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~ Caso de estudio 4-1 CA90Personal de seguridad en iY1érida,Yucatán

EJ aumento de los niveles de criminalidad en la ciudad de Mérida, Yucatán, juntocon el auge económico general que vive ese estado mexicano, ha creado un merca-do atractivo para los vendedores de sistemas de seguridad. Un inversionista localadquirió cuatro vehículos blindados para la distribución de pagos de nóminas (quese hacen en dinero en efectivo) a diferentes compañías de la localidad. Cada ve-lúculo es tripulado por un conductor y dos acompañantes. En cada caso, la tripula-ción del vehículo realiza cuatro tareas esenciales:

1. Recoge el dinero del banco, se dirige a la compañia donde se va a pagar lanómina y efectúa el pago necesario. En el proceso observa estrictamente lasnormas de seguridad en todo momento, con dos de los tripulantes "cubrien-do" con sus armas éli tercero, que transporta físicamente las bolsas con billetes,cuando el vehículo se detiene.

2. Entrega a cada empleado el pago que le corresponde, después de verificarsu identificación.

3. Mantiene contacto permanente por radio y teléfono celular con la central.

4. Prepara un reporte detallado de los pagos que efectuó durante el día.

En la zona hay un número suficiente de hombres qUE:solicitan empleo y quehan recibido instrucción de tipo militar. Estas personas conocen el uso de las armasde fuego y las técnicas de defensa personal.

Sabiendo el alto riesgo que implicaría una operación defectuosa de W1a de lastripulaciones de la empresa, el dueño de la empresa le ha encargado a usted quelleve a cabo un estudio completo que incluya:

1. Una descripción completa de cada puesto (usted puede diseñar las funcio-nes de los tres integrantes de la tripulación de cada vehículo en la forma queprefiera, jerarquizándolos, separándolos o integrándolos como estime más con-veniente).

2. Una descripción de los requerimientos de cada puesto.

3. Una descripción de las relaciones funcionales que se establecerán entre losintegrantes de cada tripulación.

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•. Caso de estudio 7-2

Contratación en Farmacéuticos del Caribe, S.A.

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Durante muchos años la práctica de Farmacéuticos del Caribe, S.A., empresa con sede. en San Juan de Puerto Rico, ha sido Iimitarse a la contratación de empleados loca-les. Puerto Rico es una isla con población relativamente reducida y el personalprofesional que la empresa contrató en el pasado reciente proviene de pocas uní-versidades y un puñado de ciudades. Sin embargo, en fecha reciente la política dela empresa cambió pues la gerencia giró instrucciones de contratar profesionalesdominicanos, colombianos, haitianos y mexicanos, que han llegado en númerosconsiderables en el curso de los últimos años.

Se presentaron varios candidatos con diplomas que pertenecen a otras perso-nas o que son falsificados. Asimismo, varios de los candidatos afirmaron disfrutarde magnífica salud, aunque dos de las personas recién contratadas padecían enfer-medades infecciosas.

1. Describa las medidas que tornaría para verificar las credenciales y diplomasde las personas provenientes de distintos países. Los candidatos a ser contrata-dos por Farmacéuticos del Caribe, S.A., deben desempeñarse en las áreas de inge-niería mecánica, ingeniería guímica y medicina. La mayoría estudió en diversasuniversidades, así como en escuelas de capacitación técnica, d~.las que provie-nen los electricistas, los mecánicos y los expertos en áreas de producción defárrnacos. Incluya en su descripción unaevaluación del costo que tendría po-ner en práctica sus recomendaciones. Tenga en cuenta que la gerencia dispusoque en ninguna circunstancia este costo puede exceder una suma equivalente a

. dos salarios mínimos por solicitante.

2. El ingeniero Ramón Sotomayor, quien está a cargo de la planta de envasado,solicitó que sencillamente se prescinda de todo tipo de exámenes profesionales.y comprobación de credenciales. Su argumento es el siguiente:',"Perrrútales afir-mar que obtuvieron el Premio Nobel de Física, si esto les parece bien. Páselos ami taller. Si me pueden explicar correctamente las fases de operación de envasede mi equipo y comprenden los elementos básicos, me parecerán candidatosadecuados. No me importa que se hayan graduado o no; podemos contratar-los". ¿Qué respondería usted?

3. El trabajo de Farmacéuticos del Caribe, S.A., se desempeña en una zona tropi-cal de óptimas condiciones de salubridad. Por regla general se espera que laspersonas que usted contrate efectúen un considerable esfuerzo físico en el cur-so de sus labores diarias, incluyendo el manejo de aparatos pesados y la expo-sición a altos niveles de ruido. ¿Qué sugerencias haría usted al departamentomédico que va a realizar los exámenes correspondientes? Elabore un memo-rándurn detallado con instrucciones al personal médico sobre los aspectos quedesea verificar. Al concluir, estime los costos de sus especificaciones en el en-torno laboral del país en que usted vive:

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9' CAPACITACiÓN Y DESARROLLO

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Camiones San José

En las afueras de la ciudad de San Salvador, en El Salvador, existe desde hace 20años una operación local de ensamble de vehículos automotores. Básicamente lafábrica funciona importando motores y carrocerías de vehículos de carga. Al reci-bir las carrocerías y los motores se procede a construir las partes de menor tecnolo-gía en las instalaciones de la empresa y se obtiene así un vehículo de bajo costo yrelativa eficiencia. De hecho, Camiones San José ha logrado mantener su planta de1 200 personas entre empleados y obreros a pesar de la competencia extranjera. Sinembargo, el año pasado un gran consorcio decidió entrar al mercado centroarneri-carn o. Como parte de su estrategia, este consorcio adquirió la empresa Camiones SanJosé, pero después de varios incidentes la opinión generalizada es que el nivel decapacitación actual en la empresa es muy bajo y resultaría más económico liquidar

- toda la operación para proceder a importar tecnología extranjera.No obstante, el departamento de personal, para el cual trabaja usted, tiene una

opinión diferente. Además de los inconvenientes de orden social de cerrar la em-presa Camiones San José, está desaprovechándose la oportunidad de capacitar alpersonal local e integrarlo en una estructura más moderna y competitiva. Antes deproceder a 10m estudio detallado de cada caso, la corporación solicitó a su departa-mento que emita una opinión general respecto a la conveniencia de capacitar ocontratar nuevo personal.

1. Del total de 1200 personas que trabajan para Camiones San José,8l5 son obre-ros no calificados o serniespecializados. Un experto considera que el tiempopromedio de capacitación será de 350 horas para cada operario. Describa lasmedidas generales que es necesario adoptar si la empresa decide emprender elprograma de capacitación centrado en cursos de mecánica automotriz.

2. Un total de 225 personas trabaja en el nivel administrativo general. La nece-.sidad básica de capacitación se centra aquí en la familiarización de este grupode personas con la estructura del consorcio. Los expertos determinaron que uncurso de 25 horas por persona es suficiente. Describa las medidas generalesque será necesario tomar.

3. Un grupo de 75 personas se desempeñan en el nivel administrativo alto.Este grupo necesita compenetrarse del flujo de la información y del procesó detoma de decisiones en la corporación, los diferentes departamentos de proce-samiento de datos y las políticas específicas de responsabilidad, etc. Se deter-minó que se requería L1.l1 curso de 150 horas. Describa las medidas generalesque usted considera necesarias.

4. Un grupo relativamente reducido de 25 personas compone el núcleo ejecu-tivo de la compañía. Entre ellas se cuentan los ingenieros especializados, losresponsables de finanzas y el personal de ventas industriales. Los expertos nohan podido determinar si será posible estructurar L1.l1 curso para L1.l1 grupo deintereses tan di versos. ¿Qué sugerencias haría us ted acerca de la capacitaciónque necesita este grupo directivo?

5. Desde el punto de vista del administrador de recursos humanos, ¿qué pro-ceso estima usted más eficiente y rápido: capacitar al personal de Camiones

264 1lI' D E S A R ROL L O Y E v A L U A e ION

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.San José, S.A. o iniciar una campaña de contratación en el extranjero? (De de-searlo, usted puede optar por soluciones mixtas. Explique su respuesta.)

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~ Caso .de estudio 9-2

Capacitación en Laboratorios Pomona

.,Laboratorios Pomona ha funcionado durante seis años en la ciudad de Bilbao, Espa-ña. Sededica a la producción y comercialización de anestésicos en general. La em-presa sobresale en el área de producción de fármacos como la fenotiacina, el fentaniloy varios más, que se emplean en el campo de la anestesia. El año pasado la empresadecidió iniciar actividades en el rubro de la anestesia inhalada, que es una técnicapara suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente res-pira.

La empresa cuern ta actualmente con un personal de 325 operarios. De ellos, 34son de ingreso reciente e ignoran prácticamente todo lo referente a la producciónde fármacos. La empresa los clasifica en el nivel "A" de capacitación. Ciento cua-renta y seis operarios han trabajado en la empresa por un lapso de seis meses a unaño y medio, y se les considera miembros de la categoría "B" de capacitación. Los145 operarios restantes han laborado en la empresa durante un año y medio o mástiempo, y se les considera en el nivel"C" de capacitación. Ninguno de los actualesmiembros del personal está en el nivel "D" de capacitación, que incluye las técni-cas referentes a la producción de sustancias para anestesia irnhalada.

En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de quí-mica, farrnacología o fisiología humana. Su capacitación se orienta sobre todo a laoperación de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e interpreta-ción cuidadosa de instrucciones y almacenamiento y rotulación de productos ter-minados.

Hasta ahora la compañia no cuenta con sistemas de capacitación moderna; losobreros "aprenden viendo". Se calcula que el proceso de aprender lo relativo a laelaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capacitación especiales,requiere de 20 días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos, inclu-yendo la nueva línea de anestésicos inhalados.

'Suponga que la compañia acaba de contratarlo a usted para que asesore a losingenieros en la administración de un programa de capacitación:, La empresa cuen-ta con un aula adecuada y el personal administrativo que posee los conocimientostécnicos relevantes.

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1. ¿Qué labores de detección de necesidades llevaría usted acabo? ¿Durantecuánto tiempo?

2. ¿Cómo dividiría usted sus clases? ¿Cuántos capacitadores necesita? ¿Quéhorarios sugeriría y qué grupos para reducir al mínimo la interrupción de las Jlabores normales? I3. ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros? ¿Especializaría a al-gu...nos en un producto determinado?

4. ¿Optaría por proponer la elaboración de un video? ¿De un audiovisual?

11 • E V A L U A e ! Ó N DEL o E S E M P E ¡\J o 325

~ Caso de estudio 11-2

Goleadores del Plata

La pasión que los uruguayos tienen por el futbol desde hace muchos años llevó alempresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de futbol que fun-ciona con altibajos desde su fundación. El equipo logró, sin embargo, una serie de _éxitos en los últimos partidos que jugó y se perfila como triunfador de la tempora-da. Para su sorpresa, el señor Avendaño descubre que la moral del equipo descen-dió, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en las grandes diferenciasen los ingresos, según comentarios de varios jugadores. Los delan teros reciben unaserie de compensaciones considerables, a lo cual se suma una prima por cada golque consigan anotar en cada partido. El arquero, a su vez, recibe una compensa-ción muy alta, pero sólo tiene derecho a bono cuando consigue detener un tiropenal del equipo contrario. Los jugadores de la defensa comparten con los jugado-res de la reserva un salario muy modesto y ningún bono especial.

1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos deportistas?2. ¿Qué consideraciones específicas haría para recomendar LIDaestructura ade-cuada de compensación?3. Suponga que el señor Avendaño le ha pedido que elabore un sistema deincentivos especiales para el equipo. ¿Qué medidas tomaría?4. En los equipos de tutbol profesional es común la adquisición de jugadores aprecios muy altos, pero en todos los casos estos precios son acordes con unmercado internacional bien establecido. ¿Cuáles son los niveles de compensa-ción que predominan ahora en su país?

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354 IV-COMPENSACiÓN Y PROTECCiÓN

~. Referencias

en el mercado v dar a conocer toda la zarna de sus productos para incrementar sus, 0_

ventas y dar un mejor servicio a sus productos en el país. -------Los directivos internacionales contrataron a AlfonsoRubiano Pérez-Casas para

abrir y dirigir esta nueva operación, que tiene sede en Ensenada, Baja California.Una de sus primeras tareas es encontrar una persona adecuada para .encabezar eldepartamento de sistemas de cómp~to, que requiere constante interacción por víade e-mail e Internet con ejecutivos de México, Estados Unidos y la sede de Corea,(La función no requiere el conocimiento del idioma coreano.) Las instrucciones dela gerencia corporativa en Carea son claras: básicamente, Rubiano ~e~~ "calcar" enEnsenada l~ estr:tGc':ui:~~q.uqr~~ 1~Ci~9:.a?-..~ Mé~i~~. ,_._-~"-

Después de identificar a su prill"ler empleado clave, Rubiano debe segmr con-tratand~ al equipo de trabajo-a-nive(ger;ncial para cada LU1.ade las principalesáreas de la emp!:..~~ administración, ventas, mercadotecnia y servicio a clientes. Entotal, cinco poskionesa-ruver=gerenci~L La meta consiste en integrar una oficina deno más de 20 personas, pero élriúcléóbásico de cinco ejecutivos (más cinco secreta-rias de apoyo) permitirá iniciar las operaciones,.~.'

1. ¿Qué recomendaría al señor Rubiano para establecer una administración Gecompensaciones sana? ¿Cómo formularía usted UiU estra tegia general de suel-dos y salarios para la futura operación en Ensenada?

2. En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevopersonal de Ensenada tenga un ingreso equivalente al de sus homólogos de laCiudad de México? ¿Deberían ganar más o menos? ¿Por qué?

3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría para cada una de Las geren-cias que se acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado de trabajoactual. En caso de no residir en México, adapte su respuesta a las condicionesde dos ciudades de su país.) .

4. ¿Cómo determinaría el nivel de compensaciones para las.cinco secretarias?Tenga en cuenta que las funciones de cada una varían considerablemente, se-gún el área en que trabaje su superior respectivo.

5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades en Ensenadadirigido a la gerencia corporativa en Seúl y establezca un presupuesto aproxi-mado de los gastos salariales que demandará la nueva operación en el curso desu primer año. Incluya un estimado de los tiempos que usted necesitaría paraintegrar el equipo básico de trabajo, .

Brian Durnaine. "Iilegal Child Labor Comes Back", en Fortune, 5 de abril de 1993, p. 86.

Carl C. Hoffrnan y Kathleen P. Hoffrnan, "Does Comparable Worth Obscure the Real Issues?",en Personnel [ournal, enero de 1987, pp. 83-95.

Carel A. Braddick, Michael B. [ones y Paul M. Shafer, "A Look at Bioadbandi.'lg in Practice".en [ournai o/ Compensation and Benefiis, julio-agosto de 1992, pp. 28-32. Véase tambiénJacl yn Fierrnan, "Bea ting the Mldlire Career Crisis", en Forttllle, 6 de septiembre de 1993,pp, 52-62; Caroline Weber y Sara L Rynes, "Effects of Cornpensation Strategy on [obPay Decisions", en Academy of;'v!r.nagemer¡t fo:m:al, marzo de 1991, pp. 86-109,

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>- Caso de estudio 12-2

12· SUELDOS Y SALARIOS

Análisis de la compensación en Ingenieros del Darién

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peones, SL.'l. especialización o experiencia"cadeneros" con experiencia en mediciones topo gráficasconductores de vehículos pesadosobreros con experiencia en tendido de líneas eléctricassuoervisor-s de varias áreas

Á

ingenieros de varias especialidades, incluso Í..il.genierosciviles y eléctricoscoordinadores de grupogerentes de alto nivel, coordinadores de suministrosy del avance de las obrasdirectores de zonadirectores de obradirector general

Administración de la compensación en Sunyen

Durante muchos años Colombia y Panamá han estado separados por una franja deterreno conocida como el Tapón del Darién. Hasta hace pocos años ninguna técnicade ingeniería era eficiente y económica para unir las carreteras de ambos países yvencer los pantanos del Tapón del Darién, pero un ingeniero panameño convencióa las autoridades de ambos países de la posibilidad de lograr el proyecto, Las auto-ridades de los dos países convinieron en contratar un número igual de trabajadorespanameños y colombianos, y que las compensaciones serán iguales para ambasnacionalidades. Sin embargo, surgieron diferencias respecto a los niveles de com-pensación que serán más adecuados, y los gobiernos de los dos países acudieron asu compañía, que presta asesoría en el campo de las compensaciones.

Se contempla la contratación de un total de 1 000 personas, distribuidas de lasiguiente manera:

·350; 350

908040

--¡ 40

'22

18

6..,J

1

1000

NivelANivel 13Nivel eNivel DNivel E

Nivel FNivelG

Nivel HNivel 1Nivel JNivel K

Describa las medidas que usted tomaría para establecer una estructura de com-pensaciones adecuada. Presente un mernorándu ...m dirigido a la compañía Ingenie-ros del Darién. Tenga en cuenta los costos de su investigación (no exceda el nivel de20 mil dólares en gastos) ni exceda un límite máximo de tres meses para su progra-mación.

)- Caso de estudio 12-3

Sunyen.ernpresa internacional con sede en Carea y fabricante y vendedora de pro-ductos electrónicos domésticos e industriales, tenía una oficina de representaciónen la Ciudad de México par;:¡ satisfacer demandas específicas de sus clientes nacio-nales. A través de los años y debido a la modernización de los procesos de la orga-nización en México, decidió abrir una subsidiaria con el fin de posicíonarse mejor

Caso No. 1La MetaILírgica Santa Rita S.A. (Mesélrisa) es una empresa mediana, de caphaíabierto, que se dedica él la producción y cornerclatlzación de candados, cerraduras,picaportes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, apartamentos, edificios engeneral) corno para el mercado automotor (automóviles, camiones: rnotocic'etas,tractores, etc.). Su línea de productos es muy extensa; incluye casi 600 items.pertenecientes tanto al mercado de la construcción como al automovilístico. Para laelaboración de esa línea de productos, Mesarisa posee una fábrica en los alrededoresde Sáo Paulo, y filiales en Rio, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife. En cada unade esas filiales hay un depósito de productos terminados, con destino al mercadoindustrial (constructoras, industnas automotrices) y de autopartes (talleres demecánica en general, etc.).

Fundada en 1960 por el actual director presidente, señor Raimundo Correia,Mesarisa tuvo una rápida expansión en la década de los años setenta, con ocasióndel llamado "milagro económico brasileño", cuando la construcción inmobiliariaexperimentó un gran incremento paralelo al de la producción de automóviles enBrasil. Sin embargo, a partir de 1979, Mesarisa empezó a sentir los efectos de larecesión ele los mercados inmobiliario y automovilístico, y tuvo que reducir susoperaciones de producción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar dehaber reducido su planta de personal, de 1,900 a 1,400 empleados, Su estructuraorganizacional se mantuvo, como se muestra en la figura.

Orqaniqrarna de los tres primeros niveles de Mesarisa

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DJroclorPresidente

AalmundoCO(J{lb

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Dfrnctcr Director DirectorAdnljnislrn!lvo Financiero Comercial

Alex Onas sls R;'I,jlSoores Silva cerretar=r=, I -=cI I

Geranio Gerente Goronle ccrerue Ger eutcsDeptc. do Depto, do Dcptc. Depto. de de tasRecursos Procese- Financiero Ccntebl- r:ilíalúsHumanos m!lInlo Udod

de Datos

-----Alberto José Jo¡)o Aaoinóllrjt)Ol/volra 50nft libra Pompeu

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DirectorInduslrióll

HaimundcCorre la Jr,

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I IGerente

Deptc. deManlenl-mlcutc

GeranioDopto. do

Producción

Omcr I I lsalaeFiguoira .' Andrade

Los niveles jerárquicos de la estructura organizacionat están dispuestos de lamanera siguiente:

10. Director presidente

20. Directores de área

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1 30. Gerenies de clepartaniento, 'lo. Jefes de sector

50. SUP81visores de sección

60. Encargados

70. Trabajadores comunes (mensuales)

80. Trabajadores por horas

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~~' ~:.:;; Capíturo 1 Las orga;lizaciones

Alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios, con el fin deobtener el máximo de provecho de sus operaciones, es el gran desafío que tieneMesarisa, afirma el director presidente; por tanto, pidió a cada director y a cadagerente de depaltamento que presen!aran un plan que explicara cómo cada área ycada aepenemento podrían mejorar su nivel de eficiencia y de eficacia.

El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveirs, se preocupó por mostrar unavisión global de su departamento, puesto que considera que los recursos humanosestán presentes en todos los departamentos y áreas, de la empresa. Así pues,eficiencia y eficacia en la administración de recursos IlUmanos deben mirarsedesde el punto de vista de la empresa y no simplemente en función de losdepartamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficienciay la eticecie de recursos humanos en el aspecto organizacional. Pero, ¿cómohacerlo? .

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