CTRL+R: EL RETO TECNOLÓGICO PARA LOS EJECUTIVOS

La dinámica demanda por el manejo de la tecnología coloca a los ejecutivos en una constante prueba de adaptación

POR MILAGROS 0 DIANA Y ROGER VELÁSQUEZ

nuevos equipos como los softwares de vanguardia son actualmente una parte intrínseca de nuestro día a día en el tra-bajo. ¿Cómo así este fenómeno afecta a los ejecutivos y puede extenderse a todos los niveles de la empresa?

Pirámide generacional

Para el especialista en social media Pa-blo Bermúdez, director de la empresa Hashtag Perú, los ejecutivos podrían dividirse en dos categorías : los tec-nofóbicos, anclados en el siglo XX, y los tecnofílicos, quienes engrandecen cada innovación. La primera diferen-cia para separarlos en estos dos grupos sería por rango de edad.

Por ejemplo, los ejecutivos de la g e neración de los años setenta en adelan-te tuvieron su primer contacto con la tecnología luego de la creación de los microprocesadores. Para los nacidos antes de esta década, el m u n d o 2.0 aún era de difícil acceso. Al respecto se consultó a un especialista ligado al

mundo académico y al diseño de siste-mas para el sector financiero. El e n t r e vistado, que decidió mantener su iden-tidad en reserva, opinó que los nuevos programas también deben tomar en cuenta los obstáculos de adaptación al cambio según las generaciones. De ahí que el consultor considere que existen dos segmentos que claramente pueden presentar dificultades: los ejecutivos entre 40 y 60 años y los ejecutivos ma-yores de 60 años.

Para el primer grupo, el consultor antes aludido señala que cerca del 80% tiene un contacto bastante fluido con la tecnología virtual básica, c o m o la mensajería, y además saca provecho, aun indirecto, de los aspectos operati-vos más complicados. Por ejemplo, las funciones de opt imización en hojas de cálculo se suelen trabajar con los

n la ac tua l idad, todo c a m b i o no sólo impli-ca u n a m e j o r a , s i n o que puede ir más allá y r e p r e s e n t a r u n a p é r d i d a : aque l v a c í o q u e d e j a el p a s o de lo habi tua l a lo desfa-sado. En el caso de la

tecnología , este proceso se produce con una velocidad exponencia l y los e jecutivos no están exentos de ello, más aún si el f e n ó m e n o los encuen-tra desprevenidos. "Con cambios tec-nológicos cada vez más c o n t i n u o s , un e jecutivo no puede darse el lu jo de estar desactualizado", señala J i m e na Mendoza, gerente de proyectos y mercadeo de DBM Perú.

El siglo XXI ha marcado el proceso de masificación tecnológica. Tanto los

EN EL GRUPO DE 60 AÑOS A MÁS, UN 50% UTILIZA LA TECNOLOGÍA A MODO DE CONSULTA, PERO NO TIENE INTERÉS EN PROFUNDIZAR

ejecutivos júnior subalternos. De ese modo, en esta categoría los ejecutivos logran entender el valor de invertir en mejoras tecnológicas y aprenden por osmosis gracias a los más jóvenes, pero reconocen que es un proceso que lleva-rá al menos un par de meses.

En el g rupo de 60 años a más, en tanto, un sólido 50% utiliza la tecnolo-gía básica a modo de consulta, pero no tiene interés en profundizar en el uso de sistemas más complicados, señala el mismo consultor. Como se diría co-loquialmente, muchos llegan a "tirar la toalla" en plena pelea.

No sólo es cuestión de época

Sin embargo, no debe olvidarse que un ejecutivo del segundo grupo es capaz de capitalizar una mayor experiencia y debe dedicarse a formar nuevos cua-dros directivos. Por ello, Alejandro Flo-res, catedrático de la Universidad del Pacífico y especialista en gestión de la innovación, señala que la empresa tiene que ser cuidadosa al tomar deci-sión por filtros de edad, pues la ex po-nencia brinda un mayor conocimiento del cliente. "Existe un tema de sacar máximo provecho con tecnología, pero siempre junto a la orientación al clien-te y la experiencia", puntualiza Flores.

Pero otra brecha podría ir más allá de la generación. Aquella nutrida por los que están a la vanguardia con el mane jo de software y los que recién están comenzando a descubrirlo. El cambio tecnológico coloca en la mesa esta diferencia que va creciendo cada vez más. "Los nuevos colaboradores con mane jo de tecnología son reclu-tados por la empresa e ingresan en un loop de formación y aprendizaje. En-tonces la brecha se comienza a abrir", comenta Flores.

Un lenguaje complicado

En algunos sectores, esta brecha es aún más pronunciada. "Hay industrias en las cuales el cambio tecnológico es mu-cho más drástico, como servicios finan-cieros e industrias, con alta inversión en activos fijos", señala Flores. Estos mercados son sofisticados, y es raro que los ejecutivos no estén entrenados en capacidades tecnológicas.

Usar las tecnologías implica utilizar el llamado "lenguaje de los sistemas", que los ejecutivos en cargos medios y altos deben manejar al menos de ma-nera básica. Sin embargo, en los dos rangos de edad mencionados se suele presentar una baja capacidad para en-tender este lenguaje.

La otra cara de la moneda es el área de tecnologías de la información en la compañía. Con un rol cada vez más importante, también es necesario que los Chief Information Officer (CIO) pue-dan comprender el "lenguaje de los negocios" para entender a los CEO de la organización.

El aprendizaje

Una respuesta frecuente entre los eje-cutivos ante la falta de capacitación es la escasez de tiempo. La experiencia señala que es mejor aprovechar el co-nocimiento del sector y perfeccionarlo antes que dedicar tiempo al aprendiza-je del manejo de la tecnología.

Sin embargo, el no seguir el ritmo del cambio podría afectar la efectivi-dad y el empleo entre los ejecutivos, co-menta Mendoza, de DBM. Para ello, las empresas deben brindar herramientas a sus colaboradores que les permitan continuar a la vanguardia de la tecno-logía: capacitaciones y flexibilidad en horarios son las más frecuentes. "Hay cambios que uno puede aprender de manera autodidáctica, pero los más complejos implican que el ejecutivo tendrá que ser proactivo para estar al día", añade Mendoza.

Entonces las diferencias en las capa-cidades tecnológicas de los ejecutivos cobran un papel central en la organi-zación y marcan la diferencia ent re empresas. En la actualidad, los líderes gerenciales están convencidos de que el conocimiento en TI les permitirá com-petir con empresas de todo el mundo. El tema trasciende, pues, las preferen-cias de los ejecutivos hasta convertirse en un requerimiento del mercado para no quedar desfasados.

PARA SABER MÁS: SE 1195(1/11/20091: El estratega que entiende a las máquinas. El rol estratégico de los CIO.