EQUIPO TÉCNICO - SETCAM HN

EQUIPO TÉCNICO

Dr. Nery Cerrato RamirezPresidente de la Junta Directiva

AMHON

Abog. Guadalupe LópezDirector Ejecutivo

AMHON

Abog. Oscar Javier AndinoGerente de Incidencia Política

AMHON

Abog. Marina CartagenaSETCAM

CONTENIDO

GUIA 1 Reclutamiento y selección del Recurso Humano 7

1. Objetivos 8

2. Metodología utilizada 9

3. Marco Legal 10

4. Actores del Proceso, sus roles y responsabilidades 18

5. Conceptos fundamentales 23

6. Etapas del proceso de reclutamiento y selección del recurso humano 30

7. Selección del Personal 35

8. Procedimiento para la inducción para el recurso humano 38

9. Políticas de reclutamiento y selección del recurso humano 40

10. Procedimientos administrativos para el reclutamiento, selección y contratación 42

Anexos 45

GUIA 2 Elaboración del Plan de Capacitación 49

1. Objetivos 50


3. Marco Legal 52

4. Actores del proceso, sus roles y responsabilidades 55

5. ¿Qué es la capacitación? 60

6. ¿Qué es un plan de Capacitación y sus objetivos¿ 63

7. ¿Por qué capacitar? 69

8. Determinación de las necesidades de capacitación 71

9. El proceso del plan de capacitación 74

10. Aspectos fundamentales del plan de capacitación 83

11. ¿Qué es evaluar los programas de capacitación? ¿Por qué hacerlo? 85

Anexos 88

GUIA 3 Evaluación del Desempeño 94

1. Objetivos 95


3. Marco Legal 97

4. Actores del Proceso, sus roles y responsabilidades 100

5. Conceptos fundamentales 105

6. Métodos de evaluación del desempeño 107

7. Fases de evaluación 110

8. Proceso de implantación 112

9. Clasificación de categorías por niveles: Distribución de grupos 114

10. Cuales son los factores fundamentales en el desempeño de las labores por nivel 115

11. Los procesos administrativos para la evaluación del desempeño personal 116

12. Resultados de la evaluación 118

Anexos 122

Glosario 147

Bibliografía 150

Presentación

La Asociación de municipios de Honduras (AMHON) en un primer escenario con apoyo de la Cooperación Internacional se ejecutaron programas y proyectos encaminados a promover la descentralización en diversos componentes para optimizar el marco regulatorio y político del desarrollo local, tales como, el fortalecimiento institucional y de las organizaciones, ciudadanas, implementación de herramientas para la gestión sostenible y el mejoramiento de las condiciones en el ámbito local para generar un desarrollo integral en las poblaciones.

La iniciativa de la AMHON, visualizo en llevar a cabo la importancia de apoyar la implementación de la carrera administrativa en las municipalidades de Honduras, contemplando acciones y actividades para dicho proceso. Dentro de ese propósito, se visualizo la necesidad de realizar un compendio de guías para las comisiones permanentes de selección, reclutamiento del recurso humano en cada uno de los municipios del área de influencia del proyecto de Fortalecimiento de Capacidades Institucional Municipal en los Procesos de Transición y Traspaso e Implementación de la Ley de Carrera Administrativa Municipal, COSUDE /AMHON.

Para la Asociación de Municipios de Honduras (AMHON) el proceso de Implantación de la Carrera Administrativa Municipal nos fortalece para asumir las competencias de la Descentralización del Estado, ya que esta demandara de capacidades eficientes de los gobiernos locales y cumplir el rol de instancias articuladoras de desarrollo social y económico del municipio, por lo que dicho proceso es continuo y en el marco de dicho proyecto de Fortalecimiento de Capacidades Institucional Municipal en los Procesos de Transición y Traspaso e Implementación de la Ley de Carrera Administrativa Municipal, COSUDE /AMHON.

Se está haciendo la reimpresión de la presente “Guía para la evaluación del desempeño”, como una herramienta clave que garantiza lineamientos generales para evaluar de forma correcta a cada servidor municipal, para que éste(a) cumpla con los requisitos que le permitirán brindar eficientes y eficaces servicios públicos a favor de sus ciudadanos y ciudadanas, favoreciendo práctica de principios fundamentales del mérito y la igualdad lo que fortalece la democratización en la gestión local

Invitamos a todas las autoridades municipales a promover esa voluntad política en la implementación del presente manual que junto a otros, sienta las bases de regulación y práctica para el fortalecimiento de la meritocracia, la profesionalización y previsión social del personal técnico municipal, con lo que se robustece la gobernabilidad y se profundiza en la democratización y modernización de la gestión pública local y mancomunada eficiente y eficaz.

Nery Conrrado Cerrato RamírezPresidente de AMHON

Introducción

Se pone a disposición de las y los miembros que conforman las Comisiones Locales de Elavaluacion del Desempeño, La presente guía para evaluar el desempeño del servidor de carrera municipal, se ha elaborado tomando como referencia, lo estipulado en la Ley de la Carrera Administrativa Municipal. Así como las demás leyes del ordenamiento jurídico que se relacionen al tema en mención.

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MODULO 1

Reclutamiento y selección del Recurso Humano

GUIA 1Reclutamiento y selección

del Recurso Humano

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1. Objetivos

La presente guía tiene como objetivos los siguientes:

1.1 Objetivo general

Establecer los lineamientos generales para orientar a las Autoridades Locales, Equipo técnico y Sociedad Civil organizada en la identificación, selección, reclutamiento e inducción del recurso humano a contratar por la Municipalidad para la obtención de una eficiente y eficaz gestión según la Ley de la Carrera Administrativa Municipal.

1.2 Objetivos específicos

• Establecer un procedimiento formal y ordenado que garantice el adecuado proceso para el reclutamiento y selección del recurso humano en sus puestos específicos dentro de la Municipalidad.

• Servir de guía para los procesos de contratación, logrando que se realicen con prontitud y de acuerdo a las necesidades detectadas.

• Sistematizar los procedimientos y lineamientos que deben aplicarse para la identificación, reclutamiento selección, contratación e inducción del recurso humano idóneos en base las necesidades detectadas, uniformidad y el criterio de equidad.

• Establecer los roles y competencias para la aplicación del proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos a ejecutar por la Unidad Local de la Carrera Administrativa Municipal (CAM) y sus respectivas Comisiones permanentes que se conformarán en cada Municipalidad.

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2. Metodología utilizada

La información obtenida para desarrollar la presente guía ha sido recopilada a través de los datos que brindados en las municipalidades que integran la mancomunidad PUCA ubicada en el Departamento de Lempira, basado en un proceso de dialogo para la identificación, análisis, priorización y ejecución de acciones destinadas a desarrollar un proceso de reclutamiento y selección del recurso humano en base a la realidad de nuestro entorno local.

Este proceso metodológico tres fases que son:

Se han tomado en consideración el marco legal, tales como, Leyes, reglamentos internos. El cual se desarrollará a continuación.

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3. Marco legal

Es importante en este proceso analizar y definir los fundamentos legales que norman y regulan los aspectos generales y específicos para la identificación, selección y contratación e inducción del recurso humano en el ámbito municipal. En esta capitulo se brinda esta información de acuerdo a la Constitución de la República, Ley de Municipalidades y la Ley de la Carrera Administrativa Municipal

3.1 Constitución de la República de Honduras

La Constitución de la República de Honduras otorga Autonomía a las municipalidades conforme al Artículo 294 cuando establece que “Los departamentos se dividirán en municipios autónomos administrados por corporaciones electas por el pueblo, de conformidad con la Ley.

La Autonomía municipal es una garantía para la gestión municipal en defensa de la competencia territorial y dentro de la cual cuentan con el ordenamiento jurídico secundario como es la Ley de municipalidades, desarrollado según el Artículo 296 define que “La Ley establecerá la municipalidad y funcionamiento de las municipalidades y los requisitos para ser funcionario o empleado municipal.”

Asimismo la Constitución enmarca lo referente al Servicio civil en sus artículos del 256 al 259 que literalmente define que:

“ARTÍCULO 256.- El Régimen de Servicio Civil regula las relaciones de empleo y función pública que se establecen entre el Estado y sus servidores, fundamentados en principios de idoneidad, eficiencia y honestidad. La administración de personal estará sometida a métodos científicos basados en el sistema de méritos. El Estado protegerá a sus servidores dentro de la carrera administrativa.”

“ARTÍCULO 257.- La ley regulará el Servicio Civil y en especial las condiciones de ingreso a la administración pública; las promociones y ascensos a base de méritos y aptitudes; la garantía de permanencia, los traslados, suspensiones y garantías; los deberes de los servidores públicos y los recursos contra las resoluciones que los afecten.“

“ARTICULO 258.- Tanto en el gobierno Central como en los organismos descentralizados del estado, ninguna persona podrá desempeñar a la vez dos o más cargos públicos remunerados, excepto quienes presten servicios asistenciales de salud y en la docencia.“

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“Ningún funcionario, empleado o trabajador público que perciba un sueldo regular, devengará dieta o bonificación por la prestación de un servicio en cumplimiento de sus funciones.”

“ARTÍCULO 259.- Las disposiciones de este Capítulo se aplicarán a los funcionarios y empleados de las Instituciones descentralizadas y Municipales.”

Los artículos antes mencionados definen el ámbito de aplicación que son los funcionarios y empleados, en este caso, municipales.

Esta guía, define el proceso de recolección y obtención de información para poder identificar las personas idóneas conforme a las necesidades del puesto en específico, y puedan cumplir sus funciones públicas.

Es este ordenamiento jurídico define que habrá una ley que regule el servicio civil y que regule las condiciones de ingreso a la administración pública, dentro de estas condiciones hay que acentuar las actitudes y aptitudes, habilidades y destrezas las cuales son indispensables evaluar al momento de incorporar personal a la administración pública.

Es de hacer recalcar que este capítulo es aplicable a la Municipalidad para la implementación de la Carrera Administrativa en el ámbito municipal.

3.2 Ley de Municipalidades

En la actual Ley de Municipalidades establece la siguiente normativa para el proceso de aplicación de la Carrera Administrativa Municipal:

“ARTÍCULO 12-A. La autonomía municipal se fundamenta en los postulados siguientes:

a. La libre elección de sus autoridades mediante sufragio directo y secreto, de conformidad con la ley;

b. La libre administración que implica la toma de decisiones bajo el marco legal, los intereses generales de la nación y los programas de desarrollo municipal, incluyendo las inversiones de impacto social que generen riqueza y empleo local, con el respaldo de la comunidad en cabildo abierto y de la Comisión Ciudadana de Transparencia;

c. La facultad para recaudar sus propios recursos e invertirlos en beneficio del Municipio;

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d. La protección, conservación, reforestación y preservación del medio ambiente;

e. La elaboración, aprobación, ejecución y administración de su presupuesto;

f. La planificación, municipalidad y administración de los servicios públicos municipales;

g. La facultad para crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y necesidades municipales.

h. Las demás que en el ejercicio de sus atribuciones les correspondan por ley a las municipalidades.”

En este artículo se establecen los lineamientos en el cual se basa la autonomía municipal, es importante destacar el literal “g” que tiene la facultad para crear su propia forma de funcionamiento, y es aquí donde se sustenta este proceso de identificación y elección de candidatos(as) que harán la administración municipal eficiente en el servicio.

3.3 Ley de la Carrera Administrativa Municipal

Esta Ley, es un instrumento legal que en base a capacidades y meritos sustentará los criterios técnicos en la administración municipal, la cual fue publicada en el diario oficial la Gaceta el 31 de julio del año 2010. A continuación se detallan algunos artículos de esta Ley que son básicos para la aplicación de la misma en el proceso de reclutamiento y selección del recurso humano.

• La creación de la Secretaria Técnica de la Carrera Administrativa Municipal

El Artículo 8 de esta ley define La Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal (SETCAM). Y establece que: “Para la correcta aplicación de esta Ley y sus reglamentos y, en general, para la gestión de los recursos humanos y del empleo público en las Municipalidades, créase la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal (SETCAM), como el órgano de apoyo, coordinación y asesoría jurídica y técnica al servicio de las Municipalidades y demás entidades y organismos a que se refiere el Artículo 1 de esta ley.

La SETCAM estará adscrita a un concejo directivo, como órgano para la Dirección y Supervisión del Sistema de Carrera Administrativa integrado por cinco Alcaldes Municipales representativos de las cuatro categorías de municipalidades más un miembro de la Junta Directiva de AMHON, todos ellos designados por la Asamblea Nacional de Alcaldes a propuesta de la junta directiva de la AMHON.”

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• Elaboración del Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos

Este proceso define el tema referente al recurso humano idóneo para ejercer cargos públicos, y es de tal importancia que esta misma ley en el artículo 11 describe el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. El cual en el numeral 2 establece la Previsión y, en su caso, suspensión e incorporaciones de personal externo a un sector de trabajo de la Municipalidad;

El Artículo 11 en el numeral 2 hace mención al reclutamiento del tipo externo cuando define que: Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. Toda Municipalidad deberá contar con el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. En él se establecen:

a. Previsiones sobre modificación de estructuras organizativas y de puestos de trabajo;

b. Previsión y, en su caso, suspensión e incorporaciones de personal externo a un sector de trabajo de la Municipalidad;

c. Medidas de movilidad forzosa;

d. Cursos de formación y capacitación específicos;

e. Planes específicos de provisión de puestos de trabajo;

f. Medidas específicas de promoción interna;

g. Prestación de servicios a tiempo parcial; y,

h. Otras medidas que procedan conforme a sus objetivos y disponibilidades presupuestarias.

En el tema de la adquisición y pérdida de la condición de servidor o empleado permanente, en el capítulo primero de la LEY del CAM, sobre la ADQUISICIÓN Y PÉRDIDA DE LA CONDICIÓN DE EMPLEADO PERMANENTE, se encuentran dos artículos importantes para el desarrollo del proceso de selección del recurso humano, en los que establece los requisitos para la adquisición de la Condición de Empleado Permanente. (Artículo 19) y en el (Artículo 20).

Los empleados permanentes del sistema municipal se les aplicarán los mismos requisitos de ingreso y se les aplicará las mismas causas de pérdida de la condición de empleado permanente.

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Procedimientos para la administración de los recursos humanos

Condiciones y requisitos de admisión

• ¿Cuáles son los requisitos para el empleado que ingresa al servicio municipal?

“ARTÍCULO 19.- Adquisición de la Condición de Empleado Permanente. Para ingresar al servicio de la Carrera Administrativa Municipal requiere:

1. Ser hondureño por nacimiento, mayor de 18 años y estar en el goce de sus derechos civiles. No obstante quienes hayan cumplido 16 años podrán ingresar al Sistema de la Carrera Administrativa Municipal, previa autorización por escrito de sus representantes legales, a falta de éstos por las alcaldías municipales del término en que deba prestar sus servicios.

2. Tener comprobantes de estar al día en el pago de los impuestos o de estar exento de ellos;

3. Acreditar buena salud y buena conducta;

4. Llenar las condiciones especiales exigidas para el cargo;

5. Haber aprobado los exámenes de competencia o de oposición de antecedentes de conformidad con los requisitos establecidos en esta Ley;

6. Haber obtenido el nombramiento respectivo.

7. Haber pasado satisfactoriamente el período de prueba.

El incumplimiento de los requisitos dará lugar a la nulidad del acuerdo de nombramiento, sin perjuicio de la responsabilidad de las personas que participaron en el proceso y que dio lugar al mismo.”

Procedimiento para el concurso interno

• ¿Como se pierde la Condición de empleado permanente?

“ARTÍCULO 20.- Pérdida de la Condición de Empleado Permanente. El empleado permanente pierde su condición, por alguna de las causas siguientes:

1. Renuncia;

2. Despido;

3. Jubilación;

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4. Incapacidad permanente;

5. Muerte;

6. Interdicción civil;

7. Sentencia condenatoria firme por delitos; y,

8. Cesantía.

Queda prohibido el despido y la cesantía en forma inmotivada y no justificada en causas objetivas; el simple cambio de gobierno o la concurrencia de circunstancias o decisiones de exclusiva apreciación discrecional, no serán, por sí mismas, causas suficientes para justificarlo.”

• Requisitos para el empleado para ingresar al servicio municipal en Mancomunidades y Asociaciones Intermunicipales

“ARTÍCULO 21.- Carrera Administrativa en Otras Entidades Municipales. Los empleados permanentes de las instancias territoriales intermunicipales como: Mancomunidades, y otras entidades locales o micro regionales adscritas al sistema deberán cumplir los mismos requisitos de ingreso y se les aplicará las mismas causas de pérdida de la condición de empleado permanente establecidas en esta ley, sin embargo será causa de cesantía la disolución de la de la Mancomunidad, o entidad adscrita al sistema.”

La cancelación del personal, cuyas plazas sean sufragadas con fondos comunes de la entidad, se hará previo pago de la indemnización correspondiente. Cuando la plaza del servidor cancelado sea financiada por una municipalidad, será esta la responsable de pagar las indemnizaciones respectivas o reintegrar al servidor a la plaza, según se establezca en el estatuto respectivo.

La incapacidad presupuestaria motivada por el retiro de uno o varios miembros de la entidad asociativa podrá ser causa de cesantía de aquellos empleados permanentes que queden sin soporte presupuestario. En todo caso la cancelación se hará según lo previsto en esta Ley y su reglamento.

• Requisitos para el proceso de reclutamiento y selección del personal

“ARTÍCULO 27.- Principios Generales de la Selección de Personal. Las Municipalidades seleccionarán su personal de acuerdo con los principios igualdad, idoneidad y eficiencia, mediante concurso interno, mixto o externo.

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El procedimiento de selección deberá inspirarse en los siguientes principios:

1. Publicidad de las convocatorias;

2. Transparencia en la gestión del procedimiento;

3. Especialización de los órganos de selección;

4. Garantía de imparcialidad de los órganos de selección; y,

5. Fiabilidad y validez de las pruebas de selección

6. Eficiencia y agilidad en el desarrollo del procedimiento de selección, sin perjuicio del respeto de todos los derechos y garantías de los aspirantes.

Las vacantes cuya cobertura externa se considere necesaria y que no puedan ser cubiertas por los efectivos de personal existentes, serán objeto de Anuncio de Concurso de Empleo Público, sin perjuicio de su cobertura transitoria de forma provisional o temporal.”

• En el Caso de personas con discapacidades u objeto de exclusión social.

“ARTÍCULO 28.- Ingreso de Personas con Discapacidad Física, Psíquica, Sensorial u Otras Objeto de Exclusión Social. Con el propósito de que personas con discapacidad puedan acceder al sistema, en el anuncio de concurso de empleo público de plazas, se reservará un cupo de estas para ser cubiertas con las personas que presenten certificación oficial de su discapacidad y que participe en el proceso selectivo.”

El cupo de reserva para personas discapacitadas deberá ser acordado por la autoridad municipal respectiva, sin perjuicio de lo establecido en leyes especiales.

En los procesos de selección se establecerán para las personas con discapacidad que lo soliciten, las adaptaciones necesarias de tiempo y medios para la realización de las pruebas selectivas en condiciones de igualdad .Asimismo, y para garantizar la integración social de otros sectores objeto de exclusión social, podrán reservarse similares cupos según recomendación de la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal.

• Creación de la Comisión Permanente de Selección del Personal

“ARTÍCULO 29.- Comisión de Selección de Personal Permanente. Cada Municipalidad o entidad adscrita al Sistema organizara una Comisión de Selección de personal permanente la que será regulada por el reglamento general de esta ley.”

• Duración y condiciones de los periodos de prueba para los y las recién contratados (as).

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“ARTÍCULO 30.- Nombramiento y Acceso a los Puestos de Trabajo. Concluido el proceso selectivo y el curso o periodo de prueba, el cual no podrá exceder de dos meses, los aspirantes que lo aprueben serán nombrados en forma permanente por el Alcalde Municipal o por la autoridad nominadora de la entidad que corresponda. Los nombramientos deberán comunicarse a la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal a efecto de su inclusión en el Registro General de Personal Municipal.

Los servidores al incorporarse a su puesto de trabajo serán informados por su superior inmediato de los fines, organización y funcionamiento de la unidad administrativa en la que se integran y de su dependencia jerárquica, atribuciones, deberes y responsabilidades.”

• Proceso para contratación interina:

“ARTÍCULO 31.-. La contratación de personal interino solamente podrá efectuarse por las razones previstas en esta Ley, cuando la prestación del servicio no pueda ser desempeñada por servidores permanentes.”

Dicha contratación tendrá siempre carácter interno y su cancelación se producirá cuando desaparezcan las causas que la motivaron.

El personal interino deberá reunir, en todo caso, los requisitos del puesto.”

“ARTICULO 32.- Selección del Personal Interino y por Contrato. En la selección del personal interino y por contrato serán aplicables los principios de igualdad, merito y capacidad.”

• Proceso para la progresión entre categorías de puestos:

“ARTÍCULO 34.- Progresión entre Categorías de Puestos. La progresión a un puesto de categoría superior a la que se ostenta, se efectuará con ocasión de vacantes en las mismas. Anualmente o por periodos, se publicarán las vacantes existentes en las distintas categorías de puestos. En estas vacantes podrán participar los servidores de la Carrera Administrativa Municipal y los aspirantes de primer ingreso que cumplan con los requisitos.”

La base primordial son: el cargo, sus requisitos y atribuciones, ya que la profesionalización juega un rol importante para evaluar sus capacidades, y es por eso que los tipos de reclutamiento que hace mención la ley se llenen vacantes con personal interno o externo, y es en esta fase cuando debemos hacer mención al sistema de méritos que menciona la ley.

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4. Actores del Proceso, sus roles y responsabilidades

Para la desarrollar este proceso se procederá a formar la Unidad Local de la Carrera administrativa Municipal la cual tendrá como propósito fundamental aplicar los procesos necesarios para la correcta aplicación de la Ley de la Carrera Administrativa en el ámbito municipal.

Esta plataforma institucional estará conformada así:

Encargado(a)de RRHH

Esta Unidad Local procederá a elegir tres comisiones Permanentes:

1. De Reclutamiento y Selección del Recurso Humano

2. De Capacitación

3. De Evaluación de desempeño del Recurso Humano

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Cada comisión de Reclutamiento y Selección estará integrada de la siguiente forma:

Encargado(a)de RRHH

Esta misma estructura será la base para las otras dos comisiones la de capacitación y la de Evolución del Desempeño.

En estas plataformas interinstitucionales los actores fundamentales son:

1. La Corporación Municipal y sus responsabilidades son:

• Crear, modificar y suprimir los puestos de la Carrera Administrativa Municipal;

• Aprobar el Manual de Clasificación de Puestos y la Estructura de Salarios de conformidad con las directrices generales elaboradas por la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal;

• Fijar las retribuciones de los empleados municipales dentro de los rangos propuestos por la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal y de la categorización Municipal;

• Aprobar el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos

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• Aprobar los puestos de confianza propuestos por el Alcalde, con sus características y retribuciones correspondientes.

• Aprobar reglamentos especiales y manuales para el desarrollo de la presente ley;

• Conocer en apelación los reclamos contra las sanciones impuestas por el Alcalde Municipal.(Art. 5 de la Ley CAM)

2. Alcalde o Alcaldesa

• Es la autoridad superior de la administración del personal de su nombramiento y, como tal, le corresponde su dirección de acuerdo con los procedimientos establecidos en la presente Ley

• Nombrar al personal permanente y contratar el personal temporal e interino;

• Imponer sanciones al personal, por la comisión de infracciones;

• Acordar el traslado de empleados municipales atendiendo las necesidades de los servicios;

• Aprobar el ascenso del personal al servicio de la Municipalidad;

• Conceder permisos y licencias al personal;(Art. 6 de la Ley CAM)

3. Comisión Permanente de Reclutamiento y Selección:

Cada municipalidad deberá nombrar una comisión destinada a cooperar en el proceso de selección y reclutamiento del personal en el ámbito local.

Y se convierte en un mecanismo de análisis, planificación, coordinación y seguimiento de la ejecución de actividades y proyectos relacionados con los procesos enmarcados en el plan de reclutamiento y selección del recurso humano que se desarrollan dentro del término municipal e intermunicipal y entre sus funciones destacan las siguientes:

9 Asistir a la Municipalidad en la promoción y coordinación de la planificación en los procesos de reclutamiento y selección del personal en el ámbito municipal.

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación de acuerdos de creación, estatutos y reglamentos para los procesos de reclutamiento y selección del personal en el territorio municipal y control de la misma y mantendrá una

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relación permanente de coordinación con las organizaciones de la sociedad civil para garantizar la transparencia de los procesos desarrollados,

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación del plan de selección y recurso humano, así como procedimientos , herramientas y guías para la aplicación de los procesos de reclutamiento y selección del recurso humano,

9 Conocer y recomendar la adopción de las normas técnicas referentes a la aplicación de la Ley CAM en el reclutamiento y selección del recurso humano,

9 Conocer y apoyar en el seguimiento y control a los procesos, mediante una base de datos y archivos del personal en servicio en la municipalidad donde se refleje el perfil de servicio de cada empleado y empleada en la Municipalidad.

9 Vigilar los procesos a desarrollar para la selección y reclutamiento del recurso humano en el ámbito municipal y sugerir los(as) candidatos(as) a los Alcaldes (esas) y Corporación Municipal para su evaluación y contratación.

La Comisión Local Permanente de Selección, estará integrada por cinco miembros (hombres y mujeres) como mínimo los siguientes actores municipales:

a. El Alcalde Municipal, Secretaría Municipal, El Vice AlcaldeEl alcalde o la Alcaldesa son los administradores generales y representantes legales de la municipalidad, la máxima autoridad ejecutiva en el término municipal y sancionara los acuerdos, ordenanzas y resoluciones emitidas por la corporación municipal, convirtiéndolas en normas de obligatorio cumplimiento.

El Vice Alcalde o Vice Alcaldesa, lo sustituye en caso de ausencia o incapacidad y cumple funciones que le delegue el Alcalde y podrá convocar y presidir las sesiones de la corporación municipal de acuerdo al artículo 45 de la Ley de Municipalidades.

b. Gerente de Recursos Humanos Es la persona que esta contratada para dirigir oficialmente las políticas, procedimientos operativos en la administración de los recursos humanos de la Municipalidad.

c. Un representante de la Comisión Ciudadana de Transparencia. (CCT).Las CCT, realizan auditorias sociales en el término municipal orientado a vigilar los procesos de la gestión pública que aseguren la ejecución transparente ejecución de programas y proyectos, representan las organizaciones comunitarias, gremiales, empresariales y todas aquellas de carácter social existentes en el término municipal. Cada Comisión definirá el procedimiento de su representante.

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d. El Comisionado Municipal o Comisionada MunicipalEjerce responsabilidades de contralor social es persona ajena a la corporación municipal nombrada en cabildo abierto sus funciones están establecidas en la Ley de Municipalidades, el comisionado municipal vigilara la transparencia de los actos de los funcionarios que ejercen cargos de elección así como de los servidores permanentes o temporales nombrados por acuerdo municipal o por contrato.

e. Un representante del Consejo de Desarrollo Municipal. CDMNombrados entre los representantes de los diversos sectores de la comunidad o ciudadanos destacados. En este proceso se incluye las instituciones de Sociedad Civil Organizada elegirán su representante ante esta comisión

f. Representantes de Iglesias. (católica y evangélica)Son miembros de la comunidad que están comprometidos en la vigilancia de la ética y la moral de los ciudadanos y ciudadanas y especialmente con la función que desarrollan las autoridades locales

Los miembros de la Comisión que representan a la sociedad civil fungirán ad-honorem y durarán en sus funciones por un año renovable durante el período que dure la Corporación que los eligió. Podrán ser separados de sus cargos, cuando no cumplan con las responsabilidades y funciones que se les asignen

Los representantes de la sociedad civil, deberán poseer talento y capacidad para emitir sugerencias y recomendaciones calificadas, estar comprometidos con el desarrollo del municipio y conocer los problemas de la comunidad.

Los miembros de la Comisión serán propuestos mediante consulta previa en sesión de Corporación Municipal y nombrados oficialmente mediante acuerdos municipales.

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5. Conceptos fundamentales

El proceso de selección del personal define tres fases:

´ ´

La Selección de personal se define como:

“Actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos –candidatos- que les diferencian de otros y les hacen mas idóneos, mas aptos o mas cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea (Ansorena.1996:19)

5.1 Definiciones fundamentales

• ¿Qué es Reclutamiento?

Es una actividad de divulgación orientada a identificar y atraer a la organización a un grupo de candidato, en suficiente número, con los debidos requisitos y estimularlos para que soliciten empleo, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para llenar plaza vacante. El reclutamiento puede ser interno o externo.

• ¿Qué es Selección?

Es una actividad de clasificación donde se escoge aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al puesto ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil. Para ello, se aplican diferentes herramientas o requisitos para la evaluación de los candidatos; por ejemplo: evaluaciones psicológicas de administración individual o grupal, evaluaciones psicotécnicas, test psicométricos, entrevistas, otras que combinan distintos tipos de evaluación y de idiomas. En esta etapa se incluye además, el registro de las personas elegibles, confección de la terna o la nomina y la selección del o los candidatos.

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• ¿Qué es Inducción?

Es una actividad que realiza el jefe inmediato del nuevo empleado y debe ser planificada con anticipación. Es clave, ya que le informa a la persona recién nombrada, de las políticas que regulan y pautan su relación futura con la organización. Existen diferentes formas de hacerlos: una carpeta, un curso, un video, un CD, la página Web, etc. Se recomienda complementar esta fase con un procedimiento de seguimiento para averiguar como se siente el nuevo empleado, dudas que tenga y si la organización llenas sus expectativas de empleo.

5.2 El Reclutamiento

El propósito fundamental de esta fase, es que se debe contar con un plan de reclutamiento y selección, el cual debe reflejar como meta el promover y seleccionar a los/as empleados/as de la municipalidad lo cual incluye la elaboración de la política sectorial del CAM de la Municipalidad con sus reglamentos y procedimientos para la practica transparente y con equidad de los procesos de reclutamiento y selección del personal a contratar.

El proceso del reclutamiento, operativamente, es el proceso de identificar e interesar a candidatos (as) capacitados (as) para llenar las vacantes dentro de la Municipalidad y que fueron identificados mediante un diagnostico de necesidades reales en la estructura funcional de esta.

Es importante además, que la municipalidad cuente con una base de datos de candidatos/as elegibles. Este acto no omite que se hagan llamados tanto internos como externos, para cumplir el requisito que señala la Ley de la CAM, porque de todas formas, deberá ser un proceso transparente.

5.3 Tipos de reclutamiento

Se puede decir que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo.

5.3.1 Reclutamiento interno

El reclutamiento interno es cuando la Municipalidad no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas.

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5.3.2 Las etapas para realizar el Reclutamiento Interno

En el reclutamiento interno se trata descubrir la vacante mediante la reubicación de los/as empleados/as puede ser por:

• Progresión entre categorías de puestos. (Art.34 Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

• Movilidad Interna o Traslado. (Art.38 Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos y la Comisión permanente efectúen un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta las siguientes acciones:

Pasos Actividad a desarrollar

1 Colocar los avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la municipalidad.

2 Revisar de los registros de personal o bancos de habilidades de los/as empleados/as), ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la municipalidad y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.

3 Revisar de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado empleado/a por su rendimiento podría ocupar la vacante.

4 Revisar de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los/as empleados/as. El encargado de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un empleado/a ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

5.4 Métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los/as empleados/as actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

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“ARTÍCULO 38.- MOVILIDAD INTERNA O TRASLADO. Las Municipalidades y demás entidades adscritas al sistema pueden trasladar a sus servidores, por necesidades de servicio, a unidades, áreas u organismos públicos locales distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo y, modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares•

Este artículo define sobre la Movilidad Interna o Traslado. Y puede ser por necesidades de servicio, a unidades, áreas u organismos públicos locales distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo y modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

9 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su ingreso en la municipalidad.

9 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

9 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.

9 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.

9 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

9 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Estas incluyen, la verificación del inventario de Administradores Municipales y de habilidades, es decir, la información que suministran éstos acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

Así como, el inventario de habilidades que consiste en la información que genera la municipalidad sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados/as que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

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Procedimiento para el concurso externo

5.5 Razones para poseer un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la municipalidad. Cuando se presenta una vacante, la municipalidad intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

Razones por las cuales una municipalidad puede decidirse por un programa de reclutamiento externo:

1. Ingreso de nuevos elementos con ideas renovadas. Cuando ingresan a la municipalidad nuevos integrantes existe un reforzamiento a la calidad del trabajo ya que este nuevo elemento proviene de otras municipalidades donde se realizan las mismas actividades con un mejor resultado.

2. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la municipalidad.

3. Cuando existe la posibilidad de poder reclutar y contratar personal nuevo en la municipalidad, poco a poco la municipalidad se ve fortalecida y renovada ya que enriquece los recursos humanos de la municipalidad, tomando en cuenta que la municipalidad debe fortalecerse con personal que este aún mayor capacitada es en este punto que toma mayor fuerza la Ley de la CAM

4. Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuada por otras municipalidades o inclusive por los mismos candidatos que han buscado posicionarse en un puesto más aventajado dentro de la municipalidad. La ley de la Carrera Administrativa Municipal enfoca los esfuerzos para que los empleados (as) de la municipalidad progresen en definitiva por estos objetivos.

5.6 Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo para la municipalidad tenemos:

• Enriquecer a la municipalidad con ideas nuevas y experiencias.

• Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras Municipalidades o por los candidatos.

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Entre las desventajas tenemos los siguientes:

• Son mayores los costo.

• Posee menos seguridad ya que se desconoce en su totalidad el origen y la información global de los candidatos.

• Frustración del personal interno de la municipalidad que considera que se ha preferido alguien externo que no conoce la cultura de la municipalidad

Es por eso que la Ley de la CAM favorece a los empleados (as) para que se les abran las puertas a su preparación y que puedan competir en una u otra municipalidad.

5.7 Medios para localizar candidatos/as calificados para el puesto

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Es posible ubicar a los candidatos calificados en la municipalidad mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre las municipalidades y mancomunidades.

Dentro de los medios para localizar candidatos para un puesto podemos mencionar:

9 Sistema de registro por computadora:

9 Requisitos de puesto:

9 Recomendaciones de los/as empleados/as de la Municipalidad:

9 Reclutamiento fuera de la Municipalidad

9 El mercado laboral

5.8 Fuentes de reclutamiento externo

Algunas de las más comunes en las que puede echar mano la municipalidad son:

9 Escuelas especializadas e instituciones educativas;

9 Universidades;

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9 Iglesias;

9 Comunidades;

9 Agencias locales

9 Anuncios en el periódico y/o revistas

9 Agencia pública y privadas de colocación

9 Agencia de reclutamiento de técnicos

9 Candidatos espontáneos y esporádicos

9 Recomendaciones de empleados (as) de la municipalidad

9 Organizaciones profesionales.

5.9 Anuncios:

Los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más usados, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico.

Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico.

El anuncio o aviso ideal para la convocatoria debe incluir:

• Las responsabilidades del empleo.

• La manera en que el interesado (a) debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.

• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

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6. Etapas del proceso de reclutamiento y selección del recurso humano

En este capitulo se detalla mediante etapas el proceso del reclutamiento y selección del personal en sus etapas que sirve de modelo para aplicarlo al momento de seleccionar y reclutar candidatos para cubrir los cargos en la Municipalidad:

PASOSEtapas del proceso

Descripción

1 Identificar la necesidad de la Vacante

Identificación de la necesidad puntual de la municipalidad por encontrar un candidato (a) para suplir una plaza vacante o de nueva estructuración dentro del organigrama.

2 Elaborar la Requisición del cargo

Según su necesidad y proyecciones se solicita al Departamento de Recursos Humanos de la Municipalidad que reclute al personal que se requiere para cumplir con sus objetivos y metas.

3 Definir las alternativas de selección

Identificación y obtención de las mejores alternativas y propone una terna a la jefatura que ha solicitado dicha plaza para evaluarlo o presentárselo estos directamente según sus investigaciones.

4 Iniciar la búsqueda de candidatos

Inicio de la búsqueda de candidatos (as) idóneos en torno a la necesidad real y específica y detectada en cada Departamento, sección o gerencia.

El Departamento de Recursos Humanos comienza la búsqueda en diferentes lugares que puedan proporcionarle los mejores elementos para ello puede ayudarse de candidatos:

4.1 Con candidatos Internos

Son aquellos (as) candidatos(as) que se encuentran dentro de la municipalidad y que pueden cubrir a satisfacción con el perfil esperado.

4.2 Con candidatos Externos

Son candidatos (as) que se deben encontrar en el entorno de la municipalidad ya que se ha hecho un análisis previo de los candidatos internos que ofrece la municipalidad para cubrir esa plaza en particular.

5 Revisión de solicitudes y hojas de vida

Cada solicitud formulada por cada candidato (a) se revisa en conjunto con las hojas de vida de cada solicitante y sus referencias laborales.

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Descripción

6 Realizar la entrevista preliminar

Se realiza el primer acercamiento con el potencial candidato para conocer de primera mano sus aspiraciones y obtener los primeros registros de sus actitudes

7 Definir las pruebas de selección a aplicar

Se formulan las diferentes pruebas de selección dentro de las que se pueden encontrar las pruebas de tipo psicológicas, matemáticas, motrices y aeroespaciales entre otras

8 Realizar las entrevistas de selección

Hay métodos que colaboran en realizar una entrevista que abone a tomar la decisión de cuáles serán los candidatos más idóneos para cubrir la plaza de la municipalidad

9 Verificación de referencias laborales y personales

Mediante llamadas telefónicas que comúnmente hace la municipalidad o por medio de referencias comprobables se verifica la autenticidad de la información vertida en el documento de inscripción del proceso

10 Decisión de selección

La decisión se toma cuando se ha sumado por medio de puntajes las diferentes secciones o áreas que el evaluador ha considerado analizar para aprobar al candidato (a)

11 Solicitar los exámenes médicos

Si la municipalidad así lo determina se requerirán exámenes médicos dentro de los cuales podemos observar: Exámenes rutinarios de chequeo profesional

12 Contratación del empleado(a)

Se culmina con la contratación de la persona, cuando se ha cumplido con todas las etapas previas y se ha llegado a la conclusión por medio de la opinión tanto de Recursos Humanos como de la Jefatura que ha solicitado que se llene la plaza dar paso a la incorporación del candidato (a) a la municipalidad.

13 Inducción del empleado(a)

Es el proceso de acompañamiento que ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organización, tanto formal como informalmente, mediantes actividades educativas, reuniones de seguimiento, entre otras.

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6.1 Consejos básicos para facilitar el proceso de selección.

• Una entrevista de candidatos(as) eficaz considera los siguientes aspectos:

9 Planifique las entrevistas Se toma en consideración el espacio donde se pueda realizar la entrevista, así como la estructuración de la entrevista.

9 Establezca un ambiente de amabilidad. La amabilidad, puntualidad y el respecto del entrevistador toma un aspecto importante para dejar una buena imagen a los entrevistados sean éstos contratados o no.

9 El control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el bloque de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.

9 Cierre de entrevista La clave cuando el tiempo ha expirado se puede hacerle la pregunta siguiente al entrevistado/a: ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que está terminado la sesión.

9 Revise la entrevistaCuando finalice la entrevista se debe proceder a dejar por escrito las impresiones, conclusiones generales de la entrevista. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados.

La entrevista es una herramienta utilizada en la selección de personal que se realiza con el propósito de influir en la decisión final de un oferente para que acepte o no vincularse con la organización.

• Tipos de prueba que se pueden aplicar en un proceso de selección

• Pruebas psicológicas: Para enfocar la personalidad del candidato/a pueden ser utilizadas las siguientes pruebas:

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Inventario multifásico de la personalidad. Mide la personalidad (técnicos, personal con acceso a información confidencial)

• Inventario psicológico Mide la personalidad (Administradores Municipales, jefes y técnicos)

• Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

• Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser Mide la habilidad lógica y de raciocinio (Administradores, jefes y técnicos)

• Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (Ingenieros)

La municipalidad de acuerdo a su realidad y las exigencias del momento para encontrar los candidatos idóneos para la plaza a cubrir podrán tomar uno o varios de este tipo de pruebas o test para consolidar sus informes y hacer la escogencia más cercana a obtener el individuo buscado.

• Pruebas de conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado /a. Por ejemplo un abogado /a que se ha sometido a un examen sobre el código de trabajo.

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y jefes)

• Pruebas de desempeñoLas pruebas de desempeño mide la habilidad de los/ las candidatos /as para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

• Secretariales (mecanográficas y estenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales)

• Stromberg de destreza Mide la coordinación física

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• Revisada de expresión documental Mide la visualización espacial (diseñadores)

• Simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

• Verificación de datos y referencias en el proceso de selecciónSe debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada.

Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del(la) solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del(la) candidato/a en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

• Examen médico en el proceso de selecciónLas Municipalidades quieren verificar la salud del(la) candidato /a, a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato /a que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.

• Decisión de contratarEn esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato /a electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados, mediante una comunicación verbal o por escrito.

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7. Selección de personal

7.1 Selección de personal:

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador /a de recursos humanos consiste en ayudar a la Municipalidad a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la misma.

7.2 Principios generales de la selección de personas

El artículo 27 de la Ley de de la Carrera Administrativa Municipal nos menciona Los Principios Generales de la Selección de Personal. Recordemos que el principio puede entenderse como un punto de partida que sirve para guiar la acción y el cual se manifiesta siempre que se expresen determinadas condiciones.

De tal manera la Municipalidad seleccionará su personal de acuerdo con los principios igualdad, idoneidad y eficiencia.

El procedimiento de selección deberá inspirarse en los siguientes principios:

´ ´

Los principios que establece la ley, reflejan los principios de la Psicología General que le sirve de base al órgano encargado de la selección, con diferentes grados de influencia en relación con el proceso, la organización y el objeto o los métodos.

7.3 Selección de personal:

En la mayor parte de los casos, los administradores tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.

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Es probable que la política interna de la municipalidad determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.

La evaluación de los candidatos /as internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

7.4 El aspecto ético:

Una gestión pública de calidad tiene que estar inspirada en valores democráticos y de transparencia, abiertas al escrutinio público, para que la selección del empleado(a) que ejercerá una función pública profesional este basada bajo el principio de igualdad, que es un principio rector de la Constitución, el mérito y la capacidad.

7.5 Desafíos de la municipalidad:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la Municipalidad logre sus objetivos.

La municipalidad impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la municipalidad se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la municipalidad planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

7.6 Objetivos de la Selección del Personal:

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

9 la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas;

9 los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada;

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9 Los /las candidatos/as que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

La función del (la) administrador /a) de recursos humanos consiste en ayudar a la Municipalidad en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la Municipalidad.

7.7 Etapas fundamentales del proceso de selección

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8. Procedimiento para la inducción para el recurso humano.

La inducción introduce a la persona recién nombrada en la Municipalidad. Es un deber ofrecer la información del proceso y procedimientos del trabajo que realizara, condiciones de trabajo y el desempeño esperado en el puesto en el que fue nombrado.

Es importante crear un entorno idóneo con los nuevos compañeros y su jefe inmediato si el puesto lo demanda.

Este proceso debe generar en el nuevo funcionario el sentido de pertenencia en el cargo y en la Municipalidad. El proceso finalizar con la evaluación del periodo de prueba que la Ley de la CAM define y finalmente se procederá a la confirmación o no del acuerdo de nombramiento por parte del Alcalde o de la Alcaldesa.

Para este proceso es fundamental aplicar los siguientes criterios

Nº 1El funcionario al cual se le aplica el proceso de inducción debe haber sido nombrado por el alcalde o alcaldesa como resultado del concurso respectivo.

Nº 2Este proceso de inducción, es responsabilidad exclusiva del jefe inmediato o directo en coordinación con el encargado de la unidad o responsable del proceso de selección del personal.

Nº 3Este proceso de inducción, es responsabilidad exclusiva del jefe inmediato o directo en coordinación con el encargado de la unidad o responsable del proceso de selección del personal.

Nº 4 Al finalizar el proceso de inducción se desarrollará la evaluación del período de prueba.

Nº 5La unidad y responsables del proceso de selección del personal, dotara la documentación necesaria al jefe inmediato del nuevo funcionario, tanto como la inducción, como para la evaluación del periodo de prueba.

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8.1 Pasos para el proceso de inducción


Descripción

1 Coordinar el proceso de inducción del nuevo empleado

Se determina con el jefe inmediato y compañeros de trabajo otorgar la información requerida del cargo que desempeñara y las condiciones generales del recurso humano en la Municipalidad.

2 Evaluar el periodo de prueba

Coordinar con el jefe inmediato o supervisor que se efectué la evaluación del periodo de prueba del nuevo empleado.

3 Confirmar o no el nombramiento del empleado

Definir en base a la evaluación si mantendrá en el cargo al empleado, debe realizarse el acuerdo del nombramiento. En caso que no aprobara, se reiniciara la selección de personal y se procederá a nominar una nueva terna de los elegibles del concurso realizado.

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9. Políticas de reclutamiento y selección del recurso humano.

Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, y con los requisitos exigidos por las leyes y sobre todo acordes con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo, que se detallan en el Manual de organización y Funciones; por lo que el responsable debe tomar en cuenta en el proceso de selección.

Basándonos en lo que se establece en la Ley de la Carrera Administrativa Municipal y la Carta Iberoamericana de calidad en la Gestión pública podemos partir de una premisa básica en el desarrollo de las presentes políticas, la cual es la siguiente:

“En todo proceso de reclutamiento y selección se deberán adoptar las medidas pertinentes para asegurar la igualdad, idoneidad, eficiencia, mérito, capacidad, legalidad, transparencia, no discriminación”.

Las Políticas con las que puede contar la Municipalidad deberán ser revisadas y de ser necesario actualizadas al menos cada año. He aquí algunos ejemplos:

9 Las vacantes cuya cobertura externa se considere necesaria y que no pueden ser cubiertas por los efectivos del personal existente serán objetos de anuncio de concurso de empleo público, sin perjuicio de de su cobertura temporal. (Art.27 inc. 3º Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

9 El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo o mixto. (Art.27 inc. 1º Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

9 Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de selección técnica por la Comisión de Selección de Personal Permanente.

9 Es política de la Municipalidad colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de la organización.

9 El perfil ocupacional del puesto vacante, constituye la base técnica sobre la cual se desarrollará la selección de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones, el cual contiene las funciones del puesto, sus requisitos, experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas y no podrán contener requerimientos que no estén asociados a la función

9 El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los /las postulantes, la aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación

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de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud.

9 Con el propósito de fomentar la participación y no discriminación, el proceso de selección finalizará con una entrevista a cargo de una Comisión de Selección de Personal Permanente, (Art.29 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

Esta deberá estar compuesta al menos de la Jefatura del cargo, el encargado (a) del proceso de selección o jefatura de recursos humanos.

Cada establecimiento podrá incluir los participantes que estime necesarios. Ésta comisión tendrá la facultad de decidir mediante votación y argumentación cuál postulante ocupará la vacante.

9 El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta ética.

9 Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los /las postulantes.

9 En los procesos de selección no podrán aplicarse exámenes que tengan carácter invasivo y/o discriminatorio, tales como por ejemplo, pruebas de embarazo.

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10. Procedimientos administrativos para el reclutamiento, selección y contratación

10.1 Responsables del proceso y sus puestos asignados

El personal municipal se clasifica en funcionarios /as y empleados /as municipales. Son funcionarios /as los ciudadanos electos por el sufragio en contienda electoral y los que nombra la Corporación (Art. 25 Literal 5 de la Ley de Municipalidades), tales como el Secretario /a, el Auditor/a, el Tesorero /a y el Comisionado /a Municipal y los /las Alcaldes Auxiliares.

El(la) Alcalde(sa) tiene la facultad de nombrar, ascender, trasladar y destituir al personal de conformidad con la Ley excepto al Secretario /a , Auditor /a, Tesorero /a y Comisionado /a.

Son empleados (as), los ciudadanos que han sido nombrados por el (la) Alcalde (sa), según el caso, para desempeñar funciones específicas en la municipalidad, como lo son los Jefes de las distintas unidades establecidos en la Estructura Organizativa.

De acuerdo a la Estructura Organizativa de la Municipalidad, se puede identificar a los responsables de llevar a cabo el proceso de Reclutamiento y Selección, así como los puestos asignados a cada uno de ellos. Entonces, para los Puestos de Dirección Administrativa y Jefaturas el responsable es el (la) Alcalde(sa).

El procedimiento a seguir para el proceso de Reclutamiento y Selección del Personal, estará dispuesto en dos situaciones diferentes:

9 Los nombrados directamente por la CorporaciónPrevia presentación de una terna de aspirantes con su respectivo currículum vitae y los nombrados por parte del /la Alcalde. Dentro de los funcionarios y empleados que corresponden a la primera forma podemos mencionar al Comisionado /a Municipal.

9 Los empleados/as de unidades y secciones que igualmente presentarán currículum vitae; pero su proceso lo llevarán a cabo el (la) Alcalde (sa) Municipal.

Posteriormente se presentan los procesos de Inducción, Orientación y Desarrollo del Personal y su correspondiente y posterior Evaluación del Desempeño.

Los procedimientos a seguir para cada puesto de la Estructura Organizativa Municipal es el que sigue a continuación.

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10.2 Procedimientos administrativos para el reclutamiento y selección del Personal

Este proceso de reclutamiento y selección es el que sea realiza por parte de la Comisión de selección de personal permanente.

Responsable Comisión permanente de reclutamiento y selección de personal

Puestos Comisión permanente de reclutamiento y selección de personal

Los responsables de este proceso, dependiendo de la categoría de la municipalidad (a,b,c y d) y del numero de puestos con los que cuenta podrá ser el gerente general, el/a administrador/a o el/a encargado/a de recursos humanos, o quien dirija a este ultimo.

PASOS Etapas del proceso Descripción

1 Someter a Concurso la Plaza por medio de carteles ubicados en los principales edificios municipales.

Comisión de Selección

2 Retirar solicitud de Empleo en el Despacho Municipal

Candidatos al Puesto

3 Entregar formulario de Solicitud de Empleo a los interesados /as.

Alcalde Municipal y/o Secretaria Municipal

4 Llenar formulario de solicitud Llenar formulario de solicitud

5 Entregar el formulario de solicitud debidamente lleno y acompañado de los documentos necesarios al Despacho Municipal.

Candidatos al Puesto

6 Recibir las solicitudes y documentos presentados por candidatos /as al puesto.

Comisión de Selección y/o Secretaria Municipal

7 Archivar temporalmente las solicitudes y convoca reunión de la Corporación Municipal.


8 Proponer a la Corporación terna de candidatos /as al puesto.


9 Analizar y discutir solicitudes de la terna presentada por el Alcalde (sa).


10 Acordar la entrevista a solicitantes al cargo. Comisión de Selección

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PASOS Etapas del proceso Descripción

11 Archivar temporalmente solicitudes. Alcalde Municipal y/o Secretaria Municipal

12 Avisar por correspondencia o teléfono, a los candidatos /as notificando las entrevistas.


13 Convocar a reunión de la Corporación para entrevistar a candidatos /as al puesto.


14 Entrevistar a los candidatos/as. Comisión de Selección

15 Acordar seleccionar a 3 candidatos /as que cumplan con el mayor número de requisitos.


16 Ordenar al Alcalde citar a los 3 candidatos/as seleccionados para prueba de aptitud.


17 Avisar por correspondencia o teléfono, a candidatos /as seleccionados.


18 Administrar pruebas a candidatos /as seleccionados.


19 Archivar temporalmente resultados y convoca a reunión a la Corporación Municipal.


20 Presentar en reunión de la Corporación Municipal los resultados de pruebas.


21 Analizar resultados y acuerda nombramientos Comisión de Selección

22 Notificar nombramiento al candidato /a seleccionado por la Corporación Municipal.


23 Presentar al Despacho Municipal a tomar posesión de su cargo.

Candidato seleccionado

24 Archivar documentos en expedientes Alcalde Municipal y/o Secretaria Municipal

25 Realizar el proceso de inducción Alcalde Municipal y/o Secretaria Municipal

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ANEXOS

Herramientas y fichas a utilizar en este procesoFicha No. 1 Solicitud o requerimiento de recurso humano

Logo de la municipalidad No.

Nombre del puesto: Fecha ___/___/___/

Clase del puesto

Cargo

Especialidad

Ubicación de la Vacante

Nombre de persona que ocupaba la vacante

Motivo de la Vacante

Describa en resumen las principales funciones del puesto

Requerimientos preferibles que no aparecen en el manual de puestos y funciones

Conocimientos técnicos

Idiomas

Habilidades y destrezas

Nombre del jefe inmediato del puesto o cargo que ocupa

Firma Fecha

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Herramienta No. 2 Formato de oferta de servicios

Este formato debe considerar la información básica de la vacante a llenar y recoge los datos técnicos de los candidatos(as) e identificar los criterios y características mas afines al perfil requerido para el puesto.

Es un formulario muy sencillo en el que se deben incluir cuatro componentes para ubicar la información siguiente:

Componente No 1 Datos personales

• Nombres y apellidos

• Numero de identidad

• Sexo

• Nacionalidad( en caso de extranjeros su carnet respectivo)

• Estado civil

• Dirección permanente

• Números de teléfonos (fijo y móvil)

• Correo electrónico

• Nombre de familiares y dependientes

• Antecedentes penales

• Exámenes de salud

Componente No 2 Formación académica

• Nivel académico obtenido (Primaria, Secundaria, Técnico, Superior).

• Centro estudios (ubicación, periodo, titulo obtenido) o ultimo año aprobado.

Esta información es básica, pues en los requisitos se establece un nivel académico para el desempeño del puesto. Asimismo brinda el historial de la persona y genera datos para la entrevista personal.

Componente No 3 Capacitación recibida

• Nombre y tipo de capacitación.

• Numero de horas

• Modalidad

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• Centro de capacitación donde asistió.

• Mes y año de extensión del certificado.

Componente No 4 Experiencia laboral

La constancia del historial laboral debe hacer constar que:

• Nombre de la empresa o institución

• El departamento, cargo o puesto que desempeño.

• Funciones principales

• Periodo trabajado (fecha de inicio-fecha de finalización.

• Salario devengado.

• Personal a su cargo.

• Motivo de la salida

• Numero de teléfono de la empresa o institución

Herramienta No. 3 Criterios para la selección del Recurso Humano

Al establecer los criterios de selección se definen los aspectos que mediante instrumentos técnicos que permiten medir o evaluar los criterios de selección. Estas incluyen pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, entrevistas, curriculum vitae, antecedentes penales, examen medico, entre otros.

Un ejemplo:

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1. La entrevistaEs uno de los más utilizados por razones económicas, estas deben realizarse según técnica y procedimientos ya establecidos para obtener la mayor cantidad de información posible.

2. Las PruebasEstas constituyen un costo económico dentro de cualquier proceso de selección y pueden variar por su método y presupuesto, estas se pueden clasificar según los aspectos a medir:

9 De inteligenciaImplica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Mide la capacidad en vez del saber, es así que una calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para ejecuciones satisfactorias para realizar un trabajo.

9 De aptitudesEvalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas entre estos están: verbal, numéricos, razonamiento mecánico, etc.

9 De personalidadEvalúan el carácter y temperamento existentes en la persona, son el resultado de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Entre los más usuales de evaluar son: estabilidad emocional, extroversión-introversión, seguridad de sí mismo, interacción sociable, etc.

9 Proyectivas Pretenden evaluar rasgos del carácter de la persona, es una proyección del mundo interior de la persona. Miden aspectos como equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, liderazgo, relaciones con las personas, etc.

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MODULO 2

Elaboración del Plan de Capacitación

GUIA 2Elaboración del Plan de Capacitación

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1. Objetivos


Orientar a las Autoridades Locales, Personal de la municipalidad y Sociedad Civil organizada en pautas que conduzcan a la búsqueda constante de la profesionalización del recurso humano a través de un proceso de mejoramiento continuo, mediante un Plan estratégico de Capacitación.


• Dotar de un proceso ordenado y sistematizado a la Municipalidad para la elaboración de un Plan de Capacitación Institucional.

• Fortalecer la capacidad de los(as) servidores/as y empleados(as) públicos municipales en el cumplimiento de sus funciones.

• Orientar los procesos de capacitación a la mejora continua del talento humano, como herramienta que permita la medición del desempeño a partir de los indicadores de gestión que se propongan por cada departamento, unidad y/o sección.

• Brindar los lineamientos generales para elaborar un plan institucional de capacitación de la Municipalidad.

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La información obtenida para la presente guía ha sido recabada a través de los datos que recopilados en las municipalidades que integran la mancomunidad PUCA ubicada en el Departamento de Lempira, basado en un proceso de dialogo para la identificación, análisis, priorización y ejecución de acciones destinadas a desarrollar un plan de capacitación del recurso humano en base a la realidad de nuestro entorno local.

Este proceso metodológico tiene tres fases que son:


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3. Marco legal

Es importante en este proceso analizar y definir los fundamentos legales que norman y regulan los aspectos generales y específicos para el fortalecimiento continuo en capacidades para la aplicación de políticas, normas y reglamentos en el recurso humano en el ámbito municipal. En esta capitulo se brinda esta información de acuerdo a la Constitución de la República, Ley de Municipalidades y la Ley de la Carrera Administrativa Municipal

3.1 Constitución de la República de Honduras

“ARTÍCULO 296.- La Ley establecerá la organización y funcionamiento de las municipalidades y los requisitos para ser funcionario/a o empleado municipal.”

“ARTÍCULO 256.- El Régimen de Servicio Civil regula las relaciones de empleo y función pública que se establecen entre el Estado y sus servidores, fundamentados en principios de idoneidad, eficiencia y honestidad. La administración de personal estará sometida a métodos científicos basados en el sistema de méritos. El Estado protegerá a sus servidores dentro de la carrera administrativa.”

“ARTÍCULO 257.- La ley regulará el Servicio Civil y en especial las condiciones de ingreso a la administración pública; las promociones y ascensos a base de méritos y aptitudes; la garantía de permanencia, los traslados, suspensiones y garantías; los deberes de los servidores públicos y los recursos contra las resoluciones que los afecten.“

“ARTÍCULO 258.- Tanto en el gobierno Central como en los organismos descentralizados del Estado, ninguna persona podrá desempeñar a la vez dos o más cargos públicos remunerados, excepto quienes presten servicios asistenciales de salud y en la docencia.“

“ARTÍCULO 259.- Las disposiciones de este Capítulo se aplicarán a los funcionarios y empleados de las Instituciones descentralizadas y Municipales”

En base al articulado en mención, se ha tomado en cuenta la necesidad de la elaboración de esta manual técnico que sirva como guía para el establecimiento de una carrera administrativa.

3.2 Ley de Municipalidades

La Ley de Municipalidades en el Artículo 3, establece el concepto de municipio, que literalmente dice: ‘El territorio hondureño se divide en departamentos y estos en municipios autónomos, administrados, sin más sujeción que a la ley, por corporaciones electas directamente por el pueblo, de conformidad con la ley”

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La ley en consecución de la jerarquía constitucional cumple y desarrolla el mando que le da a los municipios la autonomía. Esto es importante ya que los gobiernos locales por estar descentralizados, son independientes en lo funcional, administrativo y financiero.

Y es de esta autonomía municipal que la establece más explícitamente la ley en cuanto a los postulados en que se basa la autonomía municipal, en su Art. 12-A y definir que

1. La libre elección de sus autoridades mediante el sufragio directo y secreto, de conformidad con la ley;

2. La libre administración y las decisiones propias dentro de la ley, los intereses generales de la Nación y sus programas de desarrollo;

3. La facultad de recaudar sus propios recursos e invertirlos en beneficio del Municipio, en atención especial en la preservación del medio ambiente,;

4. La Elaboración, aprobación, ejecución y administración de su presupuesto;

5. La planificación, organización y administración de los servicios públicos municipales;

6. La facultad para crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y las necesidades municipales; y

7. Las demás en ejercicio de sus atribuciones les correspondan por ley a las municipalidades.

La Municipalidad tomando en consideración las necesidades puede hacer cambios en la forma de estructura organizacional de la misma, incorporando en el recurso humano y en el talento de estos, preparación profesional y técnica para obtener el mejor funcionamiento de la prestación de servicios, por lo tanto, para que el personal este acorde a la realidad y de acuerdo a las procesos de de modernización institucional tiene que ofrecer una guía para la profesionalización que les ayude a los(as) empleados municipales a mejorar la calidad en la prestación del servicio.

3.3 Ley de la Carrera Administrativa Municipal (CAM)

El artículo 4 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal (CAM) establece los principios por los que se ha de regir la aplicación de dicha ley, y en ella establece en el numeral 5, el principio de Capacitación y profesionalización de los Recursos Humanos.

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Este principio es de fundamental importancia ya que reconoce que la capacitación es de suma utilidad para la el sistema de administración de la Municipalidad para el logro de la obtención de incremento en la calidad y desarrollo de los gobiernos locales.

Asimismo el Artículo 11, establece que los cursos de formación y capacitación específicos deben establecerse en el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos que debe contar la Municipalidad.

Así como el artículo 76 establece “que la Secretaria Técnica de la Carrera Administrativa Municipal, en colaboración con la Asociación de Municipios de Honduras, desarrollará dentro del año siguiente al inicio de la vigencia de esta Ley, un plan intensivo de formación en la administración del personal y gestión de recursos humanos dirigidos a quienes prestan servicios en las Unidades Municipales de administración de Personal. Asimismo, organizará seminarios dirigidos a las municipalidades, a las entidades adscritas al sistema y a sus servidores con el propósito que conozcan el alcance de los derechos y obligaciones que les otorga e impone la presente ley.

Esta Ley ya contempla la importancia de la capacitación, a través del fomento a la profesionalización una vez entre en vigor la presente ley, al año ya tiene que tener un plan para el logro del mismo.

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Encargado(a)de RRHH



2. De Capacitación


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Cada comisión de Capacitación estará integrada de la siguiente forma:

Encargado(a)de RRHH










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3. Comisión Permanente de Capacitación:

Cada municipalidad deberá nombrar una comisión destinada a cooperar en el proceso de decidir los lineamientos estratégicos para la capacitación del personal en el ámbito local.

Esta comisión se convierte en un mecanismo de análisis, planificación, coordinación y seguimiento de la ejecución de actividades y proyectos relacionados con los procesos enmarcados en el plan de capacitación del recurso humano que se desarrollan dentro del término municipal e intermunicipal y entre sus funciones destacan las siguientes:

9 Asistir a la Municipalidad en la promoción y coordinación de la planificación en los procesos de reclutamiento y selección del personal en el ámbito municipal.

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación de acuerdos de creación, estatutos y reglamentos para los procesos de capacitación del personal en el territorio municipal y control de la misma y mantendrá una relación permanente de coordinación con las organizaciones de la sociedad civil para garantizar la transparencia de los procesos desarrollados,

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación del Plan Institucional de Capacitación , así como procedimientos , herramientas y guías para la aplicación de los procesos de capacitación del recurso humano,

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9 Conocer y recomendar la adopción de las normas técnicas referentes a la aplicación de la Ley CAM en los procesos de capacitación del recurso humano,

9 Vigilar los procesos a desarrollar para la capacitación del recurso humano en el ámbito municipal y sugerir los(as) candidatos(as) a los Alcaldes (esas) y Corporación Municipal para su evaluación y verificación que se realicen de acuerdo al Plan Institucional de Capacitación.

La Comisión Local Permanente de Capacitación, estará integrada por cinco miembros (hombres y mujeres) como mínimo los siguientes actores municipales:

a. El Alcalde Municipal, Secretaría Municipal, El Vice AlcaldeEl alcalde o la Alcaldesa son los administradores generales y representantes legales de la municipalidad, la máxima autoridad ejecutiva en el término municipal y sancionara los acuerdos, ordenanzas y resoluciones emitidas por la corporación municipal, convirtiéndolas en normas de obligatorio cumplimiento.


b. Gerente de Recursos Humanos Es la persona que esta contratada para dirigir oficialmente las políticas, procedimientos operativos en la administración de los recursos humanos de la Municipalidad.

c. Un representante de la Comisión Ciudadana de Transparencia. (CCT).Las CCT, realizan auditorias sociales en el término municipal orientado a vigilar los procesos de la gestión pública que aseguren la ejecución transparente ejecución de programas y proyectos, representan las organizaciones comunitarias, gremiales, empresariales y todas aquellas de carácter social existentes en el término municipal. Cada Comisión definirá el procedimiento de su representante.

d. El Comisionado Municipal o Comisionada MunicipalEjerce responsabilidades de contralor social es persona ajena a la corporación municipal nombrada en cabildo abierto sus funciones están establecidas en la Ley de Municipalidades, el comisionado municipal vigilara la transparencia de los actos de los funcionarios que ejercen cargos de elección así como de

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los servidores permanentes o temporales nombrados por acuerdo municipal o por contrato.

e. Un representante del Consejo de Desarrollo Municipal. CDMNombrados entre los representantes de los diversos sectores de la comunidad o ciudadanos destacados. En este proceso se incluye las instituciones de Sociedad Civil Organizada elegirán su representante ante esta comisión.

f. Representantes de Iglesias. (católica y evangélica)Son miembros de la comunidad que están comprometidos en la vigilancia de la ética y la moral de los ciudadanos y ciudadanas y especialmente con la función que desarrollan las autoridades locales.



Los miembros de la Comisión serán propuestos mediante consulta previa en sesión de Corporación Municipal y nombrados oficialmente mediante acuerdos municipales

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5. ¿Qué es la capacitación?

El proceso para elaborar el plan de capacitación institucional es una responsabilidad de la Unidad Local de la CAM, la cual seleccionara una comisión para tal efecto, esta será la encargada de la implementación del mismo, así como, la evaluación del proceso de capacitación de recurso humano en la municipalidad.

Existen varios conceptos de capacitación, de los cuales se mencionarán los que provean mejor entendimiento, entre estos podemos mencionar los siguientes:

1. La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la Municipalidad permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.

2. Proporciona a sus empleados(as) la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.

3. Según Blake,O,1997: “La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. . . Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal.”

4. “La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades” Ernesto Gore.

5. “La capacitación es la función educativa de una institución u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los(as) colaboradores/as.”

En este proceso se contempla a la capacitación como uno de los principios de la aplicación de La Ley de la Carrera Administrativa Municipal, en su artículo 4 principio número 5, que es el de Capacitación y Profesionalización del recurso humano.

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En relación al artículo 12-A, de La Ley de Municipalidades en su postulado siete, cuando define sobre la facultad que tienen las Municipalidades para crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento de acuerdo con las realidades y necesidades municipales.

Conforme a los conceptos anteriormente relacionados es de vital importancia un proceso sistematizado de Capacitación, ya que es una necesidad para que los(as) empleados(as) de la Municipalidad se encaminen a la profesionalización.

Para conocer el significado de capacitación es importante conocer las diferencias conceptuales que existen entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo

• FormaciónEs la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.

• CapacitaciónLa capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del empleado para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la unidad de organización, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

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• AdiestramientoEs en si, la educación que reciben los empleados que desempeñan tareas en sistemas operativos netos. Su orientación es una tendencia hacia la adquisición práctica de alguna habilidad laboral en el menor tiempo posible y tiene una inclinación definida y encaminada hacia quienes son sus destinatarios.

El adiestramiento es también llamado “Instrucción Técnica” tiende al desarrollo de conocimientos y habilidades técnicas de los empleados públicos que les permitan efectuar en mejores condiciones el trabajo cotidiano. La metodología usada regularmente para el adiestramiento es la de enseñanza y aprendizaje efectuado mediante diferentes procedimientos, como los son: exposición de clases por parte del instructor, combinación de clases de teoría y práctica, lectura dirigida de manuales y guías técnicas, cursos de observación en organismos y entidades estatales, etc.

• DesarrolloEl Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la organización quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a niveles gerenciales superiores.

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6. ¿Qué es un plan de capacitación y cuales son sus objetivos?

Un Plan de capacitación, consiste en un conjunto de actividades conexas que involucren actualización de información, diagnósticos puntuales y diseño e implementación de cursos, talleres o módulos de capacitación, estructurados y enfocados según niveles, áreas y grupos de la población meta, en este caso el recurso humano del ámbito municipal.

6.1 Los objetivos generales de un plan de capacitación

1. Formular y coordinar todos los Programas que formen parte de este Plan

2. Realizar un diagnóstico de la capacitación individual de los empleados de la Administración Pública Municipal.

3. Determinar las necesidades puntuales de capacitación por sectores.

4. Determinar la cantidad de empleados que no han finalizado la escolaridad primaria o secundaria para coadyuvar a que pudiesen emprender o completar dichos estudios.

5. Formalizar convenios con organismos locales, regionales y nacionales vinculados con la temática de la capacitación.

6. Optimizar los sistemas de detección de necesidades de capacitación, analizando las demandas y profundizando los procesos de comunicación con los diferentes organismos.

7. Definir programas y proyectos de formación y capacitación que sigan determinados lineamientos vinculado con la cooperación en la implementación de políticas de modernización o actualización del Estado.

8. Producir los mecanismos de articulación que fueren necesarios entre la SETCAM y Universidades, gremios e instituciones de la sociedad civil, para lograr una complementariedad en materia de capacitación.

9. Desarrollar sistemas de monitoreo de todas las actividades que forman parte de los procesos de capacitación y evaluaciones de las acciones formativas.

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6.2 Los Objetivos específicos del proceso de capacitación

La capacitación posee objetivos muy precisos y claros, entre los cuales es importante destacar los siguientes:

1. Coadyuvar a que el gobierno local realice eficientemente su accionar primario.

2. Producir una mejor atención de las necesidades de los ciudadanos.

3. Inducir a los empleados a tener una actitud más positiva.

4. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

5. Promover la moral de la fuerza laboral

6. Asistir al personal a identificarse con los fines de la visión y la misión de la Municipalidad.

7. Propender hacia una mejor imagen de los recursos humanos no solo ante sus pares, sus superiores y la sociedad toda.

8. Propiciar la autenticidad, la apertura y la confianza.

9. Diagnosticar situaciones laborales.

10. Mejorar el ambiente de trabajo y el clima organizacional.

11. Viabilizar la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

12. Coadyuvar al desarrollo personal con aspiraciones a una promoción escalafonada.

13. Cooperar con la formación de líderes y dirigentes dentro de la Municipalidad.

14. Aumentar la productividad y calidad de las tareas diarias.

15. Disminuir los grados de tensión en una organización posibilitando la mejor conducción de áreas de conflicto.

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6.3 Beneficios de la capacitación

La capacitación coopera con los miembros de la organización a mejorar su desempeño laboral, sus beneficios pueden eventualmente prolongarse a toda su vida de trabajo y además pueden auxiliar en el desarrollo de los recursos humanos para realizar más eficientemente futuras responsabilidades.

Pero estas acciones de capacitación no son solamente beneficio para los empleados sino también para el municipio, debido a que en ambos casos representa la mejor inversión para enfrentar las transformaciones cotidianas a que se enfrenta el gobierno local con sus sucesivas reformas y prepara para afrontar los desafíos del futuro. Entre lo beneficios se pueden citar:

• Posibilita al empleado el aprestarse para la toma de decisiones y para la solución de conflictos.

• Impulsa el desarrollo individual y la confianza en si mismo del individuo.

• Brinda una gran cantidad de herramientas imprescindibles para el manejo de problemas que pudieren sucederse en la organización.

• Arriba a la concreción de metas individuales.

• Mejora el nivel de satisfacción en el puesto.

• Fomenta la comunicación entre los empleados de una misma unidad de organización.

• Ayuda a la integración de grupos.

• Transforma el clima organizacional en la organización convirtiéndolo en más agradable.

6.4 Etapas del Plan de Capacitación

Todos sabemos cómo el mundo va cambiando minuto a minuto. Es por esto que muchos planes de capacitación fracasan, incluso en sus partes más medulares como es la metodología utilizada o los plazos de ejecución.

Es por esto que el funcionario debe ir más allá de la simple acción de capacitación a la hora de elaborar el proyecto. Debe considerar las situaciones previsibles (propia de la ingeniería) y las situaciones imprevisibles (propia de las ciencias humanas).

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Abraham Pañi, en su libro” Un enfoque de la ingeniería de la capacitación” señala que las cuatro etapas de un proyecto de capacitación (Análisis de la demanda, Elaboración del proyecto, Implementación y Evaluación) deben planificarse paralelamente, porque permite criticar fundamentalmente el proceso de elaboración del proyecto (en especial la formulación de los objetivos), garantizar un adecuado contacto con el entorno y mejorar la estructura del proyecto. Así se evitan los riesgos de un tratamiento segmentado y no integral que es el propósito fundamental.

Se presenta un cuadro resumen de las etapas del proyecto de capacitación, con el que pretendo inducir al lector a comprender las ventajas de abordarlos de un modo sistémico.

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Aspectos Etapas¿Para el logro de

qué metas?Herramientas a

utilizarAspectos a trabajar

Análisis de la demanda

• Diagnóstico• Condiciones de

Contratación

• Reuniones• Observaciones• Análisis de

documentos• Análisis de la

situación• Análisis

estratégico• Análisis de

la cultura Organizacional

• Problemas• Expectativas• Protagonistas• Riesgos• Destinatarios• Resultados

esperados

Elaboración del proyecto

• Anteproyecto• Proyecto

Analítico• Condiciones de

éxito

• Criterio de coherencia

• Criterio elección de los medios

• Cálculo de plazos

• Criterio de elección de los participantes

• Finalidades, metas y objetivos

• Medios• Definición de la

acción

Implementación • Programación de las actividades

• Responsables• Sistema de

seguimiento y ajustes

• Grupo de coordinación

• Atención de reclamos

• Observaciones• Reuniones• Encuestas

• Organización de la acción

• Responsabilidades• Condiciones de

éxito• Seguimiento

Evaluación • Ajustes e Ideas para nuevos proyectos

• Reuniones• Cuestionarios• Observaciones• Test

• Resultados y efectos

• Condiciones de éxito

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7. ¿Por qué capacitar?

Hay muchas razones por las cuales la Municipalidad debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual, pues vivimos una realidad sumamente cambiante.

La situación anterior la previene la Ley de Municipalidades y la reconoce en el artículo 12-A ya que uno de los postulados de la autonomía Municipal es la facultad de crear su propia estructura administrativa y forma de funcionamiento, de acuerdo con la realidad y las necesidades Municipales.

Por esto, la razón fundamental de por qué capacitar a los(as) empleados(as) de la Municipalidad consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos(as) empleados(as) a la Municipalidad.

7.1 ¿Que tipos de capacitación existen?

Los tipos de capacitación varían de acuerdo con las necesidades de la Municipalidad, lo cual se logra a través de sus empleados(as) y de acuerdo con su realidad (Art. 12-A postulado 7 Ley de Municipalidades); lo cual se traduce al buen funcionamiento de dicha Municipalidad ya que si su personal se encuentra instruido en sus capacidades laborales induce al buen desempeño del servicio público y al mismo tiempo al logro del desarrollo institucional.

Los tipos de capacitación más comúnmente utilizados son:

7.2 Por su formalidad

• Capacitación No Formal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones verbales que se dan a un/a colaborador/a en la operatividad de la empresa mediante indicaciones de un/a supervisor/a, jefe/a inmediato/a u otro.

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• Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica, surgidas de un diagnostico previo. Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

7.3 Por su naturaleza

• Capacitación de Orientación: Para familiarizar a nuevos/as colaboradores/as de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores/as que recién ingresan.

• Capacitación Vestíbulo o simulada: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

• Capacitación en el Trabajo: Práctica en el trabajo.

• Entrenamiento de Aprendices: Período formal de aprendizaje de un oficio.

• Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.

• Capacitación de Jefaturas: Aquí se prepara a los(as) Jefes/as para el desempeño de funciones gerenciales.

• Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente

7.4 Por su nivel ocupacional

De acuerdo al área técnica de profesionalización se puede focalizar las capacidades locales en los siguientes aspectos

9 Capacitación de Asistentes

9 Capacitación de Supervisores/as

9 Capacitación de Jefes/as

9 Capacitación de Administradores/

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8. Determinación de necesidades de capacitación

La necesidad de capacitación se transforma en demanda de formación del personal de la Municipalidad, es por tal razón que los directivos y personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta ante estas necesidades.

Ya que dentro del proceso capacitador que inicia con conocer cuáles son deficiencias en una institución, la elaboración de un Plan de Capacitaciones es trascendental para el logro de metas tanto personales como para la Municipalidad en sí.

Algunos síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación pueden ser:

9 Administración débil,

9 Rendimiento bajo,

9 planes de trabajo incumplidos,

9 mala utilización de equipos,

9 aumento en la, rotación de personal,

9 ausentismo,

9 aumento en demoras,

9 disputas,

9 quejas de usuarios,

9 problemas de reclutamiento,

9 tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos,

La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.

Las características del diagnóstico permiten flexibilidad en su aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.

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8.1 Detección de necesidades de capacitación

Diagnóstico rápido situacional

A manera de ejemplo, se provee este diagnóstico modelo en el cual se proveen los aspectos fundamentales a identificar en un formato como listado de chequeo:

No Áreas ActividadesDisponibilidad

SI NO

A. LEGALES

1 Ley de Municipalidades y su reglamento

2 Ley de la Carrera Administrativa Municipal

3 Elaboración y formulación de Ordenanzas Municipales

4 Normativas Municipales

5 Ley de Contratación del Estado

B ADMINISTRACION MUNICIPAL

6 Relaciones humanas positivas

7 Técnicas de manejo de Archivo

8 Atención y trato con el contribuyente o público en general

9 Administración de Recursos Humanos

10 Liderazgo

11 Gestión Municipal

12 Elaboración de Planes Operativos

13 Técnicas de redacción

14 Manuales de Funciones

15 Resolución de conflictos

16 Elaboración y formulación de Presupuesto por Programas

C FINANCIERAS

17 Manejo Automatizado de fondos, mediante el uso de la tecnología

18 Contabilidad Gubernamental

19 Elaboración de recibos de ingreso

20 Sistema Administrativo Financiero Tributario

21 Implementación del Catastro

22 Elaboración de bases de datos

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No Áreas ActividadesDisponibilidad

SI NO

D SERVICIOS SOCIALES

23 Desarrollo Local

24 Actualización en procesos de desarrollo comunitario

25 De Género

26 Infancia y adolescencia

E INFORMÁTICOS

27 Programas de informática

28 Excel

29 Power Point

30 Sistema de Información Geográfica

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9. El proceso del plan de capacitación

El enfoque propuesto presenta a la capacitación como un proceso administrativo, complejo y compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta fundamental de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias institucionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la municipalidad.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual e institucional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases:

9.1 Paso 1: Diagnostico de las necesidades de capacitación

Es importante tener la sensibilidad de detectar en qué áreas y temas, es prioritario implementar la capacitación, pues hay que tomar en cuenta que ésta es una inversión alta, en la mayoría de los casos, pues hay que saber de las horas/hombre que asume la Municipalidad en la ausencia del recurso humano que “abandona” su lugar de trabajo, para ir a recibirla, además del pago mismo a los(as) capacitadores/as, aunque sea financiada por la cooperación, siempre tiene su costo y éstos hay que valorarlos, y los viáticos que debe erogar la Municipalidad para traslados de su personal, son escasos, además.

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• Factores que provocan necesidades de capacitación

9 Expansión de la institución o ingreso de nuevo/a empleado/a.

9 Los (las) empleados(as)transferidos(as) o ascendidos(as).

9 Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo.

9 Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la institución.

Las necesidades es uno de los factores señalados en la Ley de Municipalidades (Art. 12-A postulado 7), ya que de ésta es que basará para el logro de un buen funcionamiento municipal, lo cual se enmarca dentro de la misma autonomía que se le da por mandato Constitucional.

Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

9 Localización de necesidades reales a satisfacer.

9 Determinación de perfiles de puesto y/o actualización de los mismos.

9 Identificación clara del universo a capacitar, número de los/las empleados/as, áreas y puestos.

9 Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar.

9 Estructuración de un programa de trabajo con tareas definidas.

9 Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de las acciones que se programen.

9 Ejemplos de formularios de detección de necesidades

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas de formación de los proyectos de capacitación prioritarios de una institución.

Se debe realizar un análisis de forma sistemática cuando se trate de abordar la evaluación de necesidades. Este proceso consta de tres momentos fundamentales:

1. Aspectos institucionalesObservando el ambiente laboral, recursos y aspectos de la Municipalidad para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación;

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2. Aspectos de tareas Determinando el contenido del programa de capacitación viéndolo desde el aspecto funcional a futuro en el desempeño de sus tareas.

3. Aspectos del personalEstudiando las características de éstos/as y el grupo en particular que participará de dichas capacitaciones.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

9 Evaluación de desempeño;

9 Observación; Cuestionarios;

9 Solicitud de supervisores/as y gerentes;

9 Entrevistas con supervisores/as y Gerentes administrativos;

9 Reuniones interdepartamentales;

9 Examen de empleados/as;

9 Modificación de trabajo;

9 Entrevista de salida;

9 Análisis de cargos.

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

• Indicadores a priori son por ejemplo: 9 Expansión de la institución y admisión de nuevos/as empleados/as; 9 Reducción del número de empleados/as.

• Indicadores a posteriori son por ejemplo: 9 Calidad inadecuada del rendimiento; 9 Baja productividad; 9 Relaciones deficientes entre el personal; 9 Número excesivo de quejas.

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9.2 Paso 2: Diseño del plan de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar la siguiente información, para que el plan de capacitación pueda diseñarse en base a datos reales y responder a estas preguntas guías.

El plan de capacitación se elabora de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en él, no sean bruscos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el personal entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

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Aspectos fundamentales

• Selección de las actividades de capacitación.

• Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de especialización.

• Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.

• Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).

• Selección de instructores.

• Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.

• Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.

1. Decidir los objetivos de capacitación.

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

2. Disposición y motivación de la persona

La buena disposición, en el que opera el ámbito de la experiencia, es decir circunstancias anteriores a la capacitación, y la otra, es la motivación que influirá en los participantes para satisfacer la necesidad de nuevas habilidades y nuevos conocimientos, como la motivación de ser candidatos a programas de capacitación.

Las siguientes seis lineamientos son esenciales:

[ Utilizar el refuerzo positivo, la motivación suele ser importante.

[ Eliminar amenazas y castigos. Ser flexible, para que el /la empleado/a asimile de una forma sencilla.

[ Hacer que los(as) participantes establezcan metas personales.

[ Diseñar una instrucción interesante y producir una rápida respuesta.

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[ Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.

3. Los principios fundamentales del proceso de aprendizaje.

Los principios de aprendizaje son fundamentos en que se basa la capacitación con el fin último de obtener resultados eficaces y efectivos.

Los principios como: participación, repetición, retroalimentación, etc., se relacionan con los resultados positivos o negativos de la capacitación.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo Esta reduce los costos, pero a veces el/la participante, no se concentra en la misma)

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

4. Quien impartirá la instrucción

El liderazgo, el entusiasmo, capacidades didácticas, sociabilidad son características esenciales del instructor, ya que de estas habilidades y características personales, dependerán los resultados favorables o desfavorables para la Municipalidad.

Estos son los responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la Municipalidad. Cuanto mayor sea el grado en que el/la instructor/a posea tales características, tanto mejor desempeñará su función. La credibilidad que tengan los responsables de la instrucción, es básica.

9.3 Paso No. 3: Implementar el plan de capacitación

Existen varios métodos para capacitar al personal administrativo, técnico y operativo. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, en el cual los los/las empleados(as) reciben la capacitación de viva voz de su supervisor/a o de otro/a capacitador/a.

Por lo general, las municipalidades, no tienen fondos para éste rubro, a no ser para los

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viáticos, entonces, la cooperación internacional, es la que invita a ésta, por lo que se da, siempre fuera de las instalaciones de la Municipalidad.

Cuando la capacitación va dirigido a aprendices, que son personas que ingresan a la Municipalidad, éstos reciben instrucciones y prácticas específicas, dentro y fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

• La capacitación de inducción

Que es la que continúa todo el tiempo que un/a empleado/a preste sus servicios en una Municipalidad, en el que los resultados obtenidos predicen éxito en la Municipalidad.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

• La capacitación combinada

Consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

9.3.1 Participantes de la capacitación

Son aquellos empleados públicos a quienes se les ofrece ampliar sus conocimientos y mejorar sus habilidades técnicas en el desempeño de sus labores mediante la capacitación.

Cada una de estas situaciones se puede atender, de manera particular, según el área o personal que lo requiera, o bien mediante la ejecución de un programa global de capacitación que atienda al conjunto de la organización administrativa y su personal en los niveles superiores, medio, técnico y operativo.

Este agrupamiento entre iguales permite que las expectativas de las personas se identifiquen unas con otras de tal manera que estén en una amplia disposición de aprender y participar en los ejercicios de capacitación.

En principio, los participantes de la capacitación son todos los servidores públicos

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municipales que pueden agruparse de diferentes maneras:

a) En función de las áreas en las cuales se desarrollan las tareas, entiéndase:

• Personal que se desempeña en área sustantivas

• Personal que se desempeña en área de apoyo

b) En función de las tareas realizadas:

• Personal profesional

• Personal técnico

• Personal administrativo

• Personal de servicios generales

c) En función de su situación escalafonaria:

• Personal directivo

• Personal de mandos medios

• Personal de técnico -operativo

9.3.2 Programas del Plan de formación Anual´

Dentro del enfoque sistémico, el Plan de Capacitación está integrado por diferentes Programas que son los que paulatinamente lo conformarán en su totalidad con el objetivo de arribar a las metas propuestas. Este Plan contendrá los siguientes Programas con sus respectivos subprogramas ordenados en función de:

1. Los destinatarios o público meta.

2. Grupos de necesidades

3. Clases de participación

Los programas sugeridos pueden ser

A. Programas para personal que recién ingresa a la Municipalidad.

B. Programas generales para personal subalterno de la Municipalidad:

• Personal profesional

• Personal administrativo

• Personal técnico

• Personal de servicios generales

82

C. Programas de alta gerencia publica Municipal

D. Programas de formación especial

E. Programas para empleados públicos de la Administración Municipal,

9.4 Paso No. 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación, es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como:

• ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación?

• ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? (sobre todo que los recursos en la Municipalidad para este y otros efectos, no son los suficientes).

• ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La efectividad a veces no es la que se espera, mientras que los resultados pueden resultar imprecisos y en algunos casos tardados.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

• Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los(as) empleados/as.

• Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la Municipalidad.

• Como se hizo referencia en otro apartado los modelos, para evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una Municipalidad. Una limitante es que pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

83

10. Aspectos fundamentales del plan de capacitación

La Planificación es uno de los postulados de la Autonomía Municipal según el Artículo 12 de la Ley de Municipalidades.

Planificar es una herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar.

Es por tal razón que en la Ley de la Carrera Administrativa Municipal, remite al Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. (Art. 11), lo cual como dice la Ley es una obligación de la Municipalidad el contar con dicho Plan que dentro de estas debe contener cursos de Formación y capacitación específicos.

En el art. 76 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal establece

“ARTÍCULO 76.- PLAN DE FORMACIÓN. La Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal en colaboración con la Asociación de Municipios de Honduras (AMHON), debe desarrollar dentro del año siguiente al inicio de la vigencia de esta Ley, un plan intensivo de formación en administración de personal y gestión de recursos humanos dirigido a quienes presten sus servicios en las Unidades Municipales de Administración de Personal. Asimismo, organizará seminarios dirigidos a las Municipalidades, a las entidades adscritas al sistema y a sus servidores con el propósito que conozcan el alcance de los derechos y obligaciones que les otorga e impone la presente Ley.”

El tipo de capacitación que se desarrollara en la Municipalidad dependerá:

9 Del tamaño de la Municipalidad,

9 De las facilidades para el desarrollo del programa y

9 De lo que se quiera enseñar específicamente.

La mayoría de los programas de capacitación para empleados(as) manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.

La programación de la capacitación exige tomar en cuenta estos aspectos fundamentales que incluya lo siguiente:

9 Focalizar una necesidad especifica en cada ocasión que se ejecute.

84

9 Definir claramente del objetivo que persigue la capacitación a impartir.

9 Desglosar el proceso a ser desarrollado en módulos, paquetes o ciclos o por períodos que convenga a la Municipalidad trabajar según su realidad.

9 Elegir los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible en la Municipalidad.

9 Definir de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de instructor o facilitador, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

9 Definir la población meta, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

9 Número de personas.

9 Disponibilidad de tiempo.

9 Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

9 Características personales de comportamiento.

• Determinar los Locales y espacios físicos donde se realizarán los eventos, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la Municipalidad o fuera de ella.

• Determinar el cronograma y los horarios de los eventos de capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia para desarrollar el programa,

• Calcular de la relación costo-beneficio del programa que pueda impactar a la Municipalidad.

• Controlar y evaluar los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

• Elección de las técnicas que se utilizarán en el programa de capacitación a fin de optimizar el recurso y por consiguiente el aprendizaje

85

11. ¿Qué es evaluar los programas de capacitación? ¿Por qué hacerlo?

Medir el impacto de la capacitación en las Municipalidades es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso. Estos datos son detallados para que tanto la Corporación Municipal como el Alcalde Municipal puedan monitorear la evolución que va aplicando la Municipalidad.

Además de la función de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una fuente de retroalimentación.

En realidad depende de la categoría de la Municipalidad (A,B,C,y D), pues cuanto más grandes y complejas sean éstas, el proceso lo sigue Recursos Humanos, siendo el papel de la Corporación Municipal, ver los resultados finales

Normalmente, la satisfacción expresada por los(as) participantes a un programa de capacitación de la Municipalidad inmediatamente después de haberse cursado este, se da con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitación.

Dicha necesidad se completa con la evaluación del aprendizaje y transferencia de este a su entorno laboral. Por último se debe realizar la evaluación de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto, considerando los siguientes aspectos:

9 Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos, instructores/as.

9 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.

9 Involucrar a los(as) tomadores/as de decisiones dentro de la Municipalidad a generar nuevas y mejoras formas de elaborar los cursos.

9 Entregar un informe de resultados sobre el servicio de capacitaciones brindado a los departamentos que así lo hayan requerido.

9 Planear la capacitación futura ( Plan Anual de Capacitación)

9 Definir las competencias adquiridas por los(as) participantes.

9 Saber si el curso logró los objetivos deseados.

9 Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

9 Determinar el costo/ beneficio de un plan.

86

11.1 Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación

La Municipalidad, a través de su comisión respectiva, debe establecer, en primer lugar normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.

Es necesario también suministrar a los(as) participantes un examen anterior a la capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.


Descripción

1 Definir las normas de Evaluación

Son reglas de evaluación que previamente se han determinado para poder ejecutar una evaluación específica para la Municipalidad

2 Examen previo al curso Línea de base

Se debe elaborar un test que permita medir las expectativas que posee cada uno (a) de los participantes que desean recibir el curso y así se conocerá de primera mano su visión de éste

3 Aplicar las herramientas a los empleados (as) capacitados(as)

Cada uno de los empleados (as) de la Municipalidad se encuentran en pleno desarrollo de actividades de la capacitación, situación que debe inculcársele que valore, para el efecto multiplicador de la misma

4 Examen posterior al curso

Se debe conocer las impresiones generadas por los participantes de las capacitaciones para obtener resultados y así comparar con los que se realizaron con anticipación y determinar si las expectativas fueron cubiertas y los objetivos trazados cumplidos tanto por el participante así como el Departamento de Recursos Humanos y la Jefatura del Departamento en específico que solicito dicha capacitación

5 Transferencia al puesto

Debe existir lineamientos para confirmar que ese aprendizaje ha sido materializado al puesto en donde el individuo se está desarrollando y saber el nivel de impacto que este acarreará

6 Seguimiento El Departamento de Recursos Humanos así como el/la Jefe/a del Departamento podrán observar la evolución que el individuo ha tenido a causa del aprendizaje adquirido en dichas capacitaciones.

87

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, se basan en los resultados que se refieren a la medición de los siguientes aspectos:

• Reacciones de los participantes

• Aprendizaje adquirido

• Comportamiento:

• Resultados tangibles:

• ROI: (Retorno de la Inversión)

88

ANEXO 1

Modelo de detección de necesidades de capacitación

1. Fecha:

2. Municipalidad:

3. Nombre del/a Empleado/a:

4. División:

5. Área:

6. Departamento

7. Otro

En caso necesite capacitación para desempeñarse mejor en su trabajo, escriba los propuestos en la tabla siguiente:

No Tema Especifique

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

_________________________________Firma

89

ANEXO 2

Modelo de solicitud de capacitación

Carta dirigida a jefes /as inmediatos/as superiores

Alcaldía Municipal _________de ____________________________de________

Sr./Sra. ____________________________________________________________________

Gerente de _________________________________________________________________ Presente

Estimado/a Señor/a __________________________________________________________

Saludándole y solicitándole por este medio que para el desempeño el cargo de

____________________en la unidad_________________ la oportunidad de capacitarme

en _____________________________ lo cual contribuirá a un mejor desarrollo y eficiencia

de mis funciones dentro de la Municipalidad.

Esperando una respuesta favorable a la presente me suscribo de usted

Atentamente

_________________________________Firma del/la Solicitante

90

ANEXO 3

Modelo de solicitud de capacitación

Formulario de datos personales y profesionales

I. Datos personales y Profesionales

1. Nombres

2. Apellidos

3. No. Identidad

4. Nivel Académico

5. Unidad al que pertenece

6. Cargo que desempeña

II. Datos de capacitación

Descripción Valoración

Acción formativa solicitada (indicar tipo de capacitación y nombre)

Relación con las labores realizadas

Aplicabilidad de los conocimientos al puesto que desempeña

Conveniencia de la participación en la acción formativa

Valoración en escala de 1 a 5

Siendo: 1 valor mínimo 5 valor máximo colocar según importancia en la columna indicada para esto

• Dispone en su puesto de los recursos necesarios para aplicar la formación.

si ( ) no ( )

91

• Tiene algún conocimiento sobre la materia que se va a tratar en el curso

si ( ) no ( ).

En caso afirmativo a que nivel) ( ) (para el puntaje; mínimo es1 máximo es 5)

• Conoce los objetivos de este curso. si ( ) no ( )

• Que espera conseguir asistiendo a este curso

(Señale como máximo 3 respuestas)

Ampliar mis conocimientos personales

Conocer los contenidos

Aplicar a mi puesto de trabajo

Relacionarme con otros compañeros

Conseguir puntos para algunas promociones

Mejorar la eficiencia de mi trabajo

• Explicar brevemente cuales son sus expectativas profesionales en relación a la capacitación;

Lugar ____________________________________________________________________

Fecha ____________________________________________________________________

Firma ____________________________________________________________________

92

ANEXO 3

Modelo de carta solicitud de jefaturas hacia Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal (SETCAM)

Alcaldía Municipal _________de ____________________________de________

Srs. Secretaria Técnica de la Carrera Administrativa MunicipalSETCAMPresente

Estimados Señores:

Saludándoles y remitiéndoles la solicitud de:

Sr(a): _____________________________________________; en la cual solicita de manera

respetuosa la oportunidad de recibir la capacitación en el tema de: ____________________

____________________________________ la cual estamos seguros abonara a la eficiencia y desempeño de sus labores y la fortalecimiento de las capacidades locales para brindar un mejor servicio a la ciudadanía.

Esperando resolver positivamente la presente solicitud, me suscribo de ustedes

Atentamente

Pedro FernándezVice AlcaldeRecursos HumanosMunicipalidad de ………..

______________________________Firma

93

ANEXO 4

Modelo de formato para elaborar presupuesto de capacitación

Área Descripción Costo PresupuestoDistribución por sub programas

TOTAL PRESUPUESTO

L.

94

MODULO 3Evaluación del Desempeño

GUIA 3Evaluación del Desempeño

95

GUIA 3Evaluación del Desempeño

1. Objetivos


El objetivo principal es proporcionar una metodología para evaluar de forma correcta a cada empleado(a) municipal, para que cumplan con los requisitos que le permitirán brindar eficientes y eficaces servicios públicos a favor de sus ciudadanos y ciudadanas


• Facilitar la elaboración de documentos institucionales de Evaluación del desempeño de la Municipalidad, como instrumentos para la aplicación de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal.

• Facilitar la ejecución de las operaciones en los diferentes niveles de la Municipalidad y la aplicación de métodos y técnicas administrativas por parte de los(as) funcionarios/as que ejercen los niveles de jefaturas.

• Estimar el potencial de desarrollo de los(as) empleados/as guiando esfuerzos en conjunto que permitan la realización de ellos(as) obteniendo así una mejora continúa.

• Mejorar las relaciones humanas entre jefes/as y subordinados/as para el logro de metas.

• Servir de base y fundamento a las principales acciones y movimientos de los empleados(as), en función del rendimiento y mérito personal.

• Abrir espacios de participación comunitaria en los procesos de evaluación del desempeño del personal municipal mediante organizaciones con representatividad de la comunidad creada para tal fin.

96


La información obtenida para la presente guía ha sido recabada a través de los datos que recopilados en las municipalidades que integran la mancomunidad del Consejo Intermunicipal CAFEG ubicado en el Departamento de Lempira, basado en un proceso de dialogo para la identificación, análisis, priorización y ejecución de acciones destinadas a desarrollar un proceso de selección del recurso humano en base a la realidad de nuestro entorno local.

Este proceso metodológico tres fases que son:


97

3. Marco legal

Es importante en este proceso analizar y definir los fundamentos legales que norman y regulan los aspectos generales y específicos para la evaluación del desempeño del recurso humano en el ámbito municipal. En esta capitulo se brinda esta información de acuerdo a la Ley de la Carrera Administrativa Municipal

3.1 Ley de la Carrera Administrativa Municipal

La definición de un proceso para la evolución del desempeño del personal municipal es un mandato obligatorio según el capitulo III y el artículo No. 40 que literalmente detalla:

“Órganos de evaluación del desempeño y procesos de capacitación y formación. El Reglamento General de esta Ley debe regular todo lo concerniente a los procedimientos de evaluación del desempeño de los servidores del sistema.”

Este marco legal también incluye los conceptos siguientes:

El Artículo 5 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal establece que: “Corresponde a la Corporación Municipal, las facultades siguientes:

a. Crear y suprimir los puestos de la carrera administrativa municipal.

b. Aprobar el Manual de Clasificación de Puestos y la Estructura de Salarios de conformidad con el catálogo general elaborado por la Secretaría Técnica de la de la Carrera Administrativa Municipal;

c. Fijar las retribuciones de los empleados municipales dentro de los rangos establecidos por la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal y de la categorización municipal;

d. Aprobar el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos

e. Aprobar la cantidad de puestos de confianza propuestos por el Alcalde, con sus características y retribuciones correspondientes.

f. Aprobar reglamentos especiales y manuales para el desarrollo de la presente ley;

g. Conocer en apelación los reclamos contra las sanciones impuestas por el Alcalde Municipal;

98

h. Las demás que resulten atribuidas en el texto de la presente ley o por otras normas legales y reglamentarias.”

Es de tal importancia el recurso humano con el que cuente la municipalidad que debe de haber una planificación del mismo y esto se detalla en el Artículo 11 sobre el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos en su literal b) y f) Y que dice literalmente: “Toda Municipalidad deberá contar con el Plan Anual de Gestión de Recursos Humanos. En él se establecen:

a. Previsiones sobre modificación de estructuras organizativas y de puestos de trabajo;

b. Previsión y, en su caso, suspensión e incorporaciones de personal externo a un sector de trabajo de la Municipalidad;

c. Medidas de movilidad forzosa;

d. Cursos de formación y capacitación específicos;

e. Planes específicos de provisión de puestos de trabajo;

f. Medidas específicas de promoción interna;

g. Prestación de servicios a tiempo parcial; y,

h. Otras medidas que procedan conforme a sus objetivos y disponibilidades presupuestarias.

Como disposiciones transitorias se detallan los artículos que van desde el art. 77 al 81, que literalmente dicen:

“ARTÍCULO 77.- Régimen Transitorio. Los servidores que, a la fecha de entrar en vigencia esta Ley, se encuentren prestando servicios en las Municipalidades y entidades adscritas al sistema, salvo que incurran en infracciones que constituyan causal de separación del servicio o de despido justificado, conservarán el derecho a permanecer en sus cargos hasta que se convoquen de forma progresiva las pruebas de selección tendientes a incorporar al sistema a los servidores en forma definitiva.”

“A los servidores que resultaren cesanteados con motivo del inicio de la aplicación de esta Ley se les pagará las prestaciones e indemnizaciones correspondientes. “

“ARTÍCULO 78.- Procesos de Profesionalización. Para asegurar la transición ordenada hacia un Sistema de Servicio Civil Municipal, de que exista la disponibilidad presupuestaria correspondiente y de no causar trastorno a la buena marcha de las

99

Municipalidades, las pruebas de mérito, capacidad e idoneidad podrán ser espaciadas en un plazo de cuatro años, debiendo someterse a dicho proceso un porcentaje mínimo del 25% anual de la planta de personal. Con carácter excepcional, y en los procesos selectivos dirigidos a la completa profesionalización del personal al servicio de las municipalidades, se podrán tener en cuenta los servicios prestados en la municipalidad donde se realiza la convocatoria sin que la valoración de los mismos puedan suponer más de un 45% del total de la puntuación, exigiéndose, en todo caso, se superen las pruebas selectivas establecidas.

El personal que, a la entrada en vigor de esta Ley, se hallaren prestando servicios con una antigüedad superior a cinco (5) años, podrán incorporarse al servicio civil municipal, en la categoría equivalente al puesto de trabajo que este desempeñando, quedando eximidos de participar en el concurso, salvo que hubiesen cometido infracciones graves que no hayan prescrito.”

“ARTÍCULO 79.- Procesos de Progresión Profesional. Una vez finalizado el proceso de profesionalización del empleo municipal, se comenzará inmediatamente a convocar los procedimientos de provisión de puestos de trabajo, así como la revisión de la clasificación de puestos y las estructuras salariales.”

“ARTÍCULO 80.- Desarrollo Reglamentario. EL Poder Ejecutivo por medio de la secretaria de Estado en Los despachos de Gobernación y Justicia, deberá emitir el Reglamento General de esta Ley dentro de un plazo máximo de seis (6) meses contados a partir de la vigencia de la misma.

Hasta tanto entre en vigencia dicho reglamento, conservaran su vigencia, en lo que no se opongan a la presente Ley las normas y convenios aprobados por la Municipalidades para la gestión de su personal, contados a partir de la vigencia de esta ley.”

100




Encargado(a)de RRHH



2. De Capacitación


101

Cada comisión de Reclutamiento y Selección estará integrada de la siguiente forma:

Encargado(a)de RRHH








102










3. Comisión Permanente de Reclutamiento y Selección:

Cada municipalidad deberá nombrar una comisión destinada a cooperar en el proceso de evaluación del desempeño del personal en el ámbito local.

Y se convierte en un mecanismo de análisis, planificación, coordinación y seguimiento de la ejecución de actividades y proyectos relacionados con los procesos enmarcados en el plan de evaluación del desempeño del recurso humano que se desarrollan dentro del término municipal e intermunicipal y entre sus funciones destacan las siguientes:

9 Asistir a la Municipalidad en la promoción y coordinación de la planificación en los procesos de evaluación del desempeño del personal en el ámbito municipal.

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación de acuerdos de creación, estatutos y reglamentos para los procesos de evaluación del personal en el territorio municipal y control de la misma y mantendrá una relación permanente

103

de coordinación con las organizaciones de la sociedad civil para garantizar la transparencia de los procesos desarrollados,

9 Conocer y recomendar a la Corporación Municipal la aprobación del plan de selección y recurso humano, así como procedimientos , herramientas y guías para la aplicación de los procesos de evaluación del recurso humano,

9 Conocer y recomendar la adopción de las normas técnicas referentes a la aplicación de la Ley CAM en la evaluación del desempeño del recurso humano,

9 Vigilar los procesos a desarrollar para la evaluación del desempeño del recurso humano en el ámbito municipal y sugerir los(as) candidatos(as) a los Alcaldes (esas) y Corporación Municipal para su evaluación y contratación.

La Comisión Local Permanente de evaluación del desempeño del recurso humano, estará integrada por cinco miembros (hombres y mujeres) como mínimo los siguientes actores municipales:

a. El Alcalde Municipal, Secretaría Municipal, El Vice Alcalde

El alcalde o la Alcaldesa son los administradores generales y representantes legales de la municipalidad, la máxima autoridad ejecutiva en el término municipal y sancionara los acuerdos, ordenanzas y resoluciones emitidas por la corporación municipal, convirtiéndolas en normas de obligatorio cumplimiento.


b. Gerente de Recursos Humanos

Es la persona que esta contratada para dirigir oficialmente las políticas, procedimientos operativos en la administración de los recursos humanos de la Municipalidad.

c. Un representante de la Comisión Ciudadana de Transparencia. (CCT).

Las CCT, realizan auditorias sociales en el término municipal orientado a vigilar los procesos de la gestión pública que aseguren la ejecución transparente ejecución de programas y proyectos, representan las organizaciones comunitarias, gremiales, empresariales y todas aquellas de carácter social existentes en el término municipal. Cada Comisión definirá el procedimiento de su representante.

104

d. El Comisionado Municipal o Comisionada Municipal

Ejerce responsabilidades de contralor social es persona ajena a la corporación municipal nombrada en cabildo abierto sus funciones están establecidas en la Ley de Municipalidades, el comisionado municipal vigilara la transparencia de los actos de los funcionarios que ejercen cargos de elección así como de los servidores permanentes o temporales nombrados por acuerdo municipal o por contrato.

e. Un representante del Consejo de Desarrollo Municipal. CDM

Nombrados entre los representantes de los diversos sectores de la comunidad o ciudadanos destacados. En este proceso se incluye las instituciones de Sociedad Civil Organizada elegirán su representante ante esta comisión

f. Representantes de Iglesias. (católica y evangélica)

Son miembros de la comunidad que están comprometidos en la vigilancia de la ética y la moral de los ciudadanos y ciudadanas y especialmente con la función que desarrollan las autoridades locales



Los miembros de la Comisión serán propuestos mediante consulta previa en sesión de Corporación Municipal y nombrados oficialmente mediante acuerdos municipales

105

5. Conceptos fundamentales

5.1 ¿Qué es la Evaluación del desempeño?

Evaluación del Desempeño es aquella medición que realizan las jefaturas de los diferentes departamentos funcionales en una municipalidad para medir en base a la planificación trazada previamente si se han logrado o no las metas y objetivos propuestos en dicho plan.

Cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo está sujeto al escrutinio de sus jefes/as. Cada puesto posee funciones, objetivos y metas específicas por las cuales ha sido contratado.

La Evaluación del Desempeño significa poder brindar un aporte a tiempo a los miembros de una municipalidad para que con anticipación conozcan sus fortalezas y debilidades para enriquecer sus conocimientos, habilidades o en su defecto puedan solventar algún señalamiento que se les otorguen en campos que no son del dominio total.

Las Evaluaciones pueden ser en ambas vías, tanto de las jefaturas a colaboradores así como de Colaboradores hacia Jefaturas para un crecimiento óptimo.

5.2 ¿Cuáles son las finalidades de la evaluación del desempeño?

1. Participación activa y consensuada en la fijación de los criterios de rendimiento a nivel de grupo e individual y de los desempeños esperados.

2. Reconocimiento del buen desempeño del trabajo en el nivel grupal y personal.

3. Brindar retroalimentación al personal evaluado con el fin de procurar la mejora continua en los acciones del trabajo municipal.

5.3 ¿Cuáles son los principios que rigen la evaluación del desempeño?

Los principios en que se fundamenta el Sistema de Evaluación del Desempeño son:

1. Objetividad: Se evalúa el rendimiento del empleado(a) sobre la base de un instrumento de medición conforme con los requisitos del cargo. (Art. 4 No. 2 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

106

2. ImparcialidadSe evalúa el rendimiento del empleado independientemente de cualquier parcialidad que pueda tener el supervisor. (Art. 4 No. 4 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

3. Periodicidad: Se evalúa por período de tiempo establecido de acuerdo a las políticas de la Municipalidad.

4. Información del desempeño: El (la) evaluado/a debe conocer los resultados de su desempeño a través de una adecuada retroalimentación.

5. Período de recursos: El evaluado puede apelar los resultados de la evaluación cuando los considere injustos o inconsistentes. Esta la conocerá otra instancia o autoridad diferente a la que realizó la evaluación del desempeño. (Art. 70 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

5.4 Aplicación de la evaluación

• Para la aplicación de este proceso se debe tomar en cuanta las siguientes fases:

107

6. Métodos de evaluación del desempeño

Para realizar una verdadera evaluación del desempeño es necesario poder elegir los métodos más idóneos para ejecutar un buen análisis de la situación individual y grupal del personal de la municipalidad.

6.1 La evaluación por objetivos

Se comparan los resultados logrados versus los resultados los esperados, teniendo en cuenta las causas por las cuales pudo existir diferencia en los resultados finales, de acuerdo al Plan Operativo Anual y los objetivos y metas a corto plazo y en el Plan Estratégico Municipal en los objetivos y metas en el largo plazo.

En este método existe flexibilidad además no hay comparación con otros evaluados. Todos (as) los(as) evaluadores deben conocer a ciencia cierta que resultados se de lograr.

6.1.1 Ventajas:

• Altos niveles de objetividad.

• La evaluación no se centra en el análisis de el (la) empleado(a) sino de sus logros.

• Es personalizada, considera funciones por puesto.

• El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador.

• Potencia la iniciativa en el (la) empleado(a) evaluado/a, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias.

• Fomenta la planificación de los recursos.

• Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador(a).

6.1.2 Inconvenientes:

• No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir.

• Requiere una formación específica en el evaluador.

• La definición de objetivos lleva mucho tiempo.

108

6.2 La evaluación por escalas

Se establecen niveles de rendimiento para cada criterio a evaluar. Todos los criterios deben ser tomados bajo una misma escala. Por ejemplo: Excelente, Bueno, Regular, Deficiente, Malo

6.3 Evaluación por medio de acontecimiento significativo

Se deja constancia mediante un documento por cada evento suscitado que le haya parecido sustancial registrar para tomarlos en consideración en algún momento del período en que se está observando al empleado (a). Esta es una consideración a nivel general de todos los actos que ha ejecutado el colaborador dentro de la municipalidad.

Es aquella que pretende dejar plasmada y de forma escrita y de manera espontánea sobre las valoraciones que se tiene acerca del desempeño que ha efectuado un colaborador de la municipalidad en un período determinado.

Existen dos métodos:

6.3.1. Por clasificación.

En este apartado se tiene como base o pivote aquel empleado (a) que ha generado el mayor puntaje o la mejor actuación dentro de la municipalidad para tener una referencia y deberá ser comparado con aquel que se encuentra en el extremo o sea el que tengo más bajo rendimiento a consideración de las autoridades de la municipalidad.

• Ventajas:

9 Tiempo reducido.

9 Poca formación de los(as) evaluadores/as.

9 Bajo costo.

• Inconvenientes:

9 Es un método muy subjetivo

9 Genera desconfianza y escepticismo

109

6.3.2 Distribución determinada

Se toma como parámetro que en la municipalidad pueden existir tres tipos de empleados (as) los cuales se pueden clasificar como de rendimiento alto, rendimiento medio y rendimiento bajo. En la mayoría de los casos se puede considerar que los empleados tienen un rendimiento aceptable o dentro de los parámetros de lo normal.

• Ventajas:

• Tiempo reducido.

• Poca formación de los evaluadores.

• Inconvenientes:Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo.

Diagrama del proceso de la evaluación

110

7. Fases de evaluación

El proceso de evaluación del desempeño está dividido en dos fases:

• Evaluación Intermedia

• Evaluación Final

Cada una de estas cubre un período de seis meses. Con fundamento en dichas evaluaciones se obtendrá la evaluación anual y más que una evaluación, es el resumen cuantitativo y cualitativo de los resultados obtenidos en los dos períodos previos.

7.1 Evaluación intermedia:

La evaluación Intermedia del desempeño permitirá al empleado(a) y a su jefe inmediato conocer en qué medida aquel ha logrado trasladar al desempeño cotidiano la capacitación o las otras opciones de mejoramiento proyectadas al final del ciclo anterior.

También ha de servir para que el jefe inmediato haga las propuestas de capacitación u otras opciones de mejoramiento requeridas por el (la) empleado(a), en procura de una reorientación y mejoría de su desempeño durante el segundo semestre del año.

7.2 Evaluación final:

Los resultados que aquí se determinen deben reflejar con fidelidad el desempeño alcanzado por el (la) empleado(a) durante el segundo semestre del año, a partir de las ideas orientadoras propuestas, para este segundo período, en la entrevista de la evaluación Intermedia. Además, de esta evaluación deben derivarse, igual que en la evaluación Intermedia, propuestas específicas y concretas de capacitación u otras opciones de mejoramiento requeridas por el servidor.

7.3 Evaluación Anual:

La evaluación Anual del desempeño, más que una evaluación propiamente dicha, es una síntesis cuantitativa y cualitativa de los resultados obtenidos por el (la) empleado(a) en las dos evaluaciones previas, a saber: la Intermedia y la Final.

Es importante que en la municipalidad tomen en cuenta los períodos y los costos de las evaluaciones para que sea además de objetivas las evaluaciones también acordes a la realidad de la municipalidad así como eficientes y eficaces al momento de aplicarlas. Es necesario recalcar que el recurso tanto económico como humano deberá hacer un esfuerzo adicional para que sea lo más objetivo posible.

111

Las evaluaciones de cada período se realizarán en las fechas que se indican a continuación:

112

8. Proceso de implantación.

Cuatro son las fases para la implantación de un sistema de evaluación del desempeño:

8.1 Paso No. 1 El diseño del proceso

Esta fase se realiza con los objetivos propios de cada Municipalidad, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:

• Objetivos de progreso: Estos objetivos tratan de establecer los aspectos que hay que mejorar y simultáneamente facilita la información necesaria de lo que se espera de el (la) empleado(a). Este sistema es a la vez, un instrumento que le facilita la ejecución de su trabajo.

• Objetivos de apoyo: Con el sistema de evaluación de desempeño se establecen los responsables en el proceso en las decisiones encaminadas a la mejora de condiciones y oportunidades de los(as) evaluados/as lo cual se convierte en un mecanismo de motivación (retribución, promoción, rotación, etc.) y de ésta es que surge una mejor comunicación entre el jefe(a) y colaborador(a).

• Objetivos de supervisión: La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la Municipalidad, principalmente porque ayuda a mantener actualizada la base de datos de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.

8.2 Paso No. 2 Fase de Aplicación

Lo importante de esta fase es la entrevista de evaluación. La logística antes y después de su implantación, no se puede dejar de lado, como es, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc.

En la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes:

• La evaluación propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a incentivos, promoción, salarios, etc.

113

• El desarrollo personal y la resolución de problemas.En esta parte hay que incluir la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.

8.3 Paso No.3 Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organización.

En esta fase, se pueden introducir las mejoras detectadas a través de las aportaciones de los(as) involucrados(as) en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no sólo para la organización, sino también para evaluadores (as) y evaluados (as). Para ello los(as) responsables del sistema deben aplicar los mecanismos del control o seguimiento oportuno.

Estructura de la entrevista de evaluaciónPuntos importantes de la evaluación:

114

9. Clasificación de categorías por niveles: Distribución de gruposLa distribución propuesta como válida para el análisis de los diferentes grupos de trabajo empleados (as) es la siguiente:

1. Nivel dirección superior - primera categoría

(Regidores, Alcaldes y Auditor Municipal):

En este grupo se aglomeran todos aquellos empleados/a que se encuentran desempeñando dentro de sus funciones generales tareas del tipo administrativas en las cuales podemos contemplar la Planificación, Dirección, Organización, Control y otros relacionados con el cumplimiento de metas, objetivos y planes trazados por las autoridades de la Municipalidad

2. Nivel apoyo-primera categoría

(Vice Alcalde/ Secretario/Tesorero/Comisionado/Alcaldes Auxiliares) Son Todos aquellos que colaboran directamente dando soporte a la Dirección Superior

3. Nivel dirección – segunda categoría

En este apartado se reúnen todas las jefaturas que comandan los departamentos funcionales de la municipalidad

4. Nivel técnico – tercera categoría:

Este nivel conjunta a todos(as) aquellos(as) empleados/as de la municipalidad que desarrollan dentro de sus funciones diarias, tareas de índole administrativo o de grado técnico.

Se espera de estos(as) empleados(as) que hayan cursado estudios de tipo técnico o de niveles superiores o universitarios. Este apartado contiene o sugiere que pueden acceder a la Carrera Administrativa Municipal aquellos que están inmersos en este.

5. Nivel administrativo – cuarta categoría:

El tercer puesto lo ocupan aquellos(as) empleados(as) de la municipalidad que desarrollan dentro de sus actividades cotidianas tareas relacionadas con el apoyo generado a los puestos, tanto de Dirección o Técnico.

Se sugiere que para los que se encontrarán inmersos en este grupo deberán contar estudios de bachillerato o educación media finalizados para efectuar el apoyo necesario a las áreas relacionadas para una buena gestión.

6. Nivel operativo – quinta categoría:

Se otorga este nivel a todos/as aquellos(as) empleados/as de la municipalidad que trabajen desarrollando funciones de apoyo y que están dirigidos al servicio de los(as) contribuyentes. En este nivel se puede observar el respaldo en servicios de tipo general que efectúa la municipalidad.

115

10. Cuales son los factores fundamentales en el desempeño de las labores por nivel

Nivel dirección Nivel técnicoNivel

administrativoNivel operativo

Primera categoría Segunda categoría Tercera categoría Cuarta categoría

Funciones Funciones Funciones Funciones

PlaneaciónEjecutores de planeación estratégica

Responsabilidad Iniciativa

OrganizaciónInterrelación de áreas funcionales

Pro actividad Colaborador(a)

Dirección Ejecución de tareas DiscernimientoRelaciones interpersonales

ControlesComunicación efectiva

Criterio de acción Respetuoso

Inducciones

Liderazgo

Toma de decisiones

Mediador/a

116

11. Los procesos administrativos para la evaluación del desempeño personal

11.1 Evaluación del personal nombrado por la Corporación Municipal

Pasos Actividad Responsable

1 Programar la fecha a evaluar. Alcalde Municipal y Secretaria Municipal

2 Preparar los formularios para evaluación. Alcalde Municipal y Secretaria Municipal

3 Seleccionar la unidad que se va a evaluar. Alcalde Municipal y Secretaria Municipal

4 Comunicar por escrito al personal que se va a evaluar, indique la fecha, hora y lugar.

Alcalde Municipal y Secretaria Municipal

5 Aplicar de la evaluación y los formularios respectivos

Comisión Permanente

6 Comunicar las calificaciones obtenidas al/a evaluado/a.

Alcalde Municipal y Secretaria Municipal

7 Firma del (la) evaluado/a y del Jefe(a) inmediato/a superior en el formulario.

Empleado(a) y Jefe(a) Inmediato/a Superior.

8 Elaborar propuesta de acciones para mejorar su desempeño en el próximo período a evaluar.

Evaluador/a y Comisión Permanente

9 Archivar en el expediente correspondiente temporalmente.

Secretaria Municipal.

10 Elaborar informe de resultados de evaluación al Corporación Municipal.


11 Analizar los resultados obtenido para toma de decisiones.

Corporación Municipal.

12 Trasladar documentación a la administración. Corporación Municipal.

13 Archivar de documentación en el expediente correspondiente.


14 Finalizar del proceso de evaluación. Secretaria Municipal.

117

11.2 Evaluación del personal nombrado por el alcalde municipal Este proceso se aplica en las Municipalidades en las cuales el (la) Alcalde (esa) son los responsables directo y no exista jefe(a) de recursos humanos o no haya delegado esta función a otro funcionario.

Pasos Actividad Responsable

1 Programar de la fecha a evaluar. Secretaria municipal y jefe(a) de unidad

2 Preparar de formularios para evaluación. Secretaria municipal y jefe(a) de unidad

3 Seleccionar la unidad que se va a evaluar Secretaria municipal.

4 Comunicar por escrito al personal que se va a evaluar, indicar fecha, hora y lugar.

Secretaria municipal y jefe(a) de unidad

5 Aplicar la evaluación y los formularios respectivos. Comisión permanente

6 Comunicar las calificaciones obtenidas al evaluado.

Comisión permanente

7 Firma del evaluado/a y del jefe(a) inmediato superior en el formulario.

Empleado y jefe(a) inmediato/a superior.

8 Elaborar propuesta de acciones para mejorar su desempeño en el próximo período a evaluar.

Evaluador/a y evaluado/a.

9 Archivar en el expediente correspondiente temporalmente.

Secretaria municipal y jefe(a) de unidad.

10 Elaborar el informe de resultados de la evaluación al alcalde municipal.

Secretaria municipal.

11 Analizar los resultados obtenido para toma de decisiones.

Alcalde municipal y secretaria municipal. Comisión permanente

12 Trasladar documentación a la administración. Alcalde municipal y secretaria municipal.

13 Archivar de documentación en el expediente correspondiente

Alcalde municipal y secretaria municipal

14 Finalizar el proceso de evaluación. Secretaria municipal.

118

12. Resultados de la evaluación

12.1 Registro del expediente particular

Las evaluaciones periódicas serán registradas en el expediente de cada empleado(a) en el registro General de Personal Municipal. (Artículo 30.- de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

En la sección donde se ubica el (la) empleado(a), Departamento, División, Sección, etc.) Deberá haber un expediente de la evaluación del desempeño, bajo la custodia y responsabilidad del (la) respectivo/a jefe(a) inmediato(a).

En este expediente se archivaran todos los documentos pertinentes al desempeño del (la) empleado(a) público(a) entre estos:

• Copia de la evaluación intermedia,

• Notificaciones relacionadas con el desempeño,

• Cartas de reconocimiento por el trabajo eficiente, l

• Llamadas de atención en procura de un mejor desempeño, etc.).

Ningún acto o documento relacionado con el desempeño tendrá eficacia legal si el (la) empleado(a) no ha sido notificado(a) oportunamente, por lo cual es necesario que el (la) jefe(a) inmediato(a) registre adecuadamente dicha notificación.

12.2 Análisis de los resultados

12.2.1 Evaluación:

Es un proceso a cargo principalmente por el (la) jefe(a) inmediato(a).

El (la) Jefe(a) a este último solo participará, ya sea en la evaluación intermedia o en la evaluación final, y cuando el (la) empleado(a) manifestará inconformidad en relación a lo ejecutado por el (la) jefe(a) inmediato(a).

Las evaluaciones del desempeño pueden ser de tipos cualitativas o cuantitativas para los (as) empleados/as públicos/as y se definen de la manera siguiente:

• Evaluación cualitativaSe refiere al análisis efectuado a la calidad del trabajo desempeñado por el (la) empleado(a) público(a) referente a sus tareas diarias.

119

Este término se interrelaciona directamente con los conceptos de eficiencia y eficacia. Comúnmente está ligado a mediciones intangibles y que se perciben a través del grado de satisfacción del cliente que requiere el servicio de la Municipalidad de Candelaria.

• Evaluación cuantitativa: Es aquella que se refiere a métodos numéricos que reúnen información estructurada, estandarizada. En esta se pueden observar indicadores que reflejan mediante datos más exactos (numéricos) la evaluación arrojada en el desarrollo de las actividades.

Por ejemplo, si existe una ponderación por las actividades realizadas en un período determinado (6 meses) se puede denotar con valores enteros o porcentuales (Ejemplo: Alcanzó el 100% de efectividad en su tarea asignada)

12.2.2 Revisión:

El (la) empleado(a) podrá solicitar la revisión de la evaluación cuando crea oportuna de acuerdo a inconformidad.

El Título IX de La Ley de la Carrera Administrativa Municipal hace mención de las reclamaciones y Prescripción de las acciones.

Y dice que lo recursos que proceden contra las resoluciones y actos administrativos que impongan medidas disciplinarias con motivo de infracciones, cabrán los recursos de reposición y apelación. (Art. 68 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

Y cuando la vía de resolución de conflictos de Recursos Humanos sea extrajudicial, Las partes podrán acordar someterse, previo a la toma de acciones, a la conciliación de la Secretaría Técnica de la Carrera Administrativa Municipal. (Art. 69 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

Judicialmente procede los que hace referencia la Ley de la Jurisdicción Contencioso Administrativa. (Art. 70 Ley de la Carrera Administrativa Municipal).

120

El resultado de la evaluación del desempeño laboral deberá tenerse en cuenta, entre otros aspectos, para:

• La progresión en la Carrera Administrativa Municipal, tal y como lo determina el Art. 34 de la Carrera Administrativa Municipal cuando dice que estará basada en la educación y experiencia adquirida por el desempeño de puestos, en la antigüedad y en la evaluación del desempeño.

• Remoción del puesto. (Art.35 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal), por falta de capacidad para su desempeño manifestada por rendimiento insuficiente, que impida realizar con eficacia de funciones atribuidas al puesto.

• Provisión de Puestos por el Procedimiento de Libre Designación (Art. 36 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal), los cuales se adjudican tras la valoración de los méritos alegados por el candidato en relación con los requisitos exigidos para su desempeño y aquellos otros que se consideren necesarios por parte del Alcalde del Municipio.

• Nombramiento y Cancelación de Puestos de Libre Designación. (Art.37 de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

• Movilidad Interna o Traslado. (Art.38 Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

• Honores y Distinciones.

(). Las Municipalidades y demás entes adscritos al sistema otorgarán a su personal, con base a reglamentos especiales, reconocimientos públicos y distinciones en premio a sus iniciativas y méritos en el desempeño de sus deberes profesionales, con la finalidad de incentivar el servicio eficiente y la ética profesional en el desempeño. (Art.49 Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

• Planificar la capacitación y Profesionalización. (Art. 5 No. d) Ley de la Carrera Administrativa Municipal)

• Amonestación.

121

Gráfico de los resultados de la evaluación del desempeño

122

ANEXOS

Formato de divulgación

(Administrativo y Operativo)

Código: Periodo Evaluado:

Nombre: Fecha de Ingreso:

Fecha de Evaluación:

Puesto: Puntaje de Evaluación:

Departamento:

I Parte:

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteCalidad de

Trabajo

Exactitud y nitidez en los resultados de su trabajo.

Descuidado. No realiza un trabajo de calidad. No satisface los requisitos

1 5 2 6 3 7 4

Frecuentemente hay que corregirlo Trabajo de mala calidad-

8 9

10

Cumple las normas. Hace un trabajo estándar en calidad.

11 12

Trabaja muy bien. Es exacto y preciso. Se preocupa por la calidad de su trabajo.

13 14

Su trabajo es excelente. Siempre pone mucha calidad en el trabajo que realiza

15

123

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteCantidad de TrabajoCapacidad para manejar volumen de trabajo.

Productividad baja, no entre-ga trabajos a tiempo.

1 5 2 6 3 7 4

Cuando es supervisado su rendimiento y volumen de trabajo puede mejorar.

8 9 10

Su capacidad en cuanto a volumen de trabajo es normal.

11 12

Rápido y hábil. Su volumen de trabajo es algunas ve-ces superior a lo normal.

13 14

Muy rápido y hábil. Su volu-men de trabajo es siempre superior a lo normal.

15

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteConoci-mientos del trabajo.

Conoce todas las fases del trabajo que realiza. Tiene suficiente experiencia.

Aprende muy despacio. Hay que repetirle las instruccio-nes una y otra vez.

1 5 2 6 3 7 4

Conocimien-to limitado requiere ayuda y entrenamiento adicional. Debe concentrarse más.

8 9 10

Conoce su trabajo. Tiene experiencia, capta cono-cimientos y técnicas.

11 12

Tiene buena experiencia. Habilidad para nuevos conocimien-to. Algunas veces aporta ideas.

13 14

Tiene mucha experiencia y gran dominio sobre todo lo relacionado con su puesto. Enseña y apor-ta Ideas.

15

124

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteActitud hacia el Trabajo

Se interesa por su tra-bajo. Cómo acepta la supervisión. Coopera Espontaneo

Se interesa por su trabajo. Cómo acepta la supervisión. Coopera Espontaneo

1 5 2 6 3 7 4

Hace solo lo que se le man-da Coopera solo cuando se le pide y siempre que no afecte su trabajo

8 9

10

Se interesa en su traba-jo. Acepta las críticas constructivas. Coopera.

11 12

Demuestra interés en su trabajo. Le gusta lo que esta hacien-do. Coopera y trabaja en equipo.

13 14

Su mayor interés es rea-lizar un buen trabajo. Trata de prepararse para mejorarlo y sobrepasa los objetivos y metas.

15

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteCapacidad de planea-ción y Orga-nización

Planifica y Organiza su trabajo, lo mantie-ne al día y ordenado. Cumple con los objetivos.

No planifica ni organiza su trabajo. Suele mantenerlo en desorden y atrasado.

1 5 2 6 3 7 4

Requiere direc-ción para plani-ficar y organizar su trabajo No siempre cumple con los objeti-vos y metas.

8 9

10

Planifica y or-ganiza bien su trabajo. Con los objetivos y metas de su unidad de trabajo.

11 12

Planifica y organiza bien su trabajo. Siempre cumple con los objetivos y metas de su unidad de trabajo.

13 14

Planifica y organiza muy bien su tra-bajo, siempre esta en busca de mejorarlo y sobre pasar los objetivos y metas.

15

125

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteIniciativa

Capacidad para idear y crear nuevos procedi-mientos de trabajo.

No da ideas, solo hace lo asignado. Negativo ante cambios.

1 2 3

Indeciso, hace solo lo necesa-rio. De vez en cuando sugiere ideas.

4 5

Sugiere ideas. Acepta sugerencias, busca otras funciones, es comunicativo.

6 7

Busca y cumple otras funciones. Aporta ideas y ayuda a resolver problemas

8 9

Demuestra em-puje. Decidido, independiente y original. Sugiere ideas para mejorar y resolver problemas.

10

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteRelaciones Interperso-nales

Como se lleva con sus compañeros de trabajo y otros, es respetuoso o conflictivo.

Siempre lleva la contraria. Es problemático. No acepta que otro tenga la razón.

1 2 3

Es temperamen-tal Se ofusca, tiene mal genio. Discute, pero a veces acepta razones de otros. No siempre trabaja en equipo.

4 5

Se lleva bien con sus compañeros y supervisores.

6 7

Busca la integración de sus co-legas. Ellos le tienen confianza lo mismo que sus supervi-sores

8 9

Es justo, impar-cial, maduro y serio. Tiene excelente acep-tación en su grupo. Cede sus intereses personales ante los intere-ses generales.

10

126

Concepto Deficiente Baja Promedio Superior SobresalienteAsistencia

Falta a su trabajo por motivos injustificados, pide muchos permisos.Llega tarde con frecuen-cia. Es cum-plido.

Se retrasa con frecuencia, pide muchos permisos. Falta sin justifica-ción. No es responsable

1

Ocasionalmen-te se atrasa a la hora de entrada y no presenta justificante va-ledera. Solicita permiso con frecuencia.

2

En muy pocas ocasiones se atrasa y siem-pre presenta justificaciones valederas. Rara vez soli-cita permiso.

3

Es cumplido.Casi nunca solicita per-misos.Es respon-sable

4

Es muy cum-plido.Su record indica que no tiene ausencias al trabajo por ningún motivo. Es muy respon-sable

5

127

II. Parte Evaluación del Desempeño

Contestar en forma breve y con la mayor claridad posible, las siguientes preguntas

1. Necesidades de desarrollo y CapacitaciónDefinir habilidades, destrezas y conocimientos que necesita desarrollar para el mejor desempeño de su trabajo:

2. Puestos que le interesarían y que podría desempeñar durante los próximos 3 años:

3. Comentarios del Evaluado:

4. Comentarios del Evaluador:

Nota:Hacemos constar que hemos dialogado el contenido de esta evaluación para lo cual firmamos en unanimidad de estar de acuerdo.

El resultado obtenido en puntaje es de:____________________________

f) ________________________________ f)________________________________ Evaluado Evaluador

Nombre del Evaluador: _______________________________________________________

Puesto: ____________________________________________________________________

Fecha de la próxima evaluación: ______________________________

128

MUNICIPALIDADFORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. DATOS GENERALES

1. Nombre del Empleado(a) ______________________________________________

2. Cargo según Nombramiento:____________________________________________

3. Fecha de Ingreso:____________________________________________________

4. Sueldo: Lps. __________________________________________________________

5. Cargo según Función: _________________________________________________

6. Dependencia: ________________________________________________________

7. Unidad o Sección: _____________________________________________________

8. Nombre del(la) Jefe(a) Inmediato/a: _____________________________________

9. Período evaluado del _______ al _______ de _________________de _________

129

2. Evaluación general

Calidad de trabajo

Se refiere al cuidado, nitidez y exactitud con que realiza su trabajo, utilizando adecuadamente los recursos y eliminando los desperdicios en términos materiales, tiempo y costos.

A.

Casi siempre es necesario que rectifique su trabajo. Necesita mucha supervisión.

B.

E v e n t u a l m e n t e comete errores, que son fácilmente corregidos. Necesita poca supervisión.

C.

No comete errores. Trabaja con precisión y oportunidad. No necesita supervisión directa.

D.

Trabajo que excede a la normalidad, realizado con máximo grado de precisión, oportunidad y exactitud.

Productividad

Se evalúa el rendimiento de trabajo efectivo generado por el(la) empleado(a)durante un tiempo estipulado, de conformidad con las asignaciones que recibe, maximizando el uso de los recursos y eliminando pérdida de tiempo.

A.

Con frecuencia no alcanza a cumplir con la calidad de trabajo asignado. Siempre está atrasado. En repetidas ocasiones se le proporciona adiestramiento.

B.

Cumple con el trabajo que le es asignado, algunas veces se atrasa. E v e n t u a l m e n t e n e c e s i t a adiestramiento en alguna etapa de un trabajo.

C.

Cumple con lo trabajos asignados. Siempre está al día. Utiliza adecuadamente los recursos, conoce bien su trabajo y no necesita adiestramiento.

D.

Conoce a la perfección u

Trabajo, lo que le permite realizarlo en menor tiempo del asignado a la vez que maximiza lo recursos. Realiza tareas adicionales a la encomendada.

130

Responsabilidad

Es el grado de compromiso, dedicación, interés y preocupación que tiene el empleado en la ejecución de sus funciones y ante la municipalidad misma.

A.

Generalmente, no cumple con las responsabilidades de su puesto de trabajo, muestra apatía y desinterés. Necesita que se le incentive.

B.

Cumple sus funciones, sin embargo a veces no logra concluirla oportunamente.

C.

Demuestra interés y cumple con las actividades de su puesto de trabajo.

D.

Cumple con las responsabilidades de su puesto y otras que le son encomendadas.

Iniciativa y creatividad

Evalúa la capacidad del(la) empleado(a)para proporcionar cambios que mejoren los métodos de trabajo, enfrentar y resolver problemas, aportando soluciones a los mismos. Puede considerarse también, la forma en que actúa para afrontar situaciones no rutinarias.

A.

No aporta nuevas ideas ni demuestra interés por mejorar el trabajo, por lo general e guía por la rutina.

B.

Algunas veces aporta ideas que contribuyen a mejorar el trabajo. Tiene capacidad, pero es necesario que su jefe inmediato lo presione.

C.

Aporta ideas y sugerencias que contribuyen a mejorar el trabajo y solucionar problemas. No requiere de presiones para desarrollar su potencial.

D.

Permanentemente propone cambios, aporta ideas y sugerencia prácticas que permiten la solución de problemas e innovaciones a su trabajo y al de otras áreas.

131

Cumplimiento de normas e instrucciones

Es el cumplimiento de normas institucionales e instrucciones emanadas por los jefes. En general de todas la disposiciones reglamentarias y de la aplicación de las mismas, con especial apego a la puntualidad en el horario de trabajo.

A.

Reincide en incumplir algunas normas y reglamentos, especialmente la puntualidad a los horarios de su jornada laboral.

B.

Cumple órdenes e instrucciones, en algunos casos presenta problema de disciplina y puntualidad en su jornada laboral.

C.

Cumple con las normas y reglamentos vigentes sin dificultad que, acata las órdenes e instrucciones que recibe. No presenta problemas de incumplimiento de horarios ni disciplina.

D.

Trabajo que excede a la normalidad, realizado con máximo grado de precisión, oportunidad y exactitud.

Relaciones laborales

Es la forma de comportarse del(la) empleado(a)con respeto, consideración, buena disposición y prestando ayuda en las relaciones laborales con jefes/as, compañeros/as de trabajo y/o visitantes.

A.

Presenta dificultades en las relaciones con los jefes/as, compañeros/as y/o visitantes, adopta actitudes negativas. Tiene poca disposición con sus jefes/as y presta muy poca ayuda a sus compañeros/as.

B.

Tiene buenas relaciones con sus jefes/as, compañeros/as y/o visitantes, algunas veces presenta dificultades que son fácilmente manejables.

C.

Mantiene muy buenas relaciones con jefes/as, compañeros/as y/o visitantes. Tiene muy buena disposición con los jefes/as y al solicitarle colaboración la presta con gusto.

D.

Desarrolla un trabajo en total armonía con sus jefes/as, compañeros/as y/o visitante. Mantiene total disposición con sus jefes/as y prestar colaboración a sus compañeros/as sin que les sea solicitado

132

Discreción

Actitud del(la) empleado(a)para actuar con moderación, sensatez y tacto en el manejo de la información relacionada con su puesto de trabajo y de la municipalidad en general.

A.

Indiscreto con la información relacionada con su trabajo y con i n f o r m a c i ó n Municipal que llega a su puesto.

B.

Mantiene la reserva necesaria en relación a la información de su trabajo y la m u n i c i p a l i d a d , e v e n t u a l m e n t e comete alguna indiscreción.

C.

Es reservado en el manejo de la información de su trabajo y de la municipalidad, no comete indiscreción.

D.

T o t a l m e n t e reservado en el manejo de la información de su trabajo y de la municipalidad, por lo que siempre se considera digno de confianza.

133

Tabla de valoración

(Esta tabla es a discreción de cada municipalidad, según el valor que le de a cada factor)

Factor A B C D

1. Calidad de Trabajo 0 7 14 21

2. Productividad 0 6 12 18

3. Responsabilidad 0 5 10 15

4. Iniciativa y Creatividad 0 4 8 12

5.Cumplimiento de Normas e Instrucciones 0 3 6 9

6. Relaciones Laborales 0 2 4 6

7. Discreción 0 1 2 3

Calificación por puntos y por rangos

Excelente De 73 a 84 puntos

Muy Bueno De 56 a 72 puntos

Bueno De 28 a 55 puntos

Insatisfactorio Menos de 27 puntos

134

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Tiempo de supervisar al(la) evaluado(a)_______________________________

2. Con base a la evaluación realizada el(la) empleado(a)una calificación de:

Excelente Muy Bueno Bueno Insatisfactorio

Comentarios:

_____________________________ _____________________________ Firma del(la) Evaluador/a Fecha

______________________________ _____________________________ Firma Jefe(a) Inmediato/a Superior Fecha

COMUNICACIÓN DE LA CALIFICACION AL/LA EVALUADO/AHago constar que he leído la presente evaluación y calificación del desempeño y me doy por enterado/a del contenido de la misma.

Comentarios: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________ _____________________________ Firma del Evaluado/a Fecha

Acciones acordadas con el (la) empleado(a) para mejorar su desempeño en el próximo periodo a evaluar u otra observaciones

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________ _____________________________ Firma del Evaluado/a Fecha

135

Registro de incidentes críticos de desempeño para el recurso humano

• Nombre del(la) Empleado(a): _______________________________________________

• Puesto que ocupa:_________________________________________________________

• Nombre del(la) Jefe(a) Inmediato/a: _________________________________________

• Puesto que ocupa: ________________________________________________________

Factores que se observan:

1. Calidad del Trabajo 2. Productividad 3. Responsabilidad

4. Iniciativa y Creatividad5. Cumplimiento de

Normas e Instituciones6. Relaciones Laborales

7. Discreción

fecha Factor No. f Descripción del eventod

F: Incidentes Favorables

D: Incidentes Desfavorables

OBSERVACIONES:

136

MUNICIPALIDAD

EVALUACIÓN INTEGRAL PARA PERSONAL DE JEFATURAS

1. Nombre del (la) empleado(a): _____________________________________

2. Cargo: ____________________________________________________________

3. Unidad: ___________________________________________________________

4. Período evaluado: ________________________________________________

INDICACIONES:

• En cada factor escriba en la casilla correspondiente el puntaje que usted asigne al/la evaluado/a en la escala de 1 a 10.

• Recuerde a la hora de evaluar tener a la mano el anecdotario de cada empleado(a), y el listado referencial conteniendo las descripciones especificas de cada factor para el puesto que se esta evaluando.

• Al finalizar la evaluación sume todos los puntajes obtenidos e indique la nota final en la escala que se encuentra al reverso de este formulario.

• Para sustentar la objetividad del (la) evaluador(a) se sugiere en casos especiales, hacer la observaciones o recomendaciones especificas.

137

II. Factores a evaluar

Factores

Puntaje y categoría

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INSATISFACTORIOMEDIANAMENTE

SATIFACTORIOSATIFACTORIO ALTAMENTE SATISFACTORIO EXCELENTE

1. Responsabilidad

Esfuerzo y dedicación del

(la) empleado(a) por su

trabajo.

2. Iniciativa

Capacidad para actuar

espontáneamente y

anticiparse a los hechos

antes que ocurran o se le

soliciten.

3. Actitud respecto al

trabajo

Identificación de los

objetivos y políticas

de la Municipalidad,

cumplimiento de

normas, instrucciones y

reglamentos.

4. Planificación y

organización

Capacidad para

determinar las acciones a

desarrollar. Orden en su

trabajo.

5. Conocimiento del

trabajo

Dominio que el (la)

empleado(a) tiene de las

actividades de su puesto.

138

Factores


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



6. Obtención del

resultado

Capacidad de lograr las

metas establecidas en el

tiempo previsto y calidad

requerida.

7. Capacidad de análisis

Capacidad de comprender

y resolver las situaciones y

problemas de su trabajo.

8. Motivación del

personal

Capacidad para dirigir

el personal a su cargo y

lograr su participación

y colaboración en los

objetivos del área.

9. Habilidad en la toma

de decisiones

Seguridad, agilidad

y certeza al tomar

decisiones.

10. Actitud hacia el

trabajo en equipo

Habilidad para

descentralizar actividades

y decisiones y fomentar el

trabajo en equipo.

139

Factores


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



11.Calidad de servicio

Dar cumplimiento a los

requisitos de atención,

servicio y calidad exigidos

por el cliente particular de

cada unidad.

12. Creatividad

Habilidad para originar

y desarrollar nuevos

procedimientos para

mejorar su trabajo.

Recomendaciones específicas para capacitación y desarrollo del/a empleado(a):________________________________________________________________

Escala de evaluación

Puntaje

Punto Calificación

HASTA 36 DEFICIENTE

DE 37 A 60 REGULAR

DE 61 A 84 BUENO

DE 85 A 108 MUY BUENO

DE 109 A 120 EXCELENTE

NOTA: no se olvide de efectuar previamente su evaluación y luego comentar el resultado de la misma con el (la) empleado(a) y pedirle su firma.

_________________________________ _________________________________ Nombre y firma del jefe(a) inmediato(a) Firma del (la) jefe(a) de unidad

________________________________ Firma del (la) empleado(a)

140

Fecha: _________________

Municipalidad

Solicitud de reclasificación, ascensos,

Ajustes y nivelaciones salariales

• Unidad y fecha ___________________________________________________________

• Fecha y hora de recibido ___________________________________________________

Reclasificación Ajuste salarial

Ascenso Nivelación salarial

I. Datos generales del (la) empleado(a)

• Nombre del(la) empleado(a)____________________________________________

• Código: _____________________________________________________________

• Categoría actual: ______________________________________________________

• Sueldo actual: L.ps_____________________________________________________

• Estudios realizados: ___________________________________________________ (Anexar documentos probatorios)

II. Cambios solicitados

Categoría solicitada : _______________________________________________________

Sueldo minino de la categoría solicitada: _____________________________________

Propone aumento de sueldo: si no

Cantidad a aumentar: Lps. __________________ nuevo sueldo: Lps. __________________

• Justificación de la reclasificación, ascenso, ajuste o nivelación salarial:

Nombre del jefe(a) que reporta__________________________________________

______________________________ _____________________________ Firma jefe(a) inmediato/a Firma jefe(a) de la unidad

________________________Firma alcalde

141

MunicipalidadSolicitud de empleo

(Debe llenarse a mano por el interesado)

ESPACIO RESERVADO PARA EL DESPACHO MUNICIPAL

• Fecha de ingreso: _________________________________________

• Categoría y sueldo actual: ____________________ l.ps ______________

• Fecha :______________________

• Ultimo cargo: _____________________________

• Análisis: _______________________________________________________________

___________________________________________________________________________

• Procede: _________________ no procede________________________

• Cantidad a aumentar: l.___________________________nuevo saldo: Lps____________

• Nueva categoría: ________________________________

• A partir de: ____________________________________

Fotografía reciente

Esta solicitud no implica compromiso de parte de la Municipalidad con el(la) interesado(a), sino que es un requisito indispensable que debe tener toda persona que aspire a prestar sus servicios a la Institución.

Todo documento pasa a ser propiedad de la Municipalidad.

142

Primer Apellido Segundo Apellido Estado Civil

Nombres

Dirección Teléfono

Tarjeta de identidad Lugar y Fecha de Expedición

Lugar y Fecha de Nacimiento Edad Sexo

Nacionalidad Servicio Militar Si No

Peso (Lbs.) Estatura (Mts.)

Nombre y Dirección del Cónyuge Ocupación y Lugar de Trabajo

Nombre y Dirección del Padre Ocupación y Lugar de Trabajo

Nombre y Dirección de la Madre Ocupación y Lugar de Trabajo

143

Detalle su empleo actual y los tres anteriores

Fecha (Mes y Año)

Desde Hasta

Nombre de la Municipalidad

Clase de Empleo Sueldo Motivo de su Retiro

Mes

Año

Mes

Año

Mes

Año

Estudios realizados

Clase de Estudio

Ultimo grado, año o ciclo

cursado

Año en que lo curso

Institución Educativa

Certificado, Diploma o Título

Obtenido

Mes

Año

Mes

Año

Mes

Año

144

CONOCIMIENTO Y MANEJO DE MAQUINAS

Mucho Regular Poco

Máquina de Escribir Manual

Máquina de Escribir Eléctrica

Calculadora

Moto

Vehículo

Computadora (hojas de cálculo, procesadores de texto, otros.)

especifique:

Tipo de Licencia y No:

Especifique la Clase de empleo que solicita:

Aceptaría usted trabajar en cualquiera de las Unidades o Secciones de la Municipalidad:

Si ______ No _________ Por qué? _______________________________________

Si es usted pariente de algún empleado(a)de la Municipalidad, indique su nombre y grado de parentesco:

Asociaciones y Organizaciones Sociales, Cívicas, Deportivas u otras a las que pertenezca o ha pertenecido:

145

Personas que puedan dar referencias de usted(que no sean familiares)

Nombre Completo Profesión u

Oficio

Lugar donde Reside

Lugar de trabaja y

cargo que Teléfono

1.

2.

3.

Personas que dependan económicamente de usted

Nombre completo Parentesco Edad

Favor anexar a la solicitud fotocopias de documentos

Otros datos que considere necesarios (preparación, experiencia, habilidades, destrezas, capacitaciones, otros:

Declaro que la información proporcionada es verdadera y autorizo a la Municipalidad de Candelaria para que haga las investigaciones que considere y tome las medidas necesarias.

Firma: __________________________________

146

Espacio reservado para la municipalidad

Fecha de entrevista Fecha de entrevista

Resultado de la Investigación:

Buena Regular Mala

Datos de contratación

Puesto: Unidad / Sección:

Sueldo Mensual: Lps.

Fecha de Inicio: Código:

Firma Autorizada:__________________________________

147

GLOSARIO

1. AMHONAsociación de Municipios de Honduras

2. Calidad en la gestión pública

Constituye una cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

3. CAMCarrera Administrativa Municipal

4. CapacitaciónCapacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

5. CargoEs un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir el organigrama.

6. CategoríasCada una de las jerarquías establecidas en una profesión o carrera

7. ClaseSe refiere a una sub división originada de un grupo, categoría o conjunto referido estrictamente al ordenamiento según capacidades o conocimientos adquiridos en la carrera profesional.

8. Descripción de cargoEs la información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.

9. EstrategiaLa adaptación de los recursos y habilidades de la municipalidad al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.

10. EvaluaciónEs un proceso a cargo principalmente por el jefe (a) inmediato. El superior a este último solo participará, ya sea en la evaluación intermedia o en la evaluación final, y cuando el empleado manifestará inconformidad en relación a lo ejecutado por el jefe inmediato.

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11. Evaluación del desempeñoEs un procedimientos estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado (a) y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

12. GrupoPluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.

13. Implantación de la evaluaciónSe determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados (as) y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

14. Ley del CAMLey de la Carrera Administrativa Municipal.

15. Municipalidad funcionalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.

16. Niveles funcionarialesSon aquellos que en su contenido se refieren a los niveles que ejercerán los servidores públicos.

17. Organización funcionalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.

18. Política institucionalSon directrices que rigen la actuación de los miembros de una municipalidad en un asunto o campo determinado. Las mismas tienen un carácter vinculante para quienes están responsabilizados de aplicarlas o de obedecerlas.

19. Principio de eficacia Es la consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano.

20. Principio de eficiencia Comprendido como la optimización de los resultados alcanzados por la Administración

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Pública con relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.

21. RevisiónEl empleado (a) podrá solicitar la revisión de la evaluación cuando crea oportuna de acuerdo a inconformidad.

22. SET CAMSecretaria Técnica de la Carrera Administrativa Municipal.

23. Sistema retributivoEs la actividad mediante la cual la municipalidad evalúa la contribución de los empleados (as) con el fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias, directas o vinculadas al puesto, a su salario base y rendimiento, habilidades, capacidades y competencias; así como las indirectas de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la municipalidad.

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BIBLIOGRAFÍA

• Carta Iberoamericana de la Función Pública – Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

• Categorización Municipal de Honduras – Documento Secretaría del Interior

• Categorización Municipal de Honduras – Documento Secretaría de Gobernación y Justicia

• Código de Trabajo -1959

• Constitución de la República de Honduras 1982

• Ley de la Carrera Administrativa Municipal, 31 de Julio del 2010.

• Ley de Municipalidades: Marco Legal de las Mancomunidades 1990

• Ley de Municipalidades: Marco Legal de las Mancomunidades 2009

• Manual Genérico de evaluación del desempeño AMHON 2011

• Manual genérico de reclutamiento y selección de recursos humanos municipales. UNGEL , San José, Costa Rica, 2010.

• Manual Genérico de Selección y Reclutamiento de la Asociación de Municipios de Honduras

• Manuales diversos de Municipalidades de Honduras

• Manuales diversos Municipalidades Mancomunidad PUCA

• Manuales Genéricos del CAM. Asociación de Municipios de Honduras

• Plan de Arbitrios, Municipalidad de Santa Bárbara

• Plan de Capacitación del Municipio de Chinda, Santa Bárbara.

• Plan Estratégico Municipalidad, Departamento de Lempira

• Planes diversos Municipalidades Mancomunidad PUCA

• Planes Estratégicos diversos Municipalidades Mancomunidad CAFEG

• Planes Estratégicos diversos Municipalidades Mancomunidad PUCA

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