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, EN EMPRESAS PUBLICAS. ,

Matthías sachse

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DUB[ñJiJINSTITUTO TECNOlÓGICO AUTÓNOMO DE MÉXICO :~:t~

•Catalogación en la fuente

5ach5e, MatthíasPfaneac/6n estratégica en empresas públicas ..•

Mé)(}co.' Tri11as.' ITAM, 1990 (reimp. 2007).224 p. 11.: 23 cm.Bibfiografia: pp, 217-218Incluye tndicesISBN 978-968-24-3071-8

l. Administración pública' Planeaclón. /. t

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D- 350'S714p le- HJ192'53.6 1867

Prefacio

La presentaCión ydlsposicl6n en conjunto dePLAN~ACIÓN ESTMTÉGlCA

EN EMPRESAS PÚBLICASson propiedad del editor.

Ninguna parte de e.5ta obra puede serreprodudda o trasmitida, medIante ningúnSiStema o método, electrónico o meccinico

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PrImera edición 0515BN978-968-24-3071-B~(OM, OE, 5T, 51, SAl

Reimpresión. 2007

Impreso en MéxicoPrlnted In Mexico

Se imprlmJ6 enImpresora Publimex, 5. A.8M2 80 XSS

~No c:\un desperdicio de papel agregar otro libro a la creciente ola de títu-los sobre planeación estratégica? lNo incrementaría un nuevo libro aún másla confusión generada por estas innumerables publicaciones que ya saturanestanterías con volúmenes nunca leídos sobre planeación estratégica!

Buscando desesperadamente una excusa medio creíble, llegó a mi cabezala siguiente justificación: como no quedaba n:.tda por decir respecto a la pla-neación estratégica en países industrializados, ni acerca de organizaciones sinfines de lucro después de que Kotler había dicho todo, descubrí alegrememeun segmento todavía inexplorado, iPor qué no empujar los límites del saber alescribir una innovadora obra sobre planeación estratégica en empresas públi.cas de países en ví•.s de desarrollo?

Sin embargo, me siguió molestando durante la elaboración del'presentelibro: ~habrá suficiente mercado como para hacerme famoso o por lo menospara cubrir los costos de impresión? Mi contestación, como experimentadoconsultor en materia de planeación estratégica en empresas públicas, podríaser flsí" o "no" o tal vez un: "claro", "quién sabe".

Debe haber un sinnúmero de adictos a la planeación estratégica en estemundo desesperados por adornar sus colecciones con un nuevo libro teórico.Pero el libro no está dirigido al teórico, aunque lo invito cordialmente a leerlo.Todas las sugerencias, avisos, insinuacíones, pautas, procedimientos y adver.tencias mencionadas están basadas en mi experiencia durante los procesos dediscusión, elaboración e implantación de sistemas de planeación con ejecuti-vos de empresas de países en vías de desarrollo. Por lo tamo, este libro estádedicado en primera instancia al tomador de decisiones en empresas públicasque busca perfeccionar sus modelos de planeación y fomeotJ.r el pensamientoestratégico.

Calculando fríamente, pensé que el ejecutivo de una empresa pública nisiquiera abrirí.¡ un texto escrito sobre planeación estrategica en el sector públi.co. Optaría por permanecer analfabeto en materia estratégica en lugar deinvcstigilr, si acaso, tllgunos de los conceptos propuestos por la teoría de pla-neJ.ción en el sector privado que podrían posiblemente mejorar la operación

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de su empresa privada. Entonces, por qué no redactar un libro basado en lasexperiencias con la planeación cstra.u~gic<l.en empresas públicas de países en"Ías de desarrollo, a partir de un modelo ampliamente probado.

El producto de estas deliberaciones no pretende ser un libro de textOcompleto que abarque todos los aspecros de pl<lneación en la empresapública. Los libros completos no existen. La bibliografía existente sobreplaneación estratégica sigue siendo bastante incompleta¡ aunque un pocomenos incompleta ahora gracias a mi esfuerzo altruista. En lugar de f~ras-par n superficialmente todos los aspectos de la planeación, el presente librose concentra más bien en los problemas} dudas y peligros más frecuentesque encontré en la práctica.

Me pregunto seriamente si todavía existe un solo ejecutivo en}<1 empresapública que no esté desesperado por asimilar página por página este textoescrito exclusivamente para éL Supongamos que haya todavía unos pocos quese resisten a la tentación de informarse sobre 1•.1planeación estratégica. Sólo suconciencia sabe el daño que están haciendo a sus países y a las empresas públi-cas asignadas a ellos. Esto por no mencionar la profunda.decepción que causa-rán a las personas que se sacrificaron para elaborar este texto: María Evangeli-na Campos, quien reemplazó infatigablemente viejos errores por nuevos¡ miesposa Carlota y mis hijos¡ quienes me perdonaron con generosidad)<1 misera-ble planeación de nuestra vida familiar durante la redacción del texto ... y, des-de luego, todos aquellos ejecutivos innovadores del sector público cuyas ideas ysugerencias forman la parte medular de este libro.

MATIHiAS SACHSl

CIUlJAU lJ[ Mt:\JCU

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Prefacio

Cap.!.

Cap. 2.

Cap. 3.

Cap. 4.

Cap. 5.

•

Índice de contenido

IntroducciónDimensión de la empresa pública, 10. Empresas privadas y públi-CJS.DiferenciJs y similitudes, [l. ~Qué significó] empresa pública?,12.

Principios de planeación estratégica en empresas públicas depaíses en vías de desarrolloPlaneación estratégica en países en vías de desarrollo y en paisesindustrializados} 13. Requisitos generales para un sistema de pla-neación estratégica, 15. Requisitos adicionales para un sistema deplaneación en empresas públicas de países en vías de desarrollo,21. Subplaneación y sobreplaneación, 36. Diez recomendacionespara la implantación exitosa de un sistema de planeación enempresas públicas de países en vías de desarrol!o, 39.

P)aneación de la misión en empresas públicasImportancia de la planeación de la misión! 44. Elementos de utili-dad, 48. Elementos de estabilidad, 51. Elementos de crecimiento,51. Mezcla correcta, 52. Misiones <1 largo y a cono plazos, 53.

Estrategias de mercadotecniaEstrategias de los instrurnentos de mercadotecnia, 58. Estnltegiasde integración de productos, 58. Estrategias de integmción de mer-cados, 59. Estrategias de concentración, 60. Estrategias de integra--ción, 61. Estmtegias de diversificación, 63. Estrategias de retiro,65. Factibilidad de estrategias de mercadOtecnia en las empresaspúblic¿ls, 68.

Estrategias financierasEstr<ltegias financieras para m<lximizar la utilidad, 72. Estrategiaspara optimizar la utilidad, 74. Integración como estrategia finan-ciera, 75.

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•8 íNDICE DECONTENOO

• •

Preguntas generalesBibliografíaÍndice analítico

Cap. 6

Cap. 7.

Cap. 8.

Cap. 9.

Cap. lO.

Cap. ll.

Estrategias de producciónEstrategias de producción para maximizar la utilidad¡ 77. Estrate-gias de producción para optimizar la utilidad¡ 82.

Estrategias de personal y de liderazgoLiderazgo en empresas públicas, 87. Liderazgo y poder, 88. Lide-razgo situacional y la formulación de estrategias, 94. Estrategiasbajo un estilo dictatorial-paternalista, 95. Estrategias bajo el estilohumanista-ptlrticipativo, 102.

Planeación t.ácticaAnálisis de los factores del medio ambiente, 107, Análisis de losfactores imernos Icapacidadesl, 140. Políticas inmortales¡ l42.

Planeación a corto/ mediano y 1aIgo plazosCriterios de plazo, 145. Planeación revolvcntc¡ 146.

iQuién se encarga de la planeación esuatégic.atUnidades de planeación¡ 155. Tres fases de la planeación, 156. Eje-cutivo de planeación¡ 160.

Cultura de planeaCÍón estratégica y formulación de estrategiasde mercadotecnia¡ un estudio empíricoCaso de México, 165. Metúdologia, 168. Cultura de planeaciónestratégica de las empresas públicas en México¡ 169. Cultura deplaneación estratégica de mercadotecnia¡ 185. Resumen, 210.

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86

107

144

152

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211217219

1Introducción

Desde el inicio de la administracion de cmprcsas como disciplina aC~ldé-mica¡ el desarrollo y la implantación de nuevas teoríels se efectuo de maner,lcasi exciusiv,:l en organizaciones privadels. En retrospectiva, las teorías deadministración de empresas parecen eStclr hech.ls ella medida par.1 corpora-ciones privadas con fines de lucro. Este desal:rollo unilater.d se puede expli-car por lo menos en parte: el tamelño del sector publico era Illodesra y pocodigno de ser ramado en consideración¡ dados sus objetivos y tareas p¡lrticll-(ares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo p<lrticularcs en elpresente, pero ya no existe el fenómeno de un sector público modesto, sobretodo en países en Ví"lSde desarrollo.

Al final de los ~lii.ossesenta, el sector publico descubrió los beneficios de laadministración de empresas debido <1un mayor número de restricciones! talescomo limitaciones presupuestales y una creciente respons,lbilidad en el bie-nestar público. Al mismo tiempo, los académicos descubrieron que CXtrañ.l-mente muchüs empresas públicas se parecían a las empresas tradicionales,orientadas a la generación de utilidades. El resultado más inmediato de eSteencuentro fue probablemente el n,lcimiento de la administración públicacomo disciplina universitaria.

A pesar de esos esfuerzos¡ hay una serie de temas que no se habíanexplorado hasta hace poco tiempo¡ entre ellos la planeación estratégica y lamercadotecnia. Ninguno de los dos fue considerado crucial para la gestiónexitosa de una empresa pública. Si acaso existía cierta comprensión s.obre laneeesid.ld de planear estratégicamente, no fue así con (a mercadotecnia nicon las cuestiones acerca del liderazgo.

La virtud ausencia de estos temas dentro de I~empres.l pública causó unabrecha peculiar entre las responsabilidades a lar~o pl<lzo del ~obiemo comoproveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realiz~lr estas responsa-bilidades eficazmente. Todavía los oficiales gubernamenwles se sienten incó-modos ctwndo se trata de mercadear estraté~icamente sus productos, particu-larmente cuando estiÍn acostumbrados a actuar en condiciones de monopolioen un .cltllbiente proteccionista. Los funcionarios aprecian 1.1ptme<1ción eStr¡l.

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•8 íNDICE DE CONTENIDO

Cap. 6 Estrategias de producción 77Estrategias de producción para maximizar la utilidad, 77, Estrate-gias de producción para optimizar la utilidad, 82.

• •Cap.,? Estrategias de personal y de liderazgo

Liderazgo en empresas públicas¡ 87. Liderazgo y poder} 88. lide-razgo situacional y la formulación de estrategias¡ 94. Estrategiasbajo un estilo dictatorial-paternalist3, 95. Estrategias ba.jo el estilohumanista-participativo, 102.

Cap. 8. Planeación tácticaAnalisis de los factores del medio ambiente¡ 107. Análisis de losfactores internos (capacidades), 140. Políticas inmortales, 142.

Cap. 9. Planeación a COrto, mediano y largo plazosCriterios de plazo, 145. Planeación revolvente, 146.

Cap. 10. ¡Quién se encarga de la planeación estratégicafUnidades de planeación¡ 155. Tres fases de la planeación¡ 1.56.Eje-cutivo de planeación, 160.

Cap. 11. Cultura de planeación estratégica y formulación de estrategiasde mercadotecnia; un estudio empíricoCaso de México, 165. Metodología, 168. Cultura de plélneaciónesúatégica de las empresas públicas en México, 169, Cultura deplaneación estratégica de mercadotecnia, 185. Resumen, 210,

Preguntas generalesBibliografíaíndice analítico

86

107

144

152

164

211217219

1Introducción

Desde el inicio de la administr¡:lción de empresas como disciplina acadé-mica¡ el desarrollo y la implantación de nuevas tearias se efectuó de maneracasi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, Las teorías deadministración de empresas parecen estar hechas a la medida para corpora-ciones privad¡ls con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se puede expli-Celrpor lo menos en parte: el tamaño det sector público Cfa modesto y pocodigno de ser tomado en consideración, dados sus objetivos y tdreas panicu-lares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo particulares en elpresente, pero ya no existe el fenómeno de un sector publico modesto, sobretodo en países en vías de desarrollo.

Al final de los años sesenta, el sector público descubrió los beneficios de laadministración de empresas debido aun m~1yornúmero de restricciones, talescomo limitaciones presupuesta les y una creciente respons¡¡bilidad en el bie-nestar publico. Al mismo tiempo, los .lcüdémicos descubrieron que cxtrañ¡l-mente muchas empresas públicas se parecían el las empresas tradicionales¡orientadas a la generación de utilidades, El resultado mús inmediato de esteencuentro fue probablemente el n<lcimiento de la adminisu;:lción públic<lcomo disciplinel universitariel.

A pesar de esos esfuerzos, hay una serie de temas que no se habíelnexplorado hasta hace poco tiempo¡ entre ellos la planeJción estratégica y lamercadotecni¡J. Ninguno de los dos fue considerado cruci~¡J para la gestiónexitosa de una empresa pública. Si acaso existia. cierta comprensión sobre lanecesidad de planear estratégicamente, no fue así COn 1<:1 mercadotecnia nicon I;as cuestiones acerca del liderazgo.

La virtud ausencia de estos [em"lSdelHro de la empresa pública causó unabrecha peculiar entre las responsabilid¡ldes a largo plazo del gobierno COmOproveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realizar estas responsa.bilidades eficazmeme. Todavía los oficiales gubernamentales se sienten incó-modos ctltlndo se trata de mercadear estratégicamente sus productos¡ particu.lanncntc cuando estún acostumbrados a actuar en condiciones de monopolioen un <lmbiente proteccionista. Los funcion<lrios aprecian 1.1 plane¡:lción cstra.

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c.CAP, t. INTRODUCCIÓN

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tég:ica y lél mercadotecnia como herramientas para la obtención de ,Rananciasen el sector priv;.ldo, pero lo rechazan como inapropiado p•.lru los objetivos debienestar adscritos a la empresa pública. Dcsafonunddameme¡ wl intcrprew-ción ignora que tilntO la planeación como la mercadotecnia no sin'en rcal.mente el las met •.1S de utilidad, sino más bien el metas de productividad¡ estaúltimo! constituye sin duda uno de los m¡is importantes objcri\'os de 1<1empre-sa pública.'

DIMENSIÓN DE LA EMPRESA PÚBLICA

En décadas pasadm;, los países en vías de desarrollo crearon una g:ranvariedad de empresas públic;'ls. Aparte de l¿lstradicionales unidades con ori~n.tación al servicio como educación, salud, defensa, justicia, etc" sur~ió unnumero ascendente dc nuevas actividades como bancos, aSOci¡lCion('scomer-ciales, cooperativ.ls, iglesias, museos e industrias públicas como plantas elec-tricas, industria petrolera y fundidoras.

Sorprendentemente, estas organizaciones se distinguen muy poco de lasempresas privadas. Compiten en merc.ldos <lbiertos y est<Ín sujetas <lmediosambientes inestables y a futuros inciertos. Sus estructuras son muy similar~s <llas de sus contr¡lpartes privadas. Sin embargo} 1<l5empresas públicas} inclusiveen las áreas miÍs tradicionales, están sujetas a condiciones de mercado c<lmbian-tes. Los servicios públicos compiten con servicios privados; los ferroc¡¡r!'Hesest<ltales están amenazados por transportes alternativos del sector p<lrticular¡hospitales y escueLas del gobierno comparten su mercado con competidoresprivados,

Confrontados con la competencia, las empresas públic<1sde los paises envías de desarrollo optaron por un camino más bien extraño. Se concentraronen baj<1calidad y baj<1productividad, y destin<1ron sus servicios a clases deniveles socioeconómicos bajos, A primera vista} esto parece ser una estrmegiuinteligente de mercadotecnia, pero en realidad revela la inh<1bilid¡¡dde compe-tir fuera de mercados abandonados o sobreprotegidos, Las empresas publicascon obietivos de utilidad cIaros son la excepción. La mayoría no se preocupandemasi<ldo por incrementar su productividad o por ofrecer mejor calidad ensus bienes, Cuando oper¡\n en ambientes proteccionistas F;enerulmente no seinquietan por el clieme.1

Cuando Heg.l el momento de mejor¡J[ el desempeño} las empresas públi-cas no disponen de las herramientas necesarias, por ejemplo la plane"lciónestratégica. Bajo la creciente presión en los últimos a1ios de contribuir eficaz-mente <1 las met,ls generales del gobierno,. la ausencia de estas tecnic<1sse hélhecho notoria. Por estar cada vez más restringidos a los progf<lm<1Ssociales delEstado, se les oblig-a<1operar de acuerdo con una serie de técnicas administra-tivas apropiadas.

I Nu SI: lI•...bt: pcrd •..•r de vhuljue, incluso 1;1Cll1pn:S;1 publica m:is tJrient~d:1 al hicnl"St~r pllbJicu tiene ltU•..•formular ohietivm pr~cisosd~ utilidad pua fin~sde una dic:i~nte asignación de los recursos, V¿unse tambh!ncupi(ulus J y !\.

:z EIl:Slutlio c:mpil"ltll t1c:1c::Ipilulo II permite' un:1 visitin dct3Jl:ltJ:I de' los p:ltronc:s tic:pJanc~dón I:StI'~t(J:i,C:Itll! bs emprCS¡lS pubhcas e[l Nisl~ en das dI." dl."~:lrTCIll11.

EMPRESAS PRIVADAS Y PÚBLICAS.DIFERENCIAS Y SIMILITUDES

Un<1de l<1srazones de 11<lbcrmostrado poco interés en planeación ol11erc.\dotccni.\ fll~ d número Jp¡lrente de diferencias enECe las empresaspúblicas y pri"Jd¡lS Y, sin duda, cxi:)tc un gran número de ellas. En primerlu,g:ar,1.15decisiones fllndamem¡llc:) que afectan 1<1oper<lción de una empre-sa pública no se tom.lI1 dentro de la misma, Se trata de decisiones derivadasprocedentes del exterior. Es más, la:) decisiones tOmadas en altos niveles~ubcrnam('ntalcs no toman en con:)ideración a una empresa pública en for-ma individual, principalmente en países en vías de desarrollo.

Por tr<ltarse de decisiones derivad<1sde políticas g-enerales}su contendio secaracteriza por ser poco especihco y por tener un trasfondo político, y nosiempre reflej<ln las características de una determinada empreSJ pública. M;.ísque nada, e5t<1Sdecisiones si¡;nific<1nórdenes de terceros externos.

Surgen complicaciones adicionales puesto que los terceros externosnormalmente form<1n un grupo bastante heterogéneo, compuesto de influ-yentes o agrupaciones de presión con intereses opuestos, lo que <1su vezconduce <1otra complicación: J<1dirección de una empres¡1 públic¡l estú obli-~.lda .1turnar en consideración un número de objetivos mucho más Jmpl LOque sus colegas del sector privado, Adem<Ís con frecuenci¡1 estos objetivosse excluyen mutuamente.

Por otra parte, el propósito de una determinada empreSJ publica suele sermás que vago. Se expresa en la mayoría de los casos en términos de bienestarpúblico}_interés soci<llo abstracciones similares. No mencion<.1Otarc"lSCOncre-tas de operación.

Otr<1'diferencia entre dos sectores radica en el horizonte de tiempo.Aunque una decisión particular puede mOS[f<lr un típico carácter de conoplazo, siempre surgen retrasos al incluirla en la agenda política para laautorización por 1<1burocracia correspondiente, Esto explica los largos lap.sos de tiempo necesarios para realiz<1r inclusive objetivos intrascendentesde COrto plazo. Los ejecutivos de empresas públicas y oficiales del gobiertose sienten, por lo tanto, textualmente forzados <1formul<1r metas a conoplazo en lugar de a Jargo plazo, dado que las últimas no pasan por el proce-so de toma de decisión de la administración pública en un lapso razonable,por ejemplo antes de las elecciones ..1

Habrá que comparar las diferencias entre el sec[Or público y privado conlas similitudes. Existe, sobre todo, una gran variedad de semejanzas opera-tivas, organizativas y estructurales. De hecho} una pLanta federal} por ejem-plo una industri<l de energÍ<1eléctrica, está operada bajo l<1smismas re~l¡)sCOmo una corp0fi.lción privéldil. La receptividad para adopt<1r nueV<1Stécni-cas como planeación y mercildotecnia aumenta en la medidJ que una empre.Sil pública se asemeja a una organización privada. Con el creciente númerode ejecutivos profesionilles que prestan sus servicios a empresas públicas, lasfunciones gerenciales se vuelven c<1davez mús universilles.

Adicionalmente, en las últimas dos o tres décadas, bs restricciones

J v¿(/S~ c:tpitulo 9.

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12 CAP. ,. INTRODLCCÓN

impuestas alas organizaciones públicas se empezaron cada día el parecer más alas de la iniciativa privada. Entre ellas fip;uran las limitaciones presupuest<11es,sistemas de control, análisis de costo-beneficio, sindicalismo creciente, costode mano de obra, limitaciones de materia prima, cambiantes cxpectativ<1$ delos consumidores¡ y un marco macroeconómico menos favorable.

Si lu alta dirección de la empresa pública realmente desea ucoplarse alimpacto del futuro desarrollo del medio ambiente, no tardará mucho paraentender la necesidad de dedicar más tiempo para identificar problemas críti.COSo Últimamente se puede observar lo mismo en los primeros niveles guber.ni:lmcnt<lles. Existe una creciente conciencia de explorar más alla de los perio-dos legislativos para detectar problemas potenciales, con la finulidad detratarlos inmedi<ltamente en lugar de esperar el impacto.

Los directivos de la empresa publica están obligados a tomar en conside~ración¡ en el campo de la planeación y mercadotecnia¡ la progresiva diferen-ciación de las necesidades del consumidor, su comportamiento y sus expecta-tivas. Mientras que lo tiltimo nO es algo totalmente nuevo para las empresaspublicas en los paises industrializados, sí lo es para las empresas públicas enpaíses en vías de desarrollo.

¡QUÉ SIGNIFICA EMPRESA PÚBLICA!

lrónicameme¡ una de las razones más fuenes para no trabajar con planea-ción estratégica en empresas federales es meramente psicológico. El termino"empresal' se US<.1 por lo regular en el sector privado; la gente se siente incómo-da hasta de contemplar la dimensión empresarial de cualquier función guber-namental, puestO que el término "empresa/! esta percibido como sinónimo deutilidad y lucro. De esta maneral se olvida que el término debe emplearsecuando las tres funciones básicas: insumo, tntnsformación y resultado estáncombinadas y dirigidas hacia un cliente. ASÍ¡un hospital es una empresa don-de el paciente es su consumidor y la salud su producto. El cliente de una escue-la pública es el ,dumno y los conocimientos O la educ<1ción representan el pro-ducto.

El cliente de una agencia gubernamental es el ciudad<1no y el productopuede ser¡ por ejemplo, un pasaporte. Dado que todas estas empresas tie-nen que desempeñHrse con eficiencia) surge 1<1necesidad de herramientasgerenciales. ~

Lo último conduce a dos sencillas conclusiones: primero¡ es completamen.te legítimo usar el término l'empresa'l para actividades ~ubernamentales¡ aun.que la mayoria de ellas carece de auténticas metas de utilidad. Seexplicará en elcapítulo planeaclón de la misión que la falta de metas de utilidad revela másbien un malentendido de la nuturaleza de la empresa pública;' Segundo, esequivocaba el evadir la implantación de métodos formales de planeación estra.tégica en empresas publicas con la excusa de que los negocios del sector públicono se pueden clasificar como empresas.

~ E.Ilcctllr ~ h~hr;Í Jaúo cU~'IlI~ dc 4UI: lus It:rmin"s: pruduclIl. bi~'n y servicin nu I."n;Ín .:mplciluu$ demolnCr:lS tliit:n:m.:i,lllolS. En d pn:senlc textil se us,min cumo sintinimlls.

:, Vionse c;pituJos 3 y S.

2Principios de planeación

estratégica en empresas públicasde países en vías de desarrollo

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN PAÍSESEN VÍAS DE DESARROLLO Y EN PAÍSESINDUSTRIALIZADOS

La abundancia de bibliografía sobre planeación publicada en los últi-mos años y el creciente número de consultores, seminarios, y sistemas deplaneación, causan 1Climpresión de que esta disciplina representa algo nue-vo en el contexto de la administración. Es un hecho que los ejecutivos nun-C<1dedicaron tanto tiempo al estudio y al diseño e implClntación de modelosde planeación estratégica¡ como en los últimos diez o veinte años. Perotambién es un hecho que la planeación no merece el ¡.1tributo de "nuevallpor la popularidad adquirida recientemente.

La planeación siempre ha existido¡ es precisamente ese concepto lo quedistingue al ser humano del animall el imento de obtener una visión delmañana. La creación de reservas de los c,lvernicolas o de un complejoindustrial tiene el mismo fin¡ ambos tratan de asegurar el futuro.

Los primeros enfoques de planea.ción no se pueden denominar ni estratégi-cos ni sistematicos¡ puesto que se trataba de planeaciones parciales tales Como:presupuestos, planeación financieral abastecimiento, planeación de proyecto ytiempos, pronósticos de vemas, de producción, etc. Sin embargo¡ cabe señalarque si hubo sistemas de planeación estratégica en todas las épocas del pasado.Uno de los modelos más elaborados con un diseño comparable a la planeaciónde grandes corporaciones de nuestros días tiene más de 2 000 años de antigüe-dad. Cuando Aniba] planeaba conquistar Roma, inició con la definición de lamisión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medioambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinarlas t.icticas¡ proyectos y pasos por seguir. Esto es exactamente el mismo proce-dimiento que se aplica en cualquier empresa moderna.

Durante la fase informal, los intentos hacia la elaboración de sistemasformales de pla.neación fueron inventados y reinventados por líderes visio-

13

r.16

Planeación de objetivos formales

Hay que decidir en qué relación se encuentran insumas y resultados, esdecir, si l.aempresa pública planea maximizar u optimiz.H la utilidad 01 porejemplo, si soLlInente deben cubrirse los COStos.!

Planeación de la estructura

Pam asegur;H los objetivos anteriores, la planeación debe proponer unaestructura. adecuada: ~en dónde va a producirse} con qué capital y personal¡ ycon qué estrucmr<l tecnológica~

Planeacíón del proceso físico

A cOmint¡;-lción tiene que definirse el proceso material/físico. Esto serefitre a 13 armonización del suministro, la transformación y venta bajo lacontinua conSIderación del proceso nominal, o sea, del financiamento.

Planeación de la planeación

Desde luego, debe planearse la misma planeación, preguntándose quésistema representa lo óptimo¡ cómo debe ser la organización de la planea-ción¡ el control y I~l renoalimenwción. Aquí se tiene que definir¡ entreotros temas, el plazo de planeación, o sea si se piensa en términos de unaplaneación a corto, mediano o largo plazo.

Funciones de la planeación

Con lo anterior solamente se indica para que sirve la planeación, pero nose explica rod;:lvía cómo sirve. Adicionalmente, habrá que mencionar las fun-ciones de la planeación. Un sistema de planeación estratégica tiene que satis-facer las exigencias de todas las funciones que se mencionan i:l continuación,aunque se tr<lslapen parcialmente ..1

Función de seguridad

Debe asegurarse el futuro de la organización, así como detecwrse y cuan-tificarse los posibles problemas y riesgos. Para el proceso de toma de decisio.

¿ H:1br.í(jUt'ell!.ll i:.;u (jtiChaSl;1Ul1;! cmprt:~;1públic:I lotalmente urit'nt:ioa h:ll:inIn pmtlucciull lit' Stnoi.cius sut:iaks I;sta ubJ¡~;¡da a lurmubr Obit'l¡nls l:bnJS (It:ulilidlltl, cun Ij finlllid;ld de h:lLOCr diciC'ntt' d uso J~su~rt:t.:UTS()S.l;l\ comu ~l:nplic:l en lus c:lpitulus .3 \' ~.

:\ Véase Hil!, Wilhdm. Ulllcrm:/JJIlUIl}l:SpIIIllUJlJl..Sall\Jl1lun~ 111le'.chcl.$lunx:m, 1971.

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REQUISITOS GENERALES 17

nes, tienen que anticiparse los desarrollos potenciales que tendrán efectos encuanto al logro de los objetivos.

Función de orden

Las influencias externas que afectan a la empresa deben armonizarseCon los objetivos internos. El desarrollo de una empresa pública no se pue-de considerar como autónomo, independiente de la situación política yeconómica.

Función de coordinación

Los objetivos parciales de las áreas funcionales de la empresa: producción,ventas, personal y finanzas deben armonizarse de tal manera que se alcance elobjetivo principal óptimamente.

Función de identificación

La planeación se debe configurar como proceso parcicipativo que resultade la colaboración de todos los integrantes de una unidad de plancación ..i Conello, se asegura que el individuo se indentifique plenamente con los objetivosparciales, así como con el objetivo principal.

Función de optimización

Las contradicciones de los objetivos formales lutilidad, participaciónen el merc<ldo y seguridad; así Como los conflictos de intereses entre lasdiferences áreas de la empresa' pueden contrarrestarse principalmente porla neutralidad de la planeación y asegurar asi el empleo óptimo de recursosdisponibles.

Función de innovación

Planear significa preguntarse por el futuro. Es la búsqueda sistemáticade nuevos caminos¡ desarroilosl ideas y conceptos. La planeación represen-ta el instrumenro ideal en cuanto a la investigación e innovación enfocada.

Función de flexibilidad

La planeación estratégica no debe convertirse en su propio fin. Un siste-ma debe tener suficiente margen para la adaptación a factores imprevistos.

.i V¿u,<c el ll:ma .Unidadc:~ de plllncación- ~n d t¡¡p¡tulu 10.

14•CAP. 2. PllNCIPI05 OE~ANEACKlN

• •i:! .1 .. I'JIf0S G(r-lfRAlfS 15

narios que no disponían de otra herramient~ que su semido común. Hoyen día, los líderes de or~aniz¡¡ciones pueden escoger de un¡¡ v¡¡riedad ilimi.tad¡¡ de modelos, libros de texto, seminarios, etc.

L¡¡fase formal se inicia después de la Segund¡¡ Guerra Mundial ¡¡ raíz deuna serie de nuevas circunstancias: el desarrollo económico éltraviesiI un pro-ceso de COnstante crecimiento¡ de din;amismo y de cambio. LII investigación yel desarrollo cobran mayor importanci<l.¡ el lapso de tiempo entre invento eintroducción de un bien al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de ,'idade los productos se acorta. La velocidad de los procesos de ¡¡dapt¡¡ción y deinnovación se acelera, entre otras¡ il causa de una mayor competencia, situa-ción freme a la cual las empresas públic¡¡s no pueden cerrar los oios.

Hoy en dia, el avance de las organizaciones ya no depende solamente delvolumen de venta¡ como ocurría en el periodo comprendido entre las dosgue~as mundiales. Hoy se considera a la empresa como un sistema, o seacomo la interdependencia de las áreas funcionales de producción, mercado-tecnia, finanzas y personal, y bajo la influencia de los factores externosmucho más complejos que olfectan a lélSor~aniz4tciones,

Como se explicará mJ.s adelante} las empresas públicas están IniÍs sujetas;'linfluencias eXtenlas que las organizaciones privadas.

La toma y la carmonización de decisiones se han vuelto extremadamentedificiles para el administrador actual. Por ello se están desarrollando modelosde plane¡¡ción los cuales facilitan l. definición de objetivos claros y, a la ,,"z,permiten una ejecución y conrrol mas transparente,

El diseño de sistemas de planeación y la form.ción de una cultura de planeación en las empresas públicas de los países en vías de desarrollo se ha idoconformando de manera diferente a la de las empresas privad¡\s} sobre todo enpaíses industrializados. En estos últimos, se empezó a experimentar con losprimeros sistemas formales de planeación hace má.s de CUarenta años. Desdeaquellos días, la pJaneación está de "moda" puesto que los ejecutivos la consi.deran como responsabilidad primordial. Sin embargo, hasta principios de losaños setenta los lideres de empresas públicas¡ panicularmente en países envi¡¡s de desorrollo, no se habían preocup.do mucho por la planeación.

La falta de planeación formal en e.tos paises puede justificar hasta cier.to grado: ames de los setenta la m¡¡yoria de las empresas eran relativamentepequeños y [ransparentes. Los directivos conocían su ne~ocio como la pal.ma de su manoi su amplia experiencia sustituyó exitosamente a las técnicasadministrativas, Esta situación cambió drásticamente en los años setem;}.Frente a un sinnúmero de oportunidades de crecimiento¡ y necesidadessociales, los directivos de empresas públicas se sintieron obligados a respal-dar sus decisiones con procedimientos administrativos más formales. Enesos días, los ejecutivos de los p.ises en vias de desarrollo, inspirados porlos éxitos en paises industrializados, entendieron que el uso de l¡¡ planea-ción podría mantener e incrementar la transparencia de sus empresas#Aceptaron que la planeación estratégica era la manera más segura de cre-cer} pero no entendieron la otra cara de la moneda, ya que la pllJneaciónm¡¡1diseñada es l. manera más segur¡¡ de perjudicar al presupuesto federal.

Como consecuencia, las empresas públicas pasaron en los años setenta yprincipios de los ochenta por un periodo bastante contradictorio en el des.

¡lITolIIIde 1;1pl;ll1c<!ción.El aUJ~cin('~pcr<ldudc la ;:Iplic¡¡ci\JJl de SiStCl11:1Sde pla-nC.:lciull ttll' SlIPLT':ldtlünic;'lmCIHL'por 1':1 c':liliJ igu':llllllTlt(.,inesperada. T.:lt1I'.¡pidu como ~L'hahi:1 dodo tIe ¡¡Ita;} centenares de ejeCU[l\"llSde pl.ll1e;:\ción,igualmente ~c dió 1;1haja de los mismos poco despuc.:i

EXI.:itCI1difcn:mes razones quc expllc¿ln, por lo I11l'IlU.sp':lrci~llmeJHe, elfr¡¡C,ISOde 1;.1pl •.lnl'nciLinen ~Stos p.tisC's. Pcro prímcr':ltncnto..' se ':lIlJ.liz•.Irá la fo]'-mL1 (.'J1la quc dchcria est<lr estrul:tur;jdu un sistema dc pl.llll'¡Jción esrri.ltcgicaen genl'r.il y cu;jles sunlas exigencias de un sist~l11¡Jde pl:lllt';:lción en empresasPllblic.:ls en países en vias de des;l]'rollo.

REQUISITOS GENERALES PARA UN SISTEMADE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Ll adminisu<lción y la plane;}ción tienen en cOl1llin J:¡ misma definiciónde b¿lsc¡.lmb;:lsbuscan la eficienci;:\ P¡.lf¡Jfij.11'los objetivos, p~lrala t'.iccucíón yp.l(;,1el conrrol. Esto se puede mostrar cla1'<lmente comp~lr;lndo a la improvisa-ción cnn la planeación. De hecho, muchos ejcc.urivos no disfraz •.lI1 :'u prefe-rencia por la improvisación debido a que es rápida, informal y muclhlS veceseconómic.:l. En cambio, la pli.lneución form;:¡j es gcneralllll'!He (;:11"a,l':lborios;:1yrequiere mucho tiempo,

Todo esro es 111Uycierto pero de esta m.lner;.1no se ca 11 tcmpl..11llas desvcll'taj;ls dl'la improvisación. Est.1mism':l puede ser utilizad.l únicamente;'1 COTtoplazo, L'Srt?;'lctivay por ello riesgosa. Sus resultados son minimos y su ejecu-ción sllcede siempre bajo presión de ticmpo.-En cambio, 1,IS\.Cnt:lj;:lSde la pta.ncación son obvias: 1;:}plane;:lción sirve t¡lmO .1corro¡ cumo .11<lr,goplazo, esacri\'i.l, nemiva¡ unit.u'i;} y permite alcanzar los objeri\'o.'i de una mancra ópti.ma. El <.:art.ic[cruni\"crsal de la plallc;lción esrflltcgica l'" notorio ct1<tndo seacl.¡f¡lll Jos djfen'Jl[('S objetos dl' plome':lejón, los cu.des \':slulllbr¡¡n conjunta.mcntt' 1;'1fin;l!it!¡¡d dI,.'1;'1p];.lnl.?;lCión.

Propósito de la plane¡¡ción

Planeación de la misión

Ddinl,.' cuáles valores morales, ericos y económicos prl.'tende la org;.lniz;l-ción, qué filosofia la motiva y ClI:.iJrepresenta el último y m;Ís cllto objetivo deh\ misn1i.I, respecto J. sus mercados y productos.

Planeación de objetivos materiales

Se pregunta por tipo de bienes y servicios que se pll.'llSCnproducir, asícomo 1.15c;:lntilh\dcs correspondientes.

I El <';;Irilulu II rcn:l;I 4ued I{)l!b de I~~ cmprl'.':IS püblil:;lS an:diz:ld:IS lo'll¡\\, ':11:\)~uprillüeron d dep~rla.1ll~'llt" eh; i,l:lnC;ll:IÚncSlrllt~'~ic.Jcmn,' 19RI y 191'\6.

--- -1

•18 CAP. 1. f'R!N(lPlOS DE ?tANEAClÓN

Un apego muy estricto a una planeación establecida puede convertirse en unchaleco de fuerza para la organización y llegar a tener resultados contrapro-ducentes.

Marco de información

La planeación es indispensable porque el hombre no puede conocer elfuturo. Los pronósticos acerca del futuro desarrollo siempre incluyen uncieno grado de incertidumbre, y ésta puede disminuirse en la medida quese incrementa el volumen y la calidad de la información¡ sin embargo, másinformación ocasiona un costO más elevado. Un nivel muy sofisticadode información no desemboca necesariamente en mejores resultados. Estoimplica una previa decisión acerca de la eficiencia esperada del sistema deplaneación estratégica. Lo último es un balance entre dos factores.

Eficiencia de planeación: eficiencia analíticacontra eficiencia econámica

Si se espera una eficiencia analítica muy alta/la eficiencia económica tieneque bajar por los coStoS involucrados. Obviamente no se puede establecer unaregla general en cuanto al balance ideal entre los factOres. Cada empresapública tiene que definir previamente el grado de eficiencia de planeación quejuzga conveniente para su operación.

Preguntas básicas de información:

• iQué tipo de información se requiere para el alcance de los objecivos?• iCuánta de la información teóricamente disponible se requiere para el

proceso de toma de decisiones?• lEn dónde y cómo puede obtenerse la información requerida?• ¿Cómo debe evaluarse e interpretarse la información obtenida?• ¿Por consiguiente¡ como se ve el futuro más probable?• iCómo impacta el supuesto futuro sobre los objetivos de la empresa?

¿Cómo debe estructurarse la planeación alternativa cuando se insistelograr el objetivo/ pero bajo circunstancias cambiantes?

• ¿Cómo debe estructurarse la planeación para enfrentarse a los riesgos ya las inseguridades remanentes?

Estas preguntas fundamentales pueden contestarse a través de las fuentesde información que se presentan en seguida.

Fuentes de información

1. Información interna:

• •REQUISITOS GEI\fRAlES 19

Análisis de debilidades y fuerzas en cuanto al logro de los objeri-vos planeados.Datos históricos contables.

2. ]nformación externa:

Datos y tendencias polícicas.Datos y tendencias económicas generales.Datos y tendencias del mercado.

Reglas básicas para un sistemade planeación

En relación con las exigencias de un sistema de planeación en general¡ semencionarán enseguida algunos elementos fundamentales. Dado que se trataen los pUntos posteriores de las exigencias mínimas, la omisión de uno ovarios de los elementos siguientes lleva a graves irregularidades¡ si no es que alfracaso de planeación.

Se U<lt;lde siete reglas que cada sistema de planeación tiene que cumplir.

l. Determinar el objetivo general de la organización. Como se ha men-cionado anteriormente, toda planeación estratégica debe iniciarse con la defi-nición del objetivo más importante. Todas las actividades deben enfocarsehacia el logro de este objetivo.

2. Pirámide de objetivos. El logro del objetivo mas alto sólo puede efec-tuarse mediante objetivos parciales. Esto¡ a su vez, tienen que ser divididosnuevamente en subobjetivos parciales y así consecutivamente¡ hasta quetOdas las actividades planeadas de una empresa estén jerarquizadas en unapirámide de objetivos. Esto significa que todos los objetivos¡ independiente .mente de su posición jerárquica/ tienen que ser sumables al siguiente nivelmás alto. La suma de los objetivos parciales de un nivel tiene que ser siempreidéntica ;1 la suma de objetivos del nivel siguiente más alto¡ pero también delsiguiente nivel de objetivos más bajo ..:;

3. CU<lntificación. Los dos pumas anteriores explican suficientementeque toda planeación, debe cuantificarse numéricamente en todas sus fases,

4. Obietivos y responsabilidad. Bajo ninguna circunstancia deben fijar-se los objetivos de un nivel como consecuencia de una directriz del siguien .te nivel más alto. Cada responsable de objetivos determina sus propiosobjerivos dentro de su campo de trabajo. El nivel más alto influye en formaorientadora, pero no en forma imperativa. El responsable de los objetivospuede identificarse únicamente con sus estándares planeados si dispone dela libertad de lijar el contenido de los mismos y no cuando se le obliga aaceptar cualquier meta. .

5. Objetivos ambiciosos y alcanzables. Lo que se indica en el puntoanterior también significa que el objetivo tiene que ser realista. Por objeti-

.~ Véase t:l (tma .Un¡Jild~s de planl::lción" en el capitulo 10.

20•

CAP. 2. I'R~OPI05 DE PLANEACIÓN

• •REQUISITOS ADICIONAlES 21

vos realistas se entiende aquellos que son exigentes, pero alcanzables encondiciones normales} o sea, con una planeación congruente. Son peli~ro.sas las opiniones de algunos autores que subrayan que de lo que se trata esde lograr objetivos que estan fuera de alcance. Esto lleva, t<lrde o temprano,a frustraciones y el falta de identificación con el objerivo.

6. Logro y recompensa. Los objeüvos exigentes y realis{<ls siernpn::requieren de una planeación exacta y de una ejecución concentrada. A eStoS seles debe añadir un incentivo con el fin de recompensar el logro del objetivo.Una regla básica nos dicei los logros que se recompensan tienden a repetirse.

7. Revisiones periódicas. Para poder comparar lo planeado con loslogros reales, deben preverse revisiones periódicas en el mismo sistema deplaneación. Estas revisiones sirven tanto al control de la ejecución de lo pl<l-neado, como a sus cambios y a la redeterminación de la planeación. Lo ante.rior se muestra esquemáticamente en el ciclo horizontal de pl.1ne<lción.

Resumiendo, se puede aclarar la finalidad de la planeación medi.lnte losesquemas de las fiugras 2.1 y 2.2.

I P10neación I---~.I E¡ecución I _1 Control 1j ¡ I

Retroalimentación

FIGURA 2.1. Ciclo de planeoción.

I Medio ambiente 1

Oportunidodes Problemas

+

+Fuerzas Debi~dades

1 Capacidades 1

FIGURA 2.2. Propósito de lo ploneoci6n.

De acuerdo con el punto de vista contemporáneo, la organización tieneuna determinada visión acerca de los objetivos que se desean lograr en unfuturo igualmente determinado. El alcance de estos objetivos no es mas que lailusión si la empresa no planea el camino hacia el logro del objetivo. Esto sigonifica que el conjunto de combinaciones de los posibles factores de influenciaque encontraría la empresa en el camino hacia el objetivo tendrían que seranalizados. Los factores internos Icapacidades! pueden impulsar a la empresahacia la realización de los objetivos (fuerzas), pero también pueden frenar

(debilidadesl. Lo mismo ocurre con el mnbiente o sea con los factores exter.nos: las oportunidades acercan a la empreS.1 a los objetivos y los problemas losalejan.

REQUISITOS ADICIONALES PARA UN SISTEMADE PLANEACIÓN EN EMPRESAS PÚBLICASDE PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO

Los supuestos búsicos tr,nad9s en l,} segunda secc;ón tienen validezpara todo sistema de pblneación. Estos son independientes de las condicio-nes panicul,lJ'es de una empresa fgr.lnde o pequeí1a, privada O pública,lucrad".l o sin fin de lucro). Igualmente son independientes de las condi.ciones del pais en el que se encucmre la empresa (país industrializado o envías de desarrollo, competencia de merc"ldo, etc.]. Sin embargo, si se dese.ldesarrollar un modelo de planeación que tome en cuent.\ las circunstanciaspanicu1<lrL'S de los países en vi<ls de desarrollo y de sus organiz.lcionespúblicas, ~(' tendrán que introducir a las bases antuiormcnte mencionadas;:llgunas ('xi~cncias complementarias. '

Levantamiento de datos y ciclo de planeación

Pilr.] el .lnúlisis del medio ambiente son neces<.lfios ó.ltOS externos, lóscuales no se pueden obtener a través de las fuentes internas de la empresa.A estos d¡l[os se les llama información secund<lJ'Ía y primaria. La informa-ción secundaria es aquella .que ha sido elaborada por terceros para Otrosfines, pero que de alguna manera est<Í ¡j disposición de L.lorg.miz.ación.Generalmente se tr.lta de datos del b.H'JCO central, centros de estadística¡datos de censal anuarios e[c. En este caso, unicamente h~lYque buscar yagrupar Jos lLlt05 existentes.

En cambio, la información primaria no existe en forma previa y conse-cuentemente tiene que obtenerse por el interesado, por ejemplo en unainvestigación de mercado. En muchos países existen bancos de datos exter-nos, los que permiten al planificador conCentrilrse exclusivamente en elaprovechamiento del material secundario. En países menos desarrollados,sin emb<1J'go,el material debe investigarse a través de métodos primarioscon b.lstame tiempo de anticipación.

A lo anterior debe agregársele la confiabilidad limitada de los datossecundarios. ~Quién se atreve .1hacer estimaciones aproximadas sobre latasa de inflación para un horizonte de planeación de dos o tres años; ¿Conqué tipo de cambio aproximado puede contarse en 24 meses? ¡Cómo se va adesarrollar la situación laboral! Estils pregum<lS y otras similares se puedencontL'star sólo en forma aproximada, y.l que el grado de incertidumbre esb<lstante elevado. El planificador en un país en vías de desarrollo está obli-gado <ldedicar mucho más tiempo a la recopilJción e interpretación de losdatos externos que el plane<ldor en otros países.

22•CM. 2. PRINCflOS Df PlANEAClÓN

• • 23

Esto significa que un sistema de planeación para organizaciones en p<lí.ses en vías de desarrollo está forzado a dar mayor énfasis al anális de los fac-tores del medio •.1mbiente. Esta situación lleva a un alargamiento del ciclo deplaneación. Debido a la extensa fase de investigación de los datos externos,h~_y que definir con bastante anticipación qué datOs se van a requerir. Por lomismo, el ciclo va a resultar más largo de lo que la bibliogrclfia norm"llmentepropone.

Planeación de contingencia

Los datos faltan tes o impredecibles obligan a las organizaciones públicasa poner un mayor peso de la planeación de opciones. Dado que el objetivo dela empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido de la pla-neación tiene que prever desde un principio caminos opcionales y completa-mente estructurado~¡ precisamente para asegurar el logro del objetivo prin-cipal. 6

Un sistema de planeación para este tipo de organizaciones debe disponer,hasta en su forma más sencilla¡ de una planeación básica para su desarrollobajo las circunstancias más probables y de un espectro de planes contingentespara su desarrollo bajo circunstancias posibles¡ es decir 1;0ntingemes. Aquelque, en empresas públicas de países en vías de desarrollo, quiera alcanzarel objetivo principal mediante una planeación básica exclus:vamente, no tieneobjetivos ambíciosos o arriesga en forma innecesaria el futuro de su úrea deresponsabilidad.

Flexibilidad del sistema de planeación

Naturalmente, lo anteríor se permite sólo en aquellos CasOsen donde elsistema de plane.cién dispone de la flexibilidad para un proceso de adapta-ción dinámico. La mayoría de los modelos desarrollados en el extranjero sefundamentan en las condiciones p,lniculares de esos países. Consecuente-mente, les falta adecuarse a países con características distintas. Un ejemploimportante es el siguiente: los sístemas de planeación estadounidenses y euro-peos son muchas veces tremendamente rígidos. Una vez establecidos los pla-nes básicos y las alternativas correspondientes, se llevan a cabo invariable-mente.

Esto corresponde a la cultura de planeación de estos países y por ello esaceptable. En países en vías de desarrollo, en cambio, un procedimiento deesta índole contradice a su cultura organizacíonal y puede así poner en peli.gro la realización de los planes establecidos_ Cualquier sistema de planea-cíón en empresas públicas de países en vías de desarrollo debe incluir, apanede la planeación básica y de opcíones, cierto grado de improvisación. Ello nolimita el alcance de los objetivos en ninguna formal sino al contrario, loscomplementa.

6 Véase el tema "Plant:ación d( conting(ncias~ (n el capitulu 10.

Sencillez del sistema

En la busqueda de un modelo adecuado, el planificador puede elegirentre enfoques extremadamente sencillos y sistemas complejo"s, por nodecir complicados. Los ultimas no se deberían tomar en consideración¡sobre todo cuando apenas se está introduciendo una planeación sistemá.ti-ca, ya que muchas veces faltan las condiciones. básicas en la organización.Hay que rechazar también los enfoques dem'asiado sencillos¡ ya que lamayoría de las veces son incompletos, es decir¡ carecen de carácter sístemá-tico (por ejemplo: planteamientos puramente estratégicos u operativos,planeaciones parciales para secciones particulares en la empresa, etc.) lapersona que por primera vez intenta trabajar con planeación, deberá csco.ger un sistema que cumpla con los dos ciclos de plane<lción.

Ciclo horizontal

El modelo debe estar estructurado de la manera más sencilla pero, a la vez,tiene que ser completo para que merezca el nombre de sistema. Por ello, debecomprender las tres fases de la planeación: planeación, ejecución y control, asicomo la retroalimentación y la planeación de contingencia.

Ciclo vertical

El modelo debe disponer de una profundidad mínima de planeacióncomo: planeación de la misión¡ planeación estratégica, planeación táctica yoperativa. Fácilmente se pueden imaginar más pasos¡ pero no menos. Lavinculación de estOs pasos en si misma forma el ciclo vertical.

Introducción polietápica

Todos los participantes en la planeación tendrán que acostumbrarse,paso a paso, a trJ.bajar con un sistema estructurado. Esto es válido sobretodo para organizaciones públicas en países menos desarrollados¡ dada lapoca experiencia en el manejo de la planeación. Cuando a mediados de lossetenta Ciba-Geigy implantó de golpe un sistema de planeación est<lndari-zado, seguramente resultó adecutldo para las circunstancias de esta organi-zación privada en Suiza, sin cmb<lfgo, en empresas publicas de países envías de desarrollo esta estrategia seria poco recomendable.

Las experiencias más exitosas en regiones menos avanzadas se dieronmediante implantaciones que se iniciaban en los niveles más altos de la orga-nización, y que medíante adaptaciones graduales y con la experiencia adquiri-d<l incluian cada año un nivel jerárquico más bajo.?

7 Vt'lIse el l(ln;l .Unidad(s d( plan(adón" en d capitulu 10.

!, •24

• •REG\.I1S1l05 ADICIONAlES 25.

::Jinámica de grupos y planeaciónt~stratégica

Por lo regular} el encargado de la.planeación ocupa en el organigmm:.l. un<1p-Jsición de esta£. En organizaciones y paises con una larga trayectoria encuanto a la relación entre línea y estaf el planificador norm<11meme noencuentra resistencia para realizar sus actividades. En paises en vias de des-arrollo la relación entre línea y estaf se puede conside-rar, en la mayoría de loscasos menos madura.K

También en los casos donde se logró una relación armónica entre estaf ylínea¡ no se han eliminado todavía todos los conflictos interpersol1ales quetrae consigo la planeación.

Se mencionó que la planeación significa orientación COrnLlny acción soli-daria hacia el logro de una misión determinada. Esto suena sencillo, pero fra-casa muchas veces por los conflictos de intereses de las personas involucradas.Si, por ejemplo, el gerente de Mercadotecnia quiere incrementar la participa-ción del mercado por medio de precios de guerra y de campañ.1s rnJsivas depublicidad¡ tal vez encuentre resistencia por parte del gerente de Finanzas. Talvez, este último, en ese momento esté pensando en una reducción radical decostos, para así obtener un aumento de las utilid¡ldes y satisfacer a los accio-nistas. Posiblemente también al geren te de Producción le gustaría generar unamayor utilidad, pero no para los accionistas, sino para mejorar las instalacio-nes. Al gerente de Personal podría no gustarle nada de esto, ya que opinJ quelos estándares .de eficiencia tan elevados y los índices de accidentes podrianprovocar conflictos laborales y desea¡ aparte} formar un centro de capacita-ción, El planificador se encuentra apartado totalmente ya que trata de optimi-zar lo que los demás consideran como limitaciones impuestas.

Los conflictos de intereses de este tipo normalmente son sanos, pero laignorancia de los mecanismos de solución puede ocasionar trastornos en elmanejo de una empresa. Es factible establecer un sistema de planeación bajoesta~ circunstancias, pero probablemente no sería seguida con plena convic-ción por parte de los integrantes. Por ello conviene que antes de que se intro-duzca un sistema de planeación, los futuros participantes estén familiarizadoscon las reglas básicas de la dinámica de grupo, desarrollo organizacional ymecanismos de solución de conflictos.

Planeación como filosofía

En la bibliografía sobre planeación hay fuertes discusiones sobre si laplaneación estratégica debe considerarse como una técnica o como unafilosofía. La planeación seguramente comprende una serie de técnicasadministrativas, cuyo con;unto da como resultado el sistema de plane<l-ción. La experiencia muestra, sin embargo, que la comprensión técnica. dela planeación está lejos de garantizar el éxito de la misma.

8 Via.le el lema -El ejecutiVO de planeación' tn el c;tpítulo 10.

Princip<llmente las organizaciones públiC<lSde países en vías de desarro-llo tienden <lpercibir a 1<1plane<.lcion como una técnica nueVJ y adicional.Pero la planeación fructífera es mucho mús que eso¡ es el arte o la filosofía deadminisH.1f un~l empreSél b¿ljo un PUntO de vista de los posibles aconte.cimicn[Qs futuros. Oc igual manera, la mercadotecnia no es una técnica,sino \.111<1 filosofí~1 adlllinistl".uiva desde el punto de vista de los deseos delconsumidor. Quien concib¡l b planc¡\ción como técnica, la rechazará des-pues de 1<1primer.l desilusión, porqlll':: le falta una comprensión más profun-da de sus propósitos. No es si~mpre Lícil explicar alas directivos de empre-sas públicas este c¡H~ictcr filosófico; mientf<1s que este puma no sea~lsimil.1do, la pl<lneación no puede funcionar plenamente.

U n sistema de planeaciónestratégico para empresas públicasde paises en vías de desarrollo

Se han mencionado hasta Jquí una serie de elementos generales yespecifi-cas. Con estos elementos en b mente, se podra ahora disei1ar un sistcma quecumpla con dichos requisitos.

El mudelo aquí descrito tiene las siguientcs c<1facterístic.1S:

Se lra[¡j de un concepto sencillo y completo.Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.Puede utilizarse en cU.1lquier nivel jerárquico.BrindJ b~lses para planeación de comingcncias.

• Vincula <lUtomeiticamente la pi:Jne~lción cstratégiC<l con la operativa.Puede utilizarse a corto o a largo plazo.Se ha aplicado con éxito en una serie de organizaciones mexicanas desdehace v<lrios afios.

En la descripción del modelo se examinarcin sil11ult<Íne~llnente concep-tos y tecnicas y se incluirán también varios formatos que h:1n mostrado serpnrticubrmemc pl"Úc[icos.

Determinación de la misión: razón de ser

La figura 2.3 muestra csquemátic<.lmeme la determin<.lción de b misióncomo prtmer paso de un sistema dc pl.1neación.

l. BFIGURA 2.3. E5qvemo de ploneoción 1

•26

CONCEPTO

Fijar la misión de la empresa es sin duda el capitulo más dificil de la pla-neación. Para ello hay varias razones que se van J ver a continuación.

1. Incluso en la bibliografía avanzada se brindan, pocas indicacionessobre el signficado de la razón de ser. En los Estados Unidos, país clásico de laplaneación, sólo el 30% de las empresas que trabajan con planeación estable-cen este punto en forma explícita.

2. La razón de ser representa para la empresa el más alto o último objeti-vo/ sobre el cual se construye¡ en todos sus pasos, la planeación. UnJ fijaciónincorrecta de este punto neurálgico, aunque sea sólo parcial} tiene forzosa-mente que llevar a una planeación incorrecta en sus fases siguientes.~

3. Los participantes de una unidad de planeación deben estar completa-mente de acuerdo con la misión por ellos definida¡ para garantizar una totalidentificación con la misma.

4, Es extremadamente importante entender que no se tra.ta de una deci.sión futura¡ sino de una decisión actual para el futuro.

TÉCNICA

Todos los participantes de una unidad de planeación reflexionan en untipo de sesión de "tormenta de ideas'¡, cuál será el objetivo más alto de laempresa o de su unidad. La experienci<.ldemuestra que estas sesiones¡ puedendurar desde algunas horas hasta varios diJs, ya que cada participante tiene unaidea muy personal del propósito y de la finalidad de la empresa.

Como en fases posteriores¡ todos los participantes de una unidad debentener los mismos derechos de voz y vOto al definir la misión. Esto es válidosobre todo para el jefe jerárquico de la unidad, ya que la planeación no repre-senta las ideas de sus colaboradores, si el primero no permite un estricto tr<iba.jo en equipo.

Determinación de las estrategias

A continuación, la unidad de planeación procede a la determinación delas estrategias, como se muestra en figura 2.4.

¡'I'O .~FIGURA 2.4. Esquema de ploneaci6n 2.

9 Vitue capitulo 3.

• •27

CONCEPTO

El primer pelSOde la concreción de la misión es la formulación de las estr<1-tegi.ls. Los participantes de ht unidad se preguntJn: lIiCómo podemos alcan-zar la misión;lI. Las estrJtegias tienen el significado de "grJndes caminosll queen su conjunto y llevadas .1C<lbocon exito, permiten el cumplimiento de lamisión.

TÉCNiCA

Las estrategias se pueden formular por medio de dos técnicas diametrJI.mente opuest<ls:

l. Definición a posteriori. Al usar esta técnica, la unid;.ld an •.diza todoslos posibles Llctores de infiuenci¿l externa e interna que eventualmentepueden ['epercutir en la ernpresa. Sólo después se fijJn li.ISesrratcgias, o sea,una vez que se est<Í consciente de l¡ls posibles influenci •.ls. Esta técnicJ sepuede definir como una Jdaptación estratégica alas factores de influencia.El uso de esta t(~cnica se prefiere principalmente en org~lnizaciones condeseos de estabilidad muy marcados, ¿lsí como en empresas conscrvadoulsyen \.i:.1S de consolidación. En la mayoría de los casos, el contenido de esasesrrmcgi;.ls no puede considerarse como ambicioso.

2. Ddi:-üción a priori. Al usar esta técnica se fijan lns estrategias inmcdia-t<lmemc después de haber formulado 1¿1misión¡ es decir¡ <lntes de tener unavisión clara de los factores de influencia. Las estrategias se determinan enton.ces en un ámbito de ¡'ignoranciall. L1 preferencia para esta tccnica se encuen-tra en las empres •.1Spublicas mús jóvenes¡ agresivas y en vías de crecimiento. Se. U,H¿lnormJlmente de t:str<.ltegias sumamente ambicios,ls.

No l'S sorprendente que las emprCS~lSpublicas determinen el contenidode sus estrategi •.ls CJsi exclusivamente después de haber evaluado los facto-res Jel medio ambiente y las capacidc1dcs internas. Al adoptar un procedi.miento (l postel'ivri, los directivos revelan una de sus características básicasen cuanto ¿11manejo de las empresas públicas, que consiste en la formu-hlción de planes de acción extremadamente cautelosa. Esta cautela no pro-viene, sin embargo, tJntO del intercs en objetivos de est,lbilidad, sino másbien de razones externas a la empresa.

Si los directivos perciben su empreS,1 pública como un órgano ejecutivodependiente de una voluntJd politica superior, no se puede entonces contarcon un aito gf<ldode iniciativa propia. En estos C~ISOS,los directivoS'sc entien-den como ejecutivos en el sentido más estrictO de la palabra, es decir, se ¡¡mi.{;Ina la rC<l.lizaciónde órdenes externas. Cuando los directivos perciben él unaempresa publica como una unidad temporalmente bajo su supervisión, esdecir, como un pJSOmás en su carrera política¡ el enfoque a posteriori signifi-C;l, sin duda, el procedimiento menos comprometedor y menos peligroso.

28 •CAP. 2. PRINCIPIOS D£ PlAf\JEACIÓN • •RfQl~S1TOS ADICIONALES 29

Se muestra una bita de profesionalismo al escoger arbitrariamente, Y¡l seala opción a posteriori o la a priori. La figura 2.5 indica que ambos enfoquesdependen de las caracterís[Ícas de las empresas públicas en particul.H, de unespíritu, cultura y del propósito de 1,1empreSJ descrÍw en la misión. lfl

lo misión Los eSlroleglm selo EPse caracterizo por ser: enfatizo deben formulor:

Coservodoro en vías deconsolidación, maduro, profesional,anolí¡icO, vielc, reactiva, pmivo. Estabilidad A posfen"ori

Joven, agresivo, ambiCiOSO,improvisado. desesperado. Utilidadcreativo. Intuitivo, inmaduro. Crecimiento A priori

FIGURA 2.5. Formulación de esrrolegim o prion y o posleriori,

Aquí cabe mencionar el argumento de que a] optar por un enfoque a prio.ri la empres<l pública corre riesgos innecesarios. Esto es un supuesto equivoca-do ya que después de haber cuestionado la factibilidad de las estrategiasformuladas Q priori a raíz del anális dd medio ambiente y de las cilpaddades,existen mecanismos de corrección y de ajuste de las mismas.

La práctica muestra que los procesos a posteriori por la falta de creativi-dad¡ generan resultados seguros pero no muy ambiciosos. En c<lmbio, las for-mulaciones a priori üenden a ser extremadamente creativ<l.s, pues los directi-vos no han sido aún contaminados por las posibles limit<l.ciones dd medio. Estambién un hecho que el enfoque a priori no conduce a resultados menosseguros¡ los resultados tienden a ser más bien superiores en el proceso a priori,ya que existen un mayor grado de creatividad y de corrección.

iCuántas estrategias se requieren!

Hay que formul<lr por]o menos dos estrategias, sin embargo, no hay queformular más de cuatro estrategias para un lapso detennin¡ldo de plill1c.a-ción, Cuando se definen más de CUiltrO estrateg-ias¡ en realidad no se tienening1Jna. Una unidad de planeación simplememe no puede concemrarse ensiete o doce estrategi¡ls¡ pero sí en tres o cuatro. JI

No importa cuámas estrategias se propongan tentativamente en la fasede discusión¡ lo que sí es importante es priorizilr para que se queden única-mente las más importantes de un periodo de pl¿tneación y así respaldar 1<1misión correspondiente. Se exige la limitación del número de estra.tegiaspara fomentar la. concentr;lción en lo esencial. Una vez terminado el perio-do de planeación se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modifi-car las ya. existentes.

If) Lo~ d~me:rUus 4ue: re:presenl:m d pruposiw de un~ empresa se expli~an en eJ capitulo J.1I Esw coinciue: ple:n:llue:nte wn la~ ~ugt'rel1d.ls Je Peta Drud:.er en su libro M(Jnllgemem.

Como se puede apreciar en la figura 2.6 las estrategias tienen tamañosdiferentL's, es decir, no son de igual imponanci¿l¡ cada una tiene su peso espe-cifico. De acuerdo con la figur~l, la estrategia O es la mas importante y siguenla:, ('str~lt('gi~ls A, B, YC. Para e/logro del objetivo se requieren¡ sin embargo,del cumplimiento de todas las esrrateg-iast debido a que existe una interdepen-dcnda entre todas l~ls esuéltcgias y que la suma de las mismas es igu~ll a l<lmisión.

Determinación de las tácticas

La figura 2.6 indicJ de manera esquenütica la determinación de last<.icticas.

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fIGURA 2 .6. Determinación de los tócticos.

CONCEPTO

Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para con.cretar 1~1razón de ser. De la. miSm¡l lllaller,I, podemos definir fas túcticascomo "pl..'queños caminos" para concretar las estrategiJs¡ cada cstr<.ltegia setiene que dividir en una serie de túctlcas. La IÚctica contesta a la preguntél."~CÓI110se puede respaldar a la estrategia correspondiente". Como con lasestratcgi.ls, es indispensable cuantificar las tácticas. La suma de un paquetede táctiC<IS debe ser igual a la estrategia correspondiente y la sum¿l de todaslas túctícas debe ser igual ;'1 la suma de todas bs esrrategj¡.ls plasInadilS en lapbneación.

TÉCNICA

Ahora se pregunta de qué manera se pueden definir las [úcticas. Para ellose requiere del análisis de los factores de inflllencia.l~

l. Análisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya determi-nadas, 1<1 unidad analiza los L.lctores externos que tienden ¿Iobst¿lcldizar o.yudar ,11buen logro de las estrategias. Se recomiend,1 empez,¡¡ con ,.

I! Vl!d:¡e l'! t<:lI1:1~AI1JJisi~ dI;' los f:lCWl\.'~ del IlH.'Ji(1:rll1bimte~ <:n d l::lpilUlu g.

30 •CAP. 2. PRINCIPIOS DE P1.ANE'\ClON • • 31

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estructuración de un marco de conceptos del medio ambiente! como elsiguiente! por ejemplo:

• Mercado actual y situación competitiva• Mercado complementario y de sustituciónMercado de abastecimiento

• Factores económicosFactores laborales

• Factores ecológicosFactores políticosF¡¡ctores socialesFactores financieros y fiscales

• Factores tecnológicos

Se entiende que los conceptos de ul1<tlista como la anterior¡ dependen delas particularidades específicas de cada organización.

Todos los factores tienen dos características en calTIun:

al Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que lJempresa pueda influir en los factOres del medio. Es decir, los factoresno son controlables por parte de la organización, ésta puede únicJ-mente reaccionar.

bJ Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuandose espera un impacto positivo¡ se habla de oportunidades¡ cuando seespera un impacto negativo¡ se habla de problemas.

Después de haber detectado todos los factores de influencia PMa un perio-do determinado de planeación, hay que cuantificar los mismos para poderjuzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuración de la lista¡ puestoque se deberían contemplar únicamente los factores realmente importantespor razones de simplificación y concentración.

Los factores de influencia y sus efectos se pasan a las listas de problemas yoportunidades, Como se muestra en la figura 2.7. Ahora se puede pasar aformular las tácticas correspondientes¡ teniendo en mente otr<l.vez las estrate-gias. Si se trata de un problema¡ la tactica contesta a la pregunta: /1 ¡Cómopodemos disminuir O eliminar el efectO del problema~¡¡. Si se trata de unaoportunidad, la táctica contesta a la pregunta: lIiCórno podemos aprovecharel efecto de la oportunidad?".

2. Análisis de capacidades. En cierta medida, las capacidades represen.tan lo opuesto a los factores del medio ambiente¡ puesto que son f2ctores¡nte,rnos de la empresa y como consecuencia están bajo el control de la mis-ma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto allogro de las estrategias ¡fuerzas! o una influencia negativa ¡debilidadesl. Enprimer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilida-des como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas,como propone la figura 2.8.

Las tácticas comestan ahora a la pregunta: {/¿Cómo podemos mantenero incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una debi-

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• • •32 REOUlsn05 ADICIONAlES 33

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lidad;/I. Esto se hace nueva.mente pensando en lo que exige el contenido delas estrategias. Cada factor -problema, oportunidad, debilidad o fucrza-genrr8 por lo [nenos una táctica pero generalmente más.

Determinación de proyectos y pasos

Las uicticJ.s sirven, a su vez, como n~xo con los proyectos, lo que significaque los proyectos son una etapa rnús en la labor de concreción de la razón deser. Por consecuencia la pregunta es ahora: 1'~Cómo podemos hacer que seanoper<ltiv<lslas t<icticas?" y la respuesta son los contenidos de los proyectos. Deesta manera, se logra una armonización entre proyectos y estrategias (y lamisión) mediante las tácticas, es decir, se combina la' planeación estratégicacon la planc<1ción opcf;J.tiva¡ como indican las figuras 2.9 y 2.10.

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FIGURA 2.9. Esquema de planeación 3.

FIGURA 2.10. Esquema de ploneoción 4.

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FIGURA 2.12. Esquema de ploneoci6n 5.

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al Con la terminación de un paso se realiza una parte de un proyecto.b¡ Como consccuenc:ia esta parte cumple indirectamente con algunas delas exigencias de \;.1 dctica correspondiente.

eJ El logro pafci<li dr una táctica contribuye a su vez al cumplimientolimitado de una estrategia.

dI Al llevar a cabo parcialmente una estrategia, se cumple con la frac.ción de las exigencias plasmadas en la razón de ser. Esto último desta-ca nuevamente la vinculación entre la planeación estratégica y la ope.rativ:l que brinda este sistema.

35

Cada táctica requiere de por lo menos un proyecto) pero generalmentemás. La cuantificación de las mismas tiene nuevamente como propósito elpoder sumarlas¡ la suma aritmética de los proyectos debe ser igual a la suma delas tácticas.

En primera instancia) se determinan los nombres de los proyectos que res"paldan las tácticas y después cada responsable de un proyecto desglosa lospasos del mismo. como indica la figura 2. 11.

Aquí termina la fase de determinación de la planeación. Todos los tiposde análisis mencionados hasta ahora -capacidades¡ ambiente, tácticas y pro.yectos- tienen un solo propósito: traducir la planeación estratégica en pasosoperativos.

La noción IIplaneación estratégica" se presta a la confusión de que laempresa trabaje sobre estrategias; esto es una idea tanto equivocada comopeligrosa. Nunca se trabaja sobre estrategias sino exclusivamente sobre lospasos. Las estrategias son modelos abstractos, y por tanto, no se pueden eje-cutar directamente sino por medio de la ejecución de los pasos, como mues-tra la figura 2.12,

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36 •CH. 2. PRN:IPlOS DEPlANEACIÓN • •SUBf'\AN[ACJÓN y SOBREPlANEACIÓN 37

S~gun i;¡ fi,gura 2.14, se planeó mJ.s de [o que era necesario y se puedendetectar dos c<.Iusas:

l. Objetivos por exigentes. El proyecro que sale del marco dc la planea-ción ll1UestL]la cxistenci<l de capacid~ld no <lprovechada. Las tácticas} las estra-tegias y I~lmisión pueden ser ampliadas por el contenido del proyecro.

2. Des\"iJción de la pbne,lción. También se puede ver como una planea-ción completa, en la cual, algun¡l parte, no tiene nada que ver con la razón deser. En la mayoría de los casos se trata de trab<ljos totalmente imitiles.

Por otra parte, dicha vinculación hace resaltar que cualquier fal(J de cum-plimiento ti omisión de un paso} o de un proyecto o táctica. resultaran ine\'ita.blemente como una falta de cumplimiento de la razón de ser. También aquí semencionan las dos fallas principales de la planeación. Se rrata de la sub y lasobreplaneación, ambas tienen que detectarse y corregirse en la bse de ladeterminación de los contenidos de la planeación.

SUBPLANEACIÓNy SOBREPLANEACIÓN

La figura 2.13 muestra esquemáticamente que no se respalda a la misiónpor estrategias (y naturalmente tampoco por tácticas ni proyectos) suficien-tes. Se entiende por sí mismo que así nunca se puede lograr la razón de ser.

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FIGURA 2.14, Sobreplaneoción.

Planeación de contingencias

FIGURA 2.13. Subploneoción.

La falta de respaldo puede haber tenido dos causas:

1. Planeación incompleta. Los miembros de la unidad de planeación nopensaron en suficientes estrategias para concretJr su misión. Este caso se dafrecuentemente cuando no se cuantifica la planeación, o sea, cuando no sepuede calcular con exactitud si la planeación está completa y también cuandouna empresa pública elabora por primera vez un sistema de planeación.

2. Misión exagerada. Probablemente la planeación a partir de las estrate-gias está completa, pero se determinó una misión exagerada. Para no frustrara los integrantes hay que bajar el contenido de la razón de ser a un nivel alcan-zable, sin que por ello sea poco ambicioso.

Toda 1;1phllleación está basada en supuestos cuya realización se espera queOCUff:lell el futuro. En ultima instancia¡ se puede ver a la misión como unsupw:sw ~\contecimicllw futuro y esto significa que el logro de cualquier obje-(ivo L'Stú sujcw ;1 un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no senecesit~1rí;1dI..'la ayuda d~ la plane<lción, puesto que se podría alcanzar cualquierobjeti\'o. En la rCididau, la incertidumbre no se puede eliminar totalmente¡ sinembargo, h:1Ydos rccnic;Ls que permiren reducirla:

l. En la ll1(H.lid:len que se esté mcjor,ll1do el levantamiento de informa-ción y Ja tI1[L'rprL't;¡ci¡)ndc eS[;l. se pucdL' bajar el grado de incertidumbre.

2. Se puede lograr el ubjetivo con mayor probabilidad siempre y cuan-do se prevean en la pl~meJción, antes de la implantación, una serie de cami-nos alternos.

En primera instancia, se elabora una planeaCÍón básica ltronco basico). Sehabla de planeación l1<Ísicapuesto que el p¡lI1orama fundamental representJ lo

•38 CAP. 2. P1llNCf1OS (Jf PtAN'ACÓN

más probable para el lapso de tiempo planeado. Los caminos opcionales (porej.: Al B,oC., etc.) no se deben considerar como otras planeaciones comple-tas; se distinguen del tronco basico exclu.ivamente por la posibilidad de varia-ciones en los parámetros y caminos incluidos en la planeación básica. Se llegó,por ejemplo, a la conclusión de que con la planeación básica se podría venderun 17% más del producto B, siempre y cuando el PIB creciera un 2.5% en lospróximos 12 meses.

Por un lado¡ la unidad de planeación está consdeme de que el crecimientode 2.5% no se debe considerar como algo totalmente seguro, por el otro, launidad insiste en la misión ya determinada. Se preguntan entonces! todavíadurante la elaboración de la planeación¡ cómo impactaría un crecimiento ddPIB de 2% lo de 3% o de 1.5%1 en cuanto a la venta del producto B. Tambiénse preguntan sobre los caminos opcionales que se deberán tomar en conside.ración, tal como se señala en la figura 2.15.

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Opciones

Tiempo

,fiGURA 2.15. Planeoci6n de contingencias.

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•DIEZ RECOME:l\()ACI()I\.ES 39

En la mayoría de los casos, dichas opciones no son más que una modifica4

ción o agregación de tácticas y proyectos; se recurre a ellos conforme a los datosreales obtenidos durante el ejercicio planeado} o sea, cuando la empresa estéconfrontada con una realidad distinta a la planeada en el tronco básico.

Los elementos de la planeación opcional se pueden definir como auxilia-res de la planeación, que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en peli-gro por situaciones ignoradas en la pl:meación básica.1J

Control

Como se mencionó anteriormente, el ciclo de planeación termina con elCOntrol. iV1.uchossistemas de planeación fracasan por malinterpretar total-mente la función del control, no se trata de contabilizar y registrar datos rea-les del pasado. El control} con un contenido como sugiere la figura 2.16, es elprimer paso para la nueva planeación o, por lo menos, el medio de la correc-ción de lo planeado a traves de la retroalimentación. En lugar de sobreevaluarla pregunta: 11 iQué pasó?II, se debería peguntar: 11¿qué vamos a hacer ahora?".

No importa si los conceptos mencionados en el renglón "índice" serefieren a estrategias, tácticas o proyectos, pero sí se recomienda analizarcada concepto cuatificado periódicamente [aquí, según este formato, tri.mestralmente). No hay que olvidar que la deterqúnación de los incentivosse desprende también de la hoja de control. Otra función de control -cier-t.amente no la menos importante- es marcar la pauta en cuanto a las deci.'siones de cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planea-ción de opciones.

DIEZ RECOMENDACIONES PARA LAIMPLANTACIÓN EXITOSA DE UN SISTEMADE PLANEACIÓN EN EMPRESAS PÚBLICASDE PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO

Hay que hacer hincapié en una serie de elementos que, según la expe.riencia, se recomienda tomar en consideración al implantar un sistema deplaneación en empresas públicas de países en vías de desarrollo.

1. No hay que sobreevaluar la bibliografía. Sin duda, vale la pena estu-diar profundamente la bibliografía especializada} sin embargo, no hay quecopiar necesariamente los sistemas sugeridos en estas publicaciones. Labibliografía y los sistemas han sido elaborados en países industrializados ydifícilmente son adaptables a las circunstancias particulares de países envías de desarrollo.

13 Todo ~$W suena muy atractivo. Sin ~mboilrgo, las empres.as públicas con poca ~xperit:nci.a en materiad~ planeación ~slrat¿gica no d~berlan perd~r tiempo con la elaboración de caminos a1tern:nivos, hasta quedominaran las tr:cniC;l.sde b planucion básiC;!..En lugar de cumplicar inútilmente los primeros intentos de pla.neación con un sistema contingt:nu::, se les r«omiendJ concentrarse en un plan b.:isico con un amplio mJrgenpara la improvisación.

•40

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•DIEZ RECOIvlENOACtONES 41

2. Al principio hay que esco~cr un modelo extremadamente senciHo. Lapr¡kt¡Cil muó[ra que i..lS empresas empezaron a modificar y agregar elemen-tos desde el segundo o tcrcer periodo, después de haberse famili<lrizaclo con elmodelu búsico.

3. No Se debe depender de un consultor. Se recomienda no sobreevalu<l.rel pi.lpeldel asesor externo. Éste puede, sin dud;:" resolver al principio una seriede dificultades, pero su ayuda se tiene que limitar par~lLafase inicia!' Si el con-sultor penn,H1ecc demasiado tiempo, la emprCS~lcorre el riesgo de obtener unaplancación con el sello del consultor y no con el sello de la emprcs;l.

4. No hay que esperar demasiado. Los asesores tienden a prOl~leterdemasi;:ldo, lo que lleva tarde o temprano J decepcio'nes y a costos inespera-dos. Lo mejor es cuando la organización no espera de la planeacian nada enabsoluto. Los primeros dos años se debe jugar, experimentar y observar losresultados de un sistema. Después de esta etapa se dispone del criteriopara una decisión definitiva en cuanto a una implantación obliga toria.

5. Hay que experimentar una sección. La etapa de expcrimentación sedebe lleV~lra cabo sólo en una parte de la empres,1. Se recomienda que sea, unadirección, Ull departamento o, en el mejor de los casos¡ una división.

6. Hay que formalizar un departamento de planeación. El dep;J]'ta-mento de planeación debe depender direccamente del jefe mús alto de laorganización para, asi, garantizar la neutralidad de la planeación. Si elcoordinador de pl;:meación informa, por ejemplo¡ al jefe ;:ldministrativo, seva a planear, en la mayoría de los casos, el área de administración con sumocsmcro, pero no necesariamente las demás áreas de la empres<1.

7. El coordin<tdor tiene que ser generalistJ. No es suficiente que el coor-dinador SC;,lúnicamente un buen técnico de planeación¡ es indispensable queconozca b ürg~lnización en todos sus detill1es y problemas p~lra poder enrioqueccr, de forma independiente, los contenidos de i<.l plane,ación .

8. No 11<lYque perder tiempo. Frecuentemente se mal entiende la planea-ción como un esfuerzo administr<l(ivo adicional. Aunque al principio la pla-neación requiere de una dedicneión de tiempo adicional} a mediano plazotiende a ahorrar tiempo¡ puesto que el panorama que se tiene del futuro sepresenta más claro. La planeación tiene que scr generadora de tiempo y nocostar tiempo.

9. Hay que empezar a planear cn epocas buenas. No se debe percibir ala planei.lción C01110 "salvavidas/! en las epocas difíciles. Aquél que se aCuer-da de la plancación únicamente en tiempos de crisis, no puede csper,:lr quelo salve. Es un hecho que muchas empresas públicas de países en vías dedesarrollo que implantaron sistemas eficaces de planeación en épocas buc-nas sobrevivieron la crisis con mayor <1gilid~ldque aquellos que carecieronde tal aYLJd~l.'~

10. No ha.y que sobreevaluar la pl<1ncación. No se debe m;:dinterpret;H<1la plane<lción como garantía pina el éxito. L:l planeación no es la llave dela felicidad¡ sino una hcrr;J.mient<l adicion~I1, que al igual que Q[r<lStécnic<lsadministrativas tiene como finalidad un manejo más profesional de hlSorganizacioncs.

I~ S~~h)l'. M~llhi,b "PI~neacion c¡) cpoc~s de inecrtkluIllIHl'", fXPIIIl.l'iuIl, M0xiw, IYK4.

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•3Planeación

de la misión en empresas públicas

La planeación de la misión corporativa de una empresa pública represen-ta, sin duda, el capítulo más complejo de la planeación estratégica.\ Aunque la.misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere pro-porcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planea-ción; especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez.

i. Incluso en la bibliografía más reciente se proporcionan pocos puntosde referencia acerca de la importancia de la misión. La mayoria de los autoresno se preocupan mucho por ella, o ni siquiera mencionan el término. En losEstados Unidos} el país clásico de la planeación estratégica, apenas el 30% delas organizaciones con sistemas formales de planeación operan con misionesexplícitas.

2. Dada la interdependencia de todos los pasos de la planeación} no sepuede decir que un capítulo/paso sea más importante que ouo. Pero a su vez,es obvio que la determinación de la misión representa el paso más importantede todo el modelo.

3. Para. una empresa la misión significa el objetivo más elevado. Todoslos demás objetivos y etapas} hasta un paso de un proyecto} se basan en esteúltimo objetivo. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión.Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que per-sigue una organización. Con esto, se hace hincapié en los puntOS críticosinmanentes a la planeación de la misión. Si no existe una misión clara¡ la pla-neación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas} etc.Ni siquiera se puede hablar en estos casos de un sistema de planeación} dadoque se omite el pum o de partida del mismo. De esta manera los responsablesde la planeación actuarían sin conocimiento u orienpción en cuan tE)a la fina.lidaq de la empresa. Las organizaciones que sí operan con una razón de sertampoco están fuera de peligros potenciales. Sobre todo cuando el contenido

1 Sa!,;h~t!,Matthi¡l~, "Ln plant!adon ut! la mi~ion. l'n Lo melor de la gerencia en M¿xico, Editorial M.ma.gt!Jnc:m Tod.1\!, Mexito, 19B5.

43

•44 CAP. J. PlMlACIÓN DE LAMISÓ'\!

de la misión no es del todo preciso; de una misión inexacta resulta forzosa- .mente UI1<l. planc<1ción aún más inex<lct<l de las estrategias y t;ictic<.IS subse-cuentes.

4. Esto significa que la misión tiene que ser un reflejo fiel del últimopropósito, del objetivo más alto y de la finalidad última de la empresa. Seobtiene una razón de ser Con estas características únicamente en aquelloscasos en que todos los participantes de una unidad de planeación discutenlos posibles contenidos a fondo y lleg<lI1el un consenso acerca de la \"crsiondefinitiv<l. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir algLin tipo de con-tenido con carácter de compromiso, ya que las demás etapas implicaríJI1también compromisos.

5. Existe todavía otra razón para formular la misión en estrecho trabajode equipo, y es que sólo de esta manera los integrantes de una unidad de pla-neación logran una plena idemific.lción con el contenido de su misión. Esto[Íene una importancia primordial, dado que dicho contenido se com-ertirámás adelante en una responsabilidad individual de cada participante.!

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓNDE LA MISIÓN

Es sumamente dificil convencer a los lideres, tantO de empresas públi-cas como privadas, de definir la misión de su organización. Esto radica enun malentendido fundamental y el veces en una especie de confianz<.1excL'-siva. Los ejecutivos se muestran, por lo regular, profundamente convenci-dos de conocer su misión y objetivo generales, no sienten la necesidad deplasmarlos por escrito. Cualquier intento de reunirse para discutir lamisión de la empresa se califica como pérdida de tiempo_ Los ejecutivosconsideran la misión como algo totalmente obvio¡ sin embargo, PeterDrucker señala que la misión, aunque parezca ser obvia, en re;:llidad nuncalo es ..! La mala organización, las ganancias insatisfactorias, (;:1 baja produc-tividad, la segment;:lción imprecisa del mercado, la estructura in;:ldecuad<.lyfinalmente, la desaparición de empresas originalmente san;:ISse deben fre-cuentemente a deficiencias en la plantación de la misión.

Al intentar establecer la planeación estratégica en un;:lempresa publica O

privada, se tiene que empezar con una cl;:lradefinición de la misión. Lamisiónrepresenta una exhortación básica ;:lccrcadel objetivo general de lil org~lI1iza-ción a largo plazo. Este objetivo, a su vez, está compuesto de tres elementos.iQuién es y/o quién debería ser nuestro cliente? tCuáles y/o cuál debería sernuestro producto? lCuál y/o cuál debería ser nuestro propósito?

Si realmente existe una diferencia crucial entre el sector público y el priva-do, ésta radica sin duda en la formulación de la misión. Las deliberaciones quegeneran el contenido de una misión son radicalmente diferentes en los dossectores_ En corporaciones privadas la determinación del cliente, del producto

1 Por(~t~ nzón 51:I':Ub¡:1 ~UbrjV;1d() 1;1iuncitin J~'I~ idcntífit:~cilin cn cll<:m:l ~Las fum:iollcs do.'1:1plalll'j.cion~ t:n d capitulo 2.

•~ Druckt'r, Pt:tt:r, A'\olltJxemem, H;1rpo.:r.s. Rl'I''. NucI'¡¡ Yurk, 1973.

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IIf

•1~:J'OR',\N(lA DE lA PLANfACIÓN 45

y del propósito se realiza por lo regular en forma autónoma. Aquí la misiónrefleja las Jspif<lciones fundamentales y las prioridades básicas de la alta di-rección.

En corporaciones muy gmndcs, los deseos de tos dueños y accionistas odel consejo de adl11inistr;lción no se (Q111<1nmuy en consider,lción¡ la altadirección ilCtU~lcomo si fuera el dueño al formular la política del negocio.JEstO úlúmo tiene \"<.dideztambién en empresas medianas y pequeñas, oper •.l-das directamente por su dueño. En es[e caso¡ el accionista mayoritario o ungrupo pequeño determinan la misión. Se puede entonces deducir lo siguienteen cuanto ill proceso de toma de decisión en el sec[Qr privado: el número deinfluyentes es extremadilmeme reducido, y por lo tanto, se reduce la formu-lación de I~lmisión a un procedimiento comparativamente COrto.

En el sector público se encuentra el extremo contrario. Un numerogrande de influyentes como buróCriltas de alto rango, exponentes de politi.ca públicil, sindicatos, ,grupos de presión, electores y los mismus directivos,ejercen tOdo tipo de influenciil sobre la formul<lción de la misión. Adicio-nalmente, muchils empreSilS públicas hJn sido cread;:ls originalmente pJrasatisL.lcer necesidades públicas desa[endidas por la empresa privada. Comoconsecuencia, la definición del cliente, del productO y del propósito fre-cuentemente se consideran como una función de los intereses públicos¡ loque deiil poco esp;:lcio para que los directivos de estas empresas modifiquendichos dementos.

El éxito de una empresa privild;:l como entidild independienre se c,a!cu1aen términos de!J satisfacción del cliente. En cambio, el éxito de una empre-sa pública como entid<1d dependiente se cillcu}¡...ten términos de la contribu-ción a las metas externas de terceros. La misión de una empresa pública esentonces frecuentemente la respuesta al cómo puede una organizacióndeterminada contribuir, de manera etecri\'a, alas met<1sdel interés público.Esto reduce considerablemente el rango de acción de los directivos de unaempresa pública en comparación con sus coleg;:ls en el sectOr privado.

En este contextO cabe el siguieme argumento: ~Iil fuene influencii.l porparte de terceros sobre la formulación de !;lSpolíticas de la empresa pública,protege a 10$ejecutivos de la misma del riesgo de formular til misión ellos mis-mos? :no es verd¿ld que las definiciones cruciales respecto ~Ilmerc¿ldo, produc-to y propósito rcprcscnt •.lI1en el fondo L1<ld;lmenos que eslabones emre un.ldeterminada empresa públicil y Lts l11et<lsgener;:lles del gobierno? y ino es cier-to que estas difiniciolles llegan a la emprcs •.1 publica en términos de directri-ces; Si fuer;:] tan fúcil, podríamos pasar de una vez a bISestré.ltegias, pero elasunto es mús 'complicado.

Como Se mencionó ¡lIuerionnelHe¡ 1¿lsórdenes externas suelen ser pococlaras en la mavoria de las cosas_ Por lo regular, los ejecutivos reciben poco másque algunas nociones abstractas y sólo unas escuetas directricl's concretas,~

J Pur e,l" 1,,;:0n, d ~-Sluditl cmpiricu Jd c:'p. 11 :I\:eri~~,ú en l;l plo.'gUlll:l 7E. si l:llllision de las El' ll~gocomo una lit'! lllieJlill prl;"/:'hric:l\la P!Jf partt' dc lu, ¡l1ih.l~'l'llll" e.\lCflHJ" AiOlllJl1"U:Il11clltc )l" lesuhjJo~ JIlUC~.tran lo cUI1lI:'fiu

; L:IClJllfll,iol1 llJt:d se puedc apreciar cOl1lplctam •.•ntc <.'11d to.'I11;1'¡QU¡'~11d•..tcfmil1:1 r•..~hllt:ntt: d COntt'.niJo do.'la p!<lIlcao.:iont'slralé~ka:'. cn el capitulo 1 I r en la figur:l JI.J. Mit.'I){f;lSqw: UI),IEl' nu decida dabot';lt'su mision \' eSlfatqü~s cn d ~t'I\Udc ClIl1lilé" cumu Sl.'su~krt.t.11 el capitulu 10 y en la fi¡:ur:J 10.3, la planc~ciollestrat¿~kJ 4uCllar:l J un 1111'1.'111I;ishil.'n inciick-ntc .

• • •46 cp.p. 3. PlAl\lAClÓN Df lA MISIÓN 47

Cree ¡miento 1

~ Estabilidad I

I ,1 UI,~dad I

Gobierno

I1

III

.J.IIII1IIII

FIGURA 3.1. NIVeles de lomo de decisión.

FIGURA 3.2. los cinco elementos de lo misión.

Po~licasde0110 gobierno

Produclo/ServlclO

IMotriz I Elementos

produe 10.1mercado : de propósito

PoliliCOS materralesdel gobierno

Misiones de losempresos públicos

Áreos funcionales delos empresas publicas

I Mercado/Gente]

• Un gran número de grupos de influencia.• Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.• Objetivos abstractos con poco valor operativo. .

Una compañía lechera publica} por ejemplo, puede estar muy consciente de lanecesidad de producir leche subsidiada para clases de bajos recursos, pero cstaconciencia no basta para determinar con precisión el producto ni el cliente. Nose sabe nada del volumen, dc la variedad -gama de productos, de la extcnsióngeográfica} de la diversificación y menos se sabe del propósito. Se ;antoja sugerira los directivos de esta empresa publica que simplemente consulten a sus supe-riores externos para aclarar estas dudas. Sin embargo, la experiencia mUeSlf<1que los superiores del siguiente nivel más alto externo de la empresa pública,tendrán una respuesta más abstracta} puesto que este nivel recibe instruccionesaún más vagas de sus propios superiores. Incluso si dispusieran de todas las fL'S-

puestas} su ayuda para una determinación sólida de la misión sería marginal.De hecho, los superiores externos representan sólo una parte durante el proce-dimiento de definición¡ hay que tomar en consideración otros grupos deinfluencia. Entre ellos destacan las asociaciones de consumidores¡ gruposde presión formados por los productores privados de leche, las autoridades depresupuesto que fijan el monto de los subsidios, las instancias legales e, inevita-blemente, el elector. Finalmente, no se debe olvidar a los directivos de la mismaempresa pública con su experiencia, metas} creencias y sabiduría.

A primera vista todo esto aparenta ser un proceso normal de toma dedecisión como en cualquier empresa privada. Sin duda¡ los líderes de organi-zaciones privadas tienen que estar igualmente enterados de los mencionadosfactores de influencia. Estos líderes los analizan únicamente durante la etapade formulación de las estrategias, cuando tienen que tomar en consideraciónlos impactos del medio ambiente. En empresas públicas se presenta un pano.rama distinto¡ aquí los directivos están obligados a juzgar cuidadosamente losfactores de influencia externa y las opiniones de los grupos influyentes desdela primera etapa dela planeación estratégica} es decir, desde el momento cuan-do inician las deliberaciones acerca de la misión. La figura 3.1 muestra li.1

dependencia de la empresa pública, del sector gubernamental.En resumen} para determinar el contenido de la misión} los directivos de

una empresa pública tienen que enfrentarse con:

Supongamos que la compañia lechera logra definir bajo estas circunstan-cias su misión¡ aun así, todavía le queda el obstáculo de obtener una claravisión de su propósito. En el sector privado¡ el contenido del propósito estáreflejado en algo que se puede denominar l/triángulo mágicoll, Los elementosdel propósito siempre esdn relacionados directamente O indirectamente concrecimiento, estabilidad y utilidad o, en la mayoría de los casos, forman unamezcla compuesta de estos tres ingredientes¡ indicados en la figura 3.2.

Como cada uno de los tres elementos del propósito se excluyen mutua.mente¡ la alta dirección en empresas privadas tiene que fijar parcialmentela correcta combinación entre ellos al planear el propósito. Una vez encon-trada, esta combinación refleja los deseos, aspiraciones y creencias de los

•48 CAP. 3. PLANEAClON DE LA MISIÓN

responsables, más allá de la simple matriz produeto- mercado.' A portir deaquí la matriz no significa más que un vehículo al sen-icio del propósito. Elpropósiw contesta a la pregunta para qué una empresa suministra undeterminado producto para un determinado mercado, o dicho de otramanera: ¡con qué producto/merc<ldo podemos satisfacer las exigencias denuestro propósito~

Para la dirección de una empresa pública la elaboración del propósüürepresenta una dificultad casi insuperable. En este caso no se trata tanto dela variedad de opiniones de un gran numero de influyentes, sino de 1,1ouseneia total de ellos. euondo se llega a declaror el propósito de unaempresa pública virtualmente todos quedan sorprendidos, si acaso seobtiene una contestación, se tr~lta de términos muy generales y abstractos,como el bienestar público, 1¿1responsabilidad social, justici¿l, etc. Así loslíderes de empresas públicas se encuentran nuevamente entre la espada y lapared. Por un lado no reciben instrucciones clar<l.sy por el arra, pensandoque estabilidad, crecimiento y utilid~1d no necesariamente deben usarse enuna empresa pública} no pueden determinar el propósito por ellos mismos.

Si se olvida por un momento Inpolémica diferenciación que <1 veces existeentre empresas públicas y privada.s, se puede observar que los elementos deestabilidad, crecimiento y utilidad de hecho existen en ambos sectores. A con.tinuación se analizará cada elemento.

ELEMENTOS DE UTILIDAD

Al preguntar' por el principal propósito de una comp¡lli.ía, el termino utili.dad resulta ser la respuesta más común, y las empresas public,ls no son un~lexcepción. Parece ser totalmente obvio que cualquier organización priv¿llbtiene la obligación de generar efectivo. Pero en el casO de las empresas püblici.1Sse niegan los elementos de utilidi.ld al sustituirlos por terminas como bienes-tar y beneficio público.

lEs realmente cieno que la finalidad y meta mas destacadas de una COl11-pJ.ñía se deberían enfocar a la generación de utilidad? Se <lntoj:.lresponder quela empreS¿l privada se caracteriza por la genera.ción de efectivo como unlcopropósito, mientras que la pública no tiene por qué preocuparse de nin~unamanera por metas tan profanas.

Por más obvias que suenen estas nociones, en la realidad no lo son. La uti.lidad no puede servir como sinónimo para el objetivo general de una empresa,ni siquiera en el :'mbiente de negocios más capitalistJ.. Pero al mismo tiempo ysin caer en contradicciones, los elementos de utilidad deben estar contempla-dos en la misión;¡ incluyendo los C<lSOSde la empresa pública, Veremos prime-ro el sector privado. En este caso, no se puede h<lblar de la utilid¿ld como lamáxima aspiración del negocio, tampoco se considera a la utilidad como un

~ Los escasos libros de texto que se preocupan por la elaboración de la misión, se concentran casi exclusi.vamente en la definición de producto y mercado. Obviamente esto es mejor que nada, pero no se puede consi.derar suficiente. Una vez afinada la matriz producto.mercado, los directivos están obligados a preguntar el pro.pósito al cual servirá eSl3 misma matriz.

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•ElEMENTOS DE UTIliDAD 49

fin, sino como un medio. La utilidad garantiza la estabilidad, el futuro y eldesarrollo del negocio y representa, ademas} un resultado de una planeaciónestl'<ltégica exitosJ, sin ser una meta en sí.

Cualquier empresa pública o privada, no tendrá ninguna utilidad des-pués de poco tiempo de perseguirla COmo único objetivo. La empresa sim-plemente desaparecerá. La destacada revista Businessweek ataca continua-mente la sobreevaluación de la utilidad. Más de una vez, Businessweekresponsabilizó el interés unilateral sobre la generación de remanentes parala degeneración de la ventaja competitiva de las corporaciones estadouni-denses.

Oc hecho, nada se puede lograr l11.ÚS fácilmente que un instantáneo incre-mento de la utilid¿ld. Cualquier e,íecurivo puede incrementar los resultadosfinancieros si está obligado a hacerloj li.'!mancri.'! más directa consiste en lareducción de costos. Al COrt<l.l'el g3Sto de publicidad¡ limitar el presupuesto decapacitJción, posponer el mantenimiento de má.quinas y¡ lo mas peligroso¡ alreducir 1¿ISp;.lrtidas de inyestigación y desarrollo¡ la utilidad sube ,lUtomátic3-mente y de forma instantánea. iQuien se preocuparía de que el incremento delas g.:lni.II1Ci;'lSa cono plazo perjudique a toda b operación a largo plazo? 8usi-llessweek COllStantememe subraY¡1que id mayoría de las decisiones de reduc-ción de COStomei Ol"i.l11la utilidad de la misma manera que ponen en peligro elfuturo d~ la COc1p,1tl.ia.

En el pasado, los Estados Unidos se hicieron famosos por sus innovacio-nes tecnológicas que garantizaron su ,,:entaja competitiva en todo el mundo.Esto resultó direct;dmcntc de la primacía de la investigación y el desarrollosobre I<1S met,l$ de utilidad. Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mun-dial y particularmente durJ.nte los años sesenta, los objetivos de utilidadcobraron creciente importancia. El ejecutivo que logró mantener un incre-mento conSt;.lnre en las utilidades trimestrales durante varios años fue consi-derado como exitoso. Una vez agotado el recurso de reducción de costos,las tijeras tienden a conar partidas vitales del presupuesto para satisfacer lasexpccti.lti\'i.ls de los i.lccionistas acostumbrados a utilidades récord. La partidamas tencador,l suele ser la de investigación y desarrollo, puesto que las conse-cuencias surgen sólo a largo plazo. Los recortes en investigación y desarrolloson sinónimos de cortar el futuro y 1;.1estabilidad de la organización.

Hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, casi el lOO% de todas lasmúquin<.ls-herramienw vendidas en los Estados Unidos eran del propio país;en 1975, el 609/(Í de todas las máquinas vendidds se habían importado. Lasempresas estJdounidenses habían perdido su competitividad¡ las máquinas-herramienta procedentes de Europa y del Japón ofrecieron un est<Índar técni-co más elevado que las nacionales.

Fue después de una ofensiva fuerte de automóviles europeos y japoneses,cuando los productores estadounidenses de coches recordaron la inevitablenecesidi.ld de invertir en investigación y des,lrrollo, cuya importancia se habíasacrifiC¿ldo ;.1 favor de los objetivos de utilidad.

Parece ser que las empresas japonesas no se preocupan tanto por la gene-ración de utilidad, por lo menos en lo que se refiere a COrto plazo. Los ejecuti-vos japoneses no miden la solidez de una organización en términos de ganan-cias sino en tC:rminos del gasto en investigaCIón y desarrollo.

•50

• •ELEMENTOS DE CRECIMIENTO 51

iQuién determina la utilidad!

La utilidad como máximo objetivo de una empresa se vuelve ilún músdudosa con la siguiente pregunta: ¡Quién detetmina la utilidad, A primeravista esta pregunta parece ser ridícula. Los mismos ejecutivos determinan l:.lsganancias esperadas, sin embargo, lo último solamente tiene una validez par-cial. La utilidad no se puede determinar internamente por los diregentes sinoexternamente por los clientes, como expone Peter Drucker ..~

Son los clientes quienes deciden si una compañía genera un sobrante.Mediante la compra el cliente acepta el precio y la calidad de un detcrmin"doproducto y así decide el éxito o fracaso de uncrempreSi:l, y por lo tanto, sus uti-lidades . .En este sentido, la utilidad simboliza un premio por ofrecer un pro-ducto atractivo, con un precio aceptable! en la cantidad suficiente, en elmomento adecuado y en el lugar correcto. La utilidad es la recompenSi.l poruna buena administración de empresas.

A pesar de lo anterior, los elementos de utilidad tienen que form.lr p.\l'-te de la misión, sin considerarlos como los mas importantes. L~mera menciónde la utilidad como elemento del propósito de una empresa pública causa con-troversia, pero un análisis más profundo dd problema muestra la necesid¡H.itanto de la empresa pública como de la privada de generar utilidad. El ¡enninoutilidad se puede apreciar desde cuatro ángulos distintos:

La utilidad puede ser maximizada.• La utilidad puede ser optimizada.• Costos y beneficios pueden ser equilibrados (punto de equilibriol.• Las pérdidas pueden minimizarse.

Las primeras dos representan objetivos positivos o genuinos de utilidad,mientras que los dos siguientes son negativos O falsos. La mayoría de las coroporaciones privadas tratan de optimizar la utilidad; en cambio! la ma.yoría delas públicas tratan de lograr un punto de equilibro Icero utilidadJ o de minimi-zar la pérdida (utilidad negativaJ_ La utilidad se define como un superávit encuanto al COStOde producción o generalizando como un aprovechamiento delos recursos.

Aunque las empresas públicas acostumbran a trabajar con superávit balanulo o negativo, los objetivos de utilidad deben tomarse en consideración. Unhospital público con superávit negativo está obligado a intentar minimizarsus pérdidas mediante el uso eficaz de sus recursos¡ la ausencia de metas deutilidad conduce al despilfarro de dinero.

Otra razón por fijar metas de utilidad radica en la necesidad de cubnr elcosto del capital y de generar fondos para la investigación y desarrollo_ Sobretodo las empresas públicas subsidiadas tienden a olvidar esta dimensión de losobjetivos de utilidad y por consecuencia ponen a la estabilidad y al crecimien-to en peligro. .

En cambio, demasiado énfasis en los motivos del supedvit perjudic¡\nobviamente a la estabilidad y al crecimiento. Una empresa pública unilateral-

11Druck~r, P~tt'r, Op.cil

¡

Il

mente enfocada a la generación de ganancias corre ~lpeligro de concentrarseen actividades incongruemes con su responsabilidad social.

Un;.llint.:;l aerea estatal que opera a nivel internacional cuyo propósito esla generación de divisas extranjeras, estaría violando su misión al bajar sustarifas si fuera pena incrememar su participación en el mercado. Bajar las tari-fas tendría semido tinicameme con una favorable elasticidad de precio, pues-to que así el ingreso se incrementaría. Si una empresa pública planea subir susgan.mcias o disminuir sus pérdidas, en la mayoría de los casos sus acciones selimitan al incremento de la productividad.

ELEMENTOS DE ESTABILIDAD

Los dirigentes de una empresa pública persiguen estabilidad CHanclo susdecisiones gerenciales a corto y largo plazo tratan de asegurar la seguridad ysobrevivenci¡¡ de la organización en el futuro.

Visto como un resultado de estabilidad, ésta simboliza igual que la utili-dad en el capitulo anterior, un logro y una recompensa para el uso racional delos recursos, mostrando así una buena administración. Si una ernpresa públi-ca muestra más estabilidad que otra, se puede suponer que una es más conser-vadora y la otra más agresiva. En la empresa privada el precio de la estabilidadse p¿lga con utilidad moderada y expansión desacelerada. Aunque en laempresa pública se puede observar lo mismo, <tquí la estabilidad significa algomás. Una empresa pública puede arrojar una utilidad satisfactOria pero noexagerada a} igual que una tasa sana de crecimiento y ser al mismo tiempototalmente inestable. Tal situación ocurre cuando una empresa pública dejade sunir ¡¡los mercados asignados originalmente. Si la compañía lechera menocionada decide diversificar hacia quesos caros y prefiere exportar su leche a losmercados extranjeros que son más .uractivos, sin duda la operación será máslucrativa. Sin embargo, la empresa hubiera perdido su función como provee-dor de bienes baratos para clases socioeconómicamente bajas. A lo mejor ungobierno con gran necesidad de divisas internacionales estaría sumamenteagradecido por este nuevo giro, pero hasta no redefinir la misión de la compa-ñi<tlechera, su estabilidad estará completamente perdida. El gobierno podríaincluso decidir vender o cerrar la operación por incumplimiento de su fun-ción social.

ELEMENTOS DE CRECIMIENTO

Por las mismas razones, las metas de expansión mencionadas no se pue-den lograr baj.mdo los precios. Esto se debe a veces a la poca elasdcidad de pre-cio de los productos de una empresa públic<l, pero normalmente los precios yaestán dcm3si;~do reducidos o inclusive subsidiados. A lo mejor, al mismotiempo surge la necesidad de ofrecer los productos a un número mayor demiembros de 13 comunidad. En oposición <llo que ocu'rre en la empresa priva-da, en orgal1lsmos públicos la definición de b tasa de crecimiento no es sólouna función de Iqs recursos imernos, sino también de factores externos deíndole político. Aun en el caso de las empresas públicas oriemadas a la genera-

•52 CAP, 3. rtANEACIÓN DE LA MISIÓN

ción de utilidad, todo intento de expander el mercado se percibe como campe.tencia por parte de las compañías privadas y pronto desemboca en contro'"er-sia política.

MEZCLA CORRECTACuando los gerentes de una empresa pública traten de concretdr el propó-

sito de la organización en una combinación apropiada de estabilidad, utilidady crecimiento} les esperará aún más confusión. Como se mencionó anterior-mente} sin dichos elementos la simple matriz producto-mercado no tendríagran significado. Tambien se había subrayado la poca ayuda que prestan p",aestos efectos los grupos de influencia externa, a excepción de nociones tm.11-mente abstractas. Sin embargo, por más abstractas que sean est<ls nociones,por lo menos revelan el espíritu dentro del cual habrá que ubicar el propósito.

Depende entonces de la sensibilidad de los dirigentes el involucrar e:it<tsinstrucciones generales en las deliberaciones en torno del propósito. Al serconfrontado con un grado tan alto de incertidumbre, lOS dirigentes frecuente.mente adoptan una de las posiciones siguientes:

l. Simplemente evaden la determinación de los propósitos por C01.11pletoy continúan con la acostumbrada configuración mercado- producto. Esta nosólo carece de sentido como se menciona más arriba, sino tambien pone ;l laoperación en peligro; en última instancia, el propósito marca la pautJ p.lf<levaluar los resultados.

2. Se concentra:l en la productividad, guardando en mente algunosmotivos de utilidad y estabilidad. Esto puede funcionar siempre y cuandolos interesados externos también deseen productividad. Si uncl cooperativaagrícola de un país en vías de des<lrrollo planea incrementar la productivi-dad mediante la automatización y despide a una parte de su personal, posi-blemente está tomando una dirección equivocada. La productividad subiden la misma medida que el descmpleo y la cooperativa estaría arriesgandosu estabilidad.

Resumiendo, los dirigentes de empresas públicas de países en das dedesarrollo requieren de una buena dósis de sentido común para definir lamisión. Aunque el término l/sentido común" no se emplea con mucha fre-cuencia en la teoría de administración de empresas, su presencia es viud <.11

discutir la misión. Al contrario que sus colegas del sector privado, los ejecu-tivos de empresas publicas muy probablemente nunca logradn una formu-lación totalmente satisfactoría. Sin embargo, la experiencia muestra que losresultados son superiores en empresas públicas que por lo menos intent<lt'ondefinir su razón de ser. La ausencia de una misión clara impide, ademús,cualquier esfuerzo posterior en cuanto a la planeación de las estrategias ytácticas por la falta de una base y de un denominador común.9

9 Todo el procestl de pluneución ~S[nlol¿~lc¡lpruviene de la m¡~ión pT~\'iamente establecidu. FOTmul.lI,:io.nn ill1pn::ci~a5,definiclunt::s \'al.(as del propUsito, [¡dl:l d~ identificación por parte de los rt:spunsuble~, deJilllllu,ción 5u~rfil:ial de b m:ltri! producto.macadu, ctc., cunduce a c~trateKi<ls, tcicticU5y proyectos i¡:uullk surl'ríi.ci:ll~s )' \'a,(U5.

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•53

MISIONES A LARGO Y A CORTO PLAZOS

Una \"('z determinada exitosamente la misión y aceptada unánimementepor los integrantes de la unidad de planeación, éstos juran no volver a tocarlamás. Sin duda las misiones tienden a vivir mucho tiempo, pero por supuestono son inmort¿Iles¡ tarde o temprano cada razón de ser se vuelve obsoleta yasÍserá con toda la opemción, si la misión no se somete a revisiones, correccionesy reajustes periódicos. Existen básicamente tres maneras ¡)ara evitar la obso-lescencia de ]a misión:

l. Cuando una compañía revisa y actualiza su razón de ser una vez alaño, es decir, antes de estructurar el contenido de la plar.eaciól1 anual. Estaalternati\-a sigue siendo el procedimiento más frecuente, pero no permite unaperspectiva ¡1lclrgo plazo. La orientación búsica del negocio está enfocada pri-mordialmente J corto plazo_

2, Cuando los gerentes diseñan de antemano su misión a largo plJZOpensando en que los elementos a corto plazo se encuentran implícitamentedentro del contenido a Llrgo plazo. Aunque tal opción refleja una cultura deplane¿lción estratégica mas profesional, los elementos a cono plJZO frecuen-temente siguen siendo imprecisos. 10

3. La tercera posibilidad consiste en una especie de combin¡lción entre lasprimer.}s dos opciones:

Pasu 1. ;Qué podríamos hacer: ¡muy largo plazo). Esta preguntacontiene componentes casi especulativos. Los tomadores de decisiones sepreguntan por los alcances teóricamente posibles dentro de un plazo muybago e indeterminado. Exploran las posibilidades para nuevos productOsy mercados, nunca ¡lntes considerados como potencial área de negocio.Lo que suena como un juego intelectual de poco valor operativo en reali-dad representa el más ~ilto grado de planeación estratégica. Al preguntar:/liCual podría ser nUeS[(¡lmisión?", los dirigentes moldean la estructura alargo plazo de su empresa (véase figuta 3.3.). De hecho, tratan de pensarmús allcide las barreras impuestas por la operación diaria. A estas alturas,los directivos no deberían limitar la creatividad al vincular las misiones amuy largo plazo preguntándose por la factibilidad y por los recursos nece-sarios.11

Paso 2.. ,Que podemos hacer? (largo plazo). Esta segunda preguntaconcreta cl paso 1, que a su vez, no conduce a planes detallados de acción;en cambio, este segundo paso se concentra en los objetivos factibles ydeseados del paso 1, La contestación a esta segunda pregunta revela el tra-mo futuro del negocio y el propósito de la empresa actual. Esta misión,una vez <Iprovechada, tiene que ser desglosada en estrategias, tácticas, etc.

IU \'¿d$o:: CUpilUlu 9.

1I Cuuh.¡uicr cuestionul71ienlu sólo disminuyO;:'o mal;! 1:1cre~lÍ\'id¡IJ. No put::dt::result:l r uUl\ino, de todasmuneras, puesto !.lue las Ideas a muy l¡lr~u plazo normuJmentc nu sl:nin traducidas en p/;Ines l:oncretos dI::I(ciun. bIt' procel!lInicnlO l'stimulu u [oscjccuti\'us;I nu \'I:'Tmas ¡¡IUdI: 1;1rutinu cotidi:m:l P~ter Drucker ¡uzo¡!" los l'~eO::l\:lnu~il nlU~' IJr¡!u pl'lzo eumu 1<1t:lrt'J y r~spunsabjlid;lú nds importantl: dt' lu :lita gcrcnci<l.

• • •54 CAP. 3. PlANEACl6N DE LAMISIÚN

Paso 3. ¡Qué tenemos que hacer? (corto plazo). La ultima preguntaestá relacionada con la gama actual del negocio. Como consecuencia, lamisión que resulta demuestra el carácter a corto plazo, que tal vez no esta-rá en vigor durante más de un año. Estas misiones no prevén grandes cam-bios, por lo tanto¡ los planes de acción que surgen de la misma están enfo-cados básicamente a la optimización de la presente operación.

•A muy lorgoplozo.

torgo! medianoplozos.

Cortoplozo.

Alternativos de negocios

¿Qué podríamos hacer?

¿Ové podemos hocer?

FIGURA 3.3. Niveles de misión,

•Especulativo.poco realista.muy creatIVO,arriesgado.

Ambicioso, perologroble, creativo.

Poco creativo,pero seguro.

r.I1¡

f

i!I-

r¡1¡

4Estrategias

de mercadotemia

Cuando los directivos de una empresa publica han llegado a la etapa dedefinición de estrategias, se supone que han pasado por un largo camino.Como se mencionó anteriormente, los ejecutivos que toman decisiones enlas entidades federales se someten durante e~ta etapa el un análisis muchomás detallado que sus colegas del sector privado. A eS,ras alturas han recibidoinstrucciones de sus superiores en Cllanto al manejo :futuro de la operJción¡lo que les proporcionará una fuerte ventaja: bs estrat~gias se pueden deducirahora fácitmente del comenido de la misión. Dado que los lideres de empre-sas públicas ya están conscientes lo creen estar conscientes) de lo que se espe-ra de ellos, pueden hipotetizar las limitaciones estratégicas.

A pesar de las similitudes arriba indicadas¡' la planeación de la merca-dotecnia sigue siendo considerada primordialmente como un área reserva-da par<ll<ls gr<lndes corporaciones privadas. El resultado visible de tal acti-[Ud se manifiesta en la sobre y subproducción, la deficiente productividady la baja calidad. Sería, sin embargo, demasiado simplista suponer que unanueva implantación de modelos probados de planeación en mercadotecniapodrían remediar esta situación. Tal vez las técnicas tradicionales puedanbeneficiar a unos cuamos organismos paraestatales independientes conmarcada orientación hacia el cliente y la utilidad. Pero para la gran mayo-ría requiere de un diseño hecho él su medida.

Habi[Ualmente¡ se considera la plancación estratégica como una discipli.na universal, mientras que la mercadotecnia es considerada de naturaleza fun-cional. Por lo tanto, resulta difícil concebir la planeación estratégica de merca-dotecnia como una herramienta aislada de dirección. La mercadotecniainfluye en todas las actividades empresariales, y en cambio, estas últimasrepercuten sobre la mercadotecnia.

Carece de sentido el intentar aislar una determinada meta de mercadotec.nia/ por ejemplo: el incremento de las vemas, Tal meta puede ser solamente decarácter intermediario o funcionaC pero no ser el fin por sí misma. Los objeti-

I I/t'use d t~ma .Empr~S3S privOluu y publicas .dift:rt:ncias y similiwdes. en d capitulo l.

55

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1 K(l\kr. rhlhp. (\'J<lFKClill¡:: Mr1JJ(I¡::CJJl~JH. Prcmiec H,lil, En¡::Jc\'>'UuJ Clifl~. 19HO

FIGURA 4. I . Oblelivo contra pronóstico.

roro

nueyo

frecuente

Ob¡ellyode vento

Pronóslico

".,

actualMercado

normal

frecuenle

FIGURA 4.2. El esquema de Kol!er.

oCluol

nuevo

ESIRATEGIAS DE MERCADOTECNIA 57•

Bajar el objetivo al pronóstico.Formular una estrategia para asegurar el logro del objetivo.La combinación entre ;:unb;:ls.

K::>~e'.Pe' r.. "',~fl~p.,>'l.\'I.1"O~"It'~'ef1'.Pr~n1,~~h';JII. E"£ll!l,",ood O.lls. 1980.

Producto

oeado -di~ •.llnos un objetivo de ven[;Js- difiere desfavorablemente del pro-nóstico de n:ntas, como se puede ver en la figura 4.1

Una diferencia entre el objetivo y el pronóstico significa una brecha estra-tégica. Tal brecha puede ser cerrada básicamente de tres maneras:

Por razones obvias, el presente capítulo explorará exclusivamente lasegunda. Según Kotler2 y su esquema, que se presenta en la figura 4.2

1una

compañí;l puede escoger sólo cuatro opciones y sus combinaciones paralograr la mew que se propone.

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56 CAP. 4. fSTRArEGIA$ DE tv\ERCADOTECNIA

Las misiones son proyecciones o situaciones¡ conceptos e ideas respecto alfuturo de la compañia. La misión manifiesta el objetivo más elevado de laorganización, pero este objetivo requiere de una traducción en planes concre-tos de acción. Por lo tantol si esta definición es válida, una misión no puedeser operativa. Es equivocado expresar l/estamos trabajando con nUeStr;lmisión"; no se puede trabajar con una misión. De hecho¡ los esfuerzos combi-nados de una empresa la aproximan al logro de la misión¡ pero de maneraindirecta. Ya establecida la misión, ésta sólo nos indica muy absuactameme 10que la compañía trata de alcanzar. Para llevar a cabo una misión, se requieres'lbdividirla en elementos tangibles.

La pregunta es entonces zcómo lograr la misión? La respuesta a esta pre-gunta se obtiene mediante las estrategias. En este sentido conviene definir áéstas como l/grandes caminos'¡ que conducen hacia el logro de la misión. Almismo tiempo no se debe olvidar que las estrategias constituyen decisionespresentes con efectos a largo plazo y no decisiones futuras tal y como indicaPeter Drucker en su obra Management.

La estabilidad y la sobrevivencia de cualquier organización depende fun-damentalmente del diseño de la combinación de una serie de estrategias ade-cuadas para un plazo determinado. Lo último se denomina mezcla estrate,gi-ca como se menciona antes.

Un importante número de obrils sobre planeación estrategica se limüaexclusivamente a las estrategias de mercadotecnia y con frecuencia esto condu-ce a un grave malentendido en lo que se refiere a la naturaleza de las estrategias.La mercadotecnia es solamente una de las áreas generadoras de estrategias! perosería también equivocado suponer que ésta es la fuente estratégica más impor-tante. Todas las áreas funcionales resultan ser igualmente importantes cuandose trata de combinar la mezcla estratégica. El hecho de iniciar los cuatro capítu-los sobre estrategias con el de mercadotecnia¡ se justifica únicamente por larelativa facilidad para explicar los mecanismos analíticos.

La necesidad de escoger una o más estrategias de mercadeo, aparte deaquellas otras áreas funcionales! surge cuando por ejemplo un objetivo pla-

•vos de mercadotecnia y la mercadotecnia -como conjunto- no representanfinalidades, más bien respaldan y concretizan las metas corporativas. Al acep-tar la naturaleza instrumental de la mercadotecnia, conviene subrayar} en unprincipio, algunos de los problemas de la planeación estratégica de la merca-dotecnia en empresas públicas de paises en vías de desarrollo. Para empezar,las estrategias de mercadOtecnia deben ser entendidas de la siguiente manera:

l. Son la respuesta a la pregunta por el logro de la misión pteviamenteestablecida. Una estrategia constituye entonces el primer paso para concreri-zar y desarticular el contenido de la misión con el propósito de conrertirla enelementos más operativos.

2. La estrategia de mercadotecnia representa sólo uno de los ingredien-tes de la mezcla estratégica. Obviamente puede haber otras estraregias proce-dentes de las arcas de producción¡ recursos humanos y finanzas. Aunque elpresente capitulo tratará únicamente las estrategias de mercadotecnia, no sedebe perder de vista la interrelación que existe con las otras estrategias.

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•58

ESTRATEGIAS DE LOS INSTRUMENTOSDE MERCADOTECNIA

£1 campo 1 simboliza la estrategia de mercadotecnia más común enempresas públicas. Por un lado, simplemente porque no se permite a los diri.gentes salirse del marco tradicional¡ y por el otro, la inseguridad que sientenpara lanzarse a nuevas áreas. Lo que se olvida en este contexto, es que la conti-nuación en el mercado actual con el producto acostumbrado, puede ser igualde riesgosa como la diversificación. Cuando ya no existe potencial de creci-miento o cuando el producto se vuelve de baja calidad, la sobrecapacidad y lasventas decrecientes conducen a despilfarrar recursos. J

Para cerrar la brecha estratégica, los directivos deciden trabajar con susactuales instrumentos de mercadotecnia-producto, plaza, precio y promo-ción. Planean, en otras palabras, concentrarse en sus actividades aCOStum-bradas para incrementar su participación en el mercado. Desde luego dkhilestrategia sirve también para los casos sin brecha estratégica. Lo último sepuede observar sobre todo en organizaciones que planean permanecer den-tro de la misma área de negocio que acostumbraron en el pasado ..l

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓNDE PRODUCTOS

El campo 2 simboliza una estrategia orientada al mercado actual, peroofreciendo un nuevo producto. El término mercado actual se refiere en senti-do estricto al mismo cliente, mismo segmento, misma unidad geogrMica, etc.;La necesidad de cerrar una brecha estratégica o de cumplir con tos requeri-mientos de la misión, se basa aquí en la introducción de un nuevo producto.Siendo básicamente el mismo mercado, estos productos tienden a ser con fre-cuencia simples variaciones de los tradicionales. Como se había [lutrado antes-aparte de la leche- la compañía lechera puede lanzar también quesos, lechedescremada, crema mantequilla y productos similares.

Para empresas públicas con vagas instrucciones gubernamentales/ elcampo 2 proporciona una alternativa estratégica bastante segura. Losdirectivos pueden incluso argumentar que ahora prestan mejor servicio alos mercados que les han sido asignados, al introducir productos no entera-mente nuevos/ pero relacionados a los que se producían antes.6 Aun así

.} El campo l rc:pn:se:ma la prc:se:nte:actividad ud ne:gociu. Al JeciJir agregar ouo producto o exp.mJirs..: J

ouo merc:ldo lcampos J y 2) u Jiversificar [campo 4) la empresa no abllndona necesariamente su aClividaJactual!campo IJ. En muchosca~s Lacompañía quic:re crecer pero planea su expansión mediante nuevos lI1et.cados l/u productos en lupr Je los aetualc:s.

En muchos casus, en p.lltticular e:n el caso de mercados altamente desapruvechados de: paises en ví¡1Sdedesarrullo, pens3C en una estrategia distint3 a la de penetración como muestra el campo 1, puede JesembOCM enuna peligrosa asignllción de recursos. MienulIS el ciclo de vida de un produclO ne h.1iyallegade a su mauura odegeneración y mientras el potencial del mercado haya sido cubierto parcilllmenle lvl!ase el tema 'Pronósticosde: mercado~ en el capitulo 81. un.1i empre~ de:be concentrarse en su actual matriz prooucto-mercadu.

~ Compirese con los criteelos de segmentación e:n el cllpitulo 8.6 Las autoridlldt!S externas estan normalmente JispueStas;1 cerrar los ojos cuando una e:mpresa púhlieil

empieza a ofn:cer variaciones de productos al cliente acostumbrado. En cambio, CU.1indoplanea ofr~cer Iincascompletamente nuevas, las c:mpresas públicas estan obligadas a pasar por los interminl1blc:s procedimientos deautorización. No sorprende entonces su prdc:rencia por variaciones menos espectaculares de productos

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•ESIR/,TEGIAS OC INJEGRAClÓN OC MERCADOS 59

cuando se tra.ta de incorporar productos o servicios complcramente nue-vos/ esta estrategia no constituye la opción más fuerte de una compañíaestatal. Un.} verdadera esrrategia de productos nuevos requiere en primerlugar, de la inversión en investigación y desarrollo para posteriormentepresentar algo innovador. No es ningún secreto que la. investigación y eldesarrollo son escasos en la empresa pública.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓNDE MERCADOS

Lo anterior no es del todo válido para una estrategia tipo 3. Aunque elproducto sigue siendo el mismo, el cliente es nuevo. Un supermercadoestatal reservado para los empleados del seguro social dudaría en abrir suspuerti3S al público en general, inclusive si tal decisión no importa a las ins-tancias guberna.mentales.

Las empresas públicas que verdaderamente entran a mercados nuevos sonaquella.s profundamente convencidas de la aceptación de sus productos. Con-sideran limitado su mercado tradicional para cumplir con la misión. Este casose da regularmente en compañías mineri3s que se encuentran en manos delEstado y que, una. vez que han cubierto el merci3do interno/ deciden exportarsu exccdente.

En términos generales, dicho tipo de esrrategia debería contemplarsecuando la empresa está segura del éxito de sus productos en los nuevos merca-dos/ sobre todo/ cuando el mercado actual no permite más penetración o cre-cimiento. En estos casos la expansión, es decir, el ajuste de la brecha estratégi-ca, se puede logra.r solamente al lanzarse a nuevos mercados.

Estrategia de integraciónproducto-mercado

La estrategia del tipo 4 significa una diversificación pura. Como se indicóanteriormente, tal alternativa es más bien la excepción que la regla/ sin embar-go, se observa en empresas publicas grandes.

De todas las estrategias de mercadeo, las de diversificación llevan consigoun alto grado de riesgo. La organización pisa terrenos totalmente desconoci-dos al ofrecer un producto nuevo a un mercado también nuevo. Esto explicapor qué hasta empresas públicas orientadas al crecimiento y a la utilidad, rarasveces se atreven a diversificar. El gobierno prefiere en estos casos establecerotra operación completamente nueva, con un grupo directivo diferente, enlugar de permitir a una empresa pública salirse de su mercado habitual.

HilF elaboró un conjunto de opciones estratégicas más definido que el deKotler. El esquema de Hill, presentado en la figura 4.3, amplia las cuatro aller-nativas anteriores. En la realidad/ un negocio no abandona ni agrega produc-

7 V¿dse Hill. WiJhdm, Marketing, H.:lUpt, Berna, 1977.

•60 CAP, 4. ESTRAfEGIAS DE MfRCADOTECNIA

tos' como tampoco mercados completamente nuevos. Como se habia dicho,los mercados y productos eSta n en su mayoría relacionados de una II OtrJ

manera con las actividades hábituales.

~. -,;, ,Nuevos produclDS. tecnología; conocimientos,_, ",-~\f' _'; .1 . proc,?dimienlos de producción y copacidad

Productos: : .oc~s:.~. ,Existente Relodo'nod6 • Nuevo

Mercadoactual.

Moyorpenetraciónde mercado.

Mercadosy clientesrelacionados.

Mercadosy dientesnuevos.

H.•. wtlI1t*n, MorAellllQ. UTB-Hoopl, Berna. 1971.

FIGURA 4.3. lo matriz estratégico de Hill.

El esquema facilita la búsqueda y la formulación de estrategias al pregun-tar qué [iln lejos se quiere o se puede alejar de sus actividades (mercado y pro~duc[O habituales). Desde un punto de vista conceptual, los dos enfoques ante-riores se pueden enriquecer mediante las CUe!tro opciones expuestas por W,Rothschild,lI Según él! le!empresa puede escoger entre las siguientes opciones:

• Estrategias de concentración."• Estrategias de integración.

Estrategias de diversificación,• Estrategias de retiro.

ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN

Este tipo de estrategias deberían ser contempladas por aquellas organiza-ciones cuyos productos muestran en sus mercados tradicionales un crecimien-to sano, Se presupone que la empresa tiene el deseo de ampliar su participaciónen el mercado y que el potencial del mercado debería ser aprovechado. Lo últi-

1'1Ruthschih.l, William, Pulting jt a11 tOl£~tllfH, Am;lcom, Nuev;I Yurk, 1976.9 Ruthschíld habb de estrate¡(ias de .flatu (/uo en lugur de eSU¡llegias Je concentraóon, comu en d pre-

~nte texto, Prefiero us:!r I~Tlninus mlÍs dinámicos cOJnOconcentmcitin o pen'eu;lción, puesto que 1;1dcnomin,l-ción slatu quo St' puede nwlinlt'rpretar como un est:lm;;llniento estr¡1t~gíco donde no POS;!absolulamcn [l' n:lda.

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•ESlRAIEGIAS DE INfEGRA(lÓN 61

mo se puede obser\'~lf genl'fi.\lmente en productos que se encuentrJn en sus pri-meras etap~lS de ciclo de ,.id:\. Bajo esas condiciones! conviene quedarse con elproducro tradicional en d mercado h •.1bitual. Esta resulta una estrategia queincremenw l~1panicipacioll en el mercado, en lug~lI' de explor;'lt" arras alú~n1<.lti-vas antes de ,.Igarar el ncgocio Y<lconocido.

La formulación dt' un,l cstrategii1 de concentración depende ;]demásdel contenido de l~lmisión prc\"Í;,lInentc formuhH.ta. A ]0 mejor l•.l misión nopermite Otr.1 estrategia qul.? un;] dc concentración. Una empresa que se hadeclarado como una euiwriJl par,lCSr¡l(,.l! en ciencias ndrur~des de alto nivelp.lfa el Comineme Americano [posicionamiento) y tiene el deseo de con-vertirse en ellider del mercado, casi no tiene Otr<l opción que UI1<l estr<lt~gi<lde penetración. No puede contempbr OtrOS mercados como Europa y ta111-poco otro tipo de productos, como 1.1fiCCión. Por est<lS car~lcteristici.ls en lamisión se excluyen igualmente estrJtegi¡.ls de integración como podrÍ<ln serla producción de papel y t,.llnbit~n estr,lte,gi,ls de diversificación como cen-trOS de cJpacitación. Pero en este C1SQ, cOJ1\'endria ;matizar cn qué mecl¡d,¡la panicipación en el mcrcado se puede incrementar mediante, por ejem-plo, tr~ldtlcclones al español y al portugués. Ademús la empresa tendrí;'l queinvestigJr cuáles segmentos parciales merecerían unJ atención especial oen qu¿ medida .se podría mejomr la calidad o <lmpliJr la gam,l de los temassobre cienci<.ls naturales.

las estr,l(cgias de penetr<lción se recomiendan también para aquclL1sempresa::; que no se sient<ln por el momento capaces de decidirse ¡.l Otr •.lopción, ~1pe~.1r que tCng.Hl una misión difercm(' o mas ampiJa. En ese C.1S0,la CStr;Hl'gia de penetración o de concentración representa una situación decsper,1 n tll<.b bien de S[d!U quo como lo llaman Rothschild. Por desgracia ..l<ls estr,ltcgi;ls tipo st,ltu quo se encuentran sobre todo en empresas públi-cas de puíses en \'ias de desarrollo. Debido a la falta de inform.<Iclón y guiaspor parte de los respons~lbles gubernamenwlcs durante la el.:Iboración de lamisión .. los dirígemcs de l~lScompaí1i,ls públicas no se ,ltreven a explorarotras estrategias. De. ahí que siguen pegados a sus productos y mercadostradicionales aun cuando el producto se haya vuelto obsoleto y el merc<ldose encucmre en proceso de degener~lcíon. IvlielHras que estos directivos noreciban otr<lS instrucciones, la estratcgiJ del su/tu ,qua significa esper;'1 oest¡lI1C<.\ll1iCllto. !.;',

ESTRA TEGIAS DE INTEGRACIÓN

Este tipo de cstrate)!;i¡\ se recomienda si un,1 empresa pública se interes.l-según su mlsión- por nucvos productos y nuevos mercados, siempre y cuan-do estos úlrimos se encuentren en una relación natural respecto ~llmercado yal produc[Q i1ctuales. La experiencia ml.lestr •.1 que las empres:Js públicas conintenciones de integración parten de una de bs dos premisas siguientes:

1. LI misión dest:lca crecimiento o utilidad y el gobierno autoriza expre-sament(' la integración, lo que debe considerarse un caso excepcional.

J(l Véase figura 4.5.

fIGURA 4.4. Esquema de inlegración.

•

De todas las estrategi¿ls de mercadOtecnia} la de diversificación es la ,másarriesgada. Con la decisión de diversificar la empresa pisa terrenos totalmentenuevos. Por un lado, carece de experiencia en cuanto a los productos; y por elotro, se trata de un mercado desconocido. Al diversificar, no hay relaciónalguna con el mercado tradicional y por lo tJntO, la probabilidad de un fracasoes m<Ísalta en estrategias de diversific¿lción que en otras.

A pesar Jel inminente riesgo, la gran mayoría de las estrategias de diversi-ficación se inician con razonamientos muy tentadores.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

1. Una empresa pública con una sólida reserva de efectivo, puedeencontrar una atractiva oportunidad de negocio} aunque ésta no esté rela-cionadJ con su ramo. Si bien la dirección puede estar completamente cons-ciente de Sll deficiente experiencia} lo atractivo de dicha oportunidad lepodría hacer perder la cautela acostumbrada, lo q~e la conducida a unasobreesúmación de su capacidad empresarial.

2. En otros cnsos, es posible que la empresa haya buscado por algún tiem-po un negocio expresamente no relacionado para crear un respaldo adicionalcon el propósito de reforzar la solidez de su corporación. No es de sorprender-se que este tipo de razonamiento se derive de un:clmisión orientada hacia laestabilidad. La empresa no planea seguir creciendo unilateralmente dentro desus actividades tradicionales y por consecuencia explora caminos completa-mente nuevos.

Cualquiera que sea el razonamiento, los límites de la diversificación,est<Ínmarcados por las aptitudes gerenciales y no sólo por lo atractivo de unnuevo negocio. Si una mina de acero duda del futuro a largo pino de sus pro-ductos} debido a la introducción de sustitucos del acero y por lo tanto planeadiversificarse hacia la producción de equipos de oficina, el primer~l vista estopodría significar un brillante movimiento con alto valor estrategico¡ aun así,surgida la pregunta de si una exitosa gerencia minera tendría el mismo éxitoque en equipos de oficinil. Habrá que aconsejar entonces a los directivos,explorar en primera inswncia áreas relacionadas como carbón} nuevas .aplica-ciones del :lcero, nuevos clientes o la incursión en productos sustitutos comoel plástico.

ESTRAHGIAS m DMRSIfK::AClÓN 63

da otra alrern¿lti\'a para la empresa que decidirse por una estrategia de integra-ción vcrtical; al integrarse verticalmente, sube la utilidad, puesto que laempresa se com'iene en su propio proveedor y/o cliente.'l Si la misión porotro l<ldo,destaca m•.ls bien el crecimiento, la empresa tendría que integrarsehorizontalmente, ;.lbsorhicndo a competidores,

1I btól C~Uólll..l(i01fum:lUl101uniC;llnt:nlt: en t1t:lIlfl\l~Ut: JU¡(t: eeonómll.':u. CU:lnd(ll;l~ \Cntas ud ntt:n:¡¡uuu¡¡uidun:ll dC((I.'~en, toU:l b opt:rm.:ión, incluyendu b~arcas intt:gral!;J.s, uecrt'ce puesto 411t:muu llcpclllle lidIll•...rcadu tr:luicillT1al. Im •..¡:r:lrse vl.'rtic:l!mcntc en t:PIIC;lSdI' ~'st¡¡nCóllllit:nto ccunómicu c¡t'ne scmiuu slJl~mcntesi lus ;¡hurrlls producidos por I~il1tc~r:lcitin ut: prun:t'don:s \' clit:lltes sirven par,1 bajdr t'J pn:cill ut: lus pruJuc.I\l) :Ictu;lk~ (un d prul'¡j~I\<! ut: •..stimubr la uClll.mU:l, lu úl',illlll dt'pl:nde d su Vt'lllc lóll:1;I)uc](bu d<:prt'clOs.I

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horizontalMercadotradicional

verticoll posterior

verticall anterior

•62 CAP. 4. ESTRATEGIAS DE NJ:RCADOTECNIA

Decidirse por una estrategia de integración no significa el abandono delmercado tradicional. Más bien la empresa buscaría una ampliación de sus acti-vidades hacia áreas relacionadas. Una fábrica textil, por ejemplo, se extiendehorizontalmente al comprar fábricas semejantes. Obviamente, de esta manerabusca un incremento en la participación del mercado. Al integrarse vertical-mente al nivel anterior, la fábrica textil podría contemplar la producción dehilo en sus propias instalaciones o diseñar y fabricar máquinas textiles. La inte.gración en niveles posteriores se puede lograr al abrir tiendas textiles.

Además, se da el caso de la integmción lateral donde la empresa entra amercados relacionados con el mercado tradicionaL Si la fábrica textil ini.ciara l.aproducción de ropa de protección de hule} subsistiría el nexo con elmercado acostumbrado. La empresa podría aprovechar sus conocimientos,por ejemplo, en confección y asimismo usar por lo menos una parte de suscanales de distribución. ID

La decisión para una estrategia de integración horizontal o vertical debeprovenir desde la misma misión. Si la misión se interesa por la utilidad no que-

Existen diferentes formas de estrategias de integración. Por ejemplo,un banco nacional asiático busca la integración de mercados al abrir unasucursal en África e intenta integrar productos al abrir una aseguradora ensu mercado interno con la finalidad de dar otro servicio a los clientes aCtLl<l-les. Puede ser que incluso intentara una combinación de estrategias de mer-cado-producto al establecer una arrendadora por eiemplo en Australia.Cualquiera que fuese la estrategia, debería estar relacionada con la opera-ción actual de la empresa, como muestra la figura 4.4.

2. Es mucho más frecuente que la gerencia carezca de indictlcioncs preci-sas cuando empieza a dudar del futuro de su actual matriz producto-mercado.De manera cautelosa decide familiarizarse con áreas relacionadas.

FIGURA 4.5. Cubo de estrategias contra habilidades.

64 CAP. 4. ESTRATEGIASDE MERCADOTECNIA•

ESTRA TECLAS DE RETIRO

Se contemplan estrategias de retiro cuando se planea cambiar las activida-des principales de un <Íreaa otra. Hay que diferenciar entre estrategias de reti-ro relarivo, gradual y JbsoJuto.I.\

Como se indica arriba, la entrada a nuevos mercados con nuevos produc-tos, 110 tiene por que afectar la operación actu<ll en cuanto a su relación pro-ducto-mercado. Pero c.lda cambio puede repercutir de una u otra m.anera en laacostumbr<lda matriz producto-mercado. A veces una estrategia de diversifi-cación inicia con la disminución de b line;].de un determinado producto. Aexcepción del retiro relativo, la razón mas común para abandonar un área' tra-dicional es que un producto sea obsoleto.

•

Retiro relativo

Una cstr¿ltegia de retiro relativo se puede observar en empresas que man-tienen durante años un volumen de ventas fijo¡ mientras que el volumen demercJdo siguc creciendo. El efecto más inmediatO es una constante reducciónde la participación en el mercado.

Las eS[f¿llegias de retiro relativo han sido aplicadas en [os últimos años,frecuentemente en empresas públicJS de países en vías de desarollo con fuer-tes restricciones presupuestales. Este camino les permite reducir paulatina-mente el \"olumen de bienes y servicios subsidiados. Por ejemplo, a pesar de lacreciente dcmanda, el sistema univcrsitario estatal decide limitarse a unmillón de plazas para estudiantes. Consciente de atraer más competidores pri-vados, debido .1incremento de l. demanda, el sector público perdería delibe-radamente p.lrticipación, I~En este caso, el retiro relativo es aconsejable ya quepermite un ajuste sin gran controversia política y social. La misión y la imagenpermanecen intactas.

De hecho muchas empresas públicas, que han servido a un mercadodurantc años cO,nuna oferta conStante persiguen un retiro relativo. En ocasio-nes ni siquiera se dan cuenta de ello. En estos casos¡ es incorrecto lisar el tér-mino I/estrategia'¡ puesto que la empresa no habü(planeado previamentedicho retiro.

El retiro relativo en empresas públicas de países en vías de desarrollo seconcibe de manera distinta que en el sector privado. Por ejemplo¡ una co~pa-ñía particular decide perder conscientemente participación porque su produc-to entró a la fase de madurez en su ciclo de vida y a estas alturas¡ la empresadomina tanto el producto como el mercado. Por lo tamo¡ respaldan la planea-ción del retiro relativo por una serie de tácticas correspondientes. Ya que con-sideran <1 su producto madura como generador de efectivo y Con el propósitode aprovechar aceleradamente el mercado, levantan el precio, reducen los ser-vicios, eliminan facilidadcs de pago y cancelan el seguimiento de investiga-

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Sobre todo aquellas empresas que destacan en la misión los elementos deestabilidad¡ se inclinan con frecuencia por la diversificación. Piensan que acti-vidades en mercados totalmente diferentes entre sil pueden incrememJf bestabilidad al disminuir el riesgo de depender de un solo mere¡¡do. A muy lar-go plazo, esto puede ser correcto} pero a COrto y mediano plazo, cualquierestrategia de diversificación reduce por naturaleza la estabilidad. Con lo ante-Jr se pone en evidencia, que las estri:Hegias de diversificación son una conse-

cuencia lógica, sólo para aquellas empresas con marcados deseos de creci-miento fuera de sus actividades tradicionales, siempre y cuando se h¿lyailsometido previamente a un exhaustivo diagnóstico de sus habilidades geren-ciales. Además esto último üene que estar claramente delimitado por lamisión. Si l.amisión subraya el crecimiento sin límite a un determinado mer-cado o producto, lo más obvio sería realizar alguna estrategia de dh-ersifica-ción. Una empresa en este caso, debería buscarse mercados y productos queprometieran una máxima satisfacción de los deseos de crecimiento. Aquí lJ.sdeliberaciones acerca de la relación del mercado tradicional con los mercadosnuevos, üene una importancia secundaria, En empresas muy di\-ersificadas nisiquiera se puede hablar ya de un mercado tradicional.l1

El cubo de la figura 4.5 enseña que cualquier decisión cstratégica, sinimportar si se trata de concentración, integración o diversificación, ticne qUI?

ser evaluada a la luz de las habilidades gerenciales de la compañi<l.

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12 1ft ht'cho, los lIir~ti\'o~ p~nl~ri:m su th:mpo trJlllndo Jt' t'ncontrar la m:llriz pruduetu.mt'rc:ldo enUI1~t'mprl!Sll muy uivt'r~ificnda II nivd curporativo. EnluS:1f dl' ilwt'rlUr un cumún dcnolllin:ll.!or, St' ~t1~í~'relimit:lrsc :11:1compo~icilil1 del tri:ingulo mágico. A Ill\'d divisióll, sin t'mbar¡¡:o, y sobre todo dt' unu tll1l-LllI .1.:nt')!ociu. resulta inuisPo:'nsabll' Jdinir la m:atriz proJocto'lllt'rc:ldo.

IJ I'ell/se R,)thscl1iIJ, Willi:aln, op. Cil.

H \ '¿¡¡se fiSUr:! 8.7. R~S:llta como la p~nicipaciún t'n d ml"rcado na disminuido cOlltinuamente duranteaños. aunljue la \'t'nta dl' la organización creció:al mismo tit.'mpu. El volumen del m~rcadocn gt'neral creció aúntn:ís r:ípiJo.

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•66 CAP, 4. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

ción y desarrollo, manteniendo la publicidad al nivel acostumbrado. Porrazones obvias, una empresa pública tendría que ser bastante cJUIelos<1 ,lntesde optar por un camino similar.

Cada vez con más frecuencia se presenta la estrategia de retiro reIJtÍ\'oen empresas públicas que plane~Hl expresamente limitar su tamaño J undeterminado nivel. Con el objeto de mantener la operación transparente,no se prevé una expansión más allá de una cierta dimensión. Si el mercadoestuviera en auge al mismo tiempo, esto conduciría también J. U118 limita-ción de la utilidad. Por más que una empresa pública trate de restringir sutamaño, ciertamente no le conviene restringir su utilidad cuando el merC,l-do permite ganancias superiores, En consecuencia, el retiro rcLHivo debeser respaldado por los elementos ya mencionados, por altos estándares decalidad y con una imagen sobresaliente. Sólo de esC<lmaner,l la empresapuede sustituir una caída de ventas con precios relativamente crecicIHes.Desde este ángulo, una estrategia de retiro relati,'o resulta ser una caminointeligente. El tamaño de la empresa pública permanece controlable ytransparente, mientras que se está generando suficiente efectivo para nue-vos proyectos. Siguiendo con el ejemplo antes mencionado en lugar de ¡[CO-

pIarse al crecimienco demográfico y a la creciente demanda de educaciónsuperior, una universidad estatal puede optar por no aumemar su capaci-dad, y se concentra en cambio, en el perfeccionamiento de su enseiianzJ. yen el mejoramiento de su reputación.

El único peligro inminente de una estrategia de retiro relativo puedeser originado por su exageración. Si una empresa X redujera deliberada-mente su participación durante mucho tiempo, podria llegar a un nivelpeligroso. A partir de aquí el cliente potencial no logra diferenciar, ni cono-ce ya un determinado producto o servicio.

Retiro gradual

La estrategia de un retiro gradual es bastante comparable con la opciónanterior, con excepción de que aquí la compañía planea abandonar una ciertaactividad en forma gradual. Cuando prevé que un producto actual puede lle-gar a ser obsoleto o cuando prefiere concentrarse en pocas operaciones, porejemplo, una empresa puede optar por salirse del ramo produciendo cada vezmenos. Aun así, al implantar un retiro gradual se corre el riesgo de ser olvida-do por el clieme, tal y como se subrayó en el inciso anterior. Ahora bien, si laempresa quisiera abandonar definitivamente a un actual mercado o productoy lo que se quiere evitar es la abrupta cancelación de una actividad de la nochea la mañana, se sugiere una salida gradual.

Mientras que el retiro relativo debe aplicarse sólo a productos y mercadosmuy atractivos, el retiro gradual se refiere a actividades obsoletas o en vias dedegeneración.

Otra necesidad para un retiro gradual surge cuando se requiere una redueción de la variedad de productos-mercado. Si la empresa pública busca con-centrarse en menos líneas, sería equivocado abandonar las menos atractivas

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•ESTRATEGIAS DE RETIRO 67

de un momel1to <l acro. La imagen de l¿lempresa pública como proveedor engeneral, puede sufrir S~\TroS daños.

Hay que discutir c::itr,lteg,iasde retiro gradual mientras que los márgenesde utilidad permal1t=zcan •.1 niveles satisfaccorios. De hecho, la utilidad incre-ment,l considerablemente una vez definido un retiro gradual debido a las tác-ticas correspondiemes. Sobra explicar que no existe razón para invertir eninvestigación y desarrollo, ni en publicidad de un producto sujeto a un retirogradu,l!. Conviene sin embargo, subir paulatinamente los precios para generaraún mas ganancias.

El retiro gradual tiene otra función en organizaciones privadas que en laspúblicas. Los motivos de utilidad juegan un papel dominante en el sectOrparticular, sobre todo para financiar nuevas actividades. En las empresaspúblicas, no siempre es así. Un banco n¿lcional puede decidir ofrecer un decre-ciente volumen de créditos, manteniendo estable la tasa de interés. Por razo-nes de imagen de naturaleza politica, los créditos siguen siendo disponiblesaunque con volumen restringido. Después de un tiempo, el público empieza adesconocer este servicio y el banco puede cancelarlo finalmente en su totali-dad sin implicaciones políticas.

Retiro absoluto

Las deliberaciones que conducen a un retiro absoluco son totalmente dis-tintas. Aquí la empresa decide abandonar un mercado o dejar de producir unproducto lo más pronto posible_ Esta estrategia es la liquidación de una de lasactivid,¡des de la empresa. Desde el punto de vista corporativo, el caso mássencillo seria la venta de una parte o de una línea de la empresa. Esto se puedeobservar con frecuencia cuando el gobierno decide definitivamente venderuno de sus negocios al sector privado, por ejemplo, a raíz de restricciones pre-supucstales. Si se decidiera la venta a partes sanas de la empresa, por lo regularse podría lograr una utilidad adicional. En los demás casos, cuando se estángenerando perdidas, la empresa erata dc minimizarlas al retirarse con mayorvelocidad.

Si el producto se encuentra en la fase de degeneración en cuanto a suciclo de vida, el retiro absoluto es lo más indicado. Lo último se da confrecuencia en aquellos casos cuando la encrada a la fase de degeneración esrepentin.l, por ejemplo, cuando en el mercado se ha introducido un produc-to de sustitución, cuando faltan materias primas o cuando cambia la legisla-ción. En todos estos casos, ya es tarde para un retiro gradual. Esto muestracómo las empresas públicas se deciden a un retiro absolmo, por no haberadaptado una estrategia de retiro gradual cuando todavía había tiempo. Porotro lado en <lquellas empresas orientadas hacia la generación de utilidades,el retiro absoluto se puede calificar como la estrategia adecuad.a cuando nue-vos productos, mercado o inclusive entidades completas cumplen con susmetas predeterminadas de utilidad, en un lapso igualmente predeterminado,resulta preferible volver a vender la operación. En este caso, el retiro absolu-to se plantea COma la alternativa inmanente desde un principio.

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•68 eN. 4. ESTRATEGIAS DE MiRCADOTECNIA

Una variante muy atractiva, pero poco usada en 1<1re,alidad, se dólen empre-sas públicas que destacan en la misión los deseos de utilidad, En lugar de esperara que un producto entre en la etapa de madurez o de degencr<l.ción de su ciclo devida, conviene venderlo ames, por ejemplo, a un competidor. Tal estrategiaofrece la gran ventaja al abandonar un producto O un mercado en el momentomás sano de su ciclo de vida. Es decir, la empresa abandona un<1 actividad des-pués de haber recuperado los gastos de investigación y desarrollo y ¡tlhaber rcct-lizado las altas utilidades típicas para la etapa de crecimiento. L<1 empresa seretira entonces en un momento de fuerza, ubicándose en una posición firme denegociación que desemboca en un alto precio de vema de la actividad. Elcapit¡I1que se libera de esa manera, puede destinarse a nuevas actividades.

El retiro absoluto debería discutirse en empresas públicas, con cultura demercadotecnia poco desarrollada, a más tardar al término de la etapa de creci.mientO. Las habilidades de mercadotecnia igual a las de finanzas, se ponen aprueba cuando el producto entra a su etapa de madurez. En las etapas anterio.res/ el producto se vende normalmente solo, sobre todo, cuando se trata de un<linnovación que ha atraído pocos competidores. Si la empresa no se siente pre.parada para entrar a una situación de fuerte competencia, se sugiere su vema enuna etapa temprana.

De nuevo la decisión por un retiro absoluto obedece a distintas razones enla empresa pública que en la privada. Esta última considera salirse de una opera.ción cuando la utilidad pasó por su máximo auge y empieza a decrecer. Debidoa la falta de flexibilidad y sobre todo por razones políticas, una organizacióngubernamental tiende a permanecer con su producto y mercado aunque hayanentrado en la fase de degeneración de su ciclo de vida, las empresas públicas seretiran absolutamente cuando ya no queda otra opción que un abandono deemergencia, después de fuertes pérdidas.

FACTIBILIDAD DE ESTRATEGIASDE MERCADOTECNIA EN LASEMPRESAS PÚBLICAS

Al explorar las principales alternativas estratégicas en las páginas ante-tiores, no se habló de la factibilidad de las mismas, POt lo prontO no haypeligro) dado que la empresa teóricamente se encuentra en la fase de discu-sión y planeación, pero está todavía lejos de la implantación. Sin embargo,los responsables tendrían que empezar a tomar en consideración si lasestrategias contempladas tendrán éxito. Puesto que las empresas públic:lsencuentran mayor dificultad en la elaboración de la misión, que las compa.ñías particulares, las estrategias tienden a ser más factibles de acuerdo a loantes indicado. A pesél.rde::estO, la empresa pública necesita compar<1r sus

.estrategias tanto con los factores del medio él.mbiente como con las capaci-dades internas.

Aunque la influencia del gobierno y de los demás grupos de interÉs hansido tomados en cuenta durante la formulación de la misión, conviene teneren antecedente a los factores externos que influyen en cuanto al contenido

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•fACTiBiliDAD Df IESTRATEGIAS 69

estratégico. No h¿lYque olYidar que una empreSJ pública no f una organiza-ción inJcpcndiente. Si una compaii.ÍJ petrolera estatal con lucha liquidezplanea I.:stabilizJr su \'olumen de exportación a un dete:rmi ado nivel paraproducir m,IlCri.l prima para plústicos, el conflicto estú piam ado, Inclusive,si por ciemplo los directi\.os de la unidad pudieran demostrar una combina-ción gUt.' gcnt.'r.lr~]m<isliquidez, no podrían iniciar sin la ;lu1rización de sussupenorcs.

Pur otro lado, no com-iene definir una estrategia d mercadotecniasin tener un conocimiento det.lllado de los competidores. n mercado conpocos competidores causaní -sin duda- una estrategia diStim~a otra con mer-cados muy concurridos por competidores.l; Ademús requiere e un análisis delos clientes y del ciclo de \'ida del productO. Supongamos que una Procuradu-ría Federal dt:'lConsumidor planea expandirse estratégicam nte hacia la ase-sori<llegal, mientras que su servicio tr¡.ldicional es gratuito, l' nuevo servicioprevé una remuneración, Seguramente fijará un precio rel. tivamente bajoporque el client.c espera servicios sin o con poco cargo. Pero i se incrementala demanda par~l todos los servicios, la entidad estaria tent.lda ;1 cobrarlos einclusive a subir los precios de sus servicios en general, Sil'mpre y cuandoexista un;1 Llvorable elasticidad de precios, ResultJ sin emb' rgo que los ins-truffit:ntOS d(' merc.ldocecnia, en este caso el precio, no abe ecen solamenteala lógic<ldel merc<ldeo. Supongamos ademús que un paS<lp rte y un certifi.cado de n~lcimientO causan el mismo precio. En tiempos del problemas eco-nómicos en un país en vías de desarrollo, inevitablemente ellpreciO del pasa-porte subirá mucho más que el certificudo de nacimiento.

Los ne~ocios privados estudian normalmente con caute a l<l factibilid¡ldestratégica a la luz de sus propias fuerzas y debilidades. Las~ mpresas públi-cas en cambio atribuyen mucho menos lmponancia a este' n<Í.lisis.Una vezdiseñ.lda la t:str<ltegi<lpor los dirigentes de la organizació o inducida porterceros externos, las capacidades casi no se contemplan. i un fabricanteestatal de equipos de construcción decide lanzarse al mercado nacional einternacioll.d p¡lra tractores agrícolJs¡ no se detiene con de .asiad~lspregun-tas. Probablemente conoce el potencial del mercado, pero e rece de estrate-gias y tiÍctic.ls. Ignora en la mayoría de los casos si disponen de toda la expc-ricnci~] para la producción, si logrará acoplarse a estándares internacionalesde calidad, o si existen en el propio país los proveedores ecesarios. Conseguridad no pierde tiempo para analizar (as expectativa de sus futurosclientes, los canales de distribución o su capacidad para las elaciones públi-cas. Todo esto lo discutirán una vez iniciada la operaCión,{cro entonces elproyecto ha dejado la etapa de planeación,

El <Í.reade investigación de mercado no se puede con iderar más queC01110 el hijastro de la empresa pública de p.:lÍses en vías d desarrollo.16 Elplan de mercadotecnia se determina normalmente Q pos eriori, es decirdespués de haber iniciado la operación en lugar de hacerlo 1priori, duranteel estudio dt factibilidad de una estrmegia.

l.; ClJml',Ir":'~' ,'Ilc'ma "An:\lisis d~ comp~tIlIUf":~'<:11d ~¡¡pilulo H y (;011!¡¡ fí~ur;l !l.SIc; El cstullilll.'l1Ipiril.'o lid último c:lpitulo dd libru t:lJlllprueb:l lJUl.'sú!o un '¡'¡I.l~de Lis 1.'IllPl'l'S:lSfedcj":I1cs

~UC1ll31l ¡;lIn un lI"1'arl:UllenW pr.upiu de invc:sugaeion ue Ill<.'r¡;adus. Es un purcentalt: Iruy pobre. pero franca.Illenl..: t1\;is ahu \1\1": <,1 ~"I'..:r,ldlJ

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•70 CAP. 4, f5TRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

De nuevo la razón principal para este procedimiento radica en la fuc:rteinfluencia externa sobre el proceso de tOma de decisiones. La empresa públicarecibe órdenes y posteriormente trata de ajustar sus instrumentos de merca-dotecnia de la mejor manera posible. En consecuencia, arroja resultadossubóptimos.17

17 Se:sugiere Campa rar los lISpeCtoS tcórie<» de las t:stuu=gias de mercadotecnia en empresas publk¡¡s cunlos hallazgos emplricos presentados en la parte .cultura de planeadun estrau:gica de mt:'rcadotecniJ", en d tapiolUlo 11.

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•5Estrategías

financíeras

En el capitulo amerior se habló exclusivamente de las estrategias básicasde mercadotecnia. Al hablar ahor<l de las cstr<ltegias financieras y más adelan-te de las de producción y recursos humanos, la mezcla estratégica generadapor esas úreas no debed. considerarse como algo aislado. Para 10grJr la misiónserá indispensable también mezclJr y combinJr las estrategias provenielHesde c.stas ;áreas.

L<lSesua[egi<ls se complementJn mutuameme y no deben malinterpre-tarse como diferentes alternativas. Es muy sencillo jugar con distintosescen.uios esrr.ltégicos de una misma área. Por ejemplo¡ el de mercadotec-nia; pero cuando se comienza a tomar en consideración además dé: lasestrategias de mercadotecnia¡ otras úreJs estratégicas¡ como finanzas¡recursos humanos o producción¡ el plane.luor tendrá que preocuparse porla optimización de las mismas. Es decir¡ que tiene que tener en cuenta elimpacto y el efectO complementarios de las estrategias de Otras áreas¡ alformular un~l estrategia específica.

Al hablar de los objetivos de utilidad¡ cualquier ef(1presa tiene -en princi-pio- cuatro opciones diferentes. I .

Maximizar la utilidad.Optimizar la utilidad.Cubrir COStOs¡punto de equilibrio).Minimizar pérdidas.

El objetivo panicular de utilidad en una empresa¡ debed haber sido acla.rada en la misión. Cabe mencionar que tantO el objetivo de cubrir costos,como el de minimización de pérdidas se tienen que clasificar comO objetivosde utilidad. Al cubrir los COStoS,la utilidad es cero y en el otro caso se persigueun objetivo de utilidad¡ negativa.

I \'él/.le d lrllla 'Ekm<:nto~ d<: utilidad" t:n <:J Cápítulo J.

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•72

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARAMAXIMIZAR LA UTILIDAD

•Estrategias de financiamiento

•73

Se habla de maximización de utilidades} cuando una empresa [ra(,1 deobtener la más alta utilidad posible de su capital de riesgo. La maximizaciónde la utilidad debe fundamentarse desde la misión, al descuidar a propósito losotros dos elementos del triángulo mágico: el crecimiento y la estabilidad.'

Anteriormente se mencionaba por ejemplo, que las estrategias de retirogradual se deben efectuar bajo el concepto de una utilidad máxima. En dichoejemplo se subrayó que mediante las tácticas correspondientes! se elimini.1l11apublicidad} la investigación¡ el servicio, las condiciones de pago, etc. Bajo om~perspectiva estas tácticas se pueden resumir en una estrategia de reducción decostos. Las empresas que tratan de maximizar sus utilidades se caracterizanpor tener un nivel estratégico con objetivos extremos de reducción de COStosen todas las áreas} así mismo con mecanismos de control muy elaborados.

Es bien conocido que las empresas públicas tienden a trabajar conestructuras de COStosmenos favorables que las de iniciativa privOolda.Cuan-do el gobierno federal dictamina a sus entidades productivas reducir COStOsy gastos. Por ejemplo en épocas de aprietos financieros, las empresas públi.cas no disponen de los mecanismos idóneos para supervisar la eficientereducción.

Otra sugerencia estratégica es la fijación precisa de precios, acorde a lasituación del mercado. Es notorio que ese tipo de empresas no buscan¡ encuanto a sus estrategias de mercadotecnia, una participación en el mercadogeneral; más bien se concentran en la determinación exacta de su segmemo.Posteriormente dentro de ese segmento, tratan de maximizar el precio¡ estoúltimo se puede realizar solamente en aquellos casos en los que la empresaofrece un producto sin competencia. Es así como la empresa aprovecha den-tro de su segmento su margen monopolístico. Como ejemplo se puede menocionar a Procter & GambIe. Esta empresa introduce continuamente en merca-dos muy seleccionados, productos innovadores y exige del comprador ¡ por sunovedad, un precio bastante alto. Cuando el segmento empieza a atraer com-petidores eon productos similares, Procter &. Cambie sale del mercado. Lacombinación estratégica que podemos observar aquí consiste en una mezclaentre innovación y maximización del precio¡ segmentación y retiro absolutoo por lo menos gradual. El ejemplo también aetara que la maximización deutilidades conviene más bien para nichos; esto se puede ejemplificar con losproductos de algunos artículos} como pueden ser: perfumes muy caros} dise-ños de modas y coches de lujo. La excepción son los casos de monopolio abso-luto con demanda rígida. Las empresas que se encuentran en esta situaciónobviamente tienden él maximizar sus utilidades. Las empresas püblicas conmercados monopolizados representan generadores de utilidad para el gobier.no federal.'

2 Vill.U:: figura 3.2.3 V¿llS~figura 8.5.

Las cstr¡ltcgias de fil1<.lI1ci.lmiemotienen una importancia central al maxi-mizar laj lltilid;ldes. Cüt11lJ punto de salida se tiene que mencionar el destinode !J milidad. Aqui se puede observar CÓmo las empresas con fuerte énfasisen Jos obictiyos de miliJad¡ tienden a convenir J ésta casi comph~t,lmente endividendos. Reducen las p,lrtCS de utilidad que deben quedar en la empresapam efectOs ut.' reinn.:rsión y asegumn la liquidez a un mínimo absoluto. El¡]cciuni5t.l, t'S decir d gubi~rnLJ, considem 1<.1empresa como un vehículo paras<1tisf;lcersus deseos de altus ingresos adicionales.

Esto conduce J diferentes estrJte~iJs .d~ financiamiento: por un lado hayque trat<lr de mantener el capital contable ,11niyc! m,ís bajo teóricamente posi-ble. Esta esrrategia es obvi.1, puesto que elm.lximizador de utilidad tr.1baja conun riesgo muy ('h~\.ado en cU•.lnto a la cS[;Jbilidad y il la sobrevivencia de laempresi.1.Tiene por lo tamo; t:?1interés de minimizar su CJpital de riesgo. Sehabiil subraY<.luoameriormentc que tina empresa pública In,lximizadora pue-de cstar dispuesta J correr un riesgo e¡cyado con 1,1finalidad de obtener unaalt<1utilidad¡ pL'l"O cicrt<.lmentCno debe arriesg¡lrSe exagcI'adamente poniendoen peligro la oper;:lción. Por lo tamo, empresa pública l11aximizadora debetrasl.:idar d ries,go escr¡ltcgicamcnte a terceros. Existe una clara relación fun-cion¡lI entre el inrerés puesto en la utilidad y el capital social de lil organiza-ción. El capital social debe ser reducido en lit misma medida en que se deseegenerar una mayor utilidad, o que se enfatice la utilidad en la misión.

El financiamiento del lado activo del balance, se efectúa con capital forá-neo en form¡l de créditos de proveedores o de bancos al financiarse mediante. pasivos de COrto o largo plazo, además asi los intereses se pueden considerarC01110 un gastO. Con esto una buena parte del riesgo mencionado se traslada alfin;H'iciero externo.

En el mismo orden de ideas, la cmpresa debe analizar las diferentesvariantes del arrendamiento. Las instalaciones arrendadas no provienendel capital contable, meis bien, tienen caracteriscicas de crédito y por lo Can-to no incrementan el riesgo de li1empresa pública. De nuevo los gastos delarrendamiento se reflejan en el estado de resultados. Es decir, el riesgo lotiene el arrendador o el propietario del capital foraneo, pero no la institu-ción m;lximiz.<ldora.

Estrategias de inversión

Independientemente de lo anterior, se puede observar que est,'iSemprcs;lstienden a estrategias específicas de inversión¡ que se refieren -en la granmayorí,l de los casos- a aquellos proycctos que prometen periodos-muy cor-tos de recuperación del capitaL La maximización de utilidad no conduce nece-sariamente a inversiones con expectativas elevadas de utilidad rcalizablessoL:lmente el lar,go plazo. El cricerio central es la rápida recuperación inclusiveen ¡lqucllos C;lSOS donde la utilidad es más baji1que en proyectos alternativos,a largo plazo.

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74•

CAP. S. ESrRATEGlAS FINANCIERAS

~ •:"'JIfG~~,.'::'I.~j '::0.1,.'.0~SjRAT[GlJ.. fINANCIERA 75

Se ha mencionado que el maximizador siempre se arriesga; aunque trata,dentro de lo posible, de minimizar el riesgo. Se recomienda para ello di\'idir laoperación entre el número mas grande posible de personas morales. Es decir,habrá que dividir la operación glob<ll en muhiples subdivisiones, cada un,l conindependencia legal. Las subdivisiones pueden a su vez formar parte de unholding. Las ventajas radican por un lado, en el tratamiento fiscal y por elotro, en la minimización del riesgo para la operJción global, si es que una delas operaciones parciales incurriera en dificultades.

ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR LA UTILIDAD

Cuando se trata de lograr una utilidad óptit1'l.<l, las esrrategi,\s son total-mente diferentes. Se habla de una utilidad óptima, cuando el remanentecorresponde a lo normal del ramo industricll.

En las empresclS públiccls la optimización de los resultados es muchom<Í.s frecuente que el casO de maximización, simplemente porque lasempresas uptimizadoras definen sus objetivos de utilidad al ponderarsimultáne:ll11cnte los objetivos de estclbilidad y de crecimiento, <luncuandolos obj~tivos de utilidad se consideren como prioritarios.

Estrategias de financiamiento

Al comparar empresas mclximizadoras con optimizadoras, la cuestión delfinanciamiento difiere totalmente. Al tomar en consideración la estabilidad,forzosamente el capital contable tiene que ser más amplio. L<lrelación entrecapital contable y capital foráneo resulta de ponderar los objetivos de segurl-dad¡ crecimiento y de utilidad. La base del capital contable es una función delelemento de utilidad fijado en la misión. Entre otras venrafas, estO permite enépocas de interés creciente¡ mantener a un nivel bajo el costo pLlrLlel capitalforáneo¡ por lo que no se ve afectada ILlliquidez¡ lo que a su vez concuerdaperfectamente con el elemento de estLlbilidad de una empresa püblica optimi-z~ora. I

El pago de dividendos se trata bajo la misma deliberación. Aquella partede la utilidad prevista para el pago de dividendos, es decir, la parte que sale dela empresa, no debe ser más alta que los intereses generales del mercado. Porlo regular en la práctica, la tasa es mucho más baja,

Para el accionista de un •.}empresa optimizadora¡ la cuestión del dividendodebería ser -por lo menos en teoría- de importancia secundaria. Recibir undividendo o dejar crecer el valor interno del titulo al no distribuir la utilidad,resulta ser lo mismo. Si el gobierno es su rol de accionista limita su dividendoa un nivel reducido! pone en evidencia su deseo de fomentar el desarrollo desu empresa pública. Estos objetivos suelen cambian rápidamente¡ cuando elgobierno atraviesa una etapa de poca liquidez y trata entonces de extf<lcr unmáximo de dividendos de sus empresas públicas.

De nuevo resalta la mezcla entre elementos de utilidad y de estabilidaJcon los de crecimiento. Pero hay que subrayar un punto que se olvida con bas-

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lame frecuencia al <lplicar estrJ[(,.e.!;~:,de imcgración: un crecin'JicJHo real envolumen, Se produce cxclusivmtlcnn: en el Caso de 1<1integración horizontal.Al ill[('gLl!"SC \"('rticallllcntl', no h¿IYcrecimiento rC:Jl,lo que crece es la ventacOllsolid;ld¡1de j,1 cmprCS¿l. El tipo de in ttgración se tiene que considerar comoun¡-l funcion de la misión, lo que se aprecia en 1<1figura 5.1.

Orientación de la misión . .Estrategia de integración

P(eco:":"l,"',::: de ;0 'JI,I,dcc. Ver!l:ol en óreos onlerlores y .. o posleriores

Predo:~lIn¡':l del ue;:,mienIO. Hori;:onlol en áreas relacionados y/oidénllcos.

Preoctr.Il1'C de kl esto!)¡hdoa. Vertical u hOrizontal.

fiGURA 5.1. Orientación de lo misló,) y estrOlegias de 'I1JegroClÓ!l.

Antes de discutir sobre las estrategias financieras las diferentes alternati-vas de integración, la empresa tiene que estar segura si la misión vigente per-mite la toma de decisiones. Como ya se mencionó, la misión define tanto pro-ducto como mercado. Con esto se intenta enfocar el PUntO de concentraciónde las actividades empres¿lriales. Es muy temador para una empresa construc-toral imegrLlrel servicio de su maquinaria o el trasporte del material. Con fre-cuencia las uni\ocrsidades integran una editorial. Por más lógic¡ls que puedanparecer estas integraciones en áreas relacionad<ls, el área de concentraciónseñalada en la misión queda fuera de lugar. Finalmente todo se puede inte-grar. ¡Por qué no participar en una agenciol de viajes¡ cULlndo los direcrivos deuna empresa pública tienen la necesidad de trasladarse ~on frecuencia? iPorqué no comprar una fábrica de lápices, simplemente P,II"<lsLltisÍJ.cery Llsegurarla alta demanda de lápices de la empresa? Estos ejemplos no son exagerados.En 1<1pr<ÍCtic,aabundan los casos de desconcentración de este tipo¡ siempre sejustifican por una especie de estrategia de integración, que resultan de losobjetivos de utilidad y estabilidad. '

INTEGRACIÓN COMO ESTRATEGIAFINANCIERA

En la bibliogafía se trata de la integración tLlnta en áreas anteriores y pos-teriores normalmente como un<l estrategi,¡l de mercadotecnia, Pero, no cabeduda que las estr,¡tegias de integraci9I1 pueden estclf igualmente al servicio dela.sfinanzas; en p;lrticular, en el caso de las empresas püblic¿lS optÍl'l1izadorasque planean permanecer a l<lrgo plazo en su creciente mercado tradicional.Antes o poco después de entrar a la etapa de madurez, y cuando se presenta elpeligro de un competidor potencial¡ se puede utilizar la integración como unarma estratégica, en el sentido financiero. La empresa que integra en esosmomentos ~íreas;lnteriores, obtiene una mayor independencia de sus provee.

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76•

CAP, 5. ESTRATEGIAS FINANCiERAS•~1

•dores y puede ejercer un mayor control en cuanto a la calidad y los precios, loque repercute positivamente en los productos de su mercado tradicional. Losmismos efectos ocurren al integrarse verticalmente en á.reas posteriores.

En ambos casos, la emprestl pública puede ofrecer precios mi.Ís compcúti.vos, es decir, puede desanimar la entri.lda de un futuro competidor, o simpk-mente¡ estimuht la demanda al ofrecer precios m<Í.sbajos. J

La estrategia de liquidez merece una mención especial. Se puede obseryarque empresas optimizadoras, dan gr¡l[l importancia a la disponibilidad de fon-dos liquidos. Al analizar los balances de este tipo de emprestls¡ la liquidez sesobreenf<ttiza con respecto a las obligaciones. Obviamente, lo que tratan esevitar un cuello de botella de los fondos líquidos bajo cualquier circunstancia,ya que la escasez de liquidez desemboc~lrí<.len la contratación de fondos forú-neos; no es la reducción de la utilidad lo que preocupa aquí al optimizador,sino más bien el posible incremento del riesgo.

Estrategias de inversión

Al combinar utilidad y seguridad, resultan estrategias de iJwcrsión muyespecíficas. Si una empresa decide, por ejemplo, quedarse con su productoactual, por lo regular la utilidad se reinvierte con la finalidad ue mejorar pro-ducción, investigación y desarrollo conforme a los ultimas cst<Ímbres tecno-lógicos.

En cuanto a nuevos productos, se recomienda escoger .lquellos que pro-metan precisamente una utilidad óptima.1 !<lrgoplazo. Elmismo razonamien-to se aplic<uÍa para los nuevos mercados y finalmente para las cstrategi:ls mcn-cionadas de integración y diversificación.

Una estrategia típic<l que combina aspectos de mercadotecnia y de inver-sión/ podría ser la siguiente: integración horizontal en mercados con 6% RIOcon financiamiento propio de 75%.

Este tipo de estrategia se puede observar en empresas públicas con orien-tación hacia el crecimiento. El pago de dividendos en estas empresas tiene lTI •.1S

bien una función cosmética. Lo más impOft<lnte, es la generación de una utili-dad adecuada al servicio de la ampliación de las actividades.

Lo anterior se puede observar también en empresas públicas que quierencrecer únicamente en su segmento actual¡ es decir} que planean incrementarsu participación en el mercado. La estrategia de utilidad está bien combinadacon la estrategia de mercadotecnia. Utilidades muy modestas incrementanmediante precios de guerra la venta y la participación en el mercado.

Pero precisamente/ la utilidad y la eswbilidad se pueden afectar de maneranegativa, cuando la integración se aleja demasiado del mercado, por falw deexperiencia de los ejecutivos en hlS nuevas áreas integradas. Por lo tanto, lamisión tiene que definir hasta donde se puede o se debe integrar. Es decir, defi-nir la capacidad directiva de la empresa.

.•. ht:1l'~lr.ll(sí;t fUncio11:LIl1l:jur (11r.\PUC;I\.k ;tll¡(eeCUnOll1iCII.El1lk:lllPU~ UCcri~í~, p.:r~~uir \lll.:ha l',lr ••.Il'Shll'tlllt: en rk'llIJ;I tuU;I b emj'!re~ll, uauu 'lue I.IS p;mt:~ ínleltrn,lu~simn :Ilr(lkuurJl'~U Im:rcllulI tr;lui!.:llJIHII.Si Cllt: 1;,delt1:1mb dt: c,>stl',t;llllbi.;n ~ufrc l~ ~k'lll.ll1d:1de oper.lcillnl'~ inl.:gr~d~~. De wtlns m:mt,'r~s, 1•• illtq(I''''clün puede si,¡:niHc¡¡r un;l ~:Jhi:1upclon ínelusl) •..•n 0puc~s de rc¡,:esiun, sClbr~todo ~i ~(Ilrclt:nde b~¡;lr lu~ j'!fCl:íusde lus pwuu¡,:ws u;luit:iun¡¡lt's lllt'di;lnt.: un¡¡ opcuóon inlc¡~r¡¡U.:l.

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6Estrategias

de producción

En el prcst:lHe COlHCXto,el término producción ,Ibarca tJl1IO I:J Ill<l.nufac.cura como la productivid<ld, la tecnologÍ<\ y 1•.1 innovación, en el scntido deinvesti~¡\ción y desarrollo. No se diferenciará entre la producción fisicade bienL'~L.lll,giblesy scrvicios, puesro que los terminas mcncion.ldos se pue-dcn aplil:Jr cn ¡¡mbos :lectores. La orientJción tradicional de la empresa púbii-ca haci.1 b producción bcilita su comprensión en este tipo de estrategias.

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓNPARA MAXIMIZAR LA UTILIDAD

Al m~lxill1izar IJ utilidad, con respecto al .irea de producción, resultan unaserie de delimitaciones especificas en combin,lci6n con las eS[f<ltegiJs COrres-pondientes de mercadotecnia, de pcrson.l1 y de finanzas. Como se mencionóanteriormente, el maxinllzador de utilidades, se caracteriza por una marcadJconciencia de COStos, junto con l~ldisposición ,\ correr mayores riesgos.

Estrategias de innovación

Es l.ll'c,gla que las empr('S~lscon enfoque unilateral en los objetivos de uti-lidad no son las más innovadoras. Puesto que cualquier proceso de innova-ción causa fuertes desembolsos en el .írea de investi~ación y desarrollo, por lomenos ¡} corto plazo, la utilidad se ve afecc<ldJ. Esto último puede no coincidircon los deseos del maximizador.

CiCrt.1Sexcepciones son las seudo-innovaciones. En este caso, se trata depromover mediante la publicidad un l/nuevo producto'/. El ejemplo clásicode ello es la industria automotriz con el cambio anual de sus modelos, Cadanuevo modelo está presentado como un producto enteramente nuevo, Peroapanc de unos retoques de maquillaje/ como pueden ser la parrillJ o un diseño

77

78•

CAP. 6. ESTRAHGlAS m PRODUCCIÓN r •79

dis,timo de los asientos, sigue siendo el mismo producto. Raras veces se retor-man sus característic<ls básicas por tos exorbitantes costos que caus,! un~lmodificación basiea del morar, el rediseño del chasis o un nuevo sistema defrenos. Los altos costos de la innovación, son contrarios a los deseos dclm •.lxi.mizador.

Pero cualquier empresa pública, depende de 1<1introducción de nue\"osproductos} incluso en aquelL:l.s industrias que trabaian con poca infr<lestructu-ra tecnológica.

Si por razones del incremento de la utilidad, la empresa se quiere abstenerde investigación y desarrollo, le quedan dos estrategias básicas:

Compra de tecnología.Imitación de tecnologia.

Compra de tecnología

En este caso, la empresa no incorpora en sus actividades, un área efecti-va e institucionalizada de investigación y desarrollo. Por consecuencia, seahorra los gastos correspondientes y se asegura al mismo tiempo, un deter-minado grado de innovación, Los nuevos productos o la tecnología seadquiere a terceros. En el caso mas sencillo se podrían -por ejemplo- comoprar patentes.

La viabilidad de la estrategia, depende de las características específicasde cada empresa. Cuando una organización depende de procesos de manu-factura especializada, la tecnología correspondiente se puede desarrollaren casa. P.ero en procesos generales, como la compra de una instalaciónhecha por terceros, puede resultar n1<Ísb,u3ta. La investigación sumamcmccompleja, por ejemplo, en la industria farmacéutica, no permite oua alter-nativa, que un departamento propio. Pero un productor de microcompu-tadoras se enfoca básicamente a la obtención de una alta utilidad, ya quepuede comprar la mayoría o todos los componentes en el mercado y a suvez, ofrecer al cliente una configuración bastante original. El proceso deinnovación es en este caso, el desarrollo de las caracteristicas de la máqui-na, sin que ella cause un alto costo de desarrollo. De la misma manera sefesteja al avión Airbus como un logro aeronautico de cooperáción guber-namental entre varios países europeos, aunque el 30% de los componentesprovienen de producción estadounidense.

Para muchas empresas no queda otra alternativa que comprar tecnolo.gia. Especialmente, cuando un competidor logró introducir una verdáderainnovación tecnológica. En lugar de forzar la investigación y el desarrollo,convendría que la empresa intentara participar en los derechos del compe-tidor.

Aquí radica sin embargo, el indudable riesgo de comprar tecnologíapues se depende de terceros. Pero como se mencionó antes el maximizadortoma conscientemente el alto riesgo.

1f

Imitación de tecnología

El "L'rti;Idero maximizador contempb, por r"lzones obvias, copiar tec-llo1ogia y nllt'YOS procesos, evit"lnc.1o así LI compra de patentes.

LJ m;ln('r~IIl1ÚS común y sencillJ seri •.1 introducir al mercado productosIigeramcntc modificados respecto al productO original de un competidor.El ejemplo L11<lS sobrcs.l1icnte fue Japón dUr;lnte los pritneros años de suauge económico. Edtando totalmente los costos para investigación y des-arrollo, copió literalmente todo/ desde un juguete de madera h"lsta una tul'.bin,l de yapa!". L1S empresas públicas de países en vías de desarrollo, debe-rían e::iwdi,u seri.llTIentC el caso de Japón como una especie de camino cor-to hacia lllU milyor industrialización. Taiw<:l.n y Carca adoptaronexito:5Jmerlte una estratcgia de imitación de [ecnología. I

£1 prescnte artículo no tiene como objetivo, tratar la problemútic;llegal. E\.it;]r conflictos con la ley, al copiar tecnología puede tener sus ladospr.teticos. Por razones de tit:mpo no conviene -en la mayorí;l de los casos-alcanzar con inyestigación propiá, un ni\-el tecnológico y¿l logrado por lacompetencia. El iJ1\'enror goza su adelanto de innovacion micnrf<ls que elimitador se ;.ihorra los costos, pero llega tarde al mercado.

Este ultimo PUntO, tiene una consecuencia muy impol'ti\lue que se debetomar en cunsideración "ll fijar las estrategias de innovación y de tecnología.Como se acaba de mencionar, al imitar/ así como al comprar tecnología, lae¡úpresa lIegJ relativamente tarde al merGldo. La obtención de altos márgenesde utilidad, característiCJ para las innovaciones durante la etapa de introduc-ción y de crecimiento, siempre es a favor del pionero. Se recomienda que lasempresas maximizadoras de utilidad, se abstengan del gasto de innovación yde tecnología, si han clasificado simult<Íneamenre como seguidores y nocomo pioneros. Así) no sólo se ahorra la inversión, sino también se minimizael riesgo inherente a cualquier innovación.

Pero también se había mencionado que el maximizador tiende a arriesgar-se, lo que puede conducir a una estrategia opuesta. La expectativa de una altautilidad, Cllus,lda por una innovación exitOsa, puede conducir a empresasmaximizadoras a invertir estratégicamente en investigación y desarrollo.Conviene además combinar este procedimiento con estrategias de mercado-tecnia de un retiro rápido precisamente al surgir el primer competidor. No esnecesario explicar que tal combinación estratégica se encuentra únicamenteen unas cualHilS empresas públicas muy sofisticadas.

La verdadera innovación ofrece otra ventaja adicional. El pionero gananormalmente un adelanto inalcanzable por mucho tiempo en CU~lI1toa ima-gen, lo cual se puede traducir en una táctica de altos precios, que a su vezdesembocan en una alta utilidad. Se entiende entOnces por qué las empresas

I Sucn;l ~upcrllt:ial dt:t:irqut: J¡¡pun, T~iw;ln y Corea ba~,lr()n ~u ;lt:tual podC'tcconomit:u tl1l¡¡ ~impl~ imi.taehin Itcllutogie:l. Copiarun únie.amtnte durante]¡¡ primera napa de ~u de~arrollú con ti! finalidad dt acoplar.5t ;1105t~t:imlarts iml:rr¡adunal~. Luego, dtspues de dúmin:1r 101 tecnulugiil, cambiilrun la l:5trJtegia y tkcidic.run inno\'.ar la tl:cllulo~i:l. El resultadu t'~ bien cunuddu. En much;lS úeas estos p;¡ises huy sun lus Ildefestt'clluJógicu~. Patt'Cc que .abundan lus p.aiSC'sen vías de des3frollu que IOdavia nu entienden la bonJ.ad dc estascstrJtegias. Tratan 11.::-dc5(;ubrir el hilu negro. al.gJSI<1t en l.a in\'l'~tiKat:ion Je proceS05 desJrrullados hacemuchu el1 lllms paist:s.

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80•

CAP. 6. ESTRATEGIAS m PRODUCCIÓN•

ESTRATEGIAS PARA MAXI1Y\IZAR lA UTilIDAD 81

maximizado ras y a su vez¡ innovadoras, tratan de monopolizar sus merc<.ldosa establecer por lo menos a corto plazo un fuene oligopolio.

Cuando Hoffmann -La Rache lanzó el calmante Valium, el mercado pre.mió esta innovación con un alto precio. Aunque en los años siguientes innu-merables competidores invadieron el mercado con imitaciones, se mantUYQ elalto precio. La imagen ya establecida de V<llium justificó est.} táctica,

Sin embargo, este caso es más bien la excepción sobre todo en empresasnúblicas. Es aquí donde los maximizado res con productos innovadores come-.1 un error fundamental que afecta negativamente los resultados dese<.ldos.

Los seguidores tienden a ofrecer a precios muy competitivos para ¿lsegurarst:una parte del volumen del mercado. Pueden hacerlo, ya que no gastaron eninvestigación y desarrollo, como lo hizo el pionero. Es decir, la estructura deCOStOSdel seguidor es más favorable que la del pionero, pero con frecuencia elúltimo no entiende est.a sencilla lógica y mantiene el precio en el nivel acos-tumbrado, le cuesta trabajo comprender como el seguidor logró gan<lrs(' merocado. Un verdadero maximizador debe ser más flexible. Al detectar el peligrode un potencial competidor, el maximizador tiene que bajtlr los precios ins-tantáneamente para restar lo atractivo del mercado al potenci,JI o acmal com-petidor, es decir} las expectativas de un alto margen de utilidad. Lo puedehacer sin dificultad alguna, puestO que normalmente el competidor entra JImercado en una etapa en la que el pionero ha recuperado más de lú que im'ir-tió en investigación y desarrollo. Además, tiene lelventajel que el \'olumen cn.>dente de venta por el recorte del precio, recompensa la pérdida de utilid,¡d porunidad, siempre y cUelndo haya elelsticidad suficiente.1

Estrategias de capacidad

La capacidad de producción tiene para el mtlximizador de utilidad, Ullaimportancia central, puesto que representa una fuente de continuos conflic.tos. La sobreestimación del volumen de producción causa costos fijos inde.seables y la subestimación no permite la realización de utilidades potenciales.Es por eso que el maximizador trat<l de evadir este problema. De hecho ya sehelbía mencionado su tendencia a no acumular demasiado capital, por lo quepuede optar estratégicameme por la maquila. La producción se traslada enparte o completamente a terceros. La ventaja es obvia, se puede satisfacercualquier volumen de demanda sin tener capacidad propia. Si acaso la empre.sa decidiera retirarse rápidamente, ni siquiera tendría el costo de liquidaciónde las instalaciones.

Pero esta estrategia no resuelve completamente el dilema del maximiza-dar de utilidades. La maquila siempre tiene ¡a gran desventaja, de que partesimportantes de la utilidad se traducen en costoS al pagar el maquilador.

Lel siguiente estrategia produce tanto una utilidad alta C01110 un riesgobajo. CUelndo el maximizador introduce un nuevo producto¡ le conviene pro-ducirlo en maquila, por lo menos en la etapa de introducción. Así se puede

1 Los b¡¡ios nivdcs d~ invntigaciun y dcs¡¡rrollo resultan ~n parte de fondos limitados. CUJIlUO un;1empr~(1 publica fun~l' CtImu gcncraJor tic li4uidez par" 1."1 presupuesto feuer.al, normalmente el ¡¡;obiullll e.'\(1.gef¡} '1 no deja a 1;1 comp"rlía los fonuos necesarius P:lf:Lla ilwt:sti~:ldun ni par(1 la mmkmiz,lcitin.

evitar el riesgo natural que implica una capacidad de producción propia y de lamisma manem puede eliminar los gastos adicionales para el personal, segurose infraestructura. El aSunto se complica en la siguiente etapa, cuando el pro-ducto ha mostrado aceptación en el mercado. Al seguir maquilando el maxi-mizador perjudica sus altos deseos de utilidad. Ahora el maximizador com-prende que una c<lpacidad propia respalda m;Ís la propia maximización que lamaquila. El riesgo en este caso sin embargo, no se incrementa considerable.mente puesto que el producto ya eSta probado en el mercado.

Cualquier empresa pública maximizador<l entiende el razonamiento has-ta aquí realizado. Pero cuando el producto sale de la etapa de saturación, serequiere de una nueva estrategia para seguir maximizado la utilidad. Al preverla etapa de la degeneración en el ciclo de vida del producto, el maximizadordebe disminuir su capacidad y mandar a maquilar nuevamente. Maximiza-ción en su expresión pura sería la venta total de la operación todavía durantela etapa de saturación. El precio de venta de dicha operelción sería el máximodeseado.

Estrategias de productividad

Se ha mencionado variels veces, que empresas orientadas fundamental.mente hacia la generación de utilidadt;s, se SOmeten a un rígido control decostos. Esto suena lógico, pero él su vez implica el peligro de una exagera-ción que puede ser castigado por el mercado. Al bajar demasiado 105 costosde la materia primal tarde o temprano producirá una menor calidad. ElmilIHener los costos del personal como sueldos y capacitación también aun: nivel demasiado bajo, la empresa públic •.l no puede contar con colabora-dores motivados y al no invertir en investigación y desarrollo} los produc-tos se vuelven obsoletos.

Inclusive las empresas públicas sin metelSexageradas de reducción y con-tco! de COStos, pueden ser forzadas a sobrcrreducir su presupuesto. Estoocurre en tiempos de problemas macroeconómicos cuando el gobierno no veotra alternativJ que limitar arbitrariamente a sus propia.5 empresas, con todaslas consecuencias a largo plazo que esto implica. Sin embargo, para el maximi-zado!¡ estos argumemos no son del todo c!<'lros.No entiende principalmenteque la reducción de costos, se puede sustituir por la alternativa de incremen-tos en la productividad. De todas maneras las dos alternativas desembocan enuna utilidad mayor, pero el incremento de productividad reduce adicional.mente el riesgo.

En lugar de hacer economías falsas en cuanto a la materia prima hasacrifictldo la calidad, una estrategia del incremento en la productividadpuede disminuir la merma¡ puede mejorar las instellaciones técnicas y con-ducir a un proceso de producción más preciso. En la area de personal elincremento de productividad} conduce a una mayor capacitación, estímu-los económicos, y al mejoramiento de la estructura laboral es decir, a lamotivación del personal. Naturalmente} cualquier estrategia de produc-ción cuesta. Pero hasta la maximización de utilidad más extrema, se tieneque basar en una inversión previa.

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82•CN'. 6. ESTRATEGIAS DE PROOUCc:K:>I\l

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•ESTRATEGIAS PA~A oPTIMJZAR LA UHUOAD' 83

En el área de tecnolOgía se presenta un panorama muy semejante. Elmaximizado! de utilidad se resiste obviamente a invertir en la moderniza-ción de sus instalaciones. Hasta le es difícil darles el mantenimiento neceosario. Pero no comprende que esta actitud contradice sus objetivos ambi-ciosos de rendimiento. Obviamente} el mejoramiento o inclusive laautomatización del proceso productivo implican una inversión a COrtO pla-zo. Pero a mediano plazo se puede generar una utilidad mayor. Quedaabierta la pregunta si las empresas públicas realmente piensan en térmi.no; de mediano o largo plazo y no solamente por periodos politicos.electOrales.

Dependiendo de sus características} se puede definir si conviene autoffi;.l-tizar a una empresa particular, si es más económico el trasladar la produccióna localidades con mano de obra más barata o si se introduce el mantenimientopreventivo en lugar del correctivo. La única sugerencia para el maximizador¡es el no rechazar esas posibilidades de antemano. Un análisis de costo-utilidadtomando en consideración la demanda, dará la respuesta¡ pero otra vez estoúltimo parece ser demasiado profesional} porque una empresa pública nopuede ignorar las implicaciones políticas de sus decisiones. La automatizacióno el traslado a una región con bajo costo de mano de obra puede provocarseveros problemas políticos¡ sobre todo en épocas con un alto grado dedesempleo.

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓNPARA OPTIMIZAR LA UTILIDAD

Las empresas públicas optimizadoras perciben las áreas estratégicas pre-viamente mencionadas desde un ángulo completamente diferente. Al combi.nar equilibradamente los objetivos de crecimiento y de urilidad, los factoresde riesgo [estabilidadl se determinan de otra manera.

Estrategias de innovación

Si una empresa pública busca crecimiento y al mismo tiempo un alto gra-do de estabilidad, requiere de un proceso estructurado de innovación. Lasempresas optimizadoras por lo regular, entienden sin problema su dependcn.cia de la introducción de nuevos productos para asegurarse crecimiento yestabilidad.

El ejemplo más sobresaliente¡ es la industria farmacéutica. De mil ide<.lspara nuevos productos sometidos a la investigación básica, apenas -en pro-medio- un producto logra su introducción al mercado. Este proceso tiene unaduración de aproximadamente ocho años¡ siendo además que el ciclo de vidapromedio para un producto farmacéutico varía entre cinco y ocho años. Si setoma en consideración la situación de competencia en la industria farmacéu-tica, se entiende por qué las empresas no tienen otra alternativa que investigary desarrollar continuamente nuevos productos. Irónicamente esta lógica con-

testa la pregunta acerca de por que tan pocas empresas públicas de países envías de desarrollo operan en el ramo farmacéutico. .

Cualquier estrategia de innovación¡ se basa en el deseo de satisfaceruna necesidad actual con una novedad real. Por otro lado, verdaderas inno-vaciones con aceptación masiva son casos contados y difíciles¡ si no impo-sibles de planear. Lo último se puede mostrar mediante los siguientes ejem-plos de compañías privadas extremadamente innovadoras.

Las computadoras de Apple y de Nixdorf eran innovaciones reales, aun.que IBM ya había desarrollado el mismo concepto anteriormente¡ pero no seatrevió a lanzarse al mercado. Remington rechazó la primera máquina deescribir eléctrica; IBM la aceptó y logró un éxito totundo. El disco Video ci laCuatro fa nía son innovaciones reales, pero no fueron aceptados por el consu.midor. Hoy en día la tarjeta de crédito en los Estados Unidos ha entrado en laerapa de madurez de su ciclo de vida pero en Europa la gente todavía no seacostumbra. Estos ejemplos¡ vislumbran el conflicto en que se encuentra unaempresa optimizadora en cuanto a su necesidad de innovar. Innovación signi-fica riesgo pero el riesgo no disminuye al no innovar. Esto es un hecho y losejecutivos de la empresa pública de países en vías de desarrollo todavía tienenquc aprender mucho al respecto de sus colegas del sector privado.

Estrategias de capacidad

La cuestión de la capacidad es tan complicada para el optimizador de utili-dades como para el maximizador. Aquí no es tanto el problema de maquila oproducción propia. Normalmente las empresas optimizadoras están conven-cidas de tener la instalación de capacidad propia. Pero al definir las estrategiasde capacidad¡ tarde o temprano se despierta el interés de la integración, comose vio ames.

Frecuentemente al principio las empresas ni siquiera se dan cuenta queestán creciendo de manera integral. Partes que se mandaban a hacer en el pasa-do¡ actualmente se producen en casa. Una cervecería está integrando su pro-ceso de producción, cuando empieza a hacer algunas herramientas especiales,que antes se compraban y al mismo tiempo se decide dar servicio a los camio-nes de distribución en los propios talleres.

Este tipo de procesos de integración no obedecen a una previa deci-sión estratégica¡ por lo tanto son bastante peligrosos. Como se había señalado!de esa manera no se toca la capacidad de producto original y por otra parte¡ seacumula más capital. Es un hecho que la empresa puede aumentar sus utilida-des al producir en casa lo que anteriormente se había comprado a proveedores.Pero a su vez puede bajar la estabilidad. Cualquier retiro de un determinadoproducto o de una línea implica por fuerza el retiro de las áreas integradas. Sepuede hablar entonces de una ampliación de capacidad sólo en aquellos casos,cuando esas actividades adicionales están por ejemplo! al servicio de ter-ceros.

La corporación Rank fundó hace algunos años a raíz de una necesidadmeramente interna¡ un centro de capacitación. Este centro de capacitación seconvirtió poco después en una universidad para los propios ejecutivos de la

•84 CM'. 6. ESTRATEGIASDE ~ODUCCIÓN

empresa. Hasta ese momento no se podría hablar de una ampliación de capa.cidad. Pero cuando la universidad comenzó a aceptar a alumnos de otrasempresas] se creó -respectO a esa actividad- una capacidad adicional. El gr<:lnpeligro de la integración es desacoplarse de la matriz producto-mercado menocionada en la misión. Aquí se define en que se tiene que concentrar la emprc.saoPemex, la empresa pretrolera estatal de México puede estar muy tentada adepender exclusivamente de su propia capacidad de transporte para evitarintermediarios externos. Pero esta estrategia aleja a Perncx del producto plas-mado en su misión.

En resumen, se sugiere la integración alrededor del producto tradicio-nal, exclusivamente en el caso de crecimiento del mercado del mismo, asíse incrementan la estabilidad y la utilidad simultáneamente. Peto en épo.cas de contracción del mercado, la integración es contraproducente} pues-to que todas las áreas integradas decrecen también. Una decreciente pro-ducción de petróleo bajaría los ingresos y la utilidad de Pemex. Pero lautilidad en particular resultaría aún más afectada si los buques tanque, pro-piedad de la empresa no se usaran en toda su capacidad.

Normalmente, se dice que cualquier sub o sobrecapacidad afectan negati-vamente a los objetivos de utilidad. Aunque suena contradictorio¡ vale lapena analizar brevemente, si la sub o sobrecapacidad puede o no respaldar enciertos momentos los deseos de estabilidad.

Estrategias de subcapacidad

Durante varias décadas, Mercedes- Benz ha trabajado con subcapacidadrespecto a la demanda. Actualmente el cliente tiene que esperar aproximadil-mente 18 meses para que le entregen su automóvil. Obviamente, esto últimofunciona solamente cuando las características de imagen y calidad del produc-to convencen al cliente. Cuando baja la demanda repentinamente por razoneseconómicas, no Se afecta de ninguna manera la estabilidad de la empresa, nose tiene que reducir ni la capacidad productiva, ni se tiene que despedir perso-nal. Por lo tanto la empresa Mercedes es un buen ejemplo de optimizador consubcapacidad.'

Estrategia de sobrecapacidad

El mismo deseo de estabilidad se puede lograr sin embargo, a través dela estrategia opuesta. Como ejemplo sirve la compañía aérea estatalLufthansa. La empresa trabaja tradicionalmente con más personal del querealmente requiere para su operación. De esa manera se suben los COStoS,esdecir, se reduce la utilidad a favor de una mayor seguridad y estabilidad. Laempresa Frito tadavía mantiene su grado ya legendario de 95% en cuanto al

3 La ~strat~gia de ~ubt:apncidnd se ;lSCmtja 21,1 ~~tratt;:gia Ut;:un retiro rdativo. Hay unu sul;l diferl'nciJ: lat;:~trategia de subcapacidad intenta mantener las vcntas probablt;:mente por debaju del de~arrullu de \,olum •..•ndel mercado. La estrategia dt;:tt:tiru relativo persigue un crecimiento en una proporción infenor:ll del \'olummde mercado.

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1

•ESIRATEGIAS PARA oPTlrvulA~ LA UTltlOAD 85

servicio a SllS clientes. Lo que puede parecer una exageración o una muybaja producrividad, no es otra cosa que una estrategia de sobrecapacidad alservicin de la estabilidad.

Estrategias de productividad

Si el termino productividad se entiende como una optimización entre costoy resultado, se puede suponer que las organizaciones optimizadoras de utilidadle dan unJ. atención especial. Como se había mencionado, las empresas maxi-mizadoras se concentran en la reducción de COStos.Lo último se refleja positi-vamente en los resultados. A primera vista parece entonces que la reducción deCOStOSy los incrementos de productividad, son dos expresiones para el mismoobjetivo. Pero la diferencia es fundamental. La reducción de costOs es siempre,salvo en el caso de gastos totalmente inútiles, una limitación. Por otro lado, elincremento de productividad se traduce en progreso. Se busca por ejemplo através de unJ mejor combinación de los factores, un resultado superior, bajouna determinJ.d,,1 estructura de COStos.Aunque las ventajas parecen ser ópti-mas, la empresa se tiene que preguntar cuál es el mejor momentO para la deter-minación de las estrategias de productividad. Parece que cualquier momentopuede ser correcto, pero desde un PUntO de vista prioritario, básicamente haydos. CWlndu el ciclo de vida entra a la etapa de crecimientos decrecientes(madurez) o cuando el volumen de ventas decrece absolutamente (madurez,degeneración! en las cuales las medidas de productividad pueden salvar la utili-dad acostumbrada. La industria automotriz de países en vías de desarrollo pre-sent<lel ejemplo mas ilustrativo. El volumen de vemas de automóviles no crecc,pero se fomenta al mismo tiempo la automatización, lo que asegura utilidad opor lo menos estabilidad.

Duo momento, para determinar las estrategias de productividad} es cuan-do se introducen nuevos competidores en el mercado mediante guerra de pre-cios. Rcsulta ser terriblemente difícil convencer a una empresa pública de esteúltimo punto. Una vez acostumbrada a precios monopolísticos, 105 directivosse resisten a bajarlos para evitar un decrecimiento de la utilidad. Pero la utilidadno esta.necesariamente afectada por precios más competitivos si las medidas deproductividad compensan- en menor precio por unidad vendida,

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•7Estrategias

d~ personal y de liderazgo

A principios del presente siglo las empresas públicas ocupaban todavía unlugar secundario en la vida económica. Los gobiernos se limitaban a la super-visión de los lineamientos generales. El gobierno más complejo de aquellaépoca: Prusia, lograba administrarse con tan sólo 8 000 personas sin tomar enconsideración el sector educativo ni el militar.

Durante las dos guerras mundiales, y sobre todo después de la segunda¡ sepresentó un cambio fundamental en cuanto a las tareas que se esperaban delos gobiernos. Por un lado, el sector público empezó a crecer vertiginosamen-te en sus áreas tradicionales; por el otro, absorbió continuamente aquellasactividades que se habían percibido poco antes como áreas exclusivas de losinversionistas privados. Concluye este desarrollo con el fenómeno conocidocomo lIeconomia mixtan. Dicha noción tiene validez hoy en día incluso enpaíses con estructuras marcadamente capitalistas.

Se podría suponer que la creciente importancia del sector públicohubiese atraído desde su inicio el interés de la administración de empresas¡pero los teóricos dejaron esta área al margen. Cuando una empresa privadase convirtió en pública¡ perdiendo a su vez el fin de lucro¡ se perdió el inte-rés por parte de las empresas en la administración tradicional.

Fue hasta los años sesenta cuando se observó un tímido cambio al princi-pió/ que posteriormente se manifestó con mayor ímpetu. Las empresas públi-cas descubrieron los beneficios de las teorías básicas de la administración deempresas. Como inesperadamente se presentaron restricciones presupuesta.les y las empresas públicas empezaron a crecer de manera explosiva¡ los res-ponsables de éstas se convencieron en muy poco tiempo de la necesidad debasar su gestión en un fundamento teórico, sólido y profesional. Al mismotiempo} los teóricos tradicionales notaron similitudes algo inesperadas res-pecto a la problemática entre empresas públicas y privadas.l

I Comparese con el capitulo 1 y con el tema "ElementO!de utilidad" en el capitulo J.

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•1,~.

1• 87

LIDERAZGO EN EMPRESAS PÚBLICAS

De ninguna manera se debe pensar que las diferencias entre ambos secto-res desaparecieron a raíz del acercamiento antes señalado. Tanto las empresasprivadas como las publicas muestran lógicamente características que exclu-yen una aplicJción indiscriminada de la teoría de la administración de empre-sas. Lo <lnterior puede identificarse con claridad <llestudiar la problemática deliderazgo en empresas publicas: el estilo de liderazgo determina en ampliamedida las estrategias de personal.

El factor sobresaliente que da al líder de una empresa pública una posiciónparticular, es la vinculación del cuerpo de ejecutivos al periodo legislativo.Sobre todo en paises en vias de desarrollo donde el equipo dircctivo está sujetoa cambios al inicio de un nuevo gobierno. Incluso dentro de un mismo perio-do legislativo, no es poco usual el intercambio de los directivos, sobre todocuando se sustituye el minisúo correspondiente. Además} renuncias y susti.tuciones masivas se pueden observar en las empresas publicas en momentosde fundament<lles cambios en la política económica de un país.

El resultado es una rotación de personal casi absoluta¡ inusual en la indus-tria privada. Por lo mismo es de esperarse que el seguimemo del proceso dedesarrollo en las empresas públicas sufra graves repercusiones. Esta situaciónse agrava porque el nuevo equipo directivo nombra a su vez personas de suconfianza para los puestos clave de la empresa pública. Es bastante frecuenteque pocos meses después de un cambio gubernamental¡ tres o cuatro nivelesjerárquicos de las empresas públicas hayan sido sustituidos por ejecutivosnuevos.

Siempre existe un trasfondo político detrás de estos cambios e indepen-dientes a la razón que causó el cambio gubernamental. Lo último hacesuponer que los nuevos líderes de las empresas públicas no son necesaria-mente los mas calificados profesionalmente hablando. Con frecuencia sonpersonas con méritos en la vida política y no en la vida empresarial comodeber,,, ser lo esperado.

Se entiende entonces que las empresas públicas están al servicio de objeti-vos políticos. Los objetivos políticos se formulan fuera de una determinadaempresa. La empresa se convierte por lo tanto, en un órgano de difusión de lavoluntad política externa. Las empresas publicas son los únicos organismoscuyos objetivos y estrategias a largo plazo no están formulados por sus res-ponsables, es decir, por los ejecutivos de la empresa. Inclusive los objetivos acorto plazo y la planeación táctica; los objetivos de operación, tienen quepasar normalmente por un proceso de autorizacón por parte de la burocraciacorrespondiente.

La diversidad de grupos de interés y de influencia externa, cuyos objetivosparticulares determinan la vida de una empresa pública, la oblignn a concen-trarse exclusivamente en la ejecución. Por ello cualquier formulación de obje.tivos a largo plazo tal y como se acostumbra en el sector privado, contradicebásicamente las ideas de la empresa publica. La planeación a largo plazo y laformulación de estrategias tendrían sentido en el caso de una empresa públi.ca, siempre y cuando, el equipo directivo pudiera permanecer también a largoplazo y si, al mismo tiempo las instancias superiores mostraran flexibilidad en

•88 CAR. 7. ESTRATEGIASDE PfRSONAl

cuanto a la autorización de los objetivos y estrategias formuladas al interiorde la organización. Aquí radica uno de los problemas fundamentales con res-pecto al manejo estratégico de una empresa publica.

LIDERAZGO Y PODER

Posiblemente la calificación más importante del ejecutivo, sea en cuantoa su capacidad de liderazgo. Liderazgo se puede definir por lo pronto como lacapacidad de motivar a los colaboradores. Lamotivación a su vez es la capaci.dad de unir armónicamente los intereses y objetivos personales de los colabo-radores con los intereses y objetivos de la empresa. El motivar requiere de unacomprensión precisa y de una gran sensibilidad hacia los sentimientos, expec-tativas, percepciones y prejuicios de los colaboradores, sobre todo al convertirlos objetivos y planes de la empresa, en acciones concretas. Un líder se carac-teriza normalmente por tener una gran capacidad comunicativa. A partir de laproblemárica particular de las empresas públicas, las definiciones anterioresrequieren de mayor diferenciación; conviene aquí distinguir entre líderes for-males e informales.

Líderes formales e informales

Cualquier individuo con personal a su cargo merece el calificativo delíder formal. El hecho de ocupar un puesto como jefe siempre significa lide-razgo formal. Una autoridad formal puede esperar de sus colaboradores laobediencia a sus indicaciones por el simple hecho de ocupar un nivel jerár-quico superior, pero resulta que la ejecución de las órdenes no es por ello,implícita, depende del grado de aceptación por parte de su.s colaboradores.Por otro lado} la autoridad informal desconoce esta diferenciación; sus órde-nes nunca se ponen en duda. El líder informal obtiene su autoridad en lagran mayoría de los casos por el consenso de sus colaboradores, quienes lereconocen y aceptan sus cualidades de líder superior.

Un líder formal inicia su trayectoria con frecuencia como líder informal.Su rol se formaliza normalmente a través de la elección. Un líder informal quese transforma por el consenso de los colaboradores en líder formal, no encon-trará dificultades en cuanto a la realización de sus objetivos, puesto que elloshan previamente aceptado su rol como líder.

El caso es diferente cuando el líder está instalado por terceros comoautoridad formal. En este caso, del lider depende el que se pueoe perfilartambién como autoridad informal. Esto último sucede generalmente en elcaso de las empresas públicas. Como se había mencionado, el equipo ejecuti-vo de estas empresas sufre un alto grado de rotación, ya que son tercerosquienes determinan al equipo ejecutivo. El líder de una empresa públicasiempre se encuentra al principio en el rol de auto-idad formal. Es parte de sutarea el convertirse a su vez en autoridad informal logrando el reconoci.miento de sus nuevos colaboradores.

Esta tarea no es siempre fácil por las siguientes razones:

•il1

•liDERAZGO '( PODER 89

1. Ya se ha mencionado que los ejecutivos impuestos por fuerzas exter-nas no ncces<l!iamente son expenos cuyas capacidades administrativas pue.dan ser reconocidi.1SLicilmeme por sus subordinados. Si el nombramiento deun nuero equipo directivo obedece a razones meramente políticas, se dificul.ta aún más t,l transformación de nuevos ejecutivos en lideres informales. Noes de sorprenderse que una Jutoridad informal impuesta por instancias políti.cas externas tienda a mostrar su lealtad en primer lugar con dichas instanciasy solamente en segundo con la emprcs:l.

2. Adem:is del aleo gri.ldo de rOtación existe el problema de la corta per-manencia de los líderes impueseos. El personal tradicional de una empresaestá conscieme de este fenómeno por experiencias en periodos pasados.Como consecuencia, en la práctica, se puede observar que un líder o un equi-po directivo nuevo, no logra deshacerse de su rol formal a peS;l( de su buenavoluntad y de su cap<lcidad administrativa. La causa de ello radica en la faltade interés por parte de tos subordinados para acercarse al nuevo líder. Se con-sidera al líder impueseo como una especie de extraño temporal en la empresa,que en cualquier momento puede ser sustituido por otra persona. Cualquieriniciativa de acercamiento sería entonces timpa perdido y el interés del perso-nal tradicional para implantar estrategias y objetivos, nulo.

J. Cuando el nuevo líder instala además en los puestos clave a su perso-nal de confianza, el rechazo o por lo menos la indiferencia manifiesta por par.te del personal tradicional es aún mayor. Como consecuencia casi inevitablesurge una bipolaridad de grupos contraactuales, lo que tarde o [empranodesemboca en conflictos.

4. A lo anterior habrá que agregar que L.tindiferencia de los subordina-dos} puede manifestarse también en la nueva autoridad; sobre todo en loscasos luando el último entiende su nuevo rol como una situación temporalen su carrer<l polític<l, y¡l que ni siquier<l intenta pensar en estrategias a largoplazo. No es necesario aclarar que las relaciones humanas Jrmónicas y losresultados satisLlctOrios no se pueden realizar bajo estas circunstancias.

Dadas estas condiciones, cualquier :ldministración estr,-uégica serí,}prácticament(.; imposible, aunque se podrí,} hablar mucho de una adminis-tración meramente operativa} a muy COrtOplazo y basada en decisiones deun caso a otro.

Autoridad y poder

Todo lo anteriormente señalado, pone en evidencia el motivo por el queun líder form,-ll en un organismo público} requiere de los medios de poder conque cuenta su colega de la iniciativa privada para lograr sus objetivos y paramostrar su <tutoridad con mayor facilidad. El líder infor.mal ni siquiera se pre-gunta por las cuestiones de poder} puestO que sus indicaciones están acepta-das como autoridad. Ellider meramente formal no puede estar seguro de laejecución de sus órdenes y por lo tanto se ve obligado él aplicar medios depoder.

•90 CAP, 7. fSTRATEGlA5 DE PERSONAl

Dado lo anteriorlse puede definir el poder como un camino para asegu-

rar la autoridad. En otras palabtas el poder es la capacidad de logar conautoridad algo que no se puede lograr de otra manera. El ejercicio del podertambién sig~ifica el uso de castigos para subrayar su condición como (al.La diferencia entre líderes formales e informales, en cuanto al poder, seexplica en el cuadro 7.!.

CUADRO 7.1. Poder de 105 lideres formoles e informales.

Poder

Líder informal Lider formal

• Origen de su poder: ser expeno. • Origen de su poder: tener un puesto .

• Se obedece al experto (líder) por • Se le obedece por ser superior ensus conocimientos. jerarquía.

• Los subordinados pueden • Los subordinados temen el castigo .compartir los logros del líder.

• Capacidad de motivar. • Causa inseguridad .

• Se concentra en la tarea. • Pierde tiempo autoprotegi¿ndose .

I El uso de medios de poder para asegurar la autoridad, es considerablemen-te menos frecuente de lo que se piensa. Pero se ha observado que los líderes deempresas públicas experimentan mucho más a menudo la necesidad de usar elpoder en comparación con sus colegas del sector privado.

Puede parecer una contradicción, pero el uso frecuente del poder directopor parte de un ejecutivo disminuye aún más su autoridad; en lugar de usardirectamente el poder, debería hacer notar que él dispone de este.

l. Al despedir a un faltista o al promover a un colaborador por sus méri.tos, se usa el poder. Pero es más significativo que el uso directo del poder, ladifusión de estos mecanismos con el personal¡ los colaboradores deben desaber que el ausentismo o, al contrario, la dedicación pueden provocar meca-nismos de poder.

2. El personal debe estar consciente de la relación existente entre unaacción, un comportamiento o un resultado respecto al castigo o incentivosque le corresponden. Sólo así se puede estructurar el comportamiento de loscolaboradores.

3. Si el personal desconoce estos mecanismos y si el líder usa su poder deforma errónea siempre el resultado será ir.seguridad y temor.

Hay que agregar en este contexto que la cuestión del poder no se limit.exclusivamente a la relación jefe-subordinado. Sobre todo en empresaspúblicas existe el caso inverso, es decir, subordinado-jefe. También en estarelación se trata de un problema de autoridad. El personal tradicional en un

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~,

•LIDERAZGO y PODER 91

organismo público está convencido -por su experiencia y por su larga tra-yectoriJ.- de ser el verdadero experto¡ y de esto ultimo deriva cierta autori-dad. En estos C;1S0S el equipo directivo impuesto está calificado simplementeCOmo Incompetente, siempre y cuando no pueda probar a cono plazo locontrario.

Las cuestiones de autOridad y de uso del poder dependen de cada empresadeterminada, es decir, de cada situación particular. Lo anterior significa tam-bién que los lideres deberían tener la sensibilidad necesaria y capacidad deadaptación para la situación prevaleciente en una determinada empresa. Elcuadro 7.2 aclara el estilo que correspondería a cada situación.

i

CUADRO 7.2. Ausrendod y e$tila de liderazgo

Autoridad y estilo de liderazgo

Grado de aceptación de una decisión Esrilo/ solución

Aceptación Los subordinados siempre • Dirigir .fácil. aceptan la decisión del jefe, • Decidir sin consultar.

ya sea por indiferencia, • Estilo p<lternaJist:l.miedo o por reconocer al jefecomo experto y líder formal.

Los subordinados Los subordinados están • Información, difusión,quieren saber dispuestos a seguir al jefe, venta de ideas.el porqué. pero quieren saber el por qué

de una decisión.Los subordinados están en • Jefe y subordinadocontra de una decisión y estudian/revisan decisiónesperan una explicación, conjuntamente.están dispuestos para dejarse • Buscan otra solución.convencer.

Los subordinados No quieren aceptar una • Usar el poder (incentivo yestán en contra. decisión por castigarlo

miedo/insegurid<ld.Tienen mejores ideas, • Análisis conjunto de ideas.presentan propuestas. • Uso de poder.

Rebelión. Los subordinados tratan de • Revisar la decisión.boicotear la decisión. Noquieren escuchar ni tienenpropuesta mejor.

Summcr, Charb. TIlt!: MdlJllgeriaI Mind, RichanJ D. lrwin, [nc., HOl1l~wood. ti!., 1977.

El cuadro 7.2 muestra que, en el primer caso) el ejecutivo goza de totallibertad de acción. Los colaboradores le siguen incondicionalmente. En elúltimo caso, el de rebelión, el grado de libertad del ejecutivo es nulo, no sepuede hablar de liderazgo_ Roben Tannenbaum describe esta situación en laligura 7.!.

• •"f.5 •92 liDERAZGO Y I'OD£R 93

l/El ~erente toma la decisión que los no gerentes <lceptan/l, Esta actitud de

liderazgo representa la forma más autocráticJ¡ es decir} no hay oportunidadpara los no gerentes de expresar sus pens<lmiemos¡ ya sea en la formulación ola solución del problema_ El superior formula el problema, lo resuelve y anun-cia su decisión. La cohesión para asegurar la ejecución de la decisión no seimplica necesariamente¡ ya que los no gerentes pueden estar dispuestosvoluntariamente a seguir lales directivas. A fin de que esta forma de liderazgosea wmo efectiva como posible, el gerente debe tener un alto grado de liber-tad¡ mientras que el grado de libertad de los no gerentes debe ser relativamenteescaso. Además¡ los no gerentes carecen de poder significativo o de influenciaen rel<lción con el que goza el gerente.

l/Elgerente debe ¡vcndee la decisión antes de ganar su aceptación". En estaetapa el gerente reconoce los sentimientos de los no gerentes y la posibilidadde que puede haber resistencia a su decisión. Consecuentemente, el inrentapersuadirlos ¡¡ que reconozcan los méritos de su decisión. Sin embargo, elgerente está ,lún en control de todas las f<lsCSdel proceso de decisiones.

"El gerente presenta la decisión, pero debe responder <lpreguntas de losgerentes}}. La tercera forma de conducra marca el comienzo de un gr<ldo dep<lrticipación por pane de los no gerentes, al menos, se les pide que expresensus ideas. No obstante, el gerente hJ tomJdo ya en cuenta la decisión. A pesarde ellol la presentación de sus ideas J los no gerentes con la oportunidad deque éS[Qsse puedan expresar, abre lJ posibiiidad de que 1<1decisión pueda sermodificada.

{{Elgerente preSCnt,l una decisión tenrativ¡¡ sujet~ a cambios, después deque los no gerentes contribuyen con idcasl/. Este es el punto medio en la gamade estilos de lidewzgo, hay una definid<1p.¡¡rticipación de los no gerentes en laconformación de una decisión final. Aunque la decisión del gerente es tentati-va, el define aun el problema y elabora la solución inicial.

l/Elgerente presenta el problema¡ obtiene sugerencias y mma la decisión".Hasta este punto la decisión la hace el gerente con grados variables de partici-pación y contribuciones por parte de los no gerentes quienes influyen en ladecisión fin,li. Aunque el gerente aún define el problema -en términos gene-rales- las consultas a los no gerentes, antes de tomar una decisión tentativa,aumenta el número de posibles soluciones.

l/Elgerente define los límites dentro de los cuales los no gerentes toman ladecisiónll. Esta es la primera instancia en la que los no gerentes toman la deci-sión. Puede ser el resultado de mayor grado de libertad, y de mayor poder einfluencia o de un menor grado de libertad por parte del gerente. Sin embargo,el gerente aún establece el problema de los límites dentro de los cuales la deci-sión debe ser romada. Usualmente estos límites se expresan en términos decosros/ tiempo o viabilidad.

"El gerente y los no gerentes toman conjuntamente la decisión dentro delos limites est.lblecidos por el marco organiz<ltivol/. La última fase de la rela-ción entre los gerentes y los no gerentes, representa el máximo grado de parti.cip3ción no gerencial dentro de las organizaciones formales. El gerente estálimitado en (a medida en que la participación está delimitada tanto por los fac-tores intraorganizativos COmopor los interorganizarivos. Las mismas restric-ciones existen para los no gerentes, especialmente cuando ellos son miembros

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•94 CAP. 7. ESTRATEGIAS Dé PfR50NAI

de otras organizaciones. En estas circunstancias ellos también tienen restric-ciones organizativas dentro de las cuales deben operar. Situaciones típicas enque Jas decisiones son tomadas conjuntamente, son aquéllas entre gerentes yno gerentes quienes son a su vez gerentes en organizaciones que representan auniones sindicales o agencias gubernamentales. Cuando el gerente y los nogerentes son miembros de la misma organización, las decisiones se tomanusualmente dentro de límites correspondientes a las políticas y los objetivosorganizativos.2

LIDERAZGO SITUACIONALy LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las diferentes teorías del liderazgo tienen como caracteristica común, elintentar describir determinadas relaciones interpersonales. Ya sea entre líneaso en ocasiones de manera directa estas teorías se presentan como una herra.mienta del nivel jarárquico más alto para la reestructuración de la organiza-ción. En otras palabras esto significa que los ejecutivos juegan un rol activo,en tanto que de la empresa se espera una actitud pasiva. La misma palabraIlliderazgo" señala con bastante claridad esta situación.

La frase: ItCada organización es tan buena como sus líderesll revela laimportancia del concepto de liderazgo. Pero resulta exagerado y hasta peligro.so considerar la empresa y a sus integrantes como una especie de materia pri-ma en manos de un líder o de un grupo directivo.

Exagerando un poco, se puede aprender de la experiencia, la siguientediferenciación:

1. Un líder con una larga permanencia en su puesto tiene la posibilidadde estructurar la organización de acuerdo a sus ideas y deseos. La empresa eneste sentido, está obligada a acoplarse al estilo de liderazgo de su máximaautoridad. Esta situación es caracteristica en el sector privado. Podemos deno-minar al rol dellider como activo en cuanto a su posibilidad de formular estra.tegias a largo plazo.

2. Un líder con poca permanencia está más bien obligado a adaptarse a lacultura organizacional existente en la empresa. Es decir, la autoridad máximatiene que adaptarse al estilo ya existente en ésta. Esto último es característicode las empresas públicas. El rol dellidcr es pasivo, porque su horizonte estra.tégico está limitado a un COrtOplazo.

El calificativo "pasivo// requiere de una explicación. En este contextono se refiere a una observación ajena o indiferente de lo que sucede en unaempresa. Más bien, el líder debe comprender que lo que se espera de él esuna adaptación flexiLle a los mecanismos de la organización. Su radio de

1 vtllseTannenhnum. Robnt y Schmidt. H. Warr~nCómo dtlgit un estilo de liduQzgo, Biblioteca HaT'vard de .,dministracion de empresas, Publicaciones Ejecutivas, México, 1977.

•l1.1....• •

•fSTRATEGlAS D!CTATQRtAl.PATERNAltSTA 95

acción y el alcance de su planeación estratégica estará en función de la per-manencia prevista. Si no logra entender este rol, tarde o temprano se pre-sentad algún tipo de conflicto. En este CaSO la posible conversión del nue-vo líder formal en informal, se excluye de antemano .

Con lo Jnterior¡ se aborda un punto que normalmente no se contempla.Ellider de UIU empresa pública tiene que disponer -en todos los casos- de unalto grado de flexibilidad. Lamencionada pasividad de su rol requiere, aunquesuene paradójico, de una fuerte adaptabilidad a la situación real de la organi.zación. Y esto a su vez implica la capacidad de juzgar con precisión la culturaorganizacional existente en la empresa. .

Este último pumo merece una atención especial. En términos muy gene-rales se puede definir la cultura organizacional de una empresa corno el con-¡umo de manifestaciones del comportamiento tradicional en una determina-da organización. El Iider de una empresa pública tiene la obligación deanalizar con detenimiento dicha cultura y adaptar su propio estilo a la misma.Esto conduce a.l siguiente riesgo: la cultura organizacional penetra, por loregular, las áreas de relaciones interpersonales y por lo mismo¡ toda la estruc-tura organizacional. Particularmente en las empresas con larga trayectoria/lacultura. organizacional muestra pocas contradicciones en sÍ. En esta situación/el líder puede enfrentarse a un fuerte potencial de conflictos. Sería equivocadoy hasta peligroso intentar someter una organización descentralizada a un esti-lo paternalista. Igual de contradictorio sería la introducción de un sistema deadministración por objetivos multijerárquicos en una época de fuertes difi-cultades económicas. Además de la adaptación, el lidef<lzgo situacionalrequiere del cjecutivo_ La homogeneización y la eliminación de elementosincongruentes de estilo.

Para aclarar lo anterior, se analizad n a contimúción dos situacionesopuestas, El objetivo de este análisis es subrayar los fundamentos estratégicos,cuya implant;lción asegura una combinación de elementos de estilo sin con-tradicciones.

El lector notará que se trata de dos extremos. Pero a pa.rtir de la situaciónp~Hticular de una organización determinada, es posible encontrar diferentesintersecciones entre ambos extremos.J

ESTRATEGIAS BAJO UN ESTILODICTATORIAL.PATERNALISTA

Es muy sencillo denominar -superficialmeme- como paternaIista. a latónica básica de una organización. La noción paternalista se refiere regular-mente al comportamiento de personas individuales, a áreas integrales de unaempresa y en ocasiones¡ únicamente a elementos aislados de estilo. Sólo sepuede hablar de una organización paterna lista cuando todos los elementos deestilo muestran esta característica.

J El~slilo p~l~rI\ali~(a.Ji¡;l¡¡torial,y d hum.1llista.panil.:ipalivocorr~sponJen a m~xilllizaclljn y optimi-zal;lIinJe la utiliuau. Se ha ~:o;plic¡¡uo~stu en los capílulos 3 y S

•96 CAP. 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAL

La palabra patemalista o dictatori,¡[ ha adquirido en el pasado un signifi-cado más bien negativo. En el presente trabajo estos términos se usan demanera neutral. Más adelante se explic<lr<Ícómo un liderazgo paternalis(¡l-dictatorial puede tener su justificación.~

Teoría X

El mejor punto de partida para una descripción de la actitud paterna lista-dictatorial por parte del equipo ejecutivo, es la Teoria X de McGregor. Estateoría presupone un ser humano perezoso y de naturaleza irresponsable.Según McGregor, no se puede esperar iniciativa propia e independiente delsubordinado." Por lo tant0

lde ninguna manera debe participar en el proceso

de planeación.Sin embargo, esto es solamente una cara de la moneda. Habrá que a~regar

que una organización paternalista ni siquiera espera sugerencias por parte desus colaboradores. Es más} la organización dictatorial dehe sofocar desde suinicio, cualquier imento de independencia. La formación de opinión pluralis"ta es diametralmente opuesta al autoentendimiento de una organización deeste tipo. Los colaboradores se perciben simplemente como receptores y eje-cutores de órdenes. El estilo dictatorial pretende deshumanizar totalmente elárea de personal y concebirlo como una parte del proc~so de producción.Cualquier colaborador es sustituible tal y como lo son las partes de unamáquina. En este tipo de empresas frecuentemente no se llega a distinguirbien entre el área de personal y el área de producción. Seespera que los colabo-radores actúen como robms¡ su única función es la ejecución de órdenes. N oes de sorprenderse que las expresiones más extremas de la teoría conductistade Skinner encontraran un eco muy fuerte en este tipo de empresas" Con esteconcepto del ser humano la empresa debería tratar -al menos- de armoniz<l.rlos elementos de estilo y las estrategias de personal con dicha teoría.

Administración científica

La autoridad dictatorial recibió con los elementos de la administracióncientífica el instrumental idóneo para la formulación de estrategias de per-sonal. La teoría de Frederick Taytor se enfocó en primera instancia al incre-mento de la productividad. Para lograr ese objetivo Taylor hizo una seriede sugerencias que corresponden plenamente a las necesidades del estilopaternalista¡ y permitió una mecanización del factor humano, princip.l!-mente los elementos como prepar<l.ción del trabajo, especialización, divi-sión del trabajo, estudios de tiempos y movimientos. En este contexto, lafijación de estándares y controles objetivos asignan al colaborador tareasmeramente ejecutivas¡ no se prevé de antemano ningún tipo de formu-lación de opiniones propias,

4 Vease d lema .M:Jnipu[;tción~ en el capítulu 7..~ McGrq~or, Duu,;las, TIJe Human Sidt: 01 Enlerprise, McGraw Hill, Nut:va York, 1960.

•;\,.'1-It¡iI!f

•~~~i.:i:',H.':-i.-'.SD!CT..•..TO~!Al.rMt~:-.J ..\~i5TA 97

E~ :j1\,-';'~._:r1.1r(Ol"l:! \:c T"lylor :'.] eStila diC[,Horial mediante el incremento...k l.~ \ ::_::,:uL::\"id.:.d, cu;1du:.",: :1 l"csuludos superiores en poco LiCl11po: PodrÍ;l¡l~ln:''':,.~'\>il~; .•,i.k;orb lo (~~l~'T"lylor ::.r"'lj~dó en rcbción con los eStúnd;U"e.'~de:ccc." -~..,';'.L-J.~ inc,_'!~tiyo) dt.: tipo mOilct<lrio en su gran m.\yoriJ, tienen comolilj¡ü~\i,:d!U.\."::"ll:,~,ür~r:un.,~(;e Jo:, est.imbrcs ambiciosos. Rcstllw que un 5i~tc-lI"Hide ';"'~'(¡"I::\"O:i t':; nada merlOS que 1<1eSU"<Hegi~\ m;ás ;ldeCll<lJa P~lrJ re,:;paldarlels l\'~;,h :-"i...:..:<".:~ \~( b TC'Jritl X. Es decir, ¿sta corresponde plen:llncnre ~:l e:~tilodkt~i~L'ri:d. CGil":lI h::l':,iil":O.:; mencirm;:du, h)s pcHtidariüs de"' c~;r¡\teoría wnindif(¡":;iHC::; ,-,j ho;:,brc en ¡¿enerJ.I y ü b ¡',lrte humalu del colaborador en lXU-

ticuLt!". F..Ccu:lOc:;n n(\r [.;.,~Jmo, el inccmi¡"o moneurio como L1l1icoestimuloP<.iJ"¡¡¡::~'jo~";~:'I~~erlc"í('nci¡¡ ele Jos subo,.din;¡c1o:>. Fonl":J p¡lne intt:gr:.I! del e:-iti-ICJ t-~.l:(,i"r:::.n~-::lcj p:.omo\-er jos i¡¡cenrin-:'::i como dcmcl1to~ c!L' "!'iiorivaci,\nil

p,:.l"i~)G;; col..:bul"aoüres.fLl ~~>,is~ónde tr,lG,ljo y 1<1espcl'i;!iiz,!ción de los ob:"-:rc,s ~.. empicados

l~lr;i"c:..:ei: U1V i:¡C¡lCión adicioll.8.l. El ('~t;¡0 dictawri:li ¡ntent;! fr:i,:l.i:;n,]f e::,tri.l-

t<2,';ic:HTll'-,H(: (.'l cr,tb,tj() en los p,lSO" -t,~.¡j:.¡c¡\mel1l:c~ ;111;LPL'C}li::.l-\Utj; ;.d,.:mi:Ísrc:.C;"'l~t'r~'1,;r;"'",,;r ,,:'s].h:.::iciLst;:.s,~.'fici-~ntt'~P"lr d c •.\da unO de ésto:; p¡~S0:'ien el r ro"C.:.~G¡!lO~~¡_i.::'1\-0. El {c~ult<ldo directO puede ser el iiH::remf.'llt'J de b pror1H'..:t xi-d,~d ,i c(:-nn 1..[,1:0. fU<l d ("rile' en si, lo último no ticn~ mud1,t impOi l,i¡"h.:iJ.EJ~)~"Ú~¡U( ,;i1;'idi.r qi.1C' In <tutorid.id p,ltt'rn; ..disr<l G.l¡;ta do::: ¡<.¡:lns cic- un tirocon !,1di''-¡~~ü;l(Id tr:lb¡lJo.

Por r.:11 !,ido .. el inCre¡:lenco d~ la cspr.:::ci•.¡lizi.lción requier~ dc UD <icü.:s:r;;¡.n:ifn.~tJ dI,,'] Ftr~Oi.-,,:! ,ltin,ldo p.Il"<)f0111CJ1l<lr futuros espC'cii.lli~tdi.>, sin im;".~J:'rarsi s(' [rJ[<i (L:' un ll"o;lquinist<l o de un COilt,lc!O["' L<lexperiencia cn:-'\:Jia qu~' cl.l:ll-L]1.i;~r;¡,jieSl rünlÍclli:o caus¡, un erecto llluti¡-<lcion;il en d adjcstr~,do: los :mLor"d¡ilJdu~ tlL'nc'n la impresión de que e:x¡stc interes respectO al mej(lr,,!mieIlto desu fUtli.!Tl. H •.l.sido prob;!do sufici('ntemt:l~te que el senrimil..'nto de motiY<lciónIncrL'i1i.l'nt<l por :i solo 1<.1P~"OdUCl¡\-id<!d.

Por otro l<1do, c.l incr('n~~n~<.l~"~:et5!r;ltcg-;cuneme 1<1espr:ci,llizacion sei!)(r~!i"_ent<l:¡11110i\:nla dcp('udencLl d,~'!cspr.:-cicllista ,i una Jet('rmil1:lc1:J eHipre-:-:i, £;1[;"(.' ,11,:.-. ,litO sea el gr;dCJ de ('spccj~J!i:::acwn 111,\5 dificil e:-;LIt; posibilid<.ldde- 11::.-:.•..di-::;lC: :.m l~(' i.ll pcrSO;h\. T ¡l.i"dc o tcmpr:lIW Cl! :,1quier cspec i;llis[<l de ,11mr;ivc! St i"b c.i{~nt;.1 de que SllS ClP"lCid;¡des ls~jri limit~ld,ls exclusi¡"amcnte a 1;\emF~~'<l tj;J.t lugar lk trabajo en el ctl,d CStú bbor::indo. Pero p<1r:.( ':St,::momen-LO, es >: [:,r.::l" [';;r" i,.'O'<:;[r:.ir 6il inconknnHbd o cambien de cúmp •.1iiíi.1. T;ilTI-

h!~11 ei~.,:('s c; E'i:JElCi1;:Q Cli;!nGO lo:; inO'2menl:Cb sab.nJ.les v de n;"l's!,]Cinne3 se.():'Jl",£,:11 I..'XC1U:il\";U1cIltC :; iuicio del equipo dirt'c[j',o. . .

El ¡;d ¡es; i.":,mlClil.U (¡I.l': ~(" ,~:'::,Ih •.1 ck mcne ion a r no ckbe t'me:1 dl:rse comodc~¡\rroj]() cd pE"r~onal. En '~',';reC:1SOno ~t;:tr:Ha de incr{,Jncnt.lr el st.rltido(h:~rC:'l'l)n ..~,jbiii ..hd, dr.:-in!ci::::ltivJ t' de Cl"c",tiviciüd dei persol1é-ll¡ y menos sequiere de:.:.pr: ¡.l,i r en los col~lbOf,ldufr.:::, \; n (':~plr 1tu (,1l1presarial. Se tf;lt<l :,ola-mente l!e 1<1p::.'rf~cti.! ad,ll'té-iCión lkl indi\"i\.luü <l5\.1 ;área de tr8.bé-!jo )' no all"L'\"é:;.

te L.\I];.I~\I¡liz:rL\f."1dl. lrtiil,Liü y.:l (,lil!) \k li,.kr;r:,~" di,-¡,l\<)f'i;ti ~nl1cl~.IlI'"IIlO¡S LI!I11j1kHh.If!,H.in.\ ;rlI.C,; ti 'it,c' '.: ";',I.\Il:.\dún .1,. 1:1 \¡rilid:I.I v d '."til(.I.,l:fIl<lrl',lll',rrtkír,:till).

• •98 ESTRATEGIAS DICTATORI,6UATERNAtlSTA 99

FIGURA 7.2. Estiladictatorial contro estilo portlcipOlivo 11).

Orientación hacia la tarea

Humanista -panicipah....a

Rotación de personal

pulación. El personal está plenamente consciente de su situación puestoque los líderes normalmente no dejan elUdól alguna en cuanto J sus objeti-vos \' ;1 su estilo.

La 111ilnipulación se requiere exclusivamente en aquellos casos en queel personal se encuentra en un conflicto con la autoridad formal. La mani-pulación se presenta como una alternativa al uso abierto del poder. l\ AlITIanipulilr se busca un estilo que no se incluye en los objetivos ni élL:1filo-sofia del personal de una organización. La manipulación se usa cuando elJU[Qcmendimiento corresponde en parte a las ideas de Taylor o al campo1.9 de Blake y Mouton. Cuando se busca un estilo diferente, se habl. demanipulnción. Este es el caso del líder dictatorial que simula un estilo par-riciparivo,

Tn (~!tj~:'r1<:'::' ~:l~-je observaren el tratamiento de líderes informales y gru-pos informales por parte de las autoridades pJternJlistas. Ya se ha menciona-do que los lideres de empresas públicas est"in impuestos por terceros en posi-ciones de autoridad, Si no logran el reconocimiento por parte del personaltrHdicional, su autorid¿ld esd sujetá <lpresiones de grupos informales asocia-dos por algún interés común, La <llltoridad impuesta debe estar consciente deque 1;1inf1U(,llri;l rif' In" grupos informales puede ser tan importante para eldesarrollo de la empresa como la influencia de los grupos formales. Cuandolos grupos informales no están relclCiollados con la tarea, frecuentemente sir-ven df' \,;ilv\da (ir- f:'.SC;lpC para las presiones acumuladas en el trabajo, porejemplo, los eC]uiposdeportivos; pero cuando están relacionados con el traba-jo, los grupos informales determinan los elementos de la culturel organizacio-nal tales cnn10 costumhres, comportamientos, normas, opiniones, etc.9

Un estilo panicipativo trataría en e.se caso de entender los motivos de!o~ £1 L:i-'C;:; i:...~'JrJI"'<t¡~::'. Aún más, respaldaría a estas agrupaciones, Por otrolado, el líder p<lternalista-dictatori<11 reconoce inmediatamente en la for-mación de estos grupos, una fuente de conflictos potenciales e intentaráneutralizarlos.

h :lllnpic:mentt cuestión de tiempo el que el personal pueda detectar lalli.i.lúipu1.h.,iúiI, ::.iIl importar lo complicado que sea su mecanismo. La mani-pulación asi como el bajo nivel salarial, la falta de expectativas y la ausen-cia de c.lpacltación provoca, sin dudel, un mayor índice de rotación. Cual-quier wlaciún afecta la estabilidad de la orga~ización, La experienciamues[r<1, sin embargo, que la autoridad paternalista.dictatorial se preocu-¡.)a JIl11~ putO por la rmación de personal y por sus consecuencias inmanen-tes. Es ¡neis, se puede observar que la rotación está fomentada por los direc-tivos como una estracegi<t de personaL La alta rotación fomenta el estilodictatorial-p;lternalist3¡ ya que:

9.1

Dictalorial .paternolisla

Manipulación

Si se aplica lo anterior tal y como se ha seti.alado, sobra explicar que lasempresas dictatoriales de este tipo no necesitan preocuparse por la nuni.

":,'

El esquema revela la relación entre ¡efe y subordinado enfocada estric-tamente al cumplimiento de la tarea. En este C"lS0el clima laboral es fríopor natur<lleza pero objetivo, Relaciones interpersonales ajenas a la des-cripción del pUesto no son dese<'ld<ls.Tampoco se puede esperar ningun~lcomprensión para problemas personales ni siquiera cuando incidan sobreel trabajo¡ por ello habrá que eliminar instJndneamente todo tipo de emo-ciones. Forma parte de este estilo, el suprimir cualquier tipo de relaciónentre jefe y subordinado, inclusive fuera de la empresa, Por lo regular losjefes no tienen problemas de entendimiento intuitivo, ya que para ellos elsubordinado es exclusivamente una variable del sistema o más precisamen-te un objeto,

La orientación hacia la tarea no se debe malinterpreta.r en este contexto.El jefe y el subordinado limitan su relación exclusivamente a la tarea, pero ellono significa que ambos puedan discutir amigablemente. No se discute absolu.tamente nada; las decisiones no se toman en común, El subordinado es sim-plemente un receptor de órdenes y de directrices.

En analogía al capítulo anterior, el esquema del liderazgo de Blake yMaman merece una mención especial.' Pará evitar contradicciones con l<l~estrategias de personal tal y como se han mencionado haStclahora, el estilo deliderazgo tiene que corresponder claramente al caso.!. 9¡l'éase figura 7.21-

9.9Jlilt($::'." .

7 Bla!.:.•.•, Ruhc:rt y MoulOn, ¡~n(, Tht: Nc\\' AIIII11I,1/.Crittlerid, Gulf Publishin~ Ctlllll'~ny, HllUSlOll.1981. ,~ \'elJ.~e.:l h':l1l~ .lidl,'r;lZ~U y pnJc:r" t.'n l'~ll,' mismO.) capitulo.

9 I'co,!.' SUllIll1(T Ch;lrtt'S, Tlt!.' l"I",lt1~eriall\1jlld, Rlch;lrd D. Irwin, [nc., Hom<;,'l\"utl,l. JI J., 1977

100•CAP. 7. E$TkAI tGIAS CE PERSONAl

• •ESlRATEGiAS O:CTATOP.tA[.PAlERN,\L1STA 101

Propicia un clima de inseguridad y miedo. Hasta cierto pUlHO¡ de c::;[;;manera se pueden suprimir conflictos abienos. Ci.lbe sci,¡¡\br que l¡linseguridad tiende a increme.nt¡lr la producú\'idad.Impide la prolongada permanenci,l de los elemento::; conflici:iyo$ c'n b~empresas. Hay una constame depuración de perSOlli.1S no oe.sC';lc1,'IS, evi-tándose así su arraigo en la organización.

Summer sugiere dos caminos de índole manipubtivo: 11:

1. Si el trabajo en si no smisface ;11 individuo y por consecuenci[l surgengrupos informales con tendencias confiictiy<l.s, conviene enCIU:i.lr la ené"rgi"del grupo hacia tareas productivas. En estas circunst<lnci<.ls¡ es obli¡:!:.\ción dellíder encontrar para el grupo una razón de ser que tienda <ll1eutraJiz~u su tuer-za, Lo ideal sería ccl.nalizi.lr la energía b.:l.ciaproyectos que produzc,ln un bent.'-ticio <ldicional par;:l 1<1empresa; por eien1plo¡ 1<1construcción de UD cemra deconvivencia.

2. Ll otra alrernJtivil consiste en la i.~grup,lción de IOj intt'.e:rüJ1t~':->degrupos informales¡ en grupos nue\'os con intereses predetern1ilMdt'ls por cjlíder. De esta manen! se anula al grupo conflicti\'o y el nuenl grlll'0 se con-centra en intereses comunes. Estos grupos se cal'<1cterizan por ~l.lhOl1io,~:2-neidad y por el mismo lenguaje lo cual fücilü.l su concenm.\Ción en el Uab,l-jOi por ckmplo¡ el círculo de calid<1d.

Sc podría d~sr.dbir otras intervenciones, como lJ pro\'ocacló'1 de cho-que entre distintos grupos inform,iles¡ la infiltración, etc.¡ pero en el prt' ..selite contexto prc'létiecerí,l esencialmente, el deseo de la .Iutorid"d form,;!de asegurar y fOmentM su poder. Los n....oli\"Jdures ct~los grupo:.: in iorll1<1lc:~no present~m ningtm interés; no exisrc 11n !ntemo franco de eliminar L,causa del conflicto; la acción se lim.Í,[<]'-1tapar la C,-lusa del conflil:tG medí,lIl-te la ma.nipulación.

Ubicación del poder

Todo lo .mterior hace suponer que el t'l0dcf €11 eSte tipu de. in:,'(i~ucionc.::está necesariamente ubicado en l.-IS111',21105 de los ejecutivos j('r:irqtúcal1l~mcm<Ís <lIras, es decir en l.a cú~:pjde de l<ipir<i:'lllde org:ll\i:racionaL De mOilli?nw.

esto p¡Jrece ser obvio y perfectélmenTe' ('ongruCI!te CUll la filosofí.l y bs es~r;':tt.gi.1S p•.ueraalistJs-dictatorial. Pocos lideres, por lo r~'g':Jbri¡"\pl!r~:::r0s per fuer.zas ajenas} ejercen su autoridad fonn~l] :ll tomm 1itcr¿llmr;JH::~WC1;lSJ.15 dt'~':h~i(;.nes. Los colaboradores en los ni\"eles $:.lbSec.uenl('S nf"¡::.011 digno" d.:; r'.:'cihirmJ.s que directrices.

Regul<1l"1nentc, lo ¿ltlterior se eI1ticnd~ intlljtjV:.1ml:llir.~ ('1) UJl,l;;;..=:mprCS;l'.paternalistas. Lo que no se entiende ü)i1 hJ.mit:mn f::wijid:irl, :jan las C(j[lS-:-

cuencias inherentes ;}1.1concenrr:Jción de roc);¡b :111[f):Lebd ~Ilm;l1lU:;de t:nos

III \'c,m: SUlllJn •.•r, Ch:'rk~,o/'. CJ!.

CU;lntt:l::-.Se h;:l~]ia mencionado que las empresas con estilo paternalista-dictarurj;d se ba3<l1l'':11cstr<ItCgi;lScomo poca cap:lcitaciól1, sueldos bajos y altarot~ICIÓll d~ j1:2rsOJ1Ji.

L '.1;1 hecho C]t;C L15instJncias politit:;lS que nombr.ll1 ;,1equipo directi',ode un;1 ('mpreS,1 públicJ -de la cual se espcr.a un l11i.,nejo paten1<llistJ-dictmorial- piensen en someterlo a las esrutegi<1s mencionadas. Este procedi-miento suen:l h,lSlJ lógico, sin embargo, emorpece al estilo parernalista.

Un:1 csrl'<lt~gia y una estructur<l de concentración de poder en el más altorango! tiene que buscar simultá.neamente IJ compensación de las capacidadesen los rangos inferiores. Es posible que la baja competencia profesional de sussubordin:ldo~ obligue éllequipo direcüvo ¡¡enC<1rgarse .absolutamente de tOcasl'-ls decisiones incluyendo las mas insignificantes. Lo último presupone unalto gwdo de conocimientos¡ profesionalismo, juicio y c,lsi ilimitada resisten-cia física de dicho equipo.

Pam impL.lnt<lr exitosamente una estrategia de concentrJción de poder enmanos de los ejecutivos jerárquicamente más altos y deml"O de un marcop~Hern~llis[;l-dicurori¡¡l} 1<1regla b<:isica es la siguiente:

1. La competencia profesional y la remuneración del nivel directivo tie-nen que est~11'inversamente relacionad<is con los niveles subsecuentes.

2. Lo mismo ;H.lile a los estafs corporativos. Toda la inteligencia previa a1::1tolTI<!de decisiones se concentra en pocas personas. Por la misma concen-tración/ d proceso de roma de decisión resulta ser extremadamente comple.io.Se pued:.: observar en la practica que las organizaciones p,-uternalistas-dictatori<ll ~lb,lfcan un gran número de personas¡ lo mismo en funciones deline~l, pero sobre todo en funciones de estJf.

Puesto que todas lJS decisiones se toman en el primer nivel de 1<1com-pJii.íJ¡ £al Inflación de puestos se justifica plenamente. PéUJ. la burocraciaexterna¡ CUY,-lfunción consiste previamente en la determinación de estenivel iedrquico, este tipo de estructura parece cxager.ada. No concibe quecUJlquier recorte se contraponga al estJ10 paternalisra-dictarorial.

Hahd que ¡¡gregal' el este contexto, que 1.\concentración de la autoridadno depende únicamente del estilo p,uernalista. Por lo menos de maner;1 tem-poral, un;l empresa tr •.ldicionalmente de estilo participativo, puede estar obli-gada a adopr,lr ún estilo dictatOrial. Este es el caso de la institución que seencuentra en una época de crisis o p •.1S;1por momemos.de cambio estructural/como por ejemplo: fusiones¡ reprivatización, c<lmbios tecnológicos y a vecesen épocas de un fuerte crecimiento en el volumen de vemas.

Sucesión administrativa

Otra cS[Lltcgi<l descuidada por el estllo patern,tlist<l es la sllcesión a.dmi-nistnniviJ. A pri~ner<l ViSt•.l pnrece que el lider panicipativo no tiene por quépreocuparse porest<l cuestión, puesco que la estr<lregi •.1 de rotación del perso-nal cU;:ldra con su estilo.

102•

CAP, 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAl• •

103

Es cierto que en épocas de fuerte desempleo no cabe pre,guI1t,lrse por bsucesión, Sin embargo¡ conviene C.asar un rígido sistema de sucesión ¡ldmi-nistrativa con el estilo paternalist¡l, y no solamente para tiempos de pocodesempleo.

1. Habrá que tener prefectamenre identificadas, en el momento en quesale un miembro del equipo actual, a léls personas que eventualmente wvic-ron el potencial para ocupar los puestos directivos. Si no existiese tal c<lndid¡l-to¡ habría que buscar fuera de la organización. Esmuy importante este puntu,puesto que todas las decisiones deberán estar tomadas por unas cuantJS perso.nas muy capaces. Cualquier salida, puede afectar seriamente la continuidadde la empresa pública.

2. Adem<Ís¡se deben determinar los puestos claves de los niveles inferio-res¡ así CÓmoa los sucesores potenciales. Lo último implica la necesidad de d~lrla capacitación necesaria a dichos sucesores} aunque esto pa.rezca que no coin-cide con el estilo paternalista. También implica descripciones y perfiles preci-sos de los puestos en cuestión; el estilo patern<llista-dictatorial tiene que deli-mitar y describir con exactitud los puestos.

ESTRA TEGIAS BAJO EL ESTILOHUMANISTA.PARTICIPATIVO

En el presente contextO el estilo humanista-participativo ocupa la posiciónopuesta al estilo paternalista-dictatorial. Hay que tener cuidado al calificar un,lorganización como humanista. Solamente aquellas empresas públicas cuyoselementos de estilo y estrategias giran alrededor de una base humanista mere-cen este adjetivo. El líder tiene la obligación de formular estrategias y hacerlascongruentes con el estilo humanista prevaleciente.

Teoría Y

El punto de partida de la diferenciaóón de McGregor es}en este caso} LiTeoría Y.ll Dicha teoría presupóne un ser humano responsable

linteresado en

el desarrollo activo de sus labores y aptitudes. Las personas muestran iniciati-va propia y criterio para formular sugerencias.

La filosofía humanista de la Teoría Y es el fundamento sobre el cual seconstruye el estilo participativo. El ser humano} el colaborador, eSta conside-rado parte medular de la empresa. Dicho estilo busca por consecuencia elfomento de su personal en todos los sentidos.

Se había mencionado que el líder impuesto tiene que adaptar su estilo enun corto plazo a la exigencia de la cultura organizacional. Su tarea a medianoy largo plazo es de homogeneizar los elementos integrales y las estrategiashacia dicha filosofía.

I1 Vt!ll,se McGn:gar, Doug!as op.c/t.

Administración humana

LI ,ltlminisrr;lción humana, iniciada por Elton Mayo y Fritz Roethlisber-gel', concibe ,JI persona] cumo el valor principal de cu;]lquier organización.ESt.l[t:OJ'i¡1 fue en eier\<!medida una reacción al enfoque unilateral de la admi.nistr;:lción cicntifica. Mientras que las sugerencias de Taylor busc;]n la adapta-ción del hombre al proceso productivo, la administración humana busca la~ld~lpt;.lcióndel proceso productivo a las necesidades, inquietudes¡ expectati-vas y CJp~lcldJdcs del hombre.

Lo <l11It:norno significa sin embargo, un rechazo total de los elementos deTaylor. Subsiste por eiemplo la división de trabajo y por consecuencia la for-mación d~ cspeci~llistas para incrementar L.lproductividad, aunque la tónicaes distinta. El esrilo panicipativo concibe la especialización como una oportu-nidad de dC::i<.llTollopara el obrero o empleado.

Como esto no suprime 1.,1desventaja de una sobre especi •.l1ización conel peligro de lIna pérdida de flexibilidad para el individuo, e¡líder humano.p:uticip •.lti\'o estci obligado a implantar mecanismos adicionales.

1. Par.l poder especializar, el subordinado recibe un;'l capacitación ade-cuada.. L1 c;lpacit<.lCÍónse entiende ~lqui como un factor motivacional. Esdecir, como una prestación pJra el obrero.

2. El estilo panicipativo trata a su vez de evitar una sobre especialización,con b fin¡¡lid;:ldde eliminar conflictos potenciales por parte det personal quepor su alta especialización resulte poco flexible. Un~lmanera es la rotación depuestos, por lo que en forma periódica se efectúa un cambio de responsabili-dades. En cad:a puesto nuevo¡ se brinda <11personall::l oporrunid •.ld de especia-lizarse conforme a la nueva tarea. Cabe mencionar que un individuo concapacidades multidisciplinarias debe ser sujeto a revisión salarial.

3. El enriquecimiento de tra.bajo, es el puntO más discutido a últimasfechas. Este enfoque, difundido por Valva, es en cierta medida contrario al dela división del trabajo. El objetivo es una lTIJyor identificnción del individuocon lo que producc.l1

En cada uno de los casos, el liderazgo participativo significa una preocu-pación honesta por el subordinado. Se entiende que cualquier ser humanobusca des~lrrollo y superación. La empresa a su vez asume la responsabilidadde propiciar condiciones para el fomento de dichas aspiraciones.

Orientación hacia la persona

No h"y mucho sentido en compa,"r el estilo dictatorial-paternalista (1.9)con el Otro extremo llamado estilo humanista-panicipativo (9.1 l. Mientrasque el 1.9 produce algún resultado, el 9.1 no produce absolutamente nada.Ha sido denominado como estilo Club Campestre. Cuando se habla en el pre-

12 I'm lo Iq:ular I:! I'fuuuctividllU bUla considcrublcmCl11e dt:sput:~ tic huber udoplado una estrutt:giu deintq;r;¡Wll1 dl' lf;lb:lill. Cuando pJsa al~un lielnpll, ¿~\;l rt:,gresa Il su nJvt:l <lcostumbrlldo.

104 •CAP. 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAL• •

~.¡; ;:(,I~'3!~\.i,..I¡'>;i~.i.~.p,~,~r'\:Yi•:,,'() 105

FIGURA 7.3. Estilo dictotoriol C0l11ro estilo porlici¡)Ollv:l :2i.

sente contexto de orientación hacia la persona, se refiere a una empresa, ::'1.::

trara de.lograr sus resultados, en base a un;] comprensión del factor hum:111o¡véase ligura 7.3).

Dictatorial -pOlernolislo

1.9 9.9

,',.:,'

):',:.:.N;;~:ij;',~IHU010r;IS!:l •

poriíc;poh'O

lc$ owr,~.l pod,:r ~ubre bs decisiones. E::irollc\';¡ ~1I,JScuesriUl1c::; de dele.g<.lción(Ir.' re:').'Ü!1:-:1bi.ld •.\..:ks como l!l1 reflejo dl",'dicho estilo.

Cll!I:~l ¡)Un~0d~ p<lrtiehi, l:J.deieg<.lción di.:rcspons.1bilidi:1Jcs obedece a unao \";Jri~b do.: Lb ,iguit'iUC":) r,Eones.

L E3pcculmt.'nte c\,l;\I1do d líder de poca i:ll1tigü~d,ld en tina empreS3públicLl rl'cunoc~ su f¡¡ltn de conocimiento e intent,l respaldar sus decisio-nes por hs opiniones de sus subordini:1dos, pudiendo incllisivc llegar J.cncarg;!rks b decisión.

2. Ei lidl'r trata de rc::.ponsilbiliz<1r <1 su personal a] h.1cerlos partícipesr.n el proceso dI.' [Qm~lde. decisión. 1ntent<.l estimular un comportamientoempr~:;Jrú;l y prep<l.rJ ¡l los :mbordin.lclos pJra la sllcesion administrativJ. .

3. El ikkr procura t'"it,1r la depcndencht de una sola persona, ubicadag',:ileralmcnlt' t:n ni\"l~les más ¡.lItas que éL

Todo C;;[\,\ P,lrt'CL'ser olwio y sencillo} pero requi,ere de un nito gr,H.lo de111•.',dun::= y cOi:cil.'llCiü por parte dellíck'r. Un;l simple deleg •.tción no significJJbSO¡ll[.li11l'lit~' nad,l, sobre tudo no se t\":1t,1de' una estr,1tcgi,L El n.:sponsabiii.Z.ll" ,1un suhürdin.ldo cun una tarea que corresponde al jete¡ es un ¡teto de dele-gación, pero no neces;\riameIHe. refk):1 Ulla e.straregÍ<l rdac¡on,ldJ con un esti-lo p.lrticip;lti'''o, SUlTImer distingue tres c.rapdS:

Sin importar el campo preciso ¡ide¡.119.9) la relación entre jefe y subordina-do muestra respeto y comprensión mutua. El jefe no cOl1sidenl nI subordin.ldocomo un simple receptor de órdenes¡ más bien lo entiende '/ acepti.\ COmO parteintegral del proceso de toma de decisiones y por lo tanto, requiere de su opi-nión. A reserva de regresar a este punto posteriormente se puede seii.<llnr]a exis-tente'necesidad de ampliar canales de comunicación entre los diferemes nivelesjerárquicos.

Motivación

El líder participativo está continuamente preocupado por una adecu<.ld::1motivación del personal <lsu cargo. Se ha definido anteriormente él. 18motiva-ción, como el imento de unir los intereses particulares del personal con losintereses de la empre.sa. Esto presupone a un personal consciente de los intere.ses de su organización. Lo último, obliga i:J1líder participativo a una labor con.tillUa respecto a la difusión y la discusión de los objetivos y estrategias carpo.rativos. El conocimiento de los fines y de las políticas de la empresa permitenla identificación del personal con los mismos.

Ubicación del poder

Al confiar en la cap"cidad y la responsabilidnd de.!perso""l, el liderazgop"ll"ticip:uivo tiende <l trasladar el poder a niveles ier~i'qllicos inferiores. Alentender que los expertos son los mismos subordinados, c1líder participati\"o

1. AsiglJ<.:cicin J(! ~ll1d tarea. LI sola ,¡signación de una tare,l consiste encnt:ilr~ar;l un subordinado una acti\"idad, un puestO o un cr<lb,ljo, sin especifi-C,\f lo que se t':iper •.l de d. Aunque esto es muy frecuente, no coincide con unliderazgo p,¡rucipativo. El subordinado ha sido rcsponsabiliz~ldo de algo, sinsaber en que cunsistc su responsabilid<ld, H;:lbrá que precisar entonc~s el ubjc-ti\'O de la Iar-=>l,su alcance y su descripción.

2 .. 4.sigIldCiólJ de la dutoridad. Ll.l mecánica ;:Interior puede d;lfse Iwstaen org,lniz;-1,ciones pate.rnalistJs. La differenci¡l con el estilo p •.ll"ticipativo con-siste en la ;lsi¡:;nación simultánea de li:!,lUcoridad para rea1iz.u la tarea asigna-d,l¡ el respon.:>,lblc debe tener el dominio sobre los medios que permit;:\l1 sucumplimit'!Ho.

3, Oblig:iCióll. Este puntO abarca b rcspons,lbilidad del asign¡ldo parare.speti.lr la po!nic;l de la empresa y su culturi:l org,ll1izaciOtl<l1. 1<1 obligación esla máxima expresión del estilo participativo. En ella radiC<l ti confi<.lI1za m.utUJentre jefe y subordinado.

Aunque la delegación ele responsabilidades representa la estrategia músi.ldecuud:.t p•.lra fornenwr un estilo panicipativo- humanista, su uso indiscril11¡l-nddo per¡udicJria J los objetivos deseados. El líder pclrticip<ltivo tiene queaetennin<.lr EntonCes el grado de dcleg,tción mús conveniente P¡H¡\ $U úrg<llli-z;tción. SUi1l11lC'J' propone 5 criterios b,bicos:

1. J.2l!úi!l jJu'Jde decidir eDIl fdpidrz y calidad; El líder mUeStr:l ~ue':'tilo pilrtici~)ati\'o al reconocer que d cspécialist<1 tiene que tomar la dl'ci-$ion •.lc('rc.¡ l:..: un determinado proh!cn1;l. Sobre todo, el direcd\'o de un;ltmpreS,l públic,l, con poe1 '2xperjellci~1 en la misma, puede IO¡.';Lll"bueilos