ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS · {López Viñegla, El Cuadro de Mando y los Sistemas de...
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PONTIRCIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE AMBAT DIRECCIÓN ACADÉMIü ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Confiere el presente certificado a: Vladimir Vega Falcón, PhD Por haber participado como PONENTE en el "CONGRESO INTERNACIONAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL" con una duración de 40 horas, que se realizó et 26. 27, 28 y 29 de mayo de 2015 Ambato. mayo 2015 DIRECCIÓN /. R Lie. MSc. Fabricio Dávila Espinoza Director Académico P.Dr.Cé RECTORADO >r. HuaoAifarñíranoVillaiToel 10 General - Procuradc
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PONTIRCIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATDIRECCIÓN ACADÉMIü
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASConfiere el presente certificado a:
Vladimir Vega Falcón, PhDPor haber participado como PONENTE en el
"CONGRESO INTERNACIONAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL"con una duración de 40 horas, que se realizó et 26. 27, 28 y 29 de mayo de 2015
Ambato. mayo 2015
DIRECCIÓN /.R Lie. MSc. Fabricio Dávila Espinoza
Director AcadémicoP.Dr.Cé
RECTORADO
>r. HuaoAifarñíranoVillaiToel10 General - Procuradc
Título: Cuadro de Mando Integral aplicado a un territorio: Caso Amazonia
ecuatoriana
Autor: PhD Vladimir Vega Falcón
Vladimir Vega Falcón, Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de La
Habana (1998), Categoría Docente Principal de Profesor Titular (Catedrático-2003).
Master Universitario en Gestión de Empresas Turísticas (Universidad de Las Palmas
de Gran Canaria, España-Universidad de Matanzas, Cuba - 2002) Experto
Universitario en Gestión de Empresas Turísticas (Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria, España-Universidad de Matanzas, Cuba 2000) Analista de
Investigación y Consultor de Empresas de UNIANDES.
e-mail: vega. vladirnir(5?grnail.corrí
RESUMEN
En el escenario del mundo actual, donde la fuente del fracaso de muchas de las
organizaciones se sustenta en la ausencia o las insuficiencias en el diseño e
implementación de su estrategia, resulta muy útil reflexionar sobre aquellas
herramientas que ayudan a comprender y gestionar la misma, ocupando en este
sentido un papel esencial el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Paralelamente debe entenderse que Ecuador puede convertirse en una potencia
turística, dados sus valiosos recursos naturales y rica cultura, entre otros aspectos,
para lo cual ya ha avanzado bastante en aspectos como la conciencia ecológica y el
desarrollo de profesionales especializados en esta esfera, pero necesita ir más allá,
no limitándose exclusivamente a proteger su medio ambiente, sino enfocándose
también en proteger su negocio turístico como país, para lo cual requiere una
detallada estrategia que oriente el desarrollo turístico de sus territorios.
En el presente artículo se expone brevemente un caso real de CMI, mostrándose la
aplicación del procedimiento del autor al territorio de la provincia de Pastaza en la
Amazonia Ecuatoriana, lo cual no es lo más típico dentro del uso de esta
herramienta, la cual generalmente se enmarca en el ámbito estrictamente
empresarial. Se trata de una estrategia con su respectivo CMI que sirvió para
orientar el trabajo de la Gerencia Regional Amazónica de Ecuador, la Cámara de
Turismo de Pastaza y el Gobierno Provincial de Pastaza, para desarrollar
integralmente el turismo en este atractivo territorio.
PALABRAS CLAVES:
Estrategia, Cuadro de Mando Integral, Turismo.
SUMMARY
At the worldly presení-day scene, where the source of the failure of much of
organizations is supported in absence or insufficiencies in the design and
implementation of his strategy, it proves to be very useful to reflect on those tools
that help to understand and to try to obtain her same, occupying in this sense an
essential paperthe Batanced Scorecard (BSC).
Simultaneously it musí be understood that the Ecuador can become converted in a
tourist potency, once his valuable natural resources were given and rich culture,
among another aspects, for which right now has advanced plenty of in aspects fike
ecological conscience and professionai's development specialized in this sphere, but
needs to go too far, no limiting oneself exclusively to protect his environment, but
focusing also in protecting his tourist business like country, for which he requires a
detailed strategy that he guide the tourist development of his territories.
In the present article BSC real case exposes briefly, looking the applícation of the
procedure of the author to the territory of Pastaza's province in the Amazonia
Ecuadorian, which as the par exceltence within use does not come from this tool,
which generally defimits itself in the strictly entrepreneurial space. He has to do with
a strategy with his respective BSC that was useful for guiding the Ecuadorian
Management Regional Amazonia's, Tourism's House of Pasíaza and Pastaza's
Government Provincial, to develop wholly the tourism at this attractive territory.
KEYWORDS:
Strategy, Balanced Scorecard, Tourism.
1. Introducción
En concordancia con (Kaplan & Norton, 1992); (Kaplan & Norton, 1993) y (Kaplan &
Norton, 1996) e! CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de
la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.
De acuerdo con estos mismos autores (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral,
2000) el CMI: "Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe
identificar de forma explícita la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones
causa-efecto entre los indicadores de resultados y los inductores de dichos
resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar
parte de una cadena de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la
estrategia de la unidad a toda la organización."
Estos comentarios, sumados al enorme valor práctico que esta valiosa herramienta
de gestión empresarial ha demostrado en los últimos años, dejan muy claro que su
utilización es vital para la gestión empresarial, así como para otros usos menos
frecuentes, como lo es su inserción en la gestión de territorios o sectores
económicos dentro del mismo, como es el caso que se aborda en el presente
artículo.
A través del desarrollo evolutivo del CMÍ, han existido diversos procedimientos para
su diseño e implementación. Entre ellos se encuentran los siguientes:
1. (Amat Salas & Dowds, 1998)
2. {López Viñegla, El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la
Gestión Empresarial. Posibilidad de Tratamiento Hipermedia, 1998)
3. (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
1999)
4. (Olve, Roy, & Wetter, 2000)
El autor de este artículo ha desarrollado su propio procedimiento, el cual tiene sus
raíces en el año 2002 cuando lo implemento en la empresa de transporte turístico
"Veracuba", radicada en Varadero, a través de una consultoría empresarial.
Posteriormente este procedimiento fue evolucionando luego de aplicarse en
diversas entidades y en el año 2005, a partir de una estancia postdoctoral de su
autor en España, como miembro del Grupo de Investigación en Estrategia,
Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), de la Universidad de Girona, en
Cataluña, definió cinco grandes fases de actividades en dicho procedimiento.
Durante varios años se le llamó procedimiento RECIT, en referencia al grupo antes
citado-
Años más tarde, el autor, como miembro del Centro de Estudios de Turismo de la
Universidad de Matanzas (CETUM), continuó perfeccionando ei procedimiento como
fruto de sus investigaciones y consultorías empresariales y le puso el nombre de la
citada organización.
A partir de finales del año 2009, el autor, como consultor de CONAS, casa
consultora cubana, siguió el perfeccionamiento del procedimiento a raíz de sus
experiencias en asesorías empresariales. A partir de ese momento, el procedimiento
dejó de contar con un nombre específico, siendo simplemente "su procedimiento", al
cual trata de darle seguimiento a través de un proceso de mejora continua en el
mismo.
El objetivo general del presente artículo es mostrar sintéticamente (por limitaciones
de espacio) los resultados reales de una consultoría en estrategia y CMI realizada
por el autor en la provincia de Pastaza, Ecuador, la cual estuvo encaminada a dotar
a dicho territorio de una estrategia que articuló la oferta de productos y servicios de
turismo sostenible, que permitieron la dinamización y la diversificación de la oferta
turística bajo los lineamientos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo de
Turismo Sostenible en Ecuador hacia el ano 2020.
2. Reflexiones sobre el Cuadro de Mando Integral
En concordancia con (Gil Aluja, 1996) "Cuando en el horizonte empiezan a asomar
los primeros destellos del tercer milenio de nuestra era, la comunidad científica se
plantea importantes interrogantes sobre el futuro de la actividad humana y sobre el
contexto de la sociedad y sistema económico en el que será necesario ejercer
nuestra convivencia. Es tiempo de reflexión. Es bueno el momento, para que
quienes participamos del espíritu universitario expresemos nuestro pensamiento y
planteemos nuestras inquietudes en torno a aquello que hoy preocupa, pero sobre
todo, en torno a lo que va a preocupar a las próximas generaciones".
Vega, (1998, p. 318) señaló que en cualquier estructura organizativa, se intenta que
la gestión diaria de la resolución de problemas sea lo más ágil posible. Adiciona que
es por ello que los procedimientos estructurales de resolución de problemas de
gestión empresarial, tienden a ser cada día más precisos, y a medida que van
dando solución fiable a los problemas para los cuales fueron creados, van quedando
como filtros dentro de la empresa. No obstante, conforme pasa el tiempo, algunos
de los procedimientos empleados anteriormente dejarán de servir para la resolución
de nuevos problemas de gestión. Continúa añadiendo, que aparecerán excepciones
en las técnicas mayoritariamente empleadas que dejarán de ser útiles para la
gestión de la actividad, siendo estos problemas sin una solución fiable, los que
pondrán en duda la bondad del sistema de decisiones empleados.
En concordancia con las citas anteriores, el autor considera que el escenario
reinante en que se desenvuelven nuestras organizaciones, nos conduce a modificar
el modo de gestionarlas, conduciéndonos a transformar las estrategias para
conseguir los objetivos y fundamentalmente nos ha impulsado a reflexionar acerca
de cuál es la principal manera para que dicha estrategia pueda culminar
exitosamente, dentro de un contexto crecientemente más dinámico donde lo único
estable es la transformación.
De acuerdo con lo señalado con (Vega Faícón, "¿Por qué nuestras empresas no
utilizan el Cuadro de Mando Integral?", 2005) el concepto de Cuadro de Mando
Integral deriva del término francófono "Tableau de Bord" que, traducido literalmente,
vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
Los creadores del CMI (Balanceó Scorecard), Robert S. Kaplan y David P. Norton,
emprendieron sus estudios sobre este tópico en el año 1990, resumiendo sus
investigaciones en un primer artículo: "El Cuadro de Mando Integral" de Harvard
Bussines Review {enero-febrero, 1992). Luego, parte del mundo académico y
empresarial ha puesto este tema en el centro de la diana, convirtiéndose en la
herramienta que permite ofrecer una visión holística de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al control de
gestión, en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
El CMI se enfoca a la construcción de un sistema de gestión estratégica, que se
sustente en las evaluaciones que realicen los responsables en todos los niveles de
ta organización, relacionadas con el cumplimiento de las metas y con el desarrollo
de las iniciativas y su relación con el logro de los objetivos de carácter estratégico.
Además, el CMI transcribe !a estrategia y la misión de una organización en un
extenso agregado de medidas de actuación, que facilitan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición.
En la situación vigente, donde el grado de ¡ncertidumbre es suprema, la información
de gestión debe tener la capacidad de generar información de carácter predictivo,
para desafiar ei actual reto estratégico al que se enfrentan las organizaciones, que
reside en acomodarse a un mundo emergente, integral y competitivo; no obstante,
aún las empresas no utilizan de forma generalizada el CMI, sólo existiendo intentos
aislados de su implementación.
El proceso de diseño e implementación del CMI está urgido de la intervención de
todo el personal de la organización, del soporte de la alta dirección y del uso de
herramientas estadísticas. Es el momento de que seamos decididos con la
necesidad de su puesta en práctica, pues define y depura la estrategia; proporciona
un perfil de futuro mostrando la ruta que conduce a él; comunica la estrategia a toda
la organización; constituye un instrumento de control y mejora continua; posibilita
alinear los objetivos personales con los departamentales; facilita la vinculación entre
el corto y el largo plazo y entre los indicadores financieros y no financieros; y
muestra con claridad los mapas estratégicos armados en relaciones causa-efecto.
El desafío está acechando y ya algunos lo comienzan a enfrentar. Es tiempo de
reflexión, pero también es el instante para la acción.
1. Desarrollo del caso real: Turismo en la provincia de Pastaza, Ecuador.
La estrategia propuesta constituyó una ardua labor que incluyó un serio trabajo de
campo, en el que se realizaron entrevistas y encuestas a directivos y prestatarios de
servicios turísticos, así como a turistas que durante el período analizado visitaron a
la provincia de Pastaza. Además se visitaron y fotografiaron los principales
atractivos turísticos locales, se impartieron cursos de capacitación sobre estrategia
en todos los cantones provinciales, así como se estudiaron los principales
documentos que se relacionan con la labor desarrollada, entre los que se destacan:
el Plan Estratégico de Desarrollo del Turismo Sostenible en Ecuador hacia el año
2020 (PLANDETUR 2020); y diversas páginas web: Ministerio de Turismo de
Ecuador; Gerencia Regional Amazónica; Organización Mundial del Turismo (OMT),
y la Organización para el Tratado de Cooperación Amazónica (OTCA).
La investigación, además de diseñar la estrategia para el desarrollo turístico de toda
la provincia de Pastaza, incluyó la estrategia particular de cada uno de sus
cantones, pero fue un poco más allá, al insertar dichas estrategias en sus
respectivos CMI para comunicar las estrategias, traducirlas en indicadores
concretos, y darle seguimiento cotidiano.
De forma sintética se muestran por etapas los resultados, que en su momento
fueron entregados a las organizaciones competentes, luego de ser explicados
públicamente ante directivos y la prensa televisiva y escrita del territorio implicado.
l-Preparación para el diseño de fa estrategia
1. Compromiso de la Alta Dirección.
El compromiso de la alta dirección se creó cuando la Gerencia Regional Amazónica,
el Concejo de la Provincia de Pastaza y la Cámara de Turismo Provincial de
Pastaza, en coordinación con la Universidad Estatal Amazónica (DEA), se
integraron para diseñar la estrategia para el desarrollo turístico de la provincia,
soportada en un CMI automatizado en Microsoft Excel.
Posteriormente, la dirección municipal de turismo de los cuatro cantones de la
provincia de Pastaza, se sumaron a este compromiso.
2. Selección de Expertos.
Dentro de los agentes relacionados con el desarrollo turístico del territorio de
Pastaza, se seleccionan los expertos encargados del diseño de ia estrategia y del
CMI.
3. Capacitación del personal.
La capacitación se desarrolló de forma sistemática durante varios meses, a través
de diversos cursos de capacitación, más una asignatura de pregrado impartida en la
UEA, por parte del autor de este artículo.
4. Identificación de los principales problemas del turismo en la provincia de
Pastaza.
Como resultado del trabajo de campo efectuado, que permitió consultar a los
actores como fuente primaria, así como en la revisión de la documentación
disponible, como fuente secundaria, pudieron evidenciarse los principales
problemas del turismo en la provincia de Pastaza.
Il-Elaboración de la estrategia de la organización
1. Definición de la Misión.
D3
D4
D5
Deficiente infraestructura turística
Insuficiente señalización turística
Deficiente comercialización turística
Subtotales
Totales
5
2
3
12
35
5
2
2
13
31
1
1
2
6
19
2
2
2
8
26
3
2
3
14
35
3
2
3
14
36
19
11
11
67
182
1
1
1
5
12
3
2
3
14
36
1
1
1
5
12
1
1
1
5
12
1
1
1
5
12
7
6
6
34
84
26
17
17
101
266
Reflexiones sobre la Matriz FODA:
• Fortaleza, que potenciándose, permite en mayor medida aprovechar las Oportunidades y atenuar las Amenazas:
Disposición de apoyo de la Gerencia Regional Amazónica.
• Debilidad, que atenuándose, permite en mayor medida aprovechar las Oportunidades y atenuar las Amenazas: Deficiente
infraestructura.
• Oportunidad que más puede ser aprovechada: Incremento de interés por Turismo de Naturaleza.
• Amenaza que más puede ser atenuada: Fortalecimiento del turismo en otras provincias amazónicas.
• Principal tipo de estrategia a desarrollar: Estrategia Ofensiva.
• Amenaza que menos puede ser atenuada: Varias equilibradas
13
Enfermedades yepidemias
Apoyo deinstituciones de
los cantones y laprovincia
Precios de losproveedores
frenen el desarrollodel turismo en laprovincia.
No se presentanenfermedades yepidemias queafecten a loscuentes externos einternos de laprovincia.
Se recibe unnotable apoyo delas instituciones delos cantones y laprovincia.Los precios de losproveedoresmuestran una levetendencia a bajar.
moderadamente eldesarrollo delturismo en laprovincia.Se presentanenfermedades yepidemias queafectanmoderadamente alos clientesinternos de iaprovincia.Se recibe unpequeño apoyo delas instituciones delos cantones y laprovincia.Se mantienenelevados losprecios de losproveedores conun una levetendencia al alza.
del turismo en laprovincia.
Se presentanenfermedades yepidemias queafecten a losclientes externos einternos de laprovincia.
No se recibe apoyode las institucionesde los cantones y laprovincia.
Aumentanconsiderablementelos precios de losproveedores.
Escenarios posibles:
Positivo Más Probable Negativo
Disminuye el nivel de
actividad de la
competencia en las
modalidades turísticas en
que opera la provincia,
aumentando
considerablemente la
demanda en los mismos.
No se percibe ningún
incremento en la
contaminación ambiental.
No se emiten nuevas
legislaciones que frenen el
desarrollo del turismo en
la provincia. No se
Se mantiene aumentada
la actividad de la
competencia en las
modalidades turísticas en
que opera la provincia.
Aumenta lentamente la
demanda en los
segmentos de mercado en
que opera la provincia. Se
percibe un pequeño
incremento en la
contaminación ambiental.
Se emiten algunas
legislaciones que limitan
moderadamente el
Aumenta
considerablemente la
actividad de la
competencia en las
modalidades turísticas en
que opera la provincia.
Disminuye la demanda en
los segmentos de
mercado en que opera ia
provincia. Se percibe un
notable incremento en la
contaminación ambiental.
Se emiten nuevas
legislaciones que frenan el
desarrollo del turismo en
presentan enfermedades y
epidemias que afecten a
los clientes externos e
internos de la provincia.
Se recibe un notable
apoyo de las instituciones
de los cantones y la
provincia. Los precios de
los proveedores muestran
una leve tendencia a
bajar.
desarrollo del turismo en
la provincia Se presentan
enfermedades y
epidemias que afectan
moderadamente a los
clientes internos de la
provincia. Se recibe un
pequeño apoyo de las
instituciones de los
cantones y la provincia.
Se mantienen elevados
los precios de los
proveedores con un una
leve tendencia al alza.
la provincia. Se presentan
enfermedades y
epidemias que afecten a
los clientes externos e
internos de la provincia.
No se recibe apoyo de las
instituciones de los
cantones y la provincia.
Aumentan
considerablemente los
precios de los
proveedores.
10. Definición de la Propuesta de Valor y los principales Temas Estratégicos.
PROPUESTA DE VALOR:
PASTAZA: DESTINO TURÍSTICO LLENO DE AVENTURAS, SELVA Y
TRADICIONES
Principales Temas Estratégicos: Crecimiento; Rentabilidad; Satisfacción del
Cliente; Posicionamiento Competitivo; Imagen; Turismo Sostenible; Culturas
Étnicas; Gestión de Procesos Turísticos; Comunicación Interna; Capacitación;
Motivación; Compromiso con la Estrategia; y Calidad de Vida de la Población.
11. Definición de las principales Hipótesis Estratégicas (Mapa Estratégico).
L6
Incrementarnúmero de
turistas
aporte delTurismo al PIB
la provincia
Resultados Netosrespedoalos
raraRankingde
Turismo dentrode la Amazona
Ecuatorian
Mejorar laImagen de
Pastazacomodestino turístico
COMIMMÓJV
Mejorar!?gestión deíacomunicadón
interna'
Incrementarla
capacitacióncontinua
Incrementarla motivacióndel Diente
Interno
Alinearalos
empleadoscon la
estrategia
Incrementarlageneración de
empleo delturismo
17
12. Diseño de la Matriz del Cuadro de Mando Integral.
(O(D
"•«->OOQ.
0)Ü_
QJOC
(Oo
(A .9«3 O)E 3
LU
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Ó
Objetivos
Aumentarlos
ingresospor ventas
en£o•o(OÜ
(D"O
s 8C (/)<D O)E &=3 COJ —m &-g o
— o
3 2 1
(D
g'y coc 'oí_ Q)
Q. COt/) —(D Cuo: -o
Año 1
Q4-»
O)
13. Diseño del Cuadro de Mando Integral del Primer Nivel.
Perspectivas
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
Indicadores
% de aumento de los ingresos% de incremento del número de turistas
% del Turismo en el PIB provincial% de incremento de los Resultados Netos
% de incremento de los Resultados Netossobre los Ingresos
Nivel de Satisfacción de los ClientesLugar en el Ranking
Percepción de la Imagen% de negocios con Certificación de
Sustentabilidad% de Productos Turísticos que resaltan las
culturas étnicas% de cumplimiento del Plan de Iniciativas
EstratégicasValoración de la comunicación interna
% de empleados alineados con laestrategia
% de incremento de la generación deempleo del turismo
Nivel de motivación del Cliente Interno% de cumplimiento del Plan de
Capacitación
Enero Diciembre
L8
Plan de Iniciativas estratégicas (se muestra de forma simplificada):
No.
1
96
Iniciativas
Estratégicas
Provincia Pastaza
Elaborar un Plan
de Marketing para
el desarrollo
turístico de la
provincia de
Pastaza
Celebrar en Santa
Clara un
encuentro Anual
de Shamanismo,
Música y Danza
Fecha
15 de junio
15 de
diciembre
Ejecuta
Universidad
Estatal
Amazónica
Municipio
Santa Clara
Controla
UCETP
UCETP
¿Cómo?
A través de una
línea de
investigación de
laUEA
A través de un
Proyecto
presentado al
Gobierno
Provincial.
Ifl-Diseño del sistema de información
Formalización de los Indicadores
(0>t>0)M/
Q.en0)a
2.£ora.ciu.
:
Indicadores
%de
aumento de
los ingresos
¿Quién
suministra?
Gerencia
Regional
¿Cuándo
suministra?
Mensual
¿De dónde
obtiene la
información?
Estado de
Resultados de la
Gerencia Regional
...
Comentario
Se calcula
dividiendo los
ingresos del
mes actual
entre ios del
mes anterior y
multiplicándolo
por 100%.
...
IV-Implementación del CMI
La Fase IV de este procedimiento le dio continuación a todo el trabajo de diseño de
la estrategia, que fue culminada satisfactoriamente, en el período previsto.
Conclusiones:
1. El desarrollo de una adecuada estrategia se ha convertido en una necesidad
imperiosa para el progreso y supervivencia de los negocios, con vistas a
crearle una ventaja competitiva.
2. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que ofrece una visión
completa de la organización en sus diversas perspectivas, siendo el elemento
esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control
de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad, permitiendo
comunicar la estrategia a toda la organización y traduciendo la misma en
indicadores concretos de actuación.
3. El procedimiento utilizado para el diseño e implementación de la estrategia y
el Cuadro de Mando Integral, resultó exitoso en su aplicación al desarrollo del
turismo en la provincia de Pastaza.
4. La provincia de Pastaza cuenta con el potencial necesario para convertirse
en un importante destino turístico, por lo que requiere el apoyo de una
adecuada infraestructura para su desarrollo y la adopción de la estrategia
propuesta en la presente investigación, la cal debe ser actualizada
sistemáticamente.
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