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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS PARA UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA
EMPRESARIAL (MBA)
DANIEL LEONARDO RECALDE SUAREZ
DIRECTOR: Ing. Jaime Cadena Echeverría
2014
DECLARACIÓN Yo, Daniel Leonardo Recalde Suárez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este
documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la ley de propiedad Intelectual, por su
reglamento y por la normativa institucional vigente.
________________________________
Daniel Leonardo Recalde Suárez
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Daniel Leonardo Recalde
Suárez, bajo mi supervisión.
_____________________________
Jaime Cadena Echeverría
DIRECTOR
AGRADECIMIENTO
Primeramente a Dios por permitirme disfrutar cada momento de mi vida, por darme
la oportunidad de ser una persona amigable y responsable.
A mi familia, en general, que me han acompañado en mis grandes desafíos.
A mis amigos y profesor que me han entregado su apoyo e incentivo a cada
momento.
A la sociedad e institución que me han permitido explorar mis inquietudes.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, mis padres, familiares,
amigos y todos en general que me han entregado su
apoyo para la culminación de un objetivo más en mi vida.
Daniel Leonardo Recalde Suárez
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………………... i
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………………… ii
LISTA DE ANEXOS…………………………………………………………………….. iii
RESUMEN………………………………………………………………………………...iv
ABSTRACT………………………………………………………………………………..v
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 2
1.1.1. ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 2
1.1.2. ESTRUCTURA ................................................................................................... 2
1.1.3. PRODUCTOS ...................................................................................................... 3
1.1.4. SERVICIOS ......................................................................................................... 4
1.1.5. CLIENTES .......................................................................................................... 4
1.1.6. PROVEEDORES ................................................................................................. 5
1.1.7. ESTRUCTURA DE LA BODEGA ..................................................................... 5
1.1.7.1. Gestión de Compras ............................................................................................ 5
1.1.7.2. Gestión Full filment y Producción ....................................................................... 6
1.1.7.3. Gestión de Call Center ......................................................................................... 6
1.1.7.4. Distribución y Entregas ....................................................................................... 6
1.1.7.5. Almacenamiento .................................................................................................. 6
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 7
1.2.1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................................................................ 7
1.2.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .................................................................... 11
1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 13
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 13
1.4. ALCANCE…………………………………………………………………….13
1.4.1. HIPÓTESIS ....................................................................................................... 13
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14
2.1. LOGÍSTICA ...................................................................................................... 14
2.1.1. FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA .................................................................. 15
2.1.2. FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO ................................................ 17
2.1.3. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA ...................................................... 18
2.1.4. CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................... 18
2.2. INVENTARIOS ................................................................................................ 22
2.2.1. FUNCIONES DEL INVENTARIO .................................................................. 23
2.2.2. NIVELES DE EXISTENCIAS. ......................................................................... 24
2.2.3. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO. ............................................................ 25
2.2.4. INVENTARIOS DE SEGURIDAD. ................................................................. 25
2.2.5. ALMACEN – BODEGAS. ................................................................................ 26
2.3. CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................................... 27
2.3.1. CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO: SISTEMA ABC. ............................. 28
2.3.2. INDICADORES DE CONTROL DE STOCK. ................................................. 30
2.3.2.1. Exactitud de Registros ....................................................................................... 31
2.3.2.2. Conteo por Ciclos .............................................................................................. 32
2.3.2.3. Valoración de Inventarios .................................................................................. 33
2.3.2.4. Transacciones del Inventario ............................................................................. 34
2.3.3. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ...................................................... 34
2.3.4. SISTEMAS DE INVENTARIOS ...................................................................... 36
2.4. TIPOS DE INVENTARIOS .............................................................................. 38
2.4.1. POR TIPO DE PRODUCTO ............................................................................. 38
2.4.2. POR LAS FUNCIONES ................................................................................... 39
2.5. COSTOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS .................................... 40
2.5.1. COSTOS DEL ARTÍCULO .............................................................................. 40
2.5.2. COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................... 41
2.5.3. COSTOS DE PENALIZACIÓN ....................................................................... 42
2.5.4. COSTOS POR ORDENAR O FIJO .................................................................. 42
2.6. MODELOS DE INVENTARIOS ...................................................................... 46
2.6.1. MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA DETERMINISTICA ....... 46
2.6.2. MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ....... 47
2.6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS ....................... 49
2.6.3.1. Modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ) ....................................... 50
2.6.3.1.1. Modelo robusto .................................................................................................. 52
2.6.3.1.2. Puntos de reorden ............................................................................................... 53
2.7. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS ............................. 54
2.7.1. MODELOS PROBABILÍSTICOS E INVENTARIOS DE SEGURIDAD ...... 54
2.7.1.1. Otros Modelos Probabilísticos........................................................................... 56
2.7.2. SISTEMA DE INVENTARIO DE REVISIÓN CONTINUA .......................... 59
2.7.3. COMPONENTES DE UN MODELO DE INVENTARIOS ............................ 60
2.7.4. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ............................................................ 61
2.7.4.1. Diagrama de Pareto ........................................................................................... 61
2.7.4.2. Diagrama de Causa y Efecto ............................................................................. 63
2.7.4.3. Hojas de Comprobación .................................................................................... 64
2.7.4.4. Diagrama de flujo de proceso ............................................................................ 65
3. METODOLOGÍA .............................................................................................. 66
3.1. ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS ........................................................ 66
3.1.1. PRINCIPALES PROCESOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS .... 68
3.1.1.1. Manejo Actual de los Inventarios de la Empresa de Telecomunicaciones ........ 68
3.1.2. PROBLEMAS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS ........................... 70
3.2. DISEÑO DEL MODELO DE INVENTARIOS ............................................... 75
3.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES ............................................................................. 76
3.3.1. PRONÓSTICO DE VENTAS ........................................................................... 76
3.3.2. CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO DE LOS ARTICULOS EN VENTA .. 77
3.3.3. CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO .................................... 77
3.3.4. CÁLCULO DEL COSTO DE ORDENAR ....................................................... 77
3.3.5. RESULTADOS DEL MODELO MATEMÁTICO .......................................... 78
3.3.6. APLICACIÓN DEL SISTEMA ABC ............................................................... 79
3.3.7. APLICACIÓN DEL SISTEMA CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y
EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE .............................................. 80
3.3.8. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN DE INVENTARIOS .......... 80
3.3.9. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS .................................... 81
3.3.10. ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 84
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS .......................................................................... 85
4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ....................................................................... 85
4.2. DESARROLLO DEL MODELO. ..................................................................... 87
4.2.1. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO. ........................................................... 89
4.2.2. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y MANEJO
DE LOS INVENTARIOS ................................................................................. 92
4.2.3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC DE
LOS INVENTARIOS ........................................................................................ 94
4.2.4. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PARA EL MANEJO Y CONTROL
DE LOS INVENTARIOS ................................................................................. 97
4.2.5. IMPLEMENTACION DE UN MODELO MATEMÁTICO PARA LA
MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE INVENTARIO ....................................... 99
4.2.6. MODELO DE INVENTARIOS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA A
ORDENAR CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ..................................... 105
4.2.7. SISTEMA DE INVENTARIOS CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y
EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE ............................................ 112
4.3. ANALISIS DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO DE INVENTAIOS 116
4.3.1. INVENTARIOS CONTROLADOS................................................................ 116
4.3.2. COSTOS RELACIONADOS AL INVENTARIO .......................................... 117
4.3.2.1. Costos de Ordenar un Pedido .......................................................................... 117
4.3.2.2. Costos de Almacenamiento ............................................................................. 119
4.3.3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO ............................... 120
4.3.4. NIVEL DE SERVICIO DEL MODELO DE INVENTARIOS ...................... 125
4.3.5. MAYOR NIVEL DE SERVICIO, MAYORES BENEFICIOS ...................... 128
4.3.6. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PARA EL MODELO PROPUESTO ....... 131
4.3.7. RELACIÓN CON EL MODELO ANTERIOR DE INVENTARIOS ............ 133
4.3.8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS ...... 135
4.4. SISTEMA DE MEDICIÓN. ............................................................................ 136
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 138
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 138
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 140
REFERENCIAS ................................................................................................................ 142
ANEXOS……..……………………………………………………………………......... 144
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE LOGÍSTICA……………..7
Figura 1.2. ANALISIS ESQUEMÁTICO DEL PROBLEMA……………………………..9
Figura 2.1. LOGÍSTICA INTEGRAL…………………………………………………......16
Figura 2.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO……………………...…......20
Figura 2.3. COSTO TOTAL COMO FUNCIÓN DE LA CANTIDAD A ORDENAR…..43
Figura 2.4. USO DEL INVENTARIO A TRAVÉS DEL TIEMPO……………………....52
Figura 2.5. MODELO PROBABILÍSTICO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD.......55
Figura 2.6. TIEMPO DE ANTICIPACIÓN……………………………………………….59
Figura 2.7. DIAGRAMA DE PARETO……………………………………………….......62
Figura 2.8. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO……………………………………….63
Figura 3.1. ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS
PROCESO DE INVENTARIO
COMERCIAL…………………………..…...67
Figura 3.2. INVENTARIO DISPONIBLE………………………………………………...71
Figura 3.3. OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS…………………………………………...72
Figura 4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA……………………………………………...86
Figura 4.2. SUBPROCESOS PROPUESTO PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO………………………………......90
Figura 4.3. MODELO DE GESTIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO…...………………………….......93
Figura 4.4. PORCENTAJE DE INVENTARIOS – CLASIFICACIÓN ABC……….........96
Figura 4.5. NIVELES DE SERVICIO DEL INVENTARIO.…………………………....127
Figura 4.6. FUNCIONAMIENTO DE LOGÍSTICA DEL INVENTARIO……………..130
Figura 4.7. ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIOS………..…………………132
ii
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1.1. LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS………………………………….10
Cuadro 1.2. ELEMENTOS NO PERTINENTES…………………………………...........11
Cuadro 1.3. ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA…………………………..11
Cuadro 3.1. CUMPLIMIENTO A DISTRIBUIDORES SEMANAL…..………………..70
Cuadro 3.2. ROTACIÓN DEL INVENTARIO…………………………………………..72
Cuadro 3.1. RESULTADOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL………….………………..73
Cuadro 3.4. MATRIZ DE PRIORIZACION DE HOLMES……………………………..74
Cuadro 4.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA POR FABRICANTE………………..…...85
Cuadro 4.2. ESQUEMA DE MEJORAMIENTO Y MANEJO DE INVENTARIO….....87
Cuadro 4.3. POLÍTICAS DE INVENTARIOS…………………………………………..98
Cuadro 4.5. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE NOKIA………………….......100
Cuadro 4.6. RESULTADOS DEL FABRICANTE NOKIA……………………..……..100
Cuadro 4.7. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE SAMSUNG…………............101
Cuadro 4.8. RESULTADOS DEL FABRICANTE SAMSUNG…………………..........101
Cuadro 4.9. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE BLACKBERRY…….............102
Cuadro 4.10. RESULTADOS DEL FABRICANTE BLACBERRY…….…..…….…….102
Cuadro 4.11. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE ZTE…………………………103
Cuadro 4.12. RESULTADOS DEL FABRICANTE ZTE……………………..…….…...103
Cuadro 4.13. MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE OTROS………………..……104
Cuadro 4.14. RESULTADOS DEL FABRICANTE OTROS……………………..……..104
Cuadro 4.15. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE NOKIA…………………………118
Cuadro 4.16. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE SAMSUNG………………..…..118
Cuadro 4.17. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE BLACKBERRY…………….....118
Cuadro 4.18. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE ZTE………………………..…...119
Cuadro 4.19. COSTO DE ORDENAR FABRICANTE OTROS……………….………..119
Cuadro 4.20. COSTOS DE ALMACENAMIENTO…………………...………………...119
Cuadro 4.21. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE NOKIA……….………120
Cuadro 4.22. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE SAMSUNG………......121
Cuadro 4.23. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE BLACKBERRY….......122
Cuadro 4.24. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE ZTE……………….......122
Cuadro 4.25. RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE OTROS……….……....123
Cuadro 4.26. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS DEL MODELO DE LA
CANTIDAD ECONÓMICA A ORDENAR (EOQ) POR FABRICANTE……………....124
Cuadro 4.27. INDICADORES PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DEL MODELO......133
Cuadro 4.28. RESULTADOS DEL MODELO DE INVENTARIOS PROPUESTO........135
iii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. INFORMACIÓN DE LOS INVENTARIOS
ANEXO 2. MAPA DE PROCESOS
ANEXO 3. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO PROCESO ACTUAL
ANEXO 4. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO PROCESO ACTUAL
ANEXO 5. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO
ANEXO 6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – RECEPCIÓN J1
ANEXO 7. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – RECEPCIÓN J1
ANEXO 8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – ALMACENAMIENTO J2
ANEXO 9. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – ALMACENAMIENTO J2
ANEXO 10. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO – DESPACHOS J3
ANEXO 11. FLUJOGRAMA DEL PROCESO – DESPACHOS J3
ANEXO 12. PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO
ANEXO 13. PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE EXISTENCIAS
ANEXO 14. PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN
ANEXO 15. PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL
CLIENTE
ANEXO 16. INDICADORES PARA EL CONTROL DE OPERACIONES
ANEXO 17. CLASIFICACIÓN ABC DE LOS INVENTARIOS
ANEXO 18. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS
iv
RESUMEN
Esta tesis de Maestría propone un Modelo de Administración de Inventarios para
una empresa del sector de las Telecomunicaciones. Se basa en identificar un
Modelo de acuerdo a las características del Inventario según (Heizer & Render,
2009). El resultado de este trabajo es definir la Administración del Inventario
cumpliendo con los requerimientos para este tipo de empresas; porque utilizan los
inventarios para impulsar de alguna manera el consumo de los servicios, el Modelo
de Administración permite identificar los procesos, procedimientos, actividades y
las políticas para los Inventarios; se propone un manejo de los recursos para la
reducción de costos y un manejo eficaz para el incremento del nivel de satisfacción
de los clientes; de los modelos identificados el Modelo de la Cantidad Económica a
Ordenar se adapta a las características de este tipo de inventario; también por la
demanda probabilística. Mediante este estudio se propone la aplicación del Modelo
con el propósito de mejorar la productividad y competitividad mediante la
administración de los inventarios, en los resultados del manejo actual de los
inventarios existen problemas que son el punto inicial para las mejoras en la
Administración del Inventario. Los resultados del Modelo evidencia el cumplimiento
de los objetivos del trabajo.
Palabras Claves: Modelo de Inventarios. Administración. Productividad. Control de
Inventarios. Sistema ABC.
v
ABSTRACT
This thesis proposes a Master Inventory Management Model for Enterprise
Telecommunications sector. It is based on identifying a pattern according to the
characteristics of the Inventory as (Heizer & Render, 2009). The result of this work
is to define the Inventory Management fulfilling the requirements for these
businesses, because inventories used to somehow boost the consumption of
services, the Management Model to identify the processes, procedures, activities
and Inventories policies, a resource management for cost reduction and effective
management to increase the level of customer satisfaction is proposed; identified
models Model Economic Order Quantity to suit the characteristics of this type of
inventory, also probabilistic demand. Through this study the application of the model
is proposed in order to improve productivity and competitiveness through inventory
management, the results of the current inventory management problems exist that
are the starting point for improvements in Inventory Management. Model results
evidence the fulfillment of the objectives of the work.
Keywords: Model of Inventories. Administration. Productivity. Inventory Control.
ABC System.
1
1. INTRODUCCIÓN
Mediante la elaboración de esta tesis se ha analizado el tema de los inventarios en
las empresas de telecomunicaciones, aquellos activos que representan un
porcentaje importante en la actividad de las organizaciones, a través de los
inventarios es posible, en la mayoría de las empresas, ofrecer el producto o servicio
con el fin de satisfacer al cliente.
En las empresas se debe administrar el inventario de acuerdo a las necesidades,
es recomendable utilizar modelos de inventarios apropiados que satisfaga
oportunamente el abastecimiento de la demanda del producto. De igual forma
manteniendo la actividad de la bodega debe permitirnos controlar y manejar
eficientemente el flujo de las mercaderías disponibles y sus despachos.
El desarrollo e implementación de este modelo de gestión de inventarios ofrece una
integración de herramientas de trabajo de manera eficiente para la empresa de
telecomunicaciones con el fin de mejorar la operación del área de Logística, es
decir, podemos innovar la gestión de compras o abastecimiento, gestión de
almacenamiento y gestión de distribución.
Un manejo eficiente del inventario permite controlar los costos y mejorar los
ingresos de la compañía, controlar el flujo de caja destinado a los inventarios, ver
su rendimiento operacional y también el rendimiento de la inversión que ha sido
utilizada para la compra y venta de mercadería, para el caso de la empresa como
producto terminado que esté disponible para su entrega.
Mejorar la distribución interna del inventario en la bodega mediante un modelo de
administración, considerando la complejidad del inventario de las empresas de
telecomunicaciones, permite optimizar eficazmente los recursos disponibles como:
materiales, horas hombre, capital y tiempo; necesarios para el crecimiento de las
organizaciones en sus operaciones y el cumplimiento de los resultado propuestos
conjuntamente con la satisfacción al cliente.
2
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa pertenece al sector de las telecomunicaciones, entre sus actividades
generadoras de ingresos tenemos productos y servicios.
1.1.1 ORGANIZACIÓN
La empresa de telecomunicaciones es una organización que prestan servicios de
telefonía (fija y móvil), internet y televisión a sus clientes, su misión es mejorar la
vida de las personas ofreciendo a las comunidades servicios de comunicación,
entretenimiento; facilitando su vida habitual diaria.
Estas organizaciones para ofrecer sus servicios, realizan grandes inversiones de
activos fijos, que es su infraestructura de red. Esta permite ofrecer los servicios
antes mencionados y de igual manera entre sus activos están los inventarios
(equipos móviles, chips, tarjetas y accesorios) que facilitan el uso del servicio.
1.1.2 ESTRUCTURA
Para una gestión organizada y de resultados en una empresa de
telecomunicaciones es necesario dividir la organización acorde a sus actividades
para cumplir con sus metas y objetivos con el fin de identificar los resultados por
producto, y causas de incumplimiento.
Su estructura se distingue por las actividades que realizan cada una de las áreas y
sus funciones específicas a cumplir, tenemos cuatro áreas principales que son:
Administrativa – legal, financiera y control, mercadeo o ventas, producción o
sistemas y servicio al cliente.
En estas organizaciones se debe tener en cuenta que el área de producción está a
cargo de sistemas, quienes son los responsables de proporcionar los servicios que
necesita mercadeo para sus ventas.
3
Lo que se refiere a Logística son los responsables de manejar y controlar todas las
actividades del inventario de la compañía, todo lo relacionado con equipos, tarjetas
memorias, tarjetas prepago y simcards (chips); otra parte de la Logística tiene que
ver con el control y administración de los activos fijos (redes).
Estas empresas disponen de inventario que es comprado a sus principales
fabricantes de equipos móviles, chips, tarjetas y accesorios.
El área de tecnología y red es la encargada de tener funciones de Administración
de activos fijos, también se compone del área legal y regulatorio; quienes tienen
funciones específicas a su cargo de que los servicios que ofrece la empresa sean
cumplidas conforme lo regula el gobierno y se cumpla lo que se ofrece al cliente.
Otra de las áreas que conforman las empresas de telecomunicaciones es la de
servicio al cliente; porque tienen relación directa con los usuarios quienes utilizan
los servicios que se ofrecen; se mide niveles de calidad en voz, datos, SMS y
contenidos mediante un índice o indicadores de gestión.
También el área de servicio al cliente tiene una sub área de servicio técnico que es
la encargada de garantizar los equipos celulares, es decir que es un servicio
posventa que se ofrece a los clientes.
1.1.3 PRODUCTOS
Las empresas de telecomunicaciones ofrecen productos y servicios, aunque su giro
del negocio son los servicios que prestan; la disponibilidad de los servicios se da a
través de dispositivos celulares o terminales que son fabricados por empresas
fabricantes.
Los terminales son adquiridos por las operadoras móviles para ofrecer a los clientes
un producto para que pueda utilizar su respectivo servicio.
4
Entre los principales productos que ofrece tenemos:
Equipos celulares
Tarjetas memorias que se incluye en los celulares o equipos
Simcards o chips; y
Tarjetas prepago, ya sea para el uso público o privado
Estos productos conforman el inventario comercial de la empresa.
1.1.4 SERVICIOS
Como se mencionó antes el giro del negocio de las empresas de
telecomunicaciones son los servicios que prestan a sus clientes, para ofrecerlos
necesitan disponer de una infraestructura tecnológica que necesita ser ampliada
según los abonados que tengan, con el fin de ofrecer un servicio satisfactorio.
Los servicios que ofrece la empresa son:
Internet (servicios de datos),
Telefonía móvil (servicios de voz),
Servicio de SMS (servicios de contenidos);
Estos servicios son ofrecidos mediante el uso de los equipos o terminales.
1.1.5 CLIENTES
Los principales clientes que disponen las empresas de telecomunicaciones
corresponde al segmento individual y empresas, consumidores potenciales que son
identificados en diferentes nichos de mercado que tiene comportamientos
diferentes en su consumo.
5
1.1.6 PROVEEDORES
Los proveedores de las empresas de telecomunicaciones permiten desarrollar,
implementar y mantener la infraestructura necesaria para ofrecer los servicios a sus
clientes, con el fin de cumplir los requerimientos y asegurando la operación de la
empresa.
Los proveedores son calificados antes de ser contratados, deben cumplir con
lineamientos que permitan satisfacer los requerimientos que necesitan las
operadoras móviles, asegurando la calidad de la operación.
Para el abastecimiento del inventario se distinguen varios proveedores o
fabricantes de equipos o terminales; de acuerdo a su oferta comercial y la nuestra
se realizan las negociaciones con el fin de satisfacer necesidades.
Los proveedores o fabricantes que abastecen el inventario son:
Nokia
Samsung
Apple
HTC
Huawei
Sonim
Blackberry
Gemalto
ZTE Corporation
1.1.7 ESTRUCTURA DE LA BODEGA
1.1.7.1 Gestión de Compras
El inicio de operaciones en la bodega se da con la recepción y verificación del
contenido que ha sido ingresado a las instalaciones, después de realizar la compra
6
del producto que ha sido negociado con los principales fabricantes de equipos, es
necesario disponer de almacenamiento que permita guardar y ordenar el inventario
para su distribución o despacho conforme los requerimientos solicitados de las
áreas comercial y marketing.
1.1.7.2 Gestión Full filment y Producción
Según los requerimientos solicitados se efectúan una planificación de la
producción, esto es dar un valor agregado a los terminales o equipos, para su
distribución en el mercado; también se lo realiza después del arribo de las compras
el almacenamiento de terminales considerándolos después de la gestión de full
filment como producto terminado.
1.1.7.3 Gestión de Call Center
Para que exista coordinación en la entrega de los pedidos se dispone de un call
center que permite controlar y distribuir el inventario acorde a las solicitudes de los
distribuidores autorizados, su gestión permite atender las necesidades de un
cliente, define el proceso de empaquetado, etiquetado y preparación de pedidos
para la entrega.
1.1.7.4 Distribución y Entregas
En la bodega se dispone de equipos considerados materia prima y producto
terminado, los terminales que son producto terminado se prepara y entrega según
los pedidos que son canalizados por el call center, mediante el proceso de
localización física y recogida de productos se atiende a las necesidades de un
pedido.
1.1.7.5 Almacenamiento
La bodega mantiene un área para el almacenamiento de los productos o inventario
que se ingresan habitualmente; su recepción se la realiza de acuerdo a las distintas
7
fases en que se reciba el producto esto es en modo de materia prima y producto
terminado; de igual manera se destina un área para la preparación y entrega de
pedidos.
FIGURA 1.1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE LOGÍSTICA
FUENTE: Organigrama de la empresa de telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Actualmente las empresas en su mayoría trabajan a través de un Operador
Logístico (O.L), quien tiene la responsabilidad de entregar a tiempo el inventario
solicitado para los clientes de la empresa.
El inventario de la compañía que se va a analizar corresponde a equipos celulares,
tarjetas chips, tarjetas de telefonía prepago y tarjetas memorias.
FIDELIZACIÓN
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIÓN
FULL FILMENT
ALMACENAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
ENTREGAS
GERENCIA DE LOGISTICA Y COMERCIO EXTERIOR
GESTION PLANIFICACIÓNSERVICO AL CLIENTE
COMPRASEXPERIENCIA CLIENTE
8
Anteriormente la empresa contaba con el servicio de operación logística, quienes
manejaban adecuadamente los inventarios, pero estas empresas aunque sus
operaciones tienen un cumplimiento que cubren todas las expectativas son
obligadas a cambiar su operación por lineamientos operativos de su casa Matriz.
Este cambio ocasiona que existan problemas que dificultan la operación de
distribución, entre los cuales está la facturación, administración, producción y
principalmente la mayor dificultad se encuentra en la administración del inventario,
el mismo que es un factor importante para el desempeño de las ventas.
Con el fin de analizar la situación del problema de los inventarios en una empresa
de telecomunicaciones, se aplicó la metodología de investigación científica,
planteada por Van Dallen y William Meyer, mediante la aplicación de las siguientes
tareas:
a) Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema.
b) Decidir durante la observación si los hechos hallados son importantes.
c) Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran
indicar la causa de la dificultad.
d) Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de la dificultad.
e) Cerciorarse mediante la observación y el análisis, si ellas son importantes
para el problema.
f) Encontrar, entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan adquirir
una visión más profunda de la solución del problema.
g) Hallar relaciones entre los hechos y las explicaciones.
h) Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos identificados.
9
Este análisis minucioso elimina las ideas carentes de importancia y permite hallar
los hechos y explicaciones que se relacionan con la dificultad de los resultados que
actualmente tiene el inventario en su administración, mediante reuniones y
observaciones se identifican los hechos y se realiza una lista preliminar al problema
cuadro 1.1.
El modelo que permite realizar el análisis esquemático del problema se ilustra en la
figura 1.2.
FIGURA 1.2: ANALISIS ESQUEMÁTICO DEL PROBLEMA
FUENTE: (Van Dalen, 1981)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
HECHOS Lista Preliminar de elementos EXPLICACIONESa ………………… a …………………
b ……………….. b ………………..
c ……………….. Relaciones c ………………..
d ……………….. d ………………..
e ……………….. e ………………..
f ……………….. f ………………..
ELEMENTOS NO PERTINENTES
HECHOS HECHOS EXPLICACIONES EXPLICACIONES
BASADOS EN BASADOS ENEMPIRICAMENTE CONJETURAS EMPIRICAMENTE CONJETURASVERIFICABLES SOSPECHAS O VERIFICABLES SOSPECHAS O
PREDICCIONES, PREDICCIONES,PERO NO PERO NO VERIFICADOS VERIFICADOS
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
RELACIONES
10
Considerando este modelo se procede a aplicar al caso de estudio, según cuadros
1.1, 1.2 y 1.3
El problema de los inventarios en la administración y manejo se evidencian en los
elementos identificados y las explicaciones de los hechos observados y definidos
en la reunión.
CUADRO 1.1: LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS
ELABORADO POR: Daniel Recalde
HECHOS EXPLICACIONESNo se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los distribuidores. No existe una planificación en la entrega.
No existe un control para el servicio de transporte de los equipos.
Mediante un control en la distribución podemos garantizar y cumplir las entregas.
Bajo Nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos.
Falta de control de stock disponible en inventario por cada uno de los equipos.
No se define los precios comerciales que tienen los equipos en el mercado.
Se necesita un estudio de mercado que me permita definir y establecer precios a los equipos.
Baja rotación (ventas/promedio stock) por alto nivel de sobre stock.
El inventario se acumula por falta de control e información a mercadeo sobre los equipos que están en el inventario por mucho tiempo.
No se identifica claramente el proceso de compra por parte del Operador Logistico.
Se identifica el inventario en el momento que llega a las bodegas del Operador Logistico.
Altos costos por reproceso.No se administra el manejo del inventario adecuadamente.
No se tiene información coordinada con la bodega acerca de los equipos que son ingresados al sistema.
Debe existir información coordinada entre Contabilidad y Logistica para registrar los valores, según las compras.
Impacto en la obsolescencia del inventario.
Falta de coordinación con el área de mercadeo para identificar equipos que necesitan ser vendidos.
La facturación del inventario necesitan ser informada conforme se despachan.
Las áreas involucradas necesitan información de las entregas a los distribuidores.
Pérdida de ventas por falta de abastecimiento del inventario.
No existe un manejo adecuado de las solicitudes del inventario, conforme las necesidades del mercado.
SITUACION PROBLEMÁTICA
11
CUADRO 1.2: ELEMENTOS NO PERTINENTES
ELABORADO POR: Daniel Recalde
CUADRO 1.3: ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA
REFERENCIA: Hechos actuales del inventario desarrollados en el capítulo 3.
ELABORADO POR: Daniel Recalde
1.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
La organización no entrega a tiempo el producto a los distribuidores porque no
existe una planificación comercial que permita identificar tiempos en la preparación
de los equipos en bodegas y los despachos del inventario.
HECHOSNo existe un control para el servicio de transporte de los equipos.No se define los precios comerciales que tienen los equipos en el mercado.No se identifica claramente el proceso de compra por parte del Operador Logistico.No se tiene información coordinada con la bodega acerca de los equipos que son ingresados al sistema.La facturación del inventario necesitan ser informada conforme se despachan.
HECHOS EXPLICACIONESNo se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los distribuidores. No existe una planificación en la entrega.Bajo Nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos.
Falta de control de stock disponible en inventario por cada uno de los equipos.
Baja rotación (ventas/promedio stock) por alto nivel de sobre stock.
El inventario se acumula por falta de control e información a mercadeo sobre los equipos que están en el inventario por mucho tiempo.
Altos costos por reproceso.No se administra el manejo del inventario adecuadamente.
Impacto en la obsolescencia del inventario.
Falta de coordinación con el área de mercadeo para identificar equipos que necesitan ser vendidos.
Pérdida de ventas por falta de abastecimiento del inventario.
No existe un manejo adecuado de las solicitudes del inventario, conforme las necesidades del mercado.
12
Existe bajo nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de teléfonos
celulares por la falta de control de stock; es necesario contar con una herramienta
que nos permita visualizar las cantidades por modelos de equipos que se tiene en
los inventarios.
Los inventarios de la empresa se evidencian de baja rotación, porque vemos un
alto nivel de sobre stock en algunos equipos por falta de control e información sobre
los equipos porque se quedan almacenados en las bodegas por mucho tiempo.
Hemos visto que en los resultados por el inventario, existen altos costos por
reproceso en consecuencia se debe al manejo de inventario en forma inadecuada;
es necesario identificar las mejoras que permitan administrar en forma adecuada
los inventarios.
En la organización existe impacto en la obsolescencia por equipos, esto se debe a
que no existe coordinación entre logística y mercadeo para impulsar las ventas de
los equipos, se debe tener un control adecuado por cada equipo.
Se puede observar pérdida de ventas por falta de abastecimiento en el inventario,
debido a que no existen solicitudes de inventario conforme a las necesidades del
mercado.
Esto causa en algunos casos clientes insatisfechos, lo cual podría disminuir las
ventas en un 3% anual, a su vez se deriva en menos ingresos por servicios para la
operadora. Los movimientos de los inventarios van relacionados con el uso del
servicio de telefonía móvil, una disminución de la imagen de la empresa por clientes
insatisfechos y otros costos relacionados a los pedidos de stock que no son
actualmente optimizados.
Es por ello la necesidad de crear un modelo de administración del inventario y con
ello disminuir sus costos en un 30% anual, mejorando la rotación e incrementando
sus beneficios por su fluida operación de distribución.
13
El propósito del modelo es mejorar los resultados abasteciendo oportunamente el
inventario a nuestra fuerza de ventas principalmente, mediante la disponibilidad de
stock es posible ofrecer la oferta comercial e incrementar las ventas.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un modelo de administración de inventarios para una empresa de
telecomunicaciones para su aplicación a través del área de logística, con el fin de
asegurar el suministro oportuno del inventario comercial a los canales de venta
directo e indirecto y con ello disminuir sus costos e incrementar sus beneficios.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual del sistema de inventarios en una empresa de
telecomunicaciones.
Desarrollar un modelo de inventarios que permita a la empresa mejorar su gestión
en cuanto a la distribución y venta de equipos.
Implementar el modelo de inventarios.
Establecer un sistema de medición del modelo de inventarios desarrollado.
1.4 ALCANCE
1.4.1 HIPÓTESIS
Un modelo de administración de inventarios para una empresa de
telecomunicaciones permitirá mejorar el desempeño logístico, la distribución y la
satisfacción del cliente.
14
2. MARCO TEÓRICO
2.1 LOGÍSTICA
La Logística es la parte de la cadena de suministro que planifica, implementa y
controla el flujo de efectivo y eficiente; el almacenamiento de artículos y servicios y
la información relacionada desde un punto de origen hasta un punto de destino con
el objetivo de satisfacer a los clientes. Por esta razón, la Logística se convierte en
uno de los factores más importantes de la competitividad, ya que puede decidir el
éxito o el fracaso de la comercialización del producto (Ballou, 2004).
EL área de Logística de una empresa de telecomunicaciones es la responsable de
entregar a tiempo y en el lugar acordado el producto que ha sido solicitado por el
cliente, con las condiciones o características ofrecidas, el valor de un producto se
crea al momento en el que el consumidor empieza a utilizarlo.
Los elementos de la Logística según (Escudero, 2009) son:
La Gestión de Materiales, es el suministro y recepción de materias primas o
productos semielaborados para su uso posterior. Para nuestro caso realizamos la
recepción de terminales enviado por los fabricantes que es necesario realizar una
modificación para que se convierta en producto terminado.
Sistema de Flujo de Materiales, es la habilidad de planificar los productos
terminados, para los inventarios debemos realizar una planificación de compras
para que el producto esté disponible en los inventarios.
Distribución Física, es la entrega de los productos terminados al cliente final. En
este caso es necesario manejar la entrega según los requerimientos del cliente.
De acuerdo a (Ballou, 2004) la logística y la cadena de suministros es un conjunto
de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten
15
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante los cuales la materia prima se
convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor.
La Logística es la gestión del movimiento de las mercaderías desde las compras,
almacenamiento, hasta la entrega al consumidor, es decir existe un flujo de
información, productos y servicios en la organización mediante las actividades
operacionales del área logística.
Teniendo al área de Logística en el centro de las actividades del negocio, este
complementa las áreas de compras, mercadeo, contabilidad y servicio al cliente;
porque permite desarrollar a todos sus actividades diarias operacionales.
2.1.1 FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA
Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007), la logística existe para desplazar y
posicionar el inventario con el fin de lograr los beneficios deseados de tiempo, lugar
y posesión al costo total más bajo. El inventario tiene un valor limitado hasta que se
posiciona en el momento correcto y en el lugar adecuado para apoyar la
transferencia de la propiedad o la creación de valor agregado.
Entre las principales funciones de una logística según (Bowersox, J., & Cooper,
2007) tenemos:
· Procesamiento de pedidos
· Inventario
· Transporte
· Almacenamiento, manejo de materiales y empacado
· La red de distribución
16
La Logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios
no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y
dónde (lugar) ellos deseen consumirlos (Ballou, 2004).
La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de
servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones
de transportación, la planeación logística puede denominarse como un triángulo de
toma de decisiones de logística (Ballou, 2004).
Como vemos en la figura 2.1 se interpreta una logística integral
FIGURA 2.1: LOGÍSTICA INTEGRAL
FUENTE: (Bowersox, J., & Cooper, 2007)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
El tiempo en logística es el cumplimiento ya sea para abastecer, producir y distribuir
el inventario, el lugar se refiere al sector donde va a ser recibido o entregado el
inventario, el tiempo y el lugar son los elementos principales para el funcionamiento
de la logística del inventario.
RED DE DISTRIBUCIÓN
ALAMACENAMIENTO,
MANEJO DE MATERIALES
Y EMPACADO
ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA INTEGRADA
PROCESAMIENTO
DE PEDIDOS
TRANSPORTE INVENTARIO
17
2.1.2 FUNCIONES DEL APROVISIONAMIENTO
La gestión de aprovisionamiento es uno de los mayores problemas que se plantean
en la empresa. Suponen mantener unas existencias que permitan atender la
demanda y que los costes de gestión y almacenaje sean mínimos (Escudero, 2009).
El aprovisionamiento de materiales y productos está estrechamente relacionado
con su almacenaje; pero hay que tener en cuenta que durante el tiempo que el
producto está almacenado no aumenta de valor y, en cambio, en la empresa se
generan unos costos que encarecen el costo total del producto; cabe preguntarnos:
¿Cuáles son las razones que nos impulsan a aprovisionar el almacén? ¿Cuándo
necesita la empresa almacenar sus productos? (Escudero, 2009).
Las funciones de la gestión de aprovisionamiento según (Escudero, 2009) son:
· Adquirir los materiales que necesita la empresa para realizar las actividades de
fabricación o comercialización.
· Gestionar el almacenaje de los productos adquiridos o fabricados.
· Controlar los materiales almacenados y los costos asociados con almacenaje
y transporte de aprovisionamiento.
La planificación de los inventarios es parte integral de la Logística; mediante esta
herramienta es posible gestionar el capital de trabajo que tiene la organización; si
realizamos un correcto manejo de los inventarios en los siguientes procesos:
compras, almacenamiento y distribución; logramos un flujo de efectivo disponible
para la empresa, que permite seguir incrementando los ingresos con una
comercialización eficiente.
18
2.1.3 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Tiene como fin coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, de manera
que los sistemas de producción y operaciones puedan utilizarse en forma eficiente.
Además, a los clientes se les entregarán los productos con puntualidad, en la
cantidad y con la calidad adecuadas, y se satisfarán los requisitos de las bodegas,
los embarques entre plantas y las necesidades de refacciones para servicio. Una
compañía puede jugar un papel protagónico a fin de influir en la demanda
(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Controlar la demanda requiere utilizar un modelo de inventarios que permita
gestionar los artículos; ya sea al comprar, almacenar y distribuir con el fin efectuar
una productividad de la organización que conlleve a obtener mejores resultados en
sus ingresos.
El análisis de la demanda nos permite planificar el inventario, adecuar las bodegas,
identificar los recursos necesarios que permitan manejar el flujo de información del
inventario eficientemente.
2.1.4 CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa e indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor. Sino
también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismo clientes (Chopra & Meindl, 2008).
Según (Chopra & Meindl, 2008) una cadena de suministro típica puede abarcar
varias etapas que incluyen:
· Clientes
· Detallistas
19
· Mayoristas / Distribuidores
· Fabricantes
· Proveedores de componentes y materias primas
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado.
El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la
petición de este (Chopra & Meindl, 2008).
Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007) una cadena de suministro integrada es una
colaboración de varias firmas que consideran un sistema de flujos y restricciones
de recursos importantes. Dentro de este contexto, la estructura y la estrategia de
unan cadena de suministro se producen a partir de los esfuerzos que permiten
cumplir el compromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo
que apoyan las redes de distribución y de proveedores para obtener una ventaja
competitiva. Por lo tanto, se integran las operaciones de negocios desde la
adquisición inicial de materiales hasta la entrega de productos y servicios a los
clientes.
La gestión de la cadena de suministro de una compañía se complementa de
distintos departamentos, desde el área de compras hasta el área de atención al
cliente. También incluye actividades que tienen que ver con los inventarios,
adquisición de mercaderías, almacenamiento, producción, tránsito y entrega a
clientes.
Según (Chopra & Meindl, 2008) el término cadena de suministro evoca la imagen
de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores
a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de
suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información y
productos en ambas direcciones de ella.
20
Según (Ballou, 2004) la función de la cadena de suministro es llevar los bienes o
servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la
empresa.
FIGURA 2.2: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
FUENTE: (Veritas, 2011)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
La gestión de la cadena de suministro o SCM (Supply Chain Management) es la
concepción logística actual. Se puede definir como aquella estrategia a través de la
cual se gestionan todas las actividades y empresas que forman parte del proceso
logístico de una organización (Veritas, 2011).
El éxito de una empresa que reduce costes y satisface las necesidades de sus
clientes depende de una cadena de suministros bien gestionada, integrada y
21
flexible que es controlada en tiempo real y en la que la información fluye
eficientemente (Veritas, 2011).
Según (Anaya T., 2011) la cadena de suministro funciona con cuatro procesos
básicos:
1. Planificación del Mercado: La previsión de la demanda para abastecer al
consumidor
2. El Abastecimiento: Planes y alianzas con proveedores para conseguir costes
mínimos de entrega.
3. La producción: Máxima flexibilidad industrial y bajos costes para abastecer
al mercado.
4. El suministro: La manipulación eficiente de productos en almacén y
distribución física.
Como nos confirma (Veritas, 2011) la gestión de la cadena de suministros
incorpora, además de las actividades logísticas, otro tipo de actividades que no
están directamente vinculadas a la logística, es decir, aquellas actividades de
soporte o apoyo que se requieren para el óptimo funcionamiento de la organización.
Estas actividades son:
· Gestión de Recursos Humanos
· Tecnología e infraestructura
· Administración
· Mantenimiento
22
2.2 INVENTARIOS
Los inventarios de las empresas de telecomunicaciones son activos que se
convierten en efectivo y a la vez permite utilizar el servicio como por ejemplo: voz,
Internet, mensajes de texto, televisión, etc. La administración eficiente de los
inventarios permite obtener ventajas en las operaciones de la empresa mediante la
disponibilidad y distribución del inventario que permita competir.
Los inventarios ofrecen un medio para almacenar la capacidad excedente durante
los periodos inactivos intermedios, y nos ayudan a reducir el impacto que las
fluctuaciones de la demanda tienen sobre los niveles del personal. En la mayor
parte de los sistemas productivos debemos ocuparnos de la programación del
equipo y la fuerza de trabajo, además del manejo de los inventarios (Narasimhan,
Dennis, & Peter, 2007).
Dados la proyección de ventas, la capacidad de la fábrica, los niveles de inventario
agregado y el tamaño de la fuerza laboral, el gerente debe decidir en qué índice de
producción debe operar la planta durante el término intermedio (Narasimhan,
Dennis, & Peter, 2007).
Identificar el punto óptimo del funcionamiento del inventario es el objetivo del
gerente de inventarios, mediante el uso de los índices en la capacidad de la bodega
para almacenar, proyección de las ventas y el tamaño de la fuerza laboral para
distribuir el producto, con el fin de satisfacer al consumidor.
La administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa,
no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa
manufacturera; también depende del tipo de proceso que se use: producción
continua, órdenes específicas y montajes o ensambles (Gaither & Frazier, 2000).
23
2.2.1 FUNCIONES DEL INVENTARIO
El inventario puede dar servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a las
operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:
1. Desunir o separar varias partes del proceso de producción.
2. Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un
inventario de bienes que ofrezcan variedad a los clientes.
3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad; y
4. Protegerse contra la inflación y los cambios a la alza en los precios (Heizer &
Render, 2009).
Los inventarios es el nexo entre el ofertante y demandante; porque su
administración permite enfocar las cantidades que son necesarias para comprar,
almacenar y distribuir, pero es necesario pronosticar la demanda con el fin de
asegurar un manejo óptimo del inventario que permita equilibrar la oferta y la
demanda mediante la administración del inventario.
Los inventarios existen debido a que, por razones de índole física y económica, es
imposible que la oferta y la demanda coincidan (Narasimhan, Dennis, & Peter,
2007).
Los requerimientos del inventario de una empresa se vinculan directamente con la
red de distribución y el nivel deseado de servicio al cliente. El objetivo de una
estrategia de inventario es alcanzar el servicio al cliente deseado con el mínimo
compromiso del inventario (Bowersox, J., & Cooper, 2007).
Según (Bowersox, J., & Cooper, 2007) una estrategia de inventario sólida se basa
en la combinación de cinco aspectos de desarrollo selectivo:
24
1. La segmentación de los clientes fundamentales
2. La rentabilidad de los productos
3. La integración del transporte
4. El desempeño basado en el tiempo
5. La práctica competitiva
2.2.2 NIVELES DE EXISTENCIAS.
Las existencias representan oportunidades de inversión que tienen como fin
alcanzar la eficiencia en las operaciones. Las existencias variables o de seguridad
son aquellas con las que cuenta la organización con el fin de amortiguar la
incertidumbre. Si las ventas rebasan esta cantidad, habrá que apoyarlos con una
existencia de contingencia, a fin de evitar que las existencias se agoten si las ventas
son mayores de lo que se espera (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
El inventario puede presentarse en distintos niveles o jerarquías dentro de la
compañía. Una jerarquía, nivel o etapa, es un punto de las existencias que se
encuentra bajo el control de la empresa (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Cada artículo disponible en los inventarios representa un nivel de existencias que
debe ser controlado acorde al análisis de la demanda; porque se espera que sea
consumido o despachado con el fin de alcanzar los niveles para satisfacer la
demanda y mejorar el nivel de servicio al cliente.
Es necesario administrar las existencias que tenemos en el inventario desde que
estos ingresan a las bodegas, con el fin de identificar la manera de que estos
puedan permanecer, si es necesario, o ser distribuido a las cadenas principales de
entrega para el consumidor final.
25
2.2.3 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO
Consiste en guardar ordenadamente la mercadería para la disponibilidad oportuna
en caso de que se requiera los artículos, existe una valoración al momento de
gestionar el almacenamiento.
Son lugares que se utilizan para guardar diferentes tipos de mercaderías, son
manejados a través de una política de inventarios. Esta función controla en forma
física el inventario y mantiene todos los artículos identificados en el inventario, al
momento de elaborar la estrategia de almacenamiento se debe definir el sistema
de gestión y el modelo (Noori, 1997).
Definir el lugar de almacenamiento va acorde a las necesidades de requerimiento
que se presenta en la organización; debe existir coordinación entre el área de
mercadeo y el área de logística con el fin de almacenar el producto para satisfacer
los despachos oportunos del inventario; aunque también es necesario utilizar un
sistema de control de inventario que permita identificar las cantidades precisas de
disponibilidad de stocks.
2.2.4 INVENTARIOS DE SEGURIDAD.
El propósito del inventario de seguridad es cubrir las variaciones aleatorias en la
demanda o el tiempo de entrega. El inventario de seguridad no pretende cubrir el
100% de las variaciones durante ese período. La cantidad de variación que cubre
el inventario de seguridad depende del riesgo de agotar existencias que se desea
o del nivel de servicio al cliente. Cuando no se dispone de costos de agotar
existencias un sustituto común es el nivel de servicio al cliente, que, en general se
refiere a la probabilidad de que satisfaga la demanda o conjunto de demandas
(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Según (Krajewski & Ritzman, 2000) el inventario se crea cuando el volumen de
materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de
los mismos que se distribuyen.
26
El nivel del inventario de seguridad debe ser controlado con el fin de que el mismo
no exceda el límite permitido para su almacenamiento, es recomendable mantener
un registro continuo de ingresos y salidas que permitan asegurar este inventario
durante el tiempo.
2.2.5 ALMACEN – BODEGAS.
El almacén es el lugar en que los artículos, comprados o fabricados, se reciben,
ordenan, conservan, extraen y distribuyen y el almacenaje es el conjunto de esas
funciones de recepción, colocación, conservación, extracción y distribución
(Zermati, 2004).
A las diversas operaciones que se realizan en el almacén (recepción, colocación,
conservación, extracción y distribución), se acompañan informaciones antes y
después de esas operaciones. El registro y eventualmente el proceso de esas
informaciones, son las tareas administrativas que corresponden al almacén
(Zermati, 2004).
Con vistas a la comprobación de la calidad y la cantidad, se informa al almacén de
las próximas entregas, ya sea por medio de un duplicado de las órdenes de pedido,
ya sea por medio de un documento específico (manual o editado por el ordenador),
que servirá para registrar la entrega aceptada (Zermati, 2004).
En el momento de la entrega, corresponde al almacén, notificar o hacer notificar, al
proveedor los errores y faltas observadas en el momento de la apertura de los
paquetes. Según el modo de organización del almacén, el almacenista puede verse
obligado a anotar en los ficheros el emplazamiento en que es colocado un material
que acaba de ser entregado, o al preguntar al ordenador en qué lugar se debe
colocar ese material (Zermati, 2004).
Un artículo solo puede sacarse del stock con una orden, en principio escrita, que
se reciba en el almacén. Después, según la organización de las empresas, el
27
almacenista tendrá que valorar la orden de salida, guardar la información en el
ordenador y hacer que el servicio de contabilidad de materiales siga la orden de
salida directamente o a través del servicio de aprovisionamientos. Si se trata de una
distribución directa, la única carga de tipo administrativo consiste en pedir una firma
al usuario en la orden de salida (Zermati, 2004).
La gestión de los stocks no es más que el tratamiento consiguiendo ciertas reglas,
de informaciones, de las cuales la mayor parte proviene del almacén. Cualesquiera
que sean las reglas, cualquiera que sea la herramienta utilizada para aplicarlas, el
resultado del método de Gestión de los stocks depende, ante todo, de la calidad de
las informaciones que se recibe (Zermati, 2004).
2.3 CONTROL DE INVENTARIOS
Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de
inventarios. En esta sección analizamos brevemente dos ingredientes de tales
sistemas:
1. Cómo se pueden clasificar los artículos del inventario (el llamado análisis ABC).
2. Cómo se pueden mantener registros precisos del inventario (Heizer & Render,
2009).
Para un manejo de los inventario y control es necesario el uso de sistemas que
permita describir el inventario disponible en bodega, su almacenamiento; ya sea en
cantidades y valorización total; con el fin de entregar información en lo que tiene
que ver con los costos y gastos, también con la generación de los ingresos de la
empresa que nos proporciona la logística del inventario.
(Krajewski & Ritzman, 2000) nos comenta que: Análisis ABC (pocos significativos
que representen el grueso de inversión en inventario) y el Modelo de la Cantidad
Económica a Ordenar (EOQ), (indica el tamaño de lote que puede minimizar los
costos de manejo de inventario).
28
A continuación vemos las herramientas que nos permiten controlar el inventario.
2.3.1 CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO: SISTEMA ABC.
El sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a 20% de las SKU les
corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Cuando las compañías
manejan cientos de artículos en el sistema de inventarios, no es necesario dar el
mismo grado de atención a todos ellos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
El análisis ABC ofrece al administrador del sistema de inventarios algunos
parámetros útiles para identificar el tipo de control que requieren estos artículos, a
fin de llevar un control de inventarios eficientes. (Narasimhan, Dennis, & Peter,
2007).
El análisis ABC, conocido también como la regla 80/20 o Principio de Pareto,
constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas para seleccionar
aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo determinado (Anaya T.,
2011).
Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente ya que
nos va permitir seleccionar aquellos artículos que presentan mayor interés para la
referida gestión. El principio básico se centra en: Focalizar el control sobre los
artículos más importantes para la gestión de los inventarios (Anaya T., 2011).
El análisis ABC según (Anaya T., 2011) permite establecer tres niveles de
importancia de los artículos, estos son:
Nivel A: Artículos muy importantes
Nivel B: Artículos moderadamente importantes
Nivel C: Artículos poco importantes
29
Según (Veritas, 2011) de los resultados obtenidos para los artículos se puede
realizar una división según el coste de los mismos, la clasificación ABC, que resulta
muy útil para el tratamiento y control de existencias.
De la clasificación ABC se obtiene el grafico de Pareto, que permite discernir entre
lo esencial y lo accesorio, la descripción de (Veritas, 2011) es la siguiente:
Grupo A. Formado por los artículos que representan un mayor coste anual.
En este grupo, el 20% de los artículos representa aproximadamente el 80% del
valor anual total.
Grupo B. Representa artículos de coste medio, pero que también son importantes.
El 50% de los artículos representa aproximadamente el 15% del valor anual total.
Grupo C. Integrado por los artículos de menor importancia.
El 30% de los artículos representa aproximadamente el 5% del valor anual total.
Cuando el fin que se persigue es el pronóstico, el control de inventarios y la
programación, los administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos
de la categoría A. Ningún sistema automático de pronóstico o de control de
inventarios será capaz de manejar estos artículos sin la intervención continua de
los administradores (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Mejores pronósticos, control físico, confiabilidad en el proveedor y, finalmente, una
reducción en los inventarios de seguridad pueden ser el resultado de políticas de
administración de inventarios adecuadas. El análisis ABC guía el desarrollo de
estas políticas (Heizer & Render, 2009).
Las políticas de administración de inventarios nos dan una guía esencial para el
manejo del inventario en las bodegas, su aplicación nos permite manejar
eficientemente y adecuadamente su distribución interna como externa.
30
2.3.2 INDICADORES DE CONTROL DE STOCK.
Las diferencias de inventario son la suma de todas las pérdidas que han tenido
lugar en el almacén debido a roturas, errores técnicos administrativos, mermas, etc.
sobre las que no se hayan aplicado medidas preventivas (Veritas, 2011).
Según (Veritas, 2011) en términos de índices monetarios, con utilidad para el
manejo de datos económicos, también se puede calcular el porcentaje de
diferencias de inventario como:
X 100 (1)
Los diferentes tipos que nos dice Krajewski & Ritzman se refiere a los modelos que
podemos manejar para la toma de decisiones con el fin de controlar el stock
disponible de artículos y también el control de costos de mantenimiento y
almacenamiento del inventario.
El inventario consiste en un registro de todos los artículos existentes en almacén
en cantidad y valor, con el fin de tener una visión lo más exacta posible a la situación
de cada momento y poder controlar y definir la situación del stock a nivel tanto físico
como financiero (Veritas, 2011).
Según (Veritas, 2011) nos dice que entre las posibles formas de acercarse al control
tenemos, en los modelos cuantitativos, estos son utilizados para encontrar el pedido
que minimice el costo, teniendo en cuenta lo siguiente:
· Lista de costes
· Demanda del modelo
· Tamaño de los pedidos
31
Las tres cuestiones básicas de control de stocks son:
· ¿Qué artículos almacenar?
· ¿Cuándo hacer el pedido?
· ¿Cuánto pedir?
Para el caso de las empresas de telecomunicaciones son aquellas que ofrecen
servicios; pero sus inventarios son comercializados como producto terminado que
tienen una producción mínima en las bodegas; el tipo de proceso que se utiliza es
mediante ordenes específicas con una ligera producción que más tiene que ver con
la presentación del producto final, más no con el funcionamiento del producto.
Entre las herramientas que tenemos para el control de los inventarios tenemos:
2.3.2.1 Exactitud de Registros
Mantener un sistema de inventario computarizado y complejo no es de ninguna
utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene
registrado. Esta situación puede presentarse si se acumulan errores en la
contabilidad y el registro. La ubicación o identificación errónea de artículos, el que
éstos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas no identificadas pueden
también provocar que el documento sea inexacto (Narasimhan, Dennis, & Peter,
2007).
Es recomendable utilizar sistemas para el manejo y control de los inventarios,
permiten identificar la disponibilidad de stocks en bodega sin necesidad de ir a la
misma, pero lo fundamental es que no existan diferencias entre lo que está
registrado en el sistema y lo que está almacenado en la bodega.
32
De igual forma su ubicación en la bodega debe coincidir con los parámetros que
nos indica el sistema, esto se logra coordinando el almacenamiento al momento de
ser ingresados en bodega y en sistemas.
Un diseño deficiente del sistema y la falta de capacitación del personal son
susceptibles de agravar aún más la situación. Por tanto, se requiere de un método
de verificación de la cuenta real que permite llevar registros precisos. Esto se puede
llevar sobre una base real o aleatoria (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Es necesario mantener una información coordinada entre el inventario físico y el
inventario registrado en el sistema; con el fin de controlar sus costos y gastos en la
administración; de igual forma nos debe permitir identificar los ingresos mediante la
administración y control del inventario.
Las buenas políticas de inventarios pierden sentido si la administración no sabe qué
hay disponible en su inventario. La exactitud de los registros permite a las
organizaciones enfocarse en aquellos artículos que son más necesarios, en vez de
tener la seguridad de que “algo de todo” está en inventario. Sólo cuando la
organización puede determinar con exactitud qué está disponible es capaz de tomar
decisiones concretas acerca de pedidos, programación y embarque (Heizer &
Render, 2009).
2.3.2.2 Conteo por Ciclos
En el conteo por ciclos, los artículos se cuentan a lo largo de todo el año. Esto
reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y aligerar la carga de
trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar
las actividades, además de que la conciliación puede hacerse continuamente. El
conteo por ciclos permite también programar el conteo físico para asegurar que
todos los artículos se cuenten durante el año a fin de corregir los errores en el
sistema (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
33
Mediante toma física del inventario es posible ajustar las diferencias que se
identifican en los inventarios tanto en la disponibilidad física y sistémica, pero para
hacer estos ajustes es necesario justificar las diferencias.
Este método tiene una variación denominada conteo por ciclos con base en
eventos, en la que el conteo se programa en el momento en que se hace un pedido
para reabastecer existencias del artículo. Dado que durante este período la
cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el
conteo (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
2.3.2.3 Valoración de Inventarios
Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos físicos anuales
con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo
físico anual satisfacen estas necesidades (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Conciliar la cuenta de inventarios con la disponibilidad que existen en la bodega es
un requisito necesario que permiten saber mediante el uso de los sistemas y la
contabilidad su valoración, mediante esta información podemos tomar decisiones
para su administración eficiente (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
El valor de un inventario, anotado en la parte del activo circulante del balance
general es determinante en su relación con el capital contable y contribuye, en gran
parte, al resultado final de la situación económica de la empresa. Lo mismo
podemos decir de su impacto en el resultado final de un estado de pérdidas y
ganancias, donde el valor del inventario afecta de manera positiva o negativa a las
utilidades (García Cantú, 2010).
Para la valoración de los inventarios, se dispone de varios métodos: su selección
depende del objetivo que se espera que cumpla el sistema, el método de cálculo
que se pueden emplear para los inventarios en estudio es: el costo promedio
(García Cantú, 2010).
34
· Costo promedio. Para este cálculo se debe promediar el costo de cada unidad.
El cálculo consiste en el total de los pagos que usted hace a los proveedores,
dividido entre el número de unidades en existencia según el último inventario
físico (García Cantú, 2010).
2.3.2.4 Transacciones del Inventario
Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier transacción
debe identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propósito de
reflejar las cantidades reales de artículos disponibles. Esto es verdadero tanto en
sistemas manuales de administración de inventarios como en los computarizados
y complejos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Llevar una cuenta exacta del inventario es útil para saber la condición que guarda
el inventario de cada artículo individual. Así, es posible hacer pedidos por
cantidades específicas de artículos cuando sea necesario (Narasimhan, Dennis, &
Peter, 2007).
Identificar por artículos el inventario es una manera eficiente de controlar los
inventarios, porque la disponibilidad de cada artículo nos permite tomar decisiones.
2.3.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración del inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:
1. ¿Cuántas unidades deberían ordenarse (o producirse) en un momento dado?
2. ¿En qué momento debería ordenarse (o producirse) el inventario?
3. ¿Qué artículos del inventario merecen una atención especial?
4. ¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario? (Krajewski & Ritzman, 2000).
35
La Administración del inventario tiene que ver con la planificación, organización,
dirección y control de los inventarios que disponemos en la bodega esto es:
simcards o chips; tarjetas de telefonía, tarjetas memorias, equipos telefónicos y
accesorios varios, que empieza desde la compra del inventario; continua con el
almacenamiento, y podemos terminar con los despachos; todo el flujo ejecutado
por el personal responsable y comprometido; aunque es necesario que exista un
análisis pos despacho con el fin de identificar soluciones y medir el índice de
satisfacción al cliente.
La administración del inventario se complementa con un seguimiento en los
procesos de compras, almacenamiento y distribución de los inventarios; esto
permite definir índices de mejoramiento en ciertas actividades que necesite agregar
más recursos al proceso.
Una vez que se conocen los costos de inventarios que implica y la percepción
selectiva que sugiere el sistema ABC, se está en condiciones de estudiar los
sistemas de inventarios diseñados para manejar interacciones en los costos. Como
podría esperarse, para distintas categorías de artículos resultan adecuados
diferentes sistemas (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Las decisiones fundamentales concernientes a la administración del inventario son
1. ¿Cuándo hacer los pedidos?
2. ¿Qué cantidad pedir?
Para responder a estas preguntas, deben intercambiarse costos; es necesario tener
una idea de lo que es probable que se venda y conocer la cantidad del producto
disponible en un momento determinado (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
El pronóstico de ventas, los registros del inventario y las reglas para tomar
decisiones referentes al inventario constituyen la base de casi todos los sistemas
de control de inventarios (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
36
2.3.4 SISTEMAS DE INVENTARIOS
Un sistema de inventario es una estructura que sirve para controlar el nivel de
existencias y para determinar cuánto hay que pedir de cada elemento y cuándo hay
que hacerlo (Guerrero, 2009).
Hay dos tipos básicos de sistemas de inventario: para este caso utilizaremos el
sistema de inventario periódico, o de período constante entre pedidos, es decir, en
el que cada cierto tiempo constante se pide una cantidad variable de producto.
Vamos a utilizar la alternativa que se adapte a las características del inventario,
este es el siguiente, según (Guerrero, 2009):
· Demanda variable y tiempo de anticipación constante
Tomando en cuenta los aspectos básicos para la administración del inventario, es
necesario estar atento a los cambios constantes que el mercado indica en varios
segmentos y comportamientos; con el fin de identificar situaciones diferentes que
debemos adaptarnos para maximizar o minimizar el stock disponible de inventario,
teniendo en cuenta los costos tanto en producción y almacenamiento.
La administración y control del inventario son indispensables para un mercado de
telecomunicaciones cambiante; la búsqueda constante y la relación con mercadeo
es indispensable para identificar productos disponibles para ofrecer al consumidor
final. Tomando en cuenta la satisfacción que recibe el cliente en el momento que
tiene el producto en sus manos.
La planeación y control de inventarios requiere de interacciones entre los tres
objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y
eficiencia en los recursos (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
El control de inventarios es una función del departamento de administración de
materiales, y su objetivo consiste en reducir al mínimo los costos totales
37
relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las
fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los
descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el
manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artículos
(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
Las medidas de desempeño de los sistemas de inventario a aplicarse en los
problemas de inventarios para su control según (Narasimhan, Dennis, & Peter,
2007) son:
1. La velocidad para surtir, o porcentaje de servicio por unidad, da la fracción
promedio de demanda por unidad, que se satisface a partir de existencias
disponibles (ejemplo 90%).
2. Los abastecimientos son el número de unidades demandadas y satisfechas por
unidad de tiempo, es decir, abastecimientos = (cantidad de abastecimientos)
(cantidad de demanda).
3. El número esperado de pedidos pendientes es el número promedio de pedidos
pendientes ponderado con base en el tiempo que sobresale en un centro de
almacenamiento. Incluyendo los momentos en que hay cero pedidos
pendientes, esta medida depende de la velocidad para surtir o abastecer, es
decir, de la probabilidad que no existan pedidos pendientes en un punto
cualquiera en el tiempo.
4. El retraso esperado es el tiempo promedio que se necesita para satisfacer una
unidad de demanda. La unidad puede surtirse de inmediato, o bien, quizá haya
que esperar para acelerar la orden. Número esperado de unidades pendientes
de surtir = (retraso esperado) (cantidad de demanda).
5. El costo de mantener inventario es el costo de llevar un inventario, incluyendo
seguro, obsolescencia, deterioro, impuesto a la propiedad y costo de capital. El
38
costo de mantener inventario también puede ser una política administrativa
variable.
6. Los costos de preparación y los costos de ordenar son los costos de preparar o
recibir una orden. En la fábrica, éstos son los costos de habilitar el equipo. En
otros lugares, son los costos de oficina durante la tarea de procesar y recibir
órdenes (incluyendo la inspección).
7. Los costos de agotar existencias son los costos de las ventas pérdidas o
pedidos pendientes. En el caso de las ventas perdidas, las utilidades se difieren.
Con los pedidos pendientes la aceleración, la transferencia de un proveedor
opcional o la sustitución por un artículo similar en existencia generan costos
adicionales a los costos de retraso. Los costos de agotar existencias no pueden
observarse en ninguna modalidad de operación.
8. Los costos de estabilidad del sistema son aquellos que se relacionan con las
reacciones exageradas ante los cambios en cantidades de demanda. Suelen
generar confusiones.
2.4 TIPOS DE INVENTARIOS
Entre los tipos de inventarios tenemos:
2.4.1 POR TIPO DE PRODUCTO
Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en
un lugar y un momento determinados. Cada artículo distinto del inventario, que se
encuentra en algún lugar, se denomina unidad de almacenamiento de existencias
(SKU, por sus siglas en inglés de stock keeping unit), y cada SKU tiene un número
de unidades en existencia (Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007).
A fin de cumplir con las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro
tipos de inventario:
39
· Inventario de materias primas, constituyen los insumos y materiales básicos
que ingresan al proceso.
· Inventario de trabajo en proceso, son materiales en proceso de producción.
· Inventario para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), y
· Inventario de productos terminados, representan los materiales que han
pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados
a su comercialización y entrega (Heizer & Render, 2009).
2.4.2 POR LAS FUNCIONES
Por las funciones se refiere a la funcionalidad del producto que está en los
inventarios, para el caso de la empresa de telecomunicaciones la funcionalidad del
producto es que puedan utilizar los servicios de la operadora mediante los teléfonos
celulares, los chips y accesorios.
Según las funciones del inventario que nos indica Heizer & Render el tipo de
inventarios que vamos a tratar es el de productos terminados; le damos a este
producto terminado un valor agregado para que se identifique con la operadora de
telefonía celular, esto es la garantía tanto del fabricante como la operadora.
Los fabricantes de equipos celulares, tarjetas memorias, tarjetas de telefonía celular
y chips (simcards) abastecen sus productos como producto terminado a las
empresas de telecomunicaciones, este tipo de inventario tiene un proceso que es
necesario realizar con el fin de entregar un producto identificado desde la
operadora; el proceso que se realiza al inventario es empaquetado, etiquetado,
envoltura en plástico y si es necesario se agrega una tarjeta memoria.
Los inventarios también se pueden clasificar por su función y para el caso de la
empresa de telecomunicaciones según (Noori, 1997):
40
· Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar
los riesgos de paros no planteados de la producción o incrementos inesperados
en la demanda de los clientes.
· Inventario en Tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la
cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se
han recibido todavía.
En diferentes empresas se dispone de varios tipos de inventarios que se relacionan
al negocio y son administrados de acuerdo a la funcionalidad del producto, de igual
manera son de diferentes características, en el caso de las operadoras móviles
tienen inventarios que son administrados con el fin de canalizar por un lado la
distribución de la producción de fabricantes de equipos celulares y por otro lado
mediante el uso de estos equipos el servicio que ofrece las operadoras móviles.
Para disponer de un inventario de productos en proceso y productos terminados;
que satisfaga las necesidades del mercado; para un inventario en grandes
cantidades es necesario realizar una administración eficiente por parte de todos los
responsables de la organización en su control y almacenamiento con el fin de
gestionar la disponibilidad a los consumidores tanto en los equipos como en el uso
del servicio y cumplir eficazmente.
2.5 COSTOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS
Dentro de los costos involucrados en los modelos de inventarios se mencionan los
siguientes:
2.5.1 COSTOS DEL ARTÍCULO
Se refiere al precio de compra de algún artículo que la empresa adquiera o esta
produzca. Para bienes comprados, el precio total incluye el precio de lista, costos
de transporte y envío, impuestos y aranceles. En el caso de artículos
41
manufacturados, incluye el costo de materia prima, mano de obra y gastos de
distribución. Pueden ser constantes, o se pueden ofrecer con un descuento que
dependen del volumen del pedido (Noori, 1997).
También podemos definirlo mediante la suma de costos que se producen hasta que
el inventario llega a las bodegas para su almacenamiento.
2.5.2 COSTOS DE MANTENIMIENTO
Este costo se causa en el momento que se efectúa el almacenamiento de un
determinado artículo; y dentro de él se pueden involucrar el costo del dinero
invertido o lucro cesante, el costo de arrendamiento o almacenaje, los salarios
involucrados en el personal de vigilancia y administración de los almacenes,
seguros, impuestos, mermas, pérdidas y costos generados por servicios públicos
(si se requieren tales como agua, luz, teléfono) (Guerrero, 2009).
Los costos de mantener inventarios son los costos asociados con guardar o “llevar”
el inventario a través del tiempo. Por lo tanto, los costos de mantener inventario
también incluyen obsolescencia y otros costos relacionados con el
almacenamiento, como seguros, personal adicional y pago de intereses (Heizer &
Render, 2009).
Los costos de mantener el inventario se puede calcular desde su almacenamiento
hasta su distribución hacia los consumidores, es necesario identificar el lugar donde
está guardado, las características y su distribución interna y externa.
(Narasimhan, Dennis, & Peter, 2007) nos dice que: de las diversas medidas de
rendimiento de los sistemas de inventario, a la que más atención se ha dado es a
los costos en que se incurre para mantener los inventarios. Debido a que aparece
en todas las empresas, el estudio de los métodos de control de inventarios se inicia,
en este caso, con el sistema ABC orientado al costo de mantener inventarios.
42
Mediante el analisis ABC podermos definir y clasificar los costos de mantenimiento
del inventario con el fin de mejorar la capacidad de almacenamiento.
2.5.3 COSTOS DE PENALIZACIÓN
Este costo se causa en el momento que un cliente pida un artículo y no se tenga;
en otras palabras son los costos asociados a la oportunidad por la no satisfacción
de la demanda. Dentro de este se pueden involucrar las pérdidas de ventas
potenciales de futuros clientes (ganadas por la mala reputación), utilidades dejadas
de percibir, pagar salarios extras para poder cumplir con lo prometido o de pronto
tener que comprar productos más caros a la competencia (Guerrero, 2009).
Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias
no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta
pérdida o en un pedido pendiente. Si se convierte en una venta pérdida, se pierde
el ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se genera costos extra de
actividades y trámites de oficina. En ambos casos se da lugar a una pérdida de la
confianza y aceptación por parte de los consumidores (Narasimhan, Dennis, &
Peter, 2007).
2.5.4 COSTOS POR ORDENAR O FIJO
Este costo se causa en el mismo instante que se lanza una orden de producción o
una orden de compra. Se llama fijo porque no depende de la cantidad pedida o
fabricada, pero a diferencia del costo fijo contable que siempre se causa, éste se
causa si se da la orden (si no se da la orden no se causa) (Guerrero, 2009).
(Heizer & Render, 2009) nos dice que los administradores de operaciones reducen
los costos de ordenar disminuyendo los costos de preparación y usando
procedimientos eficientes; el costo de preparación tiene una correlación alta con el
tiempo de preparación.
43
El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costos
totales. Con los supuestos que se acaban de dar, los costos significativos son el
costo de preparación (u ordenar) y el costo de mantener (o llevar).
Todos los demás costos, como el costo del inventario en sí, son constantes. De
esta forma si minimizamos la suma de los costos de preparar y mantener, también
minimizaremos el costo total (Guerrero, 2009).
Para ayudar a visualizar lo anterior, en la figura 2.3 graficamos los costos totales
como función de la cantidad a ordenar, Q. el tamaño óptimo del lote, Q*, será la
cantidad que minimice los costos totales.
Conforme aumenta la cantidad ordenada, disminuye el número total de órdenes
colocadas por año. Entonces, si la cantidad ordenada se incrementa, el costo anual
de preparar u ordenar disminuye. Pero si aumenta la cantidad ordenada, el costo
de mantener también aumenta debido a que se mantiene un inventario promedio
mayor (Heizer & Render, 2009).
FIGURA 2.3: COSTO TOTAL COMO FUNCIÓN DE LA CANTIDAD A ORDENAR
FUENTE: (Heizer & Render, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
CURVA PARA EL COSTO TOTAL
DE MANTENER Y PREPARAR
COSTO TOTAL MINIMO
CURVA DE COSTO
POR MANTENER
CURVA DE COSTO DE
PREPARAR (U ORDENAR)
A ORDENAR
CANTIDAD A ORDENAR
CANTIDAD OPTIMA
C
O
S
T
O
A
N
U
A
L
DE MANTENER Y PREPARAR
CURVA DE
POR MA
CURVA DE
PREPARAR
CURV
44
Como se puede observar en la figura 2.3, una reducción de los costos de mantener
o preparar reducirá la curva del costo total. Una reducción en la curva del costo de
preparación también reduce la cantidad optima a ordenar (tamaño del lote).
Además, los lotes de menor tamaño tienen un impacto positivo en la calidad y
flexibilidad de producción (Heizer & Render, 2009).
En la figura 2.3 se puede observar que la cantidad óptima a ordenar aparece en el
punto donde la curva del costo por ordenar se cruza con la curva del costo de
mantener el inventario. Esto no ocurrió así por casualidad. Con el modelo EOQ, la
cantidad óptima a ordenar aparecerá en el punto donde el costo total de
preparación es igual al costo total de mantener. Usaremos este hecho para
desarrollar las ecuaciones que proporcionan directamente el valor de Q* (Heizer &
Render, 2009). Los pasos necesarios son:
1. Desarrollar una expresión para el costo de preparación o costo por ordenar.
2. Desarrollar una expresión para el costo de mantener.
3. Establecer el costo de preparación igual al costo de mantener.
4. Resolver la ecuación para la cantidad óptima a ordenar.
Usando las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y
mantener y despejar Q* (Heizer & Render, 2009):
1. Costo anual de preparación = (Número de órdenes colocadas por año) x
(Costo de preparación u ordenar por orden)
(2)
45
2. Costo anual de mantener = (Nivel de inventario promedio) x (Costo de
mantener por unidad por unidad por año)
(3)
3. La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual de
preparación es igual al costo anual de mantener; a saber:
(4)
4. Para despejar Q*, simplemente se multiplican en forma cruzada los términos y
se despeja Q en el lado izquierdo de la igualdad.
(5)
Ahora que se ha obtenido la ecuación para la cantidad óptima a ordenar, Q*, es
posible resolver directamente los problemas de inventario (Heizer & Render, 2009).
También podemos determinar el número esperado de órdenes colocadas durante
el año (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) como sigue:
(6)
46
(7)
Como ya se mencionó, el costo variable anual total del inventario es la suma de los
costos de preparación y los costos de mantener (Heizer & Render, 2009):
Costo total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener
En términos de las variables del modelo, el costo total TC se expresa como:
(8)
Q = Número de unidades por orden
Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)
D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario
S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden
H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año
2.6 MODELOS DE INVENTARIOS
Según el tipo de demanda tenemos dos tipos de modelos de inventarios, los
determinísticos y probabilísticos.
2.6.1 MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA DETERMINÍSTICA
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse o nivelarse, según los
sistemas que se empleen, deben considerarse decisiones con planes alternativos
para fijar objetivos y políticas de ventas, producción y abastecimiento (García
Cantú, 2010).
Según (García Cantú, 2010) el objetivo primordial de la dirección con respecto a los
abastecimientos y al control de inventarios, consiste en definir políticas y reglas de
47
decisión con miras a establecer los sistemas que tienden a reducir al mínimo los
costos siguientes:
1. Los que dependen, en volumen y valor, del tamaño de la compra, o sea, lo que
llamamos lote económico de compra.
Como nos dice (García Cantú, 2010) la agilidad en la decisión de las adquisiciones
contribuye en forma importante, aunque sólo en parte, a las utilidades del negocio.
Las decisiones acerca de las cantidades de adquisición, o sea, sobre el tamaño del
pedido de compra, deben cubrir tres objetivos:
a) Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario.
b) Reducir al mínimo la incidencia de faltantes.
c) Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento.
Para el modelo determinístico se asume que la demanda y el tiempo de entrega
son conocidos y fijos, producción también es conocida y fija después de que se hizo
el pedido (García Cantú, 2010).
2.6.2 MODELO DE INVENTARIOS CON DEMANDA PROBABILISTICA
El término probabilístico es la expresión cuantitativa que comprende la asignación
de valores numéricos que tienen la posibilidad de ocurrir, y dependen de fenómenos
de la naturaleza o de variables inherentes a un proceso que no son controlables
(García Cantú, 2010).
Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas del
proveedor y otros factores incontrolables, éstos no podrán medirse y pronosticarse
para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el abastecimiento y el control
de materiales (García Cantú, 2010).
48
Según (García Cantú, 2010) el término probabilístico es la expresión cuantitativa
que comprende la asignación de valores numéricos a sucesos que tienen la
posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables
inherentes a un proceso que no son controlables. Por tanto, el sistema
probabilístico es el conjunto de métodos cuantitativos para predecir el
comportamiento de un proceso continuo de sucesos. Por ejemplo:
Los sistemas probabilísticos servirán para determinar:
a) El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.
b) El punto de reorden de cantidad fija y periodo de abastecimiento variable.
c) El índice confiable de la incidencia de faltantes.
d) La incidencia de faltantes permisible, como factor más económico en los puntos
de reorden.
Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:
1. Programar los planes y las actividades para obtener los datos más confiables
para la toma de decisión.
2. Organizar y analizar los datos de tal manera que se obtenga de ellos la máxima
información.
3. Establecer o señalar las relaciones entre causa y efecto.
4. Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.
5. Supervisar las tendencias y los procesos.
49
El modelo probabilístico asume que la demanda y el tiempo de entrega no son
conocidos ni fijos, sin embargo se sabe si sus variables tienen comportamientos
similares a alguna distribución de probabilidad.
2.6.3 CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS
La clasificación general de los modelos de inventario depende del tipo de demanda
que tenga el artículo. Esta demanda solo puede ser de dos tipos: determinística y
probabilística; en el primer caso la demanda del artículo para un período futuro es
conocida con exactitud (estas se pueden dar en el caso de empresas que trabajen
bajo pedido) y probabilística en el caso que la demanda del artículo para un período
futuro no se conoce con certeza, pero se le puede asignar una distribución de
probabilidad a su ocurrencia (Guerrero, 2009).
Sin lugar a duda un artículo se clasifica en alguna de las dos anteriores categorías;
pero se pueden subclasificar en un determinado modelo dependiendo de otras
condiciones que se relacionan a continuación (Guerrero, 2009):
· Tipo de producto: pueden ser productos perecederos, productos sustitutos o
durables en el tiempo, (metales).
· Cantidad de productos: existen modelos para un solo producto o para varios
(multiproductos).
· Modelos que permiten o no, déficit.
· Los tiempos de entrega (tiempos de anticipación) pueden ser al igual que la
demanda determinísticos o probabilísticos.
· Modelos que involucran o no costos fijos.
· Tipo de revisión: la revisión de un determinado artículo puede ser continua o
periódica.
50
· Tipo de reposición: dependiendo del tipo de reposición se dice que un modelo
puede ser de reposición instantánea cuando el artículo es comprado y de
reposición continua cuando el artículo es producido en una planta
manufacturera.
· Horizonte de planeación: el horizonte de planeación puede incluir un solo
período o varios.
Según (Heizer & Render, 2009) existen dos tipos de demanda estas son la
dependiente e independiente, para nuestro caso según los modelos de inventario
para una demanda independiente presenta vamos a utiliza:
1. Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ).
Según nos dice Heizer & Render; acerca de los tres tipos de modelos diferentes, si
realizamos un análisis vamos aplicar uno de los tres modelos alternativos a los
inventarios de las empresas de telecomunicaciones; pero para identificar un modelo
es necesario saber el tipo de demanda del mercado para beneficiar a la
organización mediante la administración del inventario con las características del
modelo a ser diseñado.
También es necesario identificar las características del inventario, como es su
actividad normal desde la compra, almacenamiento y despacho hacia los canales
de ventas.
2.6.3.1 Modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ)
Es una de las técnicas más antiguas y conocidas que se utilizan para el control de
inventarios. Esta técnica es relativamente fácil de usar y se basa en varios
supuestos (Heizer & Render, 2009):
51
1. La demanda es conocida, constante e independiente.
2. El tiempo de entrega es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se
conoce y es constante.
3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote al mismo tiempo.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden (costo
de preparación) y el costo de mantener o almacenar inventarios a través del
tiempo (costo de mantener o llevar).
6. Los faltantes (inexistencias) se evitan por completo si la orden se colocan en el
momento correcto.
En general cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de cero a varias
cantidades de inventario, debido a que la demanda es constante a través del
tiempo, el inventario disminuye a una tasa constante a través del tiempo. Cada vez
que el inventario llega a cero, se coloca y recibe una nueva orden, y el nivel de
inventarios se eleva de nuevo a varias cantidades, este proceso continua en forma
indefinida a través del tiempo (Heizer & Render, 2009).
La gráfica de uso del inventario a través del tiempo tiene forma de diente de sierra,
como se ilustra en la figura 2.4. En esta figura Q representa la cantidad que se
ordena. Si se trata de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan al mismo tiempo (cuando
se recibe la orden). Por lo tanto el nivel de inventario salta de 0 a 500 vestidos. En
general, cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de 0 a q unidades
(Heizer & Render, 2009).
52
FIGURA 2.4: USO DEL INVENTARIO A TRAVÉS DEL TIEMPO
FUENTE: (Heizer & Render, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
2.6.3.1.1 Modelo robusto
Un beneficio del modelo EOQ es que es robusto. Por robusto entendemos que
proporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones sustanciales en sus
parámetros. Como hemos observado, a menudo es difícil determinar con precisión
los costos de ordenar y mantener inventarios. En consecuencia, un modelo robusto
resulta ventajoso. El costo total de EOQ cambia poco en las cercanías del mínimo.
La curva es poco profunda. Esto significa que la variación en los costos de
preparación, en los costos de mantener, en la demanda o incluso en el EOQ crea
diferencias relativamente modestas en el costo total (Heizer & Render, 2009).
Podemos concluir que el modelo EOQ es, sin duda, robusto, y que los errores
significativos no costarán mucho. Este atributo del modelo EOQ resulta muy
conveniente debido a que nuestra capacidad para pronosticar con precisión la
demanda, el costo de ordenar y el costo de mantener es limitada (Heizer & Render,
2009).
TASA DE USO
CANTIDAD A ORDENAR INVENTARIO
NIVEL MAXIMO DE DISPONIBLE
INVENTARIOS PROMEDIO
NIVEL DE INVENTARIOS
INVENTARIO
MINIMO
0
TIEMPO
53
2.6.3.1.2 Puntos de reorden
Ahora que decidimos cuanto ordenar, analizamos la segunda pregunta del
inventario, cuando ordenar. Los modelos de inventarios sencillos asumen que la
recepción de la orden es instantánea. En otras palabras, suponen:
1. Que una empresa colocará una orden cuando el nivel de inventario de un artículo
dado llegue a cero, y
2. Que los artículos solicitados se recibirán de inmediato. Sin embargo el tiempo
que transcurre entre la colocación de la orden y su recepción, llamado tiempo de
entrega, o tiempo de abastecimiento, toma desde unas cuantas horas hasta varios
meses (Heizer & Render, 2009).
Así, la decisión de cuándo ordenar suele expresarse en términos de un ROP
(Reorder Point; punto de reorden) el nivel de inventario en el cual debe colocarse
la orden (Heizer & Render, 2009).
El punto de reorden (ROP) se da como:
(9)
Esta ecuación del ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el
tiempo de entrega en sí son constantes. Cuando es así, es necesario agregar
inventario adicional, a manudo llamado inventario de seguridad (Heizer & Render,
2009).
La demanda por día, d, se encuentra dividiendo la demanda anual, D, entre el
número de días de trabajo al año.
(10)
54
2.7 APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS
2.7.1 MODELOS PROBABILÍSTICOS E INVENTARIOS DE SEGURIDAD
Los siguientes modelos de inventarios se aplican cuando la demanda del producto
no se conoce pero puede especificarse mediante una distribución de probabilidad.
Este tipo de modelo se llaman modelos probabilísticos (Heizer & Render, 2009).
Una preocupación importante de la administración es mantener un nivel de servicio
adecuado ante la demanda incierta. El nivel de servicio es el complemento de la
probabilidad de un faltante (Heizer & Render, 2009).
Por ejemplo si la probabilidad de que ocurra un faltante es de 0,05, entonces el
nivel de servicio es 0,95. La demanda incierta eleva la posibilidad de faltantes. Un
método adecuado para reducir los faltantes consiste en mantener el inventario con
unidades adicionales. Como se indicó, tal inventario suele denominarse inventario
de seguridad. Implica agregar cierto número de unidades al punto de reorden, como
un amortiguador (Heizer & Render, 2009). A partir del análisis anterior:
Punto reorden = ROP = d x L
Donde d = Demanda diaria
L = Tiempo de entrega de la orden, o número de días hábiles
necesarios para efectuar la entrega de una orden.
La inclusión del inventario de seguridad (ss) cambia la expresión a:
ROP = d x L + ss (11)
55
FIGURA 2.5: MODELO PROBABILÍSTICO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD
FUENTE: (Guerrero, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
La cantidad de inventario de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante
y del costo de mantener el inventario adicional. El costo anual por faltantes se
calcula de la siguiente manera:
Costo anual por faltantes = Las sumas de las unidades faltantes para cada nivel de
demanda x la probabilidad de ese nivel de demanda x El costo de faltantes/unidad
x el número de órdenes por año (12).
Cuando resulta difícil o imposible determinar el costo de quedarse sin existencias,
el administrador puede decidir según la política de mantener un inventario de
seguridad suficiente para satisfacer un nivel prescrito de servicio al cliente. (Heizer
& Render, 2009).
El administrador podría querer definir su nivel de servicio como satisfacer el 95%
de la demanda (o a la inversa, tener faltantes solo un 5% del tiempo). Si se supone
que durante el tiempo de entrega (el período de reorden) la demanda sigue una
curva normal, sólo se necesitan la media y la desviación estándar para definir los
requerimientos del inventario en cualquier nivel de servicio.
56
En general, los datos de ventas son adecuados para calcular la media y la
desviación estándar. Debemos usar una curva normal con media (µ) y desviación
estándar (σ) conocidas con la finalidad de determinar el punto de reorden y el
inventario de seguridad necesarios para un nivel de servicio del 95% (Heizer &
Render, 2009). Usamos la siguiente fórmula:
ROP = Demanda esperada durante el tiempo de entrega + (13)
Donde:
Z = Número de desviación estándar
= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega
2.7.1.1 Otros Modelos Probabilísticos
Entre los otros modelos disponibles, podemos utilizar de acuerdo a la característica
del inventario el siguiente:
1. La demanda es variable y el tiempo de entrega es constante: Para este tipo
de problema se supone que la demanda no es determinística (constante) sino
que por el contrario posee una distribución empírica de probabilidad, lo cual
hace que en cualquier período de tiempo se pueda presentar cualquier
demanda. El tiempo de anticipación para esta alternativa si es constante; es
decir que se conoce con exactitud cuánto tiempo demora el proveedor en
entregar un pedido (Guerrero, 2009).
Para aplicar este sistema se recomienda tener en cuenta el siguiente procedimiento
(Guerrero, 2009):
Paso 1: Determinar la demanda promedio. Para esto se utiliza la siguiente formula:
(14)
57
Dónde:
r: Representa la demanda y
ϕ: Representa la probabilidad de la demanda.
Paso 2. Cálculo de la cantidad a pedir: para determinar a pedir se utiliza la misma
ecuación de cantidad económica de pedido del modelo determinístico de compra
sin déficit, remplazando en el término de la demanda el valor de demanda promedio
calculado en el punto anterior. Su ecuación queda establecida de la siguiente
manera:
(15)
Paso 3: Determinar la demanda probable en el tiempo de anticipación; como el
tiempo de anticipación es constante se establecen todos los posibles consumos en
ese tiempo; que es el inventario que se tendrá disponible para cubrir la demanda
del tiempo de anticipación, es decir, inventario para cubrir la demanda mientras
llaga el nuevo pedido. Asociado a esto se debe determinar la probabilidad de
ocurrencia de dicha demanda.
Paso 4: Especificar un riesgo de déficit; en este punto se establece el riesgo de
quedar en déficit por colocar los pedidos en un determinado nivel de inventario o
punto de pedido (para esto se necesita la distribución de probabilidad acumulada).
Asociado a este riesgo de déficit, automáticamente se está estableciendo el nivel
de servicio al cliente. (Todos los pasos de aquí en adelante dependen del riesgo
del déficit).
Paso 5: Calcular el punto de pedido o reorden; el punto de pedido o reorden lo
determina la demanda probable en el tiempo de anticipación para el riesgo asumido
o aceptado.
58
Paso 6: Definir la política de pedido; la política de pedido se define haciendo un
pedido siempre por la misma cantidad Q, cada vez que el inventario llegue al punto
de pedido o reorden.
Paso 7: Establecer las existencias de seguridad; las existencias de seguridad son
las unidades que se tienen disponibles para el evento en que la demanda tome los
valores que están por encima de su promedio y se calcula de la siguiente forma:
(16)
Dónde:
ES: Son las existencias de seguridad,
= Es la demanda en el nivel de riesgo aceptado,
= Es la demanda promedio y representa el tiempo de anticipación (tiempo desde
la colocación del pedido hasta la llegada del mismo).
Paso 8: Determinar el costo total promedio; para establecer el costo total promedio,
se utiliza la misma ecuación del modelo de compra sin déficit, cambiando la
demanda por la demanda promedio. Esto es así:
(17)
Paso 9: Calcular el costo total; la ecuación a utilizar en este caso es la siguiente:
(18)
De igual manera se puede utilizar la siguiente ecuación:
(19)
59
2.7.2 SISTEMA DE INVENTARIO DE REVISIÓN CONTINUA.
En este sistema se mantiene un registro de las existencias disponibles para cada
artículo. Cuando las existencias descienden hasta el denominado punto de pedido
o punto de reorden, se coloca una orden para reponer el inventario. Esta orden
consiste en una cantidad fija de material que minimiza los costos totales de
inventario (cantidad económica de pedido) (Heizer & Render, 2009).
La principal ventaja de este sistema reside en que en todo momento se conoce el
estado del inventario. Esto es especialmente importante para los suministros
críticos de la empresa, tal como las materias primas. Sin embargo, el costo de
mantener un sistema de este tipo puede ser una gran desventaja debido al costo
generado por la revisión constante del inventario (Guerrero, 2009).
Tal como se observa en la figura 2.6 se coloca una orden de compra (cantidad fija
Q) justo en el momento en que el inventario llega al punto de pedido (PP), con un
tiempo de antelación (en la figura denominado TA, tiempo de anticipación); y una
vez transcurrido ese tiempo, si se da la llegada real del pedido (Guerrero, 2009).
FIGURA 2.6: TIEMPO DE ANTICIPACIÓN
FUENTE: (Guerrero, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
ES
TA TA TA TA
ORDEN DE COMPRA Q
LLEGADA DEL PEDIDO
ORDEN DE COMPRA Q
ORDEN DE COMPRA Q
ORDEN DE COMPRA Q
LLEGADA DEL PEDIDO
LLEGADA DEL PEDIDO
LLEGADA DEL PEDIDO
PUNTO DE PEDIDO
60
2.7.3 COMPONENTES DE UN MODELO DE INVENTARIOS
Dentro de los componentes de un modelo de inventarios se pueden enumerar los
siguientes (Guerrero, 2009):
· Costos. Los costos de un sistema de inventarios pueden ser mantenimiento,
por ordenar, penalización y variable.
· Demanda. La demanda de un determinado artículo es el número de unidades
que se proyecta vender en un período futuro; más vale aclarar que no es la
cantidad vendida. En muchas ocasiones la demanda es mayor que la cantidad
vendida por falta de inventario.
· Tiempo de anticipación. El tiempo de anticipación es el tiempo que transcurre
entre el momento en que se coloca una orden de producción o compra y el
instante en que se inicia la producción o se recibe la compra.
La función del Administrador del inventario es encontrar los métodos, rutas,
opciones, vías y componentes adecuados para minimizar su manipulación. Entre
sus responsabilidades tenemos:
· Empaque – unificación
· Transporte interno
· Almacenaje
· Recuperación
· Identificación
· Comunicación
Los modelos de inventarios considerados hasta ahora son sistemas de cantidad fija
o sistemas Q. es decir, la misma cantidad fija de un artículo se agrega al inventario
cada vez que se coloca una orden. Observamos que en un evento dispara las
órdenes. Cada vez que el inventario disminuye hasta el punto de reordenar (ROP),
se coloca una nueva orden de Q unidades (Heizer & Render, 2009).
61
Para usar el modelo de cantidad fija, es necesario monitorear continuamente el
inventario, esto se conoce como sistema de inventario perpetuo. Cada vez que un
artículo entra o sale del inventario, los registros deben actualizarse para asegurar
que no se alcanzado el ROP (Heizer & Render, 2009).
Por otra parte en un sistema P, o de período fijo, las órdenes se colocan al final de
un período dado, entonces, y solo entonces, se cuenta el inventario. Sólo se pide
la cantidad necesaria para elevar el inventario a un nivel meta especificado (Heizer
& Render, 2009).
Los sistemas de período fijo comparten varias suposiciones con el sistema básico
de cantidad fija EOQ (Heizer & Render, 2009):
· Los únicos costos relevantes son los de ordenar y mantener.
· Los tiempos de entrega se conocen y son constantes.
· Los artículos son independientes entre sí.
2.7.4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
2.7.4.1 Diagrama de Pareto
Es una gráfica que clasifica los datos en orden descendente, de izquierda a
derecha, como se ve en la figura 2.7; otras posibles clasificaciones de los datos son
problemas, causas, tipos de no conformidades, etc. Los pocos vitales se
encuentran a la izquierda, y los muchos útiles están a la derecha (Besterfield, 2009).
62
FIGURA 2.7: DIAGRAMA DE PARETO
FUENTE: (Besterfield, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Los diagramas de Pareto se distinguen de los histogramas porque en un diagrama
de Pareto la escala horizontal es de categorías, mientras que la escala de un
histograma es numérica. Los diagramas de Pareto se usan para identificar los
problemas más importantes. En general, el 80% del total se debe al 20% de los
elementos; permite mejorar la calidad y se puede aplicar a la identificación de
problemas y a la medición del avance (Besterfield, 2009).
Los pasos a seguir para ejecutar el Diagrama de Pareto son:
1. Preparación de datos.
2. Cálculo de las contribuciones parciales y totales, ordenar los elementos.
3. Calcular el porcentaje y porcentaje acumulado para cada elemento.
4. Trazar y rotular los ejes del Diagrama.
5. Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada elemento.
6. Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de
la tabla de Pareto.
7. Señalar los elementos “Pocos Vitales” y los “Muchos Triviales”.
8. Rotular el título del Diagrama de Pareto.
F 25
R
E 20
C
U 15
E
N 10
C
I 5
A
F C A E B D O
TIPO DE FALLAS
63
2.7.4.2 Diagrama de Causa y Efecto
Un diagrama de causa y efecto es una figura formada por líneas y símbolos cuyo
objetivo es representar una relación significativa entre un efecto y sus causas. Fue
creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama de
Ishikawa.
Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos “malos” y se
emprenden acciones para corregir las causas; o los efectos “buenos” y se aprende
cuáles causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya
numerosas causas (Besterfield, 2009).
FIGURA 2.8: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
FUENTE: (Besterfield, 2009)
ELABORADO POR: Daniel Recalde
El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del
proyecto identifique el efecto o el problema de la calidad. El líder del equipo lo pone
en el lado derecho de un gran pliego de papel.
MATERIAL (INSTALACIONES) MÉTODO (PROCESO)
SUBCAUSAS SUBCAUSAS
CAUSAS
EFECTO
CAUSAS CAUSAS
SUBCAUSAS
SUBCAUSAS
PERSONAL (EMPLEADOS) MÁQUINA (SISTEMAS)
64
A continuación se identifican las causas principales y se colocan en el diagrama.
Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el equipo
del proyecto tenga sesiones de “lluvia de ideas” (Besterfield, 2009).
Es una técnica para estimular ideas que se adapta bien al diagrama de causa y
efecto. Esta técnica aprovecha la capacidad de pensamiento creativo del equipo.
La ventaja de este tipo de diagrama de causa y efecto es la facilidad de su
elaboración y su simplicidad, porque sigue el orden de la producción (Besterfield,
2009).
Los pasos a seguir para elaborar el Diagrama de Causa – Efecto son:
1. Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser
identificadas.
2. Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de
escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de
izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio.
4. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
5. Añadir causas para cada rama principal.
6. Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.
7. Comprobar la validez lógica de cada cadena causal.
8. Comprobar la integración del diagrama.
9. Conclusión y resultado
2.7.4.3 Hojas de Comprobación
El objetivo principal de las hojas de comprobación es asegurar que los datos se
reúnan con cuidado y fidelidad por parte del personal de operación para controlar
el proceso y resolver problemas. Los datos deben presentarse de tal manera que
se puedan utilizar y analizar con rapidez y facilidad (Besterfield, 2009).
Para realizar una hoja de comprobación se sigue los siguientes pasos:
65
1. Formulación de las preguntas
2. Definir las herramientas apropiadas para el análisis de datos
3. Definir el punto de recogida de los datos
4. Elegir el personal que debe recoger los datos
5. Evaluar los conocimientos del personal encargado de la recogida de datos y de
su entorno.
6. Diseño del impreso de toma de datos.
7. Preparación de la utilización del impreso.
8. Probar los impresos y sus instrucciones.
9. Informar y formar al personal de toma de datos.
10. Realización de la recogida de datos.
11. Revisar el proceso de toma de datos y validar los resultados.
2.7.4.4 Diagrama de flujo de proceso
Para muchos productos y servicios puede ser útil elaborar un diagrama de flujo, el
cual también se conoce como mapa del proceso. Este es un diagrama esquemático
que muestra el flujo de un producto o servicio al pasar por las diversas estaciones
u operaciones de procesamiento. Con dicho diagrama se facilita visualizar el
sistema completo, identificar los puntos problemáticos potenciales, y localizar las
actividades de control (Besterfield, 2009).
Para diseñar un diagrama de flujo de proceso se debe seguir los siguientes pasos:
1. Establecer quienes deben participar en su construcción.
2. Preparar la logística de la sesión de trabajo.
3. Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se
espera obtener de la sesión de trabajo.
4. Definir los límites del proceso en estudio.
5. Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.
6. Identificar y documentar los pasos del proceso.
7. Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión.
8. Revisar el diagrama completo.
66
3. METODOLOGÍA
Con el fin de aplicar el modelo de administración de inventario propuesto, su
proceso parte, del análisis de la situación actual de los inventarios y de ello la
búsqueda de una metodología de mejoramiento que abarque los requerimientos y
objetivos finales, donde se ha considerado como fundamental establecer los
procedimientos para mejorar el manejo del inventario utilizando el criterio de la
experiencia y aplicación del conocimiento científico.
3.1 ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS
En la actualidad existe un manejo de inventarios donde no se identifica una
administración que cubra los requerimientos de los clientes, en lo que tiene que ver
con asignación de créditos, comisiones, facturación y entrega de pedidos con valor
agregado; es decir que al existir un reclamo por parte del cliente, él no sabe quién
es el responsable de su insatisfacción.
En el flujograma de la figura 3.1 vemos el modelo de gestión de los inventarios
actual que tiene la empresa, desde la compra de los respectivos equipos, simcards,
tarjetas y memorias; hasta los despachos al cliente final.
El actual manejo de los inventarios se lo administra de manera amplia, es decir no
se identifica claramente una administración por parte del área Logística, de igual
manera no vemos una responsabilidad directa por parte del área para el control de
los inventarios; también identificamos que no está definido el proceso, subprocesos
y procedimientos necesarios que permitan ejecutar un modelo de administración.
En el actual manejo del inventario es necesario definir en el área logística con el
propósito de cumplir con una administración del inventario la planificación,
implementación y control de las actividades relacionadas con las existencias de la
compañía.
67
FIGURA 3.1: ACTUAL MANEJO DE INVENTARIOS
PROCESO DE INVENTARIO COMERCIAL
FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
En el actual manejo del inventario vemos la necesidad de definir los procesos,
identificar las actividades de los subprocesos, definir los procedimientos que
permitan administrar el inventario, asignando responsabilidades al área Logística
para el manejo y control de los inventarios de la empresa.
COMPRAS LOGÍSTICA
INICIO
RECIBEREQUERIMIENTO
RECIBE MERCADERÍAREALIZA SOLICITUD DE COMPRAS
REALIZA FACTURACIÓN AL CLIENTE
PREPARACIÓN INVENTARIO
ALMACENAJE INVENTARIO
MANEJO DE OBSOLESCENCIA
GESTIONAR DESPACHOS
FIN
68
En vista del tipo de inventario, las variables del mercado, sus necesidades y
preferencias; el cambio constante en el uso de la tecnología, en el diseño del
modelo de administración de los inventarios; se debe tomar en consideración los
siguientes elementos para el control de inventarios como son:
· Objetivos
· Políticas
· Planes
· Sistemas y Procedimientos
· Responsabilidades
· Comunicaciones
El modelo de administración que va a ser diseñado debe ser aplicable a los
inventarios por su estructura, funcionalidad y características que permite
administrar en base a la estrategia de la organización.
3.1.1 PRINCIPALES PROCESOS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS
3.1.1.1 Manejo Actual de los Inventarios de la Empresa de Telecomunicaciones
La empresa de telecomunicaciones maneja actualmente el inventario mediante el
proceso de Gestión de Compras y Logística y sus subprocesos que son:
· Inventario Comercial
· Bienes y servicios contratados
69
En el anexo 2 podemos ver el mapa de procesos actual de la empresa y sus
subprocesos relacionados a la gestión de Logística.
Para definir los procesos operativos de una organización se debe tomar en cuenta
las actividades principales de la empresa, definiendo los input y output necesarios
que permitan mejorar la satisfacción al cliente, considerando el giro del negocio.
El mapa de procesos actual de la administración del inventario, según anexo 2 nos
muestra cómo están estructurados todos los procesos de la organización; desde
este análisis es posible definir primeramente donde deben ser considerados la
gestión de Logística de la empresa, es decir como un proceso de apoyo.
Este tipo de administración y control de inventarios, debido a su experiencia opera
permanentemente mediante resultados que no evidencia los problemas en el área
de logística, sin embargo con las actuales ventas de la empresa, la gran cantidad
de inventario existente, la exigencia en la demanda y la presión de la competencia,
exigen que la empresa tenga un modelo o una combinación de modelos precisos
que permitan que los productos lleguen a tiempo y con el menor costo para lograr
mantenerse con los mejores índices de calidad y servicio.
Se ha realizado la investigación de campo en la bodega principal de la compañía
con el fin de identificar el actual manejo de los inventarios, mediante el uso de las
herramientas de la calidad, que nos ha permitido identificar varias causas que
afectan la administración del inventario; estas causas que afectan al inventario nos
permite diseñar un modelo que permita mejorar los procedimientos en el manejo y
administración del inventario.
Los procesos que actualmente se ejecutan para el manejo de los inventarios son
amplios y no están definidos, de igual manera no permiten realizar evidenciar una
planificación de abastecimiento, un control de las existencias, una gestión de
distribución y medir el índice de satisfacción.
70
La actual administración de la bodega, utiliza la experiencia como la principal
herramienta, que ha adquirido durante el tiempo de vigencia de la empresa en el
mercado. Se busca en base a ese conocimiento, realizar los pedidos con el tiempo
suficiente para evitar roturas de stock, mejorar y planificar los costos del producto
y encargarse de todo el proceso logístico para entregar los equipos a tiempo
mediante el uso de las promociones o pedidos que se realizan. Para ello requiere
de varios procesos documentados para posteriormente se ingrese de forma física
y sistémica el inventario.
3.1.2 PROBLEMAS RELACIONADOS A LOS INVENTARIOS
Después de identificar la situación actual del inventario vemos que no tiene definido
los procesos para la administración del inventario; según lo revisado en el mapa de
procesos del anexo 2.
También mediante una visita realizada a la bodega principal de la empresa se ha
podido evidenciar algunos hechos que perjudican el manejo y administración del
inventario; se conceptualizó los problemas mediante hechos y explicaciones.
CUADRO 3.1: CUMPLIMIENTO A DISTRIBUIDORES SEMANAL
FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
DISTRIBUIDORES
CANTIDAD
SOLICITADA
CANTIDAD
DESPACHADA
CANTIDAD
PENDIENTE
PORCENTAJE
CUMPLIMIENTO
CYBERCELL 250 230 20 92%
DISTRIBMARKET 270 250 20 93%
TELECOS 310 280 30 90%
CODEPRET 210 190 20 90%
CORPORACION EL ROSADO 150 130 20 87%
CORPORACION LA FAVORITA 180 160 20 89%
GRUPO ICESA 210 180 30 86%
CELLPHONE 240 220 20 92%
CELULAR PHONE 280 260 20 93%
ONLINECELL 180 160 20 89%
71
Se evidencia que no se entrega el producto a tiempo a las bodegas de los
distribuidores, porque existen pedidos de los distribuidores que no son entregados
completamente, existe un porcentaje promedio de cumplimiento del 90% según la
muestra de pedido semanal obtenida, referencia cuadro 3.1.
Se identifica un bajo nivel de disponibilidad de stock en algunos modelos de equipos
que existen en la bodega, según el análisis del inventario se puede ver que los
distribuidores necesitan modelos de equipos como el Huawei E173 y el BlackBerry
Javelin de estos equipos no existe inventario disponible en bodega, este problema
ocasiona pérdidas en inventario, ver figura 3.2.
FIGURA 3.2: INVENTARIO DISPONIBLE
FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Mediante la muestra utilizada para identificar los problemas del inventario, también
fue posible demostrar la baja rotación de algunos modelos de equipos e inventario
acumulado que incrementa el valor de la obsolescencia y un promedio de baja
rotación por 0.29 veces lo que demuestra un incrementando en los costos por
mantenimiento y ocasionando pérdidas en inventarios por los resultados actuales,
ver cuadro 3.2 y figura 3.3.
72
CUADRO 3.2: ROTACIÓN DEL INVENTARIO
FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
FIGURA 3.3: OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS
FUENTE: Administración actual de la empresa de Telecomunicaciones
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Entre los problemas encontrados en el manejo actual del inventario como la no
entrega de productos en los tiempos solicitados, el bajo nivel de disponibilidad de
stock de algunos modelos, la baja rotación por alto nivel de stock, costos por
reproceso, impacto en la obsolescencia y pérdidas en ventas por falta de
abastecimiento, mediante el plan de implementación del modelo se buscar mejorar
el manejo de los inventarios.
MODELOS
CANTIDAD
INICIAL
CANTIDAD
DESPACHADA
CANTIDAD
DISPONIBLEROTACION
GSM HUAWEI U8220 584 135 449 0.26
GSM HUAWEI U7515 704 162 542 0.26
GSM BLACKBERRY 9100 596 148 448 0.28
GSM NOKIA 6790 NEGRO 35 9 26 0.30
GSM SAMSUNG E2120 NEGRO 72 18 54 0.29
GSM SONY ERICSSON W760 NEGRO 19 5 14 0.30
GSM BLACKBERRY JAVELINE 10 3 7 0.35
GSM LG VIEWTY 9 2 7 0.25
GSM SAMSUNG CORBY S3650 50 14 36 0.33
73
Los problemas que se presentan en el manejo actual de los inventarios, impiden
alcanzar los resultados que pretende la empresa mediante la administración del
inventario; las actividades que actualmente se ejecutan no cumplen con las
exigencias del mercado y necesidades de los consumidores.
Los resultados que tiene al manejo actual de inventarios lo vemos en el cuadro 3.3;
en el mismo se observa un incremento en los costos por almacenamiento.
CUADRO 3.3: RESULTADOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
FUENTE: Área de Contabilidad de la empresa ELABORADO POR: Daniel Recalde
Estos hechos ocasionan en forma general pérdidas en inventarios por falta de
abastecimientos e incremento en costos por almacenamiento por mantener
inventario por mucho tiempo, estos dos efectos crea la necesidad de diseñar un
modelo de administración de inventarios para una empresa de telecomunicaciones.
Con la finalidad de identificar los inconvenientes del modelo de administración
actual del inventario, hemos aplicado el diagrama de causa – efecto en el proceso
de inventario comercial, el mismo nos va permitir identificar los problemas en el
inventario, los resultados obtenidos nos permitirá definir los procesos del inventario
para la administración del modelo de gestión propuesto.
Los problemas actuales del inventario permiten definir un modelo de administración
acorde a las características del inventario; también vamos a definir las herramientas
prácticas a utilizar para tomar decisiones con riesgos calculados y planear
anticipadamente sus operaciones de ventas, compras y almacenamiento.
CONCEPTOS
INVENTARIO
PROMEDIO AÑO
2009
INVENTARIO
PROMEDIO AÑO
2011
INVENTARIO
PROMEDIO
ACTUAL
INVENTARIO EQUIPOS 17,854,214.65 19,347,523.41 23,956,347.41
VENTAS POR SERVICIOS 175,591,521.59 235,412,951.43 295,777,591.68
VENTAS POR EQUIPOS 45,325,528.00 49,985,852.00 53,412,985.00
COSTOS POR ALMACENAMIENTO 3,458,521.00 4,958,598.00 5,545,898.00
74
Para priorizar los diferentes problemas identificados en la administración actual de
los inventarios, también es conveniente utilizar la matriz de Holmes, para clasificar
en orden de importancia los problemas del inventario, ver cuadro 3.4.
CUADRO 3.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE HOLMES
ELABORADO POR: Daniel Recalde
En los anexos 3 y 4 mediante la herramienta del Diagrama de Causa - Efecto
podemos identificar las causas que generan los problemas más importantes en el
manejo actual de los inventarios.
Los problemas actuales del inventario permiten definir un modelo de administración
acorde a las características del inventario; también vamos a definir las herramientas
prácticas a utilizar para tomar decisiones con riesgos calculados y planear
anticipadamente sus operaciones de ventas, compras y almacenamiento.
Como se explicó anteriormente, manejar los inventarios por intuición conlleva
también a tomar decisiones por intuición, esto es lo que se está aplicando
actualmente, nuestra propuesta se basa en utilizar análisis técnico y matemático
que permitan identificar hechos reales a través de datos oportunos, con el fin de
identificar la situación real del negocio.
Matriz de Priorización de Holmes
Problemas relacionados a los Inventariosa
. O
bso
lesc
en
cia
de
eq
uip
os
b.
No
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tre
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f. B
aja
ro
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ón
de
l
inv
en
tari
o
TOTAL Orden
a. Obsolescencia de equipos - - - 0.50 0.50 1.00 5
b. No entrega el producto a tiempo 1.00 - - - 0.50 1.50 4
c. Pérdidas en Inventarios 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 1
d. Deterioro en la transportación 1.00 1.00 - - - 2.00 3
e. Incremento en costos de almacenamiento 0.50 1.00 - 1.00 1.00 3.50 2
f. Baja rotación del inventario 0.50 0.50 - 1.00 - 2.00 3
75
Tales herramientas no pretende sustituir totalmente la experiencia y el buen criterio
en el manejo actual del inventario, lo que buscamos mediante nuestra propuesta es
respaldar las decisiones de los directivos, utilizando cálculos que disminuyan las
incertidumbres, así como sus riesgos y proporcionar bases para sentar políticas de
control y manejo de inventario.
3.2 DISEÑO DEL MODELO DE INVENTARIOS
Los pasos para la implementación del modelo de administración de los inventarios
son los siguientes:
1. Análisis de la situación actual del inventario
2. Definición de procedimientos para el manejo y control de inventarios
3. Establecimiento de políticas para manejo y control del inventarios
4. Sistema de clasificación ABC de los inventarios
5. Modelo matemático para determinación de cantidad de pedidos y puntos de
reorden que considere minimización de costos.
6. Inventarios controlados
7. Mayor nivel de servicio, mayores beneficios.
El diseño del modelo de administración se debe adaptar a las necesidades del
mercado de las telecomunicaciones, mediante la aplicación de este modelo de
administración su enfoque principal es reducir costos e incrementar ingresos,
teniendo en cuenta que los equipos, las tarjetas de telefonía, tarjetas memorias y
chips son un complemento para ofrecer los servicios de las operadoras móviles.
76
Con el fin de mejorar los procesos en la administración del inventario, es necesario
identificar la situación actual; con el fin de buscar mejoras que permitan obtener
resultados favorables, de acuerdo a las necesidades de la organización, estudios
de mercado, análisis de la demanda y satisfacción a los consumidores.
El modelo de administración a utilizar permite disponer del inventario en cantidades
requeridas por los canales de ventas, manejar la planificación de abastecimiento
de acuerdo a las variables externas; su almacenamiento se basa en las políticas de
manejo de inventarios conforme los estándares y normas de bodegaje; y finalmente
cubrir las necesidades del mercado conforme el estudio o análisis de la demanda
desarrollado.
Mediante un análisis de la estructura y realizando una Logística Integral,
conjuntamente con una descripción de las actividades de sus principales funciones
e identificación de los ciclos logístico que son el abastecimiento o
aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de inventario, es posible
desarrollar un modelo de gestión de inventarios que permita controlar las
existencias satisfaciendo la demanda.
3.3 APLICACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS EN UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES.
Para la aplicación del modelo es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
3.3.1 PRONÓSTICO DE VENTAS
Primero se analiza la demanda del producto, para lo cual se recopila datos
estadísticos y contables. Es indispensable definir el período de tiempo que se
utilizará para medir la demanda, este puede ser anual, semanal, mensual, diario,
etc. con el fin de planificar el abastecimiento del inventario, ver cuadro 4.1. Análisis
de la Demanda por Fabricante.
77
3.3.2 CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO DE LOS ARTICULOS EN VENTA
Para el comerciante el costo unitario está determinado por el precio pagado al
proveedor por las mercancías que se adquieren. Mientras que en el caso del
productor, este está determinado por el costo de producción. En el mismo se
incluyen el costo de mano de obra, el de materia prima y los gastos de fabricación,
ver anexo 1 Información de los inventarios.
Para identificar los costos unitarios del inventario, si corresponde a importaciones
aparte del valor pagado al proveedor también debemos agregar al costo del
producto, el transporte, aduanas, impuestos y otros costos de desaduanización.
3.3.3 CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO
Para su cálculo se suman todos los componentes necesarios asociados al costo de
mantener el inventario que se incurrió en un período de tiempo determinado. Estos
se deben calcular por unidad y por año, para ello es necesario disponer de los
costos totales y luego dividir para el total de unidades anuales. Ver cuadro 4.20.
Costos de Almacenamiento.
Los componentes del costo de almacenamiento que están asociados son:
arriendos, salarios, administrativo, seguros, impuestos, mermas, agua, luz y
teléfono; también se agrega el valor por obsolescencia de equipos.
3.3.4 CÁLCULO DEL COSTO DE ORDENAR
Se analiza el procedimiento utilizado cada vez que se elabora una orden de
abastecimiento de materiales, se calcula el costo de cada uno de los pasos y estos
se suman para obtener el costo del proceso completo. Su valor se convierte en un
costo estándar para cada vez que se hace una orden de abastecimiento por
fabricante. Ver cuadros desde 4.15 hasta 4.19 Costo de ordenar.
78
Para determinar el costo de hacer pedidos se debe tener en cuenta las cantidades
que se requieren para mantener niveles de inventarios que satisfaga la demanda y
el costo que está asociado a cada pedido.
3.3.5 RESULTADOS DEL MODELO MATEMÁTICO
Una vez que se han calculado todas las variables se procede a ingresar sus valores
en las fórmulas del modelo matemático para obtener la solución que nos permite
controlar los costos y minimizar los resultados por cada fabricante. Ver cuadros
desde 4.5 hasta 4.14.
De acuerdo al estudio y la aplicación considerada necesaria para ser implementada
en la empresa de telecomunicaciones, se presenta el modelo de administración de
los inventarios con sus respectivos procedimientos y políticas.
En relación al modelo matemático que se ha considerado, de acuerdo al estudio
realizado previamente en el marco teórico y el modelo que es ajustable a la
empresa, su negocio, la demanda y tiempos tanto en abastecimiento como en
distribución es posible aplicar el modelo probabilístico con inventario de seguridad.
Se ha definido este modelo porque se ajusta a las características de la empresa en
lo que tiene que ver con la demanda y el tiempo para el abastecimiento del
inventario, es decir la demanda es variable pero su tiempo de entrega es conocido.
Este modelo también se basa en los criterios de ROP, el cual se identifica como
punto de reorden, a su vez representa la cantidad de seguridad (ss), y Q que
denota la cantidad a ordenar. Siempre que el nivel del inventario baje a ROP
unidades, se coloca una orden de Q unidades para reabastecer el inventario.
Para identificar el costo anual de preparación, la misma que permite identificar el
costo de ordenar un pedido se utiliza la ecuación 2; para identificar el costo de
mantener el inventario que se está solicitando se aplica la ecuación 3.
79
El modelo requiere el uso normal de las ecuaciones de Q*, sin embargo para el
punto de reorden se utiliza la ecuación 13 que debe considerar un inventario de
seguridad mediante el uso de la desviación estándar, la media y el nivel de
seguridad que se le quiera dar al servicio.
Para identificar la cantidad económica a ordenar se utiliza la ecuación 5; que
permite identificar las unidades que se deben adquirir; también se utiliza para este
modelo la ecuación 8 que permite identificar el costo total de la orden que es igual
al costo de preparar más el costo de mantener.
También es posible determinar el número esperado de órdenes colocadas durante
el año (N) utilizando la ecuación 6 y el tiempo esperado entre órdenes (T) con la
ecuación 7.
3.3.6 APLICACIÓN DEL SISTEMA ABC.
En la empresa de Telecomunicaciones el procedimiento que se va a utilizar para la
clasificación del inventario mediante la metodología ABC, los pasos a seguir son:
Paso 1: Se enlista los artículos en inventario en orden descendente de acuerdo al
valor monetario que representa y se calcula el porcentaje del valor del inventario
así como el porcentaje que representa cada uno de los ítems en el total de ítems.
Paso 2: Se calcula los valores acumulados de los porcentajes calculados
anteriormente es decir el porcentaje acumulado del valor monetario del inventario
y el porcentaje acumulado de la cantidad de ítems.
Paso 3: Se verifica que aproximadamente el 70 – 80% del valor monetario del
inventario lo componen el 5 – 15% de los artículos del inventario y con ello se
clasifica al primer grupo de inventarios como artículos A. Se verifica de igual manera
que aproximadamente un 30% del valor monetario del inventario corresponden al
total del 15% de los artículos y se los clasifica como artículos B y finalmente los
restantes se los clasifica como artículos C.
80
3.3.7 APLICACIÓN DEL SISTEMA CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y
EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE.
Mediante el uso de uno de los sistemas de inventarios con demanda probabilística
mediante el caso de que la demanda es variable y el tiempo de entrega es
constante, podemos también aplicar en la administración de los inventarios porque
mediante el uso de esta estructura se puede controlar el nivel de existencias y
determinar cuánto hay que pedir de cada elemento y cuándo hay que hacerlo.
Para el uso de este sistema utilizamos la ecuación 14 que permite determinar la
demanda promedio; después aplicamos la ecuación 15 para calcular la cantidad a
pedir; la ecuación 16 para establecer las existencias de seguridad; la ecuación 17
que permite determinar el costo total promedio.
Las ecuaciones 18 y 19 que nos da como resultado el costo total; para el modelo
propuesto se ejecuta los pasos propuestos del sistema definidos en el marco teórico
para su aplicación; este sistema considera una revisión continua de las existencias.
3.3.8 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN DE INVENTARIOS.
Para la medición del modelo de administración se utilizan la metodología del diseño
del modelo propuesto de administración del inventario; el cambio del mapa de
procesos permite identificar el proceso de la gestión de logística, definir
procedimientos y políticas del inventario; también se aplica el sistema ABC para
ordenar y controlar el inventario e incrementar los beneficios.
Mediante el uso del método de valoración del promedio ponderado es posible
promediar el costo del ítem del inventario, es decir realizar un promedio del
inventario que posee y también puede considerar el promedio de los nuevos
inventarios que va adquiriendo, esta característica se adapta a tipo y manejo del
inventario en estudio, mediante el anexo 1 es posible identificar esta metodología.
81
Para medir la eficacia del sistema de inventario se debe identificar los costos de
almacenamiento versus el nivel de servicio, es necesario utilizar la información que
se tiene del mercado, esto es el pronóstico de ventas; la capacidad de respuesta
de la bodega para cumplir con los procedimientos y políticas de inventarios;
mediante el modelo propuesto acorde al cambiante comportamiento.
Los resultados promedios del modelo actual de inventarios comparados con los
resultados del modelo propuesto permite identificar las mejoras en la administración
por los siguientes conceptos: el uso del inventario, incremento de los ingresos y
mejoramiento de los costos de mantenimiento del inventario.
3.3.9 ADAPTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS
Con el propósito de diseñar e implementar el Modelo de Administración de
Inventarios para la empresa de Telecomunicaciones, se adoptará según las
funciones del inventario, el tipo de producto y la demanda identificada.
Estas características del inventario identificadas permite definir el modelo a adoptar
en los inventarios de la compañía, el tipo de producto a tratar es producto terminado
porque son comprados al fabricante para la comercialización; el tipo de demanda
identificada de los inventarios es probabilística porque no se conocen con certeza
el comportamiento de la demanda pero puede estimarse en base a métodos
probabilísticos y como última característica su funcionalidad es la de separar a la
empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienes
que ofrezcan variedad a sus clientes, porque la empresa es un intermediario de la
demanda de celulares, pero está interesada de su compra para ofertar el servicio.
Por las características de los inventarios y las definiciones del modelo de
inventarios propuesto se determina que el Modelo de la Cantidad Económica a
Ordenar (EOQ) es el que se adapta a las necesidades de la empresa de
telecomunicaciones, porque el inventario principalmente necesita ser adquirido,
almacenado y distribuido para ofrecer a los clientes en el tiempo que lo necesiten
con la oferta de servicios.
82
Además cumple con las tres características del modelo, indispensables como son:
§ Una tasa constante de la demanda, identificar la demanda mediante el uso de
herramientas o métodos cuantitativos para predecir el comportamiento de un
proceso continuo de sucesos, la proyección de la misma es en base a la
demanda histórica, las variables del mercado, sus necesidades y preferencias
y cambio constante de la tecnología.
§ Una tasa constante de abasto, es decir se utiliza diferentes tipos de proveedores
que de acuerdo al origen de la importación podemos proyectar el tiempo de
llegada y de acuerdo al cumplimiento del envío del producto que este llegue
completo, los proveedores del inventario cumplen con la capacidad de satisfacer
la demanda en la exactitud que lo solicita la empresa de telecomunicaciones,
en el tiempo acordado.
§ Los tiempos involucrados, los costos, los precios de compra como de venta se
mantienen constantes durante el tiempo que se hizo el análisis, porque existen
negociaciones parciales que se va realizando durante todo el año con el fin de
identificar situaciones de cambio, por el motivo de que el inventario que se
maneja es tecnológico y este inventario pierde valor en el tiempo.
También se considera este Modelo de Administración de Inventarios, porque la
estructura, funcionalidad y característica de los inventarios se adapta al Modelo de
la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ); al utilizar una demanda probabilística es
necesario identificar un inventario de seguridad y el nivel de servicio.
De igual manera el modelo de inventarios tiene una característica principal que es
cuando la demanda de los productos es variable y el tiempo de entrega del
proveedor es constante, su aplicación es aceptable porque existe una probabilidad
de demanda que en cualquier período de tiempo puede presentarse, pero sólo
sabemos cuánto tiempo se demora el proveedor en entregarnos el producto.
83
Manejar estas dos variables es recomendable en la administración de los
inventarios para alcanzar los resultados que pretende la organización, manejar la
demanda en relación al mercado utilizando las herramientas de la probabilidad y
saber el tiempo en que logramos tener el inventario en la bodega; complementado
con el inventario de seguridad que debemos manejar para evitar rotura de stock.
El modelo adoptado permite manejar niveles de existencias adecuados conforme
el análisis de la demanda y mediante el inventario de seguridad se puede
amortiguar la incertidumbre que suele presentarse en el comportamiento de la
demanda.
La gestión de almacenes es manejado a través de la política de inventarios que
consiste en controlar e identificar en forma física el inventario, utilizando el sistema
y modelo propuesto.
Gestionar el almacenamiento del inventario también conlleva al control del
inventario, porque se conjuga las actividades de recepción, almacenamiento y
despacho de productos, las mismas que deben ser respaldadas en los sistemas la
información que de manera general debe existir soportes para el control de ingresos
y salidas del inventario.
El manejo del inventario necesita un control tanto en almacenamiento como en
aprovisionamiento y despachos del inventario por las diferentes actividades y
circunstancias que se presentan en el día a día en la bodega.
Como parte del modelo se debe mantener un tipo de sistema que permita saber al
administrador las existencias disponibles del inventario, por esta razón se considera
el sistema de revisión continua, mediante este sistema podemos identificar cuando
las existencias desciende hasta el punto de reorden y saber cuándo se debe
reponer el inventario, en el punto de reorden se lanza una orden que consiste en
pedir una cantidad fija de producto que nos permita minimizar costos totales del
inventario.
84
Este modelo también se basa en los criterios de ROP, el cual se identifica como
punto de reorden, a su vez representa la cantidad de seguridad (ss), y Q que
denota la cantidad a ordenar. Siempre que el nivel del inventario baje a ROP
unidades, se coloca una orden de Q unidades para reabastecer el inventario.
El modelo requiere el uso normal de las ecuaciones de Q*, sin embargo para el
punto de reorden se debe considerar un inventario de seguridad mediante el uso
de la desviación estándar, la media y el nivel de seguridad que se le quiera dar al
servicio, para el tipo de demanda independiente se define el modelo de la cantidad
económica a ordenar por las características de los inventarios.
3.3.10 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para lograr el objeto de estudio se inició con la recopilación de la información
bibliográfica, a través del cual es posible describir los modelos existentes de
inventarios de acuerdo a lo establecido por diversos autores, posteriormente se
realizará un análisis de la empresa para estudiar su situación actual del manejo de
inventarios, los procesos actuales relacionados a los inventarios y con esta
información poder relacionar y determinar la aplicabilidad de un modelo que se
ajuste al tipo de operación de la empresa de telecomunicaciones y con ello
establecer que el modelo permita a la empresa lograr su objetivo que es el de
mejorar el control de sus inventarios y una adecuada distribución.
Para las fuentes de información primarias se aplicará entrevistas personales y
observación directa, para conocer la realidad de las necesidades con la
administración del inventario.
Para las fuentes de información secundaria se la obtiene mediante textos
especializados, tanto en administración, estadísticas y control de operaciones, que
dispongan de la información de las técnicas de modelos para la administración de
inventarios.
85
4 RESULTADOS Y ANÁLISIS
4.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
La demanda actual de la empresa de Telecomunicaciones se puede analizar a
través del siguiente cuadro:
CUADRO 4.1: ANÁLISIS DE LA DEMANDA POR FABRICANTE
ELABORADO POR: Daniel Recalde
DEMANDA TOTAL ANUAL = 550.019 unidades (equipos)
En el cuadro 4.1 se puede ver, de acuerdo a la información disponible en la
empresa, un cuadro de la demanda del año 2012, en cantidad de unidades o
equipos requeridos, misma que se encuentra clasificada de acuerdo al tipo de
fabricante, esto permite a la empresa determinar cuáles son las tendencias del
mercado y si existe una variación de los intereses del mercado.
A continuación en la figura 4.1 se analiza gráficamente la tabla del cuadro 4.1 para
realizar un breve análisis de la demanda, que nos permite pronosticar el inventario.
Para pronosticar el inventario también es necesario identificar las tendencias de
innovación y desarrollo tecnológico de los fabricantes, porque este análisis nos
permite identificar y controlar anticipadamente las necesidades del mercado.
FABRICANTE Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dic TOTAL
NOKIA 12177 11269 20606 19918 30547 29772 19272 28204 17607 13321 16672 26408 245773
SAMSUNG 6914 9206 13959 17989 12247 19699 8872 19319 9171 11778 25370 33099 187623
BLACKBERRY 4015 2729 4366 3431 3866 5965 3364 4440 2953 2458 3842 6824 48253
ZTE 737 3138 2902 2345 84 4123 3491 932 6949 3324 2985 5533 36543
OTROS 1894 2181 3741 2094 1803 2337 1316 1767 2050 4855 3533 4256 31827
TOTAL 25737 28523 45574 45777 48547 61896 36315 54662 38730 35736 52402 76120 550019
86
FIGURA 4.1: ANÁLISIS DE LA DEMANDA
FUENTE: Área de Mercadeo de la empresa
ELABORADO POR: Daniel Recalde
En la figura 4.1 se observa como con el paso del tiempo, la marca NOKIA está
disminuyendo su aceptación en el público, pues la innovación actual está a cargo
de la marca SAMSUNG que está ganando terreno. Dentro del análisis técnico se
puede mencionar que Nokia no fue partícipe del nuevo sistema Operativo Android,
lo cual fue una parte causal de su descenso.
Las diferentes tendencias que presentan los fabricantes de teléfonos celulares es
variable; esto se debe a la innovación tecnológica que se presenta en los equipos,
también está relacionado al uso del sistema operativo, para determinar un control
de existencias es importante identificar las variables de la demanda.
Por su parte, para el análisis que corresponde realizar, la demanda debe ser
manejada en valores totales, sin embargo ante un pedido de inventario se deberá
solicitar el pedido de la cantidad en unidades o equipos que indique el cálculo
respectivo, pero dentro de esta cantidad requerida, se deberá dividir
proporcionalmente de acuerdo a la demanda por Marca o Modelo de equipo y de
acuerdo a la tendencia existente en el mercado como la que se analizó en el párrafo
anterior.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
NOKIA
SAMSUNG
BLACKBERRY
ZTE
OTROS
Lineal (NOKIA)
Lineal (SAMSUNG)
87
4.2 DESARROLLO DEL MODELO.
En el cuadro 4.2 se presenta el esquema para el desarrollo del modelo de
administración del inventario, según la metodología descrita en el punto 3.2.
CUADRO 4.2: ESQUEMA DE MEJORAMIENTO Y MANEJO DEL INVENTARIO
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Para definir las cantidades de abastecimiento, almacenamiento y despachos, es
necesario identificar mediante probabilidades el comportamiento de la demanda;
este análisis previo, permite manejar y controlar los niveles de existencias en
bodega, también podemos planificar el inventario acorde a los resultados, pero es
necesario monitorear el comportamiento con los movimientos reales.
Análisis de la situación actual del inventario
Definición de procedimientos para el manejo y control de inventarios
Establecimiento de políticas para manejo y control de inventarios.
Sistema ABC de inventarios
Modelo matemático para determinación de cantidad de pedidos y puntos de reorden que considere minimización de costos
Inventarios controlados, mayor nivel de servicio, Menores costos, mayores beneficios
88
Para comenzar a identificar el modelo de inventarios se ha hecho un análisis de la
situación actual del inventario, utilizando una de las herramientas de la calidad
como es el flujograma; se puede identificar que actualmente están administrando
en base a las actividades necesarias del área Logística figura 3.1.
Después de identificar la situación actual del inventario vemos que es conveniente
definir procedimientos para el manejo y control de inventarios que permitan mejorar
la administración del inventario, para definir los procedimientos es necesario
respaldarnos en políticas de inventarios para la empresa.
Una vez definido esto y considerando los modelos que permiten hacer más
eficientes los procesos se ha implantado el sistema de clasificación ABC de
inventarios para mejorar en organización, costos y el modelo matemático que
permitirá determinar cantidades a pedir, puntos de reorden y finalmente que
ayudará a disminuir los costos e incrementar el nivel de servicio, con lo cual en
conjunto se podrá lograr inventarios controlados (menores costos), un mayor nivel
de servicio y en consecuentemente mayores beneficios.
Todo sistema de inventarios requiere un análisis, puesto que el problema no
solamente se encuentra en que no exista un modelo de administración que se
adapte a las características del inventario y se aplique, sino que adicionalmente no
existen políticas definidas para el manejo de inventarios, y procesos que garanticen
el cumplimiento.
Es por ello que a través del presente estudio se pretende definir cuáles son los
procesos que se deben seguir, las políticas que se deben considerar en la
administración del inventario para garantizar la cadena logística y finalmente el
modelo y sistema que permita identificar y disminuir costos que el inventario genera,
para de esta manera mejorar el proceso.
89
Sin embargo no existe una clasificación de inventarios que le permita a la empresa,
enfocarse en los inventarios con mayor volumen de ventas o que necesitan más
atención, además no existe un modelo definido que indique puntos de reorden y
por tanto tampoco no existe una optimización de los costos de inventario.
El presente modelo, tiene como objeto implementar un sistema de inventarios a
través de la elaboración de los procedimientos necesarios para el control,
almacenamiento, pedidos y despachos de productos que tiene la empresa, con lo
cual será posible utilizar en forma eficiente los recursos, beneficiando a todos los
involucrados en el área de Logística.
4.2.1 MAPA DE PROCESOS PROPUESTO
El mapa propuesto según anexo 5 nos va permitir identificar que en el proceso de
Gestión de Logística es necesario definir tres subprocesos con el fin de optimizar
el modelo de administración del inventario.
Los subprocesos propuestos para el área Logística son:
· Recepción de inventarios
· Almacenamiento de inventarios
· Despacho de inventarios
El mapa de procesos propuesto para la empresa está basado en el análisis a los
problemas encontrados anexo 3 y anexo 4 en el área Logística mediante el uso de
la herramienta de causa – efecto; con la propuesta de este diagrama podemos
continuar con la identificación de las actividades para ejecutar el proceso y los
procedimientos que son necesarios para el modelo de administración del inventario.
El mapa de procesos diseñado según anexo 5 proponemos que la Gestión de
Logística, sea considerada como un proceso de apoyo para la empresa, esto se
90
debe a que la principal actividad se basa en los servicios de telecomunicaciones,
como lo hemos dicho anteriormente, los productos que se ofertan que son parte del
inventario son el medio por el cual reciben el servicio ofertado.
Después de analizar el mapa de procesos de la empresa y adaptarlo acorde al giro
del negocio en la figura 4.2 vemos los subprocesos del proceso Gestión de
Logística que proponemos para diseñar el modelo de administración del inventario
propuesto.
Para el diseño del modelo de administración vamos a caracterizar el proceso e
identificar los procedimientos que nos permitan mejorar las actividades para el
manejo y control de los inventarios, en los anexos 6, 8 y 10 hacemos una
descripción del proceso.
Las actividades vamos a presentarlas mediante un flujograma con el propósito de
que las personas que están en el área puedan entender de una manera clara la
propuesta para la administración de existencias, ver anexos 7, 9 y 11.
FIGURA 4.2: SUBPROCESOS PROPUESTO PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Después de analizar el mapa de procesos e identificar los subprocesos para la
gestión de logística, se realizó el flujograma para describir las actividades e
• RecepciónJ 1• AlmacenamientoJ 2• DespachosJ 3
J GESTIÓN DE LOGÍSTICA
91
identificar los procedimientos que nos permitan mejorar la administración del
inventario.
Por esta razón para el desarrollo del modelo de administración del inventario
también utilizaremos los siguientes componentes básicos:
§ La definición de los procedimientos para el control y manejo de los inventarios.
§ Implementación de un sistema de clasificación ABC de los inventarios.
§ Implementación de políticas de inventarios.
§ Implementación de un modelo matemático para la minimización de costos de
inventario.
Entre los objetivos que necesitamos alcanzar con el modelo de gestión del
inventario propuesto son:
ü Rapidez en la entrega
ü Fiabilidad
ü Maximización del volumen disponible
ü Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
A continuación se presentan las actividades de los procedimientos para sustentar
el modelo de administración de los inventarios para la empresa de
telecomunicaciones.
92
4.2.2 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y MANEJO
DE LOS INVENTARIOS.
Definir procedimientos para el modelo de gestión de los inventarios de la empresa
de telecomunicaciones nos permite mejorar la administración del inventario,
conociendo previamente sus resultados, nos impulsa a desarrollar actividades
secuenciales que nos encamine al control de los inventarios.
Los procedimientos definidos para el modelo de administración del inventario nos
permiten:
· Manejar la demanda mediante una planificación
· Gestionar las existencias en bodega
· Controlar lo que tenemos disponible en mercadería
· Medir el índice de satisfacción al cliente
En los anexos 12, 13, 14 y 15 presentamos los procedimientos del modelo de
administración del inventario; con sus respectivos flujogramas, cada uno está con
su codificación para que lo podamos identificar al momento en que estos sean
ejecutados por empleados de la compañía, también se describe los documentos
que se obtienen en su aplicación.
Para administrar con eficacia los inventarios de la organización necesitamos
obtener y manejar la información interna y externa de lo que está sucediendo a los
alrededores, en base a esta información es posible planificar tanto los
abastecimientos como los despachos.
En la figura 4.3 vemos como se presenta la propuesta del modelo de gestión del
inventario para la empresa de telecomunicaciones, mediante este modelo es
posible incrementar la productividad en Logística por medio de los inventarios.
93
El modelo de gestión de los inventarios se ejecuta teniendo presente una
planificación previa, la gestión de inventarios controlada, la gestión de pedidos y
distribución oportuna para incrementar el índice de satisfacción de servicio al
cliente.
La planificación y la administración juegan un papel fundamental dentro de la
gestión de stocks en cuanto a las entradas, almacenaje, compra y salida de
productos, ya que uno de los propósitos es la distribución óptima del espacio
disponible en función de los volúmenes de productos en los inventarios.
La importancia de la gestión de inventarios está relacionada con los costos que
supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la
compañía.
FIGURA 4.3: MODELO DE GESTIÓN DEL ÁREA LOGISTICA PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO.
ELABORADO POR: Daniel Recalde
PLANIFICACIÓN DEABASTECIMIENTO
CONTROL DE EXISTENCIAS
GESTIONAR DEDISTRIBUCIÓN
MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
94
4.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC DE LOS
INVENTARIOS.
Para el control de los inventarios se ha propuesto la clasificación de los productos
del inventario de acuerdo al sistema de clasificación ABC, método a través del cual
se organizará por grupos de acuerdo a la importancia del inventario, al monto de
las ventas y también es visible el control por cada grupo de inventario.
El sistema ABC clasifica los inventarios en función de su valor monetario de
adquisición. En las empresas los artículos son almacenados y representan un valor
contable lo suficientemente importante como para tener que ejercer un estricto
control sobre ellos.
La finalidad del sistema es reducir el tiempo y el costo para el control de inventarios.
Normalmente entre un 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre
el 70 y el 80% del valor total del mismo, a estos artículos se los clasifica como
artículos A. Por otra parte normalmente un 30% de los inventarios representa
aproximadamente el 15% del valor total del inventario, a estos inventarios se los
considera artículos B y finalmente un 50% o 60% de todos los artículos
almacenados representan tan solo el 5 o 10% del costo del inventario y por tanto
se los clasifica como C.
De esta manera en el sistema ABC, se considera a cada tipo de artículo un distinto
nivel de control y a los de mayor valor de inventario (Artículos A) se pone mayor
control, mientras que a las clases B y C no requieren una atención tan estricta.
A continuación se detalla los cálculos de los inventarios y su clasificación mediante
el método ABC, mediante el valor monetario que representa, hemos hecho este
análisis en base la información de la empresa.
95
Como se observa en el anexo 1 la lista de productos ordenados por marca con su
respectivo volumen monetario del inventario, la empresa tiene un total de 160 ítems
de inventario con un valor estimado de $12’795.787 anual.
Estos resultados permiten elaborar el gráfico con los porcentajes acumulados que
permite verificar la relación indicada entre los porcentajes en cantidades del
inventario y los porcentajes en valor monetario del inventario, los cuales no se
cumplen en valores cerrados o exactos, pero sí llegan a demostrar que un alto
porcentaje del valor del inventario está dado por un pequeño porcentaje de cantidad
de ítems del mismo, de igual forma a través de esta clasificación es posible
observar, cuales inventarios son los que mayor atención deben darse por su
movimiento y finalmente podemos disminuir los costos e incrementar los beneficios
para la empresa.
La clasificación de varios artículos como en el caso del inventario de las empresas
de telecomunicaciones nos puede ahorrar tiempo y costo si procedemos de la
siguiente manera:
· Clasificar en productos A los artículos de mayor valor monetario y menores
cantidades
· Se realiza un muestreo al azar del total del inventario después de separar los
productos A.
· Se identifican los menores valores monetarios para clasificarlos entre B y C.
· Teniendo las tres clasificaciones se asigna su grupo correspondiente.
Después de estos pasos se procede a efectuar la figura 4.4; una vez codificados
los productos de un inventario de clases A, B, C, representamos los datos,
alineando verticalmente los porcentajes del valor monetario del inventario y en
forma horizontal los porcentajes de la cantidad de artículos por renglones del
inventario.
96
Utilizamos esta herramienta para el control de las existencias debido a que la
empresa tiene un considerable número de artículos distintos, debido a que cada
uno de ellos tiene un valor diferente, podemos definir un grado de control para cada
uno de ellos.
FIGURA 4.4: PORCENTAJE DE INVENTARIOS – CLASIFICACIÓN ABC
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Según nuestro análisis y la figura 4.4 la clasificación ABC del inventario queda de
la siguiente manera:
Inventarios grupo A, representan el 76% del valor monetario y el 15% en cantidades
Inventarios grupo B, representan el 19% del valor monetario y el 12% en cantidades
Inventarios grupo C, representa el 5% del valor monetario y el 73% en cantidades
Después de clasificar los inventarios podemos definir las políticas de acuerdo al
sistema (A, B, C). Su aplicación permite administrar los inventarios por su
clasificación, identificando que productos nos da mayores beneficios y es
recomendable ejecutar actividades con tiempos cortos; esto es lo más pronto que
sea requerido.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0%
Po
rce
nta
je d
e v
alo
r m
on
eta
rio
de
l in
ven
tari
o a
cum
ula
do
Porcentaje de cantidad de articulos en inventarios acumulados
A B C
97
El análisis y clasificación de los productos mediante el sistema ABC; nos permite
controlar y administrar el inventario por grupos; a cada grupo asignamos diferentes
técnicas y herramientas que nos permitan tomar decisiones.
Para el establecimiento de políticas para cada clasificación del inventario interviene
el criterio de Logística, que además debe tener en cuenta factores muy especiales
como los tiempos de entrega de los proveedores, así como la incertidumbre de los
consumos, esto con el fin de optimizar las cantidades del inventario en
almacenamiento como su oferta.
La implementación del sistema de clasificación ABC en la empresa permitieron
analizar también que una gran parte de los inventarios de clasificación C es
necesario informar al área de mercadeo para que tengan movimientos para evitar
la obsolescencia, el volumen que representa de las ventas es menor y por tanto
requiere menor atención, pues su valor es significativo para la provisión de
obsolescencia de la empresa.
La implementación del ABC mostró que los equipos que tienen mayor movimiento
y finalmente mayor proporción de ventas y a su vez mayores costos de inventario
en general se los puede clasificar por grupos de fabricantes y por tanto los pedidos
se pueden realizar en grupos de acuerdo a un presupuesto asignado a cada caso.
4.2.4 IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PARA EL MANEJO Y CONTROL DE
INVENTARIOS.
Las políticas que la empresa de telecomunicaciones debe aplicar para obtener un
manejo adecuado de control interno y externo sobre inventarios deben ser
conocidas y difundidas a nivel de toda la empresa y en forma particular para el
personal involucrado en el área de Logística.
Las empresas que manejan bien sus operaciones son aquellas que planifican todas
sus actividades, la consecuencia principal para obtener una planificación es
mediante el establecimiento de políticas que rigen las operaciones futuras.
98
También, con la implementación de las políticas de inventario propuestas, el
proceso de control de inventario ya no se lo realizará en base a las necesidades o
criterios de bodegas o ventas.
En el cuadro 4.3 se detallan las políticas de inventario para la empresa
Telecomunicaciones.
CUADRO 4.3: POLÍTICAS DE INVENTARIOS
POLÍTICAS DE INVENTARIO
ü Incrementar el nivel de existencias cuando las cantidades del inventario
alcanzan un nivel de 8.940 unidades en stock para alcanzar niveles de
servicio del 95%.
ü Colocar una orden de pedido para adquirir 34.734 unidades de inventario
para mantener los niveles de stock según el pronóstico de ventas cada 15
días.
ü Realizar una revisión continua del inventario, para identificar un nivel
existencias de 8.940 unidades para analizar las condiciones de
requerimientos o compras para incrementar el nivel de existencias del
inventario.
ü Para alcanzar niveles de servicio del 95% se debe tener controlado el
inventario cuando alcance un nivel de 8.940 unidades en existencias; para
solicitar nuevos requerimientos y evitar roturas de stock.
ü Enfocar la mayor atención al producto terminado de equipos celulares o
terminales por su movimiento constante en el inventario.
ELABORADO POR: Daniel Recalde
99
4.2.5 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MATEMÁTICO PARA LA
MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE INVENTARIO.
Como propuesta aplicativa se presenta a continuación el modelo de administración
que ha sido desarrollado en Excel con las fórmulas correspondientes a todos los
cálculos de inventarios, para lo cual se requiere alimentar con la información
correspondiente para cada caso según necesidades de la empresa.
Las empresas de telecomunicaciones como se mencionó anteriormente mantiene
una gran cantidad de inventario en equipos, simcards (chips), tarjetas y accesorios;
para nuestro análisis nos enfocaremos principalmente a los equipos.
El valor más representativo de los inventarios está en los equipos que se ofrecen a
los clientes; por esta razón vamos a aplicar nuestra metodología a estos equipos
específicamente.
Hemos realizado un estudio de gastos y costos que nos ha permitido también
identificar la manera de realizar el cálculo del modelo; este es por modelo o
fabricante que nos proporciona el inventario, esto con el fin de determinar la
cantidad económica de pedido, según nuestra demanda estudiada.
El modelo seleccionado para ser aplicado al tipo de inventario de la empresa de
telecomunicaciones es el probabilístico con inventario de seguridad; porque se
presenta una demanda que no es predecible, pero el tiempo de abastecimiento es
fijo y puede ser conocido, es decir utilizamos una frecuencia de probabilidad de
ocurrencia.
La estadística y la probabilidad nos permiten asignar valores proyectados a un
grado de confianza de que un resultado específico ha de ocurrir; para nuestro caso,
hemos asignado un grado de confianza conforme el estudio de la demanda, según
consumos realizados en meses anteriores.
100
A continuación el modelo matemático aplicado por cada fabricante:
Se toma en cuenta lo desarrollado en cuadro 4.1 (Análisis de la demanda por
Fabricante).
CUADRO 4.5: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE NOKIA
CUADRO 4.6: RESULTADOS DEL FABRICANTE NOKIA
Datos iniciales
Demanda anual (D) 245.773 unidades
Costo de ordenar (S) 10.561,21 $
Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año
Tiempo de entrega (L) 10 días
RESULTADOS
Q* 15.521
Costo de mantenimiento 167.239,22
Costo de pedidos 167.239,22
Costo total 334.478,44
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
dxL 6.734 unidades
s L= 6.823
Z = 1,96
ss 13.373
R = 20.106
Q* 15.521
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 20.106
Costo total 334.478,44
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES
101
CUADRO 4.7: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE SAMSUNG
CUADRO 4.8: RESULTADOS DEL FABRICANTE SAMSUNG
Datos iniciales
Demanda anual (D) 187.623 unidades
Costo de ordenar (S) 8.062,42 $
Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año
Tiempo de entrega (L) 15 días
RESULTADOS
Q* 11.848
Costo de mantenimiento 127.670,35
Costo de pedidos 127.670,35
Costo total 255.340,69
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
dxL 7.711 unidades
s L= 7.801
Z = 1,96
ss 15.291
R = 23.001
Q* 11.848
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 23.001
Costo total 255.340,69
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES
102
CUADRO 4.9: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE BLACKBERRY
CUADRO 4.10: RESULTADOS DEL FABRICANTE BLACBERRY
Datos iniciales
Demanda anual (D) 48.253 unidades
Costo de ordenar (S) 2.073,50 $
Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año
Tiempo de entrega (L) 7 días
RESULTADOS
Q* 3.047
Costo de mantenimiento 32.834,34
Costo de pedidos 32.834,34
Costo total 65.668,68
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
dxL 925 unidades
s L= 1.280
Z = 1,96
ss 2.509
R = 3.434
Q* 3.047
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 3.434
Costo total 65.668,68
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES
103
CUADRO 4.11: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE ZTE
CUADRO 4.12: RESULTADOS DEL FABRICANTE ZTE
Datos iniciales
Demanda anual (D) 36.543 unidades
Costo de ordenar (S) 1.570,30 $
Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año
Tiempo de entrega (L) 15 días
RESULTADOS
Q* 2.308
Costo de mantenimiento 24.866,13
Costo de pedidos 24.866,13
Costo total 49.732,26
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
dxL 1.502 unidades
s L= 1.953
Z = 1,96
ss 3.828
R = 5.329
Q* 2.308
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 5.329
Costo total 49.732,26
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES
104
CUADRO 4.13: MODELO MATEMÁTICO FABRICANTE OTROS
CUADRO 4.14: RESULTADOS DEL FABRICANTE OTROS
Datos iniciales
Demanda anual (D) 31.827 unidades
Costo de ordenar (S) 1.367,65 $
Costo de mantenimiento (H) 21,55 $ por unidad, por año
Tiempo de entrega (L) 11 días
RESULTADOS
Q* 2.010
Costo de mantenimiento 21.657,07
Costo de pedidos 21.657,07
Costo total 43.314,14
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
dxL 959 unidades
s L= 1.138
Z = 1,96
ss 2.231
R = 3.190
Q* 2.010
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 3.190
Costo total 43.314,14
CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS PRINCIPALES
105
Por tanto a través del ingreso de la información respectiva de la empresa de
acuerdo a las necesidades planteadas, hemos podido realizar el cálculo respectivo
por cada uno de los principales fabricantes.
Los sistemas probabilísticos sirven para determinar:
§ El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.
§ El índice confiable de la incidencia de faltantes
§ La incidencia de faltantes permisible como factor más económico en los
puntos de reorden.
Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:
ü Programar los planes para tomar decisiones.
ü Organizar y analizar los datos para obtener la máxima información.
ü Establecer las relaciones entre causa y efecto en la ejecución del modelo.
ü Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.
ü Supervisar las tendencias y los procesos.
4.2.6 MODELO DE INVENTARIOS DE LA CANTIDAD ECONÓMICA A
ORDENAR CON DEMANDA PROBABILÍSTICA.
La aplicación del modelo de inventarios para el control está basada en el modelo
de la cantidad económica a ordenar, por lo que a continuación se realiza la
aplicación conforme el análisis de la demanda y los inventarios actuales de la
empresa clasificados de acuerdo a su demanda actual.
106
Por tanto se requerirá por una parte el nivel de seguridad o porcentaje de
existencias que se deba tener siempre de acuerdo a un nivel de confianza que se
quiera otorgar al proceso.
De esta manera quien toma las decisiones puede definir el porcentaje de
disponibilidad de stock (95%). Así, considerando una probabilidad normal, se
requiere la media y la desviación estándar para definir los requerimientos del
inventario en cualquier nivel de servicio.
A continuación los cálculos respectivos para su análisis por cada fabricante:
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE NOKIA):
Donde:
Q = Número de unidades por orden
Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)
D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario
S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden
H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año
COSTOS:
Costo anual de preparación = = 167.239,22
Costo anual de mantenimiento = 15.521 x 21,55 / 2 = 167.239,22
107
COSTO TOTAL (TC) = = 334.478,44
Punto reorden = ROP = d x L + ss
Donde d = Demanda diaria
L = Tiempo de entrega de la orden, o número de días hábiles
necesarios para efectuar la entrega de una orden.
Ss = , donde Z = Número de desviación estándar y es la
desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega
Por tanto:
ss = Z 1,96 x 6.823
Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado
un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de
falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.
Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el
período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 6.823 unidades.
Esto genera un cálculo de ROP:
ROP = 245.773 / 365 x 10 + 1,96 x 6.823 = 20.106 unidades
108
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE SAMSUNG):
COSTOS:
Costo anual de preparación = = 127.670,35
Costo anual de mantenimiento = 11.848 x 21,55 / 2 = 127.670,35
COSTO TOTAL (TC) = = 255.340,69
Punto reorden = ROP = d x L + ss
ss = Z 1,96 x 7.801
Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado
un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de
falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.
Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el
período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 7.801 unidades.
Esto genera un cálculo de ROP:
ROP = 187.623 / 365 x 15 + 1,96 x 7.801 = 23.001 unidades
109
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE BLACKBERRY):
COSTOS:
Costo anual de preparación = = 32.834,34
Costo anual de mantenimiento = 3.047 x 21,55 / 2 = 32.834,34
COSTO TOTAL (TC) = = 65.668,68
Punto reorden = ROP = d x L + ss
ss = Z 1,96 x 1.280
Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado
un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de
falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.
Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el
período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 1.280 unidades.
Esto genera un cálculo de ROP:
ROP = 48.253 / 365 x 7 + 1,96 x 1.280 = 3.434 unidades
110
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE ZTE):
COSTOS:
Costo anual de preparación = = 24.866,13
Costo anual de mantenimiento = 2.308 x 21,55 / 2 = 24.866,13
COSTO TOTAL (TC) = = 49.732,26
Punto reorden = ROP = d x L + ss
ss = Z 1,96 x 1.953
Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado
un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de
falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.
Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el
período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 1.953 unidades.
Esto genera un cálculo de ROP:
ROP = 36.543 / 365 x 15 + 1,96 x 1.953 = 5.329 unidades
111
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (FABRICANTE OTROS):
COSTOS:
Costo anual de preparación = = 21.657,07
Costo anual de mantenimiento = 2.010 x 21,55 / 2 = 21.657,07
COSTO TOTAL (TC) = = 43.314,14
Punto reorden = ROP = d x L + ss
ss = Z 1,96 x 1.138
Como se observa en el cálculo de las existencias de seguridad se ha considerado
un nivel de servicio del 95% lo cual implica que es aceptable no más de un nivel de
falta de existencias del 5% considerado aceptable por la empresa.
Por otro lado la desviación estándar de la demanda en un tiempo calculado en el
período (L) la entrega de la orden se ha calculado en 1.138 unidades.
Esto genera un cálculo de ROP:
ROP = 31.827 / 365 x 11 + 1,96 x 1.138 = 3.190 unidades
112
Pues la cantidad de entrega es en unidades y por lo tanto también se ha
considerado el cálculo en unidades.
4.2.7 SISTEMA DE INVENTARIOS CUANDO LA DEMANDA ES VARIABLE Y
EL TIEMPO DE ENTREGA ES CONSTANTE.
Existen otros modelos probabilísticos que dependiendo de la demanda se adaptan
al modelo de inventario propuesto, de los tres escenarios que hemos visto en el
marco teórico, la característica del inventario que cumple con el sistema es cuando
la demanda es variable, es decir se puede presentar en cualquier momento y el
tiempo de entrega es constante, esto es cuánto tiempo se demora el proveedor en
entregar un pedido.
Para realizar un control y aplicación del sistema por períodos preestablecidos los
inventarios al modelo se debe seguir los siguientes pasos, utilizaremos como
referencia los datos del fabricante Nokia y realizaremos los cálculos utilizando el
análisis de la demanda del cuadro 4.1.
1. Determinamos la demanda promedio.
NOKIA DEMANDA
ANNUAL PROBABILIDAD
44052 0,25
80237 0,25
65083 0,25
56401 0,25
2. Calculamos la cantidad a pedir.
= 44052 (0,25) + 80237 (0,25) + 65083 (0,25) + 56401 (0,25) = 61.443 unidades por trimestre
113
Es la cantidad a pedir en todos y cada uno de los pedidos, siempre se debe
considerar la misma cantidad.
3. Determinamos la demanda probable en el tiempo de anticipación
DEMANDA TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 PROBABILIDAD
115600 39800 75800 0.0625
123100 43200 79900 0.25
124289 44052 80237 0.375
130500 46800 83700 0.25
131300 47100 84200 0.0625
El tiempo de anticipación es de dos trimestres entonces se debe establecer cuál
es el consumo posible, para de esta manera establecer los diferentes niveles de
riesgo de déficit y puntos de pedido.
4. Especificamos un riesgo de déficit.
DEMANDA EN EL TIEMPO DE ANTICIPACIÓN
PROBABILIDAD DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO DE
ANTICIPACIÓN
PROBABILIDAD ACUMULADA
RIESGO DE DEFICIT
115600 0.0625 0.0625 0.9375
123100 0.25 0.3125 0.6875
124289 0.375 0.6875 0.3125
130500 0.25 0.9375 0.0625
131300 0.0625 1 0
Evaluamos los diferentes riesgos de déficit, presentando la posible demanda en el
tiempo de anticipación, la probabilidad de ese consumo y los posibles riesgos de
déficit, para el modelo se utilizará un riesgo de déficit del 0% (riesgo nulo de déficit).
5. Se Calcula el punto de pedido o de reorden
El punto de pedido para un nivel de riesgo de déficit nulo es la demanda en el tiempo
de anticipación para cada nivel de riesgo.
114
El nivel de riesgo nos indica el punto de pedido o reorden, se convierte en un
indicador donde podemos ver según el nivel de inventario también se tiene un nivel
de riesgo.
RIESGO DE DEFICIT
PUNTO DE PEDIDO
93.75% 115600
68.75% 123100
31.25% 124289
6.25% 130500
0% 131300
6. Definir la política de pedido.
La política de pedido para un nivel de riesgo de déficit del 0% se define de la
siguiente manera: revisando el inventario continuamente y cada vez que llegue al
punto de pedido de 131300 unidades, se debe pedir una cantidad de 7.760
unidades.
7. Establecer las existencias de seguridad.
Según el nivel de riesgo aceptado se determina las existencias de seguridad.
8. Determinar el costo total promedio
Este costo es el promedio del trimestre que debemos considerar para los
inventarios de la empresa.
115
9. Calcular el costo total
Este costo corresponde al sistema de demanda variable y tiempo de anticipación
constante.
Este sistema de inventarios según la demanda probabilística nos permite eliminar
o reducir los costos y vigilar los saldos en las existencias, lo que le da mayor
importancia al uso para la administración del inventario, por su característica y
fluctuaciones de la demanda.
Las eficiencias del sistema cumplen con los siguientes requisitos:
· El tiempo de abastecimiento está fijado.
· Los pedidos a los proveedores son expeditados anticipadamente a la fecha de
entrega.
· Mediante un análisis de consumo se va controlando durante el tiempo de
abastecimiento.
· Se identifica mediante las estadísticas de consumo, para ajustar el
abastecimiento del inventario.
· La decisión de abastecimiento para incrementar la cantidad de inventario en
bodega, debe tomarse en cuenta, la cantidad consumida en el tiempo de
adquisición más la cantidad calculada de reserva.
116
4.3 ANÁLISIS DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO DE
INVENTARIOS.
4.3.1 INVENTARIOS CONTROLADOS.
Mediante el análisis de la demanda y la metodología planteada para el control de
inventarios a continuación se presentan los datos, los cuales se obtuvieron
mediante el cálculo de la Cantidad Económica de Pedido y el Punto de reorden,
necesarios para el control de los inventarios, y adicionalmente otros cálculos que
permitirán apoyar en el control por cada uno de los fabricantes:
Datos Fabricante Nokia:
Demanda anual (D) = 245.773 unidades
Costo de ordenar (S) = $10.561,21 por cada orden solicitada
Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año
Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 10 días
Datos Fabricante Samsung:
Demanda anual (D) = 187.623 unidades
Costo de ordenar (S) = $8.062,42 por cada orden solicitada
Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año
Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 15 días
Datos Fabricante BlackBerry:
Demanda anual (D) = 48.253 unidades
Costo de ordenar (S) = $2.073,50 por cada orden solicitada
Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año
Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 7 días
117
Datos Fabricante Zte:
Demanda anual (D) = 36.543 unidades
Costo de ordenar (S) = $1.570,30 por cada orden solicitada
Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año
Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 15 días
Datos Fabricante Otros:
Demanda anual (D) = 31.827 unidades
Costo de ordenar (S) = $1.367,65 por cada orden solicitada
Costo de mantenimiento (H) = $21,55 por unidad, por año
Tiempo de entrega de un pedido solicitado “Lead time” (L) = 11 días
4.3.2 COSTOS RELACIONADOS AL INVENTARIO
Para determinar los costos relacionados a los inventarios de la empresa ha sido
necesario revisar la información interna contable de la empresa y trabajar
conjuntamente con los especialistas en contabilidad, logística y comercialización
para determinar los costos correspondientes a la realización de pedidos y de
mantenimiento de inventarios, de esta manera se ha podido calcular los siguientes
valores:
4.3.2.1 Costos de Ordenar un Pedido
Como se observa el primer costo que implica un pedido es el costo que es calculado
como fijo para el transporte internacional solicitado, pues no es igual solicitar una
unidad o una carga específica, por tanto los especialistas en inventarios identifican
este costo como un valor fijo por cada pedido realizado.
El transporte interno, que de igual manera es un costo fijo, la tramitación de la
aduana correspondiente a cada pedido.
118
Este costo es la suma de todos los gastos anuales, inherentes al abastecimiento
de los equipos, dividida entre el número de pedidos de compra del año; para nuestro
estudio hemos considerado hacerlo por cada fabricante, en relación a las
cantidades de la demanda.
Por otra parte se ha calculado en forma general los trámites operativos de hacer
pedidos, donde tenemos los costos de personal que implica la operación de realizar
cada pedido y los costos de comunicaciones y papelería.
A continuación de describen en cada cuadro los costos por cada fabricante:
CUADRO 4.15: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE NOKIA
CUADRO 4.16: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE SAMSUNG
CUADRO 4.17: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE BLACKBERRY
Costos fijos de transporte internacional 953,14
Transporte interno 2.334,84
Aduanas 514,47
Trámites operativos de hacer pedidos 6.758,76
TOTAL 10.561,21
Costos fijos de transporte internacional 727,63
Transporte interno 1.782,42
Aduanas 392,74
Trámites operativos de hacer pedidos 5.159,63
TOTAL 8.062,42
Costos fijos de transporte internacional 187,13
Transporte interno 458,40
Aduanas 101,01
Trámites operativos de hacer pedidos 1.326,96
TOTAL 2.073,50
119
CUADRO 4.18: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE ZTE
CUADRO 4.19: COSTO DE ORDENAR FABRICANTE OTROS
4.3.2.2 Costos de Almacenamiento
Los costos de almacenamiento se deben calcular por unidad por año, para ello es
necesario disponer de los costos totales y luego dividir para el total de unidades
anuales:
CUADRO 4.20: COSTOS DE ALMACENAMIENTO
Costos fijos de transporte internacional 141,72
Transporte interno 347,16
Aduanas 76,49
Trámites operativos de hacer pedidos 1.004,93
TOTAL 1.570,30
Costos fijos de transporte internacional 123,43
Transporte interno 302,36
Aduanas 66,62
Trámites operativos de hacer pedidos 875,24
TOTAL 1.367,65
CONCEPTOS COSTO TOTAL
Costos variables de operaciones en bodega 57.888,00
Otros gastos operativos 1.694.447,85$
Logística Inversas 13.091,49$
Porcentaje de interés por inventario amortizado 10.087.788,48
TOTAL 11.853.215,81
Unidades en inventario anual 550.019
Por unidad 21,55
120
Como se observa los costos variables de bodega, es decir los que pueden ser
cargados a cada producto tienen un valor total anual de $57.888. Por su parte los
otros gastos operativos equivalen a $1.694.447,85; estos gastos incluyen arriendo,
salarios, administración, seguros, impuestos, mermas y la logística inversa que
tiene que ver con las devoluciones son de $13.091,49.
El mayor costo que se puede considerar a toda la operación de inventarios en la
práctica corresponde al costo de inversión de los equipos y por tanto al valor del
dinero amortizado, por lo que se ha considerado una tasa de interés que se carga
al valor total del costo del inventario.
Esta tasa es del 6% que se ha considerado la tasa de pérdida de oportunidad de
un capital que la empresa puede invertir a una tasa bancaria media y por tanto se
ha calculado del valor total del inventario anual que corresponde a un valor de
$168´129.807,92 que multiplicado por el 6% es un valor de $10’087.788,48
amortizado anualmente. Y por tanto al dividir el total por la cantidad de unidades en
inventario se tiene que el costo por mantenimiento del inventario es de $21,55 por
unidad por año.
4.3.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Por tanto a través del cálculo se obtiene los siguientes resultados para cada uno de
los pedidos solicitados a los diferentes fabricantes, mediante su aplicación en la
empresa es como sigue:
CUADRO 4.21 RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE NOKIA
Q* 15.521
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 20.106
Costo total 334.478,44
121
La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Nokia es la
siguiente:
Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 15.521 unidades por pedido.
Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año
El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.
El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades
se encuentren en 20.106 unidades.
El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento
del stock será de: $334.478,44.
CUADRO 4.22: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE SAMSUNG
La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Samsung es la
siguiente:
Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 11.848 unidades por pedido.
Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año
El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.
El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades
se encuentren en 23.001 unidades.
Q* 11.848
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 23.001
Costo total 255.340,69
122
El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento
del stock será de: $255.340,69.
CUADRO 4.23: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE BLACKBERRY
La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante BlackBerry es
la siguiente:
Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 3.047 unidades por pedido.
Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año
El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.
El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades
se encuentren en 3.434 unidades.
El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento
del stock será de: $65.668,68.
CUADRO 4.24: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE ZTE
Q* 3.047
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 3.434
Costo total 65.668,68
Q* 2.308
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 5.329
Costo total 49.732,26
123
La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Zte es la
siguiente:
Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 2.308 unidades por pedido.
Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año
El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.
El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades
se encuentren en 5.329 unidades.
El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento
del stock será de: $49.732,26.
CUADRO 4.25: RESULTADOS INVENTARIOS FABRICANTE OTROS
La decisión de la empresa para la compra de equipos del fabricante Otros es la
siguiente:
Los pedidos deben hacerse en una cantidad de 2.010 unidades por pedido.
Los pedidos se realizarán en una cantidad de 16 órdenes aproximadas al año
El tiempo entre órdenes aproximado es de 23 días.
El punto exacto de stock donde se debe hacer los pedidos es cuando las unidades
se encuentren en 3.190 unidades.
Q* 2.010
Número de órdenes 16
Tiempo entre órdenes 23
R = 3.190
Costo total 43.314,14
124
El costo total estimado en costos directos por hacer pedidos y de mantenimiento
del stock será de: $43.314,14.
CUADRO 4.26: RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDO DEL MODELO DE LA
CANTIDAD ECONÓMICA A ORDENAR (EOQ) POR FABRICANTE.
ELABORADO POR: Daniel Recalde
RUBROS / CONCEPTOS NOKIA SAMSUNG BLACKBERRY ZTE OTROS
Demanda Anual en unidades 245,773 187,623 48,253 36,543 31,827
Costo de ordenr 10,561.21$ 8,062.42$ 2,073.50$ 1,570.30$ 1,367.65$
Costo de Mantenimiento por unidad 21.55$ 21.55$ 21.55$ 21.55$ 21.55$
Tiempo de Entrega por días 10 15 7 15 11
Cantidad optima de pedidos a realizar 15,521 11,848 3,047 2,308 2,010
Costo de Mantenimiento 167,239.22$ 127,670.35$ 32,834.34$ 24,866.13$ 21,657.07$
Costo de Pedidos 167,239.22$ 127,670.35$ 32,834.34$ 24,866.13$ 21,657.07$
Costo Total 334,478.44$ 255,340.70$ 65,668.68$ 49,732.26$ 43,314.14$
Número de veces a ordenar 16 16 16 16 16
Tiempo entre ordenes en días 23 23 23 23 23
Unidades a solicitar (d x L) 6,734 7,711 925 1,502 959
Inventario de Seguridad en unidades 13,373 15,291 2,509 3,828 2,231
Punto de reorden ( R ) 20,106 23,001 3,434 5,329 3,190
RUBROS / CONCEPTOS NOKIA SAMSUNG BLACKBERRY ZTE OTROS
Costos fijos de transporte internacional 953.14$ 727.63$ 187.13$ 141.72$ 123.43$
Transporte interno 2,334.84$ 1,782.42$ 458.40$ 347.16$ 302.36$
Aduanas, aranceles 514.47$ 392.74$ 101.01$ 76.49$ 66.62$
Trámites operativos de hacer pedidos 6,758.76$ 5,159.63$ 1,326.96$ 1,004.93$ 875.24$
TOTAL COSTO DE ORDENAR PEDIDO 10,561.21$ 8,062.42$ 2,073.50$ 1,570.30$ 1,367.65$
125
4.3.4 NIVEL DE SERVICIO DEL MODELO DE INVENTARIOS
Para ejemplificar el nivel de servicios de los ítems mantenidos en el inventario se
presenta el siguiente escenario de equipos o teléfonos celulares:
Ventas promedio anuales: 550.019 unidades
Costo del inventario: 21,55 por unidades
Costo de ordenar: $ 23.635 por orden
Costo del artículo: $ 328,45 promedio
Tiempo de entrega: 2 días
Días hábiles por año: 240 días
Desviación estándar de la demanda diaria: 2.063 unidades
a. Se identifica el lote económico a ordenar
Q* = 34.734 unidades por orden
Cantidad de pedidos por año
Cp = 16 ordenes al año
Cantidad de órdenes por mes
Co = 2 órdenes por mes, se debe planificar una orden de 34.734 unidades cada 15
días aproximadamente
b. Inventario de Seguridad
D = 550.019 unidades anuales, es decir, 2.292 unidades por día
Demanda promedio durante tiempo de entrega,
2.063 unidades por 2 días de demora = 4.125 unidades
126
Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega = 2.918 unidades
Niveles de servicio de los ítems en inventario
Para un nivel de servicio del 85% se requiere un factor de seguridad de Z= 1.039
según la siguiente tabla:
Entonces:
4.125 unidades + 1.039 x 2.918 unidades = 7.160 unidades
Esto significa que si se coloca una orden por 34.734 unidades todas las veces que
el nivel de existencias caiga a 7.160 unidades. En promedio se colocarán 16
órdenes al año y habrá un promedio de 15 días entre cada orden dependiendo de
la demanda o fluctuaciones de la misma.
Según el nivel de servicio se tendrá:
4.125 unidades + 1.30 x 2.918 unidades = 7.918 unidades, nivel de servicio 90%
4.125 unidades + 1.65 x 2.918 unidades = 8.940 unidades, nivel de servicio 95%
4.125 unidades + 1.90 x 2.918 unidades = 9.669 unidades, nivel de servicio 97%
4.125 unidades + 2.37 x 2.918 unidades = 11.041 unidades, nivel de servicio 99%
Ahora, para los datos presentados se hace la gráfica para entender e interpretar el
nivel de servicio en los ítems que se mantienen en el inventario.
N.S. Z
85% 1.039
90% 1.300
95% 1.650
97% 1.900
99% 2.370
127
FIGURA 4.5: NIVELES DE SERVICIO DEL INVENTARIO
ELABORADO POR: Daniel Recalde
Se requieren niveles de inventarios crecientes para niveles de servicios más altos,
para este análisis se puede observar mediante la gráfica, si lo que se busca es
niveles de servicio del 95% se debe invertir USD 2.219.073,89; esto significa que si
colocamos una orden de 3.883 unidades al momento que el nivel de existencias
tenga un disponible de 8.940 unidades podemos cubrir la demanda manteniendo el
nivel de servicio.
En condiciones de la demanda y el tiempo de entrega desconocido o fluctuante,
existe la posibilidad de incurrir en ruptura de stocks, con incidencias negativas tanto
en la calidad del servicio como en el incremento innecesario en costos, tomar en
consideración que perder un cliente es más que perder una venta.
Debido a este escenario es necesario disponer de inventario de seguridad o
cantidad adicionales de productos almacenados y su determinación se hace en
base al grado de confiabilidad o nivel de servicio que la empresa de
telecomunicaciones está dispuesta a ofrecer a sus clientes.
84
86
88
90
92
94
96
98
100
0 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000
NIV
EL D
E SE
RV
ICIO
(%
)
VALOR DEL INVENTARIO ($)
INVERSIÓN DEL INVENTARIO VS NIVEL DE SERVICIO
128
En fin, al momento de establecer un nivel de servicio para la administración del
inventario se debe tener en cuenta:
· El porcentaje de veces que se satisface las solicitudes de los clientes sin
presentar ruptura de stocks, es decir, se relaciona a la disponibilidad.
· El porcentaje de veces que los plazos acordados con los clientes son
cumplidos.
Al establecer un nivel de servicio del 95% se considera que de 100 clientes sólo 5
podrían no ser satisfechos, pero es importante tener en cuenta que la demanda es
variable y en ciertos casos no es necesario tener niveles de servicio del 100%; por
esta razón el conocimiento y la habilidad del administrador para establecer un nivel
adecuado de servicio.
4.3.5 MAYOR NIVEL DE SERVICIO, MAYORES BENEFICIOS
Entre los beneficios de este modelo de administración tenemos:
1. Reducción de las tareas administrativas.
ü Se mejora los procesos de la administración del inventario, porque se define
los procedimientos y actividades.
ü Se define las funciones de acuerdo al nivel de responsabilidad del cargo.
2. Agilidad en el desarrollo del resto de procesos logísticos
ü Se puede mejorar los procesos con mayor visibilidad, porque se dispone de
procedimientos y flujogramas.
ü Se identifica al área de Logística como un proceso de apoyo para la
empresa.
129
3. Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
ü Se controla la inversión destinada para el manejo y control de inventarios
ü Se planifica el abastecimiento del inventario de acuerdo al análisis de la
demanda.
4. Mejora de la calidad del producto
ü Se tiene mejor organizada la bodega y distribuida internamente.
ü Es posible realizar entregas en los tiempos pactados.
5. Optimización de costos
ü Existe control de costos por rubros específicos del manejo de inventarios.
ü Mediante indicadores podemos mejorar el nivel de eficiencia del manejo del
inventario.
6. Reducción de tiempos del proceso
ü Los tiempos se optimizan porque ya están distribuidas e identificadas las
actividades.
ü Mediante indicadores es posible incrementar el nivel de productividad del
manejo del inventario.
7. Nivel de satisfacción del cliente
ü Manejamos indicadores para medir la satisfacción al cliente
ü Podemos ir mejorando mediante las encuestas que realizamos al cliente.
En la figura 4.6 vemos más ampliamente el funcionamiento del área logística de la
empresa de telecomunicaciones, la característica del modelo es que la empresa
este apoyada con el funcionamiento de Logística del inventario.
130
El sistema seleccionado cubre los siguientes requisitos:
ü El reabastecimiento cumple con intervalos fijos
ü Los pedidos a proveedores son realizados anticipadamente
FIGURA 4.6: FUNCIONAMIENTO DE LOGISTICA DEL INVENTARIO
ELABORADO POR: Daniel Recalde
El modelo de administración del inventario se basa en las transacciones que se
vayan receptando en el día a día; las mismas que me permitirán diseñar una
planificación del modelo, conjuntamente con una organización de las actividades
que serán controladas para mejorar su desempeño.
La empresa de telecomunicaciones ofrece productos y servicios que están
relacionados con la estructura, mantenimiento, transporte, almacenamiento y
satisfacción en la entrega tanto de los servicios como del producto.
131
4.3.6 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PARA EL MODELO PROPUESTO
Los procesos del modelo de inventario propuesto cumplen con las siguientes
actividades:
Actividades Principales
ü Transportación
ü Administración del inventario
ü Procesamiento de órdenes
Actividades de Soporte
ü Almacenamiento
ü Manejo del producto
ü Empaque protectivo
ü Adquisición
ü Programación del producto
ü Mantenimiento de información
Estas actividades corresponden al modelo de inventario de revisión continua, o
modelo fijo de cantidad ordenada, el mismo que está basado en función de un
evento, es decir que inicia una orden cuando el nivel del inventario llega a cierto
nivel y puede ocurrir en cualquier tiempo.
Entre las principales ventajas de este modelo son:
ü Favorece a productos importantes y por consiguiente se da rápida respuesta en
el caso de quedarse sin inventario.
ü Requiere de monitoreo continuo porque cada entrada y salida del inventarios
debe ser registrada e identificada.
132
ü No tiene periodo de revisión, ya que su revisión es continua y puede protegerse
en caso de quedarse sin inventario.
Este modelo es de revisión continua, según el tipo de demanda y el movimiento del
inventario en cada revisión se toma una decisión acerca de la posición del
inventario de un artículo; esta posición del inventario incluye las recepciones
programadas, más el inventario disponible y menos las órdenes no entregadas.
El punto de pedido debe tener en cuenta la demanda durante el tiempo de entrega
más el inventario de seguridad, el nivel de servicio fijado y la aleatoriedad de la
demanda y tiempo de entrega del proveedor.
Los procesos del modelo responden a la eficacia en el manejo del inventario por su
característica, tipo de inventarios y modelo utilizado; su enfoque es una logística de
distribución que tiene que ver con entregar el producto en el lugar que determine el
cliente.
La función principal del modelo es la gestión de distribución porque se controla los
inventarios de producto terminado hasta que estos sean entregados. Para medir la
eficacia de los procesos del modelo se debe equilibrar entre el nivel de inventarios
y el nivel de servicios.
FIGURA 4.7: ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIOS
ELABORADO POR: Daniel Recalde
CANTIDAD DEMANDA
NIVEL ORDENAR CONTINUA
INVENTARIO
TIEMPO
INVENTARIO DE SEGURIDAD
133
Como vemos en la figura 4.7 para que el manejo sea eficaz se debe manejar el
nivel de existencias en base al pronóstico de la demanda, realizar los pedidos
cuando el nivel de existencias lo requiera y ordenar las cantidades según la
cantidad económica del pedido, al momento de realizar o lanzar la orden se debe
considerar los pedidos ya realizados, el inventario disponible y los despachos no
ejecutados; para manejar el nivel de servicio se considera el factor y el inventario
de seguridad.
Los procesos del modelo se resumen en el cuadro 4.27
CUADRO 4.27: INDICADORES PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DEL MODELO
ELABORADO POR: Daniel Recalde
4.3.7 RELACIÓN CON EL MODELO ANTERIOR DE INVENTARIOS
Después de analizar el mapa de procesos de la empresa se identifica que no existen
subprocesos que permitan identificar actividades para un manejo adecuado de los
inventarios, también se complementó con el desarrollo de procedimientos, donde
proponemos que los inventarios deben ser planificados, controlados, gestionados y
medibles en el nivel del servicio que reciben nuestros clientes.
Como se observa en los resultados, estos han logrado un cambio bastante
significativo en la empresa, pues previamente al presente análisis la empresa
realizaba los pedidos en base a los cálculos de la demanda prevista por mes, sin
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Nivel Inventario de productos terminados
Niveles de inventario
Nivel de Inventario Actualización del Control de Inventarios
Procesos Apreciación del Modelo de Control de Inventarios
Efectividad del Modelo de Control de Inventarios
Demanda Satisfacción de necesidades de clientes
Efectividad Disponibilidad de productos requeridos por los clientesSatisfacción de la demanda
134
tomar en cuenta lo que se ha observado como más alto costo que corresponde al
disponer de stock sin uso y por tanto disponer de mayor cantidad en bodega, este
costo estaba previsto para la empresa como inversión, pero no se estaba
considerando el costo que tiene, el cual debido a la altísima cantidad de producto
es muy alto, por lo que a través de la optimización de inventarios es necesario
realizar más pedidos anualmente, esto no afecta los costos directos del producto.
El alto volumen de productos solicitado incrementa el costo de mantenimiento, la
empresa busca mejorar los costos por volumen mediante análisis de movimientos
históricos, incrementando la cantidad de hacer pedidos, a través del presente
estudio se ha logrado minimizar los costos, que al analizarlos por su nivel de
complejidad resulta que afecta significativamente a la empresa ya sea desde el
ámbito administrativo y operacional – financiero; por tal motivo podemos mejorar la
eficacia en el manejo del inventario controlando los costos y a su vez el nivel de
servicio que tiene la empresa, pues en el pasado se ha calculado que el nivel de
servicio alcanzaba un porcentaje menor al 92%.
Es por esta problemática que mediante la implementación del modelo de inventarios
definiendo un control de inventarios ABC el mismo que ha permitido poder atender
a los inventarios por su mayor volumen almacenado y representan para la empresa
su mayor esfuerzo y atención, tanto para su control, como para su comercialización.
Por lo cual inclusive, de acuerdo al volumen observado en el análisis ABC, los
inventarios clasificados como C corresponden a no más de un 5% del total, es
posible poner ese grupo de equipos con una promoción bastante atractiva y con
ello que no lleguen a obsolescencia y generar mayores ingresos.
Este inventario tiene una característica particular a los inventarios industriales; esto
es que la empresa los tiene para incentivar el consumo de los servicios de
telecomunicaciones; pero aun así se destina inversiones importantes para la
administración y control.
135
El desempeño de los inventarios de la empresa con el propósito de cumplir en
productividad y competitividad en el manejo y control del modelo propuesto, y en
comparación al que actualmente se lleva, tiene un cambio significativo en su
desarrollo ya que implica una mejora en su administración y amplitud para adaptarlo
a las diferencias funcionalidades que podemos darle al nuevo modelo de
administración acorde a las exigencias del mercado.
Los resultados que se pretende alcanzar mediante la implementación del modelo
de administración de inventarios para la empresa se interpretan en el cuadro 4.28.
CUADRO 4.28: RESULTADOS DEL MODELO DE INVENTARIOS PROPUESTO
FUENTE: Área de Contabilidad de la empresa
ELABORADO POR: Daniel Recalde
4.3.8 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS
Para la implementación del Modelo de Administración del Inventario con el fin de
cumplir con los objetivos propuestos, empezará después de la aprobación del
Presidente Ejecutivo de la compañía, después se comunicará a las áreas que
tienen relación directa con los inventarios como: Mercadeo, Comercial,
Contabilidad, Tesorería y Compras.
Los resultados que se espera obtener mediante el Modelo de Administración es a
largo plazo, es decir que desde el primer año de implementación los resultados
deberán ser monitoreados y durante todo el tiempo deben ser informados para ir
tomando acciones correctivas durante la puesta en marcha.
CONCEPTOS
INVENTARIO
PROMEDIO
ACTUAL
MODELO
PROMEDIO
PROPUESTO
VARIACIONES
INVENTARIO EQUIPOS 23,956,347.41 15,453,137.45 -35%
VENTAS POR SERVICIOS 295,777,591.68 457,419,289.60 55%
VENTAS POR EQUIPOS 53,412,985.00 61,835,868.00 16%
COSTOS POR ALMACENAMIENTO 5,545,898.00 2,765,427.34 -50%
136
La propuesta del modelo de administración del inventario propone:
Mejorar la operación de los inventarios
Incrementar los ingresos por medio de la administración de los inventarios
Reducir costos por mantenimiento de inventarios
Mejorar el nivel de servicio de entrega de los inventarios
El plan de implementación se puede ver en el anexo 18
4.4 SISTEMA DE MEDICIÓN
El sistema de medición para el modelo de administración propuesto es aplicado
desde el momento de la recepción de las compras hasta los despachos al cliente
final; mediante la ficha técnica de indicadores descritos en la estandarización del
proceso se mide las actividades que ejecuta el personal del área logística.
Al momento de la recepción de los inventarios se debe medir el cumplimiento de
abastecimiento de los fabricantes, también se debe evidenciar las cantidades
recibidas tanto en lo físico como en el sistema para el control, de igual manera es
necesario identificar el nivel de servicio de los fabricantes al momento de recibir el
inventario o al momento que es entregado por el proveedor.
En el almacenamiento del inventario es necesario medir la exactitud del inventario
para evidenciar durante el momento que el inventario este en bodega, saber
exactamente donde está ubicado, de igual forma es necesario controlar o
monitorear el costo de almacenamiento durante los días o meses y proyectar a
futuro para tomar decisiones, para este indicador es necesario identificar las
unidades que se tiene en almacenamiento dividirlo con las unidades despachadas.
137
Durante el almacenamiento también se mide las devoluciones recibidas de los
clientes, con el propósito de ir mejorando acorde a los inconvenientes o problemas
que tienen al momento de la entrega del inventario al cliente final, es necesario
administrar la mala venta mediante un indicador que permita mejorar el nivel de
servicio del inventario desde el momento del almacenamiento.
En los despachos es donde se va a medir el nivel de servicio, el indicador que va
permitir obtener el resultado esperado y debe ser controlado cada escenario que
se presente al momento del despacho, por una parte se lo hace calculando las
cantidades que han sido despachadas dividido para las cantidades totales que han
sido solicitadas para el despacho, por otro lado se enfoca el requerimiento de los
clientes finales enfocado a mejorar el nivel de servicio.
En los despachos también se debe medir el cumplimiento del nivel de las ventas,
esto es mediante el número de ventas realizadas dividido para las ventas
solicitadas; sería conveniente ir ejecutando mediante la planificación de ventas.
Para tener en cuenta la importancia de la responsabilidad de mantener controlado
el equilibrio de la inversión monetaria en los inventarios con la satisfacción de
requerimiento para el área de ventas, ya que su productividad es reflejada en los
Estados Financieros de la empresa; para esto es conveniente mantener niveles de
existencias lo más bajo que sea posible, pero sin descuidar o afectar el servicio a
los procesos de ventas.
El modelo de la cantidad económica a ordenar permite medir las cantidades
solicitadas, número de solicitudes, el tiempo entre pedidos, las cantidades a
mantener en el inventario de seguridad y equilibrar el costo de ordenar con el coste
de mantener los inventarios.
Mediante un análisis de la demanda podemos medir las fluctuaciones del
inventarios durante todo el año, ya que el comportamiento debe ser probabilístico
por esta razón se utiliza métodos estadísticos.
138
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Actualmente los inventarios tienen un manejo que está afectado por su
administración y control; influida también porque en el mapa de procesos de la
empresa de telecomunicaciones está considerado como un proceso operativo; el
mismo que en su nivel de productividad y servicio se ve afectado por los resultados
que tenemos actualmente del inventario.
Mediante la aplicación del modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ);
hemos podido identificar por fabricante cuándo comprar, cuánto comprar, que
cantidad de inventario de seguridad mantener y el punto de hacer pedido o reorden,
ver cuadro 4.27.
La herramienta que nos permite agrupar los ítems del inventario es el sistema ABC,
hemos identificado en el inventario de la compañía que el grupo A representa el
76% del valor monetario y el 15% en cantidades, el grupo B, representa el 19% del
valor monetario y el 12% en cantidades y el grupo C, representa el 5% del valor
monetario y el 73% en cantidades.
.
Mediante la definición de cuatro procedimientos para los procesos del inventario
como son: Planificación de abastecimiento, Control de existencias, Gestionar la
distribución y Medir el Índice de satisfacción al cliente vamos a mejorar la gestión
en cuanto a distribución y venta de los equipos.
El modelo de la cantidad económica a ordenar, nos ha permitido calcular un tiempo
o lead time de cada pedido y por fabricante; también hemos podido obtener un
costo de mantenimiento del inventario y definir un costo al momento de realizar
cada una de las ordenes de pedido para abastecer el inventario, ver cuadro 4.27.
139
El modelo de inventarios desarrollado es posible implementarlo porque nos permite
mejorar los resultados de Logística y Servicio al Cliente, mediante la aplicación de
los procesos descritos como es; recepción, almacenamiento y despacho.
Utilizando el mapa de procesos de la organización se pudo observar e identificar
ampliamente el negocio de la empresa, mediante el flujo de los procesos
estratégicos, operativos y de apoyo se propuso una mejora para la implementación
del modelo de inventarios.
Una gestión del inventario con soporte de información en procesos, procedimientos
y actividades nos permite identificar problemas que están impactando en los costos
y el nivel de servicio, utilizamos la matriz de priorización para identificar dos
problemas importantes que son: pérdidas en inventarios e incremento en costos de
almacenamiento.
Los procedimientos que hemos desarrollado para el modelo nos permiten identificar
actividades, funciones, indicadores y documentación soporte para que el personal
de logística pueda tener en cuenta que la demanda es medible mediante una
planificación, gestionar las existencias en bodega acorde a la disponibilidad,
controlar lo que tenemos disponible en mercadería mediante varias herramientas y
medir el índice de satisfacción al cliente comunicándonos con los clientes.
El establecimiento de políticas de inventarios para el manejo y control conlleva al
cumplimiento en el control de las existencias desde su ingreso y almacenamiento
hasta su despacho y comunicando al cliente tanto el usuario del producto como el
solicitante; es decir dando un soporte al área de mercadeo y mejorando el nivel de
servicio en la entrega al consumidor final.
Realizar una planificación de abastecimiento mediante los análisis de la demanda
por modelo de equipo o fabricante, el cálculo matemático de la cantidad económica
a ordenar y controlando los costos por almacenamiento, también lo podemos
administrar mediante períodos prestablecidos, sistema tiempo fijo cantidad
variable.
140
La propuesta de cambio del mapa de procesos estandariza los procesos, tiene un
enfoque en el cliente, mejora el desempeño logístico y la distribución del inventario
porque se identifican los subprocesos de recepción, almacenamiento y despachos;
permitiendo de esta manera una entrega inmediata del inventario en el tiempo
acordado y con productos de calidad.
Mediante la implementación del modelo se pretende mejorar el nivel de servicio al
cliente, porque actualmente tiene un indicador del 90%; el modelo propuesto
pretende incrementar el nivel de servicio al cliente en un 95%.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa la aplicación del modelo de administración del
inventario como una herramienta que permita optimizar los recursos disponibles,
con el fin de mejorar la eficiencia en costos.
La aplicación del modelo de la cantidad económica a ordenar, permite mejorar los
costos, esto es al momento de realizar una orden y también para almacenar el
inventario; lo que se busca con la ejecución del cálculo matemático es nivelar los
costos de ordenar con los costos de almacenamiento.
Una buena opción para controlar el inventario es recomendable utilizar el sistema
ABC porque mediante este análisis de los inventarios podemos mantener registros
precisos de los artículos; tomar decisiones que permitan abastecer, despachar,
controlar la obsolescencia y los costos por mantenimiento. También podemos
visualizar el inventario de una manera más al detalle de los artículos, considerando
que el inventario es de grandes cantidades, permite mejorar la productividad de las
bodegas e incluso la eficiencia en los procesos logísticos.
Utilizando las herramientas de la calidad es posible identificar los problemas que
existen en el inventario, generar ideas y organizar la información; entre las
herramientas que podemos utilizar son: Diagrama de Pareto, Diagrama de causa –
efecto, Histograma de Frecuencias y Control Estadístico del Proceso.
141
Por el tipo de inventario se recomienda utilizar el sistema ABC para organizar el
inventario, el método de la cantidad económica a ordenar para controlar el
inventario por el tipo de demanda probabilística, también es posible preestablecer
un cálculo para un tipo de demanda variable y tiempo fijo.
Con el fin de tomar decisiones para la administración del inventario, es
recomendable utilizar las herramientas y técnicas probabilísticas que permitan
identificar soluciones a las fluctuaciones de la demanda, porque el tipo de demanda
es variable.
Si decidimos utilizar el sistema de tiempo fijo y cantidad variable podemos controlar
las existencias del inventario, porque los ciclos de abastecimiento los podemos
proyectar porque fijamos periodos preestablecidos, esto puede ser trimestral y es
posible establecer controles.
Para un modelo de gestión de inventarios es importante definir las distintas clases
de materiales, los métodos de valoración y su control; con el fin de identificar su
registro, valoración y exactitud de existencias.
Se recomienda realizar una planificación de abastecimiento porque permite la
gestión de almacenamiento y stock de producto terminado, en cuanto a la compra
y salida de los productos y a la vez conlleve a realizar una administración eficiente.
Para un modelo de administración de inventarios es necesario establecer
procedimientos para definir las tareas y actividades, ejecutar y dar seguimiento para
controlar e identificar mejoras al proceso.
Mediante la resolución de los problemas identificados en la situación actual del
inventario y aplicando el modelo de administración de inventarios propuesto se
podrá mejorar el desempeño logístico, la distribución y la satisfacción al cliente.
142
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PROCEDIMIENTO REVISIÓN:
APROBACIÓN:
PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO
VERSION: No.01
PAG: 176/252
CODIGO P - 01
ELABORADO POR:
REVISADO POR: APROBADO POR:
Supervisor de Logística Jefe de Logística Gerente de Logística
P-01
PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO
Revisión Fecha Modificaciones
00 : 00 04-2013 EMISIÓN INICIAL
177
1. OBJETO
Planificar los requerimientos de inventarios considerando la evolución de las
ventas y necesidades del mercado.
2. ALCANCE
Desde analizar la demanda de inventarios hasta realizar el informe de
Planificación.
3. DEFINICIONES
· Bulto: Unidad de carga para recepción y almacenamiento de materiales.
· Caja Individual: Caja de cartón identificada por su código de barras; que
contiene equipos, simcards y tarjetas.
· Equipo (terminal): Se refiere a todos los dispositivos que soporta la red
como teléfono celular, módems, localizadores, tablets.
· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras, para registrar
su número en bodega y en el sistema
· IMEI: (International Mobile Equipment Identity) es la Identidad única del
Equipo Móvil Internacional. Este código identifica al teléfono celular a nivel mundial.
· ICC-ID: (International Circuit Card ID), es el ‘Identificador Internacional de la
Tarjeta de Circuitos’). Los ICC-ID’s se almacenan en las simcards y también se graban o imprimen sobre el cuerpo de plástico de las mismas en un proceso de personalización.
· Master Box: Caja de cartón debidamente identificada por su etiqueta
bidimensional y/o código de barras que contiene cajas individuales de
equipos, simcards o tarjetas.
178
· Pallet: Estructura de madera sobre la cual se colocan (estiban) las master
box que contienen productos.
· SIMCARDS: (Subscriber Identity Module), es una tarjeta inteligente
desmontable usada en teléfonos móviles y módems que se conectan al puerto USB.
· Tarjetas memorias: Dispositivo de almacenamiento masivo que se incluyen en ciertos teléfonos celulares.
4. REFERENCIAS
Procedimiento para Control de Existencias (Código P – 01).
Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03).
Políticas para determinar el modelo de los terminales a comprar.
Políticas de rotación de inventarios.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
· Jefe de Terminales:
Analizar la oferta de equipos, la rotación de los equipos, identificar
tendencias y necesidades; y acordar con las áreas responsables la
adquisición de modelos para el abastecimiento.
Establecer la asignación de inventario a los distintos canales comerciales.
Notificar equipos de acuerdo a las tendencias del mercado y pueden ser
reciclados.
· Supervisor de Logística:
Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado en forma correcta y
eficaz para recibir todos los equipos dentro de sus especificaciones.
179
· Analista de inventarios:
Asegurar la disponibilidad del inventario y comunicar al área de
mercadeo.
6. DESCRIPCIÓN
INICIO
MERCADEO
ANALIZAR LA DEMANDA MEDIANTE ESTUDIO DE
MERCADO
REALIZAR INFORME DE PLANIFICACIÓN
LOGISTICA
IDENTIFICAR INVENTARIO DISPONIBLE
INFORME
SOLICITAR A LOGISTICA REPORTE DE INGRESOS Y
SALIDAS
DISPONIBILIDAD DE INVENTARIOS
ANALIZAR INFORMES DE LOGISTICA Y ESTUDIO DE MERCADO
FIN
INGRESOS Y SALIDAS DE EQUIPOS
REALIZAR INFORME DE INGRESOS Y SALIDAS
REALIZAR INFORME DE ESTUDIO DE MERCADO
REALIZAR INFORME DE DISPONIBILIDAD DE
INVENTARIOS
ENVIAR INFORMES A MERCADEO
INFORME DE PLANIFICACION
180
7. REGISTROS
1. Análisis de la demanda (RP – 01 – 01)
2. Flujo de ingresos y salidas de equipos (RP – 01 – 02)
3. Informe de disponibilidad de inventarios (RP – 01 – 03)
8. FORMATOS DE DOCUMENTOS
181
AREA FECHA
MERCADEO CODIGO
FABRICANTE MODELO CANTIDAD CANAL DISTRIBUIDOR
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
ANALISIS DE LA DEMANDA
DOCUMENTO
182
AREA
LOGISTICA CODIGO
FECHA MODELO INGRESOS SALIDAS MOTIVO
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
FLUJO DE INGRESOS Y SALIDAS DE EQUIPOS
183
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
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EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
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PROCEDIMIENTO REVISIÓN:
APROBACIÓN:
CONTROL DE EXISTENCIAS
VERSION: No.01
PAG: 185/252
CODIGO P - 02
ELABORADO POR:
REVISADO POR: APROBADO POR:
Supervisor de Logística Jefe de Logística Gerente de Logística
P-02
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE EXISTENCIAS
Revisión Fecha Modificaciones
00 : 00 04- 2013 EMISIÓN INICIAL
186
1. OBJETO
Establecer las actividades para realizar de manera correcta y eficaz el control
físico de las existencias, identificando niveles de stock en Bodega de tal manera que
se asegure la disponibilidad del producto terminado.
2. ALCANCE
Desde determinar la información de existencias en bodega hasta consolidar la
información de control de existencias.
3. DEFINICIONES
· Bulto: Unidad de carga para recepción y almacenamiento de mercadería.
· Caja Individual: Caja de cartón identificada por su código de barras; que
contiene un equipo y sus accesorios o una cantidad determinada de
simcards y tarjetas.
· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras para leer su
número digitalmente.
· Equipo: Teléfono celular incluido sus accesorios.
· Inventario: Son las existencias de bienes y materiales para su uso o
despacho en el futuro.
· Master Box: Caja de cartón debidamente identificada por su etiqueta
bidimensional y/o código de barras que contiene cajas individuales de
equipos, simcards y tarjetas.
· Materia Prima: Son los productos (teléfonos celulares -equipos o
terminales-, bases para teléfono, módems, computadoras portátiles) y
187
materiales (simcards, tarjetas públicas, rascas, memorias, POP) que se reciben en Bodega como importación y compra local.
· Producto Terminado: Es el producto procesado (full filment) que al final ha
sido empacado con cinta poliolefina.
· Punto de Reorden: Indicador que permite establecer el momento de realizar
un pedido.
4. REFERENCIAS
Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03)
Procedimiento para la Planificación de Abastecimiento (P – 01)
Políticas para determinar el modelo de los terminales a comprar
Políticas de rotación de inventarios
Políticas de control de inventarios
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
· Supervisor de Logística:
Evaluar la eficiencia en el manejo de la bodega, publicar resultados
de los indicadores y autorizar despachos.
· Coordinador de Calidad:
Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado en forma correcta y
eficaz para el control físico de inventarios.
· Analista de Logística:
Realizar seguimiento niveles de stocks disponibles y determinar
factores controlables y no controlables para incrementar rotación.
188
· Asistente de Logística:
Aplicar el presente procedimiento para el control de inventarios en la
Bodega. Identificar y notificar variaciones en la demanda según los
despachos, según control histórico.
6. DESCRIPCIÓN
LOGÍSTICA
INICIO
DETERMINAR INFORMACIÓN DE EXISTENCIAS EN BODEGA
FIN
ANTIGÜEDAD Y OBSOLESCENCIA DE
INVENTARIOS
CON TABILIDAD
IDENTIFICAR INGRESOS Y SALIDAS DE INVENTARIOS
MOVIMIENTO DE INVENTARIOS
REGISTRAR CONTABLEMENTE LOS MOVIMIENTOS DEL
INVENTARIO
CONSOLIDAR INFORMACIÓN DE CONTROL DE EXISTENCIAS
RECIBIR INFORMACIÓN DE SERIES PARA IDENTIFICAR FALTANTES, SOBRANTES E
IGUALDADES CON EL SISTEMA
ENVIAR INFORMACIÓN A CONTABILIDAD
ORGANIZAR LOS INVENTARIOS MEDIANTE
CLASIFICACIÓN ABC
ELABORAR REPORTE DE ANTIGÜEDAD Y
OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS EN BODEGA
REALIZAR CONTEO FÍSICO AL FINAL DEL MES, SE ESCANEA UNA MUESTRA DE SERIES EN
BODEGA
ELABORAR REPORTE DE UBICACIONES
REALIZAR REPORTE DE MOVIMIENTO DE
INVENTARIOS
189
7. REGISTROS
1. Obsolescencia de inventarios (RP – 02 – 01)
2. Registro de movimientos de los inventarios (RP – 02 – 02)
3. Reporte de ubicaciones (RP – 02 – 03)
4. Reporte de antigüedad de inventarios (RP – 02 – 04)
5. Conteo cíclico del inventario o toma física (RP – 02 – 05)
8. FORMATO DE DOCUMENTOS
190
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
CODIGO MODELO COSTO UNITARIO FECHA INGRESO NÚMERO DIAS
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
OBSOLESCENCIA DE INVENTARIOS
191
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
TIPO MOVIMIENTO FECHA TIPO ARTICULO COSTO UNITARIO VALOR TOTAL
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
REGISTRO MOVIMIENTO DE LOS INVENTARIOS
192
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
CODIGO TIPO DE ARTICULO UBICACIÓN COSTO UNITARIO VALOR TOTAL
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
REPORTE DE UBICACIONES
193
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
CODIGO MODELO COSTO UNITARIO VALOR TOTAL DIAS ALMACENADO
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
REPORTE DE ANTIGÜEDAD DE INVENTARIOS
194
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
CODIGO TIPO ARTICULO CANTIDAD TIPO ARTICULO CANTIDAD DIFERENCIAS JUSTIFICACIONES
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
INVENTARIO DEL SISTEMA INVENTARIO FISICO EN BODEGA ANALISIS DE INVENTARIOS
DOCUMENTO
CONTEO CICLICO O TOMA FISICA
195
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PROCEDIMIENTO REVISIÓN:
APROBACIÓN:
GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN
VERSION: No.01
PAG: 196/252
CODIGO P – 03
ELABORADO POR:
REVISADO POR: APROBADO POR:
Supervisor de Logística Jefe de Logística Gerente de Logística
P-03
PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR LA DISTRIBUCIÓN
Revisión Fecha Modificaciones
00 : 00 04-2013 EMISIÓN INICIAL
197
1. OBJETO
Establecer las actividades para gestionar la distribución del inventario según
lo asignado y solicitado para que sea comercializado mediante los diferentes canales.
2. ALCANCE
Desde la recepción de las solicitudes enviadas por los clientes hasta la
distribución del inventario.
3. DEFINICIONES
· Bulto: unidad de carga para recepción y almacenamiento de inventario o
mercadería.
· Caja Individual: Caja de cartón identificada por su código de barras; que
contiene un equipo y sus accesorios o una cantidad determinada de
simcards o tarjetas.
· Cinta Stretch: Es un producto plástico estirable y adherente que se aplica
de forma mecanizada o manual envolviendo los pallets, creando paredes
laterales de sujeción y tiene como objetivo contener y mantener firme las
mercaderías paletizadas.
· Equipo: Teléfono celular incluido sus accesorios.
· Escanear: Es pasar el lector óptico por un código de barras para leer su
número digitalmente.
· ICC-ID: (International Circuit Card ID), es el “Identificador Internacional de la
Tarjeta de Circuitos”. Los ICC-ID’s se almacenan en las simcards y también
se graban o imprimen sobre el cuerpo de plástico de las mismas en un
proceso de personalización.
198
· IMEI: (International Mobile Equipment Identity) es la Identidad única del
Equipo Móvil Internacional. Este código identifica al teléfono celular a nivel
mundial.
· Master Box: Caja de cartón debidamente identificada por su etiqueta
bidimensional y/o código de barras que contiene cajas individuales de
equipos, simcards o tarjetas.
· Material POP: (Point of Purchase) es todo material publicitario recibido para
colocarlo en el Producto Terminado.
· Paletizar: Acción de colocar (estibar) sobre un pallet las master box que
contienen la mercadería o el inventario.
· Pallet: Estructura de madera sobre la cual se colocan (estiban) las master
box que contienen la mercadería o el inventario.
· Rack: Estructura metálica abierta de 4 niveles (A, B, C, D), en cuyo interior
se colocan los pallets estibados.
· Rascas: Tarjetas que contienen un código al cual la Operadora le asigna un
saldo de tiempo aire para uso en el teléfono celular.
· Salida: movimiento de un artículo, implica el registro en inventario, descarga
en bodega.
· SIMCARD: (Subscriber Identity Module), es una tarjeta inteligente
desmontable usada en teléfonos móviles y módems que se conectan al
puerto USB.
· Tarjeta Memoria: es un dispositivo electrónico, insertable en un teléfono
celular, capaz de almacenar información de manera digital.
199
4. REFERENCIAS
Procedimiento para la Planificación de Abastecimiento (Código P – 01)
Procedimiento para el Control de Existencias (Código P – 02)
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional
5. RESPONSABILIDAD Y AUT ORIDAD
· Jefe de Logística:
ü Supervisar la gestión realizada durante la recepción, preparación,
producción y distribución del inventario.
ü Asegurar que todo el procedimiento sea aplicado al momento de
Gestionar los pedidos y la distribución del inventario.
ü Aplicar acciones correctivas necesarias para cumplimiento del proceso.
· Supervisor de Logística:
ü Coordinar y asegurar la gestión para la distribución del inventario según
lo solicitado.
ü Supervisar y monitorear la distribución del inventario por los diferentes
canales.
ü Coordinar y asegurar la correcta facturación del inventario.
ü Gestionar los despachos realizados
ü Gestionar la salida del inventario, una vez culminado el proceso de
facturación
200
ü Coordinar los despachos solicitados mediante los canales asignados,
cumpliendo con lo establecido.
ü Controlar cumplimiento de asignación del inventario, con el fin de manejar
integralmente lo disponible.
· Operario de Bodega: Aplicar el presente procedimiento para cumplir con la
gestión de pedidos y distribución del inventario.
6. DESCRIPCIÓN
LOGÍSTICAMERCADEO
INICIO
SOLICITAR INFORMACIÓN DE EXISTENCIAS
ELABORAR PLAN DE DISTRIBUCIÓN
RECIBIR SOLICITUDES DE LOS CLIENTES
ENVIAR INFORMACIÓN
ASIGNAR LOS DESPACHOS SEGÚN PLAN DE DISTRIBUCIÓN Y
DISPONIBILIDAD DE STOCK
REALIZAR PICKING Y CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN
FIN
ENVIAR A LOGISTICA INFORMACIÓN DE
DESPACHOS
REALIZAR INFORME DE DISPONIBILIDAD DE STOCK
DISPONIBILIDAD DE STOCK
SOLICITAR EJECUCIÓN DE DESPACHOS
EJECUTAR FACTURACIÓN DE INVENTARIOS
FACTURACION
PICKING Y CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN
REALIZAR LA DISTRIBUCIÓN DEL INVENTARIO
201
7. REGISTROS
1. Guía de Remisión (RP – 03 – 01)
2. Factura de venta (RP – 03 – 02)
3. Nota de Crédito (RP – 03 – 03)
4. Picking de abastecimiento (RP – 03 – 04)
5. Croquis de abastecimiento (RP – 03 – 05)
6. Informe de disponibilidad de stock (RP – 03 – 06)
8. FORMATO DE DOCUMENTOS
202
DIRECCIÓN
FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN
COMPROBANTE VENTA FECHA EMISIÓN AUTORIZACIÓN
MOTIVO TRASLADO
VENTA DEVOLUCION OTROS
COMPRA IMPORTACION
CONSIGNACION EXPORTACION
IDENTIFICACIÓN PERSONA ENCARGADA DEL TRANSPORTE
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
RUC / CI PLACA
BIENES TRANSPORTADOS
CANTIDADES
OBSERVACIONES
PREPARADO POR JEFE DE BODEGA
DESTINATARIO
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
RUC / CI
GUÍA DE REMISIÓN 001 - 001N° 00 00000001
AUTORIZACION SRI 1234567890
FECHA AUTORIZACIÓN 16-04-2013
PUNTO PARTIDA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
TRANSPORTISTA RECIBI CONFORME
DESCRIPCIÓN
PUNTO DE LLEGADA
203
DIRECCIÓN
CLIENTE
RUC / CI
DIRECCIÓN
FECHA
CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
DESC %
OBSERVACIONES SUBTOTAL
IVA 12%
IVA 0%
TOTAL $
VENDEDOR CLIENTE
FACTURA 001-001N° 000000023
AUT SRI 1234567890
FECHA AUTORIZACION 29/04/2013
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DESCRIPCIÓN
204
DIRECCIÓN
APLICA FACTURA N°
CLIENTE
RUC / CI
DIRECCIÓN
FECHA
CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
DESC %
OBSERVACIONES SUBTOTAL
IVA 12%
IVA 0%
TOTAL $
VENDEDOR CLIENTE
DESCRIPCIÓN
NOTA DE CREDITO 001-001N° 000000001
AUT SRI 1234567890
FECHA AUTORIZACION 29/04/2013
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
205
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
PEDIDO CANAL CLIENTE CIUDAD TIPO ARTICULO TOTAL
ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME
DOCUMENTO
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
PICKING DE DISTRIBUCIÓN
206
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
CLIENTE
DIRECCION
TELEFONO
ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
CROQUIS DE DISTRIBUCIÓN
207
AREA FECHA
LOGISTICA CODIGO
MODELO CANTIDAD UBICACIÓN OBSERVACIONES
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
INFORME DISPONIBILIDAD DE STOCK
208
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5: P
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209
PROCEDIMIENTO REVISIÓN:
APROBACIÓN:
MEDIR EL ÍNDICE DE
SATISFACCIÓN AL CLIENTE
VERSION: No.01
PAG: 209/252
CODIGO P - 04
ELABORADO POR:
REVISADO POR: APROBADO POR:
Supervisor de Logística Jefe de Logística Gerente de Logística
P-04
PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Revisión Fecha Modificaciones
00 : 00 04-2013 EMISIÓN INICIAL
210
1. OBJETO
Establecer las actividades para medir el índice de satisfacción al cliente
mediante el uso de indicadores orientados al cumplimiento de los objetivos
propuestos.
2. ALCANCE
Desde la elaboración de la encuesta y análisis de los datos hasta la
elaboración y presentación de resultados.
3. DEFINICIONES
Auditoría de Gestión: Consiste en una técnica de asesoramiento que ayuda
a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con
el fin de conseguir con éxito una estrategia.
Control: Desde el punto de vista de la auditoria de gestión, está la necesidad
de controlar la gestión de la empresa en sus diferentes niveles. Para este
caso se persigue el objetivo de establecer un control de eficiencia, eficacia y
economía.
Indicadores: Es una referencia numérica que mide el desempeño de una
actividad a ser evaluada, sirve para tomar acciones correctivas inmediatas.
Políticas: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que
rige las actuaciones en un asunto determinado.
Economía: Mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere
los recursos financieros, humanos y materiales, para que la operación sea
económica, la adquisición debe hacerse en tiempo oportuno y un coste lo
más bajo posible en cantidad y calidad.
211
Eficiencia: Se mide por la relación entre los bienes adquiridos o producidos,
o los servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por
otro (inputs).
Eficacia: En una organización se mide por el grado de cumplimiento de
objetivos, comparando resultados obtenidos con los resultados previstos.
4. REFERENCIAS
Procedimiento para la planificación de abastecimiento (Código P – 01)
Procedimiento para el Control de Existencias (Código P – 02)
Procedimiento para Gestionar Distribución (Código P – 03)
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional
Manual de Auditoria Interna
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
· Coordinador de Calidad y Mejora Continua:
ü Revisar informes y validar la entrega oportuna
ü Informar resultados mediante indicadores y planes de acción con el fin
de mejorar y cumplir los objetivos.
ü Reportar la información mediante indicadores
212
ü Realizar auditorías a los diferentes procesos con el fin de mejorar el
índice de satisfacción.
· Analista de Calidad y Mejora Continua:
ü Analizar los indicadores y dar seguimiento a los puntos encontrados
ü Revisar y elaborar los reportes con la finalidad de validar, analizar y
comparar la información para identificar desvíos
ü Detectar errores operativos y funcionales a través de los reportes.
ü Corregir datos erróneos encontrados en el proceso de extracción y
análisis de información y notificar la información correcta y cualquier
desvío.
ü Comunicar a las áreas afectadas los resultados encontrados.
ü Publicar la información de los resultados para la toma de decisiones.
ü Elaborar mensualmente un informe de las novedades presentadas.
213
6. DESCRIPCIÓN
CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
INICIO
REALIZAR ENCUESTAS
IDENTIFICAR SITUACIONES DE MEJORA CON LOS
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
FIN
EXTRAER INFORMACIÓN DE LAS ENCUESTAS
TABULAR Y ANALIZAR LOS DATOS
ELABORAR INFORMES DE RESULTADOS
INFORME
PRESNTAR RESULTADOS
7. REGISTROS
1. Informe de cumplimiento (RP – 04 – 01)
2. Medición índice de satisfacción (RP – 04 – 02)
3. Informe del índice de satisfacción al cliente (RP – 04 – 03)
4. Encuesta de Satisfacción al cliente (RP – 04 – 04)
8. FORMATO DE DOCUMENTOS
214
AREA FECHA
SERVICIO AL CLIENTE
FECHA SEGUIMIENTO PROBLEMA CAUSA ACCIÓN RESPONSABLE PLAZO VERIFICACIÓN EFICACIA
INDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
INFORME DE CUMPLIMIENTO
215
AREA CODIGO
SERVICIO AL CLIENTE
CLIENTE ABRIL MAYO JUNIO JULIO
INDICADORES:
Incrementa
Decrementa
Se mantiene
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
MEDICIÓN INDICE DE SATISFACCIÓN
216
AREA FECHA
SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
INFORME
INDICE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
217
AREA
SERVICIO AL CLIENTE
* S = Satisfecho
* I = Insatisfecho
1 - ¿DESDE CUANDO ES USTED CLIENTE?
Menos de un año
Entre 1 - 3 años
Entre 4 - 8 años
Más de 9 años
2 - ¿CÓMO NOS CONOCIÓ?
Internet
Prensa o revistas
Contactos empresariales
Amistades
Envío de información (Publicidad directa)
3 - ¿UTILIZA LOS PRODUCTOS DE EMPRESA EN SU ACTIVIDAD DIARIA?
Totalmente
Mucho
Regular
Poco
No
4 - ¿CUAL ES SU CRITERIO CON LOS PRODUCTOS/SERVICIOS?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
5 - ¿VOLVERÍA A SOLICITAR LOS SERVICIOS DE LA EMPRESA?
Seguro
Posiblemente
Quizás
Posiblemente no
No
6 - Administración / Contabilidad / Facturación
*S *I
¿Calidad Producto/Servicio?
Calidad atención
Rapidez en la respuesta
7 - Servicio Atención al Cliente
*S *I
¿Calidad Producto/Servicio?
Calidad atención
Rapidez en la respuesta
1
"Su opinión nos permite seguir mejorando"
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE
DOCUMENTO
218
AREA
SERVICIO AL CLIENTE
* S = Satisfecho
* I = Insatisfecho
8 - Comercial
S I
¿Calidad Producto/Servicio?
Calidad atención
Rapidez en la respuesta
9 - ¿CONSIDERA QUE EL PERSONAL QUE LE ATIENDE LE PROPORCIONA
UN SERVICIO FIABLE Y ADECUADO A LAS NECESIDADES?
Si, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
10 - ¿COMO CONSIDERA LA COMUNICACIÓN CON EL PERSONAL?
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Malo
11 - ¿QUE LE PARECE EL HORARIO DE ATENCIÓN?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
12 - ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA RECOGE DE MANERA ADECUADA
SUS QUEJAS Y SUGERENCIAS?
Excelentemente
Muy bien
Bien
Regular
Mal
13 - ¿CONSIDERA ADECUADOS LOS MEDIOS CON LOS QUE CUENTA LA EMPRESA
PARA SOLUCIONAR CUALQUIER INCIDENCIA?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
malo
14 - ¿RECOMENDARIA EL PRODUCTO A OTRAS EMPRESAS/PERSONAS?
Si
Probablemente
Quizás
Es improbable
No
2
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
DOCUMENTO
ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE
"Su opinión nos permite seguir mejorando"
219
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O 1
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GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
RECEPCIÓN (J1)
JEFE DE LOGISTICA
Nivel de Servicio en Recepción
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
95% 99% 100%
No superar en un 1%
la falta de recepción
de pedidos Mensual Porcentaje
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Número de transacciones de pedidos recibidos
Número de transacciones totales en un periodo de tiempo
FUENTE DE INFORMACIÓN
DEFINICIÓN
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
FORMA DE CÁLCULO
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
INDICADOR
Cantidades recepcionadas de inventarios y las cantidades
ingresadas en bodega
Es el punto dónde es aceptable el servicio que nos da el
proveedor
221
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
RECEPCIÓN (J1)
JEFE DE LOGISTICA
Cumplimiento nivel de abastecimiento
Se mide el cumplimiento de la planificación de abastecimientos
Análisis de la demanda
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
95% 98% 100%
No superar en un 2% la
falta de cumplimiento
en abastecimiento Mensual Porcentaje
INDICADOR
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
FORMA DE CÁLCULO
Número de lotes abastecidos
Número de lotes planificados al mes
DEFINICIÓN
FUENTE DE INFORMACIÓN
222
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
ALMACENAMIENTO (J2)
JEFE DE LOGISTICA
Exctitud del inventario
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
95% 97% 100%
Las diferencias del
inventario no tiene
que superar el 3%. Mensual Porcentaje
INDICADOR
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
FORMA DE CÁLCULO
Valor absoluto de las diferencias
Valor total del inventario
DEFINICIÓN
FUENTE DE INFORMACIÓN
Es el valor absoluto de las diferencias dividido entre el total de
los inventarios, puede ser en unidades o en dinero.
Mide también la extactitud por ubicación del inventario.
Se cálcula en los inventarios cíclicos y se consolida al final de
cada período de calificación.
223
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
ALMACENAMIENTO (J2)
JEFE DE LOGISTICA
Costo de almacenamiento
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
8% 11% 15%
Es el porcentaje de
reducción de costos
por almacenamiento Mensual Porcentaje
FUENTE DE INFORMACIÓNEl costo total de almacenamiento que al final del mes se tiene por
los inventrios.
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
INDICADOR
FORMA DE CÁLCULO
Unidades monetarias en almacenamiento
Unidades monetarias despachadas
DEFINICIÓNEs el porcentaje que representa los costos de almacenamiento de
los equipos que fueron despachados
224
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
ALMACENAMIENTO (J2)
JEFE DE LOGISTICA
Índice de devoluciones por errores en bodega
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
99% 99.5% 100%
No superar el 0.50%
en errores por
devoluciones Mensual Porcentaje
FUENTE DE INFORMACIÓNMediante el número de transcciones que se dan en el mes y los
errores por mala venta que es responsabilidad de la bodega.
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
INDICADOR
FORMA DE CÁLCULO
Número de transacciones devueltas
Número total de transacciones
DEFINICIÓNPara el cálculo de este índice se debe contar con el motivo de la
devolución para saber si es o no imputable a la bodega.
225
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
DESPACHOS (J3)
JEFE DE LOGISTICA
Nivel de Servicio en Despachos
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
98% 99% 100%
No superar en un 1%
las cantidades de
despachos no
entregados Mensual Porcentaje
FORMA DE CÁLCULO
Número de transacciones de los despachos realizados
Número de transacciones totales en un periodo de tiempo
DEFINICIÓN
FUENTE DE INFORMACIÓN
Es el punto dónde es aceptable el nivel de servicios de los
despachos entregados al cliente.
Cantidad de despachos de inventarios mensuales, considerando
las devoluciones y entregas satisfactorias.
INDICADOR
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
226
GESTIÓN DE LOGÍSTICA (J)
DESPACHOS (J3)
JEFE DE LOGISTICA
Cumplimiento nivel de ventas
Se mide el cumplimiento de la planificación de ventas
Ventas cerradas y la planificación de ventas
L.I. ACEPTABLE L.S.
RESULTADO
PLANIFICADO FRECUENCIA
UNIDAD DE
MEDICIÓN
97% 98% 100%
No superar en un 2% las
ventas no cumplidas Mensual Porcentaje
FORMA DE CÁLCULO
Número de ventas realizadas
Ventas solicitadas en el mes
DEFINICIÓN
FUENTE DE INFORMACIÓN
INDICADOR
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
PROCESO
SUBPROCESO
RESPONSABLE
227
AN
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O 1
7: C
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