Escuela Profesional de Administración Curso: Organización ...
Transcript of Escuela Profesional de Administración Curso: Organización ...
1
Unidad I. La administración y su relación con el entorno organizacional
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y RRHH
MANUAL DE CURSO: PROCESOS DE LA GESTIÓN
Curso: Organización y Gestión
de PYMES
Unidad II
Escuela Profesional de Administración
Organización y Gestión de PYMES
Índice
Unidad II: Planeamiento, organización, dirección y gestión de personas en las PYMES
Resumen
1
Semana 05: Sistema de información de Mercado
1 El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e importancia. 2
1.1. Importancia 2
1.2. Planeamiento Estratégico 4
1.2.1. Análisis de la situación 4
1.2.2. Diagnóstico de la situación 7
1.2.3. Perspectiva interna de la empresa 8
1.2.4. Perspectiva externa a la empresa 10
1.2.5. Estrategias Corporativas 11
1.2.6. Planes de Acción 14
1.2.7. Benchmarking en Pymes 15
1.2.8. Mecánica General 16
1.2.9. Utilización de la Información Resultado del Benchmarking 17
Actividad de Aprendizaje N°1
17
Semana 06: Estructura y diseño organizacional de PYMES
1 Sistema de administración y gestión de PYMES 18
1.1 Planeación 18
1.2. Organización 20
1.3. Dirección 21
1.4. Control 21
1.5. Sistema de gestión para una Pymes 22
Actividad de aprendizaje N°2 24
Organización y Gestión de PYMES
Semana 07: Sistema de administración y gestión de PYMES
1 Sistema de administración y gestión de PYMES 25
1.1. Planeación: 25
1.2. Organización: 26
1.3. Dirección: 27
1.4. Control: 27
1.5. Sistema de gestión para una Pymes 28
1.6. Elementos a considerar para una Dirección eficaz 31
Actividad de Aprendizaje N°3
33
Semana 08: Comportamiento de Compra de los Consumidores
1 Técnicas y procedimientos para la administración y gestión del personal de
PYMES
34
1.1. Revisando el desempeño del personal 34
1.2. Rotación del personal 38
1.2.1. Describir el puesto 38
1.2.2. Convocatoria y selección de personal 39
1.2.3. Referencias laborales 39
1.2.4. La buena selección de personal, ¿resuelve mis problemas de rotación? 39
1.3. Estructuras eficientes 40
1.4. Características de un puesto 42
1.5. Reclutamiento y selección de personal 44
1.5.1. Perfil del puesto: 45
1.5.2 Reclutamiento 46
1.5.3 Selección 48
1.5.4 Compatibilidad con la empresa 48
1.6 Ajustar la gestión de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia
Empresarial, la Innovación, rotación del personal y la Internacionalización.)
49
1.7. El Coaching en las Pymes 52
Actividad de aprendizaje N°4 53
Dilema ético por unidad 54
Autoevaluación 56
Tabla de resultados de la autoevaluación 58
Glosario de términos 59
Referencias 63
Organización y Gestión de PYMES 1
Resumen
Las pequeñas y medianas empresas (PYME) deben considerar en su gestión prácticas
administrativas que máxime la eficiencia en todos sus procesos, esto cobra fuerza cuando
se tiene en consideración que deben enfrentarse a otras organizaciones en los mercados
mundiales. Una buena gestión administrativa representa oportunidades de crecimiento y
consolidación en los mercados que opera.
El Plan Estratégico de una PYME tiene repercusiones significativas, en el desempeño de la
organización en su conjunto, aéreas de gestión como la financiera, la logística, la producción
o mercadeo se ven influenciadas en sus actividades, ya que deben contribuir a alcanzar los
objetivos estratégicos en su conjunto.
Las pequeñas y medianas empresas (PYME), deben considerar una estructura orgánica que
proporcione soporte a los objetivos institucionales, del mismo modo implementar sistemas
de gestión integrales que incrementen la eficiencia de la organización, y estén en
condiciones de dar rápida respuesta a las exigencias del medio en el que se desarrollan.
También integrar en la organización el capital humano idóneo para cada puesto, sobre todo
en aéreas de gestión importantes que puedan tener trascendencia en los objetivos
institucionales, es importante implementar un buen clima organizacional, formando equipos
de trabajo para que los miembros de la misma puedan desarrollar todo su potencial.
UNIDAD II: PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y
GESTION DE PERSONAS EN LAS PYMES
CAPACIDAD: Elabora el Plan Estratégico de una PYME, incorporando la organización,
dirección y gestión de personas.
Organización de y Gestión de PYMES 2
Semana Nº 05: El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e
importancia
1. El planeamiento estratégico en las PYMES, etapas e importancia.
Si bien es cierto que las PYME realizan una gran contribución a la economía, también lo
es el que estas posean altas tasas de mortalidad y en muchas ocasiones pobres niveles de
rendimiento. Es por ello que para asegurar su desarrollo sostenido se necesita comprender
los factores que permitan su éxito, y uno de los principales factores determinantes del
éxito de las PYME radica en la presencia de planificación estratégica.
1.1. Importancia
En la práctica, la planificación estratégica
es rara o inexistente en la mayoría de las Pyme,
sin embargo se sabe que:
La planificación estratégica tiene que ver con el
establecimiento de metas a largo plazo de la
organización, el desarrollo e implementación de
planes para alcanzar estos objetivos, y la
asignación o desvío de recursos necesarios para
la realización de estos objetivos.
El objetivo de la planificación estratégica es permitir que una empresa logre con
mayor eficiencia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Organización de y Gestión de PYMES 3
La planificación estratégica suele usualmente existir en Pymes que tienen altos niveles
de rendimiento y éxito de mercado. Un ejemplo de ello es que tienen más
probabilidades de lograr mayor crecimiento en ventas, un mayor rendimiento de los
activos, mayores márgenes de ganancia.
Por otra parte, las PYMES que atienden a la planificación estratégica son también más
propensas a ser las empresas que sean más innovadoras, que tienen productos más
recientemente patentados, que emplean nuevos procesos y tecnologías de gestión, y
que finalmente logran un crecimiento internacional.
Una de las principales ventajas y características de las PYME es su tamaño que le
permite adecuarse rápidamente a los cambios de mercado, sin embargo dedican gran
cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden a
orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las
cuestiones estratégicas, la toma de decisiones tiende a ser más reactiva que
proactiva, los planes son con frecuencia intuitivos más que formalmente por escrito, y
proporcionan poca base sobre para que el rendimiento del negocio pueda ser medido o
analizado.
De esta manera no es posible ver las oportunidades de nuevos negocios, como
tampoco entender las tendencias sobre las cuales evoluciona el mercado o un
determinado sector industrial, más aún, a veces ni siquiera nos permite ver hacia
donde se está direccionando el negocio y si estamos mejor o peor que antes.
Las Pymes que desean permanecer en el tiempo tienen la
necesidad de desarrollar la planificación estratégica, para
determinar la dirección que se tomará como empresa, que
acciones se tomaran para alcanzar los objetivos y controlar las
variables que nos permitan conocer si vamos por buen camino.
Organización de y Gestión de PYMES 4
1.2. Planeamiento Estratégico
El Planeamiento Estratégico es el inicio del proceso de planificación de la
organización.
En el cual se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una institución.
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario
profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones;
podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:
1.2.1 Análisis de la situación
En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada
por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las
debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, de
actividad en el que opera la PYME. Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la
competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de
valor añadido en su forma de negocio.
Organización de y Gestión de PYMES 5
El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos
analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los
clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:
Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es
decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en
el futuro.
Organización de y Gestión de PYMES 6
El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá
descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Este tipo de análisis por lo general se realiza mediante herramientas de auto
diagnóstico estratégico, nos ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones
estratégicas adecuadas, si hemos aplicado correctamente los planes de actuación,
etc…Más concretamente, nos permitirá responder cuestiones como:
Organización de y Gestión de PYMES 7
1.2.2 Diagnóstico de la situación
Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o
débiles con relación a nuestros competidores.
Este tipo de análisis es denominado FODA, puesto que pone de relieve:
El análisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación
actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos
que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra
empresa.
La información nos ayudará a definir acciones futuras y facilitará la manera de
abordar la solución de los problemas. Podemos decir que los principales beneficios de
realizar un análisis FODA son los siguientes:
Tomar mejores decisiones
Plantear objetivos más concretos y realizables
Identificar nuestros recursos así como los que puede conseguir del exterior
Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones alternativas
Definir prioridades de acción
Organización de y Gestión de PYMES 8
Es un análisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
presentes en la organización, de ahí las siglas de su nombre FODA. El análisis FODA
se realiza observando y describiendo como las fortalezas y debilidades de nuestro
negocio interactúan con las amenazas y oportunidades que encontramos en el
mercado o entorno en el cual está enmarcado nuestro negocio.
ANÁLISIS
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Cuáles son las fortalezas de mi
empresa? ¿Cómo puedo maximizar las
mismas?
¿Cuáles son las debilidades de
mi empresa? ¿Cómo puede
minimizar las mismas?
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Cuáles son las oportunidades en el
mercado? ¿Cómo puedo aprovechar
estas oportunidades?
¿Cuáles son las oportunidades
en el mercado? ¿Cómo puedo
proteger mi empresa de estas
amenazas?
1.2.3 Perspectiva interna de la empresa
Como mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas
y debilidades
Fortalezas:
Elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para
la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos,
capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, formalidad en los tratos,
responsabilidad, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?
Organización de y Gestión de PYMES 9
Debilidades:
Factores negativos que se tienen y que se
constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas
propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de
objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de
situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética,
desorden, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Organización de y Gestión de PYMES 10
1.2.4 Perspectiva externa a la empresa
Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas
Oportunidades:
Elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar
para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social,
económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras
organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas:
Aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus
objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de
aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Organización de y Gestión de PYMES 11
Existen elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando
estas se agrupan, se pueden contrastar ambas perspectivas. Además, como ya se
ha mencionado, la idea de enfocar tus energías implica que trate de aumentar o
afirmar aspectos positivos de tu negocio (tus fortalezas y oportunidades), a la
par de minimizar los negativos (debilidades y amenazas).
Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan
aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para
nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y
debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o
eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros
puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales
decisiones estratégicas que debemos abordar en las etapas siguientes.
1.2.5 Estrategias Corporativas
Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse
en un plan estratégico son las siguientes:
Organización de y Gestión de PYMES 12
Organización de y Gestión de PYMES 13
Organización de y Gestión de PYMES 14
En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que
ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o
preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional como el
comercio electrónico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los
mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos
segmentos de clientes.
Las estrategias de segmentación y posicionamiento, son la búsqueda que el producto
defina dentro del mercado segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y
su respectivo posicionamiento. Esto implica:
Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el
conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posición semejante
en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.
Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea
suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea
accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.
Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo
cual pasa por conseguir una posición diferenciada y significativa en el mercado.
1.2.6 Planes de Acción
Son las decisiones operativas que deberán concretarse para ser efectiva, la
estrategia y esta debe traducirse en acciones. Además, es importante asignar un
responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos
previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos,
evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos
Organización de y Gestión de PYMES 15
planes en función de su urgencia e importancia. En las estrategias funcionales se
tomaran las acciones más oportunas según corresponda y guarde relación con las fases
anteriores.
1.2.7 Benchmarking en Pymes
El Benchmarking es una serie de técnicas y procedimientos para comparar los
productos, servicios, procesos entre distintas organizaciones. Se toma como base una
organización guía o base, la cual se considera, ya sea como el líder del mercado o bien
como aquella que posee las mejores prácticas operativas.
Muchas empresas desarrollan procesos sistemáticos de Benchmarking con el fin de
mantenerse atentos a los movimientos de la competencia o bien para mantenerse
actualizados.
Por otro lado, las organizaciones que buscan la excelencia u operar bajo las mejores
prácticas tienen un buen trecho por recorrer, y parte de ese recorrido es el conocer
el mercado donde estamos situados, siendo el benchmarking una buena herramienta
para conocerlo.
Organización de y Gestión de PYMES 16
1.2.8 Mecánica General
PUNTOS A COMPARAR NOSOTROS LIDER DEL MERCADO
PRECIO DEL PRODUCTO S/. 10.00 S/. 12.00
TIEMPO DE ENTREGA (PLAZOS) 5 DIAS 3 DIAS
FLETE (TRASLADOS) NO DAMOS EL SERVICIO CONVENIO Y MOV PROPIA
GARANTIA NO PROPORCIONAMOS 30DIAS.
Organización de y Gestión de PYMES 17
1.2.9 Utilización de la Información Resultado del Benchmarking
Actividad de Aprendizaje N°1
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe descargar y
presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o «Comunicaciones»,
revise su cronograma de actividades publicado en el apartado
Información/Documentación.
Organización de y Gestión de PYMES 18
Semana Nº 06: Estructura y diseño organizacional de PYMES
1. Estructura y diseño organizacional de PYMES
Al realizar el planeamiento estratégico, existen preguntas que toda Pyme debería
formularse, si ya hemos considerado hacia donde deseamos ir, también debemos pensar si
disponemos de la estructura organizacional adecuada es decir los recursos, personal,
procedimientos y procesos necesarios para ello y si estos se encuentran alineados para
alcanzar los objetivos estratégicos.
1.1. Estructura.
Cuestionarse sobre la estructura de nuestra empresa es preguntarse si estamos
organizados y poseemos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que nos
hemos propuestos.
Las organizaciones necesitan de una “estructura adecuada” para no derrumbarse. ¿Qué tan
saludable o que tan eficaz es está estructura en tu PYME?
Organización de y Gestión de PYMES 19
Para la mayoría de Pymes así como en cualquier empresa en los tiempos de crisis es en
donde se nota la fortaleza de su organización, los organismos más fuertes y adaptados
sobreviven, ¿Qué tan apta está tu PYME para sobrevivir en medios adversos?
La “estructura organizacional” tiene la función de sostener. Pero, ¿a qué nos referimos con
“estructura organizacional”? Existen múltiples definiciones e interpretaciones, sin embargo,
en todas existen dos características en común: división del trabajo y logro de objetivos.
Generalmente todas las Pymes empiezan siendo el fruto del arduo trabajo de un
emprendedor, que tiene una idea de negocio, que ve en la realización de esta, una fuente de
sustento. Eventualmente esta empieza a crecer y, si sobrevive a las primeras crisis, el
empresario comienza a contratar más personal, a adquirir más maquinaria, a ampliar su local,
a abrir nuevas sucursales… etcétera. Entonces surge la necesidad de administrar, de “hacer
a través de otros”, de empezar a delegar atribuciones, de “dividir” el trabajo a fin de
alcanzar los “objetivos” trazados. Este es entonces el punto crucial para todas las
empresas; es un punto de inflexión, en donde la empresa crece y se desarrolla o
simplemente falla y perece.
Esto es entonces la estructura organizacional, es la forma que le permite a la empresa
realizar su misión, operar día a día, adaptarse a los cambios del entorno y reaccionar a las
situaciones que se le presentan.
Organización de y Gestión de PYMES 20
1.2. Procesos
Los procesos son grandes agrupamientos de tareas, son
bloques de tareas que tienen cierta entidad. Cuando
analizamos los procesos de una organización debemos
preguntarnos:
¿Cuáles son los grandes procesos (procesos claves) de
la organización?
¿Hay algún proceso que esté tan desorganizado que
esté trabando la gestión?
¿En este contexto hace falta algún proceso que no
existe pero que es necesario para garantizar el logro de los
objetivos?
Los procesos y los procedimientos formales e informales
usados para administrar una organización.
Incluye, por ejemplo:
Un exitoso esfuerzo de cambio casi siempre involucra una reingeniería de los
procesos existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas
compensatorios, nuevos sistemas de administración de la información, y
nuevos sistemas de control). Es decir, es el objetivo final es alinear los
procesos a los objetivos que nos hemos propuestos
Organización de y Gestión de PYMES 21
1.3. Personal
La pregunta acerca del personal de la empresa se desdobla en dos grandes
preguntas:
¿Tengo que hacer algún cambio a nivel personal en cuanto a cantidad de personal para
lograr los objetivos en este contexto?
¿Tengo que hacer algún cambio a nivel personal en cuanto a perfil de base para
alcanzar los objetivos en este contexto?
El perfil de base son las capacidades y competencias adquiridas que hacen que cierta
a persona. Es decir, aquello que la persona sabe hacer o en su defecto le podemos
enseñar
1.4. Conocimientos y Habilidades
Preguntarse por los conocimientos y habilidades significa es
preguntarse si dentro de la empresa:
¿Hace falta algún cambio de habilidades y conocimientos
(aprender o desaprender) para poder cumplir con este foco, en este
contexto?
Organización de y Gestión de PYMES 22
1.5. Diagnóstico de la organización.
Existen algunos puntos que nos permiten conocer el estado de la estructura
organizacional de una empresa, y que nos permiten emitir un diagnóstico:
Organización de y Gestión de PYMES 23
Organización de y Gestión de PYMES 24
Actividad de Aprendizaje N°2
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o
«Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en el
apartado Información/Documentación.
¿Y a tu PYME? ¿Cómo le va?
1. Para saber ubicar a nuestra PYME en este contexto, contestemos
algunas preguntas: ¿Todas las personas que colaboran en mi
empresa conocen perfectamente bien cuál es su misión (para que
existimos), cuál es su visión (a donde quiero llegar) y cuáles son sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo?
2. ¿Conocen mis colaboradores en qué funciones se divide el trabajo y
qué se realiza en cada etapa del proceso?
3. ¿Conocen cada uno de los integrantes de mi empresa cuál es su
función y cómo se relaciona con las funciones de los demás?
4. ¿Conocen cuántos departamentos existen en la empresa?
5. ¿Existen manuales en mi empresa? ¿Se les da uso?
6. ¿En qué consiste la capacitación y la inducción para los
colaboradores nuevos?
7. ¿Pago horas extras?
8. ¿En qué consiste la capacitación y la inducción para los
colaboradores nuevos?
9. ¿Pago horas extras?
Organización de y Gestión de PYMES 25
Semana Nº 07: Sistema de administración y gestión de PYMES
1. Sistema de administración y gestión de PYMES
Aunque actualmente el mundo de los negocios sufre cambios más rápido que antaño, las
bases por lo general prevalecen. Tal es el caso de los principios básicos de administración:
Cuatro simples aspectos que hacen la diferencia entre una dirección empírica y una
dirección de negocios profesional.
Estos cuatro aspectos pueden ser consultados y profundizados en casi cualquier libro de
administración, sin embargo si usted nunca ha tenido contacto con ellos, a continuación los
presentamos de manera breve, de tal forma que sin abundar en ellos, tenga una clara idea
de cómo estructurar sus futuros proyectos o dirección del negocio.
Es importante realizarlos en el orden en que se mencionan.
1.1. Planeación:
Sin importar el giro o tamaño de su negocio, el éxito de él depende directamente de los
objetivos del mismo, según un proverbio de L. Meter, "si no sabes a dónde vas, acabarás en
otra parte”.
Por lo tanto en este punto de la administración, es necesario seguir los siguientes pasos
Organización de y Gestión de PYMES 26
Después viene la parte más extensa, ya que aquí habrá que tomar en cuenta los recursos
que serán necesarios (materiales, económicos, humanos, etc.), las prioridades que tendrá
cada objetivo y luego cada actividad, habrá siempre que diseñar un plan de respaldo,
comúnmente conocido como el “plan B” y todo esto debe conservar el enfoque que se
pretende del negocio (misión, visión, valores, etc.).
La misión, visión y valores son algo que debe vivirse en la empresa, de otro modo se pierde
de vista el objetivo y se corre el riesgo de seguir un camino equivocado.
1.2. Organización:
La ejecución del plan.
Este punto se refiere a la coordinación de esfuerzos, es decir:
Hacer equipos de trabajo.
Distribuir la materia prima.
Documentar y establecer procesos, personas responsables, cargas de
operación, etc.
Organización de y Gestión de PYMES 27
Esta parte en general se refiere a la ejecución del plan, a poner los “engranes” donde
deben ir para que la maquinaria funcione.
1.3. Dirección:
Conseguir la meta de la mejor forma posible.
Al llegar a este punto debemos preocuparnos por conseguir la meta de la mejor forma
posible, no sólo optimizando recursos sino obteniendo el mejor desempeño de su personal.
Por lo tanto, tiene como principal herramienta la motivación y la adecuada supervisión, lo
que traerá como consecuencia un clima laboral saludable para llegar al objetivo de la mejor
forma y tratando de que no hayan bajas en el camino.
1.4. Control:
Detección y corrección de fallas en un sistema
administrativo
Esta actividad es en realidad una retroalimentación; por
supuesto que puede hacerse sobre la marcha.
Su función principal es detectar fallas y corregirlas; es cuando
se determina el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto de la meta.
En resumen:
Organización de y Gestión de PYMES 28
Es muy importante tener en cuenta que por lo general quien dirige será muy hábil en uno o
algunos de estos 4 puntos, por lo que es importante asesorarse, documentarse y apoyarse
en expertos para cumplir con las 4 funciones en administración.
Imagínese por ejemplo, un líder con la habilidad para organizar grupos de trabajo; sin
embargo tal vez le haga falta visión para poder realizar una correcta planeación, y en
consecuencia inconscientemente dirigirá todos los esfuerzos a un rumbo equivocado.
1.5. Sistema de gestión para una Pymes:
Al desarrollar un sistema de gestión para una Pymes, se deberá considerar como
en cualquier organización que al realizar la misma, se espera la ejecución exitosa de las
estrategias antes planteadas. Conocer el ciclo de gestión que relaciona la estrategia con
las operaciones y las herramientas que podemos utilizar.
Como explicamos anteriormente las Pymes, por lo regular suelen cometer el error de
dedicar gran cantidad de tiempo a las tareas operativas diarias y no planifican y tienden
a orientarse hacia la parte operativa a corto plazo en lugar de a largo plazo o las
cuestiones estratégicas. Es decir cuando se identifica que el negocio no va bien, se
intenta corregir mediante acciones operativas de corto plazo como: Fijación de precios,
recortes de personal administrativo, disminución de la capacidad, campañas de ventas
etc. Es decir con tal de alcanzar el objetivo trimestral olvidan tratar los temas de
implementación de las estrategias planteadas, al caer en este juego pierden la
oportunidad de modificar adecuadamente su estrategia para lograr mejores caminos de
crecimiento y dejar de enfocarse solo en metas financieras, de esta manera es fácil
perder el rumbo.
Organización de y Gestión de PYMES 29
La causa principal de un bajo desempeño de una Pyme por lo general radica en un sistema
de gestión poco adecuado, no por falta de capacidad o compromiso de los directivos. En
ese sentido debemos definir como sistema de gestión, al:
“conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza
la Pyme para desarrollar las estrategias que se formularon
asimismo traducirla en acciones operacionales y monitorear
el desarrollo de ambas”.
Existe una técnica utilizada por las organizaciones deben crear un ciclo de gestión que
vincule las estrategias con las operaciones, este ciclo comprende cinco fases:
Organización de y Gestión de PYMES 30
En el desarrollo de la estrategia se implementan herramientas, procesos y conceptos como
misión, visión valores, FODA, posicionamiento competitivo, competencias centrales para
formular la declaración de las estrategias, luego es traducida en objetivos específicos
usando otras herramientas y procesos incluyendo: Mapas estratégicos, Balance scorecards,
la implementación de estrategias vincula la estrategia con las operaciones mediante un
tercer conjunto de herramientas y procesos: Reingeniería, tableros de procesos,
proyecciones continuas, costeo y estimación de costos según actividad, planificación de la
capacidad de los recursos y presupuestos dinámicos, a medida que progresa la
implementación los ejecutivos analizan continuamente los datos operacionales internos y los
datos externos, sobre los competidores y los negocios, finalmente se avalúan
periódicamente la estrategia actualizándola cuando los supuesto que la fundamentan están
desfasados o son falsos y se inicia otro ciclo cerrado de gestión.
Para que este mecanismo funcione debe ser manejado
con prudencia los errores más frecuentes
ocurren en el inicio cuando se formulan
estrategias que son incompatibles al momento de
convertirlas en metas y objetivos y su vez que la dirección de una Pyme
pueden entender con exactitud, los objetivos estratégicos deben estar vinculados
con herramientas que respaldan los procesos de mejoras operacionales y que al final deben
lograr los objetivos de la estrategia, finalmente se completa la retroalimentación para el
aprendizaje de la estrategia. Así como es importante también las herramientas para el
sistema de gestión.
Organización de y Gestión de PYMES 31
1.6. Elementos a considerar para una Dirección eficaz:
Dentro del proceso administrativo, uno de los elementos con mayor relevancia es la
Dirección, ella concentra en sí, a todo el conjunto de
procesos, metodologías y estrategias que los líderes y
directivos de las empresas deberían adoptar para
administrar. En la práctica es en esta función donde se
cometen los errores más trascendentales, llegando a
afectar a tal grado, que puede ocasionar la quiebra,
cierre, despido masivo o hasta la cárcel de sus
directivos.
La mayoría de errores en la dirección son errores de
personas es decir de quienes las ejercen, quienes tienen el cargo medio o alto en una
empresa, no se puede separar la parte subjetiva del directivo a cargo de una Pyme y
además por lo general estos errores afectan el clima organizacional entre los empleados y
la relación con los proveedores.
A continuación una lista de elementos a considerar:
Organización de y Gestión de PYMES 32
Organización de y Gestión de PYMES 33
Actividad de Aprendizaje N°3
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en
el apartado Información/Documentación.
Organización de y Gestión de PYMES 34
Semana Nº 08: Técnicas y procedimientos para la administración y
gestión del personal de PYMES
1. Técnicas y procedimientos para la administración y gestión del personal de
PYMES
La pequeña y mediana empresa no es una especie
protegida. Se enfrenta a los mismos desafíos que las
grandes empresas. No se puede contentar con soluciones
de segunda clase. La gestión de personal de las Pymes
tiene que ser tan profesional como la de la gran empresa.
Pero esa es exactamente la clave del problema: la pequeña y mediana empresa no se puede
permitir el lujo de tener un gran departamento de Recursos Humanos. O quizá su empresa
ha crecido tanto que es necesario reflexionar acerca de la estructura del personal, como:
1.1. Revisando el desempeño del personal
Lo importante en una medición de desempeño siempre es recurrir a los hechos, basándonos
en el antes, durante y después (si es que nunca hemos hecho alguna medición). La situación
será tratada bajo el entendido de que desde un inicio las cosas no fueron claras; la
velocidad a la que fue integrado el personal y la necesidad de obtener resultados,
derivaron obtener el fin sin importar los medios, por lo que se abordará un sistema de 3
pasos para medir el desempeño. Por supuesto, si Ud. ha implementado alguno
anteriormente, solo será necesario seguir los que le falten.
Organización de y Gestión de PYMES 35
Este sencillo procedimiento está basado en 2 premisas:
Lo que no se conoce, no puede medirse, por lo tanto, lo que no se mide
no puede mejorarse.
Decirle a la gente "debes hacerlo bien” deja más interrogantes que
respuestas; si decimos "debes entregar 25 reportes diarios a las 5 p.m. con
la información completa, veraz, sin faltas de ortografía, limpios y con
carpeta blanca con broches tipo B”, le da una gran claridad al personal
sobre el objetivo a perseguir. Es importante tener en cuenta que mientras
el puesto tenga un nivel jerárquico mayor, la especificación deberá ser
menor, dependiendo del giro de la empresa, ya que se presupone mientras
más especializada y con mayor experiencia sea la persona, mas utilizará su
criterio para seguir márgenes de operación eficientes.
Si no sabemos a dónde vamos, cualquier lugar a donde vayamos
siempre será el equivocado.
Organización de y Gestión de PYMES 36
No conocer el objetivo provoca que en ocasión es la gente nos parezca floja, torpe,
como empresa preguntarnos si a la gente le ha quedado claro el motivo por el cual fue
contratada, por supuesto, más allá de archivar, limpiar, o hacer llamadas telefónicas, de qué
forma su labor cumple con objetivos más grandes. Mientras más alto sea el puesto más
difícil es identificar la finalidad, por lo tanto, más necesidad hay de hacerlo.
Lo anterior no es receta de cocina, cada empresa cuenta con gran diversidad de puestos,
políticas, reglamentos, etc., lo que hace único el sistema de evaluación de un lugar a otro.
Lo importante es tener en cuenta que a la gente carismática, "buena onda”, “dicharachera”,
con buena voz para el karaoke, son los que invitamos a las fiestas, pero en la empresa
invitamos a los eficientes, a los que comparten los objetivos de la empresa y trabajan a la
par del desarrollo institucional por un desarrollo personal o económico, aceptan
responsabilidades y cumplen metas.
La gente siempre será cambiante, por esto se suelen involucrar los sentimientos en las
mediciones de resultados o en la toma de decisiones. Sin embargo -sin dejar a un lado la
parte humana-, a fin de cuentas hasta las Asociaciones Civiles tiene objetivos y es
importante saber si éstos se cumplen o no y el porqué.
Como personas en ocasiones pasamos por malos ratos o por malas rachas, problemas
personales, enfermedades, etc.; siempre será responsabilidad de la empresa (a menos que
quiera dejar en manos de las circunstancias personales) identificar esos daños que pueden
ser pasajeros de los permanentes y que de igual forma pueden no sólo disminuir el
desempeño individual sino a la larga de un grupo, departamento o área.
Organización de y Gestión de PYMES 37
Finalmente se deben explicar los indicadores que serán observados en sus labores
cotidianas, el jefe directo debe ser el responsable de verificar no sólo que se ha aprendido
lo necesario para desempeñar el puesto, sino los motivos por los cuales no se estén
cumpliendo los resultados o mejor aún, porque se están sobrepasando si fuera el caso.
Lo ideal es que las evaluaciones se realicen una vez al mes o por lo menos cada 6 meses, ya
que tanto papeleo y una medición diaria o semanal puede estresar al empleado más que
clarificarle los motivos reales por los que la empresa cuenta con él.
Importancia de tener empleados en la organización.
¿Suena obvio?
Le invito a echar una mirada a los índices de rotación de personal de su empresa, es decir,
tomemos el total de gente que se han retirado (voluntaria o involuntariamente), y
dividámoslo entre la plantilla de personal autorizada (el número de plazas laborales con que
cuenta la empresa), y multipliquémoslo por 100. El resultado nos indica el porcentaje de
personas que han pasado por la empresa, si el número es de tres dígitos tenemos un
problema muy grande, prácticamente caótico. Si es de dos, las soluciones dependerán de
cuanto le faltan a esos dos dígitos para convertirse en tres. Si es de un dígito, será
necesario hacer esta operación departamento por departamento y de seguro detectaremos
el problema en uno o varios. Puede ser con cantidades mensuales o anuales, ¿sorprendido?
¿Cómo está la rotación general de personal en su empresa? ¿Es cercana al 100%?
¿Aunque sea en algún departamento o área? ¿Puede deberse a la adecuación puesto
- persona o cree que tenga otros orígenes?
Organización de y Gestión de PYMES 38
1.2. Rotación del personal
La rotación ¿Es algo que pueda "absorber” la empresa? Si estamos en una reducción de
costos y completa austeridad por encontrarnos en “tiempos de crisis”, ¿no sería
conveniente dejar de regalar tiempo y dinero invertido en capacitación de nuevos
empleados, horas -hombre de reclutamiento y selección, uniformes, equipo, y demás
trámites legales, etc.? Aparte, si no se hace adecuadamente el trabajo de integración de
personal, de seguro se gastará en demandas laborales, pérdidas de equipo, auditorías,
fraudes, etc.,
¿Cómo combatir la rotación de personal?
1.2.1 Describir el puesto
Lo primero es saber qué necesitamos, es
decir, un descriptivo de puesto, en donde
debemos plasmar primeramente el título del
puesto, los requerimientos de éste, que van
desde los generales de la persona que debe
ocuparlo hasta los conocimientos,
habilidades y experiencia requeridos para
desempeñar correctamente el puesto.
Una vez que se cuente con el descriptivo, ya sabemos lo que buscamos, ahora solo habrá
que comenzar con el reclutamiento.
- si ya hay alguien en el puesto y resulta que no se apega a las características que
buscamos nos quedarán 2 caminos: reubicar o capacitar y cuanto antes, mejor.-
Es muy sencillo publicar un anuncio solicitando personal, pero es importante tener en
cuenta los hábitos de la gente que buscamos, es decir, determinar si acuden a bolsas
de empleo, que tipo de periódico leen, que lugares frecuentan, que página web usan y
de seguro ahí hallaremos un buen lugar o medio en el cual promocionar nuestras
vacantes.
Organización de y Gestión de PYMES 39
1.2.2 Convocatoria y selección de personal
Aquí las herramientas son el cotejo de los
requisitos del puesto, la entrevista, la cual debe
enfocarse a la experiencia y capacidad de hacer,
más que por como los veo o como simpatizo con la
persona, a menos que lo contratemos para eso, para que “se vea” o “trate” con
clientes de tiempo completo. Después de estos dos, se utiliza la psicometría, la cual
nos da indicadores de personalidad, esa que no vemos por encontrarnos en
condiciones anormales durante una entrevista, pero que identifican la personalidad
normal e incluso bajo presión de una persona.
1.2.3 Referencias laborales
Y por último podemos concluir con la obtención de referencias laborales;
punto no menos importante porque si lo anterior salió bien, puede o no decidirnos por
un candidato, además de que es donde debemos mantener un mayor grado de
objetividad ya que podemos encontrarnos en el dilema “es su palabra contra la mía”,
de tal forma que en caso de que ocurra esto, en la medida de lo posible la persona
debería tener la oportunidad de “demostrar su inocencia”.
1.2.4 La buena selección de personal, ¿resuelve mis problemas de rotación?
Una vez concluido el proceso, no tenemos la batalla ganada, de hecho, el
trabajo todavía comienza, comento esto, porque puede existir el mito de que la buena
selección de personal resuelve la rotación y lo hace incluso, pero solo si el problema
Organización de y Gestión de PYMES 40
es la adecuación puesto - persona; pero si el problema es el clima laboral, bajos
sueldos, poca motivación y seriedad por parte de la empresa, y un sin fin de
etcéteras, entonces el resultado solo será reducirla.
En alguna ocasión escuché a un empresario decir: “en cuanto al personal, la puerta de
entrada debe ser pequeñita pero la de salida grandota”. Esto era hace 50 años,
cuando no se tenían las herramientas más que el “feeling” del reclutador, ahora con
tantos avances, la puerta de entrada debe ser pequeña pero la de salida aún más, en
el sentido de que la gente tuvo un gran filtro para entrar, pero también un proceso de
igual minuciosidad, para salir, bajo el supuesto de que es personal confiable,
productivo y de gran valor para la organización, ya que es un capital que perdemos, o
acaso, ¿el dinero entra por una puerta pequeña y sale por la puerta grande?
Si no cuenta con expertos en su empresa, es importante capacitarse o en todo caso
contratar a quien haga la labor por Ud. No olvidemos que se trata de gente.
1.3. Estructuras eficientes
En ocasiones ocurre que nos encontramos con el "director “ de la micro empresa X y
con el “gerente” del corporativo Y, erróneamente podemos suponer que el director se
encontrará en un nivel jerárquico superior al gerente, ya que el título nos lo indica, sin
embargo, es importante tener en cuenta la magnitud de las responsabilidades que cada
puesto conlleva.
¿Su organización cuenta con una estructura delgada (plana)? o es una pirámide más alta
que la de Chichén Itzá
Organización de y Gestión de PYMES 41
No hay una escala universal de medición, actualmente cada quien establece una
nomenclatura a sus puestos acorde con su realidad interna, más que haciendo una
comparación en el mercado laboral. Lo normal es que la escala sea:
a. Accionista o consejo de accionistas
b. Director (puede ser por áreas operativas o geográficas pero no deben
haber de las 2 divisiones en una misma organización, por ejemplo:
director de recursos humanos y director de zona norte)
c. Gerente (puede ser por áreas operativas o geográficas pero no deben
haber de las 2 divisiones en una misma organización)
d. Supervisor, jefe, encargado.
Los errores más comunes siempre tienen que ver con la división de responsabilidades, es
decir quién tiene la autoridad para “qué” y cuando el ego profesional es una cultura
organizacional ocurre que puedan haber gerentes debajo de gerentes cuando lo ideal es
establecer organizaciones con la escala anterior, donde 1 es superior a 2 y así
sucesivamente, así como dentro de una clasificación nadie puede ser superior a otro, es
decir, un gerente de mercadotecnia no puede tener más jerarquía o peso que un gerente de
finanzas o uno de sistemas.
Por lo general estas estructuras no son viables en una Pyme, que por lo general el directivo.
(El dueño) suele asumir todas las funciones de dirección, empezando a delegar solo cuando
la organización crece en sus operaciones y se hace necesaria la división del trabajo. Otro
error muy común y que ocurre sobre todo en las Pymes, es el tener 2 jefes, nada más
contradictorio para los objetivos y alcances de un puesto que estar bajo esta condición.
Organización de y Gestión de PYMES 42
Siempre es necesario que aunque se tomen, instrucciones de uno o varios puestos, se
establezca una prioridad de ejecución, por ejemplo, en la pequeña empresa es muy común
que normalmente el dueño del negocio dé órdenes a su secretaria, pero cuando esté su
esposa ahí la tome como asistente personal ¿qué instrucciones deberá seguir la secretaria?
¿Está claro su rol en la empresa así como su línea de ejecución? ¿O esperamos a que ocurra
algún problema para corregir y rectificar instrucciones?
1.4. Características de un puesto
No obstante las actividades que realice el puesto son importantes, básicamente
puede decirse que para ponerle nombre a un puesto, debemos tomar en cuenta lo siguiente:
Área de responsabilidad (en activos, número y características de las
personas a su cargo y el alcance de sus decisiones)
Sueldo y prestaciones o beneficios adicionales.
En general podemos decir que mientras más procesos le corresponda eficientar (esto
implica tener la autoridad para cambiar), más gente coordine y de un nivel educativo
mayor, mas deberá ser su rango.
Por ejemplo, un empresario al frente de una agencia creativa, que realiza negociaciones
que impacten directamente a su negocio y que a su vez coordina un grupo de licenciados o
expertos en artes gráficas y mercadotecnia, bien puede competir en cuanto a talentos con
un director de una empresa transnacional que tiene a su cargo personal del mismo nivel
académico.
Organización de y Gestión de PYMES 43
1.4.1. Nuevas tendencias en la estructura de puestos
Los negocios actuales han entendido que las organizaciones deben ser planas,
es decir tener pocos niveles muy eficientes, ya es relativamente obsoleto el que un
puesto tenga 2 secretarias o que hayan 4 o 5 niveles jerárquicos en una empresa local,
además de que en cuanto a costos es mejor pagar un sueldo ejecutivo con un paquete
de prestaciones que 3 operativos con 3 seguros sociales, prestaciones mínimas, etc.
Esto no quiere decir que los puestos operativos se estén eliminando, solo que para
tenerlos deberán asistir al máximo de gente (ya no se emplea la relación de una
secretaria por gerente, lo que implica a su vez que el puesto no sea tan operativo ya
que habrá que contratar a alguien con cierta preparación para estas tareas) o resolver
problemas mínimos, entre otras situaciones, sin embargo es muy importante para que
este esquema funcione que:
Los gerentes deben hacer trabajo operativo (sacar sus propias copias,
llevar su agenda, hacer personalmente alguna que otro contacto).
Los jefes deberán acostumbrarse a no tener un asistente particular.
Los operativos deben pensar en cómo ser más eficientes y resolver
problemas comunes o de cierta trascendencia.
Un puesto operativo deberá comunicarse con un director o mando superior
a favor de las gestiones de las personas a quienes asiste.
Tal vez suene un poco extraño el planteamiento, pero la realidad es que este esquema
obedece a empresas más eficientes, con un capital intelectual mayor, con estructura
ligera y dinámica. Ya las empresas obesas de personal operativo son más difíciles de
adaptar, mover e incluso hacer reaccionar, de ahí que nuevamente con la finalidad de
EFICIENCIA, el esquema de seguro le será de utilidad.
Organización de y Gestión de PYMES 44
1.5. Reclutamiento y selección de personal
Terminología básica en materia de reclutamiento
y selección aplicable a cualquier tipo de empresa.
Empleo y clasificación del proceso de integración de
personal a la empresa.
Perfil del puesto, reclutamiento, selección y empatía
con la empresa.
Al igual que alimentar una maquinaria con el insumo adecuado, resulta indispensable para
una empresa contar con el recurso humano adecuado. Entendiendo por adecuado, que reúna
no solo los requisitos técnicos para desempeñar el puesto, sino toda una serie de
características como:
• La presentación
• Dicción
• Actitud adecuada para las labores que desempeñará
...entre otras; todo con tal de que no ocurra, por ejemplo, que una persona introvertida se
desempeñe en un área de ventas personales y directas, mucho menos si se trata de
productos costosos o que requieran de estrategias de ventas agresivas.
Organización de y Gestión de PYMES 45
1.5.1. Perfil del puesto:
Por lo tanto, el procedimiento para lograrlo inicia desde que
tenemos una plaza vacante, ya sea por nueva creación o para reemplazar a
quien ocupaba esa posición anteriormente, lo primero que debemos tener es
un perfil del empleado ideal para cubrir el puesto. En éste se deben definir
características técnicas, conductuales, físicas, sociales, socioeconómicas e
incluso, para algunos empleos, hasta religiosas, del tipo de integrante que
desearíamos ocupara el puesto.
Descripción del puesto
También es muy recomendable tener una descripción del puesto, con la
finalidad de que en la entrevista se cotejen los resultados de ésta y las
pruebas de selección (en caso de que hubieran) con las actividades del
puesto a desarrollar.
Es muy común que se suponga n características y actividades para un
puesto, lo que crea en muchas ocasiones por la expectativa creada, malos
entendidos y de entrada descontento en el nuevo integrante, la empresa o
ambos. Por ejemplo, para realizar reclutamiento para el puesto de "auxiliar
administrativo", es indispensable definir un perfil y actividades muy
concretos, ya que bajo esta denominación se suelen agrupar un sinfín de
actividades, que van desde únicamente el archivo y clasificación de
documentación en espacios aislados, hasta la asistencia personal de altos
Organización de y Gestión de PYMES 46
ejecutivos o la realización de actividades que requieren conocimientos
especializados cuando menos a nivel principiante en áreas como medicina,
leyes, etc.
1.5.2. Reclutamiento
Una vez definido el perfil, lo siguiente sería elegir los medios de
reclutamiento, que van desde fuentes gubernamentales como los servicios
estatales del empleo, hasta muy especializados como despachos que
ofrezcan la contratación de “ejecutivos a la medida” e incluso los conocidos
como head hunters quienes se dedican a detectar a aquellas personas que se
han destacado en áreas específicas para ofrecerles mejores oportunidades
de desarrollo profesional en otras empresas, las cuales son las que contratan
este tipo de servicios.
La complejidad y costo del medio de reclutamiento depende mucho del tipo
de puesto a reclutar (mercado laboral al que va dirigido) y la cantidad de
público al que se quiera llegar. Lo principal a tomar en cuenta al elegir el
medio de reclutamiento es:
Organización de y Gestión de PYMES 47
a. Determinación del mercado laboral a penetrar (nivel socioeconómico,
costumbres, áreas de reunión del tipo de candidatos deseados, etc.).
b. Identificar los medios de reclutamiento adecuados para mi mercado
laboral meta.
c. Elegir uno o varios de los medios de reclutamiento disponibles
basándonos en la relación costo beneficio.
d. Definir y establecer el proceso de recepción y atención de los
solicitantes.
e. Definir el contenido del anuncio. Por lo menos se recomienda:
Incluir la mayor cantidad de datos de la empresa posibles y la forma
de hacer llegar solicitudes o currículos profesionales.
Incluir breve descripción del puesto, que no deje duda sobre su
naturaleza.
Mencionar los requisitos y características que deberán reunir
quienes aspiren a ocupar el puesto y en caso de que hubieran aclarar
cuáles de éstos serán indispensables.
Tratar de que la información sea clara, para que no cree expectativas
falsas sobre quien acudirá a solicitar el puesto, así como evitar la
afluencia de candidatos fuera del perfil requerido, como podría ser
el usar palabras muy rebuscadas para definir algún puesto que
requiera personal de un nivel escolar básico o que la información
presentada se contradiga o no sea lógica, como solicitar un “recién
egresado, de 25 a 30 años, con experiencia de cuando menos 5 años
como gerente de ventas” o una
“mujer, de preferencia casada con hijos para trabajo que implique
viajes constantes”.
Ser veraces y éticos con la información plasmada en el anuncio.
f. Realizar la publicación y recepcionar a los aspirantes.
Organización de y Gestión de PYMES 48
1.5.3. Selección
Durante este último proceso se analizarán aspectos cualitativos,
cuantitativos y de criterio de los aspirantes al puesto ofrecido. Por lo
general inicia con una breve entrevista para completar datos personales,
corroborar información plasmada en el currículo y obtener una primera
impresión sobre la persona y su compatibilidad con el puesto.
Los aspectos cualitativos incluyen aspectos personales del aspirante, tales
como experiencia, gustos, preferencias, metas, etc. Mientras que los
cuantitativos involucran cifras numéricas requeridas para cubrir cuando
menos el límite inferior requerido para el puesto, tal como tiempo promedio
de estabilidad laboral, sueldo pretendido, puntajes en las pruebas
psicométricas, etc.
Por último, realizando el cruce de información cuantitativa, cualitativa y las
impresiones de la entrevista de trabajo, tendremos el perfil de la persona
completo y podrá proceder con la contratación o descarte de un candidato.
1.5.4. Compatibilidad con la empresa
Es muy importante tomar en cuenta el “feeling” o “química” entre
el aspirante y el jefe directo, ya que en todo caso la preparación, metas,
actitudes, aptitudes, etc. no garantizan por completo un alto desempeño en
un puesto por parte del candidato si éste desde un inicio no es del agrado,
Organización de y Gestión de PYMES 49
del jefe inmediato. Por ejemplo, el contratar un candidato con tendencias
autoritarias y carácter fuerte para un departamento donde el jefe resulta
con las mismas características, podría traer problemas, sobre todo si estas
características no son necesarias para desempeñar el puesto.
1.6. Ajustar la gestión de personal a los objetivos de la empresa. (La Estrategia
Empresarial, la Innovación, rotación del personal y la Internacionalización.)
1.6.1. La Estrategia Empresarial
¿Están representadas las funciones de RH en los diversos niveles de
dirección de su empresa?
¿Realiza su empresa un proceso periódico y estructurado de
planificación operativa y estratégica?
¿Participa el área de RH en estos procesos de planificación?
¿Saben los directivos de su empresa en qué objetivos operativos y
estratégicos juega un papel destacado el factor humano?
¿Se tiene siempre en cuenta el factor humano antes de tomar decisiones
importantes para la empresa (fusiones y compras, inversiones, nuevos
mercados, cambios en la cartera de productos)?
¿Tienen los directivos de su empresa los mismos conocimientos
detallados y sistemáticos sobre recursos humanos que sobre clientes,
finanzas y tecnología?
¿Hacen uso de estos conocimientos?
¿Conoce su empresa los puntos fuertes y débiles del personal de los
principales competidores?
Organización de y Gestión de PYMES 50
¿Ha identificado la empresa 50-100 funciones clave que serán decisivas
para su futuro, independientemente del nivel jerárquico al que
correspondan?
¿Se ha definido para estas funciones clave un perfil de requisitos, y se
han localizado candidatos que respondan a estas exigencias?
¿Conocen sus directivos la situación y los objetivos de las empresas
rivales?
1.6.2. Innovación
Cree el caldo de cultivo para fomentar nuevas ideas e implementarlas.
¿Sabe si sus competidores son más innovadores que su empresa en los ámbitos
decisivos?
¿Sabe si los cuadros directivos han estudiado sistemáticamente los obstáculos
que impiden el surgimiento o progreso de las innovaciones, así como las vías para
fomentarlas?
Si tuviera que nombrar los tres pilares principales de su cultura empresarial,
¿diría que el afán de innovación cuenta entre ellos?
¿Ha identificado el equipo directivo de su empresa los posibles escenarios e
interrelaciones futuras entre tecnologías, requisitos del cliente y entorno
competitivo?
¿Sabe si las personas que quieren trabajar en su empresa o ya forman parte de
ella destacan por su capacidad de innovación?
¿Sabe si sus empleados creen que en su empresa reina un ambiente propicio para
la innovación?
Organización de y Gestión de PYMES 51
En su empresa, ¿incluye la formación y promoción de directivos aspectos como la
gestión de cambios y el fomento de las innovaciones?
¿Se han establecido procesos e instrumentos que favorezcan un pensamiento y un
intercambio de conocimientos a nivel interdisciplinario?
¿Se dispone de instrumentos de remuneración y financiación para incentivar y
premiar las innovaciones aportadas?
En las publicaciones internas, ¿se informa regularmente sobre novedades y
empleados innovadores?
1.6.3. Rotación del personal.-
Gánese, desarrolle y retenga los mejores profesionales.
1.6.4. Internacionalización.-
Ponga en forma a su empresa para promover la cooperación en el marco de la
globalización.
¿Puede anticipar en qué estructuras globales se desarrollarán, fabricarán
y comercializarán en el futuro los productos de su empresa?
¿Ha observado la evolución de la distribución geográfica de su personal en
los últimos diez años, y sabe cómo seguirá cambiando en el curso de la
próxima década?
El número de extranjeros en cargos directivos, programas para personal
con potencial y candidaturas para puestos de responsabilidad, ¿está en
proporción con el de empleados en otros países?
Organización de y Gestión de PYMES 52
¿Sabe si sus directivos y su personal en promoción tienen un buen nivel de
idiomas y cuentan con suficiente experiencia internacional?
¿Dispone su empresa de una tecnología que permita trabajar en cualquier
lugar y a cualquier hora?
¿Ha estudiado sistemáticamente los problemas que conlleva la gestión,
dirección y colaboración a distancia?
¿Ofrece la empresa una movilidad acorde con las estructuras globales,
desde el punto de vista político, organizativo, jurídico-fiscal y económico?
(viajes, delegaciones y traslados)
¿Se traducen a otros idiomas los medios de comunicación y los principales
procesos de su empresa, para que los puedan entender los empleados de
otros países?
¿Queda reflejada la internacionalidad de su empresa en el sistema y la
estructura de las organizaciones de representación de los trabajadores?
¿Se aplican reglas de alcance internacional, homogéneas y obligatorias
para todos los empleados, con el fin de prevenir riesgos para su empresa
y proteger la singularidad de su marca?
1.7. El Coaching en las Pymes
El Coaching es un proceso de aprendizaje, por medio del cual un Equipo o una
Organización se cuestionan los límites de su desempeño con el objetivo de superarlos.
Y en cada Equipo u organización hay algunas interpretaciones que obstaculizan su
desempeño, su competitividad, el logro de los resultados buscados, el vínculo efectivo
entre los integrantes del Equipo, el clima organizacional.
Organización de y Gestión de PYMES 53
Un modelo que trabaja sobre el ser humano en el sistema social, orientado al proceso de
transformación de personas, equipos y organizaciones. Así, el coach organizacional puede
acompañar al Equipo en el proceso de desafiarse, de cuestionar sus interpretaciones con el
objetivo de que pueda hacer lo que antes no podía.
Más específicamente, el coach asiste a un Equipo a:
Cuestionar su forma de observar el mundo
Identificar los obstáculos que le impiden cambiar
Resolver esos obstáculos, a ver aquellos que, inmersos en su propia situación, no
logra ver
Identificar, implementar y sostener las nuevas acciones en pos del resultado que
busca.
Muchas Pymes cuando empiezan a crecer optan por tercerizar los procesos de gestión de
Recursos Humanos antes mencionados el Outsourcing es una herramienta muy utilizada por
las organizaciones actuales, la aplicación de la misma dependerá de la estrategia planteada
por la Dirección.
Actividad de Aprendizaje N°4
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones», revise su cronograma de actividades publicado en
el apartado Información/Documentación.
Organización de y Gestión de PYMES 54
Dilema ético
Pago de Comisión por ventas
Alonso y usted son co-propietarios de una firma de ingenieros. El ingeniero Alonso, quien ha
estado envuelto en proyectos de ingeniería a nivel internacional, le menciona la posibilidad
de expandir los negocios de su compañía en el área de estudio de mercadeo, y le explica que
él puede usar sus conocimientos en el campo de ingeniería en otros países con el propósito
de prestar un mejor servicio en pro de los intereses de la profesión. Explica que puede
utilizar su experiencia y sus contactos en el exterior ofreciendo representación a firmas
que deseen adelantar proyectos en el exterior pero que no cuentan con la experiencia ni los
recursos necesarios para tener éxito en el campo. Alonso añade que su firma puede sacar
ventaja del hecho de que las firmas de ingenieros de los Estados Unidos no están en
condiciones de reunir el capital necesario para entrar al mercado internacional.
Alonso diseña el borrador de un acuerdo de mercadeo que propone establecer contactos
dentro de ciertas regiones geográficas, evaluar posibles proyectos, coordinar el desarrollo
de programas, y negociar los términos de los contratos entre nuevos clientes y las firmas
representadas. Por este servicio su firma recibirá, además de honorarios, una cuota por
servicios cuyos valores serán definidos caso por caso. Alonso propone también que su firma
cobre un cargo de mercadeo, el cual será un porcentaje de las ganancias que la compañía
representada obtenga en los proyectos que usted haya ayudado a desarrollar.
¿Cuál sería su respuesta a lo que Alonso propone? ¿Cree que el hecho de que Alonso sea
ingeniero marca alguna diferencia en este caso?
Organización de y Gestión de PYMES 55
Reflexión:
Elabora tres preguntas para el docente
1.
2.
3.
Organización de y Gestión de PYMES 56
CONOCIMIENTO
1. ¿Cuál es el orden de las fases que se tienen que desarrollar para elaborar un Plan
Estratégico?
A. Fase de Desarrollo de estrategias corporativas.
B. Fase de Definición de Misión, Visión y objetivos organizacionales.
C. Fase de Diagnostico de la situación.
D. Fase de Declaración de objetivos corporativos.
E. Fase de Análisis de la situación.
COMPRENSIÓN
2. ¿Cuáles son los elementos que conforman un sistema de gestión?
I. La estructura organizacional.
II. La documentación
III. Los procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de la
organización.
A. I y II
B. Solo II
C. I, II y III
D. I y III
E. Ninguna es verdadera.
APLICACIÓN
3. Con respecto a la organización ¿Cómo debe estar constituida una empresa?
A. Con el número de cargos suficientes; es decir con los que realmente requiere
en función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.
B. Con el número de socios de capital suficiente; es decir con los que realmente
requiere en función a estrategias.
Auto evaluación
Organización de y Gestión de PYMES 57
C. Con el número de socios suficientes; es decir con los que realmente requiere en
función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.
D. Una empresa debe estar constituida con el número de socios de capital
suficiente; es decir con los que realmente requiere en función a su nivel de
desarrollo.
E. Con el número de cargos que tenga para cubrir con el personal que tiene.
ANALISIS
4. Describir claramente puesto, los conocimientos, habilidades y experiencia
requeridos para desempeñar correctamente las tareas asignadas y realizar una
buena selección de personal permite:
A. Reducir la alta rotación de personal.
B. Conocer el puesto.
C. Mejorar la planeación estratégica.
D. Reducir el benchmarking.
E. Aumentar las utilidades.
SINTESIS
5. La forma cómo la organización opera, a partir de la estructura organizacional,
junto con la documentación, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los
objetivos de la organización y las razones por las cuales se hacen, se denomina.
A. Sistema de Gestión.
B. Planeamiento Estratégico.
C. Control Empresarial.
D. Partes de la empresa.
E. Sistema de dirección empresarial.
EVALUACIÓN
6. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee es el
individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las
situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el "Coach" asiste al
"Coachee" a aprender de sí mismo.
A. Verdadero.
B. Falso.
Organización de y Gestión de PYMES 58
Tabla de resultados de la autoevaluación
Pregunta Respuesta
1 A. Fase de Definición de Misión, Visión y
objetivos organizacionales.
2 C. I, II y III
3
A. Con el número de cargos suficientes; es
decir con los que realmente requiere en función
de su complejidad, estrategias y nivel de
desarrollo.
4 A. Reducir la alta rotación de personal.
5 A. Sistema de Gestión.
6 A. Verdadero.
Organización de y Gestión de PYMES 59
Glosario
1. Balance Score Card (BSC)
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que
convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categorías de negocio.
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación
y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada
negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
Glosario de Términos de Infoviews de la ciudad de Mexico. En:
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
2. Benchmarking
Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto
funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un
"proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los
competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que
ha permitido ese mayor éxito"
Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia
el entorno.
Glosario de Términos de Revista electrónica Gestiopolis. En:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/47/bench.htm
3. Coaching
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una
empresa u organización.
Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y
satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
Organización de y Gestión de PYMES 60
El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial.
Glosario de Términos de Revista electrónica Gestiopolis. En:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/coach.htm
4. Cuadro de Mando Integral
Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en
definir la estrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados, se han
escrito multitud de ensayos, libros y manuales acerca de la planificación estratégica
de la empresa, no es objetivo de este articulo hablar de ello, supongo que con el tiempo
me veré obligado a escribir un articulo acerca de las diferentes herramientas y
técnicas para el desarrollo del Plan estratégico empresarial.
Glosario de Términos de Revista electrónica Web and Macros. En:
http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm
5. Estrategia
La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a
cabo sus objetivos.
“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler
“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos” M. Porter
Glosario de Términos de Blog Electrónico Planeación Estratégica. En:
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html
6. Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
Organización de y Gestión de PYMES 61
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por
esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de
forma eficiente.
Glosario de Términos de Revista electrónica de Definición. En:
http://definicion.de/liderazgo/
7. Meta
La meta es el fin u objetivo de una acción o plan. Por ejemplo: “Mi meta es terminar la
carrera el año próximo y después viajar a Estados Unidos”, “La meta de Ramón es
ahorrar hasta poder comprarse un coche”, “Yo sé que el camino que es arduo, pero
nunca pierdas de vista tu meta”.
Glosario de Términos de Revista electrónica de Definición. En:
http://definicion.de/meta/
8. Objetivo
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia
donde ésta pretende llegar.
Glosario de Términos de Revista de Crece negocios. En:
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/
9. Reingeniería
Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e
instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una
definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez”
Organización de y Gestión de PYMES 62
Glosario de Términos del: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la
Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4). En:
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
10. Tendencia
La tendencia es una inclinación o propensión hacia determinados fines. Por ejemplo: “La
tendencia alcista de los precios preocupa a los economistas”, “A dos horas del cierre
de los comicios, no hay una tendencia clara que permite vislumbrar un ganador”.
Tendencia también se utiliza como sinónimo de moda, en el sentido de tratarse de una
especie de mecanismo social que regula las elecciones de las personas. Una tendencia
es un estilo o una costumbre que marca una época o lugar.
Glosario de Términos de Revista electrónica de Definición. En:
http://definicion.de/tendencia/
Organización de y Gestión de PYMES 63
Referencias
Según, las fuentes de información consultada se tienen las siguientes referencias:
Ideas para Pymes (2011), “La PYME saludable parte 1: el esqueleto o la estructura
Organizacional. Disponible en: http://www.ideasparaPymes.com/contenidos/PYMES-
estructura-desarrollo-organizacionalprocedimientos-manuales.html. [Consulta: 27 de
septiembre de 2011].
La voz kamina (2011), “11 Consejos para NO arruinar una empresa”. Disponible en:
http://buskaminas.wordpress.com/2008/02/09/11-consejos-para-no-arruinaruna-
empresa/.[Consulta: 27 de septiembre de 2011].
Consultoría Pyme (2011), “Principios de la Administración”. Disponible
en:http://www.consultoria-Pyme.com/361Pirincipios+de+admiiinistraci%F3nnn.html.
[Consulta: 27 de septiembre de 2011].
Strategy for People (2011), “Gestión de personal profesional para la pequeña y
mediana empresa”. Disponible en: http://www.strategyforpeople.com/gestion-
depersonal-Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].
Dircon (2011), “El Coaching Sistémico y las Pymes”. Disponible en:
http://www.grupodircom.com/redaccion/interna/712--el-coaching-sistemico-y-las
Pymes.html. . [Consulta: 27 de septiembre de 2011].
Organización de y Gestión de PYMES 64