Eriac72

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

no. 72Mar-Abr 2015

SUCESIÓN: Clave en la gestión

de talento

ERIAC, Celebrando años de crecimiento profesional.

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Editorial

CRÉDITOS

Estimados Lectores

En este número de nuestra revista estamos abordando un tema clave y estratégico para los negocios y particularmente para las áreas de Recursos Humanos, la Sucesión dentro de las organizaciones. A pesar de los estudios que demuestran que la sucesión es una parte esencial de la planeación estratégica, muchas empresas ignoran el desarrollo de líderes, para enfocarse más en desafíos de corto plazo. Pero el éxito futuro de una organi-zación depende de identificar y desarrollar la próxima generación de sus líderes.

Según una encuesta de 2014 de Deloitte, el 86% de los CEO´s sabe que el futuro de sus organizaciones depende de la efectividad de su “pipeline” de liderazgo y una encues-ta de 2,200 líderes mundiales de RH, encontró que sólo el 13% confían en sus planes de sucesión, y un 54% reporta daños a sus negocios debido a la escasez de talento.

Pero, ¿qué provoca que un proceso reconocido como relevante para el éxito de los negocios, tenga tan pocos resultados o sea ignorado en muchas organizaciones? En mi propia experiencia, yo identifico al menos los siguientes elementos:

Liderazgo.- La sucesión es responsabilidad de todo líder dentro de la organización, des-de la dirección general y el resto de las estructuras de mando dentro de la misma.

Competencias.- Un buen plan de sucesión está alineado con la planeacion estratégica del negocio, y por tanto incluye las competencias clave que requiere el negocio y que son identificadas en el plan estratégico.

Ejecución.- La sucesión requiere de una ejecución impecable, mucha disciplina y constancia.

Información.- Es sumamente importante generar información acerca del talento que ayude en el proceso de toma de decisiones, al identificarlo y desarrollarlo…evaluaciones de personalidad, liderazgo, inteligencia emocional, capacidad para resolver problemas, evaluación de desempeño, evaluaciones de 360°, etc.

Herramientas de Desarrollo.- Se debe contar con muy buenos planes de desarrollo dentro de la organización, que incluyan sobre todo asignaciones y proyectos adecuada-mente diseñados para el desarrollo de las competencias que se requieren, además de programas de capacitación y entrenamiento, acciones de retroalimentación y de acom-pañamiento. Indicadores.- Es indispensable contar a sus vez con indicadores y metas que muestren el desempeño del proceso de sucesión y como éste contribuye con el cumpli-miento de los objetivos de la organización.

Los invito a la lectura de cada uno de los artículos de este número sobre este fascinan-te tema de la Gestión de Recursos Humanos.

Lic. Oscar Javier Alvarado CamachoPresidente Consejo DirectivoERIAC 2010-2011

Sucesión…proceso claveen la gestión de talento

CONSEJODIRECTIVO2015-2016

Lic. Oscar Javier Alvarado CamachoPRESIDENTE

Lic. Carlos Buchanan OrtegaVP EJECUTIVO Y FORO MUNDIAL RH 2015

Ing. Germán Alvarado ParedesTESORERO

Lic. Miguel Almaguer OrtegaSECRETARIO

Ing. Ricardo Chapa ValenciaCOMISARIO

Lic. Jesús Cristo Mendoza LunaVP DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SHRM

Ing. Alfredo Bustani AdemVP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP DE COMUNICACIÓN Y JUNTAS MENSUALES

Lic. Ramzda Torres AzarVP MEJORES PRÁCTICAS

Lic. Margarita Garza CavazosVP ATRACCIÓN DE SOCIOS

Ing. Eduardo Marcos HamschoVP 50 ANIVERSARIO

Lic. Mario Saucedo RodríguezVP RELACIONES INSTITUCIONESY ORGANISMOS INTERMEDIOS

Lic. Luis A. Mercado GarzaVP REDES DE CONTACTOY NUEVOS TALENTOS

Lic. Paola Meza GarzaVP EVENTOS DE INTEGRACIÓN

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO

email: [email protected]éfono: (81) 81158181

EDICIÓNDiana CárdenasImagina [email protected]

DIRECCIÓN DE ARTEAlejandro AnayaAF Comunicació[email protected]

DISEÑO EDITORIALJesús Quiroga FonrougeNo [email protected]

6 CONTENIDOS

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La gestión del talento del futuro

“Nadie sabe lo que tiene hasta que lo ve perdido”

Astillas del mismo palo:La sucesión en la empresa familiar

“Storytelling”para comunicación con éxito

Labrando el camino de líderes

¿Cómo retener y desarrollar a los mejores líderes para el futuro?Entrevista a Alfredo Bustani y Gónzalo García

Altos Potenciales, Ética yLiderazgo

La sucesión en el futbol, elemento fundamental para el éxitoEntrevista a Jorge Urdiales

Nuevos sociosAgenda

— Dr. José Cárdenas

— Roberto Oropeza

— Dr. José Ángel Vázquez

— Andrés Ontiveros — Enrique López

— Alberto Luis de Armas

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INTRODUCCIÓN

Aunque algunas de ellas no reconocen este he-cho, al final del día no hay mejor inversión para una organización que un proceso que asegure

las necesidades de capital humano anticipándo-se al ritmo que el negocio va demandando.

LA GESTIÓN DEL TALENTO

DEL FUTUROpor: José Antonio Cárdenas Marroquín

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La Gestión del talento del futuroINTRODUCCIÓN

Si analizamos la pertinencia de esta práctica encontra-remos diversos elementos que la convierten en un imperativo estratégico y económico: Por una parte, permite minimizar costos

de allegar talento por anticipado, en cuanto a esfuerzo, efectividad y recur-sos involucrados, y estar preparados para su pérdida inesperada. Segundo permite tomar la delantera a cambios internos en los cuadros de organización, accediendo a colocar el talento adecua-do en el momento preciso. Así mismo, conlleva a afrontar de forma ordenada el crecimiento y diversificación del negocio, al incorporar una estrategia de talento en paralelo a la estrategia del ne-gocio. Cuarto, esta estrategia coadyuva a asegurar la inversión en capacitación y desarrollo, en la medida que estas inversiones se llevan a cabo de manera racional y planificada. Finalmente, la ini-ciativa contribuye a optimizar la transi-ción de actividades y responsabilidades, así como abatir los costos de oportuni-dad de los posibles puestos vacantes.

¿Por qué las organizaciones están poniendo especial atención a este tema? Por una parte, la edad del retiro ha dejado de ser consistente con la edad de rendimientos decrecientes en la persona, por lo que contamos con un acervo de talento maduro sin prece-dentes. Así mismo, se ha acentuado la necesidad de buenos líderes y empren-

dedores, y los costos de su contratación externa y de la rotación han llegado a niveles absurdos. Tercero, las expecta-tivas de las generaciones emergentes todavía no han sido totalmente com-prendidas para asegurar la retención del talento en ciernes. Finalmente, por distintas razones, incluyendo un énfasis excesivo de la academia en el tema y la inseguridad percibida de una carrera corporativa exitosa, un número impor-tante de jóvenes y ejecutivos se inclinan a emprender sus propios negocios.

Durante décadas, el reto de los profesionales en Capital Humano de las organizaciones ha sido la “gestión del desempeño”: monitorear y com-pensar el desempeño individual por lo sucedido en el pasado. En contraparte, la gestión del talento del futuro (“talent benchstrength strategy”) tiene que ver con concentrarse en acciones relacio-nadas con las necesidades, riesgos y desarrollo del talento por venir. Por supuesto, ambas responsabilidades están diseñadas para mejorar la motiva-ción, el compromiso y desempeño del personal, pero su perspectiva de tiempo es diferente.

Una comparación ilustrativa la encontramos entre la administración del capital financiero de la empresa y la gestión del capital humano: En cuanto a lo primero, es indispensable evaluar el desempeño pasado, estados de pérdidas y ganancias, reportes anuales

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Se ha acentuado la necesidad de buenos líderes y emprende-dores, y los costos de su contratación externa y de la rotación han llegado a niveles absurdos.

José Antonio Cárdenas MarroquínEs socio Director de Autodirección y Aprendi-zaje, SC. y Vicepresidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capi-tal Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universi-dad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM.

Contacto: [email protected]

y cálculos de los márgenes de utilidad. No obstante, también es importante la planeación presu-puestal, proyecciones de ingresos y egresos, pronósticos financieros con el propósito de poder afron-tar el porvenir financiero.

En lo que se refiere al capital humano, es un imperativo validar el desempeño del personal en un periodo determinado, reconocer a los empleados exitosos, discutir el avance del personal clave y alinear el esquema de compen-sación variable al desempeño pasado. Sin embargo, estas prác-ticas solamente constituyen una plataforma para contender con las necesidades y requerimientos futuros. La esencia de la gestión del talento del futuro incluye la gestión integral en cuanto a la evaluación del talento, los pla-nes de sucesión y de desarrollo, basados en la identificación de las necesidades futuras y la identifica-ción del talento clave en la organi-zación para construir una “banca” realista y robusta.

Múltiples, complejas y costosas estrategias para asegurar el talen-

to del futuro aterran a los hom-bres de negocio, aun tratándose de empresas familiares en donde presumiblemente ya se cuenta con el talento requerido. Para la autora y consultora Doris Sims, es similar a cultivar café:

Una planta de café demanda tres o cuatro años para producir la semilla deseada, tiempo aproxi-mado requerido para desarrollar al individuo adecuado para un puesto de liderazgo. De igual manera, simplemente plantar una semilla de café y retirarse no va a producir mucho. Para una empre-sa, únicamente asignar a un indivi-duo como carta de remplazo no va a provocar el efecto de suce-sión deseado. Finalmente, irrigar la planta una o dos veces al año no es suficiente para que aquella fructifique. Comparativamente, un taller anual para el personal de in-terés o una sesión de seguimiento ocasional, no necesariamente va a dar como resultado un sucesor calificado.

¿Te gustaría tener siempre a la mano una taza de buen café?

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DESARROLLO

por: Roberto Oropeza GarcíaBusiness Development AssociateOrange Investments

“NADIE SABE LO QUE TIENEhasta que lo ve perdido”

La relación que existe entre un colaborador y una empresa radica en un compromiso mutuo que se genera entre ambas partes. Si bien es cierto que el colaborador tiene la res-ponsabilidad de cumplir con las actividades que tiene encomendadas, ejecutándolas en tiempo y forma, la empresa debe de ser ca-paz de contribuir con el desarrollo profesio-nal de los colaboradores que en ella trabajan.

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“Nadie sabe lo que tiene hasta que lo ve perdido”DESARROLLO

Sin embargo, la mayoría de las veces debido a la falta de atención que se le presta a este tema o debido al ajetreo del día a día, los directivos y los líderes de equipo olvidan la impor-

tancia que tiene el estar pendiente del crecimiento de los empleados dentro de la organización.

Es importante tener en cuenta que la falta de definición de un plan de carrera es una de las principales causas por las que los colaboradores deciden ir en busca de nuevas oportunidades labo-rales en otras organizaciones donde creen que sus habilidades les permitirán tener un mejor desarrollo que en su trabajo actual. Por esta razón y para evitar la fuga de talento de nuestras or-ganizaciones, los directivos y los líderes de equipos deben de mostrar interés por el futuro de sus colaboradores y estar monitoreando constantemente su desarrollo dentro de la organización.

Como punto de partida, se debe de reconocer que la comunicación y la confianza son los principales factores que debemos de fomentar con los colaboradores para lograr mantener una relación sólida. Posteriormente, se debe demostrar al colaborador que el compromiso es mutuo y que existe un interés por desarrollar su potencial para convertirlo en pieza clave de la organi-

zación. No es necesario programar una reunión seria con el colaborador para tratar estos temas, muchas veces basta con tener pl darnos un par de minutos ara tratar estos temas, muchas veces basta con ply que existe un intersus ha-bilidades les permitirizacáticas casuales en las que se pueda tratar este tema en un ambiente menos rígido donde el empleado se sienta con mayor libertad.

Es un hecho que para poder crear un plan de carrera para los colaboradores es importante evaluar su desarrollo durante todo el tiempo que han forma-do parte de la organización. Mediante un ejercicio de retrospección, los líderes son capaces de conocer las fortalezas, debilidades, habilidades e intereses de los colaboradores para poder guiar su desarrollo profesional de acuerdo al camino que se tenga trazado para el colaborador.

Es importante que las actividades que los colaboradores realicen día con día estén alineadas con su perfil y que además les permitan desarrollar las habilidades que requerirán para conti-nuar escalando dentro de la estructura de la organización. Los colaboradores deberán de ser capaces de identificar y darse cuenta de aquellas habilidades en las que realmente son buenos para potencializarlas y usarlas a su favor para abrirse camino hacia el cumplimiento de sus objetivos. Por su parte, los líderes

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deben de ayudar a detectar aquellas habilidades que los colaboradores requiera desarrollar para no frenar su crecimiento.

Una herramienta que puede resultar de gran ayuda para conocer el sentir del colaborador y su postura respecto al avance que ha tenido en su plan de carrera es la retroalimentación por parte de su líder. De esta forma, de una manera objetiva, será posible medir sus logros en cuanto a las metas cumplidas así como el avance que va teniendo en su camino a alcanzar su siguiente meta. Así mismo, este espacio permite el verificar que su desarrollo sigue alinea-do con sus expectativas e intereses de tal forma que el colaborador continúe sintiendo el compromiso de la empresa con su crecimiento profesional.

De la misma manera, es importante crear en los colaboradores el hábito de estar pendientes de lo que pasa en el mundo alrededor de ellos, tanto a nivel macroeconómico, como a nivel empre-sa y a nivel personal. De esta manera, ellos serán capaces de saber el rumbo

que está tomando la organización y por ende sabrán vislumbrar las habilidades que se demandarán de ellos. Además, contarán con las habilidades para saber dirigir sus esfuerzos según las necesida-des de la empresa, lo cual les permitirá adaptarse y seguir siendo parte fun-damental dentro de la estructura de la organización.

No hay que olvidar la importan-cia de brindar a los colaboradores el “empowerment” necesario para llevar a cabo actividades que les permitan trabajar de manera independiente, sin tener que depender de sus líderes. De esta forma, ellos lograrán demostrar que son capaces de ir adquiriendo mayores responsabilidades y avanzar en su crecimiento dentro de la organi-zación.

Los líderes deben estar al pendiente del desarrollo de sus colaboradores para así evitar que suceda aquello que enuncia el popular dicho “Nadie sabe lo que tiene hasta que lo ve perdido”.

Es importante tener en cuenta que la falta de definición de un plan de carrera es una de las principales causas por las que los colaborado-res deciden ir en busca de nuevas oportuni-dades laborales.

1965 - 2015

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TALENTO

por: Dr. José Ángel Vázquez Villalpando

Las empresas familiares son organizaciones con rasgos muy particulares y que se constituyen a

través de dos realidades distintas, la empresa y la familia, la interacción entre estos dos subsistemas requiere de habilidades y conocimientos para fo-mentar el crecimiento de la empresa y por otro

lado preservar la unidad familiar.

Astillas delmismo palo:

LA SUCESIÓN EN LAEMPRESA FAMILIAR

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Astillas del mismo paloTALENTO

A ello se suma el reto que muchas de las empresas familiares se enfrentan actualmente, el proceso de transición generacional, el cual está relacionado con

aspectos de la dinámica de la familia como son: valores, sueños de vida, pa-trones de conducta e integración de sus miembros y por otra parte a la dinámica de la empresa que involucra principal-mente los planes estratégicos de desa-rrollo, la profesionalización de los proce-sos y el establecimiento de la visión y objetivos a mediano y largo plazo.

Sucesión ¿Qué es?Es la transmisión del poder de decisión en la dirección de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones, conllevando la transferencia del lideraz-go en la familia (Amat, 2004). El relevo generacional es un período crítico de las instituciones y de su estructura y debe ser considerado como un proceso que se realiza dentro de un contexto que incluye especialmente los ámbitos de la familia, la propiedad y la empresa.

Para la mayoría de los dueños de empresas familiares, es difícil separarse de la operación del negocio por el temor a perder el control; sin embargo, en mu-chas ocasiones esta decisión es funda-mental para la permanencia del mismo, por lo que la creación de un plan de sucesión es considerada un factor clave.

Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe pasar por diferentes etapas en su desarrollo:• Fomentar en las generaciones

sucesoras el deseo de pertenencia y el interés de preservar y lograr a la empresa familiar.

• Identificar a los futuros sucesores desarrollando modelos formales de competencias para describir las ca-racterísticas que definen a los directi-vos que requiere la empresa.

• Establecer un programa de desarro-llo y crecimiento profesional de los sucesores para adquirir conocimien-tos y experiencias necesarios para enfrentar los retos de la empresa familiar.

• Proceso de transición, donde se presenta el traspaso del liderazgo en la gestión del negocio, en el cual el sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente dife-renciadas en el trabajo diario de la empresa.

La sucesión representa una verdade-ra prueba para las empresas familiares, así que deben enfrentarla con plena conciencia. En México, conforme al estudio de empresas familiares reali-zado por el Centro de Empresas Fa-miliares de la UDEM* a 123 compañías durante el 2014 y 2015, sólo el 19.4% de las empresas cuentan con un plan de sucesión, esto nos indica que las empresas tienden a ser menos procli-

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En México, conforme al estudio de empresas familiares realizado por el Centro de Empre-sas Familiares de la UDEM* a 123 compañías durante el 2014 y 2015, sólo el 19.4% de las empresas cuentan con un plan de sucesión.

ves a establecer estrategias de planeación y de formalización de su estructura, reflejando tal vez la centralidad que representa su fundador-propietario. Esto, como se ha visto, ocasiona que no puedan capitalizarse muchas de las ventajas competitivas que se asocian a la empresa familiar, derivando también en mayores riesgos que atentan contra su supervivencia ya que se eligirá al líder de un modo poco planeado y en exceso precipitado.

Uno de los principales retos que enfrenta un proceso de sucesión en la dirección de la empresa familiar es que involucra a personas con diferentes etapas en su ciclo de vida, con intereses muy diferenciados y que gene-ran influencias desde cada una de sus posiciones en la empresa familiar, es importante entonces

determinar cual debe ser el rol de cada generación y realizar todos los cambios necesarios al interior de la organización para garantizar la operación y el desarrollo de la empresa.

Tanto la empresa como la familia requieren de un líder que dé continuidad a la unidad fami-liar y a la actividad empresarial, su identificación, preparación y aceptación por parte de los miem-bros de la familia requiere de una planeación previa y conformidad por parte del fundador por lo cual es importante entonces, que las familias dirijan sus esfuerzos hacia la formación constante de sus miembros, esforzándose en cultivar el diálogo, tolerar las diferencias y a su vez edificando una cultura familiar sólida basada en valores.

Dr. José Ángel Váz-quez Villalpando, director de nuestro Centro de Empresas Familiares

*Estudio: Características y tendencias de la empresa familiar latinoamericana Centro de Empresas Familiares UDEM y Exaudi Consulting Gruop (2015)

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COMUNICACIÓN

por Andrés Ontiveros

La mejor forma de comunicar un cam-bio de director es que él mismo –du-rante sus primeros meses en su nuevo puesto– cuente buenas historias sobre él y sobre su visión del negocio.

“STORYTELLING” para comunicar con éxito el cambio de un director ejecutivo

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“STORYTELLING”

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StorytellingCOMUNICACIÓN

El 11 de septiembre, Rogelio Zambra-no subió al escenario de la explanada del Museo Marco y contó lo siguiente:

“Cuando me gradué del TEC entré a trabajar a Cemex. Yo conocía poco a mi primo Lorenzo pero ya había escuchado que la gente lo respetaba por su capacidad de imagi-nar el futuro. Un día me mandó llamar a su oficina y me dijo: ‘Rogelio, quiero que contrates a los del Tec para realizar un mo-delo de simulación para optimizar la logística’. En el 2015 esto haría mucho sentido, pero no en 1977. En ese entonces el Tec te-nía únicamente una IBM 360 que ocupaba casi todo un edificio. Le hice caso, y los resultados del proyecto fueron buenísi-mos. Eso sentó un prece-dente más de la relación Tec-Cemex, y de la impor-tancia de utilizar sistemas computacionales para mejorar los procesos de la empresa”.

En 1944, los psicólogos Fritz Heidel y Marianne Simmel hicieron un video de 90 segundos donde aparece un triángulo, un triángulo un poco más pe-queño y un círculo que se mueven por la pantalla. Heidel y Simmel mostraban este video a diferentes audiencias y les preguntaban qué veían en el video. Las respuestas eran similares a éstas:• Es un papá enojado con el novio de

su hija, y es la crónica de cómo la hija y el novio escapan de la casa.

• Es un jefe que regaña a su emplea-do hasta que llega el de recursos humanos a salvarlo.

• Es la explicación de cómo el egoís-mo nunca tiene buen resultado.

Pero casi nadie contestaba: • Veo tres figuras geométricas que se

mueven por una pantalla.

El ser humano construye historias cuando no entiende algo. Por eso son tan comunes los rumores dentro de las organizaciones.

• ¿Supiste que vamos a comprar X empresa? Me enteré que es porque Y marca no está funcionando y te-nemos que hacer algo para recupe-rar mercado.

• ¿Ya te enteraste de los cambios que le harán a nuestro seguro de gastos médicos? Escuché que es porque los de la planta de Guada-lajara encontraron cómo no pagar deducible.

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• ¿Es cierto que el director de finanzas se va de la empresa porque cometió un fraude y el Consejo, donde hay dos herma-nos suyos, prefirió correrlo que demandarlo?

¿Cómo podríamos cambiar los rumores negativos en torno al cambio de un director ejecutivo? Habitualmente, los corporativos suelen lanzar comunicados por correo electrónico explicando este tipo de cambios, pero estos co-municados son fríos y difícilmente contestan a las preguntas que tiene la organización al respecto.

La mejor forma de comunicar una sucesión puede ser la más difícil: que el nuevo director ejcuti-vo sea el indicado de explicarle a la organización el cambio. Y la mejor forma de explicarlo es contando historias orales. Dicen los herma-nos Heath (autores del libro Made to Stick) que la mejor forma de despegar un rumor es dándole a la gente una mejor historia que se sobreponga a la anterior.

¿A qué me refiero con historias? Una historia –para el mundo de negocios– es el recuento de una experiencia personal o ajena sobre

algo que le sucedió a alguien, en un lugar y tiempo determinados. Por ejemplo, la historia que contó Rogelio durante el homenaje a su primo Lorenzo Zambrano.

Cuando Rogelio Zambrano contó sobre su experiencia con Lorenzo y con el Tec lo que en realidad estaba haciendo era explicar quién era él y cómo su gobierno de Cemex no iba a ser muy distinto del de Lorenzo. Estaba construyendo confianza en él ante toda la audiencia presente (y la no presente: ese día todos los medios de comunicación tradiciona-les estaban presentes).

¿Qué tipo de historias vale la pena comunicar? Depende del mensaje que quieras dar. Sin em-bargo, van algunas que no pueden faltar en la comunicación de un nuevo Director Ejecutivo:• Historias que nos permitan co-

nocerlo a él y a sus valores• Historias que demuestren que

él es similar / diferente de su antecesor

• Historias que dejen ver sus cre-denciales para ocupar el nuevo puesto

• Historias sobre su estrategia para el área y la empresa

La mejor forma de comunicar una sucesión puede ser la más difícil: que el nuevo director ejcutivo sea el indicado de explicarle a la organización el cam-bio. Y la mejor forma de explicarlo es contando his-torias orales.

Andrés Oliveros Es socio Fundador de Astrolab, la primera firma de consultoría mexicana especializada en el uso de storytelling organizacional oral como herramienta de cambio y comunicación.

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LIDERAZGO

Labrando EL caminoDE líderes

por: Alberto Luis de Armas, vicepresidente de recursos humanos en cemex méxico

CEMEX trabaja para construir un mejor futuro y busca el desarrollo de líderes que impulsen el crecimiento del negocio y que aseguren la formación integral de sus equipos de trabajo.

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Labrando el camino de líderesLIDERAZGO

CEMEX cuenta con un proceso de sucesión sólido a través de la formación y desarrollo continuo de talento, ase-gurando que su gente pueda ocupar posiciones de mayor responsabilidad en el menor plazo posible. Todo esto alineado a la visión, objetivos de nego-cio y prioridades estratégicas.

El proceso de sucesión busca princi-palmente:• Garantizar que CEMEX cuente con

el talento necesario y ubicado en las posiciones correctas para ejecutar su es-trategia y asegurar un éxito sostenible.

• Desarrollar talento, cerrando la bre-cha entre lo aspiracional y lo tangible a través de acciones de desarrollo concretas.

El liderazgo dentro de la Visión de CEMEX:

Recientemente, CEMEX actualizó su visión: CONSTRUIR UN MEJOR FUTU-RO. Fernando González Olivieri, Director General, dictó para toda la compañía cinco valores primordiales alineados al cumplimiento de esta visión: Garantizar la seguridad, Enfocarse al cliente, Buscar la excelencia, Trabajar como un solo CEMEX y Actuar con integridad.

Asimismo, la misión de la compañía consiste en: “Crear valor sostenido al

proveer productos y soluciones líderes en la industria para satisfacer las nece-sidades de construcción de nuestros clientes en todo el mundo”.

Para asegurar que se cuente con productos y soluciones de construcción “líderes”, es fundamental que la gente y sus supervisores sean también verda-deros líderes en su gestión día con día. Para alcanzar esto, se diseñaron planes y acciones específicas, haciendo énfa-sis especial en el supervisor inmediato como principal canal de comunicación de la estrategia de CEMEX en México y generador de acciones tácticas y opera-tivas que aseguren su implementación exitosa y sostenible.

Todos los programas en CEMEX buscan asegurar que haya una correcta distribución de carga laboral, un equili-brado balance entre trabajo y vida per-sonal, y un proceso instalado de comu-nicación y retroalimentación continua en todos los niveles de la organización.

Consistentemente, en todo esfuerzo de enseñanza-aprendizaje, se incorpo-ran los siguientes comportamientos clave: Colaboración, Coherencia, Res-ponsabilidad, Eficiencia, Accesibilidad, Transparencia y Apoderamiento (Em-powerment).

La inversión en programas de desarrollo como herramienta y pa-lanca para lograr un proceso de sucesión exitoso, no solo es vital para los actuales líderes de la compañía, va más allá: es labrar el camino para los que vienen, prepararlos, fortalecerlos y construir un mejor futuro para CEMEX y su entorno.

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De “gestionar a inspirar”:Para cada nivel de supervisión existen ofertas de desarrollo específicas, las cuales tienen como común denomi-nador cambiar la gestión del liderazgo hacia un modelo que invita a un mayor diálogo, involucramiento y retroalimen-tación continua.

Para el equipo de gerentes, existe un Programa de Desarrollo de Habilidades que consta de cinco módulos enfo-cados a comunicar y reconocer a sus equipos, dar y recibir retroalimentación, gestionar el desempeño correctamente, desarrollar a sus equipos y preparar a su sucesor. Este último es muy impor-tante, ya que en CEMEX es mandatorio que todo ejecutivo cuente con un plan

de sucesión autorizado a corto y media-no plazo.

Adicionalmente, para los ejecutivos con mayor potencial y desempeño probado existe un programa global, en el cual se conforman equipos con integrantes de diferentes países. Este grupo se sujeta a un programa de entrenamiento, desarrollo de proyectos y mentoring, y recibe apoyo y soporte de miembros del Comité Ejecutivo de CEMEX.

Por supuesto, es crítica la evolución y desarrollo de todos jefes y supervisores, para los cuales existen diferentes ofer-tas adicionales como por ejemplo:

Nuestros ejecutivos viven los comportamientos ejemplaresy lideran equipos de alto desempeño.

30 LIDERAZGOLabrando el camino de líderes

Alberto Luis de Armas Ortiz,Vicepresidente de Recursos Humanos en CEMEX México. Es Maestro en Administración deEmpresas por laUniversidad de Purdue.

Programa de Supervisión: Cuenta con tres módulos ac-tivos, uno de ellos enfocado a establecer la comunicación jefe-colaborador de una manera más natural y continua; otro alineado a desarrollar habilidades básicas de liderazgo que promuevan los comportamientos CEMEX en sus equipos; y uno más enfocado ha-cia el desarrollo de habilidades de negocio y de reconocimiento.

Mandos intermedios: es un programa diseñado junto con el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) y busca fortalecer habilidades gerenciales en aquellos colabora-dores con potencial de crecimien-to, asegurando que demuestren y fortalezcan comportamientos clave a través de proyectos en equipo. Al final del programa son evaluados por directivos de alto nivel.

En CEMEX, el tema del recono-cimiento ha tomado una rele-

vancia muy grande. A través de capacitación formal, se instruye e invita a los jefes directos de toda la compañía a mantener una ex-celente comunicación, monitorear sus avances y otorgar un opor-tuno y genuino reconocimiento, elevando la productividad de sus equipos y motivándolos a seguir creciendo.

CEMEX busca asegurar que su gente desde su ingreso, cuente con un perfil y formación que les permita convertirse en cartas de reemplazo para posiciones clave en un mediano y largo plazo. Es por esto que cuenta además con esfuerzos como los programas de entrada o Entry Level, que con-sisten en captar nuevos talentos e involucrarlos en un proceso de capacitación que va desde un par de meses hasta dos años (dependiendo del área), y una vez concluido este periodo, obtengan las herramientas y soporte que necesitan para acelerar su creci-miento dentro de la compañía.

Top Management ProgramsDirigidos a Líderes de Negocios—Nuestros programas Top Management, cuentan con instructores de nivel internacional, ofrecen la oportunidad de potenciar habilidades y conocimientos y son reconocidos por la atención ejecutiva personalizada fomentando el Networking.—

Speak to Inspire19 y 20 de mayo

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POR CADA 5 PERSONAS O MÁS,

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Jueves 11 de Junio

08:30 Enrique Krauze Analista político, económico y social

10:15 Salvador Alva Presidente Instituto Tecnológico de Monterrey

11:45 Sunil Dovedy Presidente de Adizes Institute Professional Services

08:30 Eduardo Garza T Fundador y Presidente Frisa Industrias

10:00 Cory Guajardo Directora de Recursos HumanosCorporativo Alsea

14:30 Enrique Zaldívar CoFundador de Inspired-Inc.

16:00 Juan Alberto González Director General Microsoft México

17:30 Pau García Mila Fundador y CEO de eyeOS, IdeaFoster y Talk Academy

11:30 Peter Meyers Fundador y Presidente deStand & Deliver Group.

Viernes 12 de Junio

FOROMUNDIALRH.COM ERIAC.COM.MX (81) 8115 - 8181

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CAPACITACIÓN

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¿Cómo retener y desarrollar a los mejores líderes para el futuro?

ENTREVISTA A ALFREDO BUSTANIY GONZALO GARCÍA

Desarrollar una fuente de talento robusta y lograr su sosteni-bilidad para garantizar un proceso ordenado de sucesión se está convirtiendo en uno de los principales desafíos que en-

frentan con cada vez más fuerza las organizaciones

Hoy por hoy, uno de los mayores retos a los que se enfrentan muchas empresas, sin importar el giro al que se dediquen, es el poder desarrollar y re-tener a un equipo de trabajo altamente competitivo y talentoso.

Tener a tiempo los relevos de

liderazgo, alineados con las estrategias de negocio y adecuadamente prepara-dos, puede marcar el potencial de una organización; por eso el proceso de sucesión en las organizaciones debe planearse para que ocurra de manera gradual y sistemática, nunca de forma precipitada o improvisada.

“Sin querer ser pretenciosos al asegu-rar que existe una manera ideal de lograr este reto, creemos firmemente en que sí hay alternativas altamente útiles en esta labor de mantener cautivos –en el mejor sentido de la palabra- a nuestros mejo-res elementos o líderes”, afirma Alfredo Bustani, Director de Recursos Humanos de Ternium en México.

“Consideramos que es de vital

importancia diseñar e implementar un plan de sucesión que no sólo permita la continuidad de la empresa, sino que asegure también el mantenimiento y la efectividad en su desempeño”, agrega.

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Tendencias en desarrollo CAPACITACIÓN

Este plan de sucesión debe estar diseñado para facilitar la transición de cargos y responsabilidades a través del tiempo y también para desarrollar el talento de la empresa de manera estratégica.

Al apostar por la implementación de

prácticas de sucesión interna, además de reconocer al personal propio, se con-tribuye a conservar el conocimiento y el talento dentro de la organización.

“Tener como prioridad el talento de

“casa” es fundamental, con conocimien-to de causa exponemos el caso de Ternium, donde el 95 por ciento de las posiciones se cubren con personal pro-pio”, comparte Gonzalo García, Gerente de Planeamiento, Empleos, Desarrollo y Relación con Instituciones Educativas de Ternium.

“Sabiendo que la capacitación y

el desarrollo son herramientas clave para fortalecer el perfil del personal, en

Ternium nos hemos dado a la tarea de implementar diversos programas enfo-cados a detectar y fortalecer las capa-cidades de nuestro equipo. Así, cuando llega el momento de una sucesión o se abre la oportunidad de una nueva plaza, tenemos la seguridad de contar con la persona ideal para ese puesto”, afirma.

Entre estos esquemas de desarrollo interno vale la pena destacar algunos de ellos:

· Jóvenes Profesionales (JP), pro-

grama en el que durante dos años se les proporciona a los participantes las herramientas básicas de gestión para su integración a la vida profesio-nal y laboral. Luego de asignaciones directas en las plantas industriales –con rotaciones semestrales en dos sectores distintos–, el JP es poste-riormente asignado a una posición vacante de acuerdo a su profesión, perfil e intereses.

· Profesionales Jóvenes (PJ), plan

37CAPACITACIÓN¿Cómo retener y desarrollar a los mejores líderes para el futuro?

Al apostar por la implementación de prácticas de sucesión interna, además de reconocer al personal propio, se contribuye a conservar el conocimiento y el talento dentro de la organización.

que acompaña al profesional duran-te este período con la intención de que se consolide como un Senior en su profesión, desarrollando sus competencias personales, sociales, tecnológicas, de gestión operativa y de negocios.

· Programa de Desarrollo de Líde-res (PDL), destinado a los líderes de nuestra organización y que busca brindar herramientas y concientizar sobre temas clave de liderazgo a través de diversos módulos que se realizan a los largo de aproximada-mente un año.

· Proceso de Gestión de Performan-ce, que es continuo y se aplica a todo nuestro personal, buscando impulsar el mejor desempeño y contribución de cada trabajador de Ternium al cumplimiento de los objetivos de la empresa, estableciendo objetivos claros y alcanzables, reconociendo el buen desempeño dándole segui-miento y apoyo e impulsando el desarrollo de competencias y talento profesional.

“Dentro de este intenso y constante trabajo de Desarrollo de Talento para la Sucesión aplicado en Ternium, la capacitación es un factor indispensa-ble por el que hemos apostado y nos ha dado excelentes resultados. Entre estas actividades destacan los módulos encaminados a reforzar las competen-cias de gestión, de liderazgo, de cultura de la empresa, políticas, normas, entre muchos otros. Cabe resaltar que parte del éxito de estos trabajos se debe a que cada programa de capacitación se hace a la medida y con un enfoque de acuerdo al perfil de los usuarios que lo van a tomar”, dice Bustani.

Sin embargo, este trabajo de identifi-

cación de talento, reclutamiento y capa-citación no se limita al personal interno de la compañía, sino que va más allá y se extiende al exterior: al campo de los jóvenes con alto drive y observable potencial de crecimiento, el cual bajo el asesoramiento y preparación adecua-dos, se convierte en un semillero de futuros líderes.

38 CAPACITACIÓN¿Cómo retener y desarrollar a los mejores líderes para el futuro?

Alfredo BustaniAlfredo Bustani es Ingeniero en Electró-nica y Comunicacio-nes con Master en Ingeniería Eléctrica del Tecnológico de Monterrey, forma par-te de la empresa des-de 1979 y se ha des-empeñado en áreas de Ingeniería, Geren-cias de Revestidos, Customizados, Acería, Mantenimiento, entre otras. Actualmente es Director de Recursos Humanos de Ternium en México.

Gonzalo GarcíaGonzalo García es Licenciado en Admi-nistración de Empre-sas con una Especia-lización en Gestión Estratégica de RRHH y Coach Ontológico. Forma parte de Ter-nium desde el 2002 cuando ingresó como Joven Profesional y ha trabajado en distin-tas áreas de RRHH rotando por distintos roles entre las áreas de Administración de Personal, Asistencia de la Dirección y la Gerencia de Empleos y Desarrollo. Desde enero 2013 es Geren-te de Planeamiento, Empleos, Desarrollo y Relación con Institu-ciones Educativas de Ternium.

“Es importante aclarar que no es suficiente acercarse solamente con los estudiantes de los últimos años de las instituciones educati-vas; para nosotros es clave ser la opción número uno para trabajar, esto se logra enfocándose en el po-sicionamiento de la empresa como marca aspiracional e identificando el talento desde los primeros años, logrando la coherencia y consisten-cia a los largo del tiempo mediante diversas acciones de vinculación”, destaca.

Un ejemplo de estas acciones, es el programa de prácticas profe-sionales de Ternium, en donde se identifica el talento de los estudian-tes, dándoles la oportunidad de trabajar en la empresa, de conocer la dinámica y cultura de Ternium,

lo que les abre una oportunidad no sólo de poner en práctica su conocimiento, sino de ampliarlo y adquirir nuevas habilidades alta-mente útiles en su vida profesional.

“Cierro tocando otro tema que

merece estar en el top of mind de las organizaciones y que para Ternium también es prioridad: la Gestión del Clima Laboral, que im-pulse una cultura laboral sana, con enfoque a la productividad, basado en los valores de la empresa, don-de el personal nos considere como el mejor lugar para trabajar debido al buen ambiente laboral; esto, además de reflejarse en un alto desempeño del equipo, incentivará la atracción del talento humano a la empresa”, concluye.

Ternium en MéxicoTernium en México es un complejo siderúrgico altamente integrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcan desde la extracción de mineral de hierro en sus propias minas y la fabricación de acero, hasta la elaboración de productos terminados de alto valor agregado y su distribución. Con más de 9 mil empleados, Ternium desarrolla actividades industriales en todo el territorio mexicano. En 2013 se incorpora en Nuevo León el Centro Industrial Ternium con una producción de casi 2 millones de toneladas de acero de alta especiali-zación principalmente para la industria automotriz. www.ternium.com.mx

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MEJORES PRÁCTICAS

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Altos Potenciales,

Además del volumen, el tamaño y la “edad”, uno de los factores que determinan la madurez y verdadera grandeza de una empresa es en dón-de tienen colocados “los ojos” los directivos; en el pasado, en el presente o en el futuro.

por: Enrique López

ÉTICA YLIDERAZGO

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¡No elegimos burros!MEJORES PRÁCTICAS

Ciertamente, las empresas más sofisticadas -casi siempre- las multinacionales son aquellas que llevan la delantera en este sentido;

su principal foco no radica en cómo alcanzar resultados exitosos para este “cierre fiscal” sino más bien en cómo lograr que el éxito sea sostenible en el largo plazo.

Así, una función estratégica de la Di-rección de Recursos Humanos sin duda la constituye la identificación , retención y desarrollo del talento, otra forma de llamar a personas que por sus caracte-rísticas personales, casi siempre, inteli-gencia lógico-matemática e inteligencia emocional, son consideradas como los futuros líderes de la organización.

Es plenamente cierto, que lo que define a una persona con el talento para ser considerada como un “alto potencial” es ante todo su inteligencia lógico-ma-temática. Esto a pesar de que en gene-ral haya una fuerte tendencia a sobre valorar la “inteligencia emocional” y otras características de la personalidad. Es prudente aceptarlo; la condición necesa-ria más básica que requiere un ejecutivo para ser considerado alto potencial es que posea capacidades superiores a la media para aprender, abstraer, juzgar, decidir, extrapolar, concluir, arriesgar y calcular. Así, lo que define al “alto potencial” es su capacidad para en un futuro utilizar dichas habilidades en la dirección, innovación y gestión de la organización.

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Si es posible invertir recursos en ta-lentos para la empresa, vale la pena enfocarse en aquellos que además de talento, sean personas capaces de pensar en el Bien Común.

Es igualmente cierto, que la dirección de una empresa requiere no sólo líderes que sean altamente reconocidos por sus capacidades intelectuales, eso es condición necesaria, pero todo indica que en el futuro no será suficiente. En las escuelas de negocios en el mundo cada vez se discute más la importancia de la “inspiración” en el liderazgo de las empresas.

Ciertamente, en este mundo post-modernizado y globalizado, los altos potenciales no encuentran en las empresas como ocurría hasta hace poco, entidades ins-titucionales en las que el anhelo de pertenencia era fuerza vasta y suficiente para alcanzar el compro-miso organizacional.

En este mundo en el que la cul-tura se ha centrado plenamente en el individuo, las instituciones tienen menor capacidad de atraer el talen-to e inspirar sólo por la fuerza de la marca; la relación personal que se establece con el jefe o los jefes (en los crecientes organigramas matriciales) representa el principal elemento que facilita u obstaculiza el compromiso con una empresa.

Retomando la idea central, es co-mún pensar desde la Dirección de RH en el “pipeline” de altos poten-

ciales como personas con grandes talentos que puedan potencialmen-te hacer una carrera de largo plazo en la empresa. Es recomendable también que a estos “talentos” les identifiquemos y conozcamos como Personas completas, es decir, no sólo son “máquinas” con capacidades de aprendizaje, juicio, gestión superiores a la media, tam-bién como personas con intereses, valores y proyectos de vida.

Si es posible invertir recursos en talentos para la empresa, vale la pena enfocarse en aquellos que además de talento, sean personas capaces de pensar en el Bien Común.

Ciertamente, en el futuro, confor-me las redes sociales tienen más credibilidad que los medios masi-vos de comunicación, la reputación de las empresas estará cada vez más en juego ante la vorágine de información por parte de los em-pleados. En ese contexto, la cultura organizacional de las empresas será el principal elemento de su “marca – empleador” y por lo tanto, la calidad de sus líderes será crítica.

Esa calidad de líderes como resulta imaginable, no se centrará sólo en sus capacidades, sino sobre todo en aquello que es intangible pero que dinamiza todo lo tangible: Sus valores.

Enrique E. López MoralesPsicólogo y Filósofo. Consultor Socio de Humanum®, firma especializada enChange Management, Liderazgo y Cultura Organizacional en su dimensiónhumana.

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ENTREVISTA

¿Cómo se da el tema de sucesión en un club de futbol? ¿es parecido al de una empresa?Como toda empresa, en un club de futbol se tiene que tener muy presente la sucesión; es de suma importancia en un club de futbol porque los períodos de vigencia en los que se mantienen los jugadores a cierto nivel requieren pron-to cambios o relevos. La clave esta en dos temas: 1) la preparación de jóvenes; nuevos elementos que sustituyan a los que van cumpliendo su ciclo tanto por edad como por cuestiones de calidad en el juego. A veces hay rachas que en su entorno no les favorecen y pierden el nivel que mantenían, por lo que hace falta un cambio. Los cambios en un club de futbol son mucho más rápidos que en las empresas, cuando en una empresa tienes una vacante hay varios candidato que puedan cubrir el puesto; en un equipo de futbol es más difícil.

¿Cómo es el proceso de selección?El proceso de selección empieza con lo que llamamos “visorías”, es decir, ver o buscar en otros clubes y ciudades quiénes pueden ser los mejores juga-dores para sustituir a los jugadores en cualquiera de las 11 posiciones que se tienen en la cancha. Las visorías en torneos se hacen en todo el mundo, pero particularmente en México, y nos enfocamos en jóvenes entre 16 y 21 años. En un jugador se invierte mucho dinero y los derechos que se tienen por los contratos con ellos tienen un valor alto; cuando hay un club de mayor poder adquisitivo que el local, vienen al club local a hacer una oferta y hay que estar preparados para ver quién lo va a sustituir.

elemento fundamentalpara el éxito

LA SUCESIÓNEN EL FUTBOL,

Entrevista a Jorge Urdiales,ex directivo de Club de Futbol Monterrey

por: Diana Cárdenas

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¿Cuál es uno de los más grandes retos en este proceso de sucesión? El mayor reto es la adaptación de la persona al club, al clima, al grupo, a la ciudad, al entrenador. Tiene que haber una capacidad de adaptación muy alta. Es necesario traer personas que tengan buenas bases de actitud; la aptitud es muy fácil de detectar, lo que hay que cuidar mucho es la actitud para que tenga toda la disposición para adap-tarse, También hay que investigar a su familia, cosa que las empresas normal-mente lo hacen de manera somera. Nosotros lo hacemos más exhaustivo.

Es importante saber si el jugador está soltero, si está casado, si viene solo o con sus padres; todo eso es parte im-portante porque ayuda a la adaptación del jugador. Hemos traído muchachos jóvenes que vienen de cuidad chicas y cuando llegan aquí encuentran un mun-do muy diferente, por la edad buscan mucho la fiesta, distractores que no son los más adecuado para su trabajo.

Cada caso es único y hay que estar al pendiente de cada persona.

46 AGENDA

Nuevo ingreso

Próximos eventos

C.P. Gloria Leticia Garza AlvarezGerente de RHAmcor Tobacco Packaging México

Lic. Marisol Vega VázquezJefe de Desarrollo Organi-zacionalGrupo Cleber

Ing. Roberto Elizondo SánchezDirector de Capital HumanoGrupo Promax

Lic. Felipe de Jesús Porca-llo TorresDirector de RHGrupo Comercial Control

Ing. Luis Eduardo Acosta RodríguezGerente de Capital HumanoCoflex

C.P. José Zapata MartínezDirector de RH | Colegio Americano Anahuac

Ing. Arturo García SánchezVP Desarrollo de Negocios y RHAfore Invercap

Ing. Jaime Miloslavich Adell Director GeneralColegio Americano Anahuac

Lic. Roberto Prado RuelasGerente de Liderazgo y CompetenciaAfore Invercap

Lic. José Enrique Treviño CervantesSubdirector de RHBanregio

Lic. Humberto Rodríguez Partida Subdirector de Talento EstratégicoAfore Invercap

5 MAYODIALOGO CON LIDERESLic. Fernando González Olivieri, Director General de Cemex

18 AGOSTOCONFERENCIA MAGISTRALSpeaker por Confirmar

22 SEPTIEMBRECONFERENCIA MAGISTRAL Ing. Ricardo Saldivar Escajadillo, Presidente y Director General The Home Depot

13 OCTUBREDIALOGO EMPRESARIALIng. Alberto de Armas Ortiz, Vicepresidente de Recursos Humanos de Cemex MéxicoIng. Rodrigo Guerra Botello, Srio.Gral. de la Fed. de Inst. Mexicanas Particulares de Edu-cacion Superior, A.C.

10 NOVIEMBREDIALOGO CON LIDERESIng. Paulino José Rodríguez Mendivil, Director Capital Hu-mano y Servicios de Alfa

Eriac72

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