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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODELO DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALMIDÓN DE PAPA DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA LUIS OLMEDO SALINAS OÑATE [email protected] Director: Dr. Kléber Hernán Mejía Guzmán [email protected] Quito, marzo 2014
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELO DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
ALMIDÓN DE PAPA DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER
EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA
LUIS OLMEDO SALINAS OÑATE
Director: Dr. Kléber Hernán Mejía Guzmán
Quito, marzo 2014
DECLARACIÓN
Yo, Luis Olmedo Salinas Oñate, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
__________________________________
LUIS OLMEDO SALINAS OÑATE
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Luis Olmedo Salinas Oñate,
bajo mi supervisión.
Dr. Kléber Hernán Mejía Guzmán
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi eterna gratitud a todo el personal de la Facultad de Ciencias
Administrativas, de la Escuela Politécnica Nacional, en especial al Doctor Kléber
Mejía, por contribuir en mi formación personal y académica.
Mi agradecimiento sincero a los representantes del Ilustre Municipio del cantón
Quero y a los agricultores de la zona por aportar información e ideas para la
realización del presente trabajo.
Mi gratitud a los representantes de la empresa TransAgro Internacional S.A.C.,
por guiar el desarrollo del informe, facilitando valiosa información.
Gracias a Banco Procredit S.A., quienes también han contribuído
significativamente con mi formación personal, académica y profesional,
permitiéndome además acceder a información relacionada con el tema.
DEDICATORIA
A Dios, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente
A mis padres, pilares fundamentales en mi vida
A mi esposa, compañera inseparable y apoyo incondicional
A mi pequeña Daniela, luz de mis ojos
A mi familia, por apoyarme siempre y confiar en mí
Luis
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………….iv
RESUMEN …………………………….……………….………………………………….vi
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………...vii
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 2
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 4
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO ...................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6
2.1. FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................... 6
2.1.1 Fuentes de información secundaria ....................................................................... 6
2.1.2 Fuentes de información primaria ........................................................................... 6
2.1.2.1 Técnica de muestreo .............................................................................................. 7
2.1.2.2 Tamaño de la muestra ............................................................................................ 7
2.1.2.3 Recolección y análisis de la información .............................................................. 8
2.2 GENERALIDADES DEL ALMIDÓN DE PAPA ................................................ 8
2.3 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO ....................................................................... 10
2.3.1 IDEA DE NEGOCIO .......................................................................................... 11
2.3.2 ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................ 11
2.3.2.1 Mercado proveedor ............................................................................................. 11
2.3.2.2 Mercado competidor .......................................................................................... 12
2.3.2.3 Mercado distribuidor ........................................................................................... 12
2.3.2.4 Mercado consumidor .......................................................................................... 12
2.3.2.5 Mercado externo ................................................................................................. 13
2.3.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ...................................................................... 13
2.3.3.1 Análisis del macro entorno .................................................................................. 13
2.3.3.2 Análisis del micro entorno ................................................................................... 14
2.3.3.3 Análisis interno .................................................................................................... 14
2.3.3.4 Análisis FODA ................................................................................................... 14
2.4 GENERALIDADES DEL MODELO DE NEGOCIO ........................................ 15
2.4.1 PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................... 16
2.4.2 PLAN DE MARKETING ................................................................................... 16
2.4.3 PLAN DE INGENIERÍA .................................................................................... 16
2.4.3.1 Tamaño y localización de la planta ..................................................................... 17
2.4.3.2 Características técnicas de la materia prima y producto final ............................. 17
2.4.3.3 Descripción del proceso productivo y diagrama de flujo ................................... 19
2.4.3.4 Especificación de maquinaria, equipos y obra civil ............................................ 19
2.4.4 PLAN DE MANEJO DE IMPACTOS AMBIENTALES .................................. 19
2.4.5 PLAN ADMINISTRATIVO ............................................................................... 20
2.4.6 PLAN FINANCIERO ......................................................................................... 21
2.4.6.1 Inversiones ........................................................................................................... 21
2.4.6.2 Flujo de caja proyectado ...................................................................................... 21
2.4.6.3 Evaluación financiera .......................................................................................... 22
2.4.6.3.1 Punto de equilibrio .............................................................................................. 22
2.4.6.3.2 Tasa de descuento ................................................................................................ 23
2.4.6.3.3 Valor actual neto .................................................................................................. 23
2.4.6.3.4 Tasa interna de retorno ........................................................................................ 24
2.4.6.4 Análisis de sensibilidad ....................................................................................... 24
2.5 GENERALIDADES DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................ 25
3 METODOLOGÍA .............................................................................................. 26
3.1 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO ....................................................................... 26
3.1.1 IDEA DE NEGOCIO .......................................................................................... 26
3.1.2 ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................ 26
3.1.2.1 Mercado proveedor ............................................................................................. 27
3.1.2.1.1 Materia Prima ................................................................................................... ...27
3.1.2.1.2 Maquinaria y equipos .......................................................................................... 32
3.1.2.1.3 Servicios financieros .......................................................................................... 36
3.1.2.2 Mercado competidor .......................................................................................... 37
3.1.2.3 Mercado distribuidor ........................................................................................... 40
3.1.2.4 Mercado consumidor .......................................................................................... 42
3.1.2.5 Mercado externo ................................................................................................. 47
3.1.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ...................................................................... 49
3.1.3.1 Análisis del macro entorno ................................................................................. 50
3.1.3.1.1 Condiciones políticas .......................................................................................... 50
3.1.3.1.2 Condiciones económicas ..................................................................................... 51
3.1.3.1.3 Condiciones sociales ........................................................................................... 52
3.1.3.1.4 Condiciones tecnológicas .................................................................................... 53
3.1.3.2 Análisis del micro entorno .................................................................................. 53
3.1.3.2.1 Rivalidad de las empresas ................................................................................... 54
3.1.3.2.2 Competidores potenciales ................................................................................... 54
3.1.3.2.3 Poder de negociación de los clientes................................................................... 54
3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 55
3.1.3.2.5 Productos sustitutos ............................................................................................ 55
3.1.3.3 Análisis interno ................................................................................................... 56
3.1.3.3.1 Actividades principales ....................................................................................... 56
3.1.3.3.2 Actividades de soporte ........................................................................................ 57
3.1.3.4 Análisis FODA .................................................................................................... 59
3.2 MODELO DE NEGOCIO ................................................................................... 61
3.2.1 PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................... 61
3.2.1.1 Misión ................................................................................................................. 61
3.2.1.2 Visión .................................................................................................................. 61
3.2.1.3 Valores ................................................................................................................ 61
3.2.1.4 Objetivos estratégicos ......................................................................................... 62
3.2.1.5 Estrategias ........................................................................................................... 62
3.2.1.6 Políticas ............................................................................................................... 64
3.2.2 PLAN DE MARKETING ................................................................................... 64
3.2.2.1 Diseño y estrategia de Producto .......................................................................... 64
3.2.2.2 Diseño y estrategia de Precio .............................................................................. 66
3.2.2.3 Diseño y estrategia de Logística ......................................................................... 68
3.2.2.4 Diseño y estrategia de Promoción ....................................................................... 69
3.2.3 PLAN DE INGENIERÍA .................................................................................... 70
3.2.3.1 Tamaño de la planta ............................................................................................ 70
3.2.3.2 Localización de la planta..................................................................................... 71
3.2.3.2.1 Macro localización .............................................................................................. 71
3.2.3.2.2 Micro localización .............................................................................................. 71
3.2.3.3 Información técnica del almidón de papa ........................................................... 73
3.2.3.4 Características técnicas de la materia prima ....................................................... 73
3.2.3.5 Descripción del proceso productivo .................................................................... 75
3.2.3.5.1 Recepción y pesado ............................................................................................. 75
3.2.3.5.2 Almacenamiento ................................................................................................. 75
3.2.3.5.3 Transporte y selección de materia prima ............................................................ 76
3.2.3.5.4 Lavado y pelado .................................................................................................. 76
3.2.3.5.5 Molido ................................................................................................................. 76
3.2.3.5.6 Extracción, refinado y concentración.................................................................. 77
3.2.3.5.7 Secado y refinado ................................................................................................ 77
3.2.3.5.8 Ensacado, pesado y almacenamiento .................................................................. 78
3.2.3.5.9 Línea de desechos sólidos ................................................................................... 78
3.2.3.5.10 Línea de desechos líquidos ................................................................................. 78
3.2.3.6 Diagrama de flujo para la elaboración del almidón de papa ............................... 79
3.2.3.7 Especificación de la maquinaria y equipos ......................................................... 79
3.2.3.7.1 Balanza electrónica ............................................................................................. 80
3.2.3.7.2 Faja de inspección ............................................................................................... 80
3.2.3.7.3 Máquina lavadora-peladora de papa ................................................................... 80
3.2.3.7.4 Molino Súper Raspador ...................................................................................... 80
3.2.3.7.5 Tanque pulmón ................................................................................................... 81
3.2.3.7.6 Batería de hidrociclones ...................................................................................... 81
3.2.3.7.7 Tamizador vertical (D60) .................................................................................... 81
3.2.3.7.8 Centrífuga de canasta .......................................................................................... 82
3.2.3.7.9 Secador instantáneo ............................................................................................ 82
3.2.3.7.10 Transportador neumático .................................................................................... 82
3.2.3.7.11 Tamiz de almidón ............................................................................................... 82
3.2.3.7.12 Dosificador .......................................................................................................... 83
3.2.3.7.13 Tina de decantación ............................................................................................ 83
3.2.3.7.14 Equipo de aireación ............................................................................................. 83
3.2.3.7.15 Aire acondicionado ............................................................................................. 84
3.2.3.8 Especificaciones de la obra civil ......................................................................... 84
3.2.3.8.1 Bodega de materia prima .................................................................................... 84
3.2.3.8.2 Área de selección de materia prima .................................................................... 85
3.2.3.8.3 Área de lavado y pelado ...................................................................................... 85
3.2.3.8.4 Área de molienda ................................................................................................ 85
3.2.3.8.5 Área de extracción y separación (sólidos y líquidos) .......................................... 85
3.2.3.8.6 Área de secado y refinado ................................................................................... 86
3.2.3.8.7 Área de ensacado y pesado ................................................................................. 86
3.2.3.8.8 Bodega de producto final (almidón) ................................................................... 86
3.2.3.8.9 Área de oficinas .................................................................................................. 86
3.2.3.8.10 Tanques de tratamientos de aguas residuales ...................................................... 87
3.2.4 PLAN DE MANEJO AMBIENTAL ................................................................... 87
3.2.4.1 Manejo de desechos sólidos ................................................................................ 88
3.2.4.2 Planta de tratamientos de aguas residuales ......................................................... 88
3.2.4.3 Reciclaje .............................................................................................................. 89
3.2.4.4 Eficiencia energética ........................................................................................... 89
3.2.5 PLAN ADMINISTRATIVO ............................................................................... 90
3.2.5.1 Forma jurídica de la empresa .............................................................................. 90
3.2.5.2 Estructura organizacional .................................................................................... 91
3.2.5.2.1 Organigrama ....................................................................................................... 91
3.2.5.2.2 Descripción de perfiles y funciones .................................................................... 92
3.2.5.3 Planificación de Recursos Humanos ................................................................... 95
3.2.5.3.1 Necesidades de personal ..................................................................................... 95
3.2.5.3.2 Reclutamiento ..................................................................................................... 96
3.2.5.3.3 Selección de personal .......................................................................................... 96
3.2.5.3.4 Capacitación ........................................................................................................ 97
3.2.5.3.5 Administración de sueldos y salarios .................................................................. 97
3.2.6 PLAN FINANCIERO ......................................................................................... 99
3.2.6.1 Fuentes de financiamiento ................................................................................... 99
3.2.6.2 Inversión diferida ............................................................................................... 101
3.2.6.3 Inversión fija ...................................................................................................... 105
3.2.6.3.1 Inversión en terrenos y edificaciones ................................................................ 105
3.2.6.3.2 Inversión en maquinaria y equipo de producción .............................................. 106
3.2.6.3.3 Inversión en equipo de transporte ...................................................................... 107
3.2.6.3.3 Inversión en equipos muebles y material de oficina.......................................... 108
3.2.6.4 Inversión en capital de trabajo ........................................................................... 109
3.2.6.5 Flujo de caja proyectado .................................................................................... 110
3.2.6.5.1 Supuestos utilizados en la construcción del flujo proyectado ........................... 110
3.2.6.5.2 Elementos básicos del flujo proyectado ............................................................ 112
3.2.6.6 Evaluación financiera ........................................................................................ 113
3.2.6.6.1 Punto de equilibrio ............................................................................................ 114
3.2.6.6.2 Tasa de descuento .............................................................................................. 115
3.2.6.6.3 Valor actual neto ................................................................................................ 116
3.2.6.6.4 Tasa interna de retorno ...................................................................................... 116
3.2.6.7 Análisis de sensibilidad ..................................................................................... 117
3.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ..................................................................... 119
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 139
4.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 139
4.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 142
REFERENCIAS ................................................................................................................ 144
ANEXOS ........................................................................................................................... 155
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Producción de papa en el Ecuador, 2004 - 2011 (TM) ....................................... 28
Figura 2 - Producción estimada de papa, zona central del país, 2004 – 2021 (TM) ........... 29
Figura 3 - Precio de la papa en el mercado mayorista, 2004 - 2011 (USD/kg) ................... 30
Figura 4 - Importaciones (TM), precio (USD), almidón de papa, 2004 - 2011 .................. 40
Figura 5 - Canales de distribución del almidón de papa (Ecuador)..................................... 42
Figura 6 - Demanda estimada de almidón de papa (TM) .................................................... 46
Figura 7 - Organigrama de la empresa ................................................................................ 92
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1- Tubérculos de papa, categorías ............................................................................. 28
Tabla 2- Comparación entre ofertas, maquinaria para producción de almidón................... 36
Tabla 3- Importaciones de almidón de papa, país de origen (2004 - 2012) ........................ 38
Tabla 4- Determinación de la demanda cautiva del proyecto ............................................. 44
Tabla 6- Matriz de Decisión Final, Microlocalización de la empresa ................................. 72
Tabla 7- Características del almidón de papa ...................................................................... 73
Tabla 8- Materia seca y gravedad específica, variedades de papa ...................................... 74
Tabla 9- Condiciones físicas aceptables de los tubérculos .................................................. 75
Tabla 10- Almacenamiento materia prima, condiciones ideales ......................................... 76
Tabla 11- Compañía Anónima: características, requisitos y responsabilidades .................. 91
Tabla 12- Sueldos y beneficios sociales, 2014 .................................................................... 99
Tabla 13- Fuentes de financiamiento................................................................................. 100
Tabla 14- Amortización del crédito, Corporación Financiera Nacional ........................... 101
Tabla 15- Gastos previos a la operación de la empresa ..................................................... 104
Tabla 16- Inversión en terrenos y edificaciones ................................................................ 106
Tabla 17- Inversión en maquinaria y equipo ..................................................................... 107
Tabla 18- Inversión en equipo de transporte ..................................................................... 108
Tabla 19- Inversión en equipo, muebles y materiales de oficina ...................................... 108
Tabla 20- Ingresos de operación ........................................................................................ 112
Tabla 21- Egresos de operación......................................................................................... 113
Tabla 22- Tasa de descuento, para actualizar el flujo de caja ........................................... 116
Tabla 23- Análisis de sensibilidad, ventas sin subproductos............................................. 117
Tabla 24- Análisis de sensibilidad, sin incremento de producción ................................... 118
Tabla 25- Análisis de sensibilidad, cambio en los precios de los productos ..................... 118
Tabla 26- Análisis de sensibilidad, cambio en los precios de la materia prima ................ 119
Tabla 27- Productividad del cultivo de papa, zona alta del cantón Quero ........................ 155
Tabla 28- Producción de papa por categoría, zona alta del cantón Quero ........................ 155
Tabla 29- Precio de la papa por categoría, comercializado en el cantón Quero ................ 156
Tabla 30- Costos de producción de la papa, zona alta del cantón Quero .......................... 156
iii
Tabla 31- Predisposición para vender la producción de papa .......................................... 157
Tabla 32- Predisposición para comprar fibra de papa ...................................................... 157
Tabla 33- Predisposición para comprar líquido concentrado de papa .............................. 158
Tabla 34- Predisposición para invertir en la planta de producción .................................. 158
Tabla 35- Matriz de Leopold, escalas de magnitud e importancia .................................... 167
Tabla 36- Matriz de Leopold, unidades de impacto ambiental ......................................... 168
iv
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Formato de la encuesta ................................................................................. 155
ANEXO B - Selección de proveedores, método Moora .................................................... 159
ANEXO C -Método de proyección ................................................................................... 160
ANEXO D – Matriz de ealuación de factores claves (externos – internos) ...................... 162
ANEXO E - Normas técnicas del almidón de papa........................................................... 163
ANEXO F - Requisitos para la construcción de la planta ................................................. 164
ANEXO G - Política ambiental ......................................................................................... 166
ANEXO H - Matriz de Leopold, evaluación del impacto ambiental ................................ 167
ANEXO I – Conformación de una compañía en Ecuador................................................. 169
ANEXO J – Registro de una marca en Ecuador ................................................................ 171
ANEXO K – Patente de funcionamiento ........................................................................... 172
ANEXO L – Permiso de funcionamiento otorgado por el Cuerpo de Bomberos ............. 172
ANEXO M – Estudio contra incendios (Cuerpo de Bomberos) ....................................... 173
ANEXO N – Permiso de funcionamiento (Dirección Provincial de Salud)...................... 173
ANEXO O – Salario Digno ............................................................................................... 174
ANEXO P – Beneficios Sociales de los trabajadores en Ecuador .................................... 175
ANEXO Q - Producción de papa en el Ecuador (TM) ...................................................... 178
ANEXO R- Producción estimada de papa, zona central del país (TM) ............................ 179
ANEXO S - Producción estimada de papa, centro del país (TM), regresión simple ........ 180
ANEXO T - Precios históricos, papa en Ecuador, mercado mayorista (USD/kg) .......... ..181
ANEXO U - Maquinaria y equipos, TransAgro internacional S.A.C. .............................. 182
ANEXO V - Maquinaria y equipos, Goodway Machinery Company ............................... 183
ANEXO W - Importación histórica de almidón de papa, Ecuador ................................... 184
ANEXO X - Importación de almidón de papa, empresa importadora, Grupo 1 ............... 185
ANEXO Y - Importación de almidón de papa, empresa importadora, Grupo 2 ............... 186
ANEXO Z - Demanda estimada de almidón de papa (TM) .............................................. 187
ANEXO AA - Demanda estimada de almidón de papa (TM), método multiplicativo ..... 188
ANEXO AB - Demanda estimada de almidón de papa (TM), método multiplicativo ..... 189
ANEXO AC - Matriz de evaluación de factores clave del entorno ................................... 190
ANEXO AD - Matriz de evaluación de factores claves internos ...................................... 191
v
ANEXO AE - Diagrama de flujo para la elaboración de almidón de papa ....................... 192
ANEXO AF - Maquinaria y equipos, según diagrama de flujo ........................................ 193
ANEXO AG – Balanza electrónica ................................................................................... 194
ANEXO AH – Faja de inspección ..................................................................................... 194
ANEXO AI – Máquina peladora – lavadora de papa ........................................................ 195
ANEXO AJ – Molino Súper raspador ............................................................................... 195
ANEXO AK – Tanque pulmón ......................................................................................... 196
ANEXO AL – Batería de hidrociclones ............................................................................ 196
ANEXO AM – Tamizador vertical (D60) ......................................................................... 197
ANEXO AN – Centrífuja de canasta ................................................................................. 197
ANEXO AO – Secador instantáneo .................................................................................. 198
ANEXO AP – Transportador neumático ........................................................................... 199
ANEXO AQ – Tamiz de almidón ..................................................................................... 200
ANEXO AR – Dosificador ................................................................................................ 200
ANEXO AS – Tina de decantación ................................................................................... 201
ANEXO AT – Equipo de aireación ................................................................................... 201
ANEXO AU – Acondicionador de aire ............................................................................. 202
ANEXO AV - Plano básico, total ...................................................................................... 203
ANEXO AW - Plano básico, sección A ............................................................................ 204
ANEXO AX - Plano básico, sección B ............................................................................. 205
ANEXO AY - Matriz de Leopold, evaluación del impacto ambiental ............................. 206
ANEXO AZ - Necesidades de personal ............................................................................ 207
ANEXO BA - Necesidades de capital de trabajo (2014 - 2015) ....................................... 208
ANEXO BB - Necesidades de capital de trabajo (2016 - 2018) ....................................... 209
ANEXO BC - Necesidades de capital de trabajo (2019 - 2021) ....................................... 210
ANEXO BD - Depreciación de activos ............................................................................. 211
ANEXO BE - Flujo de caja proyectado, empresa productora de almidón ........................ 212
ANEXO BF - Plan de implementación, detalle ................................................................. 213
ANEXO BG – Plan de implementación, cronograma ....................................................... 222
vi
RESUMEN
Esta tesis de maestría pretende proporcionar un modelo de negocio, para la
empresa productora de almidón de papa, que la Asociación de Productores de
Papa y el Municipio del cantón Quero, Tungurahua planea establecer. De ésta
forma se espera orientar el diseño e implantación de la futura empresa,
procurando conseguir su sostenibilidad en el largo plazo. Al Modelo de Negocio
se adicionará un Plan de Implementación. Estos instrumentos servirán para
reducir el riesgo asociado con el inicio de una nueva actividad, así como de
respaldo para obtener financiamiento.
La idea de negocio nació de la necesidad de proporcionar alternativas para la
comercialización de la papa de tercera y cuarta categorías, las mismas que son
poco apreciadas en el mercado convencional, principalmente cuando el precio de
la papa de primera categoría es bajo. Se espera que con la implementación de la
empresa productora de almidón, los agricultores tengan la posibilidad de
conseguir un precio estable y justo por su producto (agricultura por contrato). La
nueva empresa ayudaría también a disminuir las importaciones y en el futuro a
incrementar las exportaciones, constituyéndose en un aporte para el cambio de la
matriz productiva del Ecuador, condición actualmente apoyada por el gobierno
nacional.
Buscando proporcionar las herramientas adecuadas que orienten la decisión de
implementar la empresa, inicialmente se investigaron dos aspectos externos
importantes: 1) el mercado actual del almidón de papa en el Ecuador; 2) las
condiciones principales del entorno, que podrían influir en la futura empresa.
Finalmente, como parte del modelo de negocio, los siguientes planes fueron
propuestos: plan estratégico, plan de marketing, plan de ingeniería, plan
administrativo y plan financiero. Una lista de actividades que tendrán lugar
durante la ejecución de la empresa fueron descritas en el plan de implementación.
Palabras clave: Modelo de Negocio. Plan de implementación
vii
ABSTRACT
This master thesis aims to provide a business model for a new company which will
produce potato starch. The Potato Farmers Association from Quero, Tungurahua
and Quero Municipality will support the company. In this way it is expected to
guide the company's design and implementation to assure it will maintain long
term sustainability. This will include both a business model and an implementation
plan for the purpose of reducing risk associated with starting a new business as
support for obtaining funding.
This business idea was born from the necessity for providing alternatives for
selling third and fourth grade potatoes which are little appreciated on the open
market. This is particulary so when the price of grade one potatoes is low. It is
expected with the implementation of this potato starch enterprise farmers will have
the opportunity to obtain a stable and fair price for their product. This will be
accomplished by contracting farmers.
Furthermore this new company will also help to reduce imports and in the future
help to increase exports. This will help to change Ecuador's productive matrix. This
condition is currently supported by Ecuadorian national government.
When looking for the necessary tools which will allow for guiding the
implementation of this new company, firstly two main external aspects were
investigate: 1) the position of the potato starch market in Ecuador at the present
time; 2) environmental factors which will directly affect this project.
Secondly as part of the proposed business model plans were proposed. They
were: an strategic plan; a marketing plan; an engineering plan, a financial plan;
and an administration plan. A list of activities which will take place with the
implementation of the company were also described in the implementation plan.
Keywords: Business Model. Implementation Plan
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
La provincia de Tungurahua, ubicada en la región Sierra del Ecuador, ha
experimentado en los últimos años un moderado crecimiento económico, a
diferencia del relativo estancamiento que presentó el país en general. Esto a
pesar que sus características físicas no presentan ventajas, en relación al resto
de provincias de la región, por lo que es posible que el aparente mejoramiento
económico haya sido influido por su ubicación estratégica en el centro del país y
porque posee un aparato productivo muy diversificado, destacándose: comercio,
transporte, agricultura, manufactura y artesanías (Ospina, 2011).
Sin embargo, a pesar de las ventajas mencionadas, la situación de los
productores agropecuarios pequeños sigue siendo difícil y en éste caso el
mejoramiento económico es menos evidente, por los limitados volúmenes de
producción que manejan y por su falta de organización (Ospina, 2011).
En relación a la producción agrícola de la provincia de Tungurahua, ésta se
destina generalmente al consumo interno del país, siendo los principales cultivos:
trigo, cebada, maíz, papa, avena, tomate y cebolla. Entre ellos podemos destacar
la papa, por la importancia que tiene la provincia en la producción nacional. En el
año 2011 la provincia de Tungurahua produjo alrededor de 46 mil Toneladas
Métricas - TM, cuando la producción nacional alcanzó 339 mil TM (INEC, 2013).
La papa generalmente es utilizada como alimento directo (autoconsumo) y como
fuente de dinero (venta de excedente), sin considerar que podría servir también
como materia prima para su posterior transformación, seguramente porque para
explotar el potencial que puede tener éste tubérculo, es necesario establecer una
cadena de valor eficaz, que aún no ha sido desarrollada (FAO, 2008).
2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La agricultura aporta significativamente al desarrollo económico de la provincia
de Tungurahua, constituyéndose en la principal fuente de ingresos de los
habitantes de las zonas rurales. Sin embargo ésta actividad depende
frecuentemente de factores externos como el clima, problemas fitosanitarios y
precio de los insumos, por lo que se dificulta mantener un nivel de ingresos
sostenido en el tiempo. Como medida de estabilización, se debe buscar la
diversificación de las fuentes de ingresos de los campesinos, siendo el
establecimiento de empresas procesadoras de productos agropecuarios, un buen
ejemplo de acciones concretas. Así se podría contribuir a un desarrollo general
de la economía, mediante la creación de empleo, el aporte de mayores
impuestos para el Estado e incluso con el estímulo al incremento de la
producción agropecuaria (Coon & Leistritz, 2003).
En forma particular, el cultivo de papa en nuestro país presenta varios
inconvenientes, partiendo de un bajo nivel de productividad (alrededor de 14
TM/ha), mientras que en países desarrollados la productividad es mucho mayor
(Holanda alrededor de 44 TM/ha; Estados Unidos alrededor de 39 TM/ha), incluso
varios países latinoamericanos presentan mejores niveles de productividad
(Colombia y Venezuela por 16 TM/ha) (Pumisacho & Sherwood, 2002).
Adicionalmente, al ser la papa un producto agrícola perecible, poco usada en la
industria (alrededor del 10% de la producción total, en países en desarrollo), el
poder de negociación de los agricultores se ve disminuído, cuando tienen que
realizar transacciones, con un grupo de comerciantes bien organizados. De esta
manera, dependiendo de la variedad y si existe sobre oferta o escasez, la papa
llega a enfrentar variaciones excesivas en su precio, el mismo que puede fluctuar
entre USD 2 y USD 20, (Montesdeoca, 2000), siendo más frecuentes los precios
bajos, que en muchas ocasiones no alcanzan para cubrir los costos de producción
(USD 5,47 por quintal de papa producido según encuesta realizada).
3
Éste escenario ha ocasionado que algunos grandes productores disminuyan las
áreas de cultivo y lo más grave, que muchos pequeños productores dejen de
sembrar, si la situación continúa se pondría en riesgo la seguridad alimentaria del
sector, considerando la importancia de éste cultivo en la dieta y economía de la
región (Herrera, Carpio & Chávez, 1999).
La industrialización de la papa para elaborar almidón, podría ser una buena
alternativa para disminuir el problema. Así, se absorbería parte de la producción,
especialmente en épocas de sobreoferta, convirtiéndose en un mecanismo de
estabilización de los precios. Pudiendo utilizar especialmente papa de tercera y
cuarta categorías, ya que precisamente con éstas categorías hay mayores
dificultades en la comercialización.
De ésta manera, sería posible ofrecer a los agricultores beneficiarios, un precio
estable por su producto durante todo el año; lo que les podría estimular a
incrementar sus volúmenes de producción y perfeccionar sus prácticas agrícolas.
No obstante, invertir en una planta de producción no sería una buena idea, si la
empresa no dispone de un adecuado modelo de negocio, que incremente su
probabilidad de subsistencia, ya que en la actualidad, el mercado ecuatoriano es
abastecido por producto importado, proveniente de empresas europeas, que
cuentan con alta experiencia y avanzada tecnología.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar el Modelo de Negocio, que oriente la decisión de implementar una
empresa productora de almidón de papa.
4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Proponer un Modelo de Negocio, que establezca los principales aspectos y
requerimientos de la empresa, considerando el entorno en el que operaría.
Diseñar un Plan de Implementación, para facilitar el establecimiento de la
empresa propuesta.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO
Algunos expertos consideran que bajo las condiciones actuales es muy
importante que los productores agropecuarios realicen actividades adicionales a
las acostumbradas en el sector primario, es decir procurar añadir valor a sus
productos y no limitarse a venderlos inmediatamente después de la cosecha.
Según indican Moctezuma, Espinosa & Tapia (2011), el reto actual es ofrecer
productos de mayor calidad y con mayor vida útil, a los cada vez más exigentes
consumidores, quienes con más frecuencia y en mayor cantidad demandan
productos semi-procesados o listos para consumir.
En éste sentido, la Asociación de productores de papa del cantón Quero, ubicado
en la provincia de Tungurahua, apoyada por el municipio de la localidad,
pretende implantar una empresa productora de almidón de papa, donde se
estima producir inicialmente 180 TM de almidón por año, siendo necesario utilizar
alrededor de 1250 TM de materia prima (papa), si consideramos un rendimiento
de transformación en almidón del 14,8% (Támara, 2010).
Buscando apoyar ésta iniciativa, el presente estudio pretende desarrollar un
Modelo de Negocio, que oriente el diseño e implantación de la futura empresa. El
Modelo incluirá un Plan de Implementación, instrumentos que sirvan de guía para
la creación de la empresa y como respaldo para obtener financiamiento.
5
Si bien el establecimiento de una empresa productora de almidón de papa
tendría un efecto positivo en la economía de la zona de influencia del proyecto,
diversificando los ingresos de los campecinos y generando fuentes empleo, así
como ayudando, a los agricultores que proveerán de materia prima a la
empresa, a obtener un precio justo y sostenible por la venta de su producto.
Podría además, contribuir con la sustitución de importaciones ya que
actualmente, la mayor parte del almidón consumido en el país, es producido en
el exterior, especialmente en Alemania, Dinamarca y Holanda.
6
2 MARCO TEÓRICO
El capítulo Marco Teórico, detalla la base hipotética en la que se sustentó el
presente trabajo, describiendo brevemente las fuentes de investigación y las
técnicas de recolección utilizadas, así como las generalidades del almidón de
papa y los componentes del informe (oportunidad de negocio, modelo de
negocios y plan de implementación).
2.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
La información se tomó de fuentes secundarias y primarias, considerando sus
particularidades en cuanto a la forma de recolectarla y analizarla; a continuación
se describen brevemente cada una de ellas.
2.1.1 FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA
Las fuentes secundarias, son la forma más fácil de acceso a la información, nos
proporcionan conocimiento teórico del problema y una idea general del mercado
investigado (Nguyen, 2011). En el presente estudio se utilizó como fuentes
secundarias: artículos, sitios web autorizados, libros, tesis relacionadas a modelos
de negocios e investigaciones realizadas por otros autores.
2.1.2 FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIA
Las fuentes primarias, se refieren a información recolectada directamente en el
campo, para algún propósito específico (Nguyen, 2011). En el presente estudio,
dicha información se obtuvo de los agricultores de la zona, diferentes
profesionales (Ingeniero Civil, Abogado, etc.), representantes de empresas que
proveen maquinaria para ésta industria y representantes de empresas que utilizan
el almidón de papa en sus procesos productivos, mediante las técnicas de
entrevista personal y encuesta.
7
En el caso de las entrevistas personales, éstas se realizaron sin seguir un formato
preestablecido, para conocer aspectos puntuales, como por ejemplo: los precios
referenciales de construcción.
En cuanto a la encuesta, ésta fue aplicada a los agricultores de la zona de
influencia del proyecto, siguiendo la propuesta de Lagares & Puerto (2001),
quienes manifiestan que se debe determinar la técnica de muestreo, el tamaño de
la muestra y estimar el grado de fiabilidad o error esperado de las conclusiones,
según se detalla a continuación:
2.1.2.1 Técnica de muestreo
La técnica de muestreo que se utilizó se la conoce como muestreo probabilístico,
de tipo aleatorio (al azar) procurando que cada muestra tenga la misma
probabilidad de ser elegida. Para el efecto la zona de influencia directa del
proyecto (cantón Quero) se dividió en 12 sub zonas y se designó un encuestador
para cada una, dejando a libertad del encuestador la elección de los encuestados.
2.1.2.2 Tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra, se aplicó la siguiente fórmula (utilizada
cuando se conoce el tamaño de la población), propuesta por Torres & Paz (s.f.):
n = N x Zα2 x p x q .
d2 x (N-1) + Zα2 x p x q
N Tamaño de la población, se utilizó el número de productores de papa, que se
estimaba tenía la provincia de Tungurahua en el año 2009, es decir 19414
(Agroecuador, 2009).
Z Nivel de confianza, para el presente estudio, se aplicó una seguridad del
95%, donde Zα = 1.96
p Probabilidad de éxito, se trabajó con una probabilidad del 5%, es decir 0,05
8
q Probabilidad de fracaso (1 – p), corresponde a 95%, es decir 0,95
d Precisión (Error máximo admisible), se trabajó con el 3%
A continuación de desarrolla la fórmula, con los datos requeridos:
n = 19414 x (1,96)2 x 0,05 x 0,95
(0,03)2 x (19414-1) + (1,96)2 x 0,05 x 0,95
n = 201
Por lo tanto, fue necesario encuestar a 201 productores de papa, para obtener
resultados con un nivel de confianza del 95%.
2.1.2.3 Recolección y análisis de la información
La recolección de la información se realizó utilizando el formato de encuesta que
se puede apreciar en la página 155, ANEXO A, mientras que los datos obtenidos
se irán mostrando y analizando en el capítulo Metodología, cuando amerite
hacerlo.
El proceso para analizar la información y presentar los resultados, se realizó
dividiéndolo en cuatro etapas; en la primera definimos lo que se pretende
investigar, en la segunda diseñamos la forma en que se realizará la investigación,
en la tercera se realizó la investigación propiamente dicha, para finalmente en la
cuarta presentar los resultados claves (Nguyen, 2011).
2.2 GENERALIDADES DEL ALMIDÓN DE PAPA
La producción de papa, producto no cereal número uno en el mundo, se está
extendiendo dinámicamente en los países en desarrollo. En el año 2011, se
cultivaron casi 19 millones de hectáreas, alcanzando una producción cercana a
9
374 millones de toneladas (FAO, 2013), mostrando una mejora en la
productividad general en relación a los años anteriores.
En el Ecuador, durante el año 2011, se cosecharon 43 mil hectáreas de éste
cultivo, originando un volumen total de producción de 339 mil TM, con un
rendimiento promedio de 7,8 TM/ha. Las mayores extensiones de cultivo
corresponden a Carchi 107 mil TM, Cotopaxi 65 mil TM, Chimborazo 47 mil TM,
Tungurahua 46 mil TM y Pichincha 35 mil TM, siendo respectivamente el 31%,
19%, 14%, 13.5%, y 10% de la producción nacional (INEC, 2013).
Muchos de los productores más pobres de los países en desarrollo dependen de
la papa como fuente primaria o secundaria de alimentación. Seguramente, porque
es un cultivo que produce alimentos más nutritivos, con mayor rapidez, en menos
tierra y en climas más rigurosos que la mayoría de los otros cultivos importantes.
Pero además de su importancia como producto primario, tiene un gran potencial
para convertirse en una fuente de ingresos adicionales para los agricultores,
mediante la industrialización (FAO, 2008).
Las oportunidades del sector, se encuentran asociadas a su procesamiento
agroindustrial y su posterior exportación, lo que contribuiría a evitar mermas,
caídas bruscas en el precio y mejorar los ingresos de los productores (Angelfire,
2003). Una de las alternativas es la extracción de almidón, actividad muy
extendida en países con mayor desarrollo tecnológico que el nuestro,
especialmente en Europa y Asia.
El almidón es el segundo material biológico más común en nuestro planeta,
provee alrededor del 75% del total de energía consumida por los seres humanos.
A pesar que el almidón se puede encontrar en casi todas las plantas, la industria
extrae almidón de un número reducido de ellas, mayoritariamente de la papa,
yuca, maíz y trigo.
10
En cuanto a los consumidores de almidón de papa, Gomez & Wong (1981), los
divide en: finales directos, intermedios e industriales y los define de la siguiente
manera:
Los consumidores finales directos, son aquellas personas que adquieren los
procesados de papa para su consumo personal, ya que el almidón de papa
destaca como un producto multiuso, tanto de cocina como de repostería.
Los consumidores intermedios, son aquellas personas o instituciones que
adquieren los productos procesados de papa, para someterlos a un proceso de
transformación y ofrecerlos a terceros. Como ejemplos tenemos a los
restaurantes (comida china, pollos broster, etc). También es consumido por las
panaderías y pastelerías, aunque en menor proporción.
Los consumidores industriales, son aquellas empresas industriales que utilizan el
almidón como insumo. Por ejemplo en la fabricación de alimentos, especialmente
para la preparación de embutidos; en los textiles, para el engomado de telas; en
los productos farmacéuticos, como excipiente en la fabricación de pastillas; en las
pinturas, gomas y otros pegamentos; así como en las bebidas alcohólicas.
La papa contiene un menor porcentaje de almidón comparado con el maíz y la
yuca, de donde se obtienen los productos sustitutos, maicena y tapioca
respectivamente, lo cual ocasiona un mayor costo para obtenerlo, pero éste
aspecto se ve compensado por el hecho, corroborado por los consumidores de
almidón de papa, de que este producto ofrece una mayor viscosidad,
consistencia y gelatinización que sus similares (Gomez & Wong, 1981).
2.3 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Una oportunidad de negocio, en la mayoría de los casos, parte de una o varias
ideas de negocio, que se suelen presentar como una descripción general de lo
que nos interesa realizar como empresa, siendo necesario, como siguiente paso,
11
analizar si existe mercado para la idea de negocio que se pretende materializar,
en otras palabras determinar si la idea puede convertirse en una oportunidad real
de negocio (Rodríguez & Moreno, s.f.).
2.3.1 IDEA DE NEGOCIO
Rodríguez & Moreno (s.f), definen una idea de negocio como la descripción de las
primeras nociones de la empresa que se desea crear, presentando como
características esenciales la identificación o percepción de una necesidad y la
manera de satisfacerla a través de un producto o servicio, a cambio de lo cual se
espera obtener un beneficio. En la mayoría de los casos, la idea de negocio hace
referencia a cosas que ya existen, pero que podrían ser mejoradas en el
concepto, tomando en cuenta lo que actualmente ofrece la competencia directa
(mismo producto) o indirecta (producto sustituto).
2.3.2 ANÁLISIS DE MERCADO
El análisis de mercado permite etablecer si existe un número suficiente de
empresas o individuos, que bajo ciertas condiciones, utilizarían el producto
propuesto y comprende el estudio de cinco sub mercados: proveedor, competidor,
distribuidor, consumidor y externo (Orjuela & Sandoval, 2002).
2.3.2.1 Mercado proveedor
El mercado proveedor lo constituyen todas las empresas o individuos que
proporcionan al proyecto: insumos, materiales, equipos y mano de obra. El
objetivo del estudio es asegurar calidad y precio adecuados, además de un flujo
constante de insumos. Cuando sea necesario elegir el mejor proveedor, de un
grupo de ellos, se utilizará el método Moora, cuya metodología se detalla la
página 159, ANEXO B.
12
2.3.2.2 Mercado competidor
El mercado competidor se refiere al análisis de las empresas que actualmente
producen lo que ofrecerá la nueva empresa, en el país (si existieren) y/o en los
principales países proveedores (si el producto es importado). El estudio debe
concentrarse en las estrategias comerciales, precios y calidad.
2.3.2.3 Mercado distribuidor
El análisis del mercado distribuidor, busca determinar la forma en que los
proveedores actuales entregan el producto al consumidor y si ésta se realiza en
forma eficiente.
2.3.2.4 Mercado consumidor
El estudio del mercado consumidor pretende determinar las características de los
consumidores, conocer su comportamiento, gustos, preferencias y percepciones,
para inferir la aceptación que tendrá producto.
El éxito del proyecto dependerá en gran medida de la demanda que exista para el
almidón de papa, por lo que será necesario estimarla, analizando adicionalmente
su sensibilidad al precio del producto.
El método de proyección utilizado para determinar la demanda esperada (método
multiplicativo) se detalla la página 160, ANEXO C. Es importante puntualizar que
en la presente investigación, las proyecciones se realizaron hasta el año 2021, ya
que el análisis financiero se realizó, como recomiendan algunos expertos, por el
lapso de 8 años (2014 se iniciarían operaciones). Por otro lado, para el análisis de
datos históricos se consideró el período comprendido entre los años 2004 y 2011.
Sin embargo, en algunos casos, con la intención de identificar claramente la
estacionalidad, tendencia y presencia de ciclos, se analizó un rango mayor (2000-
2011), esto ayuda a que la estimación del futuro, sea más cercana a la realidad.
13
Adicionalmente, se analizó la elasticidad-precio de la demanda, con la intención
de conocer el impacto que tendría sobre la cantidad demandada, un cambio en el
precio del producto (Elasticidades, s.f.).
2.3.2.5 Mercado externo
El mercado externo (mercado internacional) se analiza con la visión de insertar a
futuro el producto en el exterior. El análisis incluye acuerdos de comercio
existentes, dificultades de ingreso en mercados potenciales, entre otros.
2.3.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
El diagnóstico situacional identifica tanto las variables del entorno (macro y micro),
donde se tiene poco o ningún control. Así como las variables internas, aspectos
sobre los cuales se tiene algún grado de control (Escalante & Escalante, 2006),
para establecer la influencia que tendrán éstos aspectos en el desarrollo de la
empresa.
La información obtenida en los análisis anteriores, fue relacionada y analizada
utilizando la herramienta conocida como FODA, pretendiendo determinar si la
situación actual del país es o no favorable, para la implementación de una fábrica
productora de almidón de papa.
2.3.3.1 Análisis del macro entorno
Para explorar el entorno general o macro entorno en el cual operaría la empresa,
se utilizó la herramienta conocida como análisis PEST, que son las siglas para los
siguientes factores: Político, Económico, Social y Tecnológico. Estos factores
desempeñan un papel muy importante en las oportunidades de creación de valor,
sin embargo están generalmente fuera del control de la empresa (PEST Analysis,
s.f.).
14
2.3.3.2 Análisis del micro entorno
El entorno operativo o microentorno, es el lugar donde la empresa ontendrá sus
insumos, realizará sus operaciones y colocará sus productos. Las cinco fuerzas
de Porter (rivalidad entre las empresas existentes, competidores potenciales,
productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de
negociación de los compradores) aportan un marco para el análisis de estos
factores estructurales (Friend & Zehle, 2008).
2.3.3.3 Análisis interno
Con la intención de identificar las fortalezas y debilidades que tendría la futura
empresa y la forma en que éstas impactarían en sus resultados, se analizaron
algunos aspectos específicos relacionados a la capacidad administrativa y cultura
organizacional de la misma.
2.3.3.4 Análisis FODA
La situación general de la futura empresa, tanto externa como interna, fue
resumida y evaluada utilizando la herramienta conocida como Análisis FODA,
dividiendo las cuatro características (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) en dos dimensiones: 1) Interna/externa, las características internas
se refieren a sus propias fortalezas y debilidades, mientras que las características
externas, son las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno; 2)
Positiva/negativa, son positivas la fortalezas y oportunidades, quedando como
negativas las debilidades y amenazas (Hindle, 2008).
Para el efecto se utilizó la La Matriz de Evaluación de Factores Claves (externos -
internos), la misma que agrupa los aspectos positivos y negativos más relevantes
de la empresa y sirve de instrumento para la formulación de estrategias (Olivas,
s.f.), mediante el análisis de los niveles de vulnerabilidad y aprobechabilidad que
15
se identifiquen. En la página 162, ANEXO D, se detalla la metodología utilizada
en la elaboración de las matrices.
2.4 GENERALIDADES DEL MODELO DE NEGOCIO
El ambiente económico en el que vivimos, por ser competitivo, rápidamente
cambiante e incierto, hace difíciles y complejas las decisiones que deben tomar
los empresarios. Adicionalmente, las empresas deben hacer frente a nuevas
tecnologías de información y comunicación, mercados globales, productos con
ciclos de vida más cortos y fuerte competencia. Por lo tanto, para aprovechar las
oportunidades de negocios que se presenten, es importante disponer de
herramientas que permitan, entender cuál es su modelo de negocios, qué
elementos esenciales lo componen y cómo se podría comunicar el modelo a los
involucrados, (Osterwalder, 2004).
Un modelo de negocios, describe la forma racional en la que una organización
crea, entrega y captura valor. El modelo de negocios puede ser descrito a través
de nueve bloques que muestran la lógica de cómo la empresa intenta ganar
dinero: Segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes, flujo de ingresos, recursos claves, actividades claves, red
de asociados y costos de la empresa (Osterwalder, 2009).
El mismo autor indica que los nueve componentes mencionados en el párrafo
anterior, cubren las cuatro mayores áreas de un negocio: Clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera. Buscando abarcar las principales áreas del
negocio, se ha establecido que el Modelo de Negocios propuesto para la empresa
productora de almidón de papa, incluirá los planes: Estratégico, Marketing,
Ingeniería, Administrativo, Manejo de impactos ambientales y Financiero.
16
2.4.1 PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico busca determinar el camino que la empresa deberá seguir,
para alcanzar sus metas, en éste sentido, se definen básicamente los siguientes
componentes: propósito fundamental de la empresa (Misión), su aspiración en el
mediano y largo plazo (Visión), el criterio a utilizar en la toma de decisiones
(Valores), la puntualización de a dónde queremos llegar (Objetivos estratégicos) y
la descripción de las acciones a tomar para alcanzar los objetivos estratégicos
(Estrategias). Así como, los lineamientos que orientarán a la administración en la
toma de decisiones (Políticas).
2.4.2 PLAN DE MARKETING
Cuando hablamos de Marketing, nos referimos al conjunto de actividades
encaminadas a conseguir los objetivos comerciales de la empresa, mediante la
detección oportuna y satisfacción eficiente de las necesidades de los clientes. El
Plan de Marketing, básicamente debería responder las siguientes inquietudes:
¿Cuál es la actividad que se desea desarrollar?; ¿Qué bienes o servicios se
ofrecerán?; ¿A quién se los venderá?; ¿Dónde se los venderá?; ¿Cuánto se
venderá?; ¿Cómo conocerán la empresa? (Cooperación Integral Productiva,
ESPOCH. s.f.). La información anterior, podría ser resumida en el diseño del
llamado Marketing Mix (diseño y estrategias de producto, precio, canales y
promoción) y es así como se estableció en el presente estudio.
2.4.3 PLAN DE INGENIERÍA
El plan de ingeniería llamado también plan de operaciones, detalla los aspectos
técnicos relevantes, que se deberán considerar, en el proceso de implementación
y funcionamiento de la planta. A continuación se describen cada uno de ellos:
17
2.4.3.1 Tamaño y localización de la planta
Según indica Sapag & Sapag (1991), el tamaño de la empresa está íntimamente
ligado con las variables de oferta y demanda del producto y con todos los demás
aspectos del proyecto, en términos óptimos la capacidad de la empresa no
debería ser mayor que la demanda actual y esperada del mercado, ni la cantidad
demandada menor que el tamaño mínimo económico de la misma. Al definir el
tamaño como una función de la capacidad, podemos diferenciar la capacidad de
diseño (volumen máximo de producción que se puede lograr sometiendo los
equipos a su pleno uso) y la capacidad real (volumen de producción que regirá
durante el funcionamiento de la planta).
Por otro lado, el estudio de la localización permite identificar la ubicación probable
de la futura empresa, mediante el análisis de varios factores del entorno, donde
se pueda maximizar las utilidades o minimizar los gastos. Al determinar la
localización de la planta se debe considerar tanto la Macro localización, que se
refiere a la región o territorio en la que el proyecto tendrá influencia, como la Micro
localización, que se refiere al lugar preciso, dentro de la macro zona, donde se
ubicará la empresa (Oroche, 2007).
2.4.3.2 Características técnicas de la materia prima y producto final
En cuanto a los factores considerados determinantes al establecer la variedad de
papa ideal para la industrialización, se consideró el porcentaje de materia seca y
la gravedad específica, los mismos que son buenos indicadores del contenido de
almidón. Otros factores que se pueden considerar son el contenido de azucares
reductores, que no debe pasar de 0,1% y el espesor de la corteza (Hasbún,
Esquivel, Brenes & Alfaro, 2009).
Es importante considerar que durante el proceso productivo, la papa (materia
prima), pierde drásticamente su peso, llegando a registrar un bajo rendimiento de
transformación en almidón, si se compara con los productos sustitutos. A
18
continuación se presentan, como referencia, tres investigaciones realizadas al
respecto:
Según indica Van Zeist, et al. (2012), en Holanda el rendimiento de
transformación (papa - almidón) llega al 23,8%. Mientras que un ensayo realizado
por la Facultad de Ingeniería en Alimentos de la Universidad Técnica de Ambato,
mostró que el rendimiento de transformación alcanzaría el 17%. Por otro lado, un
informe de la planta de producción de almidón de papa, ubicada en Andahuaylas,
Perú, indica que el rendimiento de transformación llega a 14,8% (Támara, 2010).
El mayor rendimiento obtenido en Holanda, probablemente radica en que el país
ha alcanzado un alto desarrollo tecnológico en éste sector (apoyado incluso con
variedades de papa con características especiales para la industria), de la misma
manera, el rendimiento relativamente alto alcanzado por el ensayo que realizó la
Universidad Técnica de Ambato, puede explicarse porque éste se realizó a nivel
de laboratorio, donde se pueden controlar mejor los procesos, mientras que en el
tercer caso (menor rendimiento), se trata de una planta de producción comercial,
ubicada en el Perú, que podría tener similares características a la empresa local.
Por éstas consideraciones, para los cálculos necesarios se utilizará como
referencia el rendimiento de transformación de la empresa peruana.
Por otro lado, según indica Van Zeist, et al. (2012), en el proceso productivo para
la extracción del almidón de papa, se obtiene adicionalmente dos subproductos:
Fibra en un 14%, sin embargo para los cálculos de producción de la futura
empresa, se consideró un valor del 9%, disminuyendo en la misma proporción
que disminuye el rendimiento de transformación de papa en almidón; Líquido
concentrado (rico en proteínas) en un 7%, valor que se utilizó para los cálculos
de producción de la futura empresa.
En relación a las características técnicas del producto final, éste deberá cumplir
con los requrimientos sanitarios, físicos y químicos exigidos tanto por las
19
entidades de control, como por los clientes y potenciales clientes, en la página
163, ANEXO E, se describe la normativa estabecida por el INEC.
2.4.3.3 Descripción del proceso productivo y diagrama de flujo
El proceso productivo para la extracción de almidón de la papa, según varios
expertos, no es complicado y la mayoría de autores presentan secuencias de
actividades similares a las que describe el informe técnico de puesta en
funcionamiento de la planta de producción de Andahuaylas, Perú. Información
que se utilizó para elaborar el diagrama de flujo de la futura empresa.
2.4.3.4 Especificación de maquinaria, equipos y obra civil
La maquinaria y equipo, necesarias para cada uno de los eslabones del proceso
productivo, fue mayoritariamente ofertada por TransAgro Internacional S.A.C.
(empresa elegida como proveedor), la misma que será detallada en la sección
correspondiente, en base al informe presentado por la misma empresa y la
información obtenida de Támara (2010).
Mientras que las obras civiles se diseñaron, tomando en cuenta las sugerencias
realizadas por TransAgro Internacional S.A.C., ya que su propuesta de venta de la
maquinaria, incluye los planos de las obras civiles. Adicionalmente, el diseño se
complementó con información de la planta de procesamiento de almidón de papa
ubicada en Andahuaylas, Perú. Por otro lado, fue necesario considerar las
regulaciones específicas, establecidas por las normativas locales para la
construcción de fábricas y edificios industriales, que se detallan en la página 164,
ANEXO F.
2.4.4 PLAN DE MANEJO DE IMPACTOS AMBIENTALES
A pesar de la magnitud significativa que tendría la empresa productora de almidón
de papa en la localidad (cantón Quero), se pretende ocasionar el menor impacto
20
posible al ambiente circundante, por lo que está previsto implementar un
adecuado Plan de Manejo Ambiental, el mismo que constituye también una
exigencia de la Poítica Ambiental establecida en el Ecuador, cuyo resumen se
presenta en la página 166, ANEXO G.
La identificación y evaluación de los impactos ambientales, que eventualmente
ocasionaría la implementación de la empresa productora de almidón de papa, se
realizó utilizando la Matriz de Leopold, que incluye las acciones que pueden
causar impactos y los factores ambientales que pueden ser afectados (Ponce,
s.f.). En la página 167, ANEXO H, se explica con detalle la metodología utilizada.
2.4.5 PLAN ADMINISTRATIVO
El Plan Administrativo pretende proporcionar información relevante, que oriente la
toma de decisiones, que en su momento deberán hacer los administradores de la
empresa (López, Aceves, Pellat & Puerta, s.f.), relacionada especialmente con
aspectos legales y organizacionales relevantes.
En el capítulo metodología, se detallarán la forma jurídica de la empresa, su
estructura organizacional y la planificación de recursos humanos. Mientras que en
el capítulo Anexos se resumen algunas normativas nacionales y locales, para la
constitución y funcionamiento de empresas nuevas (Conformación de una
compañía en Ecuador, página 169, ANEXO I; Registro de una marca en Ecuador,
página 171, ANEXO J; Patente de funcionamiento, página 172, ANEXO K;
Permiso de funcionamiento otorgado por el Cuerpo de Bomberos, página 172,
ANEXO L; Estudio contra incendios (Cuerpo de Bomberos), página 173, ANEXO
M; Permiso de funcionamiento otorgado por la Dirección Provincial de Salud,
página 173, ANEXO N; Salario Digno, página 174, ANEXO O; Beneficios Sociales
de los trabajadores en Ecuador, página 175, ANEXO P.
21
2.4.6 PLAN FINANCIERO
El propósito final de toda empresa es generar un rendimiento financiero atractivo,
que justifique el aporte de recursos por parte de los inversionistas. El plan
financiero, parte de los estudios realizados en el resto de planes específicos y
permitirá analizar si el proyecto reúne la rentabilidad, solvencia y liquidez
necesarias para llevarlo a cabo (Centro Europeo de Empresas e Innovación, s.f.).
2.4.6.1 Inversiones
Para una mejor comprensión, la inversión total del proyecto, se dividió en diferida,
fija y capital de trabajo:
La inversión diferida, agrupa a los bienes y servicios intangibles que son
indispensables para el proyecto, pero que no intervienen directamente en la
producción (Bautista, 2011). Este tipo de inversión está sujeta a amortización.
La inversión fija, básicamente se refiere a la inversión en todo tipo de activos cuya
vida útil es mayor a un año, con la finalidad de proveer las condiciones necesarias
para que la empresa lleve a cabo sus actividades (Bautista, 2011).
El capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en forma de
activos corrientes, que se debe aportar para que la empresa empiece a elaborar
el producto, esto se refiere a que hay que financiar la primera producción antes de
recibir ingresos (Bautista, 2011).
2.4.6.2 Flujo de caja proyectado
La proyección del flujo de caja es uno de los elementos más importantes del
estudio financiero, ya que la evaluación de la futura empresa, se realizará en base
a ésta información. La información básica para realizar ésta proyección, está
contenida en los estudios de mercado, técnico y organizacional, así como en el
22
cálculo de las inversiones. Adicionalmente, se debe incluir información sobre
depreciación, amortización, valor residual, pago de impuestos, pago de utilidades,
así como generación de utilidades o pérdidas (Sapag & Sapag, 1991).
Según indican Sapag & Sapag (1991), el flujo de caja se compone de cuatro
elementos básicos: egresos iniciales de fondos; ingresos y egresos de operación;
momento en que ocurren los ingresos-egresos y valor de desecho o salvamento.
2.4.6.3 Evaluación financiera
Evaluar un proyecto de inversión consiste en determinar, mediante un análisis de
costo-beneficio, si éste generará o no el rendimiento deseado para entonces
tomar la decisión de realizarlo o rechazarlo (Bautista, 2011). Podríamos decir que
una empresa será rentable, si la capitalización de su flujo de caja, a la tasa de
interés pertinente para la misma, es mayor a cero al término de su vida útil (Sapag
& Sapag, 1991).
A continuación, se describen los elementos que constituyen la presente
evaluación financiera: punto de equilibrio, tasa de descuento y métodos de
evaluación (VAN y TIR).
2.4.6.3.1 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio indica el nivel de ingresos necesario (precio unitario,
multiplicado por el volumen de ventas) para que la utilidad sea cero, se calcula
aplicando la siguiente ecuación:
PE = CF .
1 - CV .
V
PE = Punto de equilibrio
CF = Costos fijos totales
23
CV = Costos variables totales
V = Ventas totales
2.4.6.3.2 Tasa de descuento
Una de las variables que más influye en el resultado de la evaluación de un
proyecto es la tasa de descuento utilizada en la actualización de sus flujos de caja
y si no se la determina correctamente puede generar un resultado equivocado.
Representa una medida de la rentabilidad mínima que se exigirá a la empresa
según su riesgo, de tal manera que el retorno esperado, permita cubrir la
inversión total, los egresos de operación, los intereses del valor financiado con
préstamo y la rentabilidad del propio capital invertido (Sapag & Sapag, 1991).
Como tasa de descuento, para el presente proyecto se utilizó la Tasa Mínima
Aceptable de Rendimiento (TMAR), que se calcula con la siguiente fórmula:
TMAR = i + f + i*f
i = interés
f = premio al riesgo
2.4.6.3.3 Valor actual neto
Según indica Sapag & Sapag (1991), este criterio plantea que el proyecto se debe
aceptar si el VAN es igual o mayor a cero, siendo el resultado, la diferencia entre
todos sus ingresos y egresos expresados en valor actual. Para llevar a valores
actuales, los flujos de caja proyectados, se utiliza la siguiente fórmula:
VA = VF / (1+ i)n
VA = Valor actual
VF = Valor futuro
i = Tasa de descuento (calculada en el apartado anterior)
24
n = número de períodos (años)
2.4.6.3.4 Tasa interna de retorno
Con éste método se evalúa el proyecto en función de una única tasa de
rendimiento por período, con la cual la totalidad de los beneficios actualizados,
son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual. La
Tasa interna de retorno, determina la tasa que permite que el flujo actualizado sea
cero, es decir que el VAN sea igual a cero. Para determinar a conveniencia de
invertir los recursos en la empresa, se debe comparar la TIR, con la Tasa de
descuento de la empresa, si es igual o mayor, el proyecto se acepta y si es menor
se rechaza (Sapag & Sapag, 1991).
2.4.6.4 Análisis de sensibilidad
Considerando que los valores de las variables utilizadas en la evaluación de la
futura empresa, pueden tener desviaciones, que podrían afectar
significativamente a los resultados previstos, es necesario analizar la sensibilidad
del proyecto a dichas variaciones. El análisis de sensibilidad, revela el efecto que
tendría sobre la rentabilidad las variaciones en las variables más relevantes
(Sapag & Sapag, 1991).
Existen varios modelos para analizar la sensibilidad, pero en el presente trabajo
se utilizó el modelo de sensibilidad del Valor actual neto y la Tasa interna de
retorno. El modelo consiste básicamente en conocer hasta donde pueden
modificarse las variables, para que el proyecto siga mostrando rentabilidad, en el
presente estudio, se analizará la sensibilidad a cambios en los volúmenes de
venta, cambios en el precio de los productos, cambios en los precios de la
materia prima y cambios en los valores de la tasa de descuento.
25
2.5 GENERALIDADES DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
La mayoría de empresarios no le dan la importancia que tiene la planeación en la
fase inicial del negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere
tener éxito, Por lo común, la planificación durante la etapa inicial determina el
fracaso o el éxito del nuevo emprendimiento (Fleitman, s.f.).
Según indica NuevaEmpresa (s.f.), poner en marcha una empresa no es algo
sencillo, esta dificultad es muy común cuando se trata de una empresa de
reciente creación. El miedo a los factores de riesgo o dificultad nos lleva a
cometer errores con consecuencias inesperadas para nuestro negocio. En
general el plan de Implementación nos ayuda a:
a. Describir las actividades y los pasos clave para el desarrollo del negocio.
b. Enumerar las inversiones planeadas a corto y largo plazo.
c. Enlazar las necesidades de inversión con los principales pasos clave.
d. Mostrar la ruta crítica para el desarrollo del negocio.
e. Esbozar el mapa de navegación y plantear el instrumento para
monitorear el desarrollo del negocio.
El plan de implementación se compone generalmente de los siguientes
elementos: Estructura de desglose de trabajo, define el ritmo al que se
ejecutarán las actividades, incluyendo sub-actividades y tareas si es necesario;
Matriz de responsabilidades, quién o quienes dentro del equipo del proyecto
serán responsables de la ejecución de las actividades; Cronograma, establece
cuando se debe iniciar cada actividad, cuál será su duración, y el momento en
que debe terminar. Dependiendo de la complejidad del proyecto, los elementos
del plan de implementación se pueden presentar en una o varias matrices (Varela,
s.f.), en el presente trabajo investigativo, se decidió utilizar dos.
26
3 METODOLOGÍA
El capítulo Metodología, parte central del presente estudio, está dividido en tres
secciones: Oportunidad de negocio, Modelo de Negocio y Plan de
implementación.
3.1 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Buscando responder la pregunta ¿Se puede esperar que la producción de
almidón de papa sea una oportunidad real de negocio?, en la presente sección se
describe la manera en que la empresa generará valor (idea de negocio), para
luego realizar un análisis del mercado actual y finalmente determinar si las
condiciones del entorno son favorables para el proyecto.
3.1.1 IDEA DE NEGOCIO
Producir almidón utilizando la papa de tercera y cuarta categorías de la zona de
influencia del proyecto (principalmente provincia de Tungurahua), para abastecer
en un inicio el mercado ecuatoriano, proveyendo de materia prima especialmente
a la industria alimenticia (embutidos, otros productos cárnicos, etc.), sin descartar
la posibilidad futura de incursionar en algunos mercados internacionales.
3.1.2 ANÁLISIS DE MERCADO
Con la intención de determinar si es prudente invertir en una planta local para la
producción de almidón de papa, se analizó la situación actual del mercado
ecuatoriano para éste producto; investigando el mercado proveedor, competidor,
distribuidor, consumidor y externo.
27
3.1.2.1 Mercado proveedor
El análisis del mercado proveedor, se realizó para establecer si la empresa tendrá
asegurado el abastecimiento adecuado y oportuno de sus necesidades básicas,
en cuanto a materia prima (papa fresca), maquinaria y equipos. Además, de
servicios financieros.
3.1.2.1.1 Materia prima
La materia prima la constituye básicamente la papa fresca, cultivo de mucha
importancia en la zona en la que se establecerá la empresa. En la presente
sección se revisará la disponibilidad de materia prima, analizando el
comportamiento histórico, tanto de la producción, como de los precios de éste
producto, para luego proyectarlos hasta el año 2021.
En la página 178 (ANEXO Q), según información obtenida del sitio web del INEC,
se puede apreciar que la producción anual promedio de papa en nuestro país,
durante los años 2004 a 2011, fue 357 mil TM, concentrándose el 42% de dicha
producción en la zona central, es decir en las provincias de Chimborazo (63 mil
TM), Tungurahua (46 mil TM) y Cotopaxi (41 mil TM). Es importante resaltar que
la producción indicada anteriormente, se refiere a la papa que efectivamente se
comercializa, es decir de primera y segunda categorías.
En cuanto a la evolución del volumen de papa producida en Ecuador, se puede
apreciar en la Figura 1, que si bien la producción nacional ha sufrido cambios
significativos de un año a otro, la tendencia de producción anual en el centro del
país ha sido relativamente estable, mostrando incluso un ligero crecimiento a
partir del año 2005, situación que podría ser favorable para la empresa, ya que
existiría un abastecimiento constante de materia prima.
28
Figura 1 - Producción de papa en el Ecuador, 2004 - 20011 (TM) Fuente: INEC
Elaborado por: Investigador
Al analizar la disponibilidad de materia prima, debemos considerar que los
tubérculos de papa son clasificados de acuerdo a su peso en 6 categorías,
correspondiendo el 18% de la producción a las categorías que utilizaría el
proyecto (tercera 10% y cuarta 8%), según se puede apreciar en la Tabla 1. La
nueva empresa proporcionaría una alternativa comercial para éstas categorías de
papa, que generalmente no son apreciadas en el mercado, con un impacto casi
nulo, en el balance oferta-demanda del producto.
Tabla 1- Tubérculos de papa, categorías
Nombre común Nombre técnico
Peso (g) Producción
por categoría (%)*
Precio por categoría
(%)* Chaupi o Guansha
Extra mayor 150 4 40
Toda gruesa Primera 101 - 150 60 100
Redroja Segunda 61 - 100 15 70
Redrojilla Tercera 31 - 60 10 40
Fina Cuarta 10 - 30 8 20
Cuchi Rechazo menor a 10 3 10
Fuente: Modificado de Pumisacho & Sherwood, 2002. * Información obtenida mediante encuesta (página 156, ANEXO A)
29
La información anterior, permite inferir que existiría, una producción adicional de
papa en la provincia de Tungurahua (zona de influencia directa), que no está
siendo comercializada y que llegaría, en la categoría tercera a un volumen anual
de 4,6 mil TM y en la categoría cuarta a 3,6 mil TM (10% y 8% de 46 mil TM,
producción total de la provincia). Es decir un volumen total en las dos categorías
que alcanzaría los 8,2 mil TM por año.
Al proyectar la producción de papa en la zona central del país, provincias de
Cotopaxi, Tungurahua y Chimborazo (páginas 179 y 180, ANEXO R y ANEXO S),
utilizando el método explicado en la página 160 (ANEXO C), podemos observar
que la producción proyectada de papa (tercera y cuarta categorías), se estima
que será, considerablemente superior al requerimiento de materia prima de la
empresa (primeros ocho años de funcionamiento), cuyo requerimiento máximo
alcanzaría el 4% de la producción anual de la región (tercera y cuarta categorías).
En la Figura 2, podemos apreciar claramente lo indicado.
Figura 2 - Producción estimada de papa, zona central del país, 2004 - 2021 (TM)
Fuente: INEC (ANEXO J) Elaborado por: Investigador
Por lo expuesto, podemos inferir que si se conserva la tendencia actual de
producción de papa en la zona central del país (33 mil TM, es el promedio anual
esperado, en los años 2014 - 2021, para las categorías tercera y cuarta), el
30
abastecimiento de materia prima podría ser estable, ya que el requerimiento
máximo de la empresa llegaría a 1351 TM por año.
A pesar que el análisis anterior indica que la producción anual sería suficiente
para obtener un abastecimiento adecuado de materia prima, podría existir
inconvenientes en el suministro mensual de la misma, ocasionado por la marcada
estacionalidad que presenta la producción de papa, debido a que los agricultores
deben esperar los períodos de lluvia para iniciar las siembras, generalmente entre
los meses de enero y mayo (Angelfire, 2003).
La estacionalidad, provoca otro problema, meses de sobreproducción y meses de
escasez, que deriva en la inestabilidad de los precios de este producto a lo largo
del año, lo que podría afectar directamente al flujo de caja de la empresa. En la
página 181 (ANEXO T), según información obtenida en el MAGAP, se pueden
observar los precios históricos a nivel de mercado mayorista, de las variedades de
papa Súper Chola y Rosita, durante los años 2004 a 2011, observándose las
continuas y considerables variaciones que se dan a través del tiempo. La Figura
3, muestra con mayor claridad éstos cambios, comparando las dos variedades.
Figura 3 - Precio de la papa en el mercado mayorista, 2004 - 2011 (USD/kg)
Fuente: MAGAP Elaborado por: Investigador
La fluctuación cíclica del precio de la papa, igual que en la mayoría de productos
agropecuarios, se da especialmente como consecuencia de la rigidez de la
31
demanda, es decir que ante un eventual incremento o disminución del precio, ésta
no cambiará considerablemente, es así que cuando la producción disminuye, por
problemas ambientales o fitosanitarios, los precios generalmente suben por arriba
del promedio, y como la producción no podrá incrementarse inmediatamente, el
precio permanecerá alto por un tiempo considerable, lo que servirá como estímulo
a los productores para incrementar los volúmenes de siembra, que en lo posterior
se traduce en sobreproducción y por lo tanto disminución del precio. Con un
precio menor al promedio, los agricultores dejan de sembrar, ocasionando
nuevamente escasez e incremento del precio, así el ciclo se repite (Bohrisch, s.f.).
Se debe considerar que en el mercado ecuatoriano existe un grupo de variedades
que generalmente mantienen precios altos e incluye a las variedades Cecilia,
Súper chola y Gabriela (entre las más utilizadas) y otro grupo cuyos precios son
más bajos e incluye a las variedades Rosita, Fripapa, Uvilla, María y Esperanza
(entre las más utilizadas), como ejemplo podemos mencionar que en el mes de
mayo de 2013, el precio de la variedad Súper chola llegó a USD 10 por quintal
(USD 0,18 por kg), mientras que las variedades Rosita y Fripapa alcanzaron los
USD 7 por quintal (USD 0,12 por kg).
Por otro lado, también es importante señalar que los precios de la papa
disminuyen a medida que disminuye la categoría, siendo la papa de primera la
que se toma como referencia para establecer el precio de las demás, en las
proporciones que se muestran en la página 28, Tabla 1, columna “precio por
categoría”. Así por ejemplo: el precio promedio en el período analizado (2004 –
2011) de la variedad de papa Rosita, primera categoría, llegó a USD 0,17 por kg,
por lo tanto, a las categorías tercera y cuarta (categorías que utilizará la empresa)
correspondería respectivamente, USD 0,07 y USD 0,03. Cuando los precios de la
papa de primera categoría son bajos, prácticamente las categorías inferiores se
quedan sin mercado.
Como se mencionó anteriormente, son muy comunes las variaciones drásticas en
los precios de los productos agropecuarios, sin embargo existen alternativas de
32
control, como la fijación del precio (mediante convenio o mediante decreto) y la
imposición de cuotas a la producción, en base a la demanda estimada del
producto (Bohrisch, s.f.). En éste sentido, como medida de mitigación ante un
eventual cambio constante del precio de la materia prima, será importante
concretar convenios con los productores de papa (especialmente con los
beneficiarios directos) para fijar los precios del producto en cada período.
Pretendiendo confirmar que los agricultores estarían dispuestos a realizar
convenios con la futura empresa, asegurando el abastecimiento constante de
materia prima a un precio determinado (agricultura por contrato), se entrevistó a
los dirigentes de CONPAPA (principal asociación de productores de papa de la
zona de influencia directa del proyecto), quienes coinciden, en que sería
beneficioso para ellos, que su producto (papa de tercera y cuarta categoría) tenga
un mercado estable y además un precio razonable, ya que por lo general, logran
vender únicamente papas de primera y segunda categorías (utilizando el mismo
sistema, es decir agricultura por contrato). Ésta información fue ratificada en la
encuesta que se realizó a los productores de papa (página 157, Tabla 31), donde
el 71% indicó que estaría dispuesto a vender su producción a la futura empresa,
seguramente porque se trata de un producto difícil de comercializar.
3.1.2.1.2 Maquinaria y equipos
En Ecuador la producción de almidón de papa es una actividad poco desarrollada,
por ésta razón, no existen registros de empresas nacionales dedicadas a la
elaboración de maquinaria y equipos para ésta industria, por lo que fue necesario
contactar empresas extranjeras, entre ellas destacan TransAgro internacional
S.A.C. y Goodway Machinery Company, quienes realizaron las siguientes ofertas:
La primera oferta que se describirá, la planteó TransAgro Internacional S.A.C.,
ubicada en la ciudad de Lima. Es importante señalar que en la región, la industria
peruana, destaca en la fabricación de maquinaria y equipos para la extracción de
almidón de tubérculos, por su amplia experiencia.
33
La oferta consiste en un sistema continuo de producción, con una capacidad de
procesamiento de 500 kg de papa fresca por hora. El precio FOB del sistema es
USD 120 000 e incluye:
a. Ingeniería de la planta (planos: civiles, conexiones, eléctricas,
instrumentación).
b. Suministro de maquinaria y equipos.
c. Montaje de la maquinaria (participan técnicos de la empresa proveedora).
d. Puesta en marcha (participan técnicos de la empresa proveedora).
e. Supervisión (hasta la entrega formal de la maquinaria funcionando).
Por otro lado, la oferta tiene algunas exclusiones y limitaciones que se indican a
continuación:
a. Fletes fuera de Lima.
b. Costos de licencias, permisos, impuestos o documentación.
c. Costos de financiamiento.
d. Ningún otro equipo no considerado específicamente en este presupuesto.
e. Materiales para las pruebas y los lubricantes y combustibles.
f. Sistema de iluminación de la nave industrial.
g. Lagunas de oxidación o cualquier otro procedimiento para depurar.
h. Periodo de supervisión posterior a la entrega de la maquinaria funcionando.
El valor de la proforma incluye repuestos para garantizar el funcionamiento normal
de la maquinaria durante un año. La maquinaria y equipos ofertados por
TransAgro Internacional S.A.C., se detallan en la página 182 (ANEXO U).
La segunda oferta corresponde a la empresa Goodway Machinery Company,
ubicada en la ciudad de Zhengzhou, China. Empresa con más de 20 años de
experiencia en la producción de maquinaria para la extracción de almidón, y con
respaldo de certificación ISO 9001.
34
La oferta consiste en un sistema continuo de producción de almidón, de material
inoxidable, con una capacidad de procesamiento de 500 kg de papa fresca por
hora. El precio FOB del sistema es USD 226 000 e incluye:
a. Ingeniería de la planta (planos: civiles, conexiones, eléctricas,
instrumentación).
b. Suministro de maquinaria y equipos.
c. Montaje de la maquinaria (participan técnicos de la empresa proveedora).
d. Puesta en marcha (participan técnicos de la empresa proveedora).
e. Supervisión (hasta la entrega formal de la maquinaria funcionando).
Por otro lado, la oferta tiene algunas exclusiones y limitaciones que se indican a
continuación:
a. Fletes fuera de Zhengzhou.
b. Costos de licencias, permisos, impuestos o documentación.
c. Costos de financiamiento.
d. Vuelo, hospedaje y un pago diario de USD 60, para los Ingenieros y
Técnicos de la empresa que realicen la instalación de la maquinaria.
e. Periodo de supervisión posterior a la entrega de la maquinaria funcionando.
La maquinaria y equipos que componen el sistema ofertado por Goodway
Machinery Company, se detalla en la página 183 (ANEXO V).
Para analizar en forma comparativa las dos ofertas indicadas anteriormente y
seleccionar la mejor opción, se utilizó el método Moora, que se describe en la
página 159 (ANEXO B). A continuación se detalla el resultado obtenido:
La "necesidad" de la empresa, es adquirir un sistema de producción de almidón
de papa, que incluya asistencia técnica para la instalación y mantenimiento. Para
efectos de evaluación de cada proveedor, se considerarán los siguientes
"atributos":
35
Costos, con la intención de hacerlos comparables, en los dos casos, se consideró
el costo de la maquinaria para una capacidad de procesamiento de 500 kg de
papa fresca por hora, obteniendo los precios FOB de USD 116 mil y USD 226 mil,
para las empresas TransAgro Internacional y Goodway Machinery Company,
respectivamente.
Tecnología y Calidad del producto, la calificación más alta (9), fue para la
empresa Goodway Machinery Company, considerando que posee respaldo de
certificación ISO 9001 y por el mayor nivel tecnológico, que se puede evidenciar
en las características y detalle de la maquinaria presentadas en su oferta (página
183, ANEXO V), mientras que la empresa TransAgro Internacional, se la calificó
con 6, considerando que también tiene experiencia y tecnología adecuada para la
elaboración de éste tipo de maquinaria, aunque inferior a la anterior.
Servicio, se consideró que la empresa TransAgro Internacional tiene una mayor
ventaja (calificación 8) por la mayor cercanía a la planta de producción, lo que le
permitirá ofrecer menores tiempos de respuesta, en la entrega de la maquinaria,
repuestos y asistencia técnica. La empresa Goodway Machinery Company se
calificó con 7.
Los valores asignados anteriormente, fueron normalizados siguiendo el proceso
establecido para el efecto (convirtiéndolos en valores carentes de escala) y
ponderados (según la importancia de cada atributo), asignando el valor de 0,35 al
atributo Costo; el valor de 0,45 al atributo Tecnología & Calidad del producto y el
valor de 0,20 al atributo Servicio. Adicionalmente, el atributo costo fue
acompañado del signo negativo, porque lo ideal es obtener el valor mínimo.
En el presente análisis la mejor alternativa (mayor contribución total) corresponde
a la propuesta realizada por la empresa TransAgro Internacional, influenciada
básicamente por el costo del sistema de producción y por una mayor expectativa
en cuanto al servicio de entrega, instalación y post venta, a pesar que la empresa
36
Goodway Machinery Company, presenta mayores calificaciones en el nivel
tecnológico.
La Tabla 2 (Matriz de Decisión Final), muestra un resumen de los resultados
obtenidos al aplicar la metodología Moora.
Tabla 2- Comparación de ofertas, maquinaria para producción de almidón
EMPRESAS
ATRIBUTOS
Aporte
Total
Ord
en
Costos Tecnología y Calidad del producto
Servicio
Miles de
dó
lares
Norm
alizad
o
Po
nd
erad
o
Escala
Norm
alizad
o
Po
nd
erad
o
Escala
Norm
alizad
o
Po
nd
erad
o
TransAgro Internacional S.A.C
116 0,4566 -0,1598 6 0,5547 0,2496 8 0,7526 0,1505 0,2403 1
Goodway Machinery Company
226 0,8897 -0,3114 9 0,8321 0,3744 7 0,6585 0,1317 0,1947 2
Suma Cuadrados 64532 117 113
Raíz o Norma 254 11 11
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C. y Goodway Machinery Company.
3.1.2.1.3 Servicios financieros
Se tiene previsto que parte de los recursos necesarios para la implementación de
la fábrica, se obtengan mediante financiamiento, ya sea de alguna institución
privada, pública u ONG, que podemos encontrar en el mercado financiero
ecuatoriano. A continuación, se detallarán dos ofertas, la primera realizada por
una entidad privada y la segunda por una pública, así se podrá tener una idea
clara de los requerimientos generales en la obtención de un crédito.
37
Banco ProCredit Ecuador, es una entidad privada que se dedica al financiamiento,
especialmente de pequeños y medianos empresarios, bajo el cumplimiento de las
siguientes condiciones: El financiamiento llega hasta el 100% de la inversión total.
Generalmente no se conceden períodos de gracia. Para activos fijos, aplica un
plazo de hasta 5 años. La tasa de interés varía entre 9,62% y 11,07% anual (si el
crédito se clasifica como corporativo o comercial). Se necesita una garantía
hipotecaria superior al monto del crédito (cobertura de 1.3 veces el monto a
finaciar).
CFN (Corporación Financiera Nacional del Ecuador), es una entidad pública que
se dedica al financiamiento de proyectos viables, bajo el cumplimiento de las
siguientes condiciones: El financiamiento llega hasta el 70% de la inversión total,
cuando se trata de proyectos nuevos. Dependiendo del flujo de caja proyectado
de la empresa, se pueden conceder períodos de gracia. Para activos fijos, aplica
un plazo de hasta 10 años. La tasa de interés varía entre 8,25% y 11,50% anual
(dependiendo del monto del crédito). Se necesita una garantía hipotecaria
superior al monto del crédito (cobertura de 1.4 veces).
En general, se puede observar que en cuanto a costos de financiamiento, no
existen mayores diferencias, esto porque en la actualidad el Banco Central del
Ecuador controla las tasas de interés que aplican las instituciones financieras. Sin
embargo, en la entidad pública (CFN) existen dos ventajas claves para el inicio de
una nueva actividad, estas son la posibilidad de obtener un plazo más largo,
permitiendo que las cuotas sean más cómodas y la posibilidad de obtener
períodos de gracia, así la nueva empresa podría iniciar el pago de las cuotas, una
vez que alcance el punto de equilibrio.
3.1.2.2 Mercado competidor
En la presente sección se determinará la procedencia actual del almidón de papa,
indicando algunas características generales de los lugares de donde proviene,
aspectos importantes a considerar cuando se planteen las estrategias.
38
Analizaremos también el precio histórico del producto importado, como elemento
a tomar en cuenta cuando se fije el precio del producto local.
En la actualidad, el mercado ecuatoriano se abastece de almidón de papa
importado, la Tabla 3, muestra los principales países de donde se obtuvo el
producto en el período de análisis (2004 - 2012). Observándose que en los
últimos 9 años, el almidón se importó casi en su totalidad (más del 99%) de
países europeos, destacándose, en ese orden, Dinamarca, Alemania, Holanda y
Bélgica, los mismos que según informe de la FAO (2008), han desarrollado una
alta tecnología en el cultivo y procesamiento de la papa.
Tabla 3- Importaciones de almidón de papa, país de origen (2004 - 2012)
Fuente: Banco Central del Ecuador (Valores mayores a 10 TM)
Precisamente el desarrollo tecnológico de estos países, ha permitido que la Unión
Europea sea el mayor productor de almidón de papa en el mundo. Se estima que
la producción total alcanza por lo menos 2 millones de toneladas al año, siendo
los países más destacados: Alemania, Países bajos y Francia (Lehmann, s.f.).
País Importación (Toneladas)
FOB (miles USD)
CIF (miles USD)
Participación FOB (%)
Dinamarca 1914 1106 1280 31
Alemania 1943 876 1008 24
Holanda 1358 867 949 24
Bélgica 838 456 536 13
Francia 413 218 252 6
Polonia 84 53 59 1
Perú 40 20 22 1
Vietnam 21 13 13 0
Italia 20 9 11 0
TOTAL 6590 3596 4106 100
39
Parte del éxito de los países europeos, en la producción de almidón de papa, ha
sido la elevada productividad que han alcanzado al cultivar éste tubérculo. Según
datos de la FAO en el 2007, la productividad de éste cultivo en Europa llegó a
17,4 TM/ha, mientras que en Ecuador alcanzó 6,8 TM/ha. La mayor productividad
constituye una clara ventaja para éstos países, por la posibilidad de conseguir
materia prima más barata. Sin embargo, es importante destacar que según el
INIAP, en algunas zonas del país, como en el cantón Quero la productividad llega
a 22 TM/ha, información ratificada en la encuesta que se realizó a los productores
de la zona (21 TM/ha).
En cuanto al precio del almidón de papa, para el año 2012, según datos del
Banco Central del Ecuador (página 184, ANEXO W), en promedio llegó a USD
698 por TM (precio FOB) y a USD 754 por TM (precio CIF), valores inferiores a
los registrados en el año 2011, donde alcanzaron USD 1145 por TM (precio FOB)
y USD 1225 por TM (precio CIF), pero superiores al promedio registrado en el
período 2004 - 2012, que alcanzó USD 636 y USD 716 (precio FOB y CIF
respectivamente), influenciado por los bajos precios registrados en los años 2004,
2005, 2006 y 2009.
En la Figura 4, se puede observar, que el precio del almidón de papa ha sufrido
un incremento constante, aunque cíclico, a través del tiempo, alcanzando los
valores más altos en los años 2007, 2008 y 2011, que coincide con los volúmenes
de importación más bajos, lo que podría indicar una sensibilidad de la demanda, a
los cambios drásticos de precio y adicionalmente, que los demandantes
aprovechan los años en que el almidón presenta un precio bajo, para abastecerse
del producto, por la posibilidad que tienen de almacenarlo.
Es importante mencionar que los países europeos tenían la ventaja de recibir un
subsidio de 22,25 euros por tonelada producida de almidón de papa, lo que les
permitía ser altamente competitivos en mercados externos, pero el subsidio fue
eliminado y seguramente el precio de su producto se incrementará, permitiendo el
40
desarrollo de empresas locales, en países como el nuestro donde el producto es
totalmente importado.
Figura 4 – Importaciones (TM), Precio (USD), almidón de papa, 2004 - 2011
Fuente: INEC (ANEXO H) Elaborado por: Investigador
3.1.2.3 Mercado distribuidor
Mediante el análisis de las actividades que realizan las principales empresas que
importaron el almidón de papa, en el período 2004 – 2012, se identificaron e
interpretaron los canales de distribución de éste producto en el Ecuador. Para
facilitar el estudio, las empresas importadoras se dividieron en dos grupos:
Grupo 1 (página 185, ANEXO X), contiene las empresas que importaron
directamente el almidón de papa para usarlo como materia prima en sus procesos
productivos. Se puede observar que de las 13 empresas detalladas, 12 están
relacionadas con la elaboración de alimentos (embutidos y otros productos
cárnicos) y 1 con el sector papelero, ésta información nos permitirá conocer y
delimitar en forma más precisa nuestro mercado objetivo. Por otro lado, se
aprecia que 5 de las empresas están localizadas en Quito, 1 en Guayaquil y 7 en
Cuenca, información útil para identificar la mejor ubicación de la planta de
procesamiento.
41
Grupo 2 (página 186, ANEXO Y), comprende las empresas que importan el
almidón de papa para comercializarlo. Se aprecia que de las 11 empresas
analizadas, 5 distribuyen el almidón a la industria alimenticia y 6 a la industria en
general, en éste grupo sigue siendo la alimenticia el principal mercado.
Adicionalmente, se observa que 6 de las empresas están localizadas en Quito, 3
en Guayaquil y 2 en Cuenca, las mismas plazas del grupo anterior.
Utilizando la información anterior, se identificaron cuatro canales de distribución,
que por facilidad, serán nombrados arbitrariamente con las siglas G1 (proviene
del grupo 1), G2A (proviene del grupo 2), G2B (proviene del grupo 2) y G2C
(proviene del grupo 2).
El primer canal de distribución (G1), se refiere a la importación directa, donde
empresas grandes (detalladas en la página 185, ANEXO X) dedicadas
principalmente a la elaboración de alimentos (embutidos y otros cárnicos),
importan en forma directa el almidón, para utilizarlo como materia prima.
En el segundo canal de distribución (G2A), las empresas importadoras (detalladas
en la página 186, ANEXO Y), distribuyen el producto a medianas y pequeñas
empresas relacionadas con la industria alimenticia y la industria en general.
En el tercer canal de distribución (G2B), las empresas importadoras (detalladas
en la página 186, ANEXO Y), venden el producto a distribuidores mayoristas, para
que éstos entreguen directamente a consumidores intermedios (restaurantes
chinos, por ejemplo).
Finalmente, en el cuarto canal de distribución (G2C), las empresas importadoras
(detalladas en la página 186, ANEXO Y), venden el producto a distribuidores
mayoristas, para que éstos a su vez lo entreguen a comerciantes minoristas,
quienes se encargan de llevar el producto al consumidor final (hogares).
42
La Figura 5, que se presenta a continuación, muestra un resumen del proceso
explicado anteriormente:
Figura 5 - Canales de distribución del almidón de papa (Ecuador)
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Investigador
3.1.2.4 Mercado consumidor
En la primera parte de ésta sección se analizan las importaciones ecuatorianas de
almidón de papa, que han tenido lugar en los últimos años, para obtener una idea
de la demanda existente. Luego se proyecta la demanda futura hasta el año 2021,
donde finaliza el umbral de análisis del presente proyecto. Finalmente, se
G1 Empresa
Productora
Industrias Grandes
(Alimenticia y papelera)
G2 (A) Empresa
Productora
G2 (B) Empresa
Productora
Empresa Importadora
Empresa Importadora
G2 (C) Empresa
Productora
Empresa Importadora
Industrias Medianas y Pequeñas
(Alimenticia y otras en general)
Distribuidores Mayoristas
Distribuidores Mayoristas
Consumidor Intermedio
(Restaurantes chinos, pollos
a la brasa etc.)
Comerciantes Minoristas
Consumidor Final Directo
(Hogares)
Importación directa
43
determinará que tan sensible es la demanda al precio del producto, con el objetivo
de conocer si algún cambio en el precio puede influir en el volumen demandado.
Al no existir datos sobre producción y consumo nacional de almidón de papa, la
demanda del producto se estimó en base al volumen de importaciones (se
pretende sustituir dichas importaciones). En la página 184, ANEXO W, según
información obtenida del Banco Central del Ecuador, se puede observar las
importaciones totales de almidón de papa durante el período 2004 - 2012, las
mismas que alcanzaron un promedio anual de 737 TM. En el mismo anexo se
puede apreciar, que en promedio las importaciones han crecido 32%,
observándose decrecimientos únicamente en tres de los nueve años analizados
(2004, 2007 y 2011), lo que define la tendencia cíclica de la demanda.
La demanda futura del almidón de papa se estimó utilizando el método de
proyección explicado en la página 160, ANEXO C, mientras que los resultados los
podemos observar en las páginas 187, 188 y 189 (ANEXO Z, ANEXO AA y
ANEXO AB), donde se evidencia que la demanda promedio esperada durante los
años 2014 - 2021, será 954 TM/año, superior al período histórico estudiado (2004
- 2011), donde alcanzó 746 TM/año.
En la tabla siguiente (Tabla 4), elaborada con la información anterior (tipo de
empresas importadoras y volumen promedio de la demanda), se determinó el
porcentaje de mercado que se podría captar, es decir la demanda potencial
esperada para el proyecto. Al no existir datos del volumen importado por cada
empresa y por lo tanto por cada sector, éste dato se infirió según el número de
empresas que pertenecen a cada sector. De la misma manera, se asumió que es
posible captar hasta un 38% del consumo futuro de almidón, cuando su destino es
la industria alimenticia (embutidos y otros productos cárnicos), ya sea por
importación directa o mediante empresas comercializadoras. Mientras que
únicamente se esperaría captar el 20% del consumo futuro en aquellas que
utilizan el almidón para otros fines. Así tenemos que la demanda potencial
eperada llegaría a 313 TM por año y ésta sería la producción máxima que se
44
podría programar para la empresa. Sien embargo se estableció que la empresa
alcanzará una producción de 180 TM/año en los dos primeros años de
funcionamiento (19% de la demanda total y 58% de la demanda potencial
estimada) y 210 TM/año en los siguientes seis años (22% de la demanda total y
67% de la demanda potencial estimada).
Tabla 4- Determinación de la demanda cautiva del proyecto
Número
de empresas
Participación porcentaje
Participación volumen TM
Demanda potencial
porcentaje
Demanda potencial
TM
Importación directa: 13 54% 517 37% 189
Sector alimenticio 12 92% 477 38% 181
Sector no alimenticio 1 8% 40 20% 8
Importación Comercializadoras: 11 46% 437 28% 123
Sector alimenticio 5 46% 199 38% 76
Sector no alimenticio 6 55% 239 20% 48
TOTAL 24 100% 954 33% 313
Fuente: Banco Central del Ecuador
Analizando los resultados anteriores, podemos inferir que el volumen de almidón
de papa que se estima importará nuestro país en los próximos años (demanda
esperada), podría ser considerado como una prueba de la conveniencia y
necesidad de construir una planta local.
Adicionalmente, se espera que al contar con un producto local, el consumo de
almidón de papa se incremente aún más que lo proyectado, porque se podría
sustituir el consumo de otros productos, también importados, como la harina de
trigo (en otros países, como Perú, mezclan la harina de trigo con la de papa, para
elaborar pan). Existe un estudio sobre éste tema en el Ecuador, realizado por
Gaethe, R. (2009), donde se determinó que se necesitaría un volumen anual de
45
almidón de papa, cercano a 42 mil TM, para abastecer la demanda de las
panaderías, si se sustituye parte del consumo de la harina de trigo, es decir si se
utiliza 85% de harina de trigo y 15% de almidón de papa en la elaboración del
pan, actividad que podría ser apoyada por el Gobierno Nacional.
Por otro lado, se podría incentivar a pequeñas empresas dedicadas a la industria
alimenticia (producción de embutidos, pollos brosterizados, etc.) que actualmente
no están usando el almidón de papa, como ingrediente para sus productos, a que
lo utilicen, lo que también ocasionaría el incremento sustancial de la demanda.
Es importante resaltar que las negociaciones con las empresas que actualmente
utilizan el almidón de papa en sus procesos productivos (relacionadas
mayoritariamente con la industria alimenticia), podría ser relativamente fácil, ya
que les evitaríamos las dificultades y costos adicionales que conlleva el proceso
de importación. Además, se puede notar que varias de las empresas que
actualmente importan éste producto son filiales de Holdings internacionales, lo
que podría servir de conexión con compradores extranjeros, sobre todo de países
vecinos, incursionando de ésta manera en mercados internacionales.
Sin embargo, probablemente la demanda continúe con su comportamiento cíclico,
según se puede observar en la siguiente figura (Figura 6). Pero por otro lado, al
contar con una planta de producción local, se podría esperar que la demanda se
muestre más estable (sin las altas variaciones observadas), porque los
compradores tendrían la posibilidad de realizar adquisiciones más frecuentes,
según sus requerimientos, ya que aparentemente, en la actualidad acostumbran a
importar cuando el volumen de materia prima lo justifica, aprovechando la
posibilidad que tiene el producto de ser almacenado.
46
Figura 6 – Demanda estimada de almidón de papa (TM)
Fuente: INEC Elaborado por: Investigador
A continuación, se analiza la elasticidad-precio de la demanda, que indica el
impacto que tendría sobre la cantidad demandada, un cambio en el precio del
producto, en la página 184, ANEXO W, se muestran los valores de elasticidad-
precio de las importaciones de almidón de papa, donde se puede apreciar que en
promedio, en el período estudiado (2004 - 2012) el producto presenta una
demanda insensible al precio (elasticidad promedio -0,52), es decir que
variaciones moderadas en el precio, no causarían variaciones significativas en la
demanda de almidón, algo que en general es común en los productos
alimenticios.
Sin embargo, también se puede observar que cuando existieron variaciones
significativas en el precio (2007, con un precio FOB/TM de USD 785 y 2011 con
un precio FOB/TM de USD 1145), la demanda disminuye drásticamente,
mostrando sensibilidad a las variaciones fuertes de precio, probablemente esto se
debe a la facilidad para encontrar bienes sustitutos, como el almidón de trigo o de
yuca.
47
3.1.2.5 Mercado externo
La demanda mundial de almidones actualmente llega a un valor cercano a 35
millones de toneladas por año (el 5% de ésta producción corresponde al almidón
de papa), cuando hace una década apenas alcanzaba 20 millones de toneladas,
tendencia que se espera se mantenga, llegando en el año 2015 a los 40 millones
de toneladas. La región Asia-Pacífico, especialmente China se constituye en la
principal fuerza de crecimiento del mercado. En referencia a América del Sur,
Brasil constituye las dos terceras partes del consumo total de almidones, seguido
de Argentina (10%) y Colombia (8%) (Ospina, 2012).
El mercado internacional del almidón de papa, está dominado básicamente por
grandes empresas de la Unión Europea y China. Gracias al desarrollo tecnológico
que han alcanzado estas empresas y a la alta productividad que registra el cultivo
de papa en éstos países. La demanda del producto proviene principalmente del
sector de procesamiento de alimentos y de los sectores industriales como textiles,
papeleros, químicos y farmacéuticos.
En el caso particular de la Unión Europea, quienes se muestran como los
mayores exportadores, cuentan con ventajas adicionales a su desarrollo
tecnológico, como subsidios y variedades de papa modificadas genéticamente,
como Amflora, que fue aprobada en los últimos años por la Unión Europea para
usos industriales. Sin embargo, en el año 2012 su uso fue prohibido en países
como Alemania.
Por su parte, China es el mayor productor de papa del mundo, pero 90% de la
producción se consume en fresco y apenas el 10% se industrializa. Las empresas
chinas dedicadas a la producción de almidón de papa, empezaron a expandirse
en el año 2007, gracias a los relativamente bajos requerimientos en capital y
tecnología que requiere esta industria y a las restricciones arancelarias que
impuso China al producto importado desde la Unión Europea (Scott & Lei, 2012).
Sin embargo, a pesar que China es el primer productor de papa en el mundo, aún
48
existen grandes oportunidades para los productos industrializados extranjeros, ya
que la economía China es la de mayor crecimiento a nivel global, la situación
sería aún más favorable si se llega a concretar acuerdos comerciales con ese
país, como lo tiene Chile. Lo mismo aplica para otros países asiáticos.
Adicionalmente, podemos indicar que otros países de economías emergentes
como Brasil, también son considerados un excelente mercado potencial para el
almidón de papa, debido a su creciente desarrollo industrial.
Por otro lado, podemos aprovechar los acuerdos comerciales, que mantiene
nuestro país, con diferentes países del mundo, especialmente con los países más
cercanos, para procurar comercializar el almidón de papa (con ventajas
arancelarias) a nivel internacional. En éste sentido, según información tomada de
World Trade Organization (s.f.), podemos mencionar tratados como “Asociación
Latinoamericana de Integración” (ALADI), “Comunidad Andina” (CAN) y el
denominado “Sistema Global de Preferencias Comerciales” entre países en
desarrollo (SGPC), los mismos que se describen brevemente a continuación:
La Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), en vigencia desde 1981,
integrado por Argentina, Venezuela, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba,
Ecuador, México, Paraguay, Perú y Uruguay.
El acuerdo regional llamado Comunidad Andina (CAN), en vigencia desde 1988,
comprende los países de Venezuela, Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Entre
otras cosas promueve el establecimiento de programas para el desarrollo
agroindustrial y el comercio regional de los productos de ésta industria.
El acuerdo denominado Sistema Global de Preferencias Comerciales entre países
en desarrollo (SGPC), en vigencia desde 1989 y que comprende 77 países de
diferentes regiones del planeta (África, América del Sur, Asia Oeste, Caribe,
Europa, Asia Este, Medio Oriente, América del Norte, América Central), permite
49
entre otros aspectos el acceso libre de impuestos de productos procesados y
semi procesados, en los países miembros.
Entre los países vecinos, existe una alta probabilidad de concretar negocios con
Perú y Colombia, con quienes participamos en la mayoría de acuerdos
comerciales.
En el caso de Perú, las importación Fécula de Papa a Junio de 2012, alcanzaron
los USD 8,6 millones frente a los USD 5,9 millones del mismo período del 2011,
con un precio promedio de USD 0,96/kg. Estas importaciones provienen de
Alemania (69%), Holanda (17%) y Polonia (13%). Las empresas que presentaron
los mayores volúmenes de importación fueron Frutos y Especias S.A.C.,
Negociaciones Horizontes S.A.C. y Alicorp S.A.A. (Agrodataperú, 2013).
Colombia por su parte, importó 17520 TM de papa procesada, en el año 2011,
constituyéndose principalmente por papa precocida-congelada y fécula de papa,
importadas para suplir la demanda en épocas de precios altos de la materia prima
(Argenpapa, 2012).
La información anterior permite inferir que las posibilidades de insertar el almidón
de papa en el comercio exterior son muy altas. Incluso en países cercanos como
Colombia y Perú. Sin embargo, resulta imprescindible alcanzar un alto nivel
tecnológico en la producción del almidón, ya que se deberá competir con
empresas con mucha experiencia (generalmente europeas).
3.1.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Utilizando información secundaria e información primaria, se identificaron los
aspectos más relevantes del entorno en general, así como del sector de la papa
en particular, que podrían influir positiva o negativamente, en el establecimiento
de la empresa.
50
3.1.3.1 Análisis del macro entorno
El Ecuador, país ubicado en América del Sur, tiene una extensión de 272 045 km2
y una población ligeramente superior a los 14 millones de habitantes.
Actualmente el Estado ecuatoriano está formado por cinco poderes: Poder
Ejecutivo, Legislativo, Judicial, Electoral, Transparencia y Control Social (Mora,
2010).
A continuación, se describirá el contexto general del país, analizando las
condiciones políticas, económicas, sociales y tecnológicas, las mismas que
podrían influir en el desempeño de la empresa, convirtiéndose en oportunidades o
amenazas macro o generales.
3.1.3.1.1 Condiciones políticas
Luego de la reelección del presidente actual Econ. Rafael Correa, las condiciones
políticas del país, se podrían considerar relativamente estables, situación que
favorecería la implementación y el desarrollo normal de la empresa,
especialmente por los siguientes aspectos:
Por una parte, en su período anterior (se espera que en el período actual la
situación no sea diferente), el gobierno buscaba favorecer la producción nacional
destinada al consumo interno, así como, la sustitución de importaciones,
promoviendo una política proteccionista, mediante barreras arancelarias, créditos
convenientes, subsidios, ventajas impositivas, etc.
Por otro lado, en el año 2010 se introdujo en Ecuador, el Código de la Producción,
Comercio e Inversión, con el objetivo de promover la generación de productos con
valor agregado, que provengan especialmente de pequeñas y medianas
empresas, situación que podría contribuir al desarrollo de la agroindustria.
51
Finalmente, el gobierno con sus programas de ayuda social, que incluyen los de
alimentación, especialmente en escuelas y colegios, se podría convertir en un
importante demandante de almidón de papa.
3.1.3.1.2 Condiciones económicas
En cuanto a las condiciones económicas actuales del Ecuador, si bien se puede
observar en casi todos los lugares del país carreteras, puentes, hospitales, entre
otras obras importantes, en construcción y terminadas. Además de algunos
indicadores macro económicos, a diciembre de 2012, que muestran un relativo
bienestar, como por ejemplo el “bajo” nivel de desempleo (4,14%), el "adecuado"
crecimiento económico (4,2%) y el "controlado" nivel de inflación (4,16%).
También podemos notar (con preocupación), que un factor importante en el
aparente desarrollo económico actual, ha sido el elevado gasto público, que pasó
del 26,7% del PIB en el 2006, al 40% del PIB en el año 2012, alcanzando la cifra
record de 6287 millones de dólares. El mismo que se pudo sostener gracias al
elevado precio del petróleo, el incremento de la recaudación fiscal y los créditos
obtenidos de China.
Lamentablemente seguimos dependiendo del petróleo para mantener el modelo
de gestión actual, donde el 60% de las exportaciones del Ecuador corresponden a
éste producto, mientras que el 20% son productos tradicionales y el otro 20%
productos semi manufacturados. En cuanto a la balanza comercial total, en el año
2012 alcanzó un déficit de USD 146 millones, que aunque menor a la registrada
en el año 2011 (USD 687 millones) sigue siendo deficitaria. El problema es mayor
en la balanza comercial no petrolera, ya que en los últimos 6 años el déficit se ha
duplicado (Markous, 2013).
El déficit en la balanza comercial no petrolera, podría explicarse en parte, por los
problemas que ha tenido el Ecuador en captar inversión extranjera, alcanzando
315 millones de dólares, en el primer semestre del 2012, según informa el Banco
52
Central del Ecuador, muy poco si se compara con los países vecinos Colombia y
Perú, quienes pudieron captar 7798 y 5440 millones de dólares respectivamente,
en el mismo período.
Por otro lado, se observa una desaceleración del crecimiento económico en el
último año, con un crecimiento de 4,8% del PIB, mientras que en el año 2011, fue
8% y según indica la CEPAL se espera que en el 2013 sea aún menor (3,5%).
El análisis económico del Ecuador, muestra la necesidad urgente que tiene el país
en diversificar su matriz productiva y lógicamente deberá enfocarse en impulsar la
industria en general, incluyendo la agroindustria, tanto para el consumo interno
(sustitución de importaciones), como para exportar, lo que sería de gran ayuda
para los intereses del presente proyecto.
3.1.3.1.3 Condiciones sociales
Al referirnos a las condiciones sociales en el Ecuador, podemos decir que si bien
han habido intentos por parte del gobierno actual, para disminuir los principales
problemas sociales que se presentan en el país, implementando políticas que
beneficien a los más necesitados, aún queda mucho por hacer, en cuanto a
disminución de pobreza, desempleo, delincuencia, trabajo y abuso infantil,
analfabetismo, migración, corrupción, injusticia, inestabilidad política, inseguridad,
discriminación, mala seguridad social, mendicidad, pandillas e inmigración ilegal
(Mora, 2010).
Sin embargo, si fuera posible resumir los problemas sociales indicados, diríamos
que en general son causados por la pobreza derivada de la falta de oportunidades
y la desigualdad en la distribución de la riqueza, por lo que iniciativas como la
planteada en el presente estudio, serían de mucha ayuda en el mejoramiento de
las condiciones sociales del país.
53
Por otro lado, en el ámbito social, es importante señalar que según el INEC, la
mayor parte de la población ecuatoriana vive en zonas urbanas (66% para el año
2010), aspecto que puede favorecer a los intereses de la empresa productora de
almidón, porque los habitantes de éstos sectores son quienes consumen
mayoritariamente productos procesados y semi procesados.
3.1.3.1.4 Condiciones tecnológicas
En el Ecuador el nivel tecnológico, es inferior al de nuestros países vecinos y
mucho menor al de países industrializados. Refiriéndonos en forma particular al
sector del almidón de papa, podemos decir que la diferencia es aún mayor,
porque se trata de una actividad relativamente nueva, por ésta razón será
necesario importar tanto la tecnología relativa al proceso, como a la maquinaria
(Mora, 2010).
El limitado desarrollo tecnológico de nuestro país, podría ser mayoritariamente
consecuencia de la poca inversión que destina el Estado a éstas actividades,
correspondiendo la inversión anual en ciencia y tecnología al 0,1% del Producto
Interno Bruto (PIB), mientras que los países más desarrollados gastan alrededor
del 2,5% y 3% de su PIB. En Ecuador la Secretaria Nacional de Ciencia y
Tecnología es la entidad del estado encargada de la innovación tecnológica
(Gonzales, 2010).
3.1.3.2 Análisis del micro entorno
Los aspectos externos que influirán directamente en el éxito de la empresa
productora de almidón de papa, se identificaron utilizando el modelo de “Las
Cinco Fuerzas de Porter”, según se indica a continuación.
54
3.1.3.2.1 Rivalidad de las empresas
Actualmente, el almidón de papa se importa de países europeos y como se pudo
determinar en el análisis del mercado competidor, éstas empresas tienen mucha
experiencia en el sector, utilizan alta tecnología y están apoyadas por sus
gobiernos locales.
Sin embargo, la empresa local podría alcanzar una posición ventajosa, si ofrece
un producto de calidad, comparable al que actualmente se importa y con un mejor
precio, determinado por la eliminación de subsidios a los productores de almidón
de papa en los países europeos, las barreras arancelarias que impone nuestro
país y la cercanía de la empresa a los compradores potenciales. En este sentido y
considerando que localmente no se encontraron registros oficiales de empresas
dedicadas a ésta actividad, podríamos decir que ésta característica se podría
convertir en una oportunidad.
3.1.3.2.2 Competidores potenciales
En el corto y mediano plazo se verá limitado, el ingreso al mercado de
competidores potenciales, por la poca experiencia que tiene el país en la
producción de almidón de papa y por la considerable inversión que se necesita
para implantar una empresa de éste tipo. Sin embargo, en el largo plazo se
espera que varios competidores locales ingresen al mercado, con el desarrollo de
la industria demandante de éste producto y el desarrollo de la agroindustria. Por lo
tanto podemos considerar como una oportunidad, a la posibilidad de no contar
con competidores potenciales en el corto y mediano plazo.
3.1.3.2.3 Poder de negociación de los clientes
Según se determinó en el estudio de mercado consumidor, la mejor opción es
considerar como mercado objetivo a los consumidores industriales (pequeñas,
medianas y grandes empresas alimenticias, textiles, químicas, etc.), quienes
55
demandarían volúmenes considerables de almidón, lo que les otorgará un alto
poder de negociación (precios, ofertas, plazos, etc.).
Adicionalmente, se espera que los compradores sean muy exigentes en cuanto a
calidad del producto, ya que utilizarán el almidón de papa como materia prima y
éste puede tener alta influencia en la calidad del producto que ellos elaboran, por
ésta razón, la decisión de cambiarse de proveedor no será fácil y seguramente
exigirán que primero se realicen análisis de laboratorio y ensayos de producción.
Por otro lado, una vez que se demuestre que el almidón es de buena calidad y
posiblemente a un menor precio, se estima que existiría demanda suficiente para
el producto, según se pudo ver en los registros históricos de importación, en la
proyección de la demanda interna realizada anteriormente y en el análisis del
mercado externo, especialmente regional (Estudio de Mercado).
3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores, en el caso de la empresa productora de almidón de papa, serán
los productores de papa (principal materia prima). Considerando que el proyecto
establece que la papa se obtendrá principalmente de productores pequeños y
medianos, a los que se espera ofrecer precios competitivos y estables,
especialmente en épocas de sobre oferta, se espera que su poder de negociación
sea limitado y que tomen el convenio con la empresa productora de almidón como
una oportunidad para mejorar su situación económica.
3.1.3.2.5 Productos sustitutos
Los productos sustitutos, básicamente son el almidón de maíz, trigo y yuca (en
menor medida), cuyos mercados, en nuestro país, están mucho más
desarrollados que el mercado del almidón de papa. Sin embargo, tienen un fuerte
limitante, que es la necesidad de importar la mayor parte de materia prima
(producto fresco) o el mismo producto terminado (almidón). Por otro lado las
56
características especiales del almidón de papa en cuanto a mayor viscosidad,
consistencia y gelatinización que sus similares, le hacen más apetecido para
algunas industrias.
3.1.3.3 Análisis interno
Los elementos internos a ser analizados se dividieron en dos grupos: el primero
se refiere a las actividades principales, mientras que el segundo grupo se refiere a
las actividades de soporte. A continuación se detallan los aspectos más
relevantes de cada uno de los elementos mencionados:
3.1.3.3.1 Actividades principales
La primera actividad se refiere a la “producción de papa”, que en el área de
influencia del proyecto (Cotopaxi, Tungurahua y Chimborazo) alcanzaría un
volumen suficiente para cubrir fácilmente las necesidades de la empresa, que
llegaría (según se estimó) a un máximo de 8% de la producción regional (tercera y
cuarta categorías). Sin embargo, existe el limitante de la baja productividad del
cultivo de papa en el Ecuador, comparado con países vecinos y otros países
productores de almidón, lo que podría ser un obstáculo para competir,
especialmente en el mercado internacional.
La segunda actividad se refiere a la “comercialización de la papa”,
destacándose que el producto (papa fresca) se puede obtener durante todo el
año, lo que facilitaría el abastecimiento de materia prima. Sin embargo, como se
analizó en la sección Estudio de Mercado, existen meses de escasez y meses de
sobre oferta, que influyen directamente en el precio del producto, lo que podría
dificultar el normal funcionamiento de la empresa, ya que la mayor parte del costo
de producción constituye la papa fresca.
La tercera actividad se refiere al “procesamiento de la papa”, la misma que en
la mayoría de países en desarrollo, no ha sido extendida satisfactoriamente,
57
llegando a un nivel de procesamiento menor al 10% de la producción total. En
Ecuador, existen varias empresas dedicadas a la elaboración de productos semi-
procesados (intermedio entre la materia prima y el producto final: papa en
bastones, papa tipo francesa, papa picada en cuadros para sopas, etc.) y
productos procesados (listo para ser consumido: papas chips, puré de papa
deshidratado, etc.) de papa. Sin embargo, no se encontraron empresas dedicadas
a la producción de almidón de papa, convirtiéndose en un aspecto favorable para
el proyecto, ya que el Estudio de Mercado demostró que existe un nivel de
consumo que justificaría la producción local de almidón.
Finalmente, tenemos la actividad de “mercadeo del almidón de papa”, que
como se analizó en el Estudio de Mercado, básicamente se obtiene por
importación, ya sea directa o utilizando intermediarios, lo que sería una ventaja
para la empresa local, por la posibilidad de reaccionar rápidamente ante las
necesidades de los consumidores (principalmente industriales).
3.1.3.3.2 Actividades de soporte
Entre las actividades de soporte tenemos la "creación de políticas" destinadas a
promover la producción, el procesamiento y exportación de productos
agropecuarios, las mismas que son propuestas y desarrolladas por organismos
gubernamentales como el MAGAP. Estas iniciativas, cada vez con mayor fuerza,
buscan incentivar las actividades agropecuarias (incluida la agro industria), por lo
que se espera avances importantes para los próximos años.
En éste sentido, la constitución ecuatoriana indica que el Estado promoverá el
acceso equitativo a los procesos de producción, evitando la concentración o
acaparamiento de los recursos productivos y desarrollando políticas de fomento a
la producción nacional en todos los sectores, en especial para garantizar la
soberanía alimentaria y la soberanía energética, generar empleo y valor agregado
(Constitución del Ecuador, s.f.).
58
En la misma línea, el Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013, indica, entre otras
cosas, que es prioritario el aumento del valor agregado en la producción (incluye
agrícola), desarrollando nuevas y mejores capacidades, que permitan incrementar
el potencial de la demanda doméstica, sin dejar de aprovechar las ventajas que
ofrece el comercio exterior, a través de decisiones públicas estratégicas de
inserción soberana del Ecuador en el mundo. Se priorizarán proyectos que
generen empleo y la movilización y acumulación de capital en los sectores
productivos generadores de valor (SENPLADES, s.f.).
Para que lo anterior llegue a ser realidad, el Código de la Producción, entrega
incentivos a las iniciativas privadas, entre las que podemos comentar: Fondo
Nacional de Garantías, que co-garantiza el acceso a financiamiento privado de
pequeños actores productivos; incentivos tributarios como reducción y hasta
eliminación del Impuesto a la Renta, tarifa “cero” en importación de bienes,
exoneración al Impuesto de Salida de Divisas, entre otras (InvestEcuador, s.f.).
Las políticas e incentivos indicados anteriormente, permiten vislumbrar un
panorama muy alentador para las iniciativas privadas, que se orienten a la
generación de valor, sobre todo en productos agropecuarios.
Por otro lado tenemos, "investigación y desarrollo tecnológico", y según indica
Mancero (s.f.), la “cadena de la papa” en la zona central del Ecuador, es apoyada
principalmente por: universidades (Universidad Nacional de Chimborazo,
Universidad Técnica de Ambato, Universidad Técnica de Cotopaxi y Universidad
Estatal de Bolívar), politécnicas (Escuela Politécnica de Chimborazo), ONGs
(Fundación Marco, Cesa, Ayuda en Acción, entre otras) e institutos de
investigación como el INIAP (Instituto Nacional de Investigaciones
Agropecuarias), que impulsan el sector, desarrollando nuevas variedades de papa
y nuevas técnicas de producción, así como con el desarrollo de tecnologías y
procesos para la extracción de almidón. Sin embargo, aún queda mucho por
hacer en éste sentido.
59
También tiene un papel importante la "oferta de servicios financieros", que se
puede obtener de entidades públicas como el Banco Nacional de Fomento y la
Corporación Financiera Nacional (CFN), así como de entidades privadas (Bancos,
Cooperativas y ONGs), quienes se encargan del financiamiento de las iniciativas,
encaminadas al incremento de la producción y al desarrollo de la agro industria. El
incremento de la cartera de créditos de las entidades financieras, es un claro
indicio de la mayor accesibilidad que los ecuatorianos tenemos a los servicios
financieros.
Finalmente, tenemos el "abastecimiento de maquinaria, equipos e insumos",
por parte de proveedores privados, para la producción de papa (proveedores
nacionales), así como para la extracción del almidón (proveedores
internacionales), cuya experiencia será muy importante para la nueva empresa,
ya que además de ofrecer sus productos, asesoran en todo el proceso productivo.
3.1.3.4 Análisis FODA
Con la intención de relacionar las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que podría experimentar la futura empresa, determinando si el
proyecto estará influenciado mayoritariamente por aspectos positivos o negativos,
se elaboraron y analizaron las matrices de evaluación, tanto de aspectos del
entorno, como internos, así tendremos la posibilidad de planificar estrategias
adecuadas para conseguir que la empresa alcance un buen desempeño.
Las matrices (factores claves del entorno y factores claves internos), se
elaboraron siguiendo el procedimiento propuesto por David, F (2003), que se
describe en la página 162 (ANEXO D). Para construir la “Matriz de evaluación de
factores claves del entorno”, se utilizó como base la información más relevante (a
criterio del investigador) recolectada al analizar el macro y micro entorno del
proyecto, mientras que para elaborar la “Matriz de evaluación de factores claves
internos”, se utilizó la información más destacada (a criterio del investigador)
obtenida en el análisis interno.
60
Analizando la “Matriz de evaluación de factores claves del entorno”, Página 190
(ANEXO AC), podemos observar una influencia intermedia de factores positivos y
negativos, que nos lleva a un valor de ponderación total de 2.55, lo que indica que
existen condiciones externas favorables (desarrollo sostenido de la industria
demandante de almidón de papa y apoyo del gobierno nacional, por ejemplo) que
pueden ser explotadas y que hacen que el proyecto sea viable, pero en igual
medida existen factores externos negativos (mercado de productos sustitutos más
desarrollado y bajo nivel tecnológico del Ecuador en el procesamiento de
alimentos, por ejemplo) que no debemos pasar por alto y en lo posible los
debemos minimizar.
Analizando la “Matriz de evaluación de factores claves internos”, página 191
(ANEXO AD), notamos influencia tanto de aspectos positivos (proveedores de
materia prima se beneficiarán con el proyecto, cercanía de la planta de
producción a los mercados potenciales, por ejemplo), como negativos (producción
de materia prima es estacional y poca experiencia del país en la producción de
almidón de papa, por ejemplo), llevando a un valor de ponderación total
intermedio (2.40), lo que indica que la empresa tiene muchas probabilidades de
éxito, pero también existen factores negativos que debemos tomar en cuenta
cuando se planifiquen las estrategias, de tal manera que se puedan contrarrestar
y en lo posible eliminar.
Realizando una evaluación total, tanto de elementos generales del entorno, como
de elementos específicos internos, podemos inferir que existen muchas
probabilidades de éxito en el establecimiento de la nueva empresa, pero también
existen factores negativos que pueden poner en riesgo la estabilidad del proyecto
y que deben ser contrarrestados, por lo que la planeación de estrategias que
minimicen su influencia, determinará el éxito o fracaso de la empresa.
61
3.2 MODELO DE NEGOCIO
La presente sección, pretende explicar el funcionamiento “ideal” que deberá tener
la futura empresa, respondiendo a la pregunta ¿Cómo podremos asegurar el éxito
del negocio propuesto?, para el efecto, se incluye el respectivo Plan Estratégico,
así como los planes de Marketing, Ingeniería, Administrativo, Manejo de impactos
ambientales y Financiero.
3.2.1 PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico de la empresa productora de almidón de papa incluye Misión,
Visión, Valores, Objetivos estratégicos, Estrategias y Políticas.
3.2.1.1 Misión
Elaborar almidón de papa de alta calidad, que satisfaga las necesidades del
mercado industrial ecuatoriano, utilizando recursos locales, para impulsar el
desarrollo sostenido del área de influencia.
3.2.1.2 Visión
Convertirse en el primer proveedor de almidón de papa a nivel nacional,
produciendo un volumen suficiente que permita disminuir drásticamente la
importación, así como iniciar la exportación de éste producto, contribuyendo de
ésta manera al desarrollo del país.
3.2.1.3 Valores
Se han determinado como valores esenciales de la empresa la responsabilidad
social y ambiental en todas las actividades, el logro de una adecuada
competitividad, mediante el mejoramiento continuo, la aplicación de altos
estándares de calidad y el compromiso con la comunidad en general.
62
3.2.1.4 Objetivos estratégicos
a. Alcanzar un volumen de ventas anuales de 180 TM de almidón de papa
en los dos primeros años de funcionamiento de la planta de producción y
210 TM en los siguientes seis años.
b. Superar el punto de equilibrio de la empresa, en el segundo semestre de
funcionamiento.
c. Contribuir con la disminución de las importaciones ecuatorianas
(sustitución de importaciones) de almidón de papa, a partir del primer año
de funcionamiento de la planta.
3.2.1.5 Estrategias
a. Para ingresar y mantenernos en el mercado actual, se pretende alcanzar
un “liderazgo en costos”, basados principalmente en la utilización de
materia prima barata, mediante la industrialización de categorías de papa
poco apreciadas en los mercados convencionales (tercera y cuarta
categorías), así como el aprovechamiento de la ubicación estratégica de la
empresa (cerca de proveedores y compradores), que permitirá reducir los
gastos en transporte, salarios e impuestos, en relación a los proveedores
actuales, ubicados principalmente en Europa. Lo anterior permitiría que el
precio total (incluido transporte, impuestos, etc.) del almidón producido
localmente, sea menor al importado.
b. Procurando una mejor gestión de la relación con los clientes, se
segmentará el mercado, dividiéndolos en consumidores directos,
intermedios e industriales (Gomez & Wong, 1981), para enfocarnos
prioritariamente en los consumidores industriales, con especial atención a
las empresas alimenticias.
63
c. Buscando mantener un abastecimiento constante y oportuno de materia
prima (para fresca), a un precio estable, se realizarán convenios
(agricultura por contrato) con los agricultores de la zona de influencia.
d. Se establecrerá un Programa de mercadeo eficiente, que incluya el
estudio continuo de las exigencias e innovaciones del mercado del
almidón de papa, para mantener un producto competitivo, comparable al
importado.
e. Continuamente y aplicando el Programa de promoción que se estableció
para el efecto, descrito en la página 69, se buscará ingresar a nuevos
mercados locales e incluso internacionales, procurando aprovechar las
oportunidades que el Gobierno nacional pretende ofrecer a la producción
local (cambio de matriz productiva).
f. Aprovechando la predisposición para apoyar la sustitución de
importaciones, por parte del gobierno actual, se procurará vender el
almidón a los programas públicos de alimentación.
g. Como medida para mantener o disminuir el costo de la materia prima,
mediante el incremento de la productividad, se realizarán convenios con
el INIAP, para establecer un Plan de capacitación para los productores de
papa, en cuanto a nuevas técnicas de cultivo y utilización de variedades
adecuadas para la industria.
h. Pretendiendo incrementar los ingresos de la empresa, se buscarán
mercados alternativos para los productos derivados del proceso, es decir
fibra de papa y líquido concentrado, los mismos que suelen ser
considerados desperdicios.
64
3.2.1.6 Políticas
La empresa aplicará las siguientes políticas generales:
a. Toda actividad se realizará con altos estándares de calidad.
b. El compromiso con la satisfacción de los clientes, será prioritario.
c. Se buscará el mejoramiento personal, mediante el aprendizaje continuo.
d. En todas las actividades, se procurará preservar el medio ambiente y la
seguridad de la comunidad, así como un comportamiento moral y ético
adecuado.
e. Los colaboradores se considerarán como clave del éxito de la organización.
f. Mantener algún tipo de relación comercial privada con los clientes de la
empresa será prohibido.
g. Los empleados no podrán usar o transmitir la información que no sea
considerada pública.
h. No estará permitido recibir ni entregar obsequios, con la intención de
obtener un trato preferencial.
i. Los bienes de la empresa, deberán ser usados exclusivamente para
actividades relacionadas con el negocio.
3.2.2 PLAN DE MARKETING
Con la intención de apoyar la consecución de los objetivos comerciales de la
empresa, se estableció como la más adecuada, la siguiente combinación de las
cuatro variables principales de marketing (producto, precio, canales y promoción).
3.2.2.1 Diseño y estrategia de Producto
Es importante resaltar que la empresa elaborará productos orgánicos, amigables
con el medio ambiente, apoyando a los campesinos de la zona a mejorar sus
ingresos y aplicando en todas sus actividades los más altos estándares de
responsabilidad social y solidaria.
65
Procurando garantizar el éxito de la empresa, se buscarán y asegurarán
mercados para el producto principal, es decir para el almidón de papa, así como
para los subproductos resultantes del proceso de elaboración del almidón,
denominados fibra de papa y líquido concentrado (Mechanization fights inflation,
s.f.). A continuación se describen con más detalle cada uno de los productos:
Almidón de papa, se trata de un producto para consumo industrial, es decir que
podrá ser utilizado como insumo para la elaboración de embutidos y otros
productos cárnicos (especialmente), aunque también en otras industrias
relacionadas. Consistirá en un polvo de color blanco, muy fino, inocuo y aséptico,
que se considera apto para el consumo humano. Mayor información del producto
se puede obtener en la página 73 (Información técnica del almidón de papa).
El almidón se expenderá en fundas biodegradables, las mismas que cumplirán
con las condiciones establecidas por los organismos de control (INEN), para
contener productos alimenticios higroscópicos (harina, galletas o pasta), ya que
es necesario que el producto sea protegido de la humedad. Considerando que
estará destinado principalmente al mercado industrial, la comercialización se
realizará en presentaciones de 25 kg.
El envase, contará con la siguiente información en el anverso: nombre de la
empresa (Almidones Ecuador S.A.), nombre del producto (Almidones Ecuador),
logo de la empresa, dirección, teléfonos, e-mail, cantidad de producto contenido,
registro sanitario, fecha de elaboración, fecha de caducidad, precio de venta al
público e información relacionada a la responsabilidad social y solidaria que
pregonará la empresa. Mientras que en el reverso de la funda, se detallarán todos
los nutrientes que contiene el producto y algunos usos posibles.
Fibra de papa, constituye una especie de heno, que sirve de suplemento
alimenticio para animales, pudiendo sustituir parte del consumo de pastos,
especialmente en ganado bovino y porcino. Será comercializada en sacos de yute
66
con un peso de 25 kg, tendrá una humedad cercana al 10%. La venta se realizará
en la misma planta de producción.
Líquido concentrado (especie de pasta), se refiere al líquido que contienen las
células de la papa y que se obtienen en el proceso de extracción del almidón, éste
líquido es una rica fuente de proteína y puede ser usado para la alimentación de
animales jóvenes, especialmente cerdos, puede ser un producto sustituto al
conocido “suero de leche”, que se obtiene en la elaboración de quesos. El
producto se almacenará en un tanque especial, para venderlo en forma inmediata,
en la misma planta de producción, utilizando envases que deben disponer los
compradores.
3.2.2.2 Diseño y estrategia de Precio
Los precios determinados para la venta del producto principal (almidón de papa) y
de los subproductos (fibra de papa y líquido concentrado), se detallan en los
siguientes párrafos:
El precio del almidón de papa, que se producirá localmente, se determinó
mediante el análisis del precio del producto importado y del principal producto
sustituto. Así como, considerando el costo de producción que se espera alcanzará
la futura empresa.
En relación al precio del almidón importado, el valor promedio del precio CIF, en
los dos últimos años fue USD 990 por TM, es decir USD 0,99 por Kg. Aquí
debemos considerar que ese precio se obtiene en el puerto de destino, pero aún
se incurre en otros gastos (pago de aranceles, transporte hacia el destino final,
etc.), por lo que el precio del producto en la planta de producción donde es
utilizado es incluso mayor. Por otro lado, existe la posibilidad inminente que el
precio del almidón importado se encarezca, por la eliminación de subsidios para
éste producto en la comunidad europea. En cuanto al comportamiento del precio
67
promedio anual del almidón de papa importado, podemos indicar que a partir del
año 2004, se ha incrementado en un 16%.
En cuanto, al precio actual de la harina de trigo, que podría ser considerada el
producto sustituto más común, observamos que su precio en mayo del 2013
alcanzó los USD 0,84 por kg (Ecuadorenvivo, 2013), siendo menor al precio del
almidón de papa, sin embargo debemos considerar que más del 90% del trigo que
se consume en Ecuador es importado, lo que ocasiona una fuerte salida de
divisas y que actualmente éste producto está libre del arancel ad valorem, lo que
permite mantener un precio relativamente bajo, pero se ha establecido que el
producto ingrese al país en éstas condiciones únicamente hasta diciembre del
2014, existiendo la posibilidad que el precio no se pueda mantener en esos
niveles.
Finalmente, se determinó el costo de producción del almidón de papa, por
kilogramo, para los dos primeros años de funcionamiento de la empresa, en base
a la información que se muestra en la página 208, ANEXO BA (Necesidades de
capital de trabajo para un mes de funcionamiento 2014 - 2015), dividiendo el
costo total de producción (USD 12000), para el volumen total de almidón
producido en el período (15000 Kg), lo que lleva a un costo total de USD 0,80 por
kilogramo de almidón. En éste análisis no se consideró los ingresos que
generarán los subproductos (fibra y líquido concentrado).
Con las referencias anteriores, se estableció que el precio de venta del almidón
de papa para el período 2014 - 2015 será USD 1000 por TM, es decir USD 1 por
Kg. Para determinar la necesidad y factibilidad de incremento del precio del
producto en los siguientes años (2015 – 2021), se analizará el comportamiento
del mercado, el mismo que ésta influenciado principalmente por los factores
indicados en los párrafos anteriores (precio del producto importado, precio del
principal producto sustituto y costos de producción). Sin embargo para efectos de
cálculo, se ha establecido que para el período 2016 – 2018, el precio alcanzará
68
los USD 1050 por TM y para el período 2019 – 2021, el precio alcanzará los USD
1150 por TM.
El precio de la fibra de papa, resultante del proceso de producción, se determinó
en base al precio del heno, que figura como el principal producto sustituto (otro
suplemento alimenticio) utilizado en la zona, el mismo que registra valores entre
USD 5 y USD 6 por cada 25 kg, es decir USD 0,20 y USD 0,24 por kg. Buscando
hacerlo competitivo Se consideró que en el período 2014 – 2015 el precio sería
USD 0,15 por kg, mientras que en el período 2016 – 2018 el precio sería USD
0,17 por kg y finalmente en el período 2019 – 2021 el precio sería USD 0,20 por
kg.
El precio del líquido concentrado, resultante del proceso de producción, se
determinó en base al precio del producto sustituto que se encuentra en el lugar,
es decir el “suero de leche” (subproducto de la elaboración de quesos), el mismo
que puede registrar valores entre USD 0,02 y USD 0,05 por litro. Considerando
que éste subproducto sufrirá un proceso de decantación para hacerlo más
concentrado, se ha estableció que en el período 2014 -2015 el precio sería USD
0,10 por kg (o litro, su equivalente aproximado), mientras que en el período 2016 -
2018 el precio sería USD 0,12 por kg y finalmente en el período 2019 - 2021 el
precio sería USD 0,15 por kg.
3.2.2.3 Diseño y estrategia de logística
Como se indicó anteriormente, el proceso de obtención de almidón de papa,
genera adicionalmente dos subproductos: fibra de papa y líquido concentrado,
cada uno de ellos con un mercado particular.
El almidón de papa (producto principal), cuyo mercado objetivo, fue explicado con
mayor detalle en la página 26 (Idea de negocio), será vendido mayoritariamente a
consumidores industriales, es decir principalmente a aquellas empresas
relacionadas con la industria alimenticia (elaboración de embutidos y otros
69
productos cárnicos). Ubicados en las principales ciudades de nuestro país (Quito,
Guayaquil y Cuenca).
La fibra de papa (primer subproducto), luego de un proceso de secado, será
vendido a los productores de ganado bovino (producción de leche y engorde), de
la zona de influencia del proyecto, como suplemento alimenticio para sus
animales. Según indica la información obtenida mediante encuesta (página 157,
Tabla 32), el 43% de los productores agropecuarios de la zona estarían
dispuestos a comprar la fibra de papa, ésta proporción podría ser mayor luego de
los programas de socialización, ya que el 35% de los encuestados aún no han
tomado una decisión, seguramente por desconocimiento.
Finalmente, el líquido concentrado (segundo subproducto), será vendido a los
productores de ganado de engorde (porcino, bovino, caprino, etc.), de la zona de
influencia del proyecto, como fuente de proteína para sus animales. Según indica
la información obtenida mediante encuesta (página 158, Tabla 33), el 36% de los
agricultores de la zona estarían dispuestos a comprar el líquido concentrado de
papa, ésta proporción podría ser mayor luego de los programas de socialización,
ya que el 39% de los encuestados aún no han tomado una decisión, seguramente
por desconocimiento.
La distribución del producto principal (almidón), se realizará en forma directa, es
decir, una vez realizada la compra, el cliente recibirá el producto (48 horas
después) en su negocio o empresa, mientras que los productos secundarios
serán vendidos en la planta de producción (varios proveedores de materia prima
podrían ser demandantes de los productos secundarios).
3.2.2.4 Diseño y estrategia de Promoción
La promoción del producto se realizará prioritariamente en forma directa, es decir
que, un representante de ventas especializado, visitará a los potenciales clientes,
en sus respectivos negocios o empresas (incluido a los responsables de los
70
programas sociales del gobierno), a quienes entregarán folletos promocionales
con información de la empresa e información técnica del producto. Por otro lado,
se realizarán reuniones de negocios con potenciales consumidores, agrupándolos
por tipo de industria, ésta actividad será de responsabilidad del Gerente de la
nueva empresa, apoyado por representantes del Municipio del cantón Quero.
3.2.3 PLAN DE INGENIERÍA
En el presente estudio, el plan de ingeniería Incluye la determinación del tamaño y
localización de la planta de producción, la especificación de las características
técnicas de la materia prima y del producto final (almidón), la descripción del
proceso productivo y diagrama de flujo, así como, las especificación de la
maquinaria, equipo y obra civil.
3.2.3.1 Tamaño de la planta
La planta de producción tendrá una capacidad de diseño suficiente para
procesar 500 kg de papa fresca por hora, que permitiría obtener alrededor de 74
kg de almidón, es decir que trabajando 52 semanas al año, 6 días a la semana y
ocho horas diarias, se podrían procesar 1250 TM de papa y producir 185 TM de
almidón (Transagro Internacional S.A.C., 2013), sin descartar la posibilidad de
incrementar ésta capacidad, mediante el incremento de las jornadas de trabajo.
La capacidad de diseño está basada en la demanda potencial esperada que se
determinó en la página 42 (Mercado consumidor).
Se ha considerado (capacidad real) que la planta de producción, procese en el
período 2014 - 2015, la cantidad de 1200 TM de papa fresca por año, mientras
que en el período 2016 – 2021, se procesaría 1400 TM. Produciendo
aproximadamente 180 TM (19% de la demanda total y 58% de la demanda
potencial) en el primer período y 210 TM (22% de la demanda total y 67% de la
demanda potencial) en el segundo período. Para cumplir con la producción
71
programada para el período 2016 – 2021, el equipo de la planta deberá trabajar 9
horas diarias (valor que será reconocido según indica la ley).
3.2.3.2 Localización de la planta
A continuación, se establecen por separado la localización macro, así como la
localización micro.
3.2.3.2.1 Macro localización
El factor determinante para decidir la provincia donde se instalará la planta de
producción, fue la ubicación de las fuentes de materia prima, considerando que
será más fácil transportar el producto terminado hacia el mercado objetivo, que
transportar la materia prima a la planta de producción.
En éste sentido, se decidió ubicar la planta de producción en la provincia de
Tungurahua, provincia ubicada en el centro del país, donde se concentra el 42%
de la producción nacional de papa (150 mil TM por año, aproximadamente). Por
otro lado, ésta ubicación permitirá estar en un punto equidistante, en relación a los
mercados de consumo local (Quito, Guayaquil y Cuenca). Adicionalmente, estará
cerca del aeropuerto internacional de la ciudad de Latacunga, lo que facilitará la
exportación del producto, cuando sea necesario.
Finalmente, en la zona existe disponibilidad de mano de obra, adecuadas vías de
acceso, y suficiente suministros de servicios básicos (agua, energía eléctrica,
combustible, etc.), que favorecerán el normal funcionamiento de la planta.
3.2.3.2.2 Micro localización
Para determinar la micro localización, se escogieron dos lugares alternativos de la
provincia de Tungurahua, los cantones con mayor producción de papa: Cantón
Píllaro (A) y Cantón Quero (B). El lugar definitivo se eligió utilizando un proceso
72
similar al detallado en la matriz de evaluación de factores claves (página 162,
ANEXO D).
La decisión se basó en el análisis de 8 elementos considerados claves, a criterio
del investigador, para el normal funcionamiento de la planta producción. En la
Tabla 6, se pueden observar los resultados obtenidos, identificando como mejor
alternativa la opción B (cantón Quero), con una calificación ponderada de 8. La
diferencia básicamente se da por una mejor posición de éste cantón, en cuanto al
acceso a materias primas y a mercados potenciales, así como, la disponibilidad
de mejores vías de comunicación.
Tabla 6- Matriz de Decisión Final, Micro localización de la empresa
ELEMENTO
PO
ND
ER
AC
IÓN
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
PIL
LA
RO
(A
)
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
PO
ND
ER
AD
A
(A)
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
QU
ER
O (
B)
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
PO
ND
ER
AD
A
(B)
Acceso a Materia Prima 0,30 7 2,10 9 2,70
Acceso a Mercados potenciales
0,15 6 0,90 8 1,20
Disponibilidad de mano de obra
Calificada 0,05 8 0,40 8 0,40
No calificada 0,05 10 0,50 10 0,01
Vías de comunicación 0,20 6 1,20 9 1,80
Costo de terrenos 0,05 8 0,40 9 0,45
Disponibilidad de servicios básicos
0,10 8 0,80 8 0,80
Restricciones Ambientales
0,10 8 0,80 8 0,80
SUMA 1 61 7 69 8
Fuente: Información recolectada por el investigador
73
3.2.3.3 Información técnica del almidón de papa
Según información obtenida de Támara (2010), en la Tabla 7, se detallan las
características que debe presentar el almidón de papa para ser aceptado en el
mercado industrial, siendo necesario, la realización frecuente de análisis de
laboratorio, para confirmar que el producto conserva las características
deseables, los resultados de los exámenes se entregarían gratuitamente a los
clientes y potenciales clientes, con la intención de conservar su confianza.
Tabla 7- Características del almidón de papa
CUALIDADES ALMIDON DE PAPA
Color Blanco
Tamaño de la partícula µm 13-20
Humedad (%) 18-20
Fósforo (%) 0,08
Proteína (%) 0,1
Grasa (%) 0,05
Amilasa (%) 20
Transparencia Muy claro
Retrogradación Media
Resistencia mecánica Media-baja Textura Larga Temperatura de gelatinización (oC)
58-65
Pico de viscosidad 800-2000
Fuente: Támara, 2010
3.2.3.4 Características técnicas de la materia prima
El análisis de las características de la materia prima, incluirá un breve estudio de
los factores que permiten seleccionar la variedad de papa más idónea para ésta
74
industria. Adicionalmente, se describirán las condiciones físicas de los tubérculos,
que se consideran aceptables para la extracción de almidón.
Las variedades que mayoritariamente se cultivan en la zona central del país se
describen en la tabla siguiente (Tabla 8), donde se puede observar que según el
contenido de materia seca y su gravedad específica, las variedades de papa
Súper chola e INIAP-Fripapa son las más adecuadas para la extracción de
almidón. Sin embargo, la variedad Súper chola, siempre presenta precios de
mercado considerablemente mayores a los de otras variedades, quedando, bajo
éstas consideraciones, la variedad INIAP-Fripapa como la más conveniente para
la industrialización.
Tabla 8- Materia seca y gravedad específica, variedades de papa
Variedad Materia seca Gravedad Específica
Rosita 20,90% 1,086
Cecilia 20,34% 1,078
Fripapa 23,90% 1,103
Súper chola 24,00% 1,098
Gabriela 21,20% 1,080
Fuente: Torres, Cuesta, Monteros & Rivadeneira, 2011
En relación a las características físicas de los tubérculos de papa (materia prima),
en la Tabla 9, se mencionan las condiciones en las que serán aceptados, para
iniciar el proceso productivo (extracción de almidón).
75
Tabla 9- Condiciones físicas aceptables de los tubérculos
Fuente: Támara, 2010
3.2.3.5 Descripción del proceso productivo
Támara (2010), en el Informe técnico de pruebas de funcionamiento y puesta en
marcha de la planta de procesamiento de almidón de papa (Andahuaylas, Perú),
describe el siguiente proceso, el mismo que se aplicará con ligeras variaciones,
en la nueva empresa.
3.2.3.5.1 Recepción y pesado
Al llegar la materia prima (tubérculos frescos) a la planta de producción, debe ser
recibida verificando que cumplan con las condiciones físicas descritas en la
página 82 (Tabla 8). Luego de la aprobación del lote, la materia prima será
pesada con la ayuda de la balanza electrónica e ingresada al almacén.
3.2.3.5.2 Almacenamiento
Para almacenar los tubérculos de papa, éstos se deben colocar sobre parihuelas,
identificando la procedencia y el ingreso (fecha y hora). El almacén estará
dividido en secciones para separar los envíos, de tal manera que se garantice un
tratamiento eficaz de los inventarios. Siguiendo el sistema PEPS (lo primero que
CARACTERÍSTICA CONDICIÓN
Tamaño Todos son aceptados
Peso Todos son aceptados
Color Característico de la variedad
Superficie Sin escoriaciones
Dureza Firme al tacto
Olor Característico de la variedad
Otros materiales Ninguno
76
ingresa es lo primero que sale. La siguiente tabla (Tabla 10), indica las
condiciones en las que se almacenará la materia prima.
Tabla 10- Almacenamiento materia prima, condiciones ideales
FACTORES CONDICIÓN
Temperatura 18 ºC
Humedad 40%
Tiempo 24 horas
Fuente: Támara, 2010
3.2.3.5.3 Transporte y selección de materia prima
El lote de papas asignado, se lleva al sitio de preselección, depositándolas en la
mesa de carga de la faja de inspección, que lleva la materia prima hacia la
lavadora - peladora, procurando mantener una dosificación continua.
La selección se realiza visualmente en la mesa de carga y a lo largo de la faja de
inspección, eliminando en forma manual y por gravedad, todo material sólido
extraño, además de los tubérculos que no alcancen la calidad apropiada.
3.2.3.5.4 Lavado y pelado
Para el efecto se utiliza la máquina lavadora-peladora, donde los tubérculos son
perfectamente lavados con agua y pelados por abrasión (extracción de la
cáscara), utilizando el sistema de raspado de la máquina. La papa limpia y
pelada es llevada, por una faja transportadora hacia el molino.
3.2.3.5.5 Molido
La máquina lavadora-peladora deberá proveer de materia prima a la faja
transportadora a razón de 200 gr por divisoria de faja, esto será controlado por el
77
responsable del área de molido, quien además accionará el molino raspador, así
como el aprovisionamiento de agua al Tanque pulmón 1.
Con la ayuda del Molino súper raspador, la materia prima es triturada finamente y
depositada, junto con el agua, en el Tanque pulmón 1.
3.2.3.5.6 Extracción, refinado y concentración
La mezcla de materia prima triturada y agua (conocida como lechada), que se
encuentra en el tanque pulmón 1, se traslada a través del Banco de
Hidrociclones, el mismo que se encuentra alimentado a contra corriente con
agua, con el objetivo de separar la celulosa (afrecho o fibra) del almidón. El flujo
de fibras tienen salida al tratamiento de desechos, mientras que el flujo de
almidón disuelto pasa a través del tamizador vertical, para separar la fibras finas
que aún se presentan en el fluido, para luego depositarlo en el tanque pulmón 2.
3.2.3.5.7 Secado y refinado
Aquí se extrae el agua de la solución de almidón (Tanque pulmón 2) en dos
etapas: por efecto físico (centrifugas de canasta) y por temperatura (secador
instantáneo) hasta conseguir una humedad entre 18 a 20%, con la finalidad de
acondicionar mejor al producto para su conservación.
La alimentación directa, se realiza desde el Tanque Pulmón 2, ingresando la
solución de almidón, mediante una llave control, hacia cada centrifuga con un
tiempo de llenado de 10 minutos y 5 de descarga, alternando las tres centrifugas.
Seguidamente se procede al secado (secador instantáneo) a una temperatura de
125 0C de ingreso y a unos 45 0C de salida hasta alcanzar un 18 a 20% de
humedad, con una alimentación de 40 kg, cada 15 minutos, el producto debe
ser trasladado en flujo continuo a través del transportador neumático (evitando el
78
apelmazamiento del almidón que provoca adhesiones en la pared) y del tamizador
de almidón, para finalmente ser ensacado.
3.2.3.5.8 Ensacado, pesado y almacenamiento
Como se indicó anteriormente, la fase final consiste en un cernidor que remueve
las partículas gruesas y transporta el almidón a un mecanismo de pesaje semi
automático desde el cual las bolsas pasan a una faja donde son cosidas con una
máquina eléctrica portátil. El producto será envasado en bolsas de polipropileno, e
inmediatamente será llevado al respectivo almacén. El almidón empacado y
sellado, se debe guardar en un lugar seco y fresco, construido especialmente
para ello, bajo las mismas condiciones en las que se almacenará la materia prima.
3.2.3.5.9 Línea de desechos sólidos (separación de fibras)
El concentrado (desechos) procedente de los Hidrociclones, se conecta al
tamizador vertical con la finalidad de eliminar la mayor cantidad de agua posible,
éste producto se almacena en un tanque, para llevarlo gradualmente al
centrifugado, donde se obtiene un producto con una humedad aproximada del
40%, que se trasladará al secador instantáneo, descendiendo su humedad a un
10%, para finalmente ser ensacado (sacos de yute) y almacenado.
3.2.3.5.10 Línea de desechos líquidos (planta de tratamiento de aguas residuales)
Como se puede apreciar en el diagrama de flujo, el proceso de extracción del
almidón de papa, utiliza una gran cantidad de agua, la misma que será
desechada, luego de un tratamiento adecuado, que permita eliminar materiales en
suspensión, materiales en solución y/o materiales coloidales (Da Cámara,
Hernández & Paz, s.f.).
La mayor cantidad de partículas sólidas que puede contener el agua residual de la
planta de producción, serán extraídas con un proceso de decantación,
79
depositando el residuo líquido, en tinas especiales (tinas de decantación), a una
altura de 40 cm, para que las partículas sólidas sedimenten a una altura de 15
cm, esta especie de pasta constituye el subproducto líquido concentrado
(complemento alimenticio para cerdos). Cada tina tendrán una capacidad de 600
litros y será llenada en aproximadamente 15 minutos, el periodo de decantación
será aproximadamente 45 minutos.
El agua superficial eliminada, constituye el agua residual a ser tratada, para el
efecto, se la mezclará con el lodo activo (colonias de bacterias, especialmente e-
colli), en el tanque de aireación, el mismo que cuenta con un equipo de aireación
artificial, luego pasará a los conos de sedimentación (el lodo activo, retenido en
los conos de sedimentación, serán llevados nuevamente al tanque de aireación,
cuando sea necesario) y finalmente a un tanque de cloración, para su posterior
reincorporación (riego de jardines, uso en baterías sanitarias o depósito en
canales naturales y artificiales).
3.2.3.6 Diagrama de flujo para la elaboración del almidón de papa
En la pagína 192, ANEXO AE, según información obtenida de Támara (2010), se
muestra el diagrama de flujo, para la elaboración de almidón de papa, donde se
puede apreciar adicionalmente, la pérdida de peso que sufre la materia prima en
cada una de las etapas del proceso (inicia con 1000 kg de materia prima y
finaliza con 148 kg de producto final), así como el consumo de agua (4430 litros
de agua por 1000 kg de materia prima).
3.2.3.7 Especificación de maquinaria y equipo
En la pagína 193, ANEXO AF (Maquinaria y equipos, según diagrama de flujo), se
presenta un resumen de las operaciones en las que se ha dividido el proceso
productivo, con sus respectivos requerimientos de maquinaria y equipos, mientras
que a continuación se describe en forma individual cada uno de ellos.
80
3.2.3.7.1 Balanza electrónica
Fabricada en material plastificado muy resistente, tiene una sensibilidad de 0 a 5
gramos, sensor de alta precisión, plataforma de acero inoxidable (345 x 240 mm),
plataforma y botonera anti agua, marca el peso en kilos y libras (300 kg/+- 5 gr).
En la página 194, ANEXO AG, podemos apreciar una representación gráfica de
la balanza electrónica.
3.2.3.7.2 Faja de inspección
La faja de inspección, es utilizada para transportar la materia prima, hacia la
lavadora - peladora, aquí se aprovecha además para seleccionar las papas que
no cumplan los requerimientos establecidos. En la página 194, ANEXO AH,
podemos apreciar las especificaciones técnicas y una representación gráfica de
la faja de inspección.
3.2.3.7.3 Máquina lavadora - peladora de papa
Tiene como función lavar y pelar las papas de manera continua a un ritmo de
1250 kg/h. La lavadora - peladora de papa está construida por una estructura de
acero galvanizado deforma semicircular de 6,50 m de longitud por 0,86 m de
ancho y 1,15 m de altura, cuenta con un eje central y brazos que ayudan al
frotamiento de los tubérculos entre si y contra la pared de la máquina, ésta
operación produce un rozamiento, que permite el pelado y lavado de los
tubérculos, con la ayuda del agua. En la página 195, ANEXO AI, podemos
apreciar las especificaciones técnicas y una representación gráfica de la lavadora-
peladora.
3.2.3.7.4 Molino Súper Raspador
Es un molino que con adición de agua, raspa y rasga la papa en partículas muy
finas, utilizando un tambor con uñas que giran a alta velocidad. Toda la estructura
principal que está en contacto directo con la papa fresca (incluido tapas, tolva de
81
carga y descarga) es de acero inoxidable. En la página 195, ANEXO AJ,
podemos apreciar las especificaciones técnicas y una representación gráfica del
molino.
3.2.3.7.5 Tanque pulmón
Es un recipiente circular con agitación interna, tiene una capacidad de 1200 litros
por hora, utilizado para el almacenamiento temporal de la materia prima, durante
el proceso productivo. En la página 196, ANEXO AK, podemos apreciar las
especificaciones técnicas y una representación gráfica del tanque pulmón.
3.2.3.7.6 Batería de hidrociclones
Tiene la función de separar los sólidos y líquidos, aprovechando la diferencia de
peso específico y de tamaño, por medio del movimiento circular propio de la
geometría de hidrocución, aumenta éstas diferencias y permite realizar la
separación. Están accionados por una electrobomba, tiene un manómetro
indicador de presión que permite monitorear si el equipo está trabajando dentro
de los parámetros establecidos. En el proceso se instalará un banco de 10
hidrociclones. En la página 196, ANEXO AL, podemos apreciar las
especificaciones técnicas y una representación gráfica de los hidrociclones.
3.2.3.7.7 Tamizador vertical (D60)
Con éste equipo se separan las fibras finas de la lechada (papa molida con agua),
tiene un sistema vibratorio originada por la disposición de dos pesas excéntricas
calibradas de acuerdo a lo requerido. La lechada concentrada pasa las dos mallas
que lo conforman, siendo un tamiz de control de flujo continuo, la salida de fibras
lo realizan al tanque central de desechos y el líquido se traslada al tanque
pulmón. En la página 197, ANEXO AM, podemos apreciar las especificaciones
técnicas y una representación gráfica del tamizador.
82
3.2.3.7.8 Centrífuga de canasta
La función de éste equipo consiste en separar el agua del almidón, mediante la
fuerza centrífuga, hasta un nivel de humedad compatible para el secado (40%), se
trata de una estructura de canasta de acero inoxidable, sujeta por un eje central,
confinada dentro de una estructura circular, a la cual se le da movimiento por
medio de un motor eléctrico. En la página 197, ANEXO AN, podemos apreciar las
especificaciones técnicas y una representación gráfica de la centrífuga de
canasta.
3.2.3.7.9 Secador instantáneo
Consiste en un hogar de combustión con un intercambiador de calor que produce
aire caliente, el mismo que es succionado por un ventilador tipo extractor,
movilizando el almidón disperso dentro de los tubos conductores. Estos terminan
en unos ciclones separadores que eliminan el aire húmedo del almidón seco. En
la página 198, ANEXO AO, podemos apreciar las especificaciones técnicas y una
representación gráfica del secador instantáneo.
3.2.3.7.10 Transportador neumático
Traslada el almidón mediante aire forzado por un ventilador accionado a 3500
RPM conducido a través de una tubería de acero inoxidable hacia el ciclón del
tamizador, esta operación también cumple la función de un secado eficaz
mediante enfriamiento con aire. En la página 199, ANEXO AP, podemos apreciar
las especificaciones técnicas y una representación gráfica del transportador
neumático.
3.2.3.7.11 Tamiz de almidón
Su función es separar los gránulos de almidón e impedir que material extraño
entre a la bolsa de almidón, al mismo tiempo enfriar y trasportar el almidón al
83
dosificador. Se trata de un tamiz cilíndrico en el que un conjunto de aspas golpean
el almidón seco contra la criba circular y mediante el aire del transportador
neumático permite separar el almidón y liberarlo de materiales extraños, es
accionado por un motor eléctrico que mediante poleas trasmite el movimiento al
rotor central. En la página 200, ANEXO AQ, podemos apreciar las
especificaciones técnicas y una representación gráfica del tamiz de almidón.
3.2.3.7.12 Dosificador
Es ideal para el llenado semi automático de fundas, en cantidades regulables de 1
a 50 kg, utilizado generalmente en procesos continuos. Está fabricado en acero
estructural y las partes en contacto con el almidón de papa en acero inoxidable.
En la página 200, ANEXO AR, podemos apreciar las especificaciones técnicas y
una representación gráfica del dosificador.
3.2.3.7.13 Tina de decantación
Las tina de decantación es de forma rectangular, elaboradas de acero inoxidable,
con una capacidad de almacenamiento de 600 litros. En la página 201, ANEXO
AS, podemos apreciar las especificaciones técnicas y una representación gráfica
de la tina de decantación.
3.2.3.7.14 Equipo de aireación
Su función es inyectar aire y oxígeno puro al agua, en la planta de tratamiento de
aguas residuales, creando corrientes verticales y horizontales, evitando la
estratificación de la columna de agua. Es de fácil manejo y está activado por un
pequeño motor. En la página 201, ANEXO AT, podemos apreciar las
especificaciones técnicas y una representación gráfica del equipo de aireación.
84
3.2.3.7.15 Acondicionador de aire
Permitirá mantener la temperatura controlada en las bodegas, tanto de materia
prima, como de producto terminado. Se optó por un acondicionador de ventana,
marca LG, de 18000 BTU. En la página 202, ANEXO AU, podemos apreciar una
representación gráfica del acondicionador de aire.
3.2.3.8 Especificaciones de la obra civil
Las construcciones serán básicamente de dos tipos: nave industrial, que abarca
un área de 162 m2, comprende la bodega de materia prima, área de producción,
cuarto de máquinas y bodega de almidón; oficinas, que abarca un área de 30
m2, comprende los vestidores, gerencia, área administrativa y recepción.
En la página 203, ANEXO AV, se presenta el plano básico de la planta, mientras
que en las páginas 204 y 205, ANEXO AW y ANEXO AX, respectivamente, se
muestra el mismo plano dividido en dos secciones, para una mejor visualización.
A continuación se describe brevemente, cada una de las áreas que formarán la
planta de producción de almidón de papa, se incluyen también los tanques de
tratamiento de agua residual.
3.2.3.8.1 Bodega de materia prima
Localizado en la parte inicial del área de procesamiento, debe ser completamente
hermético para evitar el ingreso de polvo y material extraño, que podría perjudicar
la calidad del producto final. Con la finalidad de mantener una temperatura
adecuada de conservación, será necesario instalar aire acondicionado. El área
total del almacén, alcanzará los 42 m2 y se estima que permitirá almacenar 90
TM de papa, cantidad de materia prima suficiente para abastecer la planta por un
mes aproximadamente.
85
3.2.3.8.2 Área de selección de materia prima
Se encontrará ubicado entre el almacén de materia prima y el área de lavado,
contará con un piso de baldosa, para facilitar su limpieza y desinfección. Estará
suficientemente iluminado (natural y artificialmente).
3.2.3.8.3 Área de lavado y pelado
Se ubicará continua al área de selección y al interior del área de procesamiento,
las paredes y techo serán de color blanco para detectar fácilmente la suciedad,
facilitando su limpieza y desinfección. Contará con iluminación y ventilación
adecuadas.
3.2.3.8.4 Área de molienda
Se ubicará dentro del área de procesamiento, contigua al área de lavado y
selección de materia prima. Las papas limpias y sin impurezas, serán
transportadas mediante la faja transportadora, hacia el molino. Las paredes y
techo serán de color blanco para permitir detectar fácilmente la suciedad y facilitar
su limpieza y desinfección.
3.2.3.8.5 Área de extracción y separación (sólidos y líquidos)
Se ubicará dentro del área de procesamiento, contigua al área de molienda,
dividida en dos zonas. La primera zona, estará constituida por el llamado banco
de hidrociclones (conjunto de hidrociclones), que tendrá la función de separar las
partículas sólidas de la lechada (mezcla de agua y papa molida), aquí se
encontrará además el tamiz circular y el área de manejo de desechos sólidos. En
la segunda zona, estarán ubicadas dos centrífugas, de canasta para separar el
almidón del agua. Las paredes y techo serán de color blanco para permitir
detectar fácilmente la suciedad, facilitando su limpieza y desinfección.
86
3.2.3.8.6 Área de secado y refinado
Estará dentro del área de procesamiento, contigua al área de extracción, y
separación. En una primera sección, estará constituida por el secador
instantáneo, que tendrán la función de extraer la humedad de los sólidos hasta un
rango de 18 a 20%. El producto será transportado mediante un sistema neumático
hacia la segunda sección, aquí se ubicará el tamizador de almidón fino, que
tendrá la función de des aglomerar e impedir el ingreso de material extraño. Las
paredes y techo serán de color blanco para permitir detectar fácilmente la
suciedad, facilitando su limpieza y desinfección.
3.2.3.8.7 Área de ensacado y pesado
Se ubicará junto al área de procesamiento, contigua al Tamizador de almidón,
aquí se envasará el producto final (almidón de papa) en sacos de 25 Kg, con la
ayuda del dosificador y la balanza electrónica. El piso estará revestido de baldosa,
facilitando la limpieza y desinfección. Las paredes estarán pintadas con esmalte
de color blanco para permitir detectar fácilmente la suciedad.
3.2.3.8.8 Bodega de producto final (almidón)
Se encontrará junto al área de procesamiento, aquí se almacenará el almidón
(listo para la venta) en sus respectivas parihuelas. El piso será de cemento pulido
para facilitar la limpieza y desinfección. Las paredes estarán pintadas con
esmaltes de color blanco para detectar fácilmente la suciedad. Tendrá iluminación
adecuada y la temperatura será controlada (aire acondicionado).
3.2.3.8.9 Área de oficinas
Comprende los vestidores de mujeres y hombres, que se encuentra junto a la
bodega de almidón, además de la sala de reuniones, gerencia, área
administrativa y recepción, que se encuentran en junto a la bodega de materia
87
prima, tendrán iluminación y temperatura adecuadas, para brindar un lugar de
trabajo acogedor, distribuido en un área de 30 m2.
3.2.3.8.10 Tanques de tratamiento de aguas residuales
Se construirán cuatro tanques de concreto (1 tanque aireador, de forma
rectangular, de 20 m3 de capacidad; 1 tanque de sedimentación, de forma
triangular invertido, de 10 m3 de capacidad y 1 tanque de clorado, de forma
rectangular, de 10 m3 de capacidad), los mismos que servirán para el proceso de
tratamiento de aguas residuales.
3.2.4 PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
Los potenciales impactos ambientales que ocasionaría la implantación de la
empresa productora de almidón de papa, durante las fases de construcción y
operación, fueron identificados y valorados, utilizando la matriz de Leopold, cuya
aplicación se detalló en la página 167 (ANEXO H), para el efecto, se identificaron
tres tipos de componentes: físicos (calidad del aire, nivel de ruido, calidad del
suelo, erosión y calidad del agua); bióticos (calidad de flora y calidad de fauna) y
socioculturales (generación de empleo, calidad de vida de la población y calidad
visual).
En la página 206, ANEXO AY, se muestra la matriz de Leopold, para el presente
proyecto, donde se puede apreciar que posiblemente existirán 27 afectaciones
negativas y 12 afectaciones positivas, es decir 39 impactos generados por la
implementación del proyecto, siendo la preparación del terreno y construcción de
la fábrica (fase de implantación), así como la generación de residuos (fase de
operación), las actividades que mayores impactos negativos ocasionarían y el
incremento del consumo de materia prima la actividad de mayor impacto positivo.
En cuanto a los factores ambientales, la calidad del aire, nivel de ruido, calidad del
suelo, calidad del agua y calidad visual, serían los de mayor afectación, mientras
88
que los factores generación de empleo y mejoramiento de la calidad de vida
(medido principalmente por el incremento de los ingresos y mayor circulante en la
zona), serían influenciados positivamente, con la implementación de la empresa.
El análisis indica que el número de impactos negativos es mayor que los
positivos, de ésta manera, según los valores obtenidos (- 1,4 Unidades de
Impacto Ambiental), el proyecto presenta un impacto negativo de poca
afectación al ecosistema del lugar en estudio, por lo que podríamos sostener
que en forma general, la implementación de la fábrica no tendrá impactos
significativos que puedan causar problemas durante las fases de construcción y
operación.
Sin embargo, se han establecido algunas medidas preventivas o de mitigación,
para eliminar o reducir al mínimo, los impactos negativos previstos, las medidas
incluyen el manejo de desechos sólidos, tratamiento de aguas residuales,
reciclaje y mejoramiento de la eficiencia energética.
3.2.4.1 Manejo de desechos sólidos
Esta operación tiene como objetivo extraer las fibras y otros desechos sólidos,
mediante separación mecánica (centrifuga), para luego secarlos hasta alcanzar
un 10% de humedad, convirtiéndolo en el subproducto fibra de papa (suplemento
alimenticio para animales). El proceso a seguir se explica al describir el proceso
productivo (página 100, Línea de desechos sólidos).
3.2.4.2 Planta de tratamiento de aguas residuales
Con el objetivo de manejar adecuadamente los residuos líquidos, se ha previsto
implementar una línea de tratamiento de aguas residuales. El método de
tratamiento de aguas residuales que se utilizará, es una imitación del proceso
natural, que ocurre cuando el agua en los ríos es purificada por microorganismos
y oxigenada por efecto de la circulación de ésta en cascadas y rápidos, el
89
tratamiento se denomina “lodo activo”, proceso explicado con mayor detalle en la
página 86 (Línea de desechos líquidos).
3.2.4.3 Reciclaje
Todos los desechos producidos en cualquiera de las áreas de la fábrica, serán
reciclados adecuadamente, dividiendo los desechos en tres grupos, según
aconsejan los expertos y depositándolos en recipientes diferentes: Grupo 1 (papel
y cartón); Grupo 2 (plástico, vidrio y lata); Grupo 3 (desechos orgánicos). Según el
caso, los residuos, se entregarán en centros especializados de reciclaje (Grupo 1
y Grupo 2) o al vehículo recolector de basura (Grupo 3).
3.2.4.4 Eficiencia energética
Las fuentes de energía que se utilizarán en el presente proyecto serán
electricidad, gasolina y gas licuado de petróleo, es decir que se utilizará energía
no renovable, siendo necesario utilizarlas eficientemente en todo el proceso
productivo. Por lo que se ha previsto incorporar las siguientes medidas:
a. Para iluminar el local se utilizarán bombillas ahorradoras de energía, las
mismas que se encenderán únicamente cuando sea necesario.
b. Los acondicionadores de ambiente utilizados deberán tener un alto
coeficiente de rendimiento (relación entre la energía útil y la energía
consumida), el indicador EER (Energy Efficiency Ratio) que se puede
observar en las especificaciones técnicas de los equipos, no deberá ser
menor a 11.
c. Los equipos y maquinaria, deberán contar con motores de alta eficiencia,
es decir que el ratio de transformación de la energía consumida en energía
útil no debe ser menor a 85%. Lo anterior se confirmará en las
especificaciones técnicas de los motores.
90
3.2.5 PLAN ADMINISTRATIVO
El plan administrativo incluirá: la determinación de la forma jurídica de la empresa,
la estructura organizacional de la misma, así como la planificación de recursos
humanos.
3.2.5.1 Forma jurídica de la empresa
Por tratarse de una asociación voluntaria entre varias personas, podría formarse
una sociedad o compañía, ya sea de personas (en comandita simple, de nombre
colectivo) o de capital (sociedad anónima, economía mixta, compañía limitada),
siendo lo más conveniente formar una Sociedad Anónima, basados
especialmente en que éste tipo de sociedad limita la responsabilidad contraída
con terceros, al patrimonio de la empresa, poniendo en riesgo únicamente el
dinero invertido en el proyecto y sobre todo por ser más flexible en cuanto al
número de socios que la pueden integrar, porque se espera que los mismos
productores de papa, sean los propietarios de la empresa. En la Tabla 11, se
resumen algunas características, requisitos y responsabilidades, de ésta forma
jurídica.
Una vez elegida la forma jurídica de la empresa, se procederá con la
conformación legal de la misma y el registro de la marca, así como con la
obtención del patente de funcionamiento, permiso de funcionamiento (Cuerpo de
bomberos) y permiso de funcionamiento (Dirección Provincial de Salud),
siguiendo los lineamientos establecidos en la página 20 (Plan Administrativo).
91
Tabla 11- Compañía Anónima: características, requisitos y responsabilidades
Características,
requisitos y responsabilidades
COMPAÑÍA ANÓNIMA
Número mínimo de socios
2
Número máximo de socios
Sin límite
Capital social mínimo USD 800
Desembolso en constitución
25% del valor de cada acción (numerario y/o especie
Responsabilidad Limitada hasta el monto de sus
aportaciones
Obligaciones fiscales IVA. Impuesto a la Renta, 25% de las utilidades. ICE de acuerdo al tipo de
producción
Seguridad social Las generales de Ley (aportes
mensuales, fondos de reserva, etc.)
Constitución Registro de nombre. Escritura pública.
Informes previos. Afiliación a Cámaras. Permisos municipales.
Órganos rectores Junta general de accionistas
Fuente: Cooperación Integral Productiva - ESPOCH, s.f.
3.2.5.2 Estructura organizacional
En el presente apartado, se explica la forma en que se dividirán, agruparán y
coordinaran las actividades que realizará la empresa, así como las necesidades
de la misma, en cuanto al perfil de sus colaboradores y las funciones que deberán
desempeñar.
3.2.5.2.1 Organigrama
La Figura 7, muestra el organigrama planteado para la futura empresa. El primer
nivel corresponde al Directorio, formado por tres integrantes: el Gerente de la
empresa, así como un representante de cada proponente del proyecto
92
(Asociación de productores de papa y Municipio del cantón Quero). En el segundo
nivel se encuentra del Gerente General. Luego se ubican las tres áreas que
forman la empresa, como subordinados al Gerente General: Producción (Personal
de la planta); Ventas (Representante de ventas) y Administración (Secretaria
general, quien tendrá bajo su responsabilidad al Chofer profesional).
Figura 7 – Organigrama de la empresa
Fuente: Investigador, página 199 (ANEXO AR)
3.2.5.2.2 Descripción de perfiles y funciones
A continuación, se presenta una breve descripción de los perfiles que deberán
tener los aspirantes a cada cargo, así como las funciones a desempeñar.
Gerente general.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 30 y 35
años; estudios profesionales en ingeniería agroindustrial o carreras similares;
conocimiento del proceso productivo para extracción de almidón; conocimientos
de administración; tener experiencia mínima de 2 años en actividades similares.
Sus funciones principales serán: planificar estratégicamente y dirigir las
actividades de la empresa; representarla legalmente; autorizar órdenes de
compra y convenios en nombre de la empresa; seleccionar al personal
93
necesario; participar en la creación del “plan general de desarrollo anual” y
aprobación de presupuestos e inversiones, en coordinación con el directorio
(Galeón, s.f.). Así como, gestionar y liderar la realización de la producción y
mantenimiento, garantizando el cumplimiento de los estándares de seguridad,
calidad, riesgos, costos y cumplimiento (Indumil, 2012).
Secretaria general.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 25 y 30
años; estudios profesionales en contaduría pública o carreras afines; manejo de
utilitarios de Windows e internet; aptitudes para organización; tener experiencia
mínima de 2 años en actividades afines. Sus funciones principales serán: recibir
y llevar un registro de las solicitudes de compra; realizar una evaluación
periódica de los proveedores; recibir e informar a quien corresponda todos los
asuntos relacionados con la empresa; realizar el pago de salarios del personal,
honorarios, impuestos, gastos por mantenimiento y demás gastos relacionados
con la actividad de la empresa; llevar la contabilidad financiera y contabilidad
fiscal, encargándose de emitir la información correspondiente y en general
realizar todas las instrucciones recibidas por el jefe inmediato (Galeón, s.f.).
Chofer profesional.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 20 y 30
años; haber culminado el bachillerato; poseer licencia de manejo tipo “C”;
conocer aspectos básicos de mecánica; tener experiencia mínima de 2 años en
actividades afines. Sus funciones principales serán: manejar vehículos
automotores de propiedad de la empresa, dentro del territorio ecuatoriano y en
los términos que permite la Ley respectiva; verificar las condiciones de los
automotores, comunicando al jefe inmediato si se encontraran novedades;
confirmar que se realicen las actividades de mantenimiento correspondientes.
Representante de ventas.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 20
y 30 años; haber culminado el bachillerato (de preferencia con estudios
universitarios en administración o carreras afines, pero no indispensable); poseer
licencia de manejo tipo “C”; tener experiencia mínima de 2 años en actividades
similares. Sus funciones principales serán: prospectar nuevos clientes; mantener
94
y retener a los clientes; incrementar las compras de los clientes actuales; conocer
ampliamente los productos de la empresa; organizar, planificar y ejecutar sus
objetivos, formarse constantemente en las técnicas necesarias para su labor
(tendrá el apoyo de la empresa); administrar eficientemente su cartera de clientes;
mantenerse informado e informar a su jefe inmediato sobre cambios en el
mercado (Buenas tareas, 2010).
Responsable de la bodega de materia prima, producto terminado y del área
de secado-refinado.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 20 y 30
años; haber culminado el bachillerato; experiencia no indispensable. Sus
funciones principales serán: recibir la materia prima de los proveedores
(pesándola); calificar la materia prima para el ingreso al almacén; despacho de la
materia prima para el inicio del proceso productivo; además de la papa fresca,
estará bajo su responsabilidad la administración de otras materias primas y
materiales, necesarios para el proceso productivo (envases, reactivos,
repuestos, etc.). Así como, el almacén de producto terminado. Deberá también
controlar y verificar el ingreso de la solución de almidón, del tanque pulmón 2,
hacia las centrífugas, así como el paso del almidón por el secador instantáneo,
transportador neumático y tamizador de almidón, confirmando el normal
funcionamiento de éstos equipos.
Responsable del proceso de selección, del área de lavado-pelado y del
área de molido.- El perfil necesario para éste cargo es: edad entre 20 y 30
años; haber culminado el bachillerato; experiencia no indispensable. Sus
funciones principales serán: eliminar en forma manual los materiales extraños y
tubérculos que no cumplan el nivel de calidad requerido; vigilar el normal
funcionamiento y dar mantenimiento a la faja de inspección. Deberá también
asegurarse que el proceso de lavado y pelado se realice correctamente; vigilar el
normal funcionamiento y dar mantenimiento a la máquina lavadora-peladora. Así
como, verificar que exista un flujo adecuado de tubérculos hacia el molino,
verificar el normal funcionamiento de la faja transportadora, molino súper
raspador y tanque pulmón 1.
95
Responsable del área de extracción-refinado-concentración, del área de
secado-refinado y del área de desechos sílidos-líquidos.- El perfil necesario
para éste cargo es: edad entre 20 y 30 años; haber culminado el bachillerato;
experiencia no indispensable. Sus funciones principales serán: accionar y
controlar el correcto funcionamiento de los hidrociclones, el tamiz circular y el
tanque pulmón 2. Así como los aprovisionamientos de agua y las salidas al área
de desechos.
En cuanto a los desechos sólidos, deberá realizar la conexión de los
hidrociclones (desechos sólidos) al tamizador vertical, para luego centrifugar y
secar el producto, que finalmente deberá ser pesado, ensacado y entregado al
responsable del almacenamiento.
En relación a los desechos líquidos, realizará el proceso de decantación del
agua residual, para separar el líquido concentrado (producto a ser
comercializado) del agua residual propiamente dicha; así como, del proceso de
purificación del agua; realizar el mantenimiento respectivo de las tinas de
decantación, tanque de aireación y equipo de aireación.
3.2.5.3 Planificación de Recursos Humanos
Las necesidades de la empresa, en cuanto a número de colaboradores, durante
los cinco primeros años de funcionamiento; el proceso de incorporación de los
colaboradores a la institución (reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo);
así como la política salarial, serán abordados a continuación:
3.2.5.3.1 Necesidades de personal
Considerando que se trata de un sistema de producción contínuo, que disminuye
la necesidad de mano de obra y que el nivel de producción no se incrementará
drásticamente durante el período de análisis, se ha previsto contratar 7
96
colaboradores, 3 profesionales y 4 no profesionales. En la página 207 (ANEXO
AZ), se muestra en detalle las necesidades de personal para cada año.
Por otro lado, se deben considerar los respectivos remplazos en caso de
enfermedad o calamidad doméstica y porque los colaboradores tienen derecho a
tomar vacaciones anuales, licencia por paternidad y licencia por maternidad.
Cuando sea necesario, el directorio aprobará la contratación temporal del
personal de soporte.
3.2.5.3.2 Reclutamiento
Con la intención de mantener un número adecuada de candidatos a los puestos
vacantes, las ofertas de trabajo se publicarán en periódicos y radios de la
localidad. En la contratación, se dará prioridad a los candidatos que vivan en la
zona de influencia del proyecto.
3.2.5.3.3 Selección de personal
Tendrá la finalidad de encontrar las personas idóneas para ocupar las diferentes
vacantes, es decir a los candidatos que se ajusten al perfil descrito anteriormente.
Para iniciar el proceso el aspirante deberá entregar su “hoja de vida” y una carta
de motivación, donde realizará una breve descripción personal y explicará los
motivos que le llevan a optar por el cargo.
Luego se tomará una prueba psicológica y otra de razonamiento lógico. Con los
aspirantes que tengan una puntuación mínima de 70% en las pruebas anteriores,
se continuará con el proceso, cuyo paso siguiente es una entrevista individual.
Finalmente, se procederá con la contratación del personal que haya aprobado
todo el proceso.
97
3.2.5.3.4 Capacitación
Mediante la capacitación, se busca mejorar las habilidades y destrezas de los
colaboradores, para que su trabajo sea más eficiente y se incremente su nivel
de motivación.
La capacitación, será parte importante en el desarrollo del Talento Humano, por
lo que se ha considerado seguir el siguiente plan:
a. Inducción.- Consiste en la incorporación de los nuevos colaboradores a la
empresa e incluye el conocimiento de los aspectos administrativos y
organizacionales, funciones y responsabilidades de su cargo, entre otros.
b. Capacitación por experiencia.- Con el apoyo de sus jefes inmediatos, los
colaboradores recibirán instrucciones mientras ejecutan sus tareas.
c. Cursos de actualización.- En seminarios o talleres de corta duración, los
colaboradores recibirán capacitación técnica y administrativa,
generalmente dictados por expertos externos.
Para determinar las necesidades de capacitación y/o entrenamiento, se aplicará
una evaluación de desempeño, por cada semestre.
3.2.5.3.5 Administración de sueldos y salarios
En ésta sección, analizaremos inicialmente los fundamentos generales de la
política salarial de la empresa, luego se revelarán los valores establecidos como
sueldo o salarios para cada cargo y finalmente se detallarán los beneficios
sociales que en forma obligatoria les corresponde a los trabajadores.
La remuneración que los colaboradores recibirán, estará en función de la
importancia de su cargo, la eficiencia individual y las posibilidades de la empresa
(Vicuña, 2012), respetando las consideraciones legales establecidas para el
efecto. En éste sentido, el salario mínimo de los colaboradores de la empresa,
98
será siempre superior al Salario Básico Unificado o SBU (USD 318, para el año
2013) y se reconocerán todos los beneficios sociales que determina la Ley.
Todos los empleados de la empresa, serán remunerados mediante sueldos
(valores fijos), los mismos que serán revisados anualmente por el Directorio,
quienes tomarán la decisión de incrementarlos o no, en función de los resultados
globales de la empresa y la situación general del país (incremento del Salario
Básico Unificado, inflación, etc.). Adicionalmente, cuando un colaborador deba
realizar trabajos fuera de la ciudad, recibirá el valor correspondiente a reposición
de gastos de alimentación, transporte y hospedaje, luego de la presentación de
las facturas respectivas.
Es importante mencionar que los miembros del Directorio, que representan al
Municipio del cantón Quero y Asociación de productores de papa, no recibirán un
sueldo por parte de la empresa. Los sueldos fijados para cada cargo y que
corresponden al primer año de funcionamiento de la empresa, se detallan en la
Tabla 12, los mismos que fueron fijados, basados en los valores que se manejan
en la industria local, el nivel de responsabilidad de cada colaborador y el impacto
que tendrán en el flujo de caja proyectado de la empresa.
Además de la remuneración periódica que reciben por su labor, los trabajadores
ecuatorianos tienen varios beneficios sociales, los mismos que se describen
detalladamente en la página 175, ANEXO P (Beneficios Sociales de los
trabajadores en Ecuador), de los cuales los siguientes implican un gasto para la
empresa y fueron calculados en la Tabla 12: afiliación a la Seguridad Social (se
calculó multiplicando el sueldo por 11,15%); pago de la Décimo tercera
remuneración (para obtener el valor mensual, se dividió el sueldo para 12); pago
de la Décimo cuarta remuneración (para obtener el valor mensual, al valor del
SBU para el año 2013, se incrementó el 10% y luego de dividió para 12).
Adicionalmente, los empleados tendrán derecho al pago de horas extras y
suplementarias, así como de utilidades cuando corresponda.
99
Tabla 12 - Sueldos y beneficios sociales, 2014
CARGO SUELDOS APORTE
SEGURIDAD SOCIAL
DECIMO TERCER SUELDO
DECIMO CUARTO SUELDO
TOTAL MENSUAL
Gerente general
700 78 58 29 866
Secretaria general
450 50 38 29 567
Chofer profesional
450 50 38 29 567
Representante de ventas
450 50 38 29 567
Personal área de producción
450 50 38 29 567
TOTAL 2500 279 208 146 3133
Fuente: Información recolectada por el investigador
3.2.6 PLAN FINANCIERO
Para determinar la conveniencia de comprometer los recursos financieros en la
futura empresa, en el presente apartado se analizarán las fuentes de
financiamiento, la inversión total necesaria (inversión diferida, inversión fija e
inversión en capital de trabajo), el flujo de caja proyectado y se realizará la
respectiva evaluación financiera.
3.2.6.1 Fuentes de financiamiento
La inversión total alcanzaría los USD 267 mil, en la tabla siguiente (Tabla 13), se
puede apreciar, las fuentes de financiamiento que tendrá la empresa: contribución
no reembolsable del Municipio del cantón Quero, aporte de los inversionistas
(productores de papa) y financiamiento privado.
100
Tabla 13- Fuentes de financiamiento
RUBRO
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
AGRICULTORES MUNICIPIO PRÉSTAMO
CFN
USD % USD % USD %
Gastos previos 29500 11%
Maquinaria y equipos de producción
126000 47%
Terreno y edificaciones 66000 25%
Capital de trabajo 12000 4% Equipo, muebles y materiales de oficina
3500 1%
Equipo de transporte 30000 11%
SUBTOTAL 78000 29% 63000 24% 126000 47%
TOTAL 267000
Fuente: Investigación realizada por el autor
Contribución no reembolsable del Municipio del cantón Quero, corresponde
al 24% de la inversión total, llegando a un valor de USD 63 mil, éste aporte no
deberá ser reembolsado por la futura empresa y servirá para financiar los gastos
previos a la implementación de la empresa, la compra de los equipos muebles y
materiales de oficina, así como, la compra del camión.
Aporte de los inversionistas, alcanza el 29% de la inversión total, llegando a un
valor de USD 78 mil, que servirían para financiar la compra del terreno y la
construcción de la planta. Se espera que 40 familias, voluntariamente inviertan en
la empresa, un valor de USD 1950 por cada una, especialmente los integrantes
de asociaciones, como el Consorcio de medianos y pequeños productores de
papa (Conpapa), que agrupa a 306 familias. Según la encuesta que se realizó a
los agricultores de la zona, el 45% de ellos, estaría dispuesto a invertir en la
planta de producción de almidón de papa y se espera que el porcentaje sea
mayor luego de la socialización del proyecto, porque el 38% no tiene una
respuesta definitiva, probablemente por desconocimiento (página 159, Tabla 34).
101
Financiamiento privado, corresponde al 47% de la inversión total, serviría para
la compra de la maquinaria. Se refiere al crédito que la empresa obtendría de la
Corporación Financiera Nacional, por un valor de USD 126 mil, a una tasa de
interés del 9,45% anual. En la Tabla 14, se presenta la amortización respectiva
del crédito, en ocho años.
Tabla 14- Amortización del crédito, Corporación Financiera Nacional
AÑO SALDO DE CAPITAL
CUOTA INTERÉS ANUAL
CAPITAL AMORTIZADO
2013 126000 - - -
2014 110250 27657 11907 15750
2015 94500 26169 10419 15750
2016 78750 24680 8930 15750
2017 63000 23192 7442 15750
2018 47250 21704 5954 15750
2019 31500 20215 4465 15750
2020 15750 18727 2977 15750
2021 0 17238 1488 15750
TOTAL - - 53582 126000
Fuente: Investigación realizada por el autor
3.2.6.2 Inversión diferida
En el presente estudio, la inversión diferida la constituyen los gastos previos a la
operación de la empresa (estudios, patentes, permisos, impuestos, etc.), valores
que fueron amortizados durante el período de análisis.
Previo al inicio de las operaciones, será necesario realizar varias actividades,
cada una de ellas generará un gasto determinado, que se detalla a continuación,
según información obtenida en cada dependencia:
102
Constitución de la compañía, según Cooperación Integral Productiva-ESPOCH
(s.f.), en Ecuador el trámite de constitución llega a un valor aproximado de USD
300, siendo necesario además, obtener una cuenta bancaria a nombre de la
empresa, donde se depositará USD 800, esto constituye el Capital social mínimo.
Registro de la marca, trámite que se realiza en el Instituto Ecuatoriano de
Propiedad Intelectual y en la Cámara de Comercio de la respectiva ciudad,
llegando a representar un gasto aproximado de USD 436.
Licencia Ambiental, para el efecto es necesario la aprobación del Estudio de
Impacto Ambiental (EIA), además se debe pagar el 1% del costo del EIA (valor
mínimo USD 200), más el 0,1% del costo del proyecto por la emisión de la licencia
ambiental (valor mínimo USD 500). Para la obtención de la Licencia Ambiental de
la nueva empresa, se pagarán os valores mínimos establecidos, llegando a un
total de USD 700.
Permiso de construcción, en el municipio respectivo (cantón Quero), se debe
pagar el 1% del costo total de la construcción, como garantía de fiel cumplimiento,
más el 0,2% del costo total de la construcción por concepto de aprobación de los
planos e inspección, más un valor fijo de USD 28. Siendo un valor total de USD
655, en éste trámite.
Patente de funcionamiento, otorgado por el municipio de la localidad (cantón
Quero), Permiso de funcionamiento y Estudio contra incendios, otorgado por
el Cuerpo de bomberos respectivo (cantón Quero), Permiso de funcionamiento,
otorgado por la Dirección Provincial de Salud. Para la realización de los trámites
anteriores se ha previsto un gasto referencial de USD 200.
Costos de flete y seguro, la maquinaria se comprará a precio FOB, siendo
necesario incurrir además en el costo del flete, que llegaría a USD 920 por
contenedor, según indica Americaeconomia (s.f.), además del costo del seguro,
que alcanzaría el valor de USD 846, correspondiente al 0,7% del valor de la
103
mercadería, más el valor del flete, según indica Araujoibarra (s.f.). Los costos
totales de importación serían USD 1766, obteniendo un valor CIF (maquinaria)
que llegaría a USD 121766.
Costos administrativos por importación, según indica Banco Mundial (s.f.), en
Ecuador los costos administrativos (documentación, tarifas administrativas para
despacho de aduana y control técnico, honorarios del despachante, gastos de
manipulación en la terminal y transporte terrestre), llegan a un valor de USD 1000.
Aranceles, para importar se deben pagar los siguientes impuestos: Ad-valorem,
depende del producto que se está importando y de su procedencia, la maquinaria
no pagaría éste arancel por tratarse de un producto peruano con quienes tenemos
acuerdos comerciales; FODINFA, corresponde al 0,5% del valor CIF (USD 609);
Impuesto a los Consumos Especiales (ICE), no aplica para éste tipo de
maquinaria; Salvaguardia a la balanza de pagos, no aplica en la presente
importación; Impuesto al valor agregado (IVA), corresponde al 12% de la suma
del valor CIF, Ad-valorem, FODINFA, ICE, Salvaguardia a la balanza de pagos,
alcanzando los USD 14685; además del Impuesto a la salida de divisas (ISD),
que corresponde al 5% de los valores tomados para el cálculo del IVA, llegando a
USD 6088. El valor total de aranceles por importación alcanza los USD 21382.
Adecuación del terreno (nivelación, etc.) por un valor de USD 300 y montaje de
la maquinaria que alcanzaría los USD 400, estos valores son relativamente bajos
por que se utilizará, en parte, maquinaria y personal del municipio del cantón
Quero.
Trámites legales, tanto para la legalización de la compra del terreno, por un valor
de USD 300, como para el proceso de matriculación del vehículo (matrícula,
SOAT, etc.), por un valor de USD 800.
104
Adicionalmente, se ha considerado una inversión de USD 100, como costo de
las publicaciones en periódico y radio locales, informando sobre las ofertas de
trabajo y un valor de USD 150 por concepto de viáticos, etc.
En la Tabla 15 se resumen los Gastos previos a la operación de la empresa, los
mismos que alcanzan un total de USD 29500, incluido un valor cercano al 4%, por
imprevistos (USD 1016).
Tabla 15 - Gastos previos a la operación de la empresa
RUBROS UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO SUBTOTAL
Constitución de la compañía Total 1 300 300
Registro de la marca Total 1 436 436
Licencia ambiental Total 1 700 700
Permiso de construcción Total 1 655 655 Patente, Permiso y Estudio contra incendios
Total 1 200 200
Flete y seguro Total 1 1766 1766
Costos administrativos por importación
Total 1 1000 1000
Aranceles por importación Total 1 21382 21382
Publicación (periódico, radio) Total 1 100 100
Tramites legales, terreno Total 1 300 300
Adecuación del terreno Total 1 300 300
Impuestos, trámites vehículo Total 1 800 800
Montaje de la maquinaria Total 1 400 400
Varios (viáticos y otros) Total 1 150 150
IMPREVISTOS (4%) - - - 1016
TOTAL
29500
Fuente: Investigación realizada por el autor
105
3.2.6.3 Inversión fija
La inversión fija estará integrada por: terrenos y edificaciones; maquinaria y
equipo de producción; equipo, muebles y material de oficina; equipo de
transporte. Todos los rubros tendrán un valor adicional, para cubrir los cambios
que podrían ocurrir en los costos fijados y/o para cubrir algún detalle que no se
haya considerado.
3.2.6.3.1 Inversión en terrenos y edificaciones
Para la instalación de la planta de producción, de acuerdo al Plan técnico, será
necesario adquirir un lote de terreno, donde se construirá una nave industrial,
oficinas y tanques de tratamiento de agua residual.
El lote de terreno, estará ubicado en la parroquia Matriz del cantón Quero, a
pocos minutos de la zona poblada y deberá tener una extensión de 600 m2.
Según un sondeo realizado en el lugar y por referencias de ventas recientes, el
valor por metro cuadrado alcanza aproximadamente USD 20, siendo necesaria
una inversión de USD 12000, en éste rubro. Por otro lado, se estima que el
terreno tendrá un perímetro de 100 m, y que el costo por metro de cerramiento
alcanzará los USD 55 (Valarezo, P. comunicación personal, 03 de junio de 2013),
llegando a USD 5500.
La nave industrial, alcanzará una extensión total de 162 m2, teniendo un costo
de construcción cercano a USD 220, por metro cuadrado (Valarezo, P.
comunicación personal, 03 de junio de 2013). La inversión total en este rubro
llegaría a USD 35640. Los planos respectivos serán facilitados por Transagro
Internacional S.A.C. (proveedores de la maquinaria), quienes adicionalmente
verificarán el trabajo realizado previo a la instalación de la maquinaria y equipo.
Las oficinas (incluye vestidores, gerencia, área administrativa y recepción),
tendrán una extensión de 30 m2, el costo por metro cuadrado de construcción
106
alcanzará los USD 300 (Valarezo, P. comunicación personal, 03 de junio de
2013). La inversión total en este rubro llegaría a USD 9000.
Los tanques de tratamiento de agua residual, tendrán una capacidad de 40 m3,
alcanzando un costo de construcción por metro cúbico cercano a USD 40
(Valarezo, P. comunicación personal, 03 de junio de 2013). La inversión total en
este rubro llegaría a USD 1600.
En la Tabla 16, podemos apreciar un resumen de la inversión estimada en
terrenos y edificaciones, la misma que alcanza un valor total de USD 66000,
incluido un valor cercano al 4%, por imprevistos (USD 2260).
Tabla 16 - Inversión en terrenos y edificaciones
TERRENOS Y EDIFICACIONES
UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO SUBTOTAL
Terreno m2 600 20 12000
Cerramiento m 100 55 5500
Nave industrial m2 162 220 35640
Oficinas m2 30 300 9000
Tanque tratamiento agua m3 40 40 1600
IMPREVISTOS (4%) - - - 2260
TOTAL 66000
Fuente: Valarezo, P. (2013)
3.2.6.3.2 Inversión en maquinaria y equipo de producción
La mayoría de la maquinaria y equipos serán proporcionados por la empresa
Transagro Internacional S.A.C., por un valor FOB de USD 120000, según
presupuesto proporcionado por la misma empresa, donde además se indica que
el costo incluye la instalación y asesoramiento técnico.
107
Adicionalmente, será necesario, adquirir localmente, una balanza electrónica
(USD 250), una tina de decantación (USD 100), un equipo de aireación (USD 500)
y un acondicionadores de aire (USD 492). En la Tabla 17, se resume la inversión
prevista en maquinaria y equipos, la misma que alcanza un total de USD 126000,
incluido un valor cercano al 4%, por imprevistos (USD 4658).
Tabla 17- Inversión en maquinaria y equipo
MAQUINARIA Y EQUIPOS
DE PRODUCCIÓN UNIDAD CANTIDAD
COSTO UNITARIO
SUBTOTAL
Factura Transagro Internacional S.A.C.
Global 1 120000 120000
Balanza electrónica Unidad 1 500 500
Tina de decantación Unidad 1 492 492 Equipo de aireación (agua residual)
Unidad 1 250 250
Acondicionador de aire Unidad 1 100 100
IMPREVISTOS (4%) - - - 4658 TOTAL 126000
Fuente: Transagro Internacional S.A.C. (2013) ; Mercado libre (s.f.)
3.2.6.3.3 Inversión en equipo de transporte
El automotor será casi exclusivamente para el proceso de distribución del
producto final, en el lugar indicado por nuestros clientes (se prevé que será Quito,
Guayaquil y Cuenca). Se ha considerado que el camión NLR 55E con furgón,
puede ser el indicado, para las necesidades de la empresa, por ser económico
(utiliza diesel como combustible) y por su capacidad de carga que llega a 2840 kg
(se estima que será suficiente para distribuir el producto final, en los niveles más
altos de producción, alrededor de 830 kg por día). En la Tabla18, podemos
apreciar un resumen de la inversión estimada para éste rubro, la misma que
alcanza un valor total de USD 30000, incluido un valor cercano al 4%, por
imprevistos (USD 1200).
108
Tabla 18- Inversión en equipo de transporte
EQUIPO DE
TRANSPORTE UNIDAD CANTIDAD
COSTO UNITARIO
SUBTOTAL
Camión Unidad 1 28800 28800
IMPREVISTOS (4%) - - - 1200 TOTAL 30000
Fuente: Chevrolet, s.f
3.2.6.3.4 Inversión en equipo, muebles y material de oficina
En la Tabla 17, podemos apreciar la inversión estimada en éste rubro, según
información referencial tomada de Mercado libre (s.f.), la misma que llega a un
valor total de USD 3500, incluido un valor aproximado al 6%, por imprevistos.
Tabla 17 - Inversión en equipo, muebles y material de oficina
EQUIPOS, MUEBLES Y MATERIALES DE
OFICINA UNIDAD CANTIDAD
COSTO UNITARIO
SUBTOTAL
Estación de trabajo Unidad 3 200 600
Mesa de reuniones Unidad 1 180 180
Sillón emporio DY-8842 Unidad 1 165 165
Silla giratoria con apoya brazos H-935L-2
Unidad 2 99 198
Silla grafiti económica Unidad 6 32 192
Sillón de espera (tres personas)
Unidad 1 250 250
Archivador vertical 3 gavetas
Unidad 3 120 360
Computador de escritorio
Unidad 2 560 1120
Materiales de oficina Total - 250 250
IMPREVISTOS (6%) - - - 185
TOTAL 3500
Fuente: Mercado libre (s.f.)
109
3.2.6.4 Inversión en capital de trabajo
La inversión en capital de trabajo, se determinó mediante el análisis de los
egresos previstos en: costos de producción, gastos de administración, gastos de
ventas y un valor de imprevistos.
En cuanto a los costos de producción (USD 7958), éstos constituyen el 66% del
total de egresos mensuales, identificándose la materia prima (papa fresca) como
el rubro más importante, con un valor total de USD 5068, que corresponde a 101
TM de papa fresca (50% tercera categoría y 50% cuarta categoría).
El valor a pagar por kilogramo de materia prima entregada en la planta de
producción, se ha fijado en USD 0,06 para la papa de tercera categoría y USD
0,04 para la papa de cuarta categoría, durante el primer año de funcionamiento de
la empresa. El costo de la materia prima será revisado anualmente, pero no
necesariamente se llegaría a un incremento, dependerá de factores externos
(precios de mercado de la materia prima, precios de mercado del producto final,
etc.), así como de factores internos (situación financiera de la empresa, etc.).
Los costos de producción, incluyen también, como rubros importantes: salarios
del personal de la planta, energía eléctrica, combustible, agua y otros
complementarios.
En relación a los gastos de administración (USD 1682), éstos constituyen el 14%
del total de egresos mensuales, destacándose el gasto en salarios, con un total
de USD 1432. Incluye también telefonía (otros servicios básicos ya están
considerados como costos de producción) y otros (basícamente constituído por
materiales de oficina).
Por otro lado, el gasto de ventas (USD 1934), constituye el 16% del total de
egresos mensuales, teniendo como rubro más alto el pago de salarios, por un
valor de USD 1134, se incluyen también los gastos de marketing y transporte.
110
Finalmente, se considera un valor de imprevistos (USD 426), que corresponde
aproximadamente al 4% de los gastos anteriores, para cubrir valores no
considerados, o subvalorados (si los hubiere).
En las páginas 208, 200 y 210 (ANEXO BA, ANEXO BB y ANEXO BC,
respectivamente), se detalla la necesidad en capital de trabajo, que tendrá la
empresa, para operar por un mes, necesidad que llega a USD 12 mil, USD 13 mil
y USD 14 mil, durante el período 2014-2015, perído 2016-2018 y período 2019-
2021 respectivamente.
Se ha considerado que el monto de capital de trabajo necesario para que la
empresa opere durante un mes (USD 12 mil), será la inversión inicial en éste
rubro, ya que se tiene previsto que los pagos por concepto de materia prima
(rubro más importante) se los realizará una vez por mes, lo que en la práctica
correspondería a un crédito obtenido de los proveedores. Este valor permitirá
sostener los gastos de la empresa por aproximadamente dos meses, con
excepción del pago de materia prima, que como se dijo equivaldría a un crédito de
los proveedores.
3.2.6.5 Flujo de caja proyectado
La proyección del flujo de caja, se realizó en base a la información contenida en
los estudios de mercado, técnico y organizacional, así como en la identificación de
inversiones (diferida, fija y capital de trabajo) que se realizó en la sección anterior.
A continuación de describen los supuestos utilizados en la elaboración del flujo de
caja y se detallan los elementos que lo conforman.
3.2.6.5.1 Supuestos utilizados en la construcción del flujo proyectado
La elaboración del flujo proyectado para la empresa productora de almidón de
papa, se realizó considerando los siguientes supuestos:
111
Tiempo, el flujo proyectado se realizó con un marco temporal de ocho años, ya
que un período menor no permitiría que los socios puedan recibir la parte
proporcional que les corresponde de las utilidades, ofreciendo además una visión
temporal demasiado reducida, y un período mayor nos ofrecería datos poco
fiables (Centro Europeo de Empresas e Innovación, s.f.).
Amortización, las inversiones diferidas (gastos previos al inicio de operaciones),
fueron amortizadas durante el período de evaluación (8 años).
Depreciación, la maquinaria y equipos de producción, vehículo, así como,
muebles y equipos de oficina, fueron depreciados, mediante el método de línea
recta (Depreciación = Valor a depreciar / años de vida útil). La depreciación se
realizó respetando los porcentajes máximos establecidos por el Servicio de
Rentas Internas, que se detallan acontinuación: inmuebles (excepto terrenos) al
5% anual; instalaciones, maquinarias, equipos y muebles al 10% anual; vehículos
al 20% anual y equipos de cómputo al 33%.
En la página 211 (ANEXO BD), podemos observar la depreciación de los activos,
calculada para cada año, durante el período de análisis, utilizando los porcentajes
máximos establecidos por el Servicio de Rentas Internas, con excepción del
vehículo que fue depreciado al 12,5% y del equipo de cómputo, que fue
depreciado al 20%.
Impuesto al Valor Agregado (IVA), el flujo proyectado, se elaboró con ventas y
compras netas, es decir sin IVA.
Valor de salvamento, para las edificaciones, maquinaria y equipos (tanto de
producción, como de oficina) y muebles, se consideró el valor en libros, como
valor de salvamento. Mientras que para el terreno, éste será igual al valor de
adquisición y para el camión se consideró un valor residual de USD 10 mil.
112
3.2.6.5.2 Elementos básicos del flujo proyectado
Los egresos iniciales de fondos, se dividieron en: inversiones diferidas (USD
29,5 mil), inversiones fijas (USD 225,5 mil) e inversiones en capital de trabajo
(USD 12 mil), los mismos que fueron detallados anteriormente y que llegan a un
monto total de USD 267 mil.
Los ingresos de operación, producto de la venta del almidón de papa, fibra de
papa y líquido concentrado, durante el perídodo de análisis, se detallan en la tabla
siguiente (Tabla 20), correspondiendo un volúmen de ingresos de USD 204 mil,
USD 253 mil y USD 281 mil, para los períodos 2014-2015, 2016-2018 y 2019
2021 respectivamente.
Tabla 20 - Ingresos de operación
AÑO 2014 – 2015 2016 - 2018 2019 - 2021
PRODUCTO TM Precio
unitario USD
Ingreso total
TM Precio
unitario USD
Ingreso total
TM Precio
unitario USD
Ingreso total
Almidón de papa
180 1000 180000 210 1050 220500 210 1150 241500
Fibra de papa
106 150 15882 124 170 21000 124 200 24706
Líquido concentrado
85 100 8514 99 120 11919 99 150 14899
Total 204396 253419 281105
Fuente: Información recolectada por el investigador
Los egresos de operación, corresponde a los costos de producción, gastos de
administración, gastos de ventas e imprevistos, que fueron detallados en forma
mensual en las páginas 208, 200 y 210 (ANEXO BA, ANEXO BB y ANEXO BC,
respectivamente). Además, de los gastos de financiamiento (intereses del
crédito), indicados en la página 109 (Tabla 14).
113
En la tabla siguiente (Tabla 21), se detallan los egresos previstos para cada año,
en los diferentes rubros indicados anteriormente.
Tabla 21 - Egresos de operación
RUBRO 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Costos de producción
95497 95497 111273 111273 111273 118367 118367 118367
Gasto de administración
20188 20188 20188 20188 20188 20188 20188 20188
Gasto de ventas 23204 23204 23204 23204 23204 23204 23204 23204
Gasto de financiamiento
11907 10419 8930 7442 5954 4465 2977 1488
Imprevistos 5112 5112 6132 6132 6132 6240 6240 6240
TOTAL 155908 154420 169727 168239 166750 172465 170976 169488
Fuente: Información recolectada por el investigador
En la página 212 (ANEXO BE), podemos apreciar el flujo de caja proyectado para
los ocho primeros años de funcionamiento de la empresa, el mismo que fue
construído, siguiendo las consideraciones indicadas en la presente sección,
donde se puede apreciar que la empresa presentaría todos los años flujos
positivos, con incrementos anuales significativos.
3.2.6.6 Evaluación financiera
La evaluación financiera incluirá el cálculo del punto de equilibrio, la
determinación de la tasa de descuento y la evaluación propiamente dicha,
utilizando los métodos Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR).
114
3.2.6.6.1 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio, utilizando los datos programados para el 2014, quedaría de
la siguiente manera:
Como costos fijos, se consideró los gastos de administración (USD 20188), los
gastos de ventas (USD 23204), los gastos de financiamiento (USD 11907) y los
sueldos del personal de la planta de producción (USD 20400). Lo que suma un
total de USD 75699.
Costos variables, se consideraron los costos de producción, descontando los
sueldos del personal de la planta (USD 75097) y los imprevistos (USD 5112). Lo
que suma un total de USD 80209.
Ventas totales, corresponde a las ventas de almidón de papa, fibra de papa y
líquido concentrado, que suman un total de USD 204396.
Aplicando la fórmula tendríamos:
PE = 75699 .
1 - 80209 .
204396
PE = 124590
Es decir, que con un volumen total de ventas superior a USD 125 mil, la empresa
generaría utilidad y con un volumen de ventas menor al mismo valor, la empresa
generaría pérdida. Según la programación de ventas que se ha establecido, el
punto de equilibrio se alcanzaría aproximadamente al octavo mes de
funcionamiento.
115
3.2.6.6.2 Tasa de descuento
Considerando que la futura empresa, tendrá tres fuentes de financiamiento, la
tasa de descuento de la nueva empresa, se obtuvo calculando la Tasa mínima
aceptable de rendimiento (TMAR), para cada una de las fuentes (agricultores
accionistas, municipio y préstamo) y luego ponderando los valores individuales
por su participación en la inversión total.
En el caso de los agricultores accionistas y del municipio, la tasa de descuento
(TMAR), se calculó sumando el valor de inflación esperado (5%), más un
porcentaje arbitrario como premio al riesgo que se incurriría al realizar la inversión
(15% y 13%, respectivamente), para el municipio el valor es menor, ya que se
considera que su afán, no es maximizar la utilidad, sino velar por el desarrollo de
la comunidad, por lo que incluso podría ser aún menor. En los dos casos, la tasa
de descuento (21% y 19% respectivamente), muy superior a la tasa de interés
que se obtendría al invertir el dinero en una póliza a plazo fijo, en alguna
institución financiera del país, con calificación AAA o mayor, actividad que podría
ser considerada como una alternativa de inversión.
En cuanto a la tasa de descuento para el préstamo, ésta se calculó restándole a
la tasa de interés anual del crédito (9.4%), el efecto en la disminución de
impuestos para éstos recursos (33.7%), llegando a un valor de 6.3%. El efecto en
la disminución de impuestos se da porque parte del flujo de ingresos se utiliza en
el pago de intereses del préstamo, disminuyendo la utilidad de la empresa y por lo
tanto, el valor pagado por concepto de utilidades para empleados (15%) e
impuesto a la renta (22%).
Finalmente, la tasa de descuento, se calculó por su participación en la inversión
total, obteniendo como resultado una tasa de descuento ponderada del 13.4%. En
la Tabla 22, podemos observar un resumen de los cálculos indicados en los
párrafos anteriores.
116
Tabla 22- Tasa de descuento, para actualizar el flujo de caja
RUBROS TASA DE DESCUENTO
ACCIONISTAS MUNICIPIO PRÉSTAMO PONDERADA
Participación inversión 29% 24% 47% -
Tasa de interés préstamo
9%
Efecto en la disminución de impuestos
- - 34% -
Inflación esperada 5% 5% - -
Premio al riesgo 15% 13% - -
Inflación x premio al riesgo
1% 1%
Tasa mínima aceptable de rendimiento
21% 19% 6% 13%
Fuente: Información recolectada por el investigador
3.2.6.6.3 Valor actual neto
En la página 212, ANEXO BE, podemos apreciar el Valor actual neto (VAN), que
generaría la futura empresa, a una tasa de descuento del 13.4%, el mismo que
llega a un valor de USD 102987, lo que indica que la futura empresa, será capaz
de generar un nivel de ingresos suficiente para recuperar la inversión, alcanzar el
rendimiento mínimo aceptable propuesto para el presente proyecto (13.5%) y
proporcionar una utilidad adicional cercana a los USD 102 mil, por lo que
podemos considerar que la implementación de la planta de producción de almidón
de papa es viable.
3.2.6.6.4 Tasa interna de retorno
En la página 212, ANEXO BE, podemos apreciar la Tasa interna de retorno (TIR),
para la futura empresa, la misma que llega al 27%, es decir considerablemente
117
mayor a la tasa de descuento utilizada (13.5%), lo que indicaría que el proyecto
tiene un riesgo moderado, por lo tanto podría ser considerado viable.
3.2.6.7 Análisis de sensibilidad
Se analizaron los cambios que se producirían en el VAN y TIR, si la empresa no
comercializa los subproductos, si la producción se mantiene en los niveles
establecidos para los primeros años, si disminuyen los precios de los productos
vendidos y si se incrementan los precios de la materia prima.
En la Tabla 23, se muestran los cambios en el VAN y TIR, si la empresa no vende
los subproductos (Fibra de papa y líquido concentrado), observándose una
disminución significativa en los indicadores, ésta situación confirma lo que indican
algunos expertos, que el éxito de éste tipo de empresas únicamente se
conseguiría si se aseguran mercados tanto para el producto principal, como para
los secundarios. Sin embargo el proyecto aún sería viable.
Tabla 23- Análisis de sensibilidad, ventas sin subproductos
VENTAS TOTALES* VAN TIR
Normales 2012362 102987 27%
Sin subproductos 1746000 3576 14%
Fuente: Información recolectada por el investigador
* En el período de análisis (8 años)
En la Tabla 24, se muestran los cambios que se producirían en el VAN y TIR, si la
empresa no incrementa su producción a partir del año 3, como está previsto.
observándose una disminución significativa en los indicadores, pero de todas
maneras el proyecto sigue siendo viable.
118
Tabla 24- Análisis de sensibilidad, sin incremento de producción
VENTAS TOTALES* VAN TIR
Normales 2012362 102987 27%
Todos los años iguales al primero
1635167 20393 17%
Fuente: Información recolectada por el investigador
* En el período de análisis (8 años)
En la Tabla 25, se muestran los cambios que se producirían en el VAN y TIR, si
los precios de los productos disminuyen. Observándose que con una disminución
en los precios del 5% y 10%, el proyecto sigue siendo viable. Mientras que con
una disminución del 15% y 20%, definitivamente no sería viable.
Tabla 25 - Análisis de sensibilidad, cambio en los precios de los productos
VENTAS TOTALES* VAN TIR
Precios normales 2012362 102987 27%
Precios, menos 5% 1911744 64795 22%
Precios, menos 10% 1811126 26603 17%
Precios, menos 15% 1710508 -11590 12%
Precios, menos 20% 1609890 -49782 6%
Fuente: Información recolectada por el investigador
* En el período de análisis (8 años)
En la Tabla 26, se muestran los cambios que se producirían en el VAN y TIR, si
los costos de la materia prima (papa fresca), se incrementan. Observándose que
con un incremento del 20%, 30% y hasta 40%, el proyecto sigue siendo viable.
Mientras que con un incremento del 50%, definitivamente no sería viable.
119
Tabla 26- Análisis de sensibilidad, cambio en los precios de la materia prima
MATERIA PRIMA VAN TIR
Costo normales 103971 27%
Costo, más 20% 58634 21%
Costo, más 30% 36490 18%
Costo, más 40% 14368 15%
Costo, más 50% -7733 12%
Fuente: Información recolectada por el investigador
3.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
En la presente sección, se propone una ruta a seguir para la puesta en
funcionamiento de la empresa (implementación), en éste sentido y buscando
responder la pregunta: ¿Qué deberíamos considerar para que el proceso de
implementación se lleve a cabo sin mayores inconvenientes? se diseñó el
siguiente plan de implementación, que se presenta, para efectos de claridad, en
dos matrices (Plan de Implementación, detalle y Plan de Implementación,
cronograma).
La primera matriz, se muestra en la página 213, ANEXO BF (Plan de
Implementación, detalle), e incluye una descripción de las actividades, tareas,
responsables y presupuesto.
Para la implemetación de la empresa productora de almidón de papa se han
considerado relevantes las siguientes actividades: Aprobación del proyecto por
parte del Ilustre Municipio del cantón Quero; Socialización del proyecto (socios,
proveedores y clientes); Conformación del grupo de agricultores que participarán
como socios de la nueva empresa; Reclutamiento del personal; Preparación del
personal; Conformación de la compañía (Almidones Ecuador S.A.); Otras
actividades previas a la operación de la empresa (obtención de licencias,
120
permisos, patentes. etc.); Registro de la marca (Almidones Ecuador); Obtención
del crédito en la Coorporación Financiera Nacional; Adquisición del terreno;
Costrucción de las obras civiles, Adquisición de maquinaria y equipos de
producción importados; Importación de la maquinaria y equipos; Adquisición de
maquinaria, equipos y muebles locales; Instalación de la maquinaria y equipos;
Adquisición del equipo de transporte; Convenios con proveedores de materia
prima (papa fresca); Convenios con potenciales clientes; Inicio de operaciones.
La segunda matriz, se muestra en la página 222, ANEXO BG (Plan de
Implementación, cronograma), donde se puede observar, en un diagrama de
barras, el cronograma establecido para cada actividad, definiendo que la
implementación duraría 4 meses aproximadamente, es decir que si se inicia en el
mes de enero de 2014, terminaría en el mes de mayo del mismo año (si es
necesario postergar la fecha de inicio, el cronograma sigue siendo válido).
Las actividades que más tiempo demandarían son las siguientes: Socialización
del proyecto (aspecto considerado de vital importancia); Convenios, tanto con
proveedores como con clientes; Reclutamiento y preparación del personal (no
existe en el país personal capacitado o experimentado en ésta industria); Proceso
de formalización de la empresa (constituir una empresa en Ecuador lleva en
promedio 56 días, sin embargo el Gobierno Nacional espera disminuir los tiempos
con algunas reformas que se implementarían próximamente); Obtención del
crédito; Construcción de las obras civiles; Importación de la maquinaria (no existe
registros de producción local).
139
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Basados en la información detallada en los capítulos anteriores, a continuación se
presentan un conjunto de conclusiones y recomendaciones que buscan sintetizar
los aspectos más importantes del trabajo. Estas conclusiones y recomendaciones
podrían facilitar la implementación de la empresa, así como, la identificación de
nuevas oportunidades de negocio.
4.1 CONCLUSIONES
El trabajo investigativo realizado, en especial el estudio de mercado, análisis de
las condiciones actuales del entorno y análisis financiero, indica que la producción
de almidón de papa en el Ecuador, puede ser considerada una oportunidad de
negocio real.
En éste sentido, el estudio de mercado demostró la existencia de una demanda
actual suficiente de éste producto y se espera un incremento sustancial de la
misma, en los próximos años. Además, existiría una cantidad suficiente de
materia prima, para satisfacer las necesidades de la empresa y lo que es más
importante, los agricultores estarían dispuestos a comprometer la venta de su
producto, mediante la firma de un contrato.
En relación a las condiciones del entorno, el gobierno nacional, en su empeño por
cambiar la matriz productiva del país, apoya iniciativas que permitan la sustitución
de importaciones e incremento de las exportaciones, mediante barreras
arancelarias para los productos importados, créditos flexibles, ventajas
impositivas, entre otras, lo que facilitaría la implementación de la empresa
productora de almidón de papa.
La estrategia que utilizará la empresa para ingresar y asegurar su sostenibilidad
en el mercado actual, se basa en la obtención de un “liderazgo en costos”, que se
140
fundamenta principalmente en la utilización de materia prima barata (categorías
de papa poco apreciadas en los mercados convencionales), así como el
aprovechamiento de la ubicación privilegiada de la empresa (cerca de
proveedores y compradores), lo anterior permitiría que el precio total (incluido
transporte, impuestos, etc.) del almidón producido localmente, sea menor al
importado.
La planta de producción, se estima que en total tendría una capacidad de diseño
suficiente para producir 180 TM de almidón por año (con el incremento de las
jornadas de trabajo se puede alcanzar una producción mayor), es decir que la
empresa estaría en capacidad de alcanzar (sin cambios en su diseño) el volumen
de producción programado para el período 2016-2021 (210 TM/año).
Como medida para garantizar la sostenibilidad de la empresa, será necesario
asegurar mercados estables, tanto para el producto principal (almidón de papa),
así como para los subproductos (fibra de papa y líquido concentrado). El precio
del producto principal se estableció considerando: precio del producto importado,
precio del principal producto sustituto y costos de producción. Mientras que el
precio de los productos secundarios se estableció considerando básicamente, el
precio del principal producto sustituto.
Durante el proceso productivo se espera causar el menor daño ambiental posible,
por lo que se ha previsto la implementación de algunas medidas como el manejo
de desechos sólidos, tratamiento de aguas residuales, reciclaje y mejoramiento de
la eficiencia energética, es decir controlar del uso eficiente de energía por parte
de la maquinaria y equipos.
La inversión total alcanzaría los USD 267 mil, la misma que se obtendría del
aporte de los accionistas (Asociación de productores de papa, 29%), Municipio del
cantón Quero (24%) y financiamiento privado (Coorporación Finaciera Nacional,
47%). Por otro lado, el análisis financiero de la futura empresa, determinó que es
factible su implementación, identificándose que el punto de equilibrio se lo
141
alcanzaría al octavo mes de funcionamiento y que con una tasa de descuento
ponderada del 13%, se obtendría un Valor Actual Neto de USD 102 mil y una
Tasa Interna de Retorno del 27%, lo que indicaría que el proyecto puede ser
considerado de riesgo moderado.
En cuanto a la sensibilidad a posibles cambios en las variables críticas, podemos
indicar que la futura empresa seguiría siendo financieramente viable con una
disminución en el precio de sus productos (almidón, fibra de papa y líquido
concentrado) hasta en un 10% y un incremento del precio de la materia prima
(papa fresca) hasta en un 40%.
El Plan de Implementación propuesto, facilitará la puesta en marcha de la
empresa, mediante la identificación de las actividades claves que conforman éste
proceso, con sus respectivos responsables, presupuesto y tiempos de ejecución,
lo que adicionalmente ayudará en el monitoreo y evaluación de las actividades
realizadas. En ésta sección se determinó que la implementación de la empresa
llevaría alrededor de cinco meses.
Si bien es importante que la empresa genere un nivel de rentabilidad adecuado,
que garantice su sostenibilidad en el tiempo y que permita a los accionistas
obtener una retribución apropiada por el riesgo en el que incurren, su principal
objetivo no es maximizar las utilidades, sino contribuir al mejoramiento de la
economía de la zona de influencia, mediante la generación de empleo directo
(empleados) e indirecto (mayor demanda de mano de obra por aumento de la
producción, incremento en la venta de insumos agrícolas, incremento en la
demanda de transporte, entre otras), así como por el incremento de los ingresos
de los agricultores proveedores de materia prima, quienes obtendrían un precio
adecuado por su producto.
Adicionalmente, la disminución de importaciones y en el futuro el incremento de
las exportaciones, serían también un aporte para el mejoramiento de la economía
general del país.
142
4.2 RECOMENDACIONES
Para que la industria del almidón de papa tenga mayores oportunidades en
nuestro país y que su desarrollo sea relativamente rápido, es necesario el impulso
del gobierno nacional (directamente o por intermedio de algunas entidades
públicas como el Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias), para el
efecto, se podrían tomar iniciativas como:
Establecimiento de políticas que permitan impulsar el desarrollo de la industria
local (competencia del gobierno nacional), como ejemplo se podría exijir la
incorporación de pequeños porcentajes de almidón de papa en la elaboración del
pan, con el objetivo de disminuir el uso de harina de trigo, que es
mayoritariamente importada.
Mejoramiento de la productividad del cultivo de papa (competencia del INIAP), ya
que las referencias de la FAO al 2007, nos sitúan en los niveles más bajos de
productividad mundial y regional, se esperaría que la mayor productividad venga
acompañada con características ventajosas para la industrialización (por ejemplo:
mayor contenido de materia seca).
Por otro lado, en el país operan algunas ONGs dedicadas a financiar proyectos de
interés social, relacionados a actividades agroindustriales y generalmente lo
suelen hacer con créditos no reembolsables, lo que evitaría el gasto en intereses,
por lo que se exhorta a compartir la presente investigación con alguna de ellas.
No se debe descartar la posibilidad de expansión de la empresa hacia otros
productos procesados (papas chips, puré de papa, etc.) y/o semi-procesados
(papa en bastones, papa tipo francesa, almidón de papa, etc.), que utilicen la
papa como principal materia prima, ya que es posible que al diversificar sus
productos la empresa tenga mejores oportunidades de desarrollo y por lo tanto
mayor impacto positivo en la sociedad.
143
Por otro lado, resulta importante el aprovechamiento de oportunidades como la
eliminación del uso de bolsas plásticas hasta el año 2018, que propone el
gobierno nacional, lo que seguramente impulsará el desarrollo de tecnologías
verdes, como la producción de bolsas biodegradables, donde el almidón de papa
podría jugar un papel muy importante.
La socialización del proyecto, con todos los involucrados directos (proveedores,
clientes, empleados, etc.) será crucial para el éxito de la empresa, por lo que se
recomienda hacerlo de forma prolija y convincente, de tal manera que se
asegure su total comprensión. Con los potenciales compradores de los tres
subproductos, se recomienda utilizar demostraciones prácticas.
En la medida de lo posible, se podrían realizar convenios con los proveedores de
materia prima, para que acepten los productos secundarios (fibra de papa y
líquido concentrado), como parte de pago, lo que aseguraría su venta. De la
misma manera se podría convenir con el Municipio del cantón Quero, para que
sean éstos subproductos parte de las donaciones frecuentes que realiza a los
ganaderos afectados por la caída de ceniza del volcán Tungurahua.
El contrato de compra de la maquinaria debe incluir una garantía técnica, que
asegure la calidad de la misma y el cumplimiento de todas las especificaciones
establecidas en dicho contrato.
Para facilitar a los agricultores que lo requieran, la obtención de un crédito por el
valor de la inversión en la nueva empresa, el Municipio del cantón Quero podría
realizar convenios con las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la localidad o con
el Banco Nacional de Fomento.
Finalmente, se recomienda establecer un responsable específico para el
monitoreo y evaluación de las actividades ejecutadas, ya que esto ayudaría a que
las mismas se desarrollen en la forma y tiempo previstos evitando inconvenientes
o retrasos.
144
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155
ANEXOS ANEXO A – Formato de la encuesta
ENCUESTADOR: NÚMERO DE ENCUESTA:
COMUNIDAD:
Pregunta 1: ¿Cuál ha sido la producción mínima, máxima y la del ciclo anterior,
por cada quintal de papa que ha sembrado? (expresado en quintales)
Tabla 27- Productividad del cultivo de papa, zona alta del cantón Quero
VARIEDAD MÍNIMA MÁXIMA CICLO
ANTERIOR PROMEDIO PONDERADO *
Súper Chola 10 25 20 18 16 Rosita 12 30 22 21 19 Fripapa 14 30 25 23 21
PROMEDIO 12 28 22 21 19
Fuente: Información recolectada por el investigador * Se ponderó considerando la producción mínima dos veces, pensando que podría ser el peor escenario
Pregunta 2: ¿En una cosecha normal de 100 quintales de papa, cuántos
corresponden a cada categoría?
Tabla 28- Producción de papa por categoría, zona alta del cantón Quero
CATEGORÍA QUINTALES
COSECHADOS PORCENTAJE
Extra 4 4% Primera 60 60% Segunda 15 15% Tercera 10 10% Cuarta 8 8% Rechazo 3 3% Total 100 100%
Fuente: Información recolectada por el investigador
156
Pregunta 3: ¿Según su experiencia, qué precio corresponde a las demás
categorías de papa si la primera categoría se comercializa en USD 10?
Tabla 29- Precio de la papa por categoría, comercializado en el cantón Quero
CATEGORÍA PRECIO POR
QUINTAL PORCENTAJE *
Extra 4 40%
Primera 10 100%
Segunda 7 70%
Tercera 4 40%
Cuarta 2 20%
Rechazo 1 10%
Fuente: Información recolectada por el investigador
* Porcentaje en relación a la papa de primera categoría
Pregunta 4: ¿En qué gastos se incurre al sembrar una hectárea de papa?
Tabla 30- Costos de producción de la papa, zona alta del cantón Quero
RUBRO UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO SUBTOTAL
Semilla quintal 25 15 375
Abono camión 1 300 300
Fertilizante quintal 15 42 630
Fumigación número 5 120 600
Mano de obra jornal 60 10 600
Otros (sacos, transporte, etc.)
global 1 200 200
Imprevistos (5%)
271
Total
2601
Fuente: Información recolectada por el investigador
Considerando la producción ponderada-promedio (pregunta 4), en la zona alta del
cantón Quero, tendríamos un costo de producción de USD 5,47 por quintal de
papa producido.
157
Pregunta 5: ¿Estaría dispuesto a comprometerse, mediante un contrato, a
vender su producción de papa de tercera y cuarta categoría? (precio estimado:
tercera categoría USD 3,50; cuarta categoría USD 2,75)
Tabla 31- Predisposición para vender la producción de papa de tercera y cuarta categorías
PREDISPOSICIÓN SI NO NO SABE TOTAL
Número de respuestas
142 21 38 201
Porcentaje 71% 10% 19% 100%
Fuente: Información recolectada por el investigador
Pregunta 6: ¿Estaría dispuesto a comprar fibra de papa como suplemento
alimenticio para sus animales? (precio por kilogramo, USD 0,15)
Tabla 32- Predisposición para comprar fibra de papa
PREDISPOSICIÓN SI NO NO SABE TOTAL
Número de respuestas
87 44 70 201
Porcentaje 43% 22% 35% 100%
Fuente: Información recolectada por el investigador
158
Pregunta 7: ¿Estaría dispuesto a comprar líquido concentrado de papa como
suplemento alimenticio para sus animales? (precio por litro, USD 0,10)
Tabla 33- Predisposición para comprar líquido concentrado de papa
PREDISPOSICIÓN SI NO NO SABE TOTAL
Número de respuestas
72 50 79 201
Porcentaje 36% 25% 39% 100%
Fuente: Información recolectada por el investigador
Pregunta 8: ¿Estaría dispuesto a invertir en una planta de producción donde se
elaboraría almidón de papa, utilizando materia prima local? (valor de la inversión
USD 2000).
Tabla 34- Predisposición para invertir en la planta de producción
PREDISPOSICIÓN SI NO NO SABE TOTAL
Número de respuestas
91 34 76 201
Porcentaje 45% 17% 38% 100%
Fuente: Información recolectada por el investigador
159
ANEXO B – Selección de proveedores, método Moora
Según indican García, Romero & Canales (2010), la metodología inicia con la
"definición de la necesidad", donde se explica el requerimiento puntual de la
empresa. Luego se identifican los "atributos", es decir las características a
evaluar de cada proveedor, cuando éstos atributos son subjetivos, para hacerlos
comparables, se debe utilizar una valoración convencional que va de 1 (ausencia
del atributo) a 9 (presencia máxima del atributo). Los atributos que se utilizaron en
el presente trabajo son los siguientes: costos, tecnología, calidad del producto y
oportunidad en la prestación de servicios.
El siguiente paso para la elaboración de la denominada Matriz de Decisión Final
(MDF), es la normalización de los datos convirtiéndoles en adimensionales
(unidades comparables). Para el efecto, se obtiene la "norma", elevando al
cuadrado cada uno de los elementos (atributos valorados), sumándolos y
extrayendo la raíz cuadrada de dicha suma, luego se dividen los atributos para la
"norma" y se obtienen los atributos normalizados.
Como siguiente actividad, se ponderan los atributos normalizados, para darles un
peso adecuado a cada uno, dependiendo de la importancia que se ha identificado
para cada elemento. En éste paso, se identifican también los atributos que se
deben maximizar, para colocarles signo positivo y los que se deben minimizar
para colocarles signo negativo.
Finalmente, se obtiene el valor de contribución total de la alternativa, sumando los
valores ponderados de cada atributo y se asigna un orden a cada alternativa,
asignando el número 1 a la que presenta la mayor contribución total (alternativa
que será elegida).
Fuente: García, Romero & Canales (2010)
160
ANEXO C – Método de proyección
La Universidad Nacional de Colombia (s.f.), propone el método multiplicativo,
como alternativa para estimar comportamientos futuros de una serie de datos, el
mismo que consiste en encontrar los valores futuros (Y), en base a la
multiplicación de los índices estacionales (S), tendencia (T), variaciones cíclicas
(C) y variaciones irregulares (I), es decir:
Y = S * T * C * I
Sin embargo, puntualiza que generalmente las proyecciones se hacen
considerando solamente la tendencia y los índices estacionales, debido a que los
movimientos cíclicos e irregulares son muy difíciles de detectar, cuando no
imposibles.
El primer paso consiste en graficar la información en un sistema de coordenadas,
para tener una idea general sobre la tendencia de la variable, si hay
estacionalidad y cada cuántos períodos se repite.
En el segundo paso, se eliminan las fluctuaciones estacionales contenidas en la
serie, utilizando los promedios móviles (reflejan la tendencia y variaciones
cíclicas). El promedio móvil se calcula, sumando los valores de un cierto número
de períodos sucesivos y dividiendo la suma por el número de períodos
abarcados. Cuando los promedios son de períodos pares, es necesario además
obtener un nuevo promedio, con el objetivo de centrar los datos.
En el tercer paso, con el objetivo de encontrar la diferencia entre los datos
reales y los promedios móviles, dividimos los datos originales entre los valores
correspondientes a los promedios móviles centrados, multiplicándolos por 100,
para expresarlo en porcentaje.
161
Con los datos obtenidos en el paso anterior se construye una tabla, de tal manera
que los datos correspondientes al mismo período queden en la misma columna,
luego se obtiene un promedio de cada columna. Los promedios serán entonces
una estimación de los índices estacionales, la suma de estos debería ser igual al
número de ciclos, multiplicado por 100, si no es así, se obteniendo el factor de
corrección (K), factor que se multiplica por cada promedio, obteniendo el valor
ponderado.
Como cuarto paso, utilizando los promedios móviles centrados, se obtiene la
ecuación que nos servirá para proyectar los datos Y = a + (b * x). En la presente
investigación, se utilizó el método de regresión simple, que consiste en una
técnica estadística para investigar la relación funcional entre dos variables,
donde se busca encontrar una recta que describa de la mejor manera cada uno
de esos pares observados (Valdez, s.f.).
Finalmente, como quinto paso, se multiplica la tendencia por el correspondiente
índice estacional y se divide para 100, obteniéndose así la estimación con ajuste
estacional.
Fuente: Universidad Nacional de Colombia (s.f.)
162
ANEXO D –Matriz de Evaluación de Factores Claves (externos - internos)
Para elaborar las matrices de evaluación de factores claves, se utilizó la
metodología propuesta por David, F (2003), citada por Olivas, s.f.
Para el efecto, primeramente se realiza un listado de los factores positivos y
negativos identificados anteriormente, mediante las herramientas: Análisis PEST,
Cinco Fuerzas de Porter y Cadena de Valor.
En el siguiente paso, se asigna un peso o ponderación, utilizando los valores
convencionales que indica la metodología, que van desde 0,0 (sin importancia)
hasta 1,0 (de gran importancia), la ponderación indica la importancia relativa que
tendría cada factor, para alcanzar el éxito de la empresa, independientemente si
es positivo o negativo. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1,0.
Luego se califican los factores, utilizando los valores convencionales, entre 1 y 4,
con el propósito de indicar si el factor presenta una debilidad/amenaza mayor
(calificación=1), una debilidad/amenaza menor (calificación=2), una
fortaleza/oportunidad menor (calificación=3) o una fortaleza/oportunidad mayor
(calificación=4).
Como siguiente paso, se multiplica la ponderación por la calificación,
estableciendo el resultado ponderado para cada variable.
Finalmente, se suman los resultados ponderados, para establecer el resultado
total ponderado de la organización. El mismo que puede oscilar entre 1 y 4,
siendo 2,5 el resultado promedio, los resultados menores a 2,5 indican que la
organización posee una posición débil y los resultados mayores a 2,5 indican que
la organización posee una posición fuerte.
Fuente: Olivas (2010)
163
ANEXO E – Normas técnicas del almidón de papa
Las normas técnicas del producto, son determinadas por el Instituto Nacional
Ecuatoriano de Normalización (INEN). No se encontraron normas específicas
para el almidón de papa, sin embargo, se encuentran publicadas las siguientes
normas generales para las harinas de origen vegetal:
NTE INEN 0521:81 Determinación de la acidez titulable
NTE INEN 0520:81 Determinación de la ceniza
NTE INEN 0526:81 Determinación de la concentración de ión hidrógeno
NTE INEN 0522:81 Determinación de la fibra cruda
NTE INEN 0523:81 Determinación de la grasa
NTE INEN 0518:81 Determinación de la pérdida por calentamiento
NTE INEN 0519:81 Determinación de la proteína
NTE INEN 0527:81 Determinación de las cenizas insolubles en ácido
NTE INEN 0524:81 Determinación del almidón
NTE INEN 0617:71 Muestreo
Las normas anteriores fueron “desregularizadas”, sin ningún cambio en su
contenido, pasando de “obligatoria” a “voluntaria”, en el año 1998.
Fuente: INEN (s.f.)
164
ANEXO F – Requisitos para la construcción de la planta
El Código Ecuatoriano de la Construcción, detalla los requisitos y procedimientos
a seguir para la obtención del permiso de construcción, así como las
especificaciones técnicas mínimas que deben reunir las construcciones.
Para la obtención de los Permisos de construcción, se debe presentar en el
municipio de la localidad, junto a la solicitud de aprobación, el Informe de línea
de fábrica, que tendrá una vigencia de seis meses, a partir de la fecha de su
expedición; copias ordinarias en papel heliográfico de los planos (arquitectónicos
y estructurales); así como otros requisitos que solicite el municipio respectivo.
Las fábricas y edificios industriales o cada parte de éstos, deben cumplir con las
siguientes regulaciones mínimas:
a. La ubicación de la fábrica (Sitio) debe estar sujeta a las disposiciones del
respectivo plan Regulador urbano (si hubiere). En ciudades que no tengan
plan Regulador, la ubicación de la fábrica debe ser aprobada previamente
por la autoridad municipal.
b. Toda fábrica debe estar provista con medios de escape adecuados para
uso del personal, en caso de incendio.
c. El área interior de piso de una fábrica debe ser de 3 m2 por persona
empleada, como mínimo, aparte de la ocupada por la maquinaria. Debe
contarse igualmente con un volumen de aire de 14 m3 por persona, como
mínimo.
d. La altura interior de un taller no debe ser menor de 4,5 m medidos desde el
nivel del piso al punto más bajo del cielo raso o de la cubierta.
165
e. En lotes destinados a edificios industriales, el área cubierta no debe ser
mayor del 60% del área total del lote y deben dejarse espacios abiertos de
los anchos mínimos que se indican a continuación: espacio delantero 7,5
m; espacio lateral 3 m: espacio posterior 7,5 m.
f. Todos los edificios fabriles, incluso oficinas, deben estar provistos de
adecuado espacio permanente de estacionamiento dentro del mismo lote
de cada edificio. Deben proveerse facilidades fuera de las calles para carga
y descarga de mercaderías y artículos dentro del edificio o sobre el mismo
lote, de modo que no se obstruya el tránsito en la vía pública.
g. En el caso de una fábrica en la cual se piensa conectar el sistema de
desagüe a la red municipal de alcantarillado, debe obtenerse una
aprobación previa a esta gestión por parte de la autoridad municipal,
debiendo adjuntarse una copia de dicha aprobación a las solicitudes de
aprobación de planos y de permiso de construcción. Todo sistema de
drenaje industrial debe conectarse por medio de una trampa apropiada
para excluir materias volátiles, arenosas o de otras características
objetables.
Fuente: Código Ecuatoriano de la Construcción (s.f.)
166
ANEXO G – Política ambiental
La Ley de Gestión Ambiental (s.f.), en los artículos 19 y 20 indica, entre otras
cosas, que los proyectos de inversión privados que puedan causar impactos
ambientales, serán calificados previamente a su ejecución, por los organismos
control y que toda actividad que suponga riesgo ambiental deberá contar con la
licencia respectiva.
La misma Ley en el Art. 21, indica que los Sistemas de manejo ambiental deben
incluir: estudios de línea base; evaluación del impacto ambiental, evaluación de
riesgos; planes de manejo; planes de manejo de riesgo; sistemas de monitoreo;
planes de contingencia y mitigación; auditorías ambientales y planes de
abandono.
Adicionalmente, en el Art. 23, describe los aspectos que comprende la evaluación
del impacto ambiental, en los que se incluyen los siguientes:
a. La estimación de los efectos causados a la población humana, la
biodiversidad, el suelo, el aire, el agua, el paisaje y la estructura, así como,
la función de los ecosistemas presentes en el área afectada.
b. Las condiciones de tranquilidad públicas, tales como: ruido, vibraciones,
olores, emisiones luminosas, cambios térmicos y cualquier otro perjuicio
ambiental derivado de su ejecución.
c. La incidencia que el proyecto, obra o actividad tendrá en los elementos
que componen el patrimonio histórico, escénico y cultural.
Fuente: Ley de Gestión Ambiental (s.f.)
167
ANEXO H – Matriz de Leopold, evaluación del impacto ambiental
El modelo consiste en un cuadro de doble entrada, donde colocamos como filas
las acciones, que pueden causar impactos, mientras que como columnas
colocamos los factores ambientales (físicos, bióticos y socioculturales) que
pueden ser afectados (Recalde, Mindiola & Chang, s.f.).
Cada celda (producto de la intersección de filas y columnas) se divide en
diagonal, haciendo constar en la parte superior la magnitud del impacto (M) y en
la parte inferior la importancia o grado de incidencia del impacto (I). La Magnitud
del Impacto (M), medida en función de la intensidad y afectación (Tabla 1), se
valora en una escala convencional de 1 a 10, donde 1 corresponde a un impacto
mínimo y 10 a un impacto máximo. Adicionalmente, cuando el impacto es
negativo, deberá estar precedido del signo menos (-). Por otro lado, la
Importancia del Impacto (I), medida en función de la duración e influencia (Tabla
1), también es valorada en una escala convencional ascendente de 1 a 10.
Tabla 35- Matriz de Leopold, escalas de magnitud e importancia
MAGNITUD IMPORTANCIA
Calificación Intensidad Afectación Calificación Duración Influencia
1 Baja Baja 1 Temporal Puntual
2 Baja Media 2 Media Puntual
3 Baja Alta 3 Permanente Puntual
4 Media Baja 4 Temporal Local
5 Media Media 5 Media Local
6 Media Alta 6 Permanente Local
7 Alta Baja 7 Temporal Regional
8 Alta Media 8 Media Regional
9 Alta Alta 9 Permanente Regional
10 Muy alta Alta 10 Permanente Regional
Fuente: Modificado de Ponce (s.f.)
168
La suma de los valores que arrojen las columnas (sumatoria de la multiplicación
de magnitud por importancia), se conoce como “agregación de impactos” e indica
las incidencias del conjunto de actividades sobre cada factor ambiental, mientras
que la suma de los valores de las filas (también llamada agregación de impactos),
indica la valoración del efecto que cada acción producirá a los factores
ambientales.
El siguiente paso, es determinar las Unidades de Impacto Ambiental, que indican
el “grado de afectación” ocasionado por la implementación del proyecto, según
podemos observar en la Tabla 2, para el efecto se divide la sumatoria total de
agregación de impactos, para el número total de interacciones.
Tabla 36- Matriz de Leopold, unidades de impacto ambiental
UNIDADES DE IMPACTO AMBIENTAL
(UIA)
GRADO DE AFECTACIÓN
1 a 3 Poco
4 a 5 Regular
6 a 7 Mucho
8 a 10 Demasiado
Fuente: Modificado de Ponce (s.f.)
Fuente: Recalde, Mindiola & Chang (s.f.); Ponce (s.f.)
169
ANEXO I – Conformación de una compañía en Ecuador
La Ley de Compañías establece los siguientes requisitos y trámites para la
conformación de empresas en Ecuador:
a. Solicitar la aprobación del nombre elegido, considerando que no exista
otro similar, el nombre debe indicar el tipo de compañía (Sociedad
Anónima, etc.). El trámite se lo hace en la Superintendencia de
Compañías, mediante un escrito elaborado por un abogado, pidiendo la
reserva del nombre.
b. Apertura de una “Cuenta de Integración del Capital”, en cualquier
institución financiera del país, para el efecto es necesario tener aprobado
la reserva del nombre de la compañía y contar con los aportes de cada
socio, el valor mínimo es 800 dólares.
c. Levantamiento de la escritura pública, que se la puede realizar en
cualquier notaria de la ciudad, para el efecto se necesita, además de lo
establecido en el párrafo anterior, los documentos de los socios (cédulas y
papeletas de votación) y un certificado de no adeudar al Municipio (agua,
predios, patentes, etc.).
d. Envío de las escrituras a la Superintendencia de Compañías, mediante un
escrito elaborado por un abogado, pidiendo la aprobación de la
constitución de la empresa. Previamente se debe contar con la afiliación a
las cámaras correspondientes, para lo cual se necesitan los siguientes
requisitos: Copias de cédulas y papeletas de votación de los socios, RUC,
nombre del representante legal, estatutos, perfil de la empresa, pago de
inscripción y pago de anualidades.
e. Una vez aprobada la constitución de la empresa, como los
nombramientos de los administradores, éstos se deben marginar (registrar
170
ante un notario), en cualquier notaria de la ciudad, para luego inscribirlos
en el Registro Mercantil de la ciudad.
f. Obtención del Registro Único de Contribuyentes (RUC), en el Servicio de
Rentas Internas (SRI), para el efecto se necesitan los siguientes
requisitos: Acuerdo de la Superintendencia de Compañías, Inscripción en
el Registro Mercantil, cédulas y papeletas de votación de los
administradores y recibo de pago de un servicio básico.
g. Afiliación de trabajadores y empleados al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS), para el efecto, se necesitan los contratos de
trabajo o nombramientos que indiquen relación de dependencia y las
copias de las cédulas y papeletas de votación de los empleados.
Fuente: Cooperación Integral Productiva - ESPOCH (s.f.)
171
ANEXO J – Registro de una marca en Ecuador
Una marca puede ser registrada en el Ecuador, siguiendo los pasos que se
describen a continuación:
a. Presentación de la solicitud de marca, que se realizará ante la Dirección
Nacional de Propiedad Industrial, la cual certificará la fecha y hora de
presentación, posterior al pago de las tasas correspondientes.
b. Aprobación del “examen formal”, que lo realiza la oficina (Dirección
Nacional de Propiedad Industrial) dentro de los quince días hábiles
siguientes a la fecha de presentación de la solicitud. En caso de presentar
errores u omisiones, el solicitante deberá subsanarlos, teniendo para esto
un plazo de treinta días, si los errores no son enmendados en el plazo
señalado, la solicitud de marca se entenderá abandonada. Por otro lado, si
la solicitud cumple con todos los requisitos, se ordenará su publicación.
c. La Publicación, deberá efectuarse por una sola vez en la Gaceta de la
Propiedad Intelectual.
d. De existir “Oposiciones”, las podrá presentar cualquier tercero que tenga
legítimo interés, dentro de los treinta días siguientes a la publicación. Si
existiera alguna oposición, se notificará al solicitante de la marca, quien
dispondrá de treinta días hábiles para contestar dicha oposición y hacer
valer sus alegatos si lo estima conveniente.
e. Vencido el plazo para la presentación de oposiciones, la Dirección
procederá a realizar el examen de fondo de la solicitud, y determinará si
acepta o rechaza la solicitud de registro de marca respectiva.
f. El registro de marca tiene una duración de diez años desde la fecha en que
es concedido, y puede ser renovado por períodos iguales. La renovación
172
debe solicitarse dentro de los seis meses anteriores a la fecha de
expiración del registro. Sin embargo, el titular de la marca tendrá la facultad
de renovarla durante un periodo de gracia de seis meses posteriores a la
fecha de expiración.
Fuente: Marcaria (s.f.)
ANEXO K – Patente de funcionamiento
Se deberá obtener en el Municipio del respectivo cantón, presentando los
siguientes requisitos: un certificado de salud de todo el personal encargado de
manipular y tener un contacto directo con el producto, el Registro Único de
Contribuyentes (RUC) de la empresa y una copia de la Cédula y papeleta de
votación del Representante Legal de la empresa.
Fuente: El Emprendedor (2012)
ANEXO L – Permiso de funcionamiento otorgado por el Cuerpo de Bomberos
Se deberá obtener en el Cuerpo de Bomberos del respectivo cantón,
presentando los siguientes requisitos: permiso solicitado al Municipio, copia de
factura de compra de extintores o de recarga a nombre del propietario,
inspección por este departamento de las instalaciones y de seguridades contra
incendios (Empresa Municipal Cuerpo de Bomberos Ambato, s.f.).
Fuente: Empresa Municipal Cuerpo de Bomberos Ambato (s.f.)
173
ANEXO M – Estudio contra incendios (Cuerpo de Bomberos)
Se deberá obtener en el Cuerpo de Bomberos del cantón respectivo,
presentando los siguientes requisitos: copia de la aprobación del anteproyecto
por el Municipio, dos carpetas con planos del estudio contra incendio y su
memoria técnica, los planos deben contener cuadro de áreas, ubicación,
señalización, simbología y rutas de evacuación, de ser solicitado por el
Departamento de Prevención se entregará un CD con los planos de la
edificación y llenará el formulario que se solicitará en esta oficina.
Fuente: Empresa Municipal Cuerpo de Bomberos Ambato (s.f.)
ANEXO N – Permiso de funcionamiento (Dirección Provincial de Salud)
El permiso de funcionamiento, lo otorga la Dirección Provincial de Salud, luego
de la presentación y calificación de los siguientes requisitos:
a. Formulario de solicitud llenado y suscrito por el representante legal.
b. Copia del Registro Único de Contribuyentes (RUC).
c. Copia de la cédula de ciudadanía del representante legal de la empresa.
d. Documentos que acrediten la personería Jurídica.
e. Copia del título del profesional de la salud, responsable técnico del
establecimiento, debidamente registrado en el MSP.
f. Plano del establecimiento a escala 1:50 y croquis de ubicación.
g. Permiso otorgado por el Cuerpo de Bomberos.
h. Copia de los certificados ocupacionales de salud del personal que labora
en el establecimiento, conferido por un Centro de Salud del MSP.
i. Adicionalmente se deberá cumplir con otros requisitos específicos
dependiendo del tipo de establecimiento.
Fuente: Ministerio de Salud Pública (s.f.)
174
ANEXO O – Salario Digno
El Salario Digno es la búsqueda de un salario que permita a la familia ecuatoriana
contar con los medios para vivir dignamente. Se lo ha concebido en términos
económicos como la remuneración que una familia necesita para consumir la
canasta básica, la misma que para julio de 2013 llegó a USD 606,3.
Como establece el artículo 9 del Código Orgánico de la Producción, para
determinar si un trabajador recibe el salario digno mensual, se debe sumar los
siguientes componentes (única y exclusivamente para fines de cálculo): sueldo o
salario mensual; decimotercera remuneración dividida para 12; decimocuarta
remuneración dividida para 12; comisiones variables (si fuera el caso); monto de
la participación del trabajador en utilidades de la empresa divididas para 12;
beneficios adicionales percibidos en dinero y fondos de reserva.
Los empleadores que no hubieren pagado a todos su trabajadores un monto igual
o superior al salario digno mensual, tiene la obligación de calcular una
compensación económica adicional que será pagada como aporte para alcanzar
el Salario Digno. De ser el caso, la compensación económica se liquidará hasta el
31 de diciembre del ejercicio fiscal correspondiente y se podrá distribuir hasta el
31 de marzo del siguiente año.
Fuente: EcuadorLegalOnline (s.f.)
175
ANEXO P – Beneficios Sociales de los trabajadores en Ecuador
Los trabajadores ecuatorianos gozan de algunos Beneficios Sociales, que son de
carácter obligatorio e irrenunciables, a continuación se describen brevemente
cada uno de ellos:
Afiliación a la Seguridad Social.- El trabajador deberá ser afiliado desde el
primer día de labores. Los beneficios de la afiliación incluyen: derecho al seguro
de enfermedad, maternidad, invalidez, vejez, cesantía, muerte y de riesgos del
trabajo. Los aportes deben ser en total del 20,50% del salario o sueldo,
correspondiendo al patrono el 11,15% y al trabajador el 9,35%.
Pago por horas extras y suplementarias.- Todo trabajo debe ser remunerado y
si el empleado trabaja horas adicionales, éstas deben ser pagadas. En cuanto a
las horas extra, también son llamadas horas extraordinarias y son aquellas en las
que el empleado trabaja en sábados, domingos o días feriados, para el pago de
estas horas se debe realizar un recargo del 100% a las horas normales, se
calcula dividiendo la remuneración mensual para 240, con esto se obteniendo el
valor hora normal (v.h.n.), éste valor se multiplica por dos, para obtener el valor
hora extra (v.h.e.). En relación a las horas suplementarias, también son llamadas
complementarias y son aquellas en las que el empleado trabaja luego de la
jornada ordinaria, con un máximo de 4 horas al día y 12 a la semana, para el pago
de estas horas se debe realizar un recargo del 50% hasta las 24H00 y 100%
desde 1H00 a 6H00.
Pago de la Décimo Tercera Remuneración.- Deberá ser cancelada hasta el 24
de diciembre. Corresponde a la suma de todos los valores percibidos por el
trabajador durante el año, dividido para 12. El periodo de cálculo será del primero
de diciembre del año anterior hasta el 30 de noviembre del año del pago.
176
Pago de la Décimo cuarta remuneración.- Consiste en un sueldo básico
unificado vigente a la fecha de pago o la parte proporcional si no cumplió el año
de trabajo, para los trabajadores de la sierra y oriente, el año se calcula desde el
primero de agosto del año anterior, hasta el 31 de julio del año del pago, siendo el
mes de agosto la fecha de pago.
Pago del Fondo de reserva.- A éste beneficio tiene derecho el trabajador que
preste servicios por más de un año y corresponde al pago mensual del 8,33% de
la remuneración aportada al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, de
conformidad con las últimas reformas se puede acumular y depositar en el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, lo que le permitirá al trabajador acceder
a los préstamos que otorga esa entidad o puede ser pagado mensualmente.
Pago de Vacaciones anuales.- Tienen derecho a las vacaciones los trabajadores
que han cumplido un año de trabajo para el mismo empleador, en caso de salir
del trabajo antes de cumplir el año de servicio se debe cancelar al trabajador la
parte proporcional a las vacaciones no gozadas. El período anual de vacaciones
será de 15 días ininterrumpidos, incluidos los días no laborables, quienes
hubieren prestado servicios más de cinco años al mismo empleador, gozarán
adicionalmente de un día de vacaciones por cada uno de los años excedentes.
Pago de la Jubilación patronal.- Los trabajadores que por 25 años o más
hubieren prestado servicios, continuada o interrumpidamente, tendrán derecho a
ser jubilados por sus empleadores, para determinar la pensión jubilar, se debe
seguir las normas fijadas por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Licencia por Paternidad.- El trabajador tiene derecho a un periodo de licencia
por paternidad, con remuneración, por 10 días cuando el nacimiento de su hijo/a
es por parto normal; en los casos de nacimientos múltiples o por cesárea se
prolongará la licencia por 5 días más.
177
Licencia por Maternidad.- Las “futuras madres” afiliadas a la Seguridad Social
tiene derecho a una licencia de 12 semanas remuneradas por motivo del
nacimiento de su primogénito, estas doce semanas pueden ser tomadas incluso
desde días o semanas antes de que se produzca el nacimiento, sin embargo al
cumplirse las 12 semanas tendrá que reincorporarse a sus labores normales,
únicamente en el caso de nacimientos múltiples esta licencia se extenderá por
diez días más. Las madres que se reincorporen a sus labores dentro de la
empresa, tendrán un horario especial de 6 horas diarias por motivo de lactancia,
hasta que el niño o niña cumpla los 12 meses de nacido.
Pago del Subsidio por Maternidad.- Las afiliadas al Seguro General Obligatorio,
Doméstico y Agrícola, tiene derecho al subsidio por maternidad. La afiliada que
trabaja en empresa privada, recibe un subsidio por maternidad equivalente al 75%
de la remuneración declarada en el pago de aportes, mientras que la afiliada que
trabaja en instituciones públicas no recibe subsidio por maternidad, ya que su
sueldo será completo durante las doce semanas de reposo.
Pago de utilidades.- El empleador reconocerá en beneficio de sus trabajadores
el quince por ciento (15%) de las utilidades líquidas, tomando como base las
declaraciones o liquidaciones del pago del impuesto a la renta. El 15% de las
utilidades líquidas, se dividirán de la siguiente manera: 10% entre todos los
trabajadores de la empresa, sin consideración de sus remuneraciones, teniendo
que entregarse directamente al trabajador; 5% será entregado a los trabajadores
de la empresa, en proporción a las cargas familiares.
Fuente: EcuadorLegalOnline (s.f.)
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ANEXO R – Producción estimada de papa, zona central del país (TM)
Producción Real
Primera (TM)
Promedio móvil
Producción Estimada
Primera (TM)
Producción Estimada Tercera y
Cuarta (TM)
Demanda Estimada Empresa
(TM)
2004 207101
2005 115464 153328 142598 25668
2006 137418 132701 145890 26260
2007 145222 146498 149182 26853
2008 156855 154715 152474 27445
2009 162067 158444 155766 28038
2010 156411 159281 159057 28630
2011 159366 162349 29223
2012 165641 29815
2013 168933 30408
2014 172225 31000 1216
2015 175517 31593 1216
2016 178808 32186 1351
2017 182100 32778 1351
2018 185392 33371 1351
2019 188684 33963 1351
2020 191976 34556 1351
2021 195268 35148 1351
Fuente: INEC Elaborado por: Investigador
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ANEXO U – Maquinaria y equipos, TransAgro Internacional S.A.C.
ÍTEM CANTIDAD DESCRIPCIÓN
1 1 Faja de inspección 2 1 Lavadora – peladora 3 1 Súper raspador 4 1 Tamizador vertical (D60) 5 10 Hodrociclones separadores 6 3 Centrífugas de canasta
7 1 Secador instantáneo con hogar, ductos y sistema de control
8 1 Tamizador de almidón (refinado)
9 1 Transportador Neumático
10 4 Hodrociclones de control y concentradores
11 * Ductos y tuberías de agua de proceso
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C. Elaborado: Investigador
* Cantidad necesaria para completar la instalación.
183
ANEXO V – Maquinaria y equipos, Goodway Machinery Company.
ÍTEM CANTIDAD DESCRIPCIÓN
1 1 Transportador de subida 2 1 Jaula lavadora inclinada 3 1 Lavador y removedor de piedras 4 1 Lavador tipo paleta 5 1 Malla aplastadora curva 6 2 Filtro (leche) 7 2 Bombas de tránsito 8 1 Transportador de residuos 9 1 Receptor de arena 10 2 Micro filtro hexagonal 11 2 Piscinas de tránsito 12 1 Filtro giratorio 13 1 Hidrociclón de almidón 14 1 Electromagnético 15 1 Piscina de tránsito 16 1 Deshidratador al vacío 17 3 Bombas de tránsito del almidón 18 1 Transportador de almidón 19 1 Torre de secado 20 1 Intercambiador de aire caliente 21 1 Colector 22 1 Máquina de secado rápido 23 1 Ventilador de tiro 24 1 Convertidor de aire caliente 25 1 Convertidor de almidón 26 1 Acercador de viento 27 1 Alimentador de almidón
28 1 Máquina de empacado automático
Fuente: Goodway Machinery Company Elaborado: Investigador
18
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2006
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2007
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2008
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2009
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2010
1477
523
772
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6 113%
2011
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2012
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185
ANEXO X – Importación de almidón de papa, empresa importadora, Grupo 1 (2004 - 2012)
GRUPO 1: Empresas que importan el almidón de papa para usarlo como materia prima en sus procesos productivos
Empresa Actividad Destino del
almidón de papa Ciudad Teléfono
CALLE CORDERO VICTOR JAIME (PROJASA)
Fábrica de embutidos Materia prima Cuenca (593- 7 ) 2341414
CARTOPEL CARTONES NACIONALES S.A.
Sector papelero y de empaques de cartón
corrugado Materia prima Cuenca
(593-7) 2860600
ELABORADOS CARNICOS S.A. ECARNI
Fabricación de productos cárnicos
Materia prima Quito (593- 2) 245-
3408
EMBUTIDOS DE CARNE DE LOS ANDES ENBUANDES
Fabricación de productos cárnicos
Materia prima Cuenca (593- 2) 288-
7766
FABRICA JURIS C. LTD
Producción, procesamiento y conservación de
productos cárnicos
Materia prima Quito (593-2) 259-
8921
GRUVALCORP S.A. Fabricación de
productos cárnicos Materia prima Guayaquil
(593-4) 228-1524
INDUSTRIA DE ALIMENTOS LA EUROPEA CIA. LTDA.
Fabricación de productos cárnicos
Materia prima Cuenca (593-7) 286-
1734
ITALIMENTOS CIA. LTDA.
Fabricación de productos cárnicos
Materia prima Cuenca (593-7) 286-
0134
JETON SUSCAL MANUEL LAUTARO (Embutidos Italiana)
Fabricación de productos cárnicos
Materia prima Cuenca (593-7) 286-
0134
PIGGI'S EMBUTIDOS PIGEM CIA. LTDA.
Fabricación de alimentos
Materia prima Cuenca (593-7) 280-
6169 PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. PRONACA
Elaboración de productos alimenticios
Materia prima Quito (593-2) 397-
6414
SOCIEDAD PRODUCTORA DE ALIMENTOS SOPRODA
Producción de alimentos cárnicos
Materia prima Quito (593-2) 248-
5500
ZANUKI S.A. Elaboración de
productos alimenticios Materia prima Quito
(593-2)289-1978
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado: Investigador
186
ANEXO Y – Importaciones de almidón de papa, empresa importadora, Grupo 2 (2004 -
2012)
GRUPO 2: Empresas que importan el almidón de papa para comercializarlo.
Empresa Actividad Destino del almidón
de papa Ciudad Teléfono
ADITMAQ CIA. LTDA. Venta de productos para la alimentación
humana y animal
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Quito
(593-2) 382-7291
BRENNTAG ECUADOR S.A.
Distribución de materia prima para la
industria, el agro y actividades petroleras
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Guayaquil
(593-4) 211-3246
DAMAUS S.A. Distribución de
reactivos químicos para análisis
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Guayaquil
(593-4) 244-0094
DELTAGEN ECUADOR S.A.
Proveedores de ingredientes alimenticios
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Quito
(593-2) 240 – 6667
IMPORTADORA MERCANOVA CIA. LTDA.
Importación de productos varios
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Cuenca
(593- 7 ) 286-1822
IMPORTADORA ALMEIDA IMPOALMEIDA CIA.LTDA
Importación de productos varios
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Cuenca
(593-7) 283-1108
NOVAFOOD S.A. NFSA
Venta por mayor de diversos productos sin
especialización
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Quito
(593-2) 600-2816
QUIFATEX SA Distribuidora de
productos en general
Comercializado como materia
prima Quito
(593-2) 247-7400
QUIMICA SUIZA INDUSTRIAL DEL ECUADOR QSI S.A.
Proveedores de ingredientes alimenticios
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Quito
(593-2) 396-1900
SERDELA ECUATORIANA S.A.
Materia prima, maquinaria y servicio industria alimenticia
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Quito
(593-2) 255-1158
RESIQUIM S.A. Importadora de
químicos para todo tipo de industria
Comercializado como ingrediente
/Materia prima Guayaquil
(593-4) 370-6112
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado: Investigador
18
7
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2003
957
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712
1297
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2004
457
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760
60
49
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358
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2005
867
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737
799
84
1
2006
1488
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172
182
749
1366
84
7
2007
243
746
724
34
49
762
377
75
1
2008
385
703
701
55
60
775
464
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2009
694
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2010
1477
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1458
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2011
353
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834
42
49
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401
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2012
671
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- 108
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1
2013
- -
- -
182
838
1527
94
7
2014
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49
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- -
- -
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2016
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2017
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2019
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108
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2020
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182
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2021
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188
ANEXO AA – Demanda estimada de almidón de papa (TM), método multiplicativo
Diferencia Ponderada
Ciclos Suma
1 2 3 4 - - 109 141 -
60 - 92 172 - 34 55 97 189 - 42 - - - -
Promedio 45 55 100 167 367 Ponderado 49 60 108 182 400
Fuente: Banco Central del Ecuador / INEC
Elaborado: Investigador
Índice de ponderación = 400 / 367 = 1,09
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ANEXO AC – Matriz de evaluación de factores claves del entorno
FACTORES CLAVES DEL ENTORNO PONDERACIÓN VALORACIÓN RESULTADO PONDERADO
POSITIVOS
El gobierno apoya iniciativas para la sustitución de importaciones e incremento de las exportaciones (barreras arancelarias, créditos, ventajas impositivas, etc.)
0,10 4,00 0,40
Desarrollo sostenido de la industria de alimentos procesados, textil, química (demandantes de almidón).
0,10 4,00 0,40
La estimación de la demanda del producto, supera el volumen proyectado de producción.
0,10 4,00 0,40
Probablemente, en el corto y mediano plazo, no ingresen nuevos competidores.
0,10 3,00 0,30
Amplia oferta de servicios financieros, entidades estatales, privadas y ONGs.
0,05 3,00 0,15
Materia prima para elaborar productos sustitutos, es escaza y generalmente se la importa.
0,10 3,00 0,30
NEGATIVOS
Demandantes de almidón de papa (generalmente industria) con alto poder de negociación.
0,10 1,00 0,10
Probablemente, en el largo plazo, ingresen nuevos competidores.
0,10 2,00 0,20
Mercado de productos sustitutos más desarrollado.
0,10 1,00 0,10
Bajo nivel tecnológico del Ecuador en el procesamiento de alimentos.
0,10 1,00 0,10
Poco apoyo del gobierno (actualmente) a las actividades relacionadas con el desarrollo tecnológico.
0,05 2,00 0,10
PONDERACIÓN TOTAL 2,55
Fuente: Análisis PEST, Cinco Fuerzas de Porter Elaborado: Investigador
191
ANEXO AD – Matriz de evaluación de factores claves internos
FACTORES CLAVES INTERNOS PONDERACIÓN VALORACIÓN RESULTADO PONDERADO
POSITIVOS
Impacto mínimo en la balanza oferta - demanda de materia prima, con la implantación de la nueva empresa.
0,05 4,00 0,20
Proveedores de materia prima, se beneficiaran con el proyecto, convirtiéndose en aliados.
0,15 4,00 0,60
Posibilidad de obtener materia prima durante todo el año.
0,10 4,00 0,40
Apoyo y asesoramiento de proveedores con experiencia (maquinaria, equipos, asesoramiento).
0,05 3,00 0,15
Cercanía de la planta de producción (empresa nueva) a los mercados potenciales.
0,10 3,00 0,30
No se encuentran registradas empresas nacionales dedicadas a la producción de almidón de papa.
0,05 3,00 0,15
NEGATIVOS
La producción de materia prima es estacional, lo que produce variaciones excesivas en el precio.
0,15 1,00 0,15
Almidón que se consume actualmente, es producido por empresas internacionales fuertes, que utilizan alta tecnología.
0,15 1,00 0,15
Variedades de papa en Ecuador, no fueron desarrolladas específicamente para ésta industria.
0,10 2,00 0,20
Poca o nula experiencia en el país, en la producción de almidón de papa.
0,10 1,00 0,10
PONDERACIÓN TOTAL 2,40
Fuente: Análisis interno de la empresa Elaborado: Investigador
192
ANEXO AE – Diagrama de flujo para la elaboración de almidón de papa
14,45kg (papa en descomposición) 1,45%
294kg (agua) 7,88kg (tierra y piedra) 0,80%
950kg (agua) 40,47kg (cáscara y tierra) 4,14%
1124,57kg (agua) 1525,7kg (agua y fibra) 37% Bisulfito 5 ppm
2061,7kg (agua)
181,84kg (agua y fibra) 7%
2157,90kg (agua) 89,32%
37,93kg (agua) 14,70%
69,33kg (agua) 31,50%
2,71kg (merma) 1,80%
Fuente: Támara, 2010 Modificado por: Investigado
Despedrado 977,6 kg
Lavado y Pelado 937,1 kg
Selección (985,5 kg)
Recepción y pesado de la materia prima
1000 kg
Triturado (molido) 2061,7 kg
Extracción 2597,8 kg
Refinado 2597,8 kg
Concentrado 2425,9 kg
Decantado 258,02 kg
Centrifugado 220,10 kg
Secado 150,77 kg
Tamizado 148,05kg
Ensacado y Almacenamiento
148,05kg
Línea de desecho Sólidos
Línea de desecho Líquidos
193
ANEXO AF –Maquinaria para la elaboración de almidón, según diagrama de flujo
OPERACIÓN
UNITARIA MAQUINARIA Y EQUIPOS
1 Recepción y pesado Balanza electrónica
2 Transporte y
selección Faja de inspección
3 Lavado y pelado Máquina lavadora-peladora
4 Molido Molino Súper raspador
Tanque pulmón 1
5 Extracción, refinado y
concentración
Batería de hidrociclones Tamizador vertical Tanque pulmón 2
6 Secado y refinado
Centrífugas de canasta
Secador instantáneo
Transportador neumático Tamiz de almidón
7 Ensacado, pesado y
almacenamiento Dosificador
8 Línea de desechos sólidos
Tamizador vertical
Centrífuga de canasta
Secador instantáneo
9 Línea de desechos
líquidos
Tina de decantación
Equipo de aireación
Fuente: Támara, 2010 Modificado por: Investigador
194
ANEXO AG – Balanza electrónica
Fuente: Mercado libre, s.f.
ANEXO AH – Faja de inspección
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Faja
Transportadora 6,60 0,86 0,65 1
Acero Estructural A-36, guías
laterales en Acero inoxidable
2 Moto Reductor 1
Marca: Siemens 3 ~ Mod.
1LA7080-4YA80 1 HP 1660
RPM No Serie: 934387
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
195
ANEXO AI – Lavadora – peladora de papa
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Cuerpo de hierro galvanizado
6,50 0,86 1,15 1 3 cuerpos empernados entre sí. Cruza un tubo de 3,5 pulgadas de diámetro, como eje.
2 Moto Reductor 1 Marca: VOLT, 3~ 60 Hz, Tipo: VM 100-4, 4 HP, 1680 RPM
3 Paletas impulsadoras
0,47 0,0092 0,08 28 De madera tratada
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
ANEXO AJ – Molino Súper Raspador
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Cubierta del Molino 1,75 1,00 1,50 1 Fabricado en Acero Inoxidable
2 Mesa de Soporte 1 Acero Estructural A-36
3 Motor Eléctrico 1 Marca: SIEMENS, 3~ Mod. 1LA7 164-4YA80 20HP 1750 RPM 60 Hz
4 Bomba 1 Bomba Pedrollo sumergible
5 Tambor Trazador 0,30 0,36 0,36 1 0,36 m, nylon, eje de acero
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
196
ANEXO AK – Tanque pulmón
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Diámetro Altura Unidades
1 Tanque pulmón 1,14 1,2 2 Hecho en Acero Inoxidable
Fuente: Mercado libre, s.f. ANEXO AL – Batería de hidrociclones
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Estructura 0,65 0,34 0,80 10 Tubería cuadrada de aluminio
2 Manifol, una pulgada diámetro
0,66 0,28 0,28 Tubos de 1 pulgada de diámetro de acero inoxidable
3 Hidrociclones 0,75 0,33 0,35 140 De Poliamida 6.6
4 Soporte de motor 10 Mesas de soporte de aluminio
5 Bomba de Agua 10 Marca: Pedrollo, Modelo: JCRM 15M, 3450 RPM, Potencia: 1.5 HP, 220 V
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
197
ANEXO AM – Tamizador vertical (D60)
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Tamizador
Vibratorio grande 0,80 0,80 1,10 1
Cuerpo inferior, Acero Estructural Cuerpo superior, Acero Inoxidable
2 Motor Eléctrico 1 Marca : WEG Potencia : 2.2 HP, 1140 RPM
3 Tamizador
Vibratorio Chico 0,73 0,67 1,00 1
Parte inferior en acero estructural y parte superior en acero inoxidable
4 Motor Eléctrico 1 Marca : WEG Potencia : 1.5 HP, 1150 RPM Modelo: 3 ~ 100L 04NOV056 GY22747
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
ANEXO AN – Centrífuga de canasta
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Centrifuga 0,95 0,77 0,90 2 Centrifuga con base de Hierro Fundido, cubierta y canasta de Acero inoxidable. Motor Eléctrico: Marca : WEG. Potencia : 4 HP, 1800 RPM Mod: 3~100L
2 Centrifuga 0,95 0,77 0,92 1
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
198
ANEXO AO – Secador instantáneo
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Ciclón (Grande) 3,31 0,85 0,71 2 Ciclones, partidos por la mitad (Mat. Acero Inoxidable)
2 Ductos 0,38 m de diámetro
4,80 0,45 0,45 3 Ductos con bridas, (Mat. Acero Inoxidable)
3 Ductos 0,38 m de diámetro
1,20 0,45 0,45 2 Ductos con bridas, (Mat. Acero Inoxidable)
4 Codos 0,38 m de diámetro
1,20 1,20 0,45 4 (Mat. Acero Inoxidable)
5 Acople en Y de redondo a dos rectángulos
0,40 0,40 0,40 1 Transición 0,38 a dos rectángulos de 0,16 x 0, 36 m (Mat. Acero Inoxidable)
6 Ducto en U, 0.34 m de diámetro
1,10 0,40 0,60 2 (Mat. Fe-Galvanizado)
7 Transición Redondo-cuadrado en Y
1,10 0,66 0,30 1 (Mat. Fe-Galvanizado)
8 Transición Cuadrado-redondo
0,46 0,46 0,35 1 (Mat. Fe-Galvanizado)
9 Ducto 0,49 m de diámetro
1,20 0,49 0,49 1 (Mat. Fe-Galvanizado)
10 Codo 0,49 m de diámetro
1,40 0,49 1,40 1 (Mat. Fe-Galvanizado)
11 Ducto 0,49 m de diámetro
0,3 0,36 0,36 1 (Mat. Fe-Galvanizado)
12 Ventilador Grande 1,20 0,97 1,15 1
13 Motor del Ventilador 1 Marca: WEG, 25 HP, 1800, RPM.
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
199
ANEXO AP – Transportador neumático
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Ciclón (Chico) 0,70 0,53 2,43 1 Hecho de Acero Inoxidable
2 Ductos 0,20 m de diámetro 0,20 0,20 2,42 2 Hecho de Acero Inoxidable
3 Ductos 0,20 m de diámetro 0,20 0,20 1,40 2 Hecho de Acero Inoxidable
4 Codo 0,20 m de diámetro 0,57 0,20 0,20 7 Hecho de Acero Inoxidable
5 Codo 0,27 m de diámetro 0,61 0,27 0,27 3 Hecho de Acero Inoxidable
6 Ductos 0,27 m de diámetro 0,27 0,27 2,42 2 Hecho de Acero Inoxidable
7 Transición redondo-
cuadrado 0,30 0,30 0,25 1 Hecho de Acero Inoxidable
8 Extractor de Aire 1,10 0,70 1,00 1 Hecho de Acero Inoxidable
9 Motor del Ventilador 1 Marca: WEG 5.5 HP
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
200
ANEXO AQ – Tamiz de almidón
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Floreador Continuo
1,75 0,58 1,33 1 Hecho de Acero Inoxidable
2 Motor Eléctrico 1 Marca : WEG. Potencia:2 HP, 1700 RPM 3~905 Modelo: 11MAL06 HC14816
Fuente: TransAgro Internacional S.A.C, 2013
ANEXO AR – Dosificador
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Pedestal
1 Hecho en acero estructural
2 Dosificador 1 Hecho en acero inoxidable
3 Motor Eléctrico 1 Marca : WEG. Potencia:2 HP, 1700 RPM 3~905 Modelo: 11MAL06 HC14816
Fuente: Bernhardt, s.f.
201
ANEXO AS – Tina de decantación
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Tina de
decantación 2,50 1,25 0,25 1 Hecho en Acero Inoxidable
Fuente: Támara, 2010.
ANEXO AT – Equipo de aireación
Componentes Dimensiones (m) Cantidad
Descripción Largo Ancho Altura Unidades
1 Aireador
1 Hecho en Acero Inoxidable,
potencia 51 kW, rendimiento 87 kg/h, sumergencia 6 m.
2 Motor Eléctrico 1 Marca : WEG. Potencia: 2 HP, 1700 RPM 3~905 Modelo: 11MAL06 HC14816
Fuente: Caprari, s.f.
202
ANEXO AU – Acondicionador de aire
Fuente: Mercado libre, s.f.
203
ANEXO AV – Plano básico, total
Modificado de: TransAgro Internacional S.A.C.
204
ANEXO AW – Plano básico, sección A
Modificado de: TransAgro Internacional S.A.C.
205
ANEXO AX – Plano básico, sección B
Modificado de: TransAgro Internacional S.A.C.
206
ANEXO AY – Matriz de Leopold, evaluación del impacto ambiental
SISTEMA
AMBIENTAL FISICOS BIOTICOS
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Actividades
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Preparación del terreno
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Construcción de la fábrica
-2/1 -4/1 -2/3 0/0 0/0 0/0 0/0 1/2 1/2 -2/3 4 2 -14
Transporte de materiales y equipos
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Transporte de materia prima, producto, etc.
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Incremento del consumo, papa, etc.
0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/3 5/6 0/0 0 2 33
Proceso de extracción del almidón
-1/3 -2/3 0/0 0/0 -1/3 0/0 0/0 1/3 1/3 0/0 3 2 -6
Mayor consumo de servicios
0/0 0/0 0/0 0/0 -2/3 0/0 0/0 0/0 -1/3 0/0 2 0 -9
Generación de residuos
-1/3 0/0 -2/3 0/0 -4/3 -1/3 -1/3 0/0 -1/3 -1/3 7 0 -33
Trabajos de mantenimiento
-1/3 -1/3 0/0 0/0 -1/3 0/0 0/0 1/3 1/3 0/0 3 2 -3
Interacciones negativas
6 6 3 1 4 1 1 0 2 3 27 12 -54
Interacciones positivas
0 0 0 0 0 0 0 7 5 0 12
Agregación de impactos
-15 -21 -18 -6 -24 -3 -3 16 35 -15 -
54
Fuente: Modificado de Recalde, Mindiola & Chang (s.f.) Elaborado por: Investigador
Unidades de Impacto Ambiental (UIA) = -54 / (12 + 27) = - 1,4
207
ANEXO AZ – Necesidades de personal, 2014 - 2021
CARGO NÚMERO DE PERSONAL NECESARIO
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Gerente general 1 1 1 1 1 1 1 1
Secretaria general 1 1 1 1 1 1 1 1
Chofer profesional 1 1 1 1 1 1 1 1
Representante de ventas 1 1 1 1 1 1 1 1
Responsable de los almacenes
1 1 1 1 1 1 1 1 Responsable área ensacado, pesado y almacenamiento
Responsable proceso selección
1 1 1 1 1 1 1 1 Responsable área lavado, pelado
Responsable área de molido
Responsable área de extracción refinado y concentración
1 1 1 1 1 1 1 1 Responsable área secado, refinado
Responsable del Área de Desechos sólidos y líquidos
TOTAL 7 7 7 7 7 7 7 7
Elaborado por: Investigador
208
ANEXO BA – Necesidades de capital de trabajo para un mes de funcionamiento, 2014 - 2015
RUBROS UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO SUBTOTAL
COSTOS DE PRODUCCIÓN 7958
Materia prima (tercera categoría)
TM 51 60 3041
Materia prima (cuarta categoría)
TM 51 40 2027
Antioxidantes kg 25 4 100
Bolsas Unidad 600 0,35 210
Mano de obra (personal de la planta)
Sueldo 3 567 1700
Energía eléctrica kw/h 9486 0,06 579
Agua m3 507 0,20 101
Artículos de limpieza Total 1 100 100 Maquinaria y equipo (mantenimiento, repuestos, etc.)
Total 1 100 100
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
1682
Gerente general Sueldo 1 866 866
Secretaria general Sueldo 1 567 567
Teléfono Total 1 100 100
Otros (papelería, etc.) Total 1 150 150
GASTOS DE VENTAS 1934
Representante de ventas Sueldo 1 567 567
Chofer Sueldo 1 567 567
Marketing (incluye viáticos) Total 1 200 200
Transporte (mantenimiento, combustible, otros)
Total 1 600 600
SUBTOTAL 11624
Imprevistos (4%) 426
TOTAL 12000
Fuente: Modificado de Tamara, 2010 Elaborado por: Investigador * Costos unitarios, actualizados al 2013
209
ANEXO BB – Necesidades de capital de trabajo para un mes de funcionamiento, 2016 - 2018
RUBROS UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO SUBTOTAL
COSTOS DE PRODUCCIÓN 9273
Materia prima (tercera categoría)
TM 59 60 3547
Materia prima (cuarta categoría)
TM 59 40 2365
Antioxidantes kg 29 4 117
Bolsa de polipropileno Unidad 700 0,35 245
Mano de obra (personal de la planta)
Sueldo 3 567 1700
Horas extras (personal de la planta)
Sueldo 72 3,54 255
Energía eléctrica kw/h 11068 0,06 675 Agua m3 591 0,20 118 Artículos de limpieza Total 1 100 100 Maquinaria y equipo (mantenimiento, repuestos, etc.)
Total 1 150 150
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
1682
Gerente general Sueldo 1 866 866
Secretaria general Sueldo 1 567 567 Teléfono Total 1 100 100
Otros (papelería, etc.) Total 1 150 150
GASTOS DE VENTAS 1934
Representante de ventas Sueldo 1 567 567 Chofer Sueldo 1 567 567
Marketing (incluye viáticos) Total 1 200 200
Transporte (mantenimiento, combustible, otros)
Total 1 600 600
SUBTOTAL 12889
Imprevistos 511
TOTAL
13400
Fuente: Modificado de Tamara, 2010 Elaborado por: Investigador * Costos unitarios, actualizados al 2013
210
ANEXO BC – Necesidades de capital de trabajo para un mes de funcionamiento, 2019 -
2021
RUBROS UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO* SUBTOTAL
COSTOS DE PRODUCCIÓN 9864
Materia prima (tercera categoría)
TM 59 65 3843
Materia prima (cuarta categoría)
TM 59 45 2660
Antioxidantes kg 29 4 117 Bolsa de polipropileno Unidad 700 0,35 245 Mano de obra (personal de la planta)
Sueldo 3 567 1700
Horas extras (personal de la planta)
Sueldo 72 3,54 255
Energía eléctrica kw/h 11068 0,06 675 Agua m3 591 0,20 118 Artículos de limpieza Total 1 100 100
Maquinaria y equipo (mantenimiento, repuestos, etc.)
Total 1 150 150
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
1682
Gerente general Sueldo 1 866 866
Secretaria general Sueldo 1 567 567
Teléfono Total 1 100 100
Otros (papelería, etc.) Total 1 150 150 GASTOS DE VENTAS 1934
Representante de ventas Sueldo 1 567 567 Chofer Sueldo 1 567 567
Marketing (incluye viáticos) Total 1 200 200
Transporte (mantenimiento, combustible, otros)
Total 1 600 600
SUBTOTAL 13482 Imprevistos (4%) 520
TOTAL 14000
Fuente: Modificado de Tamara, 2010 Elaborado por: Investigador * Costos unitarios, actualizados al 2013
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