ESCENARIOS DEL RETAIL EN BOGOTÁ IVÁN FERNANDO … · Godet plantea el uso de herramientas que se...
118
ESCENARIOS DEL RETAIL EN BOGOTÁ IVÁN FERNANDO GAMBOA PALACIOS TRABAJO DE GRADO CENTRO DE ESTUDIOS EMPRESARIALES PARA LA PERDURABILIDAD ADMINISTRACION DE EMPRESAS FACULTAD DE ADMINISTRACION UNIVERSIDAD DEL ROSARIO BOGOTA D.C., ENERO DE 2010
Transcript of ESCENARIOS DEL RETAIL EN BOGOTÁ IVÁN FERNANDO … · Godet plantea el uso de herramientas que se...
ESCENARIOS DEL RETAIL EN BOGOTÁ
IVÁN FERNANDO GAMBOA PALACIOS
TRABAJO DE GRADO
CENTRO DE ESTUDIOS EMPRESARIALES PARA LA PERDURABILIDAD
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTA D.C., ENERO DE 2010
ESCENARIOS DEL RETAIL EN BOGOTÁ
IVÁN FERNANDO GAMBOA PALACIOS
TRABAJO DE GRADO
TUTOR:
ÁNGELA LUCÍA NOGUERA HIDALGO
CENTRO DE ESTUDIOS EMPRESARIALES PARA LA PERDURABILIDAD
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOTA D.C., ENERO DE 2010
DEDICATORIA.
Dedico este proyecto a Dios, a mi madre, a mi padre, a mi hermano, al resto de mi
familia, a Adriana Marentes, a Ángela Noguera y a Hernán Quintanilla quienes a
los largo de mi vida y en especial de mi carrera han estado junto a mi, aportando
cada uno con su experiencia académica y personal el valor que tiene la vida y la
forma como debo apreciarla para poder desenvolverme adecuadamente en el
mundo, y así fomentar en mi valores y principios éticos que en conjunto con una
adecuada formación intelectual y personal están formando un profesional integro
que sirva de apoyo a un país y un mundo que a gritos pide un cambio. En especial
quiero dedicar este trabajo de grado a mi Abuelo Noel Antonio Palacios quien esta
al lado de Dios cuidándome y apoyándome en todos mis proyectos y metas.
En este proyecto están plasmadas ideas, experiencias y enseñanzas que cada
uno de ustedes me ha brindado con tanto cariño y aprecio, y que permiten el
desarrollo de este documento. Por este motivo la producción intelectual de este
texto esta dedicada especialmente a cada una de esas personas que he
mencionado y aquellas que por lo extensa que seria la lista no puedo nombrar.
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios, mis padres, mi hermano, mi familia, Adriana Marentes, amigos y
docentes que a lo largo de mi vida universitaria han sido el apoyo y sobre todo los
maestros de mi vida, ya que sin ustedes este proyecto no seria posible.
De nuevo gracias a todos aquellos que están aun con migo, que se han ido y
todos los que permanecerán a lo largo de mi vida, porque en ustedes encuentro
una fuerza que me permite desarrollarme como un profesional ético y honesto.
Es necesario nombrar a mis padres que con cariño, afecto, dedicación y valores
han logrado criarme como una persona llena de principios y valores al servicio de
la sociedad, pero esto no seria posible sin la ayuda de mi hermano y mis amigos a
quienes los llevo en el corazón y los tengo presentes en todo momento.
A aquellos docentes que desarrollaron mis habilidades, que despertaron esas
ansias de conocimiento, que hicieron de mi cerebro un musculo que necesita ser
ejercitado constantemente muchas gracias. Y en estos agradecimientos no puede
faltar la institución que me vio crecer desde pequeño, a la que debo mucho de mi
formación académica y que sin ella no seria quien soy ahora, y quien después de
18 años me da el honor y el privilegio de llamarme Rosarista, gracias Colegio
Mayor de Nuestra Señora del Rosario.
CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
2 OBJETIVOS .............................................................................................................................. 2
2.1 Objetivo General: ............................................................................................................................ 2
2.2 Objetivos Específicos: ...................................................................................................................... 2
3 MARCO TEORÍCO .................................................................................................................. 3
4 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 6
5 METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 8
6 ANTECEDENTES DEL SECTOR........................................................................................ 12
7 TENDENCIAS DEL SECTOR .............................................................................................. 21
8 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ................................................................................................ 39
8.1 Identificación, listado y definición de variables clave .................................................................... 41
8.2 CALIFICACIÓN DE LA MATRIZ DE LAS RELACIONES DE LAS VARIABLES ........................................... 44
8.3 GRÁFICOS DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA ................................................................................... 46
8.3.1 Las variables de conflicto ................................................................................................................. 49
8.3.2 VARIABLES DE DEPENDENCIA .......................................................................................................... 60
8.3.3 VARIABLES DE INDIFERENCIA .......................................................................................................... 62
8.3.4 VARIABLES DE PELOTON .................................................................................................................. 67
8.4 ESTABILIDAD DEL SISTEMA ............................................................................................................ 68
8.5 Interpretación de gráficos de relación del análisis estructural ....................................................... 70
8.6 Identificación de variables Clave ................................................................................................... 77
9 GENERACIÓN DE ESCENARIOS A PARTIR DE HIPOTESIS BASADAS EN LAS
VARIABLES CLAVE ..................................................................................................................... 79
9.1 HIPÓTESIS DE FUTURO ................................................................................................................... 79
9.2 APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MATRICES DE IMPACTO CRUZADO.................................................. 81
9.2.1 Calificación de Probabilidad Simple ................................................................................................. 82
9.2.2 Calificación de Probabilidad Compuesta ......................................................................................... 82
9.2.2.1 Calificación Probabilidad Compuesta de Ocurrencia .............................................................. 83
9.2.2.2 Calificación Probabilidad Compuesta de No Ocurrencia ........................................................ 84
9.2.3 Identificación Núcleo Tendencial de Escenarios .............................................................................. 85
9.2.3.1 Escenario tendencial ............................................................................................................... 86
9.2.3.2 Escenarios Alternativos ........................................................................................................... 89
10 ESCENARIO APUESTA ................................................................................................. 102
11 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 103
12 CONCLUSIONES ............................................................................................................. 105
13 BIBLIOGRAFIA: ............................................................................................................. 108
i
LISTAS ESPECIALES
INDICE DE TABLAS
TABLA 1: LISTADO Y DEFINICION DE VARIABLES CLAVE ....................................... 41
TABLA 2: TABLA DE CALIFICACION DE LAS VARIABLES ........................................ 45
TABLA 3: CLASIFICACION DE LAS VARIABLES ........................................................ 48
TABLA 4: TABLA DE RELACION DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA ...................... 70
TABLA 5: TABLA DE INDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVE ............................. 77
TABLA 6: HIPOTESIS DE FUTURO ............................................................................... 80
TABLA 7: CALIFICACION DE PROBABILIDAD SIMPLE .............................................. 82
TABLA 8: TABLA DE CALIFICACION PROBABILIDAD COMPUESTA DE
OCURRENCIA ......................................................................................................... 83
TABLA 9: TABLA DE CALIFICACION COMPUESTA DE NO OCURRENCIA............... 84
TABLA 10: ESCENARIO TENDENCIAL ........................................................................ 86
TABLA 11: ESCENARIOS ALTERNATIVOS ................................................................. 90
TABLA 12: CRISIS ECONOMICA .................................................................................. 91
TABLA 13: DESARROLLO INDUSTRIAL Y ECONOMICO ............................................ 93
TABLA 14: DESARROLLO ECONOMICO A ELEVADOS COSTOS .............................. 95
TABLA 15: SECTOR SIN COHERENCIA CON EL ENTORNO ...................................... 97
TABLA 16: ESCENARIO GUERRA DE PRECIOS ....................................................... 100
INDICE DE GRAFICOS
ILUSTRACIÓN 1: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA DIRECTA .................... 46
ILUSTRACIÓN 3: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA INDIRECTA ................ 48
ILUSTRACIÓN 4: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA .................................... 69
ILUSTRACIÓN 5: HISTOGRAMA DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS ........................ 90
ii
RESUMEN
Durante los últimos años el principal motor de la industria es el comercio, esta
actividad económica de la ciudad ha permitido un trabajo en conjunto con las
empresas productivas que conlleva beneficios y rentabilidad para ambos sectores
satisfaciendo las necesidades de los habitantes de la capital.
La importancia de la planeación estratégica por escenarios en el comercio al por
menor permite un acercamiento sistémico que relata la interacción de este con su
entorno, brindando herramientas para la toma decisiones por parte de la alta
gerencia de las empresas del Retail en la capital basándose en la identificación de
variables claves que permiten la generación de escenarios a futuro por medio de
hipótesis.
PALABRAS CLAVE
1. Variables clave
2. Crecimiento
3. Cadena de distribución
4. Cadena de Valor
5. Beneficios
6. Rentabilidad
7. IPC
8. PIB
9. Dinámica Comercial
10. Consumidores casa ofertas
11. Marca propia
12. Ingreso Per-cápita
13. Pensamiento Sistémico
14. Prospectiva
15. Planeación
16. Estrategia
iii
ABSTRACT
In recent years the main driver of the industry is the trade, the economic activity of
Bogota has a joint work with productive enterprises involved profits and returns for
both sectors to meet the needs of the inhabitants of the capital.
The importance of strategic planning scenarios in retail allows a systemic
approach that describes the interaction of this with their environment, providing
tools for decision making by senior management of retail companies based in the
capital identifying key variables that allow the generation of future scenarios using
hypotheses.
KEY WORDS
1. Key Variables
2. Growth
3. Timing Chain
4. Value Chain
5. Benefits
6. Profitability
7. IPC
8. PIB
9. Business Dynamics
10. Offers consumers home
11. Private label
12. Per-capita income
13. Systems Thinking
14. Prospective
15. Planning
16.Strategy
1
1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo el análisis del Retail en Bogotá, tomando
como referencia las empresas que desempeñan actividades comerciales al por
menor, que permiten identificar variables claves del sector.
Teniendo en cuenta que este conglomerado de empresas tiene gran impacto
sobre el desarrollo de la ciudad y la industria, también, se enfrenta a la
incertidumbre de los ciclos económicos, en este sentido, el uso de la planeación
estratégica por escenarios constituye una herramienta importante en el
entendimiento del sector y sus relaciones con la economía de la ciudad.
Ya que a principios del siglo XX, la comercialización de productos de consumo
masivo (lo que hoy en día se conoce como productos de la canasta familiar)
dependían únicamente de graneros y/o pequeñas tiendas; La plaza, ferias y
lugares donde los productores se agrupaban constituían la principal promoción,
exhibición y distribución de los artículos que se elaboraban en Bogotá,
característica que después de 2 décadas denota una mayor organización, mejores
practicas, procesos y tareas; que han enmarcado el desarrollo de las empresas de
Retail en la ciudad, la respuesta a las necesidades de los clientes y un mejor
desempeño que ha ocasionado el crecimiento económico dela capital.
Debido a la exigencia a la que se enfrentan los empresarios del Retail, la
constante evolución y desarrollo del sector, el surgimiento de eventos precipitantes
que requieren de análisis complejos y asertivos en el menor tiempo posible es que
se realiza este trabajo de investigación, la generación de estrategias en el corto,
mediano y largo plazo es el objetivo principal de este documento que se basa en
el uso de la caja de herramientas presentada por Michael Godet, otorgando
razones lógicas y coherentes para la toma de decisiones.
2
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL:
Identificar los posibles escenarios para el Retail y tiendas de barrio en la
ciudad de Bogotá, con el fin de proporcionar al empresario caminos para el
direccionamiento estratégico.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
2.1.1 Identificar las condiciones actuales del sector comercial en cuanto al Retail
tanto de las grandes cadenas como de las tiendas de barrio.
2.1.2 Identificar las variables clave o estratégicas del sector con sus principales
problemas y posibles soluciones trascendentales.
2.1.3 Diseñar los escenarios posibles para el Retail mediante la consulta de
expertos.
2.1.4 Establecer el escenario apuesta para el Retail en Bogotá.
2.1.5 Plantear recomendaciones que contribuyan al mejor desempeño y
perdurabilidad de las empresas del sector.
3
3 MARCO TEORÍCO
El marco teórico de este proyecto comprende el planteamiento de ideas,
conceptos y las bases para desarrollo de escenarios a futuro basados en la caja
de herramientas planteadas por Godet.
Como punto de partida, y tal como lo menciona Godet en su libro, la necesidad de
anticipación comprende la principal preocupación de las empresas de Retail; a lo
largo de la investigación se mostrara la dependencia del sector con su entorno y
viceversa, aspecto que aumenta mas la incertidumbre por parte de las empresas
del sector convirtiendo la competencia de un juego que solo ganara aquel que se
acople mas rápido a los cambios. Con la existencia de los ciclos económicos
mencionados por Mankiw en su libro “Macroeconomics and Principles of
Economics‖ hace de la planeación y la estrategia son disciplinas y herramientas
rigurosas y necesaria en las empresas de este conglomerado económico tal como
lo menciona Godet: ―La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables”1.
Adicionalmente, la complejidad de estos cambios contempla la utilización de
métodos participativos en donde los problemas, variables y soluciones sean de
aceptación general. En este orden de ideas se hace necesario mencionar que el
pilar fundamental de este proyecto se construye bajo la premisa que ―la
prospectiva, la estrategia y la planificación están…íntimamente ligados”2.
Frente a estos desafíos de cambio y transformación de la economía de Bogotá,
Godet plantea el uso de herramientas que se han construido con el transcurso de
la historia. Teniendo en cuenta que ―el mundo cambia pero los problemas
1 GODET, Michel. La caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. Instituto Europeo de Prospectiva y
Estrategia—D. Cuaderno N° 5. Zarautz (Gipuzkoa) - España : Cuaderno publicado por Gerpa con la
colaboración de Electricité de France, Mission Prospective, Prospektiker, Abril de 2000. Pág. 2 2 IBID
4
persisten”, los grandes dirigentes, catedráticos y científicos han identificado
naturalezas en los problemas que son constantes, por consiguiente se menciona
la idea de una memoria o herencia acumulada, la cual permite un aprendizaje del
pasado para enriquecer los métodos de administración actuales.3 Con fin de
otorgar herramientas a los dirigentes de las organizaciones el autor plantea la
creación de ―una caja de herramientas de la prospectiva estratégica en función de
una tipología de problemas: iniciar y simular el conjunto del proceso de la
prospectiva estratégica, proponer las buenas preguntas e identificar las variables
clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de los posibles y reducir la
incertidumbre, establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su
entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas‖4.
A partir de lo mencionado anteriormente, surge la planeación estratégica por
escenarios, método que se basa en el planteamiento de escenarios. El diseño
tiene nueve etapas que se debe desarrollar para la generación de estos:
“La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el
sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en
su contexto socio-organizacional, a fín de iniciar y de simular el conjunto del
proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.
La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa
desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de
competencias. La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de
su entorno con la ayuda del análisis estructural.
La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa,
de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los
principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla
y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
3 GODET OP CIT Pág. 14
4 GODET OP CIT Pág. 15
5
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones
clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos,
para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y
finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.
La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones
estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los
escenarios más probables de su entorno.
La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un
estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero
raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes
de la decisión y la acción.
La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial
porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y
la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de
dirección o de su equivalente.
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción.
Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha
de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una
vigía estratégica (externa).”5
En conclusión la utilización de la caja de herramientas planteada por Godet es el
marco teórico en el cual esta investigación basa su desarrollo, adicionalmente,
Ángela Noguera en su libro ―Enseñado Prospectiva‖ pone en practica esta
instrumento en conjunto con el manejo de Software que facilitan la administración
de la información brindada por los expertos del sector (procedimientos descritos
en la metodología del trabajo). Por consiguiente el resultado de esta estudio es
esclarecer la incertidumbre del futuro del Retail en Bogotá, otorgando posibles
5 GODET OP CIT Pág. 18 y 19
6
escenarios facilitando la generación de estrategias y permitiendo un mejor
desarrollo de la economía de la ciudad.
4 JUSTIFICACIÓN
Dentro del entorno cambiante en el que se encuentra Bogotá, la capital de
Colombia, cada vez cobra mayor importancia la formulación de estrategias tanto
planeadas como emergentes, que permitan generar valor a los accionistas y a
todos los integrantes de las empresas, con el fin de producir rentabilidad, finalidad
que persigue toda organización con animo de lucro.
Los retos que enmarca la dinámica global en la actualidad hace necesario en los
dirigentes de las compañías habilidades que le permitan visualizar de forma
analítica y objetiva el ambiente donde sus empresas se desempeñan, motivo por
el cual, el uso de herramientas que faciliten el papel de interprete y guía de las
organizaciones se hace necesario. Es por esto que, la prospectiva desempeña un
papel importante en el desarrollo de los sectores como consecuencia de su
estrecha relación con la estrategia, afirmación que hace Michel Godet en su libro
la caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica, ―La anticipación no tiene
mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la
cual la prospectiva y la estrategia son generalmente Indisociables‖6; teniendo así
el medio que le permite reflexionar acerca del futuro del elemento a estudiar.
Michel Godet nos empieza a introducir en conceptos, temas y herramientas que
permiten un análisis narrativo y prospectivo de sectores con el fin de disminuir el
riesgo con la generación de posibles escenarios.
Estableciendo que Godet presenta una doctrina que plantea una estrecha relación
entre la estrategia y la prospectiva en donde cada uno de estos conceptos
interactúan entre ellos como elementos complementarios, la idea de un equilibrio
6 GODET OP CIT Pág. 2
7
organizacional es poco racional al igual que lo seria su actividad en concordancia
con el macro ambiente sin una adecuada interacción de estos componentes; es
decir, ―Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica
íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: de
hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva
estratégica‖7.
Dada la gran incertidumbre que acoge a las empresas, el análisis estratégico debe
tener pautas y lineamientos de tiempo que el razonamiento clásico no contempla;
la identificación de oportunidades y amenazas limita la incertidumbre de la que
habla Godet, esta lógica que extrae las características del entorno favorables o no
para las organizaciones restringe el campo de acción de la estrategia y la
planeación. Frente a esta condición, ―Las múltiples incertidumbres, que sobre todo
pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés de la
construcción de escenarios globales para esclarecer la elección de las opciones
estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo”8.
Para garantizar la permanencia en el tiempo se hace necesario el posicionamiento
de organizaciones, desarrollo de mercados y sobre todo anticipación a hechos
relevantes de las economías del mundo. Frente a este tipo de fluctuaciones “La
conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de
innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que
se trata de lo mismo”9.
Es indispensable pensar en estrategia, planeación y gestión sin tener en cuenta la
prospectiva. Por esto, es importante la base teórica propuesta por Godet; “¿Cómo
podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a
lo profundo […]?10. El Retail, como desarrollador de sectores, pide a gritos un
7 GODET OP CIT Pág. 3
8 IBID.
9 IBID.
10 JARAMILLO , OP CIT Pág. 4
8
análisis estructural basado en la prospectiva. Momentos de crisis después de un
crecimiento exponencial requieren de nuevas estrategias que garanticen un
desarrollo sostenible y rentable.
Para lograr interpretaciones acercadas es necesario el cuestionamiento, la
aproximación y la idea de solucionar problemas de corto mediano y largo plazo
conllevan a la generación de acciones que afectaran el entorno interno y externo
de los sectores, tal y como lo menciona Godet citando a Gasto Berger
"contemplando el futuro se transforma el presente"11; para poder visualizar los
posibles acontecimientos es necesario el uso de herramientas que establezcan
parámetros y lineamientos básicos para el análisis de sectores de la economía.
En conclusión el adecuado y estructurado uso de la herramienta propuesta por
Godet tendrá como resultad un análisis exhausto y rigoroso del sector del Retail
que dará como resultado caminos para el direccionamiento estratégico de los
empresarios del sector.
5 METODOLOGÍA
Para el análisis prospectivo del Retail en Bogotá, se planteará la metodología
propuesta en el libro Enseñando Prospectiva que se basa en el modelo de Michel
Godet12.Relación de los componentes bajo el análisis estructural
5.1.1 Identificación de Variables Claves: Para poder realizar el estudio
mencionado, en primer lugar se debe definir el objeto de estudio y el
grupo de expertos, que tiene que ser acordes con el fenómeno
estudiado, es decir con base en la prospectiva del sector del Retail se
deben buscar expertos sobre dicho sector que sirvan como apoyo en el
11
IBID Pág. 4
12
GODET, OP CIT 14 Pág. al 24 Pág.
9
desarrollo de las temáticas que se pretenden exponer, de igual manera
y con ayuda de ellos identificar posibles variables de cambio en dicho
sector.
5.1.2 Lista de Variables: en esta etapa, el grupo de expertos por medio de
una lluvia de ideas identifica las variables que aporten o contraigan el
sistema estudiado, teniendo en cuenta que a partir de dichas variables
se fundamentará el estudio prospectivo. Por lo tanto y en conjunto con
el paso anterior, se establecen aquellas variables que de forma
contundente o tangencialmente pero con consecuencias a corto,
mediano y largo plazo, afecten el desarrollo del sector tal como la
demografía y la competencia.
5.1.3 Definición de Variables: Esta etapa constituye la piedra angular del
estudio, ya que con el apoyo del paso anterior donde se enumeraron y
establecieron las variables que relacionan el desarrollo del sector, se
responde a 6 preguntas fundamentales: ¿En qué consiste el
Fenómeno?, ¿Qué pasa en la actualidad?, ¿Qué se espera para el
futuro? Y ¿Cómo se puede medir el fenómeno? Estas variables son el
recurso inicial en el uso de la herramienta MIC MAC (Matriz de Impacto
cruzado-Matriz aplicada a una clasificación).
5.1.4 Interpretación de los resultados del Análisis estructural: Para la
interpretación de los resultados, hay que tener en cuenta las graficas de
influencia y dependencia, en las cuales en el eje Y se encuentra el
grado de Influencia y en el X el grado de dependencia; en este estado
el texto plantea 6 posibles interpretaciones:
5.1.4.1 Variables de poder
5.1.4.2 Variables de conflicto
5.1.4.3 Variables de dependencia o efecto
5.1.4.4 Variables de Indiferencia
5.1.4.5 Interpretación de los gráficos del análisis estructural:
Dentro de los gráficos arrojados de la herramienta en la
10
relación dependencia e influencia existen tres tipos de análisis
(corto, mediano y largo plaxo).
5.1.5 Identificación de Variables Conflicto
5.1.5.1 Elaboración de la tabla Variables-Relaciones-problemas:
Una vez la información haya sido procesada y analizada por
medio de la herramienta MIC MAC, cada uno de los expertos y
observadores de la investigación comienza con la elaboración
de las tablas con la información pertinente y necesaria para la
identificación de las variables claves del sistema y sus relación
con problemas identificados dentro del sistema; hay que tener
en cuenta que cada variable posee relaciones dentro del
sistema, en donde se identifican aquellas que la influencian y
aquellas que están influenciadas a partir de esta y de igual
forma se deben identificar aquellos problemas que se
presentan en el sistema objeto de estudio.
5.2 Una Interpretación de los escenarios de futuro desde la percepción de
los expertos y observadores (Sistema de Matrices de impacto Cruzado
SMIC).
5.2.1 Formulación de Hipótesis de futuro
5.2.1.1 Formulación de Soluciones: En esta etapa del proyecto
prospectivo se deben plantear los problemas identificados en
la tabla de Variables-Relaciones-problemas identificado en el
segundo paso de la metodología como preguntas, las cuales
según el texto base13 se denominan HIPÓTESIS DE
FUTURO.
5.2.1.2 Calificación de probabilidad simple y compuesta de las
hipótesis de futuro por cada uno de los expertos.
5.2.2 Identificación Núcleo Tendencial de escenarios
5.2.3 Identificación de escenario apuesta
13
NOGUERA HIDALGO, OP CIT 49 Pág.
11
Una vez los pasos anteriores se han realizado, la herramienta genera los
escenarios o situaciones de futuro, dichos resultados son la configuración del
escenario Tendencial del sistema y se da gracias a la calificación de probabilidad
simple en la herramienta, mientras que los escenarios alternativos surgen por la
evaluación de la probabilidad compuesta. A partir de esto el resultado será un
enfoque sistémico dentro de la reflexión prospectiva y los expertos determinan por
medio de su conocimiento y experiencia en el sector, el escenario principal o
fundamental en el cual basaran sus estrategias de corto, mediano y largo plazo.
Es de esta manera como el estudio prospectivo tendrá la metodología para su
correcto e idóneo desarrollo, con el fin de generar conocimiento adicional para el
sector que permita tomar decisiones actualmente para el diseño de estrategias y
planes futuros.
12
6 ANTECEDENTES DEL SECTOR
Como antecedente del estudio de escenarios tratado en este proyecto, es
importante dar un vistazo al surgimiento, evolución y desarrollo del sector
conforme a los cambios urbanos, demográficos, sociales, geográficos y demás
coyunturas que de forma directa o tangencial aportaron en la evolución del
comercio de productos de consumo masivo, y han permitido llegar a las formas
que operan hoy en día las empresas de dicho sector.
Desde los inicios del comercio la distribución, exhibición y venta de los productos
básicos dependía de los productores los cuales se reunían en plazas de
mercados, tradición que venia desde la colonia tal como lo afirma Raúl Panesso
en su libro El Comercio de Distribución Masiva ―En un principio el comercio de los
productos básicos dependía de los mercados públicos de antigua tradición
colonial, que operaban en paralelo con los viejos establecimientos denominados
comúnmente ―tiendas‖ o ―graneros‖ y entre ambos abastecían a la clientela
vecinal…‖14. Ese era el panorama de la ciudad de Bogotá y sus alrededores que
por esa época no constituían ni la mitad de lo que son hoy en día.
Junto a este panorama el surtido encontrado era igualmente reducido, no había
muchas opciones con los proveedores, la calidad y el origen de la mercancía no
eran fundamentales para la compra y venta de productos, aspecto que era
controlado por las políticas gubernamentales ya que las prohibiciones vigentes
desde comienzos de la colonia condenaban con graves penas a quienes
comerciaran con alguien distinto de las casa de contratación15, por lo tanto la
compra y negociaciones con los mercados Ingleses, holandeses y franceses no
podían ser considerados. Por este motivo los únicos productos mercantilizados en
la capital de Colombia eran los alimentos frescos, sal, harinas, granos, golosinas,
algunas bebidas y condimentos para lo que representaba lo comestible o
14
JARAMILLO, OP CIT 2 Pág. 15
IBID 3 Pág.
13
comúnmente llamado en el sector la parte de Alimentar, y el resto era mercancía
como hilos, telas, vasijas y utensilios de cocina y aseo y uno que otro periódico.
En conclusión eran artículos que se producían dentro de la colonia, aspecto que
cesaría en 1816 con la independencia total de Colombia y por ende de Bogotá, sin
embargo, solo hasta 1904 se empezaría a comercializar de manera organizada
artículos provenientes de otras colonias o piases.
Pero todas estas características de la oferta, respondían a una escasa por no
decir nula demanda, el trueque seguía siendo la principal modalidad de
intercambio y el nivel de ingresos era muy bajo. Las ventas y el comercio eran
impulsadas porque los productores se pasaban por los barrios de Bogotá
ofreciendo sus productos o simplemente se hacían en los mercados públicos,
siendo el segundo de mayor acogida por la población, ya que ―no existían ni la
radio ni la televisión, y los periódicos circulaban solo entre escasos letrados, los
mercados constituían entonces la ocasión de informase de lo que ocurría en el
pueblo y en el país, la oportunidad de hacer política o proselitismo de todo tipo y el
punto de encuentro entre amigos y parientes‖16.
Durante centurias la modalidad de comercio fue evolucionando y progresando
análogamente al desarrollo urbano de la ciudad, como lo describe Raúl Panesso
―se introducen entonces los términos “plaza de mercado”…o “galerías”, con lo cual
empezó a crearse entre una parte de los vendedores la costumbre de permanecer
abiertos toda la semana‖17. Este constituyó uno de los principales cambios en la
cultura mercantilista que daría origen a lo que se conoce hoy en el sector, ya los
productores no representaban sus productos, la plaza para entonces se convirtió
en principal centro comercializador de productos alimenticios y así se dio paso a
un eslabón en la cadena de distribución.
Por otro lado la plaza entró al segmento que cubría las necesidades diarias,
aspecto que cobijaban las tiendas de barrio, razón por la cual estas últimas
16
JARAMILLO, OP CIT 3 Pág. 17
IBID 5 Pág.
14
desarrollaron dos categorías, ―las llamadas ―de esquina‖, con pequeño surtido
calculado para un vecindario de pocas cuadras; y otras mayores, capases de
atender todo un núcleo urbano, clientela rural y de pueblos vecinos...‖18. Desde
aquel acontecimiento empezó el formato que hoy en día representa la principal
competencia de los almacenes en cadena, la tienda de barrio. Este tipo de
empresas empezaron a competir con servicio al cliente, su poco alcance de
cubrimiento permitió una atención especializada y diferenciada de la plaza de
mercado y las tiendas de barrio grandes que para ese entonces ya eran mayorista
en la comercialización de alimentos, adicionalmente ―los mejores comercio se
situaban en frentes abiertos o vías principales y dispusieran de algún aporticado
para amarrar bestias o acercar carruajes‖19.
Teniendo en cuenta que la ciudad era el centro militar de una de las partes del
conflicto llamado la guerra de los mil días se desato una crisis económica a nivel
nacional que se empeoro al finales de 1902 con la separación de Panamá. Unos
Años después, la ciudad empieza una recuperación económica, política,
demográfica que se reflejaría en la llegada del primer supermercado a la ciudad en
190420.
―Carulla & Cía. Nacen en 1904 de la familia española con don José Vidal a la
cabeza‖21 donde su principal razón social era la exportación de materias primas
necesarias a España, sin embargo, pocos años después ―Carulla & Cía. Habían
logrado formar un red de distribución de vinos y licores‖22, lo que cambio por
completo la operación de la empresa, dando origen al primer expendio de víveres
más reconocido en Bogotá y que era capaz de abastecer los barrios de la ciudad y
pueblos aledaños contando con una ubicación privilegiada para entonces, el barrio
18
JARAMILLO, OP CIT 5 Pág. 19
IBID, 7 Pág. 20
PIERRE, d’Espagnat. Recuerdos de la Nueva Granada. Bogotá : Biblioteca Schering. 1971, 138 Pág. A la 160 Pág. 21
GARCIA, Héctor; JIMENEZ, Javier Darío y VASQUEZ, Rodrigo. Planeación Estratégica Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A. Bogotá : Universidad de la Salle. 1994. 44 Pág. 22
IBID 44 Pág.
15
chapinero. En este mismo sentido y con este gran paso el sector empezaba un
desarrollo, en el cual empezaban a existir pequeños nichos en la ciudad dedicados
al comercio, “…, los negocios fueron aproximándose unos a otros…, con lo que
llegaron a formar calles o sectores que la gente empezó a reconocer como zona
de abarroteros, calle de zapaterías, esquina de panaderías, sector de carnicerías,
calle de textiles y géneros, etc.‖23, es así como el sector empezó un crecimiento
que iba paralelamente al desarrollo urbano que tenia la ciudad, la gente empezaba
a notar una organización sectorial y desarrollando hábitos de consumo supliendo
necesidades diarias; actividad que respondía a las características particulares de
la ciudad en términos de movilidad, cantidad de habitantes y distancias a
recorrer24.
Con al llegada del automóvil, la movilidad en la ciudad cambio. La modernización
urbana, la expansión de la ciudad y la motorización del transporte organizado ya
años atrás, hizo que la demanda y patrones de compra cambiaran. ―las clases
pudientes buscaron para sus viviendas entornos periféricos con buen paisaje y
mejor aire,…, mejor trazado de vías, modernas redes de servicios, buenas
condiciones sanitarias, y amplios espacios verdes,…, podía dotarse de garaje y
sitios de aparcamiento y se mantenía conectada por teléfono con familiares
amigos y relacionados‖25; estos cambios hicieron de la capital un lugar idóneo para
la migración rural, dado que en el campo la violencia obligaba al desplazamiento
forzado; acción que en conjunto con las altas tasa demográficas aumentaron de
manera precipitada la población de la ciudad y por ende impulsando mejoras en el
sector del comercio.
Por primera vez el sector presentaba oportunidades en el mercado, el incremento
en el ingresos per-cápita de los sectores populares dadas las condiciones
laborales otorgadas por la industria, la introducción de la mujer a la fuerza de
trabajo y la dinámica industrial aumentaban la demanda de bienes, lo que
23
JARAMILLO, OP CIT 7 Pág. 24
IBID Pág. 11 y 12 Pág. 25
IBID Pág. 8
16
representa ―el soporte para la progresiva ampliación de las superficies dedicadas a
vender‖26. Estas características, cambiaron la demanda, la forma de vender y
distribuir mercancía, en este sentido, el sector se iba acercando a lo que en
mercadeo se conoce como segmentación.
Durante el mismo periodo y tomando en cuenta otro factor de cambio a los ya
mencionados, la crisis mundial del 29, decreció sustancialmente la
comercialización de los productos importados, cosa que para Carulla y tiendas de
barrio en la ciudad represento un nueva oferta basada en productos nacionales lo
que diversifico y expandió el surtido con mercancía perecedera como la carne y
las legumbres, la desaparición de sectores comerciales producto de la apertura
económica condujo a un economía basada en las ventajas comparativas descritas
por la teoría clásica27. En la ciudad, era el inicio de la BVC (Bolsa de valores de
Colombia), que pese a la crisis del momento registraba muy pocos movimientos
de acciones; sin embargo, gracias a esta y la oferta basada en productos
nacionales, la industria mantuvo sus operaciones, las entidades bancarias
sobrepasaron la crisis y el impulso que necesitaban las industrias y el sector
comercial se había consolidado, ―La existencia de la Bolsa de Bogotá fue
fundamental para promover la capitalización y la expansión de las empresas
privadas en los años treinta y cuarenta del siglo XX”28, Aspecto que condujo a la
financiación de la industria y del comercio.
Con el desarrollo de la industria en la ciudad y la consolidación del mercado
accionario que financia las empresas, las oportunidades que desarrollarían el
sector del Retail se estaban presentando y acumulando con el transcurrir del
tiempo. Todas estas características de la economía Bogotana ampliaban la oferta
de productos estandarizados; el surgimiento de los empaques y el abaratamiento
26
JARAMILLO, OP CIT Pág. 9 27
VILLAR GÓMEZ, Leonardo : ¿la economía Colombiana se abrió o se cerro en la década de los noventa? : Bogotá : Biblioteca Virtual del Banco de la República. 2005. 5 Pág. 28
ARGÁEZ CABALLERO, Carlos : La bolsa de Bogotá, antecedentes de la bolsa de valores de Bogotá : Biblioteca Virtual del Banco de la República. 2005. 15 Pág.
17
de los productos que se producían a escala. Ese aumento de la oferta y la
capacidad de financiación del sector trasladaron la utilización de los recursos, las
cargas financieras estaban ahora representadas en grandes inversiones en plazas
y locales de gran tamaño29 que permitieran promocionar, exhibir y comercializar
ese aumento considerable de la oferta y así suplir las necesidades de la creciente
demanda. Pero, ese no fue el único cambio presente en ese período, la ampliación
del área de ventas trae consigo una serie de cambios tanto culturales como
urbanos, con el desarrollo de espaciosos almacenes de ventas por
departamentos, los ciudadanos reducían los tiempos para realizar sus compras y
evitaban movimientos innecesarios en la ciudad, la cual no paraba su expansión;
por otro lado, el autoservicio empezaba como una nueva costumbre de compra en
los clientes, a partir de ese momento, los ciudadanos que venían acostumbrados a
las relaciones comerciales y personales con los dueños de las tiendas y
almacenes debía cambiar, el autoservicio redujo considerablemente el contacto
del empresario con sus clientes, cosa que en principio no tuvo gran acogida, pero,
con el tiempo y el aumento de las personas que compraban en dichos almacenes
redujo aun mas los tiempos de espera en los clientes. Análogamente, la
concurrencia de la clientela se fue desplazando de acuerdo a los horarios de
trabajo establecidos en la ciudad. En un principio, la visita a estos locales se
realizaba durante todo el día y dependía exclusivamente de suplir necesidades de
momento; con la organización de grandes abarroteros la concurrencia a estos
lugares se hacia en horas de la tarde y la noche durante la semana o en cualquier
momento de los fines de semana; sin embargo, la aglomeración de restaurantes
en los grandes supermercados permitía una visita al medio día dentro de la hora
de almuerzo de los ciudadanos. Esta evolución marco las principales diferencias
que hoy en día hay entre las empresas que operan en el sector, los grandes
almacenes están desarrollando y optimizando el espacio, utilizan principios y
conceptos del mercadeo y el comercio en la generación y atracción de demanda;
mientras que la tienda de barrio aun conserva características del sector del siglo
29
JARAMILLO, OP CIT 11 Pág.
18
XX, aunque después de 70 u 80 años de evolución siga teniendo acogida, en los
clientes.
Durante este progreso, llegan a Bogotá dos importantes almacenes, que más
adelante se consolidaran como las principales empresas del sector en la ciudad.
En 1981 llega la Olímpica, empresa oriunda de la costa, que con la compra de
almacenes Marion y abriendo al publico el Almacén La Olímpica ubicado en la
calle 100 con autopista30 logra posicionarse en la capital. 8 años después llega
Almacenes Éxito. ―El 21 de febrero se abre el almacén Éxito Calle 80, el primero
en la ciudad de Bogotá‖31, el cual después de un notorio desempeño en la ciudad
de Medellín decide incursionar en la metrópoli. De hay en adelante y sumado al
progreso que ya traía el Retail, se empieza una expansión sin precedentes con
aperturas que superaban las 2 tiendas anuales, aspecto que impulsa el origen de
las marcas propias a manos del Éxito, con su Marca Éxito32 y la llegada de otro
competidor, esta vez de categoría mundial como lo es Carrefour. Esta nueva
empresa llega en 1997 con el almacén ubicado en la Calle 80, momento desde el
cual empieza un expansión por la ciudad llegando a 18 hipermercados
actualmente. En respuesta a esa nueva incursión, Almacenes Éxito realiza otro
movimiento estratégico dentro del sector, ya que el 18 de febrero de 1999 ―se
convierte en accionista mayoritario de Cadenalco33(cita fuera de texto), al lograr
una participación del 56,9%‖34, aspecto de gran impacto en la participación del
mercado, y que empezó un carrera estratégica, en la cual empresas grandes del
Retail empezaron a absorber pequeños negocios en desarrollo.
Esta nueva tendencia de las empresas del sector, hizo que Carulla se apropiara
de Surtimax, y junto con la adquisición de Éxito empezara una guerra por la
30
JARAMILLO, OP CIT 133 Pág. 31
ALMACENES ÉXITO : 55 años haciendo de ésta casa, tu casa : Almacenes Éxito : Medellín 2003. 4 Pág. 32
IBID 5 Pág 33
Empresa que agrupa Almacenes Ley, Superley, Supermercados La Candelaria, y Superkids 34
ALMACENES ÉXITO, OP CIT 5 Pág.
19
participación del mercado, la cual estaba y esta aun en las manos de las tiendas
de barrio. De igual forma y como se venia exaltando anteriormente, el mercado y
publicidad encaminada hacia el consumidor sigue siendo uno de los principales
ejes estratégicos del sector, la imagen de precio, las dinámicas comerciales y
demás valor agregado que las empresas grandes del Retail en la ciudad brinda al
consumidor representan la ventaja mas grande que poseen estos almacenes en
cadena frente a las tiendas de barrio; la base logística simboliza una de las
principales evoluciones, ya que permite un manejo adecuado y verídico del Stock
de los hipermercados.
Mas tarde, esta misma tendencia se sigue presentando destacando la más
importante LA COMPRA DE CARULLA VIVERO POR PARTE DEL ÉXITO.
Detonante de un nuevo cambio dentro del sector, la expansión con aperturas en la
capital estaba cesando y la alternativa mas rentable y prospera para las grandes
cadenas era la fusión. De nuevo la guerra por la participación del mercado se
invertía, Carulla, segundo en la venta minorista en la ciudad ahora formaba parte
de Cadenalco y su nuevo competidor seria Carrefour que a poquitos años de
haber llegado a Colombia especialmente a Bogotá seguía su expansión a un ritmo
acelerado. Por otro lado, cajas de compensación empezaban su diversificación, la
incursión de Cafam en el Retail, marca otra de las características que se conocen
actualmente en el sector y que mas adelante relevan el manejo de las operaciones
al Éxito, pero este, ya no seria el mismo Éxito, debido a la llegada del grupo
Casino35 quien ahora es dueño de Cadenalco.
Por el lado opuesto del sector, las tiendas de barrio fueron quedando rezagadas,
la rápida evolución del formato hipermercado hizo que estas siguieran practicando
operaciones que eran obsoletas, pero aun tiene acogida en los consumidores. Las
tiendas de barrio y los mini-mercados siguen aun a la cabeza de la participación
35
conglomerado francés con más de 10.116 tiendas en todo el mundo. Esta en 11 países del
mundo. Representa una de las multinacionales más grandes del mundo, dedicada exclusivamente a la venta minorista de productos
20
del mercado36, con la salvedad que es un formato que sobrevive gracias a su
alcance en focos de pobreza y bajos ingresos, que con el transcurrir del tiempo
sea competencia directa de nuevos formatos que en otros países como Brasil se
han desarrollado en cabeza de los almacenes en cadena, reduciendo así la
existencia de estas empresas.
En conclusión el sector se encuentra en pleno desarrollo, la fuerte competencia ha
hecho que las empresas desplieguen grandes campañas, inviertan y destinen
recursos a la mejora continua. Los costos logísticos siguen siendo un problema
debido a la mala planeación urbana; el manejo de la marca propia se ha acoplado
a las necesidades de los consumidores y esta representando grandes cambios en
los patrones de compra de los ciudadanos; la compra, distribución y exhibición de
los productos representan los principios a analizar y así generar ventas, finalmente
cabe mencionar que en la actualidad las estrategias basadas en el precio están
constituyendo ejes estratégicos principales, sin embargo cada empresa se percata
que si no se complementa con diferenciación y valor agregado al cliente, el final de
estas grandes cadenas llegaría a su fin. De igual forma las tiendas de barrio y
mini-mercados siguen constituyendo una opción viable en los clientes, el poco
alcance de estas hace que la personalización del servicio sea excelente, sin
embargo, las operaciones de estas están demasiado ligadas al siglo XX y se
sitúan en localidades con ingreso per-cápita en 200.000 y 1’500.000, debido a que
estas han sido remplazadas en barrios con mayores ingresos por los almacenes
en cadena.
Resumiendo, las estrategias de Competitividad en la actualidad están37:
1. Amplia gama de productos: Ofrecer la mas amplia gama de productos
de consumo masivo, con la mayor variedad y surtido a los precios mas
36
Datos Publicados por Nielse Company brindados por Carrefour Colombia BEM (fuerza de ventas) 2008. (teniendo en cuenta que las tiendas de barrio se toma como un conglomerado de empresas que operan en la ciudad) 37
JARAMILLO, OP CIT 35, 36, 37 Pág.
21
bajos del mercado supliendo todas las necesidades básicas diarias o
mensuales en un solo lugar.
2. Estar a la mano: Ofrecer productos que suplen un necesidad especifica o
simplemente suplen un consumo ocasional, los cuales se pueden
encontrar en el mismo lugar de los productos de consumo masivo.
3. Cross-merchandising: Se basa en la combinación de productos o
exhibición de estos en conjunto con artículos complementarios por medio
de promociones generando así mercadeo ancla y esta dirigido a un
determinado segmento de consumidores.
De igual forma, la integración de estas hace que el sector se encuentre en ese
desarrollo constante, además se han desarrollado nuevas formas de ventas que
elevan sus cifras dependiendo del mes y/o eventos especiales en el año, en
conclusión el Retail esta desarrollando, investigando e innovando en sus
operaciones, actividades de ventas, distribución, exhibición, etc. Convirtiéndose en
el principal sector convexo de la industria.
7 TENDENCIAS DEL SECTOR
Las Tendencias y factores de cambio, son los elementos que marcaran la
investigación defiendo así las variables que se analizaran en el estudio del sistema
7.1. Crecimiento demográfico de Bogotá:
Fenómeno: Aumento del número de habitantes de la ciudad por
migraciones producto de la violencia y de la situación socio-económica del
país, en forma desordenada que genera mayor demanda por servicios,
productos especialmente en la capital del país.
Actualidad: La población en Bogotá ha crecido a una tasa promedio de
2.32 % (1993-2003). Sin embargo, las condiciones socio-económico-
políticas del país han conllevado a un desplazamiento masivo hacia la
ciudad creándose urbanizaciones piratas y engrosando los ya de por sí
complicados problemas de la ciudad.
22
Las urbanizaciones y asentamientos piratas se destacan por estar situados
en sitios remotos de la ciudad y por las condiciones poco favorables de
salubridad, acceso a servicios, grandes superficies y demás aspectos de la
capital
El futuro: el crecimiento de la población es una constante, la calidad y
esperanza de vida también lo hacen. Sin embargo el numero de personas
en la capital aumentará pero no el misma medida de años anteriores; pese
al crecimiento de la tasa de crecimiento poblacional, las políticas para
retornar los desplazados a sus lugares de origen y la política de seguridad
democrática que se adelanta hace unos años hacen que el crecimiento real
de la población en Bogotá no será tan elevado como en años anteriores, sin
embargo es necesario ver el crecimiento de la población como una variable
de cambio.
De igual forma la población juvenil seguirá siendo el mayor porcentaje
dentro de la población, adicionalmente hay que tener en cuenta que en los
próximos años existirá el relevo gerencial en los altos mandos de las
compañías y de Bogotá.
Como medirlo: Número de habitantes: En el 2003: 6´861.499; Tasa de
Crecimiento de la Población (1993-2003): 2.32%.
En el 2004: 7´029.928; Proyección Población Hombres (2004): 3´372.189;
Proyección Población Mujeres (2004): 3´657.739.
La población de Bogotá representa 15 por ciento de la población
colombiana. Tasa de crecimiento anual: 2,2%. Densidad: 3.529 personas
por kilómetro cuadrado.
7.2. Grandes áreas de ventas: Fenómeno: el formato utilizado por las grandes superficies y del sector
requiere de grandes espacios de exhibición y grandes áreas de parqueo.
Actualidad: El espacio utilizado por las grandes superficies y de las
tiendas de Barrio son muy altos, análogamente cabe resaltar que todas las
grandes superficies tiene un indicador de venta por Metro cuadrado.
El Futuro: En Bogotá el sector esta entrando en la etapa de madurez en
cuanto a la expansión. En este sentido y en conjunto con la tecnología, el
uso excesivo de espacio empezara a reducirse con el desarrollo de
23
tiendas periféricas y un uso mas intensivo del Internet para la generación
de domicilios.
Como Medirlo: Dentro del sector, FENALCO llega un registro de las
ventas por metro cuadrado para lo cual las grandes cadenas de
supermercados la utilizan como indicador de un buen law out dentro de
cada sucursal existente.
Adicionalmente el sector del comercio el segundo con mayor ocupación en
Bogotá después del sector industrial, de igual manera dentro de dicha
rama económica, la distribución y venta de productos de consumo masivo
representa mas de la mitad del área ocupada por el sector comercial.
7.3. Participación de las empresas en la ciudad:
Fenómeno: la constante lucha por mayores ventas ocasiona y determina el
posicionamiento de las empresas dentro del sector, las ventas determina la
importancia de las empresas dentro del comercio de productos de consumo
masivo en la ciudad
Actualidad: En la capital, el marcado esta divido en dos principales grupos:
las grandes cadenas y las tiendas de barrio. Debido a la gran acogida en el
sector las tiendas de barrio poseen el 50% de las ventas en el sector,
mientras que las grandes cadenas se dividen el porcentaje restante, en el
cual, el grupo Cadenalco posee la mayoría de este porcentaje seguido por
Carrefour y olímpica y otros formatos de hipermercados como Cafam y
Colsubsidio.
Futuro: La dinámicas comerciales, las relaciones con los proveedores y la
reducción de los costos producto de estandarización de procesos logísticos
ofrecen mejores condiciones, artículos y promociones a los clientes,
adicionalmente la alta tasa de mortandad de las PYMES empezara a
desplazar la participación de mercados hacia empresas grandes como el
éxito y Carrefour. De igual manera la solvencia económica de las grandes
cadenas permite aumentar las aperturas y la expansión lo que incrementa
los ingresos y por consiguiente la importancia de estas empresas en el
sector comercial de Bogotá
Como medirlo: Cada semana la empresa Nielsen mide la participación de
mercados a nivel de categoría y sector. Esta medición se realiza por el
24
acuerdo existente entre las empresas del sector y esta organización,
servicio con el que cuentan y tiene un costo.
7.4. Utilidades:
Fenómeno: Las utilidades de las empresas del sector el es principal
sustento y el fin que persigue cada una de estas. La generación de
rentabilidad permite el desarrollo de las empresas del sector y contribuye al
crecimiento económico de la ciudad
Actualidad: Actualmente para sobrellevar los costos de la operación el
margen promedio de las empresas del sector están en función del espacio
de ventas, la fuerza laboral y la carga impositiva de la ciudad. En este
sentido para el 2000, el margen promedio en las empresas oscila entre el
10 y el 14%.
Futuro: Con el aumento de las dinámicas comerciales y las ofertas como la
base para la generación de ventas, la inversión en precio para la
competencia afectara directamente el porcentaje que representa la utilidad
sobre los ingresos, sin embargo, el aumento de la venta genera ventas con
economías a escala, es decir, que el aumento de los ingresos es la
respuesta a menores márgenes de rentabilidad, pese a esto, la rentabilidad
en dinero es mayor debido a la mayor venta de artículos.
Como medirlo: La utilidad se presenta en dos formatos: masa (plata) y
tasa (porcentaje) en los cuales, el primero simplemente representa el dinero
pagado por el cliente menos el costo al que la empresa comercializadora lo
adquirió; y el segundo es la utilidad sobre los ingresos sin IVA.
7.5. Cadenas y Alianzas Estratégicas:
Fenómeno: Como opción de crecimiento y expansión de las grandes
cadenas las alianzas estratégica representa un excelente alternativa, las
alianzas, compras y fusiones llegan a influenciar los indicadores de gestión
de las empresas del sector.
Actualidad: En la ciudad existen tres cadenas importantes: Cadenalco,
Carrefour y Olímpica. Sin embargo, el formato que domina el mercado es la
tienda de barrio; por este motivo estos grandes conglomerados de
25
hipermercados buscan la manera de expandirse y generar mayores
ingresos que mejoren la rentabilidad y la participación de mercados.
Futuro: Teniendo en cuenta los deseos de expansión de las empresas del
sector y la inexperiencia de las tiendas de barrio, las cadenas y los
conglomerados seguirán absorbiendo pequeñas organizaciones en el
sector, tal como ha sucedido recientemente con Cafam el cual se ha
fusionado con el éxito.
Como medirlo: Esta variable del sistema se mide de acuerdo a la cantidad
de empresas que integran un conglomerado, adicionalmente, por la
cantidad de fusiones o alianzas comerciales dentro del sector.
7.6. Altos costos de distribución:
Fenómeno: pese al desarrollo en infraestructura vial, la creación del
Transmilenio, el intento por crear un sistema integrado de transporte y el
crecimiento del parque automotor particular; Bogotá sigue presentado
problemas de movilidad, inseguridad y planeación urbana que hacen mas
complicado el manejo de la mercancía, el transporte y sobretodo para
perecederos el manejo de la merma.
Actualidad: Bogotá presenta graves problemas de movilidad, en los
últimos años, con el aumento del parque automotor particular y en conjunto
con la ineficiente planeación distrital y la volatilidad del precio del
combustible, los costo de distribución representan un problema para las
grandes cadenas de supermercados cosa que no sucede con las PYMES
del sector. Las tiendas de barrio y mini mercados tiene ventajas en el
manejo de stock debido a lo pequeño de su formato, el costo de bodegaje
es pequeño y en ciertos casos inexistentes, sus compras están
segmentadas a pequeños sectores por sucursal y gracias a la poca
mercancía que maneja los costos de distribución no representan un
problema. Por otro lado las grandes cadenas tiene serios problemas con el
manejo de perecederos contribuye de igual forma sobre costos en la
distribución.
El futuro: Bogotá, pese a sus problemas en infraestructura y desarrollo
territorial se esta empezado proyectos de interés que mejoraran la
movilidad y reducirán tiempos y costos de transporte; en cuanto a la
gasolina el cambio es inminente, las investigaciones que se llevan acabo en
la actualidad tendrán como resultado una nueva generación de energía
26
distinta al combustible fósil, mas económica, menos dañina para el
ambiente y como mayor abundancia en el planeta. Los costos de
almacenamiento serán menores y el impulso de mayores ventas hará que
el porcentaje del costo de distribución sea cada vez menor.
Como Medirlo: Empresas grandes del sector miden el nivel de servicio en
los proveedores, el tiempo de abastecimiento, el nivel de referencias no
surtidas, la merma en Cross Docking y plataformas
7.7. Tecnología y Sistemas Empresariales:
Fenómeno: Con el auge tecnológico de la actualidad, la incursión de las
grandes superficies y el sector del Retail en Bogotá es inminente, los
domicilios y la comodidad es un factor que la tecnología y los sistemas
empresariales esta adoptando, tiendas virtuales y el mercado sin filas ni
canastos es un nuevo formato de las grandes cadenas
Actualidad: Con la crisis de empleo y la inflación de Bogotá el
abastecimiento diario en algunos sectores de la población hace del
domicilio un factor importante para las ventas y la participación del
mercado, que todavía marca una diferencia notable entre las grandes
cadenas y los formatos de distribución pequeños o tiendas de barrio.
sin embargo las grandes cadenas por medio de la tecnología y los sistemas
empresariales llevan un control mas detallado de cada ítem que compone la
operación de los grande hipermercados, con estos sistemas el sector se ha
podido desarrollar en Colombia a un niveles exponenciales teniendo en
cuenta el almacenamiento de la información con fines de proyección futura.
Sistemas como SAP, INFORMA, GENESIX Y ORACLE entre otros,
permiten llevar un control mas estricto de estructuras enormes en las ventas
por departamentos.
El Futuro: Con el transcurrir del tiempo y el avance tecnológico los clientes
no tendrán que abandonar su casa para realizar un mercado, con la ayuda
de Internet y sistema de integración las tiendas virtuales, los domicilios y el
servicio en red se ira posicionando dentro de las ventas representativas del
sector.
Como Medirlo: Durante el transcurso del 2008 los domicilios aumentaron
de forma radical, se paso de 20% de venta por el formato de domicilias a un
30% en las grandes cadenas, y las tiendas de barrio y mini mercados lo
27
utilizan como plus de su formato en la medida en que los domicilios
aumenten se requerirá de una mayor y eficiente plataforma Tecnológica que
soporte dichas ordenes y que integren la cadena de aprovisionamiento
hasta el proveedor.
7.8. Calidad de los Productos de Marca Propia:
Fenómeno: El desarrollo de la marca propia pone en la mente de los
consumidores nuevas opciones en el proceso de compra. La generación de
producto sustitutos permite que tanto la industria y el comercio muevan
mayores volúmenes, ingresos y lo mas importante lo generan con
rentabilidad.
Actualidad: En la actualidad el desarrollo de la marca propia tiene un auge
importante, la creación de nuevos productos y marcas comerciales del
distribuidor agrega nuevas elecciones en el proceso de compra de los
consumidores, por consiguiente la calidad es un valor agregado que hasta
ahora se esta integrando a los procedimientos de producción,
adicionalmente la inversión en publicidad y mercadeo es un concepto nuevo
para estos productos.
Futuro: En el futuro se espera mayor participación de la marca propia
dentro del mix de surtido de las categorías, es decir, que el desarrollo de la
marca del distribuidor estará presente en todas las categorías presentando
alternativas adicionales de compra en los clientes. Esta será una de las
principales características que diferenciara a las grandes cadenas de las
tiendas de barrio ya que estos productos se ofrecen como alternativas más
económicas que las marcas comerciales registradas.
Como medirlo: El principal indicador para medir la calidad de la marca
propia es la aceptación por parte de los clientes, el comportamiento de los
ingresos de estos productos determina el nivel de aceptación de los
artículos en el mercado y los crecimientos y declives de estos muestran la
calidad percibida por los consumidores.
7.9. Marcas propias:
Fenómeno: Las grandes superficies dentro de su actividad comerciante, y
en alianza con algunos proveedores tiene dentro del surtido productos con
marca propia del distribuidor; y esta marca esta cada ves introduciéndose
más y más dentro de los hipermercados.
28
Actualidad: Hoy en día, la marca propia de los grandes cadenas esta
tomando mucha fuerza, en promedio representa mas del 30% del total de
artículos exhibidos en las tiendas.
El Futuro: dentro de los hipermercados la marca propia llegara a
representar el 50% de la exhibición, y en conjunto con el formato que
competirá con la tienda de barrio hará que estos lleguen hasta los mini
mercados y tiendas locales.
Como Medirlo: Calculando la participación y el margen de los productos
considerados Marca propia, esto constituyen más del 30% de los artículos
exhibidos y el 20% del margen de las compañías.
7.10. Proveedores: Fenómenos: Los proveedores son vitales en el desarrollo de ventas y
generación de utilidades en este sector, en conjunto con ellos se pueden
llevar acabo Dinámicas Comerciales, eventos y publicidad.
Actualidad: las grandes Superficies y los proveedores en la mayoría de los
casos trabajan de forma discontinua y pensando únicamente en el beneficio
de cada empresa, la falta de cooperación, compromiso y estrategias
comunes esta estancando el desarrollo de ventas e incrementando los
costos de Almacenamiento, Stock y Transporte.
El Futuro: Con el tiempo todas las empresas del sector entablaran
relaciones mas armoniosas que otorguen utilidades tanto para ellos como
sus respectivos proveedores. Una ves suceda esto, la integración de la
cadena de abastecimiento permitirá manejar menores costos, reducir el
perdidas en mermas que afecten negativamente el margen y sobre todo
elevara la rentabilidad tanto para el comerciante como para el productor
elevando sus volumen de ventas para ambos.
Como Medirlo: Cada formato de comerciante posee proveedores estrella
que maneja de forma exclusiva, incluso existen key acount manager, los
cuales se encargan de cada proveedor, cuando las ventas aumentan por
dinámicas comerciales y los costos de dicha promoción disminuyen
mejoran las relaciones entre proveedores y empresas del sector, de igual
forma la entrega y el manejo de la mercancía por parte del proveedor
influye de manera directa en el servicio, imagen y publicidad de las
compañías de dicho sector, entre el 2008 y 2009 las relaciones con los
29
proveedores en entes económicos como Éxito y Carrefour hay mejorado, en
este sentido vemos dinámicas mas fuertes y con mayores unidades y
beneficio para el consumidor, el Retail y los proveedores.
7.11. Imagen de Precio:
Fenómeno: Debido al nivel promocional del sector, esta variable se
considera como primordial en las estrategias de las empresas del sector. El
70% de la población de la ciudad es de estrato 1 y 2, esta característica
hace que el precio sea un factor decisivo en la compra.
Actualidad: En la actualidad el precio es la principal estrategia promocional
de las empresas del sector específicamente las cadenas de hipermercados.
El surgimiento de consumidores caza ofertas es un concepto que empieza
su desarrollo. La estrategia es sostenible gracias a los volúmenes que
mueven este tipo de dinámicas comerciales
Futuro: La guerra de precios es un concepto que actualmente se esta
viviendo, los consumidores se desarrollaran como clientes que buscan las
mejores ofertas y cada ves la venta no promocional seguirá perdiendo su
lugar en los ingresos de las empresas y para el formato de tiendas con
ayuda del incremento del nivel educativo empezara a desarrollar este
concepto a niveles locales y no masivos como lo hacen las cadenas de
hipermercados.
Como medirlo: Los análisis de precios entre las empresas determinan el
nivel e imagen de precio de cada una de las empresas en sus categorías,
para el caso de las tiendas de barrio esta variable no representa gran
importancia ya que los volúmenes que manejan estas empresas son bajos y
no soportan descuentos fuertes en los proveedores.
7.12. Aumento de las tiendas de barrio:
Fenómeno: el formato de tienda pequeña ubicada entre los barrios tiene
gran acogida entre la población Bogotana
Actualidad: con el aumento de la tasa de desempleo y el empleo temporal,
los ciudadanos no poseen la capacidad adquisitiva para realizar mercados
grandes, en su lugar hacen mercados diarios en tiendas de barrio donde se
surte de manera diaria y muchas veces encuentran un mejor servicio y
menores incomodidades. La informalidad del trato humano de este formato
del sector hace amigable la compra para los clientes y consumidores,
30
adicionalmente permite dar créditos sin tantas molestias. Las diferencias de
formatos da lugar a estructuras y estrategias que poseen un objetivo
primordial pero con vías desarrollo totalmente distintas y en casos más
específicos contradictorios.
El Futuro: las grandes superficies entraran a competir de manera directa
con este formato ya que este, representa la mayoría de las ventas del
sector.
Como se Medirlo: para el 2003 existían 320 instalaciones pertenecientes a
cadenas importantes por su presencia en un amplio territorio38. De igual
forma el 48% son mini mercado, almacenes no encadenados y lo
tradicionalmente conocido como tienda de barrio, mientras que 38%
pertenecía a grandes superficies y el restante 13,8% son de cajas de
compensación, comisariatos y afines.
7.13. Nivel de ingreso los ciudadanos:
Fenómeno: el nivel de ingreso de las personas constituye la base de la
economía bogotana ya que este esta directamente relacionado con el nivel
de ventas del sector y en este sentido contribuye con le futuro del sector.
Actualidad: en el momento Bogotá cuenta con un nivel de ingreso por
persona de 1’600.000 sin embargo esto no representa la realidad de la
capital debido a que el nivel de ingreso inferior a 2 SMLV representa el 68%
de la población.
El Futuro: Con el transcurrir del tiempo la brecha entre ricos y pobres será
mucho mas grande, la inequidad en la distribución de la riqueza empeorara
y el aumento del desempleo disminuirá los ingresos de los bogotanos.
Como Medirlo: en cada censo realizado por el DANE, se mide el nivel de
ingresos de los ciudadanos por localidad, en donde se identifica nivel de
pobreza, salario y un ranking de las localidades y estratos mejor pagos en
la ciudad.
7.14. Expansión de las grandes cadenas de supermercados:
Fenómeno: Desde el inicio de las primeras cadenas de venta por
departamentos, empezó un proceso de expansión en el cual entraron
38
JARAMILLO, OP CIT Pág. 48
31
grandes inversiones extranjeras ya sea de forma directa o comprando
alguna cadena ya existente; entre 2008 y 2009 Carrefour paso de 43
sucursales a tener 59 adicionalmente para este año se extenderá ese
numero de tiendas en el país, teniendo en cuenta que 19 de estas se
encuentran en Bogotá. Por otro lado, la alianza de Cafam y Éxito en cuanto
a las droguerías e hipermercados hace de este fenómeno una característica
importante a analizar.
Actualidad: Bogotá cuenta con mas de 30 sucursales de la cadena Casino,
19 de Carrefour, 36 de Sao y Olímpica y mas de 3200 mini mercados y
formatos de Barrio.
El futuro: dentro de la capital de Colombia, el formato de barrio y mini
mercados seguirá una tendencia al alza en el corto y mediano plazo, sin
embargo las grandes cadenas de supermercados tiene intenciones de
competir de manera directa en este formato, por lo tanto se encontrar en un
futuro pequeños formatos parecidos a las tiendas de barrio pero bajo el
control de una gran superficie, en este mismo sentido la expansión no solo
será física, en su lugar la Internet entrara dentro de este proceso de
expansión.
Como Medirlo: la expansión esta haciendo que la participación del
mercado sea redistribuida, Carrefour y Éxito están entrando en una
competencia directa, en el momento en el que alguno este generando
mayor porcentaje de mercado la otra responderá con estrategias
innovadoras y viceversa; la gran competencia en este sector de la
economía tendrá como mayor beneficiario al consumidor, la fuerza de de
ventas, el manejo de Stocks y el servicio al cliente marcaran las nuevas
pautas para determinar una expansión exitosa.
7.15. Desarrollo de la Infraestructura vial:
Fenómeno: La infraestructura vial como desarrollo del comercio de la
ciudad desempeña un papel importante en la distribución y satisfacción de
las necesidades de los clientes. Para la distribución correcta y con el menor
costo posible la integración adecuada de la logística con las vías de acceso
y las calles de la ciudad es indispensable.
Actualidad: Actualmente la ciudad no cuenta con la adecuada
infraestructura vial. Los problemas de movilidad triplican los tiempos de
desplazamiento de mercancía al igual que los costos. Adicionalmente, este
32
problema vial perjudica las ventas del los fines de semana, días de mayor
venta del sector del Retail en Bogotá.
Futuro: gracias a las constantes inversiones en la infraestructura vial la
planeación urbana que se esta realizando y el reordenamiento del
transporte masivo se obtendrán mejoras en la movilización, disminución de
costos y mejor respuesta a las necesidades de los clientes.
Como medirlo: El control de tiempos y movimientos al igual que la
inexistencia de agotados son las principales formas de medir este
fenómeno.
7.16. Salario Promedio Por Localidad:
Fenómeno: El nivel de ingreso promedio por persona es uno de los
principales factores que determina el desarrollo del sector, análogamente, la
división de la ciudad en localidades también determina el promedio de
ingresos dotando de características particulares a los residentes de las
localidades.
Actualidad: las 20 localidades de la capital presentan características
salariales distintas, en términos generales el norte de la ciudad determina
mayores ingresos, sin embargo, en la periferia de la ciudad se están
ubicando centros familiares con gran capacidad adquisitiva que realizan su
consumo en la ciudad por el auge comercial.
Futuro: Los planes económicos, el desarrollo de la industria y la entrada de
capital extranjero a la ciudad mejorara el nivel de ingresos de cada uno de
los ciudadano elevando así el promedio de ingresos por localidad,
adicionalmente, el buen comportamiento de indicadores económicos como
la tasa de desempleo y la inflación contribuye al progreso del sector con la
ayuda de buenos salarios.
Como medirlo: El nivel de ingresos por persona se encuentra integrado por
los gastos y el ahorro, la DIAN tiene fuentes de información que permite
integrar el nivel de ingresos, gastos y ahorros de cada ciudadano para así
calcular la carga impositiva por ingresos y patrimonio.
7.17. Inflación:
Fenómeno: La inflación representa la variación de precios al consumidor,
esta variable afecta directamente el desarrollo del sector y que esto puede
33
alterar los ingresos de los productos altamente sensibles a variaciones en el
precio
Actualidad: Hoy en día la cuidad al igual que el resto del país cuenta con
un inflación baja, característica económica que ha impulsado al sector a
incrementar sus ingresos y en conjunto con las buenas relaciones que se
están estableciendo con los proveedores se generan mejores utilidades.
Futuro: Las políticas económicas, específicamente, monetarias por parte
del banco de la república están impulsando al sector con inflaciones bajas
permitiendo que las condiciones de la ciudad sean viables para el
crecimiento, por consiguiente el crecimiento de los ingresos en el comercio
seguirá su trayecto y dependerá de las estrategias que genere cada una de
las empresas de Retail y tiendas de barrio.
Como medirlo: Cada 3 mese el DANE realiza medición de esta indicador y
lo segmenta de acuerdo al sector y actividad industrial o comercial.
7.18. Venta Basada en las Dinámicas Comerciales:
Fenómeno: En los últimos años el crecimiento y/o aumento de ingresos
esta basado en las dinámicas comerciales, los descuentos y promociones
están marcando la mentalidad de los clientes quienes cada vez buscan
mejores precios y economía en sus gastos.
Actualidad: Actualmente las ventas por dinámicas, folletos y promociones
representan del 60% al 70% de las ventas de las grandes cadenas de
hipermercados, este fenómeno no se presenta en las tiendas de barrio
Futuro: A medida que transcurre el tiempo los constantes incrementos de
las ventas producto de las dinámicas comerciales obliga a las cadenas a
realizar cada vez mayores eventos, promociones, folletos y dinámicas a tal
punto que todos los días existirán descuentos ocasionando una guerra de
precios en la cual solo puede existir un líder.
Como medirlo: Las grandes empresas del Retail calcula la participación de
las dinámicas en las ventas de cada mes, obteniendo así el peso de las
promociones y descuentos dentro de las ventas mensuales.
34
7.19. Gasto de los Ciudadanos:
Fenómeno: Esta variable representa el porcentaje de gasto promedio que
tiene los ciudadanos con respecto a sus ingresos.
Actualidad: los ciudadanos gastan entre el 60 y 70 porciento de sus salario
en el consumo que suple sus necesidades, es decir en la compra de
productos de consumo masivo. Este porcentaje es alto ya que la mayoría
de habitantes de Bogotá no poseen ingresos superiores a los 2 SMMLV.
Futuro: Con la baja inflación presente en los ultimo periodos en la ciudad,
en términos adquisitivos las personas tiene mayor capacidad de adquisición
de productos ya que con el mismo dinero se pueden comprar mas
productos, de igual forma los clientes seguirán difiriendo el gasto con la
ayuda del sector financiero para la adquisición de bienes y servicios
Como medirlo: Según la teoría económica, los ingresos pueden ser
utilizados en 3 alternativas, la inversión, el ahorro y el gasto; en este
sentido, se puede saber cuanto gastan los ciudadanos en el consumo ya
que el sector financiero determina el ahorro y la DIAN pueden identificar la
inversión con su flujo de información.
7.20. Tasa de Desempleo:
Fenómeno: Este fenómeno consiste en el porcentaje que representa la
cantidad de personas económicamente activas sin ocupación laboral sobre
la totalidad de la población económicamente activa.
Actualidad: Desde hace varios años la ciudad cuenta con una tasa de
desempleo de dos dígitos entre 10% y 20%, teniendo en cuenta que la
reducción es considerable gracias al impulso de la industria y el comercio
Futuro: Pese al ligero aumento en el 2009, con el nuevo presidente la meta
es reducir este indicador a un solo dígito, con la ayuda de inversiones y
atracción de capital extranjero, en este caso el crecimiento del sector
brindara apoyo para la mejora de este indicador ya que mayores ingresos
en el comercio conlleva incremento del PIB y la demanda ocasionando
desplazamiento en la curva de oferta y demanda exigiendo mayores
esfuerzo en la industria y el comercio que se suplen con mayor fuerza de
trabajo y capital.
35
Como medirlo: Cada mes el DANE genera las estadísticas que reflejan la
tasa de desempleo en la ciudad.
7.21. Ventas sin efectivo:
Fenómeno: En sector financiero como agente desarrollador del comercio
crea el dinero plástico, el cual consisten en la posibilidad de cancelar con
tarjetas de crédito o debito según se acomode a los clientes, evitando el
manejo de efecto y otorgando la posibilidad a sus clientes de diferir en
varias cuotas mensuales la compra de productos.
Actualidad: A excepción de las tiendas de barrio, las empresas del sector
utilizan este medio de pago como un alternativa que incremente los
ingresos, cerca del 50% de las compras se realizan con dinero plástico,
adicionalmente, de ese 50% el 20% se ejecutan con crédito
Futuro: Las empresas que utilizan este medio de pago empiezan a agregar
descuentos ligados a pagos con tarjetas incrementando las operaciones
financieras lo que permite mejores relaciones entre el comercio y el sector
financiero, el incremento de las operaciones bancarias y créditos será un
constante al largo plazo.
Como medirlo: El área de servicios financieros de las cadenas de
hipermercados y el sector financiero tiene detallado el uso de las tarjetas o
dinero plástico identificando que compra se realizan con este medio para ya
que esto permite generar mejores dinámicas y con gran impacto.
7.22. Importancia de las Importaciones:
Fenómeno: Por la falta de tecnificación y desarrollo de la industria, las
grandes cadenas y algunos formatos mas pequeños utilizan las
importaciones como estrategia diferenciadora, los productos importados
suplen artículos en categorías en las que la industria no puede
desarrollarse.
Actualidad: En promedio las importaciones realizadas oscilan entre 25 mil
y 30 mil dólares al año. En lo corrido del año las importaciones están
superando los 27 mil dólares
Futuro: esta variable presentara crecimientos debido a las ventajas
comparativas que se desarrollan en los demás países incluido Colombia
36
Como medirlo: Dentro de los controles aduaneros se encuentra el detalle
valorado de las importaciones que se realizan mes a mes en el país, de
igual manera en la balanza comercial se presenta y especifica este rublo de
la ecuación económica.
7.23. Mortandad de las PYMES:
Fenómeno: La falta de teoría, investigación y producción intelectual en el
sector la mortandad de empresas pequeñas como las tiendas de barrio es
bastante alta pese a la gran acogida por los clientes.
Actualidad: Cerca del 40% de las empresas del sector terminan su
operación después de un año según las estadísticas de la cámara de
comercio de Bogotá.
Futuro: Con las capacitaciones que la cámara de comercio ofrece y la
necesidad de los empresarios del sector de generar mayores beneficios la
operatividad de las tiendas de barrio empezara a tener mejores análisis y
mediciones de resultados
Como medirlo: La cámara de comercio realiza mediciones y recolección de
datos que les permiten identificar la mortandad de las PYMES del sector.
7.24. Inversión en investigación y desarrollo:
Fenómeno: Las grandes empresas de Retail destinan parte de sus
beneficios a la inversión en investigación y desarrollo como base para el
crecimiento sostenible
Actualidad: Actualmente solo las grandes empresas y algunos formatos no
tan grandes están destinando utilidades a la inversión, el desarrollo de
nuevos productos y métodos o procedimientos que disminuyan costo y
aumenten los ingresos
Futuro: Con el incremento del conocimiento de los empleados del sector, el
uso de análisis de datos y aplicación de educación formal, la inversión en
investigación y desarrollo será una constante en las empresas del sector,
mejorando la competitividad, procedimientos y rendimientos de las
organizaciones.
Como medirlo: Este fenómeno puede medirse con la cantidad de
producción intelectual relacionada con el sector, la aplicación de
37
consultores, expertos y el uso del benchmarking que retroalimente al sector
par el mejoramiento de los beneficios
7.25. Tasa de Interés Bancario:
Fenómeno: Este fenómeno representa el valor porcentual que esta
dispuesto a pagar o a cobrar el sector financiero por la captación o
colocación de dinero en el mercado.
Actualidad: Por ahora la tasa de intervención del banco de la república
esta entre un mínimo de 3% y un máximo de 4%, rango que conserva
desde abril del año en curso.
Futuro: La relación existente entre el comportamiento de la economía y la
tasa de interés intervenida por el banco de la república es la variable de
ajuste que se tiene para la corrección del mercado, con los pronósticos
económicos de los expertos, la baja inflación, el crecimiento económico y la
valoración del peso colombiano ante el mundo hace que este elemento se
comporte fluctuantemente, en el corto plazo puede presentar
disminuciones, aspecto que favorece el consumo y la producción e
inversión, sin embargo, en momentos en que la inflación no cumpla con el
estimado esta se alterar para corregir estos cambios económicos tanto de la
ciudad como del país.
Como medirlo: Cada 3 meses el consejo del banco de la república se
reúne para determinar las políticas monetarias a utilizar y si la economía
requiere un ajuste, en este momento el banco puede fijar la nueva tasa de
interés o ratificar el rango en el que se encuentra.
7.26. Inversión en publicidad y mercadeo:
Fenómeno: Este fenómeno representa la inversión que tienen las
empresas del sector en mercado y publicidad; los comerciales en televisión,
prensa y folletos hacen parte de esta inversión, adicionalmente el
lanzamiento de productos o desarrollos requieren que los clientes lo
conozcan con fin de generar una diferenciación con las demás empresas
del sector
Actualidad: Actualmente solo las grandes cadenas de hipermercados y
algunos formatos como los mini mercados, ven este elemento como una
característica diferenciadora sobre las empresas del sector, es inversión es
utilizada en general para lanzamiento o promoción de precios especiales, la
38
principal estrategia de esta inversión es ser el líder en precios basándose
en las relaciones y poder de negociación con los proveedores.
Futuro: La necesidad de inversión en mercadeo y publicidad es inminente,
análogamente, las estrategias de precio solo permiten un líder, por
consiguiente, el resultado de la inversión en investigación y desarrollo da
campo de acción a la publicidad y el mercadeo, por consiguiente este
aspecto se consolidara como variable calve del sistema
Como medirlo: Las empresas del sector tiene un presupuesto mensual de
inversión en publicidad y mercadeo los cuales depende del comportamiento
de las ventas en el año pasado, por consiguiente la medición se realiza
identificando del sector comercial, los folletos, eventos, publicaciones en
televisión y prensa y el lanzamiento de nuevos productos.
7.27. Distribución Empresarial del sector:
Fenómeno: Consiste en la distribución de las empresas del sector en la
ciudad, según la distribución económica evidenciada en los ingresos
promedio por localidad, la presencia de las tiendas de barrio tiene fuerte
impacto en lugares con bajos ingresos, de igual manera, las grandes
cadenas se consolidan en el resto de la ciudad, teniendo en cuenta que
localidades como suba, Rafael Uribe y Usaquén entre otros son la principal
fuente de ingresos del comercio.
Actualidad: El dominante indiscutible en la ciudad es el formato de tienda
de barrio, las grandes cadenas son el siguiente formato dentro de los cuales
dominan Carrefour y el grupo Cadenalco (surtimax, Pomona, Carulla),
Futuro: Con la expansión de las grandes cadenas de hipermercados, la
presencia de pequeños establecimientos alrededor de la ciudad la
competencia entre las tiendas de barrio y las grandes cadenas será aun
mayor, la presencia de Carrefour Express y éxito Express cambiara la
distribución del sector en la ciudad
Como medirlo: Esta variable se mide con la cantidad de puntos de venta
que operan por localidad, aspecto que permite comparar la superficie de
venta con la participación de mercados.
39
8 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Para obtener bases solidas en el estudio prospectivo del Retail el uso del
ANÁLISIS ESTRUCTURAL como herramienta representa el primer paso a
desarrollar y así construir lo que Godet en su libro llama ―las principales variables
influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del
sistema‖39. El uso de esta herramienta constituye parte vital del diseño de
escenarios, ya que, la búsqueda y el entendimiento de los eventos que suceden
alrededor de las empresas determinan el presente, son el resultado de sucesos
pasados y representan las bases del futuro, tal y como se menciona en el libro
―Enseñando Prospectiva‖; ―la importancia de la búsqueda, el conocimiento y la
comprensión de los eventos externos e internos que afectan el objeto estudiado”40.
El resultado de esta importancia, es el ―pensamiento sistémico‖, que según
Noguera citando a Godet, los sistemas se presentan como una serie de
componentes que bajo su desempeño se ven afectados y de igual forma influyen
en el comportamiento que se presenta por los demás elementos. En este sector se
encuentra que las empresas que operan, guardan una relación marcada con su
entorno y el desempeño de cada una de estas. Cuando empresas con gran
capacidad financiera, deciden realizar inversiones, o modificar estándares o
modus operandi, no solo cambian eventos o circunstancias internas, esta
transformación se refleja en el comportamiento del mercado, la participación de
ventas y las estrategias, entre otras, de igual forma, este cambio es resultado de
un análisis extenso de las mismas variables que se mencionaron, en conclusión, el
sector muestra indicios de un comportamiento similar a los sistemas; motivo por el
cual, la utilización del Análisis Estructural la cual ―sientan sus bases en la
comprensión del fenómeno bajo el pensamiento sistémico‖41 constituye una
39
GODET, OP CIT 68 Pág. 40
NOGUERA, OP CIT 17 Pág. 41
IBID Pág. 17.
40
alternativa viable en la construcción de la base prospectiva que fundamenta el
diseño de escenarios del Retail, objetivo principal de este proyecto.
Así mismo esta herramienta necesita una serie de expertos, los que gracias a su
experiencia y conocimiento del sector pueden determinar qué aspectos del
entorno interno y externo de las empresas, en este sentido, y teniendo en cuenta
que los expertos consultados son:
Miguel Augusto Gallego – Gerente pricing Departamento desarrollo de ventas
Carrefour Colombia.
Lina María Renjifo – Gerente Sección Ofimática
Carrefour Colombia.
Álvaro Díaz Restrepo – Jefe de sección Desarrollo de ventas
Carrefour Colombia.
Luis Marentes – Administrador tienda de Barrio.
Independiente
Con la ayuda de estos especialistas y el análisis estructural, que ―a través de la
matemática matricial permite identificar las variables esenciales‖42. Características
que reúne la subjetividad a manos de los expertos ya mencionados con la teoría
de la matemática matricial, arrojando como resultado las bases para el diseño de
escenarios del Retail en Bogotá.
42
GUZMAN VÁSQUEZ, Alexander, ROJAS MALAVER, Natalia, RIVERA RODRIGUEZ, Hugo Alberto, Análisis estructural. Técnica de la prospectiva : Universidad del Rosario. Facultad de administración. Centro Editorial Universidad del Rosario. Bogotá : 2005. 14 Pág.
41
A continuación, se describe cada paso tal y como se menciona en la metodología
y que es recomendado por Ángela Noguera en el texto ―Enseñando Prospectiva‖
el cual se basa en los principios descritos por Michel Godet.
8.1 IDENTIFICACIÓN, LISTADO Y DEFINICIÓN DE VARIABLES
CLAVE
La siguiente tabla muestra el listado de variables que se van a utilizar en
sistema estudiado:
Tabla 1: LISTADO Y DEFINICION DE VARIABLES CLAVE
N° VARIABLE SIGLA MIC MAC
DESCRIPCION
1 Tasa de Crecimiento Poblacional
Crec. Pobl Es aquella cifra que muestra el crecimiento de la población Residente en Bogotá.
2 Ventas por metro cuadrado
Vts M2 Permite identificar la relación existente entre las ventas y la superficie de ventas
3 Participación de Mercados
Part. Merc Describe la distribución del mercado dentro de las empresas del sector. Adicionalmente esta distribución de la torta del mercado se realiza por las ventas que genere cada una de las empresas
4 Utilidades Util. Es la rentabilidad obtenida por las empresas del sector después de gastos e ingresos organizacionales
5 Cadenas y Alianzas estratégicas
Cad. Alian Variable que describe el comportamiento de las empresas dentro del sector, analizando y mostrando compras, Absorciones y alianzas que se presenten.
6 Tarifas de Distribución
Tar. Distr Muestra el costo de la distribución dependiendo del peso en función de la distancia y varia de acuerdo a las localidades y las empresas de transporte
7 Sistemas de Integración Empresarial
SIS. int. Son todas las ayudas relevantes que la tecnología presenta y que integran la información dentro de las compañías, de igual forma son la forma de control del flujo de la información.
42
8 Calidad de los productos de marca propia
Marc. Prop Variable que describe la percepción que tienen los consumidores frente a las marcas propias exhibidas por las cadenas de supermercados
9 Participación de la marca propia
Part MDD Describe el porcentaje de participación de las marcas propias de las grandes cadenas dentro del surtido ofrecido en las tiendas
10 Relación con los proveedores
Rela Prove Mide las relaciones que poseen los proveedores con las empresas del sector con el fin de determinar un aporte o contracción frente al desarrollo del objeto de estudio. (consulta de empleados y dueños de tiendas)
11 Imagen de Precio Ima Prec. describe el posicionamiento de cada empresa dentro de los consumidores en cuanto al precio como factor decisivo
12 Numero de Tiendas de Barrio que Operan
Tien Barr. Número de empresas conocidas como tiendas de barrio en Bogotá con respecto a la totalidad del sector
13 Ingreso Per. Cápita
Ing PerCap Mide el nivel de ingreso de las personas por localidad, lo que representa gran peso en el nivel de ventas de los productos de consumo masiva como los abarrotes y perecederos. Esta variable afecta de forma directa el desarrollo del sector estudiado
14 Migración de Personas con Capacidad Adquisitiva
Migr Per Mide el número de personas que migran a Bogotá y que poseen gran capacidad Adquisitiva
15 Aperturas de las Grandes Cadenas
Ape GC representa el numero de nuevos establecimientos dedicados a la comercialización de productos básicos por parte de los almacenes en cadena
16 Inversión en Infraestructura Vial
Inv Vial Es el nivel de inversión en infraestructura vial por parte del gobierno en términos monetarios
17 Salarios Promedio por Localidad
Sala Loca Es Aquella cifra que describe el nivel de ingresos de los ciudadanos por localidad
18 IPC IPC Es el comportamiento histórico del indicador IPC que representa el índice de precios al consumidor de aquellos productos considerados dentro de la canasta básica en la economía bogotana
19 Descuentos Desc. Mide la calidad de los descuentos en los consumidores, presentando así una imagen
43
de cada empresa del sector en los clientes
20 % de Gasto de los Ciudadanos
% Gast Representa el nivel de gasto de las personas con respecto al salario que poseen
21 Tasa de Desempleo
Tasa Emple
Es el porcentaje que representa la participación de las personas que no poseen trabajo de la población económicamente activa.
22 Tarjetas de crédito y pagos Electrónicos
Tar Cred. Variable que describe el uso del dinero plástico en la compra de productos de consumo masivo, de igual forma la capacidad de endeudamiento de los ciudadanos
23 Importaciones Impo Variable representa el nivel de importaciones del sector, teniendo en cuenta el peso de los productos importados dentro del surtido ofrecido por las empresas del sector
24 Tasa de Mortalidad de las PYMES
Mort. PYME
Indicador que muestra el nivel de desaparición de las pequeñas y micro empresas en Bogotá
25 Inversión en Investigación y Desarrollo
Inv Inves Muestra la cantidad monetaria de inversión en cuanto a la investigación y el desarrollo del sector
26 Tasas de Intereses Bancarios
Intere Ban Permite observar el nivel de la tasa de interés para captar y prestar dinero por parte de las entidades bancarias, tanto para los usuarios como para las empresas del sector
27 Inversión en publicidad y mercadeo
Inv Pub Me Muestra el dinero invertido en publicidad y mercadeo determinando así la importancia de este factor en el sector
28 Factores Legales y tributarios
Fact Legal Muestra las oportunidades o amenazas del sector en cuanto a barreras de entrada y sostenimiento de las condiciones legales de la ciudad
29 Nivel Educativo de los empleados del Sector
Educa Sec Muestra el nivel promedio de estudios presente en los empleados directamente relacionados con la actividad del sector
30 Poder de Negociación
Nego Muestra el poder de negociación de los proveedores de acuerdo a la realidad del sector
31 Distribución empresarial del sector
Dist Sect Es la distribución de las sucursales de las empresas del sector identificando la competencia periférica directa e indirecta
Fuente: Focus group con los expertos consultados
44
Estas variables surgieron de una lluvia de ideas planteada a los expertos, en
el proceso se establecieron los elementos de mayor impacto en el sector de
acuerdo a influencia y dependencia en la variabilidad del sector.
8.2 CALIFICACIÓN DE LA MATRIZ DE LAS RELACIONES DE LAS
VARIABLES
Después de haber identificado, listado y definido las variables, se procede a la
utilización de la herramienta MIC MAC.
En este software se deben incluir el autor del estudio y los expertos que se
escogieron para el desarrollo del proyecto (aspecto que se definió al inicio del
análisis estructural). Una vez hecho esto se procede a calificar la relación que
tiene cada variable descrita en el paso 7.1 y como criterio de evaluación se
presenta un rango de posibles calificaciones para cada relación presente43:
0 = Para variables que no guardan ninguna relación
1 = Para variables que guardan una relación débil.
2 = Para variables con relación moderada.
3 = para variables con relación fuerte.
P = Relación de variables no inmediata sino con horizonte de potenciarse en
futuro
Cuyo resultado se observa en la siguiente tabla:
43
NOGUERA HIDALGO, Ángela Lucia. Enseñando Prospectiva : Introducción. Bogotá : editorial
universidad del Rosario, 2009. 19 Pág.
45
Tabla 2: TABLA DE CALIFICACION DE LAS VARIABLES
Fuente: Herramienta Mic Mac Matriz de influencia directa
Esta calificación se basa en la experiencia de los expertos, por lo tanto es la
apreciación final resultado de la consolidación de las respuestas de los expertos
consultados. Cabe mencionar que este ejercicio se hizo en una sola sesión con la
presencia de todos los expertos con el fin de generar una nueva lluvia de ideas
que pusiera en la mesa de trabajo las ideas particulares de cada persona
examinada.
Cre
c. P
obl
Vts
M2
Part. m
erc
Util.
Cad. A
lian
Tar. d
istr
SIS
. int.
Marc
. Pro
p
Part M
DD
Rela
Pro
ve
Ima P
rec.
Tie
n B
arr.
Ing P
erC
ap
Mig
r Per
Ape G
C
Inv V
ial
Sala
Loca
IPC
Desc.
% G
ast
Tasa E
mple
Tar C
red.
Impo
Mort. P
YM
E
Inv In
ves
Inte
re B
an
Inv P
ub M
e
Fact L
egal
Educa S
ec
Nego
Dis
t Sect
Crec. Pobl
Vts M2
Part. merc
Util.
Cad. Alian
Tar. distr
SIS. int.
Marc. Prop
Part MDD
Rela Prove
Ima Prec.
Tien Barr.
Ing PerCap
Migr Per
Ape GC
Inv Vial
Sala Loca
IPC
Desc.
% Gast
Tasa Emple
Tar Cred.
Impo
Mort. PYME
Inv Inves
Intere Ban
Inv Pub Me
Fact Legal
Educa Sec
Nego
Dist Sect
0 3 3 3 2 1 0 1 1 0 2 3 3 3 2 3 3 2 1 1 3 1 0 0 1 2 2 0 2 1 2
2 0 3 3 3 1 2 3 3 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 3 3 2 2 1 2 2 2 0 2 2 1
2 3 0 3 3 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 0 2 2 3
2 2 2 0 2 3 2 3 3 3 3 2 1 1 2 1 1 1 3 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2
1 3 3 3 0 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 1 1 3 1 1 1 2 0 3 1 3 3 2 3 3
1 2 1 3 2 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 0 1 2 1 0 0 3 2 1 1
1 2 1 2 2 2 0 1 2 3 1 1 1 1 3 1 1 1 3 0 0 2 3 0 3 1 2 0 3 2 2
0 2 3 3 2 2 2 0 3 3 3 3 2 1 2 0 0 2 3 2 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 2
0 2 3 3 2 1 2 3 0 3 3 3 2 1 1 0 0 1 3 0 0 1 2 0 2 0 3 1 2 2 2
2 1 1 3 3 2 0 3 2 0 3 3 0 0 2 1 0 0 3 0 0 2 3 2 2 1 3 2 2 3 1
2 3 3 2 2 3 1 3 2 3 0 3 2 1 1 0 1 3 3 1 1 2 2 2 1 2 0 1 1 3 1
3 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 0 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 3 0 2 0 2 2 2 2
3 3 2 2 1 0 0 2 1 0 2 2 0 3 1 0 3 2 2 3 3 2 1 1 0 2 0 2 2 0 1
3 3 2 2 1 1 0 1 1 0 1 1 3 0 2 1 3 2 1 1 3 0 1 1 1 0 2 1 2 0 2
P 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 0 0 0 1 0 2 3 2 2 2 2 3 3 1 3 2 2 3 3
1 1 1 2 2 3 0 0 0 0 1 1 1 2 2 0 1 2 1 0 2 0 1 2 1 1 2 2 0 1 0
3 3 2 2 1 1 0 1 2 0 2 1 3 2 3 0 0 2 2 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 0 0
3 3 2 2 0 2 0 2 2 0 3 1 2 2 1 1 1 0 3 2 1 1 0 2 0 2 1 1 0 0 0
2 3 3 3 2 1 2 3 3 3 3 2 0 0 2 0 0 2 0 2 0 2 3 1 0 0 3 2 0 3 2
2 2 2 P 1 1 0 2 2 1 1 1 2 1 1 0 1 3 2 0 0 2 2 1 0 1 2 0 1 0 1
3 2 2 P 0 1 0 1 2 1 1 1 3 3 2 0 3 3 2 2 0 3 2 2 1 2 1 1 2 0 1
2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 0 1 1 1 0 1 3 3 2 1 0 2 1 1 3 2 2 1 1 1
2 3 2 P 2 2 2 2 2 3 2 0 0 0 1 0 0 2 1 2 0 1 0 0 2 0 3 2 0 2 1
2 2 2 1 3 0 2 2 2 2 2 3 0 0 1 1 0 1 2 1 2 2 1 0 2 1 1 1 3 3 3
2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 1 0 0 3 0 0 1 2 1 2 0 2 3 0 0 3 1 2 2 2
2 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 0 1 1 3 3 1 3 2 3 0 3 1 0 2 0 2 2 0 0 0
2 2 2 2 3 1 2 3 3 2 2 0 0 0 3 0 0 1 3 2 3 0 2 3 3 0 0 2 1 2 2
2 1 0 2 2 2 0 1 1 1 1 1 3 0 3 1 3 0 1 0 2 1 2 2 1 3 2 0 2 2 0
3 1 2 2 2 0 2 2 1 3 2 2 1 1 1 0 2 1 2 1 2 1 1 2 3 0 2 2 0 3 2
1 1 1 3 2 2 1 3 2 3 3 3 0 0 2 0 0 1 3 1 0 0 2 3 1 0 2 0 2 0 1
2 3 3 2 2 1 0 2 2 1 2 3 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1 3 2 0 2 0 2 2 0
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MIC
MA
C
46
8.3 GRÁFICOS DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA
En el siguiente grafico se muestra el nivel de influencia y dependencia en el
corto plazo de cada unas de las variables escogidas en el sistema, el cual
sirve para determinar la inestabilidad del sector:
Fuente: Herramienta Mic Mac reporte de resultados del corto plazo
Como se puede observar en el corto plazo se espera un sistema atacado por
la incertidumbre, la volatilidad del sector permite establecer que el nivel de
influencia y dependencia para el corto plazo es inestable, debido a que las
variables mas importantes del sector se ubican en el cuadrante 2 donde los
niveles de influencia y dependencia son altos. Este es el principal argumento
que permite afirmar que futuro inmediato del sector es inestable y depende del
comportamiento de las variables fundamentales del sector como las ventas o
las utilidades.
ILUSTRACIÓN 1: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA DIRECTA
47
De la misma manera sucede con la grafica de mediano y largo plazo, en las
cuales predomina la inestabilidad del sistema. Para mediano plazo variables
como las ventas y las utilidades presentan altos niveles de influencia y
dependencia.
Fuente: Herramienta Mic Mac reporte de resultados del mediano plazo
De Igual manera es necesario resalta la poca influencia y dependencia que
marca la inversión en infraestructura vial, y en la transición entre el corto y el
largo plazo vemos que las variables pelotón se alejan y dejan las mas
inestables con sus altos niveles de influencia y dependencia, de igual manera
el sistema sigue siendo inestable en todos los periodos analizados.
ILUSTRACIÓN 2: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA DIRECTAS POTENCIALES
48
Fuente: Herramienta Mic Mac reporte de resultados del Largo plazo
A partir de lo anterior y según la metodología definida la calificación de las
variables dentro del plano de influencia y dependencia se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 3: CLASIFICACION DE LAS VARIABLES
CONFLICTO
Ventaspormetrocuadrado
Utilidades
CadenasyAlianzasestrategicas
Calidaddelosproductosdemarcapropia
ImagendePrecio
AperturasdelasGrandesCadenas
Descuentos
Inversionenpublicidadymercadeo
DEPENDENCIA ParticipaciondeMercados
NivelEducativodelosempleadosdelSector
ILUSTRACIÓN 2: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA INDIRECTA
49
INDIFERENCIA
TarifasdeDistribucion
IngresoPer.Capita
MigraciondePersonasconCapacidadAdquisitiva
InversionenInfraestructuraVial
SalariosPromedioporLocalidad
%deGastodelosCiudadanos
TasasdeInteresesBancarios
FactoresLegalesytributarios
Distribucionempresarialdelsector
PELOTÓN
TasadeCrecimientoPoblacional
SistemasdeIntegracionEmpresarial
Participaciondelamarcapropia
Relacionconlosproveedores
NumerodeTiendasdeBarrioqueOperan
IPC
TasadeDesempleo
TarjetasdecreditoypagosElectronicos
Importaciones
TasadeMortalidaddelasPYMES
InversionenInvestigacionyDesarrollo
PoderdeNegociacion
Fuente: análisis de resultados de los planos de influencia y dependencia
Como se observa en la tabla anterior no se encontraron variables de poder,
caso contrario de las variables de conflicto, dependencia, indiferencia y
pelotón.
8.3.1 LAS VARIABLES DE CONFLICTO
―pueden ser entendidas como aquellas variables que podrían estar
generando situaciones de doble vía, dada la influencia en otras variables
del sistema, y de estar condicionadas por el comportamiento de las
50
variables que las influyen”44 y se encuentran en el cuadrante 2 (uno). En
este cuadrante de conflicto se encontraron:
Las ventas por metros cuadrados es la variable que a lo largo de la
existencia del sector condiciona las utilidades del corto, mediano y largo
plazo, teniendo en cuenta que es el principal ingreso de las empresas. El
desarrollo de este variable se encuentra altamente ligado con la
participación del mercado; cuanto mas alta sea para una empresa mayor
serán las ventas, sin embargo, como este es un indicador que mide la
optimización del espacio con respecto a las ventas es posible que un
elevado nivel de ingresos no incremente las ventas por metro cuadrado, es
decir, que existe un fuerte dependencia de la variable con respecto al
posicionamiento en el mercado, pero su comportamiento esta
sistémicamente entrelazado con el desempeño de otras variables. Cuando
los indicadores económicos de la ciudad (IPC e Ingreso per-cápita, salario
promedio, tasa de desempleo e intereses bancarios) presentan niveles
estables y favorables los bogotanos siente confianza y respaldo en su
capacidad adquisitiva lo que resulta en un incrementando el gasto; las
ventas del Retail en Bogotá se basan en el comportamiento de indicadores
económicos como el IPC y el ingreso per-cápita desencadenando un
incremento o disminución del el porcentaje de gasto de los Bogotanos y una
variación del salario promedio en las distintas localidades de la ciudad,
análogamente, la alteración de la demanda de bienes y servicios tiene
efectos directos en la tasa de empleo, desde el punto de vista económico,
las ventas del sector son efecto de una reacción en cadena que empieza en
alteraciones en el IPC que influye directamente en el ingreso per-cápita, el
salario promedio y los intereses bancarios, arrojando como resultado
transiciones en la productividad de los sectores convexos al Retail
mejorando o empeorando la tasa de desempleo de la ciudad, es decir, si el
44
NOGUERA, OP CIT 25 Pág.
51
IPC se encuentra en niveles saludables el ingreso per-cápita, el salario
promedio y los intereses bancarios mejoran, adicionalmente, los precios no
sufren alteraciones considerables por consiguiente el comportamiento de
las ventas se incrementa de forma saludable y sostenible. Cuando el
ingreso per-cápita es alto la adquisición de bienes y servicios es mucho
mas fácil, efecto que se presenta de la misma manera en el salario
promedio. Por el lado financiero, se podría decir que la alteración de las
tasa de interés afecta los niveles de moneda en la ciudad causando efectos
en la elección entre el ahorro y el consumo, paralelamente, el uso del dinero
plástico (tarjetas de crédito) se ve afectado por las tasa bancarias lo que
incentiva o restringe el consumo.
Así como las variables económicas de la ciudad afectan las ventas del
sector, indicadores demográficos como la migración de personas, también
presentan niveles de influencia altos en este componente del sistema,
cuando el numero de migraciones aumenta, sucede lo mismo con la
demanda y como consecuencia las ventas del sector.
Cuando todos los indicadores anteriores presentan niveles óptimos para el
desarrollo, las empresas del sector incrementan sus niveles de ventas
abriendo nuevas tiendas en la ciudad, por este motivo un incremento de las
ventas puede ser el resultado de la apertura de nuevas sucursales en la
ciudad.
La consecuencia de alteraciones en las variables anteriormente señalada
arroja como resultado una variación en las ventas, de igual forma, cuando el
nivel de ingresos de las empresas del sector se ve afectado empieza un
efecto domino que se ve reflejado en la inversión en investigación y
desarrollo, la apertura de nuevas tiendas la participación del mercado y los
descuentos. Como en toda organización los ingresos constituyen parte vital
de la operación el desarrollo de esta limita o impulsa el interior de las
52
compañías, para realizar investigación y desarrollo se necesita ingresos con
rentabilidad sostenible, de la misma manera funciona para las aperturas de
las grandes cadenas; todo tipo de estudio o inversión requiere de capital
algo que es otorgado por los niveles de ingresos, sin embargo, estos deben
ser rentables, es decir que, el margen no puede ser menor al coste de la
operación.
En conclusión esta es una variable que según su desempeño y desarrollo
en el largo plazo condiciona los componentes del sistema. Se puede
apreciar un nivel de influencia y dependencia importante, razón por la cual
es considera como una variable de conflicto; adicionalmente, es uno de los
principales indicadores del sector por su estrecha relación con las
estrategias, objetivos, misión y visión de las organizaciones del Retail,
aspectos de vital importancia en la perdurabilidad del sistema.
Las utilidades representan el objetivo primordial de las empresas. Para el
sector esta variable es uno de los principales indicadores que mide la
gestión, razón por la cual, se considera como elemento del estudio.
Teniendo en cuenta, que la rentabilidad en términos generales representa
los ingresos menos los costos y gastos, su comportamiento esta altamente
ligado con diferentes componentes del Retail tanto internos como externos.
De igual manera que la variable anterior, las utilidades son susceptibles de
variaciones impulsadas por componentes externos; en primer lugar, la
migración de personas ocasiona un aumento de la demanda de bienes y
servicios en la ciudad teniendo efectos directos sobre las ventas y la
utilidad. Ahora bien, si al impacto demográfico que ocasiona una migración
en el sector se tienen en cuenta variables que inciden económicamente en
las utilidades como la tasa de desempleo, el salario promedio y el ingreso
per-cápita, los beneficios están directamente relacionados con el nivel de
ventas, los cuales están condicionados por el comportamiento de la
53
economía de la ciudad. (Cuando la migración de personas a la ciudad es
económicamente activa o con poder adquisitivo, la demanda de bienes y
servicios es saludablemente incrementada, adicionalmente, variables
económicas como la tasa de desempleo, el salario promedio por localidad y
el ingreso per-cápita se alteran de manera positiva mejorando las
condiciones de vida en la ciudad estableciendo un ambiente propicio para
un consumo sostenible; aspecto que eleva las ventas y por consiguiente
altera el nivel de utilidades del sector, sin embargo este efecto puede tomar
un rumbo poco viable para las organizaciones que comercializan productos
de consumo masivo si la ciudad presenta migraciones ocasionadas por la
violencia, bajos ingresos salariales o inestables niveles de precios al
consumidor).
Como implicaciones internas, los descuentos, las dinámicas comerciales, la
apertura de nuevas tiendas, las relaciones con los proveedores y la
participación de artículos importados en el mix de surtido alteran los niveles
de rentabilidad. Teniendo en cuenta que el 60% de las ventas de las
cadenas de supermercados están basadas en los descuentos y dinámicas
comerciales45, las relaciones con los proveedores constituyen la principal
variable que pueden alterar las empresas del sector para mantener niveles
razonables de rentabilidad. Cabe mencionar que los descuentos y las
dinámicas comerciales impactan de manera directa en las utilidades que el
sector genere y la imagen de precios que se tiene.
Si las utilidades son determinadas por el comportamiento de elementos del
sistema estudiado, también puede desarrollar o contraer variables del
sector. Cuando la utilidad obtenida es considerable, la inversión en
investigación y desarrollo, publicidad y mercadeo y la apertura de nuevas
sucursales en la ciudad es una buena opción para los dirigentes y
accionistas para incrementar la rentabilidad. Con el dinero obtenido por las
45
NILSEN, OP CIT
54
utilidades se empiezan procesos expansionistas y/o estandarización de
procesos que maximicen los beneficios; el conocimiento de las necesidades
y tendencias de los clientes como resultado de investigaciones de
mercados busca incrementar la participación de mercados y por
consiguiente las utilidades, de igual manera, todo es impulso mercantil
producto de las inversiones, mejoran los productos para los clientes,
fortalece las relaciones con proveedores que contribuyen con mejores
promociones que desencadenan mejores descuentos. Esta sucesión de
eventos son el producto de alteraciones en los beneficios partiendo de la
premisa que ―cuando existe una relación saludable entre el sector industrial
y comercial, las utilidades para ambos permiten un desarrollo sostenible de
la economía beneficiando a los clientes por medio de la satisfacción de sus
necesidades y conocimiento de su cultura”.
Las Utilidades se considera una variable de conflicto debido a su nivel
influencia y dependencia; su comportamiento esta condicionado por el
desempeño de elementos externos que a su vez modifican componentes
internos que se encuentran directamente ligados con esta variable, de igual
manera la alteración de la rentabilidad tiene como resultado variaciones de
elementos del sector, la existencia de beneficios conlleva la responsabilidad
de mantenerlos en el futuro para garantizar la perdurabilidad de las
empresas y su uso como fuente en el desarrollo de proyectos. Es preciso
afirmar que en el momento que una de las variables mencionadas sufre
alteraciones surgen un efecto cíclico en la cual toda consecuencia reflejada
en las utilidades genera efectos en los demás componentes del sistema
incluidos los que provocaron este cambio.
Durante los últimos años el sector ha sufrido cambios que han alterado la
operación de las empresas del Retail; la existencias de cadenas y alianzas
estratégicas se presenta como una variable de conflicto por su alto nivel de
influencia y dependencia. Para el corto y mediano plazo el nivel de
55
dependencia no es importante, sin embargo, para el futuro la dependencia
se encuentra marcada por la apertura de nuevas tiendas o sucursales (las
cadenas de supermercados se caracterizan por su expansión a lo largo de
la ciudad, un gran numero de tiendas centralizadas y manejadas por una
determina administración), las utilidades (en la búsqueda de mayor
rentabilidad, las alianzas estratégicas pueden ser una opción para
elevarlas) y el poder de negociación (cuando se buscar tener mayor poder
de negociación ser una cadena de hipermercados o realizar alianzas
estratégicas mejora las condiciones de negociación para las empresas).
Cuando las cadenas de hipermercados alteran su estructura física u
organizacional, ya sea incrementando el numero de sucursales o
cambiando su dueño, el efecto en el mercado y sectores convexos es
notable, el impacto sobre la distribución del mercado es considerable;
cuando existen alianzas, compras o adquisiciones en las empresas del
sector el nivel de cobertura se ve modificado, el incorporación de sucursales
a un conglomerado modifica la competencia periférica, es decir, las
estrategias de competencias definidas por localidad o sucursal varían de
acuerdo al tipo de alianza, compra o adquisición. En el mismo sentido este
fenómeno mercantil ocasión variaciones en las relaciones con los
proveedores, cuando se eleva la compra a los proveedores, la participación
de mercados y la cantidad de sucursales en la ciudad producto de la
expansión o alianzas estratégicas de los conglomerados del sector el poder
de negociación con los proveedores inclina la balanza.
En conclusión esta variable posee un nivel de influencia y dependencia alto,
la alteración de este elemento conlleva variaciones en el mercado ya sea
incrementando o impidiendo su desarrollo. Este componente determina las
características comerciales de las empresas del sector y representa una
variable a desenvolverse en el futuro.
56
La calidad de los productos de marca propia se considera una variable
de conflicto y resultado de las inversiones en investigación y desarrollo,
publicidad y mercadeo y las relaciones con los proveedores; en este
sentido, este elemento del sistema es la consecuencia de alteraciones en
las variables mencionadas anteriormente. Cuando estos productos tienen
gran aceptación en los consumidores la demanda sufre cambios, los cuales,
influyen directamente en la oferta y a su vez en la producción de los
sectores convexos (mayor compra mejora las condiciones de negociación
para las empresas del sector). Por consiguiente, este componente es un
determinante en las relaciones con los proveedores y el poder de
negociación, adicionalmente, las utilidades que se obtienen en la
comercialización de estos productos son fuente de financiamiento para
nuevos proyectos en control de calidad o pautas publicitarias que impulsen
la marca propia. El resultado de variaciones en la calidad de los productos
con marca del distribuidor termina afectando las inversiones en
investigación y desarrollo y publicidad y mercadeo; de igual forma estas
alteraciones al tener impacto directo sobre los clientes también impulsa o
contrae las ventas alterando de esta manera la participación del mercado.
Gran parte del éxito de las empresas de Retail se debe a ―La imagen de
precio”. Como las variables anteriores, esta es el resultado de
interacciones de elementos del sector y de igual manera marca el
desempeño y competitividad de las empresas del Retail. Teniendo en
cuenta que la participación del mercado esta basada en el comportamiento
de las ventas de las empresas del sector, la imagen de precio se encuentra
directamente ligada con el porcentaje que represente cada organización en
el sector; en este sentido, este componente es el resultado de ―la
distribución de la torta‖, por lo tanto, esa repartición del mercado también
puede ser analizada como la imagen de precio de cada compañía.
57
Las utilidades como condicionantes de los precios son otra causa que limita
esta variable; es decir que, Los niveles de rentabilidad son la base para la
conformación de precios, sin embargo, una buena imagen de precio no
constituye estrictamente bajas utilidades, por el contrario a lo largo del
desarrollo del sector las empresas mas competitivas del Retail no sacrifican
las utilidades por la imagen de precio, en su lugar han desarrollado
relaciones con los proveedores que amortizan el impacto de los precios
entre el proveedor y el distribuidor, generando mayores ganancias para
ambos cimentados en la producción con economías a escala.
Adicionalmente, los descuentos constituyen otro factor determinante de la
imagen de precios de las firmas; en el corto plazo, la reducción de precios
por dinámicas comerciales o promociones tiene efectos directos sobre la
imagen de precio, pero este no es un efecto perdurable en el tiempo, el
excesivo uso de dinámicas o descuentos minimiza su impacto en los
clientes ya que rompe con su principal objetivo ―impulsar las ventas por un
tiempo determinado basado en un baja sustancial de precios‖.
Como resultado de la imagen de precios, los niveles de ventas se ven
alterados (menores precios incrementan las ventas) y por consiguiente la
participación del mercado cambia su distribución; teniendo en cuenta que
esta variable tiene impacto directo en el mercado, las estrategias de
posicionamiento basadas en este elemento representa gran peligro para las
empresas del sector, ya que, una alteración de esta variable concluye en un
guerra de precios en la cual solo existe un ganador y es el que menos
pierda, por consiguiente, la apreciación que tengan los clientes del precio es
factor importante en el proceso de compra por parte de los consumidores,
sin embargo, las estrategias fundamentadas principalmente en esta variable
llevan al sector por un camino estrecho el cual muy pocas empresas
pueden cruzar.
58
Para un desarrollo sostenible Las aperturas de las grandes cadenas
representan un elemento necesario para una expansión razonable. Cuando
la participación de mercados esta en niveles competitivos dentro del sector
y producto de elevadas ventas la idea de nuevas sucursales en la ciudad
constituyen una buena alternativa. Los ambientes propicios para la
expansión surgen de elementos como el salario por localidad, el crecimiento
de la población y el ingreso per-cápita de la ciudad, en conclusión, para la
generación de nuevos ingresos fundamentados la apertura de nuevas
sucursales es necesario un ambiente propicio otorgado por el desarrollo de
las empresas del sector y de la ciudad.
Análogamente, las consecuencias de alteraciones en esta variable son
muchos, en primer lugar, el incremento de las ventas producto de una
mayor cobertura en la ciudad tiene dos posibles efectos; mayores ingresos
mejoran la participación en el mercado, al igual que sucede con las
utilidades, de igual manera, una mayor cobertura impulsa el desarrollo de la
ciudad (los ciudadanos acceden mas fácil a servicios ofrecidos por las
grandes cadenas), ya que se invierte menos tiempo y dinero en las compras
lo que mejora la calidad de vida de los habitantes de la ciudad y mejora los
niveles habitacionales de la capital, impulsando el crecimiento poblacional.
De igual manera, nuevas sucursales implica un aumento de las tiendas a
aprovisionar de mercancía para la venta, aspecto que incrementa los costos
de distribución.
En conclusión, esta variable de conflicto genera un ciclo con el desarrollo de
la ciudad, es decir, que esta condiciona y depende del nivel de progreso de
la ciudad, y representa una alternativa viable para la expansión de las
grandes empresas del sector.
Cuando se habla de los Descuentos se hace referencia a una variable de
conflicto debido a su influencia y dependencia en el sistema, de acuerdo al
59
nivel de descuentos de las empresas del sector se puede determinar el
comportamiento de ventas, las utilidades y la participación de la marca
propia sobre las ventas. Sin embargo, este es un efecto en doble vía, así
como el nivel de ventas puede ser explicado por los niveles de descuentos
al igual que la participación de mercados y las utilidades, este elemento del
sistema también es influencia por las variables ya mencionadas. Por lo
general la primera estrategia para incrementar en el corto plazo la venta es
el uso de los descuentos, aspecto que impacta de forma directa las
utilidades y la participación del mercado; adicionalmente, para la
implementación de promociones o dinámicas comerciales es necesario un
análisis profundo que contemple los objetivos en términos rentables, cifra
de venta y ganancia en la participación del mercado. Por lo tanto esta es un
variable que depende de las mismas variables a las que influye generando
un ciclo el cual debe estar equilibrado por el conocimiento del cliente
producto de las inversiones en investigación y desarrollo.
Dentro del Retail, La inversión en publicidad y mercadeo es uno de los
principales elementos que garantizan la perdurabilidad, sin embargo, este
no es un elemento que solo influencia el desempeño de otras variables, por
el contrario, al encontrarse en el cuadrante de conflicto es influenciada y su
vez determina el comportamiento de otras variables. En primer lugar, es
una de las principales herramientas utilizadas en el sector para incrementar
la participación de mercados incentivando la venta por medio de la
promoción y el manejo de la imagen corporativa y de igual forma para ganar
participación de mercados la inversión en publicidad y mercadeo se debe
alterar según la programación de descuentos (además de tener un muy
buen precio, este se debe comunicar para que los consumidores lo
percaten), productos de marca propia (la publicidad de los productos con
marca del distribuidor debe ser impactante ya que se compite con marcas
ya consolidadas), las importaciones (son productos traídos de otro país
60
pero no cuentan con personal directo en a ciudad que impulse la
mercancía) y la inversión en investigación y desarrollo (esta inversión puede
determinar cuanto se debe invertir en determinados productos para el
lanzamiento, posicionamiento o re lanzamiento de productos).
Esta variable como se puede observar, representa un elemento
indispensable para la planeación y puesta en marcha de estrategias que
buscan mayores ventas, participación de mercado y utilidades.
En conclusión, las variables ubicadas en el cuadrante de conflicto definido
en el libro ―enseñando prospectiva en baja”46, muestran un clara
dependencia e influencia en el sistema, la característica principal de estos
elementos es la alterabilidad por parte de las empresas del sector, y que su
desarrollo depende del comportamiento de otras variables del Retail,
conformando así el eje principal sobre el cual se mueve en el corto,
mediano y largo plazo el comercio de productos de consumo masivo.
8.3.2 VARIABLES DE DEPENDENCIA
Son aquellas que ―presentan una influencia baja en el sistema estudiado;
este factor hace que se consideren variables que reciben los efectos de los
cambios que ocurren en las variables con las cuales presentan relaciones‖47
y se encuentran en el cuadrante 3 con altos niveles de dependencia y bajos
de influencia.
La participación de mercados es el resultado de las operaciones
realizadas por cada una de las empresas del sector y en forma general
representa la efectividad, eficacia y la planeación de la estrategia comercial.
Análogamente podemos afirma la poca influencia que tiene esta en los
demás componentes del sistema estudiado, simplemente es una variable
46
NOGUERA, OP CIT 25 Pág. 47
IBID 25 Pág.
61
que muestra el desempeño de cada organización como resultado de
acciones, planes y cambios realizados en los demás elementos.
Retomando que la participación de mercados es el resultado que compara
las ventas de las empresas del sector nuestro primer influyente son las
ventas ya que determinan como queda distribuida la torta, análogamente,
variables internas como la apertura de nuevas sucursales (mayores ventas
implica mayor participación de mercado), las cadenas de supermercados y
alianzas estratégicas (las alianzas o adquisición de pequeñas empresas del
sector aumenta la participación modifican la distribución del mercado), la
imagen de precio (afecta directamente la venta, factor determinante de la
participación de mercados), el numero de tiendas de barrio (Formato de
mayor acogida por la población bogotana y aglomerado con mayor
participación en el sector) y la marca propia son (productos con marca del
distribuidor que afecta directamente la venta lo que determina la distribución
de la torta).
La baja influencia de esta variable se debe al efecto cíclico que ocasiona;
es decir, la participación de mercados influencia en cierta medida la venta,
sin embargo, la alteración de los ingresos resulta de nuevo en una
alteración del porcentaje que representan las empresas en el mercado.
Por otro lado El nivel educativo de los empleados del sector responde a
las políticas en la administración del recurso humano, el nivel que se
describe es la consecuencia de las relaciones a algunas variables del
sistema, sin embargo, contraria a la variable anterior esta se encuentra
ubicada en los extremos del cuadrante de dependencia, lo que quiere decir
que, su dependencia es alta, pero su influencia no es tan baja, en otras
palabras, se puede decir que los resultados de otros elementos del sistema
pueden estar influenciados por el nivel educativo del sector, un buen
manejo del ―Know How‖ pues conllevar mejores practicas y planes
comerciales mas efectivos que eleven los indicadores de gestión del sector;
62
la alteración en el poder de negociación puede ser importante al igual que la
inversión en investigación y desarrollo, mercadeo y publicidad.
Lo interesante de esta variable es que su dependencia esta ligada con la
mortandad de las PYMES. La competencia con grandes cadenas como
Éxito, Carrefour y Olímpica requiere niveles educativos altos, por
consiguiente la tasa de mortandad de las PYMES del sector determina que
tanto nivel educativo se tiene en los empleados de las empresas de Retail.
Al igual que las variables de conflicto, todavía se encuentran elementos
propios y alterables del sector, tanto el nivel educativo como la participación
de mercados constituyen conceptos que apropiadamente explotados
garantizan un crecimiento saludable generando ambientes propicios para la
perdurabilidad del sistema.
8.3.3 VARIABLES DE INDIFERENCIA
Son variables ―con niveles de influencia y dependencia relativamente
bajos…considerándose así componentes del sistema que no ejerce un
peso relevante en las relaciones, pero que dependiendo de su naturaleza y
teniendo en cuenta el conocimiento y reflexión de los expertos, pueden
potenciar su movimiento hacia los diferentes cuadrantes del grafico de
influencia y dependencias”48
Teniendo en cuenta la ubicación en la grafica de influencia y dependencia la
variable ―Tarifas de distribución” es considerada como un componente de
indiferencia. Su estado actual muestra bajos niveles de dependencia e
influencia, si embargo, su capacidad de potencializarse en un futuro la
convierte en un factor primordial en el sector; su principal dependencia
radica en la infraestructura vial y la secretaria de movilidad. Partiendo que
las tarifas de distribución son una relación entre el costo logístico y la
48
NOGUERA, OP CIT 25 Pág.
63
distancia, la importancia de las vías en la capital es el elemento principal
que desarrolla o contrae esta variable; análogamente, existen otras
variables que influyen en el comportamiento del costo logístico como lo son
las ventas (hay tiendas que requieren de un abastecimiento diario por sus
niveles de venta, mientras otras no), las aperturas de nuevas sucursales y
alianzas estratégicas (con el incremento de tiendas en el ciudad, las tarifas
de distribución varían ya que la mercancía debe llegar a mas lugares).
Las consecuencias de alteraciones en esta variable se ven reflejadas en el
precio de los productos y en las utilidades, sin embargo, esta influencia solo
se manifiesta con alteraciones considerables de los costos logísticos,
motivo por el cual los expertos consideran que es una variable que se
puede ser importante en el sector.
Como primer factor externo al sector el ―Ingreso per-cápita” se considera
como un componente ubicado en el cuadrante de indiferencia. Su nivel de
dependencia e influencia esta ligado con el crecimiento de la población, la
migración de personas, los salarios por localidad, el porcentaje del gasto de
los ciudadanos y los factores legales, pero la principal influencia en el Retail
cae sobre en las ventas, teniendo en cuenta que, el ingreso per cápita
representa en términos generales los ingresos por ciudadano, alteraciones
en esta unidad del sistema puede considerarse como una causa de
variaciones en los niveles de venta de las empresas del sector en Bogotá.
La importancia a largo plazo de esta variable esta sustentada en el impacto
que puede tener sobre las ventas (recordando la jerarquía de esta variable
en el sistema, una variación en los ingresos de las empresas del Retail
causados por modificaciones del ingreso per cápita, desplazaría su
interacción en entorno al cuadrante de conflicto).
Migración de personas con capacidad adquisitiva, es una variable
demográfica que se ve afectada por gran cantidad de interacciones de los
64
componentes de la ciudad; como principal causante de alteraciones en el
sistema el ingreso per cápita y la tasa de desempleo sobresalen como
elementos que modifican el comportamiento de esta variable.
Paralelamente a los efectos en elementos externos que tiene este
componente, consecuencias como la variación de la demanda, alteraciones
en las ventas y las aperturas de nuevas sucursales, motivo por el cual, la
ubican en el cuadrante de indiferencia donde su nivel de influencia y
dependencia es bajo, sin embargo, puede llegar a representar un papel
importante en el sector según su desempeño.
La Inversión en infraestructura vial como desarrollador de sectores
constituye una variable causante de cambios. Existen variables como la
cantidad de vehículos en la ciudad que influyen directamente sobre esta
variable pero no se tienen en cuenta para este estudio por su baja y casi
inexistente relación, pese a no poseer dependencia importante por variables
del sistema su principal característica para el sistema radica en la influencia
que puede llegar a tener con las tarifas de distribución, al tener esta relación
directa se puede inferir variaciones de los niveles de inversión en la
estructura vial de la ciudad afecta de manera directa los costos logísticos y
por consiguiente los precios y la venta (variables importantes del Retail).
El Salario promedio por localidad es otra variable externa que al estar
condicionada por la migración de personas y el ingreso per cápita también
tiene consecuencias en variables importantes en el sector como las ventas,
la apertura de sucursales y las utilidades. Teniendo en cuenta que esta
variable es una aproximación estadística al salario que poseen los
bogotanos, su desempeño esta ligado con los niveles de migración y el
ingreso per cápita de la ciudad, así mismo, las alteraciones producidas por
las variables mencionadas pueden llegar a incentivar el gasto de las
personas incrementando o contrayendo la demanda de bienes y productos,
por la tanto, la importancia que puede llegar a tener esta variable en un
65
futuro la ubica en el cuadrante de indiferencia con posibilidades de
desplazarse a otro cuadrante con mayor influencia o dependencia en el
sistema.
El ―Porcentaje de gasto de los ciudadanos” es el componente mas
importante de los que se ubican en el cuadrante de indiferencia debido a su
influencia y dependencia con las ventas. Las alteraciones sufridas en esta
variable son el resultado de las interacciones entre la tasa de desempleo, la
migración de personas, el ingreso per cápita, el salario promedio y las
ventas. Cuando los niveles de ingresos se ven afectados la demanda
también lo hace, en este sentido la economía debe corregir esa alteración y
nivelar el mercado por medio de la oferta; la modificación de esta oferta
permite que sectores convexos de la industria se desarrolle o se contraigan,
y tal sinergia, tiene como resultado la ampliación o reducción en la fuerza
laboral de los proveedores y las organizaciones del sector. El efecto en
doble vía generado por alteraciones del gasto permite afirmar que ―las
variables que determinan cambios en el gasto de los ciudadano también
modifican su desempeño basándose en el rumbo que tenga esta variable‖,
es decir esta es la variable mas cercana al cuadrante de conflicto pero
conservando las características de los elemento indiferentes.
Con el desarrollo financiero de la ciudad surgieron nuevas maneras que
impactar el consumo, el origen de tarjetas de crédito y compras a cuotas dio
inicio a las ―Tasa de interés bancario”. Esta variable es una de las
principales relaciones existentes entre el sector financiero y el comercial; el
uso de las tarjetas o dinero plástico afecta de manera directa esta variable,
puesto que representa el costo del uso del dinero, adicionalmente, factores
legales como la tasa de usura y la tasa de interés fijada por el banco de la
república limitan las alteraciones de esta variable para evitar abusos y
cobros exagerados. La correlación de este elemento con el sector es la
capacidad de impulsar o frenar el nivel de ventas, análogamente, se puede
66
establecer el impacto de este medio de pago en la mortandad de las
PYMES (El uso de Datafonos se restringe a organizaciones pertenecientes
al régimen de grandes contribuyentes) y finalmente el desempeño de esta
variable influye en el uso de tarjetas de créditos por motivos explicados
anteriormente.
Los Factores legales y tributarios se encuentran ligados al los resultados
de la operación, hay que tener en cuenta que el impuesto sobre las
ganancias es alrededor del 34%, adicionalmente, el IVA, el ICA y otra serie
de impuestos incurridos dentro de la operación que afecta de forma
tangencial el desarrollo de esta variable. Como resultado de modificaciones
en la legislación tributaria e impositiva, los intereses bancarios, el ingreso
per cápita, las ventas y las utilidades se pueden ver afectadas; cuando la
legislación cambia, es probable que de igual forma lo hagan las tasas de
interés, el ingreso por ciudadano, las ventas y en consecuencia las
utilidades. La principal característica por la cual este elemento no es
considerado en el cuadrante de conflicto es su exigente proceso y
requerimientos para modificarlo, las modificaciones tributarias deben ser
aprobadas en la cámara y el senado sometiéndose a infinidad de debates y
votaciones, en este sentido, un cambio en esta variable puede llegar alterar
el sistema en gran medida, sin embargo, dadas las complicaciones para la
reforma tributaria su nivel de influencia baja pero se considera componente
importante en el futuro.
Distribución empresarial del sector es una variable que mide el nivel de
competencia al lo largo de la ciudad. La ubicación y próximas aperturas de
las sucursales son el resultado de las cadenas y alianzas, la mortalidad de
las PYMES y el número de tiendas de barrio. En Bogotá, existen pequeños
nichos de mercados caracterizados por salarios, necesidades y exigencias
determinadas, en este sentido las empresas del sector determinan la
rentabilidad de una sucursal en los barrios con fines expansionistas o para
67
aumentar la participación del mercado, definiendo áreas de cobertura y
alcances. Una ves la distribución del sector se ha alterado esta tendrá
efectos sobre gran cantidad de variables en las cuales sobresalen la
mortandad de las PYMES del sector, el numero de tiendas de barrio y la
inversión en investigación y desarrollo; la importancia de esta variable en el
sector radica en la relación con componentes determinantes del sistema;
las el resultado en las ventas, las utilidades y la participación del mercado
son consecuencias a largo plazo, sin embargo, en el corto plazo este
elemento ataca variables de cambios tendenciales y no contundentes del
sistema razón por la cual se ubica en el cuadrante de indiferencia.
Como se observa, el impacto de las variables de indiferencia en el sector
pueden representar cambios y nuevos rumbos del sector, en este cuadrante
del Retail en Bogotá las variables ajenas al sector entrar a formar parte del
desarrollo del Retail y por medio de estas se observa la relación existente
con la economía de la ciudad, es decir, a partir de estos componentes se
muestra la sinergia del sector y su entorno.
8.3.4 VARIABLES DE PELOTON
Tasa de crecimiento poblacional se considera como una variable de
pelotón debido a su ubicación dentro del cuadrante de influencia y
dependencia; gracias a su comportamiento el cual no puede definirse ni
enmarcarse en alguno de los 4 cuadrantes existe una relación que
condiciona el desempeño de este elemento a las variaciones del sistema
teniendo en cuenta que el resultado puede ser incierto; el desempeño de
este componente es determinado por el rumbo que tengan los indicadores
habitacionales de la ciudad (el ingreso pre-cápita, la migración de personas,
la tasa de empleo y la educación del sector) y algunos componentes
internos del sector, como la apertura de sucursales y los descuentos.
68
Como consecuencia el rol que asuma este elemento afecta indicadores
sociales como la tasa de desempleo y el ingreso per-cápita.
Para obtener mejores utilidades, descuentos y negociación la Participación
de la marca propia en el mix de surtido de las grandes cadenas se
considera una buena opción que empieza con una inversión en
investigación y publicidad.
Como resultado o consecuencia a causa de esta variable, la inversión en
investigación y publicidad cambia, el nivel de imitación de las empresas del
sector se altera dependiendo del los artículos de MDD49 presentes en las
grandes cadenas, es decir, la participación de mercado, las relaciones con
los proveedores, la imagen de precio y la cantidad de tiendas de barrio que
operan en la ciudad se ven modificadas.
Por Consiguiente alteraciones en el sistema hacen que esta variable tome
caminos alternos dependiendo de las falencias de que presente el sistema
en ese momento.
8.4 ESTABILIDAD DEL SISTEMA
Dadas las condiciones establecidas por la herramienta basada en el modelo
propuesto por Michel Godet, el Retail en Bogotá es un sistema inestable tanto
en el corto, mediano y largo plazo. La ubicación de variables como las ventas,
utilidad imagen de precios y descuentos (principales elementos de
competencia en el sector) en cuadrante de poder donde se genera la
inestabilidad del sistema hace del cambio una constante y por consiguiente
consecuencias impredecibles. Tal como se expreso en el análisis del punto
anterior las variables camaleón e indiferencia poseen una influencia y
dependencia baja, sin embargo su posibilidad de potencializarse hacia el
cuadrante de poder agregando mayor inestabilidad al sistema.
49
Siglas Utilizadas para referirse a los productos de Marca Propia
69
ILUSTRACIÓN 3: PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA
Fuente: resultados del reporte de la Herramienta Mic Mac plano de influencia y dependencia
En conclusión las variables reciben el efecto de otras y de igual manera
afectan el desempeño de los componentes del sistema, resultado que permite
afirmar que ―las relaciones existentes en el sistema hacen que cualquier
alteración o variación conlleve a modificaciones en la operación del sector de
manera drástica e inesperada, análogamente, elementos considerados
indiferentes pueden desplazar su nivel de influencia y dependencia a
cuadrantes mas relevantes en el Retail, aspecto que aumenta la inestabilidad
del sistema estudiado” 50.
Para sobrellevar este efecto negativo para la planeación y formulación de
estrategias es necesario el estudio riguroso de las variables, focalizando los
esfuerzos en los principales indicadores de gestión del sector los cuales
representan la base de la inestabilidad del sistema; la inversión para la mejora
sigue siendo la base del desarrollo de nuevos productos, procedimientos y
clientes.
50
Punto de vista del autor de este documento
70
8.5 INTERPRETACIÓN DE GRÁFICOS DE RELACIÓN DEL
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Una vez identificado y analizado la estabilidad del sistema por medio de la
grafica de influencia y dependencia se procede al análisis de los gráficos de
relación.
Para este análisis se genero la siguiente tabla que contiene el resumen de las
graficas de relaciones de corto, mediano y largo plazo:
Tabla 4: TABLA DE RELACION DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA
N° VARIABLE
TIPO GRAFICO RELACIONES
ENTRADAS SALIDAS
1 TasadeCrecimientoPoblacional
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
IngPerCap-MigrPer-
TasaEmple-EducaSec
TasaEmple-IngPerCap
INDIRECTAS EducaSec-Tasa Emple-ApeGC-IngPerCap-Migr
Per
TasaEmple-ApeGC-
IngPerCap
INDIRECTASPOTENCIALES
EducaSec-Tasa Emple-ApeGC-IngPerCap-Migr
Per
TasaEmple-ApeGC-
IngPerCap
2 Ventaspormetrocuad
rado
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-SalaLoca-
IPCDesc.-%Gast
InvInves-Desc.-ApeGC-
Part.merc
INDIRECTAS IntereBan-TasaEmple-
Desc.-IPC-Sala Loca-Part.merc-
Util.-MigrPer
%Gast-Desc.-ApeGC-
Part.Merc-IngPerCap
INDIRECTASPOTENCIALES
IntereBan-TasaEmple-
Desc.-IPC-Sala Loca-Part.merc-
Util.-MigrPer
%Gast-Desc.-ApeGC-
Part.Merc-IngPerCap
71
3 ParticipaciondeMerc
ados
DEPENDENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
VtsM2-Cad.Alian-Marc.Prop-PartMDD-ImaPrec.-TienBarr.-
IngPerCap-MigrPer-ApeGC
Desc.-ApeGC-VtsM2-Tar.distr
INDIRECTAS ApeGC-VtsM2-Marc.Prop-Part MDD-Tien Barr.
VtsM2
INDIRECTASPOTENCIALES
ApeGC-VtsM2-Marc.Prop-Part MDD-Tien Barr.
VtsM2
4 Utilidades CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
MigrPer-Desc. Desc.-PartMDD-
RelaProve-ImaPrec.
INDIRECTAS Impo-TasaEmple-% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-RelaProve-ImaPrec.
INDIRECTASPOTENCIALES
Impo-TasaEmple-% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-RelaProve-ImaPrec.
5 CadenasyAlianzasestrategicas
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA DistSect-Nego
INDIRECTAS NINGUNA RelaProve
INDIRECTASPOTENCIALES
NINGUNA RelaProve
6 TarifasdeDistribucion
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
VtsM2-ImaPrec.-InvVial
NINGUNA
INDIRECTAS InvVial-ApeGC-ImaPrec.
NINGUNA
INDIRECTASPOTENCIALES
InvVial-ApeGC-ImaPrec.
NINGUNA
7 SistemasdeIntegracionEmpresar
ial
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA NINGUNA
INDIRECTAS NINGUNA NINGUNA
INDIRECTASPOTENCIALE
NINGUNA NINGUNA
72
S
8 Calidaddelosproductosdemarcap
ropia
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
InvInves-InvPubMe-Nego
Nego-InvPubMe-InvInves-Part.merc
INDIRECTAS Nego-Inv Pub Me Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME-Part.merc
INDIRECTASPOTENCIALES
Nego-Inv Pub Me Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME-Part.merc
9 Participaciondelamarcapropia
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
Util.-Desc.-InvPubMe
InvPubMe-Part.merc-RelaProve-ImaPrec.-TienBarr.
INDIRECTAS Nego-InvPubMe-Desc.
InvPubMe-Desc.-
Part.merc-RelaProve-ImaPrec.-TienBarr
INDIRECTASPOTENCIALES
Nego-InvPubMe-Desc.
InvPubMe-Desc.-
Part.merc-RelaProve-ImaPrec.-TienBarr
10 Relacionconlosprovee
dores
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
Util.-PartMDD Util.-ImaPrec.
INDIRECTAS Util.-Part MDD Util.
INDIRECTASPOTENCIALES
Util.-Part MDD Util.
11 ImagendePrecio
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
Util.-PartMDD-Desc.
VtsM2-Part.merc-Tar.distr
INDIRECTAS Util.-Part MDD Tar.Distr
INDIRECTAS Util.-Part MDD Tar.Distr
73
POTENCIALES
12 NumerodeTiendasdeBarrioqueOperan
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
PartMDD-Nego-DistSect
Mort.PYME-Part.merc
INDIRECTAS DistSect-Nego-PartMDD
DistSect-Part.merc
INDIRECTASPOTENCIALES
DistSect-Nego-PartMDD
DistSect-Part.merc
13 IngresoPer.Capita
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
Crec.Pobl-MigrPer-
SalaLoca-%Gast-TasaEmple-FactLegal
TasaEmple-%Gast-
SalaLoca-VtsM2-
Part.merc-MigrPer
INDIRECTAS Fact Legal-TasaEmple-SalaLoca-
Crec.Pobl-MigrPer
TasaEmple-%Gast-
SalaLoca-Crec.Pobl-
MigrPer
INDIRECTASPOTENCIALES
Fact Legal-TasaEmple-SalaLoca-
Crec.Pobl-MigrPer
TasaEmple-%Gast-
SalaLoca-Crec.Pobl-
MigrPer
14 MigraciondePersonasconCapacidadAdquisi
tiva
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
IngPerCap-TasaEmple
TasaEmple-SalaLoca-Crec.Pobl-
VtsM2-IngPerCap
INDIRECTAS TasaEmple-IngPerCap
TasaEmple-SalaLoca-Crec.Pobl-
VtsM2-IngPerCap
INDIRECTASPOTENCIALES
TasaEmple-IngPerCap
TasaEmple-SalaLoca-Crec.Pobl-
VtsM2-IngPerCap
15 AperturasdelasGrandesCadena
s
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
VtsM2-Part.Merc-SalaLoca
Part.merc-Util.-Tar.distr
INDIRECTAS Sala Loca-Crec.Pobl
Crec.Pobl-Part.merc-Util.-
74
Tar.distr
INDIRECTASPOTENCIALES
Sala Loca-Crec.Pobl
Crec.Pobl-Part.merc-Util.-
Tar.distr
16 InversionenInfraestructuraVial
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA Tar.distr
INDIRECTAS NINGUNA Tar.Distr
INDIRECTASPOTENCIALES
NINGUNA Tar.Distr
17 SalariosPromedioporLocalidad
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
IngPerCap-MigrPer
ApeGC-VtsM2-IngPerCap
INDIRECTAS IngPerCap-MigrPer
ApeGC-VtsM2-IngPerCap
INDIRECTASPOTENCIALES
IngPerCap-MigrPer
ApeGC-VtsM2-IngPerCap
18 IPC PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA VtsM2-ImaPrec.
INDIRECTAS NINGUNA VtsM2
INDIRECTASPOTENCIALES
NINGUNA VtsM2
19 Descuentos
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
VtsM2-Util.-PartMDD
VtsM2-Util.-PartMDD
INDIRECTAS Vts M2-Util.-Part MDD
VtsM2Util.-PartMDD
INDIRECTASPOTENCIALES
Vts M2-Util.-Part MDD
VtsM2Util.-PartMDD
20 %deGastodelosCiud
adanos
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
IngPerCap-MigrPer
VtsM2-IngPerCap
INDIRECTAS TasaEmple-VtsM2-IngPerCap
Util.
INDIRECTASPOTENCIALES
TasaEmple-VtsM2-IngPerCap
Util.
21 TasadeDesempleo
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
Crec.Pobl-IngPerCap-
MigrPer
Crec.Pobl-IngPerCap-
MigrPer
INDIRECTAS Crec.Pobl-IngPerCap-
%Gast-Crec.Pobl-
75
MigrPer VtsM2-Util.-IngPerCap-
MigrPer
INDIRECTASPOTENCIALES
Crec.Pobl-IngPerCap-
MigrPer
%Gast-Crec.Pobl-VtsM2-Util.-IngPerCap-
MigrPer
22 TarjetasdecreditoypagosElectro
nicos
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
IntereBan IntereBan
INDIRECTAS Intere Ban IntereBan
INDIRECTASPOTENCIALES
Intere Ban IntereBan
23 Importaciones
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA InvPubMe
INDIRECTAS NINGUNA InvPubMe-Util.
INDIRECTASPOTENCIALES
NINGUNA InvPubMe-Util.
24 TasadeMortalidaddelasPYMES
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
TienBarr.-InvInves-
InvPubMe-Nego-DistSect
DistSect-Nego-EducaSec
INDIRECTAS Dist Sect-Nego-IntereBan-InvInves-
Marc.Prop
Nego-EducaSec-InvPubMe-
InvInves
INDIRECTASPOTENCIALES
Dist Sect-Nego-IntereBan-InvInves-
Marc.Prop
Nego-EducaSec-InvPubMe-
InvInves
25 InversionenInvestigacionyDesa
rrollo
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-Mort.PYME-Marc.Prop
INDIRECTAS EducaSec-InvPubMe-
Mort.PYME-Marc.Prop
InvPubMe-Mort.PYME
INDIRECTASPOTENCIALES
EducaSec-InvPubMe-
Mort.PYME-Marc.Prop
InvPubMe-Mort.PYME
76
26 TasasdeInteresesBan
carios
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
TarCred.-FactLegal
TarCred.
INDIRECTAS FactLegal-TarCred.
Mort.PYME-TarCred.-Vts
M2
INDIRECTASPOTENCIALES
FactLegal-TarCred.
Mort.PYME-TarCred.-Vts
M2
27 Inversionenpublicidadymercade
o
CONFLICTO
DIRECTASCORTOPLAZO
Marc.Prop-PartMDD-Impo-
InvInves
InvInves-Mort.PYME-Marc.Prop-PartMDD
INDIRECTAS InvInves-Mort.PYME-Impo-
Marc.Prop-PartMDD
Inv Inves-Marc.Prop-Part
MDD
INDIRECTASPOTENCIALES
InvInves-Mort.PYME-Impo-
Marc.Prop-PartMDD
Inv Inves-Marc.Prop-Part
MDD
28 FactoresLegalesytrib
utarios
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
NINGUNA IntereBan-IngPerCap
INDIRECTAS NINGUNA Intere Ban-IngPerCap
INDIRECTASPOTENCIALES
NINGUNA Intere Ban-IngPerCap
29 NivelEducativodelosempleadosdelSector
DEPENDENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
Mort.PYME Nego-InvInves-Crec.Pobl
INDIRECTAS Mort.PYME Nego-Inv Inves-
Crec.Pobl
INDIRECTASPOTENCIALES
Mort.PYME Nego-Inv Inves-
Crec.Pobl
30 PoderdeNegociacion
PELOTÓN
DIRECTASCORTOPLAZO
Cad.Alian-Marc.Prop-Mort.PYME-EducaSec
Mort.PYME-Marc.Prop-TienBarr.
INDIRECTAS EducaSec-Mort.PYME-Marc.Prop
Mort.PYME-Marc.Prop-
PartMDD-Tien Barr.
77
INDIRECTASPOTENCIALES
EducaSec-Mort.PYME-Marc.Prop
Mort.PYME-Marc.Prop-
PartMDD-Tien Barr.
31 Distribucionempresarialdelsecto
r
INDIFERENCIA
DIRECTASCORTOPLAZO
Cad.Alian-Mort.PYME
Mort.PYME-TienBarr.
INDIRECTAS Cad.Alian-TienBarr.
,Mort.PYME-TienBarr.
INDIRECTASPOTENCIALES
Cad.Alian-TienBarr.
,Mort.PYME-TienBarr.
Fuente: Herramienta Mic Mac resultado del análisis de los gráficos de relaciones directas, indirectas e indirectas potenciales
Esta información esta necesaria en la construcción de las variables conflicto
del sistema, ya que se deben poner al análisis de cada uno de los expertos
para que en una sesión de lluvia de ideas se establezca.
8.6 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CLAVE
Después del análisis y consideraciones de los expertos se llega a la
conclusión que las variables conflicto clave son:
Tabla 5: TABLA DE INDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVE
N° VARIABLE TIPO PLANTEAMIENTOS
PROBLEMAS SOLUCIONES
1 Ventas por metro cuadrado
CONFLICTO La contracción de la economía en los últimos años ha hecho que las ventas disminuyan
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en conjunto con un plan comercial agresivo que fomente las ventas y un mayor consumo nivelado con un mayor ingreso de los ciudadanos se puede establecer un flujo saludable de las ventas en el sector
2 Utilidades CONFLICTO los altos costos logísticos y fijos en conjunto con la baja productividad producida por el bajo nivel educativo del sector hace que los recursos no sean aprovechados al máximo y el nivel de
puesta en marcha de un programa de capacitación que desarrolle y potencialice las habilidades y actitudes de los empleados del sector direccionando así lo esfuerzos al cumplimiento de los objetivos de las empresas y en la misma vía desarrollar planes que minimicen el costo de distribución,
78
utilidad sea bajo almacenamiento y exposición
3 Tarifas de Distribución
INDIFERENCIA
la baja calidad de la infraestructura vial de la ciudad, los problemas de movilidad y la mala plantación ciudadana hace que los costos de distribución aumenten considerablemente atentando contra las utilidades de las empresas
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto con un desarrollo y planeación distrital se logre disminuir los tiempos de entrega y costos de la distribución
4 Calidad de los productos de marca propia
CONFLICTO La imagen de precio bajo hace que en la mentalidad de los consumidores no este muy clara la calidad, por ende se presupone una calidad mala de estos productos
Poner en marcha un plan de mercadeo que impulse la marca propia como un articulo de calidad a bajo costo, posicionando estos productos en la mente de los consumidores como un producto de muy buena calidad
5 Relación con los proveedores
CAMALEON no se establecen relaciones que encaminen los objetivos del comprador y el vendedor, por lo tanto cada empresa piensa en su beneficio sin tener en cuenta que trabajando en equipo se pueden lograr mejores resultados y mayores beneficios para ambas empresas
Establecer planes de negociación e integración con los proveedores que tenga como resultado mejores relaciones con lo proveedores con el fin de realizar convenios comerciales que aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el sector
6 Inversión en Investigación y Desarrollo
CAMALEON La baja inversión en investigación y desarrollo por parte de las empresas del sector hace que no se tenga claridad de las variables que afectan el mercado y a los consumidores, por ende el desarrollo del sector se ve estancado
Destinar un porcentaje de la utilidad a la inversión en investigación y desarrollo que permita realizar innovaciones que se acomoden cada vez mas a los requerimientos de los consumidores, impulsando así por una mejor venta
Fuente: Análisis resultado de la tabla de relación de las variables del sistema
79
9 GENERACIÓN DE ESCENARIOS A PARTIR DE HIPOTESIS
BASADAS EN LAS VARIABLES CLAVE
La solución a los problemas planteados en la tabla que identifica las variables
conflicto son la base en la generación de las hipótesis que con la ayuda de los
expertos conformaran el escenario tendencial y los escenarios alternativos.
Cuando los problemas son formulados en términos de pregunta, surgen las
hipótesis de futuro principal componente en la creación de los escenarios de
futuro; en esta etapa del la investigación las 6 hipótesis de futuro son puestas
al análisis y calificación de los expertos, procedimiento que pone a reflexión de
los especialistas la probabilidad de ocurrencia de los eventos.
9.1 HIPÓTESIS DE FUTURO
Cuando se culmina el análisis estructural en el cual se identifica las
variables de conflicto del sistema, los problemas y las posibles soluciones
se terminan los cimientos de la investigación. Para iniciar con el proceso de
diseño de escenarios esta información es el insumo principal en la
construcción de las hipótesis de futuro, debido a su importancia dentro del
sistema.
Después de la consideración de los expertos se concluyo que los ingresos
son la principal fuente en la generación de rentabilidad motivo por el cual
las ventas y las utilidades se consideraron como insumo en la construcción
de las hipótesis, en este mismo sentido, la inversión en investigación y
desarrollo, la imagen de precio, la calidad de la marca propia, el factor
humano y los costos logísticos son la base de esta parte de la investigación,
y que su desempeño en el sector determina el camino de este en el futuro.
Como se observo en la fase anterior del proyecto, las variables conflicto
80
presentan altos niveles de influencia y dependencia en las políticas
gubernamentales, demográficas y económicas.
En este sentido, la siguiente tabla organiza la información con la que se
estructuraron las hipótesis de futuro:
Tabla 6: HIPOTESIS DE FUTURO
PROBLEMAS SOLUCIONES HIPOTESIS DE FUTURO
Hipótesis 1 La contracción de la económica en los últimos años ha hecho que las ventas disminuyan
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en conjunto con un plan comercial agresivo que fomente las ventas y un mayor consumo nivelado con un mayor ingreso de los ciudadanos se puede establecer un flujo saludable de las ventas en el sector
¿Qué tan probable es que el gobierno implemente una política que mejore los indicadores económicos de la ciudad y que las empresas del sector desarrollen e implementen un agresivo plan comercial que logre elevar las ventas del sector?
Hipótesis 2 los altos costos logísticos y fijos en conjunto con la baja productividad producida por el bajo nivel educativo del sector hace que los recursos no sean aprovechados al máximo y el nivel de utilidad sea bajo
puesta en marcha de un programa de capacitación que desarrolle y potencialice las habilidades y actitudes de los empleados del sector direccionando así lo esfuerzos al cumplimiento de los objetivos de las empresas y en la misma vía desarrollar planes que minimicen el costo de distribución, almacenamiento y exposición
¿Qué tan probable es que exista una gestión del conocimiento que permita desarrollar las capacidades del talento humano de los empleados de las empresas del sector con el fin de elevar las utilidades disminuyendo costos de almacenamiento, distribución, exposición y fijos?
Hipótesis 3 la baja calidad de la infraestructura vial de la ciudad, los problemas de movilidad y la mala planeación ciudadana hace que los costos de distribución aumenten considerablemente atentando contra las utilidades de las empresas
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto con un desarrollo y planeación distrital se logre disminuir los tiempos de entrega y costos de la distribución
¿Qué tan probable es que el gobierno implemente inversiones en infraestructura vial que disminuyan los costos de distribución de mercancía para las empresas del sector?
Hipótesis 4 La imagen de precio bajo hace que en la mentalidad de los consumidores no este muy clara la calidad, por ende se presupone una calidad mala de estos productos
Poner en marcha un plan de mercadeo que impulse la marca propia como un articulo de calidad a bajo costo, posicionando estos productos en la mente de los consumidores como un producto de muy
¿Qué tan probables es que los productos de marca propia de las grandes
superficies sean reconocidos en la mente del consumidor
como baratos y de buena calidad una vez
implementado un plan de
81
buena calidad mercadeo?
Hipótesis 5 no se establecen relaciones que encaminen los objetivos del comprador y el vendedor, por lo tanto cada empresa piensa en su beneficio sin tener en cuenta que trabajando en equipo se pueden lograr mejores resultados y mayores beneficios para ambas empresas
Establecer planes de negociación e integración con los proveedores que tenga como resultado mejores relaciones con lo proveedores con el fin de realizar convenios comerciales que aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el sector
¿Qué tan probable es que se desarrollen planes de
cooperación que conviertan a los proveedores del sector en
los principales socios comerciales para generar mayores beneficios para
ambas partes?
Hipótesis 6 La baja inversión en investigación y desarrollo por parte de las empresas del sector hace que no se tenga claridad de las variables que afectan el mercado y a los consumidores, por ende el desarrollo del sector se ve estancado
Destinar un porcentaje de la utilidad a la inversión en investigación y desarrollo que permita realizar innovaciones que se acomoden cada vez mas a los requerimientos de los consumidores, impulsando así por una mejor venta
¿Qué tan probable es que las empresas del sector destinen
cada vez mas recursos a la investigación y desarrollo de productos que cumplan las expectativas y necesidades de los consumidores y así
elevar las innovaciones y por consiguiente el rendimiento de las empresas del sector?
Fuente: Resultado del análisis de la tabla de identificación de variables clave
Teniendo en cuenta que el máximo de hipótesis permitidas en la herramienta
Smic son 6, el razonamiento en la selección de las variables se determino de
la relación entre el impacto y la variación que sufren las variables en el
sector51.
9.2 APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MATRICES DE IMPACTO
CRUZADO
Una vez se definen las hipótesis de futuro, se hace necesaria la calificación
de cada de estas como un probabilidad de ocurrencia, es decir, cada
hipótesis puede tener un valor entre 0 y 1, valoración que se realizó por
medio de una encuesta a cada experto consultado. Esta evaluación se
presenta en dos modalidades:
51
Las Variables escogida están sujetas a la subjetividad y experiencia de los expertos, como se menciona en la metodología planteada por Godet, el ejercicio prospectivo esta sujeto al la experiencia de los expertos consultados.
82
9.2.1 CALIFICACIÓN DE PROBABILIDAD SIMPLE
Esta modalidad es una calificación directa sobre las hipótesis, es decir, que
en esta fase se realizó una apreciación probabilística lineal sin condicionar
la ocurrencia de una hipótesis con otra del sistema. Los resultados de la
encuesta se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 7: CALIFICACION DE PROBABILIDAD SIMPLE
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 1 70% 58% 80% 51% 68%
HIPOTESIS 2 80% 75% 75% 51% 70%
HIPOTESIS 3 60% 70% 65% 61% 75%
HIPOTESIS 4 55% 60% 59% 79% 64%
HIPOTESIS 5 70% 90% 95% 80% 85%
HIPOTESIS 6 50% 60% 50% 40% 60%
Fuente: Aplicación de la encuesta a los expertos consultados en la investigación
Según la calificación expuesta por los expertos se puede afirmar que las
tiendas de barrio poseen menos expectativas o influencias del entorno
micro y macro económico en su negocio, mientras expertos formados en
grandes cadenas ven el Retail como la interacción de la económica de la
ciudad y sus resultados los atribuyen a la adecuada relación entre la
industria y el comercio.
9.2.2 CALIFICACIÓN DE PROBABILIDAD COMPUESTA
En este procedimiento de calificación se realiza una valoración que
contrasta las hipótesis de futuro y condiciona la probabilidad de ocurrencia
de una hipótesis al desarrollo de otra.
Existen dos fases en la calificación compuesta, en primer lugar se
condiciona la ocurrencia de una hipótesis con la ocurrencia de las otras 5 y
83
en la segunda valoración la posibilidad de ocurrencia de un evento en el
futuro esta ligado a la no ocurrencia de los demás sucesos.
9.2.2.1 CALIFICACIÓN PROBABILIDAD COMPUESTA DE OCURRENCIA
En la siguiente tabla ―relación de probabilidad compuesta de
Ocurrencia‖ muestra la Calificación que los expertos otorgaron a la
ocurrencia de un evento si las demás hipótesis ocurrían:
Tabla 8: TABLA DE CALIFICACION PROBABILIDAD COMPUESTA DE OCURRENCIA
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 85% 80% 75% 70% 77%
HIPOTESIS 3 65% 60% 55% 50% 57%
HIPOTESIS 4 75% 70% 65% 60% 67%
HIPOTESIS 5 75% 70% 65% 60% 67%
HIPOTESIS 6 55% 50% 45% 40% 47%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 1 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 3 65% 60% 55% 50% 57%
HIPOTESIS 4 80% 75% 70% 65% 72%
HIPOTESIS 5 85% 80% 75% 70% 77%
HIPOTESIS 6 65% 60% 55% 50% 57%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 3 HIPOTESIS 1 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 2 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 4 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 5 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 6 0% 0% 0% 0% 0%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 4 HIPOTESIS 1 35% 30% 25% 20% 27%
HIPOTESIS 2 65% 60% 55% 50% 57%
HIPOTESIS 3 55% 50% 45% 40% 47%
HIPOTESIS 5 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 6 95% 90% 85% 80% 87%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 5 HIPOTESIS 1 70% 65% 60% 55% 62%
HIPOTESIS 2 85% 80% 75% 70% 77%
HIPOTESIS 3 65% 60% 55% 50% 57%
84
HIPOTESIS 4 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 6 95% 90% 85% 80% 87%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 6 HIPOTESIS 1 85% 80% 75% 70% 77%
HIPOTESIS 2 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 3 75% 70% 65% 60% 67%
HIPOTESIS 4 95% 90% 85% 80% 87%
HIPOTESIS 5 85% 80% 75% 70% 77%
Fuente: Fuente: Aplicación de la encuesta a los expertos consultados en la investigación
La tabla relaciona la calificación probabilística entre las hipótesis
partiendo de una condición positiva en la ocurrencia de las hipótesis,
adicionalmente, en la calificación por parte de los especialistas del
sector encontramos valoraciones en con 0% de probabilidad aspectos
que se resaltaron como hipótesis de futuro que no guardan relación
fuerte uno con el otro pero son determinantes en el futuro del sector.
9.2.2.2 CALIFICACIÓN PROBABILIDAD COMPUESTA DE NO OCURRENCIA
En la siguiente tabla ―relación de probabilidad compuesta de No
Ocurrencia‖ se muestra la Calificación que los expertos otorgaron a la
ocurrencia de un evento si las demás hipótesis ocurrían:
Tabla 9: TABLA DE CALIFICACION COMPUESTA DE NO OCURRENCIA
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 15% 20% 25% 30% 23%
HIPOTESIS 3 35% 40% 45% 50% 43%
HIPOTESIS 4 25% 30% 35% 40% 33%
HIPOTESIS 5 25% 30% 35% 40% 33%
HIPOTESIS 6 45% 50% 55% 60% 53%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 1 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 3 35% 40% 45% 50% 43%
HIPOTESIS 4 20% 25% 30% 35% 28%
HIPOTESIS 5 15% 20% 25% 30% 23%
HIPOTESIS 6 35% 40% 45% 50% 43%
85
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 3 HIPOTESIS 1 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 2 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 4 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 5 0% 0% 0% 0% 0%
HIPOTESIS 6 0% 0% 0% 0% 0%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 4 HIPOTESIS 1 65% 70% 75% 80% 73%
HIPOTESIS 2 35% 40% 45% 50% 43%
HIPOTESIS 3 45% 50% 55% 60% 53%
HIPOTESIS 5 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 6 5% 10% 15% 20% 13%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 5 HIPOTESIS 1 30% 35% 40% 45% 38%
HIPOTESIS 2 15% 20% 25% 30% 23%
HIPOTESIS 3 35% 40% 45% 50% 43%
HIPOTESIS 4 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 6 5% 10% 15% 20% 13%
ALVARO ANDRES LINA LUIS MIGUEL
HIPOTESIS 6 HIPOTESIS 1 15% 20% 25% 30% 23%
HIPOTESIS 2 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 3 25% 30% 35% 40% 33%
HIPOTESIS 4 5% 10% 15% 20% 13%
HIPOTESIS 5 15% 20% 25% 30% 23%
Fuente: Fuente: Aplicación de la encuesta a los expertos consultados en la investigación
La tabla relaciona la calificación probabilística entre las hipótesis
partiendo de una condición negativa en la ocurrencia de las hipótesis,
adicionalmente, en la calificación por parte de los especialistas del
sector encontramos valoraciones en con 0% de probabilidad aspectos
que se resaltaron como hipótesis de futuro que no guardan relación
fuerte uno con el otro pero son determinantes en el futuro del sector
9.2.3 IDENTIFICACIÓN NÚCLEO TENDENCIAL DE ESCENARIOS
El Núcleo tendencial de escenarios surge del análisis de los resultados
arrojados por la herramienta (Smic) después de hacer la respectiva
valoración de las hipótesis por parte de los expertos. La herramienta permite
identificar dos tipos de escenarios:
86
9.2.3.1 ESCENARIO TENDENCIAL
Este escenario surge de la calificación de probabilidad simple y presupone
un comportamiento lineal sobre las hipótesis de futuro. La calificación
directa sobre estas sin tener en cuenta la influencia de las demás hipótesis
contempla un futuro que se enfrenta a una realidad estática, es decir, se
mantiene en una posición sin evidenciar crecimiento.
Después del análisis de los expertos surge el escenario tendencial para el
Retail en Bogotá representado en la siguiente tabla:
Tabla 10: ESCENARIO TENDENCIAL
Hipótesis PROBABILIDAD CONFIGURACION DECISION
1-Politica del gobierno y planes comerciales 0,544 1 PROBABLE
2 - La gestión del conocimiento en la generación de rentabilidad 0,514 1 PROBABLE
3 - Inversión en infraestructura vial para disminuir costos 0,472 0
NO PROBABLE
4 - La MDD en la mente en los consumidores 0,482 0
NO PROBABLE
5 - Los proveedores como socios comerciales 0,571 1 PROBABLE
6 - Inversión en investigación y desarrollo 0,488 0
NO PROBABLE
Fuente: Herramienta Smic Información neta probabilidad simple
Dentro de escenario tendencial encontramos que las políticas de seguridad
que fortalecen la credibilidad del país en el mundo y en los colombianos
tiene efectos positivos dentro de la capital y su indicadores económicos,
pese a que en la actualidad el nivel de desempleo es alto, los ciudadanos
tienen altas expectativas sobre la economía de la ciudad, la llegada de
87
capitales extranjeros y el aumento del nivel educativo de los residentes
impulsa la migración de personas con capacidad financiera deseos de
estudios universitarios y el mejoramiento de la calidad de vida en la ciudad.
Esta serie de cambios gubernamentales desarrollan la demanda y los
deseos de compra, principal insumo del sostenimiento del sector comercial,
aumentando positivamente los indicadores financieros de las empresas del
sector. Después de un bajo crecimiento del PIB en Colombia producto de la
crisis económica mundial se evidencia una recuperación aspecto que
motiva la generación de agresivos planes comerciales que mejores aun
mas las ventas y la rentabilidad del sector, motivo por el cual la primera
hipótesis puede presentarse como un hecho probable en el futuro del
Retail, sin embargo, este crecimiento se esta basando en las dinámicas
comerciales, es decir, las mayores ventas se producen por las
promociones, folletos o eventos comerciales que realizan las empresas del
sector, acción que genera inestabilidad y eleva el nivel de competencia
entre las empresas asentada en el precio.
Por otro lado existe cierto grado de incertidumbre por parte de los expertos
en cuanto a la baja formación promedio de la ciudad, aun los niveles de
ingresos no alcanzan para mantener la familia y destinar recursos al
crecimiento educativo, la mortandad de las PYMES es muy alta y según
estudios de la cámara de comercio se deben a la falta de educación e
instrucción, adicionalmente, deficiencias en indicadores como la tasa de
desempleo hace que el manejo de la delincuencia y la violencia sea un
trabajo arduo y tedioso aspecto que no tiene efectos positivos en el sector y
principal razón por la que esta hipótesis se encuentra en el limite que la
considera como un evento que ocurrirá (50%).
Como resultado del aumento de la demanda y el mejoramiento de los
indicadores económicos de la ciudad, el sector empezara a estandarizar
más los procesos logísticos, el aumento de del volumen transportado
88
reduce los costos y el ingreso de capital y ―know how‖ extranjero establece
nuevos procedimientos logísticos que minimizan los costos y generan mejor
rentabilidad y respuesta a las necesidades de los clientes en la ciudad.
Pese a las mejoras operativas en el manejo logístico de la mercancía la
ciudad presenta serios problemas viales la falta de planeación e inversión
en infraestructura vial hace que tiempos y movilización de mercancía en la
ciudad sea más complicado, en la actualidad existen proyectos interesantes
de organización vial de la ciudad, sin embargo, la existencia de intereses
particulares de ciertos actores de involucrados en la movilidad no permite el
adecuado desarrollo de las inversiones, este es uno de los principales
motivos que identificaron los expertos y que según el escenario tendencial
no permitirá que esta hipótesis sea probable en un futuro.
La ineficiencia logística producto de la mala administración en material vial
por parte del gobierno hace que el sector encamine sus esfuerzos en la
búsqueda de socios comerciales que puedan sobre suplir ese sobrecoste
logístico, las empresas del sector han entendido que los proveedores son
los principales generadores de rentabilidad y estrategias que contemplen
beneficios mutuos han provocado crecimientos y relaciones comerciales
fuertes; sin embargo, la gran competencia existente en el sector desarrolla
estrategias basadas en el precio y que solo pueden ser sostenibles con
grandes volúmenes, aspecto que volatiliza el mercado produciendo grandes
picos en los cuales el único beneficiado es el consumidor final quien se
empieza a convertir en caza ofertas, en conclusión, es probable que los
proveedores se conviertan en los socios comerciales mas importantes de
las empresas del sector dada la conciencia que se tiene sobre la
generación de utilidades basadas en buenos acuerdos y negociaciones.
El afán por la generación de utilidades en el corto plazo no permite
visualizar el futuro con claridad, la vivencia del día a día no permite hace
89
que los esfuerzos y procedimientos se desarrollen para el corto plazo
restringiendo la inversión en investigación, desarrollo y publicidad
(característica de las tiendas de barrio). Teniendo en cuenta esta condición
las grandes cadenas de hipermercado desarrollan productos con marca del
distribuidor llamada marca propia, el sentido de este tipo de distribución
basado en las relaciones comerciales con los proveedores es ofrecer
productos que explotan el reconocimiento de la marca del distribuidor, sin
embargo, el surgimiento de consumidores caza ofertas impulsa agresivos
planes comerciales basados en el precio, los cuales son impulsados por
reducciones de costos; la alteración de los costos no siempre conlleva al
deteriore de las materias primas, pese a esto, la industria colombiana por
su bajo nivel educativo y su ineficiencia productiva da por hecho este
aspecto bajando considerablemente la calidad de los productos; en este
sentido, el posicionamiento de la marca propia en los consumidores no
llega muy lejos sin adecuados planes de capacitación y eficiencia
productiva que elimine desperdicios y genere economías a escala.
Es claro que en este escenario tendencial las condiciones
macroeconómicas son óptimas para el desarrollo del sector, sin embargo, la
falta de experiencia, conocimiento e investigación de los consumidores
colombianos no permite la eficiencia del sector; adicionalmente, la falta de
planeación urbana genera obstáculos en la creación de utilidades y
respuesta a las necesidades de los clientes, el principal detractor de este
escenario lineal es la inversión en investigación y desarrollo de las
empresas del sector y la infraestructura vial de la ciudad.
9.2.3.2 ESCENARIOS ALTERNATIVOS
Los escenarios presentados como alternativos son la respuesta al
enfoque sistémico al que se somete a los expertos en la valoración de las
90
hipótesis, es decir, que el resultado obtenido de la herramienta Smic
producto del la valoración de probabilidad compuesta da lugar a los
escenarios alternativos.
Según la construcción del núcleo tendencial planteado en el libro de
Ángela Noguera, los escenarios Alternativos para el sector del Retail son:
Tabla 11: Escenarios Alternativos
CONFIGURACION PROB NOMBRE
000000 33,00% Crisis Económica
111111 27,90% Desarrollo Industrial y Económico
110111 14,90% Desarrollo económico a elevados costos
101000 9,40% sector sin coherencia con el entorno
111010 7,60% Guerra de precios
Fuente: Herramienta Smic análisis del histograma de escenarios alternativos
El cual se obtiene de la siguiente grafica en la cual se especifica la
probabilidad de los escenarios alternativos:
ILUSTRACIÓN 4: HISTOGRAMA DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS
Fuente: Herramienta Smic tratamiento de la información neta, análisis de contraste con el histograma de extremos
91
Según el grafico los escenarios alternativos responden en el histograma
a los que mayor probabilidad registran en el informe de la herramienta
Smic.
Crisis Económica
El escenario denominado ―Crisis Económica‖ se caracteriza por la falta
de condiciones para el cumplimiento de las hipótesis en el futuro, la
siguiente tabla muestra las características particulares del escenario
que pueden conllevar a ubicar al sector en esta complicada situación:
Tabla 12: CRISIS ECONOMICA
HIPOTESIS / SOLUCIÓN CONFIGURACIÓN ACCIONES EFECTUADAS ENTRADAS SALIDAS
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en conjunto con un plan comercial agresivo que fomente las ventas y un mayor consumo nivelado con un mayor ingreso de los ciudadanos se puede establecer un flujo saludable de las ventas en el sector
0
No se logro integrar las políticas económicas con la realidad de la ciudad, los indicadores económicos no se presentaron niveles óptimos para el desarrollo por consiguiente se deterioro la calidad de la demanda ocasionando que los agresivos planes comerciales no funcionaran
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-
SalaLoca-IPCDesc.-
%Gast
InvInves-Desc.-
ApeGC-Part.merc
puesta en marcha de un programa de capacitación que desarrolle y potencialice las habilidades y actitudes de los empleados del sector direccionando así lo esfuerzos al cumplimiento de los objetivos de las empresas y en la misma vía desarrollar planes que minimicen el costo de distribución, almacenamiento y exposición
0
No se logro establecer una política de desarrollo profesional y de capacitación que permitiera enfocar los esfuerzos hacia un solo objetivo, si a esto se le suma la baja ineficiencia de los empleados en la ciudad producto de la falta de educación y políticas del R.R.H.H de las empresas. concluyendo en el incremento de costos operativos
Impo-TasaEmple-
% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-PartMDD-RelaProve-ImaPrec.
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto con un desarrollo y planeación distrital se logre disminuir los tiempos de entrega y costos de la distribución
0
El gobierno no destino recursos a la planeación vial de la ciudad, el pico y placa fue la única medida que se adopto para el mejoramiento del trafico, sin embargo, el estado de las vías no es el adecuado y los recursos para la reparación y planificación se destinaron a otras obras de la ciudad.
VtsM2-ImaPrec.-
InvVial
Poner en marcha un plan de mercadeo que impulse la marca propia como un articulo de calidad a bajo costo,
0
las empresas del sector no lograron obtener los beneficios para destinarlos en inversión en investigación, desarrollo y
InvInves-InvPubMe-
Nego
Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME-
92
posicionando estos productos en la mente de los consumidores como un producto de muy buena calidad
publicidad que posicionara los productos de marca propia en la mente de los consumidores como un buena alternativa de compra
Part.merc
Establecer planes de negociación e integración con los proveedores que tenga como resultado mejores relaciones con lo proveedores con el fin de realizar convenios comerciales que aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el sector
0
En la búsqueda de resultados, las empresas del sector se preocuparon por sus ingresos y utilidades sin tener en cuenta que las buenas relaciones comerciales traen beneficios para ambas partes. En este sentido los proveedores fueron explotados de tal forma que se generaron utilidades en el corto plazo pero sin la posibilidad de tener un desarrollo sostenible de la industria y el comercio
Util.-PartMDD
Util.-ImaPrec.
Destinar un porcentaje de la utilidad a la inversión en investigación y desarrollo que permita realizar innovaciones que se acomoden cada vez mas a los requerimientos de los consumidores, impulsando así por una mejor venta
0
Debido al bajo impacto de la marca propia, el desarrollo de nuevos productos no se ve como una opción viable en la generación de rentabilidad ya que estos recursos se deben utilizar en la operación diaria de las empresas del sector
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-Mort.PYME-Marc.Prop
Fuente: Análisis tabla de escenarios alternativos configuración escenario 1
En conclusión este escenario presenta dificultades tanto internas como
externas, el pésimo manejo gubernamental en las políticas de
desarrollo ciudadano debilita la demanda y contrae el gasto de los
ciudadanos al reducir el ingreso, adicionalmente desmejora la calidad
de vida haciendo cada día menos habitable la capital de Colombia. En
ese intento por sobrevivir, las empresas del sector destinan sus
utilidades a la operación de la misma, es decir, que la falta de
rentabilidad no permite adecuados niveles de inversión que desarrolla el
crecimiento sostenible. En este sentido el desarrollo y posicionamiento
de la Marca propia es un proceso costos que no se esta dispuesto a
asumir en tiempo de crisis.
Adicionalmente los costos logísticos son elevados gracias a la poca
inversión en la infraestructura vial, sumando así otro problema en la
operatividad de las empresas que sigue restando dinero a las
ganancias.
93
Desarrollo Industrial y Económico
Caso contrario al escenario anteriormente descrito, el buen
posicionamiento del sector comienza con buenos indicadores
financieros que en primera instancia mejoran la calidad de vida de los
ciudadanos; las políticas de la alcaldía y la planeación urbana empiezan
a bajar la tasa de desempleo y subir indicadores como el ingreso per-
cápita y el ingreso promedio por localidad, estimulando la demanda
impulsando así el consumo. Ese aumento de los ingresos para las
empresas se empieza a utilizar en el desarrollo de estrategias y planes
comerciales que pretenden acrecentar la participación de mercado ya
sea por medio de la inversión en investigación y desarrollo o la
inversión en publicidad y mercadeo. Esta serie de acontecimientos
desenvuelve controles de calidad sobre los productos de marca propia,
acción que permite llevar productos de muy buena calidad a los clientes
y empezar a crear buena imagen de los artículos con marca del
distribuidor.
Tabla 13: DESARROLLO INDUSTRIAL Y ECONOMICO
HIPOTESIS / SOLUCIÓN CONFIGURACIÓN ACCIONES EFECTUADAS ENTRADAS SALIDAS
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en
conjunto con un plan comercial agresivo que fomente las
ventas y un mayor consumo nivelado con un mayor ingreso
de los ciudadanos se puede establecer un flujo saludable de
las ventas en el sector
1
El gobierno logro potencializar los sectores de la economía de la capital, el
impulso tuvo impactos positivos en la industria y la
calidad de vida de los ciudadanos desarrollando la demanda e incrementando el
gasto.
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-
SalaLoca-IPCDesc.-
%Gast
InvInves-Desc.-
ApeGC-Part.merc
puesta en marcha de un programa de capacitación que
desarrolle y potencialice las habilidades y actitudes de los
empleados del sector direccionando así lo esfuerzos
al cumplimiento de los objetivos de las empresas y en la misma
vía desarrollar planes que minimicen el costo de
distribución, almacenamiento y
1
Las empresas del sector son mas eficientes y eficaces, el nivel educativo del sector se
incremento considerablemente y la curva de aprendizaje hace que se
siga mejorando, se ha minimizado el costo de
distribución y almacenamiento al igual que se maximizo el espacio de
Impo-TasaEmple-
% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-PartMDD-RelaProve-ImaPrec.
94
exposición venta potencializando la exibihicion de la mercancía.
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la inversión en infraestructura vial que sea
digna de la capital del país y en conjunto con un desarrollo y planeación distrital se logre
disminuir los tiempos de entrega y costos de la
distribución
1
El gobierno logro desarrolla los planes de ordenamiento territorial, la inversión en la
infraestructura vial mejoro la movilidad y los tiempos de
desplazamientos en la ciudad, aspecto que mejoro la operación logística y los costos de las empresas del
sector.
VtsM2-ImaPrec.-
InvVial
Poner en marcha un plan de mercadeo que impulse la
marca propia como un articulo de calidad a bajo costo,
posicionando estos productos en la mente de los
consumidores como un producto de muy buena calidad
1
Al mejorar procesos y procedimientos logísticos y
operativos, la rentabilidad de las empresas mejoro, por consiguiente los recursos
destinados a marketing son cada vez mas grandes desarrollando mejores
productos de marca propia y en conjunto con publicidad
desarrollar su imagen e impacto en los consumidores.
InvInves-InvPubMe-
Nego
Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME-Part.merc
Establecer planes de negociación e integración con
los proveedores que tenga como resultado mejores
relaciones con lo proveedores con el fin de realizar convenios comerciales que aumenten las
utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el
sector
1
el incremento de las condiciones de la ciudad e
ingresos de las empresas del sector permitió que se
desarrollaran planes de cooperación entre los
proveedores y los distribuidores creando socios
comerciales fuertes que generan beneficios para
ambas partes
Útil.-PartMDD
Util.-ImaPrec.
Destinar un porcentaje de la utilidad a la inversión en
investigación y desarrollo que permita realizar innovaciones que se acomoden cada vez
mas a los requerimientos de los consumidores, impulsando así
por una mejor venta
1
debido al gran impacto de los planes publicitarios sobre la marca propia, las grandes cadenas de hipermercados desarrollaron productos de
marca propia de cada categoría, de igual forma se logro la correcta planeación
de lay out
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-Mort.PYME-Marc.Prop
Fuente: Análisis tabla de escenarios alternativos configuración escenario 2
Desarrollo Económico a Elevados Costos
En este escenario las políticas de generación de empleo, estabilidad de
la inflación, crecimiento del PIB entre otros se presentaron como
principales actores del crecimiento del sector, la estimulación de la
demanda permitió crecimientos sostenibles, sin embargo, la ciudad no
pudo desarrollar adecuados planes viales que mejores las calidades de
las vías; motivo por el cual, las condiciones económicas de la ciudad se
95
presentan como variables favorables para el crecimiento, pero, no se
esta maximizando las utilidades debido a la falta de infraestructura vial,
los sobrecostes de la logística son altos pero estos no sobresalen en la
utilidad ya que son opacados por el volumen que mueve el sector gracias
al gran impulso que tiene la demanda.
La siguiente tabla muestra la configuración del escenario que por sus
características presenta crecimiento del sector sin la minimización
adecuada de los costos:
Tabla 14: DESARROLLO ECONOMICO A ELEVADOS COSTOS
HIPOTESIS / SOLUCIÓN CONFIGURACIÓN
ACCIONES EFECTUADAS
ENTRADAS SALIDAS
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en conjunto con un plan comercial
agresivo que fomente las ventas y un mayor
consumo nivelado con un mayor ingreso de los ciudadanos se puede
establecer un flujo saludable de las ventas
en el sector
1
El gobierno logro potencializar los
sectores de la economía de la capital, el impulso tubo impactos positivos
en la industria y la calidad de vida de los
ciudadanos desarrollando la
demanda e incrementando el gasto .
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-
SalaLoca-IPCDesc.-
%Gast
InvInves-Desc.-
ApeGC-Part.merc
puesta en marcha de un programa de capacitación
que desarrolle y potencialice las
habilidades y actitudes de los empleados del sector
direccionando así lo esfuerzos al
cumplimiento de los objetivos de las
empresas y en la misma vía desarrollar planes que
minimicen el costo de distribución,
almacenamiento y exposición
1
Las empresas del sector son mas eficientes y
eficaces, el nivel educativo del sector se
incremento considerablemente y la curva de aprendizaje
hace que se siga mejorando, se ha
minimizado el costo de distribución y
almacenamiento al igual que se maximizo el espacio de venta potencializando la exibihicion de la
mercancía.
Impo-TasaEmple-% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-PartMDD
-RelaProv
e-ImaPrec.
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la
inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto
con un desarrollo y planeación distrital se
logre disminuir los tiempos de entrega y
costos de la distribución
0
El gobierno en material vial y de movilidad en
Bogotá no pudo superar sus problemas, durante
mucho tiempo se ah invertido en la mejora de
la malla vial, sin embargo, las malas
contrataciones y licitaciones han hecho el
trabajo mal. Adicionalmente no se
han modificado las arterias viales de la
VtsM2-ImaPrec.-
InvVial
96
ciudad convirtiendo la movilidad de la ciudad
en un caos.
Poner en marcha un plan de mercadeo que impulse la marca propia como un articulo de calidad a bajo costo, posicionando estos productos en la mente de los consumidores como
un producto de muy buena calidad
1
En la búsqueda de mayores beneficios las
grandes cadenas siguen el desarrollo de
productos con la marca del distribuidor, estas empresas encontraron
el principal diferenciador para sus clientes y
estrategia competitiva contra las tiendas de
barrio
InvInves-InvPubMe-
Nego
Nego-InvPubM
e-InvInves-Mort.PY
ME-Part.merc
Establecer planes de negociación e integración con los proveedores que
tenga como resultado mejores relaciones con lo proveedores con el fin de
realizar convenios comerciales que
aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el sector
1
para superar el sobrecoste logístico producto de la mala infraestructura, las
alianzas comerciales crean esfuerzos en
conjunto para estimular mas la demanda y generar mayores
beneficios tanto para la industria como el
comercio
Útil.-PartMDD
Util.-ImaPrec.
Destinar un porcentaje de la utilidad a la inversión
en investigación y desarrollo que permita
realizar innovaciones que se acomoden cada vez
mas a los requerimientos de los consumidores,
impulsando así por una mejor venta
1
Las empresas del sector cuentan ahora con
personal mas capacitado, motivo que
ha conllevado la generación de
inversiones para conocer mejor al
consumidor y ofrecer mejores productos y
acordes con las necesidades de sus
clientes
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-
Mort.PYME-
Marc.Prop
Fuente: Análisis tabla de escenarios alternativos configuración escenario 3
Sector Sin Coherencia con el entorno
En este escenario el sector es poco congruente con su entorno ya que la
ciudad presenta grandes condiciones para desarrollar el sector, la falta
de capacitación, de procesos y procedimientos que se acomoden a la
operación y lectura del entorno no permite maximizar los ingresos; en
este escenario la variable principal de desarrollo es la generación de
ofertas, aspecto que genero los consumidores caza ofertas quienes solo
aprovechan promociones o dinámicas comerciales, adicionalmente, el
gobierno logro implementar los planes de mejoramiento vial mediante la
97
inversión y la superación de la corrupción en las licitaciones para la
reparación y construcción de infraestructura vial, pese a esto, la
configuración del escenario permite afirmar que el sector no aprovecha
las mejoras de la ciudad y sigue con procesos obsoletos y poco
eficientes.
Los agresivos planes comerciales de este escenario se basaron en los
precios, sin la adecuada educación en el sector las ventas se basan en
un ejercicio financiero básico, sin artículos que impulsen aun mas la
demanda. El impulso de nuevos productos, nuevos desarrollos e
innovaciones se truncado por la falta de inversión en investigación y
publicidad producto de la baja rentabilidad que se obtiene del ejercicio,
sumando a esto la deterioro de las relaciones comerciales con los socio
estratégicos del sector (industria) acrecentó mas la guerra de precios.
La configuración que describe el comportamiento de este escenario es:
Tabla 15: SECTOR SIN COHERENCIA CON EL ENTORNO
HIPOTESIS / SOLUCIÓN
CONFIGURACIÓN
ACCIONES EFECTUADAS
ENTRADAS SALIDAS
mejorando los indicadores
económicos de la ciudad en conjunto con
un plan comercial agresivo que fomente las ventas y un mayor consumo nivelado con un mayor ingreso de
los ciudadanos se puede establecer un flujo saludable de las ventas en el sector
1
El gobierno logro potencializar los sectores
de la economía de la capital, el impulso tuvo impactos positivos en la industria y la calidad de vida de los ciudadanos
desarrollando la demanda e incrementando el gasto.
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-
SalaLoca-IPCDesc.-
%Gast
InvInves-Desc.-
ApeGC-Part.merc
puesta en marcha de un programa de capacitación que
desarrolle y potencialice las
habilidades y actitudes de los empleados del sector direccionando
así lo esfuerzos al cumplimiento de los
0
No se logro establecer una política de desarrollo profesional y de capacitación que permitiera enfocar los esfuerzos hacia un solo objetivo, si a esto se le suma la baja ineficiencia de los empleados en la ciudad producto de la falta
Impo-TasaEmple
-% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-PartMDD-
RelaProve-ImaPrec.
98
objetivos de las empresas y en la
misma vía desarrollar planes que minimicen
el costo de distribución,
almacenamiento y exposición
de educación y políticas del R.R.H.H de las empresas. concluyendo en el incremento de costos operativos
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a
la inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto
con un desarrollo y planeación distrital se
logre disminuir los tiempos de entrega y
costos de la distribución
1
Las inversiones efectuadas por el
gobierno dieron lugar a mejoras de la
infraestructura vial, la logística de la ciudad
ahora cuenta con posibilidades de
desarrollo, minimización de costos y movilización
de mercancía a gran escala aspecto que produce mayores utilidades para la
empresas del sector
VtsM2-ImaPrec.-
InvVial
Poner en marcha un plan de mercadeo que
impulse la marca propia como un articulo
de calidad a bajo costo, posicionando
estos productos en la mente de los
consumidores como un producto de muy
buena calidad
0
las estrategias de marketing de los
productos de marca propia fueron mal
manejadas, los productos con marca registrada
fueron mejor impulsados y cumplían mejor con las
necesidades de los clientes, motivo por el cual los productos de
marca propia no resultaron como una
oportunidad de negocio para los distribuidores
InvInves-InvPubMe-
Nego
Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME-Part.merc
Establecer planes de negociación e
integración con los proveedores que tenga
como resultado mejores relaciones con lo proveedores con el
fin de realizar convenios comerciales
que aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de
las empresas conectadas en el
sector
0
En la búsqueda de resultados, las empresas del sector se preocuparon
por sus ingresos y utilidades sin tener en cuenta que la buenas
relaciones comerciales traen beneficios para
ambas partes. En este sentido los proveedores fueron explotados de tal forma que se generaron
utilidades en el corto plazo pero sin la
posibilidad de tener un
Util.-PartMDD
Util.-ImaPrec.
99
desarrollo sostenible de la industria y el comercio
Destinar un porcentaje de la utilidad a la
inversión en investigación y
desarrollo que permita realizar innovaciones
que se acomoden cada vez mas a los
requerimientos de los consumidores,
impulsando asi por una mejor venta
0
Debido al bajo impacto de la marca propia, el
desarrollo de nuevos productos no se ve como una opción viable en la
generación de rentabilidad ya que estos recursos se deben utilizar en la operación diaria de las empresas del sector
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-Mort.PYME-Marc.Prop
Fuente: Análisis tabla de escenarios alternativos configuración escenario 4
El ejercicio de la venta esta compuesto por una serie de variables ligada
al comportamiento de la economía, por esto se puede decir: “vender a
costo es sencillo, lo realmente complicado es crear una venta equilibrada
entre la rentabilidad de los proveedores y de los distribuidores que
ofrezca beneficios perceptibles a los clientes sin forzar el mercado y
generando utilidades para la industria y el Retail en Bogotá sostenibles
en el futuro”
Guerra de Precios
En este escenario tanto el gobierno como el sector lograron acoplarse a
las exigencias del mercado, el entorno macroeconómico presenta niveles
saludables que impulsan e incentivan la demanda y el gasto en los
ciudadanos, en este mismo sentido las empresas, generaron relaciones
comerciales interesantes con los proveedores, con los cuales han
desarrollado grandes eventos comerciales donde el precio es el principal
diferenciador entre las organizaciones del sector.
Las principales características de este escenario se presentan en la
siguiente tabla:
100
Tabla 16: ESCENARIO GUERRA DE PRECIOS
HIPOTESIS / SOLUCIÓN
CONFIGURACIÓN
ACCIONES EFECTUADAS
ENTRADAS SALIDAS
mejorando los indicadores económicos de la ciudad en conjunto
con un plan comercial agresivo que fomente las ventas y un mayor consumo nivelado con
un mayor ingreso de los ciudadanos se puede
establecer un flujo saludable de las ventas
en el sector
1
El gobierno logro potencializar los sectores de la
economía de la capital, el impulso tubo
impactos positivos en la industria y la calidad de vida de los ciudadanos
desarrollando la demanda e
incrementando el gasto.
Part.Merc-IngPerCap-
MigrPer-ApeGC-
SalaLoca-IPCDesc.-
%Gast
InvInves-Desc.-
ApeGC-Part.merc
puesta en marcha de un programa de
capacitación que desarrolle y potencialice
las habilidades y actitudes de los
empleados del sector direccionando así lo
esfuerzos al cumplimiento de los
objetivos de las empresas y en la misma
vía desarrollar planes que minimicen el costo
de distribución, almacenamiento y
exposición
1
Las empresas del sector son mas
eficientes y eficaces, el nivel educativo del
sector se incremento considerablemente y la curva de aprendizaje
hace que se siga mejorando, se ha
minimizado el costo de distribución y
almacenamiento al igual que se maximizo el espacio de venta potencializando la exibihicion de la
mercancía.
Impo-TasaEmple-
% Gast-Desc.-
ApeGC-RelaProve,
Desc.-PartMDD-RelaProve-ImaPrec.
Destinar parte de los ingreso de la ciudad a la
inversión en infraestructura vial que sea digna de la capital del país y en conjunto
con un desarrollo y planeación distrital se
logre disminuir los tiempos de entrega y
costos de la distribución
1
Las inversiones efectuadas por el
gobierno dieron lugar a mejoras de la
infraestructura vial, la logística de la ciudad
ahora cuenta con posibilidades de
desarrollo, minimización de costos y movilización
de mercancía a gran escala aspecto que produce mayores utilidades para la
empresas del sector
VtsM2-ImaPrec.-
InvVial
Poner en marcha un plan de mercadeo que
impulse la marca propia como un articulo de
0
las estrategias de marketing de los
productos de marca propia fueron mal
InvInves-InvPubMe-
Nego
Nego-InvPubMe-InvInves-
Mort.PYME
101
calidad a bajo costo, posicionando estos
productos en la mente de los consumidores como un producto de muy buena calidad
manejadas, los productos con marca
registrada fueron mejor impulsados y cumplían
mejor con las necesidades de los
clientes, motivo por el cual los productos de
marca propia no resultaron como una
oportunidad de negocio para los distribuidores
-Part.merc
Establecer planes de negociación e
integración con los proveedores que tenga como resultado mejores
relaciones con lo proveedores con el fin de realizar convenios
comerciales que aumenten las utilidades, rotación de inventarios y ventas de las empresas conectadas en el sector
1
para superar el sobrecoste logístico producto de la mala infraestructura, las
alianzas comerciales crean esfuerzos en
conjunto para estimular mas la demanda y generar mayores
beneficios tanto para la industria como el
comercio
Util.-PartMDD
Util.-ImaPrec.
Destinar un porcentaje de la utilidad a la
inversión en investigación y
desarrollo que permita realizar innovaciones
que se acomoden cada vez mas a los
requerimientos de los consumidores,
impulsando así por una mejor venta
0
La inversión en investigación y
desarrollo paso a otro plano en el sector, el
mal resultado obtenido en la marca propia
refleja la falta o mala inversión y el afán por la obtención de utilidades hace que las empresas no piense en mejoras o desarrollo de nuevos
productos aspecto que queda en manos de la
industria.
Marc.Prop-InvPubMe-EducaSec
InvPubMe-Mort.PYME-Marc.Prop
Fuente: Análisis tabla de escenarios alternativos configuración escenario 5
El problema de este escenario y la razón principal por la que el precio es
el principal diferenciador es la falta de inversión en investigación y
desarrollo, pese a los desarrollos que se hicieron de marca propia las
empresas del sector no invirtieron en la promoción de estos,
adicionalmente no existe oferta distinta a los precios y sin desarrollo de
102
nuevos productos por parte de los distribuidores el movimiento del
mercado queda en manos de la industria.
10 ESCENARIO APUESTA
Pese a que la probabilidad obtenida por el escenario crisis económica, los
expertos optaron por el escenario de ―desarrollo industrial y económico‖.
La expectativa en la economía colombiana es grande, luego del mandato de
Uribe, se ha recuperado la confianza en el país y las adecuadas
intervenciones del banco de la república han tenido efectos positivos dentro
de los indicadores económicos como el PIB y la inflación. Después de un
época en la que el mundo afronto una crisis financiera Colombia fue uno de
los países que registró crecimiento, la curva de aprendizaje sobre el manejo
económico de la ciudad esta elevándose y el impulso que el gobierno esta
dando al sector comercial en la estimulación de la demanda y el poder
adquisitivo de los ciudadanos, se traslada en el aumento de la producción del
sector industrial generando economías a escala y entrando en una nueva
revolución industrial en la ciudad y todo el país.
Para los expertos y el creador de este proyecto, la principal incertidumbre
que genera este escenario, es la inversión en infraestructura vial y el
comportamiento de ciertos indicadores económicos como el ingreso
promedio por localidad y la tasa de desempleo, dentro de los planes de
movilidad actuales se contempla la organización del transporte masivo, sin
embargo, no hay claridad en los planes de ordenamiento territorial que
permita visualizar mejoras en los procesos logísticos de la industria y el
comercio en la ciudad. Sumándose al esfuerzo del gobierno, el sector
entendió que el capital humano debe ser capacitado y orientado al
cumplimiento de los objetivos y desarrollo de estrategias inter-funcionales
que beneficien a las empresas. Las tiendas de barrio seguirán teniendo la
103
atención al cliente como diferenciador, mientras las grandes cadenas
explotan su imagen como distribuidores para desarrollar productos que
ofrecen necesidades de precio pero manteniendo rentabilidad para el
proveedor y el distribuidor. En conclusión este escenario es el más indicado y
al cual debe desplazarse el sector por medio del desarrollo de estrategias,
objetivos, misión y visión que permitan un crecimiento sostenible y en
armonía con el su entorno.
11 RECOMENDACIONES
Siendo las ventas, las utilidades y la imagen de precio las variables más
influyentes y dependientes del sistema52, se crea una inestabilidad en el sector
basada en la interacción de los componentes del Retail en Bogotá, esta
relación tiene como engranes las características económicas, sociales,
políticas y demográficas de la ciudad que marcan el desempeño de las
empresas del sector y su capacidad en la identificación de oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades53 como el pilar de la planeación
estratégica. Con base en lo anterior, la capacidad de adaptación ante cambios
en el entorno debe ser eficiente, entre mas rápido las empresas identifiquen
las alteraciones del mercado mejor será su proceso de adaptación.
Para la lectura correcta del comportamiento del mercado se hace
indispensable relaciones comerciales fuertes con la industria; como se
observo a lo largo del estudio, la importancia de la correcta interacción del
comercio con las manufactureras constituye la principal fuente de desarrollo
para el sector. Sin embargo, variables como el poder de negociación, los
descuentos y la imagen de precio, llevan a grandes superficies a presionar la
industria para el logro de objetivos al corto plazo; comportamiento que lleva al
límite las capacidades de los proveedores ocasionando que la mortandad de
52
Ver Gráficos de Influencia y Dependencia 53
Características del análisis DOFA
104
las PYMES y micro empresas sea mas alta, por este motivo, la generación de
fuertes alianzas comerciales generan crecimientos sostenibles y garantizan el
desarrollo de la ciudad tanto comercial como industrialmente.
Producto de la inestabilidad descrita al inicio de este capitulo y la necesidad de
una rápida adaptación de las empresas del sector ante los cambios del
mercado conlleva a la generación de nuevos procedimientos y lineamientos en
la operación de las empresas; es importante que la creación de labores que
trabajen el cumplimiento de objetivos diarios que permitan desarrollar las
estrategias generadas en la adaptación sean acordes a los lineamientos
impuestos por el mismo sector y por el entorno de Bogotá. Lo que realmente
se debe resaltar en esta recomendación es la necesidad de satisfacción de los
clientes, por consiguiente, la empresa que lo logre en menor tiempo y con
altos estándares de calidad tendrá ventajas comparativas (corto plazo) o
absolutas (largo plazo) sobre sus competidores.
En la necesidad de expansión de las grandes superficies se interponen las
tiendas de barrio. Este formato cuenta con una gran acogida por parte de los
bogotanos, motivo por el cual se ha dificultado la cobertura de los grandes
hipermercados en la ciudad. Gracias a esta ventaja, las tiendas de barrio han
llegado a tener el 50% de participación en el mercado, sin embargo, esta
oportunidad esta basada en un modelo simple de comercialización y que suple
necesidades básicas de los clientes, obteniendo así ventas comparativas
sobre ubicación geográfica en la ciudad. Por consiguiente se debe garantizar
la perdurabilidad de estas empresas por medio del desarrollo de estrategias y
planes comerciales que conviertan esa ventaja comparativa en una absoluta la
cual sea difícil de imitar o suplantar. Para lograr este objetivo la alteración de
variables del sistema como la inversión en investigación y desarrollo y el nivel
educativo de las empresas conlleva a la racionalización de las organizaciones.
105
En conclusión el esfuerzo y el trabajo arduo sobre las variables que afectan
los resultados en el sector en conjunto con la formación y capacitación teórica
harán que las empresas impulsen, generen y creen espacios propicios para el
crecimiento. La adaptación como proceso estratégico en la generación de
ventajas ante los competidores es importante, al igual, que el
aprovechamiento de las alteraciones económicas, políticas, sociales y
demográficas que presente la ciudad.
12 CONCLUSIONES
En la interacción de los componentes del sector con las variables externas se
encontró un sistema inestable tal como se muestra en el punto 7.4 donde
elementos claves como las ventas, las utilidades, las cadenas y alianzas de
hipermercados y la imagen de precio fomentan el efecto domino, en el cual
cualquier alteración en el sector influye en los conceptos mencionados
anteriormente y al mismo sentido estos cambian las condiciones de internas
y externas del sector.
Al igual que los factores internos dependen del desarrollo del sector y de la
economía de la ciudad, los indicadores económicos, políticos, sociales y
demográficos también se ven influenciados por el desempeño y resultados
de las ventas, las utilidades y demás variables del sistema; por consiguiente,
la principal característica del sector es la relación con su entorno, por la
naturaleza del negocio y nivel de integración con la industria el Retail sirve
como indicador que mide el grado de eficiencia de la economía de la ciudad,
teniendo en cuenta que, la calidad del desempeño de componentes como las
ventas, las utilidades y la imagen de precio en conjunto pueden llegar a
demostrar la eficiencia o falta de desarrollo de la industria, la logística y el
nivel educativo de los habitantes de la ciudad.
106
La inestabilidad del sistema estudiado esta basada en el nivel de influencia y
dependencia con el entorno, el constante cambio genera incertidumbre en el
futuro inmediato y a largo plazo, en este sentido, la capacidad de acoplarse a
las variaciones del macro entorno denota flexibilidad en procesos y
procedimientos en la operatividad de las empresas. Teniendo en cuenta que,
el formato dominante del sector son las tiendas de barrio, las cuales no
poseen el capital y la experiencia que tiene las grandes cadenas de
hipermercados, sin embargo, pero esa inexperiencia y falta de capital no ha
impedido ni impedirán el crecimiento de las pymes (tiendas de barrio o mini
mercados).
La centralización de procedimientos por parte de los grupos empresariales
en el sector, burocratizan la operatividad convirtiéndolas en organizaciones
rígidas y difícilmente acoplables a los cambios del entorno, aspecto que
favorece aun mas el crecimiento de las pequeñas empresas del sector, pero,
esta ventaja no durara mucho teniendo partiendo del hecho que la inversión
en investigación y desarrollo de los conglomerados del sector es la principal
fortaleza.
La expectativa del sector frente a la economía de la ciudad es buena, el
crecimiento de la demanda ofrece oportunidades de progreso que no solo se
reflejan en el Retail, por el contrario sectores convexos como la industria se
ven beneficiados. La integración de varios sectores de la economía permite
afirmar que el Retail es el reflejo de la buena operación de la ciudad; pese a
esta expectativa, hay que tener presente que los ciclos económicos marcan
el desarrollo y evolución de Bogotá, por consiguiente, las bonanzas
económicas que representa el sector no será igual a lo largo del tiempo, en
lugar de esto, la incertidumbre que se menciona hace que se deba
contemplar el cambio como una constante, por consiguiente variaciones en
los ciclos económicos puede llegar a perjudicar los ingresos del sector, la
industria y por ende la ciudad.
107
La generación de planes estratégicos, la formulación de objetivos claros y la
visión de las empresas en el largo plazo es el insumo principal en el
crecimiento y desarrollo del mismo; los expertos y conocedores del Retail en
Bogotá tiene muy claro el enfoque sistémico al que se enfrentan y con la
ayuda de grupos como Carrefour y casino las curvas de aprendizaje se
vuelven interesantes para el estudio y capacitación de los empleados del
sector, aspecto que ha creado bases solidas en el crecimiento y manejo de
las empresas.
El escenario apuesta responde a las necesidades de la economía y
generación de beneficios de las empresas; el incremento de la inversión e
ingreso de capital extranjero a la ciudad crea credibilidad en el país y en la
capital, siendo este la materia prima en la transición entre el escenario
presente hoy y el apuesta. De igual forma, se hace necesaria la creación de
planes estratégicos contingentes que permitan mayor flexibilidad logrando
mayores oportunidades de lectura del mercado y sus cambios.
Finalmente, el escenario apuesta apunta a un desarrollo económico
sostenible de entre la economía de la ciudad y las empresas del sector, sin
embargo, el estudio también permite inferir que esta transición entre el
escenario actual y el apuesta se encuentra sobre una línea delgada que
limita con el escenario denominado CRISIS ECONOMICA; malas decisiones
desde el punto de vista político y empresarial pueden llevar al sector a entrar
en crisis afectando así el comportamiento de las variables internas del sector
y los factores económicos, políticos, sociales y demográficos, en este
sentido, las recomendaciones realizadas en el punto anterior permite que
esta transformación del Retail en la ciudad sea hacia el escenario apuesta.
108
13 BIBLIOGRAFIA:
NOGUERA HIDALGO, Ángela Lucia : Enseñando Prospectiva :
Introducción. Bogotá : editorial universidad del Rosario, 2009.
GODET, Michel : La caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica
: Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia—D. Cuaderno publicado
por Gerpa con la colaboración de Electricité de France, Mission
Prospective, Prospektiker, Abril de 2000.
JARAMILLO, Raúl : El Comercio de distribución masiva. Bogotá :
Grupo Editorial Norma, 2005.
MIKLOS, Tomás : Planeación Prospectiva una estrategia para el diseño
del futuro. Editorial Limusa, 2003.
GODET, Michel : De la anticipación a la acción: manual de prospectiva
y estrategia Michel Godet. Editorial Alfaomega, Bogotá 1999.
GABIÑA, Juanjo : El futuro revisitado La reflexión prospectiva como
arma estratégica y decisión. Editorial Alfaomega, Bogotá 1997.
