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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Humanísticas y Económicas
“MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA
TILAPERA ECUATORIANA”
PROYECTO DE GRADUACIÓN
Previo a la Obtención del Título de:
INGENIERÍA COMERCIAL Y EMPRESARIAL ESPECIALIZACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Presentado por:
Inge Behr Tacury
Juan Pablo Moyano Antepara
Guayaquil, Ecuador
2006
TRIBUNAL DE GRADO
ING. OSCAR MENDOZA
PRESIDENTE
ECON. LEONARDO ESTRADA
DIRECTOR DE TESIS
MSC. MIGUEL RUIZ
VOCAL
ING. BOLIVAR PASTOR
VOCAL
DECLARACION EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de este proyecto corresponde
exclusivamente a los autores, y el patrimonio intelectual del mismo, a la
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL”.
Inge Melissa Behr Tacury Juan Pablo Moyano Antepara
INDICE TRIBUNAL DE GRADO I
DECLARACION EXPRESA II
INDICE III
INDICE DE GRAFICOS VII
INDICE DE TABLAS VIII
CAPITULO I – INTRODUCCION 1.1 Definición de Cluster 11
1.1.1 Agentes Económicos Integrantes del Cluster 15
1.1.2 Clusters en América Latina 19
1.2 Características del Cluster 21
1.2.1 Ventajas del Cluster 22
1.3 Objetivos del Cluster 25
1.3.1 Objetivos Generales 25
1.3.2 Objetivos Específicos 25
CAPITULO II – ANTECEDENTES 2.1 Origen y Desarrollo de la Tilapicultura en el Ecuador 27
2.2 Ventajas y Amenazas Posibles por la Formación de un
Cluster 41
2.2.1 Ventajas 41
2.2.2 Desventajas 43
CAPITULO III – EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA DE VALOR 3.1 Hatchery (Piscinas de Reproducción) 47
3.2 Piscina de Cultivo 49
3.2.1 Métodos de Cultivo 49
3.2.1.1 Sistema Extensivo 49
3.2.1.2 Sistema Semi-Extensivo 49
3.2.1.3 Sistema Intensivo 50
3.2.2 Precría o Nursery 50
3.2.3 Pre Engorde 51
3.2.4 Engorde 51
3.3 Plantas Procesadoras 52
3.4 Estructura de Costos 54
3.5 Comercialización 56
3.5.1 Características y Evolución de la Demanda 56
3.5.2 Evolución de las Exportaciones 60
3.5.3 Características de Comercialización 62
3.5.4 Estrategias de Comercialización y Distribución 63
CAPITULO IV – ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL ECUADOR 4.1 Empresas Integrantes de la Industria 66
4.1.1 Hatchery (Laboratorios o Piscinas de Reproducción) 67
4.1.2 Piscinas de Cultivo 68
4.1.3 Plantas Procesadoras 68
4.1.4 Agencias de Carga 68
4.1.5 Distribuidores y Comercializadores 69
4.1.6 Entidades Reguladoras 71
4.1.7 Proveedores de Balanceado 72
4.2 Tendencias de la Organización Industrial 73
4.2.1 Concentración de producción 74
4.2.2 Innovación 75
4.2.3 Fusiones 76
4.2.4 Capitales de Origen 77
CAPITULO V – DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA 5.1 Información Generada 78
5.1.1 Reproductores 79
5.1.2 Cultivadores 80
5.1.3 Productores de Balanceado 82
5.1.4 Plantas Procesadoras (Exportadores) 83
5.1.5 Agencias de Carga 84
5.1.6 Aerolíneas 85
5.1.7 Comercializadores 86
5.1.8 Cliente Final 87
5.1.9 Reguladores 88
5.2 Diseño de tablas 88
5.2.1 Tabla de Reproductores 89
5.2.2 Tablas de Cultivadores 89
5.2.3 Tabla de Productores de Balanceado 90
5.2.4 Tabla de Plantas Procesadoras 90
5.2.5 Tabla de Agencias de Carga 91
5.2.6 Tabla de Aerolíneas 92
5.2.7 Tabla de Comercializadores (Distribuidores) 92
5.2.8 Tabla de Tipos (Niveles) de Tecnología 93
5.2.9 Tabla de Independencia 93
5.2.10 Tabla de Procedencia (Lugar de Envío) 93
5.2.11 Tabla de Destinos (Lugar de Llegada) 94
5.2.12 Tabla de Tallas (Producto Exportado) 94
5.2.13 Tabla de Frecuencias (Vuelos) 94
5.2.14 Tabla de Rutas 94
5.2.15 Tabla de Cadena de Frío 95
5.2.16 Tabla de Normas (Plantas Procesadores) 95
5.2.17 Tabla de Productos de Exportación
Plantas Procesadores) 95
5.2.18 Tabla de Productos de Balanceado 95
5.2.19 Tabla de entregas realizadas por los Reproductores a
Los Cultivadores 96
5.2.20 Tabla de entregas realizadas por los Cultivadores a las
Plantas Procesadoras (Exportadores) 97
5.2.21 Tabla de entregas realizadas por las Plantas
Procesadoras a los Comercializadores 98
5.2.22 Tabla de productos entregados a los
Comercializadores en el exterior 99
5.2.23 Tabla de Vuelos Aereos que transportan embarques
de los Comercializadores (Distribuidores) 99
5.2.24 Tabla de Normas de Calidad que cumplen las diferentes
Plantas Procesadoras (Exportadores) 100
5.2.25 Tabla de Precios de los Productores de Balanceado 100
5.3 Diagrama de Entidad Relación 101
5.4 Análisis Financiero del Cluster de Tilapia 102
5.4.1 Ingresos 102
5.4.2 Egresos 103
5.4.2.1 Inversión Inicial 103
5.4.2.2 Gasto de Nómina 104
5.4.2.3 Gasto de Mantenimiento de Sitio Web 105
5.4.3 Flujo de Caja Proyectado 105
5.4.4 Análisis de Sensibilidad 107
CONCLUSIONES 109
INDICE DE GRAFICOS
1. Diagrama de Competitividad 13
2. Principales Productos Exportados a Estados Unidos 39
3. Principales Productos Ecuatorianos de Exportación 40
4. Etapas de Cultivo de la Tilapia en Cautiverio 46
5. Etapas de Procesamiento de la Tilapia 53
6. Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca
Frente al Total de EEUU (Miles de Dólares) 59
7. Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca
Frente al Total de EEUU (Miles de Kg) 60
8. Distribuidores de EEUU 71
9. Cadena de Valor de la Industria Tilapera 73
INDICE DE TABLAS
1. Exportaciones de Tilapia desde Ecuador hacia Estados Unidos 36
2. Exportaciones a Estados Unidos en Toneladas Métricas 39
3. Exportaciones a Estados Unidos en Miles de Dólares 40
4. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU
(Miles de Dólares) 57
5. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU
(Toneladas) 57
6. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU
(Precio Promedio) 58
7. Importaciones desde Ecuador de Filetes de Tilapia Fresca de
EEUU (Precio Promedio) 58
8. Exportaciones de Tilapia a Nivel Mundial 61
9
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
En los últimos años los países latinoamericanos han experimentado
cambios en sus estrategias de comercialización. Esta región está dejando
poco a poco la estrategia tradicional de desarrollo comercial orientada hacia
el mercado interno (el cual en ciertos casos está intervenido o cuenta con un
gobierno protagónico), y está enfocando sus recursos en la estrategia de
desarrollo orientada hacia los mercados externos, donde el mercado mismo
determina la asignación de recursos y la empresa privada es el agente
principal de desarrollo.
Las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) representan un factor
clave para el crecimiento de la economía de un país y se caracterizan por su
estructura flexible ante condiciones cambiantes, siendo esto una fortaleza y a
la vez una debilidad para las mismas. Es una fortaleza ya que permite que la
empresa pueda actualizarse constantemente. Por otro lado, se convierte en
una debilidad, cuando deben competir con las grandes empresas que poseen
la capacidad de abarcar mercados mayores. Por esto es necesario que las
estrategias adoptadas por las PYMES vayan de la mano con las tendencias
actuales, las cuales les permitirán competir al mismo nivel de una gran
empresa, proporcionándoles una estructura de empresa grande, pero
manteniendo su flexibilidad.
La situación actual podría calificarse como un rediseño de negocios;
es decir, la redefinición de la actividad productiva y de las estrategias
empresariales. Esto, porque las condiciones en las cuales algunas empresas
fueron creadas y dirigidas por sus dueños en el pasado se han modificado
sustancialmente y porque dichas empresas necesitan acoplarse al nuevo
escenario productivo, tecnológico, comercial y de negocios, que no
10
solamente está mucho más globalizado, sino que además comienza a
estructurarse sobre la base de un esquema de mercado ampliado y con
tratamiento especial.
Los desafíos actuales de las PYMES son ajustes de transformación e
innovación. Estos “ajustes” implican cambiar de costumbres y
funcionamientos en las empresas, para comenzar un proceso de nuevas
aplicaciones competitivas. Estas deberán basarse en los conocimientos y
aprendizajes (activos intangibles) que posee la empresa y en el acceso a
sistemas de soporte y apoyo técnico, y acoplarse a las nuevas condiciones
de la demanda y mercados.
La estrategia más viable para enfrentar la competencia en economías
abiertas, es el esquema de asociatividad bajo el “Modelo de Cluster”. Esta
estrategia desarrolla un entorno competitivo donde las interacciones entre las
empresas provocan la existencia de rivalidad y diversidad competitiva dando
resultados altamente competitivos para todo el conjunto.
La aplicación de Clusters o agrupamientos industriales representa una
estrategia que conlleva a fortalecer la estructura de comercialización de las
industrias, permitiendo que las empresas trabajen conjuntamente y logren
objetivos que individualmente no pueden conseguir, especialmente en lo que
a mercados extranjeros se refiere.
Las exportaciones, especialmente en nuestro país, se han convertido
en un factor clave para competir en economías globalizadas, siendo la
condición principal la capacidad competitiva. Es por esta razón que surgen
interrogantes como: ¿es suficiente tener una economía abierta y no regulada,
y dejar que sola aumente a las tasas deseadas; o, es necesario modificar la
estrategia para que la región encaje en el plano internacional?.
11
En el presente documento explicaremos la situación actual de la
industria tilapera ecuatoriana y desarrollaremos un “Modelo de Cluster” para
la misma, contribuyendo así con la competitividad del producto nacional,
mediante estrategias que enfaticen los beneficios que el Cluster brindaría
para la industria.
1.1 Definición de Cluster
Comenzaremos definiendo una asociatividad como el mecanismo de
cooperación entre empresas, donde cada una, manteniendo su
independencia jurídica y autonomía administrativa, acepta voluntariamente el
ser parte de un esfuerzo conjunto con las otras empresas para lograr
objetivos comunes. Estos objetivos pueden ser de diferente índole, por
ejemplo: investigación y desarrollo de tecnologías para la industria en la que
se desenvuelven, adquisición de cierto volumen de materia prima, acceso a
un financiamiento, etc.
Los Clusters Industriales pueden ser considerados como un tipo de
asociatividad. Una de las principales teorías que explican por qué se forman
estos agrupamientos industriales es la de Michael Porter (Porter, 1991).
El “Modelo de Porter” explica que existen cuatro aspectos básicos en
el ambiente empresarial o de negocios que determinan las ventajas
competitivas de las empresas y que es la manera como interactúan entre sí
estas cuatro fuerzas lo que permite explicar como hacen las empresas para
generar, mantener o perder sus ventajas competitivas. El modelo toma a la
empresa como un sistema abierto que es afectado por las constantes
variaciones del entorno, por esto, al establecer sus estrategias competitivas
deben tener en cuenta aspectos básicos de este entorno, como son:
12
Las condiciones de los factores: tienen que ver con el entorno que
rige a los factores de producción. Por ejemplo: la infraestructura con
que cuentan, el nivel de preparación, la información del proceso de
producción, el sistema legal, los institutos de investigación,
considerando que cada uno de los factores debe ser eficiente para
que la innovación sea posible.
Los esquemas de estrategia y rivalidad: tienen que ver con las
reglas e incentivos que rigen la rivalidad local. Por ejemplo: en una
economía poco productiva la competencia entre empresas está
basada en el precio de los productos y no en la innovación, por lo
tanto, para que una empresa pueda competir debe mantener bajos
niveles de precios. Por otro lado, cuando las economías son
productivas, la rivalidad es mayor entre las empresas, lo que provoca
innovación e inversión en tecnología, para lo cual se necesita mejorar
la eficiencia en la manufactura y prestación de servicios.
Las exigencias de calidad de la demanda: el hecho que existan
clientes exigentes obliga a las empresas a innovar y a crear productos
diferenciados, es decir con valor agregado. En economías
globalizadas la exigencia de calidad de la demanda importa mucho
más que su tamaño.
Industrias relacionadas y de apoyo: el hecho que estas empresas
formen parte de un Cluster proporciona mayor acceso a los insumos,
debido a que estos pueden ser suministrados por empresas
integrantes, en tiempos mucho menores a los normales, disminuyendo
incluso los costos de transacción y búsqueda.
13
Gráfico 1.- Diamante de Competitividad
Fuente: Los Autores (IB/JPM)
Pero, la pregunta básica sería: ¿dónde se encuentran los Clusters
dentro del esquema del diamante? Los Clusters son una manifestación de las
cuatro aristas de la figura, o mejor dicho, la integración de esas cuatro
fuerzas de competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones
adecuadas que conducen a la formación de estas agrupaciones de empresas
y organizaciones a los que se les ha llamado Clusters. A su vez, la dinámica
de los Clusters influye en la estructura de la competencia, en la oferta de
factores, en las características de la demanda y en las industrias afines y de
apoyo. Por esto, se les debe considerar como una quinta faceta del
"Diamante de la Competitividad".
Es muy complicado dar una sola definición de Cluster debido a la gran
cantidad de autores que han opinado sobre el tema agregando
características cada vez más complejas a su concepto.
14
Una de estas definiciones es la de Luis H. Peregó, quien indica que “el
Cluster es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se
desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente
relacionadas (tanto hacia atrás: proveedores de insumos y equipos, como
hacia delante y hacia los lados: industrias procesadoras y usuarias), con
importantes economías externas, de aglomeración y especialización (por la
presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de
servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo
una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva”.
Otro concepto define al Cluster como “concentraciones de pequeñas y
medianas empresas (PYMES) que están ubicadas en una misma región u
organizadas en torno a una misma actividad, que actúan coordinadamente y
que participan en cadenas exportadoras". A su vez dice que "no hay recetas
estrictas para que un proyecto de este tipo funcione. Tan sólo se necesita
una buena articulación local".1
Por otro lado, tomando en cuenta el beneficio a las pequeñas
empresas, Rustam Lalkaka, Consejero de las Naciones Unidas, destaca la
importancia de hacerlo a través de Clusters, los cuales constituyen el campo
de trabajo de los programas de apoyo.
Su concepto es el siguiente: "La agrupación espontánea (a veces
deliberada) de grupos de empresarios en espacios geográficos cercanos, con
el propósito de acometer esfuerzos colectivos para elevar y mantener la
competitividad. Las pequeñas empresas se benefician de las economías
externas locales y la especialización flexible. Se benefician, además, por los
centros de servicios, privados y públicos, de diseño, calidad, consultoría,
1 Fuente: http://www.cantv.net/pyme/resena.asp?id=23027&cat=4&Fresena=TRUE
15
crédito, mercadeo y otras necesidades colectivas.”2
En fin, las empresas que se asocian para formar un Cluster, no
necesariamente deben ser proveedoras de un mismo producto o servicio,
muchas veces estos agrupamientos se dan más por sus funciones o
competencias claves. Por esto, no es extraño encontrar empresas agrupadas
por proveedores de materia prima, por tipo de tecnología, por estrategia, por
tipo de compradores, por competidores de otras industrias, etc. El
agrupamiento de empresas es un fenómeno que se presenta en la mayoría
de los países con economías avanzadas, en los cuales las condiciones de
las fuentes de competitividad antes mencionadas, propician el agrupamiento
de los sectores competitivos de una nación. Porter, señala que "normalmente
los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante
relaciones verticales (comprador/proveedor) u horizontales (clientes,
tecnologías)".
Actualmente la Tecnología de Información (TI) es una de las
principales herramientas de apoyo para la formación de Clusters, ya que
facilita el flujo de información entre las empresas integrantes. Gracias a la TI
se establecen nuevas estrategias de competitividad, aprovechando al
máximo este tipo de herramientas.
1.1.1 Agentes Económicos Integrantes del Cluster
Si bien es cierto que el gobierno tiene un rol inevitable en el logro del
desarrollo sostenible y competitivo de una industria determinada, ya que
afecta muchos aspectos del ambiente de negocios, determina la política
social y ambiental, y administra el ambiente de negocios por medio de
2Fuente: Lalkaka Rustam “Estrategias de desenvolvimiento para Negocios Tecnológicos– Mecanismos de apoyo para Pequeñas Empresas en las Economías en Transición” Pág. 146
16
licencias, impuestos, servicios públicos y administración de servicios, para
nombrar algunas de sus funciones. Así también hay otras instituciones que
juegan un importante rol en ese sentido: las universidades, las escuelas, los
proveedores de infraestructura, las agencias que establecen estándares, y
cualquier otra institución que contribuya de alguna manera con el entorno
microeconómico de los negocios.
Sin embargo, es el sector privado el que debe jugar un papel
importante dándole forma al ambiente de negocios en el cual opera. Las
empresas pueden dar pasos importantes, tales como formar centros de
capacitación, atraer proveedores, o definir estándares que no solo las
beneficien a ellas, sino que mejoren el ambiente general para la competencia
en el largo plazo.
No se puede dejar de lado a los cuerpos colectivos empresariales
como las cámaras de comercio, que también tienen importantes papeles que
jugar en mejorar la infraestructura, las instituciones de capacitación, y otras
ocupaciones similares, que no siempre son reconocidas.
Aunque se han dado casos donde han surgido las redes de manera
espontánea, si se desea que el esquema del Cluster sea útil como un
mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a
los agentes económicos locales. Estos agentes están integrados por una
serie de entidades que intervienen en la región en regulación, financiamiento,
formación de recursos humanos, desarrollo tecnológico, etc., y que pudieran
tener interés en participar en el fomento y desarrollo de redes empresariales.
Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes
económicos locales son los siguientes:
17
Organizaciones empresariales: Cámara de Acuicultura del Ecuador.
Entidades del gobierno, a nivel nacional, regional o municipal:
Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y
Competitividad.
Organismos financieros y banca de desarrollo: Banco Nacional de
Fomento.
Instituciones del sector educación superior: Universidades Politécnicas
y Agropecuarias.
Centros de servicios empresariales: CENAIM, Centro Nacional de
Acuicultura e Investigaciones Marinas.
Organizaciones privadas no lucrativas.
Organismos internacionales: Banco Interamericano de Desarrollo
(BID).
Cada uno de estos actores económicos puede tener un interés distinto
en apoyar el desarrollo del Cluster en base de su misión, objetivos, etc. Es
por esto que no es posible presentar una lista de los intereses particulares
que pueden mover a cada uno de los agentes locales a impulsar la red. Sin
embargo se puede comentar que estos agentes pueden participar en fases
específicas dentro del proceso de instalación de redes empresariales,
especialmente en los siguientes aspectos:
Promoción de la red empresarial.
Financiamiento.
Formación de recursos humanos.
Creación de medio ambiente industrial (clima de negocios).
Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnológicos, etc.
La participación de los agentes económicos locales permite crear el
clima y la infraestructura física para apoyar el proceso de desarrollo de redes
18
empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar
como resultado el “Cluster Industrial”.
Sin embargo, normalmente no todos los agentes económicos
participan en el proceso desde el principio, y como consecuencia es difícil
tener un acuerdo entre ellos en la etapa inicial. Lo que revela la historia es
que generalmente existe un agente o grupo de agentes con visión de largo
plazo, y son ellos los que actúan como gatillo detonador del proceso. Una
vez que se inicia, los otros agentes se van incorporando poco a poco.
No hay modelo de agente ideal para detonar el proceso y según lo que
se ha visto en la práctica el proceso es un tanto heterogéneo. Podemos citar
los siguientes ejemplos:
En Italia, dentro de la región de la Emilia Romagna, el impulso fue de
los empresarios a través de sus cámaras y asociaciones, por ejemplo
la Confederazione Nazionale del Artigiano (CNA) jugó un papel
protagónico en el desarrollo de clusters. La CNA asocia cerca de
520.000 artesanos activos y no activos. A su vez, dicha región vivió
una apertura democrática y el gobierno regional asumió el
compromiso de participar en el reto, habiendo creado en el año de
1974 a ERVET como un instrumento a través del cual se implementó
la política económica e industrial de la región, posteriormente en 1980
se instaló una red de centros de servicios hecha a la medida de las
necesidades de la economía local.
En Chile, el gobierno nacional jugó un papel protagónico en la
promoción de redes empresariales a través de la Corporación de
Fomento a la Producción (CORFO).
19
En Uruguay, el desarrollo de las redes empresariales ha sido
impulsado por la Cámara de Industrias del Uruguay con el apoyo del
BID (Banco Interamericano de Desarrollo).
En México, el principal impulso para desarrollar redes empresariales
ha sido por parte del gobierno nacional (SECOFI - Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial) y algunos gobiernos regionales donde
se ha presentado una gran apertura democrática (Chihuahua, Jalisco,
Guanajuato). Recientemente se ha involucrado la Confederación de
Cámaras Industriales (CONCAMIN) a través de un programa
(FUNTEC) con el apoyo del PNUD.
En El Salvador, aunque el gobierno nacional a través del Ministerio de
Economía había realizado algunos avances sobre el desarrollo de
Clusters a través del Programa de Competitividad (con el apoyo del
Banco Mundial), en el momento actual el papel protagónico lo está
asumiendo la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que
es una unión de 34 cámaras y gremios empresariales.
1.1.2 Clusters en América Latina
Según Pyke hay tres maneras mediante las cuales las PYMES se
pueden mantener y prosperar en un ambiente globalizado:
1. Pueden fortalecer sus intenciones de convertirse en proveedores
preferenciales de grandes corporaciones mejorando sus estándares
de calidad y plazos de entrega;
2. Pueden tratar de competir "individualmente" en mercados finales,
probablemente en nichos específicos;
20
3. Pueden buscar fortalecerse colectivamente asociándose con otras
firmas pequeñas, quizás en Clusters industriales, para cooperar,
producir y vender a través de alianzas, instituciones colectivas y
consorcios.
En contraste con los países industrializados, la experiencia
latinoamericana en lo referente a Clusters y distritos industriales es muy
limitada y más aún en lo que respecta a política tecnológica en general y
para las PYMES. Al mismo tiempo, el enfoque neoclásico sigue siendo
predominante entre los hacedores de política económica y, es justo
reconocer que se han registrado aumentos significativos en la eficiencia y
productividad de los factores. Sin embargo, las dificultades que experimenta
parte del aparato productivo y, en especial las PYMES, en adaptarse a un
nuevo marco regulatorio con los problemas de empleo y equidad que esto
conlleva, y la propia experiencia de los países industrializados con enfoques
distintos al neoclásico están comenzado a crear un ambiente mucho más
inclinado hacia el diseño e implementación de políticas específicas para las
PYMES.
Es importante tener en cuenta que el diseño y la implementación de la
política tecnológica van más allá de los programas de difusión tecnológica a
las PYMES. ¿Cómo lograr mayores esfuerzos, y a su vez, mayor actividad
productiva de empresas nacionales y extranjeras que se están acercando a
las mejores prácticas productivas internacionales?, ¿cómo impulsar
actividades basadas en conocimientos? y ¿cómo promover interacciones
entre las instituciones públicas de Investigación y Desarrollo y los
requerimientos de los sectores productivos y sociales?, son algunos de los
temas prioritarios en esta problemática vital del desarrollo latinoamericano.
21
1.2 Características del Cluster
Como se mencionó anteriormente, el Cluster está formado por todos
los sectores involucrados con la industria: estado, universidades, organismos
de ciencia y tecnología, proveedores, organismos de control, entre otros.
La definición de Alejandro Salazar, asesor del Ministerio de Comercio
Exterior de Colombia, explica más detalladamente las características de los
Clusters, y los define como "Agrupaciones de agentes económicos, que
participan de una manera directa (cadena productiva) o indirecta (industrias
relacionadas y de apoyo), en la creación de bienes finales. Los Clusters son
fábricas de competitividad, pues tienen tres características:
Están organizadas alrededor de clientes y usos finales, enfocando
mejor las necesidades de los clientes que son el corazón de la ventaja
competitiva.
Crean mercados más eficientes y menores costos transaccionales
(costos de búsqueda) para todos los participantes del Cluster y por
ello dinamizan la productividad.
Son centros de innovación, simultáneamente por la extrema rivalidad
que se da en algunas áreas y por la cooperación fluida que se da en
otras".3
Es necesario destacar que un factor determinante para que el Cluster
sea eficiente es la confianza que exista entre los agentes integrantes, de
manera que se logre una cooperación intensa y se optimicen las
herramientas de TI implementadas. De lo contrario, sólo se formaría
concentraciones geográficas de empresas, sin mayores beneficios. 3 Fuente: Salazar, Alejandro “CARCES: Nación, Región y Empresas por la competitividad “ Ministerio de Comercio Exterior de Colombia 1999
22
Se debe tener en cuenta, que aunque las definiciones entre los
distintos autores pueden variar, existen elementos que pueden ser utilizados
para caracterizar un Cluster:
Agrupamiento de empresas, principalmente de pequeña y mediana
dimensión (PYMES), concentradas espacialmente y especializadas
sectorialmente.
Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en
relaciones de mercado y extra - mercado, para el intercambio de
bienes, información y recursos humanos.
Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes
económicos y permite la creación de códigos de comportamiento
comunes, tanto explícitos como implícitos.
Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los
agentes económicos.
1.2.1 Ventajas del Cluster
Acceso a Empleados y Proveedores: las empresas integrantes se
pueden beneficiar de la comunidad existente de empleados
especializados y con experiencia, y así reducir los costos inherentes a
la búsqueda y contratación de personal. Dado que un Cluster abre
oportunidades y minimiza el riesgo de reubicación para los empleados,
es más fácil atraer a personas talentosas de otras zonas, lo cual
constituye una ventaja decisiva en algunas industrias.
También es una buena opción para abaratar los costos de
abastecerse localmente. Esto minimiza las necesidades de inventario
23
y elimina tanto los costos de importación como las demoras. Al mismo
tiempo, dado que la reputación local es importante, reduce el riesgo de
que los proveedores cobren precios excesivos o no cumplan con los
compromisos asumidos. La proximidad mejora las comunicaciones y
les permite a los proveedores brindar servicios auxiliares o de soporte.
Acceso a la información especializada: El Cluster acumula
importante información técnica, sobre el mercado y sobre la
competencia, y sus integrantes tienen acceso preferencial a ella.
Además las relaciones personales y los vínculos con la comunidad
alientan la confianza y facilitan el flujo de información.
Actividades complementarias: Dado que los miembros de un
Cluster son mutuamente dependientes, el buen desempeño de uno de
ellos puede fortalecer el éxito de los demás. Esta complementación se
produce de muchas maneras. La más obvia ocurre cuando los
productos ejercen sinergia para satisfacer las necesidades del cliente.
Otra de las formas, es la coordinación de actividades entre empresas
con el objetivo de optimizar la productividad colectiva.
El marketing aporta sus propios factores complementarios.
Frecuentemente un Cluster mejora la reputación de un lugar en
determinado campo de acción, facilitando el acercamiento entre los
compradores y proveedores radicados en la zona. Más allá de la
reputación, los miembros de un Cluster disfrutan de una serie de
mecanismos conjuntos de marketing: ferias industriales y revistas
especializadas, entre otros.
Los beneficios complementarios pueden hacer que comprarle al
Cluster resulte más atractivo para los clientes, fundamentalmente por
la posibilidad de comparar las ofertas de muchos proveedores
reunidos en un solo lugar.
24
Acceso a instituciones y bienes públicos: Las inversiones hechas
por el gobierno y otras instituciones públicas (como infraestructura o
programas educativos) pueden mejorar la productividad de una
empresa. Otros bienes cuasi-públicos, como los pools de tecnología e
información del Cluster, son subproductos naturales que ayudan a
competir. Las inversiones de las empresas en programas de
capacitación, infraestructura, centros de calidad y laboratorios de
prueba, también contribuyen a incrementarla, y con frecuencia son
colectivas porque los participantes del Cluster reconocen que los
potenciales beneficios serán para todos.
Más motivación y mejores mediciones: El orgullo y el deseo de
tener una buena reputación en la comunidad local alientan a los
ejecutivos a intentar superarse rápidamente. Además los Clusters
facilitan la medición y comparación de desempeños, porque las
empresas rivales comparten circunstancias comunes -como de la
mano de obra y acceso al mercado local- y realizan actividades
similares. Las empresas que integran un Cluster conocen los costos
de sus proveedores. Las instituciones financieras pueden acumular
conocimiento sobre el Cluster y utilizarlo para monitorear el
desempeño.
La innovación: Para mejorar la productividad, los Clusters juegan un
papel vital en la capacidad de innovar continuamente las empresas.
Las relaciones con otras entidades que integran el Cluster ayudan a
las compañías a anticiparse a la evolución de la tecnología, la
disponibilidad de componentes y maquinarias; y a nuevos conceptos
de servicio y marketing. Ese conocimiento se fortalece por la
posibilidad de realizar visitas y por el frecuente contacto personal.
25
1.3 Objetivos del Cluster
1.3.1 Objetivos Generales
Aunque dentro de las definiciones hemos dado pautas sobre los
objetivos del Cluster, se deben especificar sus tres objetivos básicos:
Aumentar la productividad de las empresas y de las industrias a las
cuales pertenece.
Mejorar la capacidad de innovación de empresas e industrias, y por lo
tanto, aumentar su productividad.
Estimular la formación de nuevas empresas que amplíen y
profundicen las ventajas aportadas por el Cluster.
1.3.2 Objetivos Específicos
Tomando en cuenta el tipo de industria que analizaremos en este
documento, podemos listar los objetivos específicos que busca el Cluster
para el mercado tilapero ecuatoriano:
Identificar necesidades comunes y lograr acuerdos de cooperación
con los organismos del sector, las instituciones académicas, de
desarrollo tecnológico, de capacitación en la industria, logrando a su
vez la creación de nuevas fuentes de trabajo, estableciendo a su vez,
vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y de
calidad.
26
Registrar información de procesos, materiales y diseños técnicos,
creando una base de datos documentada para el sector y generando
un sistema adecuado para difundirla.
Fortalecer la Tecnología de Información (TI) dentro del grupo de
empresas agrupadas, fomentando la comunicación dentro del grupo y
la fluidez del “feed back” de la información.
Ubicar nuevas oportunidades de negocio, en los que pueda participar
más de una empresa, explorando principalmente aquellos dirigidos a
la exportación.
Establecer programas de mejora continua para los procesos de las
empresas productoras y proveedoras, realizando previamente los
diagnósticos respectivos.
Fomentar el benchmarking entre las empresas del sector, aumentando
la competitividad en base a la información que será puesta en
conocimiento a todos los integrantes de la industria, mediante la
implementación del Cluster.
Consecuentemente podemos decir que los beneficios provistos por el
afianzamiento del Cluster fomentarían la competencia y productividad de la
industria, desarrollando un producto nacional que se ubicaría dentro de los
más altos niveles de calidad y competitividad internacionales.
27
CAPÍTULO II ANTECEDENTES
2.1 Origen y Desarrollo de la Tilapicultura en el Ecuador
La Tilapia ha sido introducida en forma acelerada en los países
tropicales y subtropicales en todo el mundo. Se las conoce con el
sobrenombre de “gallinas acuáticas”, y son cultivadas mediante un proceso
relativamente fácil, a pesar de la rusticidad para su manejo, alta
adaptabilidad a diferentes condiciones del medio (en algunos casos aún las
más extremas), fácil reproducción, alta resistencia a enfermedades y alta
productividad. Generalmente son herbívoras aunque aceptan todo tipo de
alimentos, tanto naturales como artificiales, incluyendo los producidos por
intermedio de la fertilización orgánica o química.
En toda la América Latina el desarrollo del cultivo de la Tilapia fue
tradicionalmente muy lento y mal orientado. Solo hasta 1990 con la
implementación de la inducción sexual, tecnología y el alimento, se inician
programas serios de producción comercial. A diferencia de otros países, el
Ecuador ya era un país acuicultor, líder mundial en la producción de
camarón, especialmente en las provincias El Oro y Guayas.
Lamentablemente, en 1992 apareció el Síndrome de Taura que
rápidamente se expandió y afectó los cultivos de la industria camaronera de
la zona, agravándose la situación con la presencia de la Necrosis Infecciosa
a partir de 1994, por lo que miles de hectáreas en piscinas (estanques)
quedaron abandonadas, facilitando la introducción del cultivo de Tilapia como
una alternativa en estas áreas, complementándose luego con el policultivo
Tilapia y camarón a partir de 1995.
28
El año exacto de su introducción al Ecuador y procedencia es
totalmente desconocido, únicamente se sabe que las primeras exportaciones
hacia Estados Unidos (EU) se realizaron en 1993.
La primera empresa que inicia labores con finalidad netamente
exportadora en Ecuador, fue TILAMAR S. A. (El Triunfo, Guayas), con capital
americano. Ellos aprovecharon la infraestructura de un fallido proyecto de
cultivo de camarón de agua dulce, e incluso importaron una línea de Red
Florida desde los Estados Unidos. Se creó una enorme expectativa a su
alrededor como uno de los proyectos más grandes del mundo, llegándose
incluso a crear una empresa que comercializaría su producción en Estados
Unidos, la cual posteriormente se convertiría en TROPICAL AQUACULTURE
PRODUCTS, INC. (TAP), fundada en el mes de Octubre de 1995. TILAMAR
S. A. logró comercializar filetes frescos de Tilapia en 1993 a través de TAP
hacia Estados Unidos, pero sus problemas de infraestructura (ya que fue
construida en una zona de inundaciones, al pie del Río Bulu Bulu), y los
desacertados manejos administrativos y técnicos ocasionaron su cierre
definitivo en 1996.
A mediados de 1994, en un momento en que el interés por el cultivo
de la Tilapia como una alternativa a los problemas del Síndrome de Taura
era enorme, se inicio el rediseño e implementación de un pequeño sector de
la Camaronera PIMACA S.A. (500 Ha en camarón) para la reproducción y el
cultivo de tilapia (40 Ha) con el nombre de ECUATILAPIA S. A.
Se introdujeron los primeros ejemplares para reproductores en estado
de alevines de 1,0 gramo de la línea Red Yumbo desde Colombia en el mes
de Noviembre de 1994, y se inició la reproducción en el mes de Septiembre
de 1995 con una producción estandarizada de 4.000.000 de alevines/mes.
29
Sin embargo, el deficiente manejo de la inversión ocasionó un
desastre financiero dentro del sector. Debemos mencionar también a uno de
los más grandes impulsadores del cultivo de la Tilapia roja en Ecuador, el
Ing. Hernán Maruri Castillo (q.e.p.d.), quien con asesoría del técnico
panameño Daniel Castilleros (1993-1995), inició la readaptación de la
infraestructura de la CAMARONERA RIO TAURA (250 Ha) cuya sociedad
compartía con el Ing. Santiago Salem (INDUSTRIAL PESQUERA SANTA
PRISCILA), para el cultivo de Tilapia a través de dos líneas importadas en
1993 de Red Florida desde Jamaica y Panamá respectivamente, y
posteriormente (1994) la Red Yumbo entregada con el mismo grupo de
reproductores que llegó a ECUATILAPIA S. A. procedente desde Colombia.
Para 1994 INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA y
EMPACADORA NACIONAL (ENACA) inician la compra de O. niloticus
extraída de la Represa de Chongón y comienzan a procesarla en forma de
filetes congelados sin piel. Aunque no contaban con la mejor calidad
(problemas de olor, sabor, coloración gris o café, presencia de parásitos)
abrieron el camino a una muy rentable actividad teniendo como el primer
gran comprador de ésta producción a la empresa norteamericana FISHERY
PRODUCTS INDUSTRY LTDA. (FPI), presentándose por primera vez dos
actividades que se convertirían rutinarias en estos primeros años, los
periodos de purga del pescado para eliminar problemas de olor y sabor y el
descabezado para desangrar a la Tilapia en las mismas piscifactorías
(camaroneras) y Represa de Chongón. Los principales inconvenientes que
se presentaban en ese entonces radicaban en la inconsistencia de las tallas
cosechadas, el parasitismo propio de las aguas naturales y la irregularidad
en los volúmenes de entrega.
En 1994, el consumo de la tilapia en Estados Unidos supera al de la
trucha por primera vez.
30
En el año 1995, se tuvieron que superar varios problemas de orden
estético y técnico relacionados con el cultivo y estrategias en el manejo de la
Tilapia roja en aguas salobres y saladas, debido a la falta de experiencia en
un medio totalmente nuevo.
En Ecuador al igual que como sucedió en Colombia y en Venezuela, la
lucha para lograr cultivar la Tilapia roja con sentido empresarial no fue fácil.
Para esta época, ingresaron en Ecuador muchos potenciales productores, los
cuales carecían de mercado, dependiendo de la venta de su producción a las
grandes empacadoras que compraban la libra a bajos precios (US $ 0.40 en
ese entonces), aprovechando su monopolio sobre el mercado internacional,
ocasionando finalmente la salida de muchos de los potenciales productores y
su regreso al cultivo del camarón que se encontraba en plena recuperación.
Algunas de las empresas que sobrevivieron en estos primeros años fueron
MARFRISCO y el GARZAL (Provincia del Guayas).
Para finales del 1995, ya se habían consolidado 2 bloques de países
exportadores líderes en el mercado de Estados Unidos: para el mercado de
filetes frescos de países latinoamericanos: Costa Rica, Colombia y Ecuador,
para el mercado de filetes congelados de países asiáticos como: Taiwán,
Tailandia e Indonesia, y para el mercado de entero congelado el líder
indiscutible: Taiwán.
Ecuador, a partir de 1996 comienza a perfilar sus intereses por
convertirse en líder en la producción, el procesamiento y la exportación de
filetes frescos hacia Estados Unidos, mediante la unión de los productores
ecuatorianos con comercializadoras norteamericanas, las más exitosas son: ´
• AQUA TRADE CORPORATION (INDUSTRIAL PESQUERA SANTA
PRISCILA, AQUAMAR e INDUPESCA) de Ecuador, con TROPICAL
AQUACULTURE PRODUCTS de Estados Unidos,
31
• EMPACADORA NACIONAL (ENACA) de Ecuador con la RAIN
FOREST AQUACULTURE (RFA) de Estados Unidos.
Fusiones que rendirían sus frutos en la parte final de la década,
especialmente en el primer caso, ya que la RFA es abastecida
esporádicamente debido a problemas en la piscifactoría local.
Otras empresas ecuatorianas de tilapia: INDUCAM S.A., REGREG
S.A., MACROBIO, DIBSA, TILAPAKING, LIBANOMAR, PESQUERA
GALUVER, AGRICOLA LA LUZ, TILAESPECIES, BIOSUPER, EXPALSA y
TILAGUAYAS (Acuacultura del Ecuador, 1996), cerrarían posteriormente
debido a la falta de mercado, mala selección de los reproductores y alevines,
problemas de manejo, etc.
Ecuador inicia colateralmente a sus exportaciones hacia Estados
Unidos y Colombia, exportaciones graduales hacia el mercado inglés, en la
presentación de entero congelado de 800 a 1,000 gr, en contenedores de 30
Toneladas. Sin embargo, tuvo un grave problema debido a la falta de
producción de tilapia de ese tamaño para abastecerlo permanentemente, por
lo que se suspendieron temporalmente los envíos.
Con la empresa INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, sus
Plantas de Proceso MARDELSA (Tilapia) y SANTA PRISCILA (Camarón) y
su fábrica de alimentos balanceados DAVIPA, se inicia un completo
programa para el aprovechamiento de los desechos del proceso de la Tilapia
y el Camarón en la Fabricación de alimentos balanceados con gran éxito,
disminuyendo los costos de producción.
En 1997 la pesca llegó a un máximo histórico mundial, con una
producción conjunta de pesca y acuicultura de 122 millones de toneladas de
32
pescado. Esto se debió principalmente al incremento sustancial de la
producción acuícola entre 1994 y 1997, mientras que la pesca propiamente
dicha apenas se aumentó. Actualmente, casi una tercera parte de los
alimentos de origen acuático son de cría (FAO, Focus).
El Ecuador en 1998 sufre las duras consecuencias del Fenómeno del
Niño, lo que frenó en parte la producción de tilapia, especialmente debido a
la producción de alevines que fueron atacados por todo tipo de
enfermedades de origen bacterial, incluso obligando al cierre de empresas
productoras de alevines al no poder superarlas, como ejemplo se tiene a
REGRET y CAPZAORO (Provincia del Guayas), dejando un sistema
productivo totalmente desabastecido, ya que las grandes empresas
existentes tampoco fueron ajenas a este problema de producción de
alevines.
Ecuador inició el año 1999 con el problema de la Mancha Blanca
(White Spot) en sus camaroneras, lo que agudizó totalmente la crisis y el
número de hectáreas en espejo de agua productiva abandonadas
comenzaron a incrementarse en forma alarmante, empujando la crisis
económica del país a su máximo nivel, y a la producción de camarón de
cultivo estaba a sus más bajos estándares.
Ecuador con sus tres empresas productoras de Tilapia roja: AQUA
TRADE CORPORATION (la mayor exportadora), EMPACADORA
NACIONAL (con muchos problemas en la calidad) y EL GARZAL,
continuaron creciendo a gran ritmo y consolidándose en el mercado de
Estados Unidos y Colombia, explorando nuevos mercados en Europa, más
limitados por la capacidad de sus modernas plantas de proceso que por su
capacidad de producción. Así mismo, se sumaron muchos productores
medianos y pequeños de Tilapia situados en el Oriente y Noroccidente
33
ecuatoriano, colaborando con el aporte de las 500 toneladas métricas de
Tilapia roja vendida a Colombia.
El colapso de la industria camaronera en Ecuador en el año 2000 fue
inmenso, sobrepasando las 120.000 hectáreas afectadas, las pocas piscinas
en producción no sobrepasaron en el mejor de los casos, las 30 a 300
libras/Ha por cosecha, haciendo que la búsqueda de alternativas productivas
sea la prioridad de entidades gremiales y gubernamentales como la Cámara
Nacional de Acuicultura (CNA) del Ecuador y el CORPEI (Corporación de
Promoción de Exportadores e Inversiones de Ecuador), siendo la Tilapia roja
la que mejores resultados ha presentado y que ha comprobado hasta la
satisfacción sus beneficios y rendimientos en el medio ecuatoriano y su
aceptación en los mercados internacionales.
Esta aguda crisis que se inicia a partir del Síndrome de Taura en 1992
casi obligó al Ecuador desarrollar una piscicultura comercial simple en
piscinas para camarón 1.0 a 30 Hectáreas en la Provincia del Guayas
principalmente, aunque lógicamente su rentabilidad no era igual a la del
camarón, sumado a que el tiempo de producción de la tilapia implicaba
periodos de 10 a 12 meses, duración no atractiva para los productores
tradicionales de camarón ecuatorianos.
El rápido crecimiento en la producción de Tilapia roja en Ecuador, ha
provocado el incremento de las ventas de Tilapia en Estados Unidos
especialmente por empresas como AQUA TRADE CORPORATION
(INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, AQUAMAR e INDUPESCA),
ENACA (EMPACADORA NACIONAL) por Ecuador y nuevas granjas en
Panamá, respaldadas con su tradicional comercializador TROPICAL
AQUACULTURE PRODUCTS INC. (Con base en Rutland, Vermont), en
Estados Unidos, adicionalmente a las anteriores, otras empresas se
34
dedicaron a producir tilapia principalmente para el mercado colombiano como
“EL GARZAL” (Provincia del Guayas).
Esta comercializadora manejó el 38% del mercado de filetes frescos
en el 2000, con ventas consolidadas de 3.252.514 Kg de filete fresco por un
valor de US $ 21.831.348 de dólares.
En Ecuador, principalmente, la vocación acuícola y exportadora de los
empresarios les han permitido salir adelante y asumir un liderazgo en
producción que ya superó ampliamente las barreras de los países
americanos y los aproxima a las producciones de países asiáticos.
La empresa TROPICAL AQUACULTURE PRODUCTS (TAP),
comercializó el 38% del filete fresco en Estados Unidos en al año 2.000, por
encima de empresas líderes como RAIN FOREST AQUACULTURE, la cual
comercializó el 34% del filete fresco. Este liderazgo de TAP, ha sido
desarrollado en 5 años, a partir de las granjas de producción de Tilapia en
Ecuador.
La formación del “Instituto de Mercadeo de la Tilapia” (Tilapia
Marketing Institute, TMI) en Diciembre de 1998 auspiciado por productores
de Centro y Sur América, cuya consigna era favorecer el ordenamiento y la
conquista de nuevos consumidores en Estados Unidos (Schramm, 1999), es
un esfuerzo que ha sido aplazado, ya que muchas de las empresas
comercializadoras norteamericanas han decidido no colaborar más con el
TMI, basados en que ya poseen un nicho pre-establecido en el mercado y no
requieren hacer más promociones para mantenerlo.
El precio en los últimos 5 años para las diferentes presentaciones de
Tilapia solo ha subido entre el 4 y 6%, la idea principal del TMI, era realizar
35
campañas genéricas, para promocionar muchas empresas y productos
provenientes de cultivos de Tilapia en Las Américas, tratando llegar al mayor
número de consumidores en EU. Al año 2000 el Departamento de Agricultura
de Estados Unidos consideraba que solo 8.000.000 (3%) de los
estadounidenses conocían la tilapia, por lo que se intentaba incrementar el
tamaño del mercado, aumentando la demanda por parte de los
consumidores.
El rápido crecimiento en áreas de producción de Tilapia roja por parte
de las grandes empresas de Tilapia en Ecuador y la enorme demanda por su
producto, afectó directamente la unión entre los grandes productores de
tilapia ecuatorianos del Grupo AQUA TRADE CORPORATION,
específicamente alrededor de su planta de proceso (MARDELSA), desde el
2002 se está empacando tanto en Mardelsa como en la planta de Aquamar
(otra de las empresas asociadas), pero manteniendo el mismo sistema de
trabajo coordinado y canales de comercialización.
Ecuador también ha abierto un nuevo mercado, con precios mucho
más atractivos que los pagados en Estados Unidos, y es el mercado de
México, exclusivamente para producto entero y filete congelado, ya que
carecen de la infraestructura adecuada en los aeropuertos internacionales
para el almacenamiento y transporte de fresco.
En el cuadro adjunto se muestra como han ido aumentando las
exportaciones de Tilapia en el Ecuador hacia Estados Unidos desde los años
90 hasta la actualidad.
36
Tabla 1.- Exportaciones de Tilapia desde Ecuador hacia Estados Unidos
Se puede observar la evolución de las exportaciones de Tilapia a
Estados Unidos desde 1993, teniendo un repunte en 1996 en la que
comienza el policultivo (camarón y tilapia), retomando mayor fuerza en la
época de la Mancha Blanca que afectó notablemente la producción y ventas
internacionales del camarón ecuatoriano. Lamentablemente no existe
información más detallada ni actualizada, como para poder realizar una
proyección de las exportaciones, sin embargo, el cuadro es una gran ayuda
para comprender su crecimiento.
La acuicultura del Nuevo Siglo, en general está totalmente sometida a
la premisa “PRODUCIR MAS A MENOR COSTO”, complementada
paradójicamente con otra premisa “LOGRAR UNA MAYOR
EXPORTACION DE ECUADOR TILAPIA – USA
Año Libras Dólares 1993 21.731 32.555 1994 88.499 157.618 1995 689.458 1.352.720 1996 2.116.647 3.661.375 1997 1.941.708 3.555.292 1998 1.668.547 2.877.739 1999 4.434.657 10.101.692 2000 7.599.686 22.801.850 2001 11.373.891 32.719.948 2002 15.219.326 41.525.578 2003 21.443.302 57.091.858 2004 22.953.709 65.161.010 2005 10.070.578 28.814.231
Actualizado hasta Mayo / 2005 Fuente: Banco Central del Ecuador
37
COMPETITIVIDAD BASADA EXCLUSIVAMENTE EN LA EXCELENTE Y
REGULAR CALIDAD DEL PRODUCTO”.
Esta cobertura ha presionado hacia un mayor desarrollo de la industria
de la Tilapia en Ecuador liderada exclusivamente por 4 empresas
(INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, AQUAMAR, MARFRISCO,
EMPACADORA NACIONAL), por lo que sus producciones continuarán
incrementándose a un ritmo difícil de predecir, ya que cada nuevo productor,
y los que están en línea, aseguran que podrá producir más Tilapia que el
anterior. Lo que si es una realidad, es que actualmente AQUAMAR ha
construido y equipado una moderna Planta de Proceso y ampliado sus áreas
productivas. Construyó la más completa Planta de Proceso en América
Latina, la cual ha sido diseñada no sólo para el proceso continuo de Tilapia
roja las 24 horas del día durante todo el año, sino para introducirse en el
novedoso mercado de Valor Agregado y Subproductos con una muy
importante participación.
El impacto de la producción ecuatoriana en el mercado americano es
de tal magnitud que les ha permitido imponer el tipo y presentación del filete
fresco (7 a 9 onzas), mantener una estabilidad en los precios y sostener un
ritmo creciente en sus volúmenes exportados, obligando a los demás países
a ser más eficientes y competitivos.
Los laboratorios productores de alevines en Ecuador a diferencia de lo
que sucede en Colombia, se han dedicado exclusivamente a producir en
forma masiva, pero ninguno de ellos tiene un serio programa de
mejoramiento y selección genética, en parte porque que carecen de
profesionales capacitados en este sentido, y por otro parte, porque
simplemente cuando son notificados que una línea en otro país es buena la
compran y trabajan con ella hasta agotar su valor genético, carecen de toda
38
evaluación seria de sus resultados de campo, ocasionando como es de
esperarse que los rendimientos postcosecha en carne de todos los
productores de tilapia en Ecuador, sean aún muy bajos, variables y poco
rentables desde el punto de vista productivo.
A pesar de las afirmaciones que normalmente se leen en las
Editoriales o Artículos de Revistas Especializadas, o se escuchan en los
Congresos y Simposios, por los mismos personajes que año tras año son
invitados para especular sobre la producción y comercialización de la Tilapia
sin ser ellos productores, sabemos que su consumo mundial apenas
comienza a ser significativo, y que esta carne blanca de excelente calidad
nutritiva y gastronómica, proveniente de la acuicultura, liderará el consumo
per cápita en muchos países desarrollados del mundo.
Para tener una mejor apreciación de lo que la producción de Tilapia
representa para nuestro país realizaremos una comparación con algunos de
los otros productos nacionales de exportación. En la actualidad el banano
cuenta con un 47% de las exportaciones totales entre los principales
productos exportados a Estados Unidos, seguido de la Tilapia con un 18% y
el camarón con el 15%. Definitivamente el banano no ha dejado de tener la
importancia dentro de la canasta de productos exportables, y a pesar de ser
la tilapia un producto joven, está, poco a poco, ganando posicionamiento
dentro del mercado Norteamericano, dejando atrás al camarón que sigue
siendo preferido por estadounidenses y europeos.
39
PARTICIPACION DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS EXPORTABLES A USA
47%
15%
11%
18%
9%
Banano Camaron flores tilapia Cacao
Gráfico 2.- Principales Productos Exportados a Estados Unidos
Fuente: Banco Central del Ecuador En el cuadro #3 se puede observar la importancia de cinco de los principales
productos que se comercializan a Estados Unidos en los últimos cinco años.
Tabla 2.- Exportaciones a Estados Unidos en Toneladas Métricas
Exportaciones a EE.UU. ( Toneladas Métricas) Año Banano Camarón Flores Tilapia Cacao 2000 975.960 10.476 60.010 17.392 12.194 2001 946.584 25.804 46.320 25.871 19.690 2002 1.021.849 30.378 57.928 21.906 18.673 2003 971.917 32.771 50.915 19.478 23.347 2004 997.191 18.688 53.460 24.542 27.509 2005
(Enero - Junio)
525.131 7.722 20.366 13.544 15.741
Fuente: Banco Central del Ecuador
40
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Mile
s de
Dól
ares
2000 2001 2002 2003 2004 2005 (Enero- Junio)
PRINCIPALES EXPORTACIONES ECUATORIANAS A USA
CacaotilapiafloresCamaronBanano
Tabla 3.- Exportaciones a Estados Unidos en Miles de Dólares
Exportaciones a EE.UU. (Miles de USD $) Año Banano Camarón Flores Tilapia Cacao 2000 170.988 297.408 6.001 45.041 8.786 2001 233.632 159.996 4.632 5.051 18.582 2002 25.152 166.231 5.793 64.080 28.462 2003 235.979 173.178 5.091 62.265 39.129 2004 222.471 91.038 58.552 7.300 39.164 2005
(Enero - Junio) 118.036 38.218 26.730 45.116 23.568
Fuente: Banco Central del Ecuador
Gráfico 3.- Principales Productos Ecuatorianos de Exportación
Fuente: Banco Central del Ecuador
41
2.2 Ventajas y Amenazas Posibles por la Formación de un Cluster
2.2.1 Ventajas
Los Clusters presentan ventajas tanto cuantitativas como cualitativas,
y son las que se listan a continuación:
La empresa miembro del Cluster se vuelve más eficiente, debido a
que la eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa
aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para
las demás; es decir, por la acción, cada empresa genera beneficios
tanto para sí como para las demás empresas del cojunto. El
agrupamiento de los sectores industriales que se desempeñan en
actividades conexas o de apoyo, es un factor de gran importancia
para la generación de ventajas competitivas en las empresas, puesto
que una vez que se desarrolle un agrupamiento el conjunto de
empresas que lo conforman se prestan apoyo mutuo.
La generación de ventajas competitivas por parte de las empresas
que forman un agrupamiento provoca a su vez un estimulo para que
las mismas realicen mayores inversiones en tecnología,
infraestructura y recursos humanos especializados, incrementando
así el interés por parte del Estado, las Universidades y demás
agentes que tienen un papel importante en el desarrollo de estos
modelos.
Los agentes involucrados vuelven más productivos sus procesos de
abastecimientos de insumos.
42
Los integrantes tienen mayor y mejor acceso a información y
tecnología existente en la industria.
Aparece la alternativa de que se creen instituciones de soporte y
regulación.
El Cluster provee a sus miembros de herramientas que les permite
relacionarse con empresas que participan en varios ámbitos de la
industria.
El Cluster asume el papel de mecanismo de medición y motivación
de sus empresas integrantes.
Se pueden generar productos con valor agregado, logrando que la
región no sólo se dedique al producto básico, sino a la elaboración
de productos terminados.
Se puede lograr una reducción en los costos de los insumos.
Tomando en cuenta que varias empresas adquieren grandes
cantidades de la misma materia prima, los empresarios más
pequeños podrían negociar un menor precio para el conjunto.
Hay mayor facilidad para controlar los precios cuando es un solo
representante de la industria el que negocia por todas las firmas.
43
La calidad del producto puede ser estandarizada, ya que cuando uno
de los miembros logre un contrato con clientes que exigen cierto
nivel, obligará a sus proveedores a ajustarse a los nuevos
estándares.
Estando integradas formalmente con las otras empresas de la región
es más factible que unas con otras puedan cubrirse los inventarios,
de manera que no se descuide el abastecimiento al cliente final.
Es posible que entre empresas compartan sus reportes gerenciales
para el mejor manejo administrativo, ayudando con la eficiencia de
las empresas del conjunto.
Todas las empresas generan conocimientos, y los comparten como
si se tratara de un solo negocio.
2.2.2 Desventajas
Es necesario también tomar en cuenta los posibles inconvenientes que
pueden surgir durante el desarrollo de un cluster, incluso destacarlos para
que sea más fácil evitarlos:
Que el desarrollo del Cluster se vea truncado debido a la diferencia
entre el costo del capital en el mercado nacional y en el
internacional, ya que es difícil para las PYMES el acceso al primero,
mientras que las multinacionales y conglomerados nacionales tienen
libre acceso al segundo.
44
La expansión de las ventas a través de grandes cadenas de
supermercados y las condiciones que cada vez son más severas
para los pequeños proveedores, en términos de costos por unidad.
El papel cada vez más importante de las marcas y la rápida
diversificación de productos que son introducidos al consumidor
gracias a fuertes campañas publicitarias, que cuyo componente de
costos fijos son prohibitivos para las PYMES.
La inversión en capacitación a niveles técnicos y administrativos,
que generalmente no es una de las prioridades de las PYMES,
poniendo en riesgo el futuro de la empresa y el funcionamiento del
Cluster.
La capacidad de las PYMES de afrontar los cambios continuos en la
modernización de los procesos de producción y distribución, la
apertura de las economías latinoamericanas al comercio exterior y a
las inversiones extranjeras, así como las fuerzas de globalización,
con el fin de acoplarse entre ellas.
Hasta el momento no se ha concentrado mucha atención a los costos
económicos y sociales de estas ineficiencias.
45
CAPÍTULO III EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA
DE VALOR
El cultivo marino es una forma intermedia entre la pesquería y la
industria manufacturera. Los centros de cultivo se ubican en zonas costeras
o cercanas a la costa, lo que hace posible un control de los peces, su
alimentación artificial y el manejo de su ciclo de vida. Ya no hay que salir a
buscar los cardúmenes, ni depender de fenómenos climáticos. Pero la
acuicultura impone a su vez condiciones de espacio, calidad de las aguas,
temperatura y luz que definen todo un conjunto de condiciones sistémicas
cuya menor alteración puede afectar el resultado. Es por ello, que se puede
decir, contrariamente a lo que se piensa, que el proceso productivo de la
Tilapia es intensivo en conocimiento e innovación tecnológica.
La producción de una especie animal en cautiverio presenta altos
niveles de complejidad en la medida que requiere de un manejo artificial del
ciclo de reproducción y de engorde. En el caso de la Tilapia, esto resulta
particularmente complejo debido a que su ciclo de vida es largo pero
altamente sensible frente a alteraciones del medio ambiente. Por otra parte,
la actividad industrial y la comercialización de un producto perecible imponen
una lógica de proceso que obliga a un tratamiento sistémico de toda la
cadena productiva.
En Ecuador la producción se concentra fundamentalmente en el
cultivo de Tilapia roja (Oreochcromis), que es una especie cuyo crecimiento
no está sujeto a estacionalidades, por lo tanto, su cultivo y cosecha se
desarrolla durante todo el año y, está orientado principalmente a abastecer al
mercado norteamericano.
46
La superación de la estacionalidad es un logro reciente que ha incidido
en una mayor estabilidad de la mano de obra. La cadena productiva del
Cluster de la Tilapia tiene un núcleo y dos actividades industriales centrales
que corresponden a tres etapas fundamentales dentro del proceso
productivo. Las tres etapas centrales del cluster son:
1. Hatchery y Piscinas de Reproducción: Desarrollo de Alevín.
2. Piscinas de Cultivo (Pre-engorde y Engorde): Núcleo de la
Producción.
3. Plantas de Proceso (Empacadoras): Núcleo en que se genera el valor
agregado del producto.
Gráfico 4.- Etapas de Cultivo de la Tilapia en Cautiverio
Fuente: Los Autores (IB/JPM)
Las tres etapas comprenden actividades industriales diferentes, lo que
supone una constante relación entre unidades y/o empresas y la
consiguiente sinergia Inter-empresarial. La piscicultura, con su actividad
produce insumos como ovas, alevines, etc., para que estos sean
transportados a las Piscinas de Cultivo donde cumplen con las fases de pre-
engorde y engorde. Y estas a su vez, entregan la materia prima (Tilapia
cosechada) a las Plantas Procesadoras (Empacadoras).
Piscinas de Cultivo
Plantas de Proceso
Hatchery y Piscinas de
Reproducción
47
En cada una de estas fases intervienen empresas proveedoras de
bienes y servicios, instituciones de apoyo y una logística específica para el
transporte terrestre y marítimo.
Por otra parte, cada una de estas actividades tiene un impacto
económico y social en la comunidad. Se trata de unidades interdependientes
que requieren de normas, políticas y apoyos públicos particulares. Para una
profunda comprensión de lo que es este sistema industrial, se analiza a
continuación cada una de las etapas del proceso productivo en detalle,
describiendo el ciclo productivo, insumos y tipo de proveedores. La
descripción del sistema de valor completo del Cluster tomará como eje de
análisis a estas tres etapas industriales y, para cada una, se identificarán y
caracterizarán proveedores de bienes y servicios (tanto de primera como
segunda línea) vinculados a las cadenas de producción.
3.1 Hatchery (Piscinas de Reproducción)
Las principales Tilapias cultivadas, pertenecen, al género Oreochromis
que posee cuidados maternales, ejercidos sobre los huevos una vez
fertilizados y también sobre sus crías en los primeros estados. En el primer
caso, la incubación es bucal y en el segundo, la madre actúa como refugio de
la prole durante las primeras semanas de nacidas. En todos los casos y en
forma natural, los machos excavan en el fondo de los cuerpos de agua donde
habitan, construyendo nidos en aguas someras, a menos de 1 metro de
profundidad.
La hembra desova entre 1 y 2 huevos por gramo de peso y luego
estos son fertilizados por el macho, el cual recoge los huevos llevándolos en
la boca hasta su nacimiento. Las larvas al nacer quedan en la cavidad bucal
48
hasta la reabsorción de su vesícula vitelina y buscan a menudo refugio
durante varios días, hasta después de inflar su vejiga natatoria.
En la primera etapa del alevín, cuando ya puede alimentarse por si
solo, se puede hacer la reversión sexual, ya que se colocan hormonas (7
alfa + testosterona) en el alimento, debido a que el alevín en su primera
etapa no tiene una definición sexual y se puede manipular. Lo que se hace
es estimular la cantidad de machos dentro de la población, dando una
producción entre 95 y 98% de machos, esto se hace debido a que las
hembras desgastan mucha energía en la etapa de producción de huevos y
no se alimentan, por lo que hay una diferencia de 2 a 1 en el tamaño y peso
entre hembras y machos. Mientras que un macho puede llegar a pesar 400
gramos, la hembra llega a máximo 200 gramos. Este es un método. Otro
método puede hacerse por medio de la temperatura, cuando el alevín está en
su etapa de definición sexual, se lo coloca en tinas o japas con agua a
temperaturas de 30 grados más o menos, lo que estimula la reproducción de
testosterona dando una población de machos del 95%.
Los alevines se entregan preparados y empacados en el
establecimiento de origen contemplándose al acondicionarlos, las horas de
viaje que deberán soportar. Los envíos se realizan en doble balsa de nylon
con 2/3 partes de aire y 1/3 parte de agua y las mismas son protegidas en
cajas de cartón o telgopor para su traslado. Es aquí cuando los alevines son
entregados a las granjas para la Fase del Cultivo y Cosecha de Tilapia.
49
3.2 Piscina de Cultivo
3.2.1 Métodos de Cultivo
Actualmente, los productores de tilapia tienen varias formas de cultivar
este producto. Entre las más usadas destacan:
Sistema extensivo
Sistema semi- intensivo
Sistema Intensivo
3.2.1.1 Sistema Extensivo
Se puede manejar en estanques de tierra con una superficie de agua
de 1.000 a 20.000 m2. Los peces son sembrados en las tallas de 1-5 gramos
por un periodo de 6-12 meses. Al final del ciclo, los peces son cosechados
alcanzando de 400-700 gramos. La densidad de siembra es de 0.5 – 1.5
peces/m3. En ocasiones, la Tilapia es sembrada en poli cultivo con otras
especies como son la carpa, colosoma, el guabote, etc. Por lo general, no se
utiliza alimento artificial ya que a esas densidades abunda el alimento
natural. El flujo de agua requerido es para compensar la pérdida por
evaporación y filtración de los estanques.
3.2.1.2 Sistema Semi-Extensivo
En este sistema las unidades de cultivo, son estanques excavados
que se llenan o drenan según necesidad. Se fertilizan con abono orgánico o
inorgánico para aumentar la producción natural. Se pueden ofrecer alimentos
nutricionalmente no completos como suplemento del alimento natural. La
siembra es de 5.000 a 20.000 individuos/hectárea y se cosechan entre 1500
50
a 2500 kg/ha cuando la fertilización se realiza con abono químico y 2000-
6000 kg/ha en estanques fertilizados con abono orgánico. En el trópico, cada
ciclo abarca 6 meses como mínimo.
3.2.1.3 Sistema Intensivo
El área de estos estanques es de 500 – 1.000 m2. El cambio de agua
es frecuente. El cultivo de los alevines se hace en estanques en forma semi-
intensiva cuando los peces alcanzan un peso promedio de 50 gramos y son
sembrados en estanques de cultivo intensivo.
La densidad de siembra es de 10.000 a 30.000 kg/ha, con oferta de
alimento completo, en raciones paletizadas denominadas “completas”
(vitaminas y minerales). La oxigenación deberá ser constante y rutinaria, con
el objeto de mantener el oxígeno disuelto en los niveles apropiados. Este tipo
del cultivo es el más utilizado en el país.
3.2.2 Precría o Nursery
Se compran los alevines a los laboratorios con un peso de un gramo,
este peso es alcanzado por los alevines luego de haber pasado un
aproximado de dos meses en el laboratorio. Este peso es el ideal porque
facilita el transporte del laboratorio a las fincas y la tasa de mortalidad es
menor.
En esta etapa se introduce en las piscinas al alevín de un gramo y se
lo mantiene ahí hasta que tenga 70 gramos, esto lleva aproximadamente un
tiempo de 90 días.
51
3.2.3 Pre Engorde
El inicio de esta etapa se da cuando la Tilapia pasa la fase juvenil y
llegan a un peso de 70 gramos. Es en este momento cuando se trasladan a
las crías de las piscinas de Precría a las piscinas de Pre-engorde en las que
se las separan en dos grupos para aprovechar el espacio; aquí se las
alimenta y se las cuida hasta que llegan a un peso de 250 gramos y de ahí
pasan a piscinas descubiertas, esta etapa dura aproximadamente 90 días.
3.2.4 Engorde
Una vez que han llegado a los 250 gramos se pasan las Tilapias
adultas a piscinas descubiertas, ya que en las dos etapas anteriores se
deben tener cubiertas las piscinas con mallas para que no se las coman
animales como pájaros, en cambio cuando se encuentran en este peso es
difícil que los pájaros puedan capturarlos. Esto se da a los 120 días. En esta
etapa la Tilapia está lista para la cosecha en la que se toman con redes y se
las agrupa en un lado de la piscina a lo que se llama encierro y se las tiene
listas para pasarlas a los tanqueros que las llevarán a las empacadoras.
Estas etapas tienen un tiempo total de 10 a 12 meses, por lo se debe
hacer una planificación de producción para tener un proceso continuo de
cultivo.
En el cultivo de Tilapia el agua juega un papel muy importante, ya que
debe tener la temperatura y la salinidad adecuada, ya que tiene que ver
mucho en la salud del animal así como también en la densidad o biomasa
(cantidad de “carne” que hay en la piscina), una piscina puede dar de 5000 a
7000 kilos de Tilapia.
52
En cuanto a la alimentación, ésta va a variar dependiendo de la etapa
en que se encuentre la Tilapia: mientras más pequeña es, mayor porcentaje
de proteína se le proporciona en el balanceado, además del tamaño del
alimento. El plancton es un alimento fundamental y complementario en su
alimentación ya que ayuda a disminuir el consumo de balanceado. Cuando
se hace el traspaso de una piscina a otro no se les da de comer con un día
de anticipación.
El cuidado básico de la Tilapia es en la alimentación, aunque también
se debe tener sumo cuidado con las bacterias, ya que pueden alojarse en
las branquias. Estas bacterias son controladas con formol.
La tasa de mortalidad en el traspaso de Tilapia de una piscina a otra
puede ser del 30% en la Precría, y del 15% en el Pre-engorde y engorde.
Por lo general, la gente que trabaja en estas fincas no es de la zona
por cuestiones de seguridad ya que no conocen la zona. Comúnmente el
personal de la finca trabaja 10 días y se les otorga salidas de 4 días, por lo
que se tiene dos grupos de trabajadores, para así cumplir con 30 días
laborables al mes.
Para los traslados de una piscina a otra, trabajan entre 10 y 14 personas.
3.3 Plantas Procesadoras
Gracias al tratamiento por el que atraviesa la Tilapia en las Plantas
Procesadoras locales, obtenemos diferentes productos de exportación,
reuniendo las propiedades y el valor agregado necesario para competir en
los mercados internacionales.
53
El principal producto obtenido es el filete de Tilapia fresco, el cual
posiciona al Ecuador como uno de los primeros exportadores mundiales.
Para el proceso de filete fresco de Tilapia, el pez es capturado vivo y
colocado en tanques con oxígeno y así transportado a la planta. El
procesamiento está dividido en varias fases, entre ellas están el fileteado,
despielado, decorado, clasificación por talla y empaque. El envasado se
realiza en cajas de styrofone, y luego es colocado en cajas de cartón
denominadas masters. Una vez encartonadas se almacenan en una cámara
de mantenimiento a –1, 8ºC. Las etapas del proceso de planta se resumen
en el siguiente diagrama de flujo:
Grafico 5.- Etapas de Procesamiento de la Tilapia
Fuente: Los Autores (IB/JPM)
Los procesos que manejan las plantas de Tilapia son los mismos
desde que comenzaron, sin embargo se ha logrado optimizarlos en grandes
54
proporciones, obteniendo una mejor calidad en el producto en menor tiempo.
La tecnología utilizada para las líneas de proceso de la mayoría de la
industria es americana e italiana, sin embargo el sistema no es
completamente automatizado.
En cuanto a los proveedores y la logística para manejarlos, algunas
plantas utilizan un sistema informático de control de inventarios y
necesidades de adquisiciones. Los principales controles son los del material
de empaque (cajas térmicas, cartones, fundas plásticas), equipo para el
personal (guantes, uniformes, botas), utensilios (cuchillos, repuestos) y
materiales para el mantenimiento de los equipos y máquinas de las plantas.
Los rubros que más inciden en el costo de las plantas son el de mano
de obra, energía eléctrica, agua potable, material de empaque, compras y
suministros, y la alimentación del personal.
3.4 Estructura de Costos
Para el Ecuador las exportaciones de Tilapia roja tienen un futuro
prometedor debido a los bajos costos de producción. A pesar que la Tilapia
es un pez de fácil reproducción, necesita un ambiente adecuado para su
crecimiento lo cual implica incurrir en costos de infraestructura.
La gran adaptabilidad de la Tilapia a condiciones en las que los otros
peces no pueden sobrevivir hacen de esta especie una de las preferidas por
los inversionistas. Igualmente si miramos la rentabilidad establecida de una.
De acuerdo a conversaciones realizadas con ejecutivos de la Planta
Procesadora MARVELSA de propiedad de INDUSTRIAL PESQUERA
SANTA PRISCILA, los principales costos que se incurren dentro de las
55
diferentes etapas están distribuidos aproximadamente de la siguiente
manera:
Etapa de cultivo
Rubro Porcentaje
Mano de obra 10%
Redes y mallas 2%
Alimentación de personal 9%
Transporte 3%
Tanquero de transferencia 3%
Balanceado 60%
Combustible 3%
Adquisición de alevines 10%
Proceso de Planta
Rubro Porcentaje
Material de empaque 24%
Mano de obra 45%
Energía Eléctrica 6.5%
Agua potable 8.5%
Uniformes y equipos 6%
Compras y suministros 6%
Alimentación personal 4%
56
3.5 Comercialización
3.5.1 Características y Evolución de la Demanda El consumo y la demanda de Tilapia se ha incrementado considerablemente
en los últimos cinco años, aumentado un 30% anual aproximadamente1, y
según las proyecciones esta seguirá creciendo aunque en un menor ritmo.
Gracias al volumen de importación de Tilapia de Estados Unidos, el Ecuador
se ha convertido en el primer proveedor latinoamericano de ese mercado,
exportando actualmente el 90% de filete fresco, seguido por Honduras y
Costa Rica. Según informes de la CORPEI, la Tilapia ha ganado y sigue
ganando aceptación en el mercado estadounidense, motivo por el que ha
sido catalogada por expertos en mariscos como “el pez de los 90’s”.
La Tilapia es exportada en cuatro presentaciones: entero congelado, filete
congelado, filete fresco y entero fresco. El 90% de las exportaciones son de
filete fresco, que es el principal producto elaborado en nuestro país dándole
una ventaja competitiva muy importante.
A continuación se presentarán algunos cuadros en los que se detalla cómo la
Tilapia ecuatoriana ha logrado imponerse sobre los demás países y de la
preferencia que se tiene por su calidad. El gráfico 9 y 10 presentan el
crecimiento de las exportaciones de Tilapia hacia Estados Unidos en miles
de dólares y toneladas métricas respectivamente, y se observa al Ecuador en
primera posición durante los últimos seis años, vendiendo casi el doble que
su competidor más cercano partir del año 2000.
1 Fuente: Tropical Aquaculture, Michael Howe – Sales Manager.
57
Tabla 4.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Miles de Dólares)
Tabla 5.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Toneladas)
58
Tabla 6.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Precio Promedio)
El gráfico 12 muestra el volumen total de Tilapia fresca en filete que
ingresó a Estados Unidos, y el precio promedio al que se lo comercializó
durante los años 1999 y 2004. El gráfico 13 detalla el volumen y precio
promedio de producto ecuatoriano vendido a Estados Unidos.
Según estos datos, Ecuador representa un promedio del 48% del total
de las importaciones de Tilapia fresca de Estados Unidos. Como se observa,
el nivel de precios en este mercado es más alto que el de otros países.
Tabla 7.- Importaciones desde Ecuador de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Precio
Promedio)
59
Los cuadros destacan el crecimiento de las exportaciones de Tilapia
fresca ecuatoriana en miles de dólares y en kilos. Podemos notar claramente
que en el gráfico 13 el precio promedio por kilo es menor al precio promedio
por kilo en el gráfico 14, en el que se muestra el de Ecuador
específicamente. Esto se debe a la preferencia que el mercado tiene por el
producto ecuatoriano, debido a su textura y calidad superior.
Gráfico 6.- Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca frente al Total de
EEUU (Miles de Dólares)
Fuente: Dataweb USITC
60
Gráfico 7.- Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca frente al Total de
EEUU (Miles de Kilogramos)
Fuente: Dataweb USITC
3.5.2 Evolución de las Exportaciones
Las exportaciones de Tilapia desde el Ecuador se han incrementado
desde el año 2000 hasta el año 2005, a excepción del año 2003 en el que se
experimentó un ligero decrecimiento de 2.83%. El filete fresco de Tilapia es
la presentación de mayor participación en las exportaciones totales de Tilapia
del 2003, 56.07%, seguida por los filetes de tilapia congelados, 23.60%,
Tilapia fresca 17.40%, y Tilapia congelada 2.93%.
Cada una de las presentaciones de exportación de la tilapia presenta
su propia evolución en volumen, siendo las exportaciones de tilapia fresca las
que muestran una tendencia creciente entre los años 2000 y 2002,
equivalente al 15.87%, mientras que en el año 2003 caen un 36.08%, y luego
aumentan un 45.5% en los años 2004 y 2005.
Por otro lado, la cantidad exportada de tilapia congelada se ha
reducido a prácticamente la mitad en los últimos 4 años, mientras que entre
61
el año 2000 y 2001 aumentó un 18.67%. Como se muestra en los próximos
cuadros, las exportaciones de filete fresco de tilapia han crecido en los
últimos cinco años un 30.93% anual. La Tabla 8 detalla la evolución de cada
presentación:
Tabla 8.- Exportaciones de Tilapia a Nivel Mundial
PARTIDA DESCRIPCION TONELADAS MILES DE USD
304100 Filete fresco 4.583,15 17.680,73
3026900 Entera fresco 3.964,91 14.074,50
3037900 Entera congelada 4.379,26 3.986,31
3042090 Filete congelado 6.397,10 14.304,09
2000
TOTAL 19.324,420 50.045,630
304100 Filete fresco 6.324,72 22.934,36
3026900 Entera fresco 5.593,65 15.328,00
3037900 Entera congelada 5.133,52 4.710,79
3042090 Filete congelado 11.693,82 13.149,35
2001
TOTAL 28.745,71 56.122,50
304100 Filete fresco 8.719,08 34.686,01
3026900 Entera fresco 6.993,08 18.826,94
3037900 Entera congelada 2.274,64 2.451,67
3042090 Filete congelado 6.353,52 15.235,89
2002
TOTAL 24.340,32 71.200,51
304100 Filete fresco 8.575,66 38.791,70
3026900 Entera fresco 5.717,49 12.034,70
3037900 Entera congelada 2.436,91 2.030,05
3042090 Filete congelado 4.911,66 16.327,41
2003
TOTAL 21.641,72 69.183,86
304100 Filete fresco 472.342,21 2.494.203,99
3026900 Entera fresco 15.597,97 22.422,39
3037900 Entera congelada 95.754,86 66.237,12
3042090 Filete congelado 107.791,78 430.822,58
2004
TOTAL 691.486,82 3.013.686,09
304100 Filete fresco 590.427,76 3.117.754,99
3026900 Entera fresco 19.497,46 28.027,99
3037900 Entera congelada 119.693,58 82.796,40
3042090 Filete congelado 134.739,73 538.528,23
2005
TOTAL 864.358,53 3.767.107,61
Fuente Banco Central del Ecuador
62
3.5.3 Características de Comercialización
La Tilapia se encuentra entre los diez principales productos
alimenticios de pescado en los Estados Unidos, desde el año 2002.
Es el segundo producto de mayor crecimiento, en cuanto a su
presentación en cartas de restaurantes.
Desde 1995 las importaciones de Tilapia en todas sus presentaciones
de los Estados Unidos aumentaron en un 56.7%.
Desde 1995 las importaciones de Tilapia fresca aumentaron un 66%
en Estados Unidos.
El precio de venta del Filete fresco de Tilapia es 37% mayor que el
filete congelado.
Los filetes frescos de Tilapia han obtenido premios estadounidenses:
“Premio a los Mejores Productos”.
Los filetes frescos de Tilapia satisfacen las reglamentaciones de
calidad de Estados Unidos y Europa en cuanto a:
o Salubridad
o Calidad
o Determinación de Origen
o Etiquetado
o Sustentabilidad ambiental
o Sustentabilidad social
o Seguridad de origen
63
3.5.4 Estrategias de Comercialización y Distribución
El gran mercado identificado para la Tilapia fresca es el de Estados
Unidos. Los grandes distribuidores de este país tienen sus bodegas en
cuatro ciudades estratégicas: Boston, Maryland, Miami y Los Angeles, desde
donde se reparte a los grandes supermercados y cadenas de restaurantes.
Puntualizando algunas de las estrategias utilizadas en la distribución y
comercialización de la tilapia, a continuación se enumerarán las más
importantes:
La agencia de carga busca vuelos y destinos estratégicos en cuanto a
ubicación y cercanía a las bodegas. Por ejemplo, Tropical
Aquaculture, el mayor distribuidor de Tilapia de Estados Unidos, ha
logrado acuerdos con la aerolínea LAN CHILE, ubicando su producto
en el único vuelo directo diario desde Guayaquil hasta el aeropuerto
de John F. Kennedy en New York, lo que le da una ventaja competitiva
sobre los otros distribuidores, ya que pueden entregar la Tilapia
durante la noche a todos los mercados del norte: Maryland,
Philadelphia, New York, Boston, Chicago y cualquier otra ciudad
cercana.
Prácticamente la capacidad para carga de este vuelo es ocupado en
su mayoría por el embarque de Tropical, dejando sin oportunidad a los
otros exportadores de Tilapia o productos similares. Lo que le queda a
la competencia desde Ecuador es solo llegar hasta Miami y desde ahí
deben embarcar el producto en camiones para que lleguen en por lo
menos dos días a sus destinos finales, la ventaja de Tropical es de
tres días, garantizando un producto más fresco.
64
En cuanto a estrategias de marketing, se reparte mucho material
publicitario para impulsar las ventas. En Estados Unidos, los
comercializadores regalan gorras, folletos informativos y otros
artículos de publicidad del producto a los clientes potenciales y
actuales.
La Tilapia cumple con los requisitos del pescado que prefiere el
mercado estadounidense: carne blanca y de fácil fileteado, pocas
espinas y olor, sabor suave y versátil para la cocción. Los
distribuidores y comercializadores desarrollan páginas web en donde
se informa al consumidor y a los clientes potenciales de las bondades
de la Tilapia, incluso se publica una gran variedad de recetas.
Se le da mucha importancia y se destaca la marca y el logo de la
empresa comercializadora, de manera que los consumidores
identifiquen el producto y lo relacionen con el proveedor que
corresponde.
La logística juega un papel clave en la operación diaria de los
distribuidores. Cuando el producto llega a alguno de los aeropuertos
de Estados Unidos, el consignatario (distribuidor) lo debe retirar en sus
camiones lo antes posible y llevarlo a sus bodegas con cuartos fríos,
las cuales están adecuadas especialmente para ese tipo de producto.
Aunque la mayoría de las aerolíneas dan el servicio de bodegaje en
sus propios cuartos fríos, es mucho mejor que el dueño de la carga la
tenga en sus propias instalaciones donde puede tener un mejor control
sobre la temperatura. En estas bodegas se realizan una serie de
controles: verifican el producto que llegó y que sea correcto (las tallas
y las cantidades solicitadas a las plantas), envían reportes de calidad a
las oficinas principales en los cuales se indican las condiciones en que
se encuentra la tilapia, la temperatura en que se encuentra, el estado
65
de los gel packs y si las cajas se encuentran rotas o golpeadas, de no
ser así deben cambiarlas.
Es muy importante destacar los controles por los que atraviesa la
Tilapia dentro de las bodegas de los distribuidores, ya que es luego de
recibir los reportes que se ingresa el producto en el sistema y lo
venden a sus clientes. En cada zona, el distribuidor puede tener entre
10 y 20 camiones que reparten producto, llegando así a todo Estados
Unidos. Algunos de estos camiones ya tienen contrato pre-
establecido con los clientes, por lo cual es costo directamente de ellos,
pero también hay camiones que son pagados por el distribuidor. Sin
importar quién pague, es esencial que haya una excelente
comunicación entre el distribuidor y la compañía de camiones, que se
conozcan las horas reales de llegada del producto, la cantidad y el
cliente final al que se le entregará.
La tendencia de los distribuidores es servir a clientes en todas las
áreas pero no a todo el mercado completo, para no incentivar la
competencia entre sus propios clientes. En el caso de Tropical, ellos
tienen aproximadamente el 80% de los supermercados de Chicago a
Washington D.C. y en todo el norte del país. Venden a las cadenas de
restaurantes más grandes (a través de distribuidores menores de
EEUU) y han logrado crear puntos clave para comercializar su
producto.
Los comercializadores siempre están en busca de nuevos clientes, o
se promocionan las nuevas características del producto a los actuales
clientes. La creciente demanda del mercado impulsa a buscar el
aumento de la producción.
66
CAPÍTULO IV ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL
ECUADOR 4.1 Empresas Integrantes de la Industria
Aunque no se sabe con exactitud el año en que el cultivo de Tilapia se
inició en nuestro país, conocemos que comenzó como una actividad marginal
y sin tecnificación, y es debido a su alta rentabilidad de la producción y
comercialización, que esta industria desarrolla su amplia cadena productiva,
que va desde los laboratorios de larvas hasta quienes entregan el producto
terminado al cliente final.
Lamentablemente en el Ecuador la industria no cuenta con
instituciones de apoyo directo, aún cuando es una actividad en crecimiento y
tiene prometedoras proyecciones. Los involucrados se encuentran regidos
por las leyes generales de acuicultura, y no por organizaciones dedicadas a
la Tilapia y a promover su desarrollo específicamente. La industria tilapera
no está beneficiada por subsidios o regulaciones especiales que incentiven el
proceso de su producción y exportación.
Los principales actores que intervienen en la cadena productiva de la
tilapia son los laboratorios (Hatchery), las piscinas de cultivo, las productoras
de alimentos balanceados, las plantas empacadoras o procesadoras, las
agencias de carga y los distribuidores o comercializadores. También debe
incluirse el marco regulatorio dentro del cual se ha desenvuelto la industria
hasta la actualidad, siendo las principales instituciones involucradas: el
Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y Competitividad
(MICIP), la Subsecretaría de Recursos Pesqueros, el Consejo Nacional de
67
Desarrollo Pesquero, el Instituto Nacional de Pesca (INP), la Dirección
General de Pesca, el Municipio de la Ciudad, e inclusive aportes de
universidades locales.
4.1.1 Hatchery (Laboratorios o Piscinas de Reproducción)
Actualmente, las plantas procesadoras nacionales poseen sus propios
laboratorios de larvas, con la intención de garantizar la disponibilidad del
producto y manipular su calidad. Sin embargo, antes que las plantas cuenten
con esta ventaja, debían comprar los alevines (larvas) a terceros
(generalmente internacionales). Esto implicaba costos altos y el hecho de no
poder garantizar la calidad del producto que comercializaba. Adicionalmente,
se trabajaba bajo la informalidad de algunos proveedores, que podían fallar a
último momento y ponían en riesgo las actividades programadas.
Los laboratorios crean las condiciones necesarias para producir
especies de calidad superior. Basándose en el desarrollo genético, la
industria produce Tilapia adaptada al medio con características especiales
como: crecimiento rápido, resistencia a enfermedades y alta respuesta a la
reversión/inducción sexual. El autoabastecimiento de alevines le puede
llegar a ahorrar a una finca (piscina de cultivo) hasta US $ 150.000 anuales
aproximadamente, dependiendo del tamaño de la misma.
El laboratorio de Industrial Pesquera Santa Priscila, por ejemplo,
produce más de 250 millones de alevines mensuales, mientras que el
laboratorio de Empagran puede producir hasta 100 millones mensuales. Eso
sí, algunos laboratorios aun siguen exportando alevines de Colombia cuando
se considera necesario.
68
Las piscinas de larvas pueden ser utilizadas para funciones
alternativas, por ejemplo, como un centro de investigación para desarrollo de
nuevas tecnologías de cultivo. Adicional a esto, brinda una excelente ventaja
competitiva, ya que gracias a la integración entre planta y laboratorio, la
procesadora puede tener un rígido control y supervisión sobre la calidad de la
semilla, y provee la oportunidad de mejorar las larvas a cultivarse.
4.1.2 Piscinas de Cultivo
Hasta el año 2004 se registraron 2.000 hectáreas dedicadas al cultivo
de Tilapia en el Ecuador, asentándose la mayoría en la región Costa. La
cantidad no ha variado significativamente desde entonces.
Las principales piscinas de cultivo del país son las de Industrial
Pesquera Santa Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora Nacional.
4.1.3 Plantas Procesadoras
En las plantas se procesa y empaca el producto para ser exportado.
Las plantas procesadoras de Tilapia más grandes e importantes del país son
las de Industrial Pesquera Santa Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora
Nacional. Todas están ubicadas en la ciudad de Guayaquil y sus
alrededores.
4.1.4 Agencias de Carga
El papel que juegan las agencias de carga dentro del Cluster de
Tilapia es clave, ya que éstas son las encargadas de la logística de
exportación aérea.
69
En Guayaquil se embarca el 100% de la Tilapia fresca mediante 2
agencias de carga aérea que manejan estas cuentas: Aereoservi S.A., que
coordina las exportaciones del grupo Tropical (Santa Priscila, Aquamar y
Marfrisco); y Planet Cargo, que coordina las exportaciones de Enaca y El
Rosario.
Ambas empresas se encuentran ubicadas en la zona de carga del
Aeropuerto Simón Bolívar, y proporcionan al exportador varios servicios,
algunos de ellos son: transporte del producto empacado desde la planta
hasta el aeropuerto (en camiones con equipos de frío generalmente),
coordinación entre las plantas y las aerolíneas para separar los cupos hacia
los diferentes destinos de exportación, instalaciones con cuartos fríos para
guardar la carga en caso de eventualidades como cancelaciones de
vuelos/espacios de última hora, estibadores y manipulación de carga en el
aeropuerto, seguimiento de las conexiones e itinerarios que debe tomar la
carga en las diferentes aerolíneas (si el vuelo no es directo), y cualquier otro
servicio personalizado que la agencia vea conveniente (trato directo con los
consignatarios en el exterior, por ejemplo, para agilitar la comunicación).
En la actualidad, dado el volumen de exportaciones, la industria de
Tilapia significa el 80% de ingresos para estas dos agencias.
4.1.5 Distribuidores y Comercializadores
Nuestra industria de Tilapia tiene distribuidores nacionales e
internacionales. Los dos distribuidores locales más importantes son Mi
Comisariato y Supermaxi, sin embargo, en este documento enfatizaremos en
los distrbuidores internacionales, que son:
70
Tropical Aquaculture Products Inc.: Es el comercializador y
distribuidor más grande de Estados Unidos. Compra la Tilapia de
Ecuador de los productores Industrial Pesquera Santa Priscila,
Aquamar y Marfrisco.
Enaca: Es también un distribuidor de Estados Unidos, que compite
por el primer lugar. Compra Tilapia de Ecuador de la planta
procesadora del mismo nombre.
Aqua Chile: Distribuidor de Estados Unidos que compra Tilapia de
Ecuador de El Rosario. Su fuerte es el salmón que importa desde
Chile, pero tiene como segundo producto la Tilapia de nuestro país.
Rain Forest: Distribuidor que compra Tilapia de Costa Rica.
Mountain Stream: Distribuidor que compra Tilapia de Honduras.
Regal Springs: Distribuidor que compra Tilapia de Honduras.
Como lo mencionamos anteriormente, Tropical Aquaculture es el
mayor distribuidor, con importaciones hacia los Estados Unidos hasta de
350.000 libras netas por semana1. Incluso el dueño de esta empresa, John
Schramm, es socio con Enrico Delfini y Santiago Salem, dueños de Aquamar
y Santa Priscila respectivamente. El factor más importante que se forma por
este tipo de sociedad entre la Planta Procesadora y el distribuidor, es que la
planta asegura la venta de su producción y el distribuidor garantiza su
abastecimiento de acuerdo a sus necesidades. A continuación la distribución
1 Fuente: Tropical Aquaculture, Michael Howe- Sales manager
71
PORCENTAJES DISTRIBUIDORES U.S.A.
30%
20%10%15%
15%10%
Tropical
Rainforest
Enaca
Regal Springs
Mountain Stream
Others
aproximada del mercado estadounidense entre sus grandes
comercializadores de Tilapia:
Gráfico 16.- Distribuidores de EEUU
Fuente: Dataweb USITC
4.1.6 Entidades Reguladoras
La industria ecuatoriana de Tilapia se encuentra regulada por las leyes
locales para acuicultura, aunque no tiene representación de una entidad
específica, las organizaciones públicas y privadas ecuatorianas que
intervienen en las actividades de pesca y acuicultura son las que proveen los
lineamientos y leyes que corresponden. Aquí se detallan nuevamente:
Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y
Competitividad (MICIP)
Subsecretaría de Recursos Pesqueros
Consejo Nacional de Desarrollo Pesquero
Instituto Nacional de Pesca (INP)
72
Dirección General de Pesca
Universidades de la ciudad (CENAIM)
4.1.7 Proveedores de Balanceado
La compra de balanceado y alimento utilizado en las piscinas de
cultivo significa el 60% de los costos de las mismas, es por esta razón que
consideramos a este sector como parte del Cluster.
Los proveedores de balanceado producen para diferentes industrias,
el porcentaje de producción va en función al mercado al que se dirigen. En el
caso de ABA (del grupo Empagran, anteriormente exportador de Tilapia) el
25% de su producción está destinado al alimento de Tilapia. En el caso de
DAVIPA (de Industrial Pesquera Santa Priscila) el 58,7% de su producción es
destinada a la industria de Tilapia, el 33,3% a la industria del camarón y el
8% a la industria equina.
El balanceado se produce de acuerdo al modo de uso que le dará el
cliente final. El alimento para Tilapia es extrusado* y debe ser capaz de
flotar, ya que este pez se alimenta de la superficie. Posee entre el 28% y
50% de proteína, en mayor porcentaje para la alimentación de alevines y en
menor porcentaje para la etapa adulta. Para poner otro ejemplo, la diferencia
con el camarón es que el alimento debe tener un valor proteínico entre el 22
y 35% y debe ser peletizado (en una especie de bolita) y debe ser
sumergible, ya que el camarón se alimenta en el fondo de la piscina, y debe
tener cierta estabilidad para no deshacerse hasta por lo menos 5 horas.
Los principales proveedores nacionales de balanceado son:
DIAMASA
73
DAVIPA
Molinos Champion
ABA
Una vez enumeradas y explicadas todas las partes que intervienen en
el Cluster de Tilapia, lo resumimos en el siguiente cuadro:
Gráfico 17.- Cadena de Valor de la Industria Tilapera
Fuente: Los Autores (IB/JPM) 4.2 Tendencias de la Organización Industrial
La industria Tilapera nacional comenzó con empresas cuyas
estructuras y estrategias competitivas eran muy diferentes entre sí. Gracias
al crecimiento paulatino de la demanda, en Estados Unidos especialmente, la
74
organización del sector ha evolucionado y transformado, apuntando hacia un
patrón homogéneo.
Los últimos cinco años han sido testigos del boom de la tilapia,
llegando a tener un crecimiento continuo. Nuestro país cuenta con
aproximadamente 2.000 hectáreas de piscinas dedicadas al cultivo de tilapia,
que representan una producción anual de 20.000 toneladas métricas, con un
buen potencial de crecimiento2.
Como hemos mencionado, desde que se inicio la actividad en Ecuador
a partir de la primera crisis del camarón, se incremento el área para siembra
de esta especie, gracias a la oportunidad existente para la tilapia.
Entre las tendencias a las que apunta la industria podemos destacar las
siguientes:
4.2.1 Concentración de producción
Según lo que nos han conversado los expertos en el tema, la clave
para generar grandes beneficios es contar con una cadena integrada del
negocio. Es por este motivo que el 80% de la producción que reciben las
plantas empacadoras provienen de piscinas propias. El otro 20% es
comprado a pequeños productores nacionales. Actualmente los líderes del
mercado dirigen sus investigaciones a la reducción de costos de producción,
con el fin de aumentar la competitividad del mercado.
El crecimiento que han tenido las empresas productoras de tilapia de
nuestro país ha sido considerable en los últimos años, aproximadamente un
30% de la producción anual, aumentando de acuerdo con la demanda. El
2 Fuente: Diario “El Universo” edición 24-enero-2004, citado por Vincen Erens, vicepresidente ejecutivo de Enaca
75
85% del producto procesado y exportado del país lo representan ENACA
(Empacadora Nacional) y el grupo Tropical (Santa Priscila, Aquamar y
Marfrisco).
Las exportaciones aéreas de filete fresco de estas empresas hacia
Estados Unidos alcanzan los 1.097.700 kilos al mes3. La tendencia indica
que las exportaciones de tilapia seguirán aumentando, sin embargo no será
en un ritmo tan acelerado como el de los últimos años.
4.2.2 Innovación
El conjunto de las empresas tilaperas, han evolucionado a su propio
ritmo, sin embargo poseen como características comunes el aspecto de
tamaño mínimo de operación, la modernización tecnológica y la
especialización productiva.
En Ecuador el desarrollo ha sido relativamente sencillo debido a que la
infraestructura de las camaroneras que dejaron de producir por los
problemas de la mancha blanca fue aprovechada para la cría de tilapia,
aprovechando que se puede trabajar bien en aguas salobres. La tilapia no
necesita gran cantidad de oxígeno por lo que no requiere infraestructura
sofisticada para su inicio.
La cría de la Tlapia es una actividad en crecimiento, gracias a la gran
demanda en los mercados internacionales y a las posibilidades de diversificar
la agricultura con la piscicultura, justificando la inversión en investigación y
3 Fuente: Estadísticas Agosto 2005, Planet cargo y Aereoservi S.A.
76
desarrollo.4
Los líderes de la industria ecuatoriana siguen buscando formas de
innovar con la finalidad de optimizar sus costos, por este motivo se formar el
doble proceso de integración vertical y de concentración.
4.2.3 Fusiones
La mayoría de las grandes empresas han decidido integrar las fases
de producción mediante la adquisición de empresas ya constituidas o
mediante la asociación con capital extranjero.
La razón principal por la cual se da este fenómeno es por ciclo normal
de desarrollo de una industria. En la actualidad los productores de la tilapia
nacional están completamente integrados verticalmente, poseen un manejo
global del negocio desde la producción de alevines hasta la comercialización
en el extranjero, con filiales de distribución en los mercados de destino (caso
Grupo Tropical).
En la actualidad, la industria está experimentando una tendencia a la
integración de capitales junto con la industria proveedora de alimentos. Las
grandes empresas fabrican su propio balanceado, intentando disminuir este
costo. Como se dijo anteriormente, este es uno de los costos más altos para
los productores, pero a la vez es uno de los más rentables, ya que el 60% de
producción de balanceado va dirigido a la industria de Tlapia.
4 Fuente: John Jairo Corrales, experto colombiano asesor de algunas explotaciones en Ecuador.
77
4.2.4 Capitales de Origen
Las fusiones y adquisiciones trascienden las fronteras nacionales
pasando a ser parte de una dinámica global en la que un cluster sería
portador de grandes oportunidades. Algunos de los movimientos más
significativos en los últimos años demuestran la penetración de capitales
extranjeros, y es gracias a estos que se ha podido invertir en creación de
nuevas empresas o en el mejoramiento de las ya existentes, por ejemplo el
caso de Enaca (Empacadora Nacional), esta empresa fue adquirida y
fortalecida por inversión de un importante grupo extranjero.
Gracias al apoyo de capital extranjero y nacional algunas empresas
locales están aprovechando las economías de escala del proceso,
aumentando su nivel de producción mediante el incremento de hectáreas
para el cultivo de tilapia. Por otro lado, también el adquirir plantas de
proceso y empresas relativas de menor tamaño se ha convertido en una
estrategia a seguir para los grandes productores, con el fin de adquirir una
mayor capacidad.
78
CAPÍTULO V DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA
INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
5.1 Información Generada
Una vez identificados los participantes de la industria tilapera ecuatoriana,
y definidos los roles que cumplen cada uno de los involucrados que
conformarán el cluster, es necesario detallar la información que cada de los
mismos genera, la cual servirá para establecer los vínculos que habrá
entre los diferentes sectores, así como los canales de comunic<ación entre
los mismos.
Podemos representar gráficamente a los involucrados en la industria
tilapera ecuatoriana de la siguiente forma:
Gráfico 18.- Cadena de Valor de la Industria Tilapera
Fuente: Los Autores (IB/JPM)
79
5.1.1 Reproductores
En este caso, como definimos en los capítulos anteriores, los
reproductores consisten en aquellos laboratorios que cuentan con piscinas
de reproducción de larvas. Básicamente la función de los reproductores es
la de asegurar que las larvas se transformen en alevines. Se los conoce
con el nombre de Hatchery.
Este segmento de la industria genera la siguiente información básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene el Hatchery dentro del mercado tilapero
ecuatoriano.
Capacidad
Productiva
Describe la cantidad máxima de alevines
que se pueden reproducir en el Hatchery.
Independencia
Describe el grado de independencia del
Hatchery para desenvolverse dentro del
mercado tilapero ecuatoriano.
Tecnología
Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro del procesamiento de las
larvas.
Localización Describe la ubicación geográfica del
Laboratorio.
Adicional a esta información básica del Hatchery, se genera la
siguiente información específica por cada una de las entregas de alevines
realizadas a los diferentes cultivadores:
Procedencia de
Alevines
Indica el país o región del cual provienen los
alevines.
80
Mortalidad
Indica el índice de mortalidad que tuvo cada
entrega realizada a los diferentes
cultivadores.
Indicador de Sexo
Indica el porcentaje de alevines machos que
se obtuvo en cada una de las entregas
realizadas a los diferentes cultivadores.
Precio
Describe el nivel de precios al cual se
realizaron las entregas de alevines a los
diferentes cultivadores.
Cantidad
Indica el número de alevines que se vendió
en cada una de las entregas realizadas a los
diferentes cultivadores.
Cultivador Describe el nombre del cultivador al cual se
le entregan los alevines.
Fecha
Registra la fecha en que se realizó la
entrega de alevines a los diferentes
cultivadores.
5.1.2 Cultivadores
Los cultivadores son los encargados de transformar los alevines en
tilapia de peso y tamaño específico, de acuerdo a la demanda del mercado
y a las normas de calidad exigidos por la planta procesadora que recibirá la
entrega.
Este segmento de la industria genera la siguiente información básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene el cultivador dentro del mercado
tilapero ecuatoriano.
81
Capacidad
Productiva
Describe la cantidad máxima de tilapia que
se puede cultivar dentro de sus
instalaciones.
Independencia
Describe el grado de independencia del
cultivador para desenvolverse dentro del
mercado tilapero ecuatoriano.
Tecnología Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro del cultivo de la tilapia.
Localización Describe la ubicación geográfica del
Cultivador.
Capacidad Actual
Indica la cantidad de alevines de tilapia con
que cuenta el Cultivador al momento de la
entrega.
Adicional a esta información básica del Cultivador, se genera la
siguiente información específica por cada una de las entregas de tilapia
realizadas a las diferentes plantas procesadoras de tilapia:
Mortalidad
Indica el índice de mortalidad que tuvo cada
entrega realizada a las diferentes plantas
procesadoras.
Precio
Describe el nivel de precios al cual se realizó
cada una de las entregas de tilapia a las
diferentes plantas procesadoras.
Peso
Describe el peso en cada una de las
entregas realizadas a las diferentes plantas
procesadoras.
Fecha
Registra la fecha en que se realizó la
entrega de tilapia a las diferentes plantas
procesadoras.
82
5.1.3 Productores de Balanceado
Una vez más enfatizamos que la compra de balanceado y alimento
utilizado en las piscinas de cultivo significa el 60% de los costos de las
mismas, por esta razón es considerada como una parte muy importante de
la industria.
Este segmento de la industria genera la siguiente información
básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene el vendedor de balanceados dentro del
mercado tilapero ecuatoriano.
Independencia
Describe el grado de independencia del
cultivador para desenvolverse dentro del
mercado tilapero ecuatoriano.
Tecnología Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro del cultivo de la tilapia.
Localización Describe la ubicación geográfica del
Cultivador.
Adicional a esta información básica de los Productores de
Balanceado, se genera la siguiente información específica por cado de los
productos que ofrecen al mercado tilapero:
Producto Indica el nombre original o comercial del
producto que ofrece en el mercado.
Precio
Indica el precio al cual se comercializan cada
uno de los productos ofrecidos al mercado
tilapero.
83
5.1.4 Plantas Procesadoras (Exportadores)
Este segmento de la industria tilapera está integrado por las
empresas que se dedican a procesar y enviar al extranjero (exclusivamente
al mercado estado unidense), los filetes de tilapia, clasificados según su
tamaño y pesa.
Entre los exportadores o plantas de proceso y empaque más
grandes e importantes del país encontramos: Industrial Pesquera Santa
Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora Nacional.
Este segmento de la industria genera la siguiente información
básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene la planta procesadora del mercado
tilapero ecuatoriano.
Tecnología
Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro del procesamiento de la
tilapia.
Normas
Describe las atributos propios que tiene la
Planta Procesadora, que añaden valor
agregado a la actividad de la misma.
Localización Describe la ubicación geográfica de la Planta
Procesadora.
Adicional a esta información básica de las Plantas Procesadoras, se
genera la siguiente información específica por cada una de las entregas de
tilapia realizadas a los diferentes distribuidores:
84
Productos Indica los nombres de los diferentes
productos que exportarán.
Precios Indica los precios de los productos
exportados.
Tallas Describe las diferentes tallas requeridas en
los productos exportados.
Mercado Describe el destino final en donde se
comercializará la tilapia procesada.
Agencia Indica el nombre de la Agencia con la que se
realizó la exportación.
Guía
Indica el número de Guía Aérea de
referencia al vuelo que realizó la
exportación.
Destino Indica el destino al cual se realizó la
exportación.
5.1.5 Agencias de Carga
La agencia de carga es la encargada de controlar la logística de
transporte del producto desde que sale de la planta procesadora hasta que
llega al comercializador en el destino final. Este segmento de la industria
genera la siguiente información básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene la Agencia de Carga en el mercado
ecuatoriano.
Tecnología
Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro de la logística de
transporte que lleva a cabo la Agencia de
Carga.
85
Localización Describe la ubicación geográfica de la
Agencia de Carga.
Móviles
Describe la capacidad de transporte de la
mercadería desde la Planta Procesadora
hasta el aeropuerto.
Frío
Describe la capacidad de conservar la
cadena de frío del producto desde que sale
de la Planta Procesadora hasta el
aeropuerto.
Costo
Describe la tarifa por kilogramo que se
cobrará para el transporte de la mercadería
desde el aeropuerto nacional hasta el
aeropuerto de destino.
Manejo Describe el costo operativo de la Agencia de
Carga (Handling).
5.1.6 Aerolíneas
Las aerolíneas, tal como las Agencias de Carga tienen una
incidencia fundamental para la industria de tilapia, ya que conforman la
mayor parte de la logística de exportación.
Este segmento de la industria genera la siguiente información
básica:
Nombre
Describe la razón social o comercial que
tiene la Aerolínea en el mercado
ecuatoriano.
Tecnología
Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro de la logística de
transporte que lleva a cabo la Aerolínea.
86
Frío
Describe la capacidad de conservar la
cadena de frío del producto desde que sale
del aeropuerto nacional y llega a la ciudad
de destino.
Adicional a esta información básica de las Aerolíneas, se genera la
siguiente información específica por cada uno de los destinos:
Destino Describe el nombre de la ciudad de destino.
Costo
Describe la tarifa por kilogramo que se
cobrará para el transporte de la mercadería
desde el aeropuerto nacional hasta el
aeropuerto de destino.
Capacidad Indica el volumen de carga que se puede
trasladar al destino indicado.
Frecuencia Describe el número de vuelos semanales a
la ciudad de destino.
Itinerario Describe la hora de salida de los vuelos a la
ciudad de destino.
Ruta Indica si el vuelo es directo a la ciudad de
destino o con escala.
Tipo Describe si el vuelo es de pasajeros o si es
carguero.
5.1.7 Comercializadores
Los comercializadores son los encargados de recibir el producto en
la ciudad de destino y coordinar la logística para que el producto llegue a la
percha de los distribuidores.
87
Este segmento de la industria genera la siguiente información
básica:
Nombre Describe la razón social o comercial que
tiene el Comercializador en el mercado.
Tecnología
Describe el grado en que se utiliza la
tecnología dentro de la logística de
transporte que lleva a cabo la Aerolínea.
Frío
Describe la capacidad de conservar la
cadena de frío del producto desde que sale
del aeropuerto nacional y llega a la ciudad
de destino.
Adicional a esta información básica de los Comercializadores, se
genera la siguiente información específica por cada uno de los lugares en
los cuales colocarán los productos.
Producto Describe el producto que se está
comercializando.
Precio Indica el nivel de precio del producto.
Promoción Describe las promociones vigentes
referentes al producto.
Caducidad Indica la fecha de caducidad del producto.
5.1.8 Cliente Final
El cliente final proporcionará la siguiente información básica:
Nombre Indica el nombre del cliente.
Dirección Indica la dirección del cliente.
Consumo Describe el valor promedio de consumo del
cliente.
88
Tipo Indica la frecuencia de consumo del cliente
(general o muy esporádicamente).
5.1.9 Reguladores
Los agentes reguladores directos e indirectos de la industria de
tilapia son los que proveen los lineamientos que tienen que seguir las
empresas que la conforman, ellos pueden proporcionar los siguientes
datos:
Nombre Indica el nombre del agente regulador.
Dirección Indica la dirección del agente regulador.
Tipo Indica el tipo de regulación que ejerce el
agente regulador en el mercado.
5.2 Diseño de tablas
En base a la información relevante que genera cada uno de los
participantes en el mercado tilapero ecuatoriano procederemos a diseñar
las tablas que contendrán los registros generados por cada una de las
transacciones llevadas a cabo en el mercado.
Primero, definiremos las tablas principales, que contendrán los
registros generados individualmente por cada uno de los participantes del
mercado tilapero ecuatoriano:
89
5.2.1 Tabla de Reproductores
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_REPROD
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_REP Texto 3 Código del Reproductor
2 NOM_REP Texto 50 Nombre del Reproductor
3 CAP_REP Numérico Capacidad de Reproducción
4 COD_IND Texto 2 Código de Independencia
5 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
6 DIR_REP Texto 50 Dirección del Reproductor
5.2.2 Tablas de Cultivadores
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_CULTIV
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_CUL Texto 3 Código del Cultivador
2 NOM_CUL Texto 50 Nombre del Cultivador
3 CAP_CUL Numérico Capacidad de Cultivo
4 COD_IND Texto 2 Código de Independencia
5 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
6 DIR_CUL Texto 50 Dirección del Cultivador
90
5.2.3 Tabla de Productores de Balanceado
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROBAL
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PRO_BAL Texto 3 Código del Productor de
Balanceado
2 NOM_PRO_BAL Texto 50 Nombre del Productor de
Balanceado
3 COD_IND Texto 2 Código de Independencia
4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
5 DIR_PRO_BAL Texto 50 Dirección del Productor de
Balanceado
5.2.4 Tabla de Plantas Procesadoras
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PLAPRO
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PP Texto 2 Código de la Planta
Procesadora (Exportador)
2 NOM_PP Texto 50 Nombre de la Planta
Procesadora (Exportador)
3 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
4 DIR_PP Texto 50 Dirección de la Planta
Procesadora (Exportador)
5 COD_DIS Texto 2 Código del Distribuidor
Asociado en el exterior
91
5.2.5 Tabla de Agencias de Carga
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_AGENCI
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_AGE Texto 3 Código de la Agencia de
Carga (Transportista)
2 NOM_AGE Texto 50 Nombre de la Agencia de
Carga (Transportista)
3 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
4 DIR_AGE Texto 50 Dirección de la Agencia de
Carga (Transportista)
5 NUM_MOV Numérico Número de Móviles de la
Agencia de Carga
6 COD_FRI Texto 1
Código de la Capacidad de
Frío de la Agencia de
Carga
7 HANDLING Numérico Costo de la Agencia de
Carga por Embarque
8 COST_EST_KILO Numérico Costo de Estibación por
Kilo de Carga Embarcado
92
5.2.6 Tabla de Aerolíneas
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_AEROLI
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_AER Texto 3 Código de la Aerolínea
2 NOM_AER Texto 50 Nombre de la Aerolínea
3 COD_FRI Texto 1 Código de la Capacidad de
Frío de la Aerolínea
4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
5.2.7 Tabla de Comercializadores (Distribuidores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_DISTRI
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_DIS Texto 2 Código del Distribuidor
2 NOM_DIS Texto 50 Nombre del Distribuidor
3 DIR_DIS Texto 50 Dirección del Distribuidor
4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
Una vez definidas las tablas principales, que contienen la
información individual referente a cada uno de los participantes en el
mercado tilapero ecuatoriano, es necesario definir algunas tablas que
contendrán información relacionada a los participantes del mercado:
93
5.2.8 Tabla de Tipos (Niveles) de Tecnología
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_TECNOL
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de
Tecnología
2 DESCRIPCION Texto 50
Descripción del tipo de
tecnología utilizado en
procesos de producción,
ventas, calidad, etc.
5.2.9 Tabla de Independencia
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_INDEPE
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_IND Texto 2 Código de Independencia
2 DESCRIPCION Texto 20 Descripción del tipo de
independencia
3 COD_PP Texto 2
Código de Planta
Procesadora asociada (de
ser el caso)
5.2.10 Tabla de Procedencia (Lugar de Envío)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROCED
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PRO Texto 2 Código de Procedencia
2 DESCRIPCION Texto 20 Lugar de Procedencia
94
5.2.11 Tabla de Destinos (Lugar de Llegada)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_DESTIN
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_DES Texto 3 Código de Destino
2 DESCRIPCION Texto 20 Lugar de Destino
5.2.12 Tabla de Tallas (Producto Exportado)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_TALLA
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_TAL Texto 2 Código de Talla
2 DESCRIPCION Texto 30 Descripción de la Talla
exportada
5.2.13 Tabla de Frecuencias (Vuelos)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_FRECUE
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_FRE Texto 2 Código de Frecuencia
2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de la
Frecuencia
5.2.14 Tabla de Rutas
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_RUTAS
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_RUT Texto 2 Código de la Ruta
2 DESCRIPCION Texto 40 Descripción de la Ruta
95
5.2.15 Tabla de Cadena de Frío
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_CAD_FRIO
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_FRI Texto 1 Código de Cadena de Frío
2 DESCRIPCION Texto 30 Descripción de la Cadena
5.2.16 Tabla de Normas (Plantas Procesadores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_NORMAS
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_NOR Texto 3 Código de Norma
2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de la norma
5.2.17 Tabla de Productos de Exportación (Plantas Procesadores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROD_EXP
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PRO_EXP Texto 1
Código de Productos de
Exportación (Plantas
Procesadoras)
2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción del producto
5.2.18 Tabla de Productos de Balanceado
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PRODUC
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PBAL Texto 2 Código de Producto
2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de Producto
96
A continuación, definiremos las tablas que contendrán los registros
generados por las transacciones realizadas entre los participantes del
mercado tilapero ecuatoriano:
5.2.19 Tabla de entregas realizadas por los Reproductores a los Cultivadores
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_CULTIV
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_ENT_CUL Texto 5
Código de la entrega de
alevines realizada al
Cultivador
2 COD_REP Texto 3
Código del Reproductor
que realiza la entrega de
alevines
3 COD_PRO Texto 2
Código de procedencia de
los alevines
4 COD_CUL Texto 3
Código del Cultivador que
recibe los alevines
5 IND_MOR Numérico
Indice de mortalidad en la
entrega realizada
6 SEXO Numérico
Indice de alevines machos
en la entrega realizada
7 PRE_REP Numérico
Precio pactado en la
entrega
8 CAN_REP Numérico Cantidad entregada
9 FEC_ENT_CUL Fecha Fecha de la entrega
97
5.2.20 Tabla de entregas realizadas por los Cultivadores a las Plantas Procesadoras (Exportadores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_PLAPRO
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_ENT_PP Texto 5
Código de la entrega de
tilapias realizada a la
Planta Procesadora
2 COD_CUL Texto 3 Código del Cultivador
3 COD_PP Texto 2
Código de la Planta
Procesadora (Exportador)
4 IND_MOR Numérico
Indice de mortalidad en la
entrega realizada
5 PRE_CUL Numérico
Precio pactado en la
entrega
6
PES_CUL Numérico
Peso entregado a la
Planta Procesadora
(Exportador)
7 FEC_ENT_PP Fecha Fecha de la entrega
98
5.2.21 Tabla de entregas realizadas por las Plantas Procesadoras a los Comercializadores (Distribuidores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_DIS
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_AWB Texto 8
Código de la entrega
realizada al
Comercializador
2 COD_PP Texto 2 Código de la Planta
Procesadora (Exportador)
3 COD_DIS Texto 3
Código del
Comercializador
4 COD_AGE Texto 3
Código de la Agencia que
realizó el envío
5 COD_VUE Texto 5
Código del vuelo en que
se realizó el embarque
6 COD_DES Texto 3
Código del destino del
embarque
7 COSTO Numérico Costo del embarque
99
5.2.22 Tabla de productos entregados a los Comercializadores (Distribuidores) en el exterior
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ PRO_EXP
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_AWB Texto 8
Código de la entrega
realizada al
Comercializador
2 COD_PRO_EXP Texto 1 Código del Producto
exportado
3 PRE_PRO Numérico Precio pactado
4 COD_TAL Texto
Código de la Talla
requerida
5 PESO Numérico
Peso entregado al
Comercializador
5.2.23 Tabla de Vuelos Aereos que transportan embarques de los Comercializadores (Distribuidores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ VUE_AER
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_VUE Texto 5 Código de Vuelo
2 COD_DES Texto 3 Código de Destino
3 COD_RUT Texto 4 Código de Ruta
4 HOR_SAL Hora Hora de Salida
5 HOR_LLE Hora Hora de Llegada
6 COD_AER Texto 3 Código de la Aerolínea
7 COD_FRE Texto 2 Código de Frecuencia
8 TIPO Texto 1 Tipo de Vuelo
CAPACIDAD Numérico Capacidad de carga del
vuelo en referencia
100
5.2.24 Tabla de Normas de Calidad que cumplen las diferentes Plantas Procesadoras (Exportadores)
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ NOR_PP
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PP Texto 2 Código de la Planta
Procesadora (Exportador)
2 COD_NOR Texto 3 Código de Norma
5.2.25 Tabla de Precios de los Productores de Balanceado
NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ PROD_PRO_BAL
# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION
1 COD_PRO_BAL Texto 3 Código del Productor de
Balanceado
2 COD_PBAL Texto 2 Código de producto
específico
3 PRECIO Numérico Precio
Una vez indicadas todas estas variables que conformarían nuestro
agrupamiento, podemos entrar al siguiente paso, es decir, relacionarlas
entre sí para formar la red en que se basará nuestra propuesta.
101
5.3 Diagrama de Entidad Relación
102
5.4 Análisis Financiero del Cluster de Tilapia
Para poder analizar la factibilidad económica del Clúster de Tilapia,
hemos proyectado una vida útil del proyecto de 10 años, tiempo para el
cual se analiza el flujo de ingresos y egresos estimados.
Para realizar el análisis, estudiaremos los ingresos y los egresos por
separado, para al final, consolidarlos en un solo cuadro y estimar la
rentabilidad del proyecto.
5.4.1 Ingresos
Para determinar los ingresos posibles del cluster, hemos
determinado una cuota de afiliación mensual, en base a los costos de
transacción y búsqueda estimados que dejarían de incurrir cada uno de los
participantes en el cluster, los cuales detallamos a continuación:
# SOCIO DEL CLUSTER
CANTIDADCUOTA
MENSUAL TOTAL MENSUAL
1 EXPORTADORES 5 $ 300,00 $ 18.000,00
2
AGENCIAS DE
CARGA 3 $ 25,00 $ 900,00
3 AEROLINEAS 9 $ 25,00 $ 2.700,00
4
PRODUCTORES
DE BALANCEADO 4 $ 25,00 $ 1.200,00
5 CULTIVADORES 4 $ 25,00 $ 1.200,00
6 REPRODUCTORES 0 $ 25,00 $ 0,00
7 REGULADORES 1 $ 0,00 $ 0,00
TOTAL 31 $ 24.000,00
103
La periodicidad de esta cuota es de forma mensual, de manera que
los ingresos proyectados por año serían US $ 24.000,00 dólares.
5.4.2 Egresos
Para realizar un mejor análisis de los egresos, hemos clasificado los
egresos de acuerdo al giro del negocio y al tiempo en que se ejecutarán los
desembolsos.
5.4.2.1 Inversión Inicial
Para poner en funcionamiento el Cluster de Tilapia, es necesario
adquirir los siguientes equipos de cómputo, y realizar las siguientes
instalaciones:
# DETALLE OBSERVACIONES COSTO
1 COMPUTADOR
CENTRAL SERVIDOR WEB $ 3.000,00
2 COMPUTADORASPARA USO DEL
PERSONAL $ 1.500,00
3 INSTALACION
INTERNET INTERNET DEDICADO $ 150,00
4 DISEÑO DE SITIO $ 2.000,00
TOTAL INVERSION INICIAL $ 6.650,00
Estos desembolsos serán realizados al inicio del proyecto, es decir,
en el tiempo 0. La renovación de los equipos, y del sitio web en general,
será cada 5 años.
104
5.4.2.2 Gasto de Nómina
Para la coordinación y actualización de la información en el sitio web
del Cluster de Tilapia, es necesario contar con el siguiente personal, cuyas
funciones generales serán descritas a continuación:
# PUESTO FUNCIONES GENERALES
SUELDO MENSUAL
1 SECRETARIA
Coordinar el envío y/o
actualización de la
información de negocios
que se presentará en el
sitio web, con cada uno de
los afiliados del cluster.
$ 200,00
2 WEBMASTER
Actualizar la información
enviada por los afiliados
del Cluster de Tilapia en el
sitio web.
Rediseñar el sitio, de
acuerdo a las nuevas
tendencias informáticas y
soluciones de Tecnología
Informática.
$ 350,00
3 ADMINISTRADOR
Ser el responsable del
correcto funcionamiento y
disposición de la
información en el cluster.
$ 600,00
TOTAL SUELDOS MENSUALES $ 1.150,00
105
De esta manera, el Gasto de Nómina asciende a US $ 13.800
dólares anuales.
5.4.2.3 Gasto de Mantenimiento de Sitio Web
Para el mantenimiento y funcionamiento del sitio web, es necesario
incurrir en los siguientes gastos anuales:
# DETALLE
GASTO ANUAL
1 INTERNET DEDICADO $ 1.200,00
2 HOSTING $ 100,00
3 DOMINIO $ 50,00
4 LIMPIEZA OFICINA $ 1.200,00
TOTAL SUELDOS $ 2.550,00
Este rubro contempla el pago de los servicios de Hosting y de
Dominio, que se realizan de manera anual. De esta manera el Gasto de
Mantenimiento de Sitio Web asciende a US $ 2.550,00 anuales.
5.4.3 Flujo de Caja Proyectado
De esta manera, juntando los ingresos y los egresos estimados para
la vida útil del proyecto, tenemos el siguiente flujo de caja proyectado:
106
107
5.4.4 Análisis de Sensibilidad
Una vez estimados los costos y los ingresos del Cluster propuesto,
se procedió a desarrollar un análisis de sensibilidad, tomando como
variables críticas las siguientes:
Número de participantes del mercado tilapero ecuatoriano: cada uno
de los cuales se les asignó una distribución normal.
Costo del servicio de Internet dedicado: cada uno de los cuales se
les asignó una distribución uniforme.
Como podemos observar, se tomó como variables críticas tanto las
de ingresos y como las de costos, y al ejecutar las corridas en la
aplicación Cristal Ball, nos muestra como resultado la siguiente distribución
de probabilidades:
Frequency Chart
.000
.006
.013
.019
.026
0
64.25
128.5
192.7
257
-$ 100.000 -$ 25.000 $ 50.000 $ 125.000 $ 200.000
10.000 Trials 56 Outliers
Forecast: VAN
108
Al analizar este gráfico, podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
La probabilidad que el VAN del proyecto sea negativa es menor al
20%.
El valor esperado de esta distribución de probabilidad es
aproximadamente US $ 40.000.
109
CONCLUSIONES
El estudio realizado al sector tilapero nos ha permitido constatar que la
actividad acuícola ecuatoriana se encuentra aún en etapa de
crecimiento, presentando tendencias muy positivas a futuro. Incluso
hemos hecho énfasis en que Ecuador tiene ventajas de varias índoles
ante otros países en cuanto al cultivo de tilapia. Sin embargo, nuestro
país necesita seguir creciendo como exportador y buscar nuevas
técnicas para mostrarse más competitivos en el mercado, por lo que
propusimos el cluster industrial para el efecto.
El modelo propuesto plantea la posibilidad de dejar de incurrir en gastos
regulares tales como comunicación (teléfono, celular, fax, llamadas
internacionales), búsqueda, transacción, y otros no cuantificables
(tiempo y recurso humano), al responsabilizar la actividad de
investigación y desarrollo al mismo cluster (afiliación).
Cualquier empresa afiliada al cluster gozará de capacitación constante
en temas como producción, reformas tributarias, aduaneras y/o legales,
aplicables en nuestro medio.
El cluster será el encargado y responsable de mantener actualizada a la
industria tilapera ecuatoriana en lo referente a regulaciones
internacionales que influyan en la exportación del producto (Por ejemplo
FDA).
Según lo expuesto anteriormente, es beneficioso para la industria que
los integrantes se agrupen de esta manera, generando mayor
información para la entidad reguladora y para cada involucrado.
Lamentablemente, esta industria carece de alguna institución que
fomente y promueva la producción y exportación de tilapia, tal como es
la Cámara Nacional de Acuicultura (CNA) para la industria camaronera.
Es verdad que el sector tilapero ha surgido por cuenta propia sin la
presencia de una institución de apoyo, sin embargo es la misma
industria quien demanda su creación y la de leyes que los rijan y
beneficien directamente.
110
Hay que destacar la situación actual de la industria, es decir, el hecho de
que los exportadores han formado agrupaciones aisladas para producir
beneficios individuales y no colectivos, esto hace que el desarrollo del
cluster de tilapia en el Ecuador se vuelva algo complicado. Aun cuando
en teoría la tendencia mundial nos apunta hacia las uniones y el hecho
de que la aplicación del cluster en otros países ha resultado beneficioso
para industrias parecidas, sería necesario un estudio más a fondo del
asunto, incluso involucrando a los integrantes del sector como líderes
del proyecto. Como ya se indicó, la industria se encuentra muy
incompleta en lo que respecta a la presencia de una entidad directiva
para la misma, es por esto que un proyecto de esta índole sería la
oportunidad perfecta para que los mismos actores busquen la mejor
forma para desarrollarse como industria y a la vez consoliden a Ecuador
como líder a nivel mundial.
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
1
A. PROYECTO DE DESARROLLO “MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA”
B. JUSTIFICACION DEL TEMA Las pequeñas y medianas industrias ecuatorianas en general, así como las de América Latina, se encuentran ante un nuevo escenario económico, en el que situaciones tales como la liberación comercial, la disminución en las actividades de regulación de la actividad económica en ciertos sectores, la revolución tecnológica en los procesos productivos, entre otros, han provocado un clima más competitivo. La globalización, desde el punto de vista económico, se caracteriza básicamente por el progreso tecnológico, la apertura de los mercados, la creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus empresas. Junto con la globalización económica, el rápido cambio tecnológico es otro factor que influye sobre el desempeño de las industrias (especialmente en las de producción). Cada una de las empresas de un determinado sector debe desarrollar mecanismos que les permitan ser proactivas para adelantarse a los cambios y adaptarse a ellos adecuadamente. El entendimiento y adaptación a la nueva dinámica competitiva requiere de una evaluación sistemática, profunda y continua del entorno y, sobre todo, transformar estos resultados en productos y servicios de calidad que ofrezcan un valor agregado a los consumidores. Como ejemplo podemos citar el caso de la industria metalmecánica venezolana, la cual no se ha preparado adecuadamente para asumir este nuevo escenario económico, provocando el cierre de numerosas empresas. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística de Venezuela entre los años 1.989 y 1.995 el número de pequeñas y medianas empresas se redujo de 9.977 a 8.055, estimándose una reducción del 20%. Por esta razón, es creciente la importancia de la formación de Agrupamientos Empresariales o Clusters Industriales, estrategia adoptada en la mayoría de países desarrollados, a diferencia de los países en vías de desarrollo donde no existe una cultura de cooperación entre empresas suficientemente desarrollada. Este nuevo escenario cada vez más complejo, representa una oportunidad de mejora específicamente para la industria tilapera ecuatoriana, debido a que este sector económico no cuenta con un Sistema de Información globalizado que permita aprovechar dicha oportunidad, siendo ésta una actividad que luego de su “Boom” comercial en el año 2.003, logró posicionar al país como el primer exportador de filete de pescado fresco a nivel mundial. Una estrategia factible para mejorar la competitividad de la industria ecuatoriana ante los eventos de la globalización, el Tratado de Libre Comercio (TLC) y el ALCA, es el de los “Clusters Industriales”, ya que puede ser aplicado al sector tilapero de nuestro país ya que aún no ha sido desarrollado en este sentido. Sin embargo, a pesar de toda la expansión y crecimiento que ha logrado la industria, no existe ninguna organización o integración entre las empresas que participan en la misma.
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
2
Luego de un profundo análisis, consideramos que la industria tilapera ecuatoriana era la opción perfecta para la formulación de un “Cluster Industrial”, ya que su crecimiento sigue en aumento según las tendencias del mercado y es una de las principales fuentes generadoras de ingresos del país por concepto de exportaciones. Por esta razón y gracias al intercambio de opiniones con nuestro Director de Tesis, el Economista Leonardo Estrada, definimos el tema de la siguiente forma:
“MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA”
C. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El crecimiento sostenido de las exportaciones no tradicionales y su participación dentro de las actividades productivas del país, hacen necesario tener un conocimiento más a fondo de los productos que presentan una característica exportable y atractiva para los inversionistas y empresarios nacionales y extranjeros. Dentro de lo mencionado se destaca la actividad acuícola de tilapia, que aunque se inició hace más de 30 años, ha mostrado en los últimos 5 que representa una actividad con alta rentabilidad y que se ha desarrollado en producción, comercialización y tecnología a pasos agigantados, ubicando al Ecuador como primer proveedor de tilapia fresca en Estados Unidos. La industria tilapera, sin embargo, no cuenta con lo siguiente:
Organismo facilitador entre los eslabones de la cadena productiva o instituciones de apoyo directo para la industria.
Incentivo gubernamental. Leyes/subsidios específicos para tilapia. Información efectiva y oportuna de la industria.
Al identificar todos estos puntos, y el hecho de que la industria tilapera ecuatoriana es reconocida a niveles internacionales, consideramos que es una necesidad importantísima el estructurar y proponer un modelo de cluster mediante el cual se fortalecerá la competitividad del sector. Nuestro proyecto propondrá algunas estrategias para fomentar la integración de las empresas que conforman la industria tilapera ecuatoriana, haciéndola más competitiva, y al mismo tiempo contribuyendo con el éxito del cluster.
D. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos Generales 1. Investigar y exponer la situación actual de la industria tilapera ecuatoriana, desde su cadena
productiva, hasta su organización sectorial actual (si es que la tuvieran de alguna manera). 2. Desarrollar y proponer un “Modelo de Cluster” con un núcleo de servicios comunes para las
empresas de la industria tilapera ecuatoriana, e integrarlas en una cadena de valor productiva. 3. Contribuir con la competitividad del producto ecuatoriano, permitiéndole a la industria tilapera
que alcance mayores niveles de productividad, calidad y rentabilidad.
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
3
Objetivos específicos 1. Objetivos tecnológicos:
• Diseñar un “Modelo de Cluster para la Industria Tilapera Ecuatoriana”, empleando todos los
conceptos de Sistemas de Información Gerencial para que éste sea efectivo. • Proporcionar una fuente de información efectiva y oportuna de la industria.
• Impulsar la innovación, tecnología y productividad del sector.
2. Objetivos de marketing:
• Fomentar el benchmarking entre las empresas del sector, aumentando la competitividad en base a la información que será puesta en conocimiento a todos los integrantes de la industria, gracias a la implementación del “Cluster”.
3. Objetivos financieros:
• Contribuir con el desarrollo de la competitividad de la industria, estableciendo estrategias puntuales del cluster que minimicen las debilidades y amenazas que se presentan actualmente.
E. MARCO TEORICO El diseñar un modelo de cluster para mejorar la competitividad de la industria tilapera ecuatoriana proviene de nuestra idea de proporcionar una herramienta que sirva para mejorar la situación actual, tanto en tecnología como en productividad. Es por esto que nuestro proyecto ciertamente se basará en la actividad comercial de las empresas del sector tilapero, sin embargo propone agregar todos los beneficios que involucran las herramientas de Tecnología de Información (TI) que proporciona un cluster, utilizando para el efecto los conocimientos adquiridos en las aulas y nuestra experiencia laboral. Entenderemos por asociatividad, a un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. Por otra parte, un “Cluster Industrial” es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas -tanto hacia atrás: proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados: industrias procesadoras y usuarias-, con importantes y cumulativas economías externas, de aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva. El Cluster no se puede identificar con las definiciones tradicionales de industria pero si se pueden describir sus límites de forma que sea posible realizar su estudio significativo.
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
4
El hecho que las empresas compartan una dotación de recursos hace que la rivalidad se intensifique y que se produzca un alto nivel de variedad estratégica. A partir de un nivel de estrategia colectiva, las organizaciones comparten los mismos objetivos y dan respuesta conjunta a las demandas de su entorno, vinculadas entre sí por lazos permanentes, compartiendo los mismos nichos de recursos. El proyecto, además de brindar todos los beneficios que proponemos, adaptaría a la industria tilapera ecuatoriana al proceso de globalización, al utilizar herramientas de Tecnología de Información (TI) para los procesos que involucran integración con el entorno (proveedores, exportadores, líneas aéreas, agencias de carga, clientes, etc).
F. METODOLOGÍA Para desarrollar el modelo propuesto hemos considerado importante generar una base de conocimientos sobre los siguientes temas:
1. Antecedentes de la industria tilapera ecuatoriana. 2. Situación actual de la industria tilapera ecuatoriana. 3. Antecedentes de los “Cluster Industriales” . 4. Beneficios de la implementación de “Clusters Industriales”.
La recopilación de información sobre los “Clusters Industriales”, su aplicabilidad y los beneficios que brinda a las industrias, la realizaremos buscando información en libros, revistas, papers y por medio del Internet. Adicionalmente a los conocimientos teóricos listados anteriormente, complementaremos esta información con las siguientes actividades prácticas:
1. Investigaciones de campo en las instalaciones de los diferentes integrantes de la industria tilapera ecuatoriana (procesos operativos y de producción).
2. Entrevistas a los altos ejecutivos de algunas de las empresas que conforman la industria
tilapera ecuatoriana. Basándonos en la teoría recopilada, definiremos un modelo de cluster utilizando varias herramientas de Tecnología de Información (TI), tomando en cuenta los factores críticos que lo definen.
G. CONTENIDO CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Definición de cluster 1.2. Características del cluster 1.3. Objetivos del cluster CAPITULO II: ANTECEDENTES 2.1. Origen y desarrollo de la tilapicultura en el Ecuador 2.2. Localización e impacto social de la industria tilapera 2.3. Ventajas comparativas y competitivas de la acuicultura en el Ecuador 2.4. Ventajas y amenazas posibles por la formación de un cluster
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
5
CAPITULO III: EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA DE VALOR 3.1. Hatchery 3.2. Cultivo 3.3. Plantas procesadoras 3.4. Estructura de costos 3.5. Comercialización
CAPITULO IV: ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL ECUADOR 4.1. Empresas integrantes de la industria 4.2. Tendencias de la organización industrial CAPITULO V: DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA CAPITULO VI: CONCLUSIONES H. BIBLIOGRAFIA • “Formación y Desarrollo de un Cluster Globalizado: El Caso de la Industria del Salmón en Chile”
Cecilia Montero CEPAL y Naciones Unidas (ONU) http://www.eclac.cl 2 de Agosto de 2005
• INCAE, Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
www.incae.ac.cr/ES/ssi/Incaistas-en-accion/archivo/prog_para_rsci.pdf 1 de Agosto de 2005
• “Perfil Del Mercado De Estados Unidos De Norteamérica Para Tilapia”,
Nancy Cely Oficina CORPEI Miami, http://www.ecuadorexporta.org/productos_down/perfil_tilapia_usa38.pdf 4 de Agosto de 2005
• CORPEI http://ecuadorexporta.org/productos_down/perfil_producto_tilapia568.pdf 4 de Agosto de 2005
• “¿Qué es un cluster?” Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org/mif/v2/spanish/clusterWhat.html 3 de Agosto de 2005
• “La Tilapia vive su Boom dentro del Mercado”
www.elcomercio.com 25 de Octubre de 2003
• “Innovar para Competir” Belén Arroyo www.elcomercio.com 28 de enero de 2003
MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA
6
• “Clustering: La Disponibilidad de Información al Cien por Ciento” Ricardo Palafox Revista Red www.red.com.mx/scripts 12 de Agosto de 2003,
• ”Ser Competitivo: Aportaciones y Conclusiones”, Michael Porter Editorial CECSA, s. l., 2002, 550 páginas
• “Clusters and Competition (Los Conglomerados y la Competencia)”
s.ed., s.l, s.f., 480 páginas
I. PRESUPUESTO Para desarrollar el presente proyecto, hemos estimado el siguiente presupuesto de gastos a realizar durante el tiempo total de duración del mismo, es decir, 3 meses:
RUBRO VALOR Costo de Oportunidad US $ 3.000,00PAPELERIA Hojas A4 Papel Bond US $ 20,00Carpetas y sobres US $ 5,00MATERIALES DE COMPUTACION Dispositivos de Almacenamiento Masivo (Flash Memory) US $ 140,00MATERIALES DE OFICINA Plumas, lápices US $ 15,00Cartuchos para impresora US $ 80,00OTROS GASTOS Internet (Plan Ilimitado) US $ 180,00Teléfono (Llamadas locales, nacionales y celular) US $ 60,00Movilización US $ 300,00Otros US $ 200,00
TOTAL US $ 4.000,00
ANEXO
Crystal Ball ReportSimulation started on 22/5/06 at 21:57:04Simulation stopped on 22/5/06 at 21:57:46
Frequency Comparison
.000
.000
.000
.000
.000
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Overlay Chart
Certainties Centered on Means
-$ 150.000
-$ 37.500
$ 75.000
$ 187.500
$ 300.000
VAN
90%
50%
25%
10%
Trend Chart
** No data - rerun simulation with Sensitivity turned on **
Sensitivity Chart
Forecast: VAN Cell: B27
Summary:Display Range is from -$ 100.000 to $ 200.000 Entire Range is from -$ 149.475 to $ 266.223 After 10.000 Trials, the Std. Error of the Mean is $ 551
Statistics: ValueTrials 10000Mean $ 43993,843Median $ 43141,973Mode ---Standard Deviation $ 55088,363Variance $ 3034727692,438Skewness ,089,85Kurtosis 3,002,47Coeff. of Variability 1,252,18Range Minimum -$ 149474,578Range Maximum $ 266223,235Range Width $ 415697,813Mean Std. Error $ 550,883,63
Frequency Chart
.000
.006
.013
.019
.026
0
64.25
128.5
192.7
257
-$ 100.000 -$ 25.000 $ 50.000 $ 125.000 $ 200.000
10.000 Trials 56 Outliers
Forecast: VAN
Forecast: VAN (cont'd) Cell: B27
Percentiles:
Percentile Value0% -$ 149474,578
25% $ 6670,60950% $ 43141,97375% $ 79858,321
100% $ 266223,235
End of Forecast
Assumptions
Assumption: INTERNET DEDICADO [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: B5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 2 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: C5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 3 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: D5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 4 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: E5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
INTERNET DEDICADO
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 2
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 3
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 4
Assumption: MES 5 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: F5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 6 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: G5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 7 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: H5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 8 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: I5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 5
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 6
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 7
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 8
Assumption: MES 9 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: J5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 10 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: K5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 11 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: L5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
Assumption: MES 12 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: M5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0
Mean value in simulation was $ 100
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 9
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 10
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 11
$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110
MES 12
Assumption: EXPORTADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C4
Normal distribution with parameters:Mean 5,0,00Standard Dev. ,50,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 5.00
Assumption: AGENCIAS DE CARGA[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C5
Normal distribution with parameters:Mean 3,0,00Standard Dev. ,30,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 3.00
Assumption: AEROLINEAS [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C6
Normal distribution with parameters:Mean 9,0,00Standard Dev. ,90,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 9.02
Assumption: PRODUCTORES DE BALANCEADO[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C7
Normal distribution with parameters:Mean 4,0,00Standard Dev. ,40,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 4.00
3.50 4.25 5.00 5.75 6.50
EXPORTADORES
2.10 2.55 3.00 3.45 3.90
AGENCIAS DE CARGA
6.30 7.65 9.00 10.35 11.70
AEROLINEAS
2.80 3.40 4.00 4.60 5.20
PRODUCTORES DE BALANCEADO
Assumption: CULTIVADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C8
Normal distribution with parameters:Mean 4,0,00Standard Dev. ,40,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 4.00
Assumption: REPRODUCTORES[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C9
Normal distribution with parameters:Mean ,0,00Standard Dev. 1,0,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was -0.00
Assumption: REGULADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C10
Normal distribution with parameters:Mean 1,0,00Standard Dev. ,10,00
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 1.00
Assumption: CUOTA MENSUAL [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D4
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 270,0Maximum $ 330,0
Mean value in simulation was $ 300
2.80 3.40 4.00 4.60 5.20
CULTIVADORES
-3.00 -1.50 0.00 1.50 3.00
REPRODUCTORES
0.70 0.85 1.00 1.15 1.30
REGULADORES
$ 270 $ 285 $ 300 $ 315 $ 330
CUOTA MENSUAL
Assumption: D5 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D5
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50
Mean value in simulation was $ 25
Assumption: D6 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D6
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50
Mean value in simulation was $ 25
Assumption: D7 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D7
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50
Mean value in simulation was $ 25
Assumption: D8 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D8
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50
Mean value in simulation was $ 25
$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28
D5
$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28
D6
$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28
D7
$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28
D8
Assumption: D9 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D9
Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50
Mean value in simulation was $ 25
Assumption: D10 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D10
Normal distribution with parameters:Mean $ ,0Standard Dev. $ 1,0
Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was -$ 0
End of Assumptions
$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28
D9
-$ 3 -$ 2 $ 0 $ 2 $ 3
D10
Decision Variables
End of Decision Variables