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6.1 Métodos de Desarrollo de Nuevos Productos

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6 COMO IMPLANTAR ESTRATEGIAS DE PRODUCCION INNOVADORAS

6.1 Métodos de desarrollo de nuevos productos (DNP) Palabras clave: desarrollo de nuevos productos, DNP, diseño de producto, etapa-puerta

El objetivo de este capítulo es presentarle un proceso detallado para gestionar de una mejor forma el proceso de desarrollo de nuevos productos. Aunque se describen algunos métodos, se habla con más detalle del más conocido y que

tiene más éxito, el proceso etapa-puerta. Los lectores podrán comprobar cómo las empresas se gestionan para introducir en el mercado nuevos productos y servicios de una forma satisfactoria siguiendo los procesos de desarrollo de nuevos productos (DNP). Después de leer este capítulo conocerá: • La importancia de seguir un proceso de DNP. • Los pasos necesarios para implementar el proceso etapa-puerta y los factores de éxito

de cada paso. • Cómo un proceso de DNP le puede ayudar a reducir los riesgos y aumentar los

beneficios. El tiempo estimado para este capítulo es de unos 30 minutos. Introducción Todas las empresas se enfrentan al reto de la innovación. Su supervivencia y crecimiento dependen de la capacidad que tengan para renovar lo que ofrecen al mundo (innovación de producto/servicio) y de cómo lo crean y lo ofrecen (innovación de proceso).1 Los nuevos productos son determinantes en el crecimiento satisfactorio y en el aumento de la rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas (PYME). Como muchas PYME europeas no cuentan con un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D), las PYME que salen ganadoras en el juego de la innovación no sólo se sustentan a sí mismas sino que pasan a convertirse en líderes del mercado.

La teoría básica de marketing dice que todos los productos tienen un ciclo de vida compuesto por introducción, crecimiento, madurez y declive. En las fases de madurez y declive, es sumamente importante que la empresa considere uno

de los tres puntos siguientes:

1Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, 2001

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(1) Aumentar la línea de producto para prolongar su ciclo de vida. (2) Volver a diseñar el producto para mantener su superioridad competitiva. (3) Desarrollar un nuevo producto para mantener los ingresos y la rentabilidad. Se premia la innovación satisfactoria y se penaliza la falta de innovación. Sin embargo, el proceso de desarrollo de un nuevo producto se debe gestionar adecuadamente para que se reduzcan los riesgos y aumenten los beneficios. Este texto le ayudará a entender los métodos de DNP necesarios para lanzar con éxito nuevos productos.

6.1.1 ¿Qué son los métodos de desarrollo de nuevos productos? Con el fin de evitar el desarrollo de un nuevo producto que después no sea un éxito en el mercado y reducir los costes de ese desarrollo, se puede utilizar un plan de DNP.

De forma general, los métodos de DNP son herramientas que proporcionan un plan de ayuda para las empresas y organizaciones con el fin de desarrollar con éxito nuevos productos o actualizar los ya existentes mediante una serie de

pasos lógicos. Este plan comienza con el proceso de generación de la idea y finaliza con el lanzamiento del producto al mercado. El método de DNP más famoso es el llamado etapa-puerta (Stage-GateTM), que contiene una serie de actividades llamadas «etapas» y puntos de control entre dos etapas llamados «puertas». Cada etapa contiene información y actividades bien definidas relacionadas con la etapa concreta del desarrollo, y cada puerta es un punto de decisión en el que la gestión puede continuar con el proceso o detenerse. Es decir, una etapa contiene toda la información y herramientas necesarias para llevarla a cabo, mientras que una puerta contiene las preguntas, especificaciones o instrucciones con las que se comparan los resultados de la etapa anterior, con el fin de poder tomar una decisión u otra.

Figura 1: plan del método etapa-puerta2

2 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005

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Párese y piense si alguna vez ha utilizado un procedimiento de este tipo en su empresa a la hora de desarrollar un nuevo producto o de actualizar uno existente.

6.1.2 ¿Por qué son importantes los métodos de desarrollo de nuevos productos? Los ciclos de vida de los productos, en parte como consecuencia del creciente número de lanzamientos de productos, y también debido a la aparición de avances tecnológicos, se están acortando. Como resultado de esto, las empresas y sobre todo las PYME dependen cada vez más de los ingresos generados a partir de los nuevos productos para crecer y, a veces, sobrevivir. El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, el cambio producido en las necesidades de los clientes y en los atributos, y el gradual incremento de la competitividad en la economía han provocado que los negocios, y en particular los sectores de innovación, adopten el DNP como una práctica empresarial necesaria e inevitable. Sin embargo, el DNP es un proceso complejo, que consume mucho tiempo, y que no se puede tomar a la ligera ya que encierra más riesgos de los que a simple vista puede parecer. Según David S. Hopkins y Earl L. Baily, el estudio muestra que el 40% de los nuevos productos de consumo, el 20% de los nuevos productos industriales y el 18% de los nuevos productos relacionados con los servicios no han cumplido en absoluto sus funciones como productos3.

¿Sabía que en muchos mercados y sobre todo en aquellos que están relacionados con los productos de consumo ha aumentado considerablemente el número de lanzamientos de nuevos productos al año? Por ejemplo, un

estudio realizado en el mercado de productos de consumo empaquetados mostró que los lanzamientos de nuevos productos se habían multiplicado aproximadamente por diez en un período de 18 años.4 Debido a la demanda de los consumidores, e impulsadas por los avances tecnológicos, las PYME se ven obligadas a lanzar más y más productos al mercado para seguir siendo competitivas. Las que mejor sepan llevar a cabo el DNP destacarán claramente sobre el resto, y no sólo en relación a la reducción del tiempo de espera para lanzar el producto al mercado sino también en el uso efectivo de los escasos recursos internos.

3 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005 4 Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, 2001

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6.1.3 ¿Dónde se pueden aplicar los métodos de DNP? Los métodos de DNP los puede llevar a cabo cualquier persona que esté involucrada en el proceso de desarrollo de nuevos productos, incluidos directores ejecutivos, directores de marketing, directores de desarrollo y de I+D, ingenieros industriales, directores de lanzamiento de productos, ingenieros de desarrollo, gestores de calidad, empleados encargados de la asistencia al consumidor y jefes de logística. Obviamente, todas las empresas crean y renuevan sus productos. Por ello, un proceso de DNP se puede aplicar en más de un sector. Sin embargo, las PYME que renuevan su cartera de productos a menudo deberían aprovecharse de un proceso sistemático como el DNP para organizar sus métodos y reducir los costes. Además, el uso del DNP supone muchos beneficios para la empresa en los casos en los que el diseño, el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto al mercado implican grandes costes.

6.1.4 ¿Cómo se puede aplicar el DNP? La técnica del embudo es uno de los marcos de trabajo del proceso de DNP.5 El concepto de embudo ilustra cómo las necesidades del consumidor y las posibilidades tecnológicas influyen en la generación y selección de conceptos y así, cómo evolucionan los proyectos a través de los pasos posteriores del diseño de producto, creación del prototipo, prueba de éste y producción experimental del mismo, para finalizar con su fabricación masiva y distribución, todo bajo niveles decrecientes de incertidumbre (lo que al mismo tiempo significa flexibilidad escasa) a la vez que van transcurriendo las fases de desarrollo. Una de las descripciones conceptuales más extendidas y aceptadas del proceso de DNP es la de Clark y Fujimoto (1991), que identifican cinco fases sucesivas pero coincidentes del proceso: • Generación del concepto, en la que los diseñadores y los encargados de planificar el

producto definen el carácter de éste desde la perspectiva del consumidor. • Planificación del producto, en la que el concepto se traslada a un diseño detallado y

específico, incluidas las especificaciones importantes, elecciones técnicas y objetivos de costes.

• Ingeniería del producto, en la que los planes de producto se transforman en planos o dibujos CAD, más tarde en prototipos y finalmente en piezas y componentes reales.

• Ingeniería de proceso, en la que se desarrollan las herramientas de fabricación del producto y se determinan los flujos de materiales, la planta de diseño, la organización del trabajo y las tareas.

• Proceso de producción, en la que se fabrican y se montan los productos finales para el cliente final. Entonces, el proceso de DNP finaliza con el retorno a las fases de ingeniería de producto y de proceso para llevar a cabo una fabricación en serie.

5 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005

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Figura 2: concepto del embudo en el desarrollo de nuevos productos 6 Otro modelo muy utilizado es el modelo de desarrollo de producto de etapa-puerta (Cooper et al, 2002), del que ya hemos hablado en el apartado 6.1.1. Este modelo establece una serie de etapas de desarrollo similares a las anteriores pero las complementa de forma explícita identificando una serie de puertas de evaluación a través de las cuales un proyecto de nuevo producto debe pasar de la idea al lanzamiento comercial. El modelo de etapa-puerta crea una disciplina en el proceso de DNP ya que requiere una revisión sistemática y periódica de los proyectos en múltiples puntos durante el ciclo de desarrollo. Hughes y Chafin (1996) proponen una dimensión final complementaria a la que llaman proceso de propuesta de valor (PPV). Este proceso consiste en mantener a los encargados centrados en cuatro asuntos/problemas muy importantes: captura del valor de mercado (mediante la respuesta a la pregunta: «¿Le importa al cliente?»); desarrollo del valor de negocio (respondiendo a la pregunta: «¿Nos importa a nosotros?»); ofrecimiento de una solución ganadora (respondiendo a: «¿Podemos batir a la competencia?») y aplicación de la planificación del proceso y del proyecto (mediante la respuesta a la pregunta: «¿Podemos hacerlo?»). Tener en cuenta siempre en primer lugar estas preguntas requiere un control continuo del rendimiento a partir de la gestión estratégica, económica y de la satisfacción del consumidor, y una perspectiva de gestión del proceso. En la figura 2 se puede observar el 6 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005

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proceso de desarrollo de producto integrado dentro de los pasos dados por Clark y Fujimoto, la técnica del embudo, el modelo de etapa-puerta y el proceso de propuesta de valor.

¿Ha utilizado en su empresa alguno de los métodos de DNP mencionados? Según usted, ¿qué beneficios se obtendrían a partir de la adaptación de métodos de desarrollo de nuevos productos en su empresa?

Definiciones necesarias

Las etapas7: las etapas son donde tiene lugar la acción. Los miembros del equipo de proyecto asumen las tareas importantes con el fin de recopilar la información necesaria y pasar a la siguiente puerta o punto de decisión. Las

etapas son de funcionalidad recíproca: no hay ninguna etapa de I+D ni de marketing. En lugar de eso, cada etapa está formada por un conjunto de actividades paralelas que asumen personas de diferentes áreas funcionales de la empresa, los cuales trabajan en equipo y están dirigidos por un jefe de proyecto. Para gestionar el riesgo mediante el método de etapa-puerta, las actividades paralelas de una determinada etapa se deben diseñar con el fin de reunir la información más importante (técnica, económica y de mercado) para gestionar los áridos riesgos técnicos empresariales. Cada etapa es más costosa que la anterior, por lo que el plan está basado en compromisos adicionales. Al disminuir la incertidumbre, se permiten los gastos para gestionar los riesgos.

Las puertas:8 tal y como se puede observar en el diagrama, antes de cada etapa hay una puerta de entrada o punto de decisión. Las puertas eficaces son fundamentales para que se produzca adecuadamente un proceso de desarrollo

de nuevo producto ágil: Las puertas sirven como puntos de control de calidad: ¿este proyecto se está llevando a cabo con calidad? Las puertas también sirven como puntos de decisión de prioridades. Proporcionan los embudos en los que se seleccionan los proyectos de menos calidad. Finalmente, las puertas se encuentran en el punto en el que se decide el camino que se debe seguir en la siguiente etapa, junto con los compromisos de recursos. Las reuniones de toma de decisiones están dirigidas normalmente por altos directivos con diferentes

7 John Wiley and Sons, 1995 8 John Wiley and Sons, 1995

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funciones, que poseen los recursos, el equipo y el jefe del proyecto necesarios. Estas personas encargadas de tomar decisiones se conocen como «guardianes».

Todas las puertas tienen el mismo formato e incluyen los 3 elementos siguientes:

• Entregas: las entradas, lo que el jefe y el equipo de proyecto proporcionan a la reunión. Son los resultados de la acción llevada a cabo en la etapa anterior y están basados en un menú estándar de entregas para cada etapa.

• Criterios: las preguntas y medidas sobre las cuales se evalúa el proyecto con el fin de tomar una decisión.

• Salidas: los resultados de la revisión de entrada. Se trata de una decisión. Se aprueba un plan de acción y se acuerdan la fecha y las entregas para la siguiente etapa.

Las revisiones de etapa-puerta deben tener unos criterios de entrada definidos, unos objetivos de revisión y un programa de las tareas que se deben realizar en cada una de ellas.

Factores de éxito Con el fin de que un producto se lance al mercado con éxito, se deben dar a la vez y de forma correcta 7 factores distintos9. Si se da uno de ellos incorrectamente, es probable que el lanzamiento no se produzca con éxito. Los siete factores indispensables de éxito 1. Sólido trabajo previo (para definir el producto y justificar el proyecto). 2. Voz del consumidor (dedicación exclusiva al estudio del mercado y de las aportaciones

del cliente a lo largo de todo el proyecto). 3. Ventajas del producto (único, beneficios exclusivos, valor superior para el cliente). 4. Definición clara, estable y anticipada del producto (antes de comenzar su desarrollo). 5. Lanzamiento planificado, con los recursos adecuados y llevado a cabo de forma

competente. 6. Puntos de decisiones o puertas firmes (embudos en lugar de túneles). 7. Equipos de funcionalidad recíproca, responsables, respaldados y entregados con

líderes fuertes.

El reto del DNP es asegurar que todo esto se cumple siempre. EL DNP es difícil de gestionar. Uno de los comentarios que se escuchan más a menudo es que el proceso de DNP es difícil de gestionar, cosa que es cierta por dos

razones:

9 SAP A.G, 2004

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Al principio de un proyecto, a menudo el trabajo que se debe emprender y el resultado de éste son ambiguos. Para muchos grupos de la empresa, como el de gestión de suministro y el de producción, el DNP es perjudicial y les hace interferir en procesos que se han optimizado laboriosamente. A continuación detallamos el estudio de un caso de cómo el proceso de desarrollo de nuevos productos etapa-puerta ha ayudado a una empresa energética a conseguir una alta competitividad en un nuevo mercado energético libre.

6.1.5 Caso Práctico10 ENERGEX es uno de los suministradores minoristas de electricidad, gas natural y gas licuado de petróleo (GLP) de Australia. La empresa está fomentando su experiencia y sus habilidades para desarrollar y ofrecer soluciones energéticas innovadoras a un mercado que está sufriendo cambios significativos. La base de la clientela de Energex consiste en más de un millón de consumidores domésticos y comerciales. La empresa está comprometida a ofrecer un amplio abanico de opciones energéticas y se está convirtiendo en una innovadora minorista de diversos combustibles. Esta estrategia se ha centrado especialmente en sus aptitudes de desarrollo de producto. Actualmente, los productos de ENERGEX incluyen energía eléctrica para uso doméstico y comercial, gas natural y GLP. «Algo típico de los nuevos productos innovadores y de valor añadido es el programa de control de energía (PCE) de la empresa», dice Roman Meister, director de marketing de ENERGEX Retail. «“El PCE incorpora hardware y software a un producto que controla todas las entradas de energía y costes, además de ofrecer acceso instantáneo a la información de la energía que está en uso, la potencia, la carga o las emisiones de gases de efecto invernadero. Los gerentes tienen acceso a la información, pero todavía carecen de información de calidad sobre uno de sus gastos más importantes: los niveles de consumo de energía. El PCE cambia esta situación.» ENERGEX respondió al reto de la liberalización con la creación de ENERGEX Retail, una empresa centrada en el mercado cambiante dedicada a desarrollar y comercializar soluciones energéticas para clientes domésticos y comerciales. Contrató a algunos de los mejores profesionales de la industria para poder actuar con agilidad y satisfacer las necesidades cambiantes del mercado energético. El reto Este equipo necesitaba un proceso de desarrollo de producto que les ayudara a gestionar los riesgos importantes sin que se viera frenado su trabajo. Según un consultor de negocios que asesoró a ENERGEX, «Al principio nos sorprendió la llamada de ENERGEX, ya que el suministro minorista de energía no forma parte de nuestros clientes 10 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005

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habituales». Tras las conversaciones iniciales, se revisó el entorno de desarrollo de producto de ENERGEX. Esto supuso realizar revisiones estructuradas tanto de los usuarios como de los «consumidores» de proceso de desarrollo de producto en ese momento. Una revisión o «auditoría» del entorno existente en ese momento es siempre un punto de partida importante para cualquier proceso de desarrollo de producto. Se puede descubrir cualquier problema y se pueden relacionar los elementos del proceso existente con los objetivos de la empresa. Según el consultor, los resultados de la revisión de ENERGEX Retail fueron positivos. «Encontramos equipos de trabajo a los que les apasionaba su trabajo y tenían la imperiosa necesidad de cambiar cuanto antes a una industria ágil. También encontramos procesos de desarrollo de producto que tenían muchas cosas en común con los de nuestros clientes habituales. Aunque el proceso existente era muy minucioso, tenía dos características significativas: en primer lugar, no estaba ajustado a la cultura cambiante de ENERGEX y, en segundo lugar, había una escasez de mecanismos eficaces para filtrar y priorizar los proyectos y asignar recursos específicos.» Además, los jefes de producción y el encargado de desarrollo de producto no estaban satisfechos con la calidad de las tareas previas al desarrollo y querían mejorar la especificación y definición de la calidad del producto antes de iniciar el desarrollo de nuevos productos.

6.1.6 Resumen de puntos importantes La naturaleza de todas las tareas de trabajo relacionadas con el proceso de desarrollo de nuevos productos se caracteriza por su gran complejidad, imprevisibilidad y toma de decisiones a distintos niveles. Hoy en día, hay disponibles diversos métodos de desarrollo de nuevos productos y cada uno de ellos se debe utilizar y aplicar siguiendo los pertinentes pasos. Los criterios que deciden el uso de un método de DNP y cuándo utilizarlo son los costes y los riesgos, aunque también se deben tener cuenta otros aspectos como el tipo de producto, el método de producción, etc. Para que una PYME lleve a cabo con éxito un método de DNP es necesario que tenga un plan sobre el que basar sus decisiones y poder reducir los costes y los riesgos del DNP.

El objetivo principal de este capítulo era presentarle algunos de los métodos de desarrollo de nuevos productos y sus principales pasos para llevarlos a cabo. Ha conocido el método etapa-puerta, muy usado por las empresas, así como sus

pasos, acciones, etapas y puntos de decisión, además de los factores de éxito relacionados. También ha aprendido los factores relacionados con cada etapa y puerta, y cómo implementar el método para reducir los gastos y los riesgos y mejorar la calidad de su diseño. Finalmente, le hemos presentado un caso para que compruebe cómo los cambios en el método de DNP etapa-puerta y la innovación puede mejorar la flexibilidad y la calidad.

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BIBLIOGRAFÍA Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, (2001), Managing innovation (2nd edition) John Wiley and Sons, (1995), Product Design: Fundamentals and Methods, Chichester SAP A.G, (2004), New Product Development & Introduction Dr. Robert G. Cooper, (2001), Doing right-Winning with New Products, Stage Gate Inc, Product Development Institute B2B International. Visto el 1 de diciembre de 2008, <http://www.b2binternational.com/case8.html> QMI Solutions, 2008. Visto el 1 de diciembre de 2008, <http://www.qmisolutions.com.au> InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005. Visto el 18 de noviembre de 2008, <http://archive.innosupport.net>

GLOSARIO Proceso de etapa-puerta (Stage-Gate™): proceso de desarrollo de producto muy empleado por las empresas que divide el trabajo de desarrollo en distintas etapas o fases separadas por puntos de decisión o puertas. En cada etapa, los equipos de producción deben llevar a cabo una serie de actividades relacionadas ya establecidas antes de obtener la aprobación de la gestión para continuar con la siguiente etapa del proceso de desarrollo. El plan del proceso etapa-puerta incluye recorridos de flujo de trabajo y decisiones, y establece los sistemas de apoyo necesarios para asegurar que el proceso se desarrolla sin problemas. Etapa: grupo de tareas con entradas y salidas específicas que tienen lugar simultáneamente dentro del proceso de desarrollo del producto Puerta: punto de decisión, a menudo en forma de reunión, en el cual se toma un decisión para permitir que el proceso de desarrollo de producto pase a la siguiente etapa, se vuelvan a repetir algunas de las tareas de la etapa en la que se encuentre el proceso o bien se dé por finalizado. El número de puertas varía de una empresa a otra. Guardianes: grupo de directivos que actúan como asesores, toman decisiones y asignan los recursos pertinentes dentro del proceso etapa-puerta. En cada etapa utilizan criterios establecidos con el fin de revisar los proyectos de desarrollo de producto. Generalmente, este grupo multifuncional está más presente en las reuniones de tomas de decisiones. Consulte: accionistas.

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CAD: Computer Aided Design (diseño asistido por ordenador). Tecnología que permite a los diseñadores e ingenieros utilizar los ordenadores en su trabajo de diseño. También se conoce como CAID (diseño industrial) y CAE (ingeniería).