Instituto Universitario Politécnico Santiago MariñoExtensión Maturín

FILOSOFIA DE DEMING DIFERENCIAS DE GERENCIA

ANTIGUA Y MODERNA

Profesor: Estudiante:Lcda. MSc. Xiomara Gutiérrez Gabriel Sifontes

C.I: 13.392.819

Maturín, 28 de mayo de 2014

Ensayo sobre FILOSOFIA DE DEMING DIFERENCIAS DE GERENCIA ANTIGUA Y MODERNA

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.Al principio las ideas de Deming se recogían en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.

Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste "debe experimentar una transformación" y que "la transformación requiere conocimiento profundo". Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un sistema, que "suministra una lente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual comprender y optimizar las organizaciones en las que trabajamos".

Como todo acercamiento nuevo a la realidad, el sistema de Deming con frecuencia confunde al comienzo, debido a su aparente simplicidad, por lo que la constancia de propósito y la visión de largo plazo son esenciales para tener éxito.

La transformación del pensamiento gerencial y de las empresas es una transformación social. Sin embargo, no puede haber transformación social sin transformación individual y es por ello que el primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua, como un despertar, y surge de la comprensión del sistema de conocimiento.

El individuo, transformado, dice Deming, "percibirá un nuevo significado de su vida, de los acontecimientos, de los números, de las interacciones entre la gente. Una vez que el individuo comprenda el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relaciones con otras personas. Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece".

Deming describe su sistema de conocimiento en cuatro partes, interrelacionadas entre sí:

• Apreciación de lo que es un sistema

• Conocimiento acerca de la variabilidad

• Teoría del conocimiento

• Conocimiento acerca de la psicología

Los 14 puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,

capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los

elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos

inmediatos3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión

anual de resultados4. Movilidad de los ejecutivos5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras

visibles6. Costos médicos excesivos.7. Costo excesivo de garantías

Otra categoría de obstáculos incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se

puede enseñar en la clase6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de

en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Tipos de gerencia

Hoy tenemos tres tipos de gerencias:

Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la modalidad del dominio feudal, sin importar si tiene conocimiento académico, experiencia, actitudes y capacidades, sin importar si cumple o no con el perfil necesario para ocupar el cargo, los puestos de dirección y otros cargos superiores en la estructura jerárquica, son retenidos por los miembros de la familia propietaria.

Política

En el mundo político, ésta es la gerencia clásica en la que un conjunto de personas que conforman un gabinete político ayudan a un presidente, a un ministro, a un gobernante a un dirigente a administrar un país o localidad.

Por objetivos

Es básicamente un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos, con la necesidad del trabajador del conocimiento de contribuir a su propio desarrollo. Es un sistema de planificación que integra todos los niveles jerárquicos de la organización, se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.

Algunos estilos gerenciales

1. Autocrático

Se caracteriza por una toma de decisión vertical, no hay sentido de responsabilidad más bien se cumplen órdenes y tiene un efecto destructivo en el sistema de motivaciones. En este estilo el gerente inicia las acciones, dirige, motiva y controla a su personal; se reserva y adueña de las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la ejecución (compara lo real con lo presupuestado).

2. Consultivo

En este estilo, encontramos cierta confianza hacia los colaboradores, el gerente con apoyo de sus colaboradores definen los objetivos y las metas. El gerente reconoce la especialidad de sus colaboradores a quienes los consulta en puntos específicos.

3. Democrático

En oposición al estilo autocrático, éste se centra más en el trabajador que en la producción. En este estilo hay una acción participativa de

los colaboradores en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

4. Participativo

Este estilo se soporta en la consulta, pero el gerente se reserva el derecho a la toma de decisiones finales y el control. En el estilo participativo se resuelve en equipo: la definición de objetivos, la selección de alternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la asignación de tareas (trabajo en equipo). Todos aportan a un bien común, el bienestar de la gerencia y por ende de la empresa.

5. Dejar hacer

Se caracteriza por un alto nivel de madurez y especialización. Bajo una estructura organizativa plana, este estilo es donde las funciones se ejercen en conjunto, donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.

El gerente participa de manera mínima en la determinación de las metas y objetivos ya que los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las actividades y la toma de decisiones.

6. Bomberil

Este es uno de los estilos más simpáticos y devastadores, se caracteriza por la inexistencia de organización y el termino planificación brilla por su ausencia.

Todo es para ayer y no importa el cómo, no importa el medio, lo importante es combatir los pequeños fuegos y que otros se preocupen por el incendio. Aunque parezca contradictorio, el gerente sintiéndose un héroe, orgullosamente comenta sus grandes hazañas al combatir su propio caos.

7. Conflictivo

Este estilo es uno de los grandes legados del archiconocido diplomático, funcionario público, filósofo político y escritor italiano Nicolás Maquiavelo. Consiste básicamente, en la administración astuta de mecanismos de poder en las relaciones interpersonales.

Como es bien sabido por todos, la lucha de poder se potencia en situaciones de conflicto (intereses enfrentados). Lejos de ser un impedimento en el quehacer diario, lejos de ser una realidad frustrante, el gerente en este estilo se siente como pez en el agua,

diseñando y estableciendo estrategias para solventar la crisis que por lo general el mismo creó.

Cual supuesto líder, sondea de manera astuta, maliciosa y perspicaz su entorno y construye, como un artesano, relaciones de manera aparentemente amistosas pero a la vez calculadoras, conservando la distancia y evitando todo compromiso personal.

En cuanto a las diferencias existentes entre la nueva Gerencia y la vieja Gerencia en mi opinión particular comento:

De la vieja gerencia después de leer mucha información hago un resumen en el cual destaco lo siguiente:

La gestión generalmente era centralizada, se tenía a las potencias como EE.UU. como invencibles en todo lo relacionado a conceptos de Gerencia, prevalecía el YO CREO, existía la inercia empresarial por el hecho de que siempre se afirmaba que había recursos, los benéficos debían ser a corto plazo, ahí estaba enfocada la visión, evitaban y le tenían temor al cambio, además el producto tenia cierto margen de flexibilidad, es decir se afirmaba que “puede valer así”.

De la nueva gerencia puedo destacar lo siguiente:

La gestión es descentralizada, los conceptos de Gerencia son de competencia mundial, se evalúa y estudia la causa y efecto, se pone en práctica la mejora continua, existe equilibrio entre los benéficos a corto y a largo plazo, el cambio es una constante y en el producto tiene que haber cero defectos.

BIBLIOGRAFÍA

Material facilitado por la profesora referente a La Filosofía de Deming, sus 14 puntos y Enfermedades Mortales de la Gerencia.

Publicaciones ON LINE

1. Goleman Daniel. “Liderazgo que Logra Resultados”, http://solidonorte.com/files/escuela_popular/Goleman liderazgo.pdf  tomado el 27-07-2013

2. Tarantino Salvatore. “Metáfora sobre el apoyo de equipos de trabajo. El Gerente Tarea Maníaco y el síndrome del Bombero Heroico”, http://www.gestiopolis.com/metafora-sobre-el-apoyo-de-equipos-de-trabajo.htm  el 02-08-2013

3. Tarantino Salvatore. “Teoría de la ventana rota con una visión más amplia de la administración”, http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-ventana-rota-con-una-vision-mas-amplia-de-la-administracion.htm  tomado el 02-08-2013

4. Tarantino Salvatore “Fiscalización, transparencia y rendición de cuentas contra la corrupción” http://www.gestiopolis.com/fiscalizacion-transparencia-rendicion-cuentas-contra-corrupcion.htm  tomado el 02-08-2013

http://www.monografias.com/trabajos74/liderazgo-gerencial/liderazgo-gerencial4.shtml

http://tendenciasgerenciales.wordpress.com/2013/02/28/la-nueva-gerencia/