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Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería de Organización Industrial
Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Autor: Jesús Vizuete Pérez Tutor: Juan Manuel González Ramírez
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 2
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LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería de Organización Industrial
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE
HERRAMIENTAS LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMO-
CIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.
Autor:
Jesús Vizuete Pérez
Tutor:
Juan Manuel González Ramírez
Departamento de Organización de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla Sevilla, 2016
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Proyecto Fin de Carrera: LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIEN-
TAS LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miem-bros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2016
Autor: Jesús Vizuete Pérez
Tutor: Juan Manuel González Ramírez
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AGRADECIMIENTOS:
Antes de avanzar en éste documento, me gustaría con estas breves palabras expresar mi más sincero agradecimiento en primer lugar a mi tutor, D. Juan Manuel González Ramírez, por su ayuda y atención, siempre se ha mostrado disponible ante cualquier necesidad que pudiese surgir.
A mis amigos “de facultad” y compañeros de clase, con los que he vivido muchos momentos inolvidables, muchas horas de biblioteca, además de nervios, agobios y por supuesto risas, sin ellos, este camino hubiese sido mucho menos llevadero.
Para concluir mis agradecimiento, el más importante a mis padres, Modesto y Manuela, que siempre han confiado en mis decisiones, apoyando en cada una de ellas y queriendo lo mejor para mí. Y a mi pareja, Ángela, junto a ella he ido de la mano en este camino y gracias a ella siempre tuve donde apoyarme. Nunca podré compensarles todo lo que me han dado a lo largo de mi vida. Profundamente agradecido.
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ÍNDICE
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Índice de Tablas 10
Índice de Figuras 10
PARTE 1. INTRODUCCIÓN DEL PROYECTO FIN DE CARRERA 12
1.1. Introducción 13
1.2. Motivación y objetivo del proyecto. Situación actual de las empresas del sector de la
automoción en España 13
PARTE 2. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA 16
2.1. Introducción al análisis 17
2.2. Análisis económico del subsector en España: fabricantes de componentes para
Automoción 19
2.3. Análisis económico del subsector en España: fabricantes de automóviles 21
2.4. Iniciativas de mejora para el sector del automóvil 23
2.5. Cuestionario acerca del nivel de implantación de las herramientas Lean Manufacturing en
España 24
2.6. Empresas de automoción en España 25
PARTE 3. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Y HERRAMI ENTAS LEAN 26
3.1. Introducción 27
3.2. Definición de Lean Manufacturing 27
3.3. Tipo de Desperdicios 28
3.4. Herramientas Lean 29
3.4.1. Las 5S 29
3.4.1.1. ¿Qué son? 29
3.4.1.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 29
3.4.1.3. ¿Cómo se aplica esta metodología? 29
3.4.1.4. Ventajas de la aplicación de ésta herramienta 31
3.4.1.5. Aplicación real de ésta herramienta 31
3.4.2. Estándares de Trabajo 35
3.4.2.1. ¿Qué son? 35
3.4.2.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 36
3.4.2.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 36
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3.4.2.4. Aplicación real de ésta herramienta 42
3.4.3. Observación de Puestos de Trabajo 43
3.4.3.1. ¿Qué es? 43
3.4.3.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 43
3.4.3.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 43
3.4.3.4. Aplicación real de ésta herramienta 43
3.4.4. Poka-Yoke 51
3.4.4.1. ¿Qué es? 51
3.4.4.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 52
3.4.4.3. Tipos de Poka-Yoke 52
3.4.4.4 Aplicación real de ésta herramienta 53
3.4.5. SMED 54
3.4.5.1. ¿Qué es? 54
3.4.5.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 56
3.4.5.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 56
3.4.5.4. Aplicación real de ésta herramienta 57
3.4.6. Gestión Visual 60
3.4.6.1. ¿Qué es? 60
3.4.6.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 61
3.4.6.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 61
3.4.6.4. Aplicación real de ésta herramienta 62
3.4.7. Sistema Pull: Kanban 62
3.4.7.1. ¿Qué es? 62
3.4.7.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 63
3.4.7.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 63
3.4.7.4. Aplicación real de ésta herramienta 66
3.4.8. VSM. Value Stream Mapping o Mapa de la Corriente del Valor 68
3.4.8.1. ¿Qué es? 68
3.4.8.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 68
3.4.8.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 68
3.4.8.4. ¿Qué nos aporta el VSM? 70
3.4.8.5 Aplicación real de ésta herramienta 70
3.4.9. OPF-One Piece Flow (Flujo Una Pieza o Flujo Continuo) 71
3.4.9.1. ¿Qué es? 71
3.4.9.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 71
3.4.9.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 71
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3.4.9.4. Ventajas de la aplicación de ésta herramienta 72
3.4.9.5. Aplicación real de ésta herramienta 72
3.4.10. Líneas en U. Células de fabricación flexibles 73
3.4.10.1. ¿Qué es? 73
3.4.10.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 73
3.4.10.3. Características más importantes 74
3.4.10.4. Aplicación real de ésta herramienta 74
3.4.10.5. Ventajas de la aplicación de ésta herramienta 75
3.4.11. Total Productive Maintenance (TPM) 75
3.4.11.1. ¿Qué es? 75
3.4.11.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 76
3.4.11.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 76
3.5.11.4. Aplicación real de ésta herramienta 77
3.4.12. Aprovisionamiento estandarizado de componente (Milk Run-Ruta del lechero) 82
3.4.12.1. ¿Qué es? 82
3.4.12.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 82
3.4.12.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 82
3.4.12.4 Aplicación real de ésta herramienta 83
3.4.13. Andon 85
3.4.13.1. ¿Qué es? 85
3.4.13.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 85
3.4.13.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 85
3.4.13.4. Aplicación real de esta herramienta 86
3.4.14. Kaizen. Mejora Continua 87
3.4.14.1. ¿Qué es? 87
3.4.14.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 87
3.4.14.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 87
3.4.14.4. Aplicación real de ésta herramienta 89
PARTE 4. CONCLUSIONES Y VISIÓN DE FUTURO 90
4.1. Resultados del cuestionario y conclusión 91
ANEXO 1. Cuestionario Herramientas Lean 94
ANEXO 2. Base de datos empresas encuestadas 95
ANEXO 3. Cuestionarios rellenados por las empresas. 96
BIBLIOGRAFÍA 97
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 . VAB Industria Española 14
Tabla 2 . Sector Componentes de VAB Ind. Española 14
Tabla 3 . Facturación de fabricantes de componentes para automóviles en 2015 20
Tabla 4 . Empleos generados en 2015 por sector componentes de automoción 21
Tabla 5 . Exportaciones del sector componentes de automoción 21
Tabla 6 . Posición de España en Ranking mundial 2013-2015 22
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Localización empresas fabricantes de automóviles en España 17
Figura 2. Ranking mundial y europeo de fabricantes de automóviles 2015 18
Figura 3 . Línea Montaje Motores Fendt 4V antes de aplicación herramienta Lean 5S 34
Figura 4 . Línea Montaje Motores Fendt 4V después de aplicación herramienta Lean 5S 34
Figura 5 . Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S 35
Figura 6 . Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S 35
Figura 7 . Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S 36
Figura 8 . Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S 36
Figura 9. Hoja de Métodos Estandarizada 38
Figura 10. Esquema de Tareas Estándar 39
Figura 11 . Diagrama de Combinación de Tareas 40
Figura 12 . Hoja de Métodos Estandarizada Línea Bielas motores diésel 43
Figura 13. Esquema para seguimiento de OPT 44
Figura 14. Panel de Observación de Puestos de Trabajo 45
Figura 15. Guía de Soporte para la OPT 46
Figura 16. Guía de Soporte para la OPT 47
Figura 17. Hoja de Registro y Seguimiento Semanal OPT 48
Figura 18. Kaizen-Newspaper para la OPT 50
Figura 19. Ilustración significado Poka-Yoke 51
Figura 20. Útil para manipular piezas 53
Figura 21. Pieza a manipular por el útil descrito anteriormente 54
Figura 22. Ilustración significado SMED 55
Figura 23. Carro de herramientas de útiles antes/después de aplicación herramienta SMED 58
Figura 24. Recorrido operario antes de aplicación herramienta SMED 58
Figura 25. Recorrido operario después de aplicación herramienta SMED 58
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Figura 26. Cambio de garras mediante llave Allen en posición de garras con pie de rey, antes de
aplicación herramienta SMED 59
Figura 27 . Cambio de garras con atornillador neumático y posición de garras con plantilla, tras
aplicación herramienta SMED 59
Figura 28 . Ficha de puesta a punto estandarizada y optimizada 60
Figura 29 . Ejemplo de Sistema Kanban: tarjeteros en diferentes colores y tarjetas con diferentes
colores 62
Figura 30 . Esquema de funcionamiento herramienta Kanban 65
Figura 31. Tarjeta Petición de Materia Prima 67
Figura 32 . Tarjeta Transporte de almacén Picking a punto de reposición 67
Figura 33 .Tarjeta Transporte entre almacenes 67
Figura 34 . Tarjeta de Transporte entre almacén y célula de trabajo 67
Figura 35 . Inventario tras aplicación herramienta Kanban 68
Figura 36 . Ilustración herramienta VSM 70
Figura 37 . Línea de fabricación de culatas antes de aplicación de herramienta OPF 73
Figura 38 . Línea de fabricación de culatas después de aplicación de herramienta OPF 73
Figura 39 . Lay out anterior: Concepto líneas con proceso en línea recta 74
Figura 40 . Nuevo lay out, concepto forma de “U”, líneas más eficientes 75
Figura 41 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Semanal) 78
Figura 42 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Mensual) 79
Figura 43 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Semestral) 80
Figura 44. Ficha Limpieza (Semanal) 81
Figura 45. Ruta Milk-Run para reparto de accesorios 84
Figura 46 . Muestra de Sistema Andon en centro de mecanizado 86
Figura 47 . Kaizen para aumento capacidad de Lavadora de Culatas 89
Figura 48 . Gráfico de antes/después de capacidad de lavado con aplicación de herramienta
Kaizen 90
Figura 49 . Kaizen para reducción de WIP en línea de bielas 90
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PARTE 1.
INTRODUCCIÓN DEL PROYECTO FIN DE CARRERA
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1.1 Introducción
Para el presente proyecto que se desarrolla a continuación, se toma el sector de la
automoción en España como el sector de “Fabricación de vehículos de motor y remolques”, tal y
como se define en la grupo 29 de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas del Instituto
Nacional de Estadísticas, y que comprende los siguientes subsectores:
- Fabricación de vehículos de motor (Grupo 29.1, CNAE)
- Fabricación de carrocerías (Grupo 29.2, CNAE)
- Fabricación de componentes, piezas y accesorios para vehículos de motor (Grupo 29.3,
CNAE)
El sector de la automoción en España está compuesto por 1.746 empresas. La mayoría de
los principales fabricantes de automóviles a nivel europeo tienen centros de producción en nuestro
país, contabilizando 17 plantas constructoras de vehículos instaladas a lo largo de nuestro país y
pertenecientes a 10 empresas fabricantes diferentes. Todas ellas además de las 1729 empresas
consideradas fabricantes de componentes para la automoción son objeto de estudio en el
presente proyecto.
A los 17 grandes centros de producción en nuestro país, le acompañan más de 400
empresas dedicadas a la fabricación de componentes, más de 500 empresas industriales
complementarias al sector y otras 800 vinculadas. El Sector de la Automoción en España
representa el 10% del PIB. La industria genera 300.000 empleos directos y 2 millones de puestos
de trabajo ligados al sector.
1.2 . Motivación y objetivo del proyecto. Situación act ual de las empresas del sector de la
automoción en España
Actualmente, la mayoría de las empresas se encuentran con dificultades y retos que deben
superar para posicionarse y ser lo más competitivas posibles en el mercado actual. En esta
situación actual es frecuente la aplicación de maniobras enfocadas a la disminución de costes y
alcanzar nuevos nichos de mercado, además tienen que satisfacer altos niveles de calidad y
conseguir métodos cada vez más flexibles para que estas empresas puedan responder a las
exigencias de sus clientes.
En la última década, se han ido empleando cada vez más diferentes herramientas de
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producción para conseguir que las empresas sean más competitivas y eficientes, quizás una de
las herramientas más conocidas sea la denominada filosofía “Lean Manufacturing”, la cual tiene
como objetivo la disminución o eliminación de todo tipo de desperdicios y operaciones que
consumen recursos y no tienen valor añadido, consiguiendo de este modo beneficios en la
productividad, rentabilidad y competitividad de la empresa.
En el pasado año, el grueso de empresas que componen el sector de automoción en
España (como ya ha sido indicado; aquellas de fabricación de componentes y complementarias)
facturaron un total de 29.723 millones de euros y generaron 7.200 millones de euros de Valor
Añadido Bruto (VAB), más de la mitad del sector de la automoción y equivalente a un 4,3% del
VAB total de la industria española.
Tabla 1. VAB Industria Española Tabla 2. Sector Componentes de VAB Ind. Española
Conociendo, que el Valor Añadido Bruto se define como el beneficio generado durante un
periodo de tiempo que se obtiene de la diferencia entre el importe de las ventas de una empresa y
los consumos intermedios utilizados (materia prima, suministros, servicios...), sí los consumos
intermedios utilizados se hubiesen visto reducidos, el Valor Añadido Bruto hubiese sufrido un
considerable incremento, de ahí la sobresaliente importancia en que la implantación de la
denominada filosofía “Lean Manufacturing” se lleve a cabo de la manera más completa y eficiente
en cada una de las empresas que componen el sector de la automoción en nuestro país, tanto
fabricantes de vehículos motor como fabricantes de carrocerías y fabricantes de componentes,
piezas y accesorios de vehículos motor.
El sector de componentes supone un 4,3% del VAB de la industria española
El sector de componentes supone el 58% del VAB de la industria de automoción
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Llegado a este punto, añadir la importancia del VAB para un país, debido a que guarda una
estrecha relación con el Producto Interior Bruto (PIB). El PIB se obtiene tras añadirle al Valor
Añadido Bruto los impuestos indirectos que gravan las operaciones de producción.
Por esto, parece que la implantación del Lean Manufacturing de la forma más efectiva
posible podría ser una opción más que eficiente para disminuir los grandes problemas económicos
por los que atraviesan la mayoría de las empresas en la actualidad. Motivo por el que me mueve
un especial interés en desarrollar este proyecto, para intentar facilitar una guía para implantar un
sistema de organización más competitivo y eficiente en las empresas del sector de la automoción
en España.
Para conseguir información acerca de estas empresas, he tomado la iniciativa de diseñar
una encuesta acerca de las herramientas Lean a implantar en cada empresa, la cual ha sido
enviada a una selección de empresas del sector de la automoción española.
En el presente proyecto, se va a detallar cuales son las más importantes herramientas
Lean, además mediante las encuestas se conseguirá un análisis del grado de implantación de la
filosofía “Lean Manufacturing” en las empresas del sector de la automoción en España y
finalmente, se expondrán las conclusiones alcanzadas.
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PARTE 2.
ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN EN
ESPAÑA
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2.1 Introducción al análisis
En 1950 se inició en España la fabricación de automóviles de turismo con la puesta en
marcha de SEAT. En torno a los años 1980, convivían en el tejido industrial español seis fábricas:
Seat, Citroën, Fasa-Renault, Ford, Chrysler (actual Peugeot), y General Motors. España pasó a
ser en uno de los grandes productores mundiales de vehículos.
En aquel entonces, el sector de la automoción en nuestro país se caracterizaba por
tratarse de un tejido productivo con una baja industrialización, un escaso nivel de motorización y
un bajo nivel de cualificación de su capital humano. En cambio, España ofrecía como ventajas una
excelente situación geográfica cercana al emergente mercado europeo y unos reducidos costes
laborales. Este entorno industrial propició que algunos empresarios españoles se lanzaran
también a la producción industrial en el sector de la automoción, comenzándose así a fraguar una
creciente industria nacional productora de vehículos con empresas como Pegaso. También en el
sector de los fabricantes de componentes para el automóvil se crearon una gran cantidad de
empresas, que empezaron en su mayoría como pequeños talleres hasta llegar a ser proveedores
de componentes para productores de automóviles.
Actualmente, en España existen 17 centros de fabricación de automóviles repartidos por
toda la geografía peninsular y 1729 empresas consideradas fabricantes de componentes para la
automoción.
Figura 1. Localización empresas fabricantes de automóviles en España
. Sevilla
(Renault)
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Desde aquellos años hasta hoy, nuestro país ha experimentado un notable crecimiento
industrial y económico que se ha hecho palpable en el sector objeto del análisis. Actualmente
España es una potencia a nivel mundial en la producción de automóviles; es el segundo país
productor europeo (sólo por detrás de Alemania) y ocupa el octavo puesto en el ranking mundial.
Figura 2. Ranking mundial y europeo de fabricantes de automóviles 2015
No obstante, en los últimos años la posición mundial de nuestro país se ha
resentido debido al impulso de la potencia China, que ocupa la primera posición mundial, y debido
también a la escalada de posiciones de Corea del Sur. La situación ha cambiado motivada
también con la irrupción de países emergentes como India o Brasil. Todo ello ha hecho situarse a
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España como el octavo productor mundial de vehículos. No obstante, es el primer productor
europeo de vehículos industriales.
No cabe duda de que en esta situación ha influido la grave crisis económica que atraviesa
Europa y España. Destacar que desde 2008 la producción de vehículos bajó considerablemente
en nuestro país, debido sobre todo al descenso de demanda interna. La situación de inestabilidad
económica de nuestro país junto a la tendencia empresarial a la deslocalización de las empresas,
ha hecho que el sector de la automoción uno de los más afectados de la economía.
2.2 Análisis económico del subsector en España: fabrica ntes de componentes para
automoción
Antes de continuar con el análisis del sector industrial en cuestión, añadir que los dos
indicadores cuantitativos utilizados son VAB (estrechamente relacionado con el PIB) y número de
empleados, por su sencillez y capacidad de representar, de manera clara y rápida. Ambos
indicadores son útiles para poder efectuar las comparaciones procedentes
Tal y cómo se avanzó en la introducción del presente documento es de vital importancia el
buen camino por el que se dirijan las empresas fabricantes de componentes en España para el
bien común del sector de la automoción en nuestro país. Dicho subsector, el fabricante de
componentes, piezas y accesorios para automóviles, tiene un peso fundamental en la cadena de
valor del vehículo, ya que aporta más del 75% del valor total del mismo.
Aportado éste dato y llegados a éste punto, recordar que las empresas fabricantes de
componentes facturaron un total de 29.723 millones de euros el pasado año y generaron 7.200
millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB), más de la mitad del sector de la automoción y
equivalente a un 4,3% del VAB total de la industria española. A continuación, en el siguiente
párrafo podemos observar como en los últimos años, la facturación del sector de empresas de
fabricación de componentes para automóviles ha crecido un 29%, dato más que revelador de la
importancia de dicho subsector para la industria.
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LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Tabla 3. Facturación de fabricantes de componentes para automóviles en 2015
Además, las empresas fabricantes de componentes para automóviles en España
aglutinaron en el pasado año 318.000 empleos directos e indirectos (dato que ha alcanzado un
16% de aumento en los últimos años), un 2% de la población ocupada, con una retribución un
11% superior a la media industrial nacional y un 85% de contratos indefinidos. Dicho empleo se
encuentra distribuido en todo el territorio nacional y representa más del 5% del empleo industrial
en diez comunidades autónomas.
Tabla 4. Empleos generados en 2015 por sector componentes de automoción
2010 2011 2012 2013 2014 2015
El sector generó en 2015 197.000 empleos…
…. Mayoritariamente fijos …. Y remunera a sus empleados
por encima de la media de la industria
La facturación del sector de fabricación de equipos y componentes ascendió a 29.723 M€ en 2015
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 21
Además añadir que dichas empresas tienen un elevado carácter exportador, 17.602 millones de €,
el 59% del total producido, dato que aumentaría hasta el 82% si tuviésemos en cuenta los
componentes instaladores en vehículos exportados. Dato mediante el que podemos decir que se
trata de uno de los sectores que más exporta.
Tabla 5. Exportaciones del sector componentes de automoción
Por todo esto, parece que hay que utilizar herramientas eficientes para terminar de acabar
o paliar los problemas económicos por los que atraviesan la mayoría de las empresas en la
actualidad.
2.3 Análisis económico del subsector en España: fabrica ntes de automóviles
Las empresas productoras de automóviles facturaron un total de 14.277 millones de euros
el pasado año, lo que hace que facture el sector de automóvil un total de 44.000 millones de euros.
Dichas empresas productoras generaron 5.213 millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB),
equivalente a un 3,1% del VAB total de la industria española, que junto al 4,3% del VAB de las
empresas fabricantes de componentes, supone el 7,4% del total de la industria española. Entre los
ejercicios de 2013 y 2015, se observa un incremento de la producción de vehículos del 11%.
Componentes de automoción es uno de los sectores industriales que más exporta
Igual al 82% si se incluyesen los componentes instalados en vehículos fabricados en España exportados a otros
países
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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País 2013
China 19.271.808
USA 10.332.626
Japón 9.943.078
Alemania 5.650.261
Corea del Su r 4.562.766
India 4.274.713
Brasil 3.403.555
Mexico 3.022.826
Canadá 2.465.364
Tailandia 2.430.145
Rusia 2.233.126
España 1.979.179
Francia 1.957.766
Reino Unido 1.578.900
República Checa 1.066.555
País 2015
China 23.733.890
USA 11.676.799
Japón 9.744.685
Alemania 5.908.550
Corea del Sur 4.554.934
India 3.845.168
Mexico 3.361.305
Brasil 3.149.120
España 2.402.978
Canadá 2.395.990
Rusia 1.896.646
Tailandia 1.880.008
Francia 1.817.028
Reino Unido 1.598.897
Indonesia 1.067.598
Tabla 6. Posición de España en Ranking mundial 2013-2015
12ª
9ª
Ha escalado 3 posiciones Crecimiento del 11%
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Además, las empresas productoras de automóviles en España aglutinaron en el pasado
año 131.837 empleados. El empleo es, sin duda, otra de las claves del sector de automoción.
Nuestro país todavía crea poco empleo, pero si hay un sector que genera puestos de trabajo, este
es el del automóvil. En el pasado año se han creado 20.000 puestos en las fábricas instaladas en
España, de los cuales en torno a un 84% son contratos indefinidos.
En lo que respecta a exportaciones, aspecto destacable del subsector, en el ejercicio de
pasado año se superó la barrera de los 2 millones de vehículos exportados, lo que supuso un
incremento del 8% respecto al ejercicio anterior.
2.4 Iniciativas de mejora para el sector del automóvil
Para afrontar los importantes retos a los que se enfrenta el sector, se han identificado una
serie de iniciativas. Dichas iniciativas buscan promover la eficiencia y la flexibilidad en las
operaciones, maximizar el aprovechamiento de los recursos e infraestructuras disponibles y
eliminar barreras existentes.
Las iniciativas se dividen en 4 bloques: I+D, internacionalización, competitividad y
financiación.
I+D+i
1. Potenciar la I+D+i, dando mayor
facilidad en su gestión y
aumentando la efectividad de los
importes destinados a su
potenciación
2. Potenciar la imagen de España
como centro de investigación
Competitividad
3. Potenciar la mejora de
competitividad y eficiencia
4. Reducción de los costes logísticos
5. Fomento de la sostenibilidad
medioambiental
Internacionalización
6. Ayuda a la multilocalización de las
empresas españolas
7. Supresión de barreras al comercio
exterior y potenciación de las
exportaciones
Financiación
8. Mejor acceso al crédito bancario
para las empresas
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 24
Gracias a una fuerte política de I+D, junto a medidas de mejora de la eficiencia y de la
productividad en las empresas del sector de la automoción; y promoviendo cada vez más la
externalización de dichas empresas, se conseguiría un notable incremento en la facturación y las
exportaciones. Dicho incremento generaría un impacto positivo para la economía española
generando un incremento del Valor Añadido Bruto y de los puestos de empleos, tanto directos
como indirectos.
2.5 Cuestionario acerca del nivel de implantación de la s herramientas Lean Manufacturing
en España
Con el objetivo de conocer en qué momento se encuentran las empresas del sector de la
automoción en España en el camino hacia la implantación de herramientas Lean Manufacturing,
filosofía fundamental para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas, surgió la idea de
desarrollar un cuestionario para obtener información de las empresas que componen el sector del
automóvil en España. Cómo no existe otro medio para conocer estos datos, se ha elaborado
cuestionario (Véase Anexo 1) con las 14 herramientas Lean más representativas que las
empresas valoraron según el nivel de implantación en su centro de trabajo con valores del 1 al 4
con el fin de obtener una media ponderada que cuantifique el nivel de implantación. De modo que
las empresas valoraron con 1 si para la herramienta Lean en cuestión no existe plan de
implantación en su centro de trabajo, con un 2 si se ha implantado en determinadas líneas de
fabricación, con un 3 si casi se ha implantado a la totalidad y con un 4, como valor máxima, si se
ha implantado en el 100%. Dicha descripción de los diferentes valores es escueta, en el formulario
que adjunto a continuación se detalla para cada herramienta. Añadir también que las herramientas
en dicho cuestionario han sido agrupadas según un código de color, el cual define 5 grupos de
herramientas Lean diferentes para dar mayor comodidad al entrevistado. La clasificación es la
siguiente:
- Organización, Estandarización y Visualización del área de trabajo (color rojo), que engloba
las siguientes herramientas:
o 5S
o Estándares de trabajo
o Observación de Puesto de Trabajo (OPT)
o Gestión Visual
o Andon
- Calidad (color azul), para la herramienta Poka-Yoke.
- Disponibilidad de Medios de Producción (color amarillo), que engloba las siguientes
herramientas:
o TPM
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 25
o SMED
- Flujos o movimiento de material (color verde), que engloba las herramientas:
o Kanban
o One Piece Flow
o Aprovisionamiento Estandarizado
o Líneas en U
- Análisis del Flujo de Valor (color naranja), que engloba las siguientes herramientas:
o VSM
o Kaizen
2.6 Empresas de automoción en España
Una vez redactado el cuestionario, se ha hecho llegar a un nutrido grupo de
empresas seleccionadas, un conjunto total de 100 empresas (Ver Anexo 2), todas ellas
pertenecientes al sector de la automoción en España. Dichas empresas han sido agrupadas en
diferentes sectores según el tipo de producto que ofrecen, aunque la mayoría de ellas no
pertenecen a un solo tipo. Con el grupo seleccionado hemos obtenido una buena muestra
representativa. Los resultados que las empresas encuestadas nos han hecho llegar los
conoceremos en el Punto 4 Conclusiones.
Mediante un laborioso trabajo mediante búsquedas en la red, en las diferentes webs
corporativas, llamadas telefónicas y mails se ha conseguido elaborar una base de datos
compuesta por el nombre de las diferentes empresas, personas de contacto, teléfono, e-mail y
localización en la geografía española. En un futuro, dicha base de datos puede ser útil para
relacionar a las empresas españolas entre sí y así promover el contacto entre ellas para fomentar
la competitividad productiva en el sector y con ello impulsar su posición dentro del mercado al que
pertenecen.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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PARTE 3.
DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Y
HERRAMIENTAS LEAN
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 27
3.1 Introducción
En torno a los años 50, Eijy Toyoda creó el término Lean Manufacturing como resultado del
estudio de los sistemas de producción norteamericanos y de los estudios comparativos con las
empresas japonesas del sector. El origen del Lean Manufacturing se sitúa en Japón. Éste país fue
devastado debido a la II Guerra Mundial, por lo que necesitaba una nueva metodología y sistema
de producción para que su industria consiguiese revivir. Su creador, Eijy Toyoda da a conocer el
término Lean Manufacturing gracias al modelo de sistema de producción Toyota, también
conocido como TPS, ayudado por Edward Deming, de origen norteamericano y Taiichi Ohno y
Shigeo Shingo, ambos de origen japonés.
El TPS (Total Production System) se basa en un sistema de producción y gestión integral
cuya finalidad es la optimización de los procesos productivos a través de la disminución o
eliminación de desperdicios y del estudio de la cadena de valor, para obtener un flujo de material
lo más estable posible, en la cantidad y calidad adecuada y el momento necesario. Este sistema
de producción consiguió que Toyota llegase a ser una compañía con un alto nivel de
competitividad y con un alto grado de eficiencia. Entre los años 80 y 90, muchas empresas
norteamericanas adaptaron sus sistemas productivos al mencionado obteniendo una gran
eficiencia y competitividad. En la actualidad, es un sistema de producción y gestión muy seguido
por empresas de diferentes sectores alrededor de todo el mundo.
3.2 Definición de Lean Manufacturing
El término Lean Manufacturing significa Manufactura Delgada y Esbelta o Producción
ajustada. Consiste en un sistema de producción encaminado a la mejora de los procesos,
apoyándose en la eliminación o disminución de desperdicios o actividades que no tienen valor
añadido.
La filosofía Lean Manufacturing se agrupa en varias herramientas, las cuales siempre
tienen como objetivo eliminar operaciones o actividades que no atribuyan valor añadido al
producto o servicio. En el marco actual de la sociedad y las empresas, todas éstas herramientas
Lean respetan los derechos fundamentales de los trabajadores y la ergonomía en el puesto de
trabajo. Aunque se ha de añadir, que las herramientas Lean no se encuentran completamente
normalizadas y no existe un método único de aplicarlas, cada empresa tiene su propia
metodología.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
Jesús Vizuete Pérez | 28
Estas herramientas de optimización consiguen que las empresas eliminen poco a poco sus
desperdicios y así obtener: plazos de entrega menores, aumentar la productividad, inventarios con
menos errores y mayor eficiencia, mejorar la calidad de los productos o servicios, mejor
aprovechamiento del espacio, etc.
Los principios fundamentales de la filosofía Lean son:
- Mejora continua, mediante aumento de la productividad, disminución de costes,
disminución de plazos de entrega, etc.
- Excelente calidad: obtener producción con cero defectos; si existen defectos, solucionarlos
en el origen.
- Disminución de desperdicios.
- “Pull”: hacer que el cliente sea el que tire del suministro.
- Flexibilidad: variedad de productos sin menguar el volumen de producción.
3.3 Tipo de Desperdicios
El objetivo fundamental del Lean Manufacturing es la eliminación de desperdicios o
despilfarros. Existen 8 tipos de desperdicios, que se detallan a continuación:
1. Sobreproducción: Producir sin demanda o antes de que sea necesario. Es considerada
como la peor forma de desperdicio porque utilizamos recursos para producir lo que el
cliente no nos ha pedido. Además encubre los demás desperdicios
2. Esperas: Operarios que no pueden seguir trabajando porque tienen que esperar a que les
entreguen una pieza o tienen que esperar a que la máquina termine una operación antes
de poder continuar.
3. No utilizar el talento: No aprovechar el potencial de las personas, no contar la opinión de
las demás personas implicadas en cada tema para buscar soluciones.
4. Transportes: El movimiento de piezas o material por naturaleza no aporta valor, por tanto
debe ser eliminado si es posible o minimizado.
5. Inventario: Existencia de material innecesario entre diferentes operaciones, todo lo que
exceda el flujo una pieza entre operaciones es desperdicio; si el concepto flujo una pieza
no es aplicable, debemos trabajar con el mínimo de inventario entre las distintas
operaciones.
6. Movimientos: Movimiento innecesarios de personas sin que realicen operaciones de valor
añadido.
7. Operaciones sin calidad: No cumplir con las especificaciones del cliente, no fabricar
piezas correctas a la primera.
8. Sobreprocesos: Actividades innecesariamente repetidas que no añaden valor, por
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ejemplo, revisar y clasificar piezas, recuperar piezas, etc.
3.4 Herramientas Lean
3.4.1 Las 5´s
3.4.1.1 ¿Qué son las 5´s?
Es una herramienta básica que permite establecer la base del progreso del entorno de la
empresa, sus condiciones de trabajo, seguridad, calidad y rendimiento. Permite la participación de
todos los trabajadores de la empresa, a nivel individual o grupal. Tres reglas sencillas sirven de
guía en este método:
- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio.
- Fijar reglas y respetarlas.
- Si nada hacemos, nada mejorará.
El objetivo de dicha herramienta es mejorar el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y
equipos de trabajo, la eficiencia, la calidad y la productividad.
3.4.1.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
De forma directa en Seguridad y Calidad, de forma indirecta en la Eficiencia.
3.4.1.3 ¿Cómo se aplica esta metodología?
El sistema 5S sigue un proceso de cinco etapas, cada una de las cuales se identifica con
una S, que representa a su vez la objetivo que persigue.
Estas S son las siguientes:
1ª S. Seiri: Eliminación de lo que nos aporta.
2ª S. Seiton: Orden.
3ª S. Seiso: Limpieza.
4ª S. Seiketsu: Estandarizar.
5ª S. Shitsuke: Respetar.
A continuación se profundizará sobre los conceptos que representan cada una de las 5 S’s.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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1. Eliminar: Separar lo innecesario de lo que no lo es, tirar lo que es inútil. Para conseguirlo
es necesaria su identificación, realizando un análisis íntegro sobre las causas de su
presencia y diseñando un plan de acción para evitar que dichos elementos vuelvan a estar
presentes. Respecto a aquellos elementos necesarios en el puesto de trabajo han de
clasificarse según su frecuencia de uso en objetos de uso débil, medio y fuerte.
¿Por qué? El material inútil o mal ordenado conlleva potencial riesgo de heridas,
contaminación, falta de precisión, falta de calidad, dificulta el movimiento en el entorno del
puesto, etc.
2. Ordenar: Colocar lo necesario en lugares accesibles a todos, definir la manera de colocar
lo necesario tanto en puestos de trabajo como en suelos, armarios, etc.
¿Por qué? Tras haber terminado la primera etapa ya solo quedan cosas que se cree útiles,
pero no están siempre en el mismo lugar, y hay veces que es difícil encontrar lo que se
necesita. Por tanto hay que crear un entorno que permita trabajar en mejores condiciones.
3. Limpiar: Limpiar las instalaciones ayuda a determinar las causas de la suciedad y
remediarlas. La tercera S tiene como objetivo la limpieza del lugar de trabajo de polvo,
limaduras, grasa, aceites, taladrinas u otro tipo de suciedad o residuos, con el fin de que el
operario se identifique con su puesto y con las máquinas asignadas.
Se debe tener en cuenta que no basta con realizar una limpieza periódica, que el objetivo
es poder mantener todo en perfecta estado, integrando la limpieza en los hábitos y
procedimientos de trabajo, convirtiéndola así en inspección.
¿Por qué? La suciedad en los medios de producción y el material conlleva contaminación,
averías, funcionamiento deteriorado de las instalaciones, fugas, falta de precisión y no
calidad.
4. Estandarizar: Gestionar visualmente y establecer reglas de trabajo. Para que todo el
mundo sepa lo que hay que hacer, como hacerlo y que siempre se haga de la misma forma.
El objetivo de la estandarización consiste en distinguir fácilmente una situación normal de
otra anormal, mediante reglas simples y controles visuales, basados en los
comportamientos defectuosos detectados en anteriores estudios.
¿Por qué? Las reglas conciernen tanto al orden, delimitación de zonas de trabajo
o almacenamiento y a la limpieza de los puestos. Debemos crear reglas muy visuales, que
parezcan evidentes cuando se miran.
5. Respetar: Respetar las reglas definidas y continuar mejorando. La correcta implantación
del método exige disciplina y entrenamiento para crear y mantener las normas de
funcionamiento que lleven a una disposición del taller lógica y sencilla.
La disciplina y el entrenamiento continuo deben servir para crear y mantener las normas y
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rutinas de eficiencia y seguridad en los puestos de trabajo.
¿Por qué? Para que se mantengan de forma estable las reglas definidas y el trabajo
realizado es muy importante la implicación de todos, especialmente el compromiso de las
personas que trabajan en el área en el que se ha actuado.
Para la eficaz implantación de ésta herramienta es preciso la formación y aprendizaje de
un equipo de trabajo con una buen base “Lean”, al mando de un jefe de equipo o proyecto que es
el encargado de formar y estudiar las acciones de mejora propuestas y asignar los recursos
necesarios.
Es ineludible mencionar que uno de los elementos clave para el correcto funcionamiento
de ésta herramienta es llegar a modificar comportamientos y rutinas de los trabajadores para
conseguir evitar que las costumbres adquiridas se eliminen, por lo que su participación en el
proceso de implantación, desde sus comienzos, es incuestionable, organizando su propio entorno
de trabajo bajo la supervisión del jefe de equipo o proyecto.
El hecho de conseguir que los operarios asimilen la filosofía Lean es probablemente la
tarea más difícil de todas. Opino que es importante crear la figura en una empresa de
“Coordinador Lean”. Esta figura motivará a los trabajadores para el cambio diario, pues el coste
económico que supone una implantación Lean en una empresa, supone desperdiciar el 100%, si
no se consigue incentivar a los operarios en el camino hacia el cambio.
3.4.1.4 Ventajas de la aplicación de ésta herramienta
Entre las ventajas que nos aporta la aplicación de las 5S podemos enunciar las siguientes:
- Lograremos mediante la mejora de las 5S una mayor eficiencia y productividad que se
produce que existan menos productor defectuosos, menos accidentes laborales, menos
paradas en máquina, menores inventarios, menores desplazamientos y/o movimientos, etc.
- La aplicación de las 5S está basada en el trabajo en equipo. Es una herramienta que
involucra a los operarios en los procesos de mejora desde su experiencia y conocimiento
del puesto de trabajo.
- Se conseguirá un mejor entorno de trabajo mediante el orden, la organización y la limpieza
3.4.1.5 Aplicación real de ésta herramienta
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En el presente apartado, paso a enunciar casos reales en diferentes empresas del sector
de la automoción dónde se ha implementado la herramienta 5S:
1. Línea Montaje Motores Fendt 4V . Nos encontrábamos con el problema de que no había
orden en los puestos de trabajo, se encontraban herramientas sin ubicación definida. Tras
la aplicación de la herramienta 5S, nos encontramos con un puesto de trabajo más limpio y
de fácil manejo, con cartel indicativo en cada herramienta
.
Figura 3. Línea Montaje Motores Fendt 4V antes de aplicación herramienta Lean 5S
Figura 4. Línea Montaje Motores Fendt 4V después de aplicación herramienta Lean 5S
2. Línea fabricación Engranes . Nos encontramos con un puesto de trabajo con
documentación desorganizada. Tras la aplicación de la herramienta 5S, la documentación
pasa a tener un mayor acceso, a estar más organizada y ser más fácil de comprender.
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Figura 5. Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S
Figura 6. Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S
3. Línea fabricación Engranes. Nos encontramos elementos como el contenedor del
ejemplo sin ubicación, que pueden producir confusión entre los distintos operarios llegando
a producirse productos defectuosos. Con la herramienta 5S, se han establecido
ubicaciones para cada uno de los elementos de mayor volumen en la planta.
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Figura 7. Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S
Figura 8. Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S
3.4.2 Estándares de trabajo
3.4.2.1 ¿Qué es un Estándar de Trabajo?
Un estándar es un documento de referencia que nos indica cual es la mejor forma
conocida de realizar un trabajo, aquella que nos permite realizar las tareas con la máxima
Seguridad y Eficiencia.
Si seguimos un estándar los resultados serán, hasta ese momento, los mejores que se
pueden obtener. Cualquier mejora del proceso implicará una actualización del Estándar. El
Estándar es la cuña que garantiza que una vez mejorado un proceso, esta mejora se mantiene en
el tiempo.
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3.4.2.2 ¿Dónde impacta esta herramienta?
Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: Seguridad, Calidad, Servicio
y Coste.
3.4.2.3 ¿Cómo se implementa esta herramienta?
Esta herramienta puede concretarse de muy diversas formas dependiendo al ámbito de
trabajo al que afecte:
- Seguridad: Normas de Seguridad a cumplir.
- Calidad: Planes de Control, Pautas, Procedimientos, etc.
- Ingeniería de Procesos: Hoja de Operación Estándar, Instrucciones de Trabajo, etc.
Pongamos como ejemplo la Hoja de Operación Estándar , es el documento final que se
suele utilizar para dar por finalizada la estandarización.
- Es una descripción detallada y cronometrada de la mejor secuencia posible para una tarea,
considerando movimientos humanos y operaciones en máquinas con el fin de realizar el
trabajo de forma eficiente, segura, con calidad y sin desperdicios. Incluye información
como: ciclo de fabricación, ruta de operaciones, cantidad estándar de trabajo en curso,
tiempo neto de operación, posiciones para control de calidad del producto y posiciones
para prestar atención a la seguridad del operario.
- Esta hoja, normalmente en forma de ficha, se debe situar de forma accesible para que
cada trabajador del proceso pueda acudir a ella, y poder utilizarla a modo de guía o
instrucciones, este estándar de operaciones debe de revisarse con frecuencia para mejorar
las operaciones del proceso. Esto se debe mantener ya que la mejora continua es una de
las premisas base de la filosofía Lean.
- Es el documento de base para la Mejora Continua de los procesos, sin reglas no hay
mejora.
- La referencia del mismo es el takt –time (demanda de cliente) y se compone de Hoja de
Operación Estándar, Esquema de Tareas Estándar y Diagrama de Combinación de Tareas.
Por último, añadir que el takt-time se define como el tiempo entre la finalización de la última
pieza producida y el de la siguiente, es decir, cuantifica el tiempo de que dispone el proceso de
fabricación para satisfacer la demanda de una pieza terminada.
Takt-Time = tiempo diario efectivo de operación / demanda requerida diaria
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El tiempo diario efectivo de operación no se debe reducir por retrasos debidos a averías de
maquinaria, tiempos de espera de materiales, tiempo perdido, etc.... Por otro lado, la demanda
requerida diaria no se incrementa para compensar una producción defectuosa.
Una vez conocido el takt-time, podemos establecer el número de las diferentes
operaciones así como el de trabajadores requeridos para producir una pieza o producto durante el
ciclo de fabricación.
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37
Hoja de Operación Estándar:
• Descripción y
secuencia de tareas
• Tiempo operativo y nº
piezas/turno
• Ayudas visuales y/o
fotos explicativas
• Puntos Claves a tener
en cuenta
• EPI´s obligatorios y
recomendables Figura 9. Hoja de Métodos Estandarizada
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Figura 10. Esquema de Tareas Estándar
Esquema de Tareas Estándar
• Lay-out del puesto de trabajo
• Visualización movimientos secuenciados
• Identifican punto clave a tener en cuenta
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Figura 11. Diagrama de Combinación de Tareas
Diagrama de Combinación de tarea s:
• Detalla los tiempos de cada tarea
• Ayuda a distinguir entre los tiempos dedicados a movimiento y
esperas
• Permite valorar la diferencia entre tiempo de ciclo y takt- time y
ver cuando el operario espera una máquina
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3.4.2.4 Aplicación real de ésta herramienta
A continuación, veremos una Hoja de Métodos Estandarizada de una línea de mecanizado
de bielas para motores diésel, mediante la que se puede conocer paso a paso el procedimiento
que debe seguir el operario de producción. Aporta información como saturación del operario,
tiempo empleado, medidas de seguridad que se deben tomar, lay-out, etc…
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3.4.3 Observación de Puestos de trabajo
3.4.3.1 ¿Qué es?
Observar el “gemba” (taller, terreno, puesto de trabajo), es la única manera de conocer la
realidad de un proceso, igualmente observar un puesto de trabajo determinado es el primer paso
para cualquier mejora que queramos aplicar sobre el mismo.
La OPT no es más que una comparación de las tareas que una persona realiza en el
desempeño de su trabajo con el estándar definido para ese puesto de trabajo, identificando los
desperdicios o problema con el fin de eliminarlos y estandarizar un proceso más eficiente que a su
vez sirva de base para la siguiente mejora.
Es fácil encontrarnos en la situación de no haber hecho una observación detenida del
funcionamiento de un puesto de trabajo ni en un primer momento.
3.4.3.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
A través del aseguramiento del cumplimiento de los estándares de trabajo en la Seguridad,
en la Calidad, en el Servicio y en el Coste.
3.4.3.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
1.- Observar.
2.- Comparar estándar con realidad.
3.- Identificar desperdicios y mejoras.
4.- Crear nuevo estándar incorporando las mejoras.
5.- Verificar del cumplimiento del nuevo estándar.
3.4.3.4. Aplicación real de ésta herramienta
Se realiza el desarrollo de ésta herramienta mediante el siguiente esquema:
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LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Figura 13. Esquema para seguimiento de OPT
Para llevar a cabo la metodología utilizada en la compañía de motores diésel citada
anteriormente, se sigue de forma semanal mediante el siguiente Panel de Observación de
Puestos de Trabajo (OPT) en las diferentes áreas de fabricando de la planta.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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Figura 14. Panel de Observación de Puestos de Trabajo
En el panel descrito, se colocará de forma visible por todos el Plan de OPT. En este plan
estará indicado, agrupado por áreas productivas, el puesto a observar en cada semana a lo largo
del año. Aunque se defina un plan a tres o seis meses vista, con puestos asignados a cada
semana, es importante señalar que según las prioridades de área productiva, se puede sustituir el
puesto de trabajo planificado para una semana determinada por aquel que en ese momento y por
alguna necesidad requiera de la aplicación de ésta herramienta. En función del tamaño del área
productiva se pueden realizar observaciones de uno a tres puestos por semana.
También en el panel de OPT, se colocará cuadrante de operarios participantes de cada
nivel en la OPT de las diferentes áreas productivas. En este cuadrante se indicará a quienes les
corresponde hacer la OPT en cada semana, en el puesto indicado en el planning del punto
anterior.
En el panel OPT estará la Guía Soporte para la Observación, adjunta a continuación, con
tres temas (Seguridad, Calidad, Estándar) donde se indicarán los puntos a observar a modo de
guía y donde se anotarán las desviaciones y medidas para después trasladar a la Hoja de
Registro y Seguimiento de la Observación.
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En el panel de OPT se colocará la Hoja de Registro y Seguimiento Semanal, con un
horizonte de dos semanas. Cada persona que realice la OPT que le corresponda, sea del nivel
que sea, cuando finalice , debe ir al panel OPT y en la casilla correspondiente a su nivel y semana
de la Hoja de registro y Seguimiento Semanal, si todo es correcto colocar el imán verde en su
casillero; si se ha detectado alguna anomalía se colocará el imán rojo y se deben anotar los
comentarios, medidas implantadas y responsables de las acciones ante las desviaciones
detectadas. También es necesario que cada persona a la que le corresponda hacer la observación
firme en esta hoja para confirmar su presencia en la misma. Si por alguna circunstancia no se ha
realizado la Observación a lo largo de la semana, se indicará en el apartado Comentarios.Gu
Figura 17. Hoja de Registro y Seguimiento Semanal OPT
El nivel 3 y el nivel 2 debe hacer la observación de forma conjunta de todos los puntos
definidos en la Ficha de cada tema.
El nivel 1 debe hacer su observación con una de las personas del nivel anterior que en esa
semana le corresponda hacer la observación según el Cuadrante y no es necesaria la
comprobación de todos los puntos de la ficha, basta con comprobar 1 punto de Seguridad, 1 punto
de Calidad y 1 punto del Estándar
De cualquier forma cada nivel debe empezar a observar , dentro de los puntos
especificados en el párrafo anterior, las desviaciones que están cerradas de las detectadas por
el nivel 2+3 y a su vez se comprobará que las acciones implantadas son coherentes.
Por último el nivel 0 revisa que todos los niveles han hecho sus observaciones, revisa el
plan de acciones y opcionalmente puede constatar in situ el cierre de las acciones,
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES
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adicionalmente tiene la opción de realizar una observación de 1 punto Seguridad, 1 punto Calidad,
1 punto del Estándar, si lo estima oportuno.
Cuando se hayan completado las dos semanas de observación de la Hoja de Registro y
Seguimiento Semanal esta debe ser sustituida por el responsable del Sistema de Producción del
área productiva por la correspondiente a las dos siguientes semanas, pero antes de retirar la
primera , las acciones abiertas deben ser trasladadas por el mismo al Kaizen Newspaper de las
OPT, no olvidando de incluir a que semana de observación corresponde cada acción pendiente de
cerrar.
El Responsable del área productiva debe tomar como referencia este Kaizen Newspaper
para cuando no haya ninguna acción abierta colocar el imán verde en la casilla correspondiente
de la hoja Plan OPT del área productiva y colocará el color rojo si hubiera acciones que no están
cerradas. Si estas se cerraran en la semana siguiente, este sería el momento de colocar el color
verde en la hoja del Plan de OPT del área productiva. Esta acción la realizará al final de cada
semana después de la observación correspondiente del N0.
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3.4.4 Poka-Yoke
3.4.4.1 ¿Qué es?
Poka-Yoke es una técnica de calidad patentada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en
los años 1960´s, literalmente en español significa “a prueba de errores”. Son dispositivos,
elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos de un producto
previniendo los errores antes de que se presenten.
Llegados a éste punto resulta necesario diferenciar entre errores y defectos:
- Error: éstos son inevitable y son la causa de que ocurran defectos.
- Defecto: éstos son evitables y son el resultado de permitir que un error llegue el cliente. Es
conveniente dejar claro que cuando se habla de cliente se refiere tanto a clientes internos,
como a externos. Se suele errar en dar mayor importancia a los segundos, debido a que
los clientes, en este caso, son personas ajenas a la compañía y se fomenta la mala
imagen en el mercado del corporativo, pero económicamente, los primeros pueden ser
incluso más perjudiciales, si el defecto ocurre en la primera fase de desarrollo del producto,
y sus consecuencias se ve ampliado aguas arriba.
Los sistemas Poka-Yoke llevan a cabo el 100% de inspección, así como una
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores suceden. Este sistema hace
que los problemas de la vieja creencia de que el 100% de la inspección toma mucho coste y
tiempo, desaparezcan.
Figura 19. Ilustración significado Poka-Yoke
Sus ventajas son:
- Se asegura la calidad en el origen, en cada puesto de trabajo donde se aporta valor.
- Se elimina la posibilidad de cometer errores.
- Se evitan accidentes causados por distracción humana.
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- Se reducen los re-trabajos.
- Se reducen los costes asociados a la No Calidad.
- El operario puede centrarse en las operaciones que aportan valor en vez de a
comprobaciones.
3.4.4.2 ¿Dónde se impacta ésta herramienta?
De forma directa en la Calidad y de forma indirecta en la Seguridad y el Coste.
3.4.4.3 Tipos de Poka-Yokes
A continuación, se detallan varios métodos para la implementación del sistema Poka-Yoke:
- Métodos de control.
Se define como métodos de control aquellos que frente a una anomalía tienen como
respuesta el apagado de las máquinas o bloqueando los sistemas de operación,
consiguiendo así evitar que continúe produciéndose el mismo defecto. Este tipo de
sistemas de control ayudan a maximizar la posibilidad de llegar a obtener un sistema con
cero defectos.
No siempre se lleva a cabo en este tipo de métodos de control el apagado o bloqueado de
la máquina de forma total, si se trata de defecto aislados que se pueden solucionar más
adelante, se puede instalar un mecanismo de marcado de la pieza defectuosa para su fácil
localización y posteriormente corregirla, así evitamos tener que llevar a cabo una parada
total de la máquina y podemos continuar con el proceso.
- Métodos de alarma o advertencia.
Se define como método de alarma o advertencia aquellos que alertan al operario de que
algo anormal sucede, llamando su atención, mediante la activación de una señal luminosa
o sonora. Si el operario no responde a los estímulos luminosos o sonoros, los defectos
seguirán sucediendo, por lo que podemos decir que éste tipo de método tiene una función
reguladora menos poderosa que la de los métodos de control, los cuáles son más efectivos.
Se debe llevar a cabo la implantación de métodos de advertencia cuando el impacto de los
fallos sea casi inexistente o cuando factores técnicos y/o económicos hagan implantación
de un método de control una tarea excesivamente compleja.
Además, podemos clasificar ambos métodos anteriormente descritos en:
- Métodos de contacto: son aquellos métodos en los que se encuentra un dispositivo
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sensitivo que detecta las anormalidades en las dimensiones de la pieza, la posición o en el
acabado.
- Método del paso-movimiento : la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre,
porque tiene un amplio rango de aplicación. Son aquellos métodos en los cuales las
anormalidades son detectadas inspeccionando los defectos o errores en movimiento
donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
- Método de valor fijo : mediante éste método las anormalidades son detectadas por medio
de inspección de un número determinado de movimiento, cuando las operaciones deben
repetirse un número predeterminado de veces.
3.4.4.4 Aplicación de ésta herramienta
Un ejemplo poco común quizás en ésta herramientas, es ver aplicado un Poka-Yoke a un
útil, pero por la complejidad del producto, bloques motor, y la cantidad de caras diferentes del
mismo ha sido necesario aplicarlo en dicho útil. Sencillamente para que por la pieza no sea
manipulada por la cara errónea y en la posición correcta se ha colocado un pequeño tope en dicho
útil, haciendo las funciones propias de la herramienta Lean descrita.
Figura 20. Útil para manipular piezas
A
B
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Figura 21. Pieza a manipular por el útil descrito anteriormente
3.4.5 SMED (Singles Minute Exchange of Die)
3.4.5.1 ¿Qué es?
El sistema SMED (Single minute exchange of die) es un grupo de técnicas empleadas para
disminuir los tiempos de preparación de máquinas o procesos a cifras de un único dígito y permitir
así reducir el tamaño del lote mínimo.
Podemos definir el tiempo de preparación como aquel tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza considerada válida de una serie hasta la fabricación de la primera
pieza válida de la serie siguiente, no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria. Aunque no es una traducción literal, en español viene a decirnos: Cambio de
herramienta en menos de 10 minutos.
Se utiliza para reducir los tiempos de cambio o puesta a punto (set up) y para hacer estas
de una forma estandarizada, simple, segura y fiable.
Reducir el tiempo de cambio no es un fin en sí mismo, es un medio para conseguir algo, y
de esta forma esta disminución de tiempo de cambio, tiempo improductivo, puede impactar en:
- La OEE y productividad si mantenemos la frecuencia de cambio y el tamaño de los lotes.
A B
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- Reducción de lead time, ya que podemos reducir la obra en curso (WIP) incrementando la
frecuencia de cambio y reduciendo el tamaño de lote.
Situación Inicial
Situación fina mejorada
Figura 22. Ilustración significado SMED
El sistema SMED se trata de un proceso de 5 etapas:
- 1ª etapa: se estudia la tarea o proceso, con el objetivo de conocer las condiciones reales
de preparación, llevando a cabo entrevistas, cronometrajes, muestreos y grabaciones.
- 2ª etapa: en esta etapa se lleva a cabo la identificación y clasificación de las distintas
operaciones de preparación en:
o Externas: aquellas operaciones que pueden ser llevadas cabo con la máquina en
marcha.
o Internas: aquellas operaciones que deben llevarse a cabo con la máquina parada.
- 3ª etapa: cuando sea posible se debe deben convertir operaciones internas en externas
- 4ª etapa: se trata de disminuir el tiempo de preparación de las operaciones internas todo lo
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posible.
- 5ª etapa: consiste en disminuir el tiempo de preparación de las operaciones externas todo
lo posible.
Destacar que una vez fijado el nuevo procedimiento de preparación de cambio de
herramientas y útiles, se debe llevar a cabo formación de los operarios encargado de ellos.
3.4.5.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
De forma directa puede afectar al Servicio y Coste y de forma indirecta puede impactar en
la Seguridad y Calidad.
3.4.5.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
Pasos habituales en la implementación del SMED:
1.- Fijar el objetivo: aumentar OEE, reducción lead time…
2.- Crear grupo de trabajo. Con conocimiento del cambio y con capacidad para hacer
modificaciones técnicas y organizativas. Se lleva a cabo formación del equipo de trabajo en
el que estén representados los operarios implicados y realización de una prueba piloto de
aplicación de la técnica.
3.- Preparar medios: Cámara video, plano con lay-out, reservar sala, etc.
4.- Documentar situación inicial: Estudio analítico del proceso mediante recogida de
tiempos, estudio de productos a fabricar, métodos de trabajo y útiles y herramientas
utilizados.
En esta fase resulta necesario valerse de cronometrajes, entrevistas, grabaciones en
vídeo…
5.- Analizar situación inicial: Se visualiza el video y se completa la hoja estándar de
análisis de set up o puesta a punto.
Clasificación de las operaciones de fabricación, primeramente como operaciones internas
y operaciones externas y posteriormente, clasificar como operaciones de organización,
ajuste, cambio de herramienta, con el objetivo de facilitar el camino para la búsqueda de
soluciones.
Además, se forma simultánea se puede llevar a cabo un diagrama de espagueti para ver
los recorridos durante la puesta a punto.
6.- Definición de acciones concretas de mejora a implem entar en el cambio.
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Aparecerán soluciones organizativa y técnica debido a la aplicación de ésta fase, que será
útil para enfrentarse a los problemas planteados.
7.- Implementación de las acciones de mejora y simulaci ón de aquellas que no han
podido aplicarse. Teniendo en cuenta un buen equipo de trabajo, en primer lugar se debe
llevar a cabo la implementación de las ideas surgidas en fases previas de bajo coste,
estableciendo un método estandarizado de preparación nuevo y formando a los operarios
en su aplicación.
8.- Documentación situación objetivo o mejorada: Grabación video
9.- Revisión video de puesta a punto mejorada y compara mos realizada con la
situación objetivo definida. Si fuera necesario, volver a corregir o implantar nuevas
medidas. Seguir con la implantación de nuevas propuestas, documentando la evolución de
los tiempos. Cuando se consigue una mejora significativa habrá que estudiar la posibilidad
de reducciones del tamaño de lote y cuantificar los ahorros en inventario, tiempo y calidad
de la mejora.
10.- Creación de estándar de puesta a punto con descripc ión de tareas , pasos a
realizar durante la misma, ayudas visuales y tiempo de realización. Difundir los resultados,
y las ideas implicadas, por otras áreas productivas de la fábrica, suscitando el interés de
otros trabajadores por participar en estos equipos de mejora SMED.
11.- Registro y seguimiento de los tiempos de cambio en formato estándar para
actuar de forma inmediata ante posibles desviaciones o incidencias en la realización del
cambio.
3.4.5.4 Aplicación real de ésta herramienta
En el presente apartado, se detallan distintos aspectos que se han modificado para obtener
una reducción de tiempo de puesta a punto de empresa fabricantes de engranes para motores
diésel:
1. Nos encontrábamos con el problema de que no había preparación previa de puesta a
punto de útiles y herramientas con máquina en marcha. Tras la aplicación del sistema
SMED, se lleva a cabo la colocación de un carro para la preparación de útiles y
herramientas antes del inicio de la puesta a punto con máquina en marcha.
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Figura 23. Carro de herramientas de útiles antes/después de aplicación herramienta SMED
2. El operario recorría 315 m en cada puesta a punto y tras la aplicación del sistema
SMED, ahora el operario recorre 8.4 m en la puesta a punto.
Figura 24. Recorrido operario antes de aplicación herramienta SMED
Figura 25. Recorrido operario después de aplicación herramienta SMED
3. Antes de la implantación del sistema SMED, el operario llevaba la pieza a metrología y
esperaba el resultado con la máquina parada. Tras la aplicación del sistema SMED; el
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operario realiza una prevalidación, si es ok empieza a mecanizar y luego lleva la pieza a
metrología.
4. Se lleva a cabo por el operario el cambio de garras con llaves allen y posición de garras
con pie de rey, siendo un trabajo muy manual. Tras la aplicación del sistema SMED, se
lleva a cabo el cambio de garras con atornillador neumático y posición de éstas con
plantilla, siendo un trabajo más sencillo.
Figura 26. Cambio de garras mediante llave Allen en posición de garras con pie de rey, antes de
aplicación herramienta SMED
Figura 27. Cambio de garras con atornillador neumático y posición de garras con plantilla, tras
aplicación herramienta SMED
5. Antes de la implementación del sistema SMED, teníamos un método de trabajo pero sin
estandarizar ni optimizar (132 min). Tras la aplicación de ésta herramienta Lean,
tenemos un método de trabajo estandarizado y optimizado para la puesta a punto (45
min).
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Figura 28. Ficha de puesta a punto estandarizada y optimizada
3.4.6 Gestión visual
3.4.6.1 ¿Qué es?
Es una herramienta estrechamente vinculada a la Estandarización. La Gestión Visual de un
proceso o puesto de trabajo pretende que cualquier persona interprete de forma rápida y fácil el
estado en el que se encuentra dicho proceso respecto al estándar definido y hacer evidente las
desviaciones respecto a este.
Los objetivos prioritarios son:
- Dar a conocer el estándar definido.
- Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar, visualizar rápida y fácilmente si
estamos dentro o fuera.
El control visual se caracteriza por ser la manera más sencilla y directa de mostrar un
determinado proceso. Además de esta ventaja, también confiere un punto de vista estético al
ambiente de trabajo por medio del color. Esto está comprobado por números psicólogos que
incluye positivamente en el comportamientos de los trabajadores, consiguiendo crear confianza en
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ellos mismo a través de la transparencia y claridad.
3.4.6.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
Dependiendo del uso específico que se dé a esta herramienta y a través de una mejor
visualización de los problemas y del seguimiento de los mismos, puede tener impacto en la
Seguridad, en la Calidad, en el Servicio y en el Coste.
3.4.6.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
- Primer paso. Ver qué necesitamos saber para poder asegurar que dicho proceso funciona
según los estándares definidos, evitando información no relevante.
- Segundo paso , tener presente lo que pretendemos al aplicar esta herramienta:
o El estándar debe ser claro y estar a la vista.
o Las desviaciones del estándar, esto es, los problemas, deber ser evidentes.
o Debe permitirnos poder reaccionar con rapidez ante los problemas.
o Debemos tener un sistema de priorización de las acciones para los problemas a
resolver.
o Debemos tener solo la información necesaria, ninguna más, la información es igual
para todos y está a la vista donde se producen los problemas, en el gemba.
o El trabajo se debe desarrollar con la máxima seguridad y eficiencia.
- Ejemplo de información típica que se utiliza en la Gestión Visual:
o Hoja de Operación Estándar.
o Producción horaria o diaria frente a objetivos.
o Indicadores de nivel de inventarios frente a objetivos.
o Observaciones a tener en cuenta en turnos sucesivos.
o Indicadores de calidad.
o Indicadores de orden y limpieza.
o Andon.
- Factores clave para el éxito
o Objetivos concretos y comprensibles para todos.
o Información al alcance de todos, nada se esconde.
o 5S’s es un buen punto de partida (orden, limpieza, estándar).
o Utilización de técnicas de resolución de problemas.
o El taller, gemba, es nuestro puesto de trabajo (donde se tiene que ver el problema,
donde se tienen que ver las soluciones, donde están los estándares, etc.), no la
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oficina.
3.4.6.4 Aplicación real de ésta herramienta
La gestión visual es una de las herramientas Lean, que sin darnos cuenta más aparece en
todo tipo de industrias, incluso en nuestra vida diaria, un sencillo ejemplo sería el afamado Post-It.
Retomando el hilo acerca de las empresas del sector de la automoción, en ellos suele ser habitual
la implantación de Sistemas Kanban, que en puntos posteriores detallaremos. Mediante el kanban
se consigue un flujo de comunicación automático.
Figura 29. Ejemplo de Sistema Kanban: tarjeteros en diferentes colores y tarjetas con diferentes
colores
3.4.7 Sistema Pull: Kanban
3.4.7.1 ¿Qué es?
El sistema “Pull” (tirar) es una herramienta que nos permite trabajar de forma que servimos
a nuestros clientes (ya sea cliente interno o cliente externo) lo que nos pide, justo en el momento
en el que nos lo pide y exactamente en la cantidad requerida, utilizando el mínimo inventario
posible y libre de desperdicios o costes innecesarios.
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3.4.7.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
De forma directa en el Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad y en la Calidad
3.4.7.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
A día de hoy, existe varias fórmulas para implementar un sistema Kanban dependiendo de
diferentes factores, pero todas las variaciones del sistema poseen un funcionamiento común. El
primer paso, es que cada producto, normalmente establecido dentro de contenedores o lotes,
vaya acompañado de una tarjeta Kanban. Cuando el sistema (que forma la producción) consume
dicho producto en su proceso de fabricación la tarjeta Kanban es depositada en una caja o buzón
destinado para ello. Éstas tarjetas Kanban son recogidas periódicamente y entregadas en
recepción (o almacén de entrada) para que se produzca la reposición de dicho producto en la
célula de trabajo. El peón encargado de suministrar y reponer los productos para su fabricación en
los diferentes puestos, recogerá de dicha recepción o almacén tantos contenedores como tarjetas
Kanban hayan sido entregadas anteriormente. Los contenedores recogidos en recepción o en el
almacén de entrada llevarán siempre consigo una tarjeta Kanban, una vez retirada del contenedor,
sino se va a volver a necesitar se depositará en una caja o buzón de espera.
Como se observa, se trata de un sistema pull debido a que los contenedores y por tanto los
productos, solo se pondrán en marcha a través del peón cuando éstos hayan sido consumidos por
las células de producción. De éste modo, el WIP (Work in process o stock en curso) será fijado por
el número de tarjetas Kanban y tendremos si funciona correctamente un sistema sin paradas.
Existen dos tipos de tarjetas Kanban:
- Kanban de transporte: son aquellas tarjetas en las que se indica referencia, descripción,
tipo de producto, destino y cantidad a retirar por el proceso posterior.
- Kanban de producción: son aquellas tarjetas en las que se indica referencia, descripción,
tipo de producto, destino y cantidad a retirar por el proceso anterior.
Frecuentemente, los accesorios o componentes, que suelen tener un menos tamaño, son
repuestos usando recipientes o embalajes estándares. Debido a esto, las tarjetas Kanban se
suelen asociar a contenedores y no a productos individuales, siguiendo siempre una configuración
establecida. Al margen, de si la tarjeta Kanban está asociada a un contenedor o a un producto
individual, todas suelen contener similar información: referencia, descripción, tipo de material,
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cantidad a reponer o a producir, tipo de contenedor o embalaje, número de tarjeta, etc.
Para tener una producción establecida mediante Kanban y lograr una producción que
cumpla con el Just In Time y con ello, con el Lean Manufacturing. Uno de los padres del Kanban,
Yasushiro Monden establece una serie de reglas basándose en su experiencia al frente de la
compañía Toyota. Las reglas son las siguientes:
- Regla 1: “El proceso posterior recogerá del anterior los pro ductos necesarios en las
cantidades precisas del lugar y momento oportuno”.
En primer lugar, nos dice que para implementar una metodología Kanban en una fábrica,
ésta debe ser conocida por todos los trabajadores, y nos debemos preguntar acerca de los flujos
de los materiales, transportes y entregas. Acerca de cambio en estos aspectos, inicialmente será
duro y tendremos el rechazo y la resistencia de la mayoría del equipo de trabajo, ya que exige un
cambio completo en el sistema de producción existente. Ésta primera regla establece lo siguiente:
o Queda prohibido retirar piezas sin la utilización de tarjetas Kanban.
o Queda prohibido retirar piezas en una cantidad mayor al número de tarjetas Kanban.
o Todo contenedor o producto debe llevar siempre adherido una tarjeta Kanban.
Ésta herramienta Kanban, tiene como requisito previo que coexista con otras herramientas
como son el nivelado de la producción, la estandarización de las tareas, etc… sino no tendría
sentido. Además, se debe haber planificado la planta para la implantación de dicha herramienta
Kanban. La producción Just In Time no se conseguirá, incluso aplicando ésta primera regla, pues
el sistema Kanban es en sí un medio para llevar a la práctica las acciones de producción. De éste
modo, el conjunto de la fábrica irá más encaminada a conseguir impulsar ésta primera regla.
- Regla 2. “El proceso precedente deberá fabricar sus producto s en cantidades
recogidas por el proceso siguiente”.
Tanto en la regla 1 como la 2, los procesos de producción se combinan de modo que llegan
a funcionar como una línea de transporte, si éstas dos primeras reglas funcionan existirán el
equilibrio de la secuencia de producción entre todos los procesos productivos. Como ocurre en la
la primera regla, se establece una serie de enunciados:
o Queda prohibido una producción mayor al número de tarjetas kanban.
o Cuando en el proceso anterior se tenga que producir varios tipos de piezas, la
producción seguirá la secuencia con la que se han entregado los diferentes tipos de
tarjetas Kanban.
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- Regla 3 . “Los productos defectuosos nunca deben pasar al p roceso siguiente”.
Es de suma importancia el cumplimiento de ésta regla, porque podría peligrar la existencia
del sistema Kanban. Un elemento defectuoso producirá una parada de la línea, debido a que no
se dispone de existencia de más. Esto hace que se acentúe la necesidad de una estandarización
de las tareas para una eficaz implementación del sistema Kanban.
- Regla 4. “El número Kanban debe minimizarse”.
El número de tarjetas Kanban de un elemento nos indica la cantidad máxima de
existencias que debe haber en una fábrica, y debe ser tan reducido como sea posible. El número
de tarjetas Kanban permanece constante, así que si se incrementa el número de piezas fabricadas
en un turno o diariamente, para que las tarjetas se adapten al incremento de la demanda, se
tendrá que aumentar el stock, es decir el número total de tarjetas Kanban. Si la demanda
disminuyese, habría que disminuir el número de tarjetas Kanban.
Para determinar el número de tarjeras Kanban, sería tan sencillo como aplicar la siguiente
fórmula:
Nº total tarjetas Kanban= (piezas fabricadas/hora * h. de ciclo de reposición)/piezas por
contenedor
- Regla 5. “El Kanban se deberá de utilizar para lograr la ada ptación a pequeñas
fluctuaciones de la demanda”.
El sistema Kanban es un sistema con una gran flexibilidad y adaptabilidad a cambios en la
demanda o las necesidades de fabricación cuando son de pequeña cuantía. En cambio cuando
son de mayor cuantía, se deben recalcular dichos elementos.
3.4.7.4 Aplicación real de ésta herramienta
A continuación, paso a mostrar ejemplos de tarjetas Kanban usuales en empresas del
sector de la automoción. Se pueden encontrar tarjetas destinadas a la petición de materia prima,
tarjetas destinadas a la petición de pequeños componentes o elementos o tarjetas destinadas al
transporte entre almacenes o picking y diferentes puntos de la fábrica, como pueden ser líneas
concretas o puntos de reposición.
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Figura 31. Tarjeta Petición de Materia Prima
Figura 32. Tarjeta Transporte de almacén Picking a punto de reposición
Figura 33.Tarjeta Transporte entre almacenes
Figura 34. Tarjeta de Transporte entre almacén y célula de trabajo
Una aplicación real de éste sistema lo podemos ver como ejemplo en la implantación que
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se hizo en una fábrica de culatas para el transporte de una operación de mecanizado a montaje
previo almacén intermedio, controlando mejor el inventario que pasó de 10 días a 4 días.
Figura 35. Inventario tras aplicación herramienta Kanban
3.4.8 VSM. Value Stream Mapping o Mapa de la Corriente de l Valor
3.4.8.1 ¿Qué es?
El Value Stream Mapping es una herramienta visual del Lean Manufacturing, una especie
de mapa donde describimos el flujo de información y el flujo de material de un proceso con el fin
de visualizar donde aportamos valor y donde no, con el objetivo final de identificar oportunidades
de mejora dentro de dicho proceso para llevarlas a cabo.
- Flujo de información. Comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza
un pedido hasta la orden de trabajo generada
- Flujo de materiales. Es el que recoge todos los procesos u operaciones necesarios para
fabricar el producto hasta que es entregado al cliente
3.4.8.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
Esta herramienta se puede utilizar para identificar mejoras que impacten en la Seguridad,
Calidad, Servicio y Coste.
3.4.8.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
Se comienza la construcción del Mapa de Valor de la situación inicial o actual
1.- Selección de producto o familia de productos sobre los que se va a trabajar.
2.- Dibujar en el mapa (en color negro) las referencias físicas del proceso :
Operaciones, cliente, proveedor y almacenes.
3.- Descripción en el mapa del flujo de material (en color negro o rojo según
aplique).
- Se recogen los datos actuales (datos en color azul) de cómo se está trabajando
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empezando normalmente por el final del proceso, identificando con el icono estrella
roja, los puntos donde hay que aplicar acciones de mejora.
4.- Descripción del flujo de información (en color verde)
Se actúa de igual forma que en el punto anterior.
5.- Una vez completados los pasos anteriores configuramos la línea que nos
indica los tiempos de valor añadido y de valor no a ñadido del proceso para
calcular el lead time.
6.- Completamos la tabla de indicadores generales relativos a la línea sobre la
que estamos trabajando (en color azul).
- Seguridad: Nº Accidentes y Nº Incidentes
- Calidad: PPM Cliente, FTQ y Rechazo Interno
- Servicio: Lead Time y Tasa de Servicio
- Coste: % Valor añadido y Eficiencia
7.- Con las ideas de mejora identificadas en el proceso de análisis dibujamos el
Mapa de Valor de la situación objetivo.
8.- Realización del plan de medidas que en el plazo determinado nos lleven a la
situación objetivo en la línea de fabricación.
Situación inicial
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Situación final mejorada
Figura 36. Ilustración herramienta VSM
3.4.8.4 ¿Qué nos aporta el VSM?
- Ayuda a identificar de forma rápida y muy visual las operaciones donde aportamos valor
(aquellas por las que nos paga el cliente) y operaciones donde no se aporta valor, es decir
donde hay desperdicios que hay que intentar minimizar o eliminar si es posible.
- Como consecuencia del punto anterior se identifican las oportunidades de mejora dentro
de un proceso
- Ayuda a visualizar y comprender las conexiones entre el flujo de material y el flujo de
información.
- Permite visualizar de forma global un proceso e identificar y priorizar las mejoras teniendo
en cuenta esa visión global, evitando las mejoras que tengan un impacto aislado dentro del
proceso.
- Una vez realizado el VSM de la situación inicial de un proceso, e identificadas las mejoras
sobre el mismo, nos ayuda a visualizar de forma sencilla la situación de futuro de dicho
proceso y el impacto que tendrán las mejoras aplicadas en este.
3.4.8.5 Aplicación real de ésta herramienta
En CD-Rom adjunto a ésta proyecto fin de carrera, tenemos una muestra de Value Stream
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Mappping de Línea de Bloques para motores diésel 2.9 y 2011, herramienta muy útil como ya he
explicado para conocer tiempos de ciclo, OEE, FTP, etc… En dicho ejemplo, podemos observar
como aún no se ha llegado a piezas/turno objetivo, éstas operaciones se encuentran en color rojo.
3.4.9 OPF-One Piece Flow (Flujo Una Pieza o Flujo Continuo)
3.4.9.1 ¿Qué es?
El concepto OPF implica que es una sola pieza la que pasa de una operación a la siguiente
en lugar de ser un lote de piezas el que se desplace a través del proceso. De esta forma el
producto avanza en la cadena de valor uno a uno evitando sufrir esperas, como consecuencia
minimizamos los desperdicios y aprovechamos al máximo los recursos disponibles. El flujo de una
pieza es un estado ideal, en la práctica, según el tipo de proceso que sea, puede ser inviable
reducir el tamaño de los lotes a una pieza, pero sí hay que ver cuál es el tamaño óptimo con el
que podemos trabajar acercándonos lo máximo posible a este concepto, sin perjudicar otros
indicadores del proceso. Es decir debemos buscar el equilibrio entre una buena eficiencia y que el
producto fluya evitando grandes stocks y tiempos de espera.
3.4.9.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
De forma directa en el Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad y en la Calidad
3.4.9.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
1.- Partimos del VSM del proceso en la situación inicial o de partida con datos
actualizados.
2- Analizamos sobre el VSM el flujo del producto identificando los inventarios entre las
distintas operaciones del proceso.
3.- Identificamos en el VSM el tamaño de lote que se está utilizando.
4.- Identificamos los tiempos de ciclo de las distintas operaciones sobre el VSM.
5.- Identificamos el medio de transporte que utilizamos para llevas el material de un
paso a otro del proceso.
6.- Identificamos los tiempos de set up (puesta a punto) en las distintas operaciones
7.- Sobre el VSM se van concretando las soluciones posibles y se le va dando forma al
VSM objetivo que reflejará el nuevo proceso. Teniendo en cuenta que:
- Tendremos que balancear operaciones equilibrando los tiempos de ciclo si son
distintos entre ellas para evitar esperas.
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- Tendremos que reducir el tiempo de set up al mínimo para trabajar con un tamaño
de lote optimizado.
- Tendremos que definir cuál es el nuevo inventario con el que vamos a trabajar
entre las distintas operaciones.
- Tendremos que definir un medio de transporte del material que le de la máxima
fluidez o facilidad al mismo al ir de un punto a otro.
8.- Tras definir y dibujar el nuevo VSM con el nuevo proceso hay que concretar un plan
de acciones que nos llevará a la situación futura.
Utilizar la herramienta VSM de referencia en la implementación de OPF nos va a permitir
visualizar de forma global en el proceso las consecuencias de la aplicación de esta herramienta y
el impacto que tienen las mejoras en los indicadores de la línea de fabricación afectada.
3.4.9.4 Ventajas de la aplicación de ésta herramienta
- Reducción de material en curso y de lead time por reducción de plazos de entrega,
mejorando el nivel de servicio al cliente
- Mayor flexibilidad en el proceso , es más fácil cambiar ante imprevistos, urgencias, etc
- Mayor inmediatez al detectar los defectos , son más visibles
- Mayor seguridad por haber menos material en curso en el proceso, que podría generar
accidentes
- Permite ahorrar espacio por trabajar con menos material
- Mejor control de la producción, vemos más fácilmente si trabajamos al ritmo esperado
(takt-time)
3.4.9.5 Aplicación real de ésta herramienta
En el presente apartado, se muestra ejemplo de la aplicación de OPF en una fábrica de
motores diésel. En éste caso, se realiza desplazamiento en pallet con carretilla de un lote 25
piezas hacia el siguiente puesto de trabajo, tras la aplicación de ésta herramienta se utiliza carro
con 2 piezas de un puesto de trabajo al siguiente. Con ésta herramienta hemos conseguido
disminuir el material de obra en curso de 25 piezas a 2 piezas en ese paso.
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Figura 37. Línea de fabricación de culatas antes de aplicación de herramienta OPF
Figura 38. Línea de fabricación de culatas después de aplicación de herramienta OPF
3.4.10 Líneas en U. Células de fabricación flexibles
3.4.10.1 ¿Qué es?
Es un concepto de célula o línea de fabricación en el que los equipos se disponen
ordenadamente en forma de U y el operario va realizando operaciones de forma sucesiva en los
distintos puestos que forman la célula.
Normalmente este tipo de línea se utiliza con instalaciones semiautomáticas, también es
posible combinar el tipo de instalación mencionada anteriormente con puestos de trabajo
manuales.
3.4.10.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: Servicio y Coste
3.4.10.3 Características más importantes
- Producto
o Los productos a fabricar no deben ser muy voluminosos
- Variación demanda
o Fácil adaptación a variaciones de la demanda con más o menos operarios
- Lay-out
o Como se ha indicado anteriormente en forma de U, con disposición de puestos de
dentro hacia fuera
- Operarios
o Deben ser polivalentes para la máxima flexibilidad y la máxima adaptación a la
demanda.
- Aprovisionamiento
o Por el exterior de la célula, sin que el aprovisionador entre en el interior, este
aprovisiona y retira los embalajes vacíos. Normalmente con un tren de
aprovisionamiento con una frecuencia de paso establecida.
3.4.10.4 Aplicación real de ésta herramienta
A continuación, se muestra el antes y el después de dos líneas de montaje en fábrica del
sector de automoción mediante la que se consiguen líneas más eficientes.
Figura 39. Lay out anterior: Concepto líneas con proceso en línea recta
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Figura 40. Nuevo lay out, concepto forma de “U”, líneas más eficientes
3.4.10.5 Ventajas de la aplicación de ésta herramienta
- Disposición de línea que mejor se adapta al Flujo Continuo o OPF -Flujo Una Pieza.
- Poca necesidad de espacio.
- Mínimo material entre operaciones.
- Máxima flexibilidad al aumentar o disminuir la velocidad regulando el número de personas
trabajando.
- Mejora la coordinación de operaciones cuando hay más de un operario en la célula.
- Menor desplazamiento al realizar las operaciones.
3.4.11 Total Productive Maintenance (TPM)
3.4.11.1 ¿Qué es?
TPM, Mantenimiento Productivo Total, es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es
eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras,
mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas.
- Objetivos : Aumentar la OEE (Eficiencia global de los equipos), para ello persigue cero
averías, cero tiempos muertos, cero defectos achacables a un mal estado de los equipos,
cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al mal estado de los
equipos.
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o OEE= Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad x Tasa d e Disponibilidad
Técnica
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
3.4.11.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: de forma directa en la Calidad,
Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad.
3.4.11.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
Fases para implementar TPM:
- FASE I Toma de datos y análisis de los mismos.
o Implantación de un Sistema de medida basado en la gestión de la OEE.
o Revisión de histórico de averías, incidencias y planes de mantenimiento. Pareto de
fallos.
o Evaluación de los potenciales de mejora. Selección de las maquinas piloto a
monitorizar
- FASE II TPM0 – 5S
o Puesta a cero de la instalación. Solución a fugas, Reparación de “parches”
o Detección de problemas y solución a estos.
o Definición de los planes de limpieza y mantenimiento preventivo básico.
- FASE III Medidas contra la suciedad estándares de l impieza.
o Definición de medidas contra la suciedad y el desorden.
o Sistema de notificación de deficiencias. Tarjetas rojas
- FASE IV Aprendizaje de los trabajadores para realiz ar automantenimento
o Formación teórico-práctica en mantenimiento de máquinas y equipos.
o Definición de los planes de automantenimiento.
- FASE V Mejora de los circuitos de mantenimiento
o Revisión de los planes de mantenimiento correctivo.
o Revisión de los planes de mantenimiento preventivo.
o Identificación de stocks críticos.
o Libro de fallos. Gestión del conocimiento
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- FASE VI Mejora de los estándares
o Mejora de los estándares alcanzados, fijando nuevos.
o Mejora de los procesos y documentando los cambios.
- FASE VII Autogestión- Mejora Continua
o Islas de trabajo auto gestionadas.
o Métodos avanzados de mantenimiento RCM.
o Predictivo, Proactivo.
3.4.11.4 Aplicación real de ésta herramienta
Cómo hemos visto en el punto anterior, uno de los apartados de las fases de implantación
del TPM son los planes de mantenimiento preventivo, como podemos ver en la figura siguiente se
trata de una ficha a modo de instrucciones en las que el operario fácilmente puede saber que
operaciones realizar, cada cuanto tiempo, tiempo estimado para dicha operación etc… Estas
fichas deben encontrar en un lugar visible y accesible para el trabajador.
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Figura 41. Ficha Mantenimiento Preventivo (Semanal)
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Figura 42. Ficha Mantenimiento Preventivo (Mensual)
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Figura 43. Ficha Mantenimiento Preventivo (Semestral)
Otro de los enunciados anteriormente descritos en una de las fases de implantación del
TPM son los planes de limpieza, que de igual modo que los planes de mantenimiento preventivo,
se tratan de fichas explicativas que recoge toda la información necesaria para que el trabajador
conozca las operaciones necesarias para mejorar eficacia global de los equipos.
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Figura 44. Ficha Limpieza (Semanal)
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3.4.12. Aprovisionamiento estandarizado de componente (Milk Run-Ruta del lechero)
3.4.12.1 ¿Qué es?
Sistemática de aprovisionamiento que va recogiendo y entregando pequeños lotes de
material (componentes, subconjuntos, etc.) en función de las necesidades reales de los puestos
de trabajo donde se consumen, minimizando el número de desplazamientos.
Objetivos:
- Reducir el desperdicio asociado al transporte interno en una fábrica.
- Eliminar el desperdicio correspondiente a recorridos en vacío.
- Eliminar el desperdicio asociado a las búsquedas de material y a las esperas por falta de
este.
- Promover el principio Pull del Lean Manufacturing.
- Convertir el tiempo invertido en desperdicios, sin valor añadido, en tiempo de valor añadido.
3.4.12.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
Esta herramienta impacta en Servicio y Coste.
3.4.12.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
- Trabajo a desarrollar:
o Definir cuáles son los puntos de carga y descarga: Picking, Puesto 1, Puesto 2…
o Definir las rutas concretas para recorrer sucesivamente los puntos de forma
periódica: Dibujar sobre el lay-out las distintas rutas, señalizar las paradas y definir
periodicidad de paso.
o Definir cuál es la carga y descarga necesaria en cada punto en cada momento: Por
ejemplo mediante Kanban.
o Definir cómo transportar la carga: Normalmente, pequeño tren.
- Una vez concretados los puntos anteriores la forma de actuar es la siguiente:
1.- Picking (estación de entrada y salida)
- Descargar cajas vacías.
- Cargar necesidades según las tarjetas kanban recogidas.
- Inicio de recorrido definido a la hora prefijada.
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2.- En cada parada
- Descargar el material correspondiente a las tarjetas kanban recogidas en la vuelta
previa.
- Cargar cajas vacías.
- Recoger las tarjetas kanban que indican la necesidad de reponer material en cada
puesto.
3.- Picking (se cierra el ciclo)
3.4.12.4 Aplicación real de ésta herramienta
A continuación, se muestran Lay-Out con los diferentes puntos de parada del Milk Run
para el reparto de accesorios en taller de montaje de componentes de automóviles. De éste modo,
el peón de logística tiene trabajo mejor cuantificado, minimizando las operaciones y reduciendo el
WIP de accesorios, aspecto muy ventajoso desde el punto de vista financiero de la compañía.
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Figura 45. Ruta Milk-Run para reparto de accesorios
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3.4.13 Andon
3.4.13.1 ¿Qué es?
Es una herramienta de comunicación visual que se concreta en dispositivos que sirven
para alertarnos, visualmente, de alguna anomalía en un proceso de producción.
Beneficios:
- Implica atención inmediata a los problemas cuando estos ocurren en el proceso de
producción
- Proporciona un mecanismo de comunicación simple y consistente de cómo están
funcionando los equipos
- Fomenta la reacción inmediata ante problemas de seguridad, calidad, averías, etc
- Mejora la implicación de los operarios hacia una producción correcta al potenciar la
necesidad de tomar acciones cuando los aparezcan los problemas
- Mejora la capacidad de los mandos para identificar y resolver rápidamente problemas de
fabricación.
3.4.13.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?
Dependiendo del uso específico que se dé a esta herramienta, puede impactar en la
Seguridad, Calidad, Servicio y Coste
3.4.13.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
- Un ejemplo sencillo y típico es la utilización de s emáforos que gestionan un indicador
concreto, con una codificación de colores definida y un significado para cada uno de ellos,
otro ejemplo es la utilización de pantallas o monitores con la información resaltada en
colores, cada uno con un significado preestablecido.
- Factores a tener en cuenta en la implementación de esta herramienta :
o Los sistemas Andon deben ser simples y fáciles de entender.
o Hay que dejar claro que se pretende conseguir ya que esto definirá cuáles son los
indicadores sobre los que se hará el seguimiento que en su caso disparará las
alarmas.
o Hay que definir con claridad el procedimiento a seguir, quién actúa primero y quién
después con plazos definidos, con el fin de reducir al mínimo los tiempos de
reacción.
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Jesús Vizuete Pérez | 85
- Procedimientos de actuación típicos en la aplicación de sistemas Andon:
o Resolución inmediata de la anomalía: Hay veces que el propio sistema da
información suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad de
activar la cadena de ayuda definida.
o Solicitud de ayuda con instalación en marcha: Situación en la que el sistema
advierte de alguna desviación que puede no implicar parar la instalación, pero sí
establecer una acción inmediata para evitar que el problema vaya a más.
o Solicitud de ayuda con instalación parada: Situación en la que el sistema avisa de
una anomalía en la que es necesario parar dada la gravedad del problema.
3.4.13.4 Aplicación real de ésta herramienta
Un sencillo ejemplo de sistema Andon, es el utilizado en el siguiente ejemplo. Se tratan de
centros de mecanizado que según la cantidad de paradas en máquina que registran frente al
tiempo de hora máquina que trabajan, se determina si se trata de un centro de mecanizado que se
considera en condiciones óptimas para no penalizar la producción, se coloca pegatina con
monigote sonriente en color verte, en cambio, si se trata de un centro de mecanizado que no está
en condiciones óptimas y penaliza la producción por las continuadas paradas o fallos de máquina,
se coloca pegatina con monigote en color rojo.
Figura 46. Muestra de Sistema Andon en centro de mecanizado
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Jesús Vizuete Pérez | 86
3.4.14 Kaizen. Mejora continua
3.4.14.1 ¿Qué es?
La herramienta Kaizen está enfocada principalmente a la eliminación de los distintos
desperdicios y a la estandarización de los procesos. Para llevarse a cabo, se debe tener un
equipo compuesto por: por personal de producción, ingeniería, calidad, mantenimiento y los
empleados que se consideren. Por tanto podemos afirmar que Kaizen es una herramienta alejada
de la gerencia industrial de la empresa.
El principal objetivo del Kaizen es aumentar la productividad mediante el control de los
procesos productivos: reducción de tiempos de ciclo, estandarización de la calidad y método de
trabajo. Teniendo siempre presente de que se trata de una herramienta de bajo coste por lo que
no podemos recurrir a grandes inversiones.
Kaizen implica una gestión visual en los procedimientos, persiguiendo una total
transparencia en el proceso, llevando a la vista de todos: errores, desperdicios y problemas. Su
implantación hace que se consigan resultados concretos, medibles y no medibles, en un corto
periodo de tiempo. Además, hay que destacar que la Mejora continua se trata como su nombre
indica de un proceso continuo el cual se basa en el siguiente enunciado: “Hoy mejor que ayer,
pero peor que mañana”, se trata de una búsqueda constante de nueva formas de optimizar los
procesos.
3.4.14.2 ¿Dónde se implementa ésta herramienta?
Esta herramienta tiene efectos en los indicadores: Seguridad, Calidad, Servicio y Coste.
3.4.14.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?
- Primera etapa. Creación de la estructura organizati va.
Con la creación de ésta estructura organizativa se quiere hacer ver que cualquier puede
aportar ideas para la mejora de un proceso productivo. Se debe incentivar para crear
conciencia de un equipo multidisciplinar, éste equipo está formado por diferentes perfiles
de diversas áreas: ingenieros, técnicos, supervisores, operarios, personal de compras,
peonajes, personal de calidad o mantenimiento, etc. Así, será más sencillo inculcar que si
se tiene capacidad para plantear ideas, se puede actuar para conseguir el objetivo de
todos. Se realizarán reuniones periódicas para intercambiar idea en equipo para conseguir
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Jesús Vizuete Pérez | 87
que todo vaya mejorando continuamente.
- Segunda etapa. Selección.
En el caso en el que se sugieran diferentes opciones de mejora a través de los citados
equipos de trabajo establecidos para ésta herramienta, se debe realizar una criba o
selección de los proyectos que se van a desarrollar, priorizando siempre por lo que se
encaminen a temas con mayor peso o importancia como puede ser la reducción de
tiempos de ciclo.
- Tercera etapa. Situación actual y formulación de ob jetivos
Esta información se debe presentar de forma sencilla para facilitar su interpretación y el
diagnóstico del problema.
- Cuarta etapa. Diagnóstico del problema
Principalmente, se deben establecer las condiciones básicas que aseguran el correcto
funcionamiento de la máquina: puesta a punto, mantenimiento preventivo diario, limpiezas,
etc… Se deben también eliminar todas aquellas deficiencias. En ésta etapa se pretende
anticipar cualitativamente y cuantitativamente los beneficios esperados con la
implementación de las mejoras resultado de ésta herramienta.
- Quinta etapa. Formulación del plan de acción
Una vez se analizadas las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción
para la eliminación de las causas de dicho problema. Es aconsejable en dicho plan incluir
alternativas para las acciones definidas. A partir de aquí, se designan las tareas necesarias
para obtener los objetivos buscados.
- Sexta etapa. Implantación de mejoras
Una vez planificadas las acciones se procede a implantarlas. Siempre que se busque
mejorar los métodos de trabajo, se debe tener en cuenta las opiniones del personal que
interviene en el proceso, tanto directa o indirectamente.
Séptima etapa. Evaluación de resultados.
En ésta última etapa, es muy importante que los resultados obtenidos en la mejora sean
publicados en la empresa, lo que ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora. También, es interesante que se publique el coste que
ha supuesto y la valoración cuantitativa de la mejora.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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3.4.14.4 Aplicación real de ésta herramienta
A continuación, paso a detallar cuadro resumen de herramienta Kaizen aplicada en
empresa del sector objeto del presente Proyecto Fin de Carrera, en empresa fabricante de
motores.
Figura 47. Kaizen para aumento capacidad de Lavadora de Culatas
El resultado de dicho Kaizen, es la mejora del 100% en la capacidad de lavado del equipo
de trabajo, tal y como muestra el gráfico adjunto.
LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS
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Jesús Vizuete Pérez | 89
Capacidad lavado en Bautermic Zk 2011
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Antes/Vorher/Before Después/Nachher/After
+ 100%
Figura 48. Gráfico de antes/después de capacidad de lavado con aplicación de herramienta
Kaizen
Otro ejemplo de herramienta Kaizen, es el empleado en empresa de bielas para
maquinaria industrial con el fin de reducir el inventario de obra en curso y con ello se consiguen
dos mejoras; por un lado el objetivo principal que es la disminución del WIP y también la
reducción de la superficie productiva ocupada en “almacenar” la materia prima de dicho producto.
Figura 49. Kaizen para reducción de WIP en línea de bielas
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Jesús Vizuete Pérez | 90
PARTE 4.
CONCLUSIONES Y VISIÓN DE FUTURO
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Jesús Vizuete Pérez | 91
4.1 Resultados del cuestionario y conclusión
Tras contactar con cada una de las 100 empresas de la base de datos anexada, hemos
obtenido datos que arrojan luz sobre el grado de implantación del Lean Manufacturing en las
empresas fabricantes de automóviles y de componentes para automóviles en nuestro país.
Añadir que la mayoría de cuestionarios con los que se ha trabajado pertenecían a
empresas medianas o pequeñas, de las cuales un 30% posee menos de 50 empleados, otro 30%
posee de 50 a 250 trabajadores y, el 40% restante pertenece a grandes empresas con más de
250 trabajadores.
Por un lado, gracias a las llamadas telefónica que he realizado a cada una de éstas
empresas, he podido conocer de primera mano si éstas empresas tienen conocimiento de la
existencia de la filosofía Lean, me refiero a un conocimiento teórico. Profundizando en los datos
de cada empresa, se deduce que son las empresas más grandes (más de 250 empleados) las
que tienen conocimiento de la existencia de herramientas Lean en casi su totalidad, resultando ser
del 93% de las empresas encuestadas, y las de menor tamaño, que son la muestra más
representativa del total, sólo un 18% conoce la existencia de herramientas Lean.
Observando que el tejido industrial se compone principalmente de empresas de menor
tamaño (el 60%), podemos concluir que para mejorar este aspecto y con ello mejorar el grado de
implantación del Lean Manufacturing en las empresas españolas, las empresas pequeñas
deberían obtener un más alto conocimiento acerca de la existencia de la filosofía Lean, y tenerla
en cuenta como alternativa ante la crisis que azota el mercado de forma global.
Por otro lado, mediante las respuestas de los cuestionarios recibidos (Anexo 3) en los que
las empresas valoran el nivel de implantación de las diferentes herramientas Lean, observamos
que el promedio sobre 4 es de 2,70, del cual podemos decir que se trata de una implantación
satisfactoria. Sin embargo, respecto al pretender alcanzar un máximo nivel de competitividad no
pasa por llegar a una calificación aceptable, pasa por conseguir una calificación alta, consiguiendo
que promueva nuevas oportunidades de negocio.
Profundizando en las herramientas, se puede generalizar lo expuesto en el párrafo anterior,
a excepción de algunos detalles:
- Los Poka-Yokes gozan de un alto nivel de implantación en las empresas españolas,
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Jesús Vizuete Pérez | 92
entendemos que por el bajo coste que en la mayoría de los casos supone su instalación y
mantenimiento, mediante el cual se consigue un alto nivel de calidad de la empresa
respecto al cliente.
- El control visual no está implantado en la mayoría de las empresas, llegando tan solo a una
calificación del 2,30 sobre 4, siendo una herramienta muy útil en muchos aspectos, y no
especialmente cara, por lo que se recomienda fomentar su implantación.
- El sistema Kanban, a pesar de que su implantación media sea del 3,20 sobre 4 en las
empresas españolas de automoción, superior a la media de todas las herramientas Lean
estudiadas, considero que son básicos para la eficiente implementación de la filosofía Lean
en una compañía, por lo que es una herramienta cuya mayor implementación habría que
promover de manera efectiva, para poder conseguir los niveles de competitividad exigidos
por el mercado actual.
Para finalizar, la conclusión que he podido extraer de las encuestas elaboradas a las
empresas de nuestro país es que, si bien las herramientas Lean son más o menos conocidas y
con un aprobado en herramientas implementadas, el cambio que se podría percibir como
revolucionario de la empresa tradicional a la empresa Lean no se ha producido, encontrándose el
grado de implantación del Lean Manufacturing en una etapa que podríamos denominar de
“crecimiento”. Las causas de este nivel relativamente bajo de implantación pueden ser:
1. Para que se produzca el cambio los trabajadores deben tener conciencia de la filosofía
Lean.
2. Los cambios se hacen de forma muy progresiva en la mayoría de las compañías, dato
que se desprende de la diferencia de valoración entre unas herramientas y otras,
cuando realmente el cambio debe tratarse como una revolución para la empresa.
En definitiva, en base a los datos de los cuestionarios recibidos, se puede afirmar que las
empresas más avanzadas no han terminado de asentar un sistema 100% Lean, y que hay
muchas otras, las de menor volumen, que ni se plantean el cambio a un sistema de producción
Lean, por falta de conocimiento o quizás por temor a incurrir en gastos que pueden creer
innecesarios, debido a la compleja situación del mercado actual. Estas empresas de menor
volumen de empleados, en casi su totalidad pertenecientes al sector de fabricantes de
componentes de automoción, generaron 7.200 millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB),
más de la mitad del sector de la automoción, lo que se traduce en un 5% del PIB del país. Si se
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Jesús Vizuete Pérez | 93
lograra promover el Lean Manufacturing entre todas las empresas, y un 50% lograran
implementarlo de forma efectiva, mejorando su eficiencia un 10%, nos encontramos con un
incremento del PIB de 360 millones de euros. A pesar de tratarse de una hipótesis, se conoce
mediante números estudios la necesidad de un alto grado de implantación del sistema Lean en el
sector de la automoción como condición necesaria poder ser más competitivos.
Al margen de los beneficios monetarios directos que forma efectiva se percibirían tras la
implementación del Lean Manufacturing en la industria automovilística española a un alto nivel,
también se debe tener en cuenta que la creación de un tejido industrial colaborativo y competitivo,
es una excelente forma de promover inversiones en la zona, consiguiendo así que el país
progrese tecnológicamente y económicamente.
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Jesús Vizuete Pérez | 94
ANEXO 1. Cuestionario Herramientas Lean
Se encuentra en el CD-Rom adjunto.
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Jesús Vizuete Pérez | 95
ANEXO 2. Base de datos empresas encuestadas
Se encuentra en el CD-Rom adjunto.
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Jesús Vizuete Pérez | 96
ANEXO 3. Cuestionarios rellenados por las empresas.
Se encuentra en el CD-Rom adjunto.
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Jesús Vizuete Pérez | 97
BIBLIOGRAFÍA
- “El Sistema de Producción Toyota”, Yasuhiro Monden
- “Desarrollo del TPM y el Lean Management en el entorno de crisis actual .La tendencia a la
externalización “, Jaume Font Escribano, María Robles Regalón
- “Aplicación de Kaizen a la empresa de embutidos Palladini S.A.”, Guisela Sofía Matheu
López
- “Estudio prospectivo del sector de automoción en España”, Servicio Público de Empleo
estatal.
- “Memoria Anual 2015” ANFAC”; Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y
Camiones.
- “Memoria Anual 2015”; Sernauto, Asociación Española de Fabricantes de Equipos y
Componentes para Automoción.
- “Agencia Estratégica Componentes 2020”; Sernauto, Asociación Española de Fabricantes
de Equipos y Componentes para Automoción.
- “Presentaciones Sectorales. Sector Automoción 2015”, Ministerio de Industria, Energía y
Trabajo.
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Jesús Vizuete Pérez | 98