneficio obtenidopor la empresa de 60.000 .

CRISTINA ISABEL DOPACIO

Véase también: "Programación lineal".

LO ESENCIAL SOBREFUNCIÓN DEPRODUCCIÓN

Libros

•presa. Teoría y Práctica de la gestiónempresarial, Ediciones Deusto, Bil-bao, 1990.

• ISABEL DOPACIO, CRISTINA (coordinado-ra): Fundamentos y aplicación de laEconomía de la Empresa, Editorial

REACCIÓN

Reaction function

I. CONCEPTO • II. OBTENCIÓN DE LA FUNCIÓNDE REACCIÓN

I. CONCEPTO

Es el lugar geométrico de las produc-ciones maximizadoras de beneficios deuna empresa oligopolista para cada nivelde producción posible lanzado por su

competidora. Expresa la respuesta ópti-ma de producción de una empresa oligo-polista ante la producción de otra em-presa.

Supongamos dos empresas competi-doras en un mercado duopolista. Ambasempresas deben satisfacer una demandaglobal, para las dos suponemos distribu-ción normal de la demanda, de maneraque tiene una relación inversa entre pre-cio y cantidad, de forma que si la canti-dad total aumenta, el precio del mercadodisminuye y viceversa si lo que sucede esque una de las dos empresas reduce susventas.

En suma, que el precio percibido porlas empresas no depende sólo de lo quecada una decida vender, sino tambiéndel nivel de producción de su rival. Evi-dentemente, las producciones de cadaempresa no tienen por qué coincidir, ycada una decidirá su mejor respuesta da-da la producción de la otra competidora.Como cada empresa decide de forma si-multánea, ambas deben hacer conjeturasacerca de las ventas de la otra empresa y

presa actúa tratando de obtener el mayorbeneficio posible dado la decisión de laotra, estamos en un Equilibrio de Nash oequilibrio de Nash Cournot porque cadaempresa está decidiendo un único nivelde producción dado el de la otra.

II. OBTENCIÓN DE LA FUNCIÓN DEREACCIÓN

Hay que comenzar por estimar lacurva de demanda residual de cada em-presa, que no es otra cosa que la deman-da que le queda por atender dada unademanda atendida por la competidora.Por ejemplo, cuanto mayor es la deman-da atendida por la otra empresa, menores la demanda residual de la empresaque estamos considerando, es decir, quehay una demanda residual distinta de la

5292 © CISS

EAT, Madrid, 2004.

GUTENBERG, E.: Economía de la Em-

actuando en interés propio. Si cada em-

FUNCIÓN DE

Page 63: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE REACCIÓN

empresa X para cada nivel posible de

Por ejemplo, supongamos que la em-presa Y va a lanzar una producción

Y=50, entonces la demanda residual dela empresa X será

Dx = Dt — (Y = 50)

A partir de la demanda residual de Xpodemos obtener su curva de IngresosMarginales (que sigue dependiendo deque la producción lanzada por Y sea 50unidades) e igualarla a su curva de Cos-tes Marginales para hallar la cantidad quemaximiza los beneficios de X. Obsérveseque esa cantidad de equilibrio de X lo esen la medida en que efectivamente lacantidad lanzada por la empresa Y sea

50. Si Y cambia su decisión de produc-ción, la curva de demanda residual de X,su curva de Ingresos marginales y su pro-ducción de equilibrio cambiarían. El con-junto de decisiones óptimas de X paracada decisión posible de su competidoraY constituye la función de reacción de Xy viceversa, pues también naturalmentese pueden calcular la función de reacciónde la otra empresa.

5293© CISS

producción lanzada por la competidora Y.

Page 64: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE REACCIÓN

Es importante señalar que las funcio-nes de reacción de cada empresa debencortarse en un punto que es el único óp-timo para ambas y que se conoce comoequilibrio de Nash Cournot, pues paraestar en equilibrio ambas empresas de-ben estar sobre sus curvas de reacción ysólo hay un punto (X, Y) en el que estoes posible para ambas, un punto que es

óptimo para ambas a la vez, que sería laintersección de las dos curvas de reac-ción.

BEGOÑA BLASCO TORREJÓN

Véase también: "Duopolio"; "Equilibrio de Nash";"Monopolio" y "Oligopolio".

5294 © CISS

Page 65: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RECURSOSHUMANOS

Human resources function

I. CONCEPTO Y NATURALEZA • II. EL PAPEL DELA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS • III.CAMBIOS EN EL ALCANCE DE LA FUNCIÓN DERECURSOS HUMANOS

I. CONCEPTO Y NATURALEZA

Una función organizativa se definecomo la agrupación de tareas en base ala existencia de un objeto de trabajo co-mún y que, a su vez, tienen un papel par-cial en el logro del objetivo final de la or-ganización (la producción de los bienes yservicios, la comercialización, la gestiónadministrativa, la gestión de todo aquelloque tiene que ver con las personas queconstituyen nuestra organización,...).Aplicado al área de los recursos huma-nos, la función de recursos humanos sedefine, entonces, como el conjunto detareas llevadas a cabo para atender todolo que tiene que ver con la relación entrelas personas que componen la organiza-ción y la propia organización (capacita-ción, motivación, evaluación de desem-peños y rendimientos, gestión de la dis-ciplina,...).

Según otras interpretaciones, tam-bién se utiliza el término incluyendo jun-to al conjunto de tareas al conjunto depuestos de trabajo (y personas que losocupan) que desempeñan esas tareas es-pecíficas. Este grupo de puestos consti-tuyen a partir de ahí una unidad organi-zativa (departamento), que, en el caso dela función de recursos humanos, queda-ría definido ya por el término Departa-mento de recursos humanos.

Dicho departamento puede tenerencomendadas la mayoría de las tareas

de la función de recursos humanos, perohabrá también tareas que se realizaránpor personas que pertenezcan a otrasunidades organizativas. O, puede ocurrir,que en una organización se desempeñela función de recursos humanos sin te-ner unidad específica (departamento)para esta función, desempeñándose porotra unidad organizativa o por la geren-cia de la organización.

II. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DERECURSOS HUMANOS

La contribución de la función de re-cursos humanos al logro organizativocomprenderá tareas como las siguientes(Armstrong, 2001; p. 109):

· Desarrollar el compromiso psicológi-co positivo de los miembros de la or-ganización con la misma.

· Desarrollar las capacidades de losempleados (capacitación).

· Proporcionar medios para que losempleados de la organización asu-man nuevas responsabilidades y ha-gan el mejor uso posible de sus habi-lidades en beneficio de la organiza-ción.

· Instaurar procesos de gestión delrendimiento, evaluación del mismo ydesarrollos de mejora a partir de ahí.

· Establecer los sistemas de incentivosque hagan confluir los logros organi-zativos con los logros personales desus miembros.

· Desarrollar sistemas de participaciónque permitan al empleado aportarideas para la mejora de sus tareas,pero también que permitan oír suvoz en órganos de representacióndonde defender sus intereses.

La contribución a la organización dela función de recursos humanos debe irorientada hacia objetivos como:

5295© CISS

FUNCIÓN DE

Page 66: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE TRANSFERENCIA

· Generar capacidades estratégicas pa-ra la organización.

· Crear una cultura y valores entre losmiembros de la organización orien-tada a los logros organizativos.

· Crear valor añadido para la organiza-ción a través de las personas que lacomponen.

· Obtener, a partir de ahí, ventajascompetitivas sostenibles.

III. CAMBIOS EN EL ALCANCE DE LAFUNCIÓN DE RECURSOSHUMANOS

En los últimos años están teniendolugar, en algunas organizaciones, una se-rie de cambios significativos que afectana la forma de llevar a cabo la función derecursos humanos; desde la externaliza-ción de servicios hasta la descentraliza-ción hacia los directivos en línea.

La tendencia a la descentralizaciónde la función ha dado un protagonismo alos directivos en línea mayor, pero, a suvez, supone una exigencia de nuevas ca-

troncan en la distinción de las tareas dela función en tres ámbitos de trabajo(Herrera, 2001): Dirección de recursos

y Administración laboral y Relaciones la-borales.

En cuanto a las formas de desempe-ñar la función de recursos humanos, másallá de la tradicional de un departamentode recursos humanos, podemos destacaralgunas como (Adams, 1991):

· Que las personas que tradicional-mente componían la unidad organi-zativa de recursos humanos (depar-tamento) pasen a actuar como unagente interno de prestación de ser-vicios y, por tanto, como un centro

de costes que reporta servicios aotros departamentos organizativos.

· Que se comporte como un consultorinterno, pero que deje la responsabi-lidad de las decisiones a los directi-vos en línea.

· Que se actúe como una unidad deconsultoría externa, casi completa-mente ajena a la organización.

No obstante, la otra gran tendenciasobre el alcance de la función es precisa-mente la integración de las decisiones enel marco de enfoques como el estratégi-co.

JUSTO HERRERA GÓMEZ

LO ESENCIAL SOBREFUNCIÓN DERECURSOS HUMANOS

Libros

•lisation: what is happening to per-sonnel?". Human Resource Manage-ment Journal.1991.

Kogan Page. London, 2001 Eighthedition.

•manos. Un enfoque de Administra-ción de empresas. ACDE ediciones.Valencia, 2001.

TRANSFERENCIA

Véase: "Redes neuronales".

5296 © CISS

N.º 14. Pp. 40-54,

ADAMS, K.: "Externalisation vs specia-

man Resource Management practice .ARMSTRONG, M.: A Handbook of Hu-

HERRERA, J.: Dirección de recursos hu-

humanos, Gestión de recursos humanos

pacidades y de coordinación que se en-

FUNCIÓN DE

Page 67: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE UTILIDAD

UTILIDAD

Utility function

Es una medida del grado de satisfac-ción de un inversor y constituye una rela-ción de orden que es utilizada por cadaindividuo para comparar las posibles car-teras de activos financieros. En definitiva,permite al inversor asignar un determina-do nivel de preferencia o satisfacción auna concreta combinación de rentabili-dad y riesgo.

Es evidente que cada inversor poseeunas características personales propias,

lo que puede llevar a que no empleenexactamente el mismo criterio de com-paración. No obstante lo anterior, sepueden asumir ciertas pautas de com-portamiento comunes, sin necesidad deser excesivamente exigentes. En estesentido, los inversores siempre van apreferir mayor riqueza a menos (i.e. sonracionales) y muestran aversión al riesgo.

A partir de las anteriores premisas, sepodría construir un mapa de curvas deinferencia que recogieran combinacionesde rentabilidad y riesgo que reportaran alinversor la misma satisfacción o utilidad.

Las curvas más bajas en el gráfico,presentan un índice de satisfacción me-nor, ya que para un mismo riesgo la ren-tabilidad es menor. El inversor preferiráentre todas las posibles curvas definidaspor su aversión al riesgo, aquellas que leproporcionen una rentabilidad infinita yun riesgo cero, pero se encontrará limita-

do por los activos existentes en el merca-do.

FRANCISCO SOGORB MIRA

Véase también: "Aversión al riesgo"; "Cartera ópti-ma del inversor" y "Frontera eficiente".

5297© CISS

FUNCIÓN DE

Page 68: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN DE VEROSIMILITUD

VEROSIMILITUD

Véase: "Máxima verosimilitud".

FUNCIÓN

EMPRESA

Financial function of the firm

La empresa como unidad de produc-ción necesita comprar, producir y ven-der. Para realizar las citadas actividadeses necesaria la existencia del sistema ofunción financiera de la empresa que seconvierte en el medio necesario parasustentar el sistema real.

Así, la actividad empresarial incluyeun proceso de bienes reales y otro de ca-pital o flujos financieros. De esta formase establece una relación entre:

— Compras y pagos.

— Ventas y cobros.

La función financiera es un elementoclave en la gestión empresarial. Su ade-cuado conocimiento y desarrollo sonfundamentales para la supervivencia fi-nanciera de la empresa, haciendo posibleque se disponga de la liquidez adecuada,de la solvencia precisa y de las fuentes fi-nancieras que mejor se adapten al plan-teamiento estratégico de la empresa. Só-lo así se podrá crear valor para los pro-pietarios.

El autor Ezra Solomon fue el primeroque definió la función financiera como elestudio de los problemas relacionadoscon la captación y el uso de recursos fi-nancieros por parte de la empresa, paralo que debe aportar criterios racionalesque den respuesta a tres cuestiones:

— Qué activos en concreto deben ad-quirirse;

— Qué volumen de recursos deben serinvertidos en la empresa;

— Cómo se debe financiar el volumende inversión previsto o cómo confor-mar la estructura financiera para fi-nanciar las necesidades de capital.

Estas cuestiones están estrechamen-te ligadas, ya que el volumen total de ac-tivos depende de las posibilidades de fi-nanciación y las facilidades para obtenerrecursos financieros dependen de la can-tidad y calidad de los proyectos de inver-sión en los que van a ser utilizados. Asípues, las tres cuestiones constituyen par-tes de un mismo problema fundamentaly han de resolverse simultáneamente enla práctica.

La posición tradicional de las finanzasatendía al pasivo del balance de la em-presa, pero en el enfoque moderno enfo-que la función financiera considera lasrelaciones entre la rentabilidad de los ac-tivos y el coste de su financiación.

MAYRA VIEIRA CANO

RICARDO PALOMO ZURDO

FUNCIÓN LINEAL

Véase: "Función".

FUNCIÓNMETROLÓGICA

CALIDAD

Metrologic measurement function ap-

plied to the quality

5298 © CISS

FUNCIÓN DE

FINANCIERA DE LA

APLICADA A

Page 69: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN METROLÓGICA APLICADA A CALIDAD

I. CONCEPTO • II. CARACTERÍSTICAS

I. CONCEPTO

La Metrología se define como la cien-cia de la medición, y la función metroló-gica aborda el conjunto de actividadesaplicadas a las relaciones de pesos y me-didas. Su objetivo coincidirá con el estu-dio científico de los sistemas de medidaen cualquier campo.

Su aplicación a la calidad se soporta,principalmente, sobre la base del asegu-ramiento de las mediciones. Mediante la"confirmación metrológica" se posibilitagarantizar en dichos aspectos la calidaddel producto (afectando en este ámbitode la calidad, igualmente, a cualesquieraotras mediciones que son esenciales parala adecuada prestación del servicio).

La metrología se aplica a la calidadtécnicamente y metodológicamente paramedidas, alcance, escala y cualquier otroaspecto de cuantificación de las principa-les cualidades (de medición y precisión).Conlleva trascendencia vinculante y/o le-gal como consecuencia de determinadasmediciones que han de efectuarse enmodo y con medios oportunos y apro-piados, validándose gracias a patrones,experimentos y pruebas empíricas, com-parables y comprobables.

En ocasiones se suelen utilizar indis-tintamente las expresiones metrología ycalibración, de modo inapropiado. Lametrología, abarca un ámbito más amp-lio. La calibración queda restringida al"ajuste, con la mayor exactitud posible,de un instrumento de medida respecto/con los valores de la magnitud que ha demedir". La calibración es solamente unomás, entre otros parámetros, a incluir enel amplio espectro del sistema metrológi-co.

II. CARACTERÍSTICAS

La metrología expresa el "cuánto" ylo hará de forma matemática. Partiendo

de una cantidad, cuantía o magnitud"previamente conocida" (denominada"unidad de referencia" o, también, como"patrón"), se efectúa la nueva medicióny, se compara la cuantía o magnitud"concreta" obtenida con respecto a la dereferencia o patrón. Para presentarla demodo estandarizado o "uniforme" se re-curre a la metrología científica (en todassus vertientes de pesas y medidas).

La aplicación metrológica tiene encuenta no solo los valores de mediciónsino que contempla la adecuación encuanto a "parámetros característicos deinstrumentos de medición" -y respecto aerrores asociados al uso de instrumentosde medición-; así como a los conceptosde "tolerancia" e "incertidumbre".

La norma internacional ISO 9001:2008 señala que "la organización debedeterminar el seguimiento y la medi-ción a realizar y los equipos de segui-miento y medición necesarios para pro-porcionar la evidencia de la conformi-dad del producto con los requisitos de-terminados". En este sentido "la organi-zación debe establecer procesos paraasegurarse de que el seguimiento y me-dición pueden realizarse y se realizande una manera coherente con los re-quisitos de seguimiento y medición".

En conformidad con esta norma,"Cuando sea necesario asegurarse de lavalidez de los resultados, el equipo demedición debe:

- calibrarse o verificarse, o ambos, aintervalos especificados o antes desu utilización, comparado con pa-trones de medición trazables a pa-trones de medición internacionaleso nacionales; cuando no existan ta-les patrones debe registrarse la baseutilizada para la calibración o laverificación ...;

- ajustarse o reajustarse según seanecesario;

5299© CISS

Page 70: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN METROLÓGICA APLICADA A CALIDAD

- estar identificado para poder deter-

minar su estado de calibración;

- protegerse contra ajustes que pudie-

ran invalidar el resultado de la me-

dición;

- protegerse contra los daños y el de-

terioro durante la manipula-

ción, ..."

ISO 9000 señala que "la confirma-

ción metrológica" (como conjunto deoperaciones para asegurar que el equipode medición cumple con los requisitos)"no se consigue hasta que se demuestre

y documente la adecuación de los equi-

pos de medición para la utilización

prevista" -y, por lo tanto, su calibraciónserá requisito imprescindible-.

La norma ISO 10012:2003, sobre el"sistema de gestión de las mediciones:requisitos para los procesos de medicióny los equipos de medición", aborda lascaracterísticas asociadas a los mismos.Según esta norma, la aplicación metroló-gica habrá de poner especial atención so-bre los análisis de requisitos normativosasociados al control de los equipos demedición (contemplándose estas exigen-cias, asimismo, en el apartado 7.6 de lanorma internacional ISO 9001:2008, parael control de dichos equipos).

En concreto, la norma ISO 10012,aborda los principales parámetros de losinstrumentos de medición y sus caracte-rísticas (con repercusión en la obtencióndel producto y prestación del servicio).Aborda conceptos tales como "error","resolución", "repetibilidad", "linealidad"y, en su conjunto, sobre la "trazabilidadconjunta" y "trazabilidad en medicionesanalíticas" -teniendo en cuenta las fuen-tes de incertidumbre presentes en unanálisis químico y, estimando, o determi-nando, según el caso, su valor- (lo que esde especial aplicación en laboratorios deanálisis químico o laboratorios clínicos y,principalmente, en la acreditación de sis-

temas de calidad, basados en la normaISO 17025). Aborda, de pleno, las fuen-tes de incertidumbre asociada a la cali-bración de sus instrumentos de medi-ción.

La metrología adecua la capacidad demedición en función de un "sistema or-ganizado" a través de las denominadas"áreas metrológicas". Las principales, atener en cuenta al requerirse una exigen-cia de calibración y mediciones, son lasde "Dimensiones", "Tiempo", "Frecuen-cia", "Peso", "Masa", "Fuerza", "Presión","Vacío", "Longitud", "Temperatura", "Óp-tica", "Iluminación", "Acústica", "Electrici-dad", "Radiofrecuencia", "Radiación ioni-zante", y otras áreas singulares.

La metrología cuenta con característi-cas innatas a los equipos y elementos demedición, tales como el "Tipo de medi-ción"; la "Magnitud" (campo de medida)como intervalo que puede tomarse paramedir; la "Escala" (con identificación dereferentes, e intervalos entre las medicio-nes sucesivas dentro del conjunto al quese aplica la escala); el "Alcance de medi-da" (como valor máximo que se puedemedir, o como valor máximo de la esca-la); la "Sensibilidad" (como diferencia en-tre variables y magnitudes); y las "Condi-ciones".

Existen cuestiones inseparables queestán presentes en los procesos de medi-da, como:

a) Incertidumbre: como referente a laprecisión de medición (y teniendoen cuenta el posible error que asu-me).

b) Tolerancia: como valores entre loscuales, la precisión de la medición,puede considerarse como válida.

c) Fiabilidad de las condiciones deter-minadas (o durante un ciclo o perio-do concreto, y/o un tiempo determi-

5300 © CISS

Page 71: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIÓN METROLÓGICA APLICADA A CALIDAD

nado) durante las que la probabili-dad de que se cumpla fielmente lamedición es asumible.

d) Exactitud: como capacidad de partirde un mismo referente de inicio dela medición o de aplicación en la es-cala.

En cuanto a las características relati-vas a situación y capacidad hay que teneren cuenta, al menos:

a) Repetibilidad: cuando se puede efec-tuar de forma sucesiva, por las mis-mas personas, en las mismas condi-ciones, y/o con los mismos instru-mentos.

b) Reproducción de medición (repro-ducibilidad): cuando puede reiterar-se, con garantías, por las mismas uotras personas, con los mismos ins-trumentos o de identidad común, oen condiciones que aún siendo simi-lares, pueden variar ligeramente.

c) Medición Directa: cuando puede ob-tenerse en el momento de procesoaplicado.

d) Medición por Comparación: cuandola medición recogida en el procesoes comparada e interrelacionada conotros procesos y procedimientos, pa-ra la obtención de medida.

La capacidad y garantía de un labora-torio metrológico se deriva de la trazabi-lidad (en todas sus vertientes: proceso,procedimiento, planes de calibración, in-corporación de patrones e intercompara-ción de medidas, etc.) a través de la quees capaz de proporcionar suficientes me-dios (permanentemente actualizados).Se verá refrendada por su reconocimien-to a través del proceso de acreditación.La acreditación más habitual suele ser laque se obtiene para la "calibración" deequipos de medición.

Para garantizar el funcionamiento ycapacidad de los equipos que llevan a ca-

bo las mediciones se precisa calibrarlos(fundamental para poder ofrecer garan-tías -ya sean de/por las organizaciones, oya sean hacia las partes implicadas).

La Norma ISO 9000 expone que "la

confirmación metrológica generalmen-

te incluye calibración y/o verificación".Indica que se precisará ante "cualquier

ajuste necesario o reparación y poste-

rior recalibración, comparación con

los requisitos metrológicos para el uso

previsto del equipo de medición, así co-

mo cualquier sellado y etiquetado".

Los laboratorios de medición debenidentificar en su "manual de calidad" lametrología y calibración, responsabilida-des, documentos de estas actividades -yasean de medición para ensayo y/o cali-bración, u otras-, las infraestructuras, re-cursos y personal cualificado; y garanti-zar que cuentan con medios para respe-tar las medidas tomadas que aseguren laconfidencialidad y seguridad de la infor-mación y resultados.

Así, mediante la aplicación de los es-tándares científico técnicos (en su reco-gida, en su expresión y tratamiento mate-mático y estadístico, o en los muestreosde calidad, ...) ya sea en los ámbitos pro-ductivos y de obtención del producto, asícomo en los procesos analíticos y de la-boratorio, se garantiza la calidad necesa-ria para cumplir con determinadas espe-cificaciones, cuya calidad queda recogidaen las diversas normas de calidad ISO /IEC / EN - UNE, como referentes aplica-bles a cada caso.

En este sentido, cuando se requiereel reconocimiento internacional de losresultados de los ensayos y calibraciones,de sus instrumentales, equipos, herra-mientas, etc., el laboratorio deberá acre-ditarlo mediante norma ISO/IEC 17025.

La acreditación aplicable por/para ellaboratorio puede variar, en función de

5301© CISS

Page 72: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIONES DE LA EMPRESA

los requisitos exigibles por el cliente. Ennuestro país es ENAC -como Entidad Na-cional de Acreditación- la que establecelos requisitos de acreditación de labora-torios. ENAC considera necesaria la acre-ditación según los criterios que tiene vi-gentes y explicita en la normativa obliga-toria que: "cuando un cliente solicita un

ensayo/calibración dentro del alcance

de la acreditación del laboratorio, es

un requisito implícito de aquél el que

los informes/certificados emitidos estén

cubiertos por la acreditación y por tan-

to incluyan la marca ENAC o referen-

cia a la condición de acreditado".

Además de estas acreditaciones, tam-bién existen certificaciones que, explíci-tamente, afectan a la verificación, medi-ción y calibración, como son, por ejem-plo, las del Centro Español de Metrología(CEM), dependiente del Ministerio de In-dustria. En estos, el propio Centro Espa-ñol de Metrología, indica que "todos los

certificados emitidos por el CEM son di-

rectamente trazables a los patrones na-

cionales mantenidos por el propio CEM

o por sus Laboratorios Asociados". ElCEM "junto a otros 64 Institutos de Me-

trología y 101 Laboratorios Asociados -

pertenecientes a 45 Estados Miembros

de la "Convención del Metro"-, es fir-

mante del "Acuerdo de Reconocimiento

Mutuo" del "Comité Internacional de

Pesas y Medidas" (CIPM), contando contrabajos de "mutuo reconocimiento" decalibración y que, "dichos trabajos se

realizan conforme a un Sistema de Ges-

tión de la Calidad basado en la norma

UNE-EN ISO/IEC 17025".

C. JAVIER HERNANDO FREILE

Véase también: "Calibración".

LO ESENCIAL SOBREFUNCIÓNMETROLÓGICAAPLICADA A CALIDAD

Documentación

• ISO 10012:2003 Sistema de gestiónde las mediciones: requisitos para losprocesos de medición y los equiposde medición.

• ISO 17025 : 2005 Evaluación de laconformidad. Requisitos generalespara la competencia de los laborato-rios de ensayo y de calibración.

• UNE-EN ISO 9000 Sistemas de ges-tión de la calidad. Fundamentos yvocabulario.

• UNE-EN ISO 9001: 2008 Sistemas degestión de la calidad. Requisitos.

Webgrafía

• www.aec.es/links/ AEC. Web de laAsociación Española para la Calidad.

• www.aenor.es/ AENOR. Web deAsociación Española Normalizacióny Certificación.

• www.enac.es/ ENAC. Web de la Enti-dad Nacional de Acreditación.

EMPRESACompany functions

I. CONCEPTO • II. TIPOS DE FUNCIONESBÁSICAS

I. CONCEPTO

Son las funciones básicas a realizarpor la empresa para lograr las metas y losobjetivos fijados.

La empresa es un conjunto de facto-res de producción, entendiendo como

5302 © CISS

FUNCIONES DE LA

Page 73: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNCIONES DE LA EMPRESA

tales los elementos necesarios para pro-ducir (bienes naturales o semielabora-dos, maquinaria y otros bienes de capi-tal), factores mercadotécnicos, pues losproductos no se venden por sí mismos,factores humanos vinculados con la fuer-za de trabajo y factores financieros, pues,para realizar las otras tareas, es precisoefectuar inversiones y éstas han de ser fi-nanciadas de algún modo.

Toda empresa tiene fines que consti-tuyen la razón de su existencia, siendo suobjetivo central la maximización del valorde la compañía.

Los distintos factores que integran laempresa se encuentran coordinados paraalcanzar sus fines. Sin esta coordinaciónla empresa no existiría; se trataría de unmero grupo de elementos sin conexiónentre sí y, por lo tanto, incapaces de al-canzar objetivo alguno. Esa coordinaciónhacia un fin la realiza otro factor empre-sarial que es la administración o direc-ción de la empresa. El factor directivoplanifica la consecución de los objetivos,organiza los factores, se encarga de quelas decisiones se ejecuten y controla lasposibles desviaciones entre los resulta-dos obtenidos y los deseados. En defini-tiva, este factor se encarga de unir los es-fuerzos para conseguir los objetivos glo-bales del sistema empresarial.

Por tanto, la empresa es un sistema.Un sistema es un conjunto de elementos,o subsistemas, interrelacionados entre sí,y con el sistema global, que trata de al-canzar ciertos objetivos.

II. TIPOS DE FUNCIONES BÁSICAS

1. Producción: función encargada decrear el producto o prestar el servi-cio final (output). A través de una se-rie de entradas al sistema (inputs)establece un proceso de creación devalor (en el que se incrementa el va-lor de esos inputs), hasta generar las

salidas al sistema (outputs). La crea-ción de valor puede verse afectadapor las perturbaciones que provie-nen del entorno, por este motivo es-tablece un mecanismo de retroali-mentación (o feed- back) que servirápara depurar el proceso una vez quese inicie nuevamente.

A su vez se encarga de suministrar ycoordinar mano de obra, instalacio-nes, materiales, equipo, herramien-tas, etc.

2. Marketing: función encargada de re-coger la información necesaria acer-ca de los gustos, tendencias o nece-sidades de los consumidores, así co-mo de la competencia a la que la em-presa debe hacer frente. Desarrollainvestigaciones de mercado, políticade ventas, política de precios, comu-nicación, etc.

Lógicamente, producción o finanzas,se verán afectadas por esta función,de forma que, en base a estudios demercado, se fijan objetivos de ventaque dependerán del esfuerzo demarketing que se va a realizar. A ma-yores gastos mercadotécnicos suelencorresponder mayores ventas. De lasventas esperadas dependerán losgastos de fabricación y las necesida-des de inversiones. La diferencia en-tre el volumen de negocio previsto ylos gastos de producción, marketingy financiación determina el beneficioy el volumen de autofinanciaciónprevisto. El resto de las necesidadesfinancieras para acometer inversio-nes habrá de obtenerse con otrasfuentes de financiación. En el plan fi-nanciero se establecen las inversio-nes que se van a realizar y los medioscon los que van a ser financiadas.

Tradicionalmente, las decisionesmercadotécnicas se han tomado ba-sándose en la experiencia, la intui-

5303© CISS

Page 74: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

ción, o la repetición de fórmulas quetuvieron éxito en el pasado. Hoy endía, dado el creciente ritmo de cam-bio del entorno empresarial y de lapropia empresa, son escasas las oca-siones en las que existen preceden-tes útiles para la toma de decisiones,y los problemas son tan complejosque escapan a la intuición y al análi-sis subjetivo, siendo preciso el em-pleo de un método científico basadoen instrumentos objetivos de investi-gación y medida.

3. Recursos Humanos: función encar-gada de todas las cuestiones relacio-nadas con el personal dentro de laempresa. Como tareas básicas puedeplanificar las necesidades de recur-sos humanos, reclutar y seleccionarpersonal, llevar a cabo la formación ycapacitación profesional del perso-nal, evaluar el trabajo, remuneracióndel personal, seguridad social y otrosbeneficios, como planes de pensio-nes, etc.

En la práctica, los departamentos derecursos humanos han de asumirfunciones complementarias de pres-tación de servicios (administrar elcomedor de la empresa, planificar lafiesta de fin de año, etc.), de control(vigilar si se cumplen políticas, pro-cedimientos, reglas, normas de pre-vención de incendios, etc.) y de ase-soramiento a otros departamentosen materias tales como la promociónde directivos, las modificaciones enla estructura organizativa, la motiva-ción de los empleados, etc.

4. Finanzas: función encargada de con-trolar el estado de la compañía y ges-tionar los cobros y los pagos. Deter-mina los fondos y el suministro decapital necesario para un adecuadofuncionamiento de la empresa, lle-vando a cabo tareas de financiación,tesorería, obtención de recursos, re-

laciones y planificación financiera,etc.

Por tanto, las empresas para desarro-llar sus actividades y cumplir sus fi-nes, necesitan realizar inversiones. Elconjunto de bienes y derechos quetiene una empresa es el resultadodel proceso de realización de inver-siones que ha desarrollado a lo largodel tiempo. Para transformar esas in-versiones en bienes y derechos, laempresa necesita medios financierosque puede obtener de diversas fuen-tes de financiación.

MARÍA ROMERO CUADRADO

Véase también: "Empresa" y "Empresario".

FUNDACIÓN

Foundation

I. CONCEPTO • II. LÍNEAS GENERALES DE LAREGULACIÓN DE FUNDACIONES • III. FINES DELAS FUNDACIONES • IV. DENOMINACIÓN • V.MODALIDADES DE CONSTITUCIÓN • VI.CLASES DE FUNDACIONES • VII. CAPACIDAD YÓRGANOS 1. Capacidad 2. Órganos • VIII. ELCONGRESO SUPERIOR DE FUNDACIONES • IX.EL REGISTRO DE FUNDACIONES • X.FUNDACIONES DEL SECTOR PÚBLICO • XI.MODIFICACIÓN Y EXTINCIÓN

El artículo 34 de la Constitución Es-pañola establece que "Se reconoce el de-

recho de fundación para fines de inte-

rés general, con arreglo a la ley. Regirá

también para las fundaciones lo dispu-

esto en los apartados 2 y 4 del artículo

22".

La regulación normativa de dichaprevisión venía dada por la Ley de 24 denoviembre de 1994 de Fundaciones y deincentivos fiscales a la participación pri-vada en actividades de interés general,que ha sido derogada por la aprobación

5304 © CISS

Page 75: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

de la nueva Ley de Fundaciones de 26 dediciembre de 2002 en cuya Exposiciónde Motivos se determinan como objeti-vos a cumplir por la misma: "En primer

término, reducir la intervención de los

poderes públicos en el funcionamiento

de las fundaciones. (...). Por otra parte,

se han flexibilizado y simplificado los

procedimientos, especialmente los de

carácter económico y financiero, exi-

miendo además a las fundaciones de

menor tamaño del cumplimiento de

ciertas obligaciones exigibles a las de

mayor entidad. Por último, la Ley pre-

tende, a lo largo de todo su articulado,

dinamizar y potenciar el fenómeno

fundacional, como cauce a través del

que la sociedad civil coadyuva con los

poderes públicos en la consecución de

fines de interés general".

I. CONCEPTO

El concepto de Fundación viene re-cogido en el propio artículo 1 de la cita-da Ley cuando dispone que "Son funda-

ciones las organizaciones constituidas

sin fin de lucro que, por voluntad de sus

creadores, tienen afectado de modo du-

radero su patrimonio a la realización

de fines de interés general".

Asimismo el apartado 2 del artículo 1dispone que "Las fundaciones se rigen

por la voluntad del fundador, por sus

Estatutos y, en todo caso, por la Ley".

Así las cosas e incidiendo en el con-cepto legal de fundación, antes expuesta,la doctrina, entre ellos el Xavier O´Ca-llaghan Muñoz, dice que la fundación esuna organización creada (fundada) por

una persona (el fundador) para cum-

plir un fin de interés general impuesto

por ésta, para lo cual le ha dotado de

medios económicos adecuados; es la vo-luntad del fundador la decisiva para la or-ganización, funcionamiento y actuación;las personas que rigen la fundación noson soberanos de la misma; sino que de-

ben cumplir el fin ordenado, con la orga-nización que ha creado el fundador y conlos medios de que fueron dotados poréste: son servidores de la fundación. Suesencia radica en los medios adecuadospara el fin, universitas bonorum. Siem-pre serán de interés público o general(artículo 34 de la Constitución y 35.1 delCódigo Civil).

Las Fundaciones gozarán de persona-lidad jurídica y deberán estar domicilia-das en España las fundaciones que desa-rrollen principalmente su actividad den-tro del territorio nacional. Tendrán sudomicilio estatutario en el lugar dondese encuentre la sede de su Patronato, obien en el lugar en que se desarrollenprincipalmente sus actividades.

II. LÍNEAS GENERALES DE LAREGULACIÓN DE FUNDACIONES

Como elementos esenciales de tal re-gulación normativa, cabe destacar queuna de sus finalidades esenciales ha sidola de reducir la intervención de los pode-res públicos en el funcionamiento de lasfundaciones. Así, se ha sustituido en lamayor parte de los casos la exigencia deautorización previa de actos y negociosjurídicos por parte del Protectorado, porla de simple comunicación al mismo delacto o negocio realizado, con objeto deque pueda impugnarlo ante la instanciajudicial competente, si lo considera con-trario a derecho, y, eventualmente, ejer-citar acciones legales contra los patronosresponsable. Así mismo, desde un puntode vista de su formación, se han flexibili-zado y simplificado los procedimientos,especialmente los de carácter económicoy financiero, eximiendo además a las fun-daciones de menor tamaño del cumpli-miento de ciertas obligaciones exigibles alas de mayor entidad y por ultimo se hapretendido dinamizar y potenciar el fe-nómeno fundacional, como cauce a tra-vés del que la sociedad civil coadyuva

5305© CISS

Page 76: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

con los poderes públicos en la consecu-ción de fines de interés general.

No obstante lo anterior, en esta ma-teria haya que tener presente que la nor-mativa reguladora de las fundaciones setrata de una competencia constitucionalcompartida entre el Estado y las Comuni-dades Autónomas y así la citada Ley50/2002 en la disposición final primeraenumera los preceptos que son de apli-cación a todas las fundaciones, sean esta-tales o autonómicas, bien por regular lascondiciones básicas que garantizan laigualdad de los españoles en el ejerciciodel derecho de fundación (artículo149.1.1 de la Constitución Española),bien por su naturaleza procesal (artículo149.1.6 de la Constitución Española),bien por incorporar normas de derechocivil, sin perjuicio de la aplicabilidad pre-ferente del derecho civil foral o especialallí donde exista (artículo 149.1.8 de laConstitución Española). Los restantespreceptos de la Ley serán de aplicaciónúnicamente a las fundaciones de compe-tencia estatal.

Expuestas las líneas generales del ré-gimen jurídico que las regula, procedeanalizar las finalidades de la fundación,su constitución, órganos que las rigen ylos derechos y obligaciones que se deri-van de las mismas.

III. FINES DE LAS FUNDACIONES

En cuanto a su finalidad, indicar queel legislador hace una enumeración adexemplum de cuales son los fines de lamisma, y enumera unos cuantos. Así elartículo 3.1 de la Ley 50/2002 señala que:las fundaciones deberán perseguir finesde interés general, como pueden ser, en-tre otros, los de defensa de los derechoshumanos, de las víctimas del terrorismoy actos violentos, asistencia social e in-clusión social, cívicos, educativos, cultu-rales, científicos, deportivos, sanitarios,laborales, de fortalecimiento institucio-

nal, de cooperación para el desarrollo,de promoción del voluntariado, de pro-moción de la acción social, de defensadel medio ambiente, y de fomento de laeconomía social, de promoción y aten-ción a las personas en riesgo de exclu-sión por razones físicas, sociales o cultu-rales, de promoción de los valores cons-titucionales y defensa de los principiosdemocráticos, de fomento de la toleran-cia, de desarrollo de la sociedad de la in-formación, o de investigación científica ydesarrollo tecnológico.

Después de esa enumeración, el le-gislador admite la posibilidad de otros fi-nes, siempre que su finalidad sea el be-neficio de un colectivo general de perso-nas, vedando en todo caso que se creenfundaciones con una única finalidad defavorecer los intereses particulares de sufundadores o familiares. Así el artículo3.3 de la Ley 50/2002 señala que: en nin-gún caso podrán constituirse fundacio-nes con la finalidad principal de destinarsus prestaciones al fundador o a los pa-tronos, a sus cónyuges o personas liga-das con análoga relación de afectividad,o a sus parientes hasta el cuarto grado in-clusive, así como a personas jurídicas sin-gularizadas que no persigan fines de inte-rés general.

No se incluyen en el apartado ante-rior las fundaciones cuya finalidad exclu-siva o principal sea la conservación y res-tauración de bienes del patrimonio histó-rico español, siempre que cumplan lasexigencias de la Ley 16/1985, de 25 de ju-nio, del Patrimonio Histórico Español, enparticular respecto de los deberes de vi-sita y exposición pública de dichos bien-es.

IV. DENOMINACIÓN

La denominación que se puede dar ala fundación no es totalmente libre sinoque la Ley 50/2002 introduce en este ca-pítulo una nueva regulación de la deno-

5306 © CISS

Page 77: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

minación de las fundaciones, que preten-de evitar duplicidades e inscripcionesabusivas, así en el artículo 5 de la citadaLey 50/2002 se indica que:

1. La denominación de las funda-ciones se ajustará a las siguientes reg-las:

a) Deberá figurar la palabra "Fun-dación", y no podrá coincidir o aseme-jarse de manera que pueda crear con-fusión con ninguna otra previamenteinscrita en los Registros de Fundacio-nes.

b) No podrán incluirse términos oexpresiones que resulten contrarios alas leyes o que puedan vulnerar los de-rechos fundamentales de las personas.

c) No podrá formarse exclusiva-mente con el nombre de España, de lasComunidades Autónomas o de las Enti-dades Locales, ni utilizar el nombre deorganismos oficiales o públicos, tantonacionales como internacionales, salvoque se trate del propio de las entidadesfundadoras.

d) La utilización del nombre o seu-dónimo de una persona física o de ladenominación o acrónimo de una per-sona jurídica distintos del fundador de-berá contar con su consentimiento ex-preso, o, en caso de ser incapaz, con elde su representante legal.

e) No podrán adoptarse denomina-ciones que hagan referencia a activida-des que no se correspondan con los fi-nes fundacionales, o induzcan a erroro confusión respecto de la naturaleza oactividad de la fundación.

f) Se observarán las prohibiciones yreservas de denominación previstas enla legislación vigente.

2. No se admitirá ninguna denomi-nación que incumpla cualquiera de las

reglas establecidas en el apartado ante-rior, o conste que coincide o se asemejacon la de una entidad preexistente ins-crita en otro Registro público, o conuna denominación protegida o reserva-da a otras entidades públicas o priva-das por su legislación especifica. Asímismo será de aplicación los artículos 6y 7 en cuanto a su domicilio ya se tratede una fundación española o extranje-ra.

V. MODALIDADES DECONSTITUCIÓN

La regulación viene dada por los artí-culos 9 a 11 de la Ley partiendo de la dis-tinción de que la fundación podrá consti-tuirse por actos inter vivos o mortis cau-sa.

Si es inter vivos se realizará median-te escritura pública, que deberá conte-ner, al menos, los siguientes extremos,que vienen recogidos en el artículo 10:

a) el nombre, apellidos, edad y esta-do civil del fundador o fundadores, si

son personas físicas, y su denominacióno razón social, si son personas jurídi-cas, y, en ambos casos, su nacionalidady domicilio y número de identificaciónfiscal;

b) la voluntad de constituir unafundación;

c) la dotación, su valoración y laforma y realidad de su aportación;

d) los Estatutos de la fundación;

e) la identificación de las personasque integran el Patronato, así como suaceptación si se efectúa en el momentofundacional.

Los Estatutos, por su parte, deberánrecoger (artículo 11):

a) la denominación de la entidad;

5307© CISS

Page 78: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

b) los fines fundacionales;

c) el domicilio de la fundación y el

ámbito territorial en que se haya de de-

sarrollar principalmente sus activida-

des;

d) las reglas básicas para la aplica-

ción de los recursos al cumplimiento de

los fines fundacionales y para la deter-

minación de los beneficiarios;

e) la composición del Patronato, las

reglas para la designación y sustitución

de sus miembros, las causas de su cese,

sus atribuciones y la forma de deliberar

y adoptar acuerdos;

f) cualesquiera otras disposiciones y

condiciones lícitas que el fundador o

fundadores tengan a bien establecer.

Según dispone el artículo 12, "por lo

que se refiere a la dotación, ésta podrá

consistir en bienes y derechos de cual-

quier clase, debiendo ser adecuada y

suficiente para el cumplimiento de los

fines fundacionales (se presume sufi-

ciente cuando el valor económico al-

cance los 30.000 euros).

Si la aportación es dineraria, podrá

efectuarse en forma sucesiva, en cuyo

caso el desembolso inicial será, al me-

nos, del 25 %, y el resto se deberá hacer

efectivo en un plazo no superior a cin-

co años. Si la aportación no es dinera-

ria, deberá incorporarse a la escritura

de constitución tasación realizada por

un experto independiente. En uno y

otro caso, deberá acreditarse o garanti-

zarse la realidad de las aportaciones

ante el Notario autorizante.

Se aceptará como dotación el com-

promiso de aportaciones de terceros,

siempre que dicha obligación conste en

títulos de los que llevan aparejada eje-

cución.

En ningún caso se considerará do-

tación el mero propósito de recaudar

donativos".

La constitución de la fundación poracto mortis-causa se realizará testamen-tariamente, cumpliéndose en el testa-mento los requisitos establecidos para laescritura de constitución. Si el testadorse hubiera limitado a establecer su volun-tad de crear una fundación y de disponerde los bienes y derechos de la dotación,la escritura pública en la que se conten-gan los demás requisitos exigidos por laLey se otorgará por el albacea testamen-tario y, en su defecto, por los herederostestamentarios. En caso de que éstos noexistieran, o incumplieran esta obliga-ción, la escritura se otorgará por el Pro-tectorado, previa autorización judicial.

VI. CLASES DE FUNDACIONES

Son las siguientes:

1. Reales Patronatos.

2. Las fundaciones del sector públicoestatal.

3. Las fundaciones públicas sanitarias.

4. Las fundaciones constituidas al am-paro de la Ley de 25 de abril de 1997sobre habilitación de nuevas formasde gestión del Sistema Nacional deSalud.

5. Las fundaciones vinculadas a los par-tidos políticos.

6. Las fundaciones de Beneficencia engeneral.

7. Las fundaciones culturales o benéfi-co-docentes.

8. Las fundaciones laborales.

9. Las fundaciones de entidades religio-sas.

10. Las fundaciones extranjeras.

5308 © CISS

Page 79: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

11. Las fundaciones de ámbito territorialrestringido a una Comunidad Autó-noma.

No existen las fundaciones de interésparticular pues la propia Constitución lasproscribe cuando dispone que "se reco-

noce el derecho de fundación para fi-

nes de interés general, con arreglo a la

ley", criterio que se mantiene en la Leyactual de 2002, cuyo artículo 3 empiezadiciendo que "Las fundaciones deberán

perseguir fines de interés general..." y se-guidamente expresa los fines de las mis-mas.

Además declara que en ningún casopodrán constituirse fundaciones con la fi-nalidad principal de destinar sus presta-ciones al fundador o a los patronos, a suscónyuges o personas ligadas con análogarelación de afectividad, o a sus parienteshasta el cuarto grado inclusive, así comoa personas jurídica singularizadas que nopersigan fines de interés general.(artícu-lo 3).

VII. CAPACIDAD Y ÓRGANOS

1. Capacidad

Establece el artículo 8 de la Ley: "Po-

drán constituir fundaciones las perso-

nas físicas y las personas jurídicas, sean

éstas públicas o privadas.

Las personas físicas requerirán de

capacidad para disponer gratuitamen-

te, inter vivos o mortis causa, de los

bienes y derechos en que consista la do-

tación.

Las personas jurídicas privadas de

índole asociativa requerirán el acuer-

do expreso del órgano competente para

disponer gratuitamente de sus bienes,

con arreglo a sus Estatutos o a la legis-

lación que les resulte aplicable. Las de

índole institucional deberán contar con

el acuerdo de su órgano rector.

Las personas jurídico-públicas ten-

drán capacidad para constituir funda-

ciones, salvo que sus normas regulado-

ras establezcan lo contrario".

2. Órganos

a) El Patronato

Establece el artículo 14 de la Ley: "En

toda fundación deberá existir, con la

denominación de Patronato, un órga-

no de gobierno y representación de la

misma, que adoptará sus acuerdos por

mayoría en los términos establecidos en

los Estatutos.

Corresponde al Patronato cumplir

los fines fundacionales y administrar

con diligencia los bienes y derechos que

integran el patrimonio de la fundación,

manteniendo el rendimiento y utilidad

de los mismos".

Dispone el artículo 15 en su apartadoprimero que "el patronato estará consti-

tuido por un mínimo de tres miembros,

que elegirán entre ellos un Presidente,

si no estuviera prevista de otro modo la

designación del mismo en la escritura

de constitución o en los Estatutos.

Asimismo, el Patronato deberá

nombrar un Secretario, cargo que po-

drá recaer en una persona ajena a

aquél, en cuyo caso tendrá voz pero no

voto, y a quien corresponderá la certifi-

cación de los acuerdos del Patronato.

Podrán ser miembros del Patronato

las personas físicas que tengan plena

capacidad de obrar y no estén inhabili-

tadas para el ejercicio de cargos públi-

cos. Las personas jurídicas podrán for-

mar parte del Patronato, y deberán de-

signar a la persona o personas físicas

que las representen en los términos esta-

blecidos en los Estatutos.

Los patronos entrarán a ejercer sus

funciones después de haber aceptado

5309© CISS

Page 80: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

expresamente el cargo en documentopúblico, en documento privado con fir-ma legitimada por Notario o mediantecomparecencia realizada al efecto en elRegistro de Fundaciones. Asimismo, laaceptación se podrá llevar a cabo anteel Patronato, acreditándose a través decertificación expedida por el Secretario,con firma legitimada notarialmente.

En todo caso, la aceptación se noti-ficará formalmente al Protectorado, yse inscribirá en el Registro de Fundacio-nes.

Los patronos ejercerán su cargogratuitamente sin perjuicio del derechoa ser reembolsados de los gastos debida-mente justificados que el cargo les oca-sione en el ejercicio de su función. Ade-más, el Patronato podrá fijar una retri-bución adecuada a aquellos patronosque presten a la fundación servicios dis-tintos de los que implica el desempeñode las funciones que les correspondencomo miembros del Patronato, previaautorización del Protectorado y siem-pre que el fundador no hubiese dispues-to lo contrario.

El artículo 16 dispone en cuanto a lascompetencias del Patronato que, "Si losEstatutos no lo prohibieran, el Patrona-to podrá otorgar y revocar poderes ge-nerales y especiales, así como delegarsus facultades en uno o más de susmiembros. No son delegables la aproba-ción de las cuentas y del plan de actua-ción, la modificación de los Estatutos,la fusión y la liquidación de la funda-ción ni aquellos actos que requieran laautorización del Protectorado.

Los Estatutos podrán prever la exis-tencia de otros órganos para el desem-peño de las funciones que expresamentese les encomienden".

El artículo 18 se dirige a regular el ce-se y suspensión de patronos en los casossiguientes:

- "por muerte o declaración de falle-

cimiento, así como por extinción de la

persona jurídica;

- por incapacidad, inhabilitación o

incompatibilidad de acuerdo con lo es-

tablecido en la Ley;

- por cese en el cargo por razón del

cual fueron nombrados miembros del

Patronato;

- por no desempeñar el cargo con la

diligencia de un representante leal, si

así se declara en resolución judicial;

- por resolución judicial que acoja

la acción de responsabilidad;

- por el transcurso del plazo de seis

meses desde el otorgamiento de la escri-

tura pública fundacional sin haber ins-

tado la inscripción en el correspondien-

te Registro de Fundaciones;

- por el transcurso del período de su

mandato si fueron nombrados por un

determinado tiempo;

- por renuncia;

- por las causas establecidas válida-

mente para el cese en los Estatutos".

La regulación del Patrimonio de lasFundaciones, viene establecida en el artí-culo 19 de la Ley: "El patrimonio de la

fundación está formado por todos los

bienes, derechos y obligaciones suscepti-

bles de valoración económica que inte-

gren la dotación, así como por aquellos

que adquiera la fundación con poste-

rioridad a su constitución, se afecten o

no a la dotación.

La administración y disposición del

patrimonio corresponderá al Patronato

en la forma establecida en los Estatutos

y con sujeción a lo dispuesto en la pre-

sente Ley".

5310 © CISS

Page 81: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

Según el artículo 20, "La fundacióndeberá figurar como titular de todos losbienes y derechos integrantes de su pa-trimonio.

Asimismo el artículo 21 regula los su-puestos de enajenación y gravamen debienes de la Fundación disponiendo que"la enajenación, onerosa o gratuita, asícomo el gravamen de los bienes y dere-chos que formen parte de la dotación, oestén directamente vinculados al cum-plimiento de los fines fundacionales, re-querirán la previa autorización delProtectorado. Los restantes actos de dis-posición de aquellos bienes y derechosfundacionales distintos de los que for-man parte de la dotación o estén vincu-lados directamente al cumplimiento delos fines fundacionales, incluida latransacción o compromiso, y de grava-men de bienes inmuebles, estableci-mientos mercantiles o industriales,bienes de interés cultural, así comoaquellos cuyo importe (con indepen-dencia de su objeto) sea superior al 20% del activo de la fundación que resultedel último balance aprobado, deberánser comunicados por el Patronato alProtectorado en el plazo máximo detreinta días hábiles siguientes a su reali-zación.

Las enajenaciones o gravámenes seharán constar anualmente en el Regis-tro de Fundaciones y se inscribirán enel Registro de la Propiedad o en el Regis-tro público que corresponda por razóndel objeto".

Añade el artículo 22: "La aceptaciónde herencias por las fundaciones se en-tenderá hecha siempre a beneficio deinventario. Los patronos serán respon-sables frente a la fundación de la pérdi-da del beneficio de inventario por losactos a que se refiere el artículo 1024del Código Civil.

La aceptación de legados con car-gas o donaciones onerosas o remunera-

torias y la repudiación de herencias,

donaciones o legados sin cargas será

comunicada por el Patronato al Protec-

torado en el plazo máximo de los diez

días hábiles siguientes, pudiendo éste

ejercer las acciones de responsabilidad

que correspondan contra los patronos,

si los actos del Patronato fueran lesivos

para la fundación, en los términos pre-

vistos en esta Ley".

b) El Protectorado

Por último uno de los órganos demayor relevancia dentro de la Fundaciónes el Protectorado, al cual se le atribuyeel que vele por el correcto ejercicio delderecho de fundación y por la legalidadde la Constitución y funcionamiento delas fundaciones, potenciando las funcio-nes del mismo en lo que se refiere alapoyo y asesoramiento a las fundacionessobre las que ejerce su competencia, enespecial a las que se encuentran en pro-ceso de constitución. Dicha figura solopodrá ser ejercida por la AdministraciónGeneral del Estado, en la forma que re-glamentariamente se determine, respec-to de las fundaciones de competencia es-tatal. Entre sus funciones principales es-tán:

1. Informar, con carácter preceptivo yvinculante para el Registro de Funda-ciones, sobre la idoneidad de los fi-nes y sobre la suficiencia dotacionalde las fundaciones que se encuen-tren en proceso de constitución, deacuerdo con lo previsto en los artícu-los 3 y 12 de la presente Ley.

2. Asesorar a las fundaciones que se en-cuentren en proceso de constitu-ción, en relación con la normativaaplicable a dicho proceso.

3. Asesorar a las fundaciones ya inscri-tas sobre su régimen jurídico, econó-mico-financiero y contable, así comosobre cualquier cuestión relativa alas actividades por ellas desarrolladas

5311© CISS

Page 82: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

en el cumplimiento de sus fines,prestándoles a tal efecto el apoyo ne-cesario.

4. Dar a conocer la existencia y activida-des de las fundaciones.

5. Velar por el efectivo cumplimientode los fines fundacionales, de acuer-do con la voluntad del fundador, yteniendo en cuenta la consecucióndel interés general.

6. Verificar si los recursos económicosde la fundación han sido aplicados alos fines fundacionales, pudiendo so-licitar del Patronato la informaciónque a tal efecto resulte necesaria,previo informe pericial realizado enlas condiciones que reglamentaria-mente se determine.

7. Ejercer provisionalmente las funcio-nes del órgano de gobierno de lafundación si por cualquier motivofaltasen todas las personas llamadasa integrarlo.

8. Designar nuevos patronos de las fun-daciones en período de constitucióncuando los patronos inicialmente de-signados no hubieran promovido suinscripción registral, en los términosprevistos en el artículo 13.2 de lapresente Ley.

9. Cuantas otras funciones se establez-can en ésta o en otras leyes.

2. En todo caso, el Protectorado estálegitimado para ejercitar la correspon-diente acción de responsabilidad por losactos relacionados en el artículo 17.2 ypara instar el cese de los patronos en elsupuesto contemplado en el párrafo d)del artículo 18.2. Asimismo, está legitima-do para impugnar los actos y acuerdosdel Patronato que sean contrarios a lospreceptos legales o estatutarios por losque se rige la fundación.

3. Cuando el Protectorado encuentreindicios racionales de ilicitud penal en la

actividad de una fundación, dictará reso-lución motivada, dando traslado de todala documentación al Ministerio Fiscal o alórgano jurisdiccional competente, comu-nicando esta circunstancia a la fundacióninteresada.

VIII. EL CONGRESO SUPERIOR DEFUNDACIONES

Por último señalar que como órganode las fundaciones se encuentra tambiénel Consejo Superior de Fundaciones, elcual estará integrado por representantesde la Administración General del Estado,de las Comunidades Autónomas y de lasfundaciones, atendiendo especialmentea la existencia de asociaciones de funda-ciones con implantación estatal, y se re-girá por las normas que reglamentaria-mente se establezcan sobre su estructuray composición, cuyas funciones son: a)Asesorar e informar sobre cualquier dis-posición legal o reglamentaria de carác-ter estatal que afecte directamente a lasfundaciones, así como formular propues-tas en este ámbito. Asimismo podrá in-formar sobre tales asuntos cuando lesean consultadas por los Consejos deGobierno de las Comunidades Autóno-mas; b) Planificar y proponer las actua-ciones necesarias para la promoción y fo-mento de las fundaciones, realizando losestudios precisos al efecto; c) Las demásque le puedan atribuir las disposicionesvigentes.

IX. EL REGISTRO DE FUNDACIONES

Para finalizar, y en atención a la im-portancia que en esta materia se da a lainscripción de la Fundación, tal y comose ha indicado, señalar que el registro defundaciones es una de las figuras mas im-portantes en esta materia y de hecho seestablece por un lado la obligatoriedadde la inscripción de todos los actos decierta trascendencia en la vida de la fun-dación, de manera tal que sin la inscrip-

5312 © CISS

Page 83: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN

ción muchos de ellos carecen de validezy eficacia tal y como se ha indicado, porello y en ese afán de potenciar los regis-tros de Fundaciones se establece en sufavor un principio de presunción deexactitud registral de todo aquello queconsta inscrito en los mismos, de formatal que el contenido de lo que consta enel registro se presume correcto y exactoy si se quiere desvirtuar dicha presun-ción, que es iuris tantum se deberá arti-cular prueba en contrario, tal y como sedesprende del artículo 37 de la Ley50/2002, y de dicha norma y de las dispo-siciones reglamentarias que la desarro-llan permiten concluir que la publicidadse extiende a los asientos regístrales y alos anexos, y en base a ello y a la inter-pretación integradora de las normas queregulan esta materia, y a la finalidad depublicidad que se persigue, y que en síesta implícita en la obligación de llevar alRegistro la documentación contable yeconómica de las fundaciones, ha de en-tenderse que la posibilidad de publicidadformal mediante copia viene también es-tablecida a los documentos depositados,y que no puede suplirse por la simplepuesta de manifiesto a examen.

X. FUNDACIONES DEL SECTORPÚBLICO

Por último, y en lo referente a Fun-daciones constituidas por entes públicos,señalar que la citada Ley 50/2002, en elcapítulo XI diseña el régimen aplicable alas fundaciones constituidas mayoritaria-mente por entidades del sector públicoestatal, aplicando la técnica fundacionalal ámbito de la gestión pública. En estaregulación se establecen los requisitos ylimitaciones exigidos por la especial na-turaleza de la referida figura fundacionalde carácter público.

En las disposiciones adicionales y fi-nales se excluye de la aplicación de la Leya las fundaciones gestionadas por el Pa-

trimonio Nacional, denominadas RealesPatronatos, y se dispone el estricto res-peto a lo dispuesto en los acuerdos yconvenios de cooperación suscritos porel Estado con la Iglesia Católica y conotras iglesias y confesiones, en relacióncon las fundaciones creadas o fomenta-das por las mismas.

Por otra parte, la aplicación de lanueva normativa obliga a establecer lasnecesarias previsiones en cuanto a lasubsistencia temporal de los actuales Re-gistros de Fundaciones de competenciaestatal, así como a fijar un plazo para laadaptación, cuando proceda, de los Esta-tutos de las fundaciones ya constituidas.

La nueva regulación de las Fundacio-nes del Sector Público Estatal ha obliga-do a realizar en la Ley General Presu-puestaria determinadas adaptaciones,que se introducen por medio de una dis-posición final.

XI. MODIFICACIÓN Y EXTINCIÓN

La modificación de las Fundacionesviene recogida en el artículo 29.

"- El Patronato podrá acordar la

modificación de los Estatutos de la fun-

dación siempre que resulte conveniente

en interés de la misma, salvo que el fun-

dador lo haya prohibido.

- Cuando las circunstancias que

presidieron la constitución de la funda-

ción hayan variado de manera que és-

ta no pueda actuar satisfactoriamente

con arreglo a sus Estatutos, el Patrona-

to deberá acordar la modificación de

los mismos, salvo que para este supuesto

el fundador haya previsto la extinción

de la fundación.

La modificación o nueva redacción

de los Estatutos acordada por el Patro-

nato se comunicará al Protectorado,

que sólo podrá oponerse por razones de

5313© CISS

Page 84: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN (FISCALIDAD)

legalidad y mediante acuerdo motiva-

do.

- La modificación o nueva redac-

ción habrá de ser formalizada en escri-

tura pública e inscrita en el correspon-

diente Registro de Fundaciones".

Según el artículo 31, "La fundación

se extinguirá:

a) Cuando expire el plazo por el

que fue constituida.

b) Cuando se hubiese realizado ín-

tegramente el fin fundacional.

c) Cuando sea imposible la realiza-

ción del fin fundacional, sin perjuicio

de lo dispuesto en los artículos 29 y 30

de la presente Ley.

d) Cuando así resulte de la fusión a

que se refiere el artículo anterior.

e) Cuando concurra cualquier otra

causa prevista en el acto constitutivo o

en los Estatutos.

f) Cuando concurra cualquier otra

causa establecida en las leyes".

"El acuerdo de extinción o, en su

caso, la resolución judicial, se inscribi-

rán en el correspondiente Registro de

Fundaciones". (artículo 32.)

Señala el artículo 33 que "La extin-

ción de la fundación, salvo en el supu-

esto previsto en el artículo 31.d), deter-

minará la apertura del procedimiento

de liquidación, que se realizará por el

Patronato de la fundación bajo el con-

trol del Protectorado".

En su apartado segundo determinaque "Los bienes y derechos resultantes

de la liquidación se destinarán a las

fundaciones o a las entidades no lucra-

tivas privadas que persigan fines de in-

terés general y que tengan afectados sus

bienes, incluso para el supuesto de su

disolución, a la consecución de aqué-

llos, y que hayan sido designados en el

negocio fundacional o en los Estatutos

de la fundación extinguida. En su de-

fecto, este destino podrá ser decidido, en

favor de las mismas fundaciones y enti-

dades mencionadas, por el Patronato,

cuando tenga reconocida esa facultad

por el fundador, y, a falta de esa facul-

tad, corresponderá al Protectorado

cumplir ese cometido.

Finalmente y "No obstante lo dispu-

esto en el apartado anterior, las funda-

ciones podrán prever en sus Estatutos o

cláusulas fundacionales que los bienes

y derechos resultantes de la liquidación

sean destinados a entidades públicas,

de naturaleza no fundacional, que per-

sigan fines de interés general".

JESÚS DE LOURDES ADAME SANABRIA

JOSÉ MANUEL CALLE DE LA FUENTE

FUNDACIÓN(FISCALIDAD)

Foundation (Taxation)

I. CONCEPTO • II. RÉGIMEN FISCAL ESPECIAL 1.Requisitos 2. Opción por el régimen fiscal 3.Régimen especial en el Impuesto sobreSociedades 4. Impuesto sobre el Valor Añadido5. Impuestos locales • III. INCENTIVOS FISCALESAL MECENAZGO 1. Donativos y aportaciones 2.Convenios de colaboración empresarial 3.Gastos en actividades de interés general 4.Programas apoyo a acontecimientos deexcepcional interés público

I. CONCEPTO

Son las organizaciones constituidassin ánimo de lucro y que tienen afectado,de modo duradero, su patrimonio a larealización de fines de interés general,como pueden ser: defensa de los dere-

5314 © CISS

Page 85: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN (FISCALIDAD)

chos humanos, de las víctimas del terro-rismo y actos violentos, asistencia sociale inclusión social, cívicos, educativos,culturales, científicos, deportivos, sanita-rios, laborales, de fortalecimiento institu-cional, de cooperación para el desarrollo,de promoción del voluntariado, de pro-moción de la acción social, de defensadel medio ambiente y de fomento de laeconomía social, de promoción y aten-ción a las personas en riesgo de exclu-sión por razones físicas, sociales o cultu-rales, de promoción de los valores cons-titucionales y defensa de los principiosdemocráticos, de fomento de la toleran-cia, de desarrollo de la sociedad de la in-formación o de investigación científica ydesarrollo tecnológico.

Debido a la importancia que tienenestas organizaciones, se ha aprobado unrégimen fiscal propio de las entidades sinfines lucrativos regulado en la Ley49/2002, de 23 de diciembre, de régimenfiscal de las entidades sin fines lucrativosy de los incentivos fiscales al mecenazgo.

II. RÉGIMEN FISCAL ESPECIAL

Las entidades sin fines lucrativos quese pueden acoger al régimen fiscal espe-cial son las fundaciones, asociaciones de-claradas de utilidad pública, las organiza-ciones no gubernamentales de desarro-llo, las federaciones deportivas y las fede-raciones o asociaciones de las entidadessin fines lucrativos junto con las delega-ciones de fundaciones extranjeras.

1. Requisitos

Para poder aplicar los incentivos fis-cales tienen que cumplir los siguientesrequisitos:

a) Perseguir alguno de los fines de inte-rés general indicados anteriormente.

b) Destinar a la realización de esos finesal menos el 70% de las rentas que se

obtengan de explotaciones económi-cas, de la transmisión de bienes (ex-cepto si son bienes inmuebles dondese desarrolla la actividad) y de cual-quier otro ingreso, deducidos losgastos para obtener tales ingresos. Elresto de las rentas deberán incre-mentar la dotación patrimonial o re-servas en un plazo máximo de cuatroaños posteriores a ese ejercicio.

c) La actividad no puede ser el desarro-llo de explotaciones económicas aje-nas a su finalidad.

d) Los fundadores, asociados, patronos,miembros del órgano de gobierno ysus familiares no pueden ser los des-tinatarios principales de las activida-des de la entidad.

e) Los cargos de patrono y miembrosdel órgano de gobierno tienen queser gratuitos aunque se les podráreembolsar los gastos por el desem-peño de sus funciones.

f) En caso de disolución, todo su patri-monio se tiene que destinar a algunaentidad beneficiaria del mecenazgo.

g) Tienen que estar inscritas en el regis-tro correspondiente.

h) Deben cumplir las obligaciones con-tables.

i) Tienen que rendir cuentas al organis-mo público encargado del registrocorrespondiente.

j) Tienen que elaborar una memoriaeconómica anual donde se especifi-quen los ingresos y gastos por cate-gorías y proyectos.

2. Opción por el régimen fiscal

El régimen fiscal especial es volunta-rio y para optar a él deberá comunicarsea la Administración Tributaria a través dela declaración censal (modelo 036), antesdel fin del período impositivo en que de-

5315© CISS

Page 86: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN (FISCALIDAD)

ba surtir efecto y se mantendrá hasta quese renuncie al mismo en el plazo del mesanterior al inicio del período en que seopte por la no aplicación del régimen es-pecial.

Además se perderá la aplicación delrégimen fiscal especial si se incumplenalguno de los requisitos señalados ante-riormente.

3. Régimen especial en el Impuesto so-bre Sociedades

Estarán exentas de tributar en el Im-puesto sobre Sociedades de la entidadsin fines lucrativos las siguientes rentas:

a) Los donativos y donaciones recibi-dos en el ejercicio.

b) Las aportaciones y donaciones paradotación patrimonial.

c) Las ayudas por convenios de colabo-ración empresarial y por contratosde patrocinio publicitario.

d) Las cuotas recibidas de asociados,colaboradores o benefactores.

e) Las subvenciones recibidas para acti-vidades exentas.

f) Las procedentes del patrimonio mo-biliario e inmobiliario.

g) Las derivadas de la transmisión debienes y derechos.

h) Las obtenidas de explotaciones eco-nómicas exentas, como pueden serlos servicios de acción social, asisten-cia sanitaria, investigación científica,enseñanza, cultural o deportivo, en-tre otros, o que tengan escasa rele-vancia por su importe (menor a20.000 euros) o por ser complemen-tarias de la actividad de la fundaciónal representar menos del 20% de losingresos totales de la entidad.

Por lo tanto, en la base imponible delimpuesto sobre sociedades de las entida-

des sin fines lucrativos sólo se incluiránlas rentas derivadas de actividades ajenasa su finalidad estatutaria y las de explota-ciones económicas no exentas. Esta baseimponible será gravada al tipo impositivodel 10%. Además a las entidades acogidasal régimen fiscal especial serán aplicableslos incentivos fiscales generales del im-puesto sobre sociedades, en especial losaplicados a las empresas de reducida di-mensión.

4. Impuesto sobre el Valor Añadido

La particularidad de las entidades sinfines lucrativos en el IVA es por la aplica-ción de ciertas exenciones que puedenser de dos tipos:

- De carácter general, aplicadas por eltipo de servicio prestado indepen-dientemente de la entidad que lorealice, como son los servicios deasistencia sanitaria y los de enseñan-za.

- Exenciones aplicadas a entidades nolucrativas específicamente, cuandoprestan servicios de asistencia social,deportiva o cultural.

- Exención por las prestaciones de ser-vicios y las entregas de bienes acce-sorias a las mismas efectuadas direc-tamente a sus miembros por entida-des que no tengan finalidad lucrati-va, cuyos objetivos sean exclusiva-mente de naturaleza política, sindi-cal, religiosa, patriótica, filantrópicao cívica, realizadas para la consecu-ción de sus finalidades específicas,siempre que no perciban de los be-neficiarios de tales operaciones con-traprestación alguna distinta de lascotizaciones fijadas en sus estatutos.

5. Impuestos locales

Estarán exentas del Impuesto sobreActividades Económicas las entidades sinfines lucrativos por las explotaciones

5316 © CISS

Page 87: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN (FISCALIDAD)

económicas que realicen y que sean con-sideradas exentas en el Impuesto sobreSociedades. También se estará exento depagar el Impuesto sobre Bienes Inmue-bles y el Impuesto sobre el Incrementode Valor de los Terrenos de NaturalezaUrbana por aquellos bienes que esténafectos a actividades exentas.

III. INCENTIVOS FISCALES ALMECENAZGO

Se aplicarán incentivos fiscales a losdonativos y aportaciones realizados a fa-vor de entidades sin fines lucrativos queestén acogidas al régimen especial.

1. Donativos y aportaciones

Tendrán derecho a aplicar deducciónlas donaciones de dinero, bienes o dere-chos y las cuotas de afiliación a asociacio-nes, siempre que se hagan de forma irre-vocable. El importe de la deducción serádel 25% del importe donado por los con-tribuyentes que sean personas físicas enla cuota íntegra de su declaración de larenta, siempre que el importe de la do-nación no supere el 10% de la base liqui-dable, si hubiera un exceso no podrá seraplicado en años posteriores. Además losincrementos de patrimonio, producidospor la donación de bienes a favor de es-tas entidades, estarán exentos de tributaren la declaración de la renta del donante.Existen varias Comunidades Autónomasque han establecido deducciones com-plementarias a la anterior para donacio-nes a ciertas entidades sin fines lucrati-vos establecidas en el territorio de la Co-munidad Autónoma y que tengan ciertasfinalidades.

Las donaciones efectuadas por per-sonas jurídicas tendrán derecho a unadeducción en la cuota íntegra del im-puesto sobre sociedades del 35% del im-porte de la donación realizada, siempreque sea inferior al 10% de la base impo-nible; el importe que supere ese límite se

podrá deducir en las liquidaciones de losperiodos impositivos de los diez añosposteriores. La donación realizada no se-rá gasto deducible fiscalmente en la de-claración de la sociedad, dará lugar a unadiferencia permanente, por lo tanto tri-butará al 30%-25% por el importe de ladonación, pero tendrá derecho a aplicarla deducción del 35% obteniendo unahorro fiscal de un 5% o un 10%.

Las entidades que reciban los donati-vos deberán emitir un certificado con losdatos identificativos del donante y la en-tidad, la fecha, el importe y el destino deldonativo para el cumplimiento de sus fi-nes y la mención expresa del carácterirrevocable de la donación.

La Ley de Presupuestos Generalesdel Estado podrá establecer cada añouna relación de actividades prioritariasde mecenazgo, a las que se podrá incre-mentar un 5% los porcentajes de deduc-ción y los límites de las deducciones pordonativos realizados a entidades sin fineslucrativos que realicen estas actividades.

2. Convenios de colaboración empre-sarial

Las entidades beneficiarias del mece-nazgo, a cambio de una ayuda económi-ca para la realización de las actividadesde su objeto, se comprometen por escri-to a difundir, por cualquier medio, la par-ticipación del colaborador en dicha acti-vidad. La ayuda puede ser dineraria, en-tregando una cantidad a la entidad bene-ficiaria o bien asumiendo cualquier gastode terceros realizados a favor de dichaentidad y serán gastos deducibles en labase imponible del impuesto sobre so-ciedades de la entidad colaboradora sinningún límite. En el convenio debe espe-cificarse el proyecto concreto para el quese concede la ayuda.

5317© CISS

Page 88: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUNDACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA

3. Gastos en actividades de interés ge-neral

Son gastos deducibles en la base im-ponible del impuesto sobre sociedadeslos realizados para los fines de interés ge-neral recogidos en el primer apartado.

4. Programas apoyo a acontecimientosde excepcional interés público

Son el conjunto de incentivos fiscalesespecíficos aplicables a ciertas actuacio-nes que se determinarán por una ley es-pecial que fijará la duración del progra-ma, las líneas básicas de las actuaciones,la creación de un consorcio para su eje-cución y los beneficios fiscales aplicables.

JUAN JOSÉ BENAYAS DEL ÁLAMO

Véase también: "Deducción fiscal"; "Donación";"Exención plena y limitada"; "Programa prioritariode mecenazgo" y "Régimen especial de las entida-des sin ánimo de lucro".

FUNDACIÓN

CIENCIA Y LATECNOLOGÍA

Spanish Foundation for Science and

Technology

FECYT es la Fundación Española pa-ra la Ciencia y la Tecnología, es un instru-mento del Ministerio de Ciencia e Inno-vación (MICINN) de España, para la inte-gración de los distintos agentes del siste-ma español de innovación y su interna-cionalización industrial y comercial.

FECYT como fundación de carácterpúblico, desarrolla desde su creación enel año de 2001, diversos programas enca-minados a buscar una transformación delmodelo de crecimiento español hacia un

modelo basado en el conocimiento y lainnovación. Estos programas van encami-nados a:

• Apoyar en el diseño y toma de deci-siones en la política científica y tec-nológica

• Estimular el diálogo entre la ciencia yla sociedad

• Fomentar el avance del conocimien-to, la investigación científica y el de-sarrollo tecnológico

• Mantener un enlace permanente conlos científicos españoles en el exte-rior

• Desarrollar la prospectiva en cienciay tecnología

FECYT es el organismo encargado degestionar las ayudas financieras estipula-das y otorgadas por el Plan Nacional de I+D+I, en la línea de: comunicación dela ciencia, la tecnología y la innovación.El estimulo a la comunicación de la cien-cia y la tecnología contempla el aumen-tar el número de publicaciones de cientí-ficos españoles en la esfera internacional,el mejorar el acceso a la informacióncientífica para los investigadores de uni-versidades, empresas y centros de inves-tigación privados y públicos.

ALEJANDRO OLAYA DÁVILA

FUNGIBLE

Consumable / Expendable

Son bienes muebles de los que nopuede hacerse el uso adecuado a su na-turaleza sin consumirlos.

Contablemente, se trata de gastos enbienes corrientes con una duración pre-visiblemente inferior al ejercicio presu-

5318 © CISS

ESPAÑOLA PARA LA

Page 89: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS

puestario, y no susceptibles de inclusiónen inventario.

Con carácter general son gastos im-putables a la partida de material fungible:

- El material de oficina destinado a es-critura, archivos y similares tales co-mo folios, carpetas, bolígrafos, lápi-ces, grapas, pegamento, tippex...

- Material de reprografía y fotocopiascomo papel, toner...

- Material informático-ofimático, comodisquetes, papel, cartuchos, tonerimpresora, cables, etc.

- Material de publicaciones como me-morias, boletines, presupuestos, es-tadísticas y libros de datos que noformen parte de los fondos de la bi-blioteca.

- Material para la expedición de títuloscomo soporte físico, impresión,transporte, etc.

- Material didáctico.

- Material para la gerencia y adminis-tración.

- Material sanitario (fármacos) y de la-boratorios.

- Material de higiene y limpieza.

En el presupuesto de gastos la em-presa debe incluir, de forma desglosada,el detalle del coste unitario y total de ca-da elemento y deberá referenciarse en laMemoria dentro de los gastos por con-ceptos, en concreto gastos en materialfungible.

El gasto en material fungible será tra-tado contablemente como gasto en servi-cios o existencias, según sea su naturale-za.

RAQUEL MARTÍN MATEOS

EMPRESAS

Merger of companies

La fusión de empresas supone, engeneral, una concentración de socieda-des, que pueden o no estar relacionadasa través de participaciones en accionesentre ellas y que deciden unirse paraconseguir mejorar los resultados, la ges-tión de la empresa o adquirir una deter-minada cuota de mercado.

Una fusión entre empresas supone laextinción de una o varias sociedades, cu-yos patrimonios se incorporan al patri-monio de otra sociedad, bien de nuevacreación, bien ya existente.

Existen tres modalidades de fusión:

1. Fusión de varias sociedades que seextinguen en una nueva sociedad,que agrupa la totalidad de los patri-monios de las sociedades extingui-das.

Las sociedades que se extinguentransmitirán la totalidad de sus res-pectivos patrimonios sociales a lanueva sociedad, que adquiere porsucesión universal los derechos yobligaciones de las extinguidas. Lossocios recibirán las nuevas accioneso participaciones sociales en relacióna su participación en las sociedadesque desaparecen y en base a la ecua-ción de canje que se habrá acordadoen las juntas generales de dichas so-ciedades.

2. Fusión por absorción de una o variassociedades (absorbidas) por una so-ciedad ya existente (absorbente),mediante una ampliación de capitalen esta última.

Las sociedades absorbidas desapare-cen después de aportar la totalidad

5319© CISS

FUSIÓN DE

Page 90: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS

de su patrimonio a la absorbente ylos accionistas de las sociedades quese extinguen reciben nuevas accio-nes de la absorbente en base a laecuación de canje acordada.

3. Fusión impropia de una o varias so-ciedades (absorbidas) por una socie-dad que ya poseía la totalidad del ca-pital de dichas sociedades.

Al poseer la totalidad de las accioneso participaciones sociales de las so-ciedades que se extinguen, no espreciso realizar ninguna ampliaciónde capital. Simplemente elimina desu activo la cartera de valores repre-sentativa de las acciones de las enti-dades que absorbe y la sustituye porlos activos y pasivos que componíanel balance de dichas sociedades.

Las motivaciones por las que se reali-za una fusión entre empresas pueden serdiversas. Entre ellas, podemos destacar:

- Economías de Escala.- Es la motiva-ción principal en el caso de una fu-sión de tipo horizontal entre empre-sas del mismo sector: se reduce per-sonal, se comparten instalaciones, sealigeran los servicios centrales, etc.

- Economías de Integración Vertical.-Se gana en control sobre todo el pro-ceso productivo y es posible reorga-nizar globalmente el negocio, redu-ciendo costes, eliminando tiemposde espera, evitando riesgo de contra-partes, etc.

- Combinación de Recursos Comple-mentarios.- Una empresa puede ha-ber desarrollado una tecnología pro-pia, pero no tiene red para distribu-ción. Otra empresa puede tener red,pero necesitaría hacer una fuerte in-versión en "I+D" para lograr desa-rrollar esa tecnología.

- Aprovechamiento de Créditos Fisca-les.- Después de años de bases impo-

nibles negativas, una empresa puedeno ser capaz de generar beneficiospara aprovecharlas. En este caso, lafusión se debe realizar con otra em-presa que tenga grandes beneficios,pero la absorbente debe ser la quetenga pérdidas, a fin de poder legal-mente aprovechar el crédito fiscal.Después de la fusión, se le cambia ladenominación social.

Para ejecutar la fusión entre variasempresas es preciso seguir un proceso,que conlleva las siguientes fases:

1. Redacción del Proyecto de Fusión.-Es necesario especificar la siguienteinformación:

a) Tipo de Canje de las accionesdeterminado sobre el valor patri-monial de las sociedades

b) Compensación complementariaen efectivo, cuando proceda

c) Procedimiento de Canje de ac-ciones

d) Fecha a partir de la cual se de-tentan los derechos políticos yeconómicos de las nuevas accio-nes

e) Fecha a partir de la cual las ope-raciones de las sociedades quese extinguen se contabilizan enla nueva Sociedad

2. Firma del Proyecto de Fusión por losAdministradores de las Sociedadesque intervienen en la fusión.

3. Aprobación por parte de las JuntasGenerales de todas las sociedadesdel proyecto de fusión, dentro de losseis meses siguientes a la fecha de sufirma.

4. Informe de expertos independien-tes, elegidos por el Registrador Mer-cantil, sobre el proyecto de fusión, elpatrimonio aportado por las socieda-

5320 © CISS

Page 91: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS

des que se extinguen y la idoneidadde la relación de canje propuesta.

5. Informe de los Administradores so-bre el proyecto de fusión.

6. Elaboración del Balance de Fusiónde cada una de las Sociedades, cuan-do sea distinto del último aprobadoo hubieran transcurrido más de seismeses.

7. Informe de los Auditores de cuentasde las sociedades sobre los Balancesde fusión.

8. Escritura de Constitución de la nue-va sociedad, en su caso, EstatutosSociales, modificaciones, etc.

9. Acuerdo de fusión en Junta General,incluyendo, en su caso, los acuerdosprecisos para la constitución de unanueva sociedad.

10. Publicación del acuerdo de fusión enel BORME y en dos periódicos degran circulación.

11. Ejercicio del derecho de oposiciónde acreedores y obligacionistas du-rante un mes a partir de la publica-ción del último anuncio.

12. Fusión, elaborando la Escritura defusión.

13. Publicación de la ejecución de la Fu-sión en el BORME.

14. Inscripción en el Registro Mercantilde la fusión.

15. Entrega de las acciones nuevas a losaccionistas; en proporción y deacuerdo con la relación de canje a lasacciones viejas que poseían.

16. Todas las acciones de las autocarte-ras y participaciones cruzadas queda-rán amortizadas en la fusión.

Como hemos indicado, existen dife-rentes motivaciones para realizar una fu-sión. Una de ellas es aprovechar un cré-

dito fiscal existente. Veamos un ejemplodel beneficio que se puede obtener coneste tipo de fusión, considerando el tipode gravamen del 30% en el impuesto desociedades:

• Sociedad "A": Beneficio bruto anual= 1.000.000 .

Bases imponibles negativas acumula-das = 50.000.000 .

• Sociedad "B":

Beneficio bruto anual = 60.000.000.

Beneficio neto sociedad "B" sin fu-sión (60 x 0,70) = 42.000.000 .

Beneficio neto sociedad "A" sin fu-sión = 1.000.000 .

Total = 43.000.000 .

Beneficio neto sociedad "AB" fusio-nada:

61.000.000 - (61.000.000 -50.000.000) x 0,30 = 57.700.000 .

Beneficio de fusión = 14.700.000 .

Evidentemente, cada operación espreciso analizarla en función de la legisla-ción vigente en cada caso, ya que sobretodo los temas fiscales son objeto de re-gulación casi anual y lógicamente el plan-teamiento teórico anterior puede ser ob-jeto de muchos matices tanto geográfi-cos como temporales.

MIGUEL CÓRDOBA BUENO

5321© CISS

Page 92: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

EMPRESAS(CONTABILIDAD)

Merger of companies (accounting)

I. CONCEPTO • II. ASPECTOS LEGALES 1. Fusiónpor nueva creación 2. Fusión por absorción • III.ASPECTOS CONTABLES 1. Normativa aplicable2. Concepto contable 3. Método de adquisición

I. CONCEPTO

La fusión puede definirse como unproceso de concentración de empresas,que da lugar a una unión de patrimoniosy de socios de las sociedades intervinien-tes en la operación. Fruto de la misma seextinguen personalidades jurídicas inde-pendientes, con el fin de ampliar el patri-monio de otra personalidad jurídicapreexistente o de nueva constitución.

La fusión es, por tanto, un acto denaturaleza corporativa o social, que vienemotivada por causas económicas en vir-tud del cual dos o más sociedades mer-cantiles, previa disolución de alguna o detodas ellas, fusionan sus patrimonios yagrupan a sus respectivos socios en unasola sociedad.

II. ASPECTOS LEGALES

La fusión entre entidades mercantilesviene regulada por lo establecido en laLey 3/2009, de 3 de abril, sobre modifica-ciones estructurales de las sociedadesmercantiles (LMESM) (artículos 22-53).

La fusión supone la extinción de cadauna de las sociedades partícipes o de to-das menos una y la transmisión en blo-que de sus patrimonios a una nueva enti-dad o a una existente, que adquirirá porsucesión universal los bienes, derechos yobligaciones de aquellas.

Estas operaciones pueden clasificar-se, atendiendo a la regulación legal, en:

1. Fusión por nueva creación

Supone la extinción de todas las so-ciedades partícipes y la transmisión enbloque de sus patrimonios a una nuevaentidad, que surge a consecuencia de laoperación.

2. Fusión por absorción

Una sociedad mercantil, denominadaabsorbente, adquirirá los patrimonios delas sociedades absorbidas, las cuáles seextinguirán y aumentará su capital socialen la cuantía que proceda.

Dentro de las características de estasoperaciones destaca:

— Continuidad de los accionistas o so-cios de las sociedades disueltas, quepasan a serlo de la nueva sociedad ode la sociedad absorbente.

— No existe el derecho de separaciónde socios.

— En la fusión por absorción no seráobligatorio aumentar el capital de laabsorbente por la cuantía total delvalor de los patrimonios incorpora-dos mediante la operación, ya quepodrá emplearse, caso de existir, suautocartera, tanto la que poseía an-tes de la operación como la que reci-ba a consecuencia de la misma, den-tro del patrimonio de las sociedadesabsorbidas.

En referencia al procedimiento legalde las fusiones, destacan algunos aspec-tos importantes con repercusión conta-ble:

— El tipo de canje de las acciones, par-ticipaciones o cuotas de las socieda-des partícipes debe establecerse so-bre la base del valor real de su patri-monio (art. 25 LMESM).

5322 © CISS

FUSIÓN DE

Page 93: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

— El "Balance de fusión" recogerá el pa-trimonio neto a efectos de fusión decada sociedad que intervenga. Estebalance podrá ser el último aproba-do por la Junta General de Accionis-tas (JGA), siempre que la fecha decierre no diste más de 6 meses de lafecha de celebración de la JGA enque se acuerde la fusión. Si el balan-ce no cumpliese este plazo, se for-mulará otro nuevo, con fecha de cie-rre posterior al primer día del trimes-tre precedente a la fecha del proyec-to de fusión.

Dicho balance deberá ser auditado(si existe esa obligación) y aprobadopor la Junta General de socios (art.37 LMESM).

En cualquier caso, sea necesario ono un nuevo balance, podrán alterar-se las valoraciones de éste, causadaspor modificaciones importantes devalor, que no se recojan contable-mente (art. 36 LMESM).

III. ASPECTOS CONTABLES

1. Normativa aplicable

Desde un punto de vista contablehay que aplicar lo establecido en la Nor-ma 19ª "Combinaciones de negocios",dentro de la segunda parte del Real De-creto 1514/2007 por el que se aprueba elPlan General de Contabilidad (PGC2007), donde se regulada, entre otrasoperaciones, las fusiones entre empre-sas.

2. Concepto contable

Se entiende por "combinación de ne-gocios" aquellas operaciones en las queuna empresa adquiere el control de unoo varios negocios (siendo un negocio unconjunto de elementos patrimonialesconstitutivos de una unidad económica,dirigida y gestionada para la obtención

de un rendimiento económico a sus pro-pietarios).

Una fusión de empresas se considerauna combinación de negocios y, para sureflejo contable, debe aplicarse el "méto-do de adquisición".

3. Método de adquisición

En la fecha de la operación la "em-presa adquirente" deberá contabilizar losactivos adquiridos y los pasivos asumi-dos, para lo cual se requiere:

a) Identificar a la empresa adquirente

Es aquella que obtiene el control so-bre el negocio o negocios adquiridos. Encaso de que se constituya una nueva em-presa (fusión por nueva creación), habráque identificar como "adquirente" a unade las empresas participes en la opera-ción que existiera con anterioridad. Paraidentificarla hay que aplicar criterios eco-nómicos, con independencia de la formajurídica de la combinación. En principio,será aquella que entregue la contrapres-tación en metálico a cambio del negocioadquirido, aunque también podrán to-marse en consideración otros criteriostales como:

— Cuando el valor razonable de unaempresa es significativamente mayorque el de la otra u otras intervinien-tes; la adquirente será la de mayorvalor razonable.

— Si una de las empresas tiene la facul-tad de designar a la mayoría del equi-po de dirección del negocio combi-nado, normalmente esa empresa se-rá la adquirente.

— Si existen más de 2 empresas en lacombinación, habrá que considerarquien inicia la operación o si el volu-men de activos, ingresos o resulta-dos es significativamente mayor queel de las otras.

5323© CISS

Page 94: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

b) Fecha de adquisición

Aquella en la que adquiere el control.

c) Coste de la combinación de negocios

Vendrá determinado por la suma de:

— Valores razonables, en la fecha deadquisición, de los activos entrega-dos, pasivos asumidos o instrumen-tos de patrimonio emitidos a cambiodel negocio.

— Valor razonable de cualquier contra-prestación adicional que dependa deeventos futuros o dependiente decondiciones (siempre que se consi-dere probable y que el valor razona-ble sea fiable).

— Coste directo de la combinación (ho-norarios de abogados, asesores,etc.).

d) Reconocimiento y valoración de losactivos identificables adquiridos y lospasivos asumidos

Se registrarán por su valor razonable,siempre y cuando fuera fiable. Se ten-drán en cuenta, entre otras, las siguien-tes reglas:

— Los activos no corrientes "manteni-dos para la venta" se valorarán a va-lor razonable menos costes de venta.

— Se registraran los activos y pasivospor impuesto diferido, no descon-tándose de la partida que lo genera,tal y como se dispone en la normadel impuesto de beneficios.

— Si, en el negocio adquirido existe unarrendamiento operativo en condi-ciones favorables o desfavorablesrespecto a mercado, la empresa ad-

quirente reconocerá una intangible ouna provisión.

Los activos y pasivos que se registrenserán aquellos que cumplan las definicio-nes del marco conceptual del PGC 2007,con independencia de que no estuvieranreconocidos en las cuentas de la empre-sa adquirida.

e) Determinación del importe del fondode comercio o de la diferencia negativa

El exceso del coste de la combina-ción de negocios sobre el valor razonablede los activos identificables menos lospasivos asumidos se reconocerá como"fondo de comercio", al cual se le aplica-rán las normas correspondiente al inmo-vilizado intangible.

En el caso excepcional de que el cos-te de la combinación fuera inferior a ladiferencia entre el valor de los activosidentificables menos los pasivos asumi-dos, la diferencia iría como ingreso con-table a la Cuenta de Pérdidas y Ganan-cias.

Por ultimo reseñar que, si la fusiónse produce entre "empresas del grupo",se registrará en función de lo establecidoen la norma 21ª "Operaciones entre em-presas del grupo" del PGC 2007.

Ejemplo:

Las empresas ALFA y BETA han deci-dido fusionarse y, tras cumplir todos losrequisitos legales que sean de aplicación,ALFA va a absorber a la sociedad BETA.

Los balances contables de ambas so-ciedades, que se toman de base para laoperación, a fecha de 31 de diciembre de2010, son los siguientes:

5324 © CISS

Page 95: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

ALFA

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) Activo no corriente

II. Inmovilizado material

III. Inversiones inmobiliarias

1.500.000

1.000.000

500.000

A) Patrimonio neto

I. Capital social

III. Reservas

1.200.000

1.000.000

200.000

B) Activo corriente

II. Existencias

III. Deudores comerciales

VII. Efectivo

600.000

300.000

250.000

50.000

B) Pasivo no corriente

II. Deudas a largo plazo

500.000

500.000

C) Pasivo corriente

III. Deudas a corto plazo

V. Acreedores comerciales

400.000

250.000

150.000

TOTAL 2.100.000 TOTAL 2.100.000

BETA

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) Activo no corriente

I. Inmovilizado intangible

II. Inmovilizado material

400.000

200.000

200.000

A) Patrimonio neto

I. Capital social

III. Reservas

350.000

300.000

50.000

B) Activo corriente

II. Existencias

III. Deudores comerciales

VII. Efectivo

200.000

100.000

50.000

50.000

B) Pasivo no corriente

II. Deudas a largo plazo

200.000

200.000

C) Pasivo corriente

V. Acreedores comerciales

50.000

50.000

TOTAL 600.000 TOTAL 600.000

A efectos de la operación de fusión,se tiene la siguiente información:

a) Empresa ALFA:

5325© CISS

Page 96: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

— El capital está dividido en 10.000acciones de valor nominal de100 euros.

— Se dispone de informes de ex-pertos que determinan que elvalor real de las inversiones in-mobiliarias es de 1.000.000 eu-ros.

— Se ha valorado también, por par-te de expertos, que la entidadtiene un mayor valor a conse-cuencia de su localización, clien-tela, personal cualificado, etc.por importe de 300.000 euros.

b) Empresa BETA:

— El capital está dividido en 3.000acciones de valor nominal de100 euros.

— Se dispone de informes de ex-pertos que, en función del valorreal de los terrenos donde tieneesta empresa su sede social, es-tablecen la existencia de plusva-lías no reconocidas contable-mente por importe de 700.000euros.

— Dentro de su inmovilizado intan-gible únicamente posee una pa-tente cuyo valor razonable, se-gún expertos, es de 350.000 eu-ros.

Trabajo a realizar:

a) Calcular el valor real de los patrimo-nios de ambas empresas, para deter-minar el tipo de canje de las accio-nes.

b) Elaborar los balances de fusión esta-blecidos por su legislación.

c) A efectos contables, establecer quienes la empresa adquirente y, en con-secuencia, el patrimonio adquirido.

d) Contabilizar la operación en la em-presa absorbente (ALFA).

Solución:

a) Calcular el valor real de los patrimo-nios de ambas empresas para calcu-lar los tipos de canje de las acciones.

CONCEPTO ALFA

(Absorbente)

BETA

(Absorbida)

Patrimonio según balance CONTABLE 1.200.000 euros 350.000 euros

Ajustes de fusión:

(1) Inmov. inmobiliario (+) 500.000 euros

(2) Fondo de comercio (+) 300.000 euros

(3) Materiales (+) 700.000 euros

(4) Patentes (+) 150.000 euros

Patrimonio a efectos de fusión 2.000.000 euros 1.200.000 euros

Número total de acciones 10.000 3.000

Valor teórico a efectos de la fusión 200 euros 400 euros

. En función del valor real de las accio-nes, el tipo de canje será de 2 accio-

nes de ALFA por 1 acción de BETA.En función del mismo, los socios de

5326 © CISS

Page 97: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

Beta, sociedad que se va a disolver,entregarán 1 acción de la sociedadextinguida y recibirán 2 acciones deALFA.

La sociedad ALFA deberá ampliar ca-pital por un total de 6.000 acciones(se van a efectuar 3.000 canjes), de

valor nominal de 100 euros (igual alnominal de las ya existentes), emiti-das al 200% (1.200.000 euros / 6.000acciones = 200 euros de valor deemisión).

b) Elaboración de los balances de fu-sión:

ALFA

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) Activo no corriente

I. Inmovilizado intangible

II. Inmovilizado material

III. Inversiones inmobiliarias

2.300.000

300.000

1.000.000

1.000.000

A) Patrimonio neto

I. Capital social

III. Reservas

Plusvalías de fusión

2.000.000

1.000.000

200.000

800.000

B) Activo corriente

II. Existencias

III. Deudores comerciales

VII. Efectivo

600.000

300.000

250.000

50.000

B) Pasivo no corriente

II. Deudas a largo plazo

500.000

500.000

C) Pasivo corriente

III. Deudas a corto plazo

V. Acreedores comerciales

400.000

250.000

150.000

TOTAL 2.900.000 TOTAL 2.900.000

BETA

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) Activo no corriente

I. Inmovilizado intangible

II. Inmovilizado material

1.250.000

350.000

900.000

A) Patrimonio neto

I. Capital social

III. Reservas

Plusvalías de la fusión

1.200.000

300.000

50.000

850.000

B) Activo corriente

II. Existencias

200.000

100.000

B) Pasivo no corriente

II. Deudas a largo plazo

200.000

200.000

5327© CISS

Page 98: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

III. Deudores comerciales

VII. Efectivo

50.000

50.000

C) Pasivo corriente

V. Acreedores comerciales

50.000

50.000

TOTAL 1.450.000 TOTAL 1.450.000

. En este apartado conviene recordarque el "balance de fusión" es un do-cumento a elaborar en función de lalegislación sustantiva aplicable a es-tas operaciones, pero que, inicial-mente, no tendrá efectos contables.

c) Establecer cuál es la empresa adqui-rente y el patrimonio adquirido:

En función de lo establecido en lanorma 19ª del PGC 2007, empresaadquirente es aquella que obtiene elcontrol sobre el negocio o negociosadquiridos. Siguiendo los criterios

dados en esta norma contable, laempresa adquirente será ALFA, noporque legalmente sea la absorben-te, sino porque su valor razonable(patrimonio a efectos de fusión es de2.000.000 euros) es signicativamentemayor que el de empresa Beta (patri-monio a efectos de fusión es de2.000.000 euros).

d) Contabilizar la operación en la socie-dad ALFA:

— Por la ampliación de capital:

Partidas Debe Haber

(190) Acciones o participaciones emitidas

(6.000 acciones x 200 euros)

1.200.000

(100) Capital Social

(6.000 acciones x 100 euros)

(110) Prima de emisión o asunción

(6.000 acciones x 100 euros)

600.000

600.000

. — Por el patrimonio recibido deBETA (se utilizan los epígrafes

de balance para simplificar elejemplo):

Partidas Debe Haber

Inmovilizado intangible

Inmovilizado material

350.000

900.000

5328 © CISS

Page 99: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

Partidas Debe Haber

Existencias

Deudores comerciales

Efectivo

100.000

50.000

50.000

(190) Acciones o participaciones emitidas

(6.000 acciones x 200 euros)

Deudas a largo plazo

Acreedores comerciales

1.200.000

200.000

50.000

. Se registran los activos adquiridospor su valor razonable en la fecha deadquisición y los pasivos asumidosde la empresa BETA. Se entregan lasacciones emitidas en la ampliación alos socios de BETA, según el canje fi-jado.

Merece la pena resaltar que las plus-valías existentes en la sociedad ALFA,aunque se han tenido en cuenta enel balance de fusión para establecerel tipo de canje, ahora contablemen-te no se registrarán.

ENRIQUE RÚA ALONSO DE CORRALES

Véase también: "Acciones (contabilidad)"; "Capitalsocial"; "Patrimonio neto" y "Prima de emisión".

EMPRESAS(FISCALIDAD)

Merging companies (Taxaxion)

I. CONCEPTO • II. RÉGIMEN FISCAL DE LAFUSIÓN DE EMPRESAS 1. Concepto 2.Aplicación del régimen fiscal especial 3.Contenido del régimen fiscal especial 4.Valoración fiscal de los bienes adquiridos 5.Tributación de los socios en las operaciones de

fusión, absorción y escisión total o parcial 6.Subrogación en los derechos y las obligacionestributarias 7. Obligaciones contables

I. CONCEPTO

La regulación Comunitaria, medianteDirectiva 90/434/CEE del Consejo, de 23de julio, relativa al régimen fiscal comúnaplicable a las fusiones, escisiones, esci-siones parciales, aportaciones de activosy canjes de acciones realizados entre so-ciedades de diferentes Estados miem-bros y al traslado del domicilio social deuna Sociedad Anónima Europea (SE) ouna Sociedad Cooperativa Europea(SCE) de un Estado miembro a otro, esel origen de la actual legislación tributa-ria española en la materia.

Esta directiva define en su artículo 2los distintos procesos de integración/se-paración de empresas de la siguiente ma-nera:

a) Fusión: la operación por la cual:

- Una o varias sociedades trans-

fieren a otra sociedad ya exis-

tente, como consecuencia y en

el momento de su disolución

sin liquidación, la totalidad de

su patrimonio, activo y pasivo,

mediante la atribución a sus

socios de títulos representativos

5329© CISS

FUSIÓN DE

Page 100: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

del capital social de la otra so-

ciedad y, en su caso, de una

compensación en dinero que

no exceda del 10 por 100 del va-

lor nominal o, a falta de valor

nominal, de un valor equiva-

lente al nominal de dichos títu-

los deducido de su contabili-

dad.

- Dos o más sociedades, como

consecuencia y en el momento

de su disolución sin liquida-

ción, transfieren a una socie-

dad constituida por ellas la to-

talidad de su patrimonio, acti-

vo y pasivo, mediante la atribu-

ción a sus socios de títulos re-

presentativos del capital social

de la nueva sociedad y, en su

caso, de una compensación en

dinero que no exceda del 10

por 100 del valor nominal o, a

falta de valor nominal, de un

valor equivalente al nominal

de dichos títulos deducido de su

contabilidad.

- Una sociedad transfiere, como

consecuencia y en el momento

de su disolución sin liquida-

ción, el conjunto de su patrimo-

nio activo y pasivo a la socie-

dad que posee la totalidad de

los títulos representativos de su

capital social.

b) Escisión: La operación por la cual

una sociedad transfiere a dos o

más sociedades ya existentes o nue-

vas, como consecuencia y en el mo-

mento de su disolución sin liquida-

ción, la totalidad de su patrimonio,

activo y pasivo, mediante la atribu-

ción a sus socios, con arreglo a una

norma proporcional, de títulos re-

presentativos del capital social de

las sociedades beneficiarias de la

aportación y, en su caso, de una

compensación en dinero que no ex-

ceda del 10 por 100 del valor nomi-

nal o, a falta de valor nominal, de

un valor equivalente al nominal de

dichos títulos deducido de su conta-

bilidad.

b1) Escisión parcial: la operación por

la cual una sociedad transfiere a

una o varias sociedades ya existen-

tes o nuevas, sin ser disuelta, una o

varias ramas de actividad, mante-

niendo al menos una rama de acti-

vidad en la sociedad transmitente,

mediante la atribución a sus socios,

con arreglo a una norma propor-

cional, de títulos representativos del

capital social de las sociedades be-

neficiarias de la aportación y, en su

caso, de una compensación en di-

nero que no exceda del 10 % del va-

lor nominal o, a falta de valor no-

minal, de un valor equivalente al

nominal de dichos títulos deducido

de su contabilidad.

c) Aportación de activos: La operación

por la cual una sociedad aporta,

sin ser disuelta, a otra sociedad la

totalidad o una o más ramas de su

actividad, mediante la entrega de

títulos representativos del capital

social de la sociedad beneficiaria

de la aportación.

d) Canje de acciones: la operación por

la cual una sociedad adquiere una

participación en el capital social de

otra sociedad que le permite obte-

ner la mayoría de los derechos de

voto de dicha sociedad o, si ya dis-

pusiere de dicha mayoría, adquirir

una mayor participación mediante

la atribución a los socios de la otra

sociedad, a cambio de sus títulos,

de títulos representativos del capital

social de la primera sociedad y, en

su caso, de una compensación en

dinero que no exceda del 10 % del

valor nominal o, a falta de valor

nominal, de un valor equivalente

5330 © CISS

Page 101: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

al nominal de dichos títulos deduci-

do de su contabilidad".

La traslación al derecho interno delas disposiciones de esta Directiva se en-cuentra recogida en los artículos 83 a 96,ambos inclusive, del Capítulo VIII delReal Decreto Legislativo 4/2004, de 5 demarzo, por el que se aprueba el texto re-fundido de la Ley del Impuesto sobre So-ciedades (LIS), dedicado a regular el "Ré-

gimen especial de las fusiones, escisio-

nes, aportaciones de activos, canje de

valores y cambio de domicilio social de

una Sociedad Europea o una Sociedad

Cooperativa Europea de un Estado

miembro a otro de la Unión Europea".

II. RÉGIMEN FISCAL DE LA FUSIÓNDE EMPRESAS

1. Concepto

Se define la fusión por el artículo 83de la LIS como aquella operación por lacual:

a) Una o varias entidades transmiten enbloque a otra entidad ya existente,como consecuencia y en el momen-to de su disolución sin liquidación,sus respectivos patrimonios sociales,mediante la atribución a sus sociosde valores representativos del capitalsocial de la otra entidad y, en su ca-so, de una compensación en dineroque no exceda del 10 por ciento delvalor nominal o, a falta de valor no-minal, de un valor equivalente al no-minal de dichos valores deducido desu contabilidad. Estas operaciones sedenominan fusiones por absorción.

b) Dos o más entidades transmiten enbloque a otra nueva, como conse-cuencia y en el momento de su diso-lución sin liquidación, la totalidad desus patrimonios sociales, mediante laatribución a sus socios de valores re-presentativos del capital social de la

nueva entidad y, en su caso, de unacompensación en dinero que no ex-ceda del 10 por ciento del valor no-minal o, a falta de valor nominal, deun valor equivalente al nominal dedichos valores deducido de su conta-bilidad. Son las denominadas fusio-nes propias.

c) Una entidad transmite, como conse-cuencia y en el momento de su diso-lución sin liquidación, el conjunto desu patrimonio social a la entidad quees titular de la totalidad de los valo-res representativos de su capital so-cial. Se conoce este tipo de opera-ción como fusión impropia.

2. Aplicación del régimen fiscal espe-cial

Para que una operación de fusión(propia, impropia o por absorción) sepueda acoger al régimen fiscal especialregulado por el Capítulo VIII de la LIS,tiene que cumplir, necesariamente, losdos requisitos exigidos por el artículo 96de la LIS, que son:

a) La aplicación del régimen requiereque se opte por él, de tal forma queen las operaciones de fusión la op-ción se incluirá en el proyecto y enlos acuerdos sociales de fusión de lasentidades transmitentes y adquiren-tes que tengan su residencia fiscal enEspaña.

Tratándose de operaciones a las quesea de aplicación el régimen estable-cido en el artículo 84 de la LIS y enlas cuales ni la entidad transmitenteni la adquirente tengan su residenciafiscal en España, la opción se ejerce-rá por la entidad adquirente y deberáconstar en la escritura pública enque se documente la transmisión.

En cualquier caso, la opción deberácomunicarse al Ministerio de Econo-mía y Hacienda en la forma y plazos

5331© CISS

Page 102: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

que reglamentariamente se determi-nen.

b) La operación tiene que efectuarsepor motivos económicos válidos, ta-les como la reestructuración o la ra-cionalización de las actividades de lasentidades que participan en la opera-ción. No se aplicará el régimen fiscalespecial cuando la operación realiza-da tenga como principal objetivo elfraude o la evasión fiscal, persiguien-do como mera finalidad conseguiruna ventaja fiscal.

El incumplimiento de cualquiera deestos requisitos determinará la inaplica-bilidad del régimen fiscal especial, tribu-tando en consecuencia la operación defusión en régimen general del IS.

3. Contenido del régimen fiscal espe-cial

La aplicación del régimen especialtiene las siguientes implicaciones para lasentidades participantes en la fusión:

a) No se integran en la base imponiblede las entidades fusionadas las si-guientes rentas:

1. Las que se pongan de manifiestocomo consecuencia de las trans-misiones realizadas por entida-des residentes en territorio espa-ñol de bienes y derechos en élsituados. Cuando la entidad ad-quirente resida en el extranjerosólo se excluirán de la base im-ponible las rentas derivadas de latransmisión de aquellos elemen-tos que queden afectados a unestablecimiento permanente si-tuado en territorio español.

2. Las que se pongan de manifiestocomo consecuencia de las trans-misiones realizadas por entida-des residentes en territorio espa-ñol, de establecimientos perma-

nentes situados en el territoriode Estados no pertenecientes ala Unión Europea en favor de en-tidades residentes en territorioespañol.

3. Las que se pongan de manifiestocomo consecuencia de las trans-misiones realizadas por entida-des no residentes en territorioespañol, de establecimientospermanentes en él situados.

Cuando la entidad adquirenteresida en el extranjero sólo seexcluirán de la base imponiblelas rentas derivadas de la trans-misión de aquellos elementosque queden afectados a un esta-blecimiento permanente situadoen territorio español.

4. Las que se pongan de manifiestocomo consecuencia de las trans-misiones realizadas por entida-des residentes en territorio espa-ñol, de establecimientos perma-nentes situados en el territoriode Estados miembros de laUnión Europea, a favor de enti-dades que residan en ellos, revis-tan una de las formas enumera-das en el anexo de la Directiva90/434/CEE del Consejo, de 23de julio de 1990, relativa al régi-men fiscal común aplicable a lasfusiones, escisiones, escisionesparciales, aportaciones de acti-vos y canjes de acciones realiza-dos entre sociedades de diferen-tes Estados miembros y al trasla-do del domicilio social de unaSociedad Europea o una Socie-dad Cooperativa Europea de unEstado miembro a otro y esténsujetas y no exentas a alguno delos tributos mencionados en suartículo 3.º.

b) No se excluirán de la base imponiblelas rentas derivadas de las operacio-

5332 © CISS

Page 103: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

nes referidas en los números 1), 2) y3) anteriores, cuando la entidad ad-quirente se halle exenta de este im-puesto o sometida al régimen deatribución de rentas.

c) Se excluirán de la base imponible lasrentas derivadas de las operaciones aque se refiere el apartado a) anterior,aunque la entidad adquirente disfru-te de la aplicación de un tipo de gra-vamen o un régimen tributario espe-cial. Cuando la entidad adquirentedisfrute de la aplicación de un tipode gravamen o un régimen tributarioespecial distinto de la transmitente,como consecuencia de su diferenteforma jurídica, la renta derivada de latransmisión de elementos patrimo-niales existentes en el momento dela operación, realizada con posterio-ridad a ésta, se entenderá generadade forma lineal, salvo prueba en con-trario durante todo el tiempo de te-nencia del elemento transmitido. Laparte de dicha renta generada hastael momento de realización de la ope-ración será gravada aplicando el tipode gravamen y el régimen tributarioque hubiera correspondido a la enti-dad transmitente.

d) Podrá renunciarse a este régimenmediante la integración en la baseimponible de las rentas derivadas dela transmisión de la totalidad o partede los elementos patrimoniales.

e) En todo caso, se integrarán en la ba-se imponible las rentas derivadas debuques o aeronaves o de bienesmuebles afectos a su explotación,que se pongan de manifiesto en lasentidades dedicadas a la navegaciónmarítima y aérea internacional cuan-do la entidad adquirente no sea resi-dente en territorio español.

4. Valoración fiscal de los bienes ad-quiridos

Los bienes y derechos adquiridosmediante las transmisiones derivadas de

las operaciones, a las que haya sido deaplicación el régimen fiscal especial, sevalorarán, a efectos fiscales, por los mis-mos valores que tenían en la entidadtransmitente antes de realizarse la opera-ción, manteniéndose igualmente la fechade adquisición de la entidad transmiten-te a efectos de aplicar lo dispuesto en elartículo 15.9 de la LIS. Dichos valores secorregirán en el importe de las rentasque hayan tributado efectivamente conocasión de la operación.

5. Tributación de los socios en las ope-raciones de fusión, absorción y esci-sión total o parcial

Los socios de las entidades fusiona-das no integrarán en la base imponiblede su impuesto personal (IRPF, IS oIRNR) las rentas que se pongan de mani-fiesto con ocasión de la atribución de va-lores de la entidad adquirente a los so-cios de la entidad transmitente, siempreque sean residentes en territorio españolo en el de algún otro Estado miembro dela Unión Europea o en el de cualquierotro Estado siempre que, en este últimocaso, los valores sean representativos delcapital social de una entidad residente enterritorio español.

Los valores recibidos, en virtud de lasoperaciones de fusión, se valoran, a efec-tos fiscales, por el valor de los entrega-dos, determinado de acuerdo con lasnormas de la LIS o del IRPF, según pro-ceda. Esta valoración se aumentará o dis-minuirá en el importe de la compensa-ción complementaria en dinero entrega-da o recibida. Los valores recibidos con-servarán la fecha de adquisición de losentregados.

En caso de que el socio pierda la cua-lidad de residente en territorio español,queda obligado a integrar en la base im-ponible del IRPF o IS del período imposi-tivo en que se produzca esta circunstan-cia, la diferencia entre el valor normal de

5333© CISS

Page 104: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUSIÓN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)

mercado de las acciones o participacio-nes y el valor asignado a los títulos recibi-dos en la fusión, corregido, en su caso,en el importe de las pérdidas por dete-rioro del valor que hayan sido fiscalmen-te deducibles.

No obstante, se integrarán, en todocaso, en la base imponible del IRPF o delIS, las rentas obtenidas en operacionesen las que intervengan entidades domici-liadas o establecidas en paraísos fiscalesu obtenidos a través de ellos.

6. Subrogación en los derechos y lasobligaciones tributarias

Cuando la operación de fusión deter-mine una sucesión a título universal, setransmitirán a la entidad adquirente losderechos y las obligaciones tributarias dela entidad transmitente, que asumirá elcumplimiento de los requisitos necesa-rios para continuar en el goce de benefi-cios fiscales o consolidar los disfrutadospor la entidad transmitente.

Cuando la sucesión no sea a títulouniversal, la transmisión se produciráúnicamente respecto de los derechos yobligaciones tributarias que se refieran alos bienes y derechos transmitidos, asu-miendo igualmente la adquirente el cum-plimiento de los requisitos derivados delos incentivos fiscales de la entidad trans-mitente, en cuanto que estuvieren referi-dos a los bienes y derechos transmitidos.

Las bases imponibles negativas pen-dientes de compensación en la entidadtransmitente podrán ser compensadaspor la entidad adquirente.

Las subrogaciones comprenderán ex-clusivamente los derechos y obligacionesnacidos al amparo de las leyes españolas.

7. Obligaciones contables

La entidad adquirente queda obliga-da a incluir en la memoria anual la infor-

mación que seguidamente se cita, salvoque la entidad transmitente haya ejercita-do la facultad, a que se refiere el artículo84.2 de la LIS, en cuyo caso, únicamentecumplimentará la indicada en el apartadod):

a) Ejercicio en el que la entidad trans-mitente adquirió los bienes transmi-tidos que sean susceptibles de amor-tización.

b) Último balance cerrado por la enti-dad transmitente.

c) Relación de bienes adquiridos que sehayan incorporado a los libros decontabilidad por un valor diferente aaquél por el que figuraban en los dela entidad transmitente con anterio-ridad a la realización de la operación,expresando ambos valores así comolos fondos de amortización y correc-ciones valorativas por deterioroconstituidas en los libros de contabi-lidad de las dos entidades.

d) Relación de beneficios fiscales disfru-tados por la entidad transmitente,respecto de los que la entidad adqui-rente deba asumir el cumplimientode determinados requisitos.

Los socios personas jurídicas debe-rán mencionar en la memoria anual lossiguientes datos:

a) Valor contable de los valores entre-gados.

b) Valor por el que se hayan contabiliza-do los valores recibidos.

Estas menciones deben realizarsemientras permanezcan en el inventariolos valores o elementos patrimoniales ad-quiridos o deban cumplirse los requisitosderivados de los incentivos fiscales dis-frutados por la entidad transmitente.

No obstante, la entidad adquirentepodrá optar, con referencia a la segunda

5334 © CISS

Page 105: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

y posteriores memorias anuales, por in-cluir la mera indicación de que dichasmenciones figuran en la primera memo-ria anual.

Si los obligados tributarios incum-pliesen cualquiera de estas obligaciones,el incumplimiento tendrá la considera-ción de infracción tributaria grave, cuyasanción consistirá en multa pecuniaria fi-ja de 200 euros por cada dato omitido,en cada uno de los primeros cuatro añosen que no se incluya la información y de1.000 euros por cada dato omitido, encada uno de los años siguientes, con el lí-mite del cinco por ciento del valor por elque la entidad adquirente haya reflejadolos bienes y derechos transmitidos en sucontabilidad.

ÁLVARO GONZÁLEZ LORENTE

Véase también: "Base imponible"; "Depreciación";"Devengo (fiscalidad y economía pública)"; "Im-puesto"; "Impuesto sobre la Renta de las PersonasFísicas"; "Impuesto sobre la Renta de no residen-tes"; "Impuesto sobre Sociedades"; "Memoria";"Obligados tributarios"; "Paraíso fiscal"; "Períodoimpositivo" y "Rentabilidad de un título".

FUSIONESBANCARIAS

Bank mergers

Operaciones por las que una o másentidades de crédito, en el momento desu disolución sin liquidación, transfierentodos sus activos y pasivos a otra entidadde crédito, que puede ser una sociedadde nueva constitución.

Las fusiones bancarias pueden seruna respuesta a la transformación de lasactividades de intermediación financieray servicios bancarios, especialmente enlos bancos de tipo universal que desarro-llan en gran parte operaciones en masa através de amplias redes de oficinas y con

plantillas muy numerosas; a un creci-miento rápido para hacer frente a estastransformaciones del servicio bancariotradicional o bien como respuesta a pro-cesos de crisis financieras, en los que re-sulta necesaria una reestructuración delsector, bien para reducir el número deentidades y hacer las mismas más eficien-tes o razones similares.

En el caso de España, las fusionesrealizadas en los últimos años en la ban-ca han tenido como objetivo fundamen-tal conseguir entidades más eficientes yeliminar redundancias de inversión y degastos de explotación.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

FUTURO

Future

I. CONCEPTO • II. CONTRATOS DE FUTUROSNEGOCIADOS EN EL MUNDO 1. Futuros sobreactivos físicos (commodities) 2. Futuros sobreinstrumentos financieros • III. USUARIOSPOTENCIALES Y ESTRATEGIAS 1. Cobertura(hedging) 2. Especulación (speculation) 3.Arbitraje (arbitrage) • IV. FUTUROS SOBREDIVISAS • V. FUTUROS SOBRE TIPOS DEINTERÉS • VI. FUTUROS SOBRE ÍNDICESBURSÁTILES

I. CONCEPTO

Un contrato de futuros se puede de-finir como un acuerdo entre dos partespor el que se comprometen a intercam-biar un activo, físico o financiero, a unprecio determinado y en una fecha con-creta del futuro.

Cuando empezaron a negociarse losfuturos ésta era su definición, pero conel paso del tiempo este instrumento haadquirido características propias que ha-cen posible que sea susceptible de sernegociado en un mercado organizado,

5335© CISS

Page 106: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

por lo que se ha transformado en un acti-vo financiero propio.

Tal y como se ha definido, un futuroes, básicamente un forward, pero condiferencias fundamentales. Sin lugar adudas, la diferencia más importante es elmercado en el que ambos instrumentosse negocian. Los contratos a plazo, ya seasobre tipos de interés o sobre tipos decambio, se negocian y contratan en mer-cados interbancarios (mercados OTC,over the counter), por definición no or-ganizados, en contraposición a los futu-ros financieros, que son objeto de con-tratación en mercados organizados conpresencia de una cámara de compensa-ción que se interpone entre las partes yasume el riesgo de insolvencia de lasmismas.

Para un análisis mayor de las diferen-cias entre los futuros y los forward nosremitimos a la voz "Contrato de futuro".

II. CONTRATOS DE FUTUROSNEGOCIADOS EN EL MUNDO

Hoy día se negocian contratos de fu-turos sobre casi todo, puesto que en de-finitiva se está negociando la volatilidadde los precios y en la situación actual losprecios de, prácticamente, todos los pro-ductos fluctúan. Podemos realizar unaclasificación de los tipos de contratosexistentes atendiendo al activo subyacen-te que toman como base y así tenemoslos futuros sobre activos físicos y los fu-turos sobre instrumentos financieros.

1. Futuros sobre activos físicos (com-modities)

Los activos físicos o reales, en que loscontratos de futuros se basan, provienende cuatro grandes grupos: productosagrícolas y ganaderos, metales (preciososo no), energía e índices extrabursátiles.

Los primeros futuros sobre activosreales que se conocen en el mundo fue-

ron negociados en Japón, en el siglo XVII(Mercado de arroz de Dojima, Osaka).

Hoy en día se ha extendido su uso atodo el mundo y los principales merca-dos tienen estandarizados los contratosque negocian sobre futuros en commo-dities, así como las diferentes cantidadesde cada uno de los productos.

La siguiente enumeración es simple-mente enunciativa de las mercancías so-bre las que existen contratos de futurosnegociados:

• Productos agrícolas y ganaderos: ce-reales, oleaginosas, productos cárni-cos, productos tropicales, otros, etc.

• Metales: oro, plata, platino, paladio,aluminio, cobre, plomo, níquel, mag-nesio, zinc, etc.

• Energía: gas natural, crudo, gasoil,propano, energía eléctrica, etc.

• Índices: meteorológico, inmuebles,fletes, medioambiente, reaseguros,etc.

2. Futuros sobre instrumentos finan-cieros

Los futuros financieros comenzarona negociarse a partir de los años 70 y, pororden de aparición, los activos en losque se basan son los siguientes: divisas,tipos de interés (instrumentos de deuday depósitos del interbancario) e índicesbursátiles.

- Los futuros sobre divisas empezarona negociarse a principios de los 70,concretamente en 1972, anticipándo-se al abandono del sistema de patrónoro impuesto en Bretton Woods,que provocó grandes fluctuacionesde precios.

- Los futuros sobre tipos de interés co-menzaron a negociarse a finales delos 70, siendo su mayor empleo la

5336 © CISS

Page 107: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

cobertura de riesgos de tipos de in-terés. Estos productos pueden tomarcomo subyacente bien bonos, princi-palmente de deuda, bien depósitosdel interbancario (largo y corto pla-zo, respectivamente).

- Los futuros sobre acciones e índicesbursátiles fueron los últimos en apa-recer, negociándose a principios delos 80. Su empleo, además de la es-peculación que caracteriza a todoslos derivados, es la cobertura debidaa fluctuaciones en las cotizacionesbursátiles.

III. USUARIOS POTENCIALES YESTRATEGIAS

Al mercado de futuros puede acce-der toda aquella persona, física o jurídi-ca, que se encuentre sometida a un ries-go de precios del que pretenda cubrirse.Por tanto, se trata de instrumentos queproporcionan utilidad no sólo a las enti-dades financieras, a la hora de gestionarsu exposición a los diferentes riesgos aque se encuentran sometidas, sino quese constituyen en una herramienta fun-damental para todo tipo de empresasque pretendan cubrirse de los riesgos fi-nancieros en que incurren en su operati-va diaria e, igualmente, para las personasfísicas que pueden estar interesados enactuar en este mercado como forma deobtener beneficios a través de activida-des especulativas o arbitrajistas.

De esta forma, hemos avanzado losusos que de los contratos de futuros sepueden realizar por parte de los usuariosfinales: cobertura, especulación y arbitra-je. Todos serán explicados brevementeen las líneas que siguen para, posterior-mente, profundizar en la teoría de la co-bertura.

1. Cobertura (hedging)

En este aspecto, la función del mer-cado de futuros consiste en la modela-

ción o reducción de riesgos mediante latoma en el mismo de una posición inver-sa a la del mercado en el que se está so-metido al riesgo, de forma que la posiblepérdida por movimientos desfavorablesde precios se vea compensada por una li-quidación monetaria favorable en los fu-turos.

Por lo tanto, las estrategias básicas arealizar con futuros para la cobertura deriesgos son:

• Si estamos sometidos al riesgo deuna disminución en el precio delsubyacente, vendemos contratos defuturos.

• Si estamos sometidos al riesgo deque el precio del subyacente aumen-te, compramos contratos de futuros.

2. Especulación (speculation)

El especulador tiene una visión delmercado diferente al agente que deseacubrirse, en el sentido que no toma posi-ciones en el mercado de contado y sóloanticipa un precio en el mercado de futu-ros, por lo tanto adquiere un riesgo deforma voluntaria con la esperanza de ob-tener un beneficio.

Las estrategias que llevará a cabo se-rán:

• Si piensa que el precio va a subir,comprará contratos de futuros ahoramás baratos para venderlos luegomás caros.

• Si piensa que el precio va a bajar,venderá ahora contratos de futurosmás caros para comprarlos posterior-mente más baratos.

En este sentido existe un alto gradode apalancamiento, tanto positivo comonegativo, en cuanto al desembolso que elespeculador ha de realizar y el resultadoque obtiene.

5337© CISS

Page 108: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

La presencia de especuladores en losmercados es beneficiosa para los mis-mos, puesto que son ellos los que en lamayoría de los casos ofrecen contraparti-da a quienes actúan para cubrirse de ries-gos, aumentando así la liquidez del mer-cado.

3. Arbitraje (arbitrage)

El arbitrajista es el individuo queaprovecha las distorsiones temporales enprecios de un activo que se cotiza enmercados diferentes. En la práctica sesuelen dar malfuncionamientos en losmecanismos de asignación de precios, yasea por no incorporar éstos toda la infor-mación disponible o por ser la misma,entendida de diferente manera por losagentes, provocando diferencias de pre-cios momentáneas entre activos de dife-rentes plazas o mercados.

En estas situaciones, el arbitrajistacomprará el activo en el mercado másbarato y lo venderá en el más caro, obte-niendo como beneficio la diferencia deprecios (si no tenemos en cuenta los cos-tes de transacción).

Al igual que en el caso de los especu-ladores, la presencia en el mercado dearbitrajistas es beneficiosa, puesto que elresultado de su actuación es equilibrar elprecio en los diferentes mercados, corri-giendo las posibles ineficiencias.

Existen múltiples posibilidades de ar-bitrar respecto a diferentes precios: futu-ro-futuro, futuro-contado, etc.

IV. FUTUROS SOBRE DIVISAS

Un contrato de futuros sobre divisases un acuerdo de compraventa, aplazadaa un instante futuro, de cierta cantidadde divisas a un tipo de cambio determi-nado. Como ya hemos visto, es un instru-mento muy similar al forward o contratoa plazo de divisas, diferenciándose única-

mente en la normalización de los ele-mentos del contrato en el futuro frente ala flexibilidad que ofrece el forward.

Cualquier agente económico expues-to al riesgo de cambio, esto es a las varia-ciones en los tipos, es un cliente poten-cial de los forward, futuros y opcionessobre divisas. En este grupo se incluyenlas compañías importadoras y exportado-ras, bancos, fondos internacionales de in-versión, empresas con inversiones en elextranjero, etc.

Las estrategias simples a realizar confuturos sobre divisas son las siguientes:

• Si pensamos que el tipo de cambiova a aumentar y nos encontramos su-jetos al riesgo de alza del cambio,compraremos contratos de futurossobre divisas.

• Si pensamos que el tipo de cambiova a disminuir y nos encontramos su-jetos al riesgo de baja de los cam-bios, venderemos contratos de futu-ros.

La cobertura adecuada del riesgo decambio ha de realizarse a través de uncontrato a plazo, pero sólo si el agenteexpuesto está convencido de que los ti-pos van a evolucionar en su contra, yaque suponen la pérdida de los beneficiospotenciales del movimiento favorable delos precios futuros.

Algo parecido sucede con los futurossobre divisas, con las diferencias conoci-das y apuntadas.

V. FUTUROS SOBRE TIPOS DEINTERÉS

Cuando aumenta el tipo de interés,el precio del instrumento financiero dis-minuye y, al contrario, cuando disminuyeel tipo de interés aumenta el precio delbono. Así, se establece una relación in-

5338 © CISS

Page 109: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

versa entre tipo de interés y precio delactivo.

Por lo tanto, las estrategias básicas arealizar en futuros sobre tipos de interésson:

• Si esperamos un alza de los tipos deinterés, esto es, una disminución enel precio del subyacente, vendere-mos contratos de futuros.

• Si esperamos que el precio del sub-yacente aumente o, lo que es lo mis-mo, disminuya el tipo de interés,compraremos contratos de futuros.

En la mayoría de los casos, los con-tratos se realizan sobre instrumentos hi-potéticos o nocionales, no existentes enrealidad, con lo que llegados al venci-miento del futuro sin liquidar la posición,debe existir una relación de entregablesdonde se recojan emisiones de parecidascaracterísticas a los subyacentes de losderivados.

Entre las posibles utilidades que pre-sentan los contratos de futuros se en-cuentran las siguientes:

1. Preservación del valor de una carterade renta variable frente al riesgo deun descenso en las cotizaciones bur-sátiles (futuros sobre índice).

2. Cobertura de una cartera de renta fi-ja frente al riesgo de un incrementode los tipos de interés que reduzcasu valor patrimonial de mercado.

3. Gestión de la duración media de unacartera.

4. Inmunización de la cartera ante va-riaciones de tipos de interés, regu-lando su duración.

5. Aseguramiento de la colocación depuntas de tesorería futuras a los ti-pos de interés actuales.

6. Aseguramiento de los actuales tiposde interés ante la necesidad de reno-var parte de las inversiones de la car-tera en una fecha futura (gestión delriesgo de reinversión).

7. Aseguramiento de los tipos de inte-rés actuales para la colocación deuna emisión de títulos que se tieneprevisto realizar en el futuro o la for-malización de un préstamo futuro.

8. Inversión en mercados de futuros yopciones de un porcentaje de la car-tera total, al objeto de mejorar surentabilidad y reducir el riesgo totalde la misma.

9. Transformación de una cartera inver-tida, a medio o largo plazo, en unacartera sintética invertida con tiposligados al mercado monetario a cor-to plazo.

VI. FUTUROS SOBRE ÍNDICESBURSÁTILES

Se trata de los instrumentos deriva-dos más fáciles de negociar, lo que ha da-do lugar a una rápida expansión, colo-cándolos en primer lugar en cuanto a vo-lumen de contratación. Al tratarse de unactivo nocional (índice bursátil compues-to por partes de las acciones más líquidasdel mercado), la liquidación no se puederealizar mediante entrega, sino que sólopodrá liquidarse mediante la toma deuna posición contraria o al vencimientocon entrega o ajuste monetario, calcula-do este último a través de la siguientefórmula:

Precio del Índice = Valor del Índice xMultiplicador Monetario

Las estrategias básicas de los futurossobre índices son:

- Si espero que la bolsa suba com-pro contratos

5339© CISS

Page 110: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

- Si espero que la bolsa baje vendocontratos

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Contrato de futuros" y "Deriva-dos".

LO ESENCIAL SOBREFUTURO

Libros

• ABELLÓ RIERA, J.; MACIÁ, O. y SANTANDREU,V. Introducción a las opciones finan-

na, 1992.•

Gestión de tesorería con futuros fi-

celona, 1991.• ALZOLA, J. L. La gestión de una cartera

de renta fija . FEDEA. Madrid, 1992.•

los activos derivados el mercado al

de estudios del Banco de España.Madrid, 1995.

• BORRELL, M.; ROA, A. Los mercados de

futuros de tipos de interés. Su utiliza-

celona, 1990.•

futuros . Expansión. Madrid, 1990.• BUCKLEY, J. Guide to World Commo-

Page 7th Edition. 1996.•

tage. Gaining a trading edge over themarketspany. Chicago, Illinois, 1991.

•nancieras . Ediciones Pirámide. Ma-drid, 1992.

Madrid, 1992.•

vos instrumentos financieros en la es-trategia empresarial1992.

•modities. Mercados financieros sobrematerias primas . ESIC. Madrid, 1993.

•tures . Euromoney publications. Lon-dres, 1993.

•trading. The global network of futures

sons. New York, 1989.•

tas. Madrid, 1993.•

geniería financiera. La gestión en losfinancieros internaciona-

• EDWARDS, W. Instrumentos financie-

Madrid, 2000.•

Deusto. Bilbao, 1996.• FERNÁNDEZ, P. Opciones y valoración

•opciones . Expansión. Madrid, 1990.

• FERNÁNDEZ BLANCO, M.; FERRANDO BOLA-

DO, M.; GÓMEZ SALA, J. C.; SÁNCHEZ FER-

DE VALDERRAMA, J. L.; GONZÁLEZ

OM Instituto. Madrid, 1990.

5340 © CISS

contado?: La experiencia española en

nes Deusto. Bilbao, 1991.BORRELL, M.; ROA, A. El mercado de

cciióónn eenn EEssppaaññaa. Ariel Economía. Bar-

. Probus Publishing Com-

cieras . Eada gestión n.º 26. Barcelo-

ADELL RAMÓN, R.; KETTERER JUANICO, J. A.

nancieros . Eada gestión n.º 25. Bar-

mercados el mercado de Deuda Pública . Docu-

AYUSO, J.; NÚÑEZ, S. ¿Desestabilizan

lleess . McGraw-Hill. Madrid, 1991.mento de trabajo n.º 9513, Servicio

FERNÁNDEZ, P. Opciones, futuros e ins-

BENGOECHEA, J.; ARRIAGA, M.; ERRASTI, J. M.

futuros financieros. Introducción a los

ddiittyy MMaarrkkeettss. Published by KoganNÁNDEZ

CAPLAN, DAVID L. The options advan-

pañol de Analistas de Inversiones y

vados . Fundación BBV. Bilbao, 1995.Riesgos y oportunidades de los deri-

FERNÁNDEZ, P.; PALAU, J. El mercado de

CASANOVAS RAMÓN, M. Opciones fi-

COLBURN, J. T. Opciones sobre futuros:

. ESIC. Madrid,

and options markets . John Wiley &

cieros sobre intereses . Editorial Civi-

mercados y valoración . Instituto Es-

un negocio fabuloso. Gesmovasa.

COSTA RAN, L.; FONT VILALTA, M. Nue-

DESMOND FITZGERALD, M. Financial fu-

COSTA RAN, L.; FONT VILALTA, M. Com-

DÍAZ RUIZ, E. Contratos sobre tipos de

DIAMOND, B.; KOLLAR, M. P. 24-hour

iinntteerrééss aa ppllaazzoo ((FFRRAAss)) yy ffuuttuurrooss ffiinnaann--

DIEZ DE CASTRO, L.; MASCAREÑAS, J. In-

rrooss ffuunnddaammeennttaalleess . Prentice Hall.

Edicionestrumentos derivados .

de instrumentos financieros . Edicio-

CARBONELL, J. F. Opciones. Activos,

Page 111: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

•Alianza economía y finanzas. Madrid,1990.

•The determinants of successful finan-cial innovation: an empirical analysis

of England Publications, 1997.•

Hall. Madrid, 1995.•

Swaps y otros derivados OTC en tipos

1996.•

ISTPB. Madrid, 1993.•

Madrid, 1995.•

la gestión de McGraw-Hill. Madrid, 1993.

Madrid, 1993.•

McGraw-Hill. Madrid, 1999.•

1993.• NUENO, P.; PREGEL, G. Instrumentos fi-

Ediciones Deusto. Bilbao, 1997.•

mercados de futuros . Ediciones Ges-tión 2000. Barcelona, 1998.

• RODRÍGUEZ DE CASTRO, J. El riesgo flexi-ble. Teoría y práctica de los instru-mentos derivados . CDN, Ciencias dela Dirección. Madrid, 1993.

• SIEGEL, D. R.; SIEGEL, D. F. The futuresmarkets . McGraw-Hill. 1990.

•and new contract design in futuresmarkets . Journal of futures markets.1981.

•de tipos de interés a largo plazo . Edi-ciones Pirámide. Madrid, 1998.

Ediciones Pirámide. Madrid, 1995.

mía. Barcelona, 1988.

Artículos de opinión

•dos de futuros, según un tratadista decomienzos de siglo, Charles S. Devas ,

agosto 1993.•

•los instrumentos financieros deriva-

brero 1996.•

los instrumentos financieros deriva-dos , en Swaps & Productos Deriva-

•mercado de futuros de cítricos de Va-

septiembre 1995.•

mercado de futuros de cítricos de Va-

5, octubre 1995.

5341© CISS

MARTÍNEZ, E. Futuros y opciones en la

mide. Madrid, 1998.

SOLDEVILLA, E. Futuros sobre tipos de

SOUFI, S. Los mercados de futuros y

BORREL, M. Historia de los mercados

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. La aparición de

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. La aparición de

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Cómo funciona el

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Cómo funciona el

of futures innovation on LIFFE. Bank

dos de futuros y opciones . Prentice

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Opciones y futu-ros. Conceptos, técnicas y mercados .

riesgos de interés y de cambio . ISTPB.

PUIG, X.; VILADOT, J. Comprender los

FREIXAS, X. Futuros financieros .

HOLLAND, A.; VILA, A. F. Y CORKISH, J.

HULL, J. C. Introducción a los merca-

LAMOTHE FERNÁNDEZ, P.; SOLER, J. A.

de interés . McGraw-Hill. Madrid,

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Cobertura de

MARTÍNEZ ABASCAL, E. Futuros y opcio-carteras .nes en

gestión de carteras . McGraw-Hill.

60, mayo-agosto 1993.

Fundación Banco Exterior. Madrid,

MONJAS BARROSO, M. La gestión finan-

MASCAREÑAS, J. Innovación financiera .

nancieros al servicio de la empresa.

SILBER, W. Innovation, competition

interés a largo plazo.

VALERO LÓPEZ, F. J. Opciones en ins-

Ediciones Pirá-

trumentos financieros . Ariel Econo-

SOLDEVILLA, E. Opciones sobre futuros

opciones. Estrategias para ganar.

BORREL, M. Problemas en los merca-

en Análisis Financiero n.º 60, mayo-

de futuros , en Análisis Financiero n.º

dos , en Banca & Finanzas, n.º 8, fe-ciera con futuros en Deuda Pública .

dos, año IV, n.º 32, 1998.

lencia I , en Banca & Finanzas, n.º 4,

lencia y II , en Banca & Finanzas, n.º

Page 112: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

FUTURO

• SÁNCHEZ FERNÁNDEZ

ET

Analistas Financieros. Madrid, 1993.

5342 © CISS

AL..

SÁNCHEZ DARDIÑÁ, M. MEFF Renta Fija:

La innovación financiera y lasDE VALDERRAMA, J. L.

una opción de futuro . Análisis finan-

tualidad Financiera n.º 29, julio 1989.

ciero, n.º 61. Instituto Español de

operaciones fuera de balance . Ac-

Page 113: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GAAP

Véase: "Generally Accepted Accounting Principlesin US (GAAP)".

GALLARDETE

Pennant

Los gallardetes son formaciones grá-ficas similares a las banderas, con la parti-cular diferencia que en las banderas losprecios forman un rectángulo mientrasque en los gallardetes forman un triángu-lo o dos líneas convergentes. La duraciónde los gallardetes se encuentra entre,aproximadamente, una y cuatro sema-nas.

Los gallardetes alcistas comienzancon una subida intensa de los precioscon elevado volumen de negocio para,posteriormente a este movimiento, for-mar un pequeño triángulo convergentecon descenso del volumen de negocia-ción. Al igual que las banderas, se gene-ran por la toma de beneficios de granparte de los inversores, después de unabrusca subida.

La ruptura de esta formación se pro-duce en el momento en que los preciosescapan al alza con un incremento sus-tancial del volumen. El precio objetivo

que pueden alcanzar los precios es equi-valente a la distancia del mástil del gallar-dete proyectado hacia arriba a partir dela ruptura al alza de la formación.

Los gallardetes bajistas comienzancon una caída fuerte de los precios nor-malmente con volumen de negociación—aunque no es imprescindible— para,posteriormente, formar un pequeñotriángulo convergente en el que se men-gua progresivamente el volumen de ne-gocio.

La ruptura de esta formación se pro-duce cuando los precios escapan a la ba-ja, con o sin volumen de negocio. El pre-cio objetivo de caída, una vez completa-da la formación, es equivalente a la alturadel mástil del gallardete.

JOSÉ LUIS MATEU GORDON

Véase también: "Análisis técnico"; "Bandera";"Continuación de tendencia"; "Cuña" y "Tenden-cia".

GAMMA

Gamma ( ) mide la variación de ladelta de la opción ante variaciones delprecio del subyacente, así pues, repre-senta la rapidez con que los cambios delprecio del subyacente afectan a la prima.Matemáticamente sería:

5343© CISS

Page 114: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GANANCIA

Y en función del tipo de opción:

Donde:

C: Prima de la call

P: Prima de la put

S: precio del subyacente

Por tanto, toda posición compradoratiene una gamma positiva, mientras quelas posiciones vendedoras la tienen nega-tiva, puesto que la incidencia de la varia-ción del precio del subyacente sobre susresultados es contraria a la de la posiciónlarga o compradora. Así pues, proporcio-na una medida del riesgo asumido al to-mar una posición en opciones.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Griegas" y "Opción".

GANANCIA

Véase: "Beneficio contable".

CAPITAL

Capital gain

El concepto "ganancia de capital" setrata del incremento de valor de un acti-vo, que sólo se materializa si se vende.Suele proporcionar la principal fuente derendimiento de la inversión en un título.

Normalmente, viene dada por la dife-rencia positiva entre el precio de ventadel activo y su precio de adquisición.Cuando dicha diferencia es negativa, sedice que se ha producido una pérdida decapital.

FRANCISCO SOGORB MIRA

Véase también: "Rentabilidad de un título".

CAPITAL(FISCALIDAD)

Véase: "Variación patrimonial".

GANANCIAECONÓMICA

Economic profit

El término "ganancia económica" secorresponde con el rendimiento netoeconómico generado por una empresaen un momento determinado. Algunosautores lo consideran como un indicadorde la creación de valor de una entidad enun período económico.

Se trata de un concepto cuyo origense remonta a la época de Adam Smith yque hoy en día ha sido relegado por otro

5344 © CISS

GANANCIA DE

GANANCIA DE

Page 115: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

5345© CISS

GANANCIA ECONÓMICA

Page 116: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

5346 © CISS

GANANCIA ECONÓMICA

Page 117: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS

indicador denominado Economic Value

Added (EVA).

La ganancia económica se determinacomo la diferencia entre el rendimientodel capital invertido y el coste que elloha producido. Consecuentemente, y se-gún este indicador, se genera valor cuan-do su resultado es un valor positivo, esdecir, la rentabilidad de las inversionesque lleva a cabo una entidad, y que semide a través de la rentabilidad económi-ca, supera el coste de capital representa-do por el coste de la estructura financie-ra, soportado para su consecución.

Ganancia económica = Rentabilidadeconómica — Coste estructura financiera

Por último, actualmente, se denomi-na también ganancia económica a la dife-rencia entre los ingresos de explotación(ventas o prestación de servicios y simila-res) y los costes económicos, entendien-do como éstos no los gastos contables(reflejados en la cuenta de resultados) si-no el coste de oportunidad que suponecada factor de consumo en la empresa.

NOHEMÍ BOAL VELASCO

Véase también: "Coste de la estructura financiera";"Rentabilidad" y "Valor económico añadido".

GAP DEFLACIONISTA

Véase: "Brecha de la producción".

GAP ESTRATÉGICO

Véase: "Desajuste estratégico".

GAP INFLACIONISTA

Véase: "Brecha de la producción".

GAP TECNOLÓGICO

Véase: "Brecha tecnológica".

GARANTÍAS

Guarantees

En los mercados organizados de deri-vados, la cámara de compensación exigela constitución de una serie de garantíaspor las que elimina el riesgo de créditode cada una de las contrapartidas queoperan en dicho mercado.

Por ejemplo, en el Mercado Españolde Futuros Financieros (MEFF), se exi-gen tres tipos diferentes de Garantías adepositar en función del destino.

— Garantía Inicial (General Guaran-

tee): Aquella garantía inicial a deposi-tar por ser Miembro Liquidador deMEFF.

— Garantía Diaria (Initial Margin): Ga-rantía variable relativa a las posicio-nes tomadas en el mercado, exigiblea todos los miembros y clientes delmercado con contratos abiertos re-gistrados en sus cuentas.

— Garantía Extraordinaria: Garantíaque complementa la Garantía Inicialy/o la Garantía Diaria exigible a losmiembros y clientes por circunstan-cias excepcionales de mercado o portratarse de posiciones que MEFF es-time de alto riesgo.

Las diferentes formas de materializa-ción de garantías exigidas por MEFF yasean ésta Diarias, Generales y/o Extraor-dinarias, son las siguientes:

1. Prendas de Valores

MEFF aceptará en prenda los si-guientes valores:

5347© CISS

Page 118: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...

a) Valores de Renta Fija con las si-guientes condiciones:

— Obligaciones del Estado, Bo-nos del Estado o Letras delTesoro registradas en laCentral de Anotaciones delMercado de Deuda Pública.

— La emisión debe alcanzar unmínimo en circulación en elmomento de formalizaciónde la garantía de cien millo-nes de euros nominales

— La vida residual de los valo-res aportados debe ser supe-rior a tres meses en la fechade formalización de la pren-da.

b) Valores de Renta Variable con lassiguientes condiciones:

— Deberán ser acciones inclui-das en el índice IBEX-35.

— Si un valor fuese excluidodel índice IBEX-35 o su coti-zación suspendida, MEFFpodrá declarar dicho valorcomo no apto.

2. Transferencias de Valores

Mediante transferencia simple de va-lores realizada entre un miembro demercado y a la cuenta de MEFF en eldepositario central (IBERCLEAR oCSD), dichas transferencias única-mente darán lugar a movimientosentre cuentas de valores de losmiembros de mercado y MEFF sinque exista contrapartida alguna deefectivo.

3. Efectivo

El miembro de mercado podrá reali-zar una Orden de Movimiento deFondos a la Cuenta de Tesorería deMEFF, o bien, MEFF podrá cargar através de las liquidaciones diarias el

importe que corresponda según sele haya indicado previamente. Poste-riormente MEFF realizará una inver-sión por este importe.

4. Otros

Para ampliación de límites se permi-te aportar avales bancarios que nece-sariamente deben ser autorizadospor el Consejo de Administración deMEFF.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Futuro"; "Liquidación diaria depérdidas y ganancias" y "Opción".

GARANTÍAS DE LOSREPRESENTANTESLEGALES DE LOSTRABAJADORES

Workers´ legal representatives guaran-

tees

I. ANTECEDENTES EN LA CONSTITUCIÓNESPAÑOLA • II. GARANTÍAS EN EL ESTATUTODE LOS TRABAJADORES • III. OTRASGARANTÍAS EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO

I. ANTECEDENTES EN LACONSTITUCIÓN ESPAÑOLA

El artículo 37 de la Constitución Es-pañola afirma en su apartado primeroque la Ley garantizara el derecho a la ne-gociación colectiva laboral entre los re-presentantes de los trabajadores y em-presarios, así como la fuerza vinculantede los convenios.

De ello podemos extraer que la pro-pia constitución garantiza en el citadoapartado 1 de su artículo 37 que los re-presentantes de los trabajadores sonquienes ejercitarán el derecho de los tra-

5348 © CISS

Page 119: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...

bajadores a la negociación colectiva, paralo cual, lógicamente, se han de estable-cer los mecanismos legales que garanti-cen que se puede llegar a ejercer con li-bertad ese derecho constitucionalmenteprotegido.

II. GARANTÍAS EN EL ESTATUTO DELOS TRABAJADORES

Consecuencia de lo anterior, el artí-culo 68 del Estatuto de los trabajadoresrecoge el contenido de la "norma míni-

ma" en materia de garantías en favor delos miembros del comité de empresa yde los delegados de personal, en su con-dición de representantes legales de lostrabajadores. Además de lo anterior, a es-tas garantías habrá que añadir todasaquellas que se añadan en los correspon-dientes Convenios Colectivos.

Las garantías reguladas en el Estatutode los Trabajadores son las siguientes:

a) Apertura de expediente contradicto-rio en el supuesto de sanciones porfaltas graves o muy graves, en el queserán oídos, aparte del interesado, elcomité de empresa o restantes dele-gados de personal.

Para la imposición de sanciones porfaltas graves o muy graves a un re-presentante de los trabajadores, seránecesario la apertura de un expe-diente contradictorio en el que se deaudiencia al interesado, y se oiga alcomité de empresa o a los restantesdelegados de personal.

Para el Tribunal Supremo el concep-to de expediente contradictorio obli-ga a que es imperativo hacer saberde modo expreso a quien se preten-de sancionar los hechos y las faltasque se le imputan, dándole audien-cia y la posibilidad de desvirtuarlosen el mismo expediente sanciona-dor.

b) Prioridad de permanencia en la em-presa o centro de trabajo respectode los demás trabajadores, en los su-puestos de suspensión o extinciónpor causas tecnológicas o económi-cas.

Este supuesto regulado en el artículo68.b) del Estatuto de los trabajado-res, tiene relación además con los ar-tículos 51.7, y 52 del mismo, y con-siste en un derecho relativo que losrepresentantes de los trabajadorespueden oponer, para el caso de re-ducción de plantilla, frente a otrostrabajadores que desempeñan sumismo tipo de actividad, especiali-dad o categoría profesional.

Con ello también está relacionada lapreferencia que se establece a favorde los representantes legales de lostrabajadores en los supuestos demovilidad geográfica regulados en elartículo 40.5 del Estatuto de los Tra-bajadores. Ello no significa que el re-presentante no pueda ser trasladado,sino que en el caso de que existaotro trabajador en las mismas condi-ciones que no sea representante, és-te es que debe ser trasladado, y no elrepresentante legal. Esta garantía, encualquier caso, está establecida paratraslados que no exijan cambio deresidencia, y es destacable que si aun representante legal de los trabaja-dores se le trasladase de centro detrabajo existiendo comité intercen-tros, ello no afectaría en ningún casoa su condición de representante.

c) No ser despedido ni sancionado du-rante el ejercicio de sus funciones nidentro del año siguiente a la expira-ción de su mandato, salvo en caso deque ésta se produzca por revocacióno dimisión, siempre que el despido osanción se base en la acción del tra-bajador en el ejercicio de su repre-sentación, sin perjuicio, por tanto,

5349© CISS

Page 120: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...

de lo establecido en el artículo 54.Asimismo no podrá ser discriminadoen su promoción económica o profe-sional en razón, precisamente, deldesempeño de su representación.

Se establece legalmente a favor delos representantes legales de los tra-bajadores el derecho a no ser despe-didos durante su cargo ni durante elaño siguiente cuando el despido sebase en su actuación de representa-ción. Así, queda también prohibidoque el trabajador pueda ser despedi-do por sus actuaciones representati-vas, pero ocultas tras causas formalesde despido, con la sanción de nuli-dad de la sanción o despido, pues,desde la propia constitución, quedaestablecido que el ejercicio de fun-ciones representativas nunca puedeservir, ni formal ni materialmente pa-ra sancionar disciplinariamente a losrepresentantes, lo que no obsta paraque sí pudiera caber un despido porlas causas generales por incumpli-miento del trabajador, pues la garan-tía no permite al mismo que puedaampararse en su condición de repre-sentante para incumplir sus obliga-ciones como trabajador.

Esta garantía estará vigente durantetodo el tiempo que dure el ejerciciode la representación, y el año si-guiente desde el final de la misma,salvo que esta se extinga por dimi-sión o por revocación, y alcanza a losmiembros del comité de empresa ylos delegados de personal, y tambiénpara aquellos trabajadores que sepresentaron como candidatos a lascorrespondientes elecciones, siendodestacable que el Convenio 158 de laOrganización Internacional del Tra-bajo regula que no se considera cau-sa justificada de despido el ser o ha-ber sido candidato a representantede los trabajadores ni el actuar o ha-ber actuado como tal.

Además, relacionado con ello, se es-tablece el derecho de opción porparte de los representantes de lostrabajadores en caso de declaraciónjudicial de despido improcedente,que se encuentra en el artículo 56.4del Estatuto, que regula que en casode despido improcedente será el re-presentante de los trabajadoresquien ejerza la opción de ser readmi-tido o de ser indemnizado, al contra-rio que para cualquier trabajador, enque es el empresario quien tiene talopción, y las especialidades procesa-les que se establecen en el artículo280 de la Ley de Procedimiento La-boral, en materia de ejecución desentencias.

Del mismo modo, se regula tambiénun derecho denominado por el Tri-bunal Constitucional como la garan-tía de indemnidad, y que consiste enque se dispone por la Ley que los re-presentantes de los trabajadores nopueden ser discriminados en su pro-moción económica o profesional porcausa del desempeño de su repre-sentación.

d) Expresar, colegiadamente si se tratadel comité, con libertad sus opinio-nes en las materias concernientes ala esfera de su representación, pu-diendo publicar y distribuir sin per-turbar el normal desenvolvimientodel trabajo, las publicaciones de inte-rés laboral o social, comunicándolo ala empresa.

El término colegiadamente no impli-ca que la libertad de expresión seaexclusiva del órgano como tal y node sus miembros, pues queda igual-mente garantizada la posibilidad deexpresar opiniones particulares delos miembros que integran el comi-té, siempre que la opinión sea unadefensa de los intereses del conjuntode los trabajadores.

5350 © CISS

Page 121: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...

En cuanto a la libertad de publica-ción y distribución, los representan-tes de los trabajadores pueden publi-car y distribuir las publicaciones deinterés laboral o social, con tan sólocomunicar a la empresa que se va ahacer la distribución, y siempre queello no perjudique el normal desa-rrollo del trabajo.

Finalmente, en los términos que asílo dispone el artículo 81 del Estatutode los Trabajadores, este derecho deexpresión conlleva además un posi-ble derecho a un tablón de anunciosy a un local adecuado, si las caracte-rísticas de la empresa lo permitieran.Tanto el tablón como el local en elcaso de proceder serán a cargo de laempresa, y deben ser puestos a dis-posición de los representantes de lostrabajadores con todos los mediosadecuados para el desarrollo de susfunciones representativas, así comocontar con los medios materiales su-ficientes (mobiliario, ordenadores,etcétera).

e) Disponer de un crédito de horasmensuales retribuidas cada uno delos miembros del comité o delegadode personal en cada centro de traba-jo, para el ejercicio de sus funcionesde representación.

Para que el mandato representativopueda llevarse a cabo de modo efec-tivo, es necesario que el represen-tante disponga de un tiempo retri-buido y liberado, concedido men-sualmente a cada miembro del comi-té, aunque puede acumularse enuno o varios de los mismos, y quesólo debe utilizarse exclusivamentepara el ejercicio de las funciones derepresentación.

La escala de horas que se estableceen función del número de trabajado-res de la empresa, y que está recogi-

da en el artículo 68.e) del Estatuto(ello sin perjuicio de que pueda am-pliarse por "convenio colectivo"), re-gulando que si la empresa tiene has-ta cien trabajadores, serán quincehoras; de ciento uno a doscientoscincuenta serán veinte horas; de dos-cientos cincuenta y uno a quinientosse asignan treinta horas; de quinien-tos uno a setecientos cincuenta se-rán treinta y cinco horas; y de sete-cientos cincuenta y uno en adelante,corresponderán cuarenta horas.

Por otro lado, también hay derecho-garantías para los miembros del "Comitéde empresa", regulados en el artículo 64del Estatuto de los Trabajadores, que, ensuma, podríamos resumir en la existen-cia de un derecho a recibir información,al menos trimestralmente, del empresa-rio sobre la evolución general del sectoreconómico al que pertenece la empresa,así como sobre la situación de la produc-ción y ventas, y, en resumen, sobre todoslos aspectos necesarios para poder pre-ver las posibles situaciones de crisis em-presarial.

En todo caso, debemos destacar queel derecho-garantía de información atri-buido a los representantes de los trabaja-dores tiene dos importantes limitacio-nes: la del sigilo profesional, es decir, eluso responsable de la información, y ladel respeto a la intimidad, honor y digni-dad de la empresa.

Finalmente, en materia de sistemasinformáticos y sobre el correo electróni-co hay importante jurisprudencia al res-pecto de la propiedad empresarial de losmedios de producción y del derecho alcontrol de su utilización y el derecho alsecreto de las comunicaciones.

III. OTRAS GARANTÍAS EN ELORDENAMIENTO JURÍDICO

Además de las garantías comentadasanteriormente, podemos destacar otras

5351© CISS

Page 122: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DEL CRÉDITO TRIBUTARIO

garantías existentes para los representan-tes sindicales de los trabajadores:

El Convenio 135 de la OrganizaciónInternacional del Trabajo regula la pro-tección para reforzar la posición jurídicade los representantes frente al empresa-rio, y recoge que éstos tienen que dispo-ner en la empresa de las facilidades apro-piadas para permitirles el desempeño desus funciones.

Y la Ley Orgánica de Libertad Sindicalregula los derechos de los representan-tes sindicales, siendo destacable que ensu artículo 10.3 dice que los representan-tes sindicales que no formen parte delComité de Empresa tendrán las mismasgarantías que las establecidas legalmentepara los miembros de éste, y destacandoen este precepto derechos como son elderecho a tener la misma información ydocumentación que se pone a disposi-ción de los miembros del comité de em-presa, el derecho de asistencia a las reu-niones del comité de empresa y a las delos órganos correspondientes en materiade seguridad e higiene, con voz pero sinvoto, el derecho de audiencia por la em-presa previamente a las decisiones em-presariales que afecten a miembros afilia-dos de su sindicato y en particular en lossupuestos de despidos o sanciones a és-tos, o el derecho a ser oídos por la em-presa previamente a la adopción de me-didas de carácter colectivo que afecten alos trabajadores en general, y a los afilia-dos a su sindicato en particular.

ENRIQUE JUAN DE NO COMA

CRÉDITOTRIBUTARIO

Tax credit guarantees

I. CONCEPTO • II. DERECHO DE PRELACIÓN • III.HIPOTECA LEGAL TÁCITA • IV. AFECCIÓN DEBIENES • V. DERECHO DE RETENCIÓN • VI.MEDIDAS CAUTELARES

I. CONCEPTO

En general, la Hacienda Pública pro-tege los créditos de naturaleza públicacon distintas formas de aseguramiento ypara la cobranza de los mismos ostentaprerrogativas que se reconocen en las le-yes tributarias y presupuestarias. La Ley58/2003, General Tributaria contemplabajo la rúbrica «garantías de la deuda

tributaria» un conjunto de medidas deaseguramiento y reforzamiento del crédi-to tributario, como son el derecho deprelación, la hipoteca legal tácita, la afec-ción de bienes y el derecho de retención.También puede incluirse en este conjun-to de medidas aunque no sean propia-mente garantías jurídicamente hablando,las medidas cautelares y la responsabili-dad tributaria.

II. DERECHO DE PRELACIÓN

Consiste en la preferencia de la Ha-cienda Pública para el cobro de deudasvencidas y no pagadas que rige salvo enlos siguientes supuestos:

a) Cuando concurra con otros acreedo-res de dominio, prenda o hipoteca ocualquier otro derecho real debida-mente inscrito en el correspondienteRegistro (de la Propiedad o de Hipo-teca Mobiliaria y Prenda sin desplaza-miento) antes de la fecha en que sehaga constar en el mismo el derechode la Hacienda.

b) Cuando concurra con créditos tribu-tarios de otros entes, garantizadoscon hipoteca legal tácita o con el de-recho de afección (ambos supuestosse analizan en párrafos siguientes).

Este privilegio tiene su aplicación enlos procesos concursales. En caso de

5352 © CISS

GARANTÍAS DEL

Page 123: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DEL CRÉDITO TRIBUTARIO

convenio concursal, los créditos tributa-rios a los que afecte el convenio, inclui-dos los derivados de la obligación de rea-lizar pagos a cuenta, quedarán sometidosa lo establecido en la Ley 22/2003, de 9de julio, Concursal.

Cuando existan anotaciones de em-bargo en los Registros de la Propiedad yde Bienes Muebles, practicadas con ante-rioridad a la del crédito de la Haciendapública sobre unos mismos bienes em-bargados, el órgano de recaudación po-drá elevar al órgano competente el expe-diente a efectos de acordar, si procede,el ejercicio de la acción de tercería demejor derecho en defensa de los intere-ses de la Hacienda pública, previo infor-me del órgano con funciones de asesora-miento jurídico.

Asimismo, cuando en los menciona-dos registros consten derechos inscritoso anotados con anterioridad a la anota-ción de embargo a favor de la Haciendapública, y existiesen indicios de que di-chas inscripciones o anotaciones pudie-sen ser consecuencia de actuaciones rea-lizadas en perjuicio de los derechos de laHacienda pública, se trasladará copia dela documentación al órgano con funcio-nes de asesoramiento jurídico corres-pondiente, al efecto de determinar laprocedencia, en su caso, de ejercer ac-ciones legales en defensa del crédito pú-blico.

III. HIPOTECA LEGAL TÁCITA

En los tributos que graven periódica-mente los bienes o derechos inscribiblesen un registro público ) o sus productosdirectos, ciertos o presuntos, el Estado,las comunidades autónomas y las entida-des locales tendrán preferencia sobrecualquier otro acreedor o adquirente,aunque éstos hayan inscrito sus dere-chos, para el cobro de las deudas deven-gadas y no satisfechas correspondientes

al año natural en que se exija el pago y alinmediato anterior.

Se entiende que se exige el pagocuando se inicia el procedimiento de re-caudación en periodo voluntario de losdébitos correspondientes al ejercicio enque se haya inscrito en el registro el de-recho o efectuado la transmisión de losbienes o derechos de que se trate.

Tanto el acreedor hipotecario comoel tercero adquirente tienen derecho aexigir la segregación de cuotas de losbienes que les interesen, cuando se ha-llen englobadas en un solo recibo conotras del mismo obligado al pago.

En cualquier caso, antes de ejecutarla hipoteca debe requerirse al tercero ti-tular del bien para que pague el débito,sin recargo alguno en los plazos genera-les previstos en el artículo 62.2 de la Ley58/2003, General Tributaria.

IV. AFECCIÓN DE BIENES

Los adquirentes de bienes afectospor ley al pago de la deuda tributaria res-ponderán subsidiariamente con ellos,por derivación de la acción tributaria, sila deuda no se paga.

Cuando así lo establezca una ley, losbienes y derechos transmitidos quedaránafectos a la responsabilidad del pago delas cantidades, liquidadas o no, corres-pondientes a los tributos que graven ta-les transmisiones, adquisiciones o impor-taciones, cualquiera que sea su posee-dor, salvo que éste resulte ser un terceroprotegido por la fe pública registral o sejustifique la adquisición de los bienescon buena fe y justo título, en estableci-miento mercantil o industrial, en el casode bienes muebles no inscribibles.

En este sentido pueden citarse comoejemplos de afección de bienes:

5353© CISS

Page 124: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DEL CRÉDITO TRIBUTARIO

El artículo 5 del Real Decreto Legisla-tivo 1/1993, de 24 de septiembre, por elque se aprueba el Texto Refundido de laLey del Impuesto sobre TransmisionesPatrimoniales y Actos Jurídicos Docu-mentados, que prevé: "1. Los bienes y de-

rechos transmitidos quedarán afectos,

cualquiera que sea su poseedor, a la

responsabilidad del pago de los Impues-

tos que graven tales transmisiones, sal-

vo que aquél resulte ser un tercero pro-

tegido por la fe pública registral o se

justifique la adquisición de los bienes

con buena fe y justo título en estableci-

miento mercantil o industrial en el caso

de bienes muebles no inscribibles. La

afección la harán constar los Notarios

por medio de la oportuna advertencia

en los documentos que autoricen. No se

considerará protegido por la fe pública

registral el tercero cuando en el Regis-

tro conste expresamente la afección."

El artículo 9.1 del Real Decreto1629/1991, de 8 de noviembre, por elque se aprueba el Reglamento del Im-puesto sobre Sucesiones y Donaciones,que dispone: "1. Los bienes y derechos

transmitidos quedarán afectos a la res-

ponsabilidad del pago del impuesto, li-

quidado o no, que grave su adquisi-

ción, cualquiera que sea su poseedor,

salvo que éste resulte ser un tercero pro-

tegido por la fe pública registral o se

justifique la adquisición de los bienes

con buena fe y justo título en estableci-

mientos abiertos al público, en el caso

de bienes muebles no inscribibles."

Se trata de un supuesto de responsa-bilidad subsidiaria, lo cual exige la previadeclaración de fallido del deudor princi-pal y, en su caso de los responsables soli-darios.

El importe que se deriva no es el va-lor del bien que se transmite, sino que elbien transmitido responde de la totalidadde la cuota tributaria devengada y no pa-

gada, más el recargo de apremio, intere-ses y costas.

Siempre que la ley conceda un bene-ficio fiscal cuya definitiva efectividad de-penda del ulterior cumplimiento por elobligado tributario de cualquier requisitopor aquélla exigido, la Administración tri-butaria hará figurar el importe total de laliquidación que hubiera debido girarsede no mediar el beneficio fiscal, lo quelos titulares de los registros públicos co-rrespondientes harán constar por notamarginal de afección.

En el caso de que con posterioridady como consecuencia de las actuacionesde comprobación administrativa resulteun importe superior de la eventual liqui-dación a que se refiere el párrafo ante-rior, el órgano competente procederá acomunicarlo al registrador competente alos efectos de que se haga constar dichomayor importe en la nota marginal deafección.

V. DERECHO DE RETENCIÓN

La Administración tributaria tendráderecho de retención frente a todos so-bre las mercancías declaradas en lasaduanas para el pago de la pertinentedeuda aduanera y fiscal, por el importede los respectivos derechos e impuestosliquidados, de no garantizarse de formasuficiente el pago de la misma.

El derecho de retención se ejercerápor los órganos a los que se hayan pre-sentado o entregado las mercancías.

VI. MEDIDAS CAUTELARES

Para asegurar el cobro de la deudatributaria, la Administración podrá adop-tar medidas cautelares de carácter provi-sional cuando existan indicios racionalesde que, en otro caso, dicho cobro se ve-ría frustrado o gravemente dificultado.

5354 © CISS

Page 125: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS DEL CRÉDITO TRIBUTARIO

Son indicios racionales de que el co-bro va a verse frustrado o dificultado lossiguientes: venta de bienes inmuebles dela empresa deudora susceptibles de em-bargo, retiro de depósitos de las Entida-des Financieras, ocultamiento de vehícu-los embargados, cese de hecho en las ac-tividades comerciales y falta de presenta-ción de cualquier persona ante la Ha-cienda Pública para poner al corriente ala empresa de sus obligaciones tributa-rias.

Entre otros, pueden ser motivos sufi-cientes para la adopción de medidas cau-telares el falseamiento de la mayoría delos gastos declarados, el desvío de co-bros por ventas de la sociedad hacia elpatrimonio de sus administradores y lassubsiguientes operaciones de ocultaciónrealizadas por uno de ellos con el dineroobtenido de las referidas ventas. En ge-neral, cualquier acto que refleje una in-tención, materializada en hechos concre-tos, de vaciamiento patrimonial de la so-ciedad y sus administradores, colocandodeterminados fondos fuera del alcancede la Hacienda Pública.

Aunque no forme parte de la deudatributaria, también resulta posible asegu-rar el cobro de las sanciones de confor-midad con lo dispuesto en el artículo 190de la Ley 58/2003, General Tributaria.

La medida cautelar deberá ser notifi-cada al afectado con expresa mención delos motivos que justifican su adopción.

Las medidas habrán de ser propor-cionadas al daño que se pretenda evitar yen la cuantía estrictamente necesaria pa-ra asegurar el cobro de la deuda. En nin-gún caso se adoptarán aquellas que pue-dan producir un perjuicio de difícil o im-posible reparación.

Las medidas cautelares podrán con-sistir en:

a) La retención del pago de devolucio-nes tributarias o de otros pagos quedeba realizar la Administración tribu-taria. La retención cautelar total oparcial de una devolución tributariadeberá ser notificada al interesadojunto con el acuerdo de devolución.

b) El embargo preventivo de bienes yderechos, del que se practicará, ensu caso, anotación preventiva.

c) La prohibición de enajenar, gravar odisponer de bienes o derechos.

d) La retención de un porcentaje de lospagos que las empresas que contra-ten o subcontraten la ejecución deobras o prestación de servicios co-rrespondientes a su actividad princi-pal realicen a los contratistas o sub-contratistas, en garantía de las obli-gaciones tributarias relativas a tribu-tos que deban repercutirse o canti-dades que deban retenerse a trabaja-dores, profesionales u otros empre-sarios, en la parte que corresponda alas obras o servicios objeto de la con-tratación o subcontratación.

e) Cualquier otra legalmente prevista.

Cuando la deuda tributaria no se en-cuentre liquidada pero se haya co-municado la propuesta de liquida-ción en un procedimiento de com-probación o inspección, se podránadoptar medidas cautelares que ase-guren su cobro de acuerdo con lodispuesto en este artículo. Si se tratade deudas tributarias relativas a can-tidades retenidas o repercutidas aterceros, las medidas cautelares po-drán adoptarse en cualquier momen-to del procedimiento de comproba-ción o inspección.

Los efectos de las medidas cautelarescesarán en el plazo de seis meses desdesu adopción, salvo en los siguientes su-puestos:

5355© CISS

Page 126: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS EN LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

a) Que se conviertan en embargos en elprocedimiento de apremio o en me-didas cautelares judiciales, que ten-drán efectos desde la fecha de adop-ción de la medida cautelar.

b) Que desaparezcan las circunstanciasque motivaron su adopción.

c) Que, a solicitud del interesado, seacordase su sustitución por otra ga-rantía que se estime suficiente.

En todo caso, las medidas cautelaresdeberán ser levantadas si el obligadotributario presenta aval solidario deentidad de crédito o sociedad de ga-rantía recíproca o certificado de se-guro de caución que garantice el co-bro de la cuantía de la medida caute-lar. Si el obligado procede al pago enperíodo voluntario de la obligacióntributaria cuyo cumplimiento asegu-raba la medida cautelar, sin mediarsuspensión del ingreso, la Adminis-tración tributaria deberá abonar losgastos del aval aportado.

d) Que se amplíe dicho plazo medianteacuerdo motivado, sin que la amplia-ción pueda exceder de seis meses.

Se podrá acordar el embargo preven-tivo de dinero y mercancías en cuan-tía suficiente para asegurar el pagode la deuda tributaria que procedaexigir por actividades lucrativas ejer-cidas sin establecimiento y que nohubieran sido declaradas. Asimismo,podrá acordarse el embargo preven-tivo de los ingresos de los espectácu-los públicos que no hayan sido pre-viamente declarados a la Administra-ción tributaria.

Además del régimen general de me-didas cautelares que acabamos de expo-ner, la Administración tributaria podráacordar la retención del pago de devolu-ciones tributarias o de otros pagos quedeba realizar a personas contra las que se

haya presentado denuncia o querella pordelito contra la Hacienda Pública o se di-rija un proceso judicial por dicho delito,en la cuantía que se estime necesaria pa-ra cubrir la responsabilidad civil que pu-diera acordarse.

Esta retención deberá ser notificadaal interesado, al Ministerio Fiscal y al ór-gano judicial competente, y se manten-drá hasta que este último adopte la deci-sión procedente.

Los actos de adopción de medidascautelares son susceptibles de recurso,primero en vía administrativa, y despuésen vía contencioso-administrativa.

RAÚL HERNÁNDEZ PARDO

GARANTÍAS EN LACONTRATACIÓNADMINISTRATIVA

State contracting guarantees

I. CONCEPTO • II. RÉGIMEN JURÍDICO

I. CONCEPTO

La garantía es, según el Diccionariode la Real Academia Española (vigésimosegunda edición), una "cosa que asegu-

ra contra algún riesgo o necesidad". Lasgarantías en los contratos de las Adminis-traciones Públicas responden, desde lue-go, a este significado común de maneraque la primera aproximación que debe-mos efectuar a la figura que ahora anali-zamos consiste en tener claro que las ga-rantías que están presentes en la contra-tación administrativa aseguran a la Admi-nistración contra el riesgo de que el em-presario incumpla alguna de las obliga-ciones que asume ante la Administra-ción.

5356 © CISS

Page 127: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS EN LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

Como veremos, en unos casos el em-presario es aún un licitador que aspira acelebrar un contrato con la Administra-ción, y en esas ocasiones lo que hay queasegurar es que dicho licitador no burla ala Administración malogrando la celebra-ción del contrato. En otros casos, el em-presario ya ha celebrado el contrato conla Administración y el riesgo que debeasegurarse es el de una ejecución fallidao defectuosa del mismo.

No sólo la terminología procede dellenguaje común; la institución de las ga-rantías en la contratación administrativaencuentra su origen en el derecho civil ocomún (no en vano, el contrato adminis-trativo es un especialidad configuradagracias a la evolución del contrato civil).Recordemos que en el ámbito de loscontratos civiles existe originariamente laposibilidad de afianzamiento (ver artícu-los 1822 y siguientes del Código Civil). Elderecho administrativo adoptó la institu-ción desde las primeras normas que re-gularon los contratos administrativos,utilizando primeramente el propio térmi-no de fianza, para posteriormente y enépoca ya reciente, utilizar el de garantíascomo término genérico que comprendevarias modalidades legalmente admiti-das.

Partiendo del derecho civil, el régi-men de las garantías en la contrataciónadministrativa presenta una serie de no-tas que le diferencian de aquél (VillalbaPérez). En primer lugar, las garantías delos contratos administrativos son unilate-rales en el sentido de que siempre seconstituyen para asegurar el cumplimien-to de las obligaciones que el empresariodebe a la Administración y nunca al re-vés. En segundo lugar, las garantías tie-nen un carácter accesorio respecto alcontrato principal. En tercer lugar, y co-mo veremos, la Administración tiene pre-ferencia para ejecutar estas garantíasfrente a cualquier otro acreedor, cual-

quiera que sea el título jurídico que ésteinvoque. Y finalmente, frente a la volun-tariedad de la constitución de las garan-tías en los contratos civiles, en la contra-tación administrativa las garantías sonobligatorias en los casos en que resultanexigibles, porque dicha exigencia derivade la ley.

II. RÉGIMEN JURÍDICO

Por lo tanto, el régimen jurídico delas garantías en la contratación adminis-trativa española está muy consolidado enla actualidad. Como hemos indicado,desde las primeras normas sobre contra-tos públicos se comenzó a generalizar laexigencia de fianzas a los empresariosque concurrían a las licitaciones y a losque finalmente contrataban con la Admi-nistración. Las sucesivas normas adminis-trativas han ido perfilando tal régimen,de forma que en la última ley sobre lamateria pueden apreciarse los últimos hi-tos de esa evolución.

Ese último hito normativo es, ennuestros días, la Ley 30/2007, de 30 deoctubre, de Contratos del Sector Público,Boletín Oficial del Estado número 261 de31 de octubre (nos referiremos a ella co-mo la Ley, y a ella pertenecen los artícu-los que citaremos genéricamente). Debe-mos, por lo tanto, acudir a esta Ley paraconocer cuál es el vigente régimen jurídi-co de las garantías en los contratos admi-nistrativos. Y en el sentido que hemosanticipado, la Ley no efectúa una regula-ción radicalmente novedosa de las garan-tías; ello no era preciso por la importanteconsolidación de la materia a la que he-mos aludido; pero también porque laaprobación de la Ley de Contratos delSector Público obedece fundamental-mente a la transposición de la Directiva2004/18/CE y hemos de tener en cuentaque el derecho comunitario europeo dela contratación pública no incide porahora en este aspecto de la contratación,

5357© CISS

Page 128: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS EN LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

que sigue siendo, por lo tanto, una pecu-liaridad de nuestro derecho interno.

La Ley de Contratos del Sector Públi-co ha ubicado la regulación de las garan-tías en el Título IV ("Garantías exigibles

en la contratación del sector público")de su Libro I ("Configuración general de

la contratación del sector público y ele-

mentos estructurales de los contratos").En total, la nueva Ley dedica a las garan-tías diez artículos; ello supone una sensi-ble reducción con relación a la normaque le precedió, el Texto Refundido de laLey de Contratos de las AdministracionesPúblicas, aprobado por Real Decreto Le-gislativo 2/2000, de 16 de junio. Sin em-bargo, esta menor extensión no obedecea una reducción de contenidos como pu-diera parecer a simple vista, sino a unamejor redacción de los mismos.

De conformidad con el planteamien-to de la Ley de Contratos del Sector Pú-blico, el Título IV del Libro I distingueentre las garantías a prestar en los con-tratos celebrados con las Administracio-nes Públicas y las garantías de los restan-tes contratos del sector público, hacien-do una regulación detallada de las prime-ras, y otorgando una gran libertad paralas segundas de forma que los órganosde contratación de los entes, organismosy entidades del sector público que notengan la consideración de Administra-ciones Públicas podrán exigirlas o no, de-terminar su importe y su régimen jurídi-co (artículo 92). Por ser las más frecuen-tes y clásicas, y por disponer de un com-pleto régimen jurídico definido por laLey, a las garantías a que nos referiremosaquí, serán las propias de los contratosque celebran las Administraciones Públi-cas.

Hay que tener presente con carácterpreliminar que la Ley de Contratos delSector Público es una Ley aprobada porel Estado en el ejercicio de la competen-cia que le atribuye el artículo 149.1.18 de

la Constitución Española de 1978. De esaforma, y ciñéndonos a la regulación delas garantías, la Disposición final séptimade la propia Ley establece que casi todoel contenido de los diez artículos que he-mos citado tiene carácter básico y es apli-cable de forma general a todas las Admi-nistraciones Públicas y organismos y enti-dades dependientes de ellas; únicamenteestá exceptuado de dicho carácter básicoel párrafo segundo del apartado 1 del ar-tículo 83.

Siguiendo, pues, la estela de las nor-mas precedentes, la Ley ofrece una regu-lación de las garantías estructurada endos principales figuras: garantías definiti-vas y garantías provisionales.

El artículo 84 detalla las formas enque pueden constituirse las garantías,sean provisionales o definitivas, puessiendo aquellas formas las mismas, elprecepto las agrupa para una mayor sim-plicidad. Pues bien, las formas en quepueden prestarse las garantías son las si-guientes:

a) En efectivo o en valores de DeudaPública, en las condiciones estableci-das por la Ley y sus normas de desa-rrollo. En estos casos la garantía ha-brá de depositarse en la Caja Generalde Depósitos o en sus sucursales en-cuadradas en las Delegaciones deEconomía y Hacienda, o en los esta-blecimientos públicos equivalentesde las Comunidades Autónomas oEntidades locales contratantes.

b) Mediante aval, prestado en las condi-ciones exigidas por la propia Ley ysus normas de desarrollo por algunode los bancos, cajas de ahorro, coo-perativas de crédito, establecimien-tos financieros de crédito y socieda-des de garantía recíproca autoriza-dos para operar en España. Estosavales habrán de depositarse en los

5358 © CISS

Page 129: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS EN LA CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

establecimientos mencionados en elapartado anterior.

c) Mediante contrato de seguro de cau-ción, celebrado en la forma y condi-ciones exigidas por la propia Ley ysus normas de desarrollo con unaentidad aseguradora autorizada paraoperar en el ramo. El certificado deseguro habrá de depositarse en algu-no de los establecimientos indicadosen el apartado a).

d) Mediante retención en el precio. Es-ta posibilidad sólo cabe en los casosen que así se prevea en el pliego, yno se admite para los contratos deobras y de concesión de obra públi-ca. El Reglamento General de la Leyde Contratos de las AdministracionesPúblicas (artículo 61.5) exige que enestos casos la retención ha de efec-tuarse en el primer abono que seefectúe o en el pago único del im-porte total del precio.

Respecto a estas formas de prestarlas garantías, es necesario tener muy encuenta las previsiones de las normas dedesarrollo de la Ley (en la actualidad elReal Decreto 1098/2001, de 12 de octu-bre, por el que se aprueba el Reglamentode la Ley de Contratos de las Administra-ciones Públicas), porque establece nu-merosos requisitos sobre la cuestión.

También cuando lo admita el pliego,la acreditación de la constitución de lagarantía podrá hacerse mediante medioselectrónicos, informáticos o telemáticos(artículo 84.3). Es esta una nueva mani-festación de uno de los propósitos cen-trales de la Ley: la incorporación de lasnuevas tecnologías de la información yde la comunicación a la contratación pú-blica.

Hemos visto que dentro de las distin-tas formas de prestación de las garantíasque la Ley admite, en dos de ellas es untercero quien garantiza al empresario,

que es el obligado principal. Esta posibili-dad deriva también, como es fácil enten-der, del derecho civil. Concretamente laintervención de un tercero como garantetiene lugar en el caso de los avales y delos contratos de seguro de caución. Enambos casos el avalista o el aseguradorson quienes garantizan al empresario ocontratista ante la Administración, y res-ponderán ante ésta en caso de incumpli-miento de las obligaciones derivadas dela presentación de una proposición (ga-rantía provisional) o de la ejecución delcontrato (garantía definitiva). El artículo85 establece una serie de reglas para estetipo de garantías prestadas por terceros,que han de completarse con las que secontienen en el citado Reglamento.

La primera de estas reglas es exorbi-tante respecto del régimen común o dederecho civil del afianzamiento de lasobligaciones. Consiste en que las perso-nas o entidades distintas del contratista(es decir, avalistas o aseguradores) quepresten garantías a favor de éste no po-drán utilizar el beneficio de excusión aque se refieren los artículos 1830 y si-guientes del Código Civil. El beneficio deexcusión supone que el acreedor (en es-te caso la Administración contratante) nopuede ir contra los bienes del fiador (ennuestro caso el avalista o el asegurador)si antes no se ha hecho excusión de to-dos los bienes del deudor (contratista).Pues bien, uno de los principios del régi-men de las garantías en la contrataciónadministrativa es el del resarcimiento in-mediato de la Administración. De ahí de-riva la preferencia en la ejecución a favorde la Administración, que luego vere-mos, y esta imposición de la Ley según lacual en los contratos administrativos noopera el beneficio de excusión a favor deavalistas y aseguradores. Por lo tanto, eneste tipo de garantías, el avalista y el ase-gurador están obligados a responder delincumplimiento del contratista en cuan-to se produzca y la Administración le re-quiera para hacer efectiva la garantía.

5359© CISS

Page 130: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS FRENTE AL DESPIDO

La segunda regla establece que "el

avalista o asegurador será considerado

parte interesada en los procedimientos

que afecten a la garantía prestada", enlos términos de la Ley de ProcedimientoAdministrativo Común (artículo 85.2). Seles otorga, por lo tanto, la ocasión de seroídos y defender su posición, puesto quela ejecución de la garantía les afecta di-rectamente.

En tercer lugar, el artículo 85.3 con-tiene una serie de normas para el contra-to de seguro de caución: tendrá la condi-ción de tomador del seguro el contratistay la de asegurado la Administración con-tratante; la falta de pago de la prima, seaúnica, primera o siguientes, no dará de-recho al asegurador a resolver el contra-to, ni extinguirá el seguro, ni suspenderála cobertura, ni liberará al asegurador desu obligación, en el caso de que ésta de-ba hacer efectiva la garantía; y finalmen-te, el asegurador no podrá oponer al ase-gurado las excepciones que puedan co-rresponderle contra el tomador del segu-ro. Es fácil apreciar que estas normastienden también a asegurar el fácil y rápi-do resarcimiento de la Administración encaso de incumplimiento del empresario.

El artículo 89 contiene dos apartadosque obedecen a dos pilares fundamenta-les del régimen de las garantías en lacontratación administrativa. El primerode esos apartados responde a la idea queya hemos expuesto: la garantía debe res-ponder del incumplimiento de un modoinmediato cuando lo requiera la Adminis-tración. Ya hemos visto algunas previsio-nes legales que persiguen esta finalidad;en el mismo sentido el apartado primerodel artículo 89 expresa un principio quees seguramente el más clásico en orden aconseguir este rápido resarcimiento: "pa-

ra hacer efectiva la garantía, la Admi-

nistración contratante tendrá preferen-

cia sobre cualquier otro acreedor, sea

cual fuere la naturaleza del mismo y el

título del que derive su crédito".

Por otro lado, el apartado segundodel citado artículo 89 contiene una previ-sión que también responde a un princi-pio sentado por la jurisprudencia del Tri-bunal Supremo y por la doctrina delConsejo de Estado. Nos referimos a quela garantía tiene el carácter de mínimocon relación a la responsabilidad quepuede exigírsele al empresario. Es decir,el importe de la garantía es una estima-ción previa sobre la responsabilidad delempresario. Pero ésta puede cuantificar-se por encima de aquella estimación y enese caso el resarcimiento no se agotaráen la cantidad constituida como garantía.Por eso, el precepto referido expresa que"cuando la garantía no sea bastante

para cubrir las responsabilidades a las

que está afecta, la Administración pro-

cederá al cobro de la diferencia me-

diante el procedimiento administrativo

de apremio, con arreglo a lo estableci-

do en las normas de recaudación".

JOSÉ MIGUEL CARBONERO GALLARDO

GARANTÍAS FRENTEAL DESPIDO

Dismissal guarantees

GARANTÍA • III. ÁMBITO DE APLICACIÓN

I.

Los representantes de los trabajado-res ostentan una serie de garantías con elobjeto de preservar el libre y eficaz ejer-cicio de las facultades que legalmente tie-nen reconocidos, para la defensa de losintereses de los trabajadores a quienesrepresentan. En cuyo ámbito deberán te-ner cabida tanto las formas individualesde representación (delegados de perso-nal, para aquellos centros en donde elnúmero de trabajadores exceda de diez

5360 © CISS

I. INTRODUCCIÓN • II. OBJETO DE LA

INTRODUCCIÓN

Page 131: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS FRENTE AL DESPIDO

pero no sobrepase los cincuenta), comolas de carácter colegiado (comités de em-presa en el caso de que excedan de cin-cuenta el número de empleados). Igualconsideración ha de aplicarse a los dele-gados sindicales en cuanto garantes, jun-to con los anteriores, de los intereses ge-nerales de los trabajadores.

La protección que la Ley dispensa atodos ellos se articula en un triple aspec-to. A saber, protección en el orden disci-plinario, protección en el aspecto de nodiscriminación y protección en el ámbitode la extinción de la relación laboral, tan-to en su consideración de permanenciaen el empleo por razón de despidos co-lectivos o de amortización de puesto,suspensión o extinción de contrato detrabajo por causas económicas, organiza-tivas, técnicas o de producción, como ensu apreciación extintiva como conse-cuencia del ejercicio por parte del em-pleador de un despido disciplinario. Co-rresponde ahora analizar esta última mo-dalidad protectora.

II. OBJETO DE LA GARANTÍA

No cabe duda que el ejercicio de lapotestad sancionadora y disciplinariaconstituye una facultad legítima del em-pleador y como tal puede y debe ser, ensu caso, aplicada a todos los trabajadoresy por ende a los que en ellos confluyan ladoble condición de empleados y repre-sentantes legales de los trabajadores odelegados sindicales; si bien ello ha dequedar limitado a aquellas conductas ensí mismas merecedoras de sanción, aje-nas a todo ejercicio de sus funciones re-presentativas, habida cuenta que en elcaso de que la razón de la que trae causael despido tenga su germen en el desem-peño de un cargo representativo o sindi-cal, entrarían en juego plenamente lasgarantías legalmente establecidas, impi-diendo la fructificación de la decisión re-solutoria por parte del empresario. Y ello

es así, en la medida que la garantía con-templada en el artículo 68.c) del Estatutode los Trabajadores no debe ser com-prensiva de una protección absolutafrente a cualquier acto de despido disci-plinario, sino únicamente de aquellas ap-titudes represaliantes del empleador aconsecuencia del ejercicio de la funciónrepresentativa del despedido. Es por elloque quede plenamente justificada la re-misión que el referido precepto haga alartículo 54 del mismo cuerpo legal, en elque se contempla como causa lícita deextinción de los contratos de trabajo, ladecisión empresarial de despido por in-cumplimiento grave y culpable del traba-jador, fijándose a modo de enumeraciónejemplificativa en su apartado segundo,los supuestos que han de ser considera-dos incumplimientos contractuales. Enconsecuencia, cualquier comportamien-to del asalariado que sea susceptible deser subsumido en alguno de los supues-tos contemplados, será causa lícita dedespido disciplinario, tenga o no el tra-bajador la condición de representante le-gal.

En todo caso, cualquiera que fuese lacausa determinante de la decisión reso-lutoria, el despido disciplinario del repre-sentante de los trabajadores ha de verseprecedido de la apertura del correspon-diente expediente contradictorio para lapráctica investigación de los hechos sus-ceptibles de ser sancionados, toda vezque nos encontramos ante una garantíaformal y no de contenido. En el precepti-vo expediente se ha de dar audiencia altrabajador afectado -no siendo exigible laapertura de una fase probatoria diferen-ciada de la de alegaciones-, así como alresto del comité de empresa o delegadosde personal, en sus respectivos casos,con antelación suficiente; requisito estede necesaria observancia, ya que de otromodo se omitiría el tramite señalado, co-mo así ha sido reconocido por el Tribu-nal Supremo en sentencia de 16 de octu-

5361© CISS

Page 132: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GARANTÍAS FRENTE AL DESPIDO

bre de 2001, al considerar la falta de ex-pediente contradictorio, en los casos enque se concede el trámite de alegacionesun día antes de la efectividad del despi-do. La inobservancia del expediente con-tradictorio constituye un defecto formalsubsanable al amparo del apartado 2 delartículo 55 del Estatuto de los Trabajado-res, permitiendo al empresario efectuarun nuevo despido en forma, en el plazode veinte días contados a partir del día si-guiente a la fecha del primer despido. Enresumidas cuentas y conforme a lo indi-cado, la inobservancia del expedientecontradictorio debería llevar aparejada lalógica consecuencia de declarar la impro-cedencia de la medida resolutoria.

Junto con las medidas precedentesconcurre, con carácter garantista, el de-recho de los representantes de los traba-jadores y delegados sindicales a optar, enel caso de despido improcedente, entrela indemnización y la readmisión en supuesto de trabajo. Si el trabajador despe-dido, en quien concurran las condicionesprivilegiadas, no opta en el plazo de cin-co días desde la notificación, se entende-rá que lo hace tácitamente por la readmi-sión. Ejercitado por parte del trabajador,expresa o tácitamente, el derecho de op-ción, lo decidido deberá llevarse a efectopor el empresario en sus propios térmi-nos -haya sido o no recurrida la senten-cia declarativa de la improcedencia deldespido-, produciéndose, en el caso deoptarse por la reincorporación a la em-presa, idénticos efectos a los que llevaríaaparejados la nulidad de la decisión reso-lutoria, tales como la inmediata readmi-sión del trabajador, así como el abono delos salarios dejados de percibir desde lafecha del despido hasta la de su efectivareadmisión.

Cuando el empresario no diese cum-plimiento a la readmisión, el Juez acorda-rá las medidas tendentes a que el delega-do de personal, miembro del comité de

empresa o delegado sindical continúendesarrollando, en el seno de la empresa,las funciones y actividades propias de sucargo; pudiendo ser sancionado el em-pleador por parte de la autoridad laboral,en el caso de oponer algún obstáculo adicho ejercicio. Idénticas medidas seránadoptadas en los supuestos en que lasentencia de despido fuese recurrida. Entales casos y ejercitada por el trabajadorla opción en favor de la indemnización,tanto recurra el trabajador como el em-presario, no procederá la ejecución pro-visional de la sentencia, si bien durante lasustanciación del recurso el trabajador seconsiderará en situación legal de desem-pleo involuntario, con todos los dere-chos a dicha declaración aparejados. Si lasentencia que resuelva el recurso inter-puesto por el empresario disminuyera lacuantía de la indemnización, el trabaja-dor, dentro de los cinco días siguientesal de su notificación, podrá cambiar elsentido de su opción y en tal caso, lareadmisión se retrotraerá, en cuanto asus efectos económicos, a la fecha enque tuvo lugar la primera elección, dedu-ciéndose de las cantidades que por talconcepto se abonen las que, en su caso,hubiera percibido el trabajador en con-cepto de prestación por desempleo.

III. ÁMBITO DE APLICACIÓN

Como ya hemos indicado la protec-ción garantista dispensada por la Ley enmateria de despido alcanza, en el ámbitosubjetivo, a los representantes de los tra-bajadores y delegados sindicales, si biense ha de tener presente que junto a la ga-rantía legal contemplada, es factible la fi-jación en pacto colectivo de una protec-ción similar a los trabajadores ordinariosy sin funciones representativas, existien-do, no obstante, importantes reticenciasjurisprudenciales ante tal extensión,cuando se trate de trabajadores indefini-dos, no fijos, pertenecientes al sector pú-blico.

5362 © CISS

Page 133: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO

En su tratamiento temporal, se ha ve-nido ampliando el beneficio a los trabaja-dores que, no concurriendo en ellos lacondición de representantes legales enel momento del despido, se encuentrenincursos en procedimiento electoral la-boral como candidatos -no alcanzando elprivilegio a los suplentes-, con indepen-dencia de que finalmente hayan sido ele-gidos. Por contra, no se encuentran am-parados por la protección legal dispensa-da, los trabajadores que al tiempo deldespido no ostenten la condición de can-didatos, aun cuando a la fecha de la sen-tencia hubiesen sido elegidos.

Tampoco será de aplicación el bene-ficio a los representantes de los trabaja-dores cuando se haya producido su revo-cación o destitución, ni en aquellos su-puestos en donde la extinción tenga sucausa en la finalización de los contratosde duración determinada.

En cualquier caso, por mandato ex-preso del artículo 68 del Estatuto de losTrabajadores, los miembros del comitéde empresa y los delegados de personal,como representantes legales de los tra-bajadores, no podrán ser despedidos nidurante el ejercicio de sus funciones nidentro del año siguiente a la expiraciónde su mandato.

LUIS GASCÓN VERA

GASTO

Expense

I. CONCEPTO • II. RECONOCIMIENTO DELGASTO • III. LAS CUENTAS DE GASTO Y SUFUNCIONAMIENTO • IV. GASTOS IMPUTABLESA LA CUENTA DE RESULTADOS

I. CONCEPTO

Un gasto es un consumo voluntariode activo a cambio de una contrapresta-

ción, en el caso de que dicho consumofuera involuntario y sin contraprestaciónse incurriría en una pérdida. Se derivande las transacciones realizadas por la em-presa con el mundo exterior que dan lu-gar a alteraciones negativas en el patri-monio neto de la misma.

El Plan General de Contabilidad(PGC), en su primera parte, Marco Con-ceptual, define los gastos como: "Decre-

mentos en el patrimonio neto de la em-

presa durante el ejercicio, ya sea en for-

ma de salidas o disminuciones en el va-

lor de los activos, o de reconocimiento o

aumento del valor de los pasivos, siem-

pre que no tengan su origen en distribu-

ciones, monetarias o no, a los socios o

propietarios, en su condición de tales".

El concepto de gasto no se debe con-fundir con el de pago, que es un concep-to de tesorería, ya que en aplicación delprincipio de devengo, los gastos debenimputarse a las cuentas anuales del ejer-cicio al que se refieran con independen-cia de la fecha de su pago.

Un ejemplo muy ilustrativo sería laadquisición de una maquinaria, supo-niendo que se ha pagado al contado. Es-te hecho significa un pago para la empre-sa pero no es un gasto, ya que contable-mente esta inversión estará sujeta a unproceso de amortización, que vendría asignificar que se transformará en gastoen la medida que dicha maquinaria se va-ya depreciando.

De la misma manera, el concepto degasto tampoco debe confundirse con elde compra, dado que el gasto será aque-lla parte de la compra (valor monetariode los factores adquiridos en el exterior)y consumida por la empresa. Por ello, la

5363© CISS

Page 134: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO

diferencia (la parte de la compra no con-sumida o aplicada en el ejercicio econó-mico) se denomina inversión.

Ejemplo:

Para el mes de enero de 2009 se dis-pone de la siguiente información relativaal almacén de materias primas (MMPP):

Existencias iniciales .......60.000

Compras...........................200.000

Existencia finales.............85.000

Se pide: Determinar el gasto o con-sumo de MMPP a lo largo del mes deenero.

Solución:

Consumo o Gasto = Existencias ini-ciales + Compras — Existencias finales= 60.000 +200.000 — 85.000 = 175.000.

II. RECONOCIMIENTO DEL GASTO

El reconocimiento del gasto tal comoqueda reflejado en el Marco Conceptualdel P.G.C. es: "El proceso por el que seincorporan a la cuenta de pérdidas yganancias o al Estado de Cambios en elPatrimonio Neto, los diferentes elemen-tos de las Cuentas Anuales, de acuerdocon lo dispuesto en las normas de regis-tro relativas a cada uno de ellos, inclui-das en la segunda parte del PGC"

En definitiva, no todas las partidas degasto se imputarán a la cuenta de pérdi-

das y ganancias, dado que pueden existirdeterminados gastos (Grupo 8) que setrasladen directamente al Estado deCambios en el Patrimonio Neto, comoconsecuencia de la valoración al valor ra-zonable de los activos y pasivos por co-berturas, por conversión y por otros con-ceptos, tales como las subvenciones, do-naciones, etc.

III. LAS CUENTAS DE GASTO Y SUFUNCIONAMIENTO

Las cuentas de gastos presentan lassiguientes características específicas:

• Nacen por el debe.

• Sólo reciben anotaciones en el debe.

• Presentarán saldo deudor o saldo ce-ro.

• Están recogidas en el grupo 6 delplan de cuentas.

Además presentan las siguientes si-militudes con las cuentas de ingresos:

• Son cuentas de diferencias y por lotanto dan lugar a alteraciones del pa-trimonio neto de la sociedad.

• Sólo duran un ejercicio económicodado que al cierre, trasladarán su sal-do a la cuenta 129 Resultados delEjercicio.

• Tienen un funcionamiento unilate-ral, sólo pueden recibir anotacionesen el Debe o en el Haber.

5364 © CISS

Page 135: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO

El anterior proceso se denomina re-gularización, y a través del mismo queda-rán cerradas todas las cuentas del grupo

6 y 7, trasladando sus saldos a la cuenta129 Pérdidas y Ganancias.

Partidas Debe Haber

(129) Resultados del ejercicio X

(6) Cuentas del grupo 6 X

Partidas Debe Haber

(7) Cuentas del grupo / Y

5365© CISS

Page 136: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO

Partidas Debe Haber

(129) Resultados del ejercicio Y

IV. GASTOS IMPUTABLES A LACUENTA DE RESULTADOS

Los gastos que se imputan a la cuen-ta de resultados están recogidos en elgrupo 6 Compras y Gastos del Plan decuentas del P.G.C. en los siguientes sub-grupos.

— "Compras" (60): Recoge el importede todas las compras realizadas porla empresa para desarrollar su activi-dad, junto con determinadas cuentascorrectoras que, aunque están en elgrupo 6, funcionan como cuentas deingresos, por ejemplo (606) Des-cuentos sobre compras por prontopago, (608) Devoluciones de com-pras y (609) Rappels sobre compras.

— "Variación de existencias" (61): Lascuentas recogidas en este subgrupopueden funcionar como cuentas degasto o como cuentas correctoras degasto, dado que tienen una doble fi-nalidad. Por un lado que las cuentasde existencias queden al cierre delejercicio por el valor de sus existen-cias finales y por otro lado, imputar ala cuenta de resultados únicamenteel coste de la mercancía vendida enel caso de empresas comerciales, oel coste de la materia prima consu-mida en el caso de empresas indus-triales, independientemente del va-lor de las compras efectuadas a lolargo del ejercicio.

— "Servicios exteriores" (62): Represen-tan gastos como consecuencia deservicios que la empresa recibe delexterior, por ejemplo, luz agua, telé-fono, profesionales independientes,primas de seguros o mantenimientoy conservación.

— "Tributos" (63): Recoge el gasto porel impuesto sobre sociedades así co-mo impuestos gestionados por enteslocales, por ejemplo el Impuesto so-bre bienes Inmuebles (IBI).

— "Gastos de personal" (64): Retribu-ciones al personal de la empresacualquiera que sea la forma o el con-cepto por el que se realizan, cuotas ala seguridad social, etc.

— "Otros gastos de gestión" (65): Refle-jará por ejemplo las pérdidas definiti-vas de créditos comerciales.

— "Gastos financieros" (66): Gastos ori-ginados como consecuencia de laobtención por parte de la empresade fondos ajenos, por ejemplo inte-reses de deudas.

— "Pérdidas procedentes de activos nocorrientes y gastos excepcionales"(67): Pérdidas por la venta de ele-mentos de inmovilizado intangible,material, inversiones inmobiliariasasí como gastos excepcionales.

— "Dotaciones para amortizaciones"(68): Recoge el gasto por la pérdidade valor sistemática e irreversible delos elementos del activo no corrien-te, como consecuencia del uso,transcurso del tiempo y obsolescen-cia tecnológica.

— "Pérdidas por deterioro y otras dota-ciones" (69): Pérdidas de carácter re-versible de determinados efectos delactivo, como consecuencia de que elvalor de mercado es inferior al costehistórico de los mismos.

ALEJANDRO RODRÍGUEZ MARTÍN

Véase también: "Cuenta de pérdidas y ganancias";"Estado de cambios de patrimonio neto"; "Perio-

5366 © CISS

Page 137: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO AMORTIZABLE

dificación"; "Regularización" y "Variación de exis-tencias".

LO ESENCIAL SOBREGASTO

Documentación

• Real Decreto 1415/2007, por el quese aprueba el Plan General de Conta-bilidad.

• Real Decreto 1515/2007, por el quese aprueba el Plan General de Conta-bilidad de la Pequeña y Mediana Em-presa.

Libros

• GARCÍA CASTELLVÍ, A. (Coord.), Contabi-lidad Financiera. Análisis y aplicacióndel PGC de 2007, Ariel Economía,2008.

• MAYO, CARLOS y PULIDO, ANTONIO,Contabilidad financiera. Un enfoqueactual, Paraninfo, 2008.

• MUÑOZ JIMÉNEZ, J. (Coord.), Contabili-dad financiera. Prentice Hall, 2008.

• RIVERO ROMERO, JOSÉ, Contabilidad Fi-nanciera. Editorial Trivium, 1993.

• ZAMORA RAMÍREZ, C. (Coord.), Análisispráctico y guía de implantación delnuevo PGC. CISS. Grupo WoltersKluwer, 2008.

Webgrafía

• www.icac.meh.es/. (Web oficial delInstituto de Contabilidad y Auditoriade Cuentas)

GASTOAMORTIZABLE

Amortizable expense / Deferred charge

I. CONCEPTO DE GASTO AMORTIZABLE • II.SUPUESTOS DE GASTOS AMORTIZABLES EN LACONTABILIDAD 1. En el Plan General de

Contabilidad (PGC) de 1990 2. En el PlanGeneral de Contabilidad de 2007 • III.TRATAMIENTO FISCAL DE LOS GASTOSAMORTIZABLES 1. Gastos de investigación ydesarrollo 2. Gastos activados comoinmovilizado intangible 3. Gastos financierospara financiar inmovilizaciones

I. CONCEPTO DE GASTOAMORTIZABLE

Los gastos amortizables son gastosen los que se incurre en un ejercicio de-terminado, pero que han sido produci-dos por una actuación cuyos efectos po-sitivos se van a reflejar en varios ejerci-cios. De esta manera, ya que su beneficiopotencial se va a recoger en varios años,parece lógico distribuir también el gastoen varios ejercicios (normalmente en 5años) para no penalizar en exceso unejercicio concreto. Esto se hace tratándo-los como un inmovilizado; esto es, acti-vándolos.

Ahora bien, estos gastos sólo se acti-van si de la actuación que los ha genera-do se puede esperar la obtención de unbeneficio futuro. De no ser este el caso,deberían llevarse directamente a pérdi-das y ganancias como cualquier otro gas-to.

II. SUPUESTOS DE GASTOSAMORTIZABLES EN LACONTABILIDAD

1. En el Plan General de Contabilidad(PGC) de 1990

En realidad, el concepto de gastoamortizable era utilizado por el PGC de1990 (RD 164071990, de 20 de Diciem-bre) que contemplaba, como tales:

• Los gastos de establecimiento (con-tenidos en el subgrupo 20).

Eran los gastos necesarios para queel negocio se establezca o amplíe. El

5367© CISS

Page 138: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO AMORTIZABLE

PGC los reunía en el subgrupo 20,que contenía las siguientes cuentas:

— 200 Gastos de constitución.

— 201 Gastos de primer estableci-miento.

— 202 Gastos de ampliación de ca-pital.

• Los gastos a distribuir en varios ejer-cicios (subgrupo 27).

Usualmente, gastos de la financia-ción a largo plazo.

2. En el Plan General de Contabilidadde 2007

Uno de los efectos de la adaptacióndel nuevo Plan General contable (RD1514/2007, de 16 de noviembre) a las NIFha sido precisamente, que se separa elactivo fijo o no corriente y el activo circu-lante o corriente. Se eliminan, por tanto,los antiguos gastos amortizables. Así, losgastos de primer establecimiento debe-rán contabilizarse en la cuenta de pérdi-das y ganancias del ejercicio en que seincurran. Y los de constitución y amplia-ción de capital se imputarán directamen-te al Patrimonio Neto de la empresa, sinpasar por la citada cuenta de Pérdidas yGanancias.

En el Plan General Contable actual-mente vigente, sólo se contempla la acti-vación de los siguientes gastos:

a) Los gastos financieros incurridos porla adquisición o construcción de acti-vos hasta la fecha en que estén encondiciones de entrar en funciona-miento, siempre y cuando los activosnecesiten un período de tiempo su-perior a un año para estar en condi-ciones de uso. Este supuesto, que enel Plan anterior era opcional, en elactual resulta obligatorio.

b) Activación de gastos como inmovili-zado intangible (cuando tenga vida

determinada), Normas de Registro yValoración 5º y 6º.

El PGC establece dos tipos de requi-sitos para reconocer un inmovilizado in-tangible:

a) Cumplir los criterios para ser consi-derado activo (Marco conceptual decontabilidad, criterio 4º): ser capazde producir ingresos, y poder ser va-lorado con fiabilidad.

b) Identificabilidad: ser separable, osurgir de derechos legales o contra-ctuales.

Asimismo, cumpliendo dichos crite-rios, determina la no amortización delFondo de Comercio. Sí se contempla laamortización, si se cumplen dichos re-quisitos, de:

— Derechos de traspaso

— Propiedad industrial derivada de acti-vidades de desarrollo,

— Programas de ordenador

— Otros, tales como concesiones, pro-piedad intelectual, licencias, etc.

— Gastos de Investigación y Desarrollo(NRV 6º, a).

III. TRATAMIENTO FISCAL DE LOSGASTOS AMORTIZABLES

Los gastos activados y amortizablescontemplados en el Plan General Conta-ble no tienen porqué dar lugar a dema-siados ajustes fiscales a efectos del Im-puesto sobre Sociedades.

1. Gastos de investigación y desarrollo

En efecto, en relación con los gastosde investigación y desarrollo, la propialey del Impuesto, en su artículo 11.2 nosólo prevé este supuesto, sino que per-mite aplicarle la libertad de amortización,de manera que el efecto fiscal pueda ser

5368 © CISS

Page 139: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO AMORTIZABLE

el mismo que si los gastos se hubieranllevado a pérdidas y ganancias:

"2. Podrán amortizarse libremente:

...Los gastos de investigación y desa-rrollo activados como inmovilizado intan-gible, excluidas las amortizaciones de loselementos que disfruten de libertad deamortización."

Para un tratamiento más extenso delrégimen fiscal de la investigación y desa-rrollo y su relación con el régimen conta-ble, véase la voz "Investigación y Desarro-llo. Fiscalidad".

2. Gastos activados como inmovilizadointangible

En punto a los gastos de inmoviliza-do intangible, la ley del Impuesto sobreSociedades prevé la amortización de di-cho tipo de inmovilizado, con requisitossimilares a los del PGC.

Así, también parte de la no amortiza-ción del Fondo de Comercio, que darálugar, en su caso, a la dotación de pérdi-das por deterioro. En igual caso están loselementos de inmovilizado intangible sinperíodo de vida útil definida, siguiendocon ello los criterios del Plan (NRV 5º.2).Sin embargo, no se exige la contabiliza-ción de dicha pérdida, lo que puede darlugar a ajustes (art. 13.6 y 7 LIS).

En cambio, sí son deducibles lasamortizaciones de elementos del inmovi-lizado intangible cuando cumplen requi-sitos similares (aunque algo más estric-tos) a los exigidos en la contabilidad (art.12. 4 LIS):

"Serán deducibles con el límite anualmáximo de la décima parte de su impor-te, las dotaciones para la amortizacióndel inmovilizado intangible con vida útildefinida, siempre que se cumplan los si-guientes requisitos:

a) Que se haya puesto de manifiesto envirtud de una adquisición a títulooneroso.

b) Que la entidad adquirente y transmi-tente no formen parte de un grupode sociedades según los criterios es-tablecidos en el artículo 42 del Códi-go de Comercio, con independenciade la residencia y de la obligación deformular cuentas anuales consolida-das. Si ambas entidades forman partede un grupo, la deducción se aplica-rá respecto del precio de adquisicióndel inmovilizado satisfecho por la en-tidad transmitente cuando lo hubie-ra adquirido de personas o entidadesno vinculadas.

Las dotaciones para la amortizacióndel inmovilizado intangible que no cum-plan los requisitos previstos en los párra-fos a y b anteriores serán deducibles si seprueba que responden a una pérdidairreversible de aquél."

Debe destacarse, respecto del mon-tante de la deducción en el caso de ad-quisición a otra empresa del grupo, quela regulación fiscal respeta el criterio delPGC en punto a la valoración de opera-ciones entre empresas del mismo grupo(NRV 21º) para el caso de aportacionesno dinerarias de negocios. Pero asimis-mo, deben destacarse las siguientes dife-rencias en el tratamiento fiscal respectodel tratamiento contable:

— El criterio de identificabilidad sólopuede cumplirse mediante la genera-ción del inmovilizado por contrato.

— La amortización no puede realizarseen un plazo inferior a 10 años.

3. Gastos financieros para financiar in-movilizaciones

No genera ningún ajuste esta previ-sión del PGC, en la medida en que dichaactivación de gastos supone diferimiento

5369© CISS

Page 140: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO DE INNOVACIÓN

en la imputación temporal del mismo, yaque se imputa a un período impositivoposterior al que se generó, lo que estápermitido expresamente en el art. 19. 5LIS:

"...tratándose de gastos imputadoscontablemente en dichas cuentas en unperíodo impositivo posterior a aquel enel que proceda su imputación temporalo de ingresos imputados en la cuenta depérdidas y ganancias en un período im-positivo anterior, la imputación temporalde unos y otros se efectuará en el perío-do impositivo en el que se haya realizadola imputación contable, siempre que deello no se derive una tributación inferiora la que hubiere correspondido por apli-cación de las normas de imputación tem-poral prevista en los apartados anterio-res."

MARÍA PILAR ALGUACIL MARÍ

Véase también: "Investigación y Desarrollo (fiscali-dad)".

GASTO DEINNOVACIÓN

Innovation spending

El gasto en innovación es considera-do uno de los principales indicadores delnivel de esfuerzo que realizan los agentesinvolucrados en el sistema nacional deinnovación.

El gasto en innovación es un concep-to más amplio y complementario al degasto en I+D, ya que este último delimi-ta el gasto sólo al recurso humano y fi-nanciero destinado estrictamente a acti-vidades de investigación básica, aplicaday desarrollo experimental (I+D).

El gasto en innovación considera elgasto realizado en las actividades innova-

doras, es decir, el gasto realizado en lasactividades de I+D, más las actividadesorganizativas, financieras y organizacio-nales realizadas en el proceso de innova-ción.

Este indicador considera los gastosincurridos en las actividades innovado-ras; exitosas, en curso y abandonadas.

El denominado Manual de OSLO, re-comienda completar el gasto en I+D einnovación, con otros indicadores secto-riales o nacionales, con el fin de poten-ciar su análisis.

ALEJANDRO OLAYA DÁVILA

Véase también: "Actividad innovadora" y "Esfuerzoen I+D".

GASTO DEDUCIBLE

Véase: "Gastos deducibles (Fiscalidad)".

GASTO DEVENGADO

Incurred expense / Incurred charge

I. CONCEPTO DE GASTO 1. Desde el punto devista mercantil-contable 2. Desde el punto devista fiscal • II. PRINCIPIO DEL DEVENGO 1.Criterio de imputación temporal 2. Producciónreal o exigibilidad • III. CONSECUENCIASDERIVADAS DEL DEVENGO DE UN GASTO • IV.REGISTRO CONTABLE Y CORRELACIÓN CONINGRESOS

I. CONCEPTO DE GASTO

1. Desde el punto de vista mercantil-contable

Un gasto es un decremento del patri-monio neto de una empresa durante elejercicio económico, bien en forma desalida o disminución del valor de los acti-vos, bien como reconocimiento o au-

5370 © CISS

Page 141: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO DEVENGADO

mento del valor de los pasivos, siempreque no tenga su origen en distribucionesa los socios o propietarios.

Así lo definen el Código de Comercioen su artículo 36.2, en la redacción dadapor la Ley 16/2007, de 4 de julio, de re-forma y adaptación de la legislación mer-cantil en materia contable para su armo-nización internacional con base en lanormativa de la Unión Europea; y el PlanGeneral de Contabilidad (PGC), aproba-do por el Real Decreto 1514/2007, de 16de noviembre (Primera parte, marcoconceptual, punto 4º).

Los gastos constituyen, junto con losingresos, elementos de las cuentas anua-les de pérdidas y ganancias (resultados)y del estado de cambios en el patrimonioneto.

2. Desde el punto de vista fiscal

La normativa fiscal no contiene unadefinición de gasto (ni de ingreso), por-que admite los conceptos mercantil-con-tables relacionados con la información fi-nanciera de la empresa; de hecho, la Leydel Impuesto sobre Sociedades (TextoRefundido aprobado por el Real DecretoLegislativo 4/2004, de 5 de marzo, enadelante LIS) parte del resultado conta-ble (beneficio o pérdida) para determi-nar la base imponible de éste (artículo10.3 LIS). Por tanto, puede decirse queno hay diferencia conceptual o de califi-cación entre gasto contable y gasto fiscal:lo que hay es diferentes criterios de de-ducibilidad o de imputación de ciertosgastos, que generan diferencias entre elresultado contable y la base imponible.

II. PRINCIPIO DEL DEVENGO

1. Criterio de imputación temporal

El devengo es un principio contablegeneralmente aceptado recogido en elCódigo de Comercio (artículo 38.d, en la

redacción dada por la Ley 16/2007) y enel Plan General de Contabilidad (aproba-do por el Real Decreto 1514/2007, de 16de noviembre), que actúa como criteriode imputación de ingresos y gastos: losefectos de las transacciones o hechoseconómicos hay que registrarlos en lacontabilidad cuando ocurran, impután-dose al ejercicio económico al que se re-fieran las cuentas anuales los ingresos ygastos que afecten a dicho ejercicio, conindependencia de la fecha de su cobro opago.

Los gastos devengados forman partedel resultado del ejercicio y se imputarána la cuenta de pérdidas y ganancias, salvoque deban imputarse directamente al pa-trimonio neto (en cuyo caso se presenta-rán en el estado de cambios del patrimo-nio neto), de acuerdo con las normas devaloración y registro del PGC.

El mismo criterio de imputación tem-poral se aplica como regla general en lanormativa fiscal. Así, el artículo 19.1 de laLIS dispone que "Los ingresos y gastos se

imputarán en el período impositivo en

que se devenguen, atendiendo a la co-

rriente real de los bienes y servicios que

los mismos representan, con indepen-

dencia del momento en que se produz-

ca la corriente monetaria o financiera,

respetando la debida correlación entre

unos y otros".

No obstante, tanto la LIS como la Leydel IRPF (Ley 35/2005, de 28 de noviem-bre) contienen otros criterios de imputa-ción temporal de ingresos y gastos.

2. Producción real o exigibilidad

Suele decirse que el devengo fiscalde un ingreso o de un gasto coincide conel criterio de la exigibilidad en algunosimpuestos (como el IRPF) y en otros no(en el Impuesto sobre Sociedades), afir-mándose que devengo y exigibilidad soncriterios diferentes. Con independencia

5371© CISS

Page 142: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO DEVENGADO

de las diferencias que existen entre laexigibilidad de un impuesto como mo-mento de hacer efectiva la cuota, y la deun ingreso o gasto como criterio de im-putación temporal, hay que matizaraquella afirmación.

La realización o producción real deuna operación económica ?venta debienes, prestación de servicios? genera,por un lado, un cambio en la composi-ción de un patrimonio; y por otro, un de-recho al cobro por parte del vendedor oprestador, así como la correlativa obliga-ción de pago del precio pactado por par-te del comprador o destinatario del servi-cio.

La corriente real de bienes y serviciosgenera, por tanto, ingresos y gastos quese convierten en exigibles desde que le-galmente se entienden producidos o in-curridos; o lo que es lo mismo, desdeque nace el derecho a exigirlos. Y ellocon independencia de cuándo se pro-duzca la materialización del derecho alcobro (ingreso) o de la obligación de pa-go (gasto): la corriente monetaria o fi-nanciera. Es en este sentido en el que eldevengo de un ingreso o de un gasto iríaasociado a la exigibilidad del mismo.

III. CONSECUENCIAS DERIVADASDEL DEVENGO DE UN GASTO

Un gasto se ha devengado cuandodeja de ser una mera expectativa y seconvierte en un compromiso real, en unarealidad fáctica. De aquí derivan al me-nos dos consecuencias: la obligación deatender el pago del precio de la opera-ción de adquisición de bienes o de servi-cios y la necesidad de dotar una partida ocrédito presupuestario con la que hacerfrente a dicha obligación.

Además, el devengo contable de ungasto posibilitará su deducibilidad fiscal,como regla general, ya sea en el períodoimpositivo del devengo o en otro poste-

rior (por ejemplo, por falta de registrocontable). En este caso tendríamos ungasto diferido fiscalmente que produceun anticipo del Impuesto sobre Socieda-des.

IV. REGISTRO CONTABLE YCORRELACIÓN CON INGRESOS

El devengo de un gasto no basta parasu plena efectividad contable y fiscal, si-no que es necesario que el gasto estécontabilizado (en pérdidas y ganancias, oen una cuenta de reservas, dice la LIS) yque exista la debida correlación con losingresos del ejercicio.

En el PGC de 1990 ambos eran prin-cipios contables, pero en el Plan Generalde Contabilidad de 2007 se considerancriterios de registro o reconocimientocontable de los elementos de las cuentasanuales, esto es, el proceso por el que seincorporan los activos y pasivos al balan-ce y los ingresos y gastos a la cuenta depérdidas y ganancias o al estado de cam-bios del patrimonio neto, de acuerdocon las Normas de registro y valoracióndel PGC (punto 5º del Marco conceptualincluido en la Primera parte del PGC).

El reconocimiento de un gasto con-lleva el reconocimiento simultáneo o elincremento de un pasivo, o la desapari-ción o disminución de un activo y, enocasiones, el reconocimiento de un in-greso o de una partida de patrimonio ne-to.

Finalmente, el registro de los ingre-sos y gastos devengados se hará en el pe-ríodo a que se refieren las cuentas anua-les, estableciéndose una correlación en-tre aquéllos en los casos en que sea per-tinente; pero esta correspondencia nopuede llevar en ningún caso al registro

5372 © CISS

Page 143: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO DIFERIDO

de activos y pasivos que no cumplan ladefinición dada por el PGC.

Véase también: "Devengo (fiscalidad y economíapública)"; "Gasto diferido"; "Gastos deducibles(Fiscalidad)"; "Impuesto devengado" e "Imputa-ción (fiscalidad)".

GASTO DIFERIDO

Deferred expense / Deferred charge

I. CONCEPTO • II. CONSECUENCIAS DELDIFERIMIENTO DE UN GASTO

I. CONCEPTO

Diferir es retrasar, posponer o demo-rar algo. Diferir un gasto es imputarlo encuentas en un momento posterior aaquél en que corresponda hacerlo, enfunción del criterio de imputación tem-poral que sea aplicable.

Así, si el criterio utilizado es el deldevengo -momento en que tenga lugar lacorriente real de bienes o servicios, conindependencia de cuándo se produzca lacorriente monetaria o financiera-, se esta-rá difiriendo un gasto devengado en elaño n (por ejemplo, por la compra demateriales para fabricar un producto,puestos a disposición en el año n) si suimputación contable se realiza en el añon+1. Y lo mismo ocurriría si se utilizaraun criterio de imputación temporal dife-rente ("caja" o "cobros y pagos").

La acción de diferimiento se puedecontemplar desde la óptica mercantil-contable y desde la fiscal, aunque losefectos o consecuencias son diferentes.

II. CONSECUENCIAS DELDIFERIMIENTO DE UN GASTO

El diferimiento contable de un gastopodría afectar a la correlación entre in-

gresos y gastos, que en el Plan Generalde Contabilidad de 1963 tenía la conside-ración de principio contable y en el de2007 se ha convertido en un criterio deregistro o reconocimiento contable delos elementos de las cuentas anuales (ac-tivos y pasivos, ingresos y gastos), siem-pre que se cumpla la definición de losmismos. Aunque tal situación no tendríamayores consecuencias en la contabili-dad, siempre que se justificara el hechoen la Memoria, salvo que se produzcapor error.

Sin embargo, desde el punto de vistafiscal, el diferimiento de un gasto tienecomo efecto la anticipación del impuestosobre beneficios correspondiente, en lacuantía resultante de aplicar el tipo degravamen del Impuesto sobre Socieda-des (IS) al importe del gasto.

En principio, el diferimiento fiscal deun gasto sólo puede producirse por unacontabilización errónea, ya que si no hayimputación contable del gasto en pérdi-das y ganancias (o en una cuenta de re-servas, en su caso) en el período imposi-tivo que se corresponda con el devengofiscal o el criterio de imputación que seaaplicable, no es posible deducirlo fiscal-mente, precisamente por falta de regis-tro (artículo 19.3 del Texto Refundido dela Ley del IS, aprobado por el Real Decre-to 4/2004, de 5 de marzo). Quedan a sal-vo ciertos supuestos excluidos de esterequisito, como la libertad de amortiza-ción o la amortización acelerada.

Es decir, que no cabe dejar de impu-tar fiscalmente un gasto que ya está con-tabilizado porque aparecerá en la cuentade resultados, formando parte del resul-tado contable, siendo deducible si no es-tá excluida su deducibilidad en el artícu-lo 14 TRLIS.

En cambio, una contabilización dife-rida por error sí permite la deducibilidaddel gasto en el período impositivo de la

5373© CISS

M.ª PILAR BONET SÁNCHEZ

Page 144: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO EN I+D

imputación contable, siempre que no re-sulte una menor tributación: es decir,que no haya diferimiento del impuestopor esta causa.

Véase también: "Gasto devengado"; "Gastos dedu-cibles (Fiscalidad)"; "Impuesto anticipado"; "Im-puesto diferido" e "Imputación (fiscalidad)".

GASTO EN I+D

Véase: "Esfuerzo en I+D".

GASTO FIJO

Fixed cost

Una distinción clásica en la contabili-dad analítica o de costes es la que distin-gue entre costes o gastos fijos y variables,asignándoles a uno u otro carácter enfunción de la relación que tengan con elnivel de actividad de la empresa.

Podemos definir el coste fijo comoaquel que, en general, no tiene una rela-ción directa con el volumen de actividad,de modo que no habrá variaciones antecambios en los niveles de actividad quepuedan darse dentro de un rango rele-vante, incluso cuando ésta desciende acero. Suele relacionarse a los costos fijoscon la estructura productiva y por esosuelen ser llamados también costes deestructura y utilizados en la elaboraciónde informes sobre el grado de uso de esaestructura. Ejemplos típicos son aquellosrelacionados con el mantenimiento de laestructura física de la empresa, buenaparte de los costes de personal, la amor-tización del inmovilizado, los alquileres,los seguros, etc.

La clasificación de un coste como fijoes muy útil para tomar decisiones de es-

trategia empresarial. Así, desde el puntode vista de los costes unitarios o costespor unidad de producto, el coste fijo porunidad de producto se reduce a medidaque se incrementan las unidades produ-cidas al repartir los costes fijos entre unmayor número de unidades, originandoimportantes economías de escala.

En general, los costos fijos se deven-gan en forma periódica y recurrente enel tiempo. Tal es el caso de los tributosmunicipales, los seguros, los alquileres,originando dicho coste una vez al año,una vez al mes, una vez al día, etc., por loque se los considera costes periódicos.

Véase también: "Gasto variable" y "Gastos fisca-les".

DEDUCIBLE

Non-deductible expenses

I. IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES • II.ENTIDADES SIN FINES LUCRATIVOS • III.ESTABLECIMIENTOS PERMANENTES

I. IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

Gastos no deducibles son aquellosgastos que a pesar de cumplir los requisi-tos de estar contabilizados y justificadoshay alguna norma fiscal que consideraque no son deducibles por alguno de lossiguientes motivos:

a) Forman parte de la renta de la socie-dad.

b) Suponen una pérdida real, pero laley las considera no deducibles.

c) Son saneamientos de activos.

5374 © CISS

M.ª PILAR BONET SÁNCHEZ

GASTO NO

MIGUEL ÁNGEL BARBERÁN LAHUERTA

Page 145: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO NO DEDUCIBLE

La ley del Impuesto sobre Socieda-des establece una relación de gastos queconsidera como no deducibles.

1. Retribución de los fondos propios

Tienen esta consideración los divi-dendos, primas de asistencia a jun-tas, distribución de reservas, dividen-do anual mínimo de las acciones sinvoto, bonos de disfrute, partes defundador y cualquier participaciónen los beneficios de la entidad, siem-pre que no sea por retribución deservicios personales (retribución delos administradores).

2. Impuesto sobre Sociedades

Los gastos o, en su caso, ingresos de-rivados de la contabilización del Im-puesto sobre Sociedades no son de-ducibles.

3. Multas y sanciones

No serán deducibles las multas y san-ciones penales y administrativas (ex-cepto si tienen un origen contra-ctual), los recargos de apremio, losrecargos por presentación fuera deplazo de declaraciones, liquidacionesy autoliquidaciones, ya que se consi-dera que no es necesario infringir elordenamiento jurídico para obtenerlos ingresos. Sí serán deducibles losintereses de demora por fracciona-mientos, aplazamientos o derivadosde actas de inspección.

4. Pérdidas del juego

Al no ser necesario para la obtenciónde ingresos, no se permite la deduc-ción de los importes dedicados a jue-gos, sin embargo, los ingresos deri-vados de los premios sí tienen laconsideración de ingreso computa-ble, en cuyo caso los gastos realiza-dos para su obtención si serían de-ducibles.

5. Donativos y liberalidades

Son las entregas de bienes o dinerosin recibir contraprestación alguna.No se consideran liberalidades losgastos por relaciones públicas conclientes o proveedores, ni los quecon arreglo a los usos y costumbresse efectúen con respecto al personalde la empresa (cestas de navidad), nilos realizados para promocionar, di-recta o indirectamente, la venta debienes y prestación de servicios, nilos que se hallen correlacionadoscon los ingresos. Las donaciones rea-lizadas a favor de fundaciones o enti-dades sin ánimo de lucro no serándeducibles como gasto; pero pue-den dar derecho a aplicar una de-ducción en la cuota íntegra.

6. Dotaciones a fondos internos depensiones

No serán deducibles las dotaciones aprovisiones o fondos internos para lacobertura de contingencias idénticasa la de los Planes y Fondos de Pen-siones (jubilación, incapacidad, de-pendencia y fallecimiento). Tendránla consideración de gasto deducibleen el ejercicio en el que se abonenlas prestaciones con cargo a esosfondos.

7. Operaciones con paraísos fiscales

No son deducibles los gastos de ser-vicios correspondientes a operacio-nes realizadas, directa o indirecta-mente, con personas o entidades re-sidentes en países o territorios califi-cados reglamentariamente por su ca-rácter de paraísos fiscales, o que sepaguen a través de personas o enti-dades residentes en éstos, exceptoque el sujeto pasivo pruebe que elgasto devengado responde a unaoperación efectivamente realizada.De todas formas, aún cuando resulte

5375© CISS

Page 146: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO PÚBLICO

probada la operación, la Administra-ción Tributaria podrá valorar, por suvalor normal de mercado, dichasoperaciones siempre que no deter-mine una tributación inferior en Es-paña. Las normas sobre transparen-cia fiscal internacional, no se aplicanen relación a las rentas correspon-dientes a los gastos calificados comofiscalmente deducibles.

II. ENTIDADES SIN FINESLUCRATIVOS

Además de los establecidos por lanormativa general en el Impuesto sobreSociedades, tendrán la consideración degasto no deducible para las fundacionesy asociaciones sin ánimo de lucro los si-guientes gastos:

a) Los imputables exclusivamente a lasrentas exentas.

b) Los importes de la amortización deelementos patrimoniales no afectosa las explotaciones económicas.

c) Las cantidades que constituyan apli-cación de resultados, en especial losexcedentes de explotaciones econó-micas no exentas.

III. ESTABLECIMIENTOSPERMANENTES

No serán deducibles los pagos efec-tuados por el establecimiento permanen-te a su casa central por cánones, intere-ses, comisiones, contraprestación de ser-vicios de asistencia técnica o por el uso ocesión de bienes y derechos. Tampocoserá deducible el coste de los capitalespropios de la entidad.

JUAN JOSÉ BENAYAS DEL ALAMO

Véase también: "Gasto devengado"; "Gastos dedu-cibles (Fiscalidad)"; "Impuesto sobre Sociedades"y "Liberalidad (fiscalidad)".

GASTO PÚBLICO

Public expenditure

I. CONCEPTO • II. COMPOSICIÓN YESTRUCTURA DEL GASTO PÚBLICO 1.Clasificación orgánica 2. Clasificacióneconómica 3. Clasificación funcional o porprogramas

I. CONCEPTO

En cualquier economía, y atendiendoal criterio de Musgrave, el sector público(concebido en sentido estricto o Admi-nistraciones Públicas —en adelanteAAPP) interviene en la misma medianteel desarrollo de tres funciones básicas; asaber: la asignación eficiente de los re-cursos, la redistribución de la renta, y laestabilización y desarrollo económico.Para llevar a cabo dichas funciones lasAAPP realizan una serie de gastos no fi-nancieros que en su conjunto constitu-yen el denominado gasto público. Portanto, alternativamente el gasto públicopuede definirse como el conjunto deempleos registrados por las AAPP.

La finalidad última del gasto públicoes incrementar el bienestar de los indivi-duos mediante la producción y/o provi-sión de bienes preferentes (bienes o ser-vicios imprescindibles para el desarrollodel individuo y que el sector públicoobliga a consumir en cantidades inclusosuperiores a las preferencias personales;por ejemplo la educación, la vivienda,etc...) y los programas de prestacioneseconómicas (transferencias monetariasdel sector público hacia los individuospara garantizar un nivel de vida digno;

las pensiones, etc...).

Dicho gasto se financia con el con-junto de recursos que precisa el sectorpúblico para el desarrollo de sus activida-des o ingresos públicos. Cuando los in-

5376 © CISS

por ejemplo el subsidio de desempleo,

Page 147: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO PÚBLICO

gresos no financieros superan los gastosno financieros las AAPP incurren en su-perávit público (o capacidad de financia-ción) y cuando son inferiores se registradéficit público (o necesidad de financia-ción).

II. COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURADEL GASTO PÚBLICO

Las previsiones de gasto público paraun ejercicio económico se aprueban ennuestro país anualmente mediante la Leyde Presupuestos Generales del Estado(en adelante LPGE). Además, la Ley47/2003, General Presupuestaria (en ade-lante LGP) los gastos del sector públicoadministrativo (Estado, Seguridad Social,organismos autónomos y otros organis-mos del sector público administrativo)en el presupuesto público se estructuransegún una triple clasificación: orgánica,económica y funcional (o también deno-minado por programas)

1. Clasificación orgánica

Según esta clasificación el gasto pú-blico se distribuye por centros gestores,definidos como aquellos organismos condiferenciación presupuestaria y con res-ponsabilidad en la gestión del gasto pú-blico. Por tanto, el gasto se diferencia se-gún la unidad responsable de realizarlo yentre las que podemos distinguir las si-guientes:

— El Estado, que se divide en seccionesy éstas a su vez en servicios presu-puestarios.

— La Seguridad Social.

— Los Organismos Autónomos, que seagrupan en función del departamen-to ministerial al que están adscritos.

— Las Agencias Estatales.

— El resto de entidades del sector pú-blico administrativo estatal que, al

igual que las Agencias Estatales, tam-bién se agrupan en función del de-partamento ministerial al que estánadscritas.

Atiende a la naturaleza económicadel gasto público, diferenciando entreoperaciones corrientes (o por cuenta derenta), de capital y financieras.

Respecto a las operaciones o gastoscorrientes, se identifican los siguientescapítulos en el presupuesto:

— Capítulo 1. Gastos de personal: Re-presentan los créditos presupuesta-rios destinados a las diferentes remu-neraciones de los funcionarios, delpersonal contratado o eventual.

— Capítulo 2. Gastos corrientes enbienes y servicios: Comprenden losgastos necesarios para el funciona-miento corriente de los servicios pú-blicos.

— Capítulo 3. Gastos financieros: Sonlos gastos previstos para satisfacer elpago de los intereses de la deuda pú-blica y de otros préstamos percibi-dos por el sector público.

— Capítulo 4. Transferencias corrien-tes: Se definen como gastos unilate-rales (es decir; el sector público norecibe ninguna contraprestación)que el sector público realiza a favorde otros agentes públicos o privadospara que realicen operaciones co-rrientes.

— Capítulo 5. Representa el fondo decontingencia de ejecución presu-puestaria y otros imprevistos.

Los gastos de capital o gastos vincu-lados a operaciones de inversión sepresentan en los siguientes capítu-los:

5377© CISS

2. Clasificación económica

Page 148: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTO PÚBLICO

— Capítulo 6. Inversiones reales: Repre-sentan las inversiones directas de losagentes públicos como son las ad-quisiciones de terrenos, edificios,maquinaria y otros bienes de capital.

— Capítulo 7. Transferencias de capital:Se trata de gastos unilaterales que elsector público realiza a favor deotros agentes públicos o privadospara que realicen operaciones deformación de capital.

Los capítulos anteriores representanel conjunto de operaciones o gastosno financieros del sector público.

Por último, las operaciones o gastosfinancieros se componen por los si-guientes capítulos:

— Capítulo 8. Activos financieros: Com-prenden la adquisición o incrementode activos financieros, como es el ca-so de la concesión de préstamos y lacompra de títulos financieros (porejemplo, acciones).

— Capítulo 9. Pasivos financieros: Reco-gen la disminución o amortizaciónde los pasivos financieros del Estado,como por ejemplo, la amortizaciónde la deuda pública u otro tipo decréditos percibidos con anterioridadpor el sector público.

Cada uno de los capítulos anterioresde dividen a su vez en artículos, y éstosen conceptos, que pueden descompo-nerse en subconceptos. La numeraciónque se ha seguido, del 1 al 9, pretendeguardar correspondencia con los nuevecapítulos de la clasificación económicade los ingresos que se recoge en el pre-supuesto público.

La utilidad de esta clasificación es su-perior a la orgánica, ya que al especificaren qué partidas y conceptos deben desti-narse los créditos presupuestarios de lasdistintas entidades públicas se favorece

el control del gasto. Adicionalmente, laspartidas económicas en las que se des-compone el gasto serán empleadas pos-teriormente para la confección de lascuentas públicas que completarán la con-tabilidad nacional.

3. Clasificación funcional o por progra-mas

Desglosa los gastos públicos aten-diendo a su finalidad, en función de losobjetivos que persigue la acción políticadel Gobierno. El principal valor añadidoque ofrece esta clasificación, respecto alas precedentes, consiste en la mayor in-formación de la que dispone el ciudada-no sobre cuál va a ser el destino o políti-cas en las que se va a materializar los im-puestos que pagan al sector público.

Los programas, sin perjuicio de supresentación separada por centros gesto-res, se agregan en áreas de gasto, políti-cas de gasto y grupos de programas. Enconcreto, se diferencian las siguientescinco áreas de gasto:

— Área de gasto 1: Servicios público bá-sicos. Comprenden las siguientes po-líticas de gasto: justicia; defensa; se-guridad ciudadana e institucionespenitenciarias; y política exterior.

— Área de gasto 2: Actuaciones de pro-tección y promoción social. Incluyelas siguientes políticas: pensiones;otras prestaciones económicas; servi-cios sociales y promoción social; fo-mento del empleo; desempleo; acce-so a la vivienda y fomento de la edifi-cación; y gestión y administración dela seguridad social.

— Área de gasto 3: Producción de bien-es públicos de carácter preferente.Aglutina las siguientes políticas: sani-dad; educación; y cultura.

— Área de gasto 4: Actuaciones de ca-rácter económico. Entre las que se

5378 © CISS

Page 149: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DE CONSTITUCIÓN

encuentran las siguientes políticas:agricultura, pesca y alimentación; in-dustria y energía; comercio, turismoy PYMES; subvenciones al transpor-te, infraestructuras; investigación,desarrollo e innovación civil; investi-gación, desarrollo e innovación mili-tar; y otras actuaciones de caráctereconómico.

— Área de gasto 9: Actuaciones de ca-rácter general. Se decomponen enlas siguientes políticas: alta direc-ción; servicios de carácter general;administración financiera y tributa-ria; transferencias a otras Administra-ciones Públicas; y deuda pública.

La LGP, dentro de la estructura deprogramas, diferencia entre los progra-mas de gasto de carácter finalista y losprogramas instrumentales y de gestión.Los primeros se caracterizan porque seles puede asignar objetivos cuantificablese indicadores de ejecución mensurables.Por el contrario, los segundos, frente alos finalistas, pueden tener como objetola administración de recursos para la eje-cución de actividades generales de orde-nación, regulación y planificación, la rea-lización de una actividad para la que nose pueden establecer objetivos cuantifi-

nalista.

NURIA RUEDA LÓPEZ

Véase también: "Bienestar social"; "Presupuesto";"Presupuesto público" y "Sector público".

GASTO VARIABLE

Variable cost

El gasto o coste variable, también de-nominado proporcional, es aquel cuyoimporte depende del volumen de activi-dad que se prevé alcanzar. Es un costepara el que existe una correlación directa

entre su importe y el volumen de activi-dad al que se refiere, es decir, si el nivelde actividad decrece, estos costos decre-cen, mientras que si el nivel de actividadaumenta, también lo hace esta clase decostos. Ejemplos típicos a los que pode-mos referirnos están los consumos dematerias primas, las comisiones de losvendedores, los impuestos específicos,los envases, embalajes o el etiquetado delos productos.

La distinción entre costes fijos y va-riables es de mucha utilidad para la tomade decisiones en el ámbito empresarial.Así, los costos variables tienden a tenerun comportamiento lineal, lo que le con-fiere la característica de poseer un valorpromedio por unidad que tiende a serconstante. No obstante, la teoría macro-económica precisa que incluso los costesvariables pueden considerarse no linea-les, existiendo un primer tramo de rendi-mientos crecientes seguido de un tramode rendimientos decrecientes en funciónde si volumen de materias primas adqui-rido alcanza un determinado nivel. Así esfrecuente que los proveedores ofrezcandescuentos o bonificaciones a medida

En general, los costes directos o quepueden ser asignados objetivamente ycon facilidad a los productos suelenidentificarse con los costes variables,aunque hay excepciones dependiendodel tamaño de la empresa.

Véase también: "Gasto fijo" y "Gastos fiscales".

CONSTITUCIÓN

Initial expenses

5379© CISS

MIGUEL ÁNGEL BARBERÁN LAHUERTA

cables o bien el apoyo de un programa fi-

que aumenta el volumen de compra.

GASTOS DE

Page 150: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DE CUSTODIA

Se consideran Gastos de Constitu-ción todos aquellos gastos que son nece-sarios para la constitución de una socie-dad mercantil, y que suelen devengarseantes de la formalización de la constitu-ción.

Son Gastos de Constitución los delnotario, los de inscripción de la sociedaden el Registro Mercantil, los impuestospagados en la constitución, como puedeser el de Operaciones Societarias, los ho-norarios de letrados, impresión de me-morias, gastos de publicidad, comisio-nes, gastos de colocación de títulos ycualquier otro gasto relacionado con elproceso de constitución de la sociedad.

El Real Decreto 1514/2007, de 16 denoviembre, por el que se aprueba el PlanGeneral de Contabilidad, establece unnuevo tratamiento de los Gastos deConstitución, que se contabilizarán direc-tamente al patrimonio neto de la empre-sa sin pasar por la cuenta de pérdidas yganancias como menores reservas. Estosgastos se van a incluir en el estado decambios en el patrimonio neto total, for-mando parte del conjunto de variacionesdel patrimonio neto del ejercicio.

A efectos fiscales, se consideran gas-tos deducibles del Impuesto sobre Socie-dades, los cargos a reservas que produz-can una disminución del patrimonio ne-to, siempre que no tengan su origen endistribuciones a los socios de la entidad.

JUAN JOSÉ BENAYAS DEL ALAMO

Véase también: "Gastos de establecimiento".

CUSTODIA

Custody expenses

Gastos de Custodia son gastos oca-sionados por comisiones en que se incu-rren por el mantenimiento de depósitosde valores u otras clases de activos.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Comisiones bancarias" y "Depósi-to".

ESTABLECIMIENTO

Expenses of establishment

Se consideran Gastos de Estableci-miento todos aquellos gastos que sonnecesarios para el inicio de una nueva ac-tividad o la ampliación de capacidad deuna ya existente. Son gastos que tienenrelación con la actividad de la empresapero no tienen naturaleza jurídica.

Son considerados Gastos de Estable-cimiento los siguientes:

a) Honorarios, gastos de viaje y otrospara estudios previos de naturalezatécnica y económica.

b) Publicidad de lanzamiento.

c) Captación, formación y distribuciónde personal.

d) Otros gastos ocasionados con moti-vo del establecimiento.

El Real Decreto 1514/2007, de 16 denoviembre, por el que se aprueba el PlanGeneral de Contabilidad, establece unnuevo tratamiento de los Gastos de Esta-blecimiento, que deberán contabilizarseen la cuenta de pérdidas y ganancias co-mo gastos del ejercicio en el que se incu-rran, ya que no cumplen la definición deactivo.

A efectos fiscales, se consideran gas-tos deducibles del Impuesto sobre Socie-

5380 © CISS

GASTOS DE

GASTOS DE

Page 151: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DE EXPLOTACIÓN

dades, los Gastos de Establecimientosiempre que estén contabilizados.

JUAN JOSÉ BENAYAS DEL ALAMO

Véase también: "Gastos de constitución" y "Gastosdeducibles (Fiscalidad)".

GASTOS DE ESTUDIO

OPERACIONES DERIESGO

Risk operations study and monitoring

costs

En las solicitudes de préstamo o cré-dito ante una entidad financiera, en lasque la mayoría de las ocasiones implicariesgo para dicha entidad (es consustan-cial al negocio bancario), las entidadespueden cargar una comisión sobre elprincipal solicitado, si bien deben incluireste concepto en sus tarifas. Esta comi-sión es la denominada Gasto de estudioy seguimiento de operaciones de riesgo.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Comisiones bancarias".

EXPLOTACIÓN

Operating expenses

El gasto de explotación es un con-cepto contable. En general pueden defi-nirse como todos aquellos desembolsosrealizados por la empresa para la obten-ción de los ingresos del ejercicio, siem-pre que provengan de la realización de laactividad principal de la empresa, para la

que fue constituida. Se trataría de identi-ficarlos, en definitiva, con lo que se co-noce como gastos ordinarios, cotidianoso habituales, esto es, conceptos que seobtienen de forma recurrente.

Ya anteriormente, de acuerdo con elPlan General de Contabilidad de 1990(Real Decreto 1643/1990 de 20 de di-ciembre), los gastos de explotación ve-nían referidos fundamentalmente a losgastos ordinarios de la actividad. Así, enla Parte Cuarta de dicho Plan se incluíanentre otros los siguientes:a) Reducciónde existencias de productos terminadosy en curso de fabricación; b) Aprovisio-namientos; c) Gastos de personal; d) Do-taciones para amortizaciones del inmovi-lizado; e) Variación de las provisiones detráfico; f) Otros gastos de explotación(servicios exteriores, tributos, otros gas-tos de gestión corriente, dotación al fon-do de reversión).

En esta misma línea, el nuevo PlanGeneral de Contabilidad (Real Decreto1514/2007, de 16 de noviembre), vigentedesde enero de 2008, mantiene la defini-ción de gastos o resultado de explota-ción, si bien parece ampliarla para absor-ber también lo que hasta el momentoformaba parte de un componente dife-renciado del beneficio, como era el resul-tado extraordinario. Así pues y teniendoen cuenta que las provisiones de activohan sido sustituidas por pérdidas por de-terioro en cumplimiento del principio dedevengo y de imagen fiel, se incluyen enese mismo resultado sin diferenciar losingresos y gastos extraordinarios, habien-do desaparecido la distinción entre be-neficio de explotación y beneficio ex-traordinario. Por esta razón, se añade alos componentes del gasto el de pérdi-das por deterioro o enajenación de in-movilizado o de inversiones inmobiliarias(Parte Tercera del RD 1514/2007).

Dado que se remite a la norma con-table y esta ha ampliado el concepto de

5381© CISS

Y SEGUIMIENTO DE

GASTOS DE

Page 152: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DE LOCOMOCIÓN (FISCALIDAD)

resultado de explotación, se puede afir-mar que también la norma tributaria aco-ge un concepto amplio de dichos gastosde explotación. Así, entre otros elemen-tos considerados se incluyen:

— Los gastos variables o de explotaciónen un sentido estricto, que depen-den de la actividad productiva coti-diana de la explotación (suministros,compras, transportes y otros costesvariables relacionados con el nivel deproducción)

— Los gastos fijos, o estructurales, quesoporta la empresa con independen-cia de la actividad normal de explota-ción (alquileres, amortizaciones, gas-tos de personal, seguros, tributos,etc).

— También los gastos excepcionales oextraordinarios que, por su naturale-za, no están relacionados con la acti-vidad ordinaria de la empresa (noson gastos de la actividad productivanormal) ni se producen todos losejercicios (no son gastos fijos de laempresa).

En el ámbito del impuesto sobre so-ciedades, los gastos de explotación cons-tituyen una minoración de la base impo-nible del impuesto sobre sociedades, entanto estén recogidos en el resultadocontable y no exista una disposición legalque determine otra cosa.

Como dispone el artículo 10.3 delTexto Refundido de la Ley del Impuestosobre Sociedades, aprobado por el RealDecreto Legislativo 4/2004, de 5 de mar-zo, "en el método de estimación directa,

la base imponible se calculará, corri-

giendo, mediante la aplicación de los

preceptos establecidos en esta ley, el re-

sultado contable determinado de

acuerdo con las normas previstas en el

Código de Comercio, en las demás leyes

relativas a dicha determinación y en

las disposiciones que se dicten en desa-

rrollo de las citadas normas".

El Impuesto sobre Sociedades con-templa la deducibilidad de los gastos deexplotación en la base imponible, no enfunción de una clasificación de gastos si-no en función de si se cumplen una seriede requisitos entre los que figura la inhe-rencia o correlación con la actividad. Di-chos requisitos son: a) contabilización

del gasto en la cuenta de pérdidas y ga-nancias; b) justificación documental; c)imputación temporal conforme a lasreglas tributarias; d) correlacionado con

los ingresos y que no se trate de un gas-

to calificado de "no deducible" por el ar-tículo 14 de la Ley del Impuesto.

ESTER MACHANCOSES GARCÍA

Véase también: "Gasto devengado"; "Gasto diferi-do"; "Gasto no deducible" y "Gastos deducibles(Fiscalidad)".

LO ESENCIAL SOBREGASTOS DEEXPLOTACIÓN

Documentación

• Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5marzo, por el que se aprueba el Tex-to Refundido de la Ley del Impuestosobre Sociedades.

• Real Decreto 1514/2007, de 16 denoviembre, por el que se aprueba elnuevo Plan General de Contabilidad

LOCOMOCIÓN(FISCALIDAD)

Véase: "Dietas (fiscalidad)".

5382 © CISS

GASTOS DE

Page 153: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)

Entertainment expenses

Gastos de Representación se definencomo aquellos gastos destinados a repre-sentar a una empresa o entidad pública,con el objetivo de mejorar la imagen dela misma ante clientes, proveedores uotros entes públicos. La amplitud de sudefinición explica que frecuentemente seconfundan en la práctica con otra catego-ría de gastos, como son los gastos de via-je, por lo que conviene insistir en su deli-mitación.

Centrándonos en el ámbito empresa-rial, los gastos de viaje comprendenaquellos originados por la realización deun viaje de trabajo que se destinan a fi-nanciar el desplazamiento, manutencióny alojamiento que se deriven del mismo.Por el contrario, los gastos de represen-tación generalmente se derivan de las re-laciones públicas desarrolladas por losprofesionales, administradores o altoscargos de la entidad para la que trabajan,con la finalidad de obtener determinadosbeneficios económicos. Entre dichos gas-tos se incluyen los derivados de estanciasen hoteles para los clientes; invitacionesde comidas con clientes; y asistencia aeventos artísticos, deportivos o cultura-les con proveedores.

Desde el punto de vista fiscal, la Ley35/2006, de 28 de noviembre, del Im-puesto sobre la Renta de las Personas Fí-sicas y de modificación parcial de las le-yes de los Impuestos sobre Sociedades,sobre la Renta de no Residentes y sobreel Patrimonio (en adelante LIRPF), en suartículo 17, considera rendimientos ínte-gros del trabajo todas las contrapresta-ciones o utilidades, cualquiera que sea sudenominación o naturaleza, dinerarias oen especie, que deriven, directa o indi-

rectamente, del trabajo personal o de larelación laboral o estatutaria y no tenganel carácter de rendimientos de activida-des económicas. Entre dichos rendi-mientos se incluyen las remuneracionesen concepto de gastos de representa-ción.

Por otro lado, el Real Decreto Legis-lativo 4/2004, de 5 de marzo, por el quese aprueba el texto refundido de la Leydel Impuesto sobre Sociedades (en ade-lante LIS), considera este tipo de gastosdeducibles siempre y cuando se encuen-tren comprendidos en alguno de los si-guientes casos:

— Gastos por relaciones públicas conclientes o proveedores.

— Gastos que se efectúen con respectoal personal de la empresa con arre-glo a los usos y costumbres.

— Gastos para promocionar, directa oindirectamente, la venta de bienes yprestación de servicios.

— Gastos que se encuentren correlacio-nados con los ingresos.

En consecuencia, los gastos de repre-sentación deben diferenciarse de las libe-ralidades o gastos no necesarios para eldesarrollo de la actividad económica, co-mo son los regalos realizados a personasno vinculadas con la empresa, los cualesno se consideran deducibles por la LIS.

NURIA RUEDA LÓPEZ

Véase también: "Impuesto sobre la Renta de lasPersonas Físicas"; "Impuesto sobre Sociedades" y"Liberalidad (fiscalidad)".

GASTOS DEDUCIBLES(FISCALIDAD)

Deductible expenses (Taxation)

5383© CISS

REPRESENTACIÓNGASTOS DE

Page 154: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)

I. CONCEPTO • II. GASTOS DEDUCIBLES EN ELIMPUESTO SOBRE SOCIEDADES (IS) • III.GASTOS DEDUCIBLES EN EL IMPUESTO SOBRELA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS (IRPF)

I. CONCEPTO

Denominamos gastos fiscalmente de-ducibles a la suma de aquella parte de losgastos contables, de explotación y finan-cieros, del obligado tributario más deter-minados gastos fiscales no contables,que la regulación normativa de cada tri-buto permite, cumpliendo determinadosrequisitos, detraer de los ingresos fiscal-mente computables para determinar labase imponible.

De igual forma, los ingresos fiscal-mente computables son la suma de losingresos contables (parte de los ingresoscontables que hay que integrar en la baseimponible del impuesto) más los ingre-sos fiscales no contables (cantidades quepor imperativo legal hay que adicionar ala base imponible y que no tienen el co-rrespondiente registro en contabilidad).

II. GASTOS DEDUCIBLES EN ELIMPUESTO SOBRE SOCIEDADES(IS)

El artículo 10 del Real Decreto Legis-lativo 4/2004, de 5 de marzo, por el quese aprueba el texto refundido de la Leydel Impuesto sobre Sociedades (LIS) dis-pone literalmente:

"1. La base imponible estará consti-

tuida por el importe de la renta en el

período impositivo, minorada por la

compensación de bases imponibles ne-

gativas de períodos impositivos anterio-

res.

2. La base imponible se determinará

por el método de estimación directa,

por el de estimación objetiva cuando es-

ta ley determine su aplicación y, subsi-

diariamente, por el de estimación indi-

recta, de conformidad con lo dispuestoen la Ley General Tributaria.

3. En el método de estimación direc-

ta, la base imponible se calculará, co-rrigiendo, mediante la aplicación de

los preceptos establecidos en esta ley, elresultado contable determinado deacuerdo con las normas previstas en elCódigo de Comercio, en las demás leyesrelativas a dicha determinación y enlas disposiciones que se dicten en desa-rrollo de las citadas normas.

4. En el método de estimación obje-tiva la base imponible se podrá determi-

nar total o parcialmente mediante laaplicación de los signos, índices o mó-dulos a los sectores de actividad que de-termine esta ley".

Por tanto, el método general de de-terminación de la base imponible en el ISes el de estimación directa, que implicanecesariamente partir del resultado con-table del ejercicio para, haciendo losajustes fiscales oportunos, cuantificar labase imponible.

Existen tres principios cuyo cumpli-miento es imprescindible para asegurarla deducibilidad fiscal de los gastos con-tables:

— Que se hayan devengado en el perío-do impositivo de contabilización,puesto que sólo son fiscalmente de-ducibles en cada período impositivoaquellos gastos que se hubieran de-vengado en el propio período. Con-viene no obstante recordar que laLIS permite la deducción de gastosimputados contablemente en perío-do impositivo posterior al de deven-go si, como consecuencia de talpráctica, no se produce una menortributación en España o un diferi-miento de la misma.

— Que los gastos tengan su origen enelementos patrimoniales cuya titula-

5384 © CISS

Page 155: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)

ridad jurídica corresponda al contri-buyente y que se encuentran afectosa sus actividades económicas.

— Que sean necesarios para la obten-ción de ingresos.

La LIS en su artículo 14 relaciona, co-mo gastos no deducibles (diferenciaspermanentes), los siguientes:

a) Los que representen una retribuciónde los fondos propios.

b) Los derivados de la contabilizacióndel Impuesto sobre Sociedades. Notendrán la consideración de ingresoslos procedentes de dicha contabiliza-ción.

c) Las multas y sanciones penales y ad-ministrativas, el recargo de apremioy el recargo por presentación fuerade plazo de declaraciones-liquidacio-nes y autoliquidaciones.

d) Las pérdidas del juego.

e) Los donativos y liberalidades. No seentenderán comprendidos en estepárrafo e) los gastos por relacionespúblicas con clientes o proveedoresni los que con arreglo a los usos ycostumbres se efectúen con respec-to al personal de la empresa ni losrealizados para promocionar, directao indirectamente, la venta de bienesy prestación de servicios, ni los quese hallen correlacionados con los in-gresos.

f) Las dotaciones a provisiones o fon-dos internos para la cobertura decontingencias idénticas o análogas alas que son objeto del texto refundi-do de la Ley de Regulación de losPlanes y Fondos de Pensiones.

g) Los gastos de servicios correspon-dientes a operaciones realizadas, di-recta o indirectamente, con personaso entidades residentes en países oterritorios calificados reglamentaria-

mente por su carácter de paraísosfiscales, o que se paguen a través depersonas o entidades residentes enéstos, excepto que el sujeto pasivopruebe que el gasto devengado res-ponde a una operación o transacciónefectivamente realizada.

III. GASTOS DEDUCIBLES EN ELIMPUESTO SOBRE LA RENTA DELAS PERSONAS FÍSICAS (IRPF)

En el IRPF la deducibilidad de losgastos satisfechos por el obligado tributa-rio va a depender del tipo de fuente derenta de la que provienen los ingresospara cuya obtención se ha incurrido enlos referidos gastos. De esta forma, y dis-tinguiendo por fuente de renta, los gas-tos deducibles en el IRPF siguiendo lasdisposiciones de la Ley 35/2006, de 28 denoviembre, del Impuesto sobre la Rentade las Personas Físicas y de modificaciónparcial de las leyes de los Impuestos so-bre Sociedades, sobre la Renta de no Re-sidentes y sobre el Patrimonio, son:

a) Para determinar el rendimiento netodel trabajo personal (art.19.2):

• Las cotizaciones a la SeguridadSocial o a mutualidades genera-les obligatorias de funcionarios.

• Las detracciones por derechospasivos.

• Las cotizaciones a los colegiosde huérfanos o entidades simila-res.

• Las cuotas satisfechas a sindica-tos y colegios profesionales,cuando la colegiación tenga ca-rácter obligatorio, en la parteque corresponda a los finesesenciales de estas instituciones,y con el límite que reglamenta-riamente se establezca.

• Los gastos de defensa jurídicaderivados directamente de liti-

5385© CISS

Page 156: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)

gios suscitados en la relación delcontribuyente con la persona dela que percibe los rendimientos,con el límite de 300 euros anua-les.

b) Para cuantificar el rendimiento netodel capital inmobiliario (art.23.1):

• Todos los gastos necesarios parala obtención de los rendimien-tos, entre otros (se trata de unalista enunciativa y no limitativa),los siguientes:

— Los intereses de los capitalesajenos invertidos en la ad-quisición o mejora del bien,derecho o facultad de uso ydisfrute del que procedanlos rendimientos, y demásgastos de financiación, asícomo los gastos de repara-ción y conservación del in-mueble. El importe total adeducir por estos gastos nopodrá exceder, para cadabien o derecho, de la cuan-tía de los rendimientos ínte-gros obtenidos.

— Los tributos y recargos noestatales, así como las tasas yrecargos estatales, cualquie-ra que sea su denominación,siempre que incidan sobrelos rendimientos computa-dos o sobre el bien o dere-cho productor de aquellos yno tengan carácter sanciona-dor.

— Los saldos de dudoso cobroen las condiciones que seestablezcan reglamentaria-mente.

— Las cantidades devengadaspor terceros como conse-cuencia de servicios perso-nales.

• Las cantidades destinadas a laamortización del inmueble y delos demás bienes cedidos conéste, siempre que respondan asu depreciación efectiva, en lascondiciones que reglamentaria-mente se determinen. Tratándo-se de inmuebles, se entiendeque la amortización cumple elrequisito de efectividad si no ex-cede del resultado de aplicar el 3por ciento sobre el mayor de lossiguientes valores: el coste deadquisición satisfecho o el valorcatastral, sin incluir el valor delsuelo

c) Para calcular el rendimiento neto delcapital mobiliario:

• Los gastos de administración ydepósito de valores negociables.A estos efectos, se consideraráncomo gastos de administración ydepósito aquellos importes querepercutan las empresas de ser-vicios de inversión, entidades decrédito u otras entidades finan-cieras que, de acuerdo con laLey 24/1988, de 28 de julio, delMercado de Valores, tengan porfinalidad retribuir la prestaciónderivada de la realización porcuenta de sus titulares del servi-cio de depósito de valores repre-sentados en forma de títulos ode la administración de valoresrepresentados en anotacionesen cuenta. No serán deducibleslas cuantías que supongan lacontraprestación de una gestióndiscrecional e individualizada decarteras de inversión, en dondese produzca una disposición delas inversiones efectuadas porcuenta de los titulares con arre-glo a los mandatos conferidospor éstos.

• Cuando se trate de rendimientosderivados de la prestación de

5386 © CISS

Page 157: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)

asistencia técnica, del arrenda-miento de bienes muebles, ne-gocios o minas o de subarrenda-miendos, se deducirán de losrendimientos íntegros los gastosnecesarios para su obtención y,en su caso, el importe del dete-rioro sufrido por los bienes o de-rechos de que los ingresos pro-cedan.

d) Para el cálculo del rendimiento netode las actividades económicas ejerci-das por el obligado tributario se apli-carán las normas del Impuesto sobreSociedades, sin perjuicio de las reg-las especiales para la estimación di-recta (art.30 de la Ley 35/2006), y pa-ra la estimación objetiva (art.31):

• Si el rendimiento neto se deter-mina mediante estimación direc-ta, normal o simplificada:

— No tendrán la consideraciónde gasto deducible los con-ceptos a que se refiere el ar-tículo 14.3 del texto refundi-do de la LIS ni las aportacio-nes a mutualidades de previ-sión social del propio em-presario o profesional. Noobstante, tendrán la consi-deración de gasto deduciblelas cantidades abonadas envirtud de contratos de segu-ro, concertados con mutuali-dades de previsión socialpor profesionales no inte-grados en el régimen espe-cial de la Seguridad Socialde los trabajadores porcuenta propia o autónomos,cuando, a efectos de darcumplimiento a la obliga-ción prevista en la disposi-ción adicional decimoquintade la Ley 30/1995, de 8 denoviembre, de ordenación ysupervisión de los seguros

privados, actúen como alter-nativas al régimen especialde la Seguridad Social men-cionado, en la parte que ten-ga por objeto la coberturade contingencias atendidaspor la Seguridad Social, conel límite de 4.500 eurosanuales.

— Cuando resulte debidamen-te acreditado, con el oportu-no contrato laboral y la afilia-ción al régimen correspon-diente de la Seguridad So-cial, que el cónyuge o los hi-jos menores del contribu-yente que convivan con él,trabajan habitualmente ycon continuidad en las acti-vidades económicas desarro-lladas por el mismo, se de-ducirán, para la determina-ción de los rendimientos, lasretribuciones estipuladascon cada uno de ellos, siem-pre que no sean superioresa las de mercado correspon-dientes a su cualificaciónprofesional y trabajo desem-peñado. Dichas cantidadesse considerarán obtenidaspor el cónyuge o los hijosmenores en concepto derendimientos de trabajo atodos los efectos tributarios.

— Cuando el cónyuge o los hi-jos menores del contribu-yente que convivan con élrealicen cesiones de bieneso derechos que sirvan al ob-jeto de la actividad económi-ca de que se trate, se dedu-cirá, para la determinaciónde los rendimientos del titu-lar de la actividad, la contra-prestación estipulada, siem-pre que no exceda del valorde mercado y, a falta de

5387© CISS

Page 158: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS ESTRUCTURALES (FISCALIDAD)

aquélla, podrá deducirse lacorrespondiente a este últi-mo. La contraprestación o elvalor de mercado se consi-derarán rendimientos del ca-pital del cónyuge o los hijosmenores a todos los efectostributarios. Lo dispuesto enesta regla no será de aplica-ción cuando se trate debienes y derechos que seancomunes a ambos cónyuges.

— Tendrán la consideración degasto deducible para la de-terminación del rendimientoneto en estimación directa,las primas de seguro de en-fermedad satisfechas por elcontribuyente en la parte co-rrespondiente a su propiacobertura y a la de su cónyu-ge e hijos menores de veinti-cinco años que convivan conél. El límite máximo de de-ducción será de 500 eurospor cada una de las perso-nas señaladas anteriormen-te.

• Para la estimación simplificadase aplicarán, adicionalmente, lassiguientes normas:

— Las amortizaciones del in-movilizado material se prac-ticarán de forma lineal, enfunción de la tabla de amor-tizaciones simplificada quese apruebe por el Ministrode Economía y Hacienda.Sobre las cuantías de amorti-zación que resulten de estastablas serán de aplicación lasnormas del régimen especialde empresas de reducida di-mensión previstas en el tex-to refundido de la Ley delImpuesto sobre Sociedadesque afecten a este concepto.

— El conjunto de las provisio-nes deducibles y los gastosde difícil justificación secuantificará aplicando elporcentaje del 5 por cientosobre el rendimiento neto,excluido este concepto.

ÁLVARO GONZÁLEZ LORENTE

Véase también: "Amortización inmovilizado mate-rial e inversiones inmobiliarias (fiscalidad)"; "Baseimponible"; "Bienes afectos"; "Depreciación";"Gasto no deducible"; "Gastos de explotación";"Gastos financieros"; "Gastos fiscales"; "Impues-to"; "Impuesto sobre Sociedades"; "Obligados tri-butarios"; "Período impositivo" y "Principios con-tables".

GASTOSESTRUCTURALES(FISCALIDAD)

Overhead expenses (Taxation)

Desde la óptica económica, los gas-tos fijos o de estructura son aquellos de-sembolsos relacionados con la empresaque se producen de forma continuada ycon independencia de la actividad nor-mal de la explotación (alquileres, dota-ciones para amortizaciones, gastos depersonal, seguros y otros gastos que nodependen del nivel de productividad).

Contablemente, con el nuevo PlanGeneral Contable, aprobado por RealDecreto 1514/2007, de 16 de noviembre,algunos gastos estructurales, como porejemplo los gastos de desmantelamiento,se activan y se amortizan frente a otroscomo los gastos de constitución o de pri-mer establecimiento que, desde enerode 2008, pasan a ser gastos del ejercicio.

Desde un punto de vista fiscal, losgastos fijos o de estructura pueden serdeducibles en la base imponible del Im-

5388 © CISS

Page 159: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS EXTRAORDINARIOS (FISCALIDAD)

puesto sobre Sociedades, siempre que secumplan los requisitos de deducibilidadrecogidos en la norma tributaria.

En particular, el Texto Refundido delImpuesto sobre Sociedades, aprobadopor el Real Decreto Legislativo 4/2004, de5 de marzo (en adelante Ley del Impues-to sobre Sociedades), no establece unaclasificación de gastos por su naturalezapara su tratamiento tributario. De la lec-tura del articulado societario se despren-de que los gastos de la empresa serándeducibles siempre que se cumplan de-terminados requisitos:

— Estar previamente contabilizado elgasto en la cuenta de pérdidas y ga-nancias, en aplicación de la legisla-ción mercantil

— Existir justificación documental delgasto.

— Imputarse temporalmente de acuer-do a las reglas tributarias

— Gasto no excluido expresamente delos gastos deducibles por la normafiscal (artículo 14 de la Ley del Im-puesto sobre Sociedades)

ESTER MACHANCOSES GARCÍA

Véase también: "Gasto amortizable"; "Gastos deconstitución"; "Gastos de establecimiento"; "Gas-tos de explotación" y "Gastos deducibles (Fiscali-dad)".

LO ESENCIAL SOBREGASTOSESTRUCTURALES(FISCALIDAD)

Documentación

• Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5marzo, por el que se aprueba el Tex-to Refundido de la Ley del Impuestosobre Sociedades.

• Real Decreto 1514/2007, de 16 denoviembre, por el que se aprueba el

GASTOSEXTRAORDINARIOS(FISCALIDAD)

Extraordinary expenses / Non recurring

expenses (Taxation)

Los gastos extraordinarios son deter-minados gastos de la actividad empresa-rial que no derivan de la actividad normalu ordinaria de la empresa.

Desde un punto de vista contable, elnuevo Plan General de Contabilidad,aprobado por Real Decreto 1514/2007,de 16 de noviembre, introduce como no-vedad la no diferenciación entre resulta-dos de explotación y beneficios extraor-dinarios. De esta forma, en el resultadode la explotación se integran tanto losanteriormente considerados ordinarios,derivados directamente del ejercicio ha-bitual de la actividad de la empresa, co-mo los extraordinarios, que no procedende la actividad típica de la empresa parala que fue constituida, sino de la realiza-ción de negocios atípicos como, porejemplo, la transmisión de algún elemen-to patrimonial que integra su estructurao simplemente la pérdida de valor de loselementos que están en expectativa deser transmitidos (disponibles para la ven-ta).

Esta supresión de la noción de gastoy resultados extraordinarios tiene su cau-sa en la reciente formulación de la nor-mativa contable internacional y, más par-ticularmente, en la NIC/NIIF número 1,que regula la formación del resultado,que expresamente prohíbe presentar

5389© CISS

nuevo Plan General de Contabilidad.

Page 160: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

cualquier partida como extraordinaria,tanto en la cuenta de resultados como ennota, dado que su cobertura siempre seproduce con ingresos ordinarios.

En este sentido, el tratamiento tribu-tario es el mismo que el de los gastos deexplotación. Véase "Gastos de Explota-

ción".

Por lo demás, esas mismas normasinternacionales de contabilidad veníanadoptando un concepto restrictivo de loque debía considerarse como gasto ex-traordinario. Así, sólo podían considerar-se como tales los derivados de sucesos otransacciones distintas de las actividadesde la empresa que no se esperaba acae-ciesen de forma recurrente: incendios,terremotos, expropiación de activos, etc.En definitiva, sucesos que escapan delcontrol de la dirección de la empresa.

Ello no obstante, continúa haciéndo-se referencia a la noción de gasto ex-traordinario en los mismos términos, apesar de que no sea para determinar unaparte del beneficio de la empresa, sinoprecisamente para confundirse con él.

ESTER MACHANCOSES GARCÍA

Véase también: "Gastos de explotación".

LO ESENCIAL SOBREGASTOSEXTRAORDINARIOS(FISCALIDAD)

Documentación

• Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5marzo, por el que se aprueba el Tex-to Refundido de la Ley del Impuestosobre Sociedades.

• Real Decreto 1514/2007, de 16 denoviembre, por el que se aprueba el

GASTOSFINANCIEROS

Financial expenses

I. CONCEPTO • II. DESARROLLO CONTABLE • III.TRATAMIENTO DE LOS GASTOS FINANCIEROSEN IMPOSICIÓN DIRECTA 1. Impuesto sobresociedades (IS) 2. Impuesto sobre la renta de laspersonas físicas (IRPF) • IV. TRATAMIENTO DELOS GASTOS FINANCIEROS EN IMPOSICIÓNINDIRECTA

I. CONCEPTO

No existe una definición de gastos fi-nancieros en el vigente Plan General deContabilidad (PGC2007) aprobado porReal Decreto 1514/2007, de 16 de no-viembre. Se limita el legislador a fijar lasnormas para el registro y tratamientocontable de los mismos y los clasifica enel grupo 66 (PGC2007).

Podríamos inicialmente definir losgastos financieros como toda contrapres-tación pagada por el cesionario al ceden-te (propietario del activo financiero) porel uso de capitales ajenos.

Sin embargo, la norma de registro yvaloración 9ª del PGC2007 establece la si-guiente enumeración de los distintos ti-pos de pasivos financieros:

a) Débitos por operaciones comercia-les: proveedores y acreedores varios.

b) Deudas con entidades de crédito.

c) Obligaciones y otros valores negocia-bles emitidos: tales como bonos ypagarés.

d) Derivados con valoración desfavora-ble para la empresa: entre ellos, futu-ros, opciones, permutas financieras ycompraventa de moneda extranjera aplazo.

5390 © CISS

nuevo Plan General de Contabilidad.

Page 161: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

e) Deudas con características especia-les.

f) Otros pasivos financieros: deudascon terceros, tales como los présta-mos y créditos financieros recibidosde personas o empresas que no seanentidades de crédito incluidos lossurgidos en la compra de activos nocorrientes, fianzas y depósitos recibi-dos y desembolsos exigidos por ter-ceros sobre participaciones.

En consecuencia, y teniendo presen-te esta clasificación, podríamos definirlos gastos financieros como toda retribu-ción satisfecha o gasto incurrido que seaconsecuencia de la titularidad de todaclase de pasivos financieros.

Los pasivos financieros se clasifica-rán, de conformidad con el PGC2007, enlas siguientes categorías, cada una deellas con sus correspondientes normasde determinación del valor sucesivo:

a) Débitos y partidas a pagar. Esta cate-goría se define por exclusión, por-que incluirá aquellos pasivos finan-cieros que no cumplen los requisitospara ser calificados como pasivos fi-nancieros mantenidos para negociaro como otros pasivos financieros avalor razonable. Estos pasivos son:

1. Débitos por operaciones comer-ciales. Pasivos financieros cuyoorigen es la adquisición de bien-es y servicios por operaciones detráfico de la empresa.

2. Débitos por operaciones no co-merciales. Aquellos otros pasivosfinancieros que, no siendo ins-trumentos derivados, no tienen

origen comercial (líneas de cré-dito, deudas con entidades fi-nancieras, deudas por adquisi-ción de pasivos no corrientes yotros títulos valores emitidosque no sean para negociar).

b) Pasivos financieros mantenidos paranegociar. Esta categoría incluyeaquellos pasivos financieros quecumplan al menos una de las si-guientes características:

1. Que se emita con la intención derecomprarlo en el corto plazo.

2. Que forme parte de una carterade instrumentos financieros,identificados y gestionados con-juntamente, de la que exista evi-dencia de actuaciones recientespara obtener ganancias en elcorto plazo.

3. Que sea un instrumento finan-ciero derivado, siempre que nosea un contrato de garantía fi-nanciera ni haya sido designadocomo instrumento de cobertura.

c) Otros pasivos financieros a valor ra-zonable con cambios en la cuenta depérdidas y ganancias. Serían aquellosotros pasivos financieros que nopueden ser valorados por la empresade forma separada o en los que nose puede determinar de forma fiablesu valor razonable, bien en su adqui-sición o en fecha posterior.

II. DESARROLLO CONTABLE

El desarrollo contable del grupo 66contenido en el PGC2007 tiene el si-guiente detalle:

66. GASTOS FINANCIEROS

660. Gastos financieros por actualización de provisiones

661. Intereses de obligaciones y bonos

5391© CISS

Page 162: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

662. Intereses de deudas

663. Pérdidas por valoración de instrumentos financieros por su valor razonable

6630. Pérdidas de cartera de negociación

6631. Pérdidas de designados por la empresa

6632. Pérdidas de disponibles para la venta

6633. Pérdidas de instrumentos de cobertura

664. Gastos por dividendos de acciones o participaciones consideradas como pasivos fi-nancieros

665. Intereses por descuento de efectos y operaciones de «factoring»

666. Pérdidas en participaciones y valores representativos de deuda

667. Pérdidas de créditos no comerciales

668. Diferencias negativas de cambio

669. Otros gastos financieros

a) 660. Gastos financieros por actualiza-ción de provisiones. Importe de lacarga financiera correspondiente alos ajustes de valor de las provisio-nes en concepto de actualización fi-nanciera.

Se cargará por el reconocimiento delajuste de carácter financiero, conabono a las correspondientes cuen-tas de provisiones, incluidas en lossubgrupos 14 y 52.

b) 661. Intereses de obligaciones y bo-nos. Importe de los intereses deven-gados durante el ejercicio correspon-dientes a la financiación ajena instru-mentada en valores representativosde deuda, cualquiera que sea el pla-zo de vencimiento y el modo en queestén instrumentados tales intereses,incluidos con el debido desglose encuentas de cuatro o más cifras, losintereses implícitos que correspon-dan a la periodificación de la diferen-cia entre el importe de reembolso yel precio de emisión de los valores,menos los costes asociados a la tran-sacción.

Se cargará al devengo de los intere-ses por el íntegro de los mismos,con abono, generalmente, a cuentasde los subgrupos 17, 50 ó 51 y, en sucaso, a la cuenta 475.

c) 662. Intereses de deudas. Importede los intereses de los préstamos re-cibidos y otras deudas pendientes deamortizar, cualquiera que sea el mo-do en que se instrumenten tales in-tereses, realizándose los desglosesen las cuentas de cuatro o más cifrasque sean necesarias; en particular,para registrar el interés implícito aso-ciado a la operación. Se cargará aldevengo de los intereses por el ínte-gro de los mismos, con abono, gene-ralmente, a cuentas de los subgrupos16, 17, 40, 51 ó 52 y, en su caso, a lacuenta 475.

d) 663. Pérdidas por valoración de ins-trumentos financieros por su valorrazonable. Pérdidas originadas por lavaloración a valor razonable de de-terminados instrumentos financie-ros, incluidas las que se produzcancon ocasión de su reclasificación.Con carácter general, el contenido y

5392 © CISS

Page 163: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

movimiento de las cuentas citadasde cuatro cifras es el siguiente:

1. 6630. Pérdidas de cartera de ne-gociación. Pérdidas originadaspor la valoración a valor razona-ble de los instrumentos financie-ros clasificados en la categoría«Activos financieros mantenidospara negociar» o «Pasivos finan-cieros mantenidos para nego-ciar». Se cargará por la disminu-ción en el valor razonable de losactivos financieros o el aumentoen el valor de los pasivos finan-cieros clasificados en esta cate-goría, con abono a la correspon-diente cuenta del elemento pa-trimonial.

2. 6631. Pérdidas de designadospor la empresa. Pérdidas origina-das por la valoración a valor ra-zonable de los instrumentos fi-nancieros clasificados en la cate-goría «Otros activos financieros avalor razonable con cambios enla cuenta de pérdidas y ganan-cias» u «Otros pasivos financie-ros a valor razonable con cam-bios en la cuenta de pérdidas yganancias». Su movimiento esanálogo al señalado para la cuen-ta 6630.

3. 6632. Pérdidas de disponiblespara la venta. Pérdidas origina-das por la baja, enajenación ocancelación de los instrumentosfinancieros clasificados en la ca-tegoría de «Activos financierosdisponibles para la venta». Secargará en el momento en quese produzca la baja, enajenacióno cancelación del instrumento fi-nanciero, por el saldo negativoacumulado en el patrimonio ne-to con abono a la cuenta 902.

4. 6633. Pérdidas de instrumentosde cobertura. Pérdidas origina-

das en instrumentos de cobertu-ra, en las operaciones de cober-tura de flujos de efectivo cuandola empresa no espere que latransacción prevista tenga lugar.Se cargará por la transferencia ala cuenta de pérdidas y ganan-cias del importe negativo reco-nocido directamente en el patri-monio neto, con abono a lacuenta 912.

e) 664. Gastos por dividendos de accio-nes o participaciones consideradascomo pasivos financieros. Importede los dividendos devengados du-rante el ejercicio, correspondientes ala financiación ajena instrumentadaen acciones o participaciones en elcapital de la empresa que atendien-do a las características de la emisióndeban contabilizarse como pasivo,cualquiera que sea el plazo de venci-miento.

Se cargará por el importe de los divi-dendos devengados, con abono, ge-neralmente, a cuentas de los subgru-pos 50 ó 51 y, en su caso, a la cuenta475.

f) 665. Intereses por descuento deefectos y operaciones de «factoring».Intereses en las operaciones de des-cuento de letras y otros efectos, asícomo en operaciones de «factoring»en las que la empresa retiene sustan-cialmente los riesgos y beneficios delos derechos de cobro.

Se cargará por el importe de los inte-reses, con abono, generalmente, a lacuenta 5208 ó 5209.

g) 666. Pérdidas en participaciones y va-lores representativos de deuda. Pér-didas producidas por la baja, enaje-nación, o cancelación de valores re-presentativos de deuda e instrumen-tos de patrimonio, excluidas las que

5393© CISS

Page 164: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

deban registrarse en las cuentas 663y 673.

Se cargará por la pérdida producida,con abono a cuentas de los subgru-pos 24, 25, 53 y 54.

h) 667. Pérdidas de créditos no comer-ciales. Pérdidas producidas por insol-vencias firmes de créditos no comer-ciales.

Se cargará por la pérdida producidacon motivo de la insolvencia firme,con abono a cuentas de los subgru-pos 24, 25, 53 y 54.

i) 668. Diferencias negativas de cam-bio. Pérdidas producidas por modifi-caciones del tipo de cambio en parti-das monetarias denominadas en mo-neda distinta de la funcional. Se car-gará:

1. En cada cierre, por la pérdida devaloración de las partidas mone-tarias vivas a dicha fecha, conabono a las cuentas representati-vas de las mismas denominadasen moneda distinta de la funcio-nal.

2. En el momento de baja, enajena-ción o cancelación del elementopatrimonial asociado a una dife-rencia de conversión negativa,con abono a la cuenta 921.

3. Por la transferencia a la cuentade pérdidas y ganancias del im-porte negativo reconocido direc-tamente en el patrimonio netoen las operaciones de coberturaen una inversión neta en un ne-gocio en el extranjero, con abo-no a la cuenta 913.

4. Cuando venzan o se cancelenanticipadamente las partidas mo-netarias, mediante entrega delefectivo en moneda distinta dela funcional, con abono, general-

mente, a cuentas del subgrupo57.

j) 669. Otros gastos financieros. Gastosde naturaleza financiera no recogi-dos en otras cuentas de este subgru-po. También recogerá las primas deseguros que cubren riesgos de natu-raleza financiera; entre otras, las quecubran el riesgo de insolvencia decréditos no comerciales y el riesgode tipo de cambio en moneda ex-tranjera.

Se cargará por el importe de los gas-tos devengados, con abono, general-mente, a cuentas del subgrupo 57 oa una cuenta representativa de deu-das.

III. TRATAMIENTO DE LOS GASTOSFINANCIEROS EN IMPOSICIÓNDIRECTA

1. Impuesto sobre sociedades (IS)

En el IS los gastos financieros pue-den tener, al menos, un doble tratamien-to:

1. Pueden ser gasto contabilizado di-rectamente contra la cuenta de pér-didas y ganancias.

2. Pueden activarse como mayor costede adquisición de activos no corrien-tes.

Por otra parte, ni el Real Decreto Le-gislativo 4/2004, de 5 de marzo, por elque se aprueba el texto refundido de laLey del Impuesto sobre Sociedades (LIS),ni el Real Decreto 1777/2004, de 30 dejulio, por el que se aprueba el Reglamen-to del Impuesto sobre Sociedades, con-tienen norma alguna de excepción sobrela consideración de estos gastos, de talforma que todos los gastos anteriormen-te señalados se integrarán en la base im-ponible, como parte del resultado conta-ble determinado, conforme al PGC2007,

5394 © CISS

Page 165: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FINANCIEROS

de la siguiente forma y como parte delresultado antes de impuestos (restados

de los ingresos financieros para obtenerel resultado financiero):

A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN. X

B) RESULTADOS FINANCIEROS. Y

C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B). X + Y

17. Impuestos sobre beneficios. Z

D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C+17). X+Y+Z

Las dos únicas prevenciones que de-be tener el obligado tributario para ase-gurar la deducibilidad fiscal de los gastosfinancieros son:

1. Que estos se hayan devengado en elperíodo impositivo de contabiliza-ción. Conviene no obstante recordarque la LIS permite la deducción degastos imputados contablemente enperíodo impositivo posterior al dedevengo si, como consecuencia detal práctica, no se produce una me-nor tributación en España o un dife-rimiento de la misma.

2. Que tengan su origen en la titulari-dad de pasivos financieros afectos alas actividades de la empresa y nece-sarios para la obtención de ingresos.

2. Impuesto sobre la renta de las per-sonas físicas (IRPF)

En el IRPF los gastos financieros pue-den tener también un doble tratamiento:

1. Pueden ser gasto fiscalmente deduci-ble para determinar el rendimientoneto de determinadas fuentes derenta.

2. Bajo ciertas circunstancias puedenadicionarse al coste de adquisiciónde determinados elementos patri-moniales adquiridos por el contribu-yente.

Pueden ser gasto fiscalmente deduci-ble para determinar el rendimiento netode las siguientes fuentes de renta:

a) Capital (véase: "Capital mobiliario" y"Capital inmobiliario").

b) Actividades Económicas (véase: "Ac-tividad económica").

c) Imputación de renta (véase: "Impu-tación (Fiscalidad)").

Pueden ser mayor coste de adquisi-ción y, consecuentemente, menorvariación patrimonial, al cuantificarlas ganancias y pérdidas patrimonia-les.

IV. TRATAMIENTO DE LOS GASTOSFINANCIEROS EN IMPOSICIÓNINDIRECTA

No se incluirán en la contrapresta-ción, y por tanto en la base imponibledel Impuesto sobre el Valor Añadido(IVA), los intereses por el aplazamientoen el pago del precio en la parte en quedicho aplazamiento corresponda a unperíodo posterior a la entrega de losbienes o la prestación de los servicios.

A estos efectos, sólo se consideranintereses las retribuciones de las opera-ciones financieras de aplazamiento o de-mora en el pago del precio, exentas delimpuesto que se hagan constar separada-mente en la factura emitida por el sujetopasivo.

5395© CISS

Page 166: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS FISCALES

En ningún caso se considerará inte-rés la parte de la contraprestación queexceda del usualmente aplicado en elmercado para similares operaciones (artí-culo 78.dos.1º de la Ley 37/1992, de 28de diciembre, del Impuesto sobre el Va-lor Añadido).

Lo mismo resulta de aplicación en elImpuesto General Indirecto Canario(IGIC) por aplicación del artículo 22.2.a)de la Ley 20/1991, de 7 de junio, de mo-dificación de los aspectos fiscales del Ré-gimen Económico Fiscal de Canarias.

ÁLVARO GONZÁLEZ LORENTE

Véase también: "Actividad económica (fiscalidad)";"Activo"; "Beneficio antes de Impuestos"; "Capitalinmobiliario"; "Capital mobiliario"; "Gasto no de-ducible"; "Gastos de explotación"; "Gastos dedu-cibles (Fiscalidad)"; "Gastos fiscales"; "Impuesto";"Imputación (fiscalidad)"; "Instrumentos financie-ros: activo"; "Instrumentos financieros: pasivo" y"Variación patrimonial".

GASTOS FISCALES

Tax expenditures

Se entiende por gastos fiscales lascantidades que el sector público deja derecaudar por la concesión de algún trata-miento fiscal diferenciado (o incentivofiscal) a un determinado grupo de contri-buyentes o sector económico. En con-creto, se consideran como tales, entreotros, las exenciones, reducciones, de-ducciones, tipos impositivos reducidos yel aplazamiento en el pago de los tribu-tos. Por ejemplo, en el caso del Impuestosobre la Renta de las Personas Físicas (enadelante IRPF), las deducciones que sepuede practicar el contribuyente por lasinversiones realizadas en la adquisiciónde la vivienda habitual, se consideran untipo de gasto fiscal.

Según la definición anterior, los gas-tos fiscales son un "no ingreso" (o ingre-

so negativo) para la Administración y unbeneficio para el destinatario, por lo quese consideran sinónimos beneficio fiscaly gasto fiscal (así, la Constitución Espa-ñola se refiere a esta partida con el térmi-no de beneficios fiscales). Mediante suempleo, el sector público pretende redis-tribuir recursos entre los contribuyentes,las actividades y los sectores económi-cos.

En la mayoría de los países miem-bros de la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico (en ade-lante OCDE), existe la obligación legal deelaborar un informe sobre los gastos fis-cales, generalmente con una periodici-dad anual. Este informe puede vincularseal contenido de los Presupuestos Gene-rales del Estado (en adelante PGE), co-mo ocurre en España, Bélgica, Finlandia,Francia y Portugal; o, por el contrario,puede confeccionarse de manera inde-pendiente. En Estados Unidos, aunquese presenta el informe junto con el pre-supuesto, éste no se integra en el ciclopresupuestario.

En España se viene elaborando elPresupuesto de Gastos Fiscales (en ade-lante PGF) desde 1979, aunque el crite-rio seguido para ello no ha sido unifor-me a lo largo del tiempo. Así, hasta 1990solamente se recogía el importe total delos mismos. Sin embargo, desde 1996 re-sulta obligatorio añadir al informe econó-mico-financiero que acompaña a las PGEuna memoria en la que se detalle el cál-culo de los beneficios fiscales.

NURIA RUEDA LÓPEZ

Véase también: "Hecho imponible" e "Impuesto".

GASTOS GENERALES

Véase: "Gastos generales de fabricación".

5396 © CISS

Page 167: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

GASTOS GENERALESDE FABRICACIÓNManufacturing overheads

Se entiende por Gastos Generales deFabricación el conjunto de costes indi-rectos relacionados con la elaboracióndel producto, entendiendo por costes in-directos aquellos que se conocen de for-ma global, que no se pueden imputarpor unidad producida. Dentro de la em-presa hay muchos, son el 90 % de loscostes que forman parte del precio decoste del producto, pero aún siendo to-dos costes indirectos se debe hacer unamatización: los que están relacionadoscon la elaboración del producto y los queno lo están:

— Gastos Generales de Fabricación(GGF), los que están relacionadoscon la elaboración del producto, consu transformación, como por ejem-plo, consumo de combustibles, pie-zas de repuesto, amortización del ac-tivo fijo, suministros, reparaciones yconservación, etc. Se imputarán alproducto total o parcialmente enfunción del modelo de coste que uti-licemos, coste completo, coste varia-ble, imputación racional de las car-gas de estructura etc.

Los GGF antes de llevarlos a los pro-ductos se imputan a los centros deproducción donde se han producidolos consumos en el Cuadro de Recla-sificación, repartimos entre los dife-rentes centros de la empresa dondese han consumido los costes indirec-tos que se han producido, por ejem-plo Taller de Elaboración I y Tallerde elaboración II.

Es importante destacar el hecho deque los GGF juegan un papel pre-

ponderante a la hora de calcular elcoste final del producto o servicio,puesto que su participación en elcoste final es cada día más elevada,en detrimento de un menor peso dela mano de obra directa, debido fun-damentalmente a la automatizaciónde numerosos procesos productivos.

Este es uno de los motivos más im-portantes de la relatividad en el cál-culo de los costes, dado que su im-putación es subjetiva.

— Costes Indirectos Generales no tie-nen relación con la elaboración delproducto, por tanto no influyen elprecio de coste del producto o servi-cio, por ejemplo los costes Comer-ciales, de Administración o Financie-ros. También salen del cuadro de Re-clasificación donde han sufrido el re-parto entre los centros.

Ejemplo:

La empresa industrial "SKM" elaborael producto "X" en un proceso continuoque consta de dos fases, aplicando elmodelo de coste completo para el cálcu-lo de sus costes.

El proceso comienza trasformando lamateria prima (MMPP) en la fase I delproceso, donde se convierte en el pro-ducto semiterminado "H", el cual se pue-de vender en el exterior o seguir el pro-ceso en la fase II convirtiéndose en elproducto terminado "X" que la empresacomercializa, también, en el mercado.Criterio para valorar inventarios costemedio ponderado.

Datos procedentes de la contabilidadfinanciera, relativos a mayo:

5397© CISS

Page 168: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

Existencias iniciales Coste unitario Total

MMPP (3.000 Kg.) 560,66 1.682.000

Materiales diversos 100.000

P. curso Fase I (1.000 Kg. ya mermados) 900.000

P. semiterminados "H" (500 Kg.) 861.000

P. Fase II (500 uds) 1.945.634

P terminados (500 uds) 3.450 1.725.000

Gastos del período Importe

Compra de materiales diversos 700.000

Compra de MMPP M (13.000 kg) 7.098.000

Devoluciones de compras (3.000 kg.) 1.638.000

Sueldos y Salarios 10.300.000

Seguridad social a cargo de la empresa 2.500.000

Arrendamientos y cánones 2.214.000

Transportes 800.000

Otros servicios 950.000

Intereses de préstamos 200.000

Amortización del Inmovilizado Material 800.000

Ingresos del período Uds Importe

Ventas de PPSS H 4.000 uds 8.000.000

Ventas de PPTT X 2.500 uds 12.500.000

Centro Costes Unidad de obra

Compras 450.000 Kg comprados

Almacén 1.800.000 Kg consumidos

Fase I 6.564.000 H/MQ

Fase II 2.700.000 H/MQ

5398 © CISS

Page 169: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

Centro Costes Unidad de obra

Ventas 2.300.000 Uds vendidas DE "H" y "X"

Administración 1.350.000

*GGF serán: Compras, Almacén Fase I y Fase II

*Costes Indirectos Generales: Ventas y Administración

Datos de producción:

El proceso comienza en la Fase I conel consumo de 8.000 Kg. de MMPP (du-rante el proceso se ocasiona una mermadel 25%), se incorpora mano de obra di-recta por valor de 1.800.000 euros, noqueda producción en curso ni se pierdenunidades.

Comienzan la Fase II 2.000 Kg. deproducto semiterminado "H" además delos que había en curso de elaboración,incorporándoles mano de obra directapor valor de 1.500.000 euros y materialesdiversos por importe de 500.000 euros.Se terminan 2.000 uds y quedan en curso200 uds al 50% de su elaboración per-diéndose 300 uds al 100% de elabora-ción.

Las existencias iniciales de productosen curso, tienen unos costes incorpora-dos en esta fase, en el periodo anterior,de 390.000 euros en mano de obra direc-ta y de 481.500 euros en gastos generalesde fabricación.

Trabajo a realizar:

1. Calcular el coste de producción delperiodo.

2. Valoración de todos los inventariosfinales

3. Cuenta de Explotación Funcional.

Solución:

5399© CISS

Page 170: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

Consumo de MMPP KG Um/kgUm/kg Total

Existencias iniciales 3.000 560,66 1.682.000

Compras 13.000 546 7.098.000

- Devoluciones 3.000 546 1.638.000

Compras netas 10.000 546 5.460.000

+ Aprovisionamiento 450.000

Coste total compra 10.000 548 5.910.000

CMP= 584

Consumo 8.000 584 4.672.000

+ Almacén 1.800.000

Consumo total 6.472.000

Existencia finales 5.000 584 2.920.000

Producción

Fase I Importe

MMPP consumida 6.472.000

MOD 1.800.000

Fase I 6.564.000

Total 14.836.000

+ Existencias iniciales P. curso 900.000

- Existencias Finales P. curso 0

Coste P. semiterminados H 15.736.000

Producción 7.000

Coste por unidad 2.248

Almacén PPSS H KG Coste KG Total

Existencias iniciales 500 1.722 861.000

Producción 7.000 2,248 15.736.000

CMP= 2.212,93

Se venden 4.000 2.212,93 8.851.720

5400 © CISS

Page 171: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

Almacén PPSS H KG Coste KG Total

Pasan a la Fase II 2.000 2.212,93 4.425.866

Existencias finales P. se-miterminado H

1.500 2.212,93 3.319.395

Fase II MOD Fase II Total DA1 TA2

E. iniciales(500) 390.000 481.500 871.500 1.074.134 1.945.634

C. periodo(2000) 1.500.000 2.700.000 4.200.000 4.425.866 8.625.866

Total 1.890.000 3.181.500 5.071.500 5.500.000 10.571.500

Terminadas 2.000 2.000 2.000 2.000

Curso 200 100 100 200

Perdidas 300 300 300 300

P. eqiv. Total 2.400 2.400 2.500

P. equiv. neta 2.100 2.100 2.200

C. unitario puro 787.5 1.325,62 1.438,12 2.200 3.638,12

C. adicional ud perdi-da

112.5 189,37 301,87 300 601,87

C. rectificado 900 1.515 2.415 2.500 4.915

V. terminadas 1.800.000 3.030.000 4.830.000 5.000.000 9.830.000

V. curso 90.000 151.500 241.500 500.000 741.500

1DA: Departamento anterior.

2TA: Total acumulado

Existencias iniciales P. terminado 500 uds 1.725.000

P. terminados periodo 2.000 uds 9.830.000

C. productos vendidos 2.500 11.555.000

Existencias finales 0 0

Resultado H X Total

Venta neta 8.000.000 12.500.000

5401© CISS

Page 172: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GATT

Resultado H X Total

C. productos vendidos 7.000.000 11.555.000

M. Bruto 1.000.000 945.000

- C Distribución 1.415.384 884.616

M Contribución -415.384 60.384 -355.000

- C Administración -1.350.000

Resultado explotación -1.705.000

- Resultado Financiero - 200.000

R interno -1.905.000

M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE

Véase también: "Cuadro de reclasificación de car-gas indirectas".

GATT

Véase: "Acuerdo General sobre Aranceles deAduana y Comercio (GATT)".

GENERALLYACCEPTEDACCOUNTINGPRINCIPLES IN US(GAAP)

Los "Generally Accepted Accounting

Principles in US" (US GAAP) son losprincipios contables generalmente acep-tados y usados por las empresas enEE.UU. para llevar la contabilidad. Sonequivalentes a las Normas Internaciona-les de Contabilidad (NIC/NIIF) emitidaspor el "Internacional Accounting Stan-dards Board" (IASB) y adoptadas por laUnión Europea.

Abarcan un gran volumen de están-dares, interpretaciones, opiniones y bo-

letines emitidos por el "Financial Accoun-ting Standards Board" (FASB). Aunquenacieron con el propósito de ser princi-pios rectores, han devenido en un exten-sísimo conjunto de reglas que dan unaorientación muy precisa a los usuarios,caracterizándose porque son muy deta-llados. Por este motivo, son mucho másdeterminantes, dando pocas opciones,pero aumentando la comparabilidad delos estados financieros. Por el contrario,al prestar más atención a la estructuraque a la sustancia de ciertas transaccio-nes ha originado grandes escándalos fi-nancieros que han originado un elevadovolumen de litigios en EE.UU.

Se ha firmado un acuerdo para quese produzca una convergencia gradualentre el los US GAAP y las NIC/NIIF, so-bre todo para la aplicación de estas últi-mas normas en el territorio americano.Actualmente FASB y el IASB, tienen enejecución un plan de convergencia, queestá trabajando para lograr eliminar lasprincipales diferencias entre estos dosprincipios contables. De hecho, la SEC(Comisión de regulación de acciones enEE.UU.) dio el primer paso, aceptando lapresentación de estados financieros pre-parados bajo NIC/NIIF.

PILAR YUBERO HERMOSA

Véase también: "Armonización contable"; "Comitéde normas internacionales de contabilidad

5402 © CISS

Page 173: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN ALTERNATIVA

(IASB)"; "Financial Accounting Standards Board(Fasb)" y "Normas Internacionales de Contabili-dad (NIC)".

GEOESTADÍSTICA

Véase: "Estadística espacial".

GERENCIA

Véase: "Gestión de empresas".

GERENTE

Véase: "Gestión de empresas".

CARTERAS

Véase: "Gestión de carteras".

GESTIÓNALTERNATIVA

Alternative management

I. CONCEPTO • II. CLASES DE GESTIÓNALTERNATIVA

I. CONCEPTO

Aunque no existe una definición uni-versal de gestión alternativa, y cada autortiene la suya propia, a modo de síntesisgeneral se puede definir la gestión alter-nativa como aquella orientada a obtenerretornos positivos en cualquier entornode mercado. Dichos retornos suelen te-ner una baja correlación con el compor-tamiento de los activos financieros tradi-cionales (fundamentalmente renta fija yrenta variable).

Además, la gestión alternativa pre-senta una gran heterogeneidad entre susdiferentes clases, las cuales, se citan másadelante. Tampoco existe una clasifica-ción universalmente aceptada de los dife-rentes tipos de gestión alternativa.

El crecimiento de la gestión alternati-va ha sido espectacular en los últimosaños. La explicación a este fenómeno hayque buscarla en que durante los últimoslustros, en los mercados de valores, el in-versor institucional (fondos de inversión,fondos de pensiones y otros) ha ido ga-nando peso específico. Actualmente, elcliente minorista tiene una influencia enlos mercados más bien escasa. El gestorprofesional tiende a construir carteras devalores más globales, lo que ha llevado aque los mercados estén cada vez más in-tegrados.

La mayor integración de los merca-dos queda perfectamente patente me-diante un análisis de las correlaciones en-tre los diferentes índices bursátiles inter-nacionales. Desde hace más de diezaños, existe un claro aumento de la co-rrelación entre el comportamiento bursá-til del conjunto de grandes bolsas mun-diales, en concreto de las mayores bolsaseuropeas, y el de la norteamericana.

En este nuevo entorno de altas co-rrelaciones entre los diferentes mercadosde los países desarrollados, los inverso-res institucionales, tales como los planesde pensiones, han buscado alternativasde inversión que les ofrezcan unos rendi-mientos atractivos, junto con una baja onula correlación con los activos tradicio-nales de sus carteras (renta variable yrenta fija).

El hecho de incluir activos con bajacorrelación en una cartera diversificadade activos la convierte en más eficiente,desde el punto de vista de rentabilidad yvolatilidad.

5403© CISS

GESTIÓN ACTIVA DE

Page 174: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN ALTERNATIVA

La gestión alternativa ayuda o puedeayudar a mejorar el binomio rentabili-dad-riesgo de las carteras de los inverso-res; en este sentido, han sido muchos losestudios académicos que se han llevado

a cabo para demostrar que incluyendogestión alternativa en las carteras de acti-vos tradicionales (renta variable y rentafija) se pueden lograr unos resultadosmás eficientes.

II. CLASES DE GESTIÓNALTERNATIVA

Como se ha mencionado anterior-mente, la gestión alternativa es tremen-damente heterogénea, y no existe unaclasificación universalmente aceptada.Cada autor considera diferentes tipos degestión o de activos como parte de lagestión alternativa.

Aunque son muchos los activos y es-tilos de gestión incluidos como gestión

alternativa, la inmensa mayoría de los ex-pertos en la materia entienden incluidosdentro de la definición de gestión alter-nativa a los hedge funds y el private

equity. Además de estos dos tipos degestión, por gestión alternativa tambiénse puede entender otro tipo de inversio-nes, tales como activos inmobiliarios,materias primas o cuadros.

A continuación se propone una clasi-ficación para la gestión alternativa.

5404 © CISS

Page 175: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

RAFAEL HURTADO COLL

Véase también: "Fondo de inversión inmobiliaria";"Hedge fund"; "Private equity" y "REIT".

GESTIÓN CONPROGRAMACIÓNNEUROLINGÜÍSTICA

Véase: "Programación neurolingüística (PNL)".

ACTIVOS

Asset management

I. CONCEPTO • II. PROTAGONISMO CRECIENTEDE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y DEL GESTORPROFESIONAL • III. CONSECUENCIAS DE LAGESTIÓN PROFESIONAL

I. CONCEPTO

Se entiende por gestión de activos lagestión profesional de inversiones en ac-tivos, tanto financieros como reales, paraobtener una rentabilidad que satisfagalos objetivos de los inversores. La gestiónde activos se refiere tanto a la gestión deinversiones de clientes institucionales(las compañías de seguros, los fondos depensiones, las grandes empresas, etc.),como a la gestión de todo tipo de fondos(fund management en inglés).

La industria de gestión de activos es,por tanto, un sector de la economíaorientado a gestionar patrimonios, biensean carteras de inversores instituciona-les o particulares de alta renta, o todo ti-po de instituciones de inversión colectiva(IIC s), como fondos de inversión o pla-nes de pensiones.

La industria de gestión de activos hatenido un crecimiento extraordinario du-

5405© CISS

GESTIÓN DE

Page 176: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

rante los últimos lustros; según la consul-tora Watson Wyatt, a finales de 2006 estaindustria gestionaba unos activos supe-riores a los 64 billones de dólares, conunos ingresos estimados por comisionesde más de 1 billón de dólares. Asimismo,dicha industria es generadora de nume-rosos puestos de trabajo directos e indi-rectos en diversas disciplinas (gestoresde inversiones, analistas, control de ries-go, personal de back-office, auditores in-ternos y externos, informáticos, aboga-dos, personal de ventas y marketing,etc.).

A pesar de ser un sector en creci-miento y con márgenes sobre activosgestionados en torno al 1,5-2%, la indus-tria, entendida como negocio, no estáexenta de retos. En primer lugar, los in-gresos están altamente ligados a los acti-vos bajo gestión, y éstos a su vez depen-den de las valoraciones; por lo tanto, enciclos de mercados bajistas la industriasuele sufrir por dos motivos: menor pa-trimonio bajo gestión, motivado por undescenso de las valoraciones de los acti-vos y pérdida de patrimonio derivada desalidas de clientes.

En segundo lugar, la industria se en-frenta a la consecución de objetivos degestión (como, por ejemplo, batir a undeterminado índice) que no son siempresencillos de lograr. Muchos inversores, apesar de tener horizontes de inversióndilatados, se fijan únicamente en los ren-dimientos en cortos periodos de tiempo.

En tercer lugar, los gestores de inver-siones con más éxito, o al menos más po-pulares, suelen ser caros y muy deman-dados. La industria tiene que competirpor el talento.

En cuarto lugar, los clientes puedenatribuir el éxito de una gestora o una IICa un determinado gestor, y no a un equi-po completo, por lo cual, dicho gestor

acumula gran poder de negociación deremuneración frente a la gestora.

En quinto y último lugar, los gestoresde más éxito pueden verse tentados amontar su propia compañía de gestiónde activos, lo cual puede producir quemuchos de los clientes trasladen sus in-versiones de la antigua gestora dondetrabajaba el gestor a la nueva gestora quese ha constituido.

Como se ha visto, la importancia delgestor es alta en esta industria. En el ne-gocio de gestión de activos se suele ha-blar de las tres P, que corresponden a laspalabras Philosophy (filosofía), Process

(proceso) y People (gente). La filosofíase refiere a cómo es gestionado un deter-minado patrimonio, por ejemplo un fon-do de inversión. Existen fondos con altarotación, otros orientados a empresas dealto crecimiento, etc.

El proceso se refiere al modo en quela filosofía es implementada. Por ejem-plo, universo de activos que considera elgestor, cómo y cuándo el gestor decidecomprar, cuándo y cómo el gestor deci-de vender, si las decisiones son de ungestor o se toman en un comité, etc.

La tercera P, la gente, es quizá elpunto más importante, ya que se refierea la plantilla, especialmente a los gesto-res. Es muy importante su edad, cómoson seleccionados, cuánto tiempo hanestado en el equipo, su experiencia pre-via, su remuneración.

A pesar de los retos que tiene la in-dustria de gestión de activos, la misma esconsiderada como uno de los sectoresmás interesantes de las finanzas, no sólopor sus altos activos bajo gestión, sinotambién porque está creciendo a tasaselevadas, y previsiblemente continuaráhaciéndolo en el futuro. La apertura depaíses emergentes, como China e India,a la inversión a través de IIC s, unida a un

5406 © CISS

Page 177: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

envejecimiento progresivo de la pobla-ción en los países de la OCDE y la conse-cuente necesidad de generar ahorro, ha-cen que el sector sea muy atractivo. Asi-mismo, la industria se caracteriza por serinnovadora y flexible, continuamente seinventan nuevos métodos de gestión, ve-hículos de inversión o tipos de IIC s, yaque, normalmente, las gestoras no com-piten en costes, sino en diferenciación.

II. PROTAGONISMO CRECIENTE DELA GESTIÓN DE ACTIVOS Y DELGESTOR PROFESIONAL

Actualmente existe una crecienteprofesionalización de la gestión de acti-vos. El número de inversores institucio-nales ha aumentado de forma espectacu-lar. Luis Ángel Rojo afirma que "la cre-ciente sofisticación de los mercados fi-nancieros ha ido acompañada de un rápi-do desarrollo de la institucionalizacióndel ahorro. Este ha tendido creciente-mente a pasar de manos de los ahorrado-res privados y sus bancos tradicionales agrandes inversores institucionales. Lasinstituciones tradicionales de inversión ypréstamo están perdiendo así terrenofrente a estos nuevos inversores de ámbi-to mundial, cuyas decisiones están enmanos de los que Henry Kaufman ha de-nominado gestores de alto octanaje, quediversifican sus riesgos en una amplia ga-ma de activos financieros a través de lasfronteras y que entran y salen de las mo-nedas, bonos, acciones e instrumentosderivados".

Las instituciones de inversión colecti-va no han dejado de crecer en activosdurante toda la década presente. El volu-men de patrimonio de los fondos y so-ciedades de inversión, en el ámbito de laUnión Europea, superaba en 2000 los 3,5billones de euros, con más de 24.500 ins-tituciones. En 2006, el volumen se ha si-tuado por encima de los 6 billones de eu-ros, con más de 32.000 fondos y socieda-des.

La industria de gestión de activos, yconcretamente las instituciones de inver-sión colectiva (IIC s), también tienen unpeso muy elevado en la economía espa-ñola. A finales del año 2007 el patrimoniode las instituciones de inversión colectivay de los fondos de pensiones representa-ba cerca de un 40% del PIB español y el20% de los activos financieros de los ho-gares españoles. Por tanto, casi una quin-ta parte de la riqueza financiera de las fa-milias españolas es intermediada porgestoras de instituciones de inversión co-lectiva y de fondos de pensiones.

En los últimos lustros se ha produci-do una tendencia hacia la "desinterme-diación". Las sociedades de valores y so-ciedades gestoras de instituciones de in-versión colectiva han ido ganando terre-no a los bancos comerciales en los aspec-tos financieros.

III. CONSECUENCIAS DE LAGESTIÓN PROFESIONAL

Los inversores institucionales (fon-dos de inversión, fondos de pensiones,bancos, compañías de seguros...) tienenactualmente una gran influencia sobrelos mercados financieros. Esto ha produ-cido varios efectos importantes.

En primer lugar, el inversor institu-cional es más proclive a tener carteras in-ternacionales. El inversor minorista, enprincipio, tiene una tendencia muy clarahacia la inversión en mercado local. Lainternacionalización de las carteras ha su-puesto que los mercados de valores delos diferentes países, y en especial de losdesarrollados, estén progresivamentemás correlacionados. La globalización delas carteras de los inversores ha hechoque la gestión de activos se realice máspor sectores de la economía y menos poráreas geográficas.

Si la gestión de activos se hace másinternacional, eso tendrá indudablemen-

5407© CISS

Page 178: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

te efectos muy beneficiosos para el inver-sor en términos de diversificación deriesgos. No obstante, esa diversificación yuna gestión más global de activos pue-den ser uno de los canales de "contagio"de una crisis financiera que podría pro-ducirse en cualquier lugar. Un fondo deinversión con orientación global, en con-traste con otro local, tiene mayor capaci-dad de extender una crisis producida enun determinado país a otro.

En segundo lugar, el inversor institu-cional es un profesional de las finanzas.En un fondo de inversión o de pensionesocurre lo mismo que en una gran com-pañía, la propiedad y la gestión están se-paradas. Los gestores de los fondos deinversión no son los propietarios del pa-trimonio administrado, sino que son ges-tores profesionales a quienes se paga enfunción de sus resultados. La profesiona-lización de la inversión ha producido unefecto llamado benchmarking.

Los gestores profesionales habitual-mente gestionan apoyándose en lo quese conoce como benchmark o índice dereferencia. Un índice de referencia no esmás que una cartera de valores, dondecada valor tendrá un peso específico.

En la mayoría de las gestoras se im-plementan controles para que el gestorno se desvíe excesivamente del índice dereferencia, ni para bien ni para mal. Paraello se utilizan indicadores de desviacióncontra benchmark como el error de se-guimiento, o tracking-error en inglés. Elresultado del establecimiento de contro-les como el error de seguimiento es que,en la práctica, la mayoría de los gestorestienen rentabilidades muy similares a lade su índice de referencia, incluso mu-chos de ellos directamente se indexan,es decir, replican exactamente el índice,

lo que supone nula o escasa aportacióndel buen hacer del gestor a la rentabili-dad del activo gestionado.

El uso de benchmark para la gestiónde activos y la remuneración al gestorrespecto a un índice de referencia puedeprovocar en determinados momentos uncierto "efecto rebaño", lo cual significaque los gestores tomen determinadas de-cisiones porque otros también lo estánhaciendo y no como resultado de unanálisis profundo.

En tercer lugar, el mayor volumen deinversores institucionales implica fre-cuentemente una mayor rotación de lascarteras. En general, el gestor profesionaltiende a comprar y vender de forma másrápida parte de su cartera. Esto ha supu-esto un incremento de la liquidez de losmercados, es decir, la rotación de losmercados (medida como el cociente en-tre volumen intermediado y capitaliza-ción bursátil) se ha venido incrementan-do desde hace treinta años.

La existencia de un mayor númerode gestores profesionales ha tenido otraconsecuencia importante: el desarrollode instrumentos financieros más comple-jos, como es el caso de los derivados. Losderivados se utilizan para muchísimas co-sas; para cubrirse, limitar pérdidas, espe-cular, replicar un índice y un largo etcé-tera.

Consecuencia de la existencia degrandes grupos empresariales que ges-tionan grandes carteras de valores, ha si-do el hecho de que en muy pocas perso-nas se concentre un gran poder de deci-sión, ya que los grandes inversores insti-tucionales tienen participaciones muygrandes en muchas de las compañías co-tizadas.

5408 © CISS

Page 179: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

VEINTE MAYORES GESTORAS (SEGÚN ACTIVOS BAJO GESTIÓN). DICIEMBRE 2006

Gestora País de origen Activos gestionado (billones de dólares)

UBS Suiza 2,45

Barclays Global Investors Reino Unido 1,81

State Street Global Estados Unidos 1,75

AXA Francia 1,74

Allianz Alemania 1,71

Fidelity Investment Estados Unidos 1,64

Capital Group Estados Unidos 1,40

Deutsche Group AG Alemania 1,27

Vanguard Group Estados Unidos 1,17

BlackRock Group Estados Unidos 1,12

Credit Suisse Suiza 1,09

JP Morgan Chase Estados Unidos 1,01

Mellon Financial Estados Unidos 1,00

Legg Masson Estados Unidos 0,96

BNP Paribas Francia 0,82

ING Holanda 0,79

Natixis Francia 0,77

AIG Global Investment Estados Unidos 0,73

Credit Agricole Francia 0,70

Aviva Reino Unido 0,70

Fuente: Pensions & Investments/Watson Wyatt

Los mayores accionistas de las com-pañías cotizadas en bolsa son en muchasocasiones los inversores institucionales,en particular los fondos de inversión yplanes de pensiones, los cuales, en mu-chas ocasiones, tienen planteadas sus in-versiones como exclusivamente financie-ras, es decir, sin un compromiso de per-manencia a largo plazo en el accionaria-do de la compañía. Los gestores encarga-dos de manejar los importantes activosde los inversores institucionales vigilanmuy de cerca las decisiones de los princi-

pales directivos de las compañías cotiza-das. La entrada de los fondos de inver-sión y pensiones en el accionariado demuchas empresas cotizadas, ha conduci-do a que se establezcan nuevas modali-dades de entrelazamiento entre las finan-zas y las grandes corporaciones.

Los gestores profesionales tambiénpueden ejercer presión para que un Go-bierno tome determinadas medidas, opueden forzar devaluaciones de mone-das, aunque la capacidad de los gestores

5409© CISS

Page 180: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE ACTIVOS

para hacer que un Gobierno actúe deuna determinada forma es mucho más li-mitada que la capacidad de modificar loscomportamientos de las empresas.

La existencia de gestores profesiona-les que administran enormes patrimo-nios hace que el poder de incidir en losprecios de los activos cotizados se con-centre en muy pocas manos. Es una élitefinanciera la que cada día "vota" las medi-das económicas de los Gobiernos, y losresultados y estrategias de las empresas.

Es cierto que el gestor profesionalpuede tener en ocasiones una visión acorto plazo, tendente a mantener supuesto de trabajo, pero también es ver-dad que la profesionalización de las fi-nanzas ha llevado consigo, ineludible-mente, una mayor eficiencia en los mer-cados.

Por último, la existencia de mayor in-versión institucional, tal y como se ha se-ñalado anteriormente, puede ser uno delos motivos de que los mercados finan-cieros sean un canal de contagio de crisisfinancieras. Un mercado más global, aun-que tiene ventajas indiscutibles, tambiéntiene riesgos. Al ser las carteras y la ges-tión más internacional, es lógico que lascrisis también sean más globales. Ocurrelo mismo que con el comercio, si un paísestá en la autarquía no le afectarán crisisexteriores (aunque su nivel de produc-ción será más bajo); por el contrario, si elpaís se abre al comercio mundial está ex-puesto al contagio de crisis externas. Elhecho de que el mercado financiero glo-bal pueda ser, o sea, conductor de crisis,no debe justificar la supresión de dichomercado; en todo caso, lo que cabe ha-cer es tomar las medidas oportunas paraque las crisis no ocurran y si ocurren evi-tar su propagación.

La libre circulación del capital y laaparición de la gestión profesional debe-rían incrementar la eficiencia de la eco-

nomía en general, puesto que implicaque los recursos financieros se destinenallí donde son más rentables, y por tanto,deberían ser más productivos.

Tal y como afirmaba el anterior exvicepresidente segundo y Ministro deEconomía del Gobierno de España, Pe-dro Solbes, "mas allá de su importanciacuantitativa, la inversión colectiva tieneun papel cualitativo muy importante, alser el principal vehículo de participacióndel inversor individual en los mercadosde capitales. De esta forma, se dota demayor profundidad y liquidez a los mer-cados, y se permite al pequeño ahorra-dor beneficiarse de las ventajas de la in-versión en estos mercados; los inverso-res individuales obtienen así también losbeneficios de una gestión de cartera pro-fesionalizada, con unas posibilidadesmuy superiores de diversificación de suinversión".

RAFAEL HURTADO COLL

Véase también: "Fondo de pensiones"; "Fondos deInversión" e "Institución de inversión colectiva".

LO ESENCIAL DEGESTIÓN DE ACTIVOS

Libros

• DELOITTE, 2007. Global Asset Manage-ment Industry Outlook.

• FUNDACIÓN DE ESTUDIOS FINANCIEROS,2009. Situación actual y perspectivasde las Instituciones de Inversión Co-lectiva.

• INVERCO,2008.Memoria Inverco.• LÓPEZ LUBIAN, FRANCISCO y HURTADO,

Otras formas de gestionar la rentabi-lidad, Especial Directivos. GrupoWolters Kluwer, 2008.

• MCKINSEY & COMPANY,2006. The AssetManagement Industry in 2010.

5410 © CISS

alternativas:RAFAEL. Inversiones

Page 181: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE CARTERAS

• MCKINSEY & COMPANY, 2007. The AssetManagement Industry: Shifting Sandsof Growth and Profitability.

• OLIVER, WYMAN & COMPANY Y UBS,2002. The future of the asset mana-gement in Europe.

• ROJO, LUIS ÁNGEL. Los mercados finan-cieros internacionales. Reflexiones apropósito de las crisis financieras alinicio de la década de los noventa, enLa fragilidad financiera del capitalis-mo, coordinado por JUAN, ÓSCAR DE Y

FEBRERO, ELADIO, Colección Estudios,Ediciones de la Universidad de Casti-lla-La Mancha, 2002.

Artículos de opinión

• HURTADO, RAFAEL. La industria de ges-tión de activos y el papel del gestorprofesional. Newsletter del ColegioJurídico del IE Law School, 25 de oc-tubre de 2007.

• HURTADO, RAFAEL. Análisis y selecciónde IIC s: entre la ciencia y el arte, Bol-sa (Revista de Bolsas y Mercados Es-

88 a 93.•

Webgrafía

• www.feri-fmi.com/ Web con infor-mación sobre la evolución de losfondos de inversión en Europa

• www.inverco.es/ Web de la Asocia-ción de Instituciones de InversiónColectiva de Fondos de Pensiones

CARTERAS

Portfolio management

I. CONCEPTO • II. ESTRATEGIAS

I. CONCEPTO

Gestión de carteras es un proceso decombinación de activos en una carteradiseñada según las preferencias y necesi-dades del inversor, seguimiento de laevolución de dicha cartera, y evaluaciónde sus resultados o performance.

Los criterios para la gestión de carte-ras tratan de crear un sistema que seacompatible con los objetivos del cliente yevite las decisiones arbitrarias o reaccio-nes de pánico o euforia que pueden dar-se en determinados momentos en la to-ma de decisiones en los mercados finan-cieros. Para ello, las etapas que se han decubrir de forma específica en toda ges-tión de carteras son las siguientes:

— Determinación del tipo de cliente.Se ha de tener presente que todo in-versor está dispuesto a conseguir lamaximización de su patrimonio, pe-ro no todos están dispuestos a asu-mir el mismo nivel de riesgo. La cate-gorización del tipo de cliente se esta-blece en base a sus características

restricciones de índole fiscal, tamañode la cartera, rotación, tiempo depermanencia de los fondos, etc.

— Objetivos concretos de la inversión.Se puede resumir en rentabilidad, ni-vel de riesgo, liquidez y fiscalidad.No deben tratarse de forma general,sino que han de cuantificarse numé-ricamente. Por ejemplo, el objetivoes obtener una rentabilidad del 10%asumiendo unas posibles pérdidasdel 3% del patrimonio inicial, mante-niendo una liquidez del 5% que per-mita pagar a Hacienda un 18% de losrendimientos obtenidos.

— Estrategia de gestión a seguir. Enfunción de la información sobre elcliente y los objetivos de la inversión,se habrá de establecer un plan de ac-

5411© CISS

Bolsa (Revista de Bolsas y Mercados

pañoles), n.º 176, junio 2008, págs.

subjetivas, y también atendiendo a

Españoles), n.º 178, cuarto trimestre

HURTADO, RAFAEL. Un mundo gigante,

2008, págs. 46 a 52.

GESTIÓN DE

Page 182: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE CARTERAS

tuación o estrategia en la toma dedecisiones de inversión.

— Selección estratégica de activos.Consiste en la distribución de los ac-tivos según clases: renta variable,renta fija, etc.

— Selección de valores. Dentro de cadauna de las clases de activos, se debeconcretar qué activos concretos sevan a seleccionar.

— Control y medición de resultados.Pretende comparar el patrimonio delinversor antes y después de realizarla inversión, y comprobar si el gestorha cumplido con los objetivos pro-puestos y así poder comparar conlos resultados obtenidos por otrasinversiones de referencia.

II. ESTRATEGIAS

Se puede distinguir, básicamente, lassiguientes estrategias de carteras:

• Gestión activa de carteras: aquellaadministración de carteras que pre-tende conseguir un rendimiento su-perior al de los índices bursátiles,con base en una cuidada selecciónde activos, cobrando a cambio unacomisión superior al caso de la ges-tión pasiva de carteras. Dentro de es-te tipo de estrategia, a su vez, pode-mos encontrar a gestores que inten-tan anticiparse a los movimientos delmercado (para ello modifican la betade la cartera gestionada), a buscado-res de sectores económicos (rotan lainversión en función de las perspec-tivas económicas) y a buscadores detítulos (sobreponderan los títulos in-fravalorados e infraponderan aque-llos sobrevalorados).

• Gestión pasiva de carteras: aquellaque trata de conseguir una rentabili-dad igual a la del índice de referen-cia, simplemente con medidas de in-

dexación, sin utilizar técnicas de aná-lisis de valores como el análisis técni-co o fundamental. Un ejemplo deluso de este tipo de gestión de carte-ras lo constituirían los fondos inde-xados. Aunque pudiera parecer quees una estrategia sumamente simple,en la práctica no lo es tanto. Y ellodebido a que en muchas ocasiones,los gestores pasivos tratan de repli-car el índice de referencia o bench-

mark con un número de títulos mu-cho más reducido que los que real-mente lo componen.

Por último, se puede plantear lacuestión de cuál es la mejor estrategia degestión de carteras: ¿la activa o la pasiva?.La respuesta no es trivial, dado que noexista una unanimidad generalizada acer-ca de la superioridad de un tipo de ges-tión frente a la otra. En todo caso, la ges-tión activa debería proporcionar unos re-sultados suficientes para compensar, encierta medida, los mayores costes queimplica, frente a la gestión pasiva en tér-minos de:

— Mayores retribuciones de los gesto-res activos.

— Asunción de mayor nivel de riesgodiversificable.

— Mayores costes de transacción.

— Mayores pagos por impuestos de lasganancias de capital.

FRANCISCO SOGORB MIRA

Véase también: "Asset allocation"; "Benchmark";"Cartera réplica"; "Performance de una cartera" y"Selección de activos".

5412 © CISS

Page 183: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE CARTERAS

Libros

• ELTON, E. J., GRUBER, M. J., BROWN, S. J. YGOETZMANN, W. N., Modern portfoliotheory and investment analysis, Edi-torial John Wiley & Sons, 2007.

• MALKIEL, B. G., Un paseo aleatorio porWall Street, Editorial Alianza, 2008.

• REILLY, F. K. y BROWN, K. C., Invest-ment analysis and portfolio manage-ment, Editorial South Western Colle-ge Publishing, 2006.

• SANTOS PEÑAS, J., MUÑOZ ALAMILLOS, A.,HERRERO DE EGAÑA Y ESPINOSA DE LOS

MONTEROS, A. y MUÑOZ CABANES, A., Labolsa: funcionamiento, análisis y es-trategias de inversión, Editorial Edi-ciones Académicas, S.A., 2002.

Artículos de opinión

•Benchmarks and the compensation of

nal of Business, 70, julio 1997, págs.323 a 350.

•The Quarterly

Journal of Economics, 114, mayo

•investment strategies with investor

nance, 10, marzo 1991, págs. 210 a230.

•growth in actively managed mutualfunds, The Journal of Finance, 51, ju-lio 1996, págs. 783 a 810.

GESTIÓN DE COBROSY PAGOS

Management of payment

I. CONCEPTO • II. IMPORTANCIAADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DEGESTIÓN DE COBROS Y PAGOS • III.DEPARTAMENTO DE PROVEEDORES: GESTIÓNDE PAGOS • IV. DEPARTAMENTO DE CLIENTES:

I. CONCEPTO

La gestión de tesorería consiste en laprevisión, control y conciliación de loscobros y pagos, y de la organización delos mismos. La gestión óptima no debelimitarse a depender de las circunstan-cias, permitiendo prever posibles tensio-nes y estudiar soluciones a los problemascon antelación.

No disponer de unas condiciones decobro y pago definidas, así como un se-guimiento de las mismas, causará, ade-más de posibles problemas de tesorería,una mala imagen frente a los clientes yproveedores. Así, la falta de control delos cobros puede provocar una pérdidade credibilidad por parte de los clientes,y estos pueden que relajen sus políticas

lidad en los pagos puede mermar la con-fianza del proveedor/acreedor en la em-presa. En definitiva, una mala gestión enlos cobros y pagos forzará a buscar solu-ciones que implicarán unos gastos finan-cieros.

II. IMPORTANCIA ADMINISTRATIVADEL DEPARTAMENTO DE

El volumen de facturación de la em-presa es un condicionante fundamentalpara el diseño del departamento admi-nistrativo en la empresa. Es necesario es-tudiar las necesidades de personal quetendrá la empresa y asignar a cada de losintegrantes las diferentes tareas, diferen-ciando las funciones y responsabilidadesde cada uno. En general, en una empresapequeña una sola persona puede llevar lagestión de cobros y pagos, pero si la em-

5413© CISS

CHEVALIER, J., Career concerns of mu-

liabilities, Journal of Banking and Fi-

tual fund managers,

1999, págs. 389 a 443.

active portfolio managers, The Jour-

ADMATI, A. R., Does it all add up?

ELTON, E. J. y GRUBER, M. J., Optimal

GRUBER, M. J., Another puzzle: the

GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

de pago. Por su parte, la falta de puntua-

GESTIÓN DE COBROS

Page 184: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

presa es grande, hay que distinguir a unresponsable de clientes (cobros), y a unode proveedores (pagos). Si el volumende la empresa es muy elevado, cada res-ponsable deberá disponer de un organi-grama desagregado.

La informática puede ser consideradacomo una herramienta básica para con-seguir mayor eficiencia en los departa-mentos de gestión de cobros y pagos. Pa-ra una correcta gestión se precisan pro-gramas de gestión comercial, de factura-ción, y de contabilidad, todos ellos rela-cionados entre sí.

III. DEPARTAMENTO DEPROVEEDORES: GESTIÓN DEPAGOS

La gestión de proveedores debe esta-blecer las condiciones de compra y pla-zos de pago convenientes para la empre-sa. Es necesario considerar que una bue-na política de proveedores puede redu-cir costes de financiación. Se puedenconsiderar tres funciones básicas:

1. Negociación

Negociar con los proveedores yacreedores las condiciones de pagoque van a regir todas las operacionescomerciales entre ambas empresas.Es la manera de evitar problemas fu-turos a la hora de pagar. Es de vitalimportancia, de cara a ahorrar costesde personal y tiempo, el intentarsimplificar al máximo estas operacio-nes. Básicamente hay que pactar en-tre un sistema único de pago (che-ques, transferencias, etc.), y el venci-miento. También se añadirán a la ne-gociación, según los casos, descuen-tos especiales.

2. Gestión propiamente dicha

La responsabilidad por la gestión seinicia cuando se formula el pedido y

se cierra cuando se hace efectivo elpago. El departamento debe tenertoda la información precisa sobre lascantidades, el modo y el cuándo sevan a pagar las deudas con nuestrosproveedores/acreedores. Las funcio-nes básicas del departamento son:

— Registro, verificación y confor-mación de las facturas.

— Contabilización de los movi-mientos de proveedores y acree-dores.

— Relación diaria con los provee-dores y acreedores

— Preparación y ejecución de lospagos.

— Archivo de la documentación deproveedores y acreedores.

Una gestión de pagos eficiente tam-bién requiere dar las mayores facili-dades al acreedor/proveedor paraque éste tenga claras las condicionesfinancieras de las operaciones.

3. Control y supervisión

Debe llevar a cabo el seguimiento delos pagos para que todos ellos lle-guen a buen fin. Tiene que compro-bar que se han realizado todos lospagos pertinentes según las previsio-nes de pago. La información mínimaa obtener sería un listado de previ-siones de pago con periodicidad. Sila empresa ha logrado imponer a susproveedores una norma única de pa-go, la previsión de entregas dará elimporte de los mismos.

Si por el contrario no lo ha consegui-do, es necesario realizar un análisisestadístico y determinar el modeloque refleje las salidas de tesorería(mensuales, quincenales, etc.) Ade-más, la previsión de pagos será nece-saria para elaborar los presupuestos

5414 © CISS

Page 185: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

de tesorería a medio y largo plazo,de cara a saber los déficit y superávitde tesorería que se producirán cadames.

Si una compañía tiene un métodoeficiente para pagar a sus proveedores,puede «permitirse» pagar en la fecha devencimiento final. Si sus sistemas no soneficientes, su nivel de crédito puede que-dar en entredicho. Los métodos de pagoincluyen los siguientes apartados:

a) Pagos de cheques

Los pagos por cheques pueden efec-tuarse a través de compensación enla ciudad o en el país; la elecciónafectará al período de tiempo asigna-do al cheque en cuestión para lacompensación anticipada. Algunasempresas pueden introducir demo-ras deliberadamente, utilizando ban-cos desconocidos en localizacionesdistantes. A esto se denomina en Es-tados Unidos pago o desembolso re-moto. Por lo general, no está bienvisto y puede dar una mala reputa-ción a la compañía.

b) Órdenes permanentes

Las órdenes permanentes sobre unacuenta, son instrucciones que elcliente establece con su banco paraque abone sumas con regularidad aun destinatario específico. Estas ins-trucciones no se pueden alterar, sal-vo por el propio cliente.

c) Cargos sobre cuentas

Los cargos directos sobre una cuentason instrucciones que da el cliente,autorizando al banco a que cargue sucuenta, en línea con las instruccio-nes recibidas del destinatario de losfondos. En general, los cargos direc-tos no se deben introducir en el sis-tema, excepto cuando éste permitaque la empresa pueda consultar por

anticipado sobre el cargo antes deque éste se lleve a cabo. Este sistemase ha introducido por medio deBACS (iniciales de los Servicios Ban-carios de Compensación Automatiza-da), que permite la liquidación direc-ta de las facturas comerciales. Losimportes vencidos a liquidar seacuerdan previamente entre el clien-te y el proveedor; luego el provee-dor prepara una cinta o la entrega albanco. Esta cinta se procesa a travésdel BACS, que automáticamente car-ga la cuenta del cliente y abona la delproveedor. El día que se procesa estacinta normalmente se tiene en cuen-ta el tiempo de compensación, delque se priva el cliente por no seguirya enviando cheques.

d) Pagos monetarios

Los pagos monetarios pueden reali-zarse a través de cheques, por trans-ferencia a través del banco (dondecambian la moneda), por transferen-cia directa o por medios electróni-cos, cargando la cuenta de divisas dela compañía. Los pagos monetariosque no sean por cheque tienen fechade valor dos días hábiles posteriores,ya que ese es el tiempo que lleva elintercambio de información entrelos bancos, de forma que, en el se-gundo día hábil, se compensarán losfondos de una cuenta de banco a laotra. Ese día se cargará la cuenta endivisas del cliente aunque el destina-tario puede no recibir los fondos elmismo día.

e) Pagos electrónicos

Los pagos electrónicos son un mediopara acelerar el proceso de pagos yreducir el papeleo que conllevan lastransferencias de fondos. Para la en-trega electrónica de fondos existe unsistema de «contraseña» para el acce-so y con el que el banco puede ope-

5415© CISS

Page 186: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

rar. Si dentro de la empresa se haquebrantado este sistema de seguri-dad, es por cuenta de la misma. Lospagos electrónicos pueden ser dedos tipos:

— Pre-especificados cuando los da-tos básicos de la transferencia semantienen internamente en elsistema. Los únicos datos de en-trada son el importe, la fecha va-lor y cualquier tipo de datos dereferencia que se requieran.

— Formato libre cuando los deta-lles del pago se introducen en sutotalidad desde el principio.

El primero es más seguro, aunque encomparación con una llamada telefó-nica, confirmada posteriormente porescrito se podría decir que el segun-do método es igualmente seguro.

f) Efectos comerciales

Los pagos se pueden hacer por me-dio de letras de cambio o pagarés.Con ello se da al proveedor la op-ción de poder descontar los efectosen el mercado, para recibir el dineroantes de la fecha de vencimiento entanto que no preocupe a la compa-ñía que su «papel» esté en el merca-do. Esta preocupación podría deber-se, en primer lugar, al hecho de quese darían a conocer las condicionesde crédito utilizadas por la compañíaen sus operaciones de tráfico, porejemplo facturas a tres meses. En se-gundo lugar, podría afectar a la clasi-ficación del crédito de la compañía,porque la mayoría de las liquidacio-nes de deuda se hacen por medio deuna cuenta comercial, o sea, a pagara su vencimiento, no contra los com-promisos de pago sobre efectos co-merciales.

IV. DEPARTAMENTO DE CLIENTES:GESTIÓN DE COBROS

Hay que establecer unas condicionesde cobro claras y seguras para la empre-sa, pero dando a su vez, la necesaria fle-xibilidad que pueden requerir en situa-ciones especiales. El cobro es, por tanto,una parte integrante de la gestión declientes. El objetivo es tener la posibili-dad de gestionar la función de cobro yno ser meros receptores pasivos. En elámbito de la gestión del cobro hay tresfunciones básicas:

1. Negociación

Hay que negociar con los clientes lascondiciones de cobro que van a regirlas operaciones comerciales entre lasempresas. Al igual que en el departa-mento de proveedores será necesa-rio pactar un sistema único de cobroy el vencimiento de las facturas, enfunción del periodo de cobro que in-terese tener.

2. Gestión propiamente dicha

La responsabilidad última de la ges-tión de cuentas a cobrar, recae nor-malmente en el director financiero oadministrativo en el caso de lasPYMES. Esta figura es la persona o eldepartamento que se encarga de te-ner la información precisa y exactasobre las cantidades, el modo ycuando se van a cobrar las deudas delos clientes. Tendrá como funcionesbásicas:

— Facturación

— Contabilización de los cobros declientes

— Relación diaria con los clientes

— Preparación de las remesas derecibos, así como hacer las ges-tiones oportunas en el caso de

5416 © CISS

Page 187: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE CUENTAS CLAVE

los cobros en los que la compa-ñía deba actuar activamente

— Relación con las entidades de se-guro de cobro

— Facturas especiales

— Archivo de la documentación declientes

Una gestión de cobros eficiente faci-litará al cliente el pago puntual. Haydos formas de mejorar el proceso decobro. La primera es cambiar los há-bitos de pago de los clientes, la se-gunda es obviar o desviar el proble-ma, por ejemplo, utilizando el facto-ring. Respecto a la primera opción,una alternativa es ofrecer al clienteun incentivo económico para el pagoanticipado de facturas. Se puede re-sumir dicha gestión en cuatro áreasclave:

— Establecimiento de las condicio-nes de crédito

— Concesión de crédito a clientes

— Vigilancia de los comportamien-tos de pago y realizar el segui-miento de los cobros.

— Asegurarse de mantener unaadecuada inversión en cuentasde clientes.

3. Control y supervisión

El seguimiento de los cobros es devital importancia para la tesorería dela empresa. Procede comprobar queefectivamente se han realizado todoslos cobros pertinentes según las pre-visiones de cobro. La falta de controlsobre este aspecto provocará un au-mento del coste de oportunidad fi-nanciero de la empresa.

VICENTE TENA RODRÍGUEZ

CUENTAS CLAVE

Key account management

I. CONCEPTO • II. ORIGEN • III. EL KEYACCOUNT MANAGER • IV. OBJETIVOS YCONTENIDO • V. TENDENCIAS A FUTURO

I. CONCEPTO

Bajo el término "gestión de cuentasclave" se hace alusión a una forma degestionar las relaciones comerciales conlos clientes en entornos B2B, referidaparticularmente a las relaciones entre fa-bricantes y distribuidores, en donde elfabricante pone al cliente en el centro dela estrategia en un intento de penetraren la problemática concreta de los gran-des clientes que comercializan sus pro-ductos, y constatando que, a resultas delproceso de concentración y acumulaciónde poder en manos de los distribuidores,unos pocos clientes van a representar,con frecuencia, un alto porcentaje en lafacturación de los fabricantes.

El Key Account Management, portanto, se constituye en una filosofía degestión comercial que propicia una apro-ximación al logro de unas relaciones alargo plazo con compradores estratégi-cos y a la aportación a los mismos de so-luciones de valor añadido.

II. ORIGEN

Durante los últimos años han apare-cido nuevas figuras en los departamentoscomerciales de compañías de los más di-versos perfiles y sectores. Las estructurasempresariales más clásicas se caracteriza-ban porque el departamento de marke-ting se organizaba por productos y el de-partamento de ventas estaba organizado,normalmente, por territorios geográficosasignados a cada vendedor. Así los depar-

5417© CISS

GESTIÓN DE

Page 188: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE CUENTAS CLAVE

tamentos de ventas se organizaban jerár-quicamente con estructuras muy vertica-les con diversas jefaturas en función delnúmero de integrantes.

Estos cambios se han debido a variosfactores, siendo los más significativos laconcentración empresarial en todos lossectores, así como la aparición de nuevasmetodologías de gestión. La filosofía co-mercial también ha evolucionado de em-presas de productos o servicios a empre-sas enfocadas en el servicio al cliente, co-locando a éste como el centro de aten-ción principal.

Como uno de los cambios más signi-ficativos, podemos citar la incorporaciónde la figura del Key Account Manager oGestor de Grandes Cuentas en la estruc-tura comercial de las empresas fabrican-tes.

III. EL KEY ACCOUNT MANAGER

El conocido como KAM o Jefe deGrandes Cuentas (o cuentas "clave", des-de una traducción literal del término an-glosajón), constituye una figura dentrodel departamento Comercial o de Ventasde las empresas fabricantes, siendo elresponsable comercial de la compañíapara un cliente distribuidor "clave", conuna orientación de aportar a estos clien-tes soluciones de valor añadido.

El KAM se considera como antece-dente del departamento de Trade Marke-ting, y en estrecha relación con él en eldesempeño de sus funciones. No obstan-te debemos recalcar que, si bien el KeyAccount es una unidad generalizada entodos los sectores, por el contrario, elTrade Marketing es algo más específico

de los mercados de productos de granconsumo.

De hecho, se considera que en lanueva organización de la actividad y laestrategia comercial por canales y clien-tes, el papel Trade Marketing sería deapoyo a los Jefes Nacionales de CuentasClave o Key Account Managers.

IV. OBJETIVOS Y CONTENIDO

La gestión de cuentas clave presentacomo objetivos básicos:

• Vender más en cada cliente clave

• Mejorar la rentabilidad de los clien-tes o "cuentas" asignadas

• Mejorar la distribución ponderada,es decir, la presencia de los produc-tos del fabricante en aquellos esta-blecimientos minoristas que tienenmayor impacto en términos de factu-ración.

• Ganar participación en cada cliente,a costa de la competencia

• Luchar por sus clientes dentro de lacompañía

• Prestar servicio al cliente, para hacerinsustituible a ese proveedor/fabri-cante de cara a su cliente distribui-dor

• Hacer propuestas de valor que setraduzcan en el desarrollo del cliente

• Conseguir consenso y colaboraciónentre las distintas funciones de suempresa para ofrecer una imagenuniforme al cliente

5418 © CISS

Page 189: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE CUENTAS CLAVE

V. TENDENCIAS A FUTURO

Atendiendo a las tendencias en laevolución del concepto, cabe mencionarque la actual operativa en unos mercadosde gran consumo cada vez más globaliza-dos y concentrados ha dado paso a unagestión de las relaciones comerciales aescala global (global trading relations-hips) entre los grandes grupos de distri-bución y fabricantes que trabajan en unámbito internacional. Como resultado, sehan puesto en marcha estrategias quepueden englobarse en el concepto deGlobal Account Management —trascen-diendo el ámbito de los Key Account Ma-nagers (KAM) o los National AccountManagers (NAM)— y que está permi-tiendo incluir precios regionales o globa-les en sus negociaciones o desarrollar ycompartir las mejores prácticas de rela-ción industria-distribución en todos losmercados en los que operan las empre-sas.

Las principales responsabilidades delos KAM globales son la negociación de

acuerdos anuales globales con los clien-tes así como el establecimiento y desa-rrollo de estrategias de crecimiento paralos clientes en cuestión. Suelen reportara los directores internacionales de ventaso directores generales regionales. Sonposiciones que tienen una categoría si-milar a un director general de un país.

Normalmente los KAM globales seencuentran encuadrados en las casascentrales o en las oficinas regionales. So-lamente en el caso de algunas empresasdonde los KAM globales comparten fun-ciones con responsabilidades locales, seencuadran virtualmente en la estructuramundial-regional pero siguen tambiénencuadrados en estructuras locales.

La forma de compartir funciones yresponsabilidades depende de si las posi-ciones globales manejan su propio pre-supuesto, o si está configurado por lasporciones asignadas al cliente en cues-tión por cada país. Cuando se maneja unpresupuesto propio la centralización en

5419© CISS

Page 190: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE EFECTOS COMERCIALES (CONTABILIDAD)

los KAM globales es mayor, mientras queen el caso de seguir los presupuestos encada país, se realizan mayores labores decoordinación con menor capacidad dedecisión directa.

VICTORIA LABAJO GONZÁLEZ

Véase también: "Trade marketing".

EFECTOSCOMERCIALES(CONTABILIDAD)

Véase: "Letra de cambio (contabilidad)".

Company management

I. CONCEPTO • II. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓNDE EMPRESAS • III. METODOLOGÍA DE LAGESTIÓN DE EMPRESAS

I. CONCEPTO

La gestión de empresas, como disci-plina académica, es un planteamientometodológico acerca de cómo coordinarlas acciones de las partes de una organi-zación con el fin de asegurar su desarro-llo y mantenimiento en el tiempo, en unentorno en competencia.

Se puede afirmar que consiste en elestudio de la racionalización y sistemati-zación de las prácticas que conducen a laobtención de unos mejores resultadosen la actividad empresarial.

La existencia de múltiples funcionesy procesos que se desarrollan en el seno

de la organización aconsejan un estudiosistemático de los mismos por medio deldesarrollo de técnicas instrumentalesque faciliten la decisión, así como la des-cripción de los procesos y la ayuda, ensuma, a la racionalización de las formasde actuar que permitan incorporar la ex-periencia pasada y la metodología habi-tual de las ciencias actuales a la consecu-ción de mayores logros.

Por tanto, la gestión de empresas tra-ta de sistematizar y racionalizar los cono-cimientos sobre el desarrollo de la activi-dad empresarial, de cara a conseguirunos mejores resultados en la actividadde la empresa actual.

Podría decirse que el concepto mo-derno de gestión de empresas, tal comohoy lo entendemos, surge en todas lasorganizaciones a partir del momento enel cual se considera que el que una per-sona se dedique exclusivamente a tareas"directivas", con exclusión de los trabajosde tipo operativo o directamente pro-ductivo, está justificado. Dicho de otraforma, que existe una justificación de ti-po económico para que alguien percibaun salario no estando directamente vin-culado al proceso productivo, pero reali-zando unas tareas que, de otra forma, re-sultan más caras o desde luego menoseficientes.

La empresa es una organización pro-ductiva y por este motivo los teóricos delpensamiento organizativo en general lehan dedicado una especial atención. To-dos los avances científicos en los camposde la psicología, de la sociología o, inclu-so, de la ciencia política, han contribuidoa desarrollar esta nueva rama del saberque se denomina, en términos generales,organización y gestión de empresas yque, en definitiva, no trata sino de conse-guir una aplicación del principio de ra-cionalidad económica. Conseguir, portanto, una asignación o utilización de los

5420 © CISS

GESTIÓN DE

DE EMPRESASGESTIÓN

Page 191: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE EMPRESAS

recursos de la empresa lo más eficiente-mente posible.

El estudio de la gestión de empresascomo disciplina académica ha permitidoavanzar en dos sentidos; el primero deellos en la descripción de una realidadcompleja como es la empresa, detectan-do sus mecanismos y los factores o pará-metros que en mayor medida explica loshechos y resultados de aquella. En se-gundo lugar, de la experiencia anterior yde la sistematización de los hechos anali-zados se ha podido llegar a elaborar mo-delos de comportamiento y pautas expli-cativas de lo acaecido. La gestión de em-presas no es una disciplina normativa enel sentido de que no puede ni debe darnormas (en el sentido de leyes) válidasuniversalmente, limitándose a su carácterdescriptivo y en todo caso predictivo yde ayuda.

II. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEEMPRESAS

Los principios que rigen la gestión deempresas son los siguientes:

a) Principio de productividad o de ren-dimiento técnico o físico: es el querelaciona el rendimiento obtenidocon el empleo de unos factores deproducción.

b) Principio de economicidad o de ra-cionalidad en sentido económico: esel que relaciona el valor de la pro-ducción obtenida con el valor de losrecursos empleados.

c) Principio de rentabilidad: es el quemide la relación entre el resultado yel capital invertido para conseguirlo.

Así se dispone de una medida técni-ca, una medida económica y una medidafinanciera, que serían tres formas de re-presentar el principio máximo que supo-ne la racionalidad económica, esto es, laasignación de recursos escasos suscepti-

bles de usos alternativos a la satisfacciónde necesidades que pueden ser jerarqui-zadas.

III. METODOLOGÍA DE LA GESTIÓNDE EMPRESAS

Según lo expuesto anteriormente, lagestión de empresas se considera unaciencia, y toda ciencia requiere de unametodología, esto es, de una aplicaciónde la lógica encaminada a diseñar el ca-mino a seguir para alcanzar el objetivodel conocimiento científico. De modogeneral, el término método se refieretanto al procedimiento genérico, quenos permite alcanzar el objetivo del co-nocimiento, como a la forma metódicade proceder en cada investigación.

El método es importante, tanto co-mo sistema de ayuda para llegar a la solu-ción de problemas, como para poder jus-tificar los asertos a los que llegamos a tra-vés de la objetividad o unanimidad queexiste acerca de la bondad del métodoseguido para llegar a un resultado. Dichoen otras palabras, si el método utilizadoes un método comúnmente aceptadopor la comunidad científica, los resulta-dos a los que se lleguen en base a la utili-zación del mismo pueden ser considera-dos como válidos por todos aquellos quereconozcan el método seguido como elidóneo para conseguir el fin citado.

En realidad, la gestión de empresascomo disciplina científica no es más queuna formalización metodológica de loque previamente ha sido una descripcióndel quehacer diario de la realidad empre-sarial. Cuando determinadas regularida-des empiezan a observarse, puede verifi-carse que en determinadas condicionessucede exactamente lo que se ha obser-vado en hechos similares, estando encondiciones de formular, no solamenteuna descripción de la experiencia pasa-da, sino también todo un proceso de co-

5421© CISS

Page 192: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

nocimiento y una regularidad que puedeconsiderarse válida por todo el mundo yobjetiva, toda vez que el método seguidopara llegar a su formulación es de acepta-ción universal.

MARÍA ROMERO CUADRADO

Véase también: "Administración de empresas" y"Dirección de empresas".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE EMPRESAS

Libros

• BONACHE J. Y CABRERA, A. (Dir.): Direc-ción Estratégica de Personas. Eviden-cias y perspectivas para el siglo XXI.Prentice Hall. Madrid, 2002. Pp.59-93.

• DÍEZ DE CASTRO, J., REDONDO LÓPEZ, C.,BARREIRO FERNÁNDEZ, B. Y LÓPEZ CABARCOS,M. A. : Administración de empresas.Dirigir en la sociedad del conocimien-to. Pirámide. Madrid, 2002.

• GARRIDO BUJ, S. Y CASTELLÓ MUÑOZ, E. :La gestión de empresas en la sociedaddel conocimiento . Universitas Inter-nacional, S. L. Madrid, 2007.

• GARRIDO BUJ, S., DOMÍNGUEZ BENITO, C. Y

MUÑOZ OÑATE, F. : Decisiones empre-sariales y herramientas de apoyo.Universitas Internacional. Madrid,2004.

• PÉREZ GOROSTEGUI, E. : Introducción a laeconomía de la empresa. Centro deEstudios Ramón Areces, S. A. Madrid,2004.

TRABAJO

I. CONCEPTOS BÁSICOS • II. CLAVES PARA LAEFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE EQUIPOS • III.PAPEL DEL LÍDER EN LA GESTIÓN DE EQUIPOSDE TRABAJO

I. CONCEPTOS BÁSICOS

La gestión de equipos de trabajo su-pone el adecuado uso del trabajo enequipo para el logro de los objetivos dela organización y para el logro de los ob-jetivos de la propia unidad organizativa.De ahí que, cuando revisamos las medi-das para la adecuada gestión del trabajoen equipo, podemos hablar de plantea-mientos a nivel organizativo y de actua-ciones a nivel de los responsables direc-tos del equipo.

El trabajo en equipo consiste en unplanteamiento de organización del traba-jo, que ganó mucha popularidad en lospaíses occidentales desde mediados dela década de los 80. El trabajo en equiposustituye el modelo jerárquico tradicio-nal de directivo y empleados individualespor grupos que tienen una cierta autono-mía en la toma de decisiones que lesafectan y que además asumen una res-ponsabilidad solidaria sobre el logro delos resultados que tienen encomenda-dos.

Los miembros de los equipos son al-tamente interdependientes entre sí, seconfiguran normalmente por agrupaciónde flujos de trabajo compartidos y suelentener habilidades, conocimientos y expe-riencias comunes, junto a cualidades es-pecíficas que se deben complementarpara el éxito conjunto. Dentro de losequipos se asigna el papel de líder delgrupo a uno de sus miembros, cuya res-ponsabilidad es aún mayor por el papelasignado.

Ante este enfoque, la organizacióndebe establecer mecanismos de gestiónque favorezcan el funcionamiento coor-dinado en pos de los mismos objetivos

5422 © CISS

DE EQUIPOS DE

Work teams management

GESTIÓN

Page 193: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

organizativos, facilitando también unadecuado funcionamiento, considerandolas particularidades y complejidad de es-ta perspectiva de organización del traba-jo.

La mayoría de los equipos suelen pa-sar por diferentes etapas hasta alcanzarun adecuado nivel de madurez. En cadauna de las etapas variará la forma de ges-tionar la situación en función del perfildistinto de cada fase:

· Formación del equipo: el grupo con-figura sus propias reglas de funciona-miento y se plantea también cómoabordar, incluso puede llegar a rede-finir, sus propios objetivos. Este pe-ríodo incluye una fase de reajuste enla que algunos de los planteamientosde los primeros días se vuelven aconsiderar ante la información obte-nida con el paso del tiempo, y antelos juegos políticos llevados a cabopor algunos miembros del grupo pa-ra ganar poder.

· Desarrollo del equipo: etapa en lacual se afianza el progreso del equi-po hacia los resultados. Progresoque refuerza el entusiasmo de losmiembros y el liderazgo de las perso-nas que han llevado al equipo hacialos resultados. No obstante, más tar-de o más temprano, en esta etapaaparece una fase de crisis cuando losresultados no evolucionan como an-tes o cuando nuevos miembros pue-den traer la sensación de que nos es-tamos desvinculando del resto de laorganización y de equipos similares.

· Renacimiento del equipo: donde seintenta con nuevas ideas, a veces,nuevos líderes y nuevos objetivos,dar un nuevo impulso al equipo yvolver a relanzarlo desde sus oríge-nes pero con nuevos planteamien-tos.

La evolución adecuada en la etapa derenacimiento garantizará la supervivencia

a largo plazo del equipo y, de manera ge-neralizada, del conjunto de equipos deuna organización.

II. CLAVES PARA LA EFECTIVIDADDE LA GESTIÓN DE EQUIPOS

Situándonos en el punto de vista dela organización, que considera necesarioconfigurar una dinámica de trabajo enequipo en toda o en parte de la misma,hay una serie de claves para la efectivi-dad de este planteamiento (Wagner yHollenbeck, 2002):

· Reestructurar las tareas de maneraque se ajusten al modelo de trabajoen equipo. Si la organización mantie-ne la estructura de tareas diseñadapara el trabajo individual, difícilmen-te se podrá alcanzar un modelo detrabajo en equipo (como mucho setrabajará en grupo pero no en equi-po).

· En relación con el punto anteriortambién se deben rediseñar los siste-mas de comunicación. La comunica-ción interna dentro del equipo debeser fluida y precisa. Y los procesos decomunicación entre equipos tam-bién deben ser muy cuidados.

· Cuidar el tamaño del equipo depen-diendo de la naturaleza del trabajo adesempeñar. Un número preciso so-bre la cantidad adecuada de miem-bros para constituir un equipo es im-posible de determinar en genérico,por la naturaleza de cada tarea. Aun-que se suele dar como principio quelos equipos deben ser lo más reduci-dos posible sin perder la capacidadde resolver adecuadamente sus ta-reas. Eso es debido a que el tamañoestá directamente asociado a los ries-gos de descoordinación, contradic-ciones, distracciones,...

· Cuidar la composición de los equi-pos, puesto que la exigencia de mini-

5423© CISS

Page 194: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

mizar tamaño está directamente rela-cionada con las capacidades de losmiembros que terminen conforman-do el equipo. Pero, además, es un as-pecto importante la posesión de va-lores y actitudes que favorezcan eltrabajo en equipo (y que en muchasocasiones son los contrarios a losque trabajan los sistemas educativosde los países occidentales, más vol-cados al individualismo).

· Establecer incentivos que recompen-sen los comportamientos deseadospor el modelo de trabajo en equipo.Debemos conseguir los máximos ni-veles de compromiso de estas perso-nas, ya que el propio modelo de tra-bajo en equipo se asienta en princi-pios de reducción de los sistemas decontrol, lo que hace mucho más va-lioso el enfoque alternativo de com-promiso.

· Adoptar medidas para favorecer lacohesión del grupo. No sólo a travésde los sistemas de incentivos, sinotambién con programas de capacita-ción que desarrollen valores de equi-po, habilidades sociales e interperso-nales,...

· Una gestión adecuada de la resolu-ción de conflictos que no paraliceuna dinámica tan sensible a los con-flictos como es la del trabajo en equi-po.

Una parte de estos principios sonaprovechables también para la gestiónque los líderes de cada equipo hacen so-bre el mismo, aunque existen considera-ciones específicas para aplicar a este ni-vel.

III. PAPEL DEL LÍDER EN LA GESTIÓNDE EQUIPOS DE TRABAJO

Cuando se habla de las tareas funda-mentales que debe considerar un buen

líder de equipo se suelen recoger las si-guientes (Harris, 2000):

· Asesorar y entrenar a los miembrosdel equipo.

· Hacer equipo: mediando en los con-flictos y favoreciendo actitudes quecohesionen al grupo.

· Servir de enlace con otros equipos,departamentos, y agentes externoscon los que deba relacionarse.

· Hacer de supervisor tradicional conactividades como gestión de la disci-plina interna, programando el traba-jo,...

Para cumplir con esas tareas, se debeconsiderar la situación de madurez de suequipo y, a partir de ahí, tener en cuentacomportamientos como los siguientes(Harris, 2000):

· En la etapa de formación del equipo:

1. Establecer y comunicar clara-mente los objetivos del equipo.

2. Planificar y guiar cuidadosamen-te los encuentros y actividadesiniciales del equipo.

3. Facilitar el rápido desarrollo dereglas, responsabilidades y nor-mas con las que actuará el equi-po.

4. Favorecer la interacción intensaentre los miembros del equipo.

5. Utilizar el refuerzo positivo so-bre los comportamientos ade-cuados.

· En la etapa de madurez del equipo:

1. Establecerse a si mismo comouna fuente de inspiración delequipo.

2. Representar efectivamente alequipo en otros ámbitos.

5424 © CISS

Page 195: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA DISCIPLINA

3. Desarrollar las capacidades delos miembros del equipo.

JUSTO HERRERA GÓMEZ

Véase también: "Grupos de trabajo".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE EQUIPOSDE TRABAJO

Libros

• HARRIS, M. : Human Resource Manage-ment, A Practical Approach . South-Western Thomson. Ohio, 2000. Se-

pétitive Advantage . Harcourt. Orlan-

Discipline management

I. CONCEPTO Y NATURALEZA • II. ELPROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO Y NORMASBÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA DISCIPLINA •III. TIPOS DE DISCIPLINA

I. CONCEPTO Y NATURALEZA

La disciplina consiste en una accióngeneral para hacer cumplir las normas dela organización.

Tradicionalmente los directivos hanplanteado la necesidad de controlar y co-rregir los comportamientos indeseablesde sus empleados y lo han hecho me-diante procedimientos sancionadores,con los que han pretendido comunicar alinfractor y al resto de colaboradores laimportancia de cambiar ciertos compor-tamientos cuando estos se salen de lasnormas establecidas.

La disciplina debería considerarse co-mo una oportunidad para que aprenda elempleado, tratando de favorecer el res-peto entre todos y de minimizar el nú-mero de sanciones.

Comportamientos como: el absentis-mo habitual e injustificado; poner en pe-ligro la integridad física propia, o deotros, o de materiales por incumplimien-

vención de riesgos,...; cometer erroresgraves en el desempeño de las tareas pornegligencias; faltar al respeto a superio-res, compañeros u otras personas con lasque se interactúa por la naturaleza de laactividad; robos; agresiones físicas;... sonejemplos de comportamientos que habi-tualmente son objeto de un procedi-miento disciplinario.

II. EL PROCEDIMIENTODISCIPLINARIO Y NORMASBÁSICAS PARA LA GESTIÓN DELA DISCIPLINA

Se entiende por procedimiento disci-plinario el conjunto de pasos que se de-ben seguir cuando se considera que enrepresentación de la organización se de-be actuar contra un empleado por infrac-ción de una norma de la organización oporque sus resultados han empeorado,hasta tal punto, que es necesario proce-der a una acción correctora.

El procedimiento debe garantizar losderechos del empleado afectado, sin per-juicio de la potestad que tiene la organi-zación para exigirle que cumpla con susobligaciones.

Cada organización debe establecersu propio procedimiento pero, para ello,debería tener en cuenta aspectos comolos siguientes (Armstrong, 2001):

— La política de la compañía debe con-siderar que:

5425© CISS

cond Edition.

ganizational Behavior. Securing Com-

do, 2002. Forth Edition.

tos de las normas de seguridad, de pre-

WAGNER III, J. A. Y HOLLENBECK, J. R. : Or-

DE LA DISCIPLINAGESTIÓN

Page 196: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA DISCIPLINA

• Se debe actuar sólo en los casosen los que haya una buena razóny evidencias claras y demostra-bles de la acción a sancionar.

• La sanción debe ser proporcio-nada a la naturaleza de la faltacometida.

• Debemos ser congruentes conactuaciones anteriores que haya-mos tenido ante situaciones si-milares.

• Los empleados tienen derecho aser representados por las perso-nas que decidan a lo largo de eseprocedimiento y a ser informa-dos exactamente de aquello delo que se les acusa y en base aqué pruebas.

• Los empleados y sus represen-tantes tienen derecho a apelarsobre los hechos de los que sonacusados, pudiendo aportarpruebas en contra o motivos quejustifiquen los comportamien-tos.

— La compañía es responsable de quelas reglas básicas sean públicas y ac-cesibles a todos los empleados.

— El procedimiento de actuación nor-malmente seguirá las siguientes 3etapas:

• Advertencia informal: en prime-ra instancia y ante faltas leves elempleado será simplemente ad-vertido verbal o informalmentede la falta cometida (habitual-mente a través de su superior di-recto).

• Advertencia o aviso formal:cuando la falta sea grave o se re-pitan faltas leves sin atenderselas advertencias informales, seprocederá a una advertencia porescrito de carácter formal. Nor-

malmente se requerirá al em-pleado que acuse recibo de lamisma y se trasladará, a las ins-tancias oportunas, copia de esta.Aparecerá en esta fase ya la op-ción de apelar sobre la adverten-cia o sus hechos y, normalmentecorregido el comportamientocausante, el documento sueleser destruido pasado un tiempo.

• Actuación disciplinaria posterior:si pese a los avisos y adverten-cias el empleado persiste en loscomportamientos sancionables,se procedería a actuar según loque se establezca para cada tipode falta de acuerdo a las normasinternas (reglamento de régi-men interno) o generales de na-turaleza laboral.

— Apelaciones: en todas las circunstan-cias el empleado afectado puedeapelar en cualquier fase del procedi-miento. Sus derechos deben ser ga-rantizados en todo momento y, enespecial, si en las decisiones sancio-nadoras se incluyen criterios no legí-timos o procedimientos injustos.

III. TIPOS DE DISCIPLINA

Tradicionalmente se ha hablado dediferentes enfoques a la hora de gestio-nar la disciplina y de ahí se han propues-to distintos tipos de disciplina (Harvey,1987):

— La disciplina preventiva. Su objetivoes alentar la autodisciplina entre losempleados evitando la intervenciónde la dirección. Una buena gestiónde la disciplina preventiva evita ac-ciones sancionadoras y minimiza lapresencia de este ámbito en los de-partamentos de recursos humanosde las organizaciones. Los emplea-dos, incluso, pueden participar en larevisión de las normas a cumplir con

5426 © CISS

Page 197: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

lo que además de conocerlas, lascomprenderán mejor y las apoyaráncon mayor convencimiento.

— La disciplina correctiva. Aparececuando ya se ha cometido la infrac-ción de la norma y es necesario ac-tuar. En ese momento es necesariotener en cuenta todas las considera-ciones presentadas al hablar del pro-cedimiento disciplinario.

— La disciplina progresiva. Que implicaque existen sanciones mayores cuan-do se repite la falta. Se establecenuna serie de etapas en las que va au-mentando la severidad de las sancio-nes en función de la repetitividad dela falta.

JUSTO HERRERA GÓMEZ

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE LADISCIPLINA

Libros

• ARMSTRONG, M. : A Handbook of Hu-man Resource Management practice.Kogan Page. London, 2001. Eighthedition.

• HERRERA, J. : Dirección de recursos hu-manos. Un enfoque de Administra-ción de empresas. ACDE ediciones.Valencia, 2001.

Artículos de opinión

•ment". Management Review. March,1987. Pp. 25-29.

Diversity management

VENTAJA COMPETITIVA • III. OBSTÁCULOS A LADIVERSIDAD • IV. ACCIONES PARA GESTIONARLA DIVERSIDAD

I. CONCEPTO

Resulta evidente que las sociedadesdenominadas avanzadas en las que existe

pularización en las comunicaciones, unaelevada esperanza de vida y una informa-ción amplia y plural, presentan una com-plejidad cuya base reside en la diversidaden cualquier nivel que abordemos. En elámbito empresarial es igualmente unarealidad que no puede soslayarse.

5427© CISS

HARVEY, E.L.: "Discipline vs Punish-

una cultura de la globalización, una po-

DE LA DIVERSIDAD

I. CONCEPTO • II. LA DIVERSIDAD ES UNA

GESTIÓN

Page 198: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

La gestión de la diversidad puede de-finirse como un proceso dinámico quetrata de crear y mantener un contexto la-boral positivo en el que tengan cabida yse valoren tanto las diferencias como lassimilitudes de las personas, de forma queéstas puedan desarrollar su potencial ymaximizar sus contribuciones a las metasy objetivos estratégicos de la organiza-ción.

En definitiva el concepto básico de lagestión de la diversidad consiste en acep-tar que los trabajadores son plurales pormúltiples factores ya sean visibles o novisibles: demográficos (edad, sexo), raza,credo, personalidad, estilo de trabajo,formación, experiencia, incapacidad, etc.y que estas diferencias además de serrespetadas pueden ser productivas y ren-tables.

Desde esta perspectiva, uno de losobjetivos de las organizaciones que yacuentan en muchos países con Gestoresespecializados en diversidad e interme-diarios culturales o "cultural brokers"(personas con capacidad para comuni-carse en el ámbito de la empresa partien-do de entornos culturales diferentes), esel desarrollo de una cultura empresarialabierta, amplia y diversa que permita elenriquecimiento de sistemas de trabajo,funciones, procesos y resultados labora-les. Existe por tanto un reconocimientocreciente de la necesidad de profundizaren el tema de la diversidad como oportu-nidad y no como amenaza.

II. LA DIVERSIDAD ES UNAVENTAJA COMPETITIVA

Numerosos expertos consideran quela gestión de la diversidad es uno de losfactores básicos del comportamiento or-ganizacional y su adecuado tratamientopuede conducir a resultados positivos enel ámbito empresarial, social, cultural ypersonal. Así Ghanduri afirma que "don-

de algunas personas ven un obstáculo,otros ven un valor diferencial"

Por otro lado, la razón última de ges-tionar la diversidad no radica en princi-pios éticos, legales, sociales, etc. sino enla necesidad de enriquecer productos, yservicios a través de sistemas innovado-res y obteniendo mayor productividad,mejor calidad de servicio y mejores resul-tados empresariales en un entorno cadavez más competitivo.

Es lógico asumir que no gestionar ladiversidad en un entorno plural, suponeuna disminución de la motivación, impli-cación, capacidad innovadora y compro-miso de los trabajadores con el corres-pondiente deterioro de la cuenta de re-sultados. En consecuencia, gestionar lapluralidad debe suponer tenerla encuenta en la planificación, organización,reclutamiento, promoción, formación ydesarrollo del trabajo a realizar.

Existen múltiples evidencias de em-presas cuyo retorno sobre la inversión enprogramas de gestión de diversidad haalcanzado cuotas muy elevadas, tal es elcaso de muchas empresas tecnológicas,en las que las políticas de Recursos Hu-manos presentan un elevado nivel de de-sarrollo.

Asimismo, la inserción de la diversi-dad así como las medidas de igualdad yconciliación suponen una oportunidadpara fomentar políticas internas que per-mitan mejorar el clima laboral y atraer yretener el talento.

En definitiva, podemos extraer venta-jas potenciales de gestionar la diversidadde forma adecuada:

- Reclutar, atraer y retener personalcuya pluralidad suponga igualmenteuna diversidad en el talento queaportan.

5428 © CISS

Page 199: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

- Incrementar la capacidad de adapta-ción a los cambios, ya que siguiendoprincipios darwinianos los organis-mos más diversificados presentanmayor tolerancia a nuevos contextos.

- Aumentar la implicación y el com-promiso de los trabajadores por elrespeto a las diferencias y la igualdadde oportunidades.

- Potenciar la creatividad y la innova-ción como factores que se nutren delas perspectivas plurales.

- Mejorar la visión de cuáles son lasnecesidades de los clientes, cada vezmás diversificados.

- Aprender a gestionar la empresa enotros países y entornos culturales.

III. OBSTÁCULOS A LA DIVERSIDAD

Son considerables las barreras u obs-táculos que provienen de percepcionessociales y creencias muy instauradas endistintas culturas y que tratan de limitarel desarrollo de la diversidad en distintosámbitos. A continuación se exponen al-gunas:

- Estereotipos y creencias que se tra-ducen en actitudes y comportamien-tos de discriminación con las perso-nas o colectivos "distintos".

- Etnocentrismo en base al cuál seconsidera que la cultura de un grupoes superior a la de "otros".

- La gestión de la diversidad no seconsidera importante, se asume indi-rectamente y no se reconocen niafrontan discriminaciones.

- Resistencia al cambio que ineludible-mente suscita la adopción de unaposición abierta a la pluralidad.

- Clima laboral hostil con las minorías,excluidas de redes formales o infor-males.

- Políticas sesgadas de Recursos Hu-manos respecto a personas o colecti-vos plurales

- Incoherencias y falta de alineaciónen distintos ámbitos de la empresarespecto al desarrollo profesional depersonas y colectivos diversos.

IV. ACCIONES PARA GESTIONAR LADIVERSIDAD

Especial importancia requiere el con-cepto de sensibilización intercultural quehace referencia a los procesos de influen-cia comunicativa, tanto individuales co-mo grupales y sociales, cuyo objetivo seala promoción de actitudes o percepcio-nes que favorezcan visiones y conductaspositivas respecto a la diversidad cultu-ral. Esta sería la misión de la empresa entérminos de asumir la pluralidad.

Por tanto, la gestión de la diversidadno puede ser improvisada, sino que re-quiere actuaciones alineadas en la ges-tión del capital humano de la organiza-ción que se trate.

Adoptar una cultura que potencie yapoye la diversidad frente a la discrimina-ción supone el reconocimiento y laadopción de actitudes y comportamien-tos organizacionales que a continuaciónse indican:

- Establecer una valoración positiva dela diversidad como elemento clavecultural de la empresa.

- Planificar a corto, medio y largo pla-zo, garantizando la continuidad ycoherencia de actuaciones.

- Seguir e impulsar legislación socio-laboral que evite la discriminación ola percepción de "lo distinto" comoun elemento limitador y negativo.

- Adoptar un estilo de dirección tam-bién diverso y amplio que permita

5429© CISS

Page 200: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

canalizar las potencialidades de losdistintos trabajadores. Jim Stuck, ex-perto en gestión multicultural, haelaborado distintos modelos de di-rección en base a cinco factores: ni-vel de respeto a la autoridad, gradode individualismo, estructura, com-petitividad y relativismo.

- Detectar y combatir barreras que im-pidan el pleno desarrollo de los pro-gramas tendentes a profundizar en ladiversidad.

- Implementar planes de trabajo queden cabida a múltiples perspectivasgeneradas en base a la contribuciónde personas con distinta formación,edad, raza, credo, etc.

- Llevar a cabo proyectos individuales,grupales y sociales de sensibilizaciónintercultural que trabajen actitudes,valores y conductas de "no discrimi-nación"

- Organizar equipos de trabajo en basea criterios de diversidad.

- Valorar en base a méritos y desem-peño, aislando prejuicios.

DOLORES HERRERO AGÜERO

Véase: "Biblioteconomía".

Communication process management

I. CONCEPTO Y NATURALEZA • II. UTILIDAD DELA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE

COMUNICACIÓN • III. GESTIÓNORGANIZATIVA DE LA COMUNICACIÓN • IV.GESTIÓN OPERATIVA DE LA COMUNICACIÓN

I. CONCEPTO Y NATURALEZA

La comunicación forma parte de lanaturaleza humana. Cualquier personaque se mueve en un contexto social llevaa cabo acciones de comunicación de ma-nera independiente y según sus percep-ciones. La gestión de los procesos de co-municación por parte de la organizaciónpretende que las acciones de comunica-ción, que tengan que ver con la actividadde la organización, se integren en las ins-trucciones y políticas con las que se pre-tende desarrollar los planes y alcanzar losobjetivos de la misma.

La gestión de los procesos de comu-nicación supone la actuación deliberadapor parte de la organización para que losprocesos de comunicación que tenganlugar entre sus miembros entre sí o deestos con otros grupos relacionados conla actividad de la organización sean efi-cientes y eficaces en el marco de los pla-nes y objetivos organizativos. Para ello laintervención tiene que ser a nivel de po-líticas organizativas para la gestión de losprocesos de comunicación y de naturale-za operativa en la gestión de cada proce-so concreto de comunicación.

Los procesos de comunicación seproducen cuando hay una transferenciade información que resulta significativapara quienes participan de ella.

Dicha transmisión de información esclave para los procesos de decisión conlos que todos y cada uno de los compo-nentes de la misma tienen que sacar ade-lante los objetivos organizativos. Por ello,tanto los flujos de comunicación descen-dente (con los que los superiores trasla-dan a sus subordinados los planes orga-nizativos y lo que se requiere de cadauno de ellos) como la comunicación as-

5430 © CISS

DE LA INFORMACIÓNGESTIÓN

DE COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE LOSPROCESOS

Page 201: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN

cendente (con la que los supervisorespueden conocer los sentimientos de losempleados y sus percepciones sobre lasdecisiones que les afectan) más el restode posibles flujos de comunicación (ho-rizontal, con agentes externos,...) debenser considerados y gestionados por la or-ganización.

II. UTILIDAD DE LA GESTIÓN DELOS PROCESOS DECOMUNICACIÓN

Las organizaciones no pueden existirsin comunicación. La coordinación deltrabajo sería imposible, los empleadosno podrían conocer lo que se espera deellos y los procesos de decisión estaríanfaltos de fundamento.

Bartoli (1992) indica que una comu-nicación no cuidada por la organizaciónpuede tener consecuencias como:

· El empleado no sabe situarse en lacomplejidad de la empresa, no cono-ce las decisiones estratégicas ni com-prende el porqué de las cosas.

· El empleado pierde confianza ante lafalta de información, sobre sus ta-reas, su futuro,...

· No puede aportar ideas ni aprove-charse de las de los demás.

· Etc.

Una buena gestión de los procesosde comunicación permite tener a los em-pleados informados de las políticas y pla-nes que les afectan, a su vez obtener deellos información sobre sus percepcio-nes de todos aquellos aspectos relaciona-dos con el trabajo y sobre los que habi-tualmente los directivos toman decisio-nes.

III. GESTIÓN ORGANIZATIVA DE LACOMUNICACIÓN

La organización debe tener definidosuna serie de objetivos para las tres gran-

des áreas de comunicación que existenen una organización (Armstrong, 2001):

a) Comunicación directiva: la comuni-cación descendente y horizontal so-bre objetivos, políticas, planes,... queafectan directamente al desempeñode cada colaborador; la comunica-ción descendente con instruccionesdirectas de un directivo hacia un co-laborador; la comunicación ascen-dente con opiniones, sugerencias yobjeciones del empleado hacia lossuperiores sobre las tareas, planes,...que ellos están implementando; lacomunicación ascendente sobre losresultados obtenidos por los colabo-radores.

b) Comunicación interna: comunica-ción descendente sobre los planes,políticas y resultados generales; lacomunicación ascendente con pro-puestas y percepciones sobre asun-tos generales de la organización.

c) La comunicación externa: la recep-ción y análisis de asuntos externoscon información relevante que afectaa la organización; la presentación deinformación, productos,... de la com-pañía hacia agentes externos (otrasempresas, clientes,...)

Los objetivos organizativos debenabordar cada uno de los componentesde estas áreas definiéndose en el marcode una estrategia de comunicación orga-nizativa en la que se analicen cuestionescomo: qué quieren decir los directivos,qué deben escuchar los empleados, quéproblemas vamos a encontrar para quese produzca una recepción adecuada delos mensajes.

Algunos de los sistemas que la orga-nización puede utilizar para gestionar losprocesos de comunicación con sus em-pleados son:

5431© CISS

Page 202: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE PATRIMONIOS

· Comunicaciones a través de sistemasde intranet.

· Revistas de tirada interna.

· Boletines de información interna.

· Tablones de noticias.

· Pantallas de comunicación interna.

· Reuniones.

IV. GESTIÓN OPERATIVA DE LACOMUNICACIÓN

Pese a que la organización articulemedios y programas para gestionar losprocesos de comunicación directiva, in-terna y externa, la efectividad de cadaproceso requiere poner atención sobreuna serie de aspectos relativos a la ges-tión operativa de los procesos de comu-nicación (Vecchio, 2003):

· Utilizar el lenguaje apropiado a la ca-pacidad de interpretación del recep-tor del mensaje. Se considera que lacomunicación tiene como resultadolo que el receptor del mensaje en-tiende, no lo que el emisor pretendedecir.

· Practicar un tipo de comunicaciónempático: es decir situémonos en elpunto de vista del receptor respectoa los contenidos del mensaje.

· Buscar feedback: que nos dé infor-mación de qué se ha comprendido ycómo se ha valorado la información.

· Desarrollar un clima de complicidad.

· Utilizar el medio apropiado para tras-ladar el mensaje: teléfono, reunión,etc.

· Buscar la efectividad de la compren-sión.

JUSTO HERRERA GÓMEZ

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE LOSPROCESOS DECOMUNICACIÓN

Libros

•man Resource Management practice .Kogan Page. London, 2001. Eighthedition.

dos. Barcelona, 1992.•

vior. Core Concepts. ThomsonSouth-Western. Ohio, 2003. 5th Edi-tion.

Wealth management

La gestión de patrimonios se tratadel diseño e implementación de la estra-tegia financiera y la gestión periódica delas inversiones de toda índole, siguiendounos límites y requisitos previamente de-finidos que se adapten a los objetivos ynecesidades de los inversores. En defini-tiva, consiste en una gestión de carterascon soluciones globales que cubran to-das las facetas del patrimonio de los in-versores.

Las preguntas típicas a las que tratade responder la gestión de patrimoniospodrían ser:

— ¿Cómo puedo transmitir mi patrimo-nio a mis herederos?

— ¿Cuál es la mejor estructura paramantener, consolidar y/o transmitirmis activos?

5432 © CISS

ARMSTRONG, M.: A Handbook of Hu-

BARTOLI, A.: Comunicación y organiza-ción. La organización comunicante y

VECCHIO, R. P.: Organizational Beha-

la comunicación organizada . Ed. Pai-

DE PATRIMONIOSGESTIÓN

Page 203: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

— ¿Satisface todas mis necesidades laestructura actual de mi patrimonio?,¿está gestionada adecuadamente?

— ¿Puedo optimizar la fiscalidad de mipatrimonio?

La siguiente figura recoge el plantea-miento inversor en una gestión de patri-monios realizada por una entidad finan-ciera:

En este caso, se han desglosado elconjunto de inversiones en dos: (i) inver-siones principales que constituyen el so-porte del patrimonio, con un carácter alargo plazo y diversificadas en activos fi-nancieros tradicionales, y (ii) inversionescomplementarias para aprovechar opor-tunidades en el corto plazo o en unaidea/compañía/gestor, junto a una diver-sificación en activos no financieros o fi-nancieros no tradicionales.

FRANCISCO SOGORB MIRA

Véase también: "Gestión de carteras".

HUMANOSVéase: "Dirección de Recursos Humanos".

Waste management

I. CONCEPTO • II. PRINCIPALES REFERENCIASLEGALES RELATIVAS A LA GESTIÓN DERESIDUOS 1. Ley 10/1998 de residuos 2. Ley11/1997 de envases y residuos de envases • III.PLAN NACIONAL DE GESTIÓN DE RESIDUOS •IV. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE RESIDUOS 1.Reutilización 2. Reciclado 3. Valorización

5433© CISS

DE RECURSOSGESTIÓN

DE RESIDUOSGESTIÓN

Page 204: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

(recuperación) 4. Eliminación (vertederocontrolado) 5. Punto limpio

I. CONCEPTO

La Directiva Comunitaria 91/156/CEEpor la que se modifica la Directiva75/442/CEE ha significado la asunciónpor la Unión Europea de la modernaconcepción de la política de residuos,consistente en abandonar la clasificaciónen dos únicas modalidades (general y pe-ligrosos) y establecer una norma comúnpara todos ellos, que está siendo com-pletada con una regulación específica pa-ra determinadas categorías de residuos.

El Plan Nacional de Gestión de Resi-duos en vigor reconoce que "la genera-

ción y gestión de los residuos constituye

un problema ambiental grave de las so-

ciedades modernas, y de ahí la existen-

cia de una política europea en materia

de residuos".

El abandono o la inadecuada gestiónde los residuos generados puede produ-cir efectos negativos en el medio am-biente, y puede afectar al medio natural ya la salud humana, contribuyendo alcambio climático.

Cuando los residuos se gestionan deforma adecuada se pueden transformaren recursos útiles reutilizables en losprocesos productivos, evitando el consu-mo de materias primas favoreciendo undesarrollo sostenible.

La ley 10/1998 define residuo como"cualquier sustancia u objeto pertene-

ciente a alguna de las categorías que fi-

guran en el anejo de esta Ley, del cual

su poseedor se desprenda o del que ten-

ga la intención u obligación de des-

prenderse. En todo caso, tendrán esta

consideración los que figuren en el Ca-

tálogo Europeo de Residuos (CER),

aprobado por las Instituciones Comuni-

tarias".

Esta definición se complementa conla definición de dos tipos básicos de resi-duos:

- Residuos urbanos o municipales:"generados en los domicilios particula-

res, comercios, oficinas y servicios, así

como todos aquellos que no tengan la

calificación de peligrosos y que por su

naturaleza o composición puedan asi-

milarse a los producidos en los anterio-

res lugares o actividades. Tendrán tam-

bién la consideración de residuos urba-

nos los siguientes:

- Residuos procedentes de la limpieza

de vías públicas, zonas verdes,

áreas recreativas y playas.

- Animales domésticos muertos, así

como muebles, enseres y vehículos

abandonados.

- Residuos y escombros procedentes

de obras menores de construcción y

reparación domiciliaria."

- Residuos peligrosos: "aquellos que

figuren en la lista de residuos peli-

grosos, aprobada en el Real Decreto

952/1997, así como los recipientes y

envases que los hayan contenido.

Los que hayan sido calificados co-

mo peligrosos por la normativa co-

munitaria y los que pueda aprobar

el Gobierno de conformidad con lo

establecido en la normativa euro-

pea o en convenios internacionales

de los que España sea parte".

Las categorías de residuos incluidasen el anejo de la Ley 10/1998 son:

- "Q1 Residuos de producción o de

consumo no especificados a conti-

nuación.

- Q2 Productos que no respondan a

las normas.

- Q3 Productos caducados.

5434 © CISS

Page 205: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

- Q4 Materias que se hayan vertido

por accidente, que se hayan perdi-

do o que hayan sufrido cualquier

otro incidente, con inclusión del

material, del equipo, etc., que se ha-

ya contaminado a causa del inci-

dente en cuestión.

- Q5 Materias contaminantes o ensu-

ciadas a causa de actividades vo-

luntarias (por ejemplo, residuos de

operaciones de limpieza, materia-

les de embalaje, contenedores, etc.).

- Q6 Elementos inutilizados (por

ejemplo, baterías fuera de uso, ca-

talizadores gastados, etc.).

- Q7 Sustancias que hayan pasado a

ser inutilizables (por ejemplo, áci-

dos contaminados, disolventes con-

taminados, sales de temple agota-

das, etcétera).

- Q8 Residuos de procesos industria-

les (por ejemplo, escorias, posos de

destilación, etc.).

- Q9 Residuos de procesos anticonta-

minación (por ejemplo, barros de

lavado de gas, polvo de filtros de ai-

re, filtros gastados, etc.).

- Q10 Residuos de mecanización/aca-

bado (por ejemplo, virutas de tor-

neado o fresado, etc.).

- Q11 Residuos de extracción y prepa-

ración de materias primas (por

ejemplo, residuos de explotación

minera o petrolera, etc.).

- Q12 Materia contaminada (por

ejemplo, aceite contaminado con

PCB, etc.).

- Q13 Toda materia, sustancia o pro-

ducto cuya utilización esté prohibi-

da por la ley.

- Q14 Productos que no son de utili-

dad o que ya no tienen utilidad pa-

ra el poseedor (por ejemplo, artícu-

los desechados por la agricultura,

los hogares, las oficinas, los almace-

nes, los talleres, etc.).

- Q15 Materias, sustancias o produc-

tos contaminados procedentes de

actividades de regeneración de sue-

los.

- Q16 Toda sustancia, materia o pro-

ducto que no esté incluido en las

categorías anteriores".

A través de la ORDEN MAM/304/2002se publican las operaciones de valoriza-ción y eliminación de residuos y la listaeuropea de residuos

II. PRINCIPALES REFERENCIASLEGALES RELATIVAS A LAGESTIÓN DE RESIDUOS

La principal legislación nacional apli-cable a los residuos urbanos de origendomiciliario es:

- Ley 10/1998 de residuos.

- Ley 11/1997 de envases y residuos deenvases

- Real Decreto 782/1998 por el que seaprueba el reglamento para el desa-rrollo y ejecución de la ley 11/1997de envases y residuos de envases

- Real Decreto 252/2006 por el que serevisan los objetivos de reciclado yvalorización establecidos en la Ley11/1997 de Envases y Residuos deEnvases.

- Orden MAM/3624/2006 por la que semodifican el Anejo 1 del Reglamentopara el desarrollo y ejecución de laLey 11/1997 de envases y residuos deenvases, aprobado por el Real Decre-to 782/1998 y la Orden de 12 juniode 2001, por la que se establecen lascondiciones para la no aplicación alos envases de vidrio de los nivelesde concentración de metales pesa-

5435© CISS

Page 206: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

dos establecidos en el artículo 13 dela Ley 11/1997

- Real Decreto 653/2003 sobre incine-ración de residuos.

- Real Decreto 1481/2001 por el quese regula la eliminación de residuosmediante depósito en vertedero.

- Ley 16/2002 de prevención y controlintegrados de la contaminación.

- Orden MAM/304/2002, de 8 de febre-ro, por la que se publican las opera-ciones de valorización y eliminaciónde residuos y la lista europea de resi-duos

Como complemento, las distintas co-munidades autónomas han dictado dis-tintas leyes para regulas la gestión de losresiduos en sus respectivos territorios.

1. Ley 10/1998 de residuos

La Ley 10/1998 es aplicable a todo ti-po de residuos, con excepción de lasemisiones a la atmósfera, los residuos ra-diactivos y los vertidos a las aguas.

Esta ley regula la gestión de los resi-duos una vez generados y las actividadesde los productores, importadores y ad-quirentes intracomunitarios (y de cual-quier persona que ponga en el mercadoproductos generadores de residuos), es-tableciendo un marco de referencia parala gestión integral de los residuos, evitan-do que a través de su abandono se eviteuna adecuada gestión de los mismos.

Con la finalidad de lograr una es-tricta aplicación del principio de«quien contamina paga», la Ley hace re-caer sobre el bien mismo, en el momen-to de su puesta en el mercado, los costosde la gestión adecuada de los residuosque genera dicho bien y sus accesorios,tales como el envasado o embalaje.

La Ley atribuye a las Entidades loca-les la recogida, el transporte y la elimina-

ción de los residuos urbanos como servi-cio obligatorio, y obliga a implantar siste-mas de recogida selectiva de residuos apartir del año 2001 a los municipios demás de 5.000 habitantes.

Para la consecución de los objetivos

de reducción, reutilización, reciclado y

valorización, así como para promover

las tecnologías menos contaminantes

en la eliminación de residuos, la Ley

prevé que las Administraciones públi-

cas, en el ámbito de sus respectivas

competencias, puedan establecer instru-

mentos de carácter económico y medi-

das de incentivación.

La Ley se estructura en siete capítu-los:

- Título I: Objeto y ámbito de la Ley.Establece el Objeto y ámbito de apli-cación de la norma, así como las de-finiciones de los términos utilizados.Incluye la obligación de la Adminis-tración General del Estado de elabo-rar planes nacionales de residuos,"en los que se fijarán los objetivos es-pecíficos de reducción, reutilización,reciclado, otras formas de valoriza-ción y eliminación; las medidas aadoptar para conseguir dichos obje-tivos; los medios de financiación, y elprocedimiento de revisión", inte-grando los respectivos planes auto-nómicos de residuos.

- Título II: Obligaciones nacidas de lapuesta en el mercado de productosgeneradores de residuos. Establecelas obligaciones del productor, im-portador o adquirente intracomuni-tario, agente o intermediario, o cual-quier otra persona responsable de lapuesta en el mercado de productosque con su uso se conviertan en resi-duos, incluyendo la necesidad dedisponer de autorización administra-tiva para determinadas actividadesgeneradoras de residuos.

5436 © CISS

Page 207: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

- Título III: De la producción, pose-sión y gestión de los residuos. Esta-blece la necesidad de disponer deautorización administrativa del órga-no competente en materia me-dioambiental de la Comunidad Autó-noma para la producción, importa-ción, adquisición intracomunitaria,intermediación y agencia de residuospeligrosos, así como la obligación deentregar los residuos a un gestor au-torizado. Establece las normas degestión de residuos, incluyendo el al-macenamiento, clasificación valoriza-ción o eliminación de los mismos.

- Título IV: Instrumentos económicosen la producción y gestión de resi-duos. Habilita a las Administracionespúblicas, en el ámbito de sus respec-tivas competencias, para establecerlas "medidas económicas, financie-

ras y fiscales adecuadas para el fo-

mento de la prevención, la aplica-

ción de tecnologías limpias, la reu-

tilización, el reciclado y otras for-

mas de valorización de residuos,

así como para promover las tecno-

logías menos contaminantes en la

eliminación de residuos".

- Título V: Suelos contaminados. In-cluye la necesidad de identificar lossuelos contaminados, elaborando uninventario de los mismos, así comola obligación de los causantes de lacontaminación de "realizar las opera-ciones de limpieza y recuperación".La responsabilidad subsidiaria derealizar estas labores de limpieza re-cae en (por este orden) "los posee-

dores de los suelos contaminados y

los propietarios no poseedores".

- Título VI: Inspección y vigilancia.Responsabilidad administrativa y ré-gimen sancionador. Especifica la cla-sificación de las infracciones y lassanciones aplicables.

2. Ley 11/1997 de envases y residuosde envases

La ley 11/1997 traslada al ordena-miento jurídico español la Directiva94/62/CE relativa a los envases y residuosde envases.

Dicha Directiva tiene por objeto ar-monizar las normas sobre gestión deenvases y residuos de envases de los di-ferentes países miembros, con la finali-dad de prevenir o reducir su impactosobre el medio ambiente y evitar obstá-culos comerciales entre los distintos Es-tados miembros de la Unión Europea.

Incluye dentro de su ámbito de apli-cación a todos los envases puestos en elmercado comunitario y jerarquiza lasdiferentes opciones de gestión de resi-duos, considerando como prioritarias,hasta que los avances técnicos y científi-cos sobre procesos de aprovechamientode residuos no aconsejen otra cosa, lasmedidas que tiendan a evitar su gene-ración, seguidas de aquellas que tenganpor finalidad fomentar su reutiliza-ción, reciclado o valorización para evi-tar o reducir la eliminación de estos re-siduos.

Asimismo, fija unos objetivos de re-ciclado y valorización que deberáncumplir los Estados miembros en el pla-zo de cinco años a partir de la incorpo-ración de la norma al derecho internoe impone a aquéllos la obligación de es-tablecer medidas, abiertas a la partici-pación de todos los sectores sociales yeconómicos afectados, de devolución,recogida y recuperación de residuos deenvases y envases usados, con el fin dedirigirlos a las alternativas de gestiónmás adecuadas.

La Ley se estructura en siete capítu-los:

- Capítulo I: disposiciones generales.Establece el Objeto y ámbito de apli-

5437© CISS

Page 208: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

cación de la norma, así como las de-finiciones de los términos utilizados.

- Capítulo II: Principios de actuaciónen materia de prevención, reutiliza-ción y reciclado. Establece la obliga-ción de prevenir la generación de losresiduos a través de un adecuado di-seño y fabricación de los envases, fo-mentando la reutilización y el recicla-do.

- Capítulo III: Objetivos de reducción,reciclado y valorización. Fijando losobjetivos de reducción, reciclado yvalorización a cumplir antes del 30de junio de 2001.

- Capítulo IV: Sistema de depósito, de-volución y retorno y sistemas inte-grados de gestión de residuos de en-vases y envases usados. Establece lasobligaciones de "los envasadores y

los comerciantes de productos en-

vasados o, [...] los responsables de

la primera puesta en el mercado de

los productos envasados", de esta-blecer un sistema de depósito, devo-lución y retorno de los envases pues-tos en el mercado o la constituciónde un sistema integrado de gestiónde residuos de envases y envasesusados, así como los requisitos degestión de los residuos generados.

- Capítulo V: Requisitos aplicables alos envases. Establece los límites deconcentración de determinadoscompuestos en los envases, de for-ma que se eviten problemas en lagestión de los residuos generados, yse definen los criterios de identifica-ción de los materiales constituyentesdel envase. Prohíbe la comercializa-ción de envases etiquetados o mar-cados con la leyenda de «no retorna-bles» u otra de contenido similar.

- Capítulo VI: Sistemas de informa-ción, programación e instrumentoseconómicos. Establece las necesida-

des de Información a las Administra-ciones públicas y los agentes econó-micos, y en especial a los consumi-dores y usuarios y organizacionesecologistas. Incluye la obligación delGobierno de elaborar un ProgramaNacional de Residuos de Envases yEnvases Usados integrando los pro-gramas elaborados por las Comuni-dades Autónomas, en el que se esta-blezcan "medidas que permitan la

participación de la Administración

General del Estado, de las Comuni-

dades Autónomas y de las Entida-

des locales, así como de los consu-

midores y usuarios, en el segui-

miento de su ejecución y del cum-

plimiento de sus objetivos".

- Capítulo VII: Régimen sancionador.Especifica la clasificación de las in-fracciones y las sanciones aplicables.

La Ley incluye una disposición adi-cional para el fomento de los objetivosprioritarios en la contratación pública, enla que se establece que las Administracio-nes públicas "promoverán el uso de ma-

teriales reutilizables y reciclables en la

contratación de obras públicas y sumi-

nistros".

III. PLAN NACIONAL DE GESTIÓN DERESIDUOS

El Plan Nacional Integrado de Resi-duos para el período 2008-2015 se publi-ca por la Resolución de 20 de enero de2009 de la Secretaría de Estado de Cam-bio Climático.

La finalidad del Plan es la de pro-

mover una política adecuada en la ges-

tión de los residuos, disminuyendo su

generación e impulsando un correcto

tratamiento de los mismos: prevención,

reutilización, reciclaje, valoración y

eliminación. Así mismo, persigue la im-

plicación de todas las Administraciones

públicas, consumidores y usuarios, con

5438 © CISS

Page 209: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

objeto de que asuman sus respectivascuotas de responsabilidad, impulsandola creación de infraestructuras que ga-ranticen este correcto tratamiento y ges-tión de los residuos en los lugares máspróximos a su generación.

El Plan Nacional Integrado de Resi-duos (PNIR) incluye objetivos y medidasestratégicas para la gestión de:

- los residuos domésticos y similares(urbanos de origen domiciliario),

- los residuos con legislación específi-ca (peligrosos, vehículos y neumáti-cos fuera de uso, pilas y acumulado-res, aparatos eléctricos y electróni-cos, residuos de construcción y de-molición, y lodos de depuradoras),

- los suelos contaminados,

- residuos agrarios e industriales nopeligrosos.

- la reducción de vertidos de residuosbiodegradables.

El PNIR indica que la política en ma-teria de residuos debe basarse en:

- promover la correcta gestión delconjunto de los residuos,

- disminuir su generación e impul-sar las prácticas más adecuadas parasu gestión,

- establecer prioridades en las op-ciones de gestión desde la prevención,reutilización, reciclaje, valorizaciónenergética y por ultimo la eliminación.

- que todos los agentes implicadosdesde las administraciones públicas alos agentes económicos y sociales, pa-sando por los consumidores y usuariosasuman su cuota de responsabilidad enrelación con los residuos,

- disponer de infraestructuras sufi-cientes para garantizar que los residuos

se gestionan correctamente y en lo posi-ble cerca de su lugar de generación.

Con esta finalidad, los objetivos ge-nerales del se centran en los siguientesaspectos:

- Modificar la tendencia actual delcrecimiento de la generación de resi-

duos.

- Erradicar el vertido ilegal.

- Disminuir el vertido y fomentar de

forma eficaz: la prevención y la reutili-zación, el reciclado de la fracción reci-

clable, así como otras formas de valori-zación de la fracción de residuos no re-

ciclable.

- Completar las infraestructuras detratamiento y mejorar el funciona-

miento de las instalaciones existentes.

- Obtener estadísticas fiables en ma-

teria de infraestructuras, empresas ges-toras y producción y gestión de resi-

duos.

- Evaluar los Instrumentos económi-cos y en particular los fiscales que se

han puesto en práctica para promovercambios en los sistemas de gestión exis-

tentes.

- Identificar la conveniencia de su

implantación de forma armonizada en

todas las Comunidades Autónomas.

- Consolidación de los programas

de I+D+i aplicados a los diferentes as-pectos de la gestión de los residuos, in-

cluyendo análisis de la eficiencia de los

sistemas de recogida, optimización delos tratamientos y evaluación integrada

de los procesos completos de gestión,desde la generación hasta la elimina-

ción.

El Plan prevé su revisión con carácterbianual, en colaboración con las comuni-

5439© CISS

Page 210: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RESIDUOS

dades autónomas, los departamentos mi-nisteriales con competencias en la mate-ria, y tiene en cuenta la posición de losagentes económicos y sociales.

IV. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DERESIDUOS

Las actividades de gestión de resi-duos pueden implicar tanto la reutiliza-ción de los mismos, como el reciclaje ovalorización, contemplándose la alterna-tiva de eliminación (depósito en vertede-ro) como la última de las opciones via-bles.

1. Reutilización

La Ley 10/1998 define la reutilizacióncomo "el empleo de un producto usado

para el mismo fin para el que fue dise-

ñado originariamente". La reutilizaciónno implica la transformación del produc-to.

Prácticamente la totalidad de los en-vases reutilizables para vino, cerveza,agua y bebidas refrescantes se destinan alcanal HORECA (Hotelería/Restaurante/Catering).

Las labores en materia de reutiliza-ción de voluminosos, residuos textiles,electrodomésticos, etc. realizadas por or-ganizaciones de carácter social, favore-cen la inserción laboral de personas condificultades y crean mercados de segun-do uso.

En una adecuada gestión de resi-duos, este es el proceso prioritario.

2. Reciclado

La Ley 10/1998 define el reciclado co-mo "la transformación de los residuos,

dentro de un proceso de producción,

para su fin inicial o para otros fines, in-

cluido el compostaje y la biometaniza-

ción, pero no la incineración con recu-

peración de energía".

Partiendo de materiales contenidosen la basura, separados en un proceso deTratamiento de Residuos más o menoscomplejo, se transforman y reincorporanal mercado.

A través del reciclaje de residuos seevita desaprovechar recursos, reintegran-do los materiales al sistema productivocomo materias primas, tras una transfor-mación adecuada.

Para garantizar la viabilidad económi-ca del proceso de tratamiento es necesa-rio disponer de un mercado dispuesto aabsorber los materiales reciclados.

En una adecuada gestión de resi-duos, esta sería la segunda alternativa aconsiderar, tras la reutilización.

3. Valorización (recuperación)

La Ley 10/1998 define la valorizacióncomo "todo procedimiento que permita

el aprovechamiento de los recursos con-

tenidos en los residuos sin poner en pe-

ligro la salud humana y sin utilizar mé-

todos que puedan causar perjuicios al

medio ambiente".

La valorización de los residuos sueleimplicar la recuperación energética delos mismos.

4. Eliminación (vertedero controlado)

La Ley 10/1998 define la eliminaciónde residuos como "todo procedimiento

dirigido, bien al vertido de los residuos

o bien a su destrucción, total o parcial,

realizado sin poner en peligro la salud

humana y sin utilizar métodos que pue-

dan causar perjuicios al medio am-

biente".

Todos aquellos materiales que noson recuperados de la masa de residuotratada, se trasladan hasta la zona de eli-minación final: el vertedero controlado.

5440 © CISS

Page 211: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RIESGOS

El Vertedero tradicional es un simple"agujero" en el suelo en el que se vanacumulando los residuos producidos, deforma que con el tiempo se pasa a teneruna enorme montaña de basura acumu-lada.

Frente a esta imagen de vertedero in-controlado tradicional, la legislación ac-tual obliga a depositar los residuos envertederos diseñados y controlados deforma que no puedan significar un peli-gro presente o futuro, directo o indirec-to, para la salud humana ni el entorno.

5. Punto limpio

Un punto limpio es una instalacióndonde se reciben, previamente seleccio-nados por los ciudadanos, determinadosresiduos urbanos. Estos espacios permi-ten:

- Aprovechar aquellos materiales con-tenidos en los residuos sólidos urba-nos que pueden ser reciclados direc-tamente, y conseguir con ello unahorro de materias primas y de ener-gía, así como una cantidad de resi-duos que es necesario tratar y/o eli-minar.

- Evitar el vertido incontrolado de losresiduos de gran tamaño que nopueden ser eliminados por medio delos servicios convencionales de reco-gida de basuras.

- Separar los residuos peligrosos quese generan en los hogares, cuya eli-minación conjunta con el resto delas basuras urbanas o mediante elvertido a la red de saneamiento, su-pone un riesgo para los operarios deestos servicios, puede dañar las ins-talaciones de tratamiento o elimina-ción, y contribuye a la contamina-ción del medio ambiente.

IVÁN DIAGO SÁNCHEZ

GESTIÓN DE RIESGOS

Risk management

I. CONCEPTO • II. ANÁLISIS DE RIESGOS • III.INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

I. CONCEPTO

Ciñéndonos al ámbito financiero, lagestión de riesgos tiene como objetivosituar el o los riesgos considerados en elnivel que convenga a los intereses delgestor o a los intereses de terceros queincurran en dichos riesgos y por cuyacuenta actúa. Aparentemente la gestióndebería buscar siempre la eliminacióndel riesgo, pero en el ámbito financierose conjugan una serie de factores quepermiten en un marco racional asumirriesgos en unos casos y en otros conse-guir su cobertura, y tanto en uno comoen otro supuesto con un amplio abanicode posibilidades. En efecto, un mayorriesgo normalmente va acompañado deuna mayor expectativa de beneficio y, ala inversa, un menor riesgo, correlativa-mente va asociado a una menor ganan-cia.

II. ANÁLISIS DE RIESGOS

Como es lógico, la gestión exige entodo momento el análisis de toda clasede riesgos que puedan afectar a una de-terminada posición financiera en cual-quier clase de activo, instrumento finan-ciero o inversión financiera, así como enel coste de mantenimiento de cualquierclase de deudas. Este análisis para el ges-tor financiero no es una cuestión de ga-binete y abstracción teórica, puesto quela volatilidad de los mercados, no peque-ña en la mayoría de ellos, puede originarquebrantos importantes si no se mantie-ne una vigilancia constante del entorno yde cuantos factores puedan influir en losriesgos mantenidos.

5441© CISS

Page 212: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RIESGOS

Esencialmente los riesgos de precio /tipo de interés / tipo de cambio, los ries-gos de inmovilización o iliquidez y losriesgos de crédito son generales a la ma-yor parte de los activos, en tanto que enlos pasivos, el aseguramiento de los fon-dos para alejar el riesgo de suspensiónde fondos exige una vigilancia sobre laestructura por plazos de las deudas y delos flujos de fondos que permitan cubrir-las y, por otro lado, la cobertura del tipode interés.

Ahora bien, no es fácil que el gestorpueda influir en la disminución de losriesgos enumerados de una manera di-recta, sino mediante la movilidad de lacartera y la cobertura, puesto que aquínos estamos refiriendo a la gestión deriesgos en el ámbito financiero, ya queen la gestión de los riesgos del circulanteactivo y los pasivos en el ámbito empre-sarial entran en juego, como es lógico,otros factores.

La primera estrategia no es sino unasustitución de activos por aquellos a losque el análisis asigna un menor nivel delos riesgos no deseados y que son com-patibles con la rentabilidad deseada delos inversores.

La segunda consiste en sacrificar unaparte de la rentabilidad para disminuirciertos riesgos, generalmente los de pre-cio / tipo de interés. Ahora bien, los ries-gos de crédito y de iliquidez tienen as-pectos en los que el análisis fundamentales importante. El gestor tendrá que con-templar, por consiguiente, además de lasindicaciones de las diversas técnicas deanálisis apropiadas al tipo de activos ges-

nes considerables, tanto del mercado co-mo de los activos manejados, para actuaren cada momento como convenga a losintereses del patrimonio.

En la gestión de riesgos que persigueasegurar la integridad en valor y renta del

patrimonio en riesgo en un grado muyelevado, como es el caso de los fondosde pensiones y todos los de inversión noespeculativa, las técnicas de mayor asun-ción de riesgos no son consideradasprácticamente, pero sí se busca una ren-tabilidad lo más elevada posible, por loque es evidente que hay que encontrarun compromiso de riesgo óptimo, es de-cir, mantener una cartera de inversión enla que la diversificación conjugue activosde elevada rentabilidad y riesgo apropia-do con otros en los que la integridad delcapital no ofrezca ningún riesgo. Sin em-bargo, en la realidad tal planteamiento esteórico, puesto que el riesgo de tipo deinterés, por ejemplo, en el largo plazo, esde cobertura muy difícil, incluso recu-rriendo a fórmulas de aseguramiento.

En efecto, la concertación de tipos fi-jos a largo plazo en principio asegura unnivel determinado de rentabilidad, perono garantiza que esa rentabilidad man-tenga un nivel paralelo al del mercado alo largo del tiempo de la inversión. Por elcontrario, si se aceptan fórmulas de tiposvariables, la rentabilidad no queda asegu-rada, sino lo que se asegura es que podráseguirse la senda de variación que mar-que el mercado. Dicho esto, parece quela última solución disminuye el riesgo detipo de interés, pero tampoco es así, por-que cualquiera que sea el plazo de madu-ración de la inversión y revisión de los ti-pos concertado, la desviación de dichostipos en el transcurso de ese plazo pue-de ser significativa.

Sólo las entidades financieras quegestionan activos y pasivos pueden plani-ficar una cobertura de riesgos de tipo deinterés mediante el equilibrio de las posi-ciones por plazos, pero esto tampoco esuna solución que se alcanza globalmentey de forma mecánica. Lo cierto es que elconjunto de recursos ajenos manejadospor las entidades de crédito puede des-componerse por plazos y buscar posicio-

5442 © CISS

tionados, una diversidad de informacio-

Page 213: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RIESGOS

nes activas y pasivas cerradas en cada tra-mo, lo cual implicaría un sometimientode la estrategia de negocio hacia el man-tenimiento del volumen de inversión encada plazo según la magnitud alcanzadapor los recursos conseguidos a dichoplazo. Esta es una exigencia que se impu-so directamente, durante mucho tiempo,por las normas para la captación de re-cursos y colocación de los mismos en di-visas a las entidades de depósito en Espa-ña, para pasar más tarde a exigir la técni-ca de cobertura de las posiciones abier-tas mantenidas.

III. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DELOS RIESGOS

Actualmente se presta tanta atencióna los riesgos de iliquidez, crédito y tipode interés en moneda doméstica y en di-visas, puesto que la asimetría de los ba-lances es un hecho; ya que, especialmen-te, por el lado del pasivo los recursos sonen porcentaje muy elevado con venci-miento a la vista o en el corto plazo. Lacobertura de riesgos de iliquidez y crédi-to en este caso se basa principalmenteen un análisis exhaustivo de la solvenciaa corto y a largo plazo de las contraparti-das y de la diversificación adecuada de lainversión. La cobertura de tipos de inte-rés pasa inevitablemente por la toma deposiciones en mercados de derivados(FRAs, swaps, futuros, opciones, etc.)tanto organizados como no organizados.

Para el inversor privado, que actúasimplemente en el lado activo, lógica-mente las posiciones en los diferentesplazos sólo pueden equilibrarse por me-dio de las técnicas de cobertura de op-ciones y futuros en mercados organiza-dos, en tanto que para los riesgos de cré-dito e iliquidez sólo le queda el asegura-miento.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

Véase también: "Clasificación de riesgos empresa-riales"; "Cobertura de riesgos financieros"; "Expo-

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE RIESGOS

Libros

•ción. La gestión del riesgo de tipo deinterés. Alianza Economía y Finan-zas. Madrid, 1991.

• DOWD, K. Beyond Value at Risk. Thenew science of risk management.John Wiley and sons. West Sussex,1998.

• FERRUZ AGUDO, L. (Dir. y coord.) Direc-ción financiera del riesgo de interés.Ediciones Pirámide. Madrid, 2001.

• GARCÍA PÉREZ DE LEMA, D. (coord.) Elriesgo financiero de la pequeña y me-diana empresa en Europa. Pirámide.Madrid, 1997.

• GONZÁLEZ SÁNCHEZ, M. El riesgo en laempresa no financiera. Tesis Doctoralpresentada en la Universidad San Pa-blo-CEU y dirigida por Enriqueta Ga-llego Díez. Madrid, 1998.

• LAMOTHE FERNÁNDEZ, P., LOROCHE, P.;CARRANCEJA, A. Cómo manejar los ti-pos de interés. Gestión y coberturadel riesgo de tipos de interés. Expan-sión. Madrid, 1990.

• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Cobertura deriesgos de interés y de cambio. ISTPB.Madrid, 1995.

• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. Gestión de ries-gos en la empresa. ColeccionableCinco Días. ISTPB. Madrid, 1998.

• MAULEÓN, I. Inversiones y riesgos fi-nancieros. Espasa Calpe Bibliotecade Economía. Madrid, 1991.

• SCHWARTZ, R. J.; SMITH, C. W. JR. Thehandbook of currency and interest ra-

5443© CISS

sición al riesgo de crédito"; "Exposición al riesgo

de interés"; "Instrumentos de gestión del ries-go de cambio"; "Instrumentos de gestión del riesgo

go de tipo de interés".

de tipo de cambio"; "Exposición al riesgo de tipo

de crédito" e "Instrumentos de gestión del ries-

BIERWAG, G. O. Análisis de la dura-

Page 214: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE RIESGOS

te risk management. New York Insti-tute of Finance. New York, 1990.

• VAUGHAN, E. J. (1997): Risk manage-ment. Jonh Wiley and sons. New

• VILARIÑO SANZ, A. Turbulencias finan-cieras y riesgos de mercado. Prentice

Artículos de opinión

• GONZÁLEZ SÁNCHEZ, M.: Medición deriesgos financieros (Parte I), Estrate-

2001.• GONZÁLEZ SÁNCHEZ, M.: Cómo medir el

riesgo (Parte II), Estrategia Financie-

• JAREÑO CEBRIÁN, F. "Modelos de estu-dio del riesgo de interés e inflación",

bre 2006, págs. 35-44.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (I): Los riesgos fi-nancieros", Manager Business Maga-

• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos decobertura de riesgos (II): La tesoreríade la empresa española", Manager

2005.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (III): Diseño deManager

2005.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (IV): los FRAs".

septiembre-octubre 2005.•

cobertura de riesgos (V): los segurosde cambio". Manager Business Ma-

2005.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (VI): utilización

de los seguros de cambio". Manager

brero 2006.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (VII): los swapsde tipos de interés". Manager Busi-

2006.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (VIII): los swapsde divisas". Manager Business Maga-

•cobertura de riesgos (IX): generalida-des sobre swaps". Manager Business

• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos decobertura de riesgos (X): Introduccióna las opciones I". Manager Business

2006.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (XI): Introduc-ción a las opciones II". Manager Busi-

ciembre 2006.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

cobertura de riesgos (XII): Introduc-ción a las opciones III". Manager Bu-

ro 2007.• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

OTC". Manager Business Magazine,

• LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos decobertura de riesgos (XIV): A modo de

• NARRILLOS ROUX, H. "La dirección fi-nanciera ante la gestión global delriesgo financiero. Caso práctico", Es-

agosto 2007, págs. 40-45.•

riesgo de cambio euro/dólar: alterna-tivas para una pyme exportadora I",

5444 © CISS

Hall. Madrid, 2001.

York.

gia Financiera, n.º 171, marzo de

Estrategia Financiera, n.º 232, octu-

zine, n.º 1, marzo-abril 2005.

Business Magazine, n.º 2, mayo-junio

Business Magazine, n.º 3, julio-agosto

cobertura de riesgos (XIII): Opciones

Manager Business Magazine, n.º 4,conclusión". Manager Business Ma-

gazine, n.º 4, noviembre-diciembre

gazine, nº 14, mayo-junio 2007.

Business Magazine, n.º 6, enero-fe-

ness Magazine, n.º 7, marzo-abril

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos dezine, n.º 8, mayo-junio 2006.

Magazine, n.º 9, julio-agosto 2006.

Magazine, n.º 10, septiembre-octubre

ness Magazine, n.º 11, noviembre-di-

ra, n.º 173, mayo de 2001.

siness Magazine, n.º 12, enero-febre-

n.º 13, marzo-abril 2007.

trategia Financiera, n.º 241, julio-

una cobertura eficiente".

SÁNCHEZ GALÁN, J. R. "Cobertura del

LÓPEZ DOMÍNGUEZ, I. "Instrumentos de

Page 215: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE STOCKS

tiembre 2008, págs. 60-65.•

riesgo de cambio euro/dólar: alterna-tivas para una pyme exportadora II",

viembre 2008, págs. 24-28.• TORRES QUILEZ, J. "Planificación y ges-

tión financiera del riesgo de cambio(I)",abril 2007, págs. 32-38.

• TORRES QUILEZ, J. "Planificación y ges-tión financiera del riesgo de cambio(II)",julio-agosto 2007, págs. 26-32.

GESTIÓN DE STOCKS

Inventory management

I. CONCEPTO • II. GESTIÓN DE STOCKS CONDEMANDA INDEPENDIENTE 1. Modelosdinámicos determinísticos 2. Modelos dinámicosprobabilísticos • III. GESTIÓN DE STOCKS CONDEMANDA DEPENDIENTE

I. CONCEPTO

El Stock es un conjunto de materia-les, componentes tanto de elaboraciónpropia como adquiridos en el exterior,productos en curso y terminados, herra-mientas, repuestos de la maquinaria yotros elementos que se mantienen orde-nadamente agrupados en un lugar deter-minado, ya sea fijo o bien en movimientohacia los centros de distribución, a la es-pera tanto para su utilización en el pro-ceso de producción como para su venta.Esto le permitirá a la empresa continui-dad en sus operaciones.

La diversidad de elementos que sepueden encontrar en un almacén dificul-ta, en gran medida, las decisiones refe-rentes a los inventarios, ya que existenmultitud de conflictos de intereses entreellos. El problema será, por lo tanto, de-

terminar el nivel de stock o almacén ade-cuado para cada una de las necesidadesprocurando que no suponga unos costesexcesivos. Los elementos que habrá que

blecer una correcta política de inventa-rios serán los costes, los plazos y la de-manda.

Lo almacenes se hayan presentes enla mayoría de las empresas tanto indus-triales o fabriles como en las empresascomerciales o de distribución. Las men-cionadas en primer lugar mantienen unalmacén o stock compuesto tanto de ma-terias primas para su incorporación en elproceso productivo como de los produc-tos terminados que posteriormente sevenden en el mercado, así como de otrosmúltiples elementos. Por el contrario, las

sin sufrir ninguna modificación cualitati-

Será necesario que estos almacenesse gestionen para que no se produzcanparos innecesarios y, para ello, los direc-tores de operaciones establecerán unossistemas, procedimientos o métodosadecuados para llevar a cabo su planifica-ción y control. Dentro de estos sistemasexisten dos elementos que ayudarán acontrolar los artículos almacenados co-mo son la clasificación de los artículosdel inventario (Método ABC) y la exacti-tud de los registros.

A continuación pasaremos a desarro-llar los diferentes modelos de inventa-rios, pero antes debemos describir la di-ferencia entre demanda independiente ydependiente, ya que existen varios méto-dos de gestión de inventarios para cadauna de ellas.

En la primera de ellas, las demandasde varios productos no están relaciona-das entre sí, y por lo tanto, el cálculo delas cantidades necesarias de cada uno de

5445© CISS

Estrategia Financiera, n.º 253, sep-

SÁNCHEZ GALÁN, J. R. "Cobertura del

va, se venderán en un futuro.

Estrategia Financiera, n º 255, no-

Estrategia Financiera, n.º 238,

clusivamente productos terminados que,

Estrategia Financiera, n.º 241,

empresas comerciales almacenarán ex-

tener en cuenta en el momento de esta-

Page 216: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE STOCKS

ellos se podrá hacer de forma separada.Esto es, el concepto de "demanda inde-pendiente" se refiere a la demanda de losproductos elaborados o terminados pre-parados para la venta.

Por el contrario, en el caso de existirdemanda dependiente nos encontrare-mos con que las necesidades de cada ar-tículo surgen directamente de las deotro, es decir, al demandarse un produc-to, se estarán demandando otros a suvez, directamente relacionados con él.Normalmente, las organizaciones calcu-lan las cantidades que deben fabricar delos artículos dependientes basándose ensus ventas y en los datos que le propor-cione el departamento de investigaciónde mercados.

II. GESTIÓN DE STOCKS CONDEMANDA INDEPENDIENTE

Para gestionar lo stocks con deman-da independiente vamos a apoyarnos endos tipos de modelos, los dinámicos de-terminísticos y los dinámicos probabilísti-cas.

1. Modelos dinámicos determinísticos

En ellos se parte de la premisa deque todas las variables que se utilicenson conocidas con certeza y constantes,que la demanda diaria existente será con-tinua y uniforme, que el coste de renova-ción no va a depender del volumen depedido y que el coste de posesión esproporcional a la cantidad y al periodode tiempo que los productos se encuen-tren almacenados. Dentro de estos pode-mos diferenciar entre modelos de canti-dad fija de pedido y los de periodo fijo.

a) Modelos de cantidad fija de pedi-do: se basan en el cálculo del lote a emi-

tir y en ellos se realizará el pedido cuan-do en el almacén se llegue al punto depedido (Pp) y la cantidad de pedido (Q)siempre será la misma. Es importante pa-ra el desarrollo del modelo conocer queel tiempo transcurrido entre la realiza-ción del pedido y su recepción es cono-cido como tiempo de suministro y, porel contrario, el tiempo de suministro quetranscurre entre dos pedidos es denomi-nado periodo de reaprovisionamiento.No hay un modelo que se pueda utilizaren todas las ocasiones, por lo tanto, setendrá que adecuar el modelo que sequiera utilizar a las distintas situacionesde cada caso.

- Modelo de cantidad económica depedido simple: este modelo fue desarro-llado por F.W. Harris en 1915, siendoWilson, un consultor y asesor de empre-sas, quien extendió en gran medida suuso. Es por esto por lo que el modelo decantidad económica de pedido simpletambién es conocido como el modelo deWilson. En él se parte del conocimientocon certeza tanto de la demanda comode los tiempos de suministros y los cos-tes unitarios, y se supone que se consu-me siempre la misma cantidad de artícu-los y que no existen costes de ruptura.Cuando se cumplen estas característicasnos encontramos con una evolucióntemporal del almacén en unidades físicasen forma de dientes de sierra que a con-tinuación expresaremos. Nos podemosencontrar con dos situaciones distintas:que no exista stock de seguridad (figura1) y que exista stock de seguridad (figura2). En ambas expresiones la Q determi-nará el tamaño del lote o el pedido, la Ppexpresará el número de unidades físicasque se encuentran en el almacén cuandorealizamos el pedido y, por último la Lnos indicará el plazo de entrega.

5446 © CISS

Page 217: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE STOCKS

- Modelo básico de pedido fijo: Laúnica diferencia que existe con el mode-lo anterior es que el lote o pedido llega ala empresa por partes, de una forma pro-gresiva y a un ritmo constante (p) y no ala vez como aparecía en el caso anterior.

b) Modelo básico de periodo fijo: sebasa en el cálculo del tiempo óptimo en-tre pedidos (T), es decir, cuándo es elmejor momento para la realización delpedido. Su gestión consiste en la realiza-ción de pedidos transcurrido un periodode tiempo constante, calculando el tama-ño del lote posteriormente. El modelobásico de periodo fijo parte del conoci-miento con certeza de la demanda, eltiempo de suministro y el coste, no seutiliza stock de seguridad, el suministroes instantáneo y no puede existir rupturade stock. El tamaño del pedido siempreva a ser igual a la cantidad consumida du-

rante el tiempo transcurrido entre laemisión de un pedido y la recepción delsiguiente. Por lo tanto, el único proble-ma de este modelo será buscar una Tque minimice el coste total.

2. Modelos dinámicos probabilísticos

En estos modelos se parte de dos hi-pótesis fundamentales. La primera deellas es que la demanda variará siguiendouna determinada ley de probabilidad y, lasegunda, que el tiempo no será conocidoni constante. Partiendo de lo anterior-mente mencionado, nos podemos en-contrar con el riesgo de que se produzcauna ruptura de stock. Para poder asegu-rarnos un cierto porcentaje de entregas alos clientes cuando la demanda supere laprevisión media o cuando se produzcanretrasos en el suministro de los pedidos,deberemos crear un stock de seguridad.

5447© CISS

Page 218: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DE TESORERÍA

III. GESTIÓN DE STOCKS CONDEMANDA DEPENDIENTE

Como mencionamos anteriormente,en estos casos, la demanda no va a estarsujeta a la condiciones del mercado. Porlo tanto, no se va a tener que prever, si-no que va a tener que ser calculada.

Uno de los métodos más utilizadoses la planificación de las necesidades demateriales o también conocido como sis-tema MRP. Este método nace como unatécnica informatizada para la programa-ción de la producción y la gestión de in-ventarios, y parte del Programa Maestrode Producción (MPM) que calcula la can-tidad de materias primas y componentes,casi con exactitud, necesarios para fabri-car los productos finales requeridos.

ELENA GARCÍA ROJO

Véase también: "Almacenaje"; "Clasificación ABC";"Coste de almacén" y "Método MRP".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DE STOCKS

Libros

• CASTÁN FARRERO, J. M., CABAÑERO PISA, C.

la empresa, Editorial Pirámide, Ma-drid, 2000.

• DAVIS, M. M., AQUILANO, N. J. Y CHASE, R.

Operaciones , Editorial Mc-Graw Hill,

• DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. (Coordina-

ciones. Aspectos tácticos y operativosen la producción y los servicios , Edi-

•producción y de operaciones , Edito-

2008.

• MIRANDA GONZÁLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,S., CHAMORRO MERA, A. Y BAÑEGIL PALA-

CIOS, T. M. : Manual de Operaciones,Editorial Thomson, Madrid, 2008.

• PÉREZ GOROSTEGUI, E. : Introducción a laEconomía de la Empresa, EditorialCentro de Estudios Ramón Areces,S.A., Madrid, 2006.

Véase: "Tesorería".

ESTRATÉGICO

Véase: "Cambio estratégico".

I. CONCEPTO • II. FUENTES DE CONFLICTO • III.ESTILOS DE ABORDAR SITUACIONES DECONFLICTO EN LOS EQUIPOS • IV. SECUENCIADE ACTUACIÓN EN SITUACIONES DECONFLICTO

I. CONCEPTO

Es una realidad que el conflicto es in-herente a la existencia de los grupos y,por lo tanto, al día a día del funciona-

conflicto puede darse a cualquier nivel,entre individuos o grupos. Desde el pun-

5448 © CISS

DE TESORERÍA

DEL CAMBIO

GESTIÓN

GESTIÓN

Team working and conflict handling

DE TRABAJO

GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS

Madrid, 2001.

Y NÚÑEZ CARBALLOSA, A.: La logística en

B.: Fundamentos de Dirección de

dor y Director): Dirección de Opera-

torial Mc-Graw Hill, Madrid, 1998.

rial Pearson Prentice Hall, Madrid,

HEIZER, J., RENDER, B.: Dirección de la

miento de una organización por lo que el

Page 219: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

to de vista de las organizaciones resultade especial utilidad pensar en el conflictoen términos de oportunidad de disponerde distintas perspectivas y aproximacio-nes a una situación y/o problema. De es-ta forma aceptar el conflicto como fuentede progreso, mejora y cambio, facilita latarea de gestionarlo.

Gestionar conflictos significa por unlado adelantarse a su aparición medianteel uso de instrumentos de detección desituaciones preconflictivas (análisis declima, insatisfacción, tratamiento de que-jas, análisis de la comunicación...) y porotro lado, y una vez que el conflicto sur-ge, gestionarlo significa buscar salidas decolaboración a las situaciones en las queentran en juego distintos intereses, obje-tivos, necesidades, expectativas o puntosde vista.

Algunos autores consideran el con-flicto como algo necesario para la evolu-ción de los equipos, con lo que la preo-cupación fundamental del líder de unequipo no debe ser evitar la aparición deconflictos, sino provocar que surjan dife-rencias para después resolverlas y quecon ello el grupo salga fortalecido. Asípues la resolución del conflicto es la cla-ve para que el equipo evolucione alcan-zando niveles mayores de seguridad,cohesión y confianza mutua.

II. FUENTES DE CONFLICTO

Además de situaciones de interrela-ción en las que existen distintas necesi-dades, enfoques, objetivos, prioridades yproblemas, son posibles otras muchasfuentes de conflicto como:

· La escasez de recursos unida a la ne-cesidad de compartirlos.

· Las situaciones de interdependencia.

· La falta de información o comunica-ción sobre el contexto de un proble-ma o situación que permita entender

las diferentes posiciones y/o decisio-nes.

· La falta de claridad en la definiciónde las responsabilidades y funcionesde cada uno.

· La convivencia de distintos valores odiferentes culturas dentro de la orga-nización o el grupo.

· Situaciones de desequilibrio de po-der, en las que se emplean la imposi-ción y la fuerza como forma de pre-sentar y defender los propios objeti-vos o intereses.

· El clima social existente en el que lasrelaciones establecidas mantienenconflictos encubiertos, clima excesi-vamente competitivo en el que seprima el rendimiento individual fren-te a los logros grupales o un entornode "escasez" de reconocimiento.

· En otras ocasiones la aparición delconflicto se relaciona con cuestionesde estilo personal de interacción: fal-ta de habilidades, inseguridades,miedo a "perder" el control, poder,...

III. ESTILOS DE ABORDARSITUACIONES DE CONFLICTO ENLOS EQUIPOS

Las dimensiones básicas que, segúnel modelo de Thomas-Killman (1977),subyacen a los diferentes estilos de abor-dar situaciones de conflicto son dos: elgrado de cooperación o disposición a es-cuchar, entender y satisfacer los intere-ses y/o necesidades de la otra parte y elgrado de firmeza en la defensa de lospropios intereses y/o necesidades. De lacombinación de una mayor o menor can-tidad de estas dos dimensiones se pue-den definir 5 estilos básicos.

1. Estilo Confrontación: Es un estiloque se caracteriza por un alto gradode interés por la defensa y satisfac-

5449© CISS

Page 220: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

ción de las propias necesidades, ex-pectativas, posturas... y baja coopera-ción. La actitud con la que se abordael conflicto es en términos de "yo ga-no — tu pierdes". Desde este plan-teamiento el conflicto no queda re-suelto ya que una de las partes no veque sus intereses se hayan tenido enconsideración y el conflicto perma-nece.

2. Estilo Acomodación: Este estilo estádefinido por un alto grado de coope-ración asociado a una baja defensade los propios intereses. Quizás unaactitud de interés por no deteriorarla relación lleva a que una de las par-tes ceda totalmente llegándose a unasituación de "yo pierdo — tu ganas".De nuevo se puede decir que con es-ta forma de abordar la situación elconflicto permanece ya que una delas partes no ha expresado sus inte-reses o no ha defendido su posición.

3. Estilo Inhibición: En este estilo se dala circunstancia de que el conflictose elude, se niega o no se trata. Esuna situación en la que "todos pier-den" ya que las partes no tienen laoportunidad de expresar sus intere-ses o conocer los de la otra parte, deesta forma el conflicto permanece.

4. Estilo Colaboración: El conflicto deresuelve en términos de "gano — ga-nas". Es un estilo que se caracterizapor una actitud abierta hacia la co-municación, por un alto interés porla satisfacción de los intereses pro-pios y de los de la otra parte. Se bus-ca el intercambio de información, sefomenta la escucha y se potencia elanálisis de las diferencias existentescon la intención última de encontrarsoluciones creativas que satisfagantotalmente a las partes en conflicto.

5. Estilo Conciliación: Es un mecanis-mo de resolución de conflictos queplantea soluciones en términos de

"yo gano parcialmente — tu ganasparcialmente". Es necesario cuandono es posible la vía de la colabora-ción y la situación requiere que am-bas partes cedan en algunos de susintereses. Las partes gestionan la so-lución de sus diferencias, normal-mente con la ayuda de un terceroneutral, que facilita el diálogo y la co-municación entre las partes y pro-mueve fórmulas de acuerdo que per-mitan llegar a soluciones satisfacto-rias para ambas partes y asegurarque el acuerdo es aceptado por laspartes. La conciliación es un procesode negociación con una serie de eta-pas, a través de las cuales las perso-nas involucradas en el conflicto en-cuentran la manera de expresar,comprender y satisfacer sus verdade-ros intereses a través de acuerdos sa-tisfactorios para las partes.

Aunque son los estilos Conciliación yColaboración los que en principio seríadeseable desarrollar en los grupos comoforma habitual de resolución de situacio-nes de conflicto, el modelo proponeconsiderar la utilidad de aplicar los dife-rentes estilos en función de las condicio-nes de la situación. Ponemos algunosejemplos de estas condiciones y momen-tos de uso de cada estilo.

· El estilo confrontar es útil en situa-ciones de urgencia, de crisis o en lasque hay que abordar problemas im-portantes que requieren una actua-ción inmediata, soluciones impopu-lares o en situaciones en las que hayuna solución que objetivamente esmejor que otra.

· Ceder ante un conflicto (acomoda-ción) es útil cuando el tema es másimportante para la otra parte, en si-tuaciones en las que es prioritariocuidar la relación y reducir tensioneso en momentos en los que se quierefomentar una dinámica de flexibili-

5450 © CISS

Page 221: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

dad (cedo ahora para que la otra par-te ceda en otro aspecto o en otromomento).

· Eludir el conflicto (inhibición) puederesultar útil cuando el tema no esimportante para uno o cuando esmás probable que aparezcan proble-mas antes que una solución. Tam-bién se puede recurrir a este estilopara buscar un mejor momento ocuando el motivo del conflicto essintomático de un problema más im-portante.

· La búsqueda de una solución decompromiso (conciliación) es espe-cialmente útil para aquellas situacio-nes en las que los intereses son ex-cluyentes, o cuando es necesarioavanzar en un tema complejo bus-cando una solución temporal.

· El estilo colaboración es especial-mente necesario en las situacionesen las que un alto grado de acepta-ción resulta crítico para poner enmarcha soluciones complejas que re-quieren mucha implicación de laspartes.

IV. SECUENCIA DE ACTUACIÓN ENSITUACIONES DE CONFLICTO

Puesto que los conflictos no resuel-tos en los equipos de trabajo afectan tan-to al clima provocando hostilidad, resen-timiento y pérdida de cohesión, como alrendimiento disminuyendo su eficacia,es necesario disponer de un esquema deactuación para gestionar situaciones deconflicto. La secuencia que se describe acontinuación pretende gestionar el con-flicto en la búsqueda de soluciones quesatisfagan a todos, desde una perspectivade colaboración y con un estilo asertivode comunicación.

1. Preguntarse si vale la pena afrontarel conflicto en este momento o sepuede posponer.

2. Afrontar el conflicto de forma aserti-va. Reconocer que existe conflicto ymostrar una actitud de interés porresolverlo desde una perspectiva ga-no/ganas.

3. Identificar las necesidades de las par-tes:

a) Definir de forma clara las necesi-dades propias y asegurarse deque son escuchadas y entendi-das.

b) Preguntar para conocer las nece-sidades y posición del otro, es-cuchar y reformular para verifi-car su comprensión.

4. Delimitar bien el problema. Poner demanifiesto que el conflicto se en-cuentra en las necesidades, objetivoso intereses y no en las soluciones.

a) Analizar la relación que existeentre las necesidades de las par-tes: ¿Son independientes? ¿Soncomplementarias? ¿Son interde-pendientes? o ¿Son contrarias?

b) Detectar y aclarar aquellas nece-sidades que no son "legítimas"(que no se ajustan a normas, po-líticas, criterios objetivos...)

5. Buscar soluciones y evaluarlas con-juntamente. Esta es la fase más crea-tiva del proceso en el sentido de quealcanzar soluciones que satisfagannecesidades muy distintas obliga aolvidarse de las soluciones "de siem-pre" y a romper esquemas o hábitosmentales. Para ello:

a) Solicitar y hacer sugerencias. Te-nerlas en cuenta como alternati-vas posibles, por lo que, en prin-cipio, todas valen.

b) Desarrollar sugerencias. Es de-cir, construir sobre las ideasaportadas, matizarlas, completar-

5451© CISS

Page 222: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

las, combinarlas con la intenciónde que surjan nuevas ideas.

c) Evaluar la viabilidad de las dife-rentes soluciones, analizar susventajas e inconvenientes, coste,requerimientos, impacto....

6. Acordar la mejor solución. Para quesatisfaga a todos es necesario que al-go de cada uno aparezca en el con-senso final. Buscar una solución con-junta contribuye a lograr un mayorentendimiento y compromiso por ladecisión.

7. Definir el plan de acción

MARÍA JESÚS GARCÍA GONZÁLEZ

Véase también: "Asertividad" y "Trabajo en equi-po".

Knowledge management

La gestión del conocimiento, en unade sus conceptualizaciones más habitual,se refiere al conjunto de procesos y desistemas que posibilitan que el capital in-telectual que posee una organización, sedesarrolle y aumente de forma importan-te, mediante la adecuada gestión de suscapacidades para resolver problemas deforma eficaz y eficiente, de modo que segeneren así ventajas competitivas soste-nibles. Normalmente este proceso re-quiere de técnicas para captar, clasificar y

nar el conocimiento que reside en lostrabajadores, para luego transformarloen un activo intelectual que sea útil a latotalidad de la organización y se puedacompartir.

La gestión del conocimiento estáatrayendo cada vez mayor atención en el

ámbito del management de organizacio-nes, ya que éstas cada día se están vol-viendo más dependientes de dicho cono-cimiento. Se ha reconocido que la era dela información está forzando a las organi-zaciones a cambiar su concepción de losrecursos y capacidades organizativos. Es-te cambio supone considerar mucho másel valor que genera el conocimiento den-tro de la organización, dando lugar a laaparición del capital intelectual. A medi-da que el conocimiento se va convirtien-do en el recurso más valioso para algu-nas organizaciones, y sustento de susventajas competitivas, se requieren res-puestas organizativas para hacer frente ala gestión de este recurso tan valioso.Esas respuestas organizativas constituyenla gestión del conocimiento.

JOAQUÍN CAMPS TORRES

Véase también: "Aprendizaje organizativo"; "Me-moria organizacional" y "Rutinas organizativas".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DELCONOCIMIENTO

Libros

•ligente. El empleo de la información

University Press, 1998.•

arte y la práctica de la organización

1998.• IKUJIRO NONAKA Y HIROTAKA TAKEUCHI, La

organización conoci-miento. Cómo las compañías japone-sas crean la dinámica de la innova-ción , Oxford University Press, 1999.

5452 © CISS

DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN

para dar significado, crear conoci-miento y tomar decisiones , Oxford

de

METER M. SENGE, La quinta disciplina. El

CHUN WEI CHOO, La organización inte-

creadora

abierta al aprendizaje , Granica,organizar, y, en última instancia almace-

Page 223: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESPACIO DEL LINEAL

GESTIÓN DELESPACIO DEL LINEAL

Shelf space management

I. CONCEPTO • II. CRITERIOS PARA OPTIMIZARLA GESTIÓN DEL LINEAL • III. BENEFICIOS DE LAGESTIÓN DEL ESPACIO DEL LINEAL

I. CONCEPTO

La gestión del espacio del lineal per-mite optimizar el espacio disponible parala venta de los productos. Para ello, seutilizan técnicas como la rotación, la ren-tabilidad y el beneficio, con el fin de esta-blecer ratios comparativos entre sí.

El beneficio bruto (BB) de un pro-ducto se calcula multiplicando el margenbruto (precio de venta menos precio decoste) por las unidades vendidas.

BB = (Pv - Pc) x Qv

El beneficio neto (BN) de un produc-to se obtiene deduciendo del beneficiobruto los costes fijos ocasionados por elmismo.

BN = BB - Cf

El beneficio diferido (BD) de un pro-ducto se obtiene a partir de la aplicaciónde rápeles de compra y otras ventajasque proporcionan la capacidad de nego-ciación y poder del canal de la distribu-ción.

El beneficio comercial (BC) del pro-ducto es la suma del beneficio bruto y elbeneficio diferido.

BC = BB + BD

La rentabilidad y satisfacción del pú-blico objetivo son objetivos básicos deun gestor de lineal. La rentabilidad de lasventas (RV) se obtiene a través del co-

ciente entre el beneficio bruto y el costede las ventas realizadas.

La rentabilidad de las existencias(RE) permite conocer el stock medio enel punto de venta. Es la relación entre elbeneficio comercial y el valor monetariodel stock medio (VME).

El valor monetario del stock medioes el número de unidades que lo compo-nen por el precio neto de compra.

Las existencias medias se calculan su-mando las existencias iniciales y las exis-tencias finales del periodo concreto y di-vidirlo entre dos.

La rotación del surtido es sinónimode beneficio y es un ratio básico en lagestión del punto de venta. Siempre de-be estar referida a un periodo de tiempoconcreto (una quincena, un mes, etc.).La rotación es el resultado de dividir elcoste de las ventas entre el valor de lasexistencias medias.

Otros ratios a tener en cuenta en lagestión del espacio del lineal son:

5453© CISS

Page 224: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESPACIO DEL LINEAL

Rentabilidad por longitud del lineal(RL). Es la relación entre el beneficio co-mercial y la inversión realizada en el esta-blecimiento, en relación con los metrostotales de lineal desarrollado (LD). Sepuede decir que es la rentabilidad de losfacings de cada producto.

Rentabilidad por superficie del lineal(RL). Se calcula sobre los metros cuadra-dos de superficie (SL) que ocupa el pro-

ducto, para ello se multiplica la longituddel lineal por la profundidad de la estan-tería.

II. CRITERIOS PARA OPTIMIZAR LAGESTIÓN DEL LINEAL

La gestión del espacio del lineal sebasa en tres criterios principales:

1. Total de ventas realizadas por la fa-milia o categoría durante el ejercicio. Siel espacio del lineal de cada categoría ofamilia, con respecto al total del estable-cimiento es:

El resultado de esta expresión puededar tres soluciones diferentes:

a) Índice = 1. Significa que el espaciodel lineal desarrollado se adecua a lacifra de ventas

b) Índice > 1. La familia o categoría tie-ne un espacio deficitario, habría quedotarle de mayor lineal desarrollado

c) Índice < 1. La categoría está sobredi-mensionada, habría que reducir el li-neal desarrollado

2. El espacio o peso del lineal necesa-rio para la presentación de la familia o ca-tegoría en función del lineal a ras delsuelo (LRS metros de lineal disponiblesmedidos a nivel del suelo), el lineal desa-rrollado (LD es el resultado de multipli-car el lineal a ras del suelo por el númerode repisas o baldas).

El espacio o peso es la longitud dellineal en función de la cifra de ventas decada categoría o familia de productos. Secalcula con la siguiente fórmula:

5454 © CISS

Page 225: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS

3. La evolución dinámica, es decir, latendencia anual de las ventas en porcen-taje anual. La evolución dinámica permi-te analizar si el lineal desarrollado de ca-da familia de productos se ajusta a la ten-dencia de las ventas en el mercado du-rante el ejercicio.

III. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DELESPACIO DEL LINEAL

Una adecuada gestión del lineal per-mite obtener los siguientes beneficios:

1. Satisfacer las necesidades del consu-midor. Hay que colocar en los linea-les los productos demandados en lacantidad y forma adecuada, es decir,hay que responder a las decisionesde compra de los clientes que seproducen en la mayor parte en elpunto de venta (entre el 67% y 71%de las decisiones de compra son to-madas en el punto de venta).

2. Incrementar la fidelidad del consu-midor al punto de venta y a la marca.Se reduce la tendencia del 50% delos clientes de acudir a otro estable-cimiento si no encuentra la marca oel producto que desea.

3. Evitar pérdidas de venta. Se calculaque los fuera de stocks que se pro-ducen en los puntos de venta es deun 6,5%. Este problema genera un3% de pérdidas totales de un estable-cimiento en un año y, hasta un 15%de las ventas potenciales de un pro-ducto promocionado.

4. Reducir los fuera de stocks y satisfa-cer las necesidades del consumidoren el punto de venta. No implica so-bredimensionar el stock. La gestiónóptima del espacio del lineal permite

dimensionar adecuadamente elstock de las tiendas a la demanda.

5. La utilización de herramientas senci-llas para la implantación del lineal,analizar y comprobar la situación delos lineales permite detectar posiblesproblemas de pérdida de rentabili-dad. Una buena gestión del espaciodel lineal permite alcanzar la rentabi-lidad deseada.

6. Analizar la optimización del lineal enfunción de criterios económicos co-mo: beneficio, venta, rotación y cuo-ta de mercado de cada referencia.

NATALIA TARAZONA HURTADO

Véase también: "Implantación del lineal"; "Lineal"y "Merchandising".

GESTIÓN DEL ESTRÉS

Stress management

I. CONCEPTO • II. ESTRÉS ADAPTATIVO YESTRÉS NO ADAPTATIVO • III. FUENTES DEESTRÉS • IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO"B" • V. SINTOMATOLOGÍA • VI.REPERCUSIONES SOCIOLABORALES

I. CONCEPTO

Según la Organización Mundial de laSalud "la salud no es solamente la ausen-cia de enfermedad, sino un estado positi-vo de bienestar físico, mental y social".Así, en el ámbito laboral podemos decirque "un trabajo saludable es aquél en elque la presión sobre el empleado se co-rresponde con sus capacidades y recur-sos, el grado de control que ejerce sobresu actividad y el apoyo que recibe de las

5455© CISS

Page 226: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS

personas importantes para él" (OMS,2003). Se puede concluir por tanto quelas características del trabajo potencial-mente más estresante serían:

— Exigencias y presiones del puesto su-periores a conocimientos y capacida-des de la persona que lo ocupa.

— Pocas oportunidades de tomar deci-siones o ejercer control.

— Escaso apoyo de los demás

La Organización Internacional delTrabajo (1992) y la Agencia Europea parala Seguridad y Salud en el Trabajo hancatalogado al estrés como un problemade salud, con incidencia física y psicoló-gica, que afecta al 25% de los trabajado-res de la Unión Europea, con un alto cos-to para los países miembros. Asimismo,consideran que entre el 50 y el 60% delabsentismo estaría relacionado con el es-trés; sin olvidarnos de problemas de des-motivación, quejas, bajo rendimiento yelevada rotación.

Consecuentemente se reconoce queel estrés es uno de los principales pro-blemas para la salud, tanto en el ámbitopersonal como profesional. Según algu-nos datos epidemiológicos, aproximada-mente un 20% de las consultas a médicosde familia, plantean problemas directa oindirectamente generados o agravadospor el estrés.

Desde otra perspectiva, es importan-te la consideración del estrés como unproceso que se definiría como "relaciónparticular entre el individuo y el entornoque es evaluado por aquél como amena-zante o que desborda sus recursos y po-ne en peligro su bienestar" (Lazarus yFolkman, 1986). Esta concepción enfati-za la importancia de la persona, concre-tamente de cómo percibe y valora losacontecimientos potencialmente estre-santes. Consecuentemente, el estrés noes igual para todos porque cada uno tie-

ne una visión, una perspectiva y una es-trategia personal, de forma que un acon-tecimiento muy estresante para una per-sona puede no serlo en absoluto paraotra.

II. ESTRÉS ADAPTATIVO Y ESTRÉSNO ADAPTATIVO

Existen innumerables evidencias delestrés como mecanismo de adaptación ysupervivencia de la especie, de formaque nos prepara para afrontar situacio-nes determinadas. Por ejemplo, ante unaemergencia se ponen en marcha ciertasfunciones, como el incremento del ritmocardiaco y respiratorio para oxigenar yllevar glucosa a los músculos, el aumentodel tono muscular, la activación del me-tabolismo para obtener más glucosa ensangre, etc. Esta reacción es positiva y sa-ludable para afrontar peligros o tareasque requieran energía y esfuerzo. Es eldenominado estrés adaptativo.

No solo necesitamos cierto nivel deactivación para desarrollar múltiples acti-vidades de la vida cotidiana personal yprofesional, sino que muchas personasrealizan sus mejores trabajos con unacierta dosis de "presión". A continuaciónse indican las ventajas de un moderadonivel de estrés:

— Dinamiza la actividad.

— Incrementa atención, concentracióny memoria.

— Aumenta la productividad.

— Es necesario para efectuar tareascomplejas.

— Incrementa la velocidad en la ejecu-ción de tareas simples.

En definitiva, podemos afirmar queno todo tipo de estrés es nocivo y que elmito de evitarlo permanentemente esclaramente excesivo. Sin embargo, si laactivación es muy intensa o dura mucho

5456 © CISS

Page 227: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS

tiempo entonces nos encontramos conel denominado "estrés no adaptativo"que conlleva una amplia sintomatología yproblemática. Es importante distinguirentre lo que constituye un reto o desafíoy lo que estimamos excede nuestras po-sibilidades y nos conduce a estresarnos.

III. FUENTES DE ESTRÉS

Se denominan fuentes de estrés a to-dos aquellos pensamientos, situaciones,actividades, contextos, acontecimientos yrelaciones que por algún motivo puedengenerarnos estrés. Por supuesto, comoya se ha comentado, es fundamentalidentificar que la relación no es causal,en el sentido de pensar que "si tal acon-tecimiento tiene lugar... es imposible notener estrés", sino que viene moderadapor la personalidad, educación, valoresculturales e interpretación de lo que ocu-rre entre otras muchas característicaspersonales.

A continuación se clasifican algunasde las fuentes de estrés:

a) Externas: nuestro Entorno

· Demandas de adaptación a cam-bios y pérdidas

· Exigencias de las relaciones in-terpersonales

· Amenazas a nuestra seguridad yautoestima

· Situaciones laborales complejas

b) Internas: nuestro Organismo

· Procesos envejecimiento, enfer-medad

· Cambios hábitos ejercicio físico

· Restricciones de la dieta, trastor-nos del sueño,...

c) Internas: nuestros Pensamientos

· Modo de interpretar experien-cias

· Sistema de atribución (no puedohacer nada..o soy responsable)

· Modo de ver el futuro...y el pasa-do

A continuación se exponen algunasde las numerosas fuentes de estrés espe-cíficas del ámbito laboral y derivadas demúltiples aspectos del puesto de trabajo:

a) Características del Puesto:

· Condiciones físicas: hacinamien-to, ruido, escasez de recursos.

· Horarios: imprevistos, turnos,rotaciones, amplitud, "presen-cia".

· Perspectivas profesionales: ines-tabilidad, promoción excesiva oinsuficiente, sistemas valoracióninjustos, sin desarrollo profesio-nal, escasa o excesiva cualifica-ción para el puesto.

· Conciliación vida familiar y labo-ral: conflicto, falta de apoyos re-cíprocos.

· Tareas monótonas, desagrada-bles o conflictivas.

b) Relaciones interpersonales:

· Relación deteriorada con supe-riores, o con compañeros.

· Trabajo aislado.

· Intimidación, acoso.

c) Volumen y ritmo de trabajo:

· Exceso o escasez.

· Plazos muy estrictos y objetivosambiciosos.

d) Participación y control:

· Sin acceso a toma de decisiones.

· Sin control sobre propia activi-dad (organización, horario...).

5457© CISS

Page 228: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS

e) Rol en la organización:

· Conflicto de roles.

· Dirección de personas o equiposcomplejos.

· Escasa claridad en las funcionesasignadas.

f) Cultura institucional:

· Comunicación interna deteriora-da.

· Estilo de liderazgo no acorde aestilo personal

· Poca claridad de objetivos y es-tructural

IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO"B"

Del análisis de numerosas investiga-ciones en torno a perfiles de personasmás proclives al estrés, se han extraídodos tipos de personalidad:

a) Tipo A, caracterizado por:

· Competitividad y orientación a laacción.

· Sentido de urgencia, impacien-cia y esfuerzo.

· Agresividad, hostilidad.

· Tensión muscular.

· "Hacer lo máximo" en el menortiempo posible.

· Autoexigencia elevada.

· Autoimposición de sobrecargade trabajo.

· Supresión de sentimientos de fa-tiga.

· Cinismo y desentendimientorespecto a las personas lentas.

· Elevadas expectativas personalesy respecto a los demás.

b) Tipo B, caracterizado por:

· No ser competitivo.

· Manifestar paciencia.

· No mostrar agresividad.

· Relajación.

· Efectuar cada actividad en sumomento, sin prisa.

· Nivel exigencia razonable.

· Aceptación de "estar fatigado.

· Expectativas moderadas respec-to a sí mismo y a los demás.

Obviamente una personalidad Tipo Aimplica una mayor propensión a padecerproblemas de estrés, por lo que resultaimportante identificar este factor de ries-go de carácter personal. El estrés no de-pende exclusivamente de lo que ocurraen el entorno, sino, en mayor medida, dela percepción personal.

V. SINTOMATOLOGÍA

Si analizamos las respuestas que de-notan la existencia de estrés, encontra-mos que existen cuatro componentes:

a) Respuesta fisiológica:

· Tensión muscular, sudoración,palpitaciones, taquicardia, tem-blores

· Molestias de estómago.

· Dificultades respiratorias.

· Sequedad de boca, dificultadespara tragar.

· Dolores de cabeza, mareo, náu-seas

· Agotamiento

b) Respuesta cognitiva:

· Preocupación, temor, miedo.

5458 © CISS

Page 229: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS

· Inseguridad.

· Pensamientos negativos sobre símismo y sobre la actuación anteotros-

· Temor a que perciban nuestrasdificultades.

· Temor pérdida de control.

· Dificultades para decidir, pensar,estudiar...

· Falta de rendimiento.

c) Respuesta conductual:

· Evitación o huida de las situacio-nes temidas.

· Fumar, comer o beber en exce-so.

· Movimientos repetitivos.

· Ir de un lado para otro sin finali-dad.

· Tartamudear, llorar.

· Quedarse paralizado, inhibido.

d) Respuesta emocional:

· Ansiedad: ante daño, peligro oamenaza.

· Ira / Rabia / Enfado: ante obstá-culos o imprevistos para el logrode objetivos determinados.

· Tristeza: ante pérdidas o fraca-sos.

· Culpa: ante un daño o perjuiciocausado.

· Agobio: ante situaciones que nossobrepasan.

· Pasión: ante algo que nos atraecon intensidad.

VI. REPERCUSIONESSOCIOLABORALES

Las repercusiones sociolaborales yeconómicas del estrés alcanzan magnitu-

des que han sido analizadas tanto desdeuna perspectiva socio-sanitaria comoeconómica y laboral. A continuación seexponen algunas conclusiones al respec-to:

— La Ley de Prevención de Riesgos La-borales (1995) identifica como facto-res de Salud Laboral el Estrés y lasrelaciones interpersonales.

— La Organización Mundial de la Saludy la Unión Europea destacan la nece-sidad de efectuar campañas de pre-vención del estrés.

— La Organización Internacional delTrabajo indica que los costes reper-cutibles al estrés en países europeosalcanzan el 3% del PIB.

— La Fundación Europea para la Mejorade las Condiciones de Vida y Trabajo(1999) en investigaciones realizadascon población de trabajadores euro-peos concluye que:

· Aproximadamente un 28% pade-ce Estrés

· Más de la mitad trabajan a altavelocidad y con plazos ajustados

· Más de un tercio no pueden or-ganizar el orden de sus tareas.

Las principales consecuencias del es-trés en el trabajo serían:

— Absentismo laboral.

— Baja por enfermedad.

— Excesiva Rotación.

— Agotamiento, malestar general.

— Accidentes.

— Deterioro salud (modificación de há-bitos saludables).

— Perturbaciones en los procesos cog-nitivos superiores (atención, percep-

5459© CISS

Page 230: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS: TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO

ción, memoria, toma decisiones, jui-cios, etc.)

— Descenso en la productividad.

DOLORES HERRERO AGÜERO

Véase también: "Burnout" y "Gestión del estrés:técnicas de afrontamiento".

GESTIÓN DEL ESTRÉS:TÉCNICAS DEAFRONTAMIENTO

Stress management control techniques

I. CONCEPTO • II. FORMAS DEAFRONTAMIENTO MÁS USUALES • III.TÉCNICAS DE PREVENCIÓN YAFRONTAMIENTO

I. CONCEPTO

Se denominan técnicas de afronta-miento a aquellas estrategias que se utili-zan para controlar, reducir o neutralizarlos efectos negativos del estrés. Denotaen concreto la forma de enfrentarse a lassituaciones estresantes.

La finalidad de todas las técnicas deprevención y afrontamiento del estrés espor tanto reducir o manejar las situacio-nes que nos estresan, modificar a vecesla visión y la interpretación que hacemosde nosotros mismos, de los distintoscontextos y de los demás, adoptar patro-nes de conducta saludables y preventi-vos, para, finalmente disminuir la sinto-matología y el malestar emocional asocia-do, mediante un aprendizaje que hagaposible que la persona restablezca omantenga el control de la situación.

Aproximarnos a las técnicas de afron-tamiento existentes, supone inicialmentedetectar cuáles son las variables implica-das en la generación del estrés y cuáles

son los problemas que personalmentenos ocasiona. Dado que los síntomas delestrés son complejos, puede ser precisoabordar técnicas dirigidas a trabajar as-pectos fisiológicos (mareo, sudoración,tensión muscular...), cognitivos (falta deatención y concentración, agotamientopsíquico, distanciamiento...), conductua-les (desestructuración de patrones deconducta saludables de alimentación,sueño, ejercicio, etc.) y emocionales (de-presión, ansiedad, ira ...).

En definitiva, es fundamental, con ca-rácter previo a toda intervención, deter-minar cuál es el punto de partida. En es-te sentido se desarrollan brevemente pa-rámetros para reflexión:

1. Detección de situaciones potencial-mente estresantes:

· Cambio o novedad en la situa-ción.

· Falta de información sobre uncambio o ambigüedad.

· Contextos no predecibles, incer-tidumbre acerca de lo que va asuceder.

· Inminencia de la situación de es-trés.

· Duración de la situación de es-trés.

· Situaciones que sobrepasan losrecursos del individuo.

2. Conocimiento del propio cuerpo.Síntomas físicos.

3. Identificación y cuantificación de lasemociones. Tristeza, depresión, an-siedad, agresividad.

4. Detección de los propios pensa-mientos:

a) Negativos:

5460 © CISS

Page 231: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS: TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO

- Provocan malestar, desmoti-vación, inmovilizan

- No nos permiten luchar pornuestros objetivos.

- Los percibimos como verda-deros, aunque frecuente-mente se basan en interpre-taciones, no en hechos.

- Preocupación permanentepor lo que ocurrió y por loque podría pasar en el futu-ro.

- Suelen comenzar con expre-siones tales como: "tengoque...", "debería...", "nuncapodré...", "siempre", "es pre-ciso que...", "si yo hubie-ra ...entonces...", sin queexista cuestionamiento, loque conduce con frecuenciaa sentimientos de culpabili-dad y baja autoestima.

b) Positivos:

- Nos apoyan y estimulan, sonreflexivos.

- Motivan a conductas de me-jora personal.

- Potencian la consecución deobjetivos.

- Ayudan a conseguir nuestrasmetas.

- Suelen comenzar con expre-siones tales como: "me gus-taría", "elijo hacer...", "tengopensado..."

II. FORMAS DE AFRONTAMIENTOMÁS USUALES

En función de diversas variables co-mo son la situación concreta, el estilopersonal y la valoración que hace cadapersona de sus recursos disponibles para

afrontarla, se verifica la existencia de dis-tintas formas de reacción que podrían re-sumirse someramente en las que a conti-nuación se indican:

1. Confrontación: Acciones directas y/oagresivas para alterar la situación.

2. Distanciamiento: Esfuerzos para se-pararse de la situación.

3. Autocontrol: Esfuerzos para regularsentimientos y acciones.

4. Búsqueda de apoyo social: Accionespara buscar consejo, información,comprensión en la redes de relacióninterpersonal.

5. Aceptación de la responsabilidad enel problema.

6. Huida-evitación de la situación de es-trés.

7. Planificación: Esfuerzos para alterarla situación que implican una aproxi-mación analítica.

8. Reevaluación positiva: Esfuerzos pa-ra crear un significado positivo cen-trándose en el desarrollo personal.

III. TÉCNICAS DE PREVENCIÓN YAFRONTAMIENTO

Siguiendo el esquema planteado po-demos identificar distintas técnicas de in-tervención que pueden ser complemen-tarias y que varían en función del análisisrealizado respecto a los aspectos deficita-rios concretos que detectamos al afron-tar situaciones de estrés:

1. Las alteraciones fisiológicas son el re-flejo de una excesiva activación fisio-lógica pueden ser combatidas me-diante múltiples procesos de relaja-ción, tales como:

· Relajación muscular de Jacob-son.

· Relajación progresiva de Schultz

5461© CISS

Page 232: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL ESTRÉS: TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO

· Meditación trascendental, yoga,taichi, entre otros muchos siste-mas de desactivación.

2. Los pensamientos negativos recu-rrentes que no constituyen un análi-sis de la situación, sino que implicandesde sentimientos de culpa, y bajaautoestima hasta bloqueos emocio-nales y conducen a comportamien-tos desadaptativos tales como laagresividad, la evitación, la huida,etc. Es preciso reseñar que, en mu-chas circunstancias son nuestrospropios pensamientos los que gene-ran un elevado nivel de estrés, poreso es importante entender la in-fluencia que ejercen los pensamien-tos sobre la conducta y el estadoemocional, identificar nuestros pen-samientos negativos y cambiarcreencias y pensamientos por otrosmás adaptativos que ayuden a unamejor respuesta desde la perspectivaconductual y emocional.

Existen diferentes estrategias que ha-cen énfasis en la reevaluación de lasituación y de nuestra interpreta-ción, en el control de nuestro len-guaje interior, o en instaurar prácti-cas que "frenen" la reiterada intru-sión de pensamientos no deseados:

a) Reformulación de pensamientos:

- Evaluar su validez (¿son co-rrectos y realistas?)

- Evaluar su utilidad (¿quéventajas/inconvenientes tie-ne ese pensamiento?)

- Buscar pensamientos alter-nativos que dirijan la aten-ción a la tarea, evalúen deforma realista y objetiva la si-tuación y la actuación, acen-túen la propia competencia,anticipen consecuencias fa-vorables.

b) Autoinstrucciones:

- Suponen controlar nuestrodiálogo interno. Útil paraafrontar situaciones que nosproduzcan emociones nega-tivas (nervios, tensión, ago-bio...)

- Se basan en elegir unas pau-tas de actuación, verbalizar-las internamente y seguirlas,por lo que contribuyen aguiar nuestra conducta en ladirección deseada ("ahoracuando entre en la reu-nión...)

3. Las conductas no adaptativas. A con-tinuación se indican algunas de lasconsideradas más relevantes:

a) Las pérdidas de control emocio-nal, lejos de actuar como "des-cargas" de la tensión, incremen-tan, en la mayoría de los casos,los problemas derivados del es-trés. Una vez detectadas y defini-das las situaciones o los deto-nantes de la pérdida de control,pueden ser utilizados:

- "Tiempo Fuera", importantetécnica de prevención, im-plica una "desvinculación"de la situación que provocadescontrol emocional, paraproceder a regular el estadode ánimo y facilitar una re-formulación de lo que ocu-rre, extrayendo pensamien-tos más adaptativos. Así porejemplo en previsibles situa-ciones de tensión, muchasveces habituales en la vidacotidiana, antes de perder elcontrol emocional, decido"ausentarme" para restable-cerlo, reinterpretar la situa-ción y elegir mi conducta.

- "Ensayo de conducta". Téc-nica complementaria de la

5462 © CISS

Page 233: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

anterior y supone identificarsituaciones estresantes, ele-gir cómo quiero actuar y lle-var a cabo los mencionados"ensayos de conducta" queme permitan instaurar unospatrones de comportamien-to basados en el autocon-trol.

b) Deficiente asertividad o carenciade habilidades de relación inter-personal que ocasiona desvalori-zación personal, conductas inhi-bidas o agresivas y se traduce enrenuncia a los propios derechoso bien imposición de los mismosa los demás. Una de las facetasde la escasa asertividad es el he-cho de no saber decir "NO" paraconseguir la aprobación de losdemás, por miedos, educación,falta de seguridad, interpretacio-nes erróneas etc., extremo querepercute ostensiblemente en lageneración de estrés. Este aspec-to puede ser abordado mediantedistintos programas de desarro-llo personal y/o habilidades derelación interpersonal.

c) Deterioro de patrones de com-portamiento saludables (alimen-tación, sueño, consumo de tóxi-cos, ejercicio físico) cuyo resta-blecimiento es básico para afron-tar y superar el estrés. El tomarconciencia del deterioro y laadopción de objetivos realistas,paulatinos, cuantificables y al-canzables seguidos del autoreco-nocimiento de los logros conse-guidos pueden ser una forma deafrontar el referido deterioro.

d) Escasas habilidades para la "tomade decisiones", "solución de pro-blemas" o "gestión del tiempo".El desarrollo de estas habilida-des a través de diferentes tipos

de intervención tales como pro-gramas específicos, lecturas, des-pués de haber analizado si cons-tituyen puntos fuertes o débilesde nuestro repertorio de con-ducta. ejerce un efecto directoen mejorar la respuesta de es-trés.

Una última consideración es esencialpara combatir el estrés: no caer en latrampa de "necesito estar bien o sentir-me mejor para poder actuar". La conclu-sión es obvia y no por ello menos impor-tante.

DOLORES HERRERO AGÜERO

Véase también: "Asertividad"; "Estrés Laboral";"Gestión del Tiempo"; "Inteligencia Emocional" y"Visualización".

GESTIÓN DELMANTENIMIENTO

Maintenance management

I. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DELMANTENIMIENTO Y FIABILIDAD • II.MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA,CORRECTIVO O POR AVERÍA • III. PROGRAMADE MANTENIMIENTO PREVENTIVO • IV.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL • V.FIABILIDAD 1. Medidas de Fiabilidad 2. AnálisisModal de Fallos y sus Efectos (AMFE)

I. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DELMANTENIMIENTO Y FIABILIDAD

Los sistemas productivos deben serdiseñados y mantenidos para alcanzar elrendimiento esperado, asegurando losestándares de calidad establecidos por laorganización. Se desea evitar los fallos enlos equipos que pueden ser perjudicia-les, inoportunos y costosos, económica ysocialmente. Por otro lado, si los fallos sedesarrollan en los productos, pueden

5463© CISS

Page 234: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

provocar la pérdida de credibilidad y re-putación de la empresa, lo cual llevaría auna reducción de los ingresos.

Por todo lo expuesto con anteriori-dad, el objetivo del mantenimiento y lafiabilidad es garantizar la capacidad ópti-ma del sistema productivo, controlandolos costes. Las acciones de mantenimien-to persiguen que los equipos funcionencorrectamente, dotando al sistema de unalto grado de fiabilidad. Ésta es la proba-bilidad de que esto ocurra así durante undeterminado periodo de tiempo, bajounas condiciones establecidas.

Podemos distinguir dos tipos demantenimiento:

— Mantenimiento de las instalaciones,que tiene por objeto garantizar laapariencia física de los edificios, jar-dines,...

— Mantenimiento de los equipos: quehace referencia a las reparaciones dela maquinaria.

Las tácticas de mantenimiento son:

— Poner en práctica o mejorar el man-tenimiento preventivo.

— Aumentar la capacidad y rapidez delas reparaciones.

Las acciones en materia de fiabilidadserían:

— Mejora de los componentes indivi-duales.

— Proporcionar redundancia.

En los apartados siguientes desarro-llaremos cada una de estas cuatro medi-das.

II. MANTENIMIENTO DEEMERGENCIA, CORRECTIVO OPOR AVERÍA

Hace referencia al programa de repa-raciones que tiene que realizarse cuando

el equipo falla y debe ser reparado segúnlas prioridades o exigencias existentes enel momento de la avería. Es necesarioarreglar un equipo cuando éste no fun-ciona, o lo hace a un ritmo menor, por loque no se alcanzan los estándares previs-tos.

La mayor parte de las empresas op-tan por mantener un programa de repa-raciones, dado que la fiabilidad y el man-tenimiento preventivo no siempre fun-cionan a la perfección. Además, las repa-raciones deben ser realizadas en el me-nor tiempo posible, para evitar interrup-ciones que ralentizarían o paralizarían elproceso productivo.

Una adecuada instalación de mante-nimiento debe caracterizarse por:

— Contar con personal con apropiadaformación.

— Estar dotada de los recursos técnicosnecesarios para acometer las repara-ciones.

— Poder establecer una plan de priori-dades de reparación

— Capacidad y autoridad para planificarlos materiales necesarios.

— Poder identificar las causas que hanoriginado la avería.

— Diseñar medidas para aumentar eltiempo medio entre fallos.

Los equipos de reparaciones suelenactuar de forma conjunta con los opera-rios que manipulan las máquinas. Con lareparación de éstas, no sólo se consiguesubsanar el fallo, sino que también pue-den detectarse las causas que lo han ori-ginado. Incluso se pueden sustituir com-ponentes que, aún funcionando correc-tamente, tienen un elevado desgaste. Sinembargo, en ocasiones, el departamentode mantenimiento de la empresa no tie-ne capacidad para subsanar todas las ave-

5464 © CISS

Page 235: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

rías, quedando a cargo del fabricante delequipo.

III. PROGRAMA DEMANTENIMIENTO PREVENTIVO

Consiste en la realización de contro-les periódicos de las instalaciones y equi-pos de la empresa, antes de que éstos su-fran alguna avería, anticipando posiblesreparaciones. Por ello, es necesario co-nocer cuando es probable que se pro-duzca el fallo. Para muchos productospuede darse una alta mortalidad infantil,de manera que las averías se producen alcomienzo de la vida del mismo, origina-do, en ocasiones, por su uso inadecuado.De ahí la importancia de que la direcciónde operaciones establezca un sistemapostventa, que incluya la instalación y laformación necesaria para poder manipu-lar esa maquinaria.

Una vez que el equipo está instalado,se puede realizar un estudio de la distri-bución del tiempo medio entre fallos,que suele seguir una curva normal.Cuando se presentan desviaciones en elcomportamiento de algún equipamiento,es cuando se hace necesario el manteni-miento preventivo, aunque éste resultemás costoso frente a una posible repara-ción correctiva, ya que las averías puedenocasionar consecuencias catastróficas.

Es de vital importancia mantener unadecuado registro de los procesos y losequipos para conocer el tipo de manteni-

miento que requiere cada aparato, demanera que se sepa en todo momento eltiempo y los costes derivados de cada re-paración. Por ello, muchos sistemas deregistros ya están informatizados.

Antes de comenzar a desarrollar lasformas de implementar el mantenimien-to preventivo, se va a realizar una compa-rativa gráfica de la visión tradicional demantenimiento y la visión de costes tota-les.

El director de operaciones tiene quedecidir qué recursos va a destinar a me-didas de mantenimiento preventivo, te-niendo en cuenta el gasto que éste supo-ne frente al gasto en reparaciones. Am-bos costes están inversamente relaciona-dos, por lo que se debe buscar un equili-brio entre ambos, bajo la premisa de queel coste total de mantenimiento sea elmínimo posible.

En el gráfico tradicional se parte deuna situación inicial en la que el gasto enmantenimiento preventivo es muy redu-cido, al contrario que el de las reparacio-nes. A medida que el primero se incre-menta, el coste del mantenimiento co-rrectivo se reduce, y llega un momentoen el que la curva de costes totales sevuelve creciente. Es decir, a mayor man-tenimiento preventivo mayor coste total,de manera que la reducción en los costesde reparaciones no compensa el incre-mento del preventivo.

5465© CISS

Page 236: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Sin embargo, en la figura anterior, nose han reflejado realmente todos los cos-tes totales de una avería, ya que tienenque considerarse otros aspectos, talescomo la calidad de los productos, la sa-tisfacción del cliente, aunque no esténdirectamente relacionados con la avería,así como el coste del inventario que semantiene para compensar el tiempoinactivo. También hay que plantearse el

posible cambio de actitud de los trabaja-dores, que ya no ven necesario realizar elmantenimiento de los equipos, por loque no se logran los objetivos estableci-dos. Por todo ello, cuando se tiene encuenta el impacto total de las averías, lasiguiente figura representa con mayorcorrección la relación entre el manteni-miento preventivo y correctivo.

5466 © CISS

Page 237: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Para que el director de operacionespueda elegir la política menos cara, secomparan los costes de los dos tipos demantenimiento. Para ello, es necesarioconocer los datos históricos exactos delos costes de mantenimiento, las proba-bilidades de avería y los tiempos de repa-ración.

A continuación se expone un breveejemplo para el cálculo de los costes demantenimiento.

Una empresa dedicada a la fabrica-ción de conservas tiene automatizado suproceso productivo. Conocido el histo-rial de las averías producidas en los últi-mos doce meses, la dirección de opera-ciones de la empresa se está planteandola contratación de un servicio de mante-nimiento preventivo que supondría uncoste mensual de 300 , considerandoque, en media, se producirían dos averíaal mes.

Tabla 1: Historial de averías de los últimos doce meses

Número de averías 0 1 2 3 4 5

Número de meses en los que se han producido ese nú-mero de averías

1 1 2 3 3 2

Fuente: Elaboración Propia

Cada vez que las máquinas fallan seha estimado una pérdida de 500 en cos-te de reparación y perdida de imagen an-te el cliente.

Para decidir entre una política demantenimiento preventivo o de repara-ciones se siguen los siguientes pasos:

— En primer lugar, se calcula el núme-ro esperado de averías, a partir del

5467© CISS

historial del periodo temporal que seha considerado:

Page 238: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Número esperado de averías = (número de averias x frecuencia)

Aplicado al ejemplo que nos ocupa:

Número esperado de averías =

rías

—que dichas averías suponen para laempresa:

Coste esperado de averías = Núme-ro esperado de averías x coste deaverías

Siguiendo el ejemplo:

Coste esperado de las averías:

— En tercer lugar, se calcula el costedel mantenimiento preventivo:

Coste del mantenimiento preventivo= Coste esperado de averías si secontrata el servicio + coste del con-trato de servicio

En la empresa objeto de estudio se-ría:

Coste de mantenimiento preventi-

— Por último, se comparan las dos op-ciones eligiendo la de menor coste.

A la vista de los resultados obteni-dos, la empresa debería contratar elservicio de mantenimiento preventi-vo, dado que el coste total es menor.

Los programas de mantenimientopreventivo, a diferencia de los correcti-vos, son opcionales y suelen ser realiza-dos fuera de la jornada laboral para evitar

interrupciones en el proceso productivo.Entre las ventajas de su implementacióndestacamos las siguientes:

1. Disminuye el nivel de gravedad delas averías y el número de éstas, re-duciendo el coste total de manteni-miento de los aparatos.

2. Puede aumentar los años de vida útilde los elementos.

3. Permite una adecuada ergonomía ymayor seguridad en el puesto de tra-bajo.

El mantenimiento preventivo puedellevarse a cabo de tres formas:

a) Revisión de componentes "a poten-cial fijo": se reemplaza el componen-te en cada revisión periódica que selleva a cabo.

b) Revisión de componentes "segúncondición": de manera que sonreemplazados únicamente en aque-llas revisiones en las que se detecteque se están sobrepasando los lími-tes establecidos para un correctofuncionamiento.

c) Revisión de componentes "por con-trol de actuación": quizá sea el me-nos preventivo de todos, porque sonacciones de control no programadasy se efectúan cuando el componenteha fallado o se encuentra muy cercade hacerlo.

IV. MANTENIMIENTO PRODUCTIVOTOTAL

Maintenance, que es un sistema japonésque pretende lograr cero accidentes, ce-ro defectos y cero averías, siguiendo unsistema de calidad total. Para ello, secrean pequeños grupos de trabajadores,comprometidos para lograr los objetivospersonales y de la empresa, sobre losque recaen las tareas de mantenimiento

5468 © CISS

(0x1/12) + (1x1/12) + (2x2/12) +

A continuación se calcula el coste

(3x3/12) + (4x3/12) + (5x2/12)=3 ave-

3x500=1.500

vo=(2x500)+300=1.300

Es la traducción de Total Productive

Page 239: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

preventivo. Para poder realizar estas ta-reas, los empleados deben estar forma-dos en los procedimientos a seguir paraprevenir posibles averías en los equipos.

Los pilares básicos de la implantaciónde un sistema TPM son:

— Mejoras enfocadas: son actividadesdesarrolladas por equipos interfun-cionales de las diferentes áreas delproceso productivo, con el objetivode maximizar la efectividad globaldel sistema, eliminando los despilfa-rros que se presentan en las fábricas.

— Mantenimiento autónomo: son ac-ciones realizadas diariamente por lostrabajadores que manipulan los equi-pos, habiendo sido formados paraello. Entre estas acciones se encuen-tran actividades de inspección, lim-pieza, lubricación, cambio de herra-mientas, etc.

— Mantenimiento progresivo o planifi-cado: la empresa debe establecer co-mo máxima el objetivo de cero ave-rías, estableciendo una planificaciónde mantenimiento adecuada que ga-rantice ese objetivo.

— Mantenimiento de calidad: en estecaso lo que se pretende es el logrode cero defectos en los bienes queson ofrecidos al mercado. Se realizanacciones encaminadas al cuidado delos equipos, vigilando que éstos tra-bajan dentro de los estándares técni-cos establecidos.

V. FIABILIDAD

Es la probabilidad de que un equipofuncione correctamente durante un pe-riodo de tiempo determinado y bajounas condiciones previamente estableci-das.

Existen tres maneras de garantizar lafiabilidad de los equipos:

— Mejorar el diseño de los componen-tes que lo constituyen. La fiabilidadde un sistema (Fs) suele venir expre-sada en porcentaje y es el resultadode multiplicar los índices de fiabili-dad de cada uno de sus componen-tes. Por lo tanto, se puede mejorar lafiabilidad global del sistema si se me-jora el diseño de cada uno de suselementos.

Fs = F1 x F2 x ... Fn

Imaginemos que tenemos cinco má-quinas dispuestas en una cadena, cu-yas fiabilidades son del 95%, 92%,86%, 90% y 93%, respectivamente. Lafiabilidad total de este sistema sería:

s

(63%)

— Simplificación del diseño, reducien-do el número de componentes. Amedida que aumenta el número deelementos que integran un sistema,aumenta la probabilidad de un falloglobal del mismo, consecuencia deuna avería en alguno de los equiposque lo constituyen.

— Redundancia de componentes. Su-pone la utilización de componentesen paralelo, de manera que si uno fa-lla, entra inmediatamente en funcio-namiento su componente de apoyo.La fiabilidad resultante es la suma dela probabilidad de que funcione elprimer componente (F1), más el pro-ducto de la probabilidad del compo-nente de apoyo (F2) por la probabili-dad de necesitar dicho componentede apoyo (PA).

Fs = F1 + [F2 x PA]

En el caso de que un equipo tengauna fiabilidad del 95% y dicho com-ponente tenga un elemento de apo-

5469© CISS

F =0'95x0'92x0'86x0'90x0'93=0'63

Page 240: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

yo de la misma fiabilidad, la fiabilidadredundante será:

s

1. Medidas de Fiabilidad

Las más utilizadas son:

— Índice de Fallos (IF): relación por co-ciente entre el número de fallos y el

número de unidades probadas, o en-tre el número de unidades produci-das por unidad de tiempo.

— Tiempo medio entre fallos (TMEF):que es la inversa de IF(n).

Vamos a apoyarnos en un ejemplosencillo para entender los cálculos de es-tas medidas. Imaginemos que una em-presa dedicada a la fabricación de elec-trodomésticos ha sometido a 50 frigorífi-cos a 1.200 horas de pruebas. Uno deellos falló a las 500 horas y otros tres loshicieron a las 1.000 horas. Con esta infor-mación, se puede obtener el índice de fa-llos y el tiempo medio entre fallos.

ras

Tiempo operati-vo=60.000-1.300=58.700 horas

2. Análisis Modal de Fallos y sus Efec-tos (AMFE)

Sus siglas hacen referencia a Faillure

Model and Effect Analysis. Fue aplicado,por primera vez, en los años sesenta enla industria aeroespacial. Es una de lastécnicas más utilizadas en la gestión deldiseño de nuevos productos, previa a lafabricación de los mismos, de maneraque se revisan cada uno de los elemen-tos, comprobando si funcionan de mane-ra óptima. A continuación, se clasificanlos defectos detectados jerárquicamente,según las consecuencias que puedenocasionar en el sistema productivo. Enfunción de esa jerarquización se estable-ce un programa para la subsanación delos defectos.

El desarrollo de esta técnica se divideen los siguientes pasos:

— Identificación de cada componente yla función que realiza en el procesoproductivo.

— Se determina el modo de fallo po-tencial de cada componente.

5470 © CISS

(99'75%)F =0'95+[0'95x(1-0'95)]=0'9975

Tiempo Total=50x1.200=60.000 ho-

Tiempo no operativo=(1x700)+(3x200)=1.300 horas

Page 241: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL SURTIDO

— Se analizan los efectos del fallo decada elemento.

— Se relaciona dicho fallo con sus posi-bles causas u orígenes.

— Se asigna una puntuación:

a) Probabilidad de que se desarro-lle un fallo en el producto o pro-ceso objeto de estudio (O).

b) Importancia del mismo en rela-ción a sus consecuencias funcio-nales en el caso de un productoo por el grado de deficiencia sise trata de un proceso (G).

c)fallo antes de que se produzca(D).

— Con los datos anteriores se estableceel Índice de Prioridad de Riesgo(IPR):

— En función de los IPR obtenidos, seestablece un programa de accionescorrectoras.

— Se crea un grupo de trabajo formadopor empleados de las diferentesáreas de la empresa para que lleven acabo el estudio.

CRISTINA MASA LORENZO

Véase también: "Bienes de equipo".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN DELMANTENIMIENTO

Libros

• HEIZER, J. y RENDER, B., Dirección de laproducción y de operaciones. Edito-rial Pearson Prentice Hall, Madrid,2007.

• MIRANDA GONZÁLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,S., CHAMORRO MERA, A., BAÑEGIL PALA-

CIOS, T. M., Manual de dirección deoperaciones. Editorial Thomson, 1ª

2008.

Range management

I. CONCEPTO • II. SEGMENTACIÓN DELSURTIDO • III. CARACTERÍSTICAS DEL SURTIDO

GESTIÓN DEL SURTIDO DE UNA FAMILIA DE

PRODUCTOS

I. CONCEPTO

El surtido es el conjunto de produc-tos que un establecimiento comercializapara satisfacer unas necesidades determi-nadas. Se refiere a la variedad de produc-tos presentes en la sala de ventas, no a lacantidad de productos.

Los minoristas y otras empresas dedistribución utilizan la palabra "surtido",mientras que las empresas industriales ofabricantes usan el término "gama", parareferirse a la colección de productos quetienen en su catálogo comercial.

El surtido se define en función delpúblico al que esté dirigido el estableci-miento.

Los objetivos principales del surtidoson:

1. Satisfacer las necesidades de los con-sumidores

2. Rentabilizar al máximo el punto deventa

5471© CISS

edición, 3.ª reimpresión, Madrid,

Probabilidad de no detectar el

DEL SURTIDO

• IV. SURTIDO Y FORMAS COMERCIALES • V.

GESTIÓN

IPR = 0 G X D

Page 242: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL SURTIDO

II. SEGMENTACIÓN DEL SURTIDO

El surtido se estructura en nivelesque, varían con el tipo de establecimien-to. Los comercios más pequeños sólo tie-nen tres niveles, mientras que los gran-des establecimientos establecen los nive-les que sean necesarios para la gestiónrentable del surtido. De forma general,los niveles del surtido pueden ser:

1. Departamentos. Son grandes divisio-nes que agrupan varias secciones ho-mogéneas y complementarias encuanto al surtido. Por ejemplo: "de-partamento de alimentos frescos yperecederos".

2. Secciones. Son unidades indepen-dientes de negocio que agrupan a fa-milias de productos. Siguiendo conel ejemplo anterior, en el "departa-mento de alimentos frescos y pere-cederos" se encuentra la "sección delácteos".

3. Familias. Es el conjunto de artículosque responden a una misma necesi-dad del consumidor final. Siguiendoel mismo ejemplo, en la "sección delácteos" se encuentra la "familia deyogures".

4. Subfamilias. Son las diferentes subdi-visiones que se pueden realizar enuna determinada familia y subfamilia.Dicha segmentación puede referirsea las características, funciones y natu-raleza de los productos, pero siem-pre, debe corresponder al máximocon una segmentación de compra delos consumidores. En el ejemplo dela "familia de yogures", están las sub-familias siguientes: "subfamilia de yo-gures naturales", "subfamilia de yo-gures con sabores", "subfamilia deyogures líquidos", etc. Podemos se-guir haciendo subfamilias de las an-teriores, así, dentro de la "subfamiliade yogures naturales" hay dos subfa-milias: "subfamilia 1 de yogur natural

sin azúcar" y "subfamilia 2 de yogurnatural con azúcar".

5. Artículo. Se corresponde con nom-bres comerciales. Por ejemplo: yogurde fresa, yogur de plátano, etc.

6. Referencias. Corresponden a unida-des de venta que satisfacen la mismanecesidad específica. Las referenciasdefinen la marca, el formato, el mo-delo y el contenido del producto;hay tantas como artículos tenga elestablecimiento. Muchas referenciasllevan impresos en sus envases uncódigo de barras, para poder seridentificadas a través de un lenguajecomún entre fabricantes y distribui-dores. Ejemplo: yogur Hacendadosabor fresa azucarado de 125 gramosen pack de 4 unidades a 1 .

III. CARACTERÍSTICAS DEL SURTIDO

1. Amplitud del surtido. Está determi-nado por el número de seccionesque tiene el establecimiento comer-cial. Su dimensión se mide en tresgrados: muy amplio, medianamenteamplio y, poco amplio o estrecho.En el caso de un hipermercado suamplitud es mucha por las múltiplessecciones que tiene. En el caso deuna tienda muy especializada, el sur-tido carece de amplitud, es decir, notiene secciones, se desarrolla a partirde familias o categorías de produc-tos; ahora bien, esa categorías o fa-milias de productos tienen unas di-mensiones muy amplias.

2. Anchura del surtido. Viene determi-nada por el número de categorías deproductos, familias y subfamilias quetiene una sección. Su dimensión semide en tres grados: muy ancho, me-dianamente ancho y, poco ancho. Elsurtido será ancho cuando la seccióntiene muchas categorías, familias ysubfamilias y estrecho cuando tienepocas. Por regla general, hay un pa-

5472 © CISS

Page 243: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL SURTIDO

ralelismo entre surtido ancho y co-mercio especializado; y surtido estre-cho y comercio no especializado.

3. Profundidad del surtido. Refleja elnúmero de referencias que se ofre-cen dentro de cada una de las fami-lias o subfamilias de productos. Sudimensión se mide en tres grados:muy profundo, medianamente pro-fundo y, poco profundo. Las tiendasmuy especializadas tienen un surtidomuy amplio.

4. Coherencia del surtido. Viene deter-minado por el grado de homogenei-dad y complementariedad de las fa-milias de productos que componenla estructura del surtido del estable-cimiento, con respecto a las necesi-dades y deseos que satisface. Unconjunto de referencias forma una"familia coherente" de productoscuando satisface necesidades homo-géneas, es decir, que las referenciaspresentes en la familia pueden susti-tuirse una a otra y satisfacer la mismanecesidad. Su dimensión se mide engrados: muy coherente, mediana-mente coherente y poco coherente.Una tienda muy especializada tieneun surtido muy coherente.

5. Esenciabilidad del surtido. Es el gra-do de coincidencia entre el surtidoque ofrece el establecimiento comer-cial y el surtido que espera el clienteobjetivo. El surtido esencial hay quemedirlo por el efecto de satisfacciónque origina en el consumidor y porsu efecto coherente y equilibradoque produce en la estructura del sur-tido, nunca por sus ventas, márgeneso rentabilidad.

IV. SURTIDO Y FORMASCOMERCIALES

Al combinar las dimensiones del sur-tido del establecimiento, resulta una

mezcla que lo identifica y lo diferenciacon su propia posición estratégica en elmercado y en la mente del consumidor.

Las dimensiones que van a definir elsurtido de los establecimientos son bási-camente la amplitud y profundidad, deforma que el resultado de estas dos di-mensiones nos permite posicionar lasprincipales formas de distribución deta-llista:

1. Surtido muy amplio y profundo. Elsurtido se caracteriza por satisfacergran variedad de necesidades delconsumidor y ofrecer variedad deelección. Está compuesto por mu-chas secciones, familias y subfami-lias, con gran variedad de referenciasen cada una de ellas, para que elconsumidor pueda elegir. Es típicode: grandes almacenes, hipermerca-dos y grandes superficies.

2. Surtido muy amplio y poco profun-do. El surtido se caracteriza por satis-facer muchas necesidades genéricasdel consumidor pero con una elec-ción limitada. Está compuesto pormuchas secciones, familias y subfa-milias, con pocas referencias en cadauna de ellas. Es propio de: almace-nes populares, tiendas descuento,tiendas de todo a 100 y tiendas deconveniencia.

3. Surtido estrecho y muy profundo. Elsurtido satisface pocas necesidadesgenéricas del consumidor, pero ofre-ce gran variedad de elección. Estácompuesto por pocas secciones, congran variedad de referencias en cadauna de ellas. Este surtido se corres-ponde con los siguientes estableci-mientos: grandes superficies especia-lizadas y comercio especializado.

4. Surtido estrecho y poco profundo. Elsurtido está muy limitado y es pocoatractivo para el consumidor por laescasa posibilidad de elección. Co-

5473© CISS

Page 244: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL TIEMPO

rresponde al formato de comerciotradicional que tiende a desaparecer.En los últimos años está surgiendoun nuevo formato comercial para cu-brir una necesidad genérica de ma-nera inmediata y espontánea, se tratade la tienda de conveniencia o tien-das de 24 horas.

V. GESTIÓN DEL SURTIDO DE UNAFAMILIA DE PRODUCTOS

Las etapas a seguir para una gestióneficaz del surtido son:

1. Estructuración de la familia de pro-ductos en niveles o subfamilia, tan-tos como necesidades de consumi-dor puedan existir.

2. Conocimiento de la estructura delmercado. A través de estudios loca-les de consumos hay que determinarlas necesidades de los consumidorespara esa familia de productos.

3. Búsqueda del número de referenciasde la familia de productos. Esta esuna de las etapas más complejas por-que el número de referencias nuevasde los fabricantes aumenta, la super-ficie de los establecimientos de losdistribuidores disminuye y los pasi-llos se ensanchan. Según la filosofíadel establecimiento y los objetivosdel surtido se definirá el número dereferencias óptimo para cada familia.

4. Distribución de las referencias porniveles o subfamilias. El reparto serealiza normalmente basándose enlas cuotas de mercado de las diferen-tes subfamilias creadas. A las subfa-milias con alta cuota de mercado seles atribuirá un mayor número de re-ferencias. En el caso de que la filoso-fía del establecimiento sea "dar pre-ferencia a la elección del cliente" semantiene una referencia de la subfa-milia, con independencia de su nivelde cuota de mercado.

5. Elección de las referencias a inventa-riar en cada subfamilia. Toda referen-cia se puede vincular a un tipo deproducto: producto líder, productode una marca de fabricante, produc-to de marca propia, producto de pri-mer precio y producto de marca lo-cal. Para cada una de las subfamiliascreadas hay que definir el tipo de ca-da referencia. En el caso de una sub-familia que necesite cuatro referen-cias básicas se definen las siguientes:"referencia líder", es la clave para ladinámica del surtido; "referencia deprimer precio", es de obligada intro-ducción porque está muy demanda-da por el consumidor; "referencia demarca del fabricante", es indispensa-ble para la calidad del surtido y aten-der las necesidades del consumidory, la "referencia marca propia" por-que da confianza al consumidor.

NATALIA TARAZONA HURTADO

Véase también: "Familia de productos" y "Gestiónpor categorías".

GESTIÓN DEL TIEMPO

Time management

I. CONCEPTO • II. AUTODIAGNÓSTICO • III.MATRIZ DE STEPHEN R. COVEY: LO URGENTE YLO IMPORTANTE • IV. BARRERAS EN LAGESTIÓN DEL TIEMPO • V. PRINCIPIOSRELATIVOS AL USO DEL TIEMPO • VI. PLAN DEACCIÓN

I. CONCEPTO

Una consideración importante es ladistinción conceptual efectuada en Gre-cia, en la que se distinguía entre chro-

nos, o tiempo cronológico, y kairos, otiempo apropiado o de calidad que im-plicaba el reconocimiento de oportuni-dades para nuestra superación.

5474 © CISS

Page 245: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL TIEMPO

En este sentido, una primera refle-xión en torno al uso del tiempo nos re-mite a la consideración de tiempo paraqué, e implícitamente a los criterios deequilibrio y sostenibilidad. El equilibriohace referencia al reparto del tiempo, enel sentido de incorporar en la planifica-ción distintas actividades del ámbito per-sonal y profesional (familia, ocio, trabajo,desarrollo personal, ejercicio físico, sue-ño...); la sostenibilidad, intrínsecamenteligada al equilibrio, permite identificar sila distribución del tiempo actual puedeser mantenida a medio y largo plazo.Puntualmente podemos ralentizar laatención que dedicamos a algunos aspec-tos importantes por la concentración delos esfuerzos en otras áreas, pero no deforma "sostenida", ya que se produciríandesajustes.

En definitiva, podemos afirmar quesin visión de lo que quiero hacer o de có-mo quiero vivir, no hay motivación nimanejo del tiempo, siendo conscientesque "una visión sostenible" supone inte-grar nuestros distintos roles en un equili-brio. El reto no es "hacer más", sino "in-corporar en el tiempo lo que cada perso-na considera importante"

II. AUTODIAGNÓSTICO

La mayoría de las personas recono-cen no tener definido el uso que hacende su tiempo. Se produce un desconoci-miento de en qué se emplea y cuáles sonlas causas que inciden en su pérdida. Acontinuación se esbozan algunos pará-metros cuyo análisis pueden aproximar-nos a detectar qué podemos mejorar:

a) Análisis de debilidades y fortalezasen el uso del tiempo: un autoregis-tro pormenorizado de las actividadesque realizamos a lo largo de quincedías representativos de nuestra vidahabitual puede proporcionarnos in-formación muy valiosa al respecto.

b) Diseño a largo plazo o a corto plazo:en ocasiones se prioriza el corto pla-zo poniendo en peligro el bienestara largo plazo.

c) Reactividad o proactividad: respon-do a las demandas del medio, sinque tenga el control de mi tiempo, ome anticipo y soy responsable en suuso, tomando la iniciativa de hacerque las cosas sucedan.

Dado que se trata de un recurso es-caso, resulta fundamental reconocerexplícitamente si destinamos el tiem-po a lo que realmente nos resultaimportante o si, por el contrario, ac-tuamos en función de demandas ex-ternas. Este idea nos conduce a losconceptos de "proactividad" y "reacti-vidad", es decir, si planificamos yaplicamos tiempo a lo que queremoshacer –esta actuación sería proactiva-o bien actuamos con "el piloto auto-mático" reaccionando a las deman-das del medio, en cuyo caso noscomportaríamos de forma reactiva.

III. MATRIZ DE STEPHEN R. COVEY:LO URGENTE Y LO IMPORTANTE

Stephen R. Covey, especialista engestión del tiempo, propone inicialmen-te clasificar las distintas tareas y activida-des diarias según estos dos criterios:

a) Urgencia: todas las actividades querequieren una acción inmediata peroque no tienen repercusiones a largoplazo.

b) Importancia: aquellas actividadesque tienen que ver con objetivos es-pecíficos y que repercuten a largoplazo.

Elabora una matriz de doble entradade la que obtiene cuatro cuadrantes:

1. Lo urgente e importante. Hace refe-rencia a todos los temas que requie-

5475© CISS

Page 246: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL TIEMPO

ren atención inmediata, que supo-nen presión y que implican enfrentarcrisis, resolver problemas acuciantes,etc. Algunos ejemplos serían: pro-yectos con fecha límite, vencimien-tos, resolución de problemas inme-diatos y acuciantes, tomas de deci-siones con amplias repercusiones so-cio-económicas, etc.

2. Lo importante, no urgente. Se refierea aquellas cuestiones más lejanas enel tiempo, aunque su importancia esvital en el desarrollo personal y pro-fesional. Algunos ejemplos serían:planificar actividades de desarrollopersonal y profesional, reflexionar,formarse, prevenir, anticiparse, re-solver conflictos, etc.

Es el más importante, ya que implicavalores y formas de entender la vida,reflexión personal, elecciones a me-dio y largo plazo, formación y desa-rrollo. Dado que son cuestiones queno presionan en el día a día y pue-den "aplazarse", resulta convenientecentrar la atención en estos temas.

3. Lo urgente, no importante. Incluyeinterrupciones, imprevistos, reunio-nes no planificadas, etc. General-mente implican deseos y necesida-des de otras personas que se trans-forman en solicitudes explícitas hacianosotros. Ceder a estas demandas esuna tentación permanente, ya queinterpretamos que nuestra populari-dad y aceptación personal dependede ello, aunque el coste sea poster-gar nuestros propios intereses.

4. Lo no urgente, No importante. Acti-vidades de evasión, trivialidades,ocio no planificado o pérdidas detiempo. El transcurso de demasiadotiempo en las mencionadas activida-des puede generar una crisis por fal-ta de previsión y preparación paraafrontar problemas y también indife-

rencia, cinismo, distanciamiento oculpa.

IV. BARRERAS EN LA GESTIÓN DELTIEMPO

Aunque exista la posibilidad de mo-dificar demandas externas a través de de-terminados comportamientos, puedenidentificarse limitaciones en el uso deltiempo que clasifiquemos en función desu procedencia:

1. Limitaciones externas.

a) Deficiente planificación empre-sarial, puesto de trabajo no defi-nido, falta de comunicación, tra-bajo no organizado, escasa habi-lidad del superior jerárquico pa-ra gestionar su tiempo.

b) Presiones socio-familiares, conci-liación de múltiples roles.

c) Los denominados "ladrones deltiempo", tales como teléfonos,interrupciones, visitas no previs-tas o reuniones mal planificadasentre otros.

2. Limitaciones internas

a) No se formulan objetivos, ni seestablecen prioridades

b) Trabajo no organizado y caos(profesional y personal)

c) "Sumideros de tiempo", comolas permanentes consultas delcorreo electrónico, google...

d) Postergar acciones o toma dedecisiones. En ocasiones se dejalo importante para "luego".

e) Falta de habilidad para delegar.

f) Dificultad para conciliar trabajo,familia, ocio, formación, etc.

g) Pluralidad y sobrecarga de fun-ciones y roles.

5476 © CISS

Page 247: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN DEL TIEMPO

h) El "perfeccionismo" a veces entareas que requieren poco tiem-po y "chapuzas" en actividadesimportantes.

i) Nivel de autoexigencia elevado,es decir, no aceptar que no po-demos asumir todo.

j) Carencia de asertividad, es decirno saber decir "no". La necesidadde aprobación social conduce aaceptar todas las propuestas queimplican invertir tiempo, aunqueno formen parte de los propiosdeseos u objetivos.

k) La adicción al trabajo.

Las siguientes evidencias estadísticas,relativas a directivos medios en España,revelan información sobre limitacionesen el uso del tiempo en el ámbito labo-ral:

- Interrupciones cada 8 minutos(constituye aproximadamente el 30%del tiempo que la persona permane-ce en el despacho)

- Excesiva fragmentación tareas (30 di-ferentes al día en grandes empresasy 70 en pymes)

- El 80% de las reuniones son más lar-gas de lo previsto.

- Incrementos de tiempo de desplaza-mientos (10-15%)

Estos aspectos implican que, en estecaso, los mandos intermedios, manifies-ten insatisfacción con el 45% de su jorna-da laboral.

V. PRINCIPIOS RELATIVOS AL USODEL TIEMPO

A continuación se exponen leyes yprincipios elaborados en torno al uso deltiempo:

a) Ley de Carlson: "Toda actividad inte-rrumpida, es menos eficaz y consu-

me más tiempo que si se realiza demanera continua". De forma que re-tomar el nivel de concentración paraalcanzar el nivel de ejecución previa,supone un tiempo adicional.

b) Principio de Pareto o Ley del 80-20:"Tan sólo el 20% de nuestro tiempocontribuye al 80% de resultados".

c) Curva de Sheldon rendimiento-tiem-po. "La mayoría de personas no pue-den resolver sus problemas laboralestrabajando más horas". Afirma que elrendimiento decrece ostensiblemen-te en las prolongaciones de jornadalaboral por ejemplo. Podría igual-mente ser explicado en términoseconómicos (Ley del rendimientomarginal decreciente).

d) Ley de Parkinson: "Todo trabajo sedilata indefinidamente hasta ocupartodo el tiempo disponible para surealización".

e) Ley de Swoboda o ley de los ritmosbiológicos: "Cada persona esta some-tido a múltiples ritmos biológicos(biorritmos) que deben ser tenidosen cuenta en la programación denuestras actividades". En base a estaconsideración existen técnicas paraconstituir equipos, tanto empresaria-les como deportivos, en función delos biorritmos de las personas quelos integran.

f) Ley de Fraisse o ley de la dimensiónsubjetiva del tiempo: "El tiempo tie-ne una dimensión objetiva y una di-mensión subjetiva o psicológica, quees función del interés sentido por laactividad ejercida."

VI. PLAN DE ACCIÓN

Una vez identificado el punto de par-tida personal en cuanto a la gestión deltiempo se refiere y analizadas las barreraso limitaciones personales, ya sean inter-

5477© CISS

Page 248: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN FISCAL

nas o externas, se dispone de informa-ción relevante para elaborar el corres-pondiente Plan de acción:

1. Planificar. Decidir qué se va a hacer,planteando objetivos a largo plazo, yobjetivos a medio y corto plazo quelos hagan posibles (20 minutos dia-rios)

2. Priorizar. Tener en cuenta la impor-tancia de las actividades. Se puedetener elevada actividad y baja efecti-vidad.

3. Organizar y Temporalizar. Secuen-ciar y organizar medios y tiempos deactividad.

4. Efectuar seguimiento. Verificar al fi-nal de la jornada (5 Minutos diarios)

DOLORES HERRERO AGÜERO

GESTIÓN FISCALVéase: "Gestión tributaria".

GESTIÓN

(RECURSOSHUMANOS)

Human resources management process

La gestión por procesos es aplicadapor todas aquellas organizaciones quebasan su estrategia de gestión en refe-rentes tales como las normasISO9001:2000 o el Modelo de ExcelenciaEmpresarial (EFQM), que incluyen entresus buenas prácticas o principios de ex-celencia la gestión de actividades porprocesos. En contraposición, los mode-los de gestión tradicional están basadosen principios tayloristas de división y es-pecialización. Los organigramas estable-cen la estructura organizativa y designanfunciones. Ellos definen claramente la ca-dena de mando pero no reflejan ni elfuncionamiento de la empresa, ni las res-ponsabilidades, ni las relaciones con elcliente interno/externo ni los flujos de in-formación y de comunicación interna.Los esfuerzos se centran en la mejora delos resultados departamentales y no en lasatisfacción del cliente o en los resulta-dos globales.

En entornos abiertos y competitivoscomo los actuales, las organizaciones sedeben dirigir siendo consideradas comoun sistema integrado de procesos, locual supone pasar de una visión verticalde la organización a una visión horizontalque permita gestionar la organización,no como un grupo de funciones hetero-géneas -departamentos-, sino como unsistema formado por flujos -procesos-que satisfagan y superen las necesidadesy expectativas, razonables, de los destina-tarios de los mismos, los clientes -exter-nos o internos-.

5478 © CISS

POR PROCESOSINTEGRADA

Page 249: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)

El término proceso hace referencia aun conjunto de actividades o accionessecuenciales, orientadas a generar un va-lor añadido sobre una entrada, para con-seguir un resultado que satisfaga plena-mente los requisitos del cliente - externoo interno- como consecuencia de las acti-vidades realizadas.

Los procesos existen en cualquier or-ganización, aunque nunca se hayan iden-tificado, definido o medido. Cualquieractividad o tarea empresarial puede serconsiderada un proceso ya que no existeun producto o servicio que no formeparte de un proceso ni que no de res-puesta a las necesidades de un clienteexterno o interno. La organización es, ensí misma, un proceso -macroproceso- delque se obtienen unas prestaciones -pro-ducto o servicio- que deben satisfacer las

necesidades o expectativas del cliente -externo o interno- para lo cual realizamúltiples actividades o tareas, agrupadasen procesos.

El modelo de gestión por procesossupone un profundo cambio en la Direc-ción de Recursos Humanos, ya que re-presenta pasar de modelos funcionalesde gestión, basados en la función, la je-rarquía y la estructura, a modelos enfoca-dos al cliente interno. Ésto a su vez supo-ne implantar la mejora continua (calidaddel servicio), disponer de un sistema decomunicación eficaz, reducir plazos y portanto costes (simplificar tareas y burocra-cia, y eliminar actividades sin valor añadi-do) y establecer indicadores de eficacia yeficiencia.

5479© CISS

Page 250: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)

5480 © CISS

Page 251: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)

La gestión por procesos en la direc-ción de recursos humaos, permite:

1. Integrar la gestión de Recursos Hu-manos con la estrategia empresarial.

2. Afrontar la creciente tendencia a ladescentralización de la toma de deci-siones en el ámbito de los RecursosHumanos hacia el directivo de líneay el mando de proximidad.

3. Atender a la progresiva incorpora-ción y el mayor desarrollo de herra-mientas informáticas para la gestión,con la complejidad que conlleva eltratamiento de datos cualitativos.

4. Atender a la creciente importancia ytranscendencia de las nuevas tecno-logías de la información, como Intra-net, Internet, etc., no solo como me-jora de la comunicación interna, sinopor la significativa reducción asocia-da de los costes administrativos y degestión que conlleva.

5. Posibilitar las nuevas figuras contra-ctuales, tales como teletrabajo, fran-quicias, outsourcing, etc., que re-quieren procesos comunes y nivelesde calidad adecuados.

6. Poder llegar, por tanto, a conseguirla excelencia empresarial, en base ala calidad total, tanto por EFQM,ISO, UNE, etc., como mediante sudocumentación, difusión y manteni-miento.

Las principales características de lagestión por procesos en la dirección derecursos humanos, como sistema inte-grado, son las siguientes:

- Es aplicable de inmediato.

- Es flexible para cubrir todos los as-pectos, y poder adaptarse adecuada-mente a las peculiaridades y momen-tos o circunstancias y etapas de cadaempresa.

- Permite adecuar, bajo unos mismosparámetros generales, a las diferen-tes herramientas tecnológicas, yasean de tipo SAP-RH, HR-ACCESS,META4, u otras reconocidas en elámbito de gestión social, que aúncuando tienen bastante definidos yparametrizados los principales pro-cedimientos y algunos procesos deejecución y técnicos, carecen de de-sarrollos estándar en los procesos degestión.

- Implica una revisión ordenada y me-tódica de la situación actual en elquehacer, modos de actuar y estadode los componentes y aspectos delos Recursos Humanos, lo que per-mite, no sólo detectar las anomalías,sino, además, disponer de un Diag-nóstico que posibilite el plantea-miento de los aspectos a desarrollaro por diseñar en la empresa.

Las líneas de actuación son las si-guientes:

1. Planificación: determinar el equipode trabajo, las actuaciones iniciales ycronogramas de trabajo y puesta encomún del enfoque y ámbito másadecuado.

2. Análisis y diagnóstico preliminar: re-copilar inventarios documentales, fi-chas, modelos, procedimientos, etc.Análisis de contenidos y criterios envigor, respecto a procesos, procedi-mientos, etc. Conocer los principalesantecedentes, evolución y forma deactuar, así como los principales as-pectos cotidianos de trabajo que de-ben tenerse presentes para la ade-cuada gestión de los recursos huma-nos, prestando especial atención alas carencias y aspectos a mejorarque habrá que reforzar y desarrollar,en su caso. Puesta en común y discu-sión de conclusiones preliminares.Plan de actuación de continuidad ydesarrollo del Sistema.

5481© CISS

Page 252: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PASIVA DE CARTERAS

3. Identificación y proceso de diseño:diseñar en función de lo existente yde lo necesario el borrador del MapaGeneral de Procesos Corporativos deGestión de Recursos Humanos, quefacilite la integración de la gestión delos recursos humanos con la estrate-gia empresarial; identificar y analizarlos diferentes niveles de subprocesosde gestión de recursos humanos, asícomo sus secuencias técnicas; deter-minar los elementos críticos, crucesy enlaces, en los distintos niveles pa-ra asegurar la eficacia de los proce-sos, subprocesos y secuencias técni-cas, dentro de un referente comúnpara todas las unidades de negocio;revisar y/o establecer los indicadoresmás adecuados y elaborar un infor-me de avances.

4. Evaluación, revisión y mejora: docu-mentar y analizar los resultados obte-nidos hasta el momento, puesta encomún e identificación de posiblesnecesidades de adaptación, articula-ción y orientación en función de lasdemandas de los diferentes clientesinternos, tendente a su adecuada sa-tisfacción y cobertura de necesida-des, verificar los diferentes elemen-tos e indicadores y evaluar, en su ca-so, las necesidades de mejora y laconveniencia o no, de efectuar cam-bios.

5. Presentación: elaboración y revisióndel mapa general de procesos corpo-rativos de gestión de recursos huma-nos, que formará parte del sistemasintegrado con la gestión de un enfo-que de mejora continua; resoluciónde dudas y en su caso identificaciónde no conformidades y oportunida-des de mejora; presentación del "Sis-tema Integrado de Gestión por Pro-cesos en la Dirección de Personas" ypropuesta de actuaciones que fuese

preciso abordar para su implantacióny elaboración del plan de acción.

MARCELO PASCUAL FAURA

IRENE FERNÁNDEZ ANDRÉS

Véase también: "Gestión por procesos".

Véase: "Gestión de carteras".

Category management

I. ORIGEN Y CONCEPTO • II. CATEGORÍA • III.OBJETIVOS • IV. PROCESO DE LA GESTIÓN PORCATEGORÍAS

I. ORIGEN Y CONCEPTO

Se trata de un fenómeno relativa-mente reciente que lleva desarrollándoseen nuestro país desde 1994 ó 1995, perocon andadura en países anglosajones(primero en Estados Unidos e inmediata-mente después en el Reino Unido, en ra-zón de sus semejanzas en la estructura yen la cultura del sistema de distribución)desde principios de los años noventa.Así, la aparición tardía del fenómeno ennuestro país se justifica por la propia es-tructura de la distribución española, conun inferior grado de concentración y do-minada por la influencia del modelo degestión de las empresas de distribuciónfrancesas.

La definición del Comité ECR Europaconceptúa la gestión por categorías co-mo "cualquier proceso de colaboraciónentre un fabricante y un distribuidor endonde se define un concepto base de ca-

5482 © CISS

DE CARTERASGESTIÓN PASIVA

POR CATEGORÍASGESTIÓN

Page 253: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR CATEGORÍAS

tegoría como unidad de negocio, y cuyoobjetivo es la mejora de los resultados enfunción del valor que se da al consumi-dor por su compra".

La definición de las categorías comounidades de gestión para el distribuidorse debe principalmente al hecho de que,con la creciente proliferación de nuevosproductos, el desarrollo de estrategias anivel de referencia (código EAN del pro-ducto) es una tarea imposible y la ges-tión por departamentos es demasiadoamplia para poder enfocar la estrategia.Así pues, el origen de la gestión por cate-gorías reside en la necesidad del distri-buidor de simplificar la gestión de un nú-mero elevado y creciente de referencias.De esta forma, la creación de categoríasde producto como unidades estratégicasde negocio parte del distribuidor aunquesu desarrollo se ha concretado en la defi-nición de procesos de colaboración conla industria, que añaden en la relaciónelementos que permiten hablar de bene-ficio mutuo.

II. CATEGORÍA

Por categoría se entiende un conjun-to de productos o servicios que los con-sumidores perciben como complementa-rios o sustitutivos respecto a la satisfac-ción de una determinada necesidad.

Diversos estudios empíricos justifi-can que las categorías están en la mentedel consumidor, que es un "experto enhacer la compra" y responden a su árbolde decisión de compra. A partir del análi-sis de las listas de la compra de unamuestra de compradores o del compor-tamiento en el punto de venta, se hapuesto de manifiesto que los clientes es-tructuran su comportamiento de compraen "capítulos" o categorías que configu-ran, por citar un ejemplo, todos los pro-ductos de alimentación seca consumidosen el momento del desayuno —café, té,cacao en polvo, cereales, pan tostado, ga-

lletas, etc.-. Podrían establecerse así cate-gorías de mayor o menor amplitud como"desayuno", "limpieza de la vajilla","cuida-do de animales domésticos", etc. El crite-rio en la práctica vendrá dado tambiénpor la capacidad de manejo del grupo deproductos de que se trate: por ejemplolos productos agua, cerveza, zumo, bebi-das refrescantes, etc. ofrecen solucionesparecidas para el consumidor (calman lased) pero esta necesidad permite definirluego grupos más manejables que forma-rán la categoría (caso de las bebidas re-frescantes).

III. OBJETIVOS

La gestión por categorías es algo másque un proceso de colaboración entre fa-bricante y distribuidor, y se convierte enun instrumento de micromarketing, o elmarketing llevado al punto de venta.Abarca una triple dimensión de filosofía,proceso y concepto organizativo. La con-cepción como filosofía se deriva de unanueva forma de entender y gestionar lascategorías de producto, en tanto queunidades estratégicas de negocio. Por suparte abarca, como proceso, una planifi-cación conjunta de una serie de activida-des entre el distribuidor y el proveedor.Por último, como organización, implicauna serie de cambios en la estructura or-ganizativa y funcional de las empresas decara a implantar a los gestores de catego-rías —Category Managers— como figu-ras responsables del desarrollo de la ges-tión por categorías.

La gestión por categorías pretendedefinir a nivel tienda o grupos homogé-neos de tiendas los siguientes aspectos:

• Los artículos que deben ofrecerse alconsumidor

• En qué cuantía

• Cuáles deben ser los precios y laspromociones más adecuadas

5483© CISS

Page 254: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR CATEGORÍAS

• La ubicación de la categoría dentrodel establecimiento

• El espacio dedicado en la estantería

• La estructura del lineal

IV. PROCESO DE LA GESTIÓN PORCATEGORÍAS

El proceso de la gestión por catego-rías constituye una progresión estructu-rada de actividades que producen unoutput específico que se materializa en elplan para la categoría. En último térmi-no, actúa como una guía que orienta enel desarrollo del trabajo conjunto de fa-bricante y distribuidor.

La consultora Nielsen presenta unmodelo de proceso de gestión por cate-gorías articulado en cinco fases, que per-miten adaptarse de una forma rápida alos cambios de industria y distribución:

— Análisis de la categoría

— Estudio de los consumidores

— Planificación del merchandising

— Implantación de la estrategia

— Evaluación de los resultados

Por su parte, las mejores prácticas deECR Europa, que se plasman en un docu-mento elaborado por el Comité ECR Eu-ropeo, con el apoyo de las firmas de con-sultoría The Partnering Group y RolandBerger & Partners, definen posiblementela representación más consensuada y ex-tendida del proceso que implica el desa-rrollo de la gestión por categorías: ochoetapas que deben comenzar por la defi-nición de la categoría, para poder esta-blecer a continuación la estrategia a se-guir en función de cuál sea el rol o papelque tenga en la tienda y el equilibrio delportfolio de categorías con el que cuentael negocio.

El proceso de la gestión por catego-rías se presenta como un proceso circu-lar sometido a una constante revisión—y orientado al largo plazo.

5484 © CISS

Page 255: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

VICTORIA LABAJO GONZÁLEZ

Véase también: "Respuesta eficiente al consumidor(ECR)" y "Trade marketing".

Competences management

I. CONCEPTO • II. PERFIL COMPETENCIAL • III.EVALUACIÓN COMPETENCIAL Y ENTREVISTAPOR COMPETENCIAS

I. CONCEPTO

Sistema de gestión en el que las com-petencias (véase "Competencia") consti-tuyen el elemento clave que soporta, in-tegra y da estructura de forma coherentea los distintos elementos de la Gestión;desde el diseño y descripción de lospuestos de trabajo, hasta la elaboraciónde planes de carrera y sucesión, planes

de desarrollo, formación, reclutamientoy selección, la gestión del conocimientoy la definición de los sistemas de recom-pensa.

Un Sistema de Gestión de recursoshumanos de estas características:

1. Permite hacer frente y provocar cam-bios tanto en el entorno de la em-presa como en su estrategia.

2. Facilita el desarrollo de una culturacorporativa.

3. Implica que todos los elementos dela gestión en la organización estánsoportados en la definición precisa yclara de las competencias y en la per-fecta definición de lo que se denomi-nan perfiles competenciales.

II. PERFIL COMPETENCIAL

Un perfil de competencias se puededecir que es la "forma de entender" unpuesto o grupo de puestos en una Orga-

5485© CISS

POR COMPETENCIASGESTIÓN

Page 256: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

nización y define de qué manera las per-sonas que ocupan un puesto pueden al-canzar los resultados requeridos. Asípues, el perfil recoge el conjunto decompetencias (conocimientos, habilida-des, actitudes, hábitos de trabajo, carac-terísticas personales, destrezas...) referi-das a los aspectos culturales que definenla forma de entender y enfocar el nego-cio y que se entienden como necesariospara dar respuesta al entorno desde cadapuesto o grupo de puestos con eficacia.

El perfil competencial incluye dife-rentes tipos de competencias: técnicas yactitudinales, estratégicas, funcionales yde eficacia personal. Habitualmente nosolo define qué competencias son aplica-bles a cada puesto sino que también es-tablece el grado de contribución mínimorequerido para cubrir con éxito el puestoy su nivel de dominio. Los grados decontribución que se describen habitual-mente (presentados desde el nivel másbásico al más alto) son: En desarrollo,Competente, Experto y Transformador.

¿Cuál es la utilidad de un perfil decompetencias así definido?

— Dar coherencia y homogeneizar lasdiferentes acciones de la gestión delos recursos humanos.

— Objetivar los criterios para identifi-car, de entre los diferentes candida-tos a un puesto, quién se adapta másal puesto y seleccionar las personasmás adecuadas para incorporarse ala Organización.

— Facilitar un lenguaje común que cla-rifique lo que se espera de cada per-sona en su puesto de trabajo. Da unarespuesta clara a la pregunta ¿Quéespera de mí la empresa?

— Fijar la "meta de desarrollo" para laspersonas que ya ocupan los diferen-tes puestos en la Organización.

— Facilitar el diseño de planes de desa-rrollo y promoción adecuados a lasnecesidades de la organización y alas expectativas de las personas. Res-ponde a las preguntas ¿Cuál puedeser mi trayectoria profesional en laempresa? ¿Qué opciones de promo-ción me ofrece la empresa? ¿De quéforma puedo optar a otros puestos?

III. EVALUACIÓN COMPETENCIAL YENTREVISTA PORCOMPETENCIAS

Para poder realizar una evaluacióncompetencial correcta es necesario dis-poner de información precisa sobre:

1. El puesto, sus características, susfunciones y las competencias asocia-das que tienen un impacto real en elrendimiento en ese puesto.

2. Las competencias que resultan críti-cas para su evaluación y el peso e im-portancia que se le va a dar a unas yotras.

3. Lo que significa cada competenciaen ese puesto determinado, es decir,en qué condiciones y situaciones sepone de manifiesto la competencia ycómo se traducen esas competenciasen el trabajo del día a día en compor-tamientos que resulten fácilmenteobservables.

A partir de esta información, el traba-jo del evaluador consiste en seleccionarel tipo de instrumento o instrumentosque va a emplear para la observación yevaluación de las competencias. La labordel evaluador es obtener la informaciónque le permita conocer el grado de ajus-te del candidato al perfil que se preten-de, buscando evidencias de que en expe-riencias pasadas el entrevistado ha mos-trado los comportamientos asociados alas competencias que se van a evaluar.

5486 © CISS

Page 257: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

Los instrumentos más habituales pa-ra llevar a cabo este tipo de evaluaciónson:

1. Las pruebas situacionales. Evalúan lacompetencia y la destreza en una ac-tividad determinada. Son simulacio-nes y ejercicios prácticos que ponena los evaluados en situaciones simila-res a las que deben resolver en elpuesto de manera que pueda obser-varse directamente la forma en laque el candidato actúa. Algunosejemplos de este tipo de pruebasson:

a) Role plays: son ejercicios en losque el evaluado tiene que esce-nificar una situación concreta enla que se simulan las competen-cias del puesto. Son muy útilespara observar y evaluar compe-tencias asociadas a situacionesde interacción con otros, biensean compañeros de trabajo (tra-bajo en equipo, colaboración),colaboradores (liderazgo) oclientes (orientación al cliente).

b) Bandeja de entrada (in-tray o in-basket): es un ejercicio en el quese simulan las condiciones pro-pias de un puesto para resolverpor el evaluado. En el ejercicioéste asume el papel del ocupan-te de un puesto que llega al tra-bajo y se encuentra sobre la me-sa documentos que leer, organi-zar y tiene que responder conacciones concretas. Algunas delas competencias que se evalúancon este tipo de ejercicios son:análisis de problemas y toma dedecisiones o capacidad de plani-ficación y organización.

2. La entrevista de incidentes críticos.Es un tipo de entrevista estructuradaque se lleva a cabo tanto en procesosde selección como en procesos devaloración (assessment) y utiliza co-

mo base para la evaluación los cono-cimientos, habilidades, hábitos detrabajo descritos en el perfil compe-tencial. Se basa en la concepción deque la conducta pasada constituyeun buen predictor de la conducta enel futuro y consiste en un listado depreguntas en las que se le pide alevaluado que aporte su experienciaen torno a una situación concreta.Debe explicar de qué forma en el pa-sado resolvió determinada situaciónaportando información concreta so-bre qué hizo, cómo lo hizo, qué tuvoen cuenta y, sobre todo, cual fue elresultado de su actuación (eficacia)...

MARÍA JESÚS GARCÍA GONZÁLEZ

Véase también: "Competencia" y "Evaluación deldesempeño".

Process management

I. CONCEPTO • II. CARACTERÍSTICAS 1. Objeto yaspectos 2. Estructuración y ordenación • III.GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁMBITO DE LA

denominaciones y especialidades contempladassegún ISO 2. Orientación 3. Revisión,seguimiento y verificación 4. Representacióngráfica: el mapa de procesos • IV. GESTIÓN PORPROCESOS Y MEJORA 1. Gestión por procesos yexcelencia: la gestión por procesos y hechos 2.Diseño del modelo EFQM de procesos y criterios3. Modelo de mejora continua 4. Mejoracontinua y participación de todas las partesimplicadas

I. CONCEPTO

La gestión por procesos obedece almodo en que se gestiona dentro de unaorganización: "qué" hacer. Al definir lagestión por procesos habrá de contem-plarse "el conjunto de acciones sucesi-

5487© CISS

POR PROCESOS

CALIDAD SEGÚN ISO 1. Tipología,

GESTIÓN

Page 258: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

vas que, desde un origen o entrada, vandesarrollándose (y agrupándose de for-ma homogénea) y que, siguiendo unoscaminos o pasos ordenados y predefini-dos, van produciendo transformaciones

desde el estado original (a través de di-chas acciones, de las relaciones y, de lasinteracciones o cruces), hasta obtenerun resultado constitutivo de la salida

del proceso.

Por tanto, la esencia del proceso es"qué" se hace, teniendo en cuenta enqué orden, por qué caminos.

II. CARACTERÍSTICAS

De un mismo proceso, pueden de-pender numerosos procedimientos. Losprocedimientos ayudan a entender y adesarrollar el proceso.

1. Objeto y aspectos

El proceso, dentro de cualquier orga-nización, trata lo que en la misma se ha-ce (actividades y tareas, en qué secuenciay por qué rutas y alternativas se hace y,cómo se cruzan los diferentes procesosde la empresa). En realidad, procesosdentro de una organización, solamentehay uno propio e irrepetible: es "su pro-ceso".

Para poder abordar todo lo que sehace dentro de una organización y podergestionar por procesos, una metodologíaútil puede consistir en dividir, o "trocear"el proceso completo de la organizaciónen partes más reducidas y manejables –y,a cada una de esas partes, la denomina-mos procesos generales (y a sus subdivi-siones: subprocesos)-.

Los procesos se presentan unas ca-racterísticas innatas y comunes:

a) tienen entrada al proceso

b) representan una serie de actividades(o conjuntos homogéneos de ellas)

c) los conjuntos o las agrupaciones deactividades están ordenadas

d) se siguen unos caminos o rutas

e) pueden darse caminos alternativosen alguna parte del proceso (y, portanto, posibilidades cambiantes en larespuesta hasta alcanzar el siguiente,o siguientes, grupos de actividades)

f) persiguen alcanzar un resultado -y,en función del mismo, proseguiránpor una vía u otra-

g) se ven influenciados por relaciones o"cruces", y mantienen interrelacionescon otros procesos y con su entor-no, formando parte de un conjuntomás amplio (integrándose en un sis-tema o conjunto de sistemas)

h) presentan un resultado (que es su"final")

i) tienen, al menos, una salida

2. Estructuración y ordenación

El conjunto de actividades debida-mente secuencializadas e interrelaciona-das que transforman elementos de entra-da en otros elementos diferentes de sali-da pueden entenderse como "proceso".La totalidad de procesos y subprocesos,las relaciones, procedimientos, normas,manuales, etc., constituyen lo que se de-nomina el "sistema" que, como estructu-ra organizada, posibilita definir, implan-tar y gestionarlo de forma global y con-junta.

Su subdivisión (en partes más peque-ñas), en partes bien definidas (que pue-den coincidir con áreas de actividad), cla-ramente determinadas y, consecutivas,se suele denominar subproceso. Resultaútil para su análisis. Esta denominación ysubclasificación, obedece a una profundi-zación iterativa y que permite manejar deforma más comprensible, para que seamejor entendida, por todos aquellos im-plicados.

5488 © CISS

Page 259: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

En el primer nivel, suelen identificar-se el proceso de negocio y sus subproce-sos, como "clave" o "principales". En unsegundo nivel se identifican los procesosde apoyo, que suelen incluir tambiénotros procesos que en muchos casos sonbastante similares en numerosas organi-zaciones, como los administrativos, etc.

Por "proceso clave" se suelen enten-der aquellos procesos que inciden demanera significativa en los objetivos es-tratégicos y que pueden ser esencialespara el logro de los fines de la organiza-ción, o considerarse como críticos parael éxito del negocio.

No obstante, en todas las organiza-ciones se pueden diferenciar:

a) el "proceso de negocio"

b) los "procesos estratégicos"

c) los "procesos de apoyo"

Asimismo, cada proceso hace refe-rencia a sus propietarios principales (queno únicos) y a los procedimientos a élasociados. Igualmente, a los procesos seles asocia un "indicador" (o varios) que,al aportar datos e información, permitiráanalizar la contribución y el rendimientodel proceso (ayudando a medir objetiva-mente la evolución de un proceso o deun conjunto de actividades).

Los procesos atraviesan la organiza-ción (a través de todas las actividadesque en ella se desarrollan) integrándoseunos con otros. Un "sistema integrado degestión" afecta tanto a las actividadesoperativas y de negocio, como a las co-merciales y de marketing, a las de ges-tión de personas, a las de calidad, y a lasde gestión y management.

Un sistema de gestión por procesosbien integrado, ha de ser capaz de mos-trar la organización al completo y, su"plan de negocio", su "plan de viabilidad

técnica, económica, financiera o jurídi-ca", su "plan de calidad", "su plan de mar-keting", etc. Todos los procesos y sub-procesos constituyen, en su conjunto, elmismo plan (con los matices propios desu especificidad, pero una idéntica coin-cidencia fundamental).

III. GESTIÓN POR PROCESOS EN ELÁMBITO DE LA CALIDAD SEGÚNISO

La norma internacional ISO 9000,"pretende fomentar la adopción del en-

foque basado en procesos para gestio-

nar una organización". Establece que"cualquier actividad, o conjunto de ac-

tividades, que utiliza recursos para

transformar elementos de entrada en

resultados puede considerarse como un

proceso". Asimismo, define el "producto"

(o por identidad el "servicio") como el"resultado de un proceso".

La norma insiste en que:

- "para que las organizaciones ope-

ren de manera eficaz, tienen que

identificar y gestionar numerosos

procesos interrelacionados y que

interactúan.

- A menudo el resultado de un proce-

so constituye directamente el ele-

mento de entrada del siguiente pro-

ceso.

- La identificación y gestión sistemáti-

ca de los procesos empleados en la

organización y en particular las in-

teracciones entre tales procesos se

conoce como "enfoque basado en

procesos".

Así, la familia de normas ISO aclaraque:

- "Los elementos de entrada para un

proceso son generalmente resulta-

dos de otros procesos.

5489© CISS

Page 260: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

- Los procesos de una organización

son generalmente planificados y

puestos en práctica bajo condicio-

nes controladas para aportar va-

lor.

- Un proceso en el cual la conformi-

dad del producto resultante, no

pueda ser fácil o económicamente

verificada, se denomina habitual-

mente "proceso especial."

- El producto es el resultado de un

proceso, pudiendo existir "cuatro

categorías genéricas de productos",

que pueden variar desde los "mate-

riales procesados", pasando por el

"hardware" y el "software", hasta los

"servicios". Y es que, "un servicio es

el resultado de llevar a cabo nece-

sariamente al menos una actividad

en la interfaz entre el proveedor y

el cliente" - y "generalmente es in-

tangible"-, pero necesariamente,también requiere de que se lleven ala práctica las actividades del proce-so.

La norma ISO 9000, establece que "lacomplejidad e interacción de procesos,

afecta a cada organización y, será la

que determine la extensión de la docu-

mentación requerida y los medios ...",junto a "la complejidad de los produc-

tos, los requisitos de los clientes, los re-

quisitos reglamentarios que sean apli-

cables, la competencia demostrada del

personal y el grado en que sea necesa-

rio demostrar". Configurará, así, su siste-ma integrado.

ISO 9001: 2008 recuerda que junto alos procesos principales, los necesariospara el sistema de gestión de la calidad,además, "incluyen aquellos precisos paralas actividades de la dirección, la provi-sión de recursos, la realización del pro-ducto, la medición, el análisis y la mejo-ra."·.

1. Tipología, denominaciones y espe-cialidades contempladas según ISO

La familia de normas ISO contemplael "proceso" como "conjunto de activi-

dades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados". Y,dentro de un sistema de gestión, tam-bién, indica que:

- Proyecto, es un "proceso único con-

sistente en un conjunto de activida-

des coordinadas y controladas con

fechas de inicio y de finalización,

llevadas a cabo para lograr un ob-

jetivo conforme con requisitos espe-

cíficos"

- Diseño y desarrollo es un "conjunto

de procesos que transforma los re-

quisitos, en características especifi-

cadas, o en la especificación de un

producto, proceso o sistema", ha-ciendo referencia a la notación deque "los términos "diseño" y "desa-

rrollo" algunas veces se utilizan co-

mo sinónimos y algunas veces se

utilizan para definir las diferentes

etapas de todo el proceso de diseño

y desarrollo"

- Vincula el procedimiento, al indicarque "es la forma" ("cómo") especifi-

cada para llevar a cabo una activi-

dad o un proceso ("qué").

- Por proceso de calificación indicaque se entenderá el "proceso para

demostrar la capacidad para cum-

plir los requisitos especificados".

Anotando que "calificado" se utiliza"para designar el estado correspon-

diente" y que "la calificación puede

aplicarse a personas, productos,

procesos o sistemas"

- Liberación "es la autorización pa-

ra proseguir con la siguiente etapa

de un proceso" y, es de donde surgela expresión que se refiere a la finali-

5490 © CISS

Page 261: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

zación total de un proceso, cuandoeste "queda liberado"

Es responsabilidad de la dirección "...asegurarse de que se implementan los

procesos apropiados para cumplir con

los requisitos de los clientes y de otras

partes interesadas y para alcanzar los

objetivos de la calidad ..."; así como so-

bre "cómo efectuar las actividades y los

procesos de manera coherente ..."

2. Orientación

La orientación de la gestión por pro-cesos ha de coincidir con la orientaciónhacia la satisfacción del cliente. Tanto elcontrol de la gestión (en el conjunto to-tal del proceso) como la obtención de re-troalimentación del cliente son una fuen-te de entrada para el proceso de mejoracontinua (que realimenta la planifica-ción, convirtiéndose en nueva entradadel proceso de negocio).

La norma ISO 9000 recomienda a laalta dirección el "enfoque basado en pro-

cesos" con el fin de conducir a la organi-zación hacia una mejora en el desempe-ño ya que "un resultado deseado se al-

canza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados

se gestionan como un proceso".

El "enfoque de sistema para la ges-

tión" contribuye a "identificar, entender

y gestionar los procesos interrelaciona-

dos como un sistema" lo que "contribu-

ye a la eficacia y eficiencia de una or-

ganización en el logro de sus objetivos".

Como referente de una "base racio-nal para los sistemas de gestión de la cali-dad" ISO 9000 reitera que "los sistemasde gestión de la calidad pueden ayudar alas organizaciones a aumentar la satisfac-ción del cliente" porque se da una se-cuencia que surge de la necesidad deunos productos y servicios (con unos re-quisitos que el cliente establece o la or-

ganización adecua) y, el propio clienteevalúa y califica (al obtenerlo o disfrutar-lo).

Al tratarse de un ciclo permanentede "producción" (o de "prestación de ser-vicio") y, al ser cambiantes las demandasdel cliente, al variar los requisitos delproducto y, por la presión competitiva,los condicionantes y la tecnología, el pro-cedimiento, también se ve afectado, demodo que, como recuerda esta norma"las organizaciones deben mejorar con-

tinuamente sus productos y procesos".

"El enfoque a través de un sistema

de gestión de la calidad anima a las or-

ganizaciones a analizar los requisitos

del cliente, definir los procesos que con-

tribuyen al logro de productos acepta-

bles para el cliente y a mantener estos

procesos bajo control".La normativa ISO,establece, que un "enfoque" para desa-rrollar e implementar un sistema de ges-tión de la calidad comprende "determi-

nar los procesos y las responsabilidades

necesarias para el logro de los objeti-

vos"; "determinar y proporcionar los re-

cursos necesarios"; "establecer los méto-

dos para medir la eficacia y eficiencia

de cada proceso"; "aplicar estas medi-

das"; "establecer y aplicar un proceso

para la mejora continua del sistema de

gestión de la calidad".

3. Revisión, seguimiento y verificación

Además de la identificación del "qué"hacer en la organización, la norma ISO9000 (en sus fundamentos) expone cua-tro preguntas básicas que deberían for-mularse todas las organizaciones "en re-

lación con cada uno de los procesos

que se someten a evaluación:

a) ¿Se ha identificado y definido apro-

piadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabili-

dades?

5491© CISS

Page 262: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

c) ¿Se han implementado y mantenido

los procedimientos?

d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los

resultados requeridos?"

Las organizaciones han de evaluarsepermanentemente. Especialmente en susprocesos ya que existe una variabilidadque está presente de forma permanenteen su entorno e, implica, su actualiza-ción. "La variabilidad puede observarse

en el comportamiento y en los resulta-

dos de muchas actividades, incluso bajo

condiciones de aparente estabilidad.

Dicha variabilidad puede observarse en

las características medibles de los pro-

ductos y los procesos, y su existencia

puede detectarse en las diferentes eta-

pas del ciclo de vida de los productos,

desde la investigación de mercado has-

ta el servicio al cliente y su disposición

final" y, por lo tanto, está afectando a losprocesos de la organización. "El proceso

mediante el cual se establecen objetivos

y se identifican oportunidades para la

mejora, es un proceso continuo, a tra-

vés del uso de los hallazgos de la audito-

ría, las conclusiones de la auditoría, el

análisis de los datos, la revisión por la

dirección u otros medios,". Por ello, ISO9000 establece, entre los procesos degestión de la calidad, la auditoría, comoel "proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener eviden-

cias ... y evaluarlas de manera objeti-

va..."; al igual que establece el "controlcontinuo de los procesos de medición"para asegurar la calidad.

Se han de vincular los procesos demedición y control, dando respuesta a loindicado en ISO 9001: 2008, sobre la ne-cesidad de "asegurar" la eficacia del pro-pio proceso, así como "la mejora conti-nua de todos los procesos".

En igual sentido, ISO 9004, respectoa la supervisión y control, recomiendaestablecer procesos de medición que

"deberían utilizarse para gestionar ope-

raciones del día a día", poniendo de re-lieve algunos ejemplos, como:

- la capacidad

- el tiempo de reacción

- el tiempo del ciclo

- los aspectos medibles de la seguri-dad de funcionamiento

- el rendimiento

- la eficacia y eficiencia de las personasde la organización

- la utilización de tecnologías

- la reducción de desperdicios

- la asignación y reducción de costos

ISO 9001 indica que la medición ycontrol afectará también "en los casos en

que la organización opte por contratar

externamente cualquier proceso que

afecte a la conformidad del producto

con los requisitos (la organización debe

asegurarse de controlar tales proce-

sos"). El tipo y grado de control a aplicarsobre dichos procesos contratados exter-namente debe estar definido dentro delsistema de gestión de la calidad". Estosprocesos, han de incorporarse como unomás de la propia organización.

4. Representación gráfica: el mapa deprocesos

La familia de normas ISO 9000 reco-noce que la representación gráfica es im-portante y ayuda a la comprensión y con-ceptualización.

Así, reconoce su aportación y, expo-ne que "los diagramas conceptuales em-

pleados en el proceso de desarrollo pue-

den ser de ayuda desde el punto de vis-

ta informativo".

Además de facilitar la comprensión yde aumentar su entendimiento, la inter-

5492 © CISS

Page 263: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

pretación como partes de un dibujo –re-conocido más fácilmente por la capaci-dad visual y cerebral de imágenes-, per-mite identificar agrupaciones y activida-des críticas.

Igualmente, en un diagrama de flujo,se pueden condensar, en un solo dibujo,múltiples páginas de desarrollos e ins-trucciones y, a su vez, poner de manifies-to conceptualizaciones, interacciones yrelaciones.

También presenta, a través de las fle-chas de proceso y de las reglas de conti-nuidad de proceso, fin de flujo, etc.,identificar de forma rápida, reiteracionesde proceso, duplicidades, solapamientosy otras ineficiencias (con costosas conse-cuencias para la organización). Igualmen-te, permite localizar puntos críticos y detoma de decisión, posibles "cuellos debotella", y puntos de presencia de autori-dad y para las responsabilidades.

En los procesos suelen utilizarse sis-temas de representación mediante flujos,interacciones y gráficos de relación, e in-dicaciones bajo la forma de expresionesgráficas, lo que es especialmente útil pa-ra que se pueda comprender no solo elproceso, sino sus interrelaciones, cruces,etc.

La metodología de representacióngráfica de "flujos de proceso" está am-pliamente difundida y responde a están-dares utilizados comúnmente.

Un diagrama de flujo es una formade representar gráficamente, mediantesímbolos con significados concretos, lospasos que se siguen, en el orden de acti-vidades, dentro de un proceso. Es la re-presentación gráfica de una secuencia ru-tinaria o habitual, previamente definiday, se les llama "diagramas de flujo" por-que la interacción y unión de los símbo-los utilizados se lleva a cabo con conexio-nes (únicas o alternativas) unidas por

medio de flechas para indicar la secuen-cia de la operación (y/o las posibles alter-nativas o rutas). El modelo de "diagramade flujo por proceso" es el más extendi-do y utilizado por su simplicidad y clari-dad,

La representación gráfica esencialesdenominada como "mapa de procesos".

Este mapa representa, de forma muyglobal y conceptual, los procesos princi-pales o clave de la organización y sus in-teracciones. También engloba (o inclu-ye) un detalle "general" de los procesosde negocio o principales de la organiza-ción. Indica las interacciones o cruces.Transmite la imagen fiel de la organiza-ción coherente con su propio sistema in-tegrado y, cada organización, tendrá supropio "mapa de procesos".

Lo más habitual, aunque ya en un se-gundo nivel, es que se vayan desarrollan-do, para cada proceso, junto a la docu-mentación oportuna, los adecuados grá-ficos generales de cada proceso (o ma-pas singulares de proceso, en los que sevan incluyendo los subprocesos oportu-nos y, así, sucesivamente hasta la repre-sentación gráfica global).

Como la norma internacional ISO9001: 2008 pone de manifiesto "el diseño

y la implementación del sistema de ges-

tión de la calidad de una organización

están influenciados por: ... el entorno

de la organización, ... los cambios ... sus

necesidades cambiantes, ... sus objetivos

particulares, ... los productos que pro-

porciona, ... los procesos que em-

plea, ..."; por lo que requiere de una ade-cuación particularizada.

El conjunto completo –de mapa deprocesos y de cada proceso y sus subpro-cesos- son precisos, incluida la represen-tación gráfica, los indicadores y, comonos reitera la norma ISO 9001: 2008 elsistema documental, "incluidos los regis-

5493© CISS

Page 264: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

tros que la organización determina que

son necesarios para asegurarse de la

eficaz planificación, operación y con-

trol de sus procesos". Según se establecepor la norma, es en el "Manual de Cali-dad" donde han de quedar reflejados losprocesos, con "una descripción de la in-

teracción entre los procesos del sistema

de gestión de la calidad" (que habitual-mente se representa de forma gráfica enlos mapas generales de proceso –básicosy de primer nivel-), reflejándose fuera delmanual el desarrollo de los restantes pro-cesos.

IV. GESTIÓN POR PROCESOS YMEJORA

El modelo de gestión por procesos,dentro de un sistema integrado, ha deser coincidente con la visión de la organi-zación enfocada desde cualquiera de susvertientes y, ha de reiterarse en todas lasactividades de proceso (y en todos los ni-veles organizativos) bajo la premisa deorientación al cliente.

1. Gestión por procesos y excelencia:la gestión por procesos y hechos

Es aspecto fundamental que coincidecon los valores y principios basados enmodelos de excelencia empresarial comoel de la Fundación Europea para la Ges-tión de la Calidad "EFQM". En su presen-tación pone de manifiesto que "tiene co-

mo objetivo ayudar a las organizacio-

nes (empresariales o de otros tipos) a

conocerse mejor a sí mismas y, en con-

secuencia, a mejorar su funcionamien-

to".

En este modelo se reitera la necesi-dad de contemplar los distintos procesosque configuran el modelo propio de laorganización y, para poder referirse a unSistema de Gestión Integrado, es precisosistematizar todos los procesos claves oprincipales, y relevantes, que intervienenen la organización.

Para conseguirlo, la metodología deidentificación de procesos utiliza una se-rie de pasos, con el fin de determinar losprincipales procesos de gestión. Para ellose constituye y formaliza un equipo, seinforma y se forma al equipo y, este co-mienza a recopilar la información básicapara poder abordar la identificación pro-cesos. Una vez obtenida y tratada ade-cuadamente, se pueden definir y estruc-turar para, a continuación, priorizar cuá-les son los procesos que intervienen enla organización y aportan más valor (ha-cia la excelencia).

Sus principios se basan en la "gestiónpor procesos" y "hechos". Por un lado, através de los Agentes (partiendo del "li-derazgo" sobre "personas", "política y es-trategia", "colaboradores y recursos"), ac-túa sobre los "procesos de la organiza-ción", gestionando a través de los mis-mos; y por otro lado, con orientación alos Resultados (en las "personas", en los"clientes" y en "la sociedad") se obtieneel "rendimiento". Este flujo supone o im-plica, a su vez, un aprendizaje y una re-troalimentación que posibilita la innova-ción, para proseguir en un proceso demejora hacia la excelencia.

Como EFQM indica: "excelencia es

gestionar la organización mediante un

conjunto de sistemas, procesos y datos,

interdependientes e interrelacionados".Y, su determinación y planificación, sefundamenta sobre la "exigencia de cu-

brir necesidades y expectativas de todos

los grupos de interés y satisfacerlos".

El enfoque de gestión por procesos yhechos, pone de relieve que "un conjun-

to de procesos claro e integrado hace

posible y garantiza la implantación sis-

temática de las políticas, estrategias, ob-

jetivos y planes de la organización. Es-

tos procesos se despliegan, gestionan y

mejoran de forma eficaz en las activi-

dades diarias de la organización. Las

decisiones se basan en una informa-

5494 © CISS

Page 265: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

ción -fiable y basada en datos de los re-

sultados actuales y previstos, de la ca-

pacidad de los procesos y sistemas, las

necesidades, expectativas y experiencias

de los grupos de interés, y el rendimien-

to de otras organizaciones, incluido,

cuando así conviene, el de la competen-

cia".

2. Diseño del modelo EFQM de proce-sos y criterios

El modelo pone un énfasis especialen "cómo diseña, gestiona, y mejora la

organización sus procesos". Y los proce-sos no son únicamente los de obtencióndel producto o de prestación del servi-cio, si no que incluyen necesariamente,la distribución y servicio post-venta deproductos y servicios, así como la gestiónde las relaciones con los clientes, y su in-tensificación y mejora.

En este modelo EFQM se utilizan lasreglas de evaluación basadas en la deno-minada "REDER", que obedece a las sig-las correspondientes con la primera letrade cada uno de los siguientes aspectos:

a) Resultados: lo que la organizaciónconsigue. Con tendencias positivas(o un buen nivel sostenido), con ob-jetivos adecuados que se alcanzan,con unos resultados que se compa-ran favorablemente con los de otros.Cuyo logro o alcance de los resulta-dos, cubre a su vez todas las áreas re-levantes para los actores y sus expec-tativas.

b) Enfoque: lo que la organizaciónpiensa hacer y las razones para ello.Con fundamento claro, con procesosbien definidos y desarrollados, enfo-cado claramente a los actores que,como sistema, estará bien integrado-apoyando la política y la estrategia-

c) Despliegue: lo que realiza la organi-zación para poner en práctica el en-

foque (implantado en las áreas rele-vantes de una forma sistemática).

d) Evaluación y Revisión: lo que hace laorganización para evaluar y revisar elenfoque y su despliegue. Estarán su-jetos con regularidad a mediciones,se emprenderán actividades deaprendizaje y los resultados serviránpara identificar, priorizar, planificar yponer en práctica mejoras.

Como podemos observar, tanto enmodelos sobre normas ISO como sobreEFQM, coincide en sus orientaciones, en-foques y planteamientos, así como en larelevancia y trascendencia que se da a lagestión por procesos.

3. Modelo de mejora continua

La norma internacional ISO 9004:2000 aborda la "gestión de sistemas yprocesos", como la que "de manera siste-mática y visible", hace posible dirigir yoperar la organización, con un resultadoexitoso. Implementa y mantiene un siste-ma de gestión "diseñado para mejorarcontinuamente la eficacia y eficienciadel desempeño de la organización me-diante la consideración de las necesi-dades de las partes interesadas".

Al igual que en otros modelos, comoel de excelencia, también esta norma pa-ra la "mejora continua" nos reitera que"la alta dirección debería estableceruna organización orientada al cliente:

a) mediante la definición de siste-mas y procesos claramente comprensi-bles, gestionables y mejorables, en loque a eficacia y eficiencia se refiere, y

b) asegurándose de una eficaz y efi-ciente operación y control de los proce-sos, así como de las medidas y datos uti-lizados para determinar el desempeñosatisfactorio de la organización."

Además de los requisitos que esta-blecía ISO 9001 de "identificar los proce-

5495© CISS

Page 266: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

sos necesarios para la realización de

productos que satisfagan los requisitos

de los clientes y otras partes interesa-

das" ahora, ISO 9004 insiste en que "pa-

ra asegurarse de la realización del pro-

ducto deberían tomarse en considera-

ción los procesos de apoyo asociados,

así como los resultados deseados, las

etapas del proceso, las actividades, los

flujos, las medidas de control, las nece-

metodologías, la información, los mate-

riales y otros recursos".

En especial, para gestionar los proce-sos, ISO 9004 hace referencia a un "plan

operativo" que incluya:

- requisitos de entrada y salida (defi-nidos y registrados) –que puedenproceder de dentro de la organiza-ción, o del exterior- (consultando alas partes)

- actividades dentro de los procesos

- verificación y validación de los pro-

cesos y productos. La dirección deberevisar periódicamente el desempe-ño del proceso y asegurar la cohe-rencia.

- análisis de los procesos incluyendo

la seguridad de funcionamiento

- identificación, evaluación y mitiga-

ción de riesgo

- acciones correctivas y preventivas

- oportunidades y acciones para me-

jorar los procesos

- control de cambios en los procesos y

productos. Los cambios tienen queidentificarse, registrarse, revisarse ycontrolarse, para comprender elefecto en otros procesos, garantizarrequisitos y expectativas de clientes yotras partes.

4. Mejora continua y participación detodas las partes implicadas

Tanto ISO 9001, ISO 9004, así comoel modelo EFQM, ponen una especialatención a "todas las partes interesadas",entre las que se encuentran clientes,usuarios, proveedores, suministradores,accionistas, directivos, empleados, ...Coinciden, en que no se puede dejar almargen de una buena gestión, ninguna.Coinciden, igualmente, en que, sin duda,un aspecto fundamental (para la gestiónpor procesos), es la adecuada gestión deprocesos de recursos humanos.

El modelo EFQM conceptualiza co-mo enfoque de excelencia el maximizar

la contribución de los empleados a tra-

vés de su desarrollo e implicación. Es loque la familia de normas ISO 9000 identi-fica con un "buen clima de trabajo, un

reconocimiento y mejora de las capaci-

dades y la participación mutuamente

acordada y en equilibrio". Es la gestiónintegrada de procesos en el ámbito delos recursos humanos.

Esta gestión basada en procesos (enel ámbito de una de las principales partesimplicadas -los recursos humanos-) es in-tegral y está integrada. Es una gestión in-tegral porque aborda todo aquello queafecta a las personas, les interesa y lesayuda a desarrollarse, en armonía con laorganización y en relación con su puestode trabajo. Y es gestión integrada porprocesos, al incardinar todas las activida-des relacionadas con la adecuada gestiónde recursos humanos en la organización(y hacia el exterior) en el espectro de laspersonas y grupos sociales.

La gestión integrada de recursos hu-manos por procesos, pone en consonan-cia y coherencia, las políticas y estrate-gias organizativas, con las competenciaspara implantarlas, desarrollarlas y que laspersonas consigan los objetivos. La plani-ficación en la organización, requiere de

5496 © CISS

sidades de formación, los equipos, las

Page 267: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN POR PROCESOS

profesionales, formados y con experien-cia, permanentemente actualizados, quese impliquen –superando la participa-ción- y que se desarrollen profesional-mente en sintonía con el avance de la or-ganización (que, así, fomenta y apoya elque aflore todo el potencial de su "capi-tal humano").

La creciente importancia del conoci-miento, de la aportación colectiva de laspersonas y sus capacidades (donde la su-ma de la inteligencia del conjunto de laspersonas de la organización es muchomayor que su mera suma aritmética). Seve exponencialmente mejorada medianteel trabajo en grupo y por el personal im-plicado.

Los beneficios son claros y de reper-

gan a sentir algo como propio o que lohan creado, o mejorado, con sus aporta-ciones (y, hacen confluir sus objetivoscon los objetivos grupales y con los obje-

valor aportan. El abordar estas activida-des con un enfoque sistemático, integra-do como otro proceso fundamental de la

la gestión por procesos en las organiza-ciones modernas y que persiguen mejo-rar su competitividad.

C. JAVIER HERNANDO FREILE

Véase también: "Calidad desde la eficacia hacia laeficiencia"; "Gestión integrada por procesos (re-cursos humanos)"; "Mejora continua" y "Organi-zación Participativa del Trabajo".

LO ESENCIAL SOBREGESTIÓN PORPROCESOS

Documentación

• UNE-EN ISO 9000 Sistemas de ges-tión de la calidad. Fundamentos y

• UNE-EN ISO 9001: 2008 Sistemas degestión de la calidad. Requisitos.

• UNE-EN ISO 9004: 2000 Sistemas degestión de la calidad. Directrices para

Libros

•Manual práctico del Sistema Integra-do de Gestión por Procesos en el ám-bito de los Recursos Humanos. TLT

•mientas y técnicas para la mejora dela calidad. Intersoc, 2003.

• DAVENPORT, THOMAS H. Innovación deprocesos. Reingeniería del trabajo através de la tecnología de la informa-ción. Ediciones Díaz de Santos, 1997.

• La gestión integrada por procesos derecursos humanos en PYMEs. Casosprácticos en la pequeña empresa, la

queña dimensión. TLT Teletrabajo yTelemática, 2003.

•PASCUAL, M. Gestión integral e inte-grada por procesos de recursos hu-manos en la caja. Intersoc, 2000.

• SÁNCHEZ, F.; BURGOS, C. y otros. Orga-nización participativa del trabajo. In-tersoc, 2000.

Webgrafía

• www.efqm.org/en web de FundaciónEuropea Gestión Calidad EFQM.

• www.aec.es/links web de la Asocia-ción Española para la Calidad.

• www.aenor.es web de Asociación Es-pañola Normalización y Certifica-ción AENOR.

C. JAVIER HERNANDO FREILE

5497© CISS

vocabulario.

la mejora del desempeño.

BURGOS, C.; HERNANDO, C. J.; PASCUAL, M.

Teletrabajo y Telemática, 2001.

Calidad total: Modelo EFQM de Exce-

BURGOS, C.; HERNANDO, C. J. Herra-

cusión, ya que cuando las personas lle-

lencia. Fundación Confemetal, 2008.

mediana empresa y la empresa de pe-

tivos organizacionales) es cuando más

OSSORIO, C.; BURGOS, C.; HERNANDO, C. J.;

organización, es una parte ineludible de

Page 268: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE ENTES PÚBLICOS

GESTIÓN

Public organizations budgetary mana-

gement

I. CONCEPTO Y NORMATIVA APLICABLE • II.PRINCIPIOS GENERALES • III. GESTIÓN POROBJETIVOS • IV. FASES DE LA GESTIÓN DELPRESUPUESTO DE GASTOS 1. Ordenación delgasto 2. Ordenación y ejecución del pago 3.Acumulación de fases • V. GESTION DELPRESUPUESTO DE INGRESOS

I. CONCEPTO Y NORMATIVAAPLICABLE

Se dice gestión presupuestaria parareferirse a la fase de ejecución del Presu-puesto de los Entes Públicos, en los tér-minos previstos en el art. 134 de la Cons-titución. Este es el término utilizado porla ley 47/2003, General Presupuestaria,en su Capítulo VI (arts. 69 a 81), donderegula los principios y procedimientosadministrativos para realizar los gastosderivados de Presupuesto del Estado yde la Seguridad Social.

Debe tenerse en cuenta que, en vir-tud del principio de legalidad presupues-taria (art. 134 Constitución Española,STC 3/2003, de 16 de enero), la Ley dePresupuestos es el vehículo de la impres-cindible autorización para realizar ungasto por un ente del sector público. Es-ta autorización se concreta en el llamadocrédito presupuestario, que autoriza elgasto y establece sus límites, cuantitati-vos y cualitativos.

Por lo tanto, la gestión presupuesta-ria es principalmente la gestión del pre-supuesto de gastos; sin embargo, tam-bién puede hablarse, en menor medida,y sin dicho carácter de autorización nece-

saria, de una gestión del presupuesto deingresos.

En relación con el presupuesto degastos, la gestión es el procedimiento degestión de los créditos presupuestarios(que autorizan la realización de gastos)en orden a extinguir las obligacionescontraídas por la Hacienda Pública (art.22.2 LGP) en la medida en que resultenexigibles (art. 21 LGP).

Se trata, por tanto, de un auténticoprocedimiento administrativo que noatiende ni a la fuente de la obligación, nial momento de su nacimiento, sino a suexigibilidad.

II. PRINCIPIOS GENERALES

Ya hemos señalado el principio de le-galidad presupuestaria, y su concreciónen el crédito presupuestario. Además, elartículo 69 de la Ley General Presupues-taria establece otros principios que de-ben regir el funcionamiento de la gestióneconómico-financiera:

1. Eficacia en la consecución de los ob-jetivos fijados

2. Eficiencia en al asignación y utiliza-ción de recursos públicos

3. Objetividad y transparencia en la ac-tividad administrativa

Asimismo, dicho precepto ordenaque la programación y ejecución de di-cha actividad tenga como finalidad:

1. El desarrollo de objetivos. En esesentido, los titulares de los entes yórganos administrativos que compo-nen el sector público estatal seránresponsables de la consecución delos objetivos fijados.

2. El control de la gestión de los resul-tados

Con la articulación de estos princi-pios, la LGP reconoce la proyección en el

5498 © CISS

DE ENTES PÚBLICOSPRESUPUESTARIA

Page 269: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE ENTES PÚBLICOS

marco del procedimiento de gestión delgasto público, de la adopción de un mo-delo de presupuesto por objetivos. Mo-delo que se refleja en la propia estructu-ración del presupuesto (por programas),en su gestión, y en la fase de control. Enese sentido, la estructuración finalista delpresupuesto por programas permite lagestión por objetivos y el establecimien-to de mecanismos de control de la efica-cia y eficiencia, más allá del mero controlde legalidad.

III. GESTIÓN POR OBJETIVOS

La estructuración del presupuestopor programas implica, asimismo, unacierta plurianualidad (a pesar del princi-pio de anualidad presupuestaria), en lamedida en que los programas deben so-meterse a los escenarios plurianuales(art. 29) elaborados por el Ministerio deHacienda.

Pues bien, los centros gestores delgasto responsables de los distintos pro-gramas presupuestarios establecerán, através de la elaboración de los programasplurianuales (adecuados al escenario plu-rianual), un sistema de objetivos a cum-plir en su respectiva área de actuación,adecuado a la naturaleza y característicasde ésta. Dentro de este marco se inscri-ben los programas. Estos pueden definir-se como (art. 35 LGP):

a) Conjunto de créditos

b) Para el logro de objetivos anuales

c) Que se ponen a disposición de unCentro Gestor

En ese sentido, la LPG establece quelos sistemas de gestión y control de losgastos públicos deberán orientarse a ase-gurar la realización de los objetivos fina-les de los programas presupuestarios y aproporcionar información sobre su cum-plimiento, las desviaciones que pudieranhaberse producido y sus causas.

Para permitir esta gestión y segui-miento, los programas deben contenerlos siguientes elementos:

1. Objetivos: expresados de forma claray estructurados en programas

2. Actividad: la necesaria para alcanzarlos objetivos

3. Medios: Económicos, personales,materiales

4. Indicadores: que permitan el segui-miento del cumplimiento de objeti-vos.

En orden a facilitar el control sobreel cumplimiento de los objetivos presu-puestarios, los titulares de los centrosgestores del gasto responsables de losdistintos programas presupuestarios for-mularán un balance de resultados y uninforme de gestión relativos al cumpli-miento de los objetivos fijados para eseejercicio en el programa plurianual co-rrespondiente a dicho centro gestor delgasto, que se incorporarán a la memoriade las correspondientes cuentas anuales(art. 79 LGP).

IV. FASES DE LA GESTIÓN DELPRESUPUESTO DE GASTOS

El procedimiento administrativo parala gestión del presupuesto de gastosconstituye una de las garantías más im-portantes de la legalidad de la actuaciónde gasto, y se desarrolla en las dos fasessiguientes (art. 73 LGP):

1. Ordenación del gasto

Es la fase del procedimiento dondese produce el nacimiento de la obliga-ción de pago, y en la que se comprometela totalidad o parte de un crédito presu-puestario para satisfacerla. Acaba con laliquidación de la obligación— se deter-mina su importe exacto— y con su exigi-bilidad. Es por tanto, una fase que po-

5499© CISS

Page 270: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE ENTES PÚBLICOS

dríamos calificar de "declarativa" del gas-to. Las actuaciones realizadas en esta faseson:

Aprobación del gasto: es el acto me-diante el cual se autoriza la realización deun gasto determinado por una cuantíacierta o aproximada, reservando a tal finla totalidad o parte de un crédito presu-puestario. Inicia el procedimiento de eje-cución del gasto, pero no implica relacio-nes con terceros.

Compromiso de gasto: es el acto me-diante el cual se acuerda, tras el cumpli-miento de los trámites legalmente esta-blecidos, la realización de gastos previa-mente aprobados, por un importe deter-minado o determinable. Es un acto conrelevancia jurídica para con terceros, vin-culando a la Hacienda Pública a la realiza-ción del gasto a que se refiera en la cuan-tía y condiciones establecidas.

Reconocimiento de la obligación: esel acto mediante el que se declara la exis-tencia de un crédito exigible contra laHacienda Pública, derivado de un gastoaprobado y comprometido y que com-porta la propuesta de pago correspon-diente. Para el reconocimiento de la obli-gación se requiere previa acreditacióndocumental de la realización de la presta-ción o del derecho del acreedor.

2. Ordenación y ejecución del pago

Es la segunda fase del procedimientode ejecución del gasto, y podría calificar-se de "fase ejecutiva". En ella se procedea la realización de los pagos correspon-dientes a las obligaciones reconocidas, ycomprende las siguientes actuaciones:

Ordenación del pago: consiste en laexpedición de la orden, mandamiento olibramiento de pago a favor del acreedor.

Pago material: es el acto por el que laHacienda Pública se libera de su deuda y

cancela su obligación. Debe tenerse encuenta que ésta podrá extinguirse, asi-mismo, por cualquiera de las causas con-templadas en el Código Civil y en el restodel ordenamiento jurídico (art. 22.1LGP).

Los pagos de la Administración Ge-neral del Estado podrán realizarse me-diante transferencia bancaria, cheque,efectivo o cualesquiera otros medios depago, sean o no bancarios, en las condi-ciones que establezca el Ministro de Eco-nomía y Hacienda (art. 110 LGP).

3. Acumulación de fases

A pesar de que éstos son los actosconcatenados que normalmente se pro-ducirán en el procedimiento de gasto, laLPG prevé que cuando la naturaleza de laoperación o gasto así lo determinen, seacumularán en un solo acto las fases deejecución precisas.

V. GESTION DEL PRESUPUESTO DEINGRESOS

La gestión del presupuesto de ingre-sos (art. 80 LGP) se realizará en las si-guientes fases sucesivas o simultáneas:

Reconocimiento del derecho: es elacto que, conforme a la normativa aplica-ble a cada recurso específico, declara y li-quida un crédito a favor de la Administra-ción General del Estado, de sus organis-mos autónomos o de las entidades ges-toras y servicios comunes de la Seguri-dad Social.

Extinción del derecho: ésta podráproducirse por su cobro en metálico, asícomo en especie, o por compensación,en los casos previstos en las disposicio-nes especiales que sean de aplicación.Las extinciones de derechos por otrascausas serán objeto de contabilización di-ferenciada, distinguiendo entre las pro-ducidas por anulación de la liquidación y

5500 © CISS

Page 271: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA

las producidas en el proceso de recauda-ción por prescripción, condonación o in-solvencia.

En la gestión de devoluciones de in-gresos se distinguirá el reconocimientodel derecho a la devolución, cuyo origenserá la realización de un ingreso indebi-do u otra causa legalmente establecida, yel pago de la devolución.

MARÍA PILAR ALGUACIL MARÍ

GESTIÓN

Company budgetary management

I. CONCEPTO • II. LA GESTIÓNPRESUPUESTARIA EN EL PROCESO DEPLANIFICACIÓN • III. OBJETIVOS Y REQUISITOSDE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA • IV. EL CICLOPRESUPUESTARIO

I. CONCEPTO

La gestión presupuestaria es una he-rramienta tradicional y fundamental den-

tro del control de gestión empresarial, através de la cual, se pretende que la em-presa logre cumplir los objetivos fijados apriori y plasmados en un documentofundamental, que es el presupuesto, ex-presión cuantitativa de los planes de ac-ción de la empresa.

II. LA GESTIÓN PRESUPUESTARIAEN EL PROCESO DEPLANIFICACIÓN

En un mercado competitivo como elactual, una de las características que pue-den diferenciar a una empresa del resto,es justamente su capacidad de planifica-ción y formulación de estrategias, paraasí poder adaptarse a un entorno cadavez más cambiante e impredecible. Lagestión presupuestaria debe entendersecomo un eslabón más dentro del proce-so de planificación de la empresa, tal co-mo se puede observar en el siguientegráfico.

5501© CISS

DE LA EMPRESAPRESUPUESTARIA

Page 272: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA

Dentro del proceso de planificaciónse pueden diferenciar los siguientes ele-mentos:

1. Políticas

Son las normas de comportamiento,la expresión cualitativa de los gran-des fines de la empresa, como porejemplo rentabilidad, seguridad, su-pervivencia, calidad etc.

A través de la definición de dichaspolíticas se intenta guiar la forma através de la cual debe discurrir la vi-da de la empresa.

2. Previsiones

Son aquellas estimaciones, elabora-das en un momento dado, de los va-lores futuros, sobre los que la em-presa no tiene poder.

5502 © CISS

Page 273: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA

No se debe confundir con el concep-to de objetivo:

Previsión: lo que se espera (actitudpasiva).

Objetivo: lo que se desea (actitud ac-tiva).

3. Objetivos

Representan la concreción de las po-líticas de la empresa; han de ser fe-chados, coordinados, alcanzables ysobre todo aceptados por los dife-rentes niveles de la empresa.

4. Planificación estratégica

En ella se definen los objetivos y losplanes de la empresa a largo plazo,tanto cualitativos como cuantitativos,y es llevada a cabo por la alta direc-ción.

5. Planificación operativa

Una vez aprobado el Plan Estratégi-co, comienza el proceso presupues-tario anual (Planificación Operativa),que se concreta en acciones específi-cas o programas que se materializany evalúan en términos monetariosmediante el establecimiento de dis-tintos presupuestos.

6. Programación

Se confunde con frecuencia con laplanificación, que refleja las directri-ces principales del camino a seguir ytambién los medios a utilizar para al-canzar dichos objetivos, mientrasque la programación desciende alanálisis de las actividades a ejecutarpor cada uno de los centros de res-ponsabilidad, así como a la asigna-ción de recursos para realizar cadaactividad. A través de la programa-ción se enlaza la planificación con elpresupuesto.

No se debe confundir la previsióncon la programación, así por ejem-plo las previsiones de demanda parael próximo año permiten confiar enun crecimiento de un 10% de lasventas, pero la dirección puede mar-carse como objetivo un incrementodel 14%, programando mejorar lared de distribución.

7. Presupuestación

Es la evaluación de los programasprevistos, y para que sea eficaz, debeexistir una perfecta coordinación en-tre los objetivos a largo plazo y laplanificación operativa. El hecho deestablecer una serie de objetivos a al-canzar no sirve de nada si no soncongruentes con la estrategia de laempresa.

8. Control y ejecución

Todo el proceso anterior careceríade sentido si no se realizara un se-guimiento detallado, comparandolos resultados reales con los objeti-vos marcados, analizando e interpre-tando las diferencias y tomando lasmedidas correctoras oportunas.

III. OBJETIVOS Y REQUISITOS DE LAGESTIÓN PRESUPUESTARIA

Los principales objetivos de la ges-tión presupuestaria son:

— Concretar, traducir y valorar no sololos objetivos de cada centro, sinotambién los medios necesarios paralograrlos.

— Analizar la empresa como un todo,coordinando e integrando cada pre-supuesto parcial en el presupuestoglobal, maestro o consolidado.

— Motivar a los responsables de los dis-tintos centros, haciéndoles partici-pes del proceso de elaboración del

5503© CISS

Page 274: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA

presupuesto para que asuman comopropios los objetivos generales.

— Controlar el grado de consecuciónde los objetivos y planes estableci-dos.

Para alcanzar los anteriores objetivos,la gestión presupuestaria debe de cum-plir una serie de requisitos:

— Delegación de responsabilidades:Cada centro de responsabilidad estáencargado de diseñar su propio plande actuación en coordinación con elresto de áreas.

— Existencia de un sistema de informa-ción preciso y detallado: La eficaciade la gestión presupuestaria está di-rectamente relacionada con la exis-tencia de un adecuado sistema de in-formación contable, tanto de conta-bilidad financiera como de contabili-dad de costes.

— Motivación y participación del perso-nal: El presupuesto debe ser fruto detodos los integrantes de la organiza-ción y no debe ser, al menos en prin-cipio algo impuesto.

IV. EL CICLO PRESUPUESTARIO

Es el proceso por el cual una organi-zación elabora el presupuesto para undeterminado período de tiempo. El hori-zonte presupuestario es generalmentede un año, sin embargo cada empresa lotendrá que adaptar en función esencial-mente de su línea o sector de negocio.

Las distintas fases del ciclo presu-puestario son de manera muy general,las que se exponen a continuación:

1. Definición y transmisión de los obje-tivos generales

La dirección general remitirá a losdistintos responsables de cada divi-

sión o centro los objetivos generalespara el próximo ejercicio, y que, ob-viamente, tendrán que ser congruen-tes con la planificación estratégica ypolíticas generales de la empresa. Latransmisión de dichas directrices serealizará de manera escalonada enfunción de los distintos niveles jerár-quicos existentes dentro de la em-presa.

2. Distribución del manual de presu-puestación

El departamento de Control Presu-puestario será el encargado de distri-buir a cada responsable el documen-to soporte y los criterios necesariospara la elaboración de los distintospresupuestos. Así mismo, cada res-ponsable recibirá información relati-va a la posible evolución de variablesexógenas a tener en cuenta a la horade confeccionar el presupuesto co-mo por ejemplo, tasa de inflación,evolución de los tipos de interés,crecimiento esperado del PIB, etc.

3. Preparación de los programas y pre-supuestos

En esta fase se elaboran los distintospresupuestos económicos, de inver-siones y financieros, por áreas deresponsabilidad.

4. Negociación

Una vez que el responsable de cadauna de las áreas de actividad ha ela-borado sus programas y presupues-tos, se inicia un proceso de negocia-ción con su inmediato superior jerár-quico para la aprobación provisionaldel mismo. Durante dicho procesode abajo a arriba, cada nivel jerárqui-co superior va consolidando los pre-supuestos de los niveles inferiores,lo que inevitablemente conlleva unproceso de coordinación.

5504 © CISS

Page 275: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN TECNOLÓGICA

5. Obtención del presupuesto consoli-dado

El departamento de control presu-puestario irá agregando los distintospresupuestos por áreas de actividad,hasta confeccionar una propuesta depresupuesto consolidado.

6. Revisión y aprobación por parte de ladirección

En esta fase la dirección revisará lacongruencia de la propuesta de pre-supuesto consolidado con los objeti-vos generales marcados en la prime-ra etapa, incorporando correccionesy modificaciones oportunas hasta suaprobación final. El presupuestoconsolidado quedará también plas-mado en tres documentos funda-mentales que son:

— La Cuenta de Resultados Provi-sional.

— El Balance Provisional.

— El estado de Flujos de Efectivo.

7. Seguimiento y control

Una vez aprobado, y por tanto defini-dos los objetivos de la compañía acorto plazo, será necesario un con-trol periódico del mismo para cuanti-ficar y corregir posibles desviacionesentre los datos presupuestados y losreales.

ALEJANDRO RODRÍGUEZ MARTÍN

Véase también: "Balance"; "Control presupuesta-rio"; "Coste estándar"; "Cuenta de pérdidas y ga-nancias"; "Estado de flujos de efectivo" y "Presu-puesto".

GESTIÓNTECNOLÓGICA

Technology management

Se denomina gestión tecnológica alconjunto de técnicas y metodologías deanálisis, diagnóstico y administración delas necesidades y oportunidades tecnoló-gicas de la empresa u organización, conla finalidad de crear una ventaja competi-tiva desde una gestión integrada y planifi-cada de su base tecnológica, en la crea-ción de nuevos productos, procesos oservicios.

La gestión tecnológica bajo un enfo-que interdisciplinario, integra principiosconceptuales y metodológicos de la inge-niería, la economía y la gestión empresa-rial, poniéndoles al servicio de la gestiónde la variable tecnológica en las organiza-ciones.

Uno de los principales objetivos delos procesos de gestión tecnológica en laorganización, es el de alinear la estrategiaempresarial o corporativa con la gestiónde la tecnología en la organización.

Las empresas u organizaciones de-ben gestionar la tecnología de igual for-ma que lo hace con todos sus demás re-cursos, empleando para el efecto, el con-junto de herramientas y metodologíasmás adecuadas para ello. La selección yutilización adecuada de estas herramien-tas requiere considerar:

a) Los aspectos del entorno de la em-presa u organización: los cuales con-sideran los riesgos y oportunidadesexternas y relevantes para la organi-zación en materia de tecnología. Deesta forma, es posible identificar lastecnologías existentes y disponiblesen un momento determinado; la ten-dencia de dicha tecnología, su po-tencial actual y futuro, su ciclo deobsolescencia y de esta forma eva-luar y anticipar sus posibles efectosen la empresa u organización.

b) Los aspectos de la gestión de la em-presa u organización: los cuales de-

5505© CISS

Page 276: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTIÓN TRIBUTARIA

terminan desde la identificación delas fortalezas y debilidades, las realescapacidades en materia de tecnolo-gía. El análisis de las capacidades tec-nológicas de la organización buscavalorar las limitaciones y fortalezasde la organización en relación a losaspectos de entorno analizados. Deesta forma, es posible; desarrollar yreformular la estrategia empresarial,así como plantear acciones de mejo-ra de las habilidades.

En este sentido, la tecnología seconstituye en una variable estratégicaque puede operar en un doble sentido:

a) como punto de partida para la defi-nición de la estrategia o

b) como instrumento de apoyo para laformulación de la estrategia. su ade-cuada gestión puede proporcionaroportunidades competitivas a la em-presa, derivadas de su correcta utili-zación.

ALEJANDRO OLAYA DÁVILA

Véase también: "Estrategia de innovación".

GESTIÓNTRIBUTARIA

Fiscal management

I. CONCEPTO • II. FASES DEL PROCEDIMIENTODE GESTIÓN TRIBUTARIA

I. CONCEPTO

La gestión tributaria se define comola función administrativa dirigida a laaplicación de los tributos, que en un sen-tido amplio estaría integrada por todaslas actividades tendentes a la cuantifica-ción y determinación de la deuda tributa-ria (liquidación tributaria), la comproba-

ción del comportamiento del sujeto pasi-vo por parte de la Administración (ins-pección) y la recaudación o pago de lasdeudas tributarias (recaudación), y queen un sentido estricto abarcaría única-mente la liquidación y comprobación.

De una forma más detallada, la Ley58/2003, de 17 de diciembre, GeneralTributaria (en adelante LGT) en su artí-culo 117 establece que la gestión tributa-ria comprende, entre otras actividades, larecepción y tramitación de declaracio-nes, autoliquidaciones, comunicacionesde datos y demás documentos con tras-cendencia tributaria; la comprobación yrealización de las devoluciones previstasen la normativa tributaria; el reconoci-miento y comprobación de la proceden-cia de los beneficios fiscales; la realiza-ción de actuaciones de verificación dedatos; la emisión de certificados tributa-rios; la elaboración y mantenimiento delos censos tributarios; y la información yasistencia tributaria.

La competencia para la gestión de lostributos estatales está reservada a laAgencia Estatal de la Administración Tri-butaria (en adelante AEAT). Por otro la-do, la gestión de los tributos autonómi-cos y locales corresponde a las Conseje-rías de Hacienda de las Comunidades Au-tónomas (en adelante CCAA) y a las Con-cejalías de Hacienda de los Ayuntamien-tos, respectivamente.

En el procedimiento de gestión tri-butaria, las relaciones entre la Adminis-tración y los contribuyentes tienden a serde colaboración. Para garantizar los dere-chos de los contribuyentes, la LGT en suartículo 85 establece la obligación quetiene la Administración de suministrar lainformación suficiente, tanto en cantidadcomo calidad, de modo que el adminis-trado disponga de la asistencia necesariapara cumplir adecuadamente con susobligaciones tributarias. Con tal fin la Ad-ministración dispone de los siguientes

5506 © CISS

Page 277: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORA DE FONDOS DE TITULIZACIÓN

instrumentos: publicación de los textosactualizados de las normas tributarias yde la doctrina administrativa; comunica-ciones y actuaciones de información;contestaciones a consultas escritas; ac-tuaciones previas de valoración; y asis-tencia a los contribuyentes para la reali-zación de declaraciones, autoliquidacio-nes y comunicaciones escritas.

Además, en el marco del procedi-miento de gestión tributaria, la Adminis-tración debe esforzarse en promover lautilización de técnicas y medios electró-nicos, informáticos y telemáticos necesa-rios para el desarrollo de su actuación,que en definitiva suponen un ahorro delos costes de tramitación tanto para laAdministración como para el administra-do.

II. FASES DEL PROCEDIMIENTO DEGESTIÓN TRIBUTARIA

La LGT diferencia las siguientes fases:

a) Iniciación: Se lleva a cabo por algunode los procedimientos que contem-pla el artículo 98 y 118 de la LGT; asaber: autoliquidación, declaración,comunicación de datos, solicitud delobligado tributario y de oficio por laAdministración, entre otros.

b) Verificación de datos y comproba-ción de valores: Según establece laLGT en los artículos 131 y siguientes,en esta fase la Administración tieneel cometido de verificar los datos de-clarados, investigar otros posiblesdatos con repercusión tributaria yconseguir pruebas acreditativas.

c) Liquidación provisional: Según laLGT, serán declaraciones provisiona-les todas aquellas que no se conside-ren definitivas. Mediante este tipo re-declaración, y según señala en sus ar-tículos 101 y 102, la Administracióncalcula y determina la deuda, la noti-

fica y exige su importe al deudor tri-butario.

d) Liquidación definitiva: Esta fase con-cluye el procedimiento de liquida-ción de los tributos confirmando orectificando la anterior liquidaciónprovisional y constituye un acto ad-ministrativo revisable por los particu-lares. Este acto comunica al sujetopasivo el importe definitivo de sudeuda tributaria.

NURIA RUEDA LÓPEZ

Véase también: "Declaración tributaria"; "Deudatributaria" y "Tributo".

TITULIZACIÓN

I. CONCEPTO • II. OBLIGACIONES YREQUISITOS PARA LA SOCIEDAD GESTORA

I. CONCEPTO

Figura específica de la legislación es-pañola, es una sociedad anónima cuyoobjeto es la constitución, administracióny representación legal tanto de los fon-dos de titulización de activos como delos fondos de titulización hipotecarios. Elartículo 12 del Real Decreto 926/1998, de14 de mayo, por el que se regulan losfondos de titulización de activos y las so-ciedades gestoras de fondos de tituliza-ción señala que "... en calidad de gestorade negocios ajenos le corresponde la re-presentación y defensa de los interesesde los titulares de los valores emitidoscon cargo a los fondos que administre yde los restantes acreedores ordinariosde los mismos".

La gestora administra el vehículo(fondo de titulización) sin tomar ni intro-

5507© CISS

DE FONDOS DE

Securitisation management company

GESTORA

Page 278: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORA DE FONDOS DE TITULIZACIÓN

ducir riesgo alguno en la operación. Asig-na los recursos procedentes del activodel fondo de titulización (FT) a las distin-tas obligaciones contraídas por el FT (in-versores, agente de pagos, prestamis-tas...), siguiendo fielmente lo dispuestoen el folleto de constitución del fondo enel que se especifica rigurosamente el or-den de prelación de los recursos.

En España, las sociedades gestorasde fondos de titulización, a diferencia defiguras similares en otras jurisdiccioneseuropeas, frecuentemente realizan, ade-más de las funciones anteriormente se-ñaladas (constitución, administración yrepresentación legal de los fondos), labo-res de diseño, asesoramiento, y estructu-ración de las operaciones de titulización.

Inicialmente se crearon las Socieda-des Gestoras de Fondos de TitulizaciónHipotecaria reguladas en la Ley 19/1992,de 7 de julio, sobre Régimen de Socieda-des y Fondos de Inversión Inmobiliaria ysobre Fondos de Titulación Hipotecaria.Más tarde, al ampliarse los activos sus-ceptibles de ser titulizados, estas socieda-des se convirtieron en Sociedades Gesto-ras de Fondos de Titulización reguladaspor el Real Decreto 926/1998, de 14 demayo.

Corresponde al Ministro de Econo-mía y Hacienda, previo informe de la Co-misión Nacional del Mercado de Valores,autorizar la creación de las SociedadesGestoras de Fondos de Titulización.

II. OBLIGACIONES Y REQUISITOSPARA LA SOCIEDAD GESTORA

El artículo 12 del Real Decreto926/1998, de 14 de mayo, en el apartadosegundo recoge las obligaciones de lassociedades gestoras. "...Las sociedadesgestoras estarán obligadas a: a) Contar

con expertos de probada experiencia en

la materia o contratar los servicios de

asesores independientes que gocen de

ella. b) Valorar los riesgos del activo

con diligencia y rigor. c) Redactar el fo-

lleto con transparencia y claridad. d)

Evitar situaciones que supongan con-

flictos de intereses y dar prioridad a los

tenedores de los valores. e) Extremar los

niveles de diligencia e información y la

defensa de los intereses de los titulares

de los valores. f) Cumplir con todas las

obligaciones de información que se

contienen en la legislación sobre Mer-

cados de Valores. g) Disponer de docu-

mentación detallada sobre las opera-

ciones realizadas. h) En todo caso,

cumplir con las normas de conducta

previstas en la legislación sobre Merca-

dos de Valores".

"La sociedad gestora será responsa-

ble frente a los tenedores de los valores

y restantes acreedores por todos los per-

juicios que les cause el incumplimiento

de sus obligaciones. Asimismo, serán

responsables en el orden sancionador

que les resulte de aplicación, conforme

a lo dispuesto en la Ley 19/1992, antes

mencionada". Apartado tercero del artí-culo 12 del Real Decreto 926/1998, de 14de mayo.

Los requisitos para ejercer la activi-dad de sociedad gestora de fondos de ti-tulización están recogidos en el artículo14 del Real Decreto 926/1998, de 14 demayo: "Serán requisitos necesarios para

obtener y conservar la autorización: a)

Revestir la forma de sociedad anónima,

constituida por el procedimiento de

fundación simultánea y con duración

indefinida. b) Tener un capital social

mínimo de 150 millones de pesetas to-

talmente desembolsado en efectivo, re-

presentado por acciones nominativas.

Asimismo, en las condiciones que, en su

caso, establezca el Ministro de Econo-

mía y Hacienda o, con su habilitación

expresa, la Comisión Nacional del Mer-

cado de Valores, se podrán fijar exigen-

cias de recursos propios u otras garan-

5508 © CISS

Page 279: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORES ADMINISTRATIVOS

tías con el fin de reforzar la solvencia

de la entidad, atendiendo especialmen-

te al patrimonio gestionado y los riesgos

derivados de la actividad. c) Que los

accionistas titulares de participaciones

significativas sean idóneos. Para deter-

minar cuándo una participación es sig-

nificativa y apreciar la idoneidad se es-

tará a lo previsto en el Título VI de la

Ley 26/1988, de 29 de julio, sobre Disci-

plina e Intervención de las Entidades de

Crédito y su normativa de desarrollo. d)

Contar con un Consejo de Administra-

ción formado por al menos cinco

miembros. Todos ellos serán personas

de reconocida honorabilidad comer-

cial y profesional y deberán poseer, al

menos la mayoría de ellos, conocimien-

tos y experiencia adecuados para ejer-

cer sus funciones. La honorabilidad, co-

nocimientos y experiencia deberán con-

currir también en los Directores Gene-

rales, o asimilados, de la entidad. Para

apreciar los requisitos de honorabili-

dad y experiencia se atenderá a lo dis-

puesto en el artículo 43 de la Ley

26/1988, antes mencionado, y su nor-

mativa de desarrollo. e) Contar con

una buena organización administrati-

va y contable, así como con procedi-

mientos de control internos adecuados

y contar con los medios suficientes para

llevar a cabo sus actividades. f) Incluir

en su denominación social la expresión

«Sociedad Gestora de Fondos de Tituli-

zación» o su abreviatura «S.G.F.T.», que

quedan reservadas a estas entidades.

CARIDAD GÓMEZ MARTÍN-ARAGÓN

Véase también: "Fondo de titulización" y "Tituliza-ción".

GESTORESADMINISTRATIVOS

Administrative managers

I. CONCEPTO • II. ADQUISICIÓN DE LACONDICIÓN DE GESTOR ADMINISTRATIVO • III.ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL • IV.REQUISITOS GENERALES QUE SE EXIGEN PARALA COLEGIACIÓN • V. LÍNEAS DE DESARROLLOFUTURO

I. CONCEPTO

Tal y como recoge el artículo 1 delEstatuto Orgánico aprobado por el De-creto 424/1963, de 1 de marzo, que ha si-do objeto de diversas modificaciones, losGestores Administrativos son profesiona-les que se dedican de modo habitual,con carácter de profesionalidad y per-cepción de honorarios, a promover, soli-citar y realizar toda clase de trámites re-queridos por las leyes para el ejercicio dederechos y cumplimientos de obligacio-nes, ante cualquier órgano de las Admi-nistraciones públicas, en interés y a soli-citud de cualquier persona natural o jurí-dica, con excepción de las facultades re-servadas legalmente a otras profesionestituladas (artículo 25 del Estatuto) y, enparticular, aquellas que no requieran laaplicación de la técnica jurídica reservadaa la abogacía, relativos a aquellos asuntosque en interés de personas naturales ojurídicas, y a solicitud de ellas, se siganante cualquier órgano de la Administra-ción Pública, informando a sus clientesdel estado y vicisitudes del procedimien-to por el que se desarrollan.

Como especifica el artículo 3 del Es-tatuto, los Gestores Administrativos ac-túan ante los órganos de las Administra-ciones públicas en calidad de represen-tantes al amparo de dispuesto en el artí-culo 32.2 de la Ley 30/1992, de 26 de no-

profesional.

De manera especial, hay que desta-car que los Gestores Administrativos po-drán colaborar con la Administración pú-blica con la finalidad de agilizar la trami-tación de los procedimientos (artículo

5509© CISS

viembre, de forma habitual, retribuida y

Page 280: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORES ADMINISTRATIVOS

25.9). Esta faceta permite llegar a acuer-dos y suscripción de Convenios de Cola-boración entre los órganos administrati-vos competentes y los Colegios y Conse-jos de Gestores Administrativos, cuestiónque está en la base misma de la coopera-ción interinstitucional que caracteriza laactividad colegial de los últimos años. Pa-ra más abundamiento, el artículo 38 delEstatuto Orgánico subraya, precisamen-te, entre las funciones que competen alos Colegios, dentro de su demarcacióncolegial, la de ejercer cuantas funcionesles sean encomendadas por la Adminis-tración y colaborar con ésta mediante larealización de estudios, emisión de infor-mes, elaboración de estadísticas y otrasactividades relacionadas con los fines ycompetencia profesional de los gestoresadministrativos que les sean requeridas osolicitadas o acuerden formular por pro-pia iniciativa.

Se trata de una profesión que debeser ejercida personalmente, sin interposi-ción de persona alguna, pudiendo única-mente auxiliarse de empleados autoriza-dos para la realización de gestiones detrámite. No obstante, se venía permitien-do estatutariamente la colegiación de So-ciedades en ejercicio de la profesión (co-mo las Sociedades de Gestión, por ejem-plo, actualmente inscritas en los ColegiosOficiales de Gestores Administrativos, taly como recoge la Disposición Transitoria3ª del Estatuto) -con el cumplimiento dedeterminadas condiciones- que ahora,desde la promulgación de la Ley de So-ciedades Profesionales, cuenta con unadefinitiva cobertura normativa.

El artículo 1 del Reglamento regula-dor especifica que los Gestores Adminis-trativos deberán inexcusablemente ejer-cer su profesión de forma personal, y sininterposición de persona alguna, pudien-do asociarse o agruparse con otros Ges-tores Administrativos colegiados, y auxi-liarse de empleados autorizados, si bien,

en todo caso, la relación con el clienteserá intuitu personae, sea cual fuere laforma de actuación profesional que sedesarrolle.

Por otra parte, el artículo 6 del Regla-mento señala que los Gestores Adminis-trativos podrán agruparse estableciendoconjuntamente un despacho colectivo,minutando cada uno de ellos indepen-dientemente los servicios prestados a susclientes. Esta forma de actuación requeri-rá que todos los profesionales agrupadossean Gestores Administrativos, que debe-rán constar inscritos en su Colegio comoejercientes y cumplir en todo momentoindividualmente las obligaciones y cargasprofesionales y colegiales, con inclusiónde las concernientes a la responsabilidadcivil. Y el artículo 7, a su vez, permite alos Gestores Administrativos el ejerciciode la profesión en régimen de sociedadcivil o mercantil entre sí y con otros pro-fesionales colegiados, y con otras perso-nas físicas, si bien la participación de és-tas, salvo el cónyuge o que tengan paren-tesco con el Gestor hasta el tercer grado,será como máximo en su conjunto el25%. En este sentido, se entenderán porprofesionales los que ostenten título ofi-cial o académico. En tales casos, el Ges-tor Administrativo precisará autorizacióndel Colegio de pertenencia.

II. ADQUISICIÓN DE LACONDICIÓN DE GESTORADMINISTRATIVO

Para adquirir la condición de GestorAdministrativo el Estatuto Orgánico (artí-culo 6) requiere:

a) Ser español o extranjero residenteen España de país que conceda reci-procidad de títulos y derechos.

b) Ser mayor de edad.

c) No haber sido condenado a penasque inhabiliten para el ejercicio defunciones públicas.

5510 © CISS

Page 281: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORES ADMINISTRATIVOS

d) Acreditar por medio de certificacióndel Consejo General de Colegios queen sus archivos no constan antece-dentes desfavorables.

e) Estar en posesión de alguno de lossiguientes títulos académicos:

- Licenciado en Derecho.

- Licenciado en Ciencias Económi-cas.

- Licenciado en Ciencias Empresa-riales.

- Licenciado en Ciencias Políticas.

f) Superar las pruebas de aptitud quese exijan. Las pruebas de aptitud seconvocarán por la Administración(Ministerio de Administraciones Pú-blicas, como entidad tutelante y Ad-ministración expedidora del Títuloprofesional), a propuesta del Conse-jo General de Colegios y se publica-rán en el Boletín Oficial del Estado.Superadas las pruebas selectivas, elaspirante podrá incorporarse a cual-quiera de los Colegios de GestoresAdministrativos de España.

- Estar dado de alta en los impuestosque correspondan a la profesión deGestor Administrativo.

- Estar incorporado a un Colegio Ofi-cial de Gestores Administrativos yhaber satisfecho los gastos de incor-poración a dicho Colegio y los de ex-pedición del titulo profesional. El ar-tículo 2 del Reglamento señala quelos Gestores Administrativos única-mente deben colegiarse y habrán dehacerlo en el Colegio correspondien-te al ámbito en el que radique su do-micilio profesional, único o princi-pal, pero la colegiación facultará paraejercer la profesión en todo el terri-torio nacional.

- Haber solicitado el ingreso en la Mu-tualidad General de Previsión de los

Gestores Administrativos y satisfacerla cuota de incorporación a la mismao en el Régimen Especial de Trabaja-dores Autónomos, de acuerdo con lalegislación vigente.

Por otra parte, los gestores adminis-trativos deberán suscribir un contrato deseguro para garantizar las responsabilida-des en las que puedan incurrir en el ejer-cicio de su profesión, en la forma y conlas condiciones que determine el Conse-jo General -que fijará la cuantía mínima-y los correspondientes Colegios Profesio-nales (artículo 9 del Estatuto).

Recoge el artículo 10 del Estatutouna importante causa de incompatibili-dad: el ejercicio de la profesión de gestoradministrativo es incompatible con todoempleo activo retribuido en cualquierAdministración pública y en general, enlos casos y con las condiciones que de-termine la legislación vigente en materiade incompatibilidades. La incompatibili-dad también se extiende al cónyuge de lapersona que tuviera alguno de tales em-pleos, siempre que las actividades espe-cíficas de la profesión de gestor adminis-trativo se relacionen directamente con elcargo que ostente su cónyuge.

Y, por lo que se refiere a las causasque impiden la colegiación, el artículo 14del Estatuto recoge las siguientes:

a) Los que hayan sido condenados porintrusismo en el ejercicio de la profe-sión de gestor administrativo porsentencia firme hasta que cumpla lapena correspondiente.

b) Los que hayan sido expulsados deotro Colegio de Gestores Administra-tivos o inhabilitados para el ejerciciode la profesión por sentencia firme.

c) Los que estén incursos en causa deincompatibilidad de acuerdo con elartículo 10 del Estatuto.

5511© CISS

Page 282: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORES ADMINISTRATIVOS

d) Los que hayan sido condenados pordelitos dolosos.

III. ORGANIZACIÓNINSTITUCIONAL

Institucionalmente, los Gestores seencuadran en Colegios de ámbito territo-rial que podrán, a su vez, agruparse enConsejos de Colegios de ComunidadesAutónomas y todos ellos se agrupan enel Consejo General de Colegios de Ges-tores Administrativos. Unos y otros cuen-tan con sus Estatutos particulares y regla-mentos de Régimen Interior (de acuerdocon la Ley de Colegios Profesionales ycon el Estatuto General de la Profesión)para regular su funcionamiento, actuan-do por medio de la Junta General de Co-legiados, la Junta de Gobierno, la Comi-sión Permanente y las Delegaciones Co-legiales (artículo 39 del Estatuto). De he-cho, para ejercer la profesión será requi-sito indispensable la incorporación al Co-legio -en cuyo ámbito radique- el domici-lio profesional, único o principal. Estacolegiación facultará para ejercer la pro-fesión en todo el territorio nacional.

El artículo 38 del Estatuto establecelas funciones que competen a los Cole-gios, dentro de su demarcación colegial:

a) Ejercer cuantas funciones les seanencomendadas por la Administra-ción y colaborar con ésta mediante larealización de estudios, emisión deinformes, elaboración de estadísticasy otras actividades relacionadas conlos fines y competencia profesionalde los gestores administrativos queles sean requeridas o solicitadas oacuerden formular por propia inicia-tiva.

b) Ordenar, en el ámbito de su compe-tencia, la actividad profesional de loscolegiados, velando por la ética de laprofesión, por la dignidad profesio-nal, así como por el respeto debido a

los derechos de los particulares y decuantos requieran sus servicios yejercer la facultad disciplinaria en elorden profesional y colegial.

c) Ostentar la representación que esta-blezcan las leyes para el cumplimien-to de sus fines.

d) Velar por el mayor prestigio de laprofesión.

e) Ostentar en su ámbito la representa-ción y defensa de la profesión ante laAdministración, instituciones, tribu-nales, entidades y particulares, conlegitimación para ser parte en cuan-tos litigios afecten a los interesesprofesionales de los colegiados yejercitar el derecho de petición con-forme a la Ley.

f) Organizar cursos, jornadas de estu-dios, conferencias, congresos y otrasactividades para la mejor formaciónprofesional.

g) Organizar actividades y servicios co-munes de interés para los colegiadosde carácter profesional, formativo,cultural, asistencial, de previsión yotros análogos, proveyendo el soste-nimiento económico mediante losmedios necesarios.

h) Cumplir y hacer cumplir las normasdel presente Estatuto, Estatutos par-ticulares y Reglamentos de régimeninterior de cada Colegio, así comolas normas y acuerdos adoptadospor los órganos colegiales.

i) Perseguir ante los tribunales a quie-nes realicen actos de clandestinidado de intrusismo en las funciones pro-fesionales del gestor administrativo.

j) Mantener relación con las autorida-des administrativas y gubernativas detodo orden de las localidades de suámbito territorial, sin perjuicio de lacoordinación que han de tener con

5512 © CISS

Page 283: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GESTORES ADMINISTRATIVOS

el Consejo General y los Consejos deColegios autonómicos.

k) Implantar la canalización colegial detrámites, exclusivamente para la agili-zación de los mismos y previa solici-tud de la Administración, sin menos-cabo de la libre competencia; ello re-querirá la aprobación en Junta Gene-ral, en la forma y con los requisitosprevistos en los Reglamentos de ré-gimen interior de cada Colegio.

l) Vigilar las obligaciones mutuales delos colegiados.

m) Realizar las actividades que redun-den en beneficio de los interesesprofesionales de los colegiados.

n) Y cuantas otras funciones les atribu-yan las leyes de Colegios Profesiona-les, el presente Estatuto, los Estatu-tos particulares y los Reglamentos derégimen interior.

En particular, los Colegios Profesio-nales podrán solicitar de los órganoscompetentes que arbitren en las oficinaspúblicas las medidas necesarias para quelos gestores administrativos puedan de-sarrollar su labor con la máxima agilidady eficacia.

IV. REQUISITOS GENERALES QUE SEEXIGEN PARA LA COLEGIACIÓN

Aunque generalmente los requisitossuelen establecerse por cada colegio te-rritorial se fijan los siguientes:

1. Instancia dirigida al Sr. Presidentedel Colegio, solicitando el ingreso.

2. Fotocopia del Documento Nacionalde Identidad.

3. Certificado negativo del RegistroCentral de Penados y Rebeldes.

4. Certificado expedido por el Excelen-tísmo Consejo General de los Cole-gios Oficiales de Gestores Adminis-

trativos de España, sobre los antece-dentes profesionales del interesado/a.

5. Certificación de residencia de la loca-lidad donde pretenda ejercer, expe-dido por el Ayuntamiento de la mis-ma.

6. Copia de la solicitud de alta del mo-delo 036, Declaración Censal.

(Se cumplimentará una vez sea apro-bada la solicitud de incorporaciónpor la Junta de Gobierno).

7. Copia de la póliza del seguro paragarantizar las responsabilidades enlas que pueda incurrir en el ejerciciode la Profesión, por una cuantía mí-nima de sesenta mil ciento un euroscon veintiún céntimos (60.101,21 eu-ros).

8. Declaración jurada acreditativa de noejercer empleo retribuido por el Es-tado, Provincia o Municipio o cual-quier Organismo de carácter oficial opúblico.

9. Declaración jurada de las actividadesa que se ha dedicado durante los cin-co años anteriores a la fecha de susolicitud de ingreso en este Colegio.

10. Declaración jurada por la que secompromete a ejercer la profesiónpersonalmente.

11. Declaración jurada comprometién-dose a guardar el secreto colegial yprofesional.

12. Declaración jurada comprometién-dose a no admitir empleados a susórdenes sin el informe previo de es-te Colegio, porque en caso de quetuvieran antecedentes desfavorables,no podría tomarlos a su servicio.

13. Copia del contrato de arrendamientoa su nombre del local donde preten-

5513© CISS

Page 284: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GIRO BANCARIO

da ejercer o de la escritura de pro-piedad del mismo a su nombre.

14. Solicitud de ingreso en la MutualidadGeneral de Previsión Social de losGestores Administrativos, acompaña-da del preceptivo certificado oficialde revisión médica expedida por elmédico correspondiente, o bien, altaen el Régimen Especial de Trabaja-dores Autónomos (R.E.T.A.) deacuerdo con la legislación vigente.

15. Tres fotografías tamaño carné.

16. Domiciliación bancaria.

V. LÍNEAS DE DESARROLLOFUTURO

El futuro inmediato en la profesiónde gestor pasa, entre otros proyectos yexigencias, por desarrollar adecuada-mente las previsiones de la MatriculaciónTelemática a la luz del Convenio con laDirección General de Tráfico; mejorarlos servicios como grandes presentado-res (en particular, incrementar las rela-ciones con entidades financieras, Nota-rios, Registradores, concesionarios, Aso-ciaciones representativas en el sector delautomóvil,...); adaptación a la Ley de So-ciedades Profesionales; preparación parala entrada en vigor el próximo 1 de ene-ro de 2010 de la Ley de AdministraciónElectrónica; adecuar los procedimientosa las exigencias del nuevo Reglamento deAplicación de los Tributos -básicamenteen cuanto a las nuevas obligaciones for-males y la telematización de documentosy procedimientos-; suscribir sendas En-comiendas de Gestión con la AgenciaTributaria y con el Ministerio de Adminis-traciones Públicas -actualmente en fasede propuesta y estudio-; entrar a formarparte de la RED-060 de Oficinas Integra-das de Atención al Ciudadano, junto conla Administración Central, la Autonómicay la Local.

VICENTE MAGRO SERVET

GIRO BANCARIO

Bank draft

Un giro bancario es una operaciónbancaria utilizada para pagar o liquidaruna transacción. Normalmente suponeuna transferencia de dinero en efectivo.Sería similar a lo que en la actualidad sedenomina transferencia.

El giro es comprado por el pagador yenviado al beneficiario, que lo presentaen su banco para el pago. Ese banco selo presenta al banco del pagador para sureembolso.

IGNACIO LÓPEZ DOMÍNGUEZ

GLOBAL REPORTINGINITIATIVE (GRI)

I. CONCEPTO • II. ORIGEN DE GRI • III. MARCOGRI PARA LA ELABORACIÓN DE MEMORIAS DESOSTENIBILIDAD 1. Contenido de la guía 2.Suplementos sectoriales y anexos nacionales 3.Calificación

I. CONCEPTO

Más conocida por sus siglas, GRI,Global Reporting Initiative es una institu-ción sin ánimo de lucro que tiene comoobjetivo facilitar las condiciones para lapublicación de información en las tres di-mensiones económica, social y ambientalde la actividad de una organización deun modo transparente y fiable.

La estrategia básica de GRI está cen-trada en la creación de un marco robustoy generalmente aceptado para la elabora-ción de memorias de sostenibilidad. Unmarco que establece principios e indica-dores para facilitar a las organizaciones lamedición de su rendimiento en dichasdimensiones de la sostenibilidad, así co-

5514 © CISS

Page 285: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

mo la publicación de información al res-pecto.

II. ORIGEN DE GRI

GRI tiene su origen en un proyectoimpulsado en 1997 por la Coalición deEconomías Responsables del Medio Am-biente (CERES), consciente de la grandistancia existente en la calidad y canti-dad de los datos que se publican sobrelos resultados financieros de una empre-sa frente a sus aspectos económicos, so-ciales y ambientales. Poco después, seunió al proyecto el Programa de MedioAmbiente de las Naciones Unidas (PNU-MA) y en 2002 GRI se constituyó comouna institución independiente.

La demanda de una informacióncompleta y rigurosa sobre las dimensio-nes no financieras de las empresas no hadejado de crecer, conforme se han veni-do agudizando los problemas sociales yambientales que acompañan al actualmodelo de producción y consumo. Eneste contexto, GRI se ha acabado convir-tiendo en una extensísima red mundialde expertos procedentes tanto de em-presas de todos los sectores como deuna amplia diversidad de organizacionesde la sociedad civil. Todo ello desde laperspectiva del diálogo y la participaciónde agentes muy diversos (académicos,inversores, empresas, sociedad civil,etc.), una de las señas de identidad deGRI.

La pieza central de la estrategia deGRI está constituida por las denomina-das "Guías para la elaboración de Memo-rias de Sostenibilidad", que GRI desarro-lla con la flexibilidad suficiente para quecualquier tipo de organización puedaadaptarlas a su situación, así como parafacilitar la mejora continua de sus prácti-cas de elaboración y publicación de in-formación sobre la triple dimensión so-cial, económica y ambiental. No en vano,más de mil compañías de todo el mundo

declaran formalmente el uso de las guíasGRI para el desarrollo de su informe desostenibilidad y numerosísimas organiza-ciones más las emplean de un modo par-cial o informal.

Adicionalmente, para establecer unabase común de conocimiento sobre eltema, la estrategia de GRI se ha ido am-pliando para incluir el desarrollo y la di-fusión de publicaciones, herramientas deapoyo, cursos de formación y, en gene-ral, una amplia variedad de recursos yservicios dirigidos a facilitar la elabora-ción memorias de sostenibilidad adapta-das a distintos tipos de organización.

III. MARCO GRI PARA LAELABORACIÓN DE MEMORIAS DESOSTENIBILIDAD

Desarrollado para facilitar la transpa-rencia y comparabilidad de la informa-ción divulgada por las organizaciones so-bre su desempeño económico, social yambiental, el marco GRI tiene como ele-mento central las guías para la elabora-ción de memorias de sostenibilidad. Adi-cionalmente, incluye una oferta de suple-mentos que complementan los conteni-dos de la guía para adecuarlos a las situa-ciones particulares de cada sector, así co-mo una serie de protocolos para facilitarla recopilación de información, la redac-ción y la consistencia de los distintos in-dicadores de desempeño.

1. Contenido de la guía

La primera versión de la guía fue pu-blicada en 2000 y, tras un proceso estruc-turado de revisión y un uso de la guíaque no cesaba de crecer, se lanzó la se-gunda versión dos años después, en laCumbre Mundial sobre Desarrollo Soste-nible de Johannesburgo. Bajo la filosofíade mejora continua, la siguiente genera-ción de guías vio la luz en 2006 con la de-nominada G3. La nueva guía buscaba darrespuesta a los años de experiencia pre-

5515© CISS

Page 286: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

vios en el uso de guías GRI, implicando acentenares de expertos de todo el mun-do en un proceso de tres años de trabajobasado en el consenso.

Los indicadores de desempeño cons-tituyen el corazón de los contenidos bá-

sicos que han de incluirse en las memo-rias de sostenibilidad, junto con la infor-mación acerca de la estrategia, el perfil yel enfoque de la compañía que ayudan acomprender el desempeño de la organi-zación en la triple dimensión.

Tabla 1. Organización de los indicadores de desempeño

Categorías Aspectos incluidos Nº de indicado-res

Económica Desempeño económico 4

Presencia en el mercado 3

Impactos económicos indirectos 2

Ambiental Materiales 2

Energía 5

Agua 3

Biodiversidad 5

Emisiones, vertidos y residuos 10

Productos y servicios 2

Cumplimiento normativo 1

Transporte 1

General 1

Social

Prácticas laborales y éticadel trabajo

Empleo 3

Relaciones empresa/trabajadores 2

Salud y seguridad en el trabajo 4

Formación y educación 4

Diversidad e igualdad de oportunidades 2

Derechos Humanos Prácticas de inversión y abastecimiento 3

No discriminación 1

Libertad de asociación y convenios colectivos 1

Explotación infantil 1

Trabajos forzados 1

Prácticas de seguridad 1

5516 © CISS

Page 287: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

Categorías Aspectos incluidos Nº de indicado-res

Derechos de los indígenas 1

Sociedad Comunidad 1

Corrupción 3

Política pública 2

Comportamiento de competencia desleal 1

Cumplimiento normativo 1

Responsabilidad sobre losproductos

Salud y seguridad del cliente 2

Etiquetado de productos y servicios 3

Comunicaciones de marketing 2

Privacidad del cliente 1

Cumplimiento normativo 1

Fuente: Elaboración propia basada en www.globalreporting.org

El uso de indicadores responde alobjetivo de que la memoria vaya más alláde un listado de buenas intenciones y decompromisos de la organización, ya quesuponen la medición de los efectos rea-les que esos compromisos han tenido enla sociedad. Respondiendo a este espíri-tu, la guía está regida por los siguientesprincipios:

• Materialidad: debe incluir indicado-res relevantes para la sociedad.

• Participación de los grupos de inte-rés: debe identificar a los grupos ydescribir cómo la organización harespondido a sus expectativas.

• Contexto de sostenibilidad: debepresentar la información según lasconcepciones más amplias de la sos-tenibilidad.

• Exhaustividad: la cobertura de la me-moria debe reflejar los impactos so-ciales, económicos y ambientales sig-nificativos, permitiendo a los gruposde interés evaluar el desempeño dela organización.

De este modo, el marco GRI contri-buiría a facilitar 1) la difusión de compor-tamientos que supongan un referente enlo que se refiere al cumplimiento de le-yes, normas, códigos, estándares de de-sempeño e iniciativas voluntarias; 2) lademostración pública por parte de unaorganización de su compromiso con eldesarrollo sostenible; y 3) el estudio dela evolución del desempeño de las orga-nizaciones a lo largo del tiempo en cues-tiones de sostenibilidad.

2. Suplementos sectoriales y anexosnacionales

A pesar del enfoque universal y glo-bal con el que están concebidos las he-rramientas y procedimientos del marcoGRI, también se contempla la diversidadde situaciones existente según la activi-dad que desempeñan las organizacioneso el contexto geográfico en el que ope-ran.

Así, los suplementos sectoriales, demodo complementario a la guía general

5517© CISS

Page 288: Enciclopedia de Economía y Negocios Vol. 10.pdf

GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

G3, recogen comentarios y elementospara la divulgación de información espe-cíficos para las peculiaridades de un de-terminado sector. Hasta el momento, sehan publicado quince suplementos parasectores tan diversos como los de aero-puertos, ONG, automoción, procesadode alimentos, logística y transporte o te-lecomunicaciones.

Adicionalmente, GRI ha comenzadoun proceso de elaboración de anexos na-cionales que permitan reflejar el hechode que la idea de sostenibilidad tampocoes única ni en el tiempo ni en el espacio.De este modo, los anexos permitirán re-lacionar más eficazmente las guías conlas políticas y regulaciones locales, así co-mo adaptar las dimensiones de la soste-nibilidad a las distintas sensibilidades yprioridades de cada zona geográfica.

3. Calificación

Para indicar que una memoria desostenibilidad está formalmente basadaen el marco establecido por GRI, debeseguir el sistema de calificación de me-morias de GRI denominado "Niveles deAplicación". Según este sistema, las orga-nizaciones deben declarar cuál es el gra-do de concordancia de la memoria conel marco y los procedimientos GRI: A, Bó C. Cada una de estas categorías vaacompañada por el signo "+" cuando seha utilizado la verificación externa de esaconcordancia por parte de un tercero odel propio GRI.

Ahora bien, la declaración de estosniveles muestra distintos niveles detransparencia y seguimiento de los pro-cedimientos GRI, pero no establece unjuicio sobre la calidad de la memoria nisobre el grado de sostenibilidad de la or-ganización que la presenta.

AMPARO MERINO DE DIEGO

Véase también: "Estándares"; "Responsabilidad so-cial corporativa" y "Stakeholder".

GLOBALIZACIÓNECONÓMICA

Economic globalization

I. CONCEPTO • II. LA GLOBALIZACIÓNECONÓMICA EN PERSPECTIVA HISTÓRICA • III.DIMENSIONES DE LA GLOBALIZACIÓNECONÓMICA Y SUS FACTORESDESENCADENANTES • IV. ALGUNOS EFECTOSDE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA • V. LOSECONOMISTAS ANTE EL PROCESO DEGLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

I. CONCEPTO

El término globalización económicaes utilizado para referirse al proceso decreciente interdependencia económicadel conjunto de países del mundo, pro-vocada por el aumento del volumen y dela variedad de las transacciones interna-cionales de bienes y servicios, así comode los flujos internacionales de capitalesy, aunque en menor medida, de la manode obra, al mismo tiempo que por la di-fusión acelerada y generalizada de la tec-nología.

El proceso de globalización al que seha asistido en las