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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS, PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL DE LA CIUDAD DE LATACUNGA. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ING. LORENA ELIZABETH CHACÓN ESCOBAR [email protected] Director: Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc. [email protected] 2016
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS, PARA LA
EMPRESA CRÉDI ÚTIL DE LA CIUDAD DE LATACUNGA.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ING. LORENA ELIZABETH CHACÓN ESCOBAR [email protected]
Director: Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc.
2016
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de tesis de grado IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO, PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL, DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN DE ELECTRODOMÉSTICOS EN LA CIUDAD DE LATACUNGA, presentado por LORENA ELIZABETH CHACÓN ESCOBAR.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE FUNCIÓN FIRMA
Fausto Sarrade Dueñas Msc. Director
Examinador
Examinador
_________________________
DECANO
DECLARACIÓN
Yo, Lorena Elizabeth Chacón Escobar, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Ing. Lorena Elizabeth Chacón Escobar
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Ingeniera Lorena
Elizabeth Chacón Escobar, bajo mi supervisión.
________________________________
Ing. Fausto Sarrade Dueñas Msc
DIRECTOR
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi familia, por ser un apoyo incondicional y cuidar de mi hija durante
el periodo de estudios.
Agradezco a mis amigas cercanas, que han estado pendientes de mí en todo este
trayecto, por brindarme su ánimo para la culminar este trabajo.
Agradezco a todos mis profesores de la Maestría de Gestión de Talento Humano
del año lectivo 2010- 2012, quienes gracias a sus experiencias y conocimientos,
consiguieron que me despoje de los condicionamientos que me limitaban surgir.
Finalmente mi agradecimiento al Sr. Nelson Escobar, Gerente de la empresa
CRÉDI ÚTIL, quien me facilitó la información para hacer posible la realización de
este proyecto.
DEDICATORIA
Este proyecto va dedicado a todas aquellas mujeres que a pesar de las
adversidades y limitaciones encuentran nuevas alternativas para mejorar la calidad
de vida de sus seres amados.
Atenea, la finalización de este trabajo, te lo dedico, para que tengas presente que
toda clase de esfuerzos tiene su recompensa; para mí, la satisfacción más grande
que he tenido, ha sido ver cristalizado muchos sueños y haberlos disfrutado contigo.
Lorena
ÍNDICE DE CONTENIDOS
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………... i LISTA DE TABLAS……………………………………………………………… iii LISTA DE ANEXOS……………………………………………………………… v RESUMEN………………………………………………………………………... vi ABSTRACT……………………………………………………………………….. vii
CAPITULO 1……………………………………………………………………… 1 1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………. 1 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………….. 1 1.2. OBJETIVOS.…………………………………………………………. 1 1.2.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………… 2 1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFÌCOS…………………………………………. 2 1.3. HIPOTESIS.…………………………………………………………... 3 1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA…………………..... 3 1.5. TIPO DE EMPRESA………………………………………………… 5 1.6. LOCALIZACION GEOGRÁFICA…………………………………... 6 1.7. PROVEEDORES…………………………………………………….. 7 1.8. VALORES……………………………………………………………. 8 1.9. LISTA DE PERSONAL……………………………………………… 9 CAPITULO 2……………………………………………………………………… 10 2 MARCO TEÓRICO………………………………………………….. 10 2.1. GESTIÓN DE COMPETENCIAS…………………………………… 10 2.1.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS………………………………. 10 2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS ………………………… 11 2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ………………… 12 2.1.4. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS………………………….. 13
2.1.4.1. COMPETENCIAS CARDINALES………………………………….. 14 2.1.4.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES……………… 15 2.1.4.3. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA…………………….. 15
2.1.5. CONCEPTO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS……………….. 17 2.1.6. ENFOQUES QUE SUSTENTAN EL MODELO POR
COMPETENCIAS……………………………………………………. 17
2.1.6.1. ENFOQUE FUNCIONALISTA……………………………………… 18 2.1.6.2 ENFOQUE HOLÍSTICO…………………………………………….. 18 2.1.6.3. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA………………………………….. 19 2.1.7. FASES PARA IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN
DE COMPETENCIAS……………………………………………….. 19
2.1.7.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS……………………………... 20 2.2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO………………………………. 21 2.2.1 SUBSISTEMA INTEGRACIÓN DE TALENTO HUMANO……….. 21
2.2.1.1. Reclutamiento del personal…………………………………………… 22 2.2.1.2. Selección del personal………………………………………………… 23 2.2.1.2.1. La selección como proceso de comparación………………………….. 23 2.2.1.2.2. La selección como proceso de decisión ……………………………… 24 2.2.1.2.3. Bases para la selección del personal …………………………………. 24 2.2.1.2.4. Técnicas de selección…………………………………………………. 24 2.2.1.3. Contratación………………………………………………………….. 26 2.2.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO.. 26 2.2.2.1. Diseño del puesto……………………………………………………... 27 2.2.2.2. Descripción de Puestos……………………………………………….. 27 2.2.2.3 Análisis de puestos……………………………………………………. 28 2.2.2.4 Evaluación del Desempeño…………………………………………… 30 2.2.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO…….. 34 2.2.3.1. Remuneración………………………………………………………… 34 2.2.3.2. Prestaciones Sociales…………………………………………………. 35 2.2.3.3. Higiene y Seguridad…………………………………………………... 35 2.2.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO….. 37 2.2.4.1. Capacitación…………………………………………………………... 38 2.2.4.2. Ciclo de capacitación…………………………………………………. 38 2.2.4.3. Inducción del personal……………………………..…………………. 38 2.2.5. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DEL RECURSOS HUMANOS….. 40 2.2.5.1. Sistema de información de recursos humanos………………………... 40 2.2.5.2. Auditoría……………………………………………………………… 40 2.2.5.3. Alcance de la auditoría de recursos humanos………………………… 41 2.2.5.4. Fuentes de información para la auditoría de recursos humanos……… 42 2.2.5.5. Agente de la auditoría de recursos humanos………………………….. 42 CAPÍTULO III…………………………………………………………………….. 43 3. METODOLOGÍA…………………………………………………..... 43 3.1. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA CRÉDI
ÚTIL………………………………………………………………… 43
3.1.1. ENFOQUES DE LA INVESTIGACIÓN…………………………….. 43 3.1.2. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES……………………………………………... 44
3.1.3. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LOS PROBLEMAS, CARENCIAS Y CONFLICTOS……………………………………
46
3.1.4. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE ANÁLISIS DE TAREAS... 47 3.1.5. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL GESTIÓN POR
COMPETENCIAS……………………………………………………. 49
3.1.6. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE TALENTO HUMANO…. 49 3.2. DISEÑO DE PROCESOS DE LA GESTION DE TALENTO
HUMANO PARA LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL……………………. 60
3.2.1. ANTECEDENTES…………………………………………………… 61 3.2.2. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………….. 61 3.2.3. MISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL………………………….. 61
3.2.4. VISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL ………………………….. 62 3.2.5. VALORES DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL ………………………. 62 3.2.6. OBJETIVO……………………………………………………………. 62 3.2.7. CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE TALENTO
HUMANO…………………………………………………………….. 63
3.2.8. CODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACION…………………….. 63 3.2.9 DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO… 64 3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN ………………………………... 65 3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………………. 78 3.2.9.3. SUSBISTEMA DE RETENCIÓN……………………………………. 84 3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS………………. 93 3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA……………………………………. 100 3.3 PASOS PRELIMINARES PARA IMPLEMENTAR EL NUEVO
DISEÑO………………………………………………………………. 106
3.4 IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DE GESTIÓN TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS…………………………………..
111
3.4.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS………………………….. 111 3.5 DESARROLLO DE SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO EN
LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL…………………………………….….. 117
3.5.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN………………………………… 117 3.5.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………………. 118 3.5.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN……………………………………. 121 3.5.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL……………….. 122 3.5.5 SUBSISTEMA DE AUDITORÍA……………………………………. 124 CAPITULO IV…………………………………………………………………….
125
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……………. 125 4.1. RESULTADOS DE TRANSICIÓN DEL NUEVO DISEÑO ……… 125 4.2. BRECHAS ENTRE PERFIL DE COMPETENCIAS ACTUAL Y
DESEADO DEL PERSONAL DE CRÉDI ÚTIL……………………. 126
4.3. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN………………………………….
131
4.3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN………………..
132
4.4. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN……………………………….
134
4.4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN………………………….
134
4.5 COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE RETENCIÓN…………………………………….
135
4.5.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE RETENCIÓN……………………………….
135
4.6 COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DESARROLLO DE PERSONAS……………………
136
4.6.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL……….
137
4.7. COMPARACIÓN DE INDICADORES DEL SUBSISTEMA DE AUDITORÍA………………………………………………………….
137
4.7.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE AUDITORÍA………………………………………………………….
138
CAPITULO V……………………………………………………………………... 139 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………. 139 5.1. CONCLUSIONES……………………………………………………. 139 5.2. RECOMENDACIONES……………………………………………… 142 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….. 144 GLOSARIO……………………………………………………………………….. 148 ANEXOS………………………………………………………………………….. 150
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Localización de Matriz………………………………………………. 6 Figura 2 - Oficina matriz……………………………………………………….. 7 Figura 3 - Sucursal 1……………………………………………………………. 7 Figura 4 - Almacén……………………………………………………………... 7 Figura 5 - Características de las competencias…………………………………. 12 Figura 6 - Pasos Iniciales para implantar el modelo…………………………… 20 Figura 7 - Modelo de Gestión de Talento Humano………………….................. 21 Figura 8 - Selección de personal como comparación………………………….. 24 Figura 9 - Evaluación Vertical………………………………………………….. 32 Figura 10 - Evaluación 360 grados………………………………………………. 33 Figura 11 - Evaluación 180 grados………………………………………………. 33 Figura 12 - Proceso de Auditoría de Talento Humano…………………………… 41 Figura 13 - Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento externo…………… 66 Figura 14 - Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento interno……………. 68 Figura 15 - Diagrama de flujo del proceso de Selección………………………… 73 Figura 16 - Diagrama de flujo del proceso de Contratación……………………… 76 Figura 17 - Diagrama de flujo de análisis y descripción de puestos……………… 79 Figura 18 - Diagrama de flujo de evaluación del desempeño…………………….. 82 Figura 19 - Diagrama de flujo de Remuneración………………………………… 85 Figura 20 - Diagrama de flujo de Prestaciones………………………………….. 89 Figura 21 - Diagrama de flujo de Proceso de higiene y seguridad………………. 92 Figura 22 - Diagrama de flujo de Proceso de capacitación………………………. 94 Figura 23 - Diagrama de flujo del proceso de Inducción………………………… 97 Figura 24 - Diagrama de flujo del proceso Sistema de Información…………….. 101 Figura 25 - Diagrama de flujo de Proceso de Auditoría…………………………. 103 Figura 26 - Comparación de actividades Situación Inicial – Implementación…… 126 Figura 27 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Gerente
General………………………………………………………………. 127
Figura 28 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Jefa Administrativa Financiera……………………………………………
127
Figura 29 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Jefe de Comercialización…………………………………………………….
127
Figura 30 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Contadora… 128 Figura 31 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asistente TH.. 128 Figura 32 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asist. Adm… 128 Figura 33 - Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 1…………………... 129 Figura 34 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Vendedor 2 129 Figura 35 - Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 3………………… 129 Figura 36 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Recaudador... 130 Figura 37 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Bodeguero…. 130 Figura 38 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Chofer……... 130
ii
Figura 39 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Auxiliar de limpieza……………………………………………………………..
131
Figura 40 - Resultados de Género………………………………………………... 151 Figura 41 - Resultados de Edad………………………………………………….. 152 Figura 42 - Resultados de Estudios………………………………………………. 153 Figura 43 - Resultados comunicación entre compañeros……………………….. 154 Figura 44 - Resultados comunicación con el Gerente…………………………… 155 Figura 45 - Resultados sistema de motivación…………………………………… 156 Figura 46 - Resultados sistema de estabilidad laboral…………………………… 157 Figura 47 - Resultados criterio para las estrategias de trabajo…………………… 158 Figura 48 - Resultados se siente feliz en su trabajo………………………………. 159 Figura 49 - Resultados lugar donde realiza sus funciones…………..................... 160 Figura 50 - Resultados lugar de trabajo………………………………………….. 162 Figura 51 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa.. 163
iii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Lista de personal……………………………………………………. 9 Tabla 2 - Clasificación de las competencias…………………………………… 13 Tabla 3 - Actividades de Salud y Seguridad de acuerdo al tamaño de la empresa 36 Tabla 4 - Formato de clima laboral y características organizacionales-
Situación Inicial……………………………………………………... 45
Tabla 5 - Problemas, carencias y conflictos Crédi Útil……………………….. 46 Tabla 6 - Resultados de la tareas de Crédi Útil………………………………… 48 Tabla 7 - Levantamiento del Subsistema de Integración jul-dic 2014…………. 51 Tabla 8 - Levantamiento del Subsistema de Organización jul-dic 2014……… 53 Tabla 9 - Capacitaciones recibidas 2014………………………………………. 55 Tabla 10 - Remuneración Indirecta 2014……………………………………….. 56 Tabla 11 - Prestaciones Sociales………………………………………………... 57 Tabla 12 - Condiciones de trabajo que proporciona Crédi Útil…………………. 59 Tabla 13 - Codificación de los subsistemas de Talento Humano……………….. 63 Tabla 14 - Documentos del Modelo de gestión de talento por competencias…… 64 Tabla 15 - Cronograma de Implementación…………………………………….. 108 Tabla 16 - Lista de adiestramientos……………………………………………... 110 Tabla 17 - Matriz de Identificación de Competencias Cardinales……………… 112 Tabla 18 - Matriz de Identificación de Competencias Específicas Gerenciales…. 113 Tabla 19 - Matriz de Identificación de Competencias Específicas por área…….. 114 Tabla 20 - Identificación de competencias cardinales…………………………... 115 Tabla 21 - Identificación de competencias específicas gerenciales……………... 115 Tabla 22 - Identificación de competencias específicas por área………………… 116 Tabla 23 - Resultados de la selección…………………………………………… 118 Tabla 24 - Resultados de la contratación………………………………………... 118 Tabla 25 - Resultados de la validación…………………………………………. 119 Tabla 26 - Resultados de la evaluación del desempeño………………………… 120 Tabla 27 - Resultados de la remuneración proyección de ventas……………….. 121 Tabla 28 - Resultados de la remuneración directa e indirecta…………………… 121 Tabla 29 - Resultados necesidad de capacitación……………………………….. 123 Tabla 30 - Plan de capacitación por competencias……………………………… 124 Tabla 31 - Comparación de actividades situación inicial e implementación……. 125 Tabla 32 - Resultados de Indicadores del Subsistema de Integración…………… 131 Tabla 33 - Resultados de Indicadores del Subsistema de Organización………… 134 Tabla 34 - Resultados de Indicadores del Subsistema de Retención……………. 135 Tabla 35 - Resultados de Indicadores del Subsistema de Desarrollo…………… 136 Tabla 36 - Resultados de Indicadores del Subsistema de Auditoría……………. 137 Tabla 37 - Resultados de Género………………………………………………... 151 Tabla 38 - Resultados de Edad………………………………………………….. 152 Tabla 39 - Resultados de Estudios………………………………………………. 153 Tabla 40 - Resultados Comunicación entre compañeros……………………… 154 Tabla 41 - Resultados Comunicación con el Gerente…………………………… 155 Tabla 42 - Resultados Sistema de motivación para el trabajador……………….. 156
iv
Tabla 43 - Resultados estabilidad laboral en su trabajo…………………………. 157 Tabla 44 - Resultados toman en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo 158 Tabla 45 - Resultados se siente feliz en su trabajo……………………………… 159
Tabla 46 - Resultados lugar donde realiza sus funciones………………………. 160 Tabla 47 - Resultados razones de lugar adecuado……………………………… 161 Tabla 48 - Misión y Visión de la empresa………………………………………. 162 Tabla 49 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa
Crédi Útil……………………………………………………………. 163
Tabla 50 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil…………………………………………………………….
164
Tabla 51 - Descriptivo de puestos de Gerente General………………………… 173 Tabla 52 - Descriptivo de puestos de Jefe Administrativa –Financiera…………. 174 Tabla 53 - Descriptivo de puestos de Jefe de Comercialización………………… 175 Tabla 54 - Descriptivo de puestos de Contadora………………………………... 176 Tabla 55 - Descriptivo de puestos de Asistente de Talento Humano……………. 177 Tabla 56 - Descriptivo de puestos de Asistente Administrativo………………… 178 Tabla 57 - Descriptivo de puestos de Vendedor………………………………… 179 Tabla 58 - Descriptivo de puestos de Recaudador……………………………… 180 Tabla 59 - Descriptivo de puestos de Bodeguero………………………………. 181 Tabla 60 - Descriptivo de puestos de Chofer…………………………………… 182 Tabla 61 - Descriptivo de puestos de Auxiliar de Servicios Generales………… 183 Tabla 62 - Diccionario de competencias………………………………………... 184
v
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 - Resultados de los cuestionarios de características organizacionales - estado de situación inicial………….……..
151
ANEXO 2 - Encuesta tareas, responsabilidades, problemas, carencias, conflictos……………………………………………………….....
164
ANEXO 3 - Entrevista para el gerente de Credi Útil……………………….. 169 ANEXO 4 - Manual de descriptivo de puestos de Crédi Útil…………….... 173 ANEXO 5 - Diccionario de competencias…………………………………… 184 ANEXO 6 - Lista de actividades de transición de cada proceso de
talento humano…………………………………………………... 188
ANEXO 7 - Matriz de estándares de proceso de talento humano……...... 191 ANEXO 8 - Informe de auditoría……………………………………………... 193
vi
RESUMEN
Esta tesis de Maestría tiene la intención de Implementar un Modelo de Gestión de
Talento Humano basado en competencias en una empresa de comercialización de
productos, como es, Crédi Útil. El Modelo plantea una metodología para superar,
los problemas, carencias y conflictos en la organización, para ello, ha considerado
importante, la aplicación de la Gestión de Competencias, que identifica las
competencias cardinales, gerenciales y especificas por área, de acuerdo a cada
puesto de trabajo y a través de un diccionario por competencias, como también, se
ha desarrollado la Gestión de Talento Humano que contiene los subsistemas de
Integración, Organización, Retención, Desarrollo y Auditoria. El resultado de esta
implementación parte de un estudio comparativo de un periodo de la situación
inicial de la empresa frente a un periodo de Implementación de la Gestión de
Talento Humano por Competencias, modelo que permite desarrollar todos los
procesos de forma organizada a través de lineamientos y formularios que al
aplicarlos proyectan resultados que son comparados entre el antes y después para
construir las conclusiones y recomendaciones que servirán de apoyo importante
para la continuidad del modelo por parte del Gerente de la Empresa conjuntamente
con el personal.
Palabras clave: Gestión de Competencias, Gestión del Talento Humano
vii
ABSTRACT
This Master's thesis intends to implement a model of human resource management
based on skills in a company for marketing products, as it is “Crédi Útil”. The model
aims a methodology to overcome adverse working environment conditions,
problems, lack and conflicts in the organization. For it, there has been considered
to be important the application of the management skills, which identifies individual
characteristics of staff attitudes and skills also cardinal, management and specific
skills by area, according to each job and through the skills dictionary, as well as, it
has developed human resource management subsystems containing integration,
organization, retention, development and audit, the result of this implementation
starts from a comparative study of a period of the initial situation of the company to
a period of implementation of the management of human resources by skills, model
that allows to develop all processes on an organized way through guidelines and
forms to apply project results that are compared between before and after to set the
conclusions and recommendations that will use as significant support for the
continuity of the model by the manager of the company and the staff.
Keywords: Management Skills, Human Resource Subsystems
1
CAPITULO I
1. INTRODUCCIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa CRÉDI ÚTIL, mantiene una administración de Talento Humano muy
informal; es por ello que, se encuentra interesada en el Diseño e Implementación
de un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, que
pueda corregir los procesos que se han venido llevando a cabo; así como también
innovar su Gestión de Talento Humano.
Es una empresa que carece de un perfil de competencias, que pueda facilitar la
identificación de las cualidades y los conocimientos que debe poseer el candidato
a un cargo antes de ser contratado.
El proceso de reclutamiento y selección que actualmente se aplica en la empresa
CRÉDI ÚTIL, se basa en la percepción del Gerente; por esta razón, no se pueden
conocer las competencias y las habilidades de todos los candidatos.
No existe un descriptivo de puestos, actualmente las tareas, actividades y
funciones se realizan en base a una necesidad inmediata, los problemas surgen
desde ese momento, cuando el trabajador pierde su tiempo realizando actividades
que no le corresponden, esto desencadena situaciones de conflictos entre los
trabajadores, desmotivación y bajo rendimiento en sus funciones, ocasionando
malestar en los trabajadores.
No se ha realizado ninguna clase de evaluación de desempeño que evidencie el
rendimiento del trabajador para conocer si cumple o no las funciones del puesto.
2
El personal no accede a capacitación por parte de la empresa; no se realiza un
análisis de necesidades para determinar los temas de las capacitaciones que
necesitan y eliminar las brechas existentes.
Si la organización no aplica un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
Competencias, los problemas pueden aumentar, el clima laboral no será el
adecuado y los trabajadores seguirán abandonando la empresa..
Con el Diseño e Implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano
basado en Competencias, se pretende valorar los conocimientos, habilidades,
actitudes y destrezas del personal; así como también, la capacidad de emplearlas
en solucionar los problemas que aquejan a la organización.
Con la implementación se aplicarán métodos para la contratación del personal que
cumpla el perfil requerido para el puesto.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias, que
será implementado en la empresa CRÉDI ÚTIL, en donde se identifique las
competencias del personal, mejore su desempeño laboral y organice la Gestión del
Talento Humano.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
· Realizar una medición del clima laboral para conocer el estado de ánimo del
personal, los ambientes de trabajo y demás factores que aquejan a la
organización.
3
· Analizar los problemas, carencias y conflictos de la organización.
· Analizar las tareas de cada trabajador y determinar las funciones y
responsabilidades a través de un descriptivo de puestos.
· Identificar las competencias de cada trabajador para alcanzar mayores
niveles de efectividad en la empresa.
· Implementar la Gestión por Competencias que permita evaluar las
competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona
que lo ejecuta.
· Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
Competencias que identifique los procesos para una adecuada
administración de la organización.
· Analizar los resultados de la implementación para conocer y demostrar los
avances alcanzados.
1.3. HIPOTESIS
El Diseño e Implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
Competencias, define las competencias del personal de CRÉDI ÚTIL, para mejorar
su desempeño laboral y los procesos adecuados para la Gestión del Talento
Humano que beneficie la calidad de vida del trabajador y la organización.
1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Crédi Útil, inicia su gestión el 03 de octubre de 1988, su Gerente Propietario es el
Sr. Nelson Leónidas Escobar Chasiliquín, que con apenas 20 años de edad, tuvo
la iniciativa de crear un negocio para llevar el sustento a su familia, inició buscando
mercados por los lugares más recurrentes del sector comercial informal de la
ciudad de Latacunga y posteriormente alcanzar a los distintos cantones y sectores
rurales de la provincia de Cotopaxi, convirtiéndose en los pioneros del sistema de
ventas personalizado llamado también “venta puerta a puerta”.
4
Su meta fue siempre satisfacer las necesidades de los clientes con los productos
que comercializaba, su método en aquel tiempo consistía en entregar sus
productos, como vajillas: libros, edredones, en los hogares de los clientes y luego
cobrar semanalmente el valor del producto, al mismo tiempo la estrategia causaba
una buena acogida de los clientes por cuanto brindaba un plazo de pago en
pequeñas cuotas y al alcance de sus bolsillos; además de brindarles comodidad,
evitando la búsqueda de los productos en los distintos almacenes de la ciudad. Su
estrategia fue acercar los productos a sus clientes.
Desde el inicio de su gestión, el Sr. Nelson Escobar, buscó ofrecer productos útiles
para la necesidad de cada miembro de la familia, llenando cada espacio de sus
hogares de confort, armonía de esta manera se pueden estrechar lazos entre los
miembros de familia al momento de utilizar los productos, su lema dice: “LOS
ELECTRODOMESTICOS QUE UNEN A LA FAMILIA”.
En el año 2004, decidió incrementar su negocio e inaugura dos almacenes en el
centro de la ciudad de Latacunga, actualmente la empresa tiene dos tiendas en
lugares centrales de la ciudad de Latacunga, en donde se provee las siguientes
líneas:
· Línea Blanca
· Línea Bazar
· Línea Café
· Muebles
· Colchones
· Partes y piezas de computadora
· Juguetería
Se puede afirmar que CRÉDI ÚTIL, compite con otras empresas similares, las
mismas que representan las grandes cadenas, como: La Ganga, Comandato,
Almacenes Japón.
5
Desde una visión externa, la empresa ha tenido un crecimiento importante en la
ciudad de Latacunga; ya que, al ser una empresa nacida en esta ciudad, ha contado
con la credibilidad de la población, esto le ha llevado a la ampliación de sus locales
y la apertura de dos sucursales.
Su imagen corporativa ha ido cubriendo nichos de negocios en donde otras
empresas de iguales características no han llegado. Las visitas a los domicilios en
el sector rural y comerciantes de plazas y mercados de las ciudades de Latacunga,
Pujilí y Salcedo, ha sido el mercado fuerte desde el inicio de la empresa, lo que le
ha permitido posicionarse positivamente. Al transcurrir el tiempo esta propuesta se
ha ido debilitando y ha provocado un decrecimiento en las ventas y finanzas.
Para el Gerente de la empresa es de profunda preocupación el nivel de
competitividad con relación a los demás negocios presentes, y el poder mejorar su
negocio a través de las capacidades, habilidades y destrezas del capital humano
con el que cuenta, para hacer frente a los retos de cubrir un mercado tan importante
del centro del país.
Por otro lado, los clientes que se han mantenido desde los inicios de la empresa
son pocos, por el cambio de estrategia en las ventas ya no visitan los hogares como
antes; sin embargo, se han incrementado los clientes que se acercan a los
almacenes y compran directamente.
1.5. TIPO DE EMPRESA
CRÉDI ÚTIL, es una empresa unipersonal, ya que pertenece a un solo socio, y se
la define de la siguiente manera:
Según su actividad económica, está organizada para la comercialización de
productos a través de establecimientos comerciales, sus operaciones y
transacciones comerciales está obligada a llevar contabilidad.
6
El origen de su capital es privado, se la cataloga como una pequeña empresa, por
el número de personal y el capital financiero.
1.6. LOCALIZACION GEOGRAFICA
La empresa CRÉDI ÚTIL, cuenta con dos almacenes y una bodega, ubicadas en
las siguientes direcciones de la ciudad de Latacunga:
1. Matriz: ubicada en la calle Félix Valencia, 5-25 entre Antonio Clavijo.
2. Sucursal Uno: ubicada en la calle Juan Abel Echeverría y Dos de Mayo.
3. Bodega: calle Quijano y Ordoñez 9-49 y Félix Valencia.
Figura 1 - Localización de Matriz
(earth.google.es)
MA BO
SUC
7
Figura 2 - Oficina matriz Figura 3 - Sucursal 1
(Autora, 2015) (Autora, 2015)
Figura 4 – Almacén
(Autora, 2015)
1.7. PROVEEDORES
Dentro de los proveedores con los que cuenta la empresa CRÉDI ÚTIL, se puede
enumerar los siguientes:
ü Marximex
ü Milatex
ü Mabel
ü Corpunab
ü Chaide&Chaide
8
ü Indusum
ü Indurama
ü Parais
ü Resiflex
ü Lartizco
ü Zono Libre
ü Umco
ü Dialum
ü R.V.Cía. Ltda.
1.8. VALORES
Los valores se encuentran registrados en el Reglamento Interno de la empresa.
(“Reglamento Interno”, 2014).
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA.- Lograr armonía entre compañeros para
trabajar de manera conjunta, asumiendo roles y responsabilidades que generan
valor agregado reflejado en la satisfacción del cliente.
LEALTAD.- Compromiso de hablar y actuar en términos que honren a las
Personas, El Comercial y los Clientes.
RESPETO.- Reconocimiento del valor inherente y de los derechos innatos de los
individuos y de la sociedad.
HONESTIDAD.- Consiste en actuar con rectitud, transparencia y coherencia con lo
que se piensa, se expresa y se hace. Honestidad significa que no hay
contradicciones ni discrepancias entre los pensamientos, palabras o acciones. Ser
siempre sinceros, en comportamientos, palabras y afectos.
SERVICIO.- Consiste en brindar al cliente un servicio de calidad.
9
1.9. LISTA DE PERSONAL
Tabla 1 - Lista de personal
NRO. APELLIDOS Y NOMBRES CARGOS
1 Escobar Chasiliquín Nelson Leonidas Gerente General
2 Unapanta Guanoluisa Myrian Lorena Jefe Administrativo Financiero
3 Escobar Unapanta Alex Jefe de Comercialización 4 Quintanilla Rosa Contadora 5 Oña Iza Irene Guadalupe Asistente Talento Humano 6 Molina Tapia Alicia Mercedes Asistente Administrativa 7 Salazar Paez Juan Carlos Vendedor 8 Vásquez Amaya Lisbeth Paulina Vendedora 9 Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio Vendedor 10 Castro Cristian Recaudador 11 Shinin Gracia Nexar Madison Bodeguero 12 Lozada David Chofer 13 Chiguano Lagla Blanca Asucena Auxiliar de limpieza
(Autora, 2015)
10
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. GESTIÓN DE COMPETENCIAS
2.1.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS
Durante estos años se han dado innumerables conceptos de competencias como
se presenta los siguientes.
Según Luna (2008):
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas, y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una organización; son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces ante una determinada situación. (p. 86)
Arroyo (2012) menciona que: “La competencia es la capacidad efectiva para llevar
a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo;
es una capacidad real y demostrada”. (p. 39)
Las competencias de una persona tienen características particulares, auténticas
que marcan el éxito en cada individuo, para Alles (2013) la competencia “Hace
referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos,
que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. (p. 18).
Grados (2006) expresa que las competencias laborales: “Son una integración de
conocimientos, habilidades y características personales necesarias para obtener
un determinado comportamiento de referencia establecido por la organización o el
sector productivo, que soporte un proceso de negocio”. (p. 165)
11
Por todo lo expuesto anteriormente, en la actualidad el Talento Humano se ha
convertido en uno de los recursos más importantes que tiene la organización; por
esta razón, es importante que las personas que trabajan en ella, tengan las
competencias relacionadas a los objetivos de la institución.
En consecuencia, las competencias son el conjunto de habilidades, pensamientos,
conocimientos, destrezas, actitudes, creencias, atributos y valores, que las
personas toman posesión para desenvolverse en determinadas situaciones
laborales y demostrar un desempeño superior en un puesto de trabajo.
2.1.2. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
Arroyo (2012) dice que:
“Un profesional es competente o posee competencia profesional cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha aprendido en su formación (Competencia técnica). Además, aplica esos conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en función de los requerimientos de su trabajo (Competencia metodológica). Pero para ser verdaderamente competente debe ser capa de relacionarse y participar con sus compañeros de trabajo en las acciones de equipo necesarias para su tarea profesional. (Competencia participativa). Y por último debe ser capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible, colaborar en la organización del trabajo (Competencia Personal)”.
Competencia Técnica - Saber: es el conjunto de conocimientos, datos, hechos,
informaciones para realizar su trabajo.
Competencia Metodológica - Saber hacer: es la habilidad y la destreza de aplicar
los conocimientos en la solución de problemas que aparecen en su trabajo.
Competencia Personal - Saber ser: es el conjunto de actitudes para realizar las
cosas y tomar responsabilidad de sus actos.
12
Competencia Participativa - Saber estar: es la predisposición que posee una
persona para llegar al entendimiento y a la comunicación en un grupo de trabajo.
Por lo expuesto en líneas anteriores, para que las competencias logren un alto nivel
en el desarrollo profesional es importante integrar los atributos que deben tener las
personas que van a formar parte de la organización, es el momento ideal para
identificar rasgos de desempeño superior en el puesto de trabajo, el cual se mide
en función de sus conocimientos, lo que puede, sabe hacer, y la forma de cómo
hacerlo.
2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Spencer & Spencer (1993), indica que: “Las competencias son características
profundas del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, habituales
en diferentes situaciones y que permanecen por un largo período”. (p. 212)
Las características de las competencias son:
Figura 5 – Características de las competencias
(Spencer&Spencer)
Motivación: aquellas cosas que una persona considera en forma consistente.
Motivación
Rasgo
Concepto de uno mismo
Conocimiento
Habilidadd
Características
13
Rasgos: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
Concepto de uno mismo: lo que cada persona considera que es, con respecto a
sus valores, características, actitudes e imagen.
Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.
Habilidad: se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas
físicas o mentales.
2.1.4. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
Varios autores han clasificado las competencias de acuerdo a las siguientes
definiciones:
Tabla 2 – Clasificación de las competencias
Autor Clasificación
Levy-Leboyer (1996) Presenta seis diferentes listas
Ansorena Cao (1996) Incluye 50 Competencias conductuales
Woodruffe (1993) Plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que
hay muchas otras específicas.
HayMcBer en su Diccionario de
Competencias (Spencer y
Spencer, 1993)
Incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas Por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas
Barnhart (1996) Incluye 37 competencias básicas en siete categorías
Marta Alles, Nos presenta la definición de 160 competencias cardinales, especificas gerenciales, especificas por área.
NadineJolis (1998) Se dividen en 4 competencias: teóricas, prácticas, sociales, conocimiento.
Lucia y Lepsinger (1999) Competencias innatas y adquiridas
´
(Autora, 2015)
14
2.1.4.1. COMPETENCIAS CARDINALES
Alles (2013), dice que las competencias cardinales son: “Aquellas que deben
poseer todos los integrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o
conceptos ligados a la estrategia, que todos los colaboradores deberán evidenciar
en algún grado”. (p. 72)
Por lo tanto; son las competencias que se alinean a la estrategia de la empresa y
que todos los integrantes de la misma, sin excepción, deben poseerlas, éstas serán
las competencias que hagan la diferencia de una empresa a otra.
Para Alles (2013) “Las competencias seleccionadas como ejemplos de cardinales”
son: (p. 125)
1. Adaptabilidad a los cambios del entorno 2. Compromiso 3. Compromiso con la calidad de trabajo 4. Compromiso con la rentabilidad 5. Conciencia organizacional 6. Ética 7. Ética y Sencillez 8. Flexibilidad y adaptación 9. Fortaleza 10. Iniciativa 11. Innovación y Creatividad 12. Integridad 13. Justicia 14. Orientación al cliente interno y externo 15. Perseverancia en la consecución de objetivos 16. Prudencia 17. Respeto 18. Responsabilidad Personal 19. Responsabilidad Social 20. Sencillez 21. Temple
15
2.1.4.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
Según Alles (2013), las competencias específicas gerenciales son: “Aplicables a
ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de
jefe o superior de colaboradores” (p. 72).
Como su nombre lo indica claramente son competencias que deben ser vistas en
los niveles de jefatura y/o gerencia.
Son de carácter estratégico para cada empresa, para Alles (2013) “Las
competencias seleccionadas como ejemplos de las específicas gerenciales” son:
(p. 149)
1. Conducción de personas
2. Dirección de equipos de trabajo
3. Empowerment
4. Entrenador
5. Entrepreneurial
6. Liderar con el ejemplo
7. Liderazgo
8. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)
9. Liderazgo para el cambio
10. Visión estratégica
2.1.4.3. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA
Según Alles (2013):
Son aquellas competencias que se relacionan con ciertos grupos o colectivos de personas. En este caso se trata –como su nombre lo indica- de aquellas competencias que serán requeridas en las personas que trabajan en un área en particular por ejemplo: Contabilidad, Recursos Humanos, Producción o Finanzas entre otras. (p. 29)
16
Para Alles (2013) “Las competencias seleccionadas como ejemplos de las que
serían específicas por área” son: (p. 164)
1. Adaptabilidad
2. Calidad y mejora continua
3. Capacidad de planificación y organización
4. Cierre de acuerdos
5. Colaboración
6. Competencia "del náufrago"
7. Comunicación eficaz
8. Conocimiento de la industria y el mercado
9. Credibilidad Técnica
10. Desarrollo y autodesarrollo del talento
11. Dinamismo- Energía
12. Gestión y logro de objetivos
13. Habilidades mediáticas
14. Influencia y negociación
15. Iniciativa- Autonomía
16. Manejo de crisis
17. Pensamiento analítico
18. Pensamiento conceptual
19. Pensamiento estratégico
20. Productividad
21. Profundidad en el conocimiento de los productos
22. Relaciones públicas
23. Responsabilidad
24. Temple y dinamismo
25. Tolerancia a la presión de trabajo
26. Toma de decisiones
27. Trabajo en equipo
28. Responsabilidad
17
2.1.5. CONCEPTO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para Alles (2013), Gestión por competencias es: “Un modelo de gestión permite
alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles
organizacionales) en post de los objetivos estratégicos”. (p. 51).
Según Fernández (2006), “La Gestión por competencias viene a introducir nuevos
conceptos para flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las
necesidades de la organización de empresa”. (p. 22)
Luna (2008):
“La gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo con las necesidades operativass. Garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer”. (p. 87).
En consecuencia, la gestión por competencias, es un tema estratégico que parte
desde la definición de la misión, visión, valores, entre otras herramientas que
tengan relación con la estrategia de la empresa; los directivos son los responsables
en la selección de las competencias de los puestos de trabajo que los futuros
integrantes de la organización deben poseerlas y así puedan desempeñarse
notablemente en su puesto de trabajo; y a la vez, contribuyan a la consecución de
los objetivos empresariales.
2.1.6. ENFOQUES QUE SUSTENTAN EL MODELO POR COMPETENCIAS
Según Alles (2013), define al modelo de competencias al “Conjunto de procesos
relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como
propósitos alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales”. (p.
53).
18
Los modelos de las competencias laborales constituyen el sustento teórico bajo el
cual se han implementado los sistemas de competencias aplicados en los
diferentes programas a nivel mundial.
Así como las aproximaciones conceptuales, los enfoques de la competencia laboral
son múltiples, existen varias interpretaciones de diferentes autores las cuales
pueden estar sujetas a las diferentes escuelas y enfoques como funcionalista,
holístico y constructivista.
2.1.6.1. ENFOQUE FUNCIONALISTA
Según Grados (2006) señala que este modelo se origina en Reino Unido y “La
atención se concentra en las funciones, las acciones son impersonales. Las
competencias se conciben a partir de la identificación de las relaciones entre
situación-resultado y solución. (p.164)
En consecuencia, la competencia como la capacidad de ejecutar tareas por las
funciones claves que se desempeñan en la ocupación así como se comparan
algunas situaciones en la organización entre los resultados de los trabajadores y
sus habilidades, conocimientos y actitudes, prevalece la identificación de los
elementos más notables para la solución de los problemas, fija su mirada en estos
hechos más no en las competencias humanas.
2.1.6.2 ENFOQUE HOLÍSTICO
Para Grados (2006) “Este enfoque holístico tiene una actitud abierta a la historia, a
los acontecimientos, a percibir contextos, ideas y situaciones dentro de múltiples
relaciones”. (p.164)
Finalmente en este enfoque el todo es más que la suma de sus partes; toma en
cuenta a la organización como sistema, su cultura organizacional, ética y valores.
19
2.1.6.3. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA
Surge en Francia, según Grados (2006) “El constructivismo propone que las
personas forman o construyen mucho de lo que aprenden y entienden, subraya la
interacción de las personas con su entorno en el proceso de adquirir y refinar
competencias”. (p.164)
En consecuencia, el enfoque constructivista permite que las personas menos
calificadas a través de un proceso de aprendizaje se incluyan para la solución de
problemas demostrando sus capacidades hasta obtener el resultado deseado.
2.1.7. FASES PARA IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE
COMPETENCIAS
Gallegos (2000) dice que:
La implementación de gestión de talento humano obedece a un proceso que incluye las siguientes fases: a) Conformación del equipo “Panel de expertos”; b) Identificar el plan estratégico del negocio; c) Identificar la misión del área o grupo a estudiar; d) Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado; e) Verificación de desempeños exitosos; f) Estandarización de las competencias.
Ramos, V y Mejía K: mencionan que: “Para implementar la gestión de competencias
se recoge las principales salidas de los procesos de gestión de competencias: el
diccionario, el mapa y la matriz de competencias; aportando en un estructura para
la elaboración de los mismos”.
Para la autora Martha Alles, la implementación del modelo requiere ciertos pasos
iniciales:
1. Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la
información estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el
material disponible en relación con la estrategia.
20
2. Para la preparación de un diccionario de competencias se necesita la
participación de altos ejecutivos en donde se definan las competencias
cardinales, competencias específicas gerenciales y competencias
específicas del área así también como su nivelación.
3. La identificación de competencias a puestos se elabora con el Diccionario
de competencias.
4. Determinadas las brechas y de manera inmediata, es posible comenzar con
las acciones de desarrollo de competencias a fin de reducir las brechas
determinadas.
Figura 6 - Pasos Iniciales para implantar el modelo
(Alles, 2013)
2.1.7.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Es una herramienta que presenta la agrupación de competencias identificadas en
la organización; en cada competencia se realiza una definición y ésta es
desagregada en niveles de comportamiento, ya que estas reflejan diferente
complejidad que se relaciona con las características del trabajo, así lo describe
Grados (2006) “El diccionario presenta las competencias agrupadas por
características comunes”. (pág. 179)
Definición de competencias
Preparación de diccionario de competencias y nivelación
Asignar competencias a puestos
Inventario. Determinación de brechas
21
2.2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Gallegos (2008) aporta su criterio con respecto a las competencias en la gestión
del talento Humano:
La teoría de “Competencias”, se constituye por tanto en una metodología que permite al área de gestión de talento humana y desde ella a sus procesos: diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose así en una estrategia fundamental para la organización.
Figura 7 - Modelo de Gestión de Talento Humano
(Alles, 2013)
El modelo de gestión de talento humano que se ha tomado referencia corresponde
a Chiavenato (2011); en donde, cada subsistema agrupa procesos como el
siguiente detalle:
2.2.1 SUBSISTEMA INTEGRACIÓN DE TALENTO HUMANO
El proceso de integración de talento humano, constituye la primera etapa para
incorporar al personal idóneo a la organización; es decir, personal que tenga las
competencias requeridas para el puesto, dentro de este contexto se involucran los
procesos de reclutamiento, selección y contratación.
Modelode gestión de
Talento Humano
Integración de talento humano
Organización del Talento
Humano
Retención de personas
Proceso de desarrollo de
personas
Proceso de auditoría de
recursos humanos
GESTIÓN INTEGRAL
POR COMPETENCIAS
22
2.2.1.1. Reclutamiento del personal
Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007) define al reclutamiento como: “El
conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número
suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo”. (p.
109)
Alles (2013), señala que: “El reclutamiento es un conjunto de procedimientos para
atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a algunos de ellos para que reciba/n el
ofrecimiento del empleo”. (p. 56).
Entre los tipos de reclutamiento se encuentran los siguientes
1. Reclutamiento interno: sucede cuando se trata de llenar una vacante con los
empleados contratados de la institución
2. Reclutamiento externo: ocurre cuando existe una vacante y se trata de cubrir
con personal ajeno.
3. Reclutamiento mixto: emplea fuentes tanto internas como externas de recursos
humanos.
El reclutamiento externo, emplea una o más de las siguientes técnicas: revisión de
hojas de vida del personal que deja en la empresa, sugerencias de personal que
labora en la empresa, anuncios en lugares visibles con la finalidad que pueda ser
revisada por las personas que visitan los almacenes, recomendaciones de
personas cercanas a la máxima autoridad, personas relacionadas a contactos con
universidades, asociaciones, instituciones académicas, conferencia y ferias de
empleo en universidades, convenios con otras empresas que actúan en el mismo
mercado en términos de cooperación mutua, viajes de reclutamientos en otras
23
localidades, anuncios en periódicos y revistas, agencias de colocación de empleo,
reclutamiento por internet, programas de capacitación.
2.2.1.2. Selección del personal
La selección, es el paso siguiente del reclutamiento, tiene la finalidad de escoger
y decidir por las personas que posean las habilidades y competencias requeridas
para las necesidades de la organización y del puesto con el propósito de mantener
o aumentar la eficiencia, el desempeño del personal y la eficacia de la
organización.
Seleccionar es una tarea muy sencilla cuando se trata de optar por una persona
sin realizar los filtros necesarios para dicho evento; de ahí, parte la importancia de
aplicar un proceso apropiado para seleccionar la persona idónea para el puesto
que reúna las características físicas e intelectuales para aprender y trabajar.
En caso de pasar inadvertido este proceso se corre el riesgo de fracasar con la
selección de personal y ubicar a la persona inadecuada en el puesto de trabajo
que ocasionaría retroceso y pérdida de recursos.
Alles (2013), menciona que: “La selección es un conjunto de procedimientos para
evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir en base a
criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda) a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de
la organización”. (p. 57).
2.2.1.2.1. La selección como proceso de comparación
En este proceso, se compara las especificaciones del puesto que son básicamente
los requisitos que se necesitan en el puesto mediante el análisis y descripción de
puestos, frente a las características que ofrecen los aspirantes través de técnicas
que selección para comparar los requisitos personales y ocupar el puesto deseado.
24
Figura 8 - Selección de personal como comparación
(Chiavenato, 2011)
2.2.1.2.2. La selección como proceso de decisión
Después de haber realizado el proceso de comparación, se toma la decisión final
por parte del Jefe de cada área, según tres modelos de comportamiento, como:
colocación, selección y clasificación.
2.2.1.2.3. Bases para la selección del personal
Para iniciar el proceso de selección, es importante poseer información sobre el
puesto vacante, como: la descripción y el análisis del puesto; el formato de
requerimiento de personal; las exigencias del puesto y su contenido y las
competencias que la empresa exige al candidato.
2.2.1.2.4. Técnicas de selección
Para continuar con el proceso de selección y elegir a la persona más idónea, es
necesario aplicar las técnicas de selección como Chiavenato (2011), lo menciona.
(p.149)
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Lo que requiere el puesto
Análisis y descripción de puestos para determinar los requisitos que el puesto
exige a su ocupante
ESPECÍFICACIONES DEL CANDIDATO
Lo que ofrece el candidato
Técnicas de selección para identificar los requisitos personales para ocupar
el puesto deseado
X Y
En comparación con
25
1. Entrevista de selección, es una técnica para comunicarse con el aspirante a
través de una entrevista estructurada o no estructurada, a pesar de ser
subjetiva e imprecisa tiene predominio al momento de tomar la decisión final,
para que una entrevista tenga los resultados deseados, debe considerarse
los siguientes aspectos:
· Una preparación preliminar para que el entrevistador pueda comparar
entre la exigencia del puesto y lo que el candidato ofrece.
· Un ambiente adecuado, sin ruido, ni interrupciones, sin tensión, con
la finalidad que el candidato pueda tomar confianza y desenvolverse
con tranquilidad.
· La conducción de la entrevista, en donde, primero se profundiza toda
la información proporcionada del candidato y luego se analiza el
comportamiento del candidato durante la entrevista.
· Cierre de la entrevista, que permite dar una señal al candidato que se
ha terminado la entrevista de una manera muy cuidadosa, al mismo
tiempo se da la indicaciones de cómo será notificado el resultado del
proceso; y,
· La evaluación del candidato, al momento que el candidato sale de la
sala se procede a evaluar al candidato de acuerdo a los aspectos más
relevantes de la entrevista.
2. Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades, es una herramienta
que permite evaluar a los candidatos con respecto a sus conocimientos y
habilidades; es decir, la parte técnica de su profesión; para ello, se aplican
diferentes pruebas de acuerdo con el método y el área.
La clasificación de las pruebas de acuerdo al método pueden ser: orales,
escritas y de realización.
La clasificación de las pruebas de acuerdo al área pueden ser: pruebas
generales, pruebas específicas.
26
3. Exámenes psicométricos
Para Chiavenato (2011) un test psicológico es: “El termino test designa un
conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,
conocimientos, etcétera”. (p.156)
4. Exámenes de personalidad
Estos test se aplican para analizar los rasgos de personalidad como carácter
y temperamento, características fundamentales de una persona que la
hacen diferentes de otras, estas pueden ser genéricas y específicas.
5. Técnicas de simulación
Son ejercicios prácticos basados en un caso real del puesto de trabajo, se
basa en el psicodrama, ejercicio en el cual, el candidato tomará una postura
de cómo resolverá una situación en su puesto de trabajo, esta técnica
permite observar su comportamiento.
2.2.1.3. Contratación
La contratación es la vinculación legal de la persona seleccionada a la empresa,
a través de un contrato de trabajo que refleja las actividades a realizarse, vigencia
del contrato, remuneración, horario de trabajo, entre otros; este documento es
firmado por las dos partes; es decir, el empleador y el empleado para evitar
problemas legales en el futuro.
2.2.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Luego de la integración del talento humano, viene la etapa de la organización del
trabajo de las personas; es decir, luego de incorporarlas hay que ubicarles en sus
27
puestos de trabajo y evaluarlas, para ello intervienen los procesos de diseño,
descripción de puestos, análisis de puestos, y evaluación del desempeño.
2.2.2.1. Diseño del puesto
Chiavenato (2011), señala que: “El diseño del puesto es la especificación del
contenido del puesto, de los métodos de los trabajos y de las relaciones con los
demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales de su ocupante”. (p. 172)
2.2.2.2. Descripción de Puestos
Consiste en el detalle por escrito de la misión, actividades, instrucción formal,
experiencia, capacitación, competencias, autoridad, condiciones de trabajo de un
puesto de trabajo, que será comunicado al personal cuando inicie sus funciones y
así obtenga el conocimiento pertinente del puesto que va a ocupar.
Chiavenato (2011), menciona que: “El puesto se integra por todas las actividades
que desempeña una persona, que pueden agruparse en un todo unificado y ocupa
una posición formal en el organigrama”. (p.172)
Para obtener un descriptivo de puestos se debe planear y desarrollar de manera
cuidadosa, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Revisar información preliminar sobre el cargo.- Verificar los documentos
existentes de la planeación estratégica, enlistar los deberes que sirva de
referencia al conducir la entrevista y anotar las principales inquietudes que
requieran más claridad.
Conducir las entrevistas.- Ubicar al trabajador más experimentado que
proporcione más detalles del puesto como el supervisor.
28
Consolidar la información sobre el cargo.- Reunir la información obtenida a
través de diversas fuentes de forma amplia, organizada y coherente, el ocupante
experimentando debe acompañar al analista en todas sus etapas hasta cuando
todos los aspectos sean confirmados.
Verificación de la descripción de puestos.- Se realiza en grupos de trabajo en
donde se entregan copias de la descripción de puestos para que sean revisados,
analizados para saber si el levantamiento de información es preciso y completo,
es importante que el analista tome nota de todas las observaciones para las
correcciones del caso.
2.2.2.3. Análisis de puestos
Según Chiavenato (2011)
El análisis es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse. (p. 192)
Para realizar el análisis de puestos es necesario tomar en cuenta cuatro tipos de
requisitos a todo tipo de nivel del puesto:
Requisitos intelectuales, son las exigencias del puesto para desempeñar
adecuadamente el puesto.
Requisitos físicos, se refiere a las características físicas que debe poseer el
aspirante al puesto que desea obtener.
Responsabilidades que adquiere, son las responsabilidades para hacerse cargo de
elementos que contribuyen para la ejecución de sus funciones, como herramientas,
equipos, materiales, etc.
29
Condiciones de trabajo, son los lugares físicos en donde el trabajador desempeñará
sus labores.
Para realizar el proceso de análisis de puestos es importante tomar en cuenta lo
siguiente:
· Comprender que los procesos de la Gestión del Talento Humano giran
alrededor de éste, por lo cual, es importante tener conocimiento de su razón
de ser en la organización, es esencial, saber por qué y para qué es necesario
el puesto.
· Aplicar el análisis de puestos únicamente a un solo puesto, en el caso que
existan varios puestos de similares responsabilidades y obligaciones, éste
será el puesto de referencia para los demás, por cuanto sería imposible
aplicar a todos los puestos y en un determinado tiempo.
· Establecer la forma de recolectar los datos a través de métodos como
entrevistas, cuestionarios entre otros en un plazo determinado, en el caso,
de que la información no sea clara se solicita el esclarecimiento a los jefes
inmediatos, supervisores y empleados de existir dudas que con respecto a
la información.
· Con la comprensión absoluta de los datos recogidos se procede con la
elaboración de los borradores de los descriptivos de puestos, luego es
enviado al Jefe Inmediato para que sea revisado y retroalimentado si fuera
el caso hasta cuando él lo considere el reflejo preciso del puesto.
· Finalmente será aprobado por la máxima autoridad de la organización.
Los métodos que normalmente se aplican para este proceso suelen se detallan a
continuación:
30
ü Observación directa, consiste en mirar al ocupante realizando sus
actividades, tareas y funciones, es lo ideal para trabajadores que realizan
trabajos manuales y repetitivos.
ü Cuestionario, es una herramienta utilizada para obtener la información del
cargo de forma escrita, es un método que permite obtener la información
de forma rápida y con bajos recursos económicos.
ü Entrevista directa, es un método flexible y productivo, se aplica una
entrevista estructurada para obtener información sobre todos los aspectos
del puesto.
ü Métodos mixtos, se utiliza para aprovechar las ventajas de cada método y
así obtener la información necesaria para el análisis.
ü De los métodos expuestos, en la aplicación del presente trabajo, se utilizará
la entrevista y cuestionario, ya que nos permite tener contacto directo con
las personas que trabajan en el puesto, se pueden aplicar a puestos de
cualquier tipo o nivel y se puede obtener información por escrito.
Los objetivos del análisis y descripción de puestos, según el autor Galeano,
(2012), señala los objetivos: (p. 142)
ü Clasificar y valorar los puestos de trabajo y diseñar la escala salarial
ü Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección.
ü Desarrollar programas de formación y de desarrollo de talento humano
ü Evaluar el desempeño del talento humano de la empresa.
ü Aplicar procedimientos de orientación al nuevo empleado
2.2.2.4. Evaluación del Desempeño
Según Cuesta (2010):
31
La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, o perfomance appraisal, o evaluación del desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. (p.341)
Chiavenato (2011), dice que: “La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino
un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de una organización”. (p. 206)
Los métodos tradicionales de la evaluación del desempeño, para Chiavenato
(2011) “Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una tiende
a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas,
conforme el nivel jerárquico y las áreas de adscripción del personal”. (p. 207).
A continuación se detallan las clases de métodos que existen para evaluar al
personal de una organización:
1. El método de escalas gráficas, para Chiavenato (2011) “Mide el desempeño de
las personas con factores ya definidos y graduados”. (p. 207)
2. El método de elección forzada, para Chiavenato (2011) “Consiste en evaluar el
desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de
desempeño individual”. (p. 211)
3. El método de investigación de campo, no es más que la realización de una
entrevista por parte del Analista Talento Humano al Jefe y/o Supervisor para
evaluar el desempeño de sus subordinados; como también, registrar las
razones y los orígenes de hechos y situaciones que provocan tal desempeño.
4. El método de incidentes críticos, consiste en la observación directa por parte del
jefe inmediato al desempeño de los subordinados sean positivos o negativos.
32
5. El método de comparación por pares, para Chiavenato (2011) “Es un método
que compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se
anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño”. (p. 215)
6. El método de frases descriptivas, tiene la libertad de elegir las frases que más
se alineen a las características del subordinado.
Los métodos modernos para medir la evaluación del desempeño, son:
Martha Alles (2013), determina las herramientas para medir el desempeño por
competencias. (p. 89).
1. Evaluación vertical realizada por el jefe o superior, que se complementa con la
autoevaluación del propio colaborador y la revisión del nivel superior al jefe
directo.
Figura 9 – Evaluación Vertical
(Reinoso, 2011)
2. Evaluación de 360° toma ese nombre en alusión a que una persona es evaluada
por sus superiores, pares y subordinados, además de por ella
mismas(autoevaluación)
33
Figura 10 - Evaluación 360 grados
(Reinoso, 2011)
3. Evaluación de 180° toma ese nombre de 180° en alusión a que una persona es
evaluada por sus superiores y pares, además de realizar su propia
Figura 11 - Evaluación 180 grados
(Reinoso, 2011)
4. En la evaluación del desempeño participativa por objetivos (EPPO) se fijan los
objetivos, se establecen compromisos con el personal, se negocia con la
máxima autoridad sobre los recursos que se necesitan para alcanzar los
objetivos a los cuales se da seguimiento para luego ser comparados
objetivamente.
34
2.2.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.3.1. Remuneración
Según Cuesta (2010), el salario significa: “La retribución en dinero que
ofrece la organización al empleado por ocupar un cargo o puesto de
trabajo (salario escala, base o fijo), junto al incentivo (salario variable o
móvil) por su desempeño y condiciones de trabajo”. (p. 380)
La remuneración para Chiavenato (2011) “Se refiere a la recompensa
que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales”.
(p. 234)
ü Remuneración económica directa, es el valor que se paga al empleado
como: salarios, bonos, premios, comisiones, entre otros.
ü Remuneración económica indirecta, para Chiavenato (2011) “Es el
salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato
colectivo de trabajo y plan de prestaciones y servicios sociales que
ofrece la organización”. (p. 235)
Las personas trabajan para alcanzar una retribución monetaria por todo
su esfuerzo y dedicación en un determinado tiempo, es un medio que le
permite satisfacer sus necesidades y de su familia; por lo tanto, genera
motivación en la persona y esto le permite alcanzar sus metas al mismo
tiempo demostrar compromiso en la organización.
El salario para las personas permite alcanzar sus objetivos, es la fuente
que define su modelo de vida de cada persona.
35
2.2.3.2. Prestaciones Sociales
Chiavenato (2011), determina que: “Las prestaciones sociales son las facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con
el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones”. (p. 264).
“Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al
empleado en tres campos de su vida”. (Chiavenato, 2011, p. 264)
1. En el ejercicio del puesto
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa
3. Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad.
2.2.3.3. Higiene y Seguridad
La Higiene y Seguridad en el trabajo tiene la finalidad de proteger la salud del
trabajador proporcionándole bienestar físico, mental y social.
Según Rodríguez (2007):
En la actualidad se espera que las organizaciones ofrezcan condiciones de
trabajo que no dañen la salud de sus trabajadores. Por lo tanto, deben
ofrecer un ambiente de trabajo que resguarde al personal de accidentes,
enfermedades producidas por contaminación, alto nivel de ruido, falta de
mantenimiento a la maquinaria, productos químicos dañinos, radiación, etc.
Ante tal situación, son vitales los programas para capacitar a supervisores y
trabajadores en prácticas seguras y saludables tanto dentro como fuera del
centro del trabajo.
Es importante considerar los siguientes conceptos:
Accidente, como lo menciona González (2008), “Todo hecho repentino, inesperado
y previsible que se presenta en el entorno del trabajo y que paraliza la acción
productiva”. (p. 84).
36
Riesgo; según Ruiz (2006) es la “Probabilidad de que ocurra un evento; por
ejemplo, que un individuo enferme o muera en un determinado periodo de tiempo”.
(p. 6)
Enfermedad profesional se refiere al daño causado al trabajador de una forma lenta
y Paulatina por el ejercicio de sus funciones en un puesto de trabajo y en un
determinado tiempo, puede ser éste, relacionado a un contacto continuo de
sustancias determinadas.
En el Ecuador se aplica un modelo de gestión para precautelar la salud y bienestar
del trabajador a través de la creación de una página web creada por el Ministerio
de Trabajo, llamada Sistema de Administración Integral de Trabajo y Empleo
(SAITE) con la finalidad de regular las normativas y así todas las empresas se
encuentren alineadas.
De acuerdo al tamaño de la empresa el Instituto de Seguridad Social Ecuatoriano
ha establecido las siguientes normativas de acuerdo al tamaño de la empresa.
En este caso la empresa Crédi Útil, debe realizar las siguientes actividades para
cumplir con las normativas:
Tabla 3 – Actividades de Salud y Seguridad de acuerdo al tamaño de la empresa
No. Trabajadores Clasificació
n
Organización Ejecución
10 a 49 Pequeña
empresa
Comité paritario de Seguridad e Higiene Servicio de Enfermería Responsable de Prevención de Riesgos
Política empresarial Diagnóstico de Riesgos Reglamento Interno de SST Programa de Prevención Programa de capacitación Exámenes médicos preventivos Registro de accidentes e incidentes Planes
(Autora, 2015)
37
La empresa nombrará un responsable de prevención de riesgos de entre todos
sus colaboradores, luego de brindar la capacitación adecuada para asumir dicha
función.
El responsable de prevención de riesgos, tendrá las siguientes funciones:
a) Reconocer, prevenir y controlar los riesgos laborales.
b) Facilitar el adiestramiento de sus trabajadores en materia de seguridad.
c) Cumplir y hacer cumplir las disposiciones descritas en el presente
documento.
d) Mantener la comunicación y retroalimentación en temas de prevención
de riesgos, de accidentes de trabajo con todos sus colaboradores.
Deberá ser registrado conforme a la ley ante el Ministerio de Relaciones
Laborales.
2.2.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
El talento humano es la parte medular de una organización por ello es importante
reconocer que es capaz de desarrollar aptitudes y habilidades, obtener
información y conocimientos, transformar actitudes y conductas y materializar
conceptos, para llegar a este nivel, el talento humano requiere de la aplicación de
los procesos de capacitación y desarrollo del personal así como también el
aprendizaje continuo constituye una fuente de información que será útil para el
desenvolvimiento de sus funciones.
Cuando el personal es capacitado aumenta su motivación y su compromiso en la
organización como también aumenta el conocimiento y la pericia para el
desempeño de determinado puesto o trabajo.
38
2.2.4.1. Capacitación
Chiavenato (2011), señala que: “Capacitación es el proceso educativo de corto
plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de los objetivos definidos”. (p. 322)
2.2.4.2. Ciclo de capacitación
1. Detección de las necesidades de capacitación a través de un diagnóstico, se
puede decir que la evaluación del desempeño es un documento muy valioso
para conocer sobre las necesidades de capacitación de cada trabajador.
2. Programa de capacitación para atender las necesidades, normalmente se lo
realiza a inicios de año
3. Implantación y ejecución del programa de capacitación, se desarrollar
durante el cronograma aprobado por gerencia.
4. Evaluación de los resultados, se verifica si el trabajador a través de la
capacitación mejoró su desempeño en el puesto de trabajo.
2.2.4.3. Inducción del personal
Grados (2003), considera que la inducción es: “Una etapa que se inicia con el
contrato de un nuevo empleado en la institución, para adaptarse lo más pronto
posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas
obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa”. (p.325).
39
Galeano (2012), señala que la inducción: “Es la etapa final del proceso de
vinculación de talento humano a la organización. Consiste, básicamente, en dar a
conocer la empresa al nuevo empleado y contribuir a que desarrolle sus
habilidades para que realice bien las funciones que se le asignarán”. (p. 55)
En primera instancia la inducción es a la empresa puede llamarse con inducción
general, a continuación lo temas que se tratan en el proceso:
1. Conferencias, curso, taller o plática para dar información de la empresa.
2. Películas, diaporama o video casete en donde se detalla de manera
audiovisual.
3. Sistemas de red o internet en donde se inserten saludos bienvenidas
verbales orales, textos con la misión, visión.
4. Presentación individual a todos los empleados y jefes inmediatos.
5. Asignar un mentor quien amplié la información.
6. Descripción del puesto por escrito.
7. Formación de equipos de trabajo.
8. Adoctrinar con el ejemplo
9. Proporcionar al empleado un manual de bienvenida.
En segunda instancia, es al puesto de trabajo, la cual se considera como inducción
específica:
Para realizar la inducción al puesto, según Grados (2003), determina que: “Debe
utilizarse un formato con los puntos a tratar en forma de lista verificable o guía para
40
quienes la imparte, introduciendo por cada variable una escala de 1 a 5 para
evaluar de manera cualitativa y cuantitativa a la persona”. (p. 331).
2.2.5. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DEL RECURSOS HUMANOS
2.2.5.1. Sistema de información de recursos humanos
Chiavenato (2011), señala que: “El sistema de información es un conjunto
de elementos interdependientes (subsistemas) ligados de forma lógica,
de modo que su interacción genere la información necesaria para la toma
de decisiones”. (p. 379)
2.2.5.2. Auditoría
La auditoría de Talento Humano se realiza para comprobar el desempeño y el
cumplimiento de las labores de los trabajadores en un determinado tiempo con la
finalidad de otorgar las recomendaciones necesarias para su mejoramiento
respectivo.
Chiavenato (2011), dice que: “La auditoría de recursos humanos es un análisis
sistemático de las política y las prácticas del personal y una evaluación de su
funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para su mejora
continua”. (p. 399)
41
Figura 12 - Proceso de Auditoría de Talento Humano
(Autora, 2015)
Para realizar la auditoría de Talento Humano, se debe establecer un estándar o
modelo que permitirá comparar los resultados u objetivos alcanzados; así como,
también la evaluación y el control de los mismos.
La medición de los resultados del área de RH ofrece condiciones que permitirán
evaluar si en verdad realiza un buen trabajo para la organización.
La auditoría de recursos humanos tiene un notable efecto educativo en la
organización y permite reforzar y dar continuidad a las decisiones y las acciones
que llevan al papel estratégico y sinérgico de la administración de Recursos
Humanos.
2.2.5.3. Alcance de la auditoría de recursos humanos
La auditoría de recursos humanos, trata de evaluar y medir resultados del área de
RH en sus actividades de mayor o menor prioridad como:
· Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto a la formación de staff,
capacitación y desarrollo, remuneración, prestaciones sociales y relaciones
sindicales, entre otros.
· Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto al área de RH en términos
de cantidad, calidad, tiempo y costos.
· Asignación de recursos y resultados obtenidos.
1.- OBTENCIÓN DE LOS DATOS E
INFORMES
2.- ANÁLISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS
3.- PREPARACIÓN DE INFORME FINAL
CON RECOMENDACIONES
DE CAMBIOS Y MODIFICACIONES
42
· Contribución del área de RH a los objetivos y resultados de la organización.
· Clima organizacional, implicación e incentivo para la participación del
personal.
2.2.5.4. Fuentes de información para la auditoría de recursos humanos
En una auditoría de Recursos Humanos se verifican y se dan seguimiento a
distintos puntos de la unidad, como son: análisis y descripción de puestos,
Reclutamiento, Selección, Capacitación, ascensos y transferencias, salud y
seguridad, control de personal, administración de sueldos y salarios, etc.
2.2.5.5. Agente de la auditoría de recursos humanos
La organización determinará quién llevará a cabo la auditoría, algunas empresas
contratan un auditor externo que conozca las experiencias de otras empresas; así
como también, que tenga muchos conocimientos de las actividades que se
practican en el área para que pueda tener un criterio objetivo en los resultados,
otras empresas forman equipos internos de auditoría teniendo como coordinador
al representante de la unidad de talento humano.
43
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA
3.1. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL
3.1.1. ENFOQUES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación utiliza los enfoques: cualitativo, cuantitativo.
Es cuantitativa, debido a que permite examinar los datos de manera numérica,
especialmente en el campo de la Estadística, se utilizan procesos matemáticos
(datos estadísticos) para interpretar los datos que arrojarán las encuestas de la
investigación. La objetividad es la única forma de alcanzar el conocimiento; por lo
que, utiliza la medición exhaustiva y controlada, intentando buscar la certeza del
mismo.
Es cualitativa, porque se va a valorar cómo asumen las funciones y
responsabilidades cada empleado de Crédi Útil, a través de un análisis de las
condiciones en las que se desarrolla sus tareas, el trabajo en equipo, el ambiente
laboral, las motivaciones, la estabilidad, para alcanzar las metas de la empresa y
continuar en el mercado.
El tipo de investigación es de campo porque desarrolla en el lugar donde se realizan
las actividades de negocio; es decir: dos locales de Crédi Útil, en el cantón
44
Latacunga, provincia de Cotopaxi, en donde se aplican encuestas al personal en
general y entrevista al Gerente de la empresa.
3.1.2. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
Las herramientas que se utilizaron para la recolección de datos fueron registros,
reglamento interno de la empresa, formatos referentes al personal, entrevista al
Gerente General y aplicación de encuestas para conocer la situación inicial de la
empresa.
Para la aplicación de las encuestas, el Gerente General convocó a una reunión a
los trabajadores y los jefes departamentales de la empresa, con la finalidad de
explicarles las razones por las cuales se procederán a realizar las encuestas al
personal.
Con la finalidad de obtener la información de estado de situación inicial se realizó
un cuestionario anónimo elaborado cuidadosamente para recabar información y
opiniones en diversos aspectos como: clima laboral de la empresa y características
personales de los entrevistados como: educación, género, edad, instrucción formal
entre otros, la misma que fue realizada el 20 de noviembre del 2014, en la sala de
reuniones, en tres grupos.
La encuesta que se aplicó al personal fue la siguiente, a continuación el formato:
45
Tabla 4 - Formato de clima laboral y características organizacionales- Situación Inicial
ENCUESTA DE SITUACION INICIAL
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES-
EMPRESA CRÉDI ÚTIL - LATACUNGA DATOS GENERALES: SEXO: M F EDAD: ________ NIVEL DE ESTUDIO: BACHILLER SUPERIOR Marque con un visto en la respuesta que considera la realidad de su entorno laboral.
1. ¿Cuál es su cargo?
2. ¿Qué tareas cumple?
3. ¿Qué responsabilidades tiene? 4. ¿La comunicación en su trabajo con sus compañeros de trabajo es?
· Muy buena
· Buena
· Mala
5. ¿Qué nivel de comunicación existe con el Gerente?
§ Muy buena
§ Buena
§ Mala
6. ¿Conoce Usted si existe un sistema de motivación para el trabajador?
§ Premios
§ Incentivos económicos
§ Reconocimientos Señale otras en caso de tenerlas:
7. ¿Existe estabilidad laboral en su trabajo? · Si · No
8. ¿Toman en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo? · Si · No
9. ¿Qué actividades de motivación aplican en su trabajo para iniciar su jornada laboral? Explique:
10. ¿Se siente feliz en su trabajo?
· Si · No
11. ¿Cómo es el lugar donde realiza sus funciones?
· Adecuado · Inadecuado Por qué?
12. ¿Qué problemas cree usted que existen en su trabajo? Mencione dos
13. ¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen esas
carencias.
14. ¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
15. ¿Conoce la misión y visión de la empresa? · Si · No
16. ¿Le informaron sobre las competencias que debe tener Usted, para formar parte de la empresa CREDI UTIL?
· Si
· No
Detalle las competencias:
(Autora, 2014)
46
3.1.3. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE LOS PROBLEMAS, CARENCIAS Y
CONFLICTOS
Para obtener los problemas, carencias y conflictos de la empresa Crédi Útil, se
realizó una encuesta según el Anexo 2, de la información recopilada en la se puede
establecer los primeros parámetros de medición sobre el tema en cuestión, se
efectúa una investigación exploratoria, ya que es el método que aporta al
conocimiento de la realidad cotidiana en el ambiente de trabajo, situación que ha
sido poco investigada o poco estudiada o simplemente no ha sido abordada antes
en la empresa.
La problemática en la que se ha encontrado Crédi Útil, para replantear el
mejoramiento del talento humano con el que cuenta, inicia en el reconocimiento de
los inconvenientes que se han presentado desde un tiempo atrás, estos tienen que
ver con:
Tabla 5 – Problemas, carencias y conflictos Crédi Útil
PROBLEMAS CARENCIAS CONFLICTOS
Los niveles de venta a la baja. La recuperación de cartera. Poca iniciativa para la renovación de una propuesta para llegar a los clientes. Impuntualidad al horario de trabajo.
El 58% del personal, manifiesta no conocer la Misión y Visión de la empresa. Poco personal con título profesional de tercer nivel, con quienes puedan contar el propietario de la empresa para emprender planes o programas que orienten objetivos a mediano y largo plazo No se aplica un plan de capacitación. La empresa no provee de ropa de trabajo y protección. Desconocimiento sobre las características y precios de los productos. Equipos informáticos obsoletos.
Malos entendidos en las ventas y las comisiones. Competencia desleal entre los vendedores. Incoherencia entre los precios publicados y los precios que se encuentran en el sistema contable de la empresa.
(Autora, 2014)
47
Son varias las razones para poder encontrar el nivel de conflictividad al interior y en
el quehacer diario de la empresa, afectando las ventas y la relación con los clientes
nuevos y permanentes.
Y finalmente, se aplicó una entrevista dirigida al Gerente General de la empresa
que fue programada, con la finalidad de hablar temas específicos como la misión,
visión, valores de la empresa y los procesos de talento humano que lleva
actualmente la empresa, la entrevista fue realizada el 27 de noviembre del 2014,
en horas de la noche, por cuanto el Gerente General dispone de tiempo a esas
horas.
3.1.4. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL DE ANÁLISIS DE TAREAS
Con la finalidad de conocer todas las actividades que realiza cada uno de los
trabajadores de la empresa Crédi Útil, se aplicó el formato de cuestionario de
tareas, responsabilidades, problemas y carencias y conflictos, Anexo 2, en el cual
contiene las siguientes preguntas: Qué tareas cumple?, Qué responsabilidades
tiene?, las preguntas fueron elaboradas con la finalidad que el personal pueda
exponer de forma libre y voluntaria las actividades que realiza día a día en su puesto
de trabajo.
El cuestionario fue aplicado el 27 de noviembre del 2014 en las instalaciones de la
empresa.
A continuación los resultados obtenidos:
48
Tabla 6 – Resultados de la tareas de Crédi Útil
CARGO TAREAS ACTUALES
Gerente General Dirección/Control /Toma de decisiones Jefe Administrativo y Financiero
Llevar el proceso administrativo y Financiero/Optimizar los recursos/Manejo de bodegas e inventarios./Proyecta presupuesto/Pago proveedores cada semana/Pago SRI cada mes/Pago de servicios básicos cada mes /Pago créditos bancarios/Cierre de caja/Cuentas bancarias/Manejo de cartera. Pedidos de artículos/Verificación de orden, limpieza e imagen de los locales/Verificar precios.
Jefe de comercialización
Planificar planes de ventas/Organizar/Estudio de mercado Marketing/Control/Diseñar estrategias de ventas/Dirigir a los vendedores hacia los objetivos, metas/Analizar y estudiar el mercado donde nos encontramos/Proporcionar apoyo en publicidad, promocionar productos, descuentos, etc.
Contadora Registro de compras, ventas, comprobantes de retención y demás documentos internos y externos que respalden la contabilidad de la empresa/Declaraciones para el SRI/Información y manejo de papeles para el IESS/información y manejo de papeles para el MRL/Todos los informes financieros/Actualmente ante y de acuerdo a la ley con relación a la información financiera las mismas responsabilidades que el dueño y representante legal
Asistente de Talento Humano
Organización de procesos de contratación del personal/Publicación para reclutamiento/Análisis de vacantes de trabajo/Recopilación de carpetas de aspirantes/Selección del personal/Inducción/Programas de capacitación
Asistente Administrativo
Limpieza del área de trabajo/Limpieza línea bazar/Facturación Cobros/Ingresos y egresos de mercadería/ Retenciones/Ingresos de gastos/Cuadre de caja Ventas/Depósitos/Servicio técnico/Revisar el ingreso de mercadería físicamente/Archivo de documentos/Servicio al cliente/Velar por la seguridad del dinero/Controlar que las actividades del personal se cumplan correctamente/Verificar que los artículos estén ingresando con el código correcto.
Vendedor Vender arreglar el local y reposición de artículos /Bajar la mercadería de la bodega/Abrir y cerrar el almacén/Atender al público/Dar información sobre el producto/Armar los carritos de juguetes que lleguen /Ver que las cosas estén en orden Tener en orden el local y mantener limpio las cosas /Verificar los precios que estén correctos /Aprender sobre las cosas nuevas que lleguen para dar una buena atención al cliente
Recaudador Facturación/Limpieza /Hacer pedidos/Recuperación de cartera/Tener todo en orden, limpio y bien ubicado/La responsabilidad de la caja
Bodeguero Preparar la mercadería cuando lo soliciten/Cargar en el camión/Realizar inventario de productos
Chofer Conducir el camión y entregar los productos en los domicilios de los clientes/Verificar si el camión se encuentra en buenas condiciones.
Auxiliar de Servicios Generales
Limpiar el polvo de los almacenes/Limpiar los vidrios/Barrer y trapear los pisos
(Autora, 2014)
49
3.1.5. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para la identificación de las competencias en la empresa Crédi Útil, se han
establecido los tipos de competencias de Martha Alles (2013) que son:
competencias cardinales, específicas gerenciales y específicas por área, éstas se
identificaron a través de matrices respectivamente que contienen una lista de
competencias que el personal relacionó con la visión, valores y estrategias de la
empresa como también de sus puestos de trabajo.
Se ha tomado como referencia el Modelo tipo Likert, sobre la valoración de las
competencias
· Nivel 4. Corresponde a un grado EXPERTO
· Nivel 3. Corresponde a un nivel también CONOCEDOR
· Nivel 2. Corresponde a un nivel APRENDIZ
· Nivel 1. Corresponde a un nivel NOVATO
3.1.6. ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL TALENTO HUMANO
v Reclutamiento
La empresa Crédi Útil aplica la técnica de reclutamiento externo cuando necesita
personal para ventas y cuando necesita personal para el área administrativa aplica
el reclutamiento interno bajo las siguientes concepciones:
50
a) Cuando se necesita reclutar personal para el área de ventas, el reclutamiento
anteriormente se realizaba a través de un anuncio en el diario La Gaceta de la
ciudad de Latacunga, pero con el pasar del tiempo, se ha omitido la publicación
y actualmente se realiza el reclutamiento a través de anuncios en las puertas
de los almacenes, que dice textualmente: “Se necesita contratar los servicios
de jóvenes que tengan conocimiento en atención al cliente (Ventas) los (as)
interesados (as) presentar la respectiva documentación en este local a partir de
las 17:00 hasta las 19:30 y/o enviar sus hojas de vida al correo
b) Cuando se necesita contratar personal un para cubrir un puesto
administrativo, se solicita recomendaciones al personal de la empresa.
v Selección del Personal
La empresa Crédi Útil en el proceso de selección del personal aplica el siguiente
proceso:
- Considera las hojas de vida que fueron enviadas al correo electrónico de la
empresa como también se consideran las hojas de vida que se encuentran en
la base de datos de la empresa y se analiza a los/las posibles aspirantes de
acuerdo a la experiencia.
- Convoca a través de llamadas telefónicas a los/las aspirantes para una
entrevista con el Gerente General, a una fecha y hora determinada.
- Antes de iniciar la entrevista, la asistente de talento humano, solicita que llenen
la solicitud de empleo, posterior de ser llenada la solicitud de empleo, se da
inicio a la entrevista con el Gerente General, quien conversa con los/las
aspirantes sobre la solicitud de empleo.
- En la entrevista, el Gerente General no le da ninguna respuesta favorable o
desfavorable, simplemente le agradece por su presencia y le indica que si es
elegida le llamará.
51
- Cuando el Gerente General, tiene la decisión final le llama a la candidata
nuevamente a la entrevista final en donde le indica que fue seleccionada y le
explica las funciones que va realizar, los horarios y remuneración, conforme
acuerdo con la seleccionada se indica la fecha de ingreso.
- Para la contratación, se solicita a la nueva trabajadora que presente su hoja de
vida con los respaldos correspondientes, en especial que coloque los
certificados de sus últimos trabajos.
- El contrato se firmaba transcurridos los tres meses de trabajo.
Se ha levantado el estado de situación inicial del Subsistema de Integración del
periodo de julio a diciembre del 2014.
Tabla 7 - Levantamiento del Subsistema de Integración jul-dic 2014
MESES DE PUBLICACIÓN
PUESTO VACANTE NO. PUBLICACIONES
NO. HOJAS DE VIDA
RECIBIDAS
NO. DE PERSONAS SELECCIONADAS
PERSONAS QUE
PRESENTA REQUISITOS
CONTRATOS LEGALIZADOS
EN MDT
AVISOS DE ENTRADA
jul-14 VACANTE VENDEDOR 1 2 10 3 0 1 1
sep-14 VACANTE VENDEDOR 2 2 13 3 1 1 0
dic-14 VACANTE VENDEDOR 3 3 14 3 0 0 0
TOTALES 7 37 9 1 2 1
(Autora, 2014)
v Diseño de Puestos
Crédi Útil, tiene elaborado el organigrama estructural que permita establecer el
número de puestos que debería tener en la empresa para lograr sus objetivos.
El incremento de puestos en la empresa es de acuerdo a las necesidades que se
han presentado, el Gerente General se ha visto obligado a contratar más personal
para cumplir con las actividades que no se pueden realizar por falta de personal.
52
No se analizado el conjunto de tareas u obligaciones que debe desempeñar cada
trabajador en su puesto de trabajo, como tampoco los métodos y procedimientos
para efectuar las tareas u obligaciones.
Tampoco se analizado la ubicación de cada puesto de trabajo, por ello se
desconoce el tipo de relación que tiene con otros puestos de trabajo como tampoco
se sabe si supervisa o dirige a otras personas.
v Descriptivos de puestos
La empresa no posee un Manual de Descriptivos de Puestos, la forma de describir
las responsabilidades del puesto, se lo realiza de forma verbal; por lo tanto, no
existe un registro de la información proporcionada.
El Gerente General al inicio de sus funciones en la empresa realiza lo siguiente:
· Explicación de cómo tiene que proceder en su trabajo, como debe referirse
a los clientes para captar una venta.
· Explicación de forma verbal las tareas y las funciones, dependiendo del
puesto que va a ocupar.
· Demostración con un ejemplo práctico de cómo debe atender a los clientes
al momento que ingresen a los almacenes.
v Análisis de Puestos
El Gerente de la empresa Crédi Útil, considera que la experiencia y el conocimiento
en anteriores trabajos y en puestos similares son elementales para la contratación
del personal, dejando de lado, los requisitos que el aspirante debería tener para el
desarrollo de sus funciones en el puesto de trabajo.
53
v Evaluación del desempeño
La empresa Crédi Útil, aplica una evaluación vertical a todos los integrantes de la
empresa y el gerente es la persona que evalúa su desempeño de acuerdo a las
actividades que realiza en cada puesto de trabajo.
- En el caso de los vendedores les evalúa de acuerdo al cumplimiento de las
metas de ventas que alcance durante un periodo de tiempo, cuando los
vendedores atienden bien al personal y no recibe ninguna queja de falta de
atención, adicional, valora si se aplica las estrategias de ventas recomendadas
en cortas inducciones que realiza al ingreso a la empresa.
- En el caso del personal administrativo, el gerente de la empresa los evalúa
conforme no existan multas en planillas de aporte y si todos los pagos se
cancelan a tiempo.
- Se analiza los registros de asistencia que el trabajador firma día a día, en donde
se puede evidenciar si cumple o no el horario del trabajo.
Tabla 8 - Levantamiento del Subsistema de Organización jul-dic 2014
DETALLE DE PROCESOS RESULTADOS
Diseño de puestos: No existe
Descriptivo de puestos Existe una lista de tareas
Análisis de puestos: No existe
Evaluación del desempeño Se evalúa el cumplimiento de tareas, orden en el puesto de trabajo, la aplicación de las recomendaciones de ventas y la asistencia puntual al trabajo.
(Crédi Útil, 2014)
v Desarrollo de personal
El personal de la empresa Crédi Útil, es capacitado por los proveedores de las
marcas Indurama, Sony, Electrolux, Mabe, Durex, etc., el motivo de las
54
capacitaciones corresponden al ingreso de nuevos productos en el mercado,
salida de productos que han tenido poca rotación, vísperas por temporadas altas
como el día de madre, navidad y por nuevas especificaciones técnicas para
ampliar los beneficios y bondades del producto. Actualmente existen dos tipos
de capacitaciones internas y externas:
c) Capacitaciones Internas
Un motivador de la empresa proveedora, llama al Sr. Nelson Escobar, Gerente
General, para coordinar la logística de la capacitaciones, estas pueden ser en
cualquier día de la semana de lunes a viernes, la duración de las capacitaciones
es de aproximadamente dos horas y son dirigidas a todo el personal de la
empresa.
Las capacitaciones se desarrollan bajo el siguiente contexto:
o Dinámica en grupos
o Contenido técnico de tema de capacitación
o Evaluación de los conocimientos aprendidos
o Refrigerio
o Entrega de productos promocionales de la marca
o Y finalmente, entrega de certificados de asistencia a la capacitación.
a) Capacitaciones externas
Estas capacitaciones se realizan a través de una invitación por parte de la
empresa proveedora al personal de ventas de Crédi Útil, en donde se reúnen
los trabajadores de otras empresas de similar naturaleza. Las
capacitaciones se desarrollan en las ciudades de Ambato y/o Quito, en
horario nocturno.
55
El tiempo de las capacitaciones lo asume totalmente el trabajador, por ser
fuera del horario de trabajo y normalmente las capacitaciones tienen una
duración de cuatro horas. El transporte es reconocido por parte de la
empresa Crédi Útil.
Las capacitaciones se desarrollan bajo la siguiente programación:
- Dinámica en grupos
- Contenido técnico de tema de capacitación
- Evaluación de los conocimientos aprendidos
- Cena
- Entrega de premios simbólicos como electrodomésticos
- Entrega de productos promocionales de la marca
- Y finalmente, entrega de certificados de asistencia a la capacitación.
Tabla 9 - Capacitaciones recibidas 2014
APELLIDOS Y
NOMBRE CARGO TEMA NO. DE
HORAS EMPRESA
AUSPICIANTE FECHA DE LA
CAPACITACIÓN Salazar Páez Juan Carlos
Vendedor Gimnasio en ventas 12 Global 07/10/2014
Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio
Vendedor Gimnasio en ventas 12 Global 07/10/2014
Oña Iza Irene Guadalupe
Vendedor Gimnasio en ventas 12 Global 07/10/2014
Molina Tapia Alicia Mercedes
Asistente Administrativo
Gimnasio en ventas 12 Global 07/10/2014
Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio
Vendedor Información específica de los productos
4 Umco 25/11/2014
Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio
Vendedor Información específica de los productos
4 whirlpool 19/11/2014
Salazar Páez Juan Carlos
Vendedor Información específica de los productos
4 whirlpool 19/11/2014
Escobar Unapanta Nelson Alexander
Jefe de Comercialización
Información específica de los productos
4 whirlpool 19/11/2014
(Autora, 2014)
v Inducción
La inducción actualmente lo realiza el Gerente General, trata siempre que la
inducción sea corta y específica, esta inducción no es registrada y consiste en:
56
- Recorrido por las instalaciones de la empresa.
- Socialización de los lineamientos
- Se da a conocer los productos que se venden en la empresa
- Se solicita tomar en cuenta las recomendaciones para cuando tenga que
atender a los clientes.
v Recompensas
En la empresa Crédi Útil, existe dos tipos de recompensas que son:
- Recompensa económica directa: que corresponde al salario mensual más todos
los beneficios de ley.
- Recompensa económica indirecta: que consiste en un valor adicional por
cumplir las metas de ventas en cada mes, el personal durante el año 2014 ha
recibido los siguientes valores:
Tabla 10 - Remuneración Indirecta 2014
No. APELLIDOS Y
NOMBRES CARGO
2014
JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
1 Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio
Vendedor 40,00 20,00 20,00 30,57 30,54 63,17 387,16
2 Molina Tapia Alicia Mercedes
Asistente Administrativo
25,45 30,00 25,00 28,50 18,50 22,01 386,75
3
Oña Iza Irene Guadalupe
Asistente de Talento Humano
25,00 20,00
30,00 259,78
4 Salazar Páez Juan Carlos
Vendedor
47,55 33,57 31,08 37,69 - 72,85 547,80
TOTALES 138,00 103,57 76,08 96,76 49,04 188,03 1.581,49
(Autora, 2014)
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v Prestaciones sociales
La empresa Crédi Útil, se preocupa por mantener a su personal motivado, por ello
viene efectuando desde hace años anteriores, programas en fechas especiales,
con la finalidad, que los trabajadores se sientan bien, tengan un trato exclusivo,
sean felices, disfruten y se comprometan con la empresa cada día más, ya que
todos los trabajadores son parte vital e importante de la empresa.
Todos los eventos que se organiza en la empresa, representan al agradecimiento
y reconocimiento de parte del Gerente General al personal, por las labores
desempeñadas durante el periodo de su trabajo.
Tabla 11 - Prestaciones Sociales
No. APELLIDOS Y NOMBRES CARGO DIA
DEPORTIVO PASEO DE
INTEGRACION CENA DE NAVIDAD
TOTAL DE GASTOS
INDIRECTOS
1 Escobar Chasiliquín Nelson Leonidas Gerente General 15.00 40.00 35.00 90.00
2
Unapanta Guanoluisa Myrian Lorena
Jefe Administrativa Financiera 15.00 40.00 35.00 90.00
3 Escobar Unapanta Nelson Alexander
Jefe de Comercialización 15.00 40.00 35.00 90.00
4 Quintanilla Ayala Rosa Contadora 15.00 40.00 35.00 90.00
5 Oña Iza Irene Guadalupe
Asistente de Talento Humano 15.00 40.00 35.00 90.00
6 Molina Tapia Alicia Mercedes
Asistente Administrativo 15.00 40.00 35.00 90.00
7 Salazar Paez Juan Carlos Vendedor 15.00 40.00 35.00 90.00
8 Vásquez Amaya Lisbeth Paulina Vendedor 15.00 40.00 35.00 90.00
9 Aimacaña Gallardo Cléver Mauricio Vendedor 15.00 40.00 35.00 90.00
10 Castro Hernandez Cristian Alexis Recaudador 15.00 40.00 35.00 90.00
11 Shinin Gracia Nexar Madison Bodeguero 15.00 40.00 35.00 90.00
12 Lozano Vargas Franklin David Chofer 15.00 40.00 35.00 90.00
13 Chiguano Lagla Blanca Asucena
Auxiliar de limpieza 15.00 40.00 35.00 90.00
TOTALES 195.00 520.00 455.00 1,170.00
(Autora, 2014)
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v Salud y Seguridad
En salud y seguridad la empresa Crédi Útil, no ha iniciado ningún proceso para la
conformación del comité paritario de Salud y Seguridad Ocupacional como tampoco
ha elaborado el Reglamento de SSO; por lo tanto, no ha llevado ningún registro de
controles con respecto a medidas preventivas importantes de acuerdo a las normas
vigentes de seguridad y salud en el trabajo, lo que significa que no existe cultura
preventiva en la organización.
Todos los años a excepción del 2014, el Gerente de la Empresa entregaba la ropa
de trabajo al personal, actualmente en el mes de febrero del 2015, entregó una
dotación de ropa que consiste en tres camisetas de algodón con un sello bordado
y una chompa térmica también bordada, que son diseñadas de acuerdo a la imagen
empresarial, según la encuesta realizada, los resultados indican que el personal
siente mucha emoción de recibir la ropa de trabajo
Con respecto a los Equipos de Protección Personal, el Gerente señala que solo al
Bodeguero le ha entregado protección como mandil, guantes resistentes, faja,
remolque y caja de herramientas, adicional se capacita al personal sobre el uso
adecuado de los implementos y las funciones que debe realizar en su puesto de
trabajo, como también la forma de cargar los productos, la capacitación es realizada
por el Sr. Nelson Escobar, quien no realiza ninguna clase de registro de esta
capacitación.
Con respecto al manejo de riesgos laborales, la empresa Crédi Útil, no ha colocado
señalización ni símbolos de escape para guiar a las personas en caso de existir
una emergencia, como tampoco se ha establecido un plan de evacuación en caso
de presentarse alguna eventualidad.
59
Sobre los certificados médicos que el personal presenta cuando falta a sus labores
no son registrados ni archivados, estos son devueltos al personal, normalmente el
personal cuando se siente enfermo acude al hospital y/o a médicos particulares
para ser atendidos, quienes extienden certificados médicos para justificar la
ausencia.
Condiciones de Trabajo
Sobre las condiciones de trabajo que la empresa Crédi Útil brinda a los
trabajadores, según las encuestas realizadas, el personal determina aspectos
favorables para la empresa como:
Tabla 12 - Condiciones de trabajo que proporciona Crédi Útil
Existe todas las facilidades
Existe el espacio y el equipo necesario pero está desactualizado
Proporciona lo necesario
Contamos con estructura idónea
Tengo mis implementos de trabajo Es un lugar con espacio en donde nos sentimos conformes en las actividades que realizamos
(Autora, 2014)
v Auditoría de Talento Humano
La empresa no ha realizado ninguna auditoría de Talento Humano, para comparar
el cumplimiento de las actividades en los procesos y en un determinado periodo;
por lo tanto, no existe ningún registro histórico del área de Talento Humano.
60
3.2. DISEÑO DE PROCESOS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO PARA
LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL
CONTENIDO
3.2.1. ANTECEDENTES
3.2.2. JUSTIFICACIÓN
3.2.3. MISIÓN
3.2.4. VISIÓN
3.2.5. VALORES
3.2.6. OBJETIVO
3.2.7. CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
3.2.8. CODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACION DEL DISEÑO
3.2.9. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
· Proceso de Reclutamiento
§ Proceso de Selección
§ Proceso de Contratación
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
· Proceso de Diseño de puestos
· Proceso de Análisis y Descriptivo de puestos
· Proceso de Evaluación del desempeño
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE PERSONAS
· Proceso de Remuneración
· Proceso de Prestaciones
· Proceso de Higiene y Seguridad 3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS
· Proceso de Capacitación 3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORÍA
· Proceso de Sistema de información de recursos humanos
· Proceso de Auditoría
61
3.2.1. ANTECEDENTES
El presente Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias es una
herramienta que permite organizar los subsistemas de talento humano en
concordancia al modelo de Administración de Talento Humano de Idalberto
Chiavenato (2011) y Martha Alles (2013); para promover un buen desempeño del
personal alineados a los objetivos de la empresa Crédi Útil.
Se considera todos los procesos de talento humano como una fuente de
información que permita desarrollar las actividades que se requieran para la
ejecución del proceso y alcanzar las metas deseadas.
3.2.2. JUSTIFICACIÓN
La información descrita en este Modelo de Gestión de Talento Humano por
Competencias está desarrollada para que el personal del área de talento humano
que labora en la empresa Crédi Útil, cuente con un documento para encaminar los
subsistemas de Talento Humano, mediante una adecuada planificación y gestión,
tomando en cuenta la planeación estratégica de la empresa, las competencias
individuales del personal y en general para todos los trabajadores.
3.2.3. MISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL
“Vender productos útiles, de alta calidad, con precios accesibles y en cómodas
cuotas de pago, a través de una excelente atención y de un asesoramiento técnico
claro y efectivo que alcance la confianza en los clientes y satisfaga las necesidades
de la familia; para ello, se cuenta con un equipo humano comprometido”.
Reglamento de trabajo de Crédi Útil. (“Reglamento Interno”, 2014).
62
3.2.4. VISIÓN DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL
Ser una cadena comercial de electrodomésticos y artículos para la familia que
lidere el mercado con un sistema de comercialización que permita márgenes de
rentabilidad y precios competitivos. Reglamento de trabajo de Crédi Útil.
(“Reglamento Interno”, 2014).
3.2.5. VALORES DE LA EMPRESA CRÉDI ÚTIL
Responsabilidad Compartida: Lograr armonía entre compañeros para trabajar de
manera conjunta, asumiendo roles y responsabilidades que generan valor
agregado reflejado en la satisfacción del cliente. (“Reglamento Interno”, 2014).
Lealtad: Compromiso de hablar y actuar en términos que honren a las personas,
el comercial y los clientes.
Respeto: Reconocimiento del valor inherente y de los derechos innatos de los
individuos y de la sociedad.
Honestidad: Consiste en actuar con rectitud, transparencia y coherencia con lo que
se piensa, se expresa y se hace. Honestidad significa que no hay contradicciones
ni discrepancias entre los pensamientos, palabras o acciones. Ser siempre
sinceros, en comportamientos, palabras y afectos.
Servicio: consiste en brindar al cliente un servicio de calidad. Reglamento de
trabajo de Crédi Útil
3.2.6. OBJETIVO
Establecer lineamientos estratégicos en los subsistemas de Talento Humano que
generen acciones precisas para el desarrollo de los mismos, tomando en cuenta
63
las competencias del personal como fuente indispensable para el logro de los
objetivos individuales y de la empresa.
3.2.7. CODIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Se codifica los subsistemas
Tabla 13 – Codificación de los subsistemas de Talento Humano
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
INICIALES DE
PROCESO
AÑO NÚMERO DE DOCUMENTO
INTEGRACIÓN MGTHC INT 2015 01
ORGANIZACIÓN MGTHC ORG 2015 01
RETENCIÓN MGTHC RET 2015 01
DESARROLLO MGTHC DES 2015 01
AUDITORÍA MGTHC AUD 2015 01
(Autora, 2015)
3.2.8. CODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACION
Los documentos que se generen en el Modelo de Gestión del Talento Humano por
Competencias es el siguiente:
64
Tabla 14 - Documentos del Modelo de gestión de talento por competencias
CODIFICACIÓN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO POR COMPETENCIAS
SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
MGTHC-INT-2015-01 Solicitud de Requerimiento del personal
MGTHC-INT-2015-02 Solicitud de Certificación Presupuestaria
MGTHC-INT-2015-03 Descriptivo de puestos
MGTHC-INT-2015-04 Formato de Convocatoria
MGTHC-INT-2015-05 Formato de validación
MGTHC-INT-2015-06 Listado de postulantes habilitados
MGTHC-INT-2015-07 Prueba psicotécnicas
MGTHC-INT-2015-08 Prueba de conocimientos
MGTHC-INT-2015-09 Entrevista estructurada
MGTHC-INT-2015-10 Resultados de la selección
MGTHC-INT-2015-11 Requisitos para vinculación del personal
MGTHC-INT-2015-12 Modelo de contrato
MGTHC-INT-2015-13 Check list de inducción
MGTHC-INT-2015-14 Formato de evaluación de inducción
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
MGTHC-ORG-2015-01 Descriptivo de puestos
MGTHC-ORG-2015-02 Análisis de puesto
MGTHC-ORG-2015-03 Formato descriptivo de puestos
MGTHC-ORG-2015-04 Formato de Evaluación del desempeño por competencias
MGTHC-ORG-2015-05 Oficio el resultado de su calificación
SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DEL PERSONAL
MGTHC-RET-2015-01 Nómina de Rol de Pago
MGTHC-RET-2015-02 Autorización de Pago de Nómina
MGTHC-RET-2015-03 Rol de pagos
MGTHC-RET-2015-04 Beneficios de la Empresa
MGTHC-RET-2015-05 Actividades Recreativas
MGTHC-RET-2015-07 Plan anual de trabajo
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL
MGTHC-DES-2015-01 Necesidades de capacitación
MGTHC-DES-2015-02 Plan de capacitación
MGTHC-DES-2015-03 Evaluación de la Capacitación
MGTHC-DES-2015-04 Formato de inducción a la empresa
MGTHC-DES-2015-05 Formato de evaluación de la inducción específica
SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
MGTHC-AUD-2015-01 Ficha de información integrada
MGTHC-AUD-2015-02 Matriz estándar de auditoría del procesos de subsistema
MGTHC-AUD-2015-03 Informe de auditoría
(Autora, 2015)
3.2.9. DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO
65
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE RECLUTAMIENTO EXTERNO OBJETIVO Reclutar personal de todas las fuentes externas, quienes deberán cumplir con
el perfil requerido de acuerdo al descriptivo de cargos. FORMATOS s Requerimiento de personal
s Publicación de reclutamiento externo s Descriptivo de puestos
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
s Hojas de vida entregadas en la empresa s Recomendaciones de los aspirantes por parte de los empleados de la
empresa s Anuncios en la puerta de empresa. s Contactos con universidades, asociaciones, otras empresas, etc. s Red socio empleo del Ministerio de Trabajo s Anuncios en periódicos
COMPONENTES DE UNA CONVOCATORIA
s Título: Nombre del documento s Identificación de la empresa s Objetivo: El motivo por el cual se realiza la convocatoria s Bases de la convocatoria: Los requisitos que debe poseer el candidato
como formación académica, experiencia, competencias para el puesto de trabajo
s Salario: Es el pago de su sueldo mensual s Dirección a remitir: Se detalla la dirección, fecha y nombre de la persona
a donde los interesados pueden enviar su hoja de vida. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
No. DETALLE CODIFICACIÓN DEL FORMATO
1 El Jefe del área requiriente solicita al responsable de Talento Humano, la contratación de un profesional a través del formato de requerimiento de personal.
MGTHC-INT-2015-01
2 El Asistente de Talento Humano, solicita la certificación presupuestaria al Jefe financiero, posterior, solicita la autorización de la contratación al Gerente con la finalidad de continuar con el proceso y firma en el requerimiento de personal como responsable del proceso.
MGTHC-INT-2015-02
3 El Asistente de Talento Humano, busca en distintas fuentes externas personal que se ajuste al perfil del puesto
4 Realiza la convocatoria y publica en red socio empleo. MGTHC-INT-2015-04
5 El Asistente de Talento Humano, recepta las hojas de vida y procede con la validación de las hojas de vida.
MGTHC-INT-2015-05
66
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 13 - Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento externo
(Autora, 2015)
67
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE RECLUTAMIENTO INTERNO
OBJETIVO Reclutar personal entre los integrantes de la empresa, quienes deberán cumplir con el perfil requerido de esta manera tendrá la oportunidad de ser promocionado.
ALCANCE Revisión de resultados de la evaluación de desempeño Revisión de resultados de capacitaciones y entrenamiento Revisión de otros documentos de los aspirantes
FORMATOS Requerimiento de personal Publicación de reclutamiento interno Descriptivo de puestos
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES No. DETALLE CODIFICACIÓN DEL FORMATO
1 El Jefe del área requiriente solicita al Asistente de Talento Humano la contratación de un profesional a través del formato de solicitud de requerimiento de personal.
MGTHC-INT-2015-01
2 El Asistente de Talento Humano, solicita la certificación presupuestaria al Jefe financiero, posterior a ello, solicita la autorización de la contratación al Gerente con la finalidad de continuar con el proceso y firma en el requerimiento de personal como responsable del proceso.
MGTHC-INT-2015-01
3 El Asistente de Talento Humano, revisa la información del personal como los resultados de la evaluación del desempeño, análisis de los descriptivos de puestos y hojas de vida para establecer las personas que podrían ser promocionadas.
4 Luego de la verificación, se realiza una convocatoria a los posibles candidatos.
MGTHC-INT-2015-04
5 Los aspirantes envían las hojas de vida para ser validadas y luego el Asistente de Talento Humano informa al Gerente copia al Jefe del área requirente las personas más opcionadas.
MGTHC-INT-2015-05
68
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 14 - Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento interno
(Autora, 2015)
69
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
FORMATOS DEL PROCESO
FECHA:
DESDE 08h00 HASTA 08h00
TIPO DE CONTRATO
NIVEL REQUERIDO REQUERIDO REQUERIDO
1
2
3
4
NOMBRE DEL SOLICITANTE NOMBRE AUTORIDAD O RESPONSABLE UATH NOMBRE DEL GERENTE
CARGO QUE DESEMPEÑA CARGO CARGO
FIRMA FIRMA FIRMA
APROBACIONES
HABILIDADES CARDINALES ESPECÍFICAS GERENCIALES ESPECÍFICAS POR ÁREA
IDENTIFICACIÓN DEL REQUIRENTE
COMPETENCIAS
PERFIL DE CANDIDATO
EXPERIENCIA GENERAL
PROCESO AL QUE SERÁ ASIGNADO
SALARIO
NÚMERO DE VACANTES/PUESTOS
LUGAR DE DESEMPEÑO DE LABORES
HORARIO DE TRABAJO
REEMPLAZA A:
DEPARTAMENTO
CARGO DEL SOLICITANTE
NOMBRE DEL SOLICITANTE
UNIDAD
MOTIVO DE LA VACANTE
SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
DESCRIPCIÓN DE LA SOLICITUD
MGTHC-INT-2015-01
AÑOS DE EXPERIENCIA
ESTUDIOS
NOMBRE PERFIL SOLICITADO
PERSONAL A CARGO Y NÚMERO DE PERSONALS A CARGO
EXPERIENCIA ESPECIFICA
CARACTERÍSTICAS DE LA CONTRATACIÓN
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLICITUD
NOMBRE JEFE DIRECTO: Supervisión directa será realizada por
FECHA DEL PUESTO VACANTE
70
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
MGTHC-INT-2015-02 SOLICITUD DE CERTIFICACIÓN PRESUPUESTARIA
Para: Nelson Escobar De: Talento Humano Asunto: Certificación presupuestaria Fecha: Latacunga, enero del 2015 Por medio del presente, le comunico a Usted que luego de haber analizado las hojas de vida de los postulantes detallados a continuación, se ha obtenido los resultados de cumplimiento de perfil que comunico a continuación Atentamente, Asistente de Talento Humano
MGTHC-INT-2015-04
FORMATO DE CONVOCATORIA
EMPRESA DE ELECTRODOMESTICOS CRÉDI ÚTIL
Desea contratar para su empresa un: Jefe Administrativo MISIÓN DEL PUESTO: Implantar un modelo de gestión administrativo financiero que permita eficientemente contar con los recursos humanos, financieros, administrativos y de infraestructura para el logro de la consecución de los objetivos y requerimientos de la empresa. FUNCIONES: Regula y controla la aplicación de políticas, normas e instrumentos en el ámbito de su competencia. Coordinar y controlar las actividades administrativas y del talento humano, materiales, tecnológicas, de documentación, económicas y financieros de la empresa. Regulariza la contratación de los seguros de los bienes de la empresa. Ejercer las demás funciones requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción. FORMACION ACADEMICA: Título de tercer nivel Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines. EXPERIENCIA: Cinco años de experiencia de trabajo en cargos similares. COMPETENCIAS Genéricas : Compromiso, Ética, Orientación al cliente externo e interno, Responsabilidad Específicas Gerenciales: Conducción de personas, Dirección de equipos de trabajo, Liderazgo. Especificas por Área: Capacidad de planificación y organización, pensamiento analítico, Gestión y logro de objetivos. REMUNERACIÓN: $1.212,00 Los documentación se receptará en la siguiente dirección electrónica: [email protected], y / en la calle Félix Valencia, 5-25 entre Antonio Clavijo.
GERENTE GENERAL
71
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
MGTHC-INT-2015-05
RESULTADOS DE VALIDACION
Para: Nelson Escobar De: Responsable de Talento Humano Asunto: Validación de hojas de vida Fecha: Latacunga, enero del 2015 Por medio del presente, le comunico a Usted que luego de haber analizado las hojas de vida de los postulantes detallados a continuación, se ha obtenido los resultados de cumplimiento de perfil que comunico a continuación
NO. APELLIDO Y NOMBRES
INSTRUCCIÓN REQUERIDA
INSTRUCCIÓN FORMAL
TIEMPO DE EXPERIENCIA
CUMPLIMENTO
Atentamente, Asistente de Talento Humano
72
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE SELECCIÓN
INTRODUCCIÓN Es un proceso por el cual la empresa selecciona a la persona que se ajusta al perfil del puesto y obtenga puntajes notables en las pruebas que se apliquen para conocer su experiencia y conocimientos.
OBJETIVO Seleccionar la persona idónea para el puesto; es decir, quien posea experiencia y conocimientos para desarrollar las funciones de forma correcta y así cumplir los objetivos de la empresa-
ALCANCE Revisión de hojas de vida y entrega de los resultados de las pruebas hasta la verificación de las referencias colocadas en la hoja de vida para la decisión final del Gerente.
POLITICAS Seleccionar al personal evaluando sus habilidades técnicas y destrezas para el puesto vacante. Mantener igualdad de oportunidades a todos los aspirantes sin distinción de raza, género, edad.
FORMATOS s Prueba de conocimientos s Entrevista estructurada s Resultados de la selección
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
No. Detalle Codificación del formato 1 Después de haber realizado el reclutamiento y obtenido el resultado
de las hojas validadas se elabora una lista con todos los candidatos seleccionados procede a citarles para que rindan las pruebas de conocimientos, entrevista por competencias llamada de incidentes críticos con el Gerente General y Jefe de Área.
MGTHC-INT-2015-08 MGTHC-INT-2015-07 MGTHC-INT-2015-09
2 El Asistente de Talento Humano, prepara la entrevista por competencias al mismo tiempo solicita al Jefe inmediato la elaboración de la prueba de conocimientos.
3 Se convoca al personal para que rindan las pruebas en el lugar y fecha señaladas. Se procede a tomar las pruebas y entrevistas
4 Se consolida los resultados de selección y se determina la terna, el ganador será la persona que tenga mayor puntaje.
MGTHC-INT-2015-10
5 La empresa podrá solicitar las referencias que estime necesarias sobre el aspirante, y se reserva la libertad de verificar la información antes y/o después de su contratación, así como los demás documentos presentados. Después de verificar los datos obtenidos, la empresa se reserva el derecho de contratar o no al aspirante, sin que esto implique derecho alguno a ocupar está vacante.
6 Se comunica al interesado el resultado de la selección y se solicita presentar la documentación de acuerdo al formato de requisitos para vinculación del personal.
MGTHC-INT-2015-11
DEFINICIÓN NOMBRE DE
INDICADOR
FORMA DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir el número de hojas validadas para el puesto
VH
Número de carpetas validadas de acuerdo al perfil /Número hojas de vida que ingresan al proceso
Mensual 1
73
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 15 - Diagrama de flujo del proceso de Selección
(Autora, 2015)
74
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
FORMATOS DEL PROCESO
MGTHC-INT-2015-04 FORMATO DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA
ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL ¿Cómo manejaría Usted un desacuerdo con un compañero/a de trabajo? ¿Describa la situación más difícil que enfrentó en el ámbito personal y la forma en que las resolvió? ¿Cuál fue el aprendizaje más significativo de ésta experiencia? EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Preguntas específicas de acuerdo al cargo. ANÁLISIS DE EXPERIENCIA LABORAL ¿Hable de los inconvenientes más difíciles que ha tenido en su trabajo y cómo reaccionó? ANÁLISIS DE LOGROS ¿Cuáles han sido los logros que ha alcanzado en su vida profesional? CALIFICACIÓN
MGTHC-INT-2015-08
RESULTADOS DE LA SELECCIÓN
Apellidos y Nombres
Prueba de conocimiento y/o practica
50%
Prueba Psicotécnica
10%
Entrevista
40%
Total
75
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE CONTRATACIÓN INTRODUCCIÓN El proceso de contratación procede cuando existe un ganador a ocupar
un puesto de trabajo, es la forma de vincular oficialmente al trabajador cumpliendo todos los parámetros legales que este trámite conlleve.
OBJETIVO Vincular al personal de forma legal apegados a las normas del Código de Trabajo
ALCANCE Requisitos para el ingreso hasta la afiliación al IESS desde el primer día de trabajo
POLITICAS Pagar la remuneración desde el primer día de trabajo Realizar el aviso de entrada desde el primer día de trabajo Firmar el contrato desde el primer día trabajo
FORMATOS Requisitos para ingreso a la empresa Modelo de Contrato a plazo indefinido
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No.
Detalle Codificación del formato
1 Después de los resultados de la entrevista por competencias, prueba de conocimientos y entrevista con el Gerente, se selecciona a la persona y se solicita los requisitos para la vinculación.
2 Se verifica los requisitos para vinculación del personal. MGTHC-INT-2015-11 3 Se Ingresa al personal en la nómina del personal. 4 Se elabora el contrato para que pueda ser revisado por el nuevo
trabajador y firme el documento, de igual manera se solicita al Gerente que firme el contrato.
MGTHC-INT-2015-12
5 Se registra el aviso de entrada en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social del nuevo trabajador.
6 Se sube al sistema Saite del Ministerio de Trabajo el contrato para que sea legalizado.
7 Se realizan todos los pasos que constan en el formato de inducción general y se solicita las firmas de aceptación de haber recibido la información sobre cada aspecto del formato.
MGTHC-INT-2015-13
8 Se realiza la evaluación de la inducción MGTHC-INT-2015-14 DEFINICIÓN NOMBRE DE
INDICADOR FORMA DE CALCULO PERIODO METAS
Permite medir el cumplimiento de la presentación de documentos
CPD Número de personas que presentan los requisitos/ Número de personas contratadas
Mensual 100%
Permite medir el número de contratos legalizados en el MDT.
CLMDT Número de contratos legalizados MDT/ Número de contratos de la empresa
Mensual 100%
Permite medir el registro de avisos de entrada al IESS. MDT.
RAE Número de avisos de entrada en el IESS/ Número de personas contratadas
Mensual 100%
76
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 16 - Diagrama de flujo del proceso de Contratación
(Autora, 2015)
77
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
FORMATOS DEL PROCESO
MGTHC-INT-2015-09
REQUISITOS PARA VINCULACIÓN DEL PERSONAL
DETALLE SI NO Señalamiento de domicilio
Hoja de vida actualizada con sus respectivos respaldos
Dos fotografías actualizadas tamaño carnet.
2 Copias de cedula de identidad y papeleta de votación
actualizada
Copia de Carnet del Conadis (si existiere)
Copia de Certificado bancario actualizado
Examen Médico pre-ocupacional
Copia del título de bachiller y/ó universitario con registro del
Senescyt
Copia de certificados de experiencia laboral
Copia del Historial Laboral del IESS ACTUALIZADO (Tiempo de
servicio por empleador y aportes)
78
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPTIVO DE PUESTOS
INTRODUCCIÓN En el análisis se determinan todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño; mientras tanto, en el descriptivo de puestos se detallan las tareas y responsabilidades de cada puesto de trabajo, lo que hace el funcionario, la periodicidad de la realización, las técnicas que aplica para el cumplimiento de sus labores y los objetivos de su desempeño.
OBJETIVO Elaborar un instrumento de información que suministre un detalle claro de las tareas, obligaciones y requerimientos que se exigen en cada uno de los cargos existentes en la empresa, así como las exigencias que debe tener el empleado como la instrucción formal, experiencia, capacitación, competencias cardinales, competencias gerenciales, competencias específicas por área debe tener el candidato para ocupar el puesto de trabajo.
ALCANCE Obtener un manual de descriptivo de puestos en donde se detalle las tareas, responsabilidades de cada puesto, como también se determinen las exigencias que el candidato debe tener.
POLITICAS s Realizar el análisis y descriptivo de puestos para todos los cargos existentes de la empresa.
s Alinear las funciones conforme la naturaleza de la empresa s Utilizar estos documentos para la evaluación del desempeño y
reclutamiento de personal. FORMATOS s Inventario de tareas y responsabilidades
s Instructivo para llenar el descriptivo de puestos s Manual de Descriptivo de puestos
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
No.
Detalle de actividades Codificación del formato
1 Se elabora un inventario de las tareas y responsabilidades que realiza el ocupante.
MGTHC-ORG-2015-01
2 Se realiza el análisis puestos de las exigencias determina todos los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante, las responsabilidades y condiciones de trabajo que el puesto exige.
MGTHC-ORG-2015-02
3 Se consolida la información en el formato de descriptivo de puestos y se entrega para revisión de los perfiles al área solicitante con la finalidad de realizar las correcciones del caso.
MGTHC-ORG-2015-03
4 Se envía a la Gerencia para que sea aprobado.
5 Se socializa con cada empleado entregándole una copia del descriptivo de su puesto de trabajo para que pueda tenerlo presente y desempeñarse conforme lo indica el perfil.
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
FORMA DE CÁLCULO PERIODO META
Permite medir el número de Descriptivos elaborados según los puestos que existen en la empresa
DPA
Número de descriptivos de puestos analizados/ Número de cargos en la empresa
Trimestral 100%
79
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 17 - Diagrama de flujo de análisis y descripción de puestos
(Autora, 2015)
80
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
FORMATOS DEL PROCESO
Empresa Crédi Útil
MGTHC-ORG-2015-01
DESCRIPTIVO DE PUESTOS NOMBRE: CARGO: ¿Qué tareas cumple? ¿Qué responsabilidades tiene? FECHA: FIRMA:
Empresa Crédi Útil
MGTHC-ORG-2015-02
ANALISIS DE PUESTOS NOMBRE: CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES 1.- Escolaridad indispensable 2.- Experiencia indispensable 3.- Adaptabilidad al puesto 4.- Iniciativa requerida 5.- Aptitudes requeridas COMPETENCIAS REQUERIDAS 1.- Cardinales 2.- Especificas gerenciales 3.- Especificas por área RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS 1.- Autoridad y relación CONDICIONES DE TRABAJO 1.-Ambiente laboral 2.- Riesgos laborales FECHA: FIRMA:
81
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño se aplica en la vida diaria, representa la forma de mirar el desenvolvimiento de todas las cosas, los objetos, las personas, que nos rodean, para conocer y medir los resultados y comportamientos de algo específico; es decir, es algo común y corriente en nuestras vidas y en las organizaciones que actualmente miran el desempeño laboral como un proceso técnico, sistemático, integral, en donde, se valoran las competencias y los rendimientos de una persona en un puesto de trabajo, toda evaluación es un proceso para generar estímulos en las personas involucradas, así como, promociones, capacitaciones
OBJETIVO Conocer si la persona que se encuentra en el puesto de trabajo alcanza los objetivos de su cargo a través de sus competencias, con ello puede aplicar planes de acción necesarios para fortalecer las competencias y alcanzar un desempeño superior en los resultados de los recursos humanos de la empresa.
ALCANCE Desde el descriptivo de puestos hasta las apelaciones de los resultados y plan de acción como mejora continua
POLÍTCAS s Utilizar este proceso para mejorar el desempeño de personal s Aplicar este proceso para todo el personal s Realizar la evaluación en horario laboral s Ser objetivo a asignar una calificación
FORMATOS s Formato de evaluación del desempeño s Formato de notificación de resultado
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
No. Detalle de actividades Codificación del formato 1 Socialización del proceso de evaluación del desempeño
con todo el personal, explicación de las razones por las cuales se realiza el proceso, señalar los beneficios.
2 Se entrega el formato de evaluación del desempeño al jefe inmediato para que pueda evaluarlos.
MGTHC-ORG-2015-04
3 Se toman las evaluaciones del desempeño
4 Se califican las evaluaciones del desempeño
5 Se notifica al personal a través de un oficio el resultado de su calificación
MGTHC-ORG-2015-06
6 Se consolida la información y se analiza los resultados para proponer las medidas correctivas.
MGTHC-ORG-2015-05
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
FORMATO DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir las Evaluaciones del desempeño por competencias realizadas en la empresa
EVPC Número de evaluaciones del desempeño evaluadas/ Número de personas contratadas en la empresa
Semestral 13
82
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
Figura 18 - Diagrama de flujo de evaluación del desempeño
(Autora, 2015)
83
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
FECHA 2015 MGTHC-INT-2015-01
FACTORES DE EVALUACIÓN PUNTOS
1.- SERVICIO AL CLIENTE 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalué el servicio ofrecido a los clientes
Servicio inadecuado
Servicio apenas aceptable
Servicio satisfactorio
Siempre mantiene un buen servicio
Es un servicio sobresaliente
2.- CALIDAD 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalué la exactitud, frecuencia de errores, presentación, orden y esmero que caracterizan el servicio del trabajador
Comete demasiados errores y el
servicio muestra desorden y falta
de cuidado
Generalmente satisfactorio, pero a veces deja desear
En general trabaja con
cuidado.
Siempre hace bien su trabajo
Su trabajo demuestra
cuidado excepcional
3.- RESPONSABILIDAD 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la dedicación al trabajo y si brinda el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la supervisión necesaria para obtener los resultados deseados
Es imposible depender de sus
servicios y necesita vigilancia
constante.
No siempre se puede contar
con resultados deseados si no
cuenta con suficiente
supervisión
Se puede depender de él (ella) con una supervisión
normal.
Tiene buena dedicación y
basta con darle un pequeña
directriz
Merece el máximo de
confianza. No necesita
supervisión
4.- COOPERACIÓN. ACTITUD 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Pondere la voluntad para cooperar, la ayuda que presta a los colegas, la manera de acatar órdenes
Poco dispuesto a cooperar y
constantemente demuestra falta de educación
A veces difícil de tratar. Le falta entusiasmo
Generalmente cumple de buen talante lo que se
le dice. Está satisfecho con
su trabajo
Siempre dispuesto a cooperar y a ayudar a los
colegas
Cooperar al máximo de
confianza. No necesita
supervisión
5.- SENTIDO COMÚN E INICIATIVA
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Considere el sentido común de las decisiones, la ausencia de instrucciones detalladas o las situaciones fuera de lo común
Siempre toma la decisión
equivocada.
Se equivoca con frecuencia y es
conveniente proporcionarle instrucciones
detalladas
Demuestra razonable
sentido común en
circunstancias normales
Resuelve os problemas
normalmente con un grado elevado del
sentido común
En todas las situaciones piensa con velocidad y
lógica. Siempre se puede confiar
en sus 6.- PRESENTACIÓN PERSONAL
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Considere la impresión que la presentación personal del empleado produce en los demás, su forma de vestir, arreglo personal, cabello,
Relajado. Descuidado
A veces descuida su
aspecto
Normalmente está bien arreglado
Cuidadoso en su forma de vestir y de presentarse
Excepcionalmente bien cuidado y presentable
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS Y PUNTOS
NOMBRES COMPLETOS: FECHA:
CARGO:
Cada factor se dividió entre el número de calificaciones aplicadas. Considere cada uno por separado, asigne una sola calificación a cada factor e indique el valor de los puntos en la columna derecha.
CALIFICACIÓN
84
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
PROCESO DE REMUNERACIONES INTRODUCCIÓN
La remuneración es la recompensa que se obtiene por las tareas y obligaciones que se realizan durante un periodo de tiempo, es el valor que se recibe como pago económico y extraeconómico. En la empresa Crédi Útil, el pago de la remuneración es mensual a través de una nómina que se realiza hasta el 25 de cada mes y ésta es cancelada entre el último y primer día del mes siguiente. El rubro final a pagar es el resultado de los descuentos e incentivos que obtiene el personal de acuerdo a los resultados en ventas mensuales que sirven para motivar al personal por todo su esfuerzo y al mismo tiempo crear nuevas expectativas hacia los logros de sus metas. El pago se realiza a través de las cuentas bancarias de cada persona y este rubro a su vez es el medio que permite a una persona satisfacer sus necesidades y las de su familia.
OBJETIVO Consignar al trabajador de forma justa un rubro mensual por el desempeño de sus funciones como su actitud y sus competencias de acuerdo al cargo que se encuentre contratado.
ALCANCE Desde la captación de las novedades que suceden durante el mes hasta la firma del rol de pagos de cada trabajador.
POLÍTICAS s Pagar las nóminas hasta el segundo día laboral s Presentar las novedades de ingresos adicionales y descuentos hasta el 25 de
cada mes para la elaboración de la nómina. s Pagar las aportaciones del IESS hasta el 15 de cada mes.
FORMATOS s Elaboración de nómina s Autorización de pago - Rol
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle de actividades Codificación del
formato 1 Actualizar la matriz de nómina conforme a la pre planilla del IESS,
tomar en consideración los ingresos y salidas del personal. MGTHC-RET-2015-01
2 Actualizar la matriz de la nómina con las novedades del mes como incentivos y descuentos.
MGTHC-RET-2015-01
3 Revisión de la nómina por parte de la contadora de la empresa
4 Solicitar la autorización de pago al Gerente General. MGTHC-RET-2015-02
5 Enviar el pago a través de transferencias bancarias
6 Firma del rol de pagos individual y archivo respectivo MGTHC-RET-2015-03
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADORES
FORMATO DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir el número de roles de pagos entregados y firmados al personal
RFP
Número de roles entregados y firmados/Número de personal
Mensual 13
85
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
Figura 19 - Diagrama de flujo de Remuneración
(Autora, 2015)
86
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
N° FECHA INICIO
NÚMERO IDENTIFICACIÓN
NOMBRES DIAS TRABAJA
DOS
SUELDO BONO HORAS EXTRAS IESS INDIVIDUAL APORTE PATRONA
L
IECE SECAP PRESTAMOS
QUIROGRAFARIOS
PRESTAMOS
HIPOTECARIOS
ANTICIPO DE SUELDO
OTROS DESCUENT
OS
TOTAL DE DESCUENT
OS
LIQUIDO A PAGAR
MGTHC-RET-REMU-10-2015-V01-001NOMINA PARA ELABORACION DE ROLES DE PAGO MES- 2015
MGTHC-RET-2015-02 AUTORIZACIÓN DE PAGO DE NÓMINA
Latacunga, 26 de agosto de 2015 PARA: Sra. Lorena Unapanta
Coordinador a Administrativa Financiera ASUNTO: Autorización de pagos por nómina del mes marzo del 2015 al personal de la CRÉDI ÚTIL De mi consideración: A través del presente documento, solicito a Usted muy comedidamente, autorice la cancelación de la nómina del personal de la empresa Crédi Útil del mes de marzo del 2015" Se adjuntan los respaldos correspondientes. Con sentimientos de distinguida consideración. Atentamente, Talento Humano
87
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
ROL DE PAGOS
MGTHC-RET-2015-03
NOMBRE : CARGO: RMU MES DE PAGO:
INGRESOS EGRESO
SALARIOS
HORAS EXTRAS
INCENTIVOS POR VENTAS
APORTE INDIVIDUAL AL IESS
DESCUENTO POR PRODUCTOS
TOTAL TOTAL
´
VALOR LIQUIDO A RECIBIR : ---------------------
ELABORADO RECIBE
TALENTO HUMANO TRABAJADOR
88
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
PROCESO DE PRESTACIONES INTRODUCCIÓN Las prestaciones se refieren a los beneficios que los trabajadores reciben
por su trabajo, existen dos tipos de beneficios los estipulados por la ley y los beneficios sociales que la empresa decide otorgar a sus trabajadores por el esfuerzo, dedicación y compromiso que tienen con la empresa. En la empresa Crédi Útil, los beneficios estipulados por la ley se consideran la afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, pago de horas extras, horas extraordinarias, fondos de reserva y dentro de los beneficios sociales se consideran las gratificaciones por el cumplimiento de las ventas alcanzadas, reuniones de integración, agasajo navideño y facilidades de pago en el consumo de los productos de Crédi Útil.
OBJETIVO Cumplir con los beneficios económicos que exige la ley a todos los trabajadores de la empresa y entregar los beneficios sociales al personal de la empresa CREDIUTIL.
ALCANCE Revisión de documentos de incentivos y plan de beneficios de la empresa
POLÍTICAS · Pagar la remuneración y beneficios de ley. · Pago de beneficios adicionales si existe presupuesto para la
organización a excepción del rubro de metas cumplidas en ventas. FORMATOS · Carta de felicitación por buen desempeño
· Plan de beneficios · Rol de pagos
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle de actividades Codificación del formato
1 Revisión de base legal de conformidad al Código de Trabajo.
2 Confirmar los beneficios del personal. MGTHC-RET-2015-04
3 Revisión y autorización de los beneficios para su gestión. MGTHC-RET-2015-05
4 Cumplimiento de las actividades recreativas como de incentivos.
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
CÁLCULO DE INDICADOR
PERIODO META
Permite medir los Beneficios que se entregaron al personal
PBSP Número de beneficios otorgados al personal / Número de beneficios establecidos de acuerdo plan
Mensual 100%
89
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
Figura 20 - Diagrama de flujo de Prestaciones
(Autora, 2015)
90
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
FORMATOS DEL PROCESO
BENEFICIOS DE LA EMPRESA CREDIUTIL
MGTHC-RET-2015-04
Remuneración Directa
s Sueldo básico
s Pago de horas extras y horas suplementarias
s Pago de Fondos de Reserva
s Afiliación desde el primer día al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Remuneración Indirecta
s Pago de incentivo por ventas
s Reuniones de integración en fechas especiales como fin de año y navidad
s Celebración de cumpleañeros
s Tardes deportivas
Atentamente,
Gerente General
91
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
PROCESO DE HIGIENE Y SEGURIDAD
INTRODUCCIÓN Actualmente las empresas se encuentran interesadas en conseguir y mantener un lugar adecuado para trabajar, un lugar que brinde una buena calidad de vida así como mantener y mejorar el ambiente laboral desde las condiciones físicas como las condiciones psicológicas y sociales, todo ello contribuye a obtener un ambiente amigable y agradable que mejore sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organización.
OBJETIVO Realizar actividades de prevención de accidentes de trabajo e incidentes estableciendo una política de prevención de riesgos laborales que puedan existir en los lugares de trabajo y afecten a la salud de los trabajadores desarrollando una cultura preventiva en la organización, al mismo tiempo estar preparados para las auditorías que realiza el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
ALCANCE Desde el ingreso del personal hasta la aplicación de las actividades ordenadas que se realiza para la prevención de la salud.
POLÍTICAS s Cuidar la salud de todos los trabajadores y evitar que sufra enfermedades profesionales.
FORMATOS s Plan de trabajo anual sobre actividades de prevención de la salud ocupacional.
s Matriz de riesgos
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle de actividades Codificación del formato
1 Recorrido de los espacios físicos de la empresa que puedan provocar riesgos.
2 Elaborar el plan anual de trabajo de todas las actividades de prevención para evitar accidentes, incidentes y enfermedades ocupacionales y hacerle firmar al gerente para la ejecución.
MGTHC-RET-2015-07
5 Socializar el plan de trabajo a todos los funcionarios de la empresa, los beneficios que se pueden obtener a través del IESS; en la
6 Ejecución del plan de trabajo acuerdo al calendario.
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
CÁLCULO DE INDICADOR PERIODDO META
Permite medir el cumplimiento de las actividades de prevención
APR Número de actividades realizadas/ Número de actividades del plan de prevención
Anual 12
92
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-ORG-2015-02
Figura 21 - Diagrama de flujo de Proceso de higiene y seguridad
(Autora, 2015)
93
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
PROCESO DE CAPACITACIÓN INTRODUCCIÓN La capacitación es una forma de preparar a una persona en temas específicos de un
puesto de trabajo con la finalidad de aumentar los conocimientos y habilidades para conseguir un mejor desempeño en sus funciones, dentro de este aspecto el proceso de capacitación consiste en detectar las necesidades de capacitación en base a los resultados de la evaluación del desempeño por competencias para posteriormente elaborar el plan de capacitación, ejecutar el plan y evaluar la capacitación. En la empresa Crédi Útil, las capacitaciones las otorgan las empresas proveedoras.
OBJETIVO Aumentar los conocimientos y la pericia del personal para mejorar el desempeño en un determinado puesto.
ALCANCE Desde los resultados de la evaluación del desempeño por competencias hasta la evaluación de las capacitaciones.
POLÍTICAS s Incluir a todos trabajadores en el plan de capacitación sin excepción. s Realizar las capacitaciones que organiza la empresa en horarios laborales s Las capacitaciones externas y en horarios fuera del horario normal, lo asumirá
el trabajador. FORMATOS § Resultados de la evaluación del desempeño por competencias
§ Necesidades de capacitación § Plan de capacitación § Evaluación de la capacitación
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle de actividades Codificación del formato
1 Analizar los resultados de la evaluación del desempeño por competencias
MGTHC-ORG-2015-04
2 Establecer las necesidades de capacitación por cada trabajador que obtuvo bajo puntaje en la evaluación de competencias.
MGTHC-DES-2015-01
3 Elaborar un plan de capacitación anual para el personal de la empresa y solicitar la autorización de la máxima autoridad.
MGTHC-DES-2015-02
4 Elaborar la logística de los cursos de capacitación
5 Ejecución del plan de capacitación
6 Evaluación de la capacitación MGTHC-DES-2015-03
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADORES
FORMA DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir las capacitaciones realizadas de acuerdo al plan de capacitación
CRP Número de capacitaciones ejecutadas/ Número de capacitaciones planificadas
Anual 1
94
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
Figura 22 - Diagrama de flujo de Proceso de capacitación
(Autora, 2015)
95
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
FORMATOS DEL PROCESO
EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN MGTHC-DES-2015-03
MARQUE CON UNA "X" LA DEFINICION QUE A SU CRITERIO ES CORRECTA
1 2 3 4 5
A. ACTUALIZACION DE LOS FACILITADORES
Domina la materia
Prepara sus exposiciones de manera cuidadosa
Emplea adecuadamente los medios audiovisuales
Estimula la participación de los asistentes a la discusión de grupo
Demostró habilidad para mantener el interés del grupo
Posee capacidad para exponer y transmitir sus conocimientos
Logró aclarar las dudas al responder las preguntas que se le hicieron
Aplicabilidad en su trabajo de la información recibida
El lugar donde se realizó el taller y los servicios de alimentación son adecuados
C. APRECIACIÓN GENERAL DEL PROGRAMA
En su opinión recomendaría este programa:
Ampliamente
No lo recomendaría
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
96
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
PROCESO DE INDUCCIÓN INTRODUCCIÓN La inducción es una etapa que inicia desde cuando una persona ingresa a la empresa
buscando empleo pues en ese momento es cuando se encuentra casi cubierta la parte cognoscitiva con respecto a los aspectos importantes, como naturaleza de la empresa, fundadores, productos, etc. y crea una actitud favorable hacia la empresa, posteriormente se realiza una inducción especifica del área y del puesto donde va a trabajar y así pueda acelerar su integración al grupo, subgrupos y ambiente laboral en el tiempo más corto posible.
OBJETIVO Adaptar al personal a su nuevo ambiente de trabajo y se comprometa moralmente con la empresa y sienta que pertenece al grupo.
ALCANCE Toda la información que permita conocer la empresa como el puesto de trabajo
POLITICAS Realizar la inducción general por parte del área de talento humano Realizar la inducción especifica por parte del Jefe inmediato Entregar el descriptivo del puesto de trabajo
FORMATOS s Formato de inducción general s Formato de inducción especifica s Formato de cumplimiento de inducción
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
No. Detalle Codificación del formato
1 Bienvenida al personal nuevo por parte del asistente de Talento Humano y entrega de folleto de Inducción general de la empresa quien le explica de forma general sobre beneficios de la empresa y demás beneficios de ley entre otros.
MGTHC-DES-2015-04
2 Presentación con el Gerente de la empresa
3 Presentación con su Jefe Inmediato, quien explica de forma específica sobre las funciones de su puesto de trabajo
4 Presentación con los compañeros de trabajo
5 Solicitar firmas al trabajador en cumplimiento a todos los pasos realizados para la vinculación del trabajador a la empresa, y así, pueda tener las bases indispensables para desarrollarse en su trabajo de forma adecuada.
6 Aplicación del formato de la evaluación de la inducción específica. MGTHC-DES-2015-05
7 Finalmente se organizar su expediente personal que debe estar debidamente identificado y archivado con toda la documentación personal en la oficina.
DEFINICIÓN NOMBRE INDICADORES
FORMA DE CALCULO PERIODO METAS
Permite medir el cumplimiento de la inducción general.
CIG Número de inducciones generales / Número de personal contratado.
Mensual 100%
Permite medir el cumplimiento de la inducción específica.
CIE Número de inducciones específicas/ Número de personal contratado.
Mensual 100%
97
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
Figura 23 - Diagrama de flujo del proceso de Inducción
(Autora, 2015)
98
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
FORMATOS DEL PROCESO
MGTHC-DES-2015-04
FORMATO DE INDUCCIÓN GENERAL Nombre delTrabajador/a:___________________________________Fecha___________ Por favor, firme a continuación por la inducción recibida en cada uno de los aspectos de la empresa. DETALLE OBSERVACIONES 1. Información General _____________________________ 2. Recorrido del Área _____________________________ 3.- Entrega del Reglamento Interno _____________________________ 4.- Identificación de Riesgos _____________________________ 5.- Firma del Contrato _____________________________ 6. Firma del Aviso de entrada al IESS ______________________________ 7.- Entrega del Manual del Descriptivo de puestos ___________________________ 8.- Procedimientos de evacuación _____________________________ 9.- Apertura de ficha médica _____________________________ 10.- Entrega de Contrato Legalizado _____________________________ FIRMA DE LA PERSONA QUE REALIZA LA INDUCCIÓN
FIRMA DE LA PERSONA QUE RECIBE LA INDUCCIÓN
99
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
3.2.9.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO
DE PERSONAS
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-DES-2015-04
MGTHC-DES-2015-05
FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN ESPECIFICA
Nombre del Trabajador/a:____________________________ Fecha___________ Por favor, califique con una X la inducción otorgada por la empresa.
VARIABLES
ESCALA DE LOGRO
4
3
2
1
1.- Presentación con el jefe inmediato
2.- Presentación del organigrama
3.- Presentación de compañeros y compañeras de trabajo
4.- Especificación del puesto de trabajo
5.- Responsabilidades
6.- Relación laboral
7.- Puestos afines
FIRMA DE QUIEN IMPARTIÓ LA
INDUCCIÓN
FIRMA DE QUIEN RECIBIÓ LA INDUCCIÓN
100
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN Actualmente es necesario mantener información del personal que trabaja en la
empresa como datos sobre información personal dirección domiciliaria, contacto de emergencia, formación académica, capacitación, experiencia laboral, y así, mantener una base de información integrada, que en un momento dado pueden solicitarla.
OBJETIVO Obtener información integrada de talento humano con la finalidad de mantener una base de información completa para la toma de decisiones en un determinado momento.
ALCANCE Datos informativos del personal
POLÍTICAS s Incluir en el formato de inducción la entrega del formato de información integral para que sea llenado.
FORMATOS s Formato de Información integrada de talento humano
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle Codificación del formato
1 Solicitar al personal que llene el formato de la información integrada a la fecha de ingreso a la empresa.
MGTHC-AUD-2015-01
2 Actualizar la matriz de datos del personal
3 Obtención de la información de acuerdo a necesidades DEFINICIÓN NOMBRE DE
INDICADORES FORMA DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir el registro de la información del personal en una base de datos conforme ingreso de personal.
RITH Número de registros de Información integrada de talento humano registrada/ Número de registro de Información integrada de talento humano almacenada en la matriz.
Mensual 80%
101
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
Figura 24 - Diagrama de flujo del proceso Sistema de Información
(Autora, 2015)
102
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
PROCESO DE AUDITORÍA DE TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN La auditoría de talento humano es un sistema de control y de revisión de los procesos de integración, organización, retención y capacitación, a través de ello se analizan las actividades realizadas para el cumplimiento de los procesos como las falencias existentes que impiden el cumplimiento de las metas que se encuentran enmarcados en la misión de la empresa y objetivos, la auditoría cumple un papel educativo en la empresa. Es una herramienta de alta importancia para el gerente de la empresa quien podrá tomar medidas correctivas en el sistema para que funcione mejor a fin de que se obtengan los resultados esperados.
OBJETIVO Identificar las actividades del área de talento humano en los procesos de su gestión, como identificar las falencias existentes a través de comparaciones para desarrollar medidas correctivas.
ALCANCE Verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas de los procesos de integración, organización, retención, capacitación del área de talento humano.
POLÍTICAS s Registrar fielmente la información que se levante en cada proceso. s El agente de auditoría será delegado únicamente por el Gerente General.
FORMATOS s Formato de matriz estándar de auditoría de procesos
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Detalle Codificación del
formato 1 El Gerente de la empresa delega un agente de auditoría
2 El agente de auditoría establece los estándares en los
procesos de integración, organización, retención y capacitación y se da una calificación para relacionar las metas versus los resultados
MGTHC-AUD-2015-02
3 Se evidencian los incumplimientos en las actividades de los procesos y se establecen las brechas correspondientes.
5 Se elabora un plan de acción para corregir y mejorar los procesos.
6 Finalmente se elabora el informe de auditoría que contiene la información como: conformidades encontradas, hallazgos, documentos y archivos revisados, brechas, plan de acción, dictamen y recomendaciones.
MGTHC-AUD-2015-03
7 El informe de auditoría es entregado al Gerente General
DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADORES
FORMATO DE CÁLCULO PERIODO METAS
Permite medir las actividades de los procesos de Talento Humano y conocer su alcance.
APTH Número actividades realizadas en procesos/Número de actividades existentes en el proceso.
Anual 1
103
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
Figura 25 - Diagrama de flujo de Proceso de Auditoría
(Autora, 2015)
104
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
FORMATOS DEL PROCESO
MATRIZ DE AUDITORIA –PROCESO DE DESARROLLO
NO. AUDITORIA DE DESARROLLO - PUNTAJE 25 PUNTOS PUNTAJE
CONFORMIDAD
NO CONFORMIDAD
RESULTADO
BRECHAS
PLAN DE
ACCION
EVIDENCIA
1 ¿Cuenta la empresa con un modelo de evaluación del desempeño del personal?
2 ¿Establece las necesidades de capacitación de acuerdo con los resultados de la evaluación de desempeño?
3 ¿Se toma en cuenta el criterio del personal para la selección de los temas de capacitación?
4 ¿Estructura el plan de capacitación anual?
5 ¿La empresa destina presupuesto para la capacitación?
6 ¿Los trabajadores se benefician de la capacitación que proporcionan los proveedores?
7 ¿Se ha capacitado al personal conforme el plan?
8 ¿La empresa ha aplicado la evaluación de la capacitación a los empleados?
9 ¿La formación del personal ha incidido en la productividad de la empresa?
105
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.2.9.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
UNIDAD DE TALENTO HUMANO FECHA 2015 MGTHC-AUD-2015-04
MGTHC-AUD-2015-03
INFORME DE AUDITORIA
1.- INFORMACION GENERAL
Área Subsistemas auditados Fecha de implementación del MGTH Responsables del proceso de auditoria
Objetivo de la auditoria Base legal Fecha de Auditoria
Fecha de entrega de informe 2.- CONFORMIDADES ENCONTRADAS
3.- HALLAZGOS
4.- DOCUMENTOS Y ARCHIVOS REVISADOS
5.- BRECHAS 6.- PLAN DE ACCION 7.- DICTAMEN 8.- RECOMENDACIONES
Firma de auditores internos
Firma de gerente general
ELABORADO APROBADO
106
3.3. PASOS PRELIMINARES PARA IMPLEMENTAR EL NUEVO DISEÑO
La Gestión de Talento Humano por competencias fue aplicado en la empresa Crédi
Útil desde el día miércoles 8 de octubre del 2014, fecha en la cual, se realiza un
levantamiento de información preliminar y con fecha 7 de enero del 2015, se retoma
el proceso y se implementa el Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
competencias, éste contiene información en cada proceso de los subsistemas
como: introducción, objetivo, alcance, políticas, formatos, descripción de
actividades y flujogramas de cada proceso, como lo indica en el numeral 3.2
Para implementar este modelo se realizaron las actividades detalladas a
continuación:
a) Elaboración del cronograma de trabajo
El cronograma de actividades se coordinó conjuntamente con el Gerente
General; y, para el proceso de implementación delegó a los Jefes
departamentales y Asistente de Talento Humano según correspondan los
procesos.
Para iniciar la implementación fue necesario realizar un levantamiento de la
situación inicial del clima laboral, detección de problemas, carencias y
conflictos, análisis de tareas como también de la gestión por competencias
y la gestión del talento humano, realizadas estas actividades se dio inicio
con fecha miércoles 7 de enero del 2015 a la Implementación del Diseño de
la Gestión de Talento Humano por Competencias.
107
La fecha de término de la implementación se pacta para el día martes 30 de
junio del 2015, tiempo en el cual, todos los procesos de la gestión por
competencias y talento humano quedarán implementados en la empresa.
En la implementación el Gerente General solicitó que se interrumpa al
personal en sus funciones los días martes, viernes y sábados, por cuanto
son días de alta demanda en los almacenes ya que corresponden a los días
de feria en la ciudad de Latacunga.
108
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109
b) RECURSOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
· El Gerente de Crédi Útil, solicitó muy comedidamente a todo el
personal, colaborar con la información que sea necesaria para que
el proceso de la implementación pueda aplicarse.
Se contó con la colaboración de todos los integrantes de la empresa
(13) trece integrantes incluido el Gerente de la empresa,
especialmente la Jefa Administrativa Financiera y Asistente de
Talento Humano.
· Sobre los espacios físicos, la empresa cuenta con sala de reuniones
en donde se aplicaron las encuestas y la entrevista al Gerente de la
empresa.
· Con respecto a los materiales, se utilizaron,
4 resmas para la impresión de formatos,
6 carpetas bene, Subsistemas
13 carpetas de cartón para los expedientes del personal
1 tóner para impresora
· Sobre los recursos tecnológicos, en la empresa existe el sistema de
contabilidad FENIX que permite mirar la parte financiera y las ventas
realizadas por los vendedores.
· No se consiguió acceder a la red inalámbrica por existir varios
inconvenientes entre el sistema de alarmas de toda la empresa y la
conexión a internet.
110
c) SOCIALIZACIÓN DEL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
A través de una reunión dirigida a todo el personal se realizó la presentación
del Diseño e Implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano por
competencias.
En la reunión se socializó el cronograma de adiestramiento para el Gerente
General, Jefes inmediatos, Asistente de Talento Humano, y demás personal
involucrado.
Tabla 16 - Lista de adiestramientos
Temario Dirigida a Duraci
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Presentación del Diseño de Modelo de Gestión de Talento Humano por competencias
Todo del personal de la empresa
2 horas
Gestión de competencias, Identificación de competencias cardinales, gerenciales y por área
Gerente General, Jefes Inmediatos
16 horas
Subsistema de Integración (Reclutamiento, Selección, Contratación)
Asistente de Talento Humano
16 horas
Subsistema de Organización (Análisis y Descriptivos de puestos, Evaluación del desempeño)
Jefes Inmediatos/ Asistente de Talento Humano
24 horas
Subsistema de Remuneraciones, Prestaciones y Salud y Seguridad Ocupacional)
Jefe Administrativa Financiera /Asistente de Talento Humano
16 horas
Subsistema de Desarrollo (Capacitación e inducción)
Jefe Administrativa Financiera Asistente de Talento Humano
16 horas
Subsistema de Auditoría de Talento Humano ( Sistema de información, Auditoría)
Gerente General / Coordinadora Administrativa Financiera/ Asistente de Talento Humano
24 horas
(Autora, 2015)
111
3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DE GESTIÓN TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
3.4.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
La intención de la implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano por
Competencias es ejecutar el diseño Gestión del Talento Humano en la empresa
Crédi Útil, anteriormente desarrollado, es decir, lo que anteriormente se realizaba
es reemplazado por las nuevas actividades establecidas en el modelo.
La implementación se realizó conjuntamente con la Jefa Administrativa Financiera
y Asistente de Talento Humano, porque son las personas que continuarán, con la
Gestión del Talento Humano por competencias, si la empresa lo decide.
A continuación se detallada la implementación del modelo:
La implementación de la gestión por competencias fue realizada con total
normalidad de acuerdo a los siguientes pasos:
· Se determinó que existen brechas en las competencias cardinales y
específicas por área en algunos puestos, que deben ser tratados de forma
inmediata por cuanto tienen en un nivel 1 que representa un desarrollo
mínimo de la competencia.
· Se aplicó el proceso de capacitación a las personas que obtuvieron el
resultado de nivel mínimo, con la finalidad de desarrollarlas y puedan
alcanzar el nivel que exige el requerimiento del puesto, de acuerdo al
siguiente calendario, al mismo tiempo se realizó una evaluación de las
capacitaciones para determinar si los cursos obtuvieron resultados
favorables y luego de algunos meses se evaluó las competencias al personal
para conocer su avance.
112
Tabla 17 – Matriz de Identificación de Competencias Cardinales
(Autora, 2015)
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
MGTHC-COM-2015-01
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
CARDINALES
OBJETIVO: Definir las competencias cardinales de Crédi Útil para el MGTH
INTRUCCIONES: Seleccione y marque con una X las competencias cardinales que considera que la empresa debe tener de acuerdo a la naturaleza del negocio desde alta a baja prioridad.
CARGO: COMPETENCIAS
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Adaptabilidad a los cambios del entorno Compromiso Compromiso con la calidad de trabajo Compromiso con la rentabilidad Conciencia organizacional Ética Ética y Sencillez Flexibilidad y adaptación Fortaleza Iniciativa Innovación y Creatividad Integridad Justicia Orientación al cliente interno y externo Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia Respeto Responsabilidad Personal Responsabilidad Social Sencillez Temple Nombre: Firma:
113
Tabla 18 - Matriz de Identificación de Competencias Específicas Gerenciales
(Autora, 2015)
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS
MGTHC-COM-2015-02
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
UNIDAD DE TALENTO HUMANO
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
FECHA 2015 2015
OBJETIVO: Definir las competencias específicas gerenciales de Crédi Útil para el Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias
INTRUCCIONES: Seleccione y marque con una X las competencias cardinales que considera que la empresa debe tener de acuerdo a la naturaleza del negocio desde alta a baja prioridad.
CARGO:
COMPETENCIAS 4 3 2 1
EXPERTO CONOCEDOR
APRENDIZ NOVATO
Conducción de personas
Dirección de equipos de trabajo
Empowerment
Entrenador
Entrepreneurial
Liderar con el ejemplo
Liderazgo
Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)
Liderazgo para el cambio
Visión estratégica
Nombre: Firma:
114
Tabla 19 - Matriz de Identificación de Competencias Específicas por área
(Autora, 2015)
A continuación se expresan los resultados del estado de situación inicial del
personal de la empresa Crédi Útil.
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS
MGTHC-COM-2015-03
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA
OBJETIVO: Definir las competencias específicas por área de Crédi Útil para el Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias INTRUCCIONES: Seleccione y marque con una X las competencias cardinales que considera que la empresa debe tener de acuerdo a la naturaleza del negocio desde alta a baja prioridad. CARGO: COMPETENCIAS 4 3 2 1
EXPERTO CONOCEDOR APRENDIZ NOVATO
Adaptabilidad Calidad y mejora continua Capacidad de planificación y organización Cierre de acuerdos Colaboración Competencia "del náufrago" Comunicación eficaz Conocimiento de la industria y el mercado Credibilidad Técnica Desarrollo y autodesarrollo del talento Dinamismo- Energía Gestión y logro de objetivos Habilidades mediáticas Influencia y negociación Iniciativa- Autonomía Manejo de crisis Pensamiento analítico Pensamiento conceptual Pensamiento estratégico Productividad Profundidad en el conocimiento de los productos
Relaciones públicas Responsabilidad Temple y dinamismo Tolerancia a la presión de trabajo Toma de decisiones Trabajo en equipo Responsabilidad Nombre: Firma:
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117
3.5. DESARROLLO DE SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA CRÉDI ÚTIL
3.5.1. SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
El subsistema de integración fue aplicado por la necesidad de contratar dos puestos
que se quedaron vacantes por renuncias del personal, frente a esta situación era
necesario aplicar los procesos del subsistema.
· Se aplicó el subsistema de integración con sus procesos de: reclutamiento,
selección y contratación de dos puestos que quedaron vacantes: Bodeguero
y Chofer.
· Se recibió el formato de requerimiento de personal del área requiriente de
acuerdo al formato MGTHC-INT-2015-01,
· Se verificó la existencia del presupuesto para las contrataciones y la
autorización de la máxima autoridad, para aquel momento se encontraban
elaborados y aprobados los descriptivos de puestos.
· La técnica de reclutamiento que se utilizaron fueron externas a través de
convocatorias según el formato MGTHC-INT-2015-04 que fueron publicadas
en la mural de la empresa, al mismo tiempo, fueron tomadas en cuenta las
hojas de vida existentes.
Por otra parte las publicaciones por cada puesto vacante se realizaron una
sola vez
· Para el puesto de chofer se obtuvieron cuatro (4) hojas de vida de las cuales
fueron validadas de acuerdo al perfil dos (2); en el puesto de bodeguero se
obtuvieron seis (6) hojas de vida de las cuales fueron validadas de acuerdo
al perfil cinco (5).
· Se aplica las técnicas de selección como entrevista dirigidas y una prueba
de conocimientos, obteniendo los siguientes resultados:
118
Tabla 23 - Resultados de la selección
ASPIRANTES CARGOS ENTREVISTA PRUEBA DE
CONOCIMIENTOS TOTAL DE
RESULTADOS PROMEDIO
Candidato 1 Chofer 16 15 31 15.5
Candidato 2 Chofer 19 17 36 18
Candidato 1 Bodeguero 12 13 25 12.5
Candidato 2 Bodeguero 15 14 29 14.5
Candidato 3 Bodeguero 20 18 38 19
Candidato 4 Bodeguero 17 16 33 16.5
Candidato 5 Bodeguero 16 15 31 15.5
(Autor, 2015)
· Con los resultados obtenidos se procede a comunicar a las personas
seleccionadas a través de llamadas telefónicas para que presenten toda la
documentación y puedan vincularse en la empresa dado cumplimiento a las
actividades del proceso de contratación.
Tabla 24 - Resultados de la contratación
PUESTO
VACANTE PERSONAS QUE
PRESENTA DOCUMENTACIÓN
CONTRATOS LEGALIZADOS
EN MDT
AVISOS DE ENTRADA
Chofer 1 1 1
Bodeguero 1 1 1
2 2 2
(Autor, 2015)
3.5.2. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
El subsistema de organización fue implementado con la finalidad de obtener: el
análisis de puestos, descriptivo de puestos y la evaluación del desempeño.
Las actividades que se realizaron fueron las siguientes:
119
· Se enlista todos los cargos del personal de la empresa.
· Se procedió a desarrollar el Manual Descriptivo de los puestos que contiene:
misión del puesto, descriptivo de las funciones y responsabilidades, análisis de
puesto, autoridad, relación y las condiciones de trabajo. Ver anexo 4.
· Finalmente, realizado el Manual descriptivo de puestos, se validó en base a
cada descriptivo de puesto al personal que trabaja en la empresa Crédi Útil,
obteniendo el siguiente resultado:
Tabla 25 - Resultados de la validación
NRO. APELLIDOS Y NOMBRES CARGOS INSTRUCCIÓN FORMAL
EXPERIENCIA RESULTADOS
1 Escobar Chasiliquín Nelson Leonidas
Gerente General NO SI No cumple con el perfil
2 Unapanta Guanoluisa Myrian Lorena
Jefe Administrativo Financiero
NO SI No cumple con el perfil
3 Escobar Unapanta Alex
Jefe de Comercialización
NO SI No cumple con el perfil
4 Quintanilla Rosa Contadora SI SI Si cumple con el perfil
5 Oña Iza Irene Guadalupe
Asistente Talento Humano
NO SI No cumple con el perfil
6 Molina Tapia Alicia Mercedes
Asistente Administrativa
NO SI No cumple con el perfil
7 Salazar Paez Juan Carlos
Vendedor NO SI No cumple con el perfil
8 Vásquez Amaya Lisbeth Paulina
Vendedora NO SI No cumple con el perfil
9 Aimacaña Gallardo Klever Mauricio
Vendedor NO SI No cumple con el perfil
10 Castro Cristian Recaudador NO SI No cumple con el perfil
11 Shinin Gracia Nexar Madison
Bodeguero NO SI No cumple con el perfil
12 Lozada David Chofer SI SI Si cumple con el perfil
13 Chiguano Lagla Blanca Asucena
Auxiliar de limpieza SI SI No cumple con el perfil
(Autor, 2015)
· Se realizó la evaluación de desempeño al personal de empresa, aplicando
la evaluación por escalas gráficas y puntos, a continuación los resultado
120
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121
3.5.3. SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
Se ha implementado la remuneración variable para los vendedores y el recaudador
de la empresa de acuerdo al siguiente porcentaje de ventas que se detalla:
Tabla 27 - Resultados de la remuneración proyección de ventas
NIVEL PROYECCIÓN DE VENTAS % DE
VENTAS
VENTAS
ALCANZADAS
PORCENTAJE BONO
ADICIONAL
1 $ 15,000.00 70% $ 10,500.00 0.25% $ 30.00
2 $ 15,000.00 80% $ 12,000.00 0.35% $ 40.00
3 $ 15,000.00 90% $ 13,500.00 0.45% $ 50.00
4 $ 15,000.00 100% $ 15,000.00 0.65% $ 60.00
(Autora, 2015)
Tabla 28 - Resultados de la remuneración directa e indirecta
No.
DIRECTA INDIRECTA
SMU SMU %VENTAS BONO MOVILIZACIÓN
VENDEDOR 1 354.00 60.75 50.00 - 404.00
VENDEDOR 2 354.00 42.00 40.00 394.00
VENDEDOR 3 354.00 97.50 60.00 414.00
RECAUDADOR 354.00 60.75 50.00 25.00 429.00
TOTAL 1,416.00 200.00 25.00 1,641.00
(Autora, 2015)
122
Se puede evidenciar que la remuneración variable de los vendedores, corresponde
a una proyección de ventas mensual establecida, a esta proyección se asigna un
porcentaje de ventas acompañado de un bono adicional por alcance de
cumplimiento, a ello se suma el salario básico unificado; por lo tanto, se evidencia
dos tipos de remuneraciones la directa e indirecta.
Se puede evidenciar que el salario del recaudador corresponde a la meta de
recaudación asignada por el Jefe de Comercialización dependiendo de la cartera
que se encuentren en ese momento, en este caso, el recaudador tiene un bono
adicional de movilización para que pueda trasladarse a los distintos lugares en
donde deba realizar la recaudación, a ello, se suma el salario básico unificado.
Con respecto a las prestaciones sociales se continúan realizando actividades
sociales que permitan mejorar el ambiente de trabajo.
Sobre la seguridad y salud ocupacional se conformó el Comité de Salud y
Seguridad ocupacional y este fue registrado en el Saite del Ministerio de Trabajo,
como también, se nombró un responsable de prevención de riesgos y sobre el
servicio de enfermería todavía no se ha visto la forma de cómo implementar.
3.5.4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL
Con respecto a la implementación de este subsistema se ha tomado como base las
brechas de las competencias y tener un punto de partida para el proceso de
capacitación.
Las capacitaciones que se realizaron fueron netamente para desarrollar las
competencias del personal.
123
A continuación las capacitaciones que se realizaron de acuerdo al cargo:
Tabla 29 - Resultados necesidad de capacitación
CARGO TIPOS DE COMPETENCIAS DETALLE DE COMPETENCIAS
JEFA ADMINISTRATIVA FINANCIERA COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR PUESTO Capacidad de planificación y organización
ASISTENTE ADMNISTRATIVA COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR PUESTO
CONTADORA COMPETENCIAS CARDINALES
Compromiso CHOFER COMPETENCIAS CARDINALES
VENDEDOR 3 COMPETENCIAS CARDINALES
Orientación al cliente BODEGUERO COMPETENCIAS CARDINALES
VENDEDOR 1 COMPETENCIAS CARDINALES Responsabilidad Personal
(Autor, 2015)
Las capacitaciones se realizaron en horario de trabajo y en dos grupos con la
finalidad de no desatender las actividades de la empresa.
Se implementó la evaluación de la capacitación a través del formato MGTHC-DES-
2015-03 para conocer si las personas experimentaron nuevos aprendizajes y estos
puedan ser aplicados en el trabajo para mejorar su desarrollo profesional.
A continuación el plan de capacitaciones que se han establecido para el ‘personal
de la empresa Crédi Útil.
124
Tabla 30 - Plan de capacitación por competencias
CARGO TIPOS DE COMPETENCIAS TEMA DE CAPACITACIÓN
feb-15 mar-15
abr-15 may-
15 JEFA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR PUESTO
Capacidad de planificación y organización
X
ASISTENTE ADMNISTRATIVA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR PUESTO
CONTADORA COMPETENCIAS CARDINALES
Compromiso X
CHOFER COMPETENCIAS CARDINALES
VENDEDOR 3 COMPETENCIAS CARDINALES
Orientación al cliente
X
BODEGUERO COMPETENCIAS CARDINALES
VENDEDOR 1 COMPETENCIAS CARDINALES
Responsabilidad Personal
X
(Autora, 2015)
3.5.5. SUBSISTEMA DE AUDITORIA
Se implementó una base de información sobre el personal de la empresa Crédi Útil
con la información relevante y básica que en un momento dado puede a tomar
decisión por parte del Gerente.
Se aplicó una auditoría de los procesos de integración, organización de desarrollo
y de ello la elaboración del informe de auditoría de los procesos realizados:
125
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. RESULTADOS DE TRANSICIÓN DEL NUEVO DISEÑO
Después de haber realizado la implementación del nuevo modelo de Gestión de
Talento Humano por Competencias y compararlo con el estado de situación inicial
de la empresa Crédi Útil; se observa que se han desarrollado treinta y ocho (38)
actividades adicionales que anteriormente no se realizaban en la empresa.
A continuación se han consolidado el número de actividades según la
implementación y de acuerdo a cada proceso con la finalidad de comparar el
avance conseguido conforme el nuevo diseño.
Tabla 31 – Comparación de actividades de talento humano situación inicial frente a
implementación.
PROCESO DE TALENTO HUMANO
SITUACIÓN INICIAL DE CRÉDI UTIL
IMPLEMENTACIÓN MGTHC
Auditoria de talento humano 0 6
Desarrollo de personal 0 5
Contratación 3 5
Descriptivo de puestos 1 5
Evaluación del desempeño 0 6
Higiene y seguridad 0 3
Inducción 4 7
Prestaciones 1 2
Reclutamiento externo 1 5
Reclutamiento interno 2 2
Remuneraciones 3 4
Selección 3 4
Sistema de información TH 0 2 Total general 18 56
(Autora, 2015)
126
Figura 26 - Comparación de actividades Situación Inicial – Implementación
(Autora, 2015)
4.2. BRECHAS ENTRE PERFIL DE COMPETENCIAS ACTUALY DESEADO
DEL PERSONAL DE CRÉDI ÚTIL
A través de la valoración de las competencias de cada trabajador/a de la empresa
Crédi Útil, se observa el nivel de desarrollo de las competencias en cada puesto de
trabajo, esto permite en un momento determinado, tomar las acciones
correspondientes para que las competencias sean desarrolladas en el nivel que
exige cada puesto de trabajo.
A continuación se exponen las brechas existentes por cada funcionario de la
empresa Crédi Útil.
0 2 4 6 8
AUDITORIA DE TALENTO HUMANO
CAPACITACIÓN Y DESARROLLOPERSONAL
CONTRATACIÓN
DESCRIPTIVO DE PUESTOS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUCCIÓN
PRESTACIONES
RECLUTAMIENTO EXTERNO
RECLUTAMIENTO INTERNO
REMUNERACIONES
SELECCIÓN
SISTEMA DE INFORMACIÓN DETALENTO HUMANO
Número de actividades
PR
OC
ESO
S
COMPARACIÓN DE ACTIVIDADES DE SITUACIÓN INICIAL CON IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO
IMPLEMENTACIÓN MGTHC
SITUACIÓN INICIAL DE CRÉDI UTIL
127
Figura 27 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Gerente General
(Autora, 2015)
Figura 28 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Jefa Adm-Finan
(Autora, 2015)
Figura 29 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Jefe de Comercialización
(Autora, 2015)
0 1 2 3 4
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
VISIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN Y LOGRO DE OBJETIVOS
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO Nombre: Escobar Chasiliquín Nelson Leónidas
Gerente General
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3 4
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y …
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO Nombre: Unapanta Guanoluisa Myrian Lorena
Jefa Adminsitrativa Financiera
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3 4
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
CIERRE DE ACUERDOS
COMUNICACIÓN EFICAZ
ENTRENADOR
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO Nombre: Escobar Unapanta Alex Nelson
Jefe de Comercialización
ACTUAL
DESEADO
128
Figura 30 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado – Contadora
(Autora, 2015)
Figura 31 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asistente TH
(Autora, 2015)
Figura 32 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado-Asist. Adm.
(Autora, 2015)
0 1 2 3 4
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y …
COLABORACIÓN
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO Nombre: Quintanilla Rosa María
Contadora
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3 4
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y …
INICIATIVA- AUTONOMÍA
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
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S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Oña Iza Irene GuadalupeAsistente de Talento Humano
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
INICIATIVA- AUTONOMÍA
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
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CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Molina Tapia Alicia Mercedes Asistente Administrativ
ACTUAL
DESEADO
129
Figura 33 - Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 1
(Autora, 2015)
Figura 34 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Vendedor 2
(Autora, 2015)
Figura 35 - Brechas entre perfil de competencias-Vendedor 3
(Autora, 2015)
0 1 2 3
COMPROMISO
COMUNICACIÓN EFICAZ
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
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S
PERFIL DEL PUESTO
PERFIL DEL PUESTO Nombre: Salazar Paez Juan Carlos
Vendedor (1)
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
COMUNICACIÓN EFICAZ
TOMA DE DECISIONES
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Vásquez Amaya Lisbeth PaulinaVendedor (2)
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
COMUNICACIÓN EFICAZ
TOMA DE DECISIONES
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
NombreAimacaña Gallardo Kléver MauricioVendedor (3)
ACTUAL
DESEADO
130
Figura 36- Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Recaudador
(Autora, 2015)
Figura 37 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Bodeguero
(Autora, 2015)
Figura 38 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Chofer
(Autora, 2015)
0 1 2 3 4
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
COMUNICACIÓN EFICAZ
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Castro Mena CristianRecaudador
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
TRABAJO EN EQUIPO
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Shinin Gracia Nexar MadisonBodeguero
ACTUAL
DESEADO
0 1 2 3
COMPROMISO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD PERSONAL
COLABORACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTONombre: Lozada Martinez David Luis
Chofer
ACTUAL
DESEADO
131
Figura 39 - Brechas entre perfil de competencias actual y deseado- Auxiliar de limpieza
(Autora, 2015)
4.3. COMPARACIÓN DE INDICADORES SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN
Tabla 32 – Resultados de Indicadores del Subsistema de Integración
Proceso RESPONSABLES DEFINICION DE INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS JUL-DIC 2014
2014 DATOS ENE-JUN 2015
2015
Reclutamiento Asistente de Talento Humano
Permite medir el índice de rotación del personal en la empresa.
IDR Rotación # de personal desvinculado
3
23.08%
2
15.38% # de personal contratado
13 13
Reclutamiento Asistente de Talento Humano
Permite medir cuantos procesos de reclutamiento se realizaron por número de puestos vacantes
PR-Reclutamiento
# de vacantes
3
42.86%
2
100.00%
# de publicaciones realizados
7 2
Reclutamiento Asistente de Talento Humano
Permite medir cuantas hojas de vida fueron recibidas a través de reclutamiento y de acuerdo a las publicaciones.
HVR- hojas de vida recibidas
# hojas de vida que ingresan al proceso
37
18.92%
10
20.00%
# de publicaciones realizadas
7 2
Selección Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de hojas validadas para el puesto
HVDP-validaciones de hojas de vida
# de hojas de vida validadas de acuerdo al perfil
0
0.00%
7
70.00% # hojas de vida que ingresan al proceso
0 10
“continua”
0 1 2 3
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD PERSONAL
TRABAJO EN EQUIPO
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CO
MP
ETEN
CIA
S
PERFIL DEL PUESTO
Nombre: Chiguano Lagla Blanca AsucenaAuxiliar de Limpieza
ACTUAL
DESEADO
132
“continuación”
Proceso RESPONSABLES DEFINICION DE INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS JUL-DIC 2014
2014 DATOS ENE-JUN 2015
2015
Contratación Asistente de Talento Humano
Permite medir el cumplimiento de la presentación de documentos
RVP-Requisitos para vinculación del personal
# de personas que presentan los requisitos
1
33.33%
2
100.00% # de personas contratadas
3 2
Contratación Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de contratos legalizados en el MDT.
CLMDT- Contratos legalizados
# de contratos legalizados MDT
2
66.67%
2
100.00% # de personas contratadas
3 2
Contratación Asistente de Talento Humano
Permite medir el registro de avisos de entrada al IESS. MDT.
AEI-Aviso entrada Iess
# de avisos de entrada en el IESS
1
33.33%
2
100.00% # de personas contratadas
3 2
(Autora, 2015)
4.3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DEL SUBSISTEMA
DE INTEGRACIÓN
a) Indicador de Rotación – IDR: en este indicador se establece la relación
entre el número de personal desvinculado frente al número de personal
contratado, relación mediante la cual se puede confirmar que existe un
mejoramiento del 7,69%, lo que demuestra una reducción en la rotación de
personal.
b) Indicador de Reclutamiento - PR: en este indicador se establece la
relación entre el número de vacantes frente al número publicaciones
realizadas, relación mediante la cual se puede confirmar que existe un
mejoramiento del 57,14% lo que demuestra una efectividad en la
reclutamiento ya que en la convocatoria se detalla los requisitos
indispensables para ocupar el puesto.
133
c) Indicador de Hojas de vida recibidas - HVR: en este indicador se
establece la relación que existe entre el número de publicaciones realizadas
frente al número de hojas de vida recibidas, relación mediante la cual se
puede confirmar que existe un mejoramiento del 1.08% lo que demuestra
que ha bajado la cantidad de recepción de hojas de vida por cuanto existe
los requisitos de exigencia para el puesto que se encuentra detallada en la
convocatoria.
d) Indicador de validaciones de hojas de vida de acuerdo al perfil - HVDP:
en este indicador se establece la relación entre el número el de hojas de vida
validadas frente a las hojas de vida que ingresan al proceso, relación
mediante la cual se puede confirmar que existe un mejoramiento del 70% lo
que demuestra que los candidatos deben poseer el perfil adecuado al
puesto.
e) Indicador de requisitos para vinculación del personal – RVP: en este
indicador se mide el cumplimiento del número de personas que presentan
los documento frente al número de personas contratadas, relación mediante
la cual se puede confirmar que existe un mejoramiento al cumplimiento de la
presentación de documentos del 33,33% lo que demuestra que el personal
se interesa por dar cumplimiento según el requerimiento de la empresa.
f) Indicador de contratos legalizados en el Ministerio de Trabajo: en este
indicador se establece la relación entre el número de contratos legalizados
en el Ministerio de Trabajo frente al número de personas contratadas,
relación mediante la cual se puede confirmar que existe un mejoramiento de
33.33 % en la legalización inmediata de los contratos.
g) Avisos de entrada al IESS: en este indicador se establece la relación entre
el número de avisos de entrada al IESS frente al número de personas
contratadas en la empresa, relación mediante la cual se puede confirmar que
existe un mejoramiento del 66.67% en los registros de avisos de entrada.
134
4.4. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTION DEL SUBSISTEMA DE
ORGANIZACIÓN
Tabla 33 – Resultados de Indicadores del Subsistema de Organización
INDICADORES
RESPONSABLES
DEFINICION DE INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS
JUL-DIC 2014
2014%
DATOS
ENE-JUN 2015
2015%
Descriptivo de puestos
Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de Descriptivos elaborados según los cargos
DP (% elaboración de descriptivo de puestos
Número de descriptivos de puestos analizados
0 0% 13 100%
Número de cargos en la empresa
0 13
Análisis de puestos
Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de Análisis de puesto elaborados de acuerdo a los cargos
AP(%elaboración de Análisis de puestos)
Número de análisis de puestos de empresa
0 0% 13 100%
Número de cargos en la empresa
0 13
Evaluación del desempeño por competencias
Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de evaluaciones de desempeño elaborados de acuerdo al número del personal
ED(% elaboración de Evaluaciones del desempeño por competencias)
Número de evaluaciones del desempeño evaluadas
0 0% 13 100%
Número de personas contratadas en la empresa
0 13
(Autora, 2015)
4.4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL
SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN
a) Indicador de descriptivo de puestos – DP: en este indicador se establece
el número de descriptivos de puestos desarrollados en la empresa frente al
número de cargos que existen en la empresa, relación mediante la cual se
puede evidenciar que existe un desarrollo del 100% en el proceso.
b) Indicador de análisis de puestos - AP: en este indicador se establece la
relación entre el número de análisis de puestos elaborados, frente al número
135
de cargos que existe en la empresa, relación mediante la cual se puede
evidenciar que existe un desarrollo del 100% en el proceso.
c) Indicador de Evaluación del desempeño por competencias –EDPC: en
este indicador se establece el número de evaluaciones del desempeño
desarrolladas, frente al número de personas contratadas en la empresa,
relación mediante la cual se puede evidenciar que existe un desarrollo del
100% en el proceso.
4.5. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE
RETENCIÓN
Tabla 34 – Resultados de Indicadores del Subsistema de Retención
INDICADORES RESPOSABLE DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS JUL-DIC
2014
2014 DATOS ENE-JUN
2015
2015
Remuneraciones Asistente de Talento Humano
Permite medir el número de roles de pagos entregados y firmados al personal
RFroles firmados # de roles entregados y firmados
0 0.00% 13 100%
# de personal de la empresa
0 13
Prestaciones Asistente de Talento Humano
Permite medir los Beneficios que se entregaron al personal
BEP(%beneficios entregados al personal)
# de beneficios otorgados al personal
4 100.00% 2 50%
# de beneficios según plan
4 4
Salud y Seguridad
Asistente de Talento Humano
Permite medir el cumplimiento de las actividades de prevención
PSSO Salud y Seguridad Ocupacional
# de actividades realizadas
0 0.00% 1 20%
# de actividades del plan de prevención
0 5
(Autora, 2015)
4.5.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL
SUBSISTEMA DE RETENCIÓN
136
a) Indicador de entrega de roles al personal - RF en este indicador se
establece la relación entre el número de personas que reciben el rol frente
número de personas que trabajan en la empresa relación mediante la cual
existe un cumplimiento de 100% lo que demuestra que el área de talento
humano se preocupa por la entrega del documento.
b) Indicador de Pago de incentivos: en este indicador se establece el número
de beneficios que recibe el personal frente al número de beneficios, relación
mediante el cual existe un cumplimiento del 50% al momento de la
implementación.
c) Indicador de Salud y Seguridad Ocupacional – SSO: en este indicador
se establece el número de actividades del plan de prevención de personal
en salud y seguridad ocupacional frente al número de actividades realizadas,
relación mediante la cual se puede apreciar que existe un 20% de
cumplimiento en actividades de prevención.
4.6. COMPARACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL SUBSISTEMA
DESARROLLO DE PERSONAS
Tabla 35 – Resultados de Indicadores del Subsistema de Desarrollo
INDICADORES RESPOSABLE DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS JUL-DIC 2014
2014 DATOS ENE-JUN 2015
2015
Desarrollo Personal
Asistente de Talento Humano
Permite medir las capacitaciones realizadas de acuerdo al plan de capacitación
CRP(%cumplimiento en capacitaciones)
# capacitaciones ejecutadas
0 0% 4 100%
# capacitaciones planificadas
0 4
Inducción Asistente de Talento Humano
Permite medir el cumplimiento de la inducción general.
CIG(%cumplimiento en inducciones generales)
# inducciones generales
0 0% 2 100%
# personal contratado.
0 2
Inducción Asistente de Talento Humano
Permite medir el cumplimiento de la inducción específica.
CIE (%cumplimiento en inducciones específicas)
# inducciones específicas
0 0% 2 100%
# personal contratado.
0 2
(Autora, 2015)
137
4.6.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL
SUBSISTEMA DESARROLLO DE PERSONAS
a) Indicador de Capacitaciones recibidas CRP: en este indicador se
establece la relación entre el número de capacitaciones ejecutadas, frente al
número de capacitaciones planificadas; mediante la cual existe una
ejecución del 100%.
b) Indicador cumplimiento Inducción general IG: en este indicador se
establece la relación entre el número de personas que han recibido inducción
general frente al número de personas contratadas, relación mediante la cual
se puede confirmar que este proceso se ha desarrollado en un 100%.
c) Indicador cumplimiento Inducción específica IE: en este indicador se
establece la relación entre el número de personas que han recibido inducción
específica frente al número de personas contratadas, relación mediante la
cual se puede confirmar que este proceso se ha desarrollado en un 100%.
4.7. COMPARACIÓN DE INDICADORES DEL SUBSISTEMA DE AUDITORÍA
Tabla 36 – Resultados de Indicadores del Subsistema de Auditoría
INDICADORES RESPOSABLE DEFINICIÓN NOMBRE DE INDICADOR
FORMULA DEL CÁLCULO
DATOS JUL-DIC
2014
2014 DATOS ENE-JUN 2015
2015
Auditoría Subsitema de Integración
Delegado de Gerencia
Permite medir las actividades del Subsistema de Integración de conformidad a los procesos
ASI Auditoría en Subsistema de Integración
# actividades realizadas en el subsistema
0 0% 11 61%
# actividades del subsistema
0 18
Auditoría Subsitema de Desarrollo
Delegado de Gerencia
Permite medir las actividades del Subsistema de Desarrollo de conformidad a los procesos
ASI Auditoría en Subsistema de Desarrollo
# actividades realizadas en el subsistema
0 0% 6 67%
# actividades del subsistema
0 9
(Autora, 2015)
138
4.7.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE AUDITORÍA
a) Indicador de Auditoría del proceso de Reclutamiento - ASI: en este
indicador se establece la relación entre el número de actividades realizadas
en el subsistema de integración frente al número de actividades del
subsistema, relación mediante el cual existe un cumplimiento del 61% de
ejecución en las actividades que se realizan en el Subsistema de Integración.
b) . Indicador de Auditoría del proceso de Desarrollo - ASD: en este
indicador se establece la relación entre el número de actividades realizadas
en el subsistema de desarrollo personal frente al número de actividades del
subsistema, relación mediante el cual existe un cumplimiento del 67% de
ejecución en las actividades que se realizan en el Subsistema de Desarrollo.
139
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
1. Luego de extraer los resultados de la encuesta aplicada, se halla información
que permite determinar las características organizacionales de la empresa
Crédi Útil; de igual manera, conocer que el estado de ánimo del personal es
satisfactorio y que se garantiza una estabilidad laboral; adicionalmente, es
importante recalcar que la comunicación fluye entre compañeros y con
máxima autoridad; así como también, las condiciones de los sitios de cada
puesto de trabajo son adecuados; se destaca sin lugar a dudas que en las
contrataciones existe equidad de género, como la participación de los
trabajadores es tomada en cuenta para las estrategias de trabajo.
2. Como resultado de los problemas que existen en la empresa, se evidencia
que la mayoría de éstos son de índole comercial; mas no sin antes
mencionar que la impuntualidad es una situación que provoca malestar
entre todo el equipo de trabajo; por otra parte, las carencias encontradas son
por la falta de socialización sobre los aspectos estratégicos de la empresa;
hay que mencionar que la gran mayoría del personal no posee títulos de
tercer nivel; así mismo, no se aplica un plan de capacitación; hay que
mencionar también que los equipos informáticos son obsoletos; con respecto
a conflictos, se puede decir que existe una competencia desleal entre los
vendedores, malos entendidos en las ventas y comisiones e incoherencia
entre los precios de los productos publicados y los precios de los productos
que se encuentran en el sistema contable.
3. En referencia a las tareas de cada trabajador se ha elaborado un manual
descriptivo de puestos para la empresa Crédi Útil que se encuentra en el
140
subsistema de organización de la Gestión de Talento Humano por
Competencias, herramienta que permite vincular al personal de acuerdo su
perfil que debe tener el aspirante y los roles a cumplir.
4. Se identificó las competencias del personal de acuerdo a su puesto de
trabajo y se realizó una comparación de las competencias en tres momentos:
estado de situación inicial, proceso de implementación y después de la
implementación, lo que ha significado en el personal un nivel de conciencia
para su propia superación dentro de sus funciones. La implementación del
Modelo de Gestión por Competencias en Crédi Útil ha dado como resultado
un equipo de trabajo consciente de desarrollar sus competencias específicas
por cada puesto de trabajo que le proporcionará obtener un buen
desempeño laboral.
5. Con la implementación de la Gestión de Competencias se identificaron las
competencias específicas de cada puesto de trabajo y se realizaron las
evaluaciones correspondientes para conocer si el personal que trabaja en la
empresa Crédi Útil posee las competencias que su puesto de trabajo lo
requiere; de esta manera, se estableció que el personal en su gran mayoría
si poseen las competencias para cada puesto, evidenciándose en algunos
casos que las competencias se encontraban desarrolladas en un nivel de
acuerdo al diccionario de competencias y en otros casos, no se encontraban
desarrolladas.
6. En la empresa Crédi Útil de la ciudad de Latacunga se implementó un
Modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias en donde
se desarrollaron todos los procesos que constituyen las bases
fundamentales para una adecuada organización, cada proceso contiene:
introducción, objetivo, alcance, políticas, formatos, descripción de
actividades, indicadores y diagramas de flujos que permiten aplicar de forma
metodológica la Administración del Talento Humano de la empresa.
141
7. La implementación de un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
Competencias ha dejado un nuevo direccionamiento para la búsqueda y
vinculación del Talento Humano a la empresa Credi Útil, adicionalmente los
resultados obtenidos en este estudio aportan de una forma significativa el
desempeño del personal por cuanto el personal responde acorde a las
funciones de cada puesto de trabajo y en consecución a los objetivos
empresariales.
142
5.2. RECOMENDACIONES
1. Una vez aplicado el Modelo de Gestión de Talento Humano basado en
competencias es recomendable que la empresa Crédi Útil mantenga este
modelo y sea aplicado en todo su contexto; desde este principio, se debe
mantener todos procesos por cuanto permite desarrollar, mejorar y mantener
condiciones favorables para los trabajadores, creando así un ambiente
laboral adecuado para que el personal desarrolle sus competencias; al
mismo tiempo el personal trabaje motivadamente.
2. La superación de los problemas, carencias y conflictos, requerirá de la
atención del Gerente General para superar los inconvenientes que tiene el
personal frente a las exigencias de cada puesto de trabajo, se recomienda
actualizar los sistemas informáticos para que se facilite una información
precisa y así el personal evite malos entendidos en ventas, comisiones; al
mismo tiempo, se recomienda que el sistema de recompensas se aplicado
de una forma correcta para crear un competencia leal entre compañeros de
trabajo, por otro lado; para alcanzar el compromiso del personal en la
empresa es recomendable que se publique la misión, visión y valores de la
empresa en un sitio visible para que el personal tenga presente de manera
permanente la ideología empresarial.
3. Se recomienda aplicar el manual descriptivo de puestos en el proceso de
selección; de esta manera, se conseguirá que el personal elegido cumpla las
exigencias del perfil de puesto.
4. Se recomienda actualizar las competencias específicas de cada puesto de
trabajo con la finalidad que el personal tenga la posibilidad de desarrollar las
competencias para un desempeño laboral exitoso.
5. Se recomienda que se aplique el proceso de capacitación para el personal
que no tiene todavía desarrolladas las competencias de esta manera puedan
143
alcanzar los niveles de exigencia de acuerdo a su puesto de trabajo y al
diccionario de competencias
6. Se recomienda la aplicación del Modelo de Gestión de Talento Humano
basado en competencias; por cuanto los procesos que se han desarrollado
constituyen las bases fundamentales para la Administración del Talento
Humano, en referencia a los subsistema de Integración y Organización la
empresa Crédi Útil ha dado un paso adelante en su trayecto empresarial
porque permite que se contrate personal de acuerdo al descriptivo de
puestos y al perfil de competencias con la finalidad de contratar el personal
idóneo y alineado a las metas empresariales. El subsistema de Retención es
una estrategia para mejorar las ventas en la empresa que otorga a través de
incentivos económicos un reconocimiento a los vendedores por las ventas
realizadas durante el mes, esta herramienta ha permitido que el personal se
esfuerce por cumplir las metas; que son mecanismos para retener a los
mejores empleado y se pueda realizar una distribución justa y equitativa para
todos. El subsistema de Desarrollo permite mantener personal capacitado
enfocado al mejoramiento de las destrezas de cada puesto de trabajo. El
subsistema de Auditoría, es un seguimiento al cumplimiento de las
actividades de acuerdo a los procesos establecidos.
7. Se recomienda continuar con el Modelo de Gestión de Talento Humano
basado en Competencias en la empresa Credi Útil; porque permite que el
personal pueda alcanzar un nivel de desempeño superior a los establecidos
y de esta manera contribuir a los objetivos empresariales.
144
BIBLIOGRAFIA
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funcion-de-rrhh/
148
GLOSARIO
Talento
El Talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas
para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.
Tarea
Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.
Puesto
Es un conjunto de funciones (tareas y toda actividad individualizada y realizada
por el ocupante de un puesto.
Motivación
Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física y mental.
Responsabilidad
Está definida por una o varias obligaciones que identifican y describen el fin
principal o la razón del trabajo.
149
Estrategias
Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión organizacional.
Competencias
Se basa en la integración y activación de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores.
Desempeño
Se describe como un resultado que el trabajador está capacitado a hacer o
producir al finalizar una etapa.
Subsistemas de Recursos Humanos
Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con
funciones clave bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales
actividades que componen la administración de personal.
Procesos
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se
enfoca en lograr algún resultado específico.
150
ANEXOS
151
ANEXO 1
RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS DE CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES - ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL
Para el diagnóstico situacional de la empresa Crédi Útil, se partió del conocimiento
de datos generales, tales como:
1. Género
Tabla No. 37 – Resultados Género
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE
MASCULINO 6 50%
FEMENINO 6 50%
TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 40 – Resultados de Género
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Después de realizada la encuesta, se puede definir que existe un 50% de personal
de sexo Femenino; y, un 50% de personal de sexo Masculino.
Crédi Útil, es una empresa que ha tomado en cuenta la participación equitativa en
su personal masculino y femenino.
50%50%
SEXO M SEXO F
GÉNERO
152
2. Edad
Tabla 38 – Resultados edad
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE
19 - 35 5 42%
36 - 50 7 58%
TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 41 – Resultados de Edad
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Con los resultados de la encuesta, se aprecia que el 58% del personal contratado
tiene edades comprendidas entre 35-50; y el 42% del personal contratado oscila
entre 19-35 años
CREDI UTIL, es una empresa que trabaja con personas adultas en su gran
mayoría, brindando poca oportunidad de trabajo a personas jóvenes
42%
58%
19-35 36-50
EDAD
153
3. Estudios
Tabla 39 – Resultados estudios
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE
BACHILLER 9 75%
SUPERIOR 3 25%
TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 42 – Resultados de Estudios
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Conforme los resultados de la encuesta, existe un 75% de personal que tiene de
bachillerato y un 25% de personal que poseen título profesional.
En CREDI UTIL se observa un alto número de personal que han alcanzado apenas
el título de bachiller y una minoría que cuentan con el título profesional.
75%
25%
BACHILLER SUPERIOR
ESTUDIOS
154
4. La comunicación con sus compañeros de trabajo es?
Tabla 40 – Resultados comunicación con sus Compañeros
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY BUENO 5 42%
BUENO 7 58%
MALO 0 0%
TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 43 – Resultados Comunicación entre compañeros
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Después de aplicada la encuesta, se establece que existe un 58% de comunicación
buena con sus compañeros y un 42% existe una comunicación muy buena con sus
compañeros.
En CREDI UTIL, no existe una comunicación muy buena entre los compañeros,
la mayoría mantiene una comunicación buena, la misma puede permitir que
lleguen acuerdos para beneficios de los trabajadores y la empresa.
42%
58%
0%
MUY BUENA BUENA MALA
La comunicación con sus compañeros de trabajo es?
155
5. Qué comunicación existe con el Gerente?
Tabla 41 – Comunicación con el Gerente
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY BUENO 5 42%
BUENO 7 58%
MALO 0 0%
TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 44 – Resultados Comunicación con el Gerente
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Conforme la aplicación de la encuesta se define que el 58% que tiene una
comunicación buena con el Gerente y el 42% tiene una comunicación muy buena
con el Gerente.
El personal de Crédi Útil, manifiesta que la comunicación con el gerente de la
empresa es buena con una aproximación a ser muy buena.
42%
58%
0%
MUY BUENA BUENA MALA
Qué nivel de comunicación existe con el Gerente?
156
6. Conoce Usted si existe un Sistema de Motivación para el trabajador?
Tabla 42 – Resultados Sistema de motivación para el trabajador
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE PREMIOS 0 0% INSENTIVOS ECONOMICOS
10 83%
RECONOCIMIENTOS 2 17% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 45 – Resultados sistema de motivación
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Entre las personas encuestadas se encontró que el 83% si conoce que existe un
sistema de motivación para los trabajadores que fundamentalmente tiene que ver
con incentivos económicos; y, el 17% conoce que existe motivaciones por
reconocimientos; y, el 0% indica que nos existe motivación con premios.
Los incentivos económicos son la principal motivación para el trabajo del personal
de Crédi Útil; además, ciertos reconocimientos, no así, los premios.
0%
83%
17%
P IE R
Conoce Usted si existe un Sistema de Motivación para el trabajador?
157
7. ¿Existe estabilidad Laboral en su trabajo?
Tabla 43 – Resultados estabilidad laboral en su trabajo
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE SI 100 100% NO 0 0% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 46 – Resultados sistema de estabilidad laboral
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
A través de la encuesta se preguntó a los trabajadores si existe estabilidad Laboral
en su trabajo en donde en un porcentaje del 100% respondieron que sí existe
estabilidad laboral.
Según el criterio de los trabajadores de Crédi Útil, es una empresa que ofrece
estabilidad en el trabajo.
100%
0%
SI NO
Existe estabilidad Laboral en su trabajo?
158
8. Toman en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo?
Tabla 44 – Resultados toman en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE SI 10 83% NO 2 17% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 47 – Resultados criterio para las estrategias de trabajo
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
De la encuesta realizada se ha obtenido que el 83% de los trabajadores considera
que se toma en cuenta su criterio para las estrategias de trabajo y el 17% considera
que no.
En sentir de los trabajadores de Crédi Útil, la empresa si toma en cuenta su criterio
para mejorar las estrategias del trabajo, sin dejar de mencionar que pocas personas
no sienten que su criterio sea tomado cuenta.
83%
17%
SI NO
159
9. Se siente feliz en su trabajo?
Tabla 45 – Resultados se siente feliz en su trabajo
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE SI 11 92% NO 1 8% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 48 – Resultados se siente feliz en su trabajo
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
De la encuesta realizada se ha obtenido que el 92% si se siente feliz en su trabajo,
mientras que el 8% no se siente feliz en su trabajo.
Los trabajadores de Crédi Útil en su gran mayoría se sienten felices al trabajar en
esta empresa sin desconocer que existe una persona que no se siente feliz.
92%
8%
SI NO
Se siente felíz en su trabajo?
160
10. Cómo es el lugar donde realiza sus funciones?
Tabla 46 – Resultados Lugar donde realiza sus funciones
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE ADECUADO 12 100% INADECUADO 0 0% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 49 – Resultados lugar donde realiza sus funciones
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
De la encuesta realizada se ha obtenido que la totalidad de los trabajadores el 100%
dicen que el lugar donde trabajan es adecuado.
Con respecto al lugar de trabajo se planteó si este era un lugar adecuado o
inadecuado dando como resultados que el 100% lo define como adecuado.
100%
0%
AD NA
Cómo es el lugar donde realiza sus funciones?
161
11. Por qué es adecuado el lugar de trabajo?
Tabla 47 – Resultados Por qué es adecuado el lugar adecuado
Existe todas las facilidades
Se hace todo lo necesario
Existe el espacio y el equipo necesario pero está desactualizado
Proporciona lo necesario
Contamos con estructura idónea
Existe lo necesario
Tengo mis implementos de trabajo
Es un lugar con espacio en donde nos sentimos conformes en las
actividades que realizamos
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
Al definir que el sitio de trabajo es adecuado lo anotan por las siguientes razones:
tienen facilidad, existe espacio y equipo necesario que debe ser actualizado, es una
estructura idónea.
162
12. Conoce la Misión y Visión de la empresa?
Tabla 48 - Misión y Visión de la empresa
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE SI 5 42%% NO 7 58%% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 50 – Conoce la misión y visión de la empresa
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación:
De la encuesta realizada se ha obtenido que el 58% de los trabajadores no conocen
la misión y visión y el 42% manifiesta que si la conoce.
El personal de Crédi Útil en su mayoría no conoce de misión y visión de la empresa.
42%
58%
SI NO
Conoce la Misión y Visión de la empresa?
163
13. ¿Le informaron sobre las competencias que debe tener usted para
formar parte de la empresa Crédi Útil?
Tabla 49 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil
PARAMETRO FRECUENCIA PORCENTAJE SI 3 25%% NO 9 75%% TOTAL 12 100%
(Autora, 2015)
Figura 51 – Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa
(Autora, 2015)
Análisis e Interpretación
De las encuestas realizadas se ha obtenido que el 75% del personal no le
informaron sobre las competencias que debe tener en su puesto de trabajo y el
25% de la personal señala que sí.
Las tres cuartas partes no han sido informadas sobre las competencias que debe
cumplir en su puesto de trabajo.
25%
75%
SI NO
Le informaron sobre las competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil?
164
ANEXO 2
ENCUESTA TAREAS, RESPONSABILIDADES, PROBLEMAS, CARENCIAS, CONFLICTOS
Tabla 50 - Competencias que debe tener usted para formar parte de la empresa Crédi Útil
GERENTE GENERAL
¿Qué tareas cumple? Dirección Control Toma de decisiones
¿Qué responsabilidades tiene? Operativo Administrativo Comercial
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Falta de actitud
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo?mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Disponer de más tiempo de descanso Que las jornadas de trabajo sea a lo reglamentario
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Malos entendidos en las ventas Falta de comprensión con sus compañeros
ASESOR JUNIOR ¿Qué tareas cumple? Hacer la limpieza en el área que me corresponda
Perchar los electrodomésticos que se hayan vendido Vender los electrodomésticos Arreglar la bodega
¿Qué responsabilidades tiene? Cuidar el almacén Recibir las mercaderías sin daños Mandar el producto en buen estado y con todas las piezas completas Tener limpio los electrodomésticos frágiles y sin rayones
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
En no quedar de acuerdo en lo que voy hacer No saber lo que tiene el producto
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo?mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Falta de capacitación Falta de comunicación
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
No cerrar bien la venta que no voy a poder explicarle bien al cliente No hacer en lo que nos pusimos de acuerdo en que no voy a hacer lo que me toque en mi área de trabajo
ANALISTA DE ADMINISTRACION
165
¿Qué tareas cumple? Limpieza del area de trabajo Limpieza línea bazar Facturación Cobros Ingresos y egresos de mercadería Retenciones Ingresos de gastos Cuadre de caja Ventas Depósitos Servicio técnico Revisar el ingreso de mercadería físicamente Archivo de documentos Servicio al cliente
¿Qué responsabilidades tiene? Velar por la seguridad del dinero Controlar que las actividades del personal se cumplan correctamente Verificar que los artículos estén ingresando con el código correcto.
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Equipo de trabajo defectuoso Falta de comunicación
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? Mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Falta de tecnología (Sistema lento) porque no hay actualización No existe información cuando los precios cambian
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
La tecnología desactualizada el sistema se torna lento. La impresora se daña y causa descontento en los clientes. La desinformación en cuanto a los precios de los artefactos. Los clientes se molestan al momento de facturar el precio es diferente al que se le dio por ende no se da la venta.
JEFE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO ¿Qué tareas cumple? Lleva todo el proceso administrativo
Optimiza los recursos Maneja toda el área financiera Ayuda al manejo de bodegas e inventarios Proyecta presupuestos
¿Qué responsabilidades tiene? Pago personal cada mes Pago proveedores cada semana Pago SRI cada mes Pago de servicios básicos cada mes Pago créditos bancarios
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Falta de colaboración de los compañeros de trabajo Servicio técnico
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
El desconocimiento del trabajador Falta de un cobrador Tal vez por revanchismo de ellos
166
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
El revanchismo Falta de apoyo entre ellos
JEFE DE COMERCIALIZACIÓN
¿Qué tareas cumple? Planificar planes de ventas Organizar Estudio de mercado Marketing Control
¿Qué responsabilidades tiene? Diseñar estrategias de ventas Dirigir a los vendedores hacia los objetivos, metas Analizar y estudiar el mercado donde nos encontramos Proporcionar apoyo en publicidad, promocionar productos, descuentos, etc.
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Falta de actitud
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Colaboración, falta aceptación de trabajo en equipo Convicción, muestra de buena actitud y emprendimiento.
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Colaboración, por competitividad en el trabajo Comprensión, falta de poner actitudes un tanto ofensivas
ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS ¿Qué tareas cumple? Organización de procesos de contratación del
personal ¿Qué responsabilidades tiene? Publicación para reclutamiento
Análisis de vacantes de trabajo Recopilación de carpetas de aspirantes Selección del personal Inducción Programas de capacitación
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Posibles desacuerdos en los vendedores
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Se necesita proporcionar mayor información de las características de los productos
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Falta de coordinación y entendimiento al vender Falta de compromiso
VENDEDOR ¿Qué tareas cumple? Limpieza del local
Vendedor Entregar a domicilio los electrodomésticos Instalación de impresoras y maquinas Bajar los artefactos cuando llegan al local
¿Qué responsabilidades tiene? Asesorar al cliente Bodeguero Dar la bienvenida al cliente Abrir y cerrar las puertas del local Cuidar que los electrodomésticos estén sin golpes ni rayados al momento que nos entregan los proveedores Mantener el establecimiento y bodega siempre limpios
167
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
Falta de comunicación entre jefe y empleados acerca de las horas de trabajo Falta de motivación en los incentivos por ventas realizados
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Falta de uniformes para una mejor presentación ante los clientes Falta de capacitación La verdad es que hay algunas cosas que no sabemos y que cliente desea averiguar a profundidad.
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Muchas horas de trabajo y no ponernos de acuerdo entre jefe y empleados Al momento de vender uno como empleado piensa que va a recibir unos buenos inventivos y la realidad es otra, que no alcanza, la expectativa del vendedor al momento que nos pagan.
VENDEDOR 2 ¿Qué tareas cumple? Vender arreglar el local y reposición de artículos
Bajar la mercadería de la bodega Abrir y cerrar el almacén Atender al publico Dar información sobre el producto Armar los carritos de juguetes que lleguen Ver que las cosas estén en orden
¿Qué responsabilidades tiene? Tener en orden el local y mantener limpio las cosas Verificar los precios que estén correctos Aprender sobre las cosas nuevas que lleguen para dar una buena atención al cliente
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
No tengo
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Ninguna
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Ningún conflicto
ADMINISTRADORA ¿Qué tareas cumple? Cierres de caja
Cuentas bancarias Pedidos artículos Verificar que todo este limpio Verificar que todo este perchado Verificar que todo se exhiba con POP Cartera
¿Qué responsabilidades tiene? Pago de proveedores al día Pago empleados roles Pago SRI Pago servicios básicos
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
La impuntualidad El descomedimiento
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Tener una sola oficina Tener en buen estado las maquinas, tal vez porque existen 3 locales donde se debe verificar y máquinas obsoletas.
168
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Revanchismo en las ventas Descomedimiento tal vez por una comisión
CAJERA ¿Qué tareas cumple? Facturación
Limpieza Hacer pedidos Recuperación de cartera
¿Qué responsabilidades tiene? Tener todo en orden, limpio y bien ubicado La responsabilidad de la caja
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
La falta de comunicación entre el empleado y empleador La entendernos bien con nuestros compañeros de trabajo
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
Capacitaciones porque si yo no estoy capacitado no estoy apto para realizar una venta o una facturación. La segunda seria que nos falta uniformes porque entran clientes y nos confunden o no saben quien es la persona que atiende.
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
Al momento de realizar la venta porque digamos que una persona no está capacitada para dar un venta final La amista con los compañeros porque bueno podría decir que no realizan las actividades que tienen que realizar y entre eso existen muchos conflictos y se pierde la amistad.
CONTADORA ¿Qué tareas cumple? Registro de compras, ventas, comprobantes de
retención y demás documentos internos y externos que respalden la contabilidad de la empresa. Declaraciones para el SRI Información y manejo de papeles para el IESS información y manejo de papeles para el MRL Todos los informes financieros
¿Qué responsabilidades tiene? Actualmente ante y de acuerdo a la ley con relación a la información financiera las mismas responsabilidades que el dueño y representante legal
¿Qué problemas existen en su trabajo? Mencione dos
No existen problemas
¿Qué carencias existen para realizar su trabajo? mencione dos y por qué cree usted que existen estas carencias?
No existen carencias
¿Qué conflictos se presentan en su trabajo? y mencione dos y por qué cree usted que existen esos conflictos.
No existen conflictos
169
ANEXO 3
ENTREVISTA PARA EL GERENTE DE CREDIUTIL
1. ¿Crédi Útil, cuenta con la formulación de su misión y visión?
Actualmente no la tenemos físicamente pero hace algún tiempo tenemos ya
principios o tenemos algo de ideas realmente cómo establecer nuestra
misión y visión pero expresado expuesto o escrito todavía no.
2. ¿El personal conoce la misión y visión?
Realmente no, lastimosamente durante este tiempo no se ha podido en un
contexto o en un texto lastimosamente por la falta de conocimiento realmente
no lo ha sido posible lastimosamente, es la razón que no hemos podido
socializar con nuestro personal.
3. ¿Cómo recluta al personal?
Bueno, en principio primero hacemos un análisis acerca del área de trabajo
donde vamos a necesitar dicho personal luego procedemos a realiza
anuncios, anteriormente realizábamos los nuestros locales en la actualidad
y utilizando la tecnología, hoy en día procedemos hacer los anuncios en
nuestros locales y solicitamos que todo el currículo o los datos que
necesitamos del postulante nos envíen al correo del comercial.
4. ¿En el año 2013 cuántos anuncios de trabajo publicó?
Bueno, normalmente se los hizo 2 publicaciones, casi en cada semestre
más o menos a mediados de año y casi al final de año, pero normalmente
casi lo hacemos como 4 anuncios, por la razón de que cuando por las
temporadas del mes de mayo y el mes de diciembre a veces se hace se
contrata por eventualidad por la situación de la temporada alta
5. ¿Cuántas hojas de vida recibió?
Aproximadamente como 80 hojas de vida en el 2014 en este caso como
mencionaba anteriormente se publicaban únicamente en los locales
solicitando personal pero ventajosamente con la tecnología hoy en día nos
envíen el currículo al correo electrónico es mucho más fácil.
6. ¿Cómo selecciona al personal?
170
Una vez obtenido los datos y bajados del internet, procedemos hacer un
análisis de cada uno de ellos dependiendo de la documentación que nos
proporcionan, luego escogemos al perfil que más o menos si concuerda con
la necesidad para cubrir el puesto de trabajo, después de esto procedemos
a llamarles para una entrevista, en ésta prácticamente tratamos de
escrudiñar un poco más acerca del perfil del posible candidato y luego
procedemos hacerle una evaluación mediante un test para también
profundizar un poco más acerca del perfil del postulante, esto también, para
luego nuevamente volver analizar de acuerdo a la entrevista y de acuerdo
al test una vez que haya llenado y procedemos nuevamente hacer el
análisis para determinar los más cercanos al puesto de trabajo.
7. ¿La empresa realiza la inducción a la empresa y al puesto al personal
nuevo?
Realmente tratamos que la inducción sea lo más específica y lo más
enriquecedora para el trabajador, lamentablemente no tenemos un digamos
un texto en el cual poder profundizar justamente acerca de la inducción pero
la persona que se encarga de esto, tratamos de que les comparta acerca
de la misión, visión que tiene la empresa, de la infraestructura con la que
cuenta y de las políticas que nosotros tenemos en especial en
conocimientos de los productos y políticas en especial de lo que es servicio
al cliente, bueno tratamos de darle de una manera generalizada.
8. ¿Tiene un Manual Descriptivo de puestos?
Lamentablemente no, lo que actualmente hacemos es explicarle como él
tiene que proceder, como tiene él que desarrollar su trabajo dependiendo del
puesto que va a ocupar pero normalmente lo hacemos de forma verbal.
9. ¿Analiza los requisitos intelectuales, físicos y responsabilidades, que
debe tener el empleado para desempeñar exitosamente el puesto?
Como le mencionaba anteriormente en base al test que les tomamos, en
base a la entrevistas personal que también realizamos, tratamos de retomar
los datos inclusive medimos la actitud y la aptitud que tiene el postulante y
de esa manera tratamos de escoger de la mejor forma de acuerdo al perfil
que necesitamos.
171
10. ¿Evalúa el desempeño del personal?
Regularmente si lo hacemos.
11. ¿Cómo evalúa el desempeño del personal?
Lo hacemos de forma muy superficial en este caso observamos su
desempeño visualmente medimos su desenvolviendo de esa forma pero
realmente tener un texto o realizarlo mediante un test de preguntas no.
12. ¿Capacita al personal? Regularmente si lo hacemos
13. ¿Cómo los capacita al personal?
En estos casos muy puntual las marcas que justamente nosotros tenemos y
vendemos los productos son aquellas también nos ayudan en darles
mayores conocimientos al cliente de cada uno de los productos y de paso
también les capacita en lo que se refiere atención al cliente y otros temas
relacionados a los puestos de trabajo.
14. ¿Cuántas capacitaciones ha realizado en el año y sobre qué temas ha
capacitado al personal?
Anteriormente en el 2013 aproximadamente unas 5 en el año. De manera en
especial en lo que se refiere a conocimientos de cada uno de los productos
especialmente de los productos nuevos o que se están poniendo recién o
que van a tomar posicionamiento en el mercado y conjuntamente también
en lo que se refiere a lo que es atención al cliente análisis del cliente y sobre
todo en lo que se refiere a si es que el cliente tiene o no tiene la razón.
15. ¿Existe un periodo para la aplicación de recompensas? Obviamente,
normalmente lo hacemos mensualmente o por temporada
16. ¿Cuál es la meta para aplicar la recompensa al empleado?
Normalmente fijamos mensualmente y como un estándar normal prácticamente
estamos hablando como unos $15.000 al mes.
17. ¿Qué planes de incentivos otorga al trabajador para mejorar la calidad
de vida laboral?
En reconocimiento a su esfuerzo a lo que se refiere a reconocimiento
económico por un lado, por otro normalmente hacemos dos paseos como
integración y por ultimo normalmente siempre agasajamos en los días
172
especiales como día del trabajo y fin de año. Cabe recalcar también les
hacemos a nuestros colaboradores beneficiarios del crédito que
normalmente les otorgamos a cualquier cliente que solicita en nuestros
locales igualmente le hacemos extensibles a ellos.
18. ¿Ha realizado una medición de Clima Laboral?
No, porque no tenemos una forma técnica de realizarlo.
19. Para precautelar un buen estado de salud de los empleados, qué
actividades realiza?
En estos casos, en el transcurso del año, hay ciertas ocasiones como dos,
tres o cuatro veces al año que les invitamos hacer una actividad física de
esparcimiento como jugar futbol de pronto hacer cualquier tipo de disciplina
deportiva para de paso también bueno romper un poco el hielo entre de
pronto con un nuevo trabajador o entre los trabajadores y para también para
salir un poco de la rutina de trabajo de todos los días.
20. ¿Provee de uniformes al personal?
Normalmente si lo hacemos en especial este caso a las personas que están
en el área de bodega se les provee de mandiles de los instrumentos que
realmente necesitan para realizar de mejor manera su trabajo.
21. ¿Cómo comprueba el desempeño y el cumplimiento de las labores de
los empleados en un momento dado?
Normalmente lo hacemos viéndole el desempeño, como se desenvuelve en la
atención al cliente y dependiendo del ordenamiento, dependiendo de cómo está
llevando su área de trabajo, si tiene su orden, si está aplicando las
observaciones que siempre se le manifiesta de cómo debe exhibir un producto
normalmente se le comprueba de esa manera no.
173
ANEXO 4
MANUAL DE DESCRIPTIVO DE PUESTOS DE CRÉDI ÚTIL
Tabla 51 – Descriptivo de puestos de Gerente General
DESCRIPTIVO DE PUESTOS
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: GERENTE GENERAL
1.- MISION DEL PUESTO Es el representante legal de la empresa, por lo tanto, es el responsable de gerenciar el funcionamiento legal en el marco de las directrices legales correspondientes, así como planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de la empresa y para proporcionar un valor agregado, dando directrices a corto como y a largo plazo a fin de conseguir el reconocimiento y posicionamiento de la marca en la provincia de Cotopaxi. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO Adoptar medidas para hacer efectivo el cumplimiento de la misión y visión de la empresa. Administrar los ingresos de la empresa, así como también los costos. Liderar, planear, coordinar y desarrollar las estrategias a corto y largo plazo para conseguir las metas de la empresa que son trazadas de forma anual. Establecer políticas de comercialización, como también, identificar nuevos productos que pueden ser comercializados en los almacenes. Asegurar que la marca se posicione en el mercado y sea reconocida en la provincia. Establecer los contactos necesarios con los proveedores para mantener una excelente relación comercial. Representar a la empresa legamente en todos los ámbitos comerciales que puedan existir a nivel nacional e internacional. Formular lineamientos para la gestión empresarial en los campos de su competencia y velar que estás se encuentre alineados con las metas de la empresa que se ha establecido. Proceder con coherencia a los valores organizacionales de la empresa. 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL: Título de tercer nivel Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines. EXPERIENCIA: Siete años de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN: Mercadeo, Marketing, Relaciones Públicas, Manejo de recursos financieros, Gestión estratégica comercial, Administración 4.- COMPETENCIAS
CARDINALES Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad
ESPECIFICAS GERENCIALES Liderar con el ejemplo Visión Estratégica
ESPECIFICAS POR ÁREA Comunicación eficaz Gestión logro de objetivos
5.- AUTORIDAD Y RELACION SUPERVISA A: Jefe de Comercialización, Jefe Administrativo y Financiero REPORTA A: Nadie 6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas gerenciales en un ambiente normal de oficina. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
174
Tabla 52 – Descriptivo de puestos de Jefe Administrativa -Financiera
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: JEFE ADMINISTRATIVA -FINANCIERA
1.- MISION DEL PUESTO Implantar un modelo de gestión administrativo financiero que permita eficientemente contar con los recursos humanos, financieros, administrativos y de infraestructura para el logro de la consecución de los objetivos y requerimientos de la empresa.
2.- DESCRIPCION DEL PUESTO Regula y controla la aplicación de políticas, normas e instrumentos en el ámbito de su competencia. Coordinar y controlar las actividades administrativas y del talento humano, materiales, tecnológicas, de documentación, económicas y financieros de la empresa. Regulariza la contratación de los seguros de los bienes de la empresa. Ejercer las demás funciones requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción. Guardar absoluta discreción en aquellos asuntos confidenciales del comercial que conozca por razones del puesto que desempeña Revisar cartera así como también elaborar el informe mensual de las novedades de morosidad con las direcciones y número de teléfonos exactos de los clientes. Controlar el proceso de facturación por la venta de los productos, cobro de abonos por cuentas a crédito, así como elaborar los cierres diarios de caja de los ingresos que a percibe la empresa. Realizar los pagos de servicios básicos: luz, teléfono, agua hasta el diez de cada mes Dar seguimiento al Servicio Técnico los artículos que están en periodo de garantía una vez notificado el daño por parte de los clientes siempre y cuando sean por daños de fabricación y dar el seguimiento respectivo hasta obtener una solución. Revisar periódicamente que las instalaciones del comercial se encuentren en buen estado y/o elaborar reportes si el caso lo amerita Aprobar la información de cierre de mes hasta el tercer día del siguiente mes 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL: Título de tercer nivel Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines. EXPERIENCIA: Cinco años de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN: Planificación estratégica, Manejo de recursos financieros, Políticas financieras gubernamentales y normatividad vigente, Leyes y Normas Financieras y Contables. 4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
CARDINALES Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal
ESPECIFICAS GERENCIALES Dirección de equipos de trabajo
ESPECIFICAS POR ÁREA Capacidad de planificación y organización Pensamiento analítico
5.- AUTORIDAD Y RELACION Reporta a: Gerente General Supervisa a: Contadora, Asistente de Talento Humano, Asistente Administrativa, Bodeguero, Auxiliar de Servicios Generales
6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: La empleada dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y financieras en un ambiente normal de oficina. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
175
Tabla 53 – Descriptivo de puestos de Jefe de Comercialización
DESCRIPTIVO DE PUESTOS
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: JEFE DE COMERCIALIZACIÓN
1.- MISION DEL PUESTO Es el responsable de planear y vender los productos de la empresa, establecer metas y objetivos, elaborar planes y presupuesto de ventas y motivar a los vendedores para obtener los resultados conforme los objetivos establecidos. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO - Lidera al grupo de vendedores, los anima para que alcancen los objetivos de ventas,
mensuales. § Traza metas de ventas mensuales en base a los objetivos de la empresa § Diseña e implementa estrategias para mejorar la comercialización en los almacenes § Busca la forma de ingresar los nuevos productos. § Controla la recaudación de las ventas a crédito. § Diseña e implementa estrategias para la recaudación en un determinado tiempo.
3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL:
§ Título de tercer Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines.
EXPERIENCIA: § Cinco años de experiencia de trabajo en cargos similares
CAPACITACIÓN: § Destreza matemática, Estrategias de ventas, Dirección de grupos Conocimiento del
mercado. 4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
CARDINALES Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal
ESPECIFICAS GERENCIALES: Entrenador
ESPECIFICAS POR ÁREA Cierre de acuerdos Comunicación eficaz
5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A:Gerente General SUPERVISA A: Vendedores y Recaudador 6.- CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE
§ El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas de ventas en un ambiente normal de oficina.
RIESGOS § No está expuesto a riesgos
ENFERMEDAD PROFESIONALES § No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
176
Tabla 54 – Descriptivo de puestos de Contadora
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: CONTADORA
1.- MISION DEL PUESTO Asegurar que la información contable y financiera de la empresa sea clara, oportuna para la toma de decisiones, así como del cumplimiento de las normas legales vigentes que incidirá en el mejoramiento continuo en la administración. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO · Cumplir con las obligaciones tributarias de la empresa y mantener al día todos los trámites en el
SRI · Cumplir con los principios contables, políticos y procedimiento de la empresa. · Elaborar y presentar reportes contables requeridos por su jefe inmediato. · Generar reportes e informes económicos-financieros que soliciten sus superiores · Llevar el control y realizar el arqueo del fondo rotativo. · Presentar los Estados Financieros · Ejecutar los procesos para la custodia de los pagos, información financiera y archivo. 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL
· Título de tercer Contabilidad y Auditoría EXPERIENCIA
· Dos años de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN
· Manejo de recursos financieros Políticas financieras gubernamentales y normatividad vigente, Leyes y Normas Financieras y Contables.
4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO CARDINALES Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal ESPECIFICAS POR ÁREA Capacidad de planificación y organización B Colaboración 5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A:
· Jefe Administrativa y Financiera SUPERVISA A:
· Asistente Administrativa
· Bodeguero 6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE § La empleada dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas de contabilidad en un
ambiente normal de oficina. RIESGOS
§ No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES:
· No está expuesto a enfermedades profesionales ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
177
Tabla 55 – Descriptivo de puestos de Asistente de Talento Humano
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO:ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
1.- MISION DEL PUESTO Es el responsable de cumplir y hacer cumplir los reglamentos y demás disposiciones trazadas por la empresa, encaminadas a la optimización del desempeño de recurso humano. Ejecuta planes y programas para el desarrollo de los subsistemas de talento humano que aseguren el normal desarrollo de una adecuada gestión de personal. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO · Planear, organizar y controlar las actividades necesarias, a fin de crear condiciones laborales
óptimas que aseguren el desarrollo máximo del talento humano de la empresa. · Administra los subsistemas de Talento Humano · Elaborar y mantener actualizada la información de sueldos, subsidios, sanciones, cursos,
vacaciones permisos, fechas de ingreso, renuncias, a fin de que permitan tomar decisiones en un momento dado.
· Agrupa todas las novedades del mes para la elaboración de roles de pagos · Organiza programas de índole social, cultural y recreativa, con el fin de mantener actualizado
el archivo de cada uno de los miembros de la organización. · Ayudar a supervisar, a distribuir y a exigir el cumplimiento eficiente y oportuno de las
actividades de los colaboradores o compañeros de almacén 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL
· Título de tercer nivel, Administración de Personal, Ingeniería Comercial, Psicólogo industrial y/o afines.
EXPERIENCIA · Dos años de experiencia de trabajo en cargos similares
CAPACITACIÓN · Leyes y normativas de Código de trabajo, Normativas del IESS
4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
CARDINALES Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal
ESPECIFICAS POR ÁREA Capacidad de planificación y organización Iniciativa-Autonomía
5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A
· Jefe Administrativa y Financiera SUPERVISA A
· Personal 6.- CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE
§ La empleada dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas de talento humano en un ambiente normal de oficina.
RIESGOS § No está expuesto a riesgos,
ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales. ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
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Tabla 56 – Descriptivo de puestos de Asistente Administrativo
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
1.- MISION DEL PUESTO La responsabilidad principal de este cargo es ejecutar los procesos administrativos aplicando los procedimientos definidos de manera eficiente y transparente con el fin de facilitar la consecución de los objetivos, planes, metas y actividades de la empresa. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO · Ejecutar el proceso de facturación por la venta de los productos, cobro de abonos por cuentas
a crédito, así como elaborar los cierres diarios de caja de los ingresos que a percibe la empresa, preparar informe mensual.
· Manejo de archivos, documentos generados y control de expedientes, Recibir y canalizar la correspondencia al personal de Gerencia o administración
· Realizar depósitos diarios en las instituciones financieras y Conciliaciones Bancarias y administración de caja chica.
· Ingresar al sistema las facturas de proveedores, envió oportunamente de las retenciones a los distintos proveedores por medio del correo electrónico dentro de los cinco primeros días y generar pedidos diarios de reposición de mercadería
· Enviar al Servicio Técnico los artículos que están en periodo de garantía una vez notificado el daño por parte de los clientes siempre y cuando sean por daños de fabricación y dar el seguimiento respectivo hasta obtener una solución y Elaborar el reporte de dichos reclamos con las soluciones obtenidas todos los días martes.
· Realizar inventarios mensuales y cuadrar de forma física con las bodegas, al mismo tiempo, reportar las novedades por escrito sea esto por faltantes, sobrantes u otras causas de los artículos.
· Verificar que en el almacén cada uno de los artículos se encuentren colocados correctamente el P.O.P, que se mantengan limpios y bien ubicados en las perchas.
3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL: Título de tercer Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines. EXPERIENCIA: Un año de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN: Sólidos conocimientos en paquetes contables y financieros, Formación complementaria en aéreas afines.
4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal
.ESPECIFICAS POR ÁREA Capacidad de planificación y organización Iniciativa- Autonomía: Pensamiento analítico
5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A: Jefe Administrativo Financiero SUPERVISA A: Nadie
6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: La empleada dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y financieras en un ambiente normal de oficina. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
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Tabla 57 – Descriptivo de puestos de Vendedor
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: VENDEDOR
1.- MISION DEL PUESTO Es responsabilidad principal de este cargo ofrecer una atención de calidad a los clientes a través de un asesoramiento técnico adecuado que permita la venta de los productos y/o artículo conforme los lineamientos establecidos en las normas de ventas. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO Mantener una actitud positiva con entusiasmo que implica la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad de alcanzar los objetivos propuestos por el comercial, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de esta manera coadyuvar al mantenimiento y mejoramiento de la imagen del comercial. Actuar con honradez como una persona íntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa y el mercado. Utilizar los conocimientos de los productos y servicios es decir mostrar sus características (usos, aplicaciones, diseños, tamaño, color, etc., ventajas (fortalezas con relación a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto. Mantener de forma limpia, ordenada y adecuada la presentación visual de la mercadería en los muebles, percheros, estantes, mesas y otros en donde se exhiben los productos y/o los artículos. Establecer con el cliente términos de la venta, como explicarle la forma de pago y las garantías del producto, brindar plena satisfacción en el servicio y atención a los clientes, logrando en ellos lealtad y preferencia Recomendar y/o sugerir al cliente la compra de mercadería complementaría o adicional y entregar los electrodomésticos a domicilio cuando se lo requiera verificando los productos y/o artículos se encuentren en perfectas condiciones y en buen funcionamiento cuando lleguen a los almacenes. Solicitar los productos y/o artículos con anticipación cuando estén por terminarse en los muebles, percheros, estantes, mesas y otros para mantener siempre exhibiéndose la mercadería como también verificar que los productos y/o artículos se encuentren correctamente etiquetados con el precio a crédito y al contado y participar en inventarios. Colaborar en épocas en las que se reciba mercadería en gran cantidad, mediante labores auxiliares de apoyo (seleccionando, marcando y alistando mercadería para las tiendas, etc.) a solicitud del Jefe de Comercialización. Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de los activos de la empresa dando acompañamiento al Gerente al momento de abrir y cerrar los locales por seguridad. Dar la bienvenida al cliente y saludarlo de acuerdo a las normas establecidas y pactadas por el Jefe de Comercialización. 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL: Bachiller de preferencia personal, egresado en Marketing y Ventas. EXPERIENCIA: Un año de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN: Estrategia de ventas, Comportamiento de clientes, Servicio al cliente 4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal
ESPECIFICAS POR ÁREA Comunicación eficaz Toma de decisiones
5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A: Jefe de comercialización SUPERVISA A:Nadie 6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas de ventas y atención al cliente en un ambiente normal en los almacenes. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
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Tabla 58 – Descriptivo de puestos de Recaudador
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: RECAUDADOR
1.- MISION DEL PUESTO Es responsabilidad principal de este cargo ofrecer una atención de calidad a los clientes a través de un asesoramiento técnico adecuado que permita concretar la venta de los productos y/o artículo conforme los lineamientos establecidos.
2.- DESCRIPCION DEL PUESTO
· Entrar en contacto con los para cobrar los saldos pendientes. · Aplicar técnicas creativas de resolución de problemas. · Cumplir objetivos de recuperación de cartera en un periodo determinado. · Hacer seguimiento de los objetivos y gestionarlos. · Respetar las leyes que les prohíben hacer amenazas · Visitar a los clientes programados para recuperar cartera. · Apoya con la correspondencia y acompañamiento de depósitos. 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL: § Bachiller de preferencia personal que está egresado en Marketing y Ventas. EXPERIENCIA: § Un año de experiencia de trabajo en cargos similares CAPACITACIÓN: § Métodos consolidados de recuperación de fondos 4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal ESPECIFICAS POR ÁREA Cierre de acuerdos Comunicación eficaz Toma de decisiones 5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A: Jefe de comercialización SUPERVISA A:Nadie 6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas de recaudación en un ambiente normal de oficina. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
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Tabla 59 – Descriptivo de puestos de Bodeguero
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: BODEGUERO
1.- MISION DEL PUESTO Realizar y custodiar la recepción, almacenamiento y distribución adecuada de los artículos y productos de la empresa garantizando la entrega oportuna y uso correcto de los mismos. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO · Elabora informe de los saldos mensuales de los artículos, electrodomésticos y productos de la
empresa. · Realiza el inventario para las proyecciones de los diferentes pedidos. · Prepara revisa y controla los pedidos de los diferentes vendedores para su respectivo
despacho. · Direcciona la entrega de requerimientos de artículos y productos de acuerdo a las solicitudes
previa autorización. · Reporta novedades que se presentan en las diferentes adquisiciones de artículos,
electrodomésticos y productos. · Organiza y distribuye el espacio físico de las bodegas. · Realiza las demás actividades que requiera su jefe inmediato en su ámbito de acción · Recibir mercadería con su respectiva guía, verificar el estado de los mismos e ingresar al
sistema de acuerdo a su correcta codificación. 3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL:
§ Bachiller EXPERIENCIA:
§ Hasta un año de experiencia de trabajo en cargos similares. CAPACITACIÓN:
§ Manejo de bodega, Manejo de inventarios 4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal ESPECIFICAS POR ÁREA Colaboración Trabajo en equipo 5.- AUTORIDAD Y RELACION Reporta a: Jefe Administrativa y Contadora Supervisa a: Nadie 6.- CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE: El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas bodega en un ambiente normal en las bodegas RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO
TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
182
Tabla 60 – Descriptivo de puestos de Chofer
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
CARGO: CHOFER
1.- MISION DEL PUESTO Garantizar un servicio eficiente y oportuno de transporte a los clientes que adquieren los productos en la empresa, además mantener en óptimas condiciones el funcionamiento del vehículo a su cargo. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO
· Conducir vehículos para el transporte de electrodomésticos en los domicilios de los clientes.
· Revisar y verificar diariamente las condiciones de funcionamiento y limpieza del vehículo. · Coordinar con el técnico de mantenimiento, la revisión y reparación del vehículo a su cargo. · Reportar daños o averías graves del vehículo; y realizar reparaciones menores. · Colaborar en la ejecución de tareas de apoyo administrativo y servicios generales. · Custodiar el vehículo a su cargo. · Ejecutar las demás actividades delegadas por el Jefe inmediato.
3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL:
· Licencia de Chofer EXPERIENCIA:
· Hasta un año de experiencia de trabajo en cargos similares. CAPACITACIÓN:
· Manejo de bodega, Manejo de inventarios
4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal ESPECIFICAS POR ÁREA Colaboración Trabajo en equipo 5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A: Jefe Administrativa SUPERVISA A: Nadie 6.- CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE: El empleado dedica el 100% del tiempo de su jornada, a la entrega de productos en los domicilios de los clientes. RIESGOS: No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES: No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO TALENTO HUMANO
JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
183
Tabla 61 – Descriptivo de puestos de Auxiliar de Servicios Generales
DESCRIPTIVO DE PUESTO
MGTHC-ORG-2015-03
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
1.- MISION DEL PUESTO Mantener las instalaciones limpias y organizadas de forma diaria manteniendo un espacio agradable para trabajar. 2.- DESCRIPCION DEL PUESTO · Barrer y limpiar los pisos · Limpiar los vidrios · Retirar el polvo de los muebles de la infraestructura de la empresa
· Colaborar con todo el personal que labora en la empresa cuando lo requiere siempre y cuando se relacione con sus funciones.
3.- ANALISIS DEL PUESTO INSTRUCCIÓN FORMAL:
· No se exige ningún preparación EXPERIENCIA:
· Hasta un año de experiencia de trabajo en cargos similares. CAPACITACIÓN:
· Técnicas de limpieza
4.- COMPETENCIAS DEL PUESTO
GENÉRICAS Compromiso Orientación al cliente Responsabilidad Personal ESPECIFICAS POR ÁREA: Trabajo en equipo Colaboración 5.- AUTORIDAD Y RELACION REPORTA A:
· Asistente Administrativa SUPERVISA A: Nadie 6.-CONDICIONES DE TRABAJO AMBIENTE
§ La empleada dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas limpieza. RIESGOS
§ No está expuesto a riesgos ENFERMEDAD PROFESIONALES:
· No está expuesto a enfermedades profesionales.
ELABORADO REVISADO APROBADO TALENTO HUMANO JEFE DE AREA GERENTE GENERAL
184
ANEXO 5
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Tabla 62 - Diccionario de competencias
SINTESIS DE LA COMPENTENCIA
VALORACIÓN
COMPROMISO: Es la capacidad que tiene una persona para trabajar apegado a las normas establecidas por la empresa entregando su esfuerzo por obtener los mejores resultados y dar cumplimiento a los objetivos de la empresa.
4 Ser un referente en la empresa por su capacidad de definir y hacer suyos los objetivos de empresa generando a todos los funcionarios la capacidad de sentirlos suyos.
3 Ser un referente en la empresa por su capacidad de sentir y hacer suyos los objetivos de empresa y superar altamente los resultados de sus actividades.
2 Ser un referente en la empresa por su capacidad de sentir y hacer suyos los objetivos de empresa y cumplir con los resultados de sus actividades.
1 Ser un referente paras sus compañeros por su disciplina personal para demostrar respeto por los valores organizacionales personales y laboral.
RESPONSABILIDAD PERSONAL: es la capacidad que tiene una persona para asumir los compromisos que ha establecido valorando las consecuencias de sus actos
4 Capacidad para realizar sus funciones y actividades antes del tiempo establecido y consiguiendo un resultado satisfactorio.
3 Capacidad para realizar sus funciones y actividades en el tiempo establecido y consiguiendo un resultado satisfactorio.
2 Capacidad para realizar sus funciones y actividades fuera del tiempo establecido, consiguiendo un buen resultado.
1 Capacidad para cumplir con las tareas a su cargo.
ORIENTACIÓN A CLIENTE INTERNO Capacidad de entender las necesidades de sus clientes y dar solución a sus problemas, realizando esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados dentro de un ambiente de cortesía y amabilidad.
4 Capacidad para crear un ambiente para la satisfacción de los clientes y así reforzar la imagen empresarial.
3 Capacidad de anticiparse a los pedidos de los clientes y buscar permanentemente la forma de resolver sus necesidades.
2 Capacidad para mantenerse atento y entender las necesidades de los clientes.
1 Capacidades de solucionar sus problemas en la medida de las propias posibilidades de lo contrario buscar la ayuda de las personas pertinentes.
LIDERAR CON EL EJEMPLO: Capacidad para promover la innovación y la creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.
4
Capacidad para promover que cada uno de los máximos directivos de la organización se transforme en un ejemplo parar sus respectivos equipos en materia de liderazgo, y sea promotor del buen ambiente laboral basado en el respeto.
3 Implica cumplir y hacer cumplir las políticas organizacionales que apara todos los ayuden a alcanzar estos propósitos, y semejantes de su área.
2 Capacidad para motivar a sus colaboradores y fomentar en ellos el sentido de pertenencia, en un ambiente de trabajo confortable
1 Capacidad para motivar a sus colaboradores y lograr un buen ambiente de trabajo, cumplir y hacer cumplir las políticas organizacionales y, al mismo tiempo, constituirse en un ejemplo para su equipo por sus valores éticos.
185
VISIÓN ESTRATÉGICA: Implica la capacidad para visualizar y conducir la empresa o el área a cargo como sistema integral, para lograr objetivos y metas retadores.
4 Capacidad para diseñar políticas y procedimientos que permitan, optimizar la utilización de las fortalezas, con el propósito de aprovechar las oportunidades.
3 Habilidad para modificar procedimientos en el área a su cargo a fin de optimizar fortalezas y actuar sobre las debilidades
2 Habilidad para proponer mejoras sobres aspectos relacionados con su ámbito de actuación, a fin de mejorar la utilización de los recursos y fortalezas, y reducir las debilidades.
1 Capacidad para adecuarse a los cambios del entorno y detectar nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función de las necesidades y características organizacionales.
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO: Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes y actuar con autonomía y responsabilidad.
4 Capacidad para diseñar e implantar métodos de trabajo que promuevan la dirección de equipos eficaces para una mejor consecución de las metas de la empresa.
3 Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad
2 Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y fijar metas.
1 Capacidad para integrar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus integrantes a actuar con responsabilidad.
ENTRENADOR: Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana.
4 Capacidad para ofrecer retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores, señalándoles sus fortalezas y debilidades, fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo
3 Capacidad para brindar retroalimentación, proporcionar consejo eficaz, delegar tareas, supervisar su cumplimiento y fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.
2 Capacidad para dar retroalimentación y comunicar las expectativas respecto del desempeño de sus colaboradores, y brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.
1 Capacidad para realizar seguimiento sobre las tareas delegadas y proporcionar una retroalimentación constructiva.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos, y recursos requeridos para el logro de los objetivo.
4
Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o proceso y poder, de ese modo, aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
3
Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permia determinar eficazmente metas y prioridades para sus colaboradores y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos fijados, en general, así como los de cada etapa en particular.
2 Capacidad para utilizar mecanismo de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
1 Capacidad para aplicar mecanismos de seguimiento y control, y para realizar las medias correctivas que sean necesarias.
CIERRE DE ACUERDOS: Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con
4 Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos beneficiosos y duraderos para la organización y para el cliente, mediante el desarrollo de
186
los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes.
propuestas y soluciones oportunas que respondan a las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
3 Capacidad para identifica el interés del cliente y en función de ello abocarse a concretar y formalizar de manera oportuna acuerdos que impliquen mutuos beneficios.
2 Capacidad para desarrollar soluciones específicas, sobre la base de su conocimiento acerca de los productos disponibles y su experiencia previa, que le permitan concretar acuerdos puntuales con el cliente.
1 Capacidad para desarrollar propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente, y para proponer soluciones estándar que respondan estrictamente a las necesidades planteadas por él.
COLABORACIÓN: Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente.
4 Capacidad para constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados.
3 Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras respecto de ellos.
2 Capacidad para cooperar, apoyar decididamente a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás enlazando sentimientos de compañerismo
1 Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás.
COMUNICACIÓN EFICAZ: Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes es de la organización.
4 Capacidad para desarrollar redes de contacto formal e informal que resulten útiles para crear un ámbito positivo de intercomunicación.
3 Capacidad para hacer uso efectivo de los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.
2 Capacidad para aprovechar los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales, a fin de obtener la información que necesita para sus tareas.
1 Capacidad para realizar las preguntas adecuadas a fin de obtener la información que necesita.
GESTIÓN DE LOGRO Y OBJETIVOS: Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionar y formar personas, delegar, generar directrices, planificar, diseñar, analizar información movilizar recursos organizacionales, controlar la gestión.
4 Capacidad para fijar, tanto para sí mismo/a como para la organización, metas retadoras y desafiantes orientadas al logro de los objetivos.
3
Capacidad para lograr la obtención de resultados a partir de la selección y formación de personas, la adecuada delegación de tareas y el trazado de líneas de dirección y diseño de estrategias y procesos basados en la planificación, el análisis de la información y la movilización de los recursos organizacionales.
2 Capacidad para fijarse a sí mismo/a metas retadoras orientadas al logro de los objetivos.
1 Capacidad para buscar la obtención de resultados a partir de la selección y formación de personas y la adecuada delegación de tareas, realizando propuestas basadas en el análisis de la información y la planificación.
INICIATIVA-AUTONOMÍA: Capacidad para actuar proactivamente y pensar en
4 Implica analizar las situaciones planteadas en profundidad y elaborar planes de contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales, no videntes para los demás.
187
accione futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que nos evidentes para los demás. Implica capacidad para concertar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.
3 También, ser un referente en su área y en la organización por sus propuestas de mejora con visión de mediano plazo.
2 Capacidad para resolver situaciones complejas o de crisis y prever opciones de curso de acción eficaces y efectivos.
1 Capacidad para actuar proactivamente y brindar soluciones a problemas y/o retos.
PENSAMIENTO ANÀLITICO: Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar.
4 Capacidad para comprender situaciones complejos y desagregarlos en sus diversos componentes.
3 Capacidad para identificar las relaciones existentes entre los distintos elementos de un problema o situación complejos.
2 Capacidad para desagregar las situaciones o problemas en antes, establecer relaciones causales sencillas, identificar las ventajas y desventajas de las decisiones, y marcar prioridades en las opciones según su importancia.
1 Capacidad para desagregar las situaciones en sus principales componentes y para establecer las grandes relaciones casuales que caracterizan el problema.
TOMA DE DECISIONES: implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.
4 Capacidad para establecer mecanismos de selección de opciones que contemplen el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos organizacionales.
3 Capacidad para aplicar el mecanismo de selección de opciones establecido, a fin de obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de los objetivos organizacionales.
2 Implica capacidad para ejecutar las opciones elegidas con calidad y oportunidad.
1 Capacidad para generar más de una opción frente a cada situación a resolver, aplicar el mecanismo de selección de opciones establecido y ejecutar las opciones elegidas según los procedimientos vigentes.
TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras areas con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional, implica tener expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de trabajo.
4 Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración en toda la organización, promover el intercambio entre aéreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.
3 Capacidad para fomentar espíritu de colaboración en su área, promover el intercambio con otros sectores de la organización y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.
2 Capacidad para fomentar la colaboración y cooperación en su sector, promover el intercambio con toras aéreas y orientar el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de los objetivos fijados.
1 Capacidad para colaborar y cooperar con otras personas, tanto de su sector como de otras aéreas de la organización, con el propósito de alcanzar los objetivos fijados, y reconocer los éxitos y aportes de otras personas.
(Autora, 2015)
188
ANEXO 6
LISTA DE ACTIVIDADES DE TRANSICIÓN DE CADA PROCESO DE
TALENTO HUMANO
PROCESO DE TALENTO HUMANO
ACTVIDADES DEL DISEÑO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
IMPLEMENTACIÓN MGTHC
SITUACIÓN INICIAL DE CRÉDI UTIL
AUDITORIA DE TALENTO HUMANO
El agente de auditoría establece los estándares en los procesos de integración, organización, retención y capacitación y se da una calificación para relacionar las metas versus los resultados
1 0
El Gerente de la empresa delega un agente de auditoría 1 0
El informe de auditoría es entregado al Gerente General 1 0
Elaboración de informe de auditoría. 1 0
Se elabora un plan de acción para corregir y mejorar los procesos.
1 0
Se verifica si las actividades se han realizado. 1 0
AUDITORIA DE TALENTO HUMANO 6 0
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL
Analizar las brechas de los perfiles del personal 1 0
Elaborar la logística de los cursos de capacitación 1 0
Elaborar un plan de capacitación 1 0
Establecer las necesidades de capacitación 1 0
Evaluación de la capacitación 1 0
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL 5 0
CONTRATACIÓN Se elabora el contrato para firma 1 1
Se eleva el contrato de trabajo en la página web del Ministerio de Trabajo para que sea legalizado.
1 0
Se ingresa al personal en la nómina del personal. 1 1
Se ingresa el aviso de entrada en el IESS para la firma 1 1
Se verifica los requisitos para vinculación del personal. 1 0
CONTRATACIÓN 5 3
DESCRIPTIVO DE PUESTOS
Elaboración de un inventario de las tareas y responsabilidades de cada puesto
1 1
Se aprueba desde la Gerencia 1 0
Se consolida la información en el formato de descriptivo de puestos
1 0
Se realiza el análisis puestos de las exigencias determina todos los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante, las responsabilidades y condiciones de trabajo que el puesto exige.
1 0
Se socializa el descriptivo de puestos con cada empleado 1 0
DESCRIPTIVO DE PUESTOS 5 1
189
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Entrega del formato de evaluación del desempeño al jefe inmediato
1 0
Se califican las evaluaciones del desempeño 1 0
Se consolida la información y se analiza los resultados para proponer las medidas correctivas.
1 0
Se notifica al personal los resultado de su calificación 1 0
Se toman las evaluaciones del desempeño 1 0
Socialización del proceso de evaluación del desempeño con todo el personal.
1 0
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 6 0
HIGIENE Y SEGURIDAD
Elaborar el plan anual de trabajo de todas las actividades de prevención
1 0
Recorrido de los espacios físicos de la empresa que puedan provocar riesgos.
1 0
Socializar el plan de trabajo a todos los funcionarios de la empresa
1 0
HIGIENE Y SEGURIDAD 3 0
INDUCCIÓN Aplicación del formato de la evaluación de la inducción específica.
1 0
Bienvenida al personal nuevo por parte del asistente de Talento Humano
1 1
Cumplimiento de formato de inducción. 1 0
Organizar el expediente de la persona nueva personal y guardar en el archivo de Talento Humano
1 0
Presentación con el Gerente de la empresa 1 1
Presentación con los compañeros de trabajo 1 1
Presentación con su Jefe Inmediato 1 1
INDUCCIÓN 7 4
PRESTACIONES Confirmar los beneficios del personal de conformidad al Código de Trabajo.
1 1
Cumplimiento de las actividades recreativas como de incentivos.
1 0
PRESTACIONES 2 1
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Aplicación del formato de requerimiento de personal. 1 0
Elaboración de la certificación presupuestaria 1 0
Se realiza la convocatoria 1 1
Se realiza la validación de las hojas de vida. 1 0
Se recluta en fuentes externas como: recomendaciones, anuncios, contactos con universidades, red socio empleo, convocatorias.
1 0
RECLUTAMIENTO EXTERNO 5 1
RECLUTAMIENTO INTERNO
Reclutamiento por verificación de resultados de la evaluación del desempeño, análisis de los descriptivos de puestos y hojas de vida del personal que podría ser promocionado.
1 1
Se comunica al Gerente el nombre de las personas más opcionadas al puesto
0 0
190
Se convoca a los posibles candidatos 1 1
RECLUTAMIENTO INTERNO 2 2
REMUNERACIONES Enviar el pago a través de transferencias bancarias 0 0
Firma del rol de pagos individual 1 0
Registrar las novedades del mes como incentivos y descuentos.
1 1
Revisión de la nómina por parte de la contadora de la empresa
1 1
Solicitar la autorización de pago al Gerente General. 1 1
REMUNERACIONES 4 3
SELECCIÓN Aplicación de pruebas y entrevistas 1 1
Elaboración de entrevista y prueba de conocimientos. 1 1
Se solicita los documentos habilitantes para la vinculación del personal.
1 0
Se tabula los resultados de las pruebas y entrevistas 1 1
Verificación de datos obtenidos del seleccionado. 0 0
SELECCIÓN 4 3
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO
Actualizar la matriz de datos del personal 1 0
Completar el formato de información integrada. 1 0
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO 2 0
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ANEXO 8
INFORME DE AUDITORIA
1.- INFORMACION GENERAL Área: Gestión de Talento Humano Subsistemas auditados: Subsistemas de Integración de Talento Humano por Competencias y Desarrollo de Talento Humano Fecha de implementación del MGTH: 01 de enero al 30 de junio del 2015 Responsables del proceso de auditoria: Sra. Lorena Unapanta Objetivo de la auditoria: Comprobar el cumplimiento de los procesos en los
subsistemas de Integración y Desarrollo por competencias y conocer si los procesos son adecuados y favorecen a la empresa.
Base legal: Código de trabajo, Acuerdo 298 del IESS, 2.- CONFORMIDADES ENCONTRADAS
· En la auditoría realizada al subsistema de integración se ha encontrado conformidades como:
· Se cumple los plazos para la contratación · La empresa cuenta con la descripción del puesto y las competencias que deberá poseer el
candidato · Se ha realizado publicaciones en la prensa · Se definen los perfiles del cargo con base a las competencias establecidas por la empresa · La empresa aplica la prueba práctica · La empresa aplica la entrevista estructurada · El candidato seleccionado presenta los requisitos previos para contratado · La empresa elabora el aviso de entrada al IESS de acuerdo a la fecha del contrato · La empresa realiza la inducción que garantice el conocimiento total sobre los datos
generales de la empresa · El asistente de Talento Humano realiza un recorrido por las instalaciones de la empresa
con e contratado · En la auditoría realizada al subsistema de desarrollo se ha encontrado las conformidades
como: · Cuenta la empresa con un modelo de evaluación del desempeño del personal · Establece las necesidades de capacitación de acuerdo con los resultados de la evaluación
de desempeño · Se toma en cuenta el criterio del personal para la selección de los temas de capacitación · Estructura el plan de capacitación anual · Los trabajadores se benefician de la capacitación que proporcionan los proveedores · La formación del personal ha incidido en la productividad de la empresa
3.- HALLAZGOS
· No se ha realizado publicaciones en la red socio empleo · No se cumple con el análisis de las carpetas para elegir y descartar a quienes cumplen
con el perfil del puesto · La empresa no aplica la prueba de conocimientos · La responsable de la selección, no tiene las competencias para ejecutar el proceso · La empresa no legaliza el contrato en el Ministerio de Trabajo a tiempo. · La empresa no entrega el contrato legalizado al trabajador · El trabajador no recibe una explicación de sus funciones y la entrega de su descriptivo del
puesto · No se ha capacitado al personal conforme el plan · La empresa no ha aplicado la evaluación de la capacitación a los empleados.
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4.- DOCUMENTOS Y ARCHIVOS REVISADOS
· Para realizar la auditoria de talento humano se ha revisado los siguientes documentos: · Proceso de Reclutamiento, Selección, contratación e inducción · Descriptivo de puestos · Diccionario de competencias · Evaluación del desempeño · Expedientes de los candidatos · Encuestas realizadas · Plan de capacitación · Reportes financieros · Los formatos revisados son los siguientes: · Contratos de trabajo · Avisos de entrada y Salida · Formato de Entrevista estructurada · Formato de inducción · Formato de evaluación del desempeño
5.- BRECHAS 6.- PLAN DE ACCION
Desconocimiento de servicio de Red Socio Empleo del Ministerio de Trabajo
Solicitar información al Ministerio de Trabajo
No se realiza el informe del análisis de las carpetas presentadas
Realizar el informe de análisis de las carpetas para dar respuestas a todos los candidatos.
Se desconoce la capacidad formativa de los aspirantes
Cumplir con la prueba de conocimientos
Insuficiente formación del responsable de talento humano para asumir este rol
Capacitación al responsable de la Administración de Talento Humano
No registra en línea en Ministerio de Trabajo el contrato
Subir el contrato en la página web del Ministerio de trabajo
El contrato legalizados archivados en el expedientes
Entregar el contrato legalizado al trabajador, registro en el formato de inducción.
El trabajador desconoce de las funciones específicas
Entregar el descriptivo de puestos a cada funcionario.
No hay presupuesto para cancelar las capacitaciones
Implementar el rubro de capacitación en el presupuesto anual
No hay presupuesto para cancelar las capacitaciones
Presentar el presupuesto del plan de capacitación a la Gerencia General
7.- DICTAMEN
· La auditoría de los subsistemas de integración y desarrollo, se desarrollaron en las mejores condiciones, en un ambiente participativo y dinámico que facilitó la información establecer las conformidades y los hallazgos-no conformidades.
· Los hallazgos son las omisiones que se han producido en los procesos y que necesitan de la atención oportuna para superarlas.
· En la auditoria de integración y desarrollo se observa que existen conformidades que han permitido una mejor organización en el departamento de talento humano y han contribuido en la tecnificación de los procesos de talento humano.
· En el proceso de selección se puede observar que no se ha realizado publicaciones en la red socio empleo, no se cumple con el análisis de las carpetas para elegir y descartar a
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quienes cumplen con el perfil del puesto, la empresa no aplica la prueba de conocimientos, la responsable de la selección, no tiene las competencias para ejecutar el proceso, la empresa no legaliza el contrato en el ministerio de trabajo a tiempo, requisitos imprescindibles que en un determinado momento tienen alta importancia al seleccionar la persona adecuada para el puesto, al mismo tiempo en el proceso de inducción, la empresa no entrega el contrato legalizado al trabajador como tampoco otorga una explicación de sus funciones como la entrega de su descriptivo del puesto, la omisión de uno estos requisitos podría ocasionar inconvenientes futuros.
· En el proceso de desarrollo, se puede observar que el personal no es capacitado de acuerdo al plan de capacitación establecido y de acuerdo a las necesidades de cada puesto, así como también, la empresa no ha aplicado la evaluación de la capacitación a los empleados lo cual desalienta al personal al mismo tiempo incide en el desdén hacia el cumplimento de sus funciones.
· En la auditoría de los subsistemas de integración y desarrollo, se observaron que a pesar de existir lineamientos para la aplicación de los procesos en algunos casos se omiten los lineamientos establecidos para el cumplimiento de los objetivos por circunstancias ajenas a la voluntad de los responsables de cada proceso.
· Con los planes de acción tomados en cada uno de los hallazgos, se considera que los procesos serán cubiertos a cabalidad, beneficiándose la empresa en su tecnificación y empoderamiento de los involucrados.
· La auditoría de talento humano es importante porque permite conocer el estado de los procesos, su realidad en la ejecución de cada uno de los pasos, para evitar una serie de inconvenientes que opacan las buenas prácticas que la empresa CREDI UTIL quiere alcanzar.
8.- RECOMENDACIONES
· Se recomienda que los hallazgos sean comunicados a las personas involucradas de cada proceso a fin de obtener sus puntos de vista, aclaraciones o justificaciones para que se cumplan los planes de acción.
· Se recomienda hacer todos los esfuerzos posibles para dar cumplimiento a los planes de acción frente a las omisiones encontradas en cada los hallazgos de los subsistemas de integración y desarrollo.
· Es necesario mantener la documentación debidamente organizada y actualizada a fin de obtener la información precisa para dar seguimiento a los planes de acción propuestos.
· Es necesario realizar una auditoría en los procesos de integración y desarrollo en seis meses para conocer si los hallazgos fueron corregidos y la recurrencia de los mismos e irregularidades encontradas.
Firma de auditores internos
