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ENTREVISTA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

La cronología de los hechos comienza cuando la crisis se instala con toda su crudeza en Europa. La caída del mer-cado europeo de venta de

automóviles, de un 25 por ciento, se traduce en un excedente de personal de un 20 por ciento para el conjunto de operaciones de Toyota. En esta situación, ¿se puede mantener una política laboralmente responsable?

Nadie dice que sea fácil… ni imposible. Así podría ser la introducción a la iniciativa seguida por Toyota en diferentes centros logísticos y de producción de Europa con la que ha llevado a la práctica los principios que definen su cultura corporativa: mejora continua y respeto por las personas. Con diversos transfers de operarios entre fábricas europeas los lleva a la práctica comprometiéndose con el empleo.

María Teresa Sáenz,

Directora ORH.

Fotografías: Informagen ©

KARl VAN DIjCK,Director de Asuntos Corporativos y RR.HH.

de Toyota España:

“El pain sharing es nuestra manera de gestionar la crisis mediante medidas efectivas

de esfuerzos y sacrificios compartidos”

Y aún más: ¿por qué hacerlo? Es-ta “prueba de fuego” de las políticas de RSC se superan haciendo de los valores una práctica cotidiana y este es el caso de Toyota, una compañía cuya cultura corporativa se ha man-tenido fiel durante más de setenta años a sus valores fundacionales: el compromiso con la mejora continua, con la calidad y con el respeto por las personas.

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y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

Karl Van Dijck, Director de Asuntos Corporativos y RR.HH. de Toyota España.

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ENTREVISTA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

“Hemos tenido que reducir ciertos beneficios sociales pero seguimos manteniendo una fuerte apuesta por el desarrollo interno, sobre todo en

torno a dos áreas o herramientas” )

¿Cuál es está siendo la priori-dad del Departamento de RR.HH. du-rante este difícil ejercicio?

K.V.D.: Actualmente nuestra prioridad es mantener el empleo y ello nos lleva a que nuestros objeti-vos se centren en controlar al máxi-mo los gastos y en buscar todos los recursos posibles para garantizar es-te empleo. Hemos tenido que redu-cir ciertos beneficios sociales como, por ejemplo, la formación externa y

los vales de comida, pero seguimos manteniendo una fuerte apuesta por el desarrollo interno, sobre todo en torno a dos áreas o herramientas:

Nuestra filosofía de marca co-QQ

nocida como Toyota Way, está orien-tada al desarrollo en las competen-cias y valores de la compañía que, en resumidas cuentas, es una su-ma de factores como kaizen (mejora continua) y trabajo en equipo. Apos-tando por este desarrollo, lo que ha-cemos es dar la herramienta y la téc-nica a los empleados para que sean capaces de formular sus propuestas de mejora o de cambio en procesos o proyectos en un documento A3, pero sabiendo que este documento es sólo un formato. En realidad, lo que buscamos con él es que las per-sonas sean capaces de estructurar y proponer una mejora o un cambio de forma consensuada y que todos los aspectos que estén implicados o que tengan consecuencias, estén considerados en la propuesta.

El Toyota Business Practice, QQ

dirigido a gente con cierta respon-sabilidad y a quienes pretendemos crearles el expertise para identificar correctamente el problemas, ir di-rectamente a su raíz y elaborar pro-puestas de mejora.

En el marco de ese gran obje-tivo que es mantener el empleo, ¿cuáles están siendo las medidas más directas que se están implantando en este ejer-cicio?

K.V.D.: Han sido diversas y, has-ta cierto punto, limitadas. Hemos tenido que suprimir ciertos servicios a los empleados como los traslados en autobús, las clases de inglés, etc. En cuanto al impacto salarial, hemos reducido beneficios sociales como los vales de comida y la medida más solidaria que hemos pedido a to-dos los empleados es la de solicitar voluntariamente entre cinco y diez días extras de vacaciones sin remu-neración. No tenemos representa-ción legal de los trabajadores pero la comunicación de los porqués ha sido muy individualizada, deteniéndo-

PeoPle excellence1 pagina

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ENTREVISTA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

La movilidad y la polivalencia como vía de desarrollo interno son dos contantes en Toyota que han revelado su valor en varias operaciones a nivel internacional y que difícilmente se po-drían haber abordado sin esa cultura. Se trata de proyectos que “ponen la guin-da” a ese compromiso con el empleo…

K.V.D.: Efectivamente, Toyota tiene dos proyectos de movilidad:

La estándar, la de los potencia-QQ

les que pueden ir desde nuestra em-presa hasta la central y viceversa. En este sentido, la rotación interna, que es uno de los valores importan-tes de nuestra compañía, ronda del 20 por ciento. Intentamos rotar a los profesionales cada 3-4 años para generar una experiencia multifun-cional fuerte y favorecer que cada profesional crezca en su desarrollo personal a través de la experien-cia en diferentes tipos de puestos. Teniendo en cuenta el tamaño de nuestra empresa buscamos como máximo los 20-25 movimientos al año para no desestabilizar departa-mentos.

Y por otro, la puntual, con la QQ

que, como respuesta a la crisis que nos afecta, las distintas entidades de la compañía, y sobre todo las más centradas en operaciones de fabri-cación y logística que es donde está la masa crítica de la carga de trabajo reducida, pueden mover personal desde donde hay excedente hacia donde hace falta. Por ejemplo, uno de los movimientos internacionales afectó a una plataforma logística en Bélgica y a una planta de fabricación en Inglaterra. En la primera surgió una carga de trabajo que cubrimos no con contrataciones temporales locales, sino con el traslado de ope-rarios desde la fábrica inglesa donde habia en ese momento personal des-ocupado. Y dentro de cada centro de trabajo, en vez de hacer contratacio-nes para realizar labores de mante-nimiento de los edificios se intenta recurrir a operarios del propio cen-tro de trabajo. Casi todas las fábricas han tenido movimientos de entre 20 y 50 personas.

“Para Toyota, ser una empresa laboralmente responsable significa ir más allá de las necesidades más básicas, trabajando por intentar abarcar toda la pirámide de necesidades motivacionales. la actual crisis nos ha obligado a volver al estadio más básico, a la seguridad. En Toyota uno de los princi-pios fundamentales siempre ha sido y siempre lo será intentar ofrecer em-

pleo estable a los empleados y a asegurar este principio se han dirigido, desde el inicio de la crisis económica, todos los esfuerzos de la empresa porque creemos que en este momen-to es la mejor forma de ser laboralmente responsables y de contribuir a nuestra sociedad.

¿Por qué eSTe eMPeño en ManTener eL eMPLeo eSTabLe?

n Primero, porque los empleados son nuestro activo más valioso, un activo en el que hacemos una inversión considerable de tiempo y dinero de formación y desa-rrollo en nuestros valores y prácticas de negocio (Toyota Way) considerados como nuestra auténtica fortaleza competitiva.

n Después, porque Toyota siempre trabaja largo plazo, de ahí que no recurra a las reducciones de personal para lograr ahorros laborales a corto plazo.

n Y finalmente, porque consideramos que los empleados necesitan de empleo esta-ble para estar comprometidos con la compañía y para la hacer mejora continua que abandera nuestra cultura corporativa.

Es cierto que, durante los últimos meses, la parte alta de la pirámide ha sufrido a costa de mantener el empleo estable, ya que hemos tenido que reducir beneficios, servicios, formación y eventos que daban excelencia y mayor calidad de vida, pero creemos que merece la pena hacer este esfuerzo”.

berta Domínguez, HR Senior Manager Toyota España, S.l.U., Intervención en la jornada sobre prácticas de gestión de RR.HH. sostenibles

organizada por Media Responsable el 30 de junio de 2009 en Madrid.

¿PueDen LaS eMPreSaS Ser LaboraLMenTe reSPonSabLeS?

nos además en cuáles son las reduc-ciones en los gastos operacionales con los que la empresa acompaña el esfuerzo de los empleados. Y ahí es-tá el balance, en que se ve que, efec-tivamente que por ejemplo, partidas como la de gastos de viajes estamos reduciendo hasta un 50 por ciento. No se trata sólo de una aportación del empleado y sino que la empresa, siguiendo su operatividad normal, intenta reducir también lo super-fluo. Este pain sharing es nuestra ma-nera de gestionar esta situación de crisis mediante medidas efectivas de esfuerzos y sacrificios compartidos para maximizar las posibilidades de asegurar el empleo.

pág 29/octubre/09OBSERVATORIO

y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

“La movilidad internacional puntual viene a durar entre dos y cuatro meses porque entendemos

que este tipo de movimientos han de tener una temporalidad limitada” )

La visión básica que inspira es-tos esfuerzos es que una vez que se es empleado de Toyota, la compañía busca su desarrollo continuo por lo que está dispuesto a invertir tiempo y dinero en dicha trayectoria de ca-rrera. Los movimientos internos y ex-ternos indican que buscamos generar personas polivalentes. Siempre cuesta sacar a una persona de una función para llevarla a otra y además tiene un coste, pero esta filosofía habla de que no buscamos un ahorro directo sino que, ya que hemos invertido, segui-mos apostando por esta vía. Despedir ahora sería fácil pero nos saldría muy caro cuando tuviéramos que volver a contratar, una vez pasada la crisis.

¿Como se le plantea esta nece-sidad de movilidad al empleado?

K.V.D.: Siempre es voluntario y siempre intentando que no tenga ningún impacto negativo fuera de lo que implica moverse de un país a otro. Toyota intenta preparar al máximo estos traslados al detalle porque entendemos que son cosas que a lo mejor hay que repetir y es muy importante que este primer ejer-cicio resulte positivo para la gente y que su comentario sea a favor para poder repetirlo con facilidad. Siem-pre lo abordamos en base al volun-tariado y a la experiencia de la gente para minimizar las necesidades de formación. En el ejemplo que hemos

MeDIDaS aDoPTaDaS en reLaCIÓn Con LoS CoSTeS LaboraLeS

n Medidas tendentes a no aumentarlos:- No contrataciones ni sustituciones.- No incremento salarial ni pago bonus.

n Medidas tendentes a reducirlos:- Reducción de personal temporal.- Reducción de Beneficios sociales.- Reducción de horas de trabajo.- Prejubilaciones voluntarias.

MeDIDaS aDICIonaLeS en FÁbrICaS

n Acuerdos de cierres temporales.n Reducciones de jornada.n Acuerdos de salidas voluntarias (siempre a petición de los empleados).n Cierre de las fábricas los sábados (no producción).n Horas de formación para el personal sobrante o desocupado.n Ejercicios de Kaizen para conseguir mejoras en la producción.n Realización de trabajos de manteni-miento.

oTraS MeDIDaS “CreaTIVaS” Para FÁbrICaS

n Transfers temporales de miembros de producción entre diferentes fábricas de filiales europeas: desde Gran Bretaña a Bélgica y desde Polonia a Chequia.

MeDIDaS CoMuneS a FÁbrICaS Y FILIaLeS De VenTaS

la comunicación bidireccional con los empleados es el punto de partida:

n Información sobre la gravedad de la situación y concienciación.n Situación concreta de la nuestra compañía.n Directrices de Toyota y explicación de su premisa: sacrificio compartido (pain sharing).

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ENTREVISTA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

“Cada trimestre organizamos un staff

meeting en el que informamos sobre

cómo va la empresa con respecto a sus objetivos, qué previsiones tenemos

para los siguientes tres meses” )

citado se eligió a los operarios de la fábrica inglesa porque el proyecto consistía en trabajar sobre vehículos que habían salido de ella, además de por la distancia geográfica.

¿Qué duración suelen tener estos traslados?

K.V.D.: Entre dos y cuatro meses porque entendemos que este tipo de movimientos han de tener una tem-poralidad limitada. Aunque luego se repitan siempre se hace con otras personas. Son movimientos de un país a otro, lo que implica cambo de idioma, de costumbres, otros escena-rios… En muchos casos y a pesar de la cercanía geográfica, las diferen-cias culturales son significativas.

¿Cómo se prepara la llegada de estos contingentes a las fábricas de acogida?

K.V.D.: Minuciosamente. Se pla-nifica desde el alojamiento, disponer de traductores, tener transporte, el ocio, la estancia, los viajes a la ciu-dad de origen… siempre dentro de unos límites que garanticen el equi-librio de gastos y los objetivos que motivan la operación.

¿Se aprovecha esta experiencia para profundizar en la polivalencia?

K.V.D.: Sí, sí. De hecho, todo el secreto de los índices de productivi-dad de Toyota está precisamente en la importancia dada al desarrollo y la formación. Tampoco hay que ol-vidar que una experiencia como esta sirve de enriquecimiento personal tanto para los trasladados como para el personal que los acoge. Y, por su-puesto, es un ejercicio muy positivo porque traslada la gestión de la diver-sidad cultural al ámbito de la línea.

Teniendo en cuenta que los aspectos burocráticos condicionan los tiempos, ¿qué plazos de preparación pre-vios requiere una operación de este tipo?

K.V.D.: Quizá sea éste uno de los aspectos que más tiempo lleva al departamento de RR.HH., junto con el de explicar a los trabajadores que estos traslados no tienen ningún im-pacto negativo en sus prestaciones

de jubilación ni de Seguridad Social. En total, y tomando como ejemplo el proyecto de movilidad de Polonia a Chequia, tuvimos una preparación intensa de 2 meses que incluyó un estudio de necesidades, la comuni-cación y los trámites laborales.

¿Cómo se rentabiliza la expe-riencia de estos expatriados “de cuello blanco” internamente?

K.V.D.: Efectivamente, es nece-sario comunicar lo que se hace. Al regreso se realiza una encuesta y la lógica es que sirvan de argumento para convencer a nuevos grupos en el caso de que sea necesario. Nues-tra labor desde RR.HH. es comuni-car el interés de Toyota por reforzar las funciones operativas desde las funciones de staff.

¿Cómo conducen la CI en mo-mentos difíciles para mantener el com-promiso?

K.V.D.: Intentamos reforzar la co-municación. Tenemos por un lado el Portal del Empleado, en el que colga-mos todas las novedades relacionadas con la marcha de la empresa,. Y cada dos o tres meses organizamos un staff meeting en el que informamos sobre cómo va la empresa con respecto a sus objetivos, qué previsiones tene-mos para los siguientes tres meses y cualquier otro tema que pueda ser de interés en este momento. Así intenta-mos mantener el día a día. También hay comunicaciones ad hoc a través del mail o de presentaciones y tam-bién está la parte más informal del departamento de hablar directamente con la gente para tomar el pulso de cuáles son las inquietudes.

Una de las fuerzas de Toyota es que siempre ha intentado inculcar una cultura de justificación del gas-to, de mejora continua y de partici-pación, así es que los pequeños aho-rros que se están realizando son una extensión de esta cultura. La trans-parencia es buena para todos, es lo que suma o resta, lo que nos hace decir que tenemos a todo el mundo a bordo. Estamos en el momento de la credibilidad y de la coherencia de los mensajes y las acciones. )

Formacion digital1 pagina

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ENTREVISTA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

El tránsfer de cerca de 50 empleados desde la fábrica de motores en Po-lonia hasta la fábrica de vehículos en la Republica Checa (260 km.)

ha sido la primera experiencia de Toyota en movilidad temporal internacional de operarios.

En el periodo comprendido entre ju-nio-2008 y enero-2009 se constataron unas necesidades desiguales entre ambas fábricas: mientras que en la planta de po-laca iban a sobrar más de 50 trabajadores por razones de reducción de demanda en la fábrica de ensamblaje checa se necesi-taban emplear a más de 100 trabajadores de forma temporal, cada mes, para cubrir las necesidades de producción.

Se hizo un estudio previo y en mes y medio se realizó toda la preparación y pla-nificación del transfer, desde los acuerdos con los sindicatos locales hasta la comu-nicación con los trabajadores, pasando por la logística del traslado, la tramitación legal, etc. Todo ello se analizó y se prepa-ró al detalle para garantizar el éxito de la operación y con el objetivo de procurar un entorno de convivencia agradable.

una eXPerIenCIa De TranSFer De eMPLeaDoS De LÍnea

CONDICIONES DEl TRANSFER

Alojamiento Dormitorio estándar TPCA (2 personas / hab.).

Traslados y transporte diario Transporte a Polonia desde Chequia (2-3 al mes).Transporte diario a la fábrica.

Traducción 1 traductor por cada 20 trabajadores.

Comida Mismas condiciones que los checos.

Chequeo médico Chequeo médico positivo como condición previa.

Ropa de trabajo Ropa de trabajo de la empresa madre.Ropa de trabajo especial prestada por la planta checa.

Actividades en tiempo libre Viajes de evaluación.Guía para actividades en tiempo libre.

Cron

oGra

Ma

DeL

ProC

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“Todo esto ha generado una compleji-dad logística y de esfuerzo importante , ma-yor incluso que lo que supondría despedir a personal en algunas de las fabricas. Pero al final el beneficio ha sido grande porque, además de mantener el empleo estable, se ha dado la oportunidad a 50 operarios de formarse más y de desarrollarse en otras áreas. Incluso se ha conseguido un pequeño ahorro económico para ambas empresas, ya que para la fábrica de Polonia el coste total ha sido más bajo que mantener a los

50 operarios y para la checa el coste ha sido más bajo que contratar personal temporal.

Somos conscientes de que este esfuer-zo no garantiza que no tengamos que re-currir en un futuro a despidos, pero lo que sí es cierto que estamos poniendo todos nuestros esfuerzos y creatividad, para inten-tar evitarlo”.

Fuente: Toyota España, 2009.

GRÁFICO

berta Domínguez,

HR Senior Manager de Toyota España

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