U.V.M.CAMPUS TAMPICO.

MATERIA: TEORIA ADMINISTRATIVA. PROFESOR: Maestra. Sofa Rivera.

ALUMNOS: Luis Antonio Santoscoy De la Torre. Alejandro Trevio Torres. Javier De Jess Campos Castillo.

ENSAYO DE TEORIA ADMINISTRATIVA.

EN RELACION A LA EMPRESA: TERMINAL MARITIMA MADERO.

Introduccin-.Primeramente empezaremos diciendo que PEMEX REFINACION es una empresa competitiva y productiva que se distingue por el esfuerzo de su capital humano en la seguridad y la proteccin al medio ambiente.

Pemex est cambiando.En tiempos pasados hablando de los noventas, en Mxico se gesto cambios internos que dieron pie a diversos desarrollos en materia administrativa, primeramente en la cuestin de la homologacin de los procesos y el desarrollo del SIASPA, sobre todo en el integra-miento en las normas actuales de cmo la empresa se fue actualizando con su capital humano hacia la tecnologa de la informacin que actualmente se maneja en Pemex Refinacin.

Diremos que en este ensayo demostraremos el cmo se aplica en Pemex la terminal martima de ciudad madero cada tema y subtema de los estudiados en esta materia de teora administrativa desarrollando primero los temas:

TEMAS PRINCIPALES.

CAP.1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES.CAP.3.- CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES.CAP.6.- TOMA DE DESICIONES.CAP.7.- FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION.CAP.8.-ADMINISTRACION ESTRATEGICA.CAP.10.- ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL.CAP.12.- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.CAP.16.- MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS.CAP.17.- FUNDAMENTOS DEL CONTROL.

CONCLUSIONES.

Primero empezaremos con el tema de la introduccin a la administracin y las organizaciones y explicaremos como la empresa, la terminal martima madero de Petrleo Mexicanos desarrolla entre varias acciones el mantener la logstica martima del norte del Golfo de Mxico en operatividad tanto para la empresa como para la atencin de diversas empresas de nivel internacional que interactuar con nosotros, en principio somos una terminal que da servicio de carga y descarga de derivados petrolferos como gasolinas de calidad industrial y domestico as como diversos tipos de crudo, aceites y combustleos, que llegan por medios de los buques tanque que vienen de diversas partes de Mxico y del mundo, lo que da a explicar buen pues quien maneja todo en esta sola terminal martima de las 12 que Pemex Refinacin tiene actualmente operando en Mxico Por medio de la Gerencia Terminal Logstica Pajaritos, en la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz.

Pero primero empecemos con el capitulo uno donde nos dicen que son los gerentes? En mi carcter personal es aquel que administra el capital humano ys sus recursos de una empresa que a su vez forma parte de otras empresas y que demuestra control con (superintendente general), que a su vez administra otros superintendentes de rama y ellos a los coordinadores y por ltimo a el personal administrativo y no administrativo.

Pero como se forma la terminal martima madero en su composicin jerrquica?

Pues bien empezamos diciendo que hay un jefe principal, es:

SUPERINTENDENTE GENERAL

SUPERINTENDENTE DE OPERACIONESSUPERINTENDENTE MANTTO NAVALJEFE DE RECURSO HUMANOS

JEFE DE OPERACIONES NAVALESAgencia de trabajo AAgencia de trabajo BJEFE DE INSPECCION NAVAL

LOADING-MASTER CHIEFDesarrollo organizacionalCapacitacinJEFE DE TALLERES

COORDINADOR DE CADA AREAJEFE DE CONTROL DE CALIDADJEFE DE SERVICIOS PORTUARIOS

INSPECTORES JEFES DE OFICINISTAS

OFICINISTAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

Por eso un superintendente General es aquella personal que coordina a Los gerentes de linea de un centro de trabajo donde se da mantenimiento naval a embarcaciones de Pemex Refinacin y de otras dependencias de gobierno, as como de coordinar con el rea de operaciones navales los movimientos de carga y descarga de los muelles operativos y de los de mantenimiento naval, as como de estar en comunicacin con el rea de adquisiciones y ventas y a su vez con la jefatura regional de recursos humanos del noreste de Mxico, as de una simple descripcin detallada ya que no cabe las dems funciones secundarias del gerente de la Terminal Martima Madero. Es en si Un Superintendente General.

Bien ahora pasaremos a que es la administracin y como impacta en sus funciones que son:Planeacin, Esta Planeacin desde vista de la terminal se realiza una anual a fin de ao donde se planean los mantenimientos a embarcaciones y a la misma terminal para seguir operando en coordinacin con recursos humanos y adquisiciones.Organizacin, Aqu entendemos la parte en quien y como se les deber decir quien hace que tarea y quien hace otra tarea para delinear las funciones en donde empieza y en donde termina las acciones laborales en cada trabajador. Direccin. La direccin aqu es la misma Superintendencia General, digamos que es centralizada ya que cualquier toma de decisiones por mas importante que sea tiene que caer en la superintendente general. Toda decisin por dems urgente o importante la toma el superintendente-general y despus por jerarqua el superintendente de operaciones y despus el jefe de personal Control. Aqu diremos que es parte de una mezcla de las dependencias de recursos humanos con el rea de seguridad portuaria y de recursos humanos y una dependencia que rige desde la cuidad de Mxico y se llama rgano Interno De Control.O mejor conocido en Pemex como el OIC.Que es el polica interno que regula todos los procesos en Pemex des de operativos hasta administrativos pasando por proceso corporativos de toma de decisiones altas.

ROLES DEL GERENTE:en los roles del gerente su funcin principal es ser el portador de la firma de autorizacin para cualquier asunto de carcter legal u oficial en la empresa entre otros.

ROLES PERSONALES:Pues aqu indica que un ejemplo el ser el smbolo de la asamblea de cada primer martes del mes, ser el representante de las juntas en cuestin de distribucin martima noreste y que participa en cada principio de cursos de cualquier trabajador tanto administrativo como no administrativo ya que l es smbolo de seguridad e higiene en la empresa porque siempre anda con todo el equipo de seguridad personal dando pie a que cuando lo ven caminar por la empresa todo corren a ponerse el uniforme como es, como si fuera el general que va visitar las barracas de los soldados rasos as actual ante el gerente cuando se trata de imponer el cargo en una industria que vigila la seguridad.

ROLES INFORMATIVOS:El se encarga de difundir las buenas y malas noticias que vienen desde la subdireccin o des la direccin general en la ciudad de Mxico, su funcin es dar la informacin fsica y tecnolgica donde nos indica hacia dnde va la empresa en estos tiempos y nos actualiza de las visones de corto y mediano plazo en la empresa.

ROLES DE DECISIN.En el recae toda la responsabilidad de ser el numero uno cuando algo pasa en la Terminal, el superintendente general en muchas ocasiones cuando hay huracanes o contingente de incendio en su rea de administracin de el sale las ordenes de que se hace y que se debe ejecutar, e debe tener conocimiento de procedimiento de plan de respuesta a emergencias. Este solo lo conoces el gerente es sus gerentes de primera lnea, en una ocasin hubo un accidente naval y gerente coordino junto con seguridad la toma de decisiones para salvar a un marinero que quedo atrapado en una parte de la embarcacin que se hundi en cuestin de minutos por un oleaje generado por un buque de mayor potencia al pasar cerca de la embarcacin.

Ahora pasamos al captulo.- 3.

TOMA DE DESICIONES. LA ESENCIA DEL SUPERINTENDENTE GENERAL.

GERENTE.- ONMIPOTENTE O SIMBOLICO?Lo primero que entiende la gente que es ajena a los procesos en Pemex es, que tanto en Pemex como en otras industrias las reglas de direccin de una empresa paraestatal hace creer que la cadena de mando es directa y dura, que no se hace nada si no lo autoriza el jefe, si bien es cierto que en las empresas de gobierno es donde se muestra ms rgida la cadena demando tambin podemos demostrar que hay flexibilidad en las cosas, hoy en da el gerente de una empresa paraestatal en este caso es ms simblico y un poco menos de omnipotente, hubo sus poca que lo omnipotente simplemente se manifestaba en sus mximas expresiones, pero hoy da los Gerentes en Pemex Refinacin, son mas consientes de la responsabilidad que tienen, la de modernizar a la empresa ms grande de Mxico con una carga fiscal imposible de hacer levantar una empresa pero que se ha mantenido los ltimos 75 aos y que ha vivido muchos procesos industriales en Mxico.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Se tiene la idea en las empresas donde se maneja lo nutico la idea de que el barco(la empresa) es como es su capitn (gerente), pero como impacta la cultura organizacional en una empresa como esta que les mencionamos?, pues bien empezamos diciendo que la terminal tiene ciertos rasgos que la hacen distinguirse, donde se ve su ambiente laboral limpio, organizado y que no es ms que su cultura.

Pero el gerente en cuestin de la cultura organizacional dir que fue uno de los ltimos gerentes que dio impulso al deporte a todos los trabajadores en Pemex, su cultura por el deporte despert mucho gusto por saber que el lder del centro de trabajo fomentaba la salud en los trabajadores.

ORGANIZACIONES FUERTES Y DEBILES.

Ante este tema diremos que La terminal Martima de Pemex actualmente pose un tipo de cultura organizacional tipo fuerte, porque ha mantenido sus valores muy arraigados con una cultura de la seguridad personal y de respetar las normas que la empresa se impuso digamos por all en el ao de los aos 1997 y 1998 cuando en la terminal haba pasado por una serie de accidentes graves y los cuales se deban a la falta de la cultura de la seguridad en la terminal martima, pero de ello surgi que durante los siguientes aos a la actualidad se demuestre que no se ha presentados accidentes de riesgo de trabajo y cero mortalidad laboral debido a sus compromisos por la seguridad y porque en marina nos conocemos todos y todos queremos ir a casa seguros a ver a nuestros familiares, por eso nos cuidamos unos a otros, nos reconocemos cuando no temeos nuestro equipo de trabajo puesto y cordialmente nos invitamos a ponrnoslo frente a nuestro compaero porque sabemos que nos lo dice por nuestra seguridad.

EL ORIGEN DE LA CULTURA.

En la terminal martima de Pemex sabemos que nuestra cultura nos ha costado vidas de amigos y compaeros, por eso en este paso diremos sencillamente que lo que hacemos hoy da lo hacemos pensando en ellos en la idea de reforzar todos los das de saber que el xito que tenemos en cero accidentes en relacin a otros centros de trabajo, es: Por el liderazgo de su gerente o (superintendente general) y sus jefes de rama que le apoyan firmemente en la seguridad en marina se tiene la costumbre desde hace 17 aos el practicar la tcnica de inicio de jornada donde nos salimos al rea, nos ponemos en dos fila frente a frente y nos revisamos el equipo de seguridad personal y nos contamos cuantos somos y nos informamos a primera hora de entrada las actividades a desempear o si hubo algn nuevo cambio en la empresa, el gerente pasa a cada departamento a reforzar la reunin inicio de jornada en donde le informan que hay fatiga en algn rea o departamento en su centro de trabajo que es la terminal martima de Pemex.

SOCIALIZACION.Es para empezar un proceso por el cual se adaptan los empleados a la cultura de la organizacin. Cuando hace 17 aos en la terminal no haba ningn control de la seguridad, llmese seguridad portuaria, seguridad personal y naval, donde los trabajadores era lo mismo trabajar en chanclas que con zapatos industriales y desconocan es de el equipo de trabajo, se tena en libro y en el proceso pero simplemente el trabajador no quera adaptarse fcilmente a la cultura de la organizacin, fue con el tiempo que las nuevas generaciones que fueron comprendiendo esta cultura y que contaban con el apoyo de sus gerentes en turno por la cultura de la seguridad industrial en la Terminal Martima Madero.

COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS.La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras entre ellas son las ancdotas, ritos, smbolos materiales y el lenguaje. En nuestro caso se refuerza con cursos, con videos y con la enseanzas de los ms antigedad en la empres que son los que cuentan las ancdotas y que a su vez en cursos de videos nos muestran los smbolos materiales que son parte de la seguridad asi como su lenguaje que es caracterstico en marina de Pemex, manejando en ocasiones la nomenclatura nutica.

CREACION DE UNA CULTURA ETICA.

El contenido de la fuerza de la cultura en una organizacin influye en su ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Cuando les decimos que en la terminal los trabajadores luchamos por generar una tica cultual es porque sabemos que as reforzamos una organizacin por el bien de la seguridad y la proteccin al medio ambiente.

CREACION DE UNA CULTURA DE INOVACION.

Primero diremos que es la toma de decisiones que se llevan las corporaciones a poner en prctica en el mundo real. Cuando supimos que en la terminal martima de Pemex podamos mejorar los procesos de carga y de descarga en las embarcaciones, eso nos genero ganancia de tiempo y nos avent a una cultura de innovacin que hasta la fecha ha destado generando ms frutos en cuestin de seguridad y medio ambiente.

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN.

Son aquellas organizaciones que se promueven una cultura espiritual en donde aceptan que las personas tienen una mente y un espritu y que buscan un significado y una finalidad en su trabajo.

ENTORNO.

Tomndolo como dice el libro que es un sistema abierto pondramos en la terminal martima madero que su entorno son la cosas que rodean a la empresa su entorno es el rio panuco.

Capitulo 7FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIONLa planeacin consiste en definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. Podemos concluir a travs de esta visita que para Terminal Maritima Madero es prioridad el trazar las metas y objetivos para alcanzarlos, que se desarrolla un plan de accin con anticipacin con el fin de lograr el mejor desempeo de cada rea y as reducir la incertidumbre en cuanto a los planes de accin.

PLANEACION Y DESEMPEOLas metas son establecidas al inicio de cada ao, teniendo una revisin bimestral, mismas que son establecidas por los gerentes de cada area, siendo revisadas por el SUPERINTENDENTE GENERAL. Los planes son desarrollados por escrito para fin de conocer que papel desempeara cada departamento en el cumplimiento de las metas.

DIFERENTES TIPOS DE PLANEACION ENCONTRADOSAl ser una empresa con un cuerpo de mas de 1000 trabajadores es normal que encontremos diferentes tipos de planeacin como lo son la estratgica, operativa, corto y largo plazo, algunos especficos. Actualmente se encuentran en proceso de adoptar la APO (administracin por objetivos) al ser una empresa con un sindicato muy fuerte, muchas veces es difcil a nivel operativo el poder llevar a cabo todos los cambios planeados.Vemos que la planeacin estratgica se desarrolla en los altos puestos, y con los gerentes de nivel medio muchas veces forman parte de la planeacin estratgica y operativa, y los gerentes de nivel inferior enfocados completamente al area operativa.

CAPITULO 8: ADMINISTRACION ESTRATEGICAConjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin. ANALISIS EXTERNO Obviamente podemos ver que la alta direccin esta al tanto de todo lo que ocurre fuera de la empresa, y es deber de este mismo estar al pendiente, sobre todo ahora que se lleven a cabo las reformas que ya se han dictado. Necesitan conocer cual es el panorama al que la empresa deber enfrentarse una vez que entren en accin ya que se habla de un recorte de personal para trabajar con lo minimo indispensable, lo cual sugiere que la empresa trabaje con el 55% del personal actual.

ANALISIS INTERNO ANALISIS FODAFortalezas: PRINCIPAL Y UNICO extractor de la materia prima asi como la elaboracin de sus derivados, monopolio de la gasolina. Oportunidades: Debilidades: tener de su lado al gobierno federal Amenazas: una gran amenaza para esta empresa es el otorgamiento de plazas sin control, y la herencia de la misma.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Los gerentes junto con el superintendente general son responsables de determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades.

PUESTA EN MARCHA DE LAS ESTRATEGIASDespues de haber formulado las estrategias se echan a andar y se esperan los resultados. Se espera que al haber sido bien planeada el resultado sea sobresaliente.

EVALUACION DE LOS RESULTADOS Como su nombre lo dice se evalan los resultados buscando seguir igual o corregir en caso de ser necesario.

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Como hemos aprendido a lo largo del curso hay diferentes tipos de estrategias que las organizaciones se ven obligadas a tomar para incrementar, mantenerse o salvarse, actualmente Pemex esta pasando por una etapa donde es reinventarse o morir, lo cual los lleva a tomar 2 tipos de estrategias que son la de renovacin para resolver las debilidades que han mermado el desempeo y la de ajuste ya que en cuanto a la gran cantidad de personal que labora en dicha institucin buscando resolver de manera pronta y oportuna dicha situacin.

CAPITULO 10: ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL Organizacin es el proceso que consiste en crear la estructura de una organizacin.Estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Diseo organizacional desarrollo o cambio de la estructura de una organizacin.PROPOSITO DE LA ORGANIZACINDividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos especficosAsignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individualesCoordinar diversas tareas organizacionalesAgrupar los trabajos en unidades Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.Establecer lneas formales de autoridadDistribuir y utilizar los recursos organizacionales

DEPARTAMENTALIZACION Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Departamentalizacin funcional es la que agrupa los trabajas segn las funciones desempeadas. Esta es la estructura que hemos visto en esta empresa. Como lo veremos representado en el siguiente esquema

La cadena de mando indica la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Misma que dicta que autoridad y que responsabilidad es delegada a cada puesto.

AMPLITUD DE CONTROLEste mismo organigrama nos da una idea de la amplitud de control que es el numero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente.

ORGANIZACIN MECANICISTAHemos concluido que la empresa visitada es una organizacin mecanicista ya que tiene un diseo organizacional rigido y muy controlado.

Tema 16 motivacin de los empleosPrimero que nada debemos explicar la importancia de la motivacin en la terminal martima como en todas las empresas que la desarrollan

Las relaciones obrero patronales de acuerdo a nuestra Constitucin Poltica se regulan por el articulo 123 siendo que este a su vez establece la existencia de la normatividad especifica contenida en su ley reglamentaria que es el sustento de la ley Federal del Trabajo.

En esta ltima, si bien establece las condiciones en las cuales se va a prestar el trabajo personal subordinado que como mnimo indispensable debe de cumplirse, a su vez tambin consigan a diversos regmenes de carcter especial que complementan dicha normatividad general, entre otros el relativo a los trabajadores

OtraPrestaciones

Adicional al salario ordinario la empresa dar las siguientes prestaciones al personal de confianza:

-Aguinaldo: la empresa pagara por concepto de aguinaldo la cantidad de cincuenta y cinco das de promedio de salarios ordinarios percibidos en el ao.

-Canasta bsica de alimentos: la empresa pagara la cantidad mensual de quinientos pesos para la adquisicin de canasta bsica de alimentos.

-Gas domestico: la empresareembolsara mensualmente el importe equivalente al ciento treinta y cinco kilogramos de gas domestico.

-Gasolina y Lubricantes: la empresa reembolsara el cinta por ciento del precio de mil litros de gasolina Nova-Plus o su equivalente y seis litros de aceite Brio Verde por mes.

-Rendimiento: el personal que hubiese laborado durante todo el ejercicio anual anterior recibir una cantidad de diecisis das de salario ordinario.

-Productividad: prestacin que se otorga a todo el personal y que consiste en un pago de un 9% del salario ordinario.

-Transporte: la empresa proporcionara medios adecuados para el transporte.

VII. Previsin social

A los trabajadores de confianza petroleros ser la empresa quien se encargu de lo respectivo a la previsin social, eximindoseles a estos la inscripcin a los Institutos sealados para prestar este servicio. Derivan del reglamento las siguientes declaraciones:

a) Riesgos de Trabajo

En los casos de accidentes y enfermedades del personal de confianza en ejercicio o con motivo del trabajo la empresa les proporcionara servicio mdico, as como la determinacin de incapacidades, indemnizaciones y derechos derivados de los propios riesgos de trabajo.

En el caso de que un trabajador de confianza a consecuencia de un riesgo de trabajo sufra una incapacidad que no sea mayor del setenta por ciento del la total permanente la empresa tendr la obligacin de reinstalarlo o si no es posible reacomodarlo en labores acorde con su capacidad fsica y si el puesto en el que se le reacomode fuera de menor nivel la empresa se obliga a indemnizar la diferencia resultante.

Por incapacidad permanente total se otorgar una indemnizacin equivalente a mil seiscientos veinte das de salario ordinario.

Cabe sealar que en las incapacidades se pagara sobre el mismo importe, y en los casos previstos en el artculo 490 de la ley federal del trabajo la empresa aumentar la indemnizacin en un cuarenta por ciento.

b) Prestaciones por enfermedad ordinaria o accidentes no profesionales

En los casos de enfermedades ordinarias o accidentes no profesionales de los trabajadores, jubilados y derechohabientes, estos tendrn derecho a los servicios mdicos generales y servicios mdicos especializados adems de las prtesis y medicinas necesarias.

Los trabajadores activos en caso de incapacidad, la empresa relevar del servicio al trabajador y este disfrutar de servicio mdico, medicinas y de su salario ordinario integro durante 320 das teniendo que someterse a una revisin tres meses despus de que surgi la incapacidad. En caso de subsistir la incapacidad despus de los 320 das, el patrn esperar al trabajador de confianza durante tres aos para reponerlo en el puesto que tenia, en este periodo el trabajador no perder su antigedad, sin embargo, solo tendr derecho al servicio mdico y medicinas. Transcurridos estos tres aos si el trabajador contina con la incapacidad o enfermedad, su contrato se dar por terminado, y tendr derecho a una liquidacin que consiste en cuatromeses de salario ordinario ms el importe de veinte das de salario ordinario por cada ao de servicios prestados.

c) Jubilaciones

La empresa podr jubilar a su personal de confianza, por vejez y por incapacidad total y permanente derivada de riesgos de trabajo o por enfermedad no profesional.

-Jubilacin por vejez: El trabajador deber cumplir con veinticinco aos de servicio y tener cincuenta y cinco aos de edad, tendrn derecho a una pensin pagadera tomando como base el 80% del salario ordinario.

En casos de personal que acredite treinta aos o ms de servicio y la edad de cincuenta y cinco aos de edad, se har beneficiario de una pensin, tomando como base el 100% del salario ordinario.

-Jubilacin por incapacidad permanente por riesgos de trabajo: El trabajador de confianza que derivado de un accidente de trabajo tenga una incapacidad mayor del 50% adems quede imposibilitado para el trabajo y tenga una antigedad de diecisis aos, y se haya agotado la posibilidad de su reubicacin, tendr derecho a una pensin jubilatoria que tendr como base el 60% del salario ordinario.

-Jubilacin por incapacidad permanente por enfermedad no profesional: El personal de confianza que por dictamen mdico justifique estar incapacitado para desempear su puesto, adems de que no pueda ser reinstalado a un puesto acorde con su incapacidad y acredite una antigedad de veinte aos tendr derecho a una pensin tomando como base el 60% del salario ordinario.

Las pensiones sern pagaderas catorcenalmente, el jubilado adems de esta percepcin tendr servicio mdico para l y sus derechohabientes, a quinientos pesos mensuales para la adquisicin bsica de alimentos, a un aguinaldo equivalente a cincuenta y cinco das de la pensin, y prestamos administrativos hasta por el importe de setenta y cinco das de este ingreso.

Tema 17 LiderazgoSu estilo de liderazgo su filosofa administrativa basada en potenciar al personal y la responsabilidad individual le ha permitiendo sobrepasar de manera continua las expectativas propias de la organizacin

El gerente se encuentra e constante supervisin y se incluyen en las tareas bsicas para demostrar la manera perfecta de hacer las cosas

La organizacin llamada Pemex est en constantes cursos de liderazgos para todas las personas que se sienten interesadas en llevarlo pero va ms enfocado a los altos mandos para que ejecuten con xito su trabajo

Captulo 18 Fundamentos de controlControl de Documentos

a) Distribucin de documentos: Es responsabilidad del Administrador de Contrato la distribucin a las Empresas Contratistas de los procedimientos y patrones definidos por Ternium Siderar que deben servir como referencia para las actividades contratadas o para la elaboracin de los procedimientos internos, en caso de ser necesario.

b) Los procedimientos de gestin ambiental emitidos por la Empresa Contratista deben tener, como mnimo, los siguientes requisitos de emisin:

Nombre del Procedimiento;

Datos de emisin;

Versin del documento y/o vigencia;

Responsable de la emisin;

. Control Operacional

Gestin de Residuos:

Para la gestin de residuos se considera que las Empresas Contratadas son responsables por el control de su generacin incluyendo las siguientes actividades:Segregar los residuos generados en sus actividades: Proveer las condiciones de segregacin adecuadas para evitar contaminacin y mezclas de residuos. Esa segregacin debe darse tanto en las actividades realizadas en sus propias reas asignadas como en todas las reas de la empresa donde el servicio est siendo realizado.

Acondicionamiento de los residuos: Proveer recipientes y locales adecuados para un eficiente acondicionamiento y almacenamiento de residuos segregados en su obrador asignado. En el caso de las tareas realizadas en las reas internas de la empresa, la contratista debe seguir los lineamientos del rea.

Transporte interno de los residuos: Es responsabilidad de la Empresa Contratista el transporte interno de residuos hacia los lugares designados por Ternium Siderar, utilizando recursos propios o disponibles en la empresa, los cuales deben estar acondicionados para ser transportados. La Empresa Contratista deber conservar un remito firmado por el rea receptora de Ternium Siderar, en las plantas que corresponda.

Almacenamiento transitorio y disposicin final: Los lugares de almacenamiento transitorio deben estar acondicionados para tal fin. El destino final de los residuos es responsabilidad de Ternium Siderar y ser coordinado con el Administrador del Contrato.

Inventario de los residuos generados: Es responsabilidad de la Empresa Contratista proveer mensualmente al Administrador del Contrato el inventario de los residuos generados en su rea especfica incluidos los destinados a la comercializacin. El Administrador del Contrato, deber mantener los inventarios y debern estar disponibles en caso de auditoria.

Efluentes Lquidos

La Empresa Contratista que hace uso, en su obrador, de servicios de lavado de equipos, lubricacin y otros servicios que generen efluentes lquidos contaminados, deber instalar equipamiento de control para gestionarlos dentro de los lmites establecidos por Ternium Siderar (internos o legales, segn corresponda) yasegurar la eficiencia a travs de la rutina de inspeccin y el monitoreo de los mismos.

En cuanto al monitoreo es responsabilidad de Gestin Ambiental la definicin de las frecuencias y de los parmetros a ser controlados, as como la definicin de las actividades y responsabilidades para su ejecucin. Esta informacin estar disponible a travs del Administrador del Contrato.

La Empresa Contratista deber presentar los registros de este monitoreo y de las acciones adoptadas en caso de variaciones, siempre que fuera solicitado o durante la realizacin de auditorias internas.

Emisiones Gaseosas

La Empresa Contratista que, en su obrador y/o instalaciones, genera emisiones gaseosas, deber instalar equipamiento de control para gestionarlos dentro de los lmites legales establecidos y asegurar la eficiencia a travs de la rutina de inspeccin y el monitoreo de los mismos. En caso de no ser posible instalar equipamiento de control deber igualmente monitorear sus emisiones y tenerla bajo control.

En cuanto al monitoreo es responsabilidad de Gestin Ambiental la definicin de las frecuencias y de los parmetros a ser controlados, as como la definicin de las actividades y responsabilidades para su ejecucin. Esta informacin estar disponible a travs del Administrador del Contrato.

La Empresa Contratista deber presentar los registros de este monitoreo y de las acciones adoptadas en caso de variaciones, siempre que fuera solicitado o durante la realizacin de auditorias internas.

Preparacin y respuesta ante emergencias

La Empresa Contratista que tiene en su obrador, situaciones de riesgos ambientales como por ejemplo, almacenamiento de combustibles, productos qumicos, lubricantes y aceites nuevos y/o usados, debe implementar procedimientos especficos para garantizar que medidas sern tomadas para responder de forma efectiva y rpida a las situaciones de emergencias que puedan provocar impactos ambientales.Incidentes, Acciones Correctivas y Preventivas

Cuando en el marco de la obra, actividad o servicio contratado, o durante el transporte con sustancias o materiales de Ternium Siderar, ocurra un incidente ambiental de cualquier ndole, protagonizado, total o parcialmente, por personal vinculado a la empresa contratista (o a sus subcontratistas) o sus instalaciones, que provoque o pueda provocar: a) impacto negativo al ambiente y/o b) que provocase una alteracin del normal desarrollo de las actividades del establecimiento, o de cualquier departamento o sector del mismo y/o c) incumplimiento de requisito legal ambiental o norma interna, el contratista deber considerarse automticamente comprometido a proveer lo necesario para la remediacin y el restablecimiento de la actividad normal, en las mismas condiciones previas a la ocurrencia del incidente, hacindose cargo de los costos de dicha remediacin o restablecimiento y bajo apercibimiento de la suspensin en el pago de las facturaciones pendientes y/o de la extincin de la nota de pedido/ contrato sin derecho a indemnizacin ni reclamo alguno por parte del contratista.

Cuando dentro del establecimiento de Ternium Siderar ocurran incidentes ambientales de cualquier ndole con impacto negativo, protagonizados, total o parcialmente, por personal vinculado a la empresa contratista (o a sus subcontratistas) o a sus instalaciones, esta ltima deber emitir un informe de "incidente", que entregar en Gestin Ambiental (GAMB), dentro de las 48 horas de ocurrido.

Dicho informe deber contener, la descripcin del evento, las causas que lo originaron as como la indicacin de las acciones inmediatas adoptadas para el restablecimiento de las actividades y las acciones de mediano y largo plazo para evitar su reiteracin.

Gestin de fin de obra, actividad o servicio contratado Verificacin de obradores

Se llevar a cabo una verificacin del estado del sitio asignado a la Empresa Contratista, previamente a liberar la ltimacertificacin para el pago final y luego que las mismas han abandonado o retirado el obrador, y se completar el check list que se adjunta como anexo.

La verificacin se llevar a cabo con el Contratista, el Responsable de la obra (DIMA), Seguridad (SEHS) y Gestin Ambiental (GAMB).

Una vez finalizado el check list, si el mismo tiene resultado satisfactorio, se adjunta al mail con fondo de seguridad (NFS) para dar la certificacin final (Nivel de firma 3).

Caso contrario, se acordar con Exiros los pasos a seguir.

Auditoria interna

Las Empresas Contratistas deben cumplir con la Poltica Ambiental de Ternium Siderar y este requisito ser verificado en auditorias internas.

Las auditorias internas sern realizadas por personal de Ternium Siderar. Las mismas pueden ser programadas o no programadas.

Las acciones correctivas y/o preventivas originadas como consecuencia de los eventos relevados en la auditoria debern ser tratadas de tal manera de evitar su repeticin y/o minimizar el impacto ambiental.