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TITULO: Propuesta de perfeccionamiento del proceso de evaluación del desempeño del Área de alimentos y bebidas, del Hotel Vueltabajo de la Empresa Islazul, Pinar del Río. AUTOR: Lic. Hanoy Miranda Camejo. TUTORES: Ing. MSc. Elio Antonio Govea Rodríguez Ing. Esp. José Ernesto Pereda Licourt ESPECIALIDAD en GESTIÓN HOTELERA
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TITULO: Propuesta de perfeccionamiento del proceso de evaluación del desempeño del Área de alimentos y bebidas, del Hotel Vueltabajo de la Empresa Islazul, Pinar del Río.
AUTOR: Lic. Hanoy Miranda Camejo.
TUTORES: Ing. MSc. Elio Antonio Govea Rodríguez Ing. Esp. José Ernesto Pereda Licourt
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
RESUMEN
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
Resumen
El presente trabajo se realizó en el Hotel Vueltabajo, con sita en Calle Martí, #103,
esquina a Rafael Morales, Instalación insignia de la Ruta del Tabaco.
Atendiendo a la importancia que reviste la evaluación del desempeño en los procesos
de gestión para la consecución de los objetivos empresariales se decidió abordar esta
problemática con el objetivo de contribuir al perfeccionamiento del proceso de
evaluación del desempeño a partir del manejo de los perfiles de cargo por
competencias en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo. Lo anterior
dado el ineficaz e inefectivo proceso de evaluación del desempeño en el dicha Área
de trabajo, quedando esto último, como problema a resolver mediante el presente
trabajo.
Para cumplimentar el objetivo planteado se consultaron una serie de referentes
teóricos y documentos normativos relativos a la evaluación del desempeño, se
diagnosticó el proceso de evaluación del desempeño en el Área de Alimentos y
Bebidas del Hotel Vueltabajo y se concibió un instrumento de evaluación del
desempeño que sistematiza los documentos oficiales de los perfiles de cargos por
competencias existentes en la Empresa Islazul, con los referentes teóricos
consultados.
Como resultado fundamental obtenido está el modelo de evaluación de desempeño
del cargo Dependiente de Servicios Gastronómicos de acuerdo a las competencias
declaras en su perfil de cargos.
Para la consecución de la información necesaria en cada etapa de este trabajo se
utilizaron un conjunto de métodos y técnicas que entre los más importantes se
relacionan los siguientes: búsqueda bibliográfica, observación directa y continua,
aplicación de encuestas y entrevistas.
ÍNDICE
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Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CÁPITULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS 4
1.1 Sistema de gestión de los recursos humanos en el sector de turismo 4
1.2 Evaluación del desempeño. Conceptos fundamentales 5
1.3 La evaluación del desempeño 7
1.3.1 Objetivos 7
1.3.2 Principios 8
1.3.3 Beneficios 8
1.3.3.1 Beneficios para la empresa 9
1.3.3.2 Beneficios para el jefe (Dirección) 9
1.3.3.3 Beneficios para el individuo 10
1.3.4 Contexto
11
1.4 Principales problemas confrontados en la realización de la evaluación
del desempeño en el Sistema de Turismo
11
1.5 La evaluación del desempeño en el Área de Alimentos y Bebidas 12
1.5.1 Concepciones generales sobre la Restauración 12
1.5.2 Los recursos humanos en la Restauración 13
1.5.3 Aspectos generales del Área de Alimentos y Bebidas 15
1.6 Competencias Laborales 17
1.6.1 Tipos de competencias 19
1.6.2 Identificación de competencias 20
1.6.3 Gestión por competencias 20
1.7 Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencias
21
1.8 Metodología para diseñar los perfiles de cargo por competencias 21
1.9 Perfil de competencias 22
ÍNDICE
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
CAPÍTULO II: PERFECCIONAMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
24
2.1 Caracterización del Hotel Vueltabajo 24
2.2 Caracterización de la Fuerza Laboral por Categoría Ocupacional 25
2.3 Caracterización del departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel
Vueltabajo
27
2.4 Funciones generales y requisitos de los trabajadores del área 27
2.5 Diagnóstico de la evaluación del desempeño en el Hotel Vueltabajo 28
2.5.1 Análisis de los resultados del diagnóstico 29
2.5.1.1 Resultados de la observación directa 29
2.5.1.2 Resultados de la entrevista 30
2.5.1.3 Resultados de las encuestas 31
2.6 Análisis de los diseños de los perfiles de cargos por competencias 31
2.7 Perfeccionamiento del proceso de evaluación del desempeño 40
2.8 Validación del sistema de indicadores para la evaluación del
desempeño en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo
44
2.8.1 Principales resultados de la validación de la evaluación del
desempeño en el Área de Alimentos y Bebidas
45
2.8.1.1 Análisis Cualitativo 45
2.8.1.2 Análisis Cuantitativo 47
2.8.1.2.1 Impactos en la mejora de la disciplina
laboral
47
2.8.1.2.2 Impactos en la satisfacción del cliente
interno
48
CONCLUSIONES 49
RECOMENDACIONES 50
BIBLIOGRAFÍA 51
ANEXOS 53
INTRODUCCIÓN
ESPECIALIDAD
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1
Introducción
Uno de los rubros de la economía cubana es el Turismo, por las condiciones sociales,
naturales y geopolíticas del país. Esta condición obliga a las empresas turísticas a
perfeccionar cada más sus servicios para mantenerse en la preferencia de los clientes
potenciales y de hecho, pues las otras ramas de la economía no mucho pueden hacer
en las condiciones en que se desenvuelve la economía cubana en el contexto
internacional, que condiciona de manera significativa el contexto nacional.
En la venta de productos turísticos y la consecuente prestación de servicios juegan un
rol determinante, en el logro de la eficacia, la calidad de los recursos humanos con
que cuenta el sector para tales fines, de frente al cliente.
Este personal debe ser entrenado para satisfacer las necesidades de los clientes y en
su desempeño está la mayor reserva en la eficiencia que, en lo relativo a
competitividad, puede explotar hoy la gestión del sector que desde hace varios años
ha sido una locomotora de la Economía Cubana.
Por fundamentarse este sector, esencialmente, en la prestación de servicios y ser
estos últimos prestados de frente al cliente por los diferentes profesionales, es que
cobra una vital importancia que cada trabajador sea seleccionado a partir de las
capacidades demostradas para lograr el necesario éxito en su desempeño: satisfacer
al cliente.
Por lo anterior, el proceso de selección y captación de personal debe estar basado en
un conjunto de presupuestos de desempeño que permitan posteriormente ocupar al
trabajador en labores que será capaz de desempeñar eficientemente y que de esto
deje constancia un adecuado proceso de evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño es la actividad administrativa que permite proyectar a
cada trabajador y al colectivo laboral, en general, hacia el estado deseado de
INTRODUCCIÓN
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
2
desempeño de la entidad. La misma debe ser beneficiosa para la administración y
para el trabajador y debe concebirse como un mecanismo de educación de las fuerzas
laborales.
Actualmente, y desde hace algunos años, la evaluación del desempeño se ha
enfocado sistémicamente con el proceso de captación y ocupación del personal,
basado en los perfiles de cargos por competencias. No obstante, son muy pocas las
entidades que tienen este proceso adecuadamente concebido e implementado.
Es el caso de la entidad objeto de estudio, Hotel Vueltabajo, de la Empresa Islazul
Pinar del Río, las acciones exploratorias para definir el problema a resolver con el
presente trabajo detectaron algunas insuficiencias en el proceso de ocupación y
evaluación del desempeño de los trabajadores del Área de Alimentos y Bebidas del
Hotel Vueltabajo, no guardando estrecha coherencia los modelos de evaluación
utilizados en el proceso de evaluación con los perfiles de cargos por competencia.
En este marco general se definió el siguiente problema: ¿Cómo contribuir a la mejora
del proceso de evaluación del desempeño en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel
Vueltabajo?
El objetivo planteado en consecuencia es contribuir al perfeccionamiento del proceso
de evaluación del desempeño a partir del manejo de los perfiles de cargo por
competencias en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo.
Para darle cumplimiento al objetivo, este se derivó en tres objetivos específicos:
1. Revisar bibliografía para la sistematización de aspectos teóricos -
metodológicos y documentos normativos relativos a la evaluación del
desempeño.
2. Diagnosticar el proceso de evaluación del desempeño.
INTRODUCCIÓN
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3. Proponer un instrumento de evaluación del desempeño que sistematice los
documentos oficiales y constituya una herramienta efectiva para la evaluación
del desempeño.
El trabajo se estructuró en 2 capítulos: en el capítulo I se consigue el objetivo
específico 1 y en el segundo capítulo los restantes dos objetivos específicos.
Finalmente se exponen las conclusiones, recomendaciones del trabajo y la bibliografía
consultada para su realización.
Para la consecución de la información necesaria en cada etapa de este trabajo se
utilizaron un conjunto de métodos y técnicas que entre los más importantes se
relacionan los siguientes: búsqueda bibliográfica, observación directa y continua,
encuesta y entrevista.
CAPÍTULO I
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4
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
1.1 Sistema de gestión de los recursos humanos en el sector de
turismo
El MINTUR, a partir de los años noventa y seis, comienza a estudiar el Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos del Sector de Turismo y los subsistemas que lo
integran. En su Tesis Doctoral, la Lic. Cristina Lao, 2001, diseñó la propuesta inicial
de este sistema y a través del trabajo de expertos se propusieron las metodologías
de trabajo de los diferentes subsistemas que lo integran.
En su trabajo queda definido como sigue lo que es el Sistema de gestión de los
recursos humanos en el sector de turismo en Cuba: Es uno de los subsistemas del
Sistema General de Dirección del Turismo que tiene como Misión concebir,
planificar, coordinar ejecutar y controlar las políticas y procedimientos para el
ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los
dirigentes, técnicos y trabajadores en las entidades e instalaciones del sector de
turismo, conformando un todo ordenado y coherente con relaciones afines e
interacción mutua para el logro de la misión, las estrategias y los objetivos
establecidos en cada nivel.
En el anexo 1 se encuentra un esquema que contiene las partes integrantes del
sistema de gestión de los recursos humanos en el sector de turismo, según (Vega,
2001), y que a continuación se listan:
I. Subsistema de ingreso del personal
II. Formación del personal
III. Subsistema de permanencia y promoción del personal
IV. Subsistema de auditoría y control del personal
Dentro del subsistema de permanencia y promoción se encuentra la etapa de
evaluación del desempeño, etapa esta que constituye el centro de atención y análisis
para el desarrollo de la presente investigación, es por ello que en lo adelante se
enfocarán todos los referentes teóricos en la profundización e importancia de esta
CAPÍTULO I
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5
etapa para el mejoramiento no solo de la gestión de los recursos humanos de la
organización, sino también para el perfeccionamiento de la gestión general.
1.2. Evaluación del desempeño. Conceptos fundamentales
Se denomina comúnmente "Evaluación del Desempeño" al procedimiento para
evaluar el Recurso Humano, y se proyecta generalmente a partir de programas
formales de evaluación, que se fundamentan en una cantidad razonable de
informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. (Lima, 2001)
Es el proceso de determinar de forma objetiva y sistemática, el rendimiento, los
resultados y las conductas de los trabajadores en la consecución de los objetivos del
período a evaluar. Es un instrumento que tiene como función esencial estimar el
rendimiento global del evaluado, su realización eficaz, garantiza beneficios efectivos
para el evaluador, el evaluado y la organización. (Sánchez Augier, 2007)
Toda evaluación es un proceso para estimar, apreciar, calcular: el valor, los
conocimientos, las aptitudes, el rendimiento, la excelencia, las cualidades o el status
de algún objeto o persona. La “Evaluación del Desempeño" es un sistema para
apreciar la forma de desenvolverse el individuo en el cargo y su potencial de desarrollo
(Tendencias actuales en la gestión de recursos humanos (GRH). Necesidad del
modelo funcional de GRH”., 1996).
En el proceso administrativo la evaluación del desempeño constituye una técnica de
dirección ineludible. Ella colabora en la determinación y puesta en práctica de una
política adecuada a las necesidades de la empresa, haciendo factible localizar e
identificar los problemas de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que
los exigidos para el cargo, de supervisión del Recurso Humano, desmotivación, de
integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente y debe
permitir la retroalimentación de la constitución de las estrategias, de tal modo que
facilite el ajuste de aquellas que no se implanten con efectividad. (Lao, 2001).
Existen enfoques diferentes para la evaluación de las personas que desempeñan
papeles dentro de una organización, los cuales reciben diferentes denominaciones,
CAPÍTULO I
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6
tales como: "Evaluación de los empleados", "Evaluación del desempeño", "Evaluación
de la eficiencia funcional", "Informe de progreso", "Evaluación del mérito", entre otras.
Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un concepto
dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente,
con cierta continuidad por las organizaciones. (García, 2001)
La Evaluación del Desempeño puede ser definida como una técnica o procedimiento
que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base del
trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las
características personales. Todo ello con vista a la planificación y proyección de
acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la
organización. (Harper y Lynch, 1992)
La Evaluación del Desempeño tiene como propósito apreciar la manera en que los
trabajadores ejercen las funciones que les son confiadas, evaluando también, de
forma implícita, los modos de gestión de personal y el funcionamiento global de la
organización. (Cuesta, Tecnología de gestión de recursos humanos, 1999)
Se denomina comúnmente "Evaluación del Desempeño" al procedimiento para
Evaluar el Recurso Humano, y se proyecta generalmente a partir de programas
formales de evaluación, que se fundamentan en una cantidad razonable de
informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Toda evaluación es un proceso para estimar apreciar, calcular: el valor, los
conocimientos, las aptitudes, el rendimiento, la excelencia, las cualidades o el status
de algún objeto o persona. La “Evaluación del Desempeño" es un sistema para
apreciar la forma de desenvolverse el individuo en el cargo y su potencial de
desarrollo.
En el proceso administrativo la evaluación del desempeño constituye una técnica de
dirección ineludible. Ella colabora en la determinación y puesta en práctica de una
política adecuada a las necesidades de la empresa, haciendo factible localizar e
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7
identificar los problemas de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que
los exigidos para el cargo, de supervisión del Recurso Humano, de motivación, de
integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente y debe
permitir la retroalimentación de la constitución de las estrategias, de tal modo que
facilite el ajuste de aquellas que no se implanten con efectividad.
1.3. La evaluación del desempeño
1.3.1. Objetivos
La gestión moderna de los Recursos Humanos necesita de un instrumento que le
permita medir cuantitativa y cualitativamente el desempeño de los trabajadores, en
Cuba ese instrumento lo constituye la evaluación del desempeño, que teóricamente
se encuentra muy bien definido en cuanto a objetivos y regulaciones, pero al llevarse
a cabo su instrumentación en el Sistema de Turismo se han establecido mecanismos
que hacen que resulte engorrosa para los directivos que tiene la responsabilidad de
confeccionarla y no se cumplan en la mayoría de los casos los objetivos trazados.
La evaluación del desempeño tiene como objetivos fundamentales:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su pleno desarrollo en el trabajo.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso estratégico
para la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, en dependencia de la administración y la estrategia
empresarial.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente por
una parte los objetivos organizacionales y por otra los objetivos individuales.
Proporcionar una retroalimentación adecuada al trabajador, a través de la
comunicación efectiva.
Ofrecer compensaciones, promociones y reconocimientos con mayor justicia,
lo cual incide en el clima laboral.
CAPÍTULO I
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1.3.2. Principios
La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde
a los objetivos aprobados para cada etapa, basándose en los siguientes principios
(Sánchez Augier, 2007)
Debe lograrse su integración con la misión, objetivos y estándares del
desempeño.
Debe garantizar el conocimiento del desempeño de forma individual y justa.
Prestar atención a la causa de los problemas.
Lograr que el empleado tenga participación activa en todo el proceso.
Precisar los aspectos fuertes y los débiles que afectan el desempeño del
trabajador.
Sistematicidad con tiempo para el cambio.
Autoridad y responsabilidad del departamento de personal y directivos.
Confiabilidad. Dada por la consistencia con un supervisor y otro evalúan al
mismo empleado.
Validez, en la medida en que las variables y datos se relacionen con el
desempeño real.
1.3.3. Beneficios
La evaluación del desempeño es una herramienta fundamental, a veces poco
aprovechada, en función de elevar el rendimiento de los trabajadores en sentido
general. Cada aspecto a evaluar tiene en cuenta un grupo de elementos generales,
que se insertan en las particularidades propias de cada departamento, pero lo más
importante, es poner en conocimiento del evaluado sus deficiencias y logros, para
desde ese punto de partida propiciar la mejora continua y el desarrollo del trabajador,
mejorar la comunicación entre el Jefe y el subordinado, así como lograr una mayor
cohesión del equipo de trabajo. (Castro Isidor, 2000)
CAPÍTULO I
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9
Para asegurarse que la evaluación se emplea bien, se necesita apreciar los beneficios
que dicha evaluación reportará a todos los involucrados. El personal necesita sentir
que este proceso tendrá algún tipo de beneficio personal de tipo profesional y/o
económico, lo que movilizará sus aptitudes. (Chiavenato, 1996)
Cuando se ponen en práctica los principios y procesos de la evaluación eficaz se
obtiene un beneficio positivo para el evaluador, el evaluado y la empresa. Entre otros,
los beneficios más importantes se relacionan los siguientes (Sánchez Augier, 2007):
1.3.3.1. Beneficios para la Empresa
1. Dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su
ejecución.
2. Tiene la posibilidad de definir la contribución de cada individuo y valorar su
potencial humano a corto, mediano y largo plazo.
3. Favorece el dinamismo de la política de Recursos Humanos, brindando
posibilidades a los trabajadores tanto para ser promovidos, como para crecer
y desarrollarse personalmente, impulsar su productividad y optimizar sus
relaciones con los demás colaboradores.
4. Le facilita reconocer a los trabajadores que necesitan perfeccionamiento en
determinadas áreas de la labor y escoger a aquellos que pueden ser
promovidos o transferidos.
5. Consulta la opinión de todos antes de proceder a realizar algún cambio y
provoca su participación en la solución de los problemas.
6. Especifica claramente a los individuos lo que se espera de ellos y cuáles son
sus compromisos.
1.3.3.2. Beneficios para el jefe (Dirección)
1. El jefe tiene la posibilidad de evaluar mejor el desempeño y el comportamiento
de sus subalternos, basándose en factores y variables de evaluación y, lo que
es más importante, cuenta con un sistema de medida por medio del cual se
logra la imparcialidad.
CAPÍTULO I
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2. Logra planificar y organizar el trabajo, de tal forma que su unidad funcione
como un engranaje.
3. Consigue una mejor comunicación con los colaboradores, para facilitarles la
comprensión de la mecánica y de la forma de desarrollarse la Evaluación del
Desempeño, como un sistema imparcial y justo.
4. Puede prevenir el comportamiento de los individuos con el fin de mejorar su
actuación.
1.3.3.3. Beneficios para el individuo
1. El trabajador puede conocer los aspectos de comportamiento y desempeño
que más aprecia la empresa en sus funcionarios.
2. Conoce cuáles son los intereses de su jefe respecto a su desempeño a sus
fortalezas y sus debilidades.
3. Tiene posibilidades para su autodesarrollo y autocontrol, por medio de la
autoevaluación y la autocrítica.
4. Se mantiene al tanto de las medidas que deberá tomar por iniciativa propia
(entrenamiento, esmero, autocorrección, atención, etc.) y las que el jefe va a
tomar para mejorar su desempeño (seminarios, programas de entrenamiento,
etc.).
5. Pretende desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su adhesión a los objetivos de la empresa, estimulando el trabajo
en equipo.
6. Incentiva a los empleados para que ofrezcan sus mejores esfuerzos y procura
que esa devoción y honestidad sean debidamente estimuladas.
7. Sostiene una relación de igualdad y justicia con todos los trabajadores.
8. Estimula la capacitación entre los evaluados y su disposición para las
promociones.
9. Toma las medidas disciplinarias merecidas, atendiendo con prontitud los
dilemas y complicaciones.
CAPÍTULO I
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1.3.4. Contexto
El ámbito en que se desarrolla la evaluación es un factor determinante en sus
resultados y en los pasos a seguir en su proceso lógico. Muchos autores coinciden
en que se debe:
1. Tener en cuenta el valor potencial que adquiere la evaluación cuando se
realiza de la forma correcta.
2. Utilizar la información que se obtiene en las evaluaciones con honestidad para
contribuir al perfeccionamiento del trabajador.
3. Establecer la finalidad de la evaluación, los resultados que se desea alcanzar
y la perspectiva con que se realiza.
4. Acordar entre los trabajadores los resultados que se desean obtener mediante
la evaluación y el enfoque con que la misma se realiza.
5. Estimular al evaluado para que colabore dinámicamente con su propia
evaluación.
6. Contribuir a vencer los obstáculos para lograr el progreso del trabajador y de
la institución.
7. Reconocer la superación y los resultados positivos del evaluado.
8. Una vez establecido este contexto se deben seleccionar los criterios de
evaluación a emplear, lo cual queda a juicio de cada empresa en específico,
debido al dominio que tiene cada una de los objetivos que pretende lograr, y
para obtener un consenso satisfactorio deben emplear todo el tiempo que se
requiera; esto es todavía superior si se hace con los mismos trabajadores,
con lo que crece la validez y la eficacia de las evaluaciones.
1.4. Principales problemas confrontados en la realización de la evaluación
del desempeño en el Sistema de Turismo
Los jefes de los Organismos de la Administración Central del Estado están facultados
para dictar las disposiciones normativas que se requieran para adecuar a su sector
las nuevas normas de carácter general contenidas en el mismo.
CAPÍTULO I
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Ministro de Turismo puede indicar normas complementarias que regulan la aplicación
de la evaluación del desempeño de los trabajadores de las entidades del Sistema de
Turismo.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social exige el cumplimiento de la legislación
vigente para que las administraciones de las entidades laborales realicen la
evaluación del desempeño de sus trabajadores y se establece que los jefes de los
Organismos de la Administración Central del Estado adopten las medidas pertinentes
para controlar su cumplimiento, establece los objetivos, alcance, principios básicos y
las indicaciones fundamentales que permitan a la administración de las entidades
laborales realizar la evaluación del desempeño de sus trabajadores.
Según necesidad del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, se actualizan las
normas y procedimientos para la realización de la evaluación del desempeño de los
trabajadores pertenecientes a las entidades que integran el Sistema del Ministerio del
Turismo.
La gestión moderna de los Recursos Humanos necesita de un instrumento que le
permita medir cuantitativa y cualitativamente el desempeño de los trabajadores, en
particular en Cuba este instrumento lo constituye la evaluación del desempeño. En su
instrumentación en el Sistema de Turismo se han establecido mecanismos que
resultan engorrosos para los directivos que tienen la responsabilidad de
confeccionarla y en la mayoría de los casos no se cumplen con los objetivos trazados.
1.5. La evaluación del desempeño en el Área de Alimentos y Bebidas
1.5.1. Concepciones generales sobre la Restauración
Para el turista del siglo XXI, el comer constituye una necesidad y un placer, pero sobre
la base de las tendencias actuales de la restauración, sustentada en ofertas
diferenciadas, atractivas, saludables, basadas en alimentos ligeros, frescos y
naturales, elaborados mediante técnicas de cocción que no afecten de manera
sustancial las propiedades nutritivas y sensoriales del alimento y en condiciones
higiénicas que garanticen la inocuidad alimentaria y la calidad del producto final.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
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Lo anterior evidencia la importancia que el personal vinculado a la producción y
servicio de alimentos, sea altamente calificado, profesional, con conocimiento cabal
de la actividad gastronómica, con convicción de que la cocina es cultura, pero también
es un laboratorio de creatividad, donde cada oferta es el resultado de
transformaciones físicas y químicas, por lo que además de arte, es ciencia y técnica.
“La Restauración se puede resumir como la conversión de los factores de producción
(alimentos, capital humano y trabajo) mediante la producción y el servicio, en
productos solicitados por un cliente que busca el consumo, la satisfacción y el
bienestar. La Restauración como producto, permite establecer los mecanismos y
acciones encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas que satisfaga las
expectativas del cliente”. (Acerenza, 2003)
1.5.2. Los recursos humanos en la Restauración
Las empresas deben lograr que el cliente, se sienta complacido y satisfecho y no se
lleve consigo ningún criterio negativo que pueda afectar su imagen. De lo anterior no
están exentas las instalaciones que brindan servicios de alimentos y bebidas, donde
debe tenerse en cuenta que “el cliente:
Es la persona más importante.
No depende de nosotros; nosotros dependemos de él.
No es una interrupción en nuestro trabajo, es un fundamento.
Nos hace un favor al visitar la instalación y no nosotros a él al atenderlo.
Forma parte de nuestro negocio, no es “Gente de Fuera”.
Es algo más que estadísticas. Es ser humano de carne y hueso con
sentimientos y emociones.
Es persona que llega con necesidades y expectativas, y nuestro trabajo
consiste en satisfacerlo.
Merece que le demos el trato más atento y cortés que podamos.” (Espinosa,
M, J, 2008)
Para alcanzar esta meta es necesario que los trabajadores de este tipo de servicio, y
sobre todo los que trabajan en contacto directo con el cliente, tengan una contribución
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
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positiva hacia la calidad, lo cual depende de la combinación de dos aspectos: habilidad
y motivación.
En el caso de la restauración los cambios se están produciendo de forma paulatina,
pero ya no se puede concebir un restaurante de la tipología que sea, donde no exista
una interpretación clara por parte de todos de que, para ofrecer productos y servicios
de calidad, debe haber una perfecta y sincronizada unión y solidaridad que vincule al
total de trabajadores con el objetivo de proporcionar satisfacción del cliente.
No debe olvidarse que los servicios se caracterizan por ser intangibles, perecederos
y no tener sentido de propiedad, por lo que cuando un cliente se marcha de un
restaurante sólo se lleva como máximo una factura y la satisfacción de que sus
expectativas hayan sido cubierta, esto es, sentimientos, emociones y recuerdos del
servicio que se le ofreció, por tanto, es imprescindible que el mismo se brinde con la
profesionalidad y cortesía que requiere este tipo de negocio.
Los problemas que afectan la calidad generalmente son detectados por los
trabajadores, los cuales, mediante su participación activa en el sistema de gestión de
la calidad, son capaces de descubrir los fallos y proponer soluciones, de ahí que las
empresas que deseen alcanzar la excelencia, deben considerar los diferentes
elementos que permiten a los obreros integrarse a la misma con dedicación,
responsabilidad y un alto sentido de la pertenencia.
El empresario del área de Alimentos y Bebidas debe admitir que tendrá, ante todo,
que dirigir hombres en lugar de manipular máquinas. En consecuencia, otorgará la
prioridad a las relaciones humanas y sociales, de arriba abajo y de abajo a arriba en
la escala jerárquica.
En la hostelería y la restauración se ponen en contacto el público con un personal
cualificado, a veces numeroso y diversificado. Los problemas inherentes al personal,
o en un contexto más amplio, a las relaciones humanas y sociales, con la organización
del trabajo en la empresa hotelera y de restauración, se vuelven cada vez más arduos.
Se trata, evidentemente, de una preocupación actual y compleja.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
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La restauración exige una dedicación plena física y mental de los trabajadores y por
tanto se necesita personal fiel - fidelizado, dispuesto a ser amable y complaciente con
el cliente de principio a fin de su jornada laboral, por lo que la selección del personal
es un elemento importante a considerar, han de buscarse personas con actitudes
positivas, y deseo de trabajar en función del cliente.
Lo anterior demanda que la organización se preocupe por lograr la motivación y
satisfacción laboral de sus empleados, les reconozca su trabajo y les de la importancia
que merecen. Para ello la empresa debe:
Conocer sus expectativas.
Preocuparse por su formación y superación personal.
Crear mecanismos efectivos de evaluación y estimulación.
Permitir su participación activa dentro de la empresa.
Establecer políticas y estrategias de motivación.
Ofrecer seguridad laboral.
Asegurar adecuadas condiciones de trabajo.
1.5.3. Aspectos generales del área de Alimentos y Bebidas.
Los departamentos que integran el área de alimentos y bebidas pueden variar según
las necesidades y características de cada instalación. Las funciones generales de la
citada área son las siguientes:
Supervisar la apertura de las áreas de producción culinaria y puntos de venta
gastronómicos.
Analizar el reporte diario de ventas en Alimentos y Bebidas y tomar las
acciones que correspondan.
Revisar mensualmente los estados de cuentas en las áreas de Alimentos y
Bebidas y presentar un informe al Gerente General sobre el resultado de los
mismos.
Elaborar el presupuesto anual de ingresos y gastos del área de Alimentos y
Bebidas estableciendo objetivos cualitativos y cuantitativos.
CAPÍTULO I
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Elaborar las especificaciones del standard de compras de Alimentos y
Bebidas.
Elaborar programas y presupuestos especiales para actividades concretas
como eventos, jornadas gastronómicas, ferias, congresos, etc.
Colaborar junto al Gerente de Compras en el establecimiento de máximos y
mínimos de Alimentos y Bebidas.
Elaborar de conjunto con el Cheff de cocina y el Maitre las normas técnicas
de costos de las recetas para alimentos y bebidas.
Elaborar órdenes de servicio para los eventos que corresponden a los
servicios gastronómicos y coordinar con los departamentos interesados.
Verificar la calidad de las preparaciones culinarias tanto en sus procesos,
como en su servicio.
Controlar los abastecimientos a los puntos de venta, en lo cuantitativo y
cualitativo.
Desarrollar conjuntamente con los jefes de departamento, las ofertas de los
servicios gastronómicos, de acuerdo con las políticas establecidas al
respecto.
Supervisar la mise en place de los “eventos especiales”, dirigir su desarrollo
cuando es necesario y analizar el resultado de los mismos, emitiendo la
información correspondiente.
Para el cumplimiento de las funciones antes citadas el departamento de Alimentos y
Bebidas, cuenta con el organigrama que se muestra en el anexo 2.
Esta estructura varía en correspondencia con la categoría de la instalación turística,
se fusionan tareas con el fin de ampliar el perfil y ser más integrales. Según (Gallego,
2002), entre los principales resultados que debe lograr el departamento se
encuentran:
Alto nivel de satisfacción de los clientes.
Las operaciones del departamento se realicen con calidad.
El departamento opere con eficiencia económica.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
17
El departamento de alimentos y bebidas, en el proceso de cumplimiento de sus
funciones, requiere de la colaboración de otras áreas, que a continuación se
relacionan y con las cuales premisa fundamental mantener buenas relaciones de
trabajo para garantizar la eficiencia de su desempeño diario.
(Operaciones y procesos hoteleros. Gestión del alojamiento, 2000):
Dirección
Departamento de Recursos Humanos
Departamento Económico
Departamento de Recepción
Departamento de Relaciones Públicas
Departamento de Aseguramiento (Compras)
Departamento de Mantenimiento
Área de Baño
1.6. Competencias Laborales
Este concepto surge en los años ochenta en los países industrializados y toma fuerza
porque es considerada como la alternativa de mayor pertinencia para capacitar la
mano de obra requerida por el acelerado y constante cambio en las estructuras
productivas mundiales. La capacitación a través del enfoque de competencias
laborales garantiza la inserción continúa y rápida al mercado de trabajo; el efecto
directo de dicha inserción es la reformulación de la relación educación-trabajo. En los
años noventa el concepto llega a América Latina como opción viable de formación y
de desarrollo.
La Organización Internacional del Trabajo, se refiere a la capacidad efectiva para
llevar a cabo, exitosamente, una actividad laboral plenamente identificada. Es la
idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente,
por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT, 1976)
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
18
Boyatzis precisa: “las competencias son unas características subyacentes a la
persona que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto
de trabajo”. (Boyatzis, 1982)
Posteriormente Levy Leboyer, define a las competencias como repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada. (Levy-Leboyer, 1997)
El Doctor Armando Cuesta, prefiere conservar la idea inicial de Mc Clelland y Boyatzis
imprimiéndole un sello propio en una versión más históricamente contextualizada,
definiéndolas como: “características subyacentes a las personas, asociadas a la
experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones
exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura
organizacional”. (Cuesta, 2005)
Por otra parte, para Fernández González, las competencias son conocimiento técnico
inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento, la acción inteligente en
situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la búsqueda de alternativas
ante la toma de decisiones. (J.C. Cubeiro y Fernández González, 1998)
Por último, se definen las competencias como el conjunto sinérgico de conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño
superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias
técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos
de la organización. (NC 3000:2007, 2007).
Podemos decir entonces que las competencias laborales son un conjunto de
habilidades y destrezas que adquieren los trabajadores para mejorar su desempeño
laboral en una determinada organización.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
19
1.6.1. Tipos de competencias
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de
competencias, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras
referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones
o tareas específicas.
Los tipos de competencias se pueden dividir en:
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes
laborales propios de diferentes ámbitos de producción como, por ejemplo, la
capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación,
planificación.
Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura. (Mertens, 1996)
Otras clasificaciones describen dos tipos de competencias:
Competencias técnicas o de puesto: Se refieren a aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.
Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas,
necesarias para desempeñar una tarea concreta.
Competencias directivas o genéricas: Son aquellos comportamientos
observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función
directiva. Estas, aunque se consideran genéricas, según los autores y aunque
una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.
De acuerdo con Mertens, las competencias se encuentran bien clasificadas a partir
de genéricas y específicas, ya que estas guardan un sentido generalizado en
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
20
comparación con otras, lo que permite una mejor gestión por competencias en la
entidad.
1.6.2. Identificación de competencias
Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo,
ello implica la participación de los trabajadores.
Se apunta la idea, que las competencias deben ser definidas por la dirección de la
organización (J.C. Cubeiro y Fernández González, 1998).
La cobertura de la identificación puede ir, desde el puesto de trabajo, hasta un
concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de
trabajo, según el Portal de Competencias Laborales de la Fundación Chile (Chile,
2007)
1.6.3. Gestión por competencias
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las
competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que
logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo
a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Las competencias laborales constituyen el núcleo central de la Gestión de los
Recursos Humanos, donde queda establecida la gestión por competencias como el
conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un
enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los
trabajadores, cuyo objetivo es una organización de calidad y disposición del colectivo
integrado. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo
integrado para el logro de los objetivos de la organización (NC 3000:2007, 2007).
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
21
1.7. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencias
1) Definir la misión y visión de la organización.
2) Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
3) Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa.
4) Validación de las competencias.
5) Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:
Análisis / Descripción del puesto
Reclutamiento y Selección
Capacitación y Desarrollo
Evaluación de desempeño y de Potencial
Remuneraciones
1.8. Metodología para diseñar los perfiles de cargo por competencias
La metodología seleccionada para diseñar las competencias laborales y los perfiles
de cargo por competencias fue diseñada por el Dr. Armando Cuesta en septiembre
del 2013 para las entidades subordinadas al Grupo Empresarial Palco; dicha
metodología fue escogida debido su flexibilidad y pasos concisos.
Consta de cinco tareas o actividades:
1. Conformar el “Comité de competencias” que integrará a los expertos de la
entidad o Grupo con la finalidad de concebir las competencias laborales de
cargos y enviarlas para su aprobación a la Alta Dirección, previa
determinación de las competencias organizacionales o distintivas y las de los
procesos laborales.
2. Entrenamiento al “Comité de competencias” relativo a la concepción de
competencias laborales y al método Delphi o de expertos por rondas.
3. Determinación de las competencias organizacionales en función de la misión
de la Empresa, sus objetivos estratégicos y sus funciones.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
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GESTIÓN HOTELERA
22
4. Determinación de las competencias de los distintos procesos de trabajo que
comprende la entidad, previa consideración de la misión de la entidad, la
misión del proceso y sus funciones.
5. Determinación de las competencias laborales de los cargos de trabajo, las
cuales abarcaran a las “genéricas” o directivas (comunes a no pocos cargos)
y las “especificas” o de la especialidad del cargo, previo conocimiento de la
misión del Grupo o entidad., de la misión del proceso en cuestión, los objetivos
estratégicos del Grupo o entidad, las funciones del proceso o cargo, y el
establecimiento de la misión del cargo. En el perfil de cargo irán competencias
y funciones.
Asumir el formato de “Perfil de cargo”: al Calificador de Cargo
(Funciones, Requisitos de conocimientos y Grupo Escala), añadir el
“Perfil de competencias” (Misión, competencias, condiciones de trabajo
y código de ética).
Asumir el método Delphi por rondas en la determinación de las
competencias laborales de los cargos.
Establecimiento de las competencias laborales y sus dimensiones de
todos los cargos del Grupo o entidad.
1.9. Perfil de competencias
Perfil de competencias es el documento que describe las competencias requeridas
para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las
capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se
expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe
necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos
elementos fundamentales (NC 3000:2007, 2007)
Un diseño de un perfil de competencia laboral refleja:
Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño
eficiente de la función laboral.
La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
CAPÍTULO I
ESPECIALIDAD
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GESTIÓN HOTELERA
23
La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de
trabajo.
La habilidad de transferir la competencia de una situación de trabajo a otra.
(Díaz, 2004)
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste
completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la
técnica de comparación de perfiles. La selección por competencias permite determinar
cuáles son las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado
y las requeridas por el cargo, aportando información relevante para poder realizar un
proceso de inducción más específico y disminuir el tiempo de preparación que
necesita para desempeñarse con eficiencia en sus responsabilidades. (Cuesta, 2005)
“Los perfiles de cargo por competencias superan a los tradicionales perfiles de cargo
o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o
tareas, es superado por las competencias”. (Cuesta, 2001).
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
24
CAPÍTULO II. PERFECCIONAMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El presente capítulo tiene como objetivo diagnosticar el proceso de evaluación del
desempeño en el Hotel Vueltabajo de la cadena Islazul.
2.1 Caracterización del Hotel Vueltabajo
El Hotel Vueltabajo, con sita en Calle Martí, #103, esquina a Rafael Morales, se
inauguró en el año 1929. El lugar donde se construyó el Hotel tiene una excelente
ubicación, espacio donde confluían la Calle Real o Mayor y el Camino a San Juan y
Martínez o Río Feo.
Como antecedente constructivo tiene una fonda o posada de tránsito en los inicios del
siglo XIX, que según algunos ciudadanos de la época se llamó “El Capricho”. Consistió
en un edificio de rústica arquitectura de dos plantas de madera y teja en cuya planta
alta se ofrecían bailes. En 1860 se denominó “Casa Venta” al cambiar el propietario y
continuó siendo usado con los mismos fines para los que se construyó.
En 1875 fue adquirida por un cocinero de “Las Tullerías” de Ciudad de La Habana,
Ricardo Fernández, quien la denominó, pomposamente, “Hotel Ricardo” y supo
aprovechar el crecimiento económico de las últimas décadas del XIX por el auge
tabacalero en el territorio. Ricardo Fernández fue un comerciante emprendedor que
aprovechó para su negocio la cercanía de “La Marina” y “La Colonia Española”
compitiendo así con otros hoteles de la ciudad.
Ricardo vendió su Hotel a los señores Méndez y Gil que formaron una sociedad que
cosechó éxitos notables en Pinar del Río. En 1916 construyeron uno de los laterales
de ladrillo, pero no es hasta 1929 que se construyó el edificio con su estructura actual
de estilo neoclásico. Durante la década del 50 este Hotel pasó a ser propiedad de
Francisco Pereira.
En este Hotel se hospedaron notables personalidades de la política, la cultura y el
deporte como, por ejemplo, el campeón mundial de ajedrez José Raúl Capablanca
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
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25
(1941), el poeta nacional Nicolás Guillén (1949), el poeta venezolano Andrés Eloy
Blanco, José Manuel Cortina, entre otras personalidades de la época.
Al pasar al Instituto Nacional de Turismo en el año 1959 se le llamó “Hotel Pinar del
Río” y posteriormente “Hotel Vueltabajo”, nombre que lleva actualmente. En el año
1992 el bloque habitacional dejó de funcionar, hasta el 18 de agosto de 2005 que
reabrió sus puertas con 24 habitaciones, lobby bar, restaurante y buroes de
información para el turista, formando parte de la Cadena de Turismo Islazul.
Desde el 2009 dispone de 39 habitaciones y para el año 2014 se concluyó la
remodelación de la instalación, con el remozamiento total de la cocina y el restaurante.
En este último se mantuvo el estilo clásico de la época de los 50 y se decoró con la
temática del tabaco, siendo el hotel insignia del circuito Ruta del Tabaco. Para este
fin, en la instalación se construyó una tienda especializada de Tabaco, Ron y Café,
que tiene una cava de tabaco y un salón de fumadores.
La actual estructura jerárquica organizacional del Hotel Vueltabajo se presenta en el
Organigrama del anexo 3.
Este hotel se plantea como Misión ¨brindar al cliente un producto turístico de calidad,
caracterizado por la hospitalidad y cubanía, contando con profesionales capaces de
contribuir a que el visitante desee retornar a la instalación¨ y como Visión que ¨es
una instalación que brinda al cliente un producto turístico de ciudad, de calidad y
cultura ambientalista, con una gestión empresarial perfeccionada y un equipo de
trabajo preparado profesionalmente, capaz de transmitir nuestra cubanía y calor
humano¨.
2.2 Caracterización de la Fuerza Laboral por Categoría Ocupacional
La plantilla aprobada es de 26 trabajadores, estando cubierta 25 plazas, de ella 12
hombres y 13 mujeres. El 52% de los trabajadores tienen nivel medio y el 40% tiene
nivel superior. El 8% son militantes del PCC.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
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26
La tabla 1 muestra la composición de acuerdo a las categorías ocupacionales:
CATEGORÍA CANTIDAD %
Plantilla aprobada 26 -
Plantilla cubierta 25 96.15
Dirigentes 3 12
Servicio 15 60
Técnicos 2 8
Administrativos 0 0
Operarios 5 20
Tabla 1
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 2 muestra la composición de escolaridad de la plantilla:
Escolaridad CANTIDAD %
9no grado 2 48
Medio superior 13 52
Nivel Superior 10 8
Tabla 2
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 3 muestra otras informaciones de la composición de la plantilla:
CATEGORÍA CANTIDAD %
Hombre 12 48
Mujeres 13 52
Militantes PCC 2 8
Militantes UJC 0 0
Tabla 3
Fuente: Elaboración propia.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
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GESTIÓN HOTELERA
27
2.3 Caracterización del departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel
Vueltabajo
El departamento de la instalación cuenta con 11 trabajadores:
1 Jefe o especialista de Alimentos y Bebidas
2 Capitanes de Servicios Gastronómicos en Instalaciones Turísticas.
4 Dependientes de Servicios Gastronómicos
1 Cocinero A (Jefe de Brigada).
2 Cocineros B
1 Auxiliares Generales de Cocina
2.4 Funciones generales y requisitos de los trabajadores del área
Las funciones de los trabajadores que laboran en el área de Alimentos y Bebidas que
a continuación se listan, se encuentran en los anexos correspondientes:
Especialista en Alimentos y Bebidas (anexo 4)
Capitán del servicio gastronómico (anexo 5)
Dependiente del servicio gastronómico (anexo 6)
Cocinero A (anexo 7)
Cocinero B (anexo 8)
Auxiliar general de cocina (anexo 9)
Las diferentes funciones y/o puestos de trabajo para las áreas de servicios y
elaboración de alimentos son desempeñadas por trabajadores que ocupan los cargos
antes relacionados, teniendo en cuenta su amplio perfil de preparación y los actuales
criterios para la dirección empresarial, basados en estructuras preferentemente
horizontales, en lugar de largas estructuras verticales.
Los trabajadores que forman el colectivo del área deben cumplir con los siguientes
requisitos (Colectivo de Autores. Gestión de la Restauración, 2008):
1. Discreción
2. Forma correcta de postura corporal y al caminar
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
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28
3. Semblante agradable, cortes, buenos modales
4. Buen aseo personal
5. Capacidad de trabajo y agilidad
6. Conocimientos plenos de la actividad que realiza
7. Conocimiento idiomático
8. Inspirar confianza
9. Sencillez y honestidad
10. Conocer los servicios de la instalación y horarios
11. Cumplir con las normas de conducta
12. Estar correctamente uniformados hasta el final de la jornada
2.5 Diagnóstico de la evaluación del desempeño en el Hotel Vueltabajo
Según la Dirección del Hotel, la evaluación del desempeño le permite contar a la
Dirección del hotel, con la información necesaria para decidir sobre la permanencia,
promoción y democión en el empleo, estimulación, así como las necesidades de
capacitación profesional de todos los trabajadores de todas las categorías
ocupacionales.
Los trabajadores del hotel son evaluados mensualmente por el jefe inmediato superior
mediante el modelo del anexo 10 elaborado por la Dirección de Recursos Humanos
para los diferentes cargos. En el caso de esta investigación sería el Jefe de Alimentos
y Bebidas el responsable de evaluar a los 2 Capitanes de Servicios Gastronómicos
en Instalaciones Turísticas, 4 Dependientes de Servicios Gastronómicos, 1 Cocinero
A (Jefe de Brigada), 2 Cocineros B y 1 Auxiliar General de Cocina que tiene a su
mando.
El resultado de la evaluación del desempeño de los trabajadores depende de la
puntuación otorgada a cada uno de los indicadores que se deben cumplir. Las causas
que originan alguna evaluación negativa en uno o más indicadores son señaladas por
escrito en la propia evaluación.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
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GESTIÓN HOTELERA
29
Para el diagnóstico de la evaluación del desempeño se utilizaron varias técnicas:
Observación directa y continua
Entrevista
Encuesta
2.5.1 Análisis de los resultados del diagnóstico
2.5.1.1 Resultados de la observación directa
La guía de observación del anexo 11 se aplicó durante 6 meses (enero, febrero,
marzo, abril, mayo y junio), con el objetivo de identificar las irregularidades presentes
en el proceso de evaluación del desempeño en el área de Alimentos y Bebidas, objeto
de estudio, arrojando los resultados siguientes:
Se evalúa a todos los trabajadores del área, aunque no se hace con la
rigurosidad y la consiguiente efectividad necesaria.
El modelo de evaluación del desempeño utilizado no refleja la información
exhaustivamente necesaria.
Los indicadores utilizados en el modelo son muy generales y no contemplan
las especificidades propias de los puestos de trabajo en el área de Alimentos y
Bebidas.
Para la evaluación del desempeño no se cumple la disciplina tecnológica
necesaria, realizándose como un trámite formal, en ocasiones sin previa
consulta con el evaluado y en otros casos no se realiza.
El evaluador no se prepara previamente, de modo que se garantice la calidad
del proceso.
Los evaluados no dominan los indicadores de evaluación a tener en cuenta a
la hora de la autoevaluación.
Los evaluados no le dan importancia al proceso de evaluación del desempeño,
pues en el mismo no se tiene en cuenta la mejora de la calidad de los servicios,
en el salario, ni en el desarrollo del evaluado.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
30
La evaluación no se realiza teniendo en cuenta las competencias de los
evaluados.
2.5.1.2 Resultados de la entrevista
Fueron entrevistados de acuerdo a la entrevista del anexo 12 el Jefe de Recursos
Humanos, Jefe de alimentos y Bebidas y al Jefe de Operaciones, y los resultados
obtenidos son los siguientes:
Los jefes de áreas conocen con exactitud los indicadores que establece la
evaluación del desempeño vigente, sin embargo, estos indicadores contenidos
en el modelo de evaluación del anexo 10, no permiten evaluar las competencias
que rigen el desempeño del trabajador.
El proceso de evaluación a partir de la autoevaluación del trabajador queda
reducido a un proceso formal y rígido que en nada cumple con los enfoques de
evaluación por competencias.
Se evidencia en los controles del proceso falta de conocimiento por parte del
trabajador de los puntos por los que deben realizar la evaluación.
Los propios trabajadores no dominan ni en forma ni en contenido el proceso de
evaluación como resultado de la poca importancia que le confieren a este
proceso.
La evaluación del desempeño no se emplea como herramienta para lo que fue
concebida y de ahí la ineficacia del proceso.
El proceso de evaluación actual no genera ningún impacto en la mejora de la
calidad de los servicios, ni en el salario, ni en el desarrollo del trabajador.
El evaluado refleja en la autoevaluación las dificultades consientes que ha
tenido con su desempeño en el período a evaluar.
El evaluador no tiene control sistemático de sus subordinados y no le da
importancia de su retroalimentación oportuna y al consiguiente y necesario
seguimiento de las insuficiencias señaladas.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
31
Ni el evaluador, ni el evaluado ven esta herramienta como elemento motivador
con la mejora continua del desempeño, más allá del impacto económico de la
estimulación.
2.5.1.3 Resultados de las encuestas
Se aplicó la encuesta del anexo 13 todos los trabajadores del área objeto de estudio
obteniendo los resultados siguientes:
Los trabajadores no dominan sus funciones, evaluándoseles únicamente por la
cantidad y calidad del trabajo.
Los trabajadores no tienen pleno conocimiento de lo que establece el código
del trabajo respecto al proceso de evaluación del desempeño.
El análisis del procedimiento actual para la evaluación del desempeño en el área de
Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo, que se encuentra en el anexo 14, y del
proceso en sí, evidenció un conjunto de irregularidades e insuficiencias, que refuerzan
la necesidad de diseñar un instrumento de evaluación específico para la evaluación
del desempeño de cada cargo ocupacional en el área objeto de estudio,
fundamentado en el perfil de cargo por competencias.
Lo anterior, induce a que el análisis del proceso de evaluación, que en el presente
trabajo se pretende realizar, trascienda al análisis del instrumento fundamental para
el proceso de selección, contratación, ocupación y su efectiva instrumentación en el
proceso de evaluación del trabajador: Perfil de Cargo por Competencias.
2.6 Análisis de los diseños de los perfiles de cargos por competencias
Se constató que la Empresa dispone de todos los perfiles de cargos y para la
realización del presente trabajo se decidió tomar uno de los cargos de la plantilla del
Área de Alimentos y Bebidas y analizar el proceso de evaluación del mismo a partir
de la documentación dispuesta en la Dirección de Recursos Humanos.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
32
Para iniciar este estudio se tomó un modelo de perfil de cargos de los que dispone la
Empresa Islazul y se comparó su estructura y contenidos con la propuesta por la
Metodología de Cuesta en 2005. Los resultados los muestra la tabla 4.
La tabla 4: Comparación de estructura y contenidos de los perfiles de cargos de la
Empresa Islazul.
Empresa Islazul Pinar del Río Según Cuesta
I-Identificación a) Ocupación b) Área de trabajo c) Categoría ocupacional
I-Denominación del cargo a) Área a la cual pertenece b) Categoría ocupacional c) Grupo escala d) Salario e) Misión
II-Requisitos generales a) Escolaridad b) Formación básica
II-Requisitos o exigencias del cargo a) Formación mínima necesaria b) Experiencia profesional mínima c) Conocimientos específicos d) Requisitos físicos
III-Responsabilidad a) Misión b) Funciones
III-Funciones
VI-Responsabilidades a) Sobre el trabajo b) Sobre los equipos y medios c) Sobre la calidad del servicio d) Sobre la relación con los usuarios e) Sobre la eficiencia
IV-Competencias laborales a) Habilidades b) Conocimientos c) Actitudes
V-Competencias del cargo a) Dimensiones
V-Seguridad y salud a) Riesgos laborales b) Condiciones de trabajo c) Medidas de seguridad antes
del trabajo d) Medidas de seguridad durante
el trabajo e) Medidas de seguridad
después del trabajo f) Chequeos médicos g) Medios de protección
individual
VI-Condiciones de trabajo a) Esfuerzo físico b) Esfuerzo mental c) Ambiente físico
1. Nivel de iluminación 2. Condiciones de microclima 3. Exposición al ruido
d) Riesgos más comunes e) Condiciones horarias
1. Horario de trabajo 2. Horario de descanso
f) Medios que necesita para su trabajo
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
33
VII-Cultura organizacional a) Expectativas del comportamiento b) Clima organizacional
Tabla 4 Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la tabla 4 los perfiles diseñados que dispone la Empresa
Islazul no cumplen siempre con la estructura, orden, nomenclatura y contenidos que
prescribe la literatura especializada.
A partir de estas diferencias detectadas se diseñó una estructura de contenidos acorde
con la literatura especializada, de modo que podamos adaptar los perfiles disponibles
actualmente a lo que prescribe la misma, en una adecuada complementación,
quedando como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5: Adecuación de estructura y contenidos de los perfiles de cargos de la
Empresa Islazul.
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN
AREA DE TRABAJO
CATEGORÍA OCUPACIONAL
GRUPO ESCALA
SALARIO
MISIÓN
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO
FORMACIÓN MÍNIMA NECESARIA
EXPERIENCIA PROFESIONAL MÍNIMA
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
1 2 3
1. ELEMENTALES 2. MEDIOS 3. SUPERIORES
REQUISITOS FÍSICOS 1 2 3 4
1. NO EXIGIDOS 2. BAJOS 3. MEDIOS 4. ALTOS
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
34
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
SOBRE EL TRABAJO
SOBRE LOS EQUIPOS Y MEDIOS
SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO
SOBRE LA RELACIÓN CON LOS USUARIOS
SOBRE LA EFICIENCIA
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
CONOCIMIENTOS (debe saber):
ACTITUDES
CONDICIONES DE TRABAJO
ESFUERZO FÍSICO
□ NO PROCEDE □ NORMAL □ MEDIO □ ALTO
ESFUERZO MENTAL
□ NO PROCEDE □ NORMAL □ MEDIO □ ALTO
AMBIENTE FÍSICO 1. NIVEL DE ILUMINACIÓN: 2. CONDICIONES DE MICROCLIMA: 3. EXPOSICIÓN AL RUIDO:
RIESGOS LABORALES
CONDICIONES HORARIAS 1. HORARIO DE TRABAJO: 2. HORARIO DE DESCANSO:
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
CHEQUEOS MEDICOS:
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
35
CULTURA ORGANIZACIONAL
EXPECTATIVAS DEL COMPORTAMIENTO
CLIMA ORGANIZACIONAL
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
Tabla 5 Fuente: Elaboración propia
Para complementar el análisis comparativo de la tabla 4, y obtener una nueva
propuesta de perfil de cargos para la Empresa Islazul se tomó como caso de estudio
el cargo de Dependiente de Servicios Gastronómicos. Se realizó un análisis
comparativo entre las funciones contenidas en el perfil de cargo disponible en la
Empresa Islazul, que se encuentra en el anexo 15, y las funciones contenidas en el
calificador de cargo que se muestra en el anexo 6, constatando que coinciden. Antes
de proceder a incluir la información competente al perfil del cargo seleccionado como
caso de estudio se adecuó la redacción y distribución de sus competencias como
muestra la tabla 6.
Tabla 6: Adecuación de las competencias laborales del Cargo Dependiente de
Servicios Gastronómicos.
Competencia Laboral Perfil actual Perfil propuesto
Habilidades
Tecnología de elaboración de los alimentos en las distintas variedades
Preparar bocaditos, platos sencillos, refrescos, café e infusiones
Normas, porciones y costo de producción de los alimentos
Presentación de alimentos y bebidas agradables para el cliente
Elaboración y presentación de bebidas.
Elaboración y presentación de alimentos.
Normas higiénico-sanitarias vigente
Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo
Normas, porciones y costo de producción de los alimentos y bebidas
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
36
Conocimientos
Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía Manipulación y conservación
de alimentos Terminología empleada en la
cocina Funcionamiento de los
utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
Normas higiénico-sanitarias vigente
Normas de Seguridad e Higiene del trabajo
Elementos de Gastronomía y terminología empleada en la cocina
Normas de Manipulación y conservación de alimentos
Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
Actitudes
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y
pertenencia Integridad Disposición para acometer
otras tareas
Cortés y respetuosa Oportunidad del servicio Disciplina Profesionalidad Solícito
Tabla 6 Fuente: Elaboración propia
Una vez asumida las adecuaciones anteriores, se llenó del modelo del perfil obtenido
en la complementación antes realizada, en la tabla 5, obteniendo una propuesta de
perfil de Cargo por Competencias del cargo seleccionado.
Los restantes perfiles de cargos por competencias, del Área de Alimentos y Bebidas
que dispone actualmente la Empresa Islazul se anexan como indicamos a
continuación:
Perfil del auxiliar general de cocina (anexo 16)
Perfil del capitán del servicio gastronómico (anexo 17)
Perfil del cocinero A (anexo 18)
Perfil del cocinero B (anexo 19)
El perfil del dependiente de Servicios Gastronómicos adaptado de acuerdo a lo
propuesto en la tabla 5 queda como se muestra a continuación en la tabla 7.
Tabla 7: Propuesta de perfil de cargo por competencias para el Dependiente de
Servicios Gastronómicos.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
37
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas AREA DE TRABAJO Gastronomía
CATEGORÍA OCUPACIONAL Servicios GRUPO ESCALA V
SALARIO 330.00 MISIÓN Garantizar la calidad en el servicio de alimentos y bebidas. Velar por la
presentación de los alimentos y bebidas y asistir al Capitán.
REQUISITOS O EXIGENCIAS DEL CARGO
FORMACIÓN MÍNIMA NECESARIA
Graduado de Nivel medio Superior
EXPERIENCIA PROFESIONAL MÍNIMA
Debe tener como mínimo cinco años de experiencia en la actividad.
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
1 2 3
Curso básico de gastronomía
X
Idioma Inglés X
Curso de cajero X 1. ELEMENTALES 2. MEDIOS 3. SUPERIORES
REQUISITOS FÍSICOS 1 2 3 4
No debe tener ningún impedimento físico
X
Tener buena presencia X
1. NO EXIGIDOS 2. BAJOS 3. MEDIOS 4. ALTOS
FUNCIONES
Toma pedidos, elabora y sirve alimentos, bebidas, infusiones, licores y cócteles nacionales e internacionales en sus distintas variedades, formas, decoración y presentación en las áreas y lugares donde se ofertan estos servicios.
Crea nuevas formas de coctelería para su incorporación a recetarios: prepara jugos, frutas, jarabes e ingredientes para el servicio de bares
Elabora y sirve combinaciones y especialidades de la fuente de soda y los ingredientes que se emplean en su preparación
Abastece con productos, líneas de entrega, neveras, refrigeradores, minibares y muebles de exhibición: expende tabacos, cigarros y fósforos
Opera los equipos necesarios de acuerdo con los requerimientos: asiste al capitán en sus funciones
Mantiene ordenado y limpio su puesto de trabajo: cumple con lo establecido en los documentos técnico – normalizativos que rigen la actividad: reporta los productos en existencia y consumidos, insumos y lencería (inventario)
Limpia y acondiciona mesas, aparadores, canchas y barras: retira el servicio utilizado: realiza labores culinarias elementales.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
38
Controla y cuida los utensilios, materiales y otros insumos propios del servicio que presta: realiza la tarea de la apertura del punto de venta
Cobra y registra en forma manual o en máquina registradora mecánica o electrónica, la mercancía vendida en todo tipo de efectivo u otros medios de pagos autorizados por el Banco Central de Cuba: vela por la legitimidad de estos mediante los procedimientos establecidos
Realiza el cierre y ajuste de las operaciones o da a cobrar el consumo a quien corresponda o lo transfiere para su contabilización y cobro
Chequea la porción y presentación de los alimentos y bebidas y registra en el cheque de consumo de acuerdo con el pedido correspondiente
Realiza tareas adicionales, afines con su perfil de trabajo.
RESPONSABILIDADES
SOBRE EL TRABAJO Mantener una actitud intransigente ante manifestaciones de soborno, corrupción y delito.
Garantizar la oportunidad en el suministro de insumos y su protección.
Conocer el régimen de sanciones civiles penales y administrativas por incumplimiento en ejercicio de sus funciones.
Cumplir con las normas de disciplina laboral.
Velar por el orden, integridad y seguridad de la documentación a su cargo.
SOBRE LOS EQUIPOS Y MEDIOS
Uso, supervisión, resguardo y mantenimiento de los equipos necesarios, tales como neveras, dispensadores y televisor.
SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Velar porque los clientes tanto internos como externos queden satisfechos con sus con la calidad de sus servicios
SOBRE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Mantener una relación cordial con los clientes basada en el respeto y comprensión.
SOBRE LA EFICIENCIA Monitorear diariamente los costos de los productos a su disposición, así como los ingresos del Área
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Elaboración y presentación de bebidas. Elaboración y presentación de alimentos.
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas, porciones y costo de producción de los alimentos y bebidas Normas higiénico-sanitarias vigente Normas de Seguridad e Higiene del trabajo Elementos de Gastronomía y terminología empleada en la cocina Normas de Manipulación y conservación de alimentos Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos. ACTITUDES
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
39
Cortés y respetuosa Oportunidad del servicio Disciplina Profesionalidad Solícito
CONDICIONES DE TRABAJO
ESFUERZO FÍSICO
□ NO PROCEDE □ NORMAL □ MEDIO □ ALTO
ESFUERZO MENTAL
□ NO PROCEDE □ NORMAL □ MEDIO □ ALTO
AMBIENTE FÍSICO
4. NIVEL DE ILUMINACIÓN: 300 – 500 lux
5. CONDICIONES DE MICROCLIMA: 21-230C y en verano 26-280C
6. EXPOSICIÓN AL RUIDO: < 65 dB A. RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles. Peligro de incendio.
CONDICIONES HORARIAS 3. HORARIO DE TRABAJO: 7:00 A.M a 7:00 PM 4. HORARIO DE DESCANSO: 12:00 M a 1:00 PM
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones. Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo. No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo.
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo. Mantener una posición correcta. Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado. No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización. En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas
actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato. Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año.
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
No se requiere de medios de protección individual para trabajar
CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
40
EXPECTATIVAS DEL COMPORTAMIENTO
Su comportamiento tiene que estar acorde con todas las normas de disciplina, y con el código de ética de la Entidad. Tiene que comportarse con un estricto cumplimiento de las normas de seguridad y una actitud permanente y activa contra la corrupción. CLIMA ORGANIZACIONAL
Valores que debe tener presentes:
Lealtad institucional Honestidad Profesionalidad Responsabilidad Altruismo
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
Tabla 7 Fuente: Elaboración propia
2.7. Perfeccionamiento del proceso de evaluación del desempeño
Todo lo anteriormente trabajado en relación a los perfiles de cargos por competencias
se hizo con el objetivo de poder realizar una propuesta de perfeccionamiento del
proceso de evaluación y con estos resultados que estamos en condiciones de retomar
los aspectos relativos a la evaluación del desempeño.
Remitiéndonos a la literatura especializada, Cuesta hace una propuesta de modelo a
evaluación del desempeño en correspondencia a los perfiles de cargos por
competencia que nosotros asumimos como válida para este trabajo y realizamos las
adecuaciones necesarias para que en su estructura y contenidos armonice con el
perfil de cargos propuesto para el Dependiente del Servicio Gastronómico, quedando
concebido el modelo de evaluación para este cargo como muestra la tabla 8.
Tabla 8: Modelo de Evaluación por Competencias Laborales para el Dependiente del
Servicio Gastronómico.
MODELO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES
Empleado: Empresa:
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
41
Departamento: Cargo o Puesto: Categoría ocupacional: Grupo escala:
Periodo de la evaluación:
Insatisfactorio
Pobre
Bueno
Muy bueno
Excelente
Puntuac
ión
1. Competencias de habilidades:
1.1. Elaboración y presentación de bebidas.
1.2. Elaboración y presentación de alimentos
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 – 8 9 -10
Errores muy frecuentes. Calidad inaceptable.
Algunos errores y pone poco cuidado.
Desempeño satisfactorio. Requiere un control normal.
Frecuentemente se halla por encima de la media.
Trabajo muy preciso. No requiere supervisión alguna
2. Competencia en Conocimientos
2.1. Normas, porciones y costo de producción de alimentos.
2.2. Normas, porciones y costo de producción de bebidas.
2.3. Normas higiénico-sanitarias vigente
2.4. Normas de Seguridad e Higiene del trabajo
2.5. Elementos de Gastronomía y terminología empleada en la cocina
2.6. Normas de Manipulación y conservación de alimentos
2.7. Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 – 8 9 - 10
Conocimiento insuficiente del trabajo a realizar
No comprende algunos de los contenidos del cargo
Conoce con suficiencia y tiene habilidades para el cargo
Conocimiento muy bueno y gran habilidad para el desempeño del cargo
Óptimo lo que conoce y se aplica con alto grado de habilidad
3. Competencia en Actitudes
3.1. Cortés y respetuoso
3.2. Oportunidad del servicio
3.3. Disciplina
3.4. Profesionalidad
3.5. Solícito
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 – 8 9 - 10
Incumple mucho las normas y requerimientos.
En ocasiones incumple con las normas y requerimientos
Posee una Satisfactorio desempeño
Muy satisfactorio desempeño
En extremo se proyecta con satisfactorio desempeño
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
42
Resumen de puntuaciones. La puntuación general del empleado es: ____________ Por debajo de 40 40 - 59 60 – 79 80 – 89 90 – 100 (Insatisfactoria) (Pobre) (Buena) (Muy buena) (Excelente)
Puntos fuertes:
Áreas en que debe mejorar:
Necesidades de formación y desarrollo:
Conclusiones o comentarios finales:
Opinión del empleado evaluado:
De acuerdo: _____ En desacuerdo: _____ Apela: _____ No apela: ______
Fecha: ___/___/______
Firma del empleado: _________________
Nombre y Apellidos del Evaluador: ________________________________ Cargo del Evaluador: ________________________________
Fecha: ___/___/______
Firma del Evaluador: _________________
Tabla 8
Fuente: Elaboración propia
A partir de la propuesta anterior, realizada en la tabla 8, se procede a realizar una
simulación de evaluación del desempeño de uno de los trabajadores del perfil
Dependiente de Servicios Gastronómicos, que se muestra en la tabla 9.
Tabla 9: Simulación del proceso de evaluación del cargo Dependiente de Servicios
Gastronómicos.
MODELO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES
Empleado: Empresa: Hotel Vueltabajo Departamento: Alimentos y Bebidas Cargo o Puesto: Dependiente de Servicios Gastronómicos Categoría ocupacional: Servicios Grupo escala: V
Periodo de la evaluación: Mayo
Insatisfactorio
Pobre
Bueno
Muy bueno
Excelente
Puntuación
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
43
1. Competencias de habilidades:
1.1. Elaboración y presentación de bebidas. 9
1.2. Elaboración y presentación de alimentos 8
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 - 8 9 -10
Errores muy frecuentes. Calidad inaceptable.
Algunos errores y pone poco cuidado.
Desempeño satisfactorio. Requiere un control normal.
Frecuentemente se halla por encima de la media.
Trabajo muy preciso. No requiere supervisión alguna
17
2. Competencia en Conocimientos
2.1. Normas, porciones y costo de producción de alimentos. 8
2.2. Normas, porciones y costo de producción de bebidas. 8
2.3. Normas higiénico-sanitarias vigente 7
2.4. Normas de Seguridad e Higiene del trabajo 8
2.5. Elementos de Gastronomía y terminología empleada en la cocina 8
2.6. Normas de Manipulación y conservación de alimentos 8
2.7. Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos 10
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 - 8 9 – 10
Conocimiento insuficiente del trabajo a realizar
No comprende algunos de los contenidos del cargo
Conoce con suficiencia y tiene habilidades para el cargo
Conocimiento muy bueno y gran habilidad para el desempeño del cargo
Óptimo lo que conoce y se aplica con alto grado de habilidad
57
3. Competencia en Actitudes
3.1. Cortés y respetuoso 8
3.2. Oportunidad del servicio 8
3.3. Disciplina 9
3.4. Profesionalidad 8
3.5. Solícito 7
0 - 2 3 - 4 5 – 6 7 - 8 9 – 10
Incumple mucho las normas y requerimientos.
En ocasiones incumple con las normas y requerimientos
Posee una Satisfactorio desempeño
Muy satisfactorio desempeño
En extremo se proyecta con satisfactorio desempeño
40
Resumen de puntuaciones. La puntuación general del empleado es: ____114________ Por debajo de 80 80 - 99 100 – 119 120 – 129 130 – 140 (Insatisfactoria) (Pobre) (Buena) (Muy buena) (Excelente)
Puntos fuertes: 1. Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
44
2. Elaboración y presentación de bebidas 3. Disciplina
Áreas en que debe mejorar:
1. Normas higiénico-sanitarias vigentes 2. Actitud de solícito
Necesidades de formación y desarrollo:
1. Capacitación sobre las normas higiénico-sanitarias vigentes
Conclusiones o comentarios finales:
Opinión del empleado evaluado:
De acuerdo: __X__ En desacuerdo: _____ Apela: _____ No apela: ______
Fecha: ___/___/______
Firma del empleado: _________________
Nombre y Apellidos del Evaluador: ________________________________ Cargo del Evaluador: ________________________________
Fecha: ___/___/______
Firma del Evaluador: _________________
Tabla 9 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 9 se muestran los resultados de la evaluación realizada. Estos resultados
demuestran la viabilidad de este instrumento y se constata así, que los instrumentos
de evaluación del desempeño, así como el proceso para la realización de la misma
tienen que guardar estrecha coherencia con el perfil de cargos por competencias a
partir del cual se capta y ocupa al trabajador.
2.8. Validación del sistema de indicadores para la evaluación del desempeño en
el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo.
El modelo perfeccionado para la evaluación del desempeño se implementó en el hotel
en el área de Alimentos y Bebidas, para el cargo de Dependiente de Servicios
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
45
Gastronómicos, a partir del 1 de febrero del 2017 hasta el 1 de julio de 2017, siguiendo
la secuencia de pasos que a continuación se describen:
Fase preparatoria
Con vistas a lograr una correcta planificación y organización en el desarrollo de todo
el proceso de implementación se analizó con la dirección del hotel y el Jefe del área
los pasos a realizar hasta la aplicación total del modelo perfeccionado, tales como:
Impresión del modelo perfeccionado para la evaluación del desempeño a
utilizar.
Explicación al Jefe de Alimentos y Bebidas y trabajadores de los objetivos
de la propuesta.
Aplicación práctica del modelo perfeccionado.
Valoración en el consejo de dirección del Hotel Vueltabajo los resultados
alcanzados.
Fase de Prueba
Durante esta fase se comprobó la eficiencia de la fase de anterior, así como la eficacia
del modelo propuesto. En esta fase donde primó la comunicación entre los
trabajadores del área y los directivos, permitió realizar ajustes en la metodología de
evaluación mensual dirigidos a medir las competencias laborales de cada trabajador.
Fase de aplicación y perfeccionamiento.
Se les impartió seminario a los dependientes, explicándole los conceptos más
novedosos, el objetivo de la propuesta del modelo y la forma de aplicar el mismo.
2.8.1 Principales resultados de la validación de la evaluación del desempeño en
el área de Alimentos y Bebidas
2.8.1.1. Análisis Cualitativo
Para el análisis cualitativo de los resultados de la implementación de la evaluación del
desempeño, a partir de los perfiles de cargos por competencias, se realizó una
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
46
encuesta (anexo 20) a los trabajadores implicados en la misma, obteniéndose los
siguientes resultados:
Mayor dominio por el Jefe de Alimentos y Bebidas y los trabajadores del área
sobre las competencias laborales de cada puesto y los puntos fuertes y débiles
de la conducta de los trabajadores.
Perfeccionamiento de la comunicación entre los jefes y trabajadores del área.
Mayor conocimiento por parte del Jefe de Alimentos y Bebidas de los aspectos
a evaluar a cada trabajador.
Proyección de los planes de capacitación 2018 con mayor objetividad y
precisión derivados de la evaluación del desempeño y de los diagnósticos de
necesidades de aprendizaje.
Evaluaciones mucho más integrales y con objetivos bien definidos.
Tabla 10: Criterios de ventajas del modelo propuesto de evaluación del desempeño
después de la implementación.
Criterios antes de la implementación
Criterios después de la implementación
Para el departamento
de Alimentos y Bebidas
El proceso de evaluación actual no genera ningún impacto en la mejora de la calidad de los servicios, ni en el salario, ni en el desarrollo del trabajador.
Los indicadores utilizados en el modelo son muy generales y no contemplan las especificidades propias de los puestos de trabajo en el área de Alimentos y Bebidas. .
Mejor identificación del personal para futuras promociones.
Determinación real de las necesidades de aprendizaje.
Mejor identificación persona – puesto de trabajo.
Mayor motivación de los trabajadores hacia a la mejora continua
Para el Jefe de
Alimentos y Bebidas
La evaluación del desempeño no se emplea como herramienta para lo que fue concebida y de ahí la ineficacia del proceso.
El evaluador no tiene control sistemático de sus subordinados y no le da importancia de su retroalimentación oportuna y al consiguiente y necesario
Se evalúa mejor la efectividad laboral del trabajador.
Le permite tener opiniones más acabadas sobre los trabajadores para futuras promociones y traslados internos.
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
47
seguimiento de las insuficiencias señaladas.
Ni el evaluador, ni el evaluado ven esta herramienta como elemento motivador con la mejora continua del desempeño, más allá del impacto económico de la estimulación.
Le permite contar con una mayor cantidad de aspectos a medir por cada indicador.
Le permite realizar una evaluación más profunda y acabada de cada trabajador del área.
Para los trabajadores
del área
Se evalúa a todos los trabajadores del área, aunque no se hace con la rigurosidad y la consiguiente efectividad necesaria.
Los trabajadores no dominan sus funciones, evaluándoseles únicamente por la cantidad y calidad del trabajo.
Mejor identificación de su nivel de efectividad laboral.
Pueden corregir su rendimiento laboral a través de un programa de trabajo.
Mejor estimulación de los esfuerzos y resultados.
Proporciona más el diálogo con los jefes y por ende mejor retroalimentación y cooperación.
Proporciona mayor sentido a la actividad que realiza.
Fuente: Elaboración Propia
2.8.1.2. Análisis Cuantitativo
La aplicación del sistema del perfil de cargos por competencias para la evaluación del
desempeño en el área de Alimentos y Bebidas del Hotel Vueltabajo proporcionó
resultados muy positivos que se relacionan con:
2.8.1.2.1. Impactos en la mejora de la disciplina laboral
a) Resultados de las evaluaciones otorgadas a los Dependientes de Servicios
Gastronómicos
Periodo 2016
Febrero-Julio
Periodo 2017
Febrero-Julio
Evaluaciones otorgadas MB B R M MB B R M
Departamento de Alimentos
y Bebidas
4 12 3 1 8 11 1 -
CAPÍTULO II
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
48
b) Cantidad de medidas disciplinarias aplicadas
Periodo 2016
Febrero-Julio
Periodo 2017
Febrero-Julio
Medidas disciplinarias aplicadas Cantidad Cantidad
Departamento de Alimentos y
Bebidas
2 -
c) Deficiencias detectadas en el área de Alimentos y Bebidas como resultado de
auto inspecciones, visitas del MINTUR e inspecciones de organismos externos.
Periodo 2016
Febrero-Julio
Periodo 2017
Febrero-Julio
Deficiencias detectadas Cantidad Cantidad
Departamento de Alimentos y Bebidas
17 8
d) Número de quejas y reclamaciones de los trabajadores del área de Alimentos y
Bebidas al concluir el proceso de evaluación mensual y trimestral.
Periodo 2016
Febrero-Julio
Periodo 2017
Febrero-Julio
No de quejas y
reclamaciones
Cantidad Cantidad
Departamento de Alimentos y
Bebidas
7 -
2.8.1.2.2. Impactos en la satisfacción del cliente interno.
a) Acciones de capacitación realizadas con la Escuela de Hotelería y Turismo y con
entrenadores propios del hotel.
Periodo 2016
Febrero-Julio
Periodo 2017
Febrero-Julio
Impacto en la superación Cantidad Cantidad
Acciones de capacitación realizadas
con la EHT
10 19
Acciones de capacitación realizadas
con entrenadores propios
17 28
CONCLUSIONES
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
49
Conclusiones
1. En el Hotel Vueltabajo es ineficaz e inefectivo el proceso de evaluación del
desempeño.
2. En el proceso de evaluación del desempeño no se sistematiza el modelo de
evaluación del desempeño con perfil de cargo por competencias.
3. El modelo de evaluación del desempeño no está diseñado de modo que pueda
constituir una herramienta eficaz del proceso de evaluación.
4. La Empresa Islazul dispone de perfiles de cargos por competencias de todos
sus cargos ocupacionales, pero estos quedan solo como documentos formales
a disposición de inspecciones y otros tipos de controles relativas a sus
funciones dentro del sistema de Gestión de los Recursos Humanos.
5. La propuesta de perfil de cargos por competencias realizada para el cargo de
Dependiente de Servicios Gastronómicos contribuye el perfeccionamiento de
la gestión de los Recursos Humanos en la Empresa Islazul.
6. La propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño constituye una
herramienta que logra sistematizar el proceso de evaluación del desempeño
con el Perfil de Cargos por Competencias del cargo Dependiente de Servicios
Gastronómicos.
RECOMENDACIONES
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
50
Recomendaciones
1. Implementar los perfiles de cargos por competencias disponibles en la
Empresa Islazul en el proceso de evaluación del desempeño de sus
trabajadores.
2. Sistematizar el modelo de evaluación del desempeño con los perfiles de cargos
por competencias de la Empresa Islazul.
3. Generalizar los resultados de este trabajo a todos los cargos de la Empresa
Islazul.
BIBLIOGRAFÍA
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
51
Bibliografía
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turísticos en el ambiente competitivo actual. pag 4.
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6. Cuesta, A. (2001). Gestión de Competencias. La Habana: Edición Academia.
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BIBLIOGRAFÍA
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
52
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13. J.C. Cubeiro y Fernández González. (1998). Competencias 4.0. Capital Humano
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15. Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Editorial
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16. Lima, S. (2001). Universidad de Portugal.
17. Mertens, L. (Enero de 1996). Competencia laboral: sistema, surgimiento y
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19. OIT. (1976). Introducción al estudio del trabajo. Ginebra: Editorial Oficina
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20. Operaciones y procesos hoteleros. Gestión del alojamiento. (2000).
21. Sánchez Augier, L. (2007). Tecnología para el desarrollo de la evaluación del
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22. Tendencias actuales en la gestión de recursos humanos (GRH). Necesidad del
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23. Vega, A. (2001). Conferencia sistema de gestión de los recursos humanos en el
sector del turismo. La Habana: Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
1
Anexo 1
COMPOSICION DEL SISTEMA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Fuente: Vega. A. Conferencia Sistema de gestión de los Recursos Humanos en el
Sector de Turismo. (2001)
Subsistema de
Ingreso
I
• Planeación Estratégica de
los Recursos Humanos
• Diseño de los puestos de
trabajos
• Reclutamiento, Selección e
Inducción de los Recursos
Humanos
Subsistema
de Formación
II
• Formación
• Desarrollo
Subsistema de
Permanencia y Promoción
III
Organización del trabajo y la
dirección.
• Disciplina y relaciones
laborales
• Seguridad, salud y condiciones
de trabajo.
• Evaluación del desempeño
• Retribución y Estimulación
• Egreso
Subsistema de Auditoria y Control (Retroalimentación). IV
Entorno
Entorno
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
2
Anexo 2
Fuente: Colectivo de Autores. Gestión de la Restauración, 2008.
Director Alimentos y Bebidas
Asistente A+B
Chef Cocina
Pastelero Fregadores
Entremetier
Sous - Chef de Cocina
Jefe de Partida
Buffetier
Salsero
Parrillero Ayudante
Legumier Lunchero Carnicero
Maitre
Jefe de Bares
Barman
Jefe de Salón
Capitán de Salón
Jefe de Sector
Jefe de Rango
Dependiente
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
3
Anexo 3
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
4
Anexo 4
Especialista en Alimentos y Bebidas
Investiga, colabora, y participa en la comercialización de alimentos y bebidas,
implanta y controla las regulaciones que rigen los servicios gastronómicos al
nivel que corresponda, la explotación racional óptima de las capacidades de
servicios gastronómicos en las instalaciones turísticas.
Proyecta, elabora y supervisa las normas, catálogos, manuales de servicio,
métodos y procedimientos técnico-organizativos sobre las diferentes formas,
tipos y modalidades de la prestación de los servicios gastronómicos, en la
elaboración de los planes para el aseguramiento técnico material y los
programas de la especialidad, que se ofrecen en instalaciones turísticas.
Implanta y controla las regulaciones que rigen los servicios en sus distintas
modalidades, variedades, formas, decoración, presentación, y preparación de
alimentos, de la coctelería nacional e internacional en sus distintos tipos y
variedades, la fuente de soda y otras actividades afines al servicio
gastronómico.
Efectúa visitas de control a instalaciones turísticas, analiza las deficiencias
existentes y propone las formas de erradicarlas, implantando medidas técnico-
organizativas que coadyuven a elevar la eficiencia y calidad de los servicios.
Asesora y supervisa en sus funciones a la administración, jefes de áreas de
servicios gastronómicos, capitanes de salón comedor, barman y a técnicos de
menor calificación en los diferentes aspectos de la prestación de los servicios
gastronómicos, evacua consultas y ejerce dirección técnica y metodológica;
atiende quejas y sugerencias de los clientes.
Participa en los proyectos de inversiones, y desarrollo, modificaciones, y
programas de reforma y apertura de establecimientos de nueva creación,
ubicación, condiciones de las áreas de servicios, el equipamiento requerido de
acuerdo con las capacidades de servicio y producción.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
5
Organiza y coordina la prestación de servicios para congresos, convenciones,
banquetes, buffet, y otras actividades masivas de carácter nacional e
internacional
Se mantiene informado acerca del desarrollo técnico en su especialidad en
otros países, con el objetivo de adquirir tecnología, medios y el equipamiento
requerido para su introducción y explotación en Cuba, que se adecuen a la
complejidad del tipo de servicio establecido.
Participa y colabora en la organización de cursos para la ubicación técnico-
profesional de los trabajadores en los distintos modos de formación; en la
preparación e impartición de conferencias, seminarios y charlas relacionadas
con su especialidad.
Realiza otras funciones de similar naturaleza según se requiera.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
6
Anexo 5
Capitán del Servicio Gastronómico
Organiza, orienta, controla y supervisa el personal subordinado y las distintas
modalidades del servicio de alimentos y bebidas que se ofertan en las áreas y
lugares donde se prestan los servicios
Toma órdenes a los usuarios y sirve alimentos y bebidas a la mesa en la forma
establecida
Degusta vinos y licores y los sirve en la forma establecida
Toma reservaciones: efectúa plisados con manteles y servilletas: realiza
adornos en diferentes formas: coordina la elaboración e impresión de la carta
y menú del día.
Controla y custodia determinada cantidad de valores y efectivos
Efectúa operaciones en forma manual o en máquina electrónica y cobra en todo
tipo de efectivo u otros medios de pagos autorizados por el Banco Central de
Cuba: vela por la legitimidad de estos mediante los procedimientos
establecidos.
Realiza el cierre y ajuste de las operaciones o da a cobrar el consumo a quien
corresponda o lo transfiere para su contabilización y cobro.
Mantiene ordenado y limpio el puesto de trabajo: cumple con lo establecido en
los documentos técnicos – normativos que rigen la actividad: realiza otras
tareas adicionales afines a su perfil de trabajo
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
7
Anexo 6
Dependiente del Servicio Gastronómico
Toma pedidos, elabora y sirve alimentos, bebidas, infusiones, licores y cócteles
nacionales e internacionales en sus distintas variedades, formas, decoración y
presentación en las áreas y lugares donde se ofertan estos servicios.
Crea nuevas formas de coctelería para su incorporación a recetarios: prepara
jugos, frutas, jarabes e ingredientes para el servicio de bares
Elabora y sirve combinaciones y especialidades de la fuente de soda y los
ingredientes que se emplean en su preparación
Abastece con productos, líneas de entrega, neveras, refrigeradores, minibares
y muebles de exhibición: expende tabacos, cigarros y fósforos
Opera los equipos necesarios de acuerdo con los requerimientos: asiste al
capitán en sus funciones
Mantiene ordenado y limpio su puesto de trabajo: cumple con lo establecido en
los documentos técnico – normalizativos que rigen la actividad: reporta los
productos en existencia y consumidos, insumos y lencería (inventario)
Limpia y acondiciona mesas, aparadores, canchas y barras: retira el servicio
utilizado: realiza labores culinarias elementales.
Controla y cuida los utensilios, materiales y otros insumos propios del servicio
que presta: realiza la tarea de la apertura del punto de venta
Cobra y registra en forma manual o en máquina registradora mecánica o
electrónica, la mercancía vendida en todo tipo de efectivo u otros medios de
pagos autorizados por el Banco Central de Cuba: vela por la legitimidad de
estos mediante los procedimientos establecidos
Realiza el cierre y ajuste de las operaciones o da a cobrar el consumo a quien
corresponda o lo transfiere para su contabilización y cobro
Chequea la porción y presentación de los alimentos y bebidas y registra en el
cheque de consumo de acuerdo con el pedido correspondiente
Realiza tareas adicionales, afines con su perfil de trabajo.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
8
Anexo 7
Cocinero A
Controlar el estado de las mercancías que recibe, las conservas y manipula
correctamente
Solicitar los alimentos que va a elaborar de acuerdo a las normas percápitas
Confeccionar menú y cartas con platos de la cocina nacional, así como
preparación de lunch, carnicería y pastelería
Confeccionar diferentes preparaciones culinarias tales como salsas, adobos,
etc.
Usar las normas higiénicas sanitarias en la manipulación de alimentos,
fogones, hornos, mezcladoras, etc.
Velar por la custodia, el uso adecuado y el buen estado de los útiles,
herramientas e insumos asignados.
Mantener la limpieza del puesto de trabajo
Preelaborar alimentos crudos o cocidos, procesa frutas, mezcla siropes y
extractos para meriendas.
Servir alimentos y bebidas
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
9
Anexo 8
Cocinero B
Procesa y elabora diferentes tipos de alimentos tales como cárnicos del mar y
otros, cereales, leguminosas, legumbres, hortalizas, tubérculos y frutas; pastas
alimenticias y otros derivados de la harina y otros productos alimentarios o
complementos de estos en la gastronomía ligera para el turismo
Prepara y supervisa la condimentación, elaboración y presentación de toda
clase de alimentos y platos
Confecciona fondos y salsas básicas especiales
Elabora platos con huevos, masas, pastas, arroces, pescados, mariscos, aves
y carnes; platos principales de pescado, aves y carnes, no asados ni fritos, sino
en salsas, braceados, escalfados y algunas guarniciones específicas, así como
cereales, estofados, horneados, hervidos y entremeses calientes
Acondiciona los alimentos cocinados para su presentación, traslado y
conservación
Emplea óptimamente los productos, materias primas y derivados de estos;
utiliza correctamente equipos y otros útiles, enseres y medios de trabajo
puestos a su disposición.
Despacha en o para las áreas de servicios o de ventas y según corresponda
Organiza y ordena su puesto de trabajo
Limpia equipos, enseres, útiles y otros medios que utiliza en sus labores
Prepara y elabora todo tipo de platos fríos (ensaladas compuestas, rellenos,
terrinas, salsas frías, decoraciones, frutas y postres), carnes frías ya sean rojas,
de aves, pescados o mariscos
Asesora al personal de inferior calificación que labora en el turno de trabajo
Porciona piezas de diferentes tipos de carnes, según las necesidades de la
cocina
Supervisa la calidad de la materia prima que recibe, la conserva y manipula de
acuerdo con las normas higiénico – sanitarias vigentes
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
10
Participa en la elaboración de servicios de menú para actividades sociales y
otros que se efectúen
Realiza y supervisa las operaciones del cierre de la cocina, turno o área de
trabajo.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
11
Anexo 9
Auxiliar general de cocina
Realiza la preparación de su puesto de trabajo, previo al comienzo de la jornada
de trabajo.
Ejecuta labores auxiliares en la cocina tales fregar o bruñir (pulir), según
corresponda, mediante el empleo de los medios manuales o mecánico-
manuales adecuados vajilla, cristalería, locería, cubiertos, recipientes
metálicos; de madera, de barro y de otros materiales; batería de cocina:
cazuelas, ollas, tarteras y otros útiles e insumos del servicio que se emplean
en las áreas de elaboración y servicios; fuentes, cubiertos, candelabros, ollas
y otros.
Limpia campanas extractoras, fogones, tachos o marmitas; hornos,
salamandras, hornillos de piso a gas; pisos, paredes, techos, refrigeradores,
cámaras frías, cuartos auxiliares, mesas de trabajo, áreas de acceso y de
tránsito del personal, áreas de servicio y otros medios y áreas propias del taller
de elaboración.
Transporta depósitos con residuos orgánicos y los mantiene en correcto estado
higiénico.
Cumple con los documentos normativos y metodológicos que rigen la actividad.
Domina los usos y propiedades de los distintos productos que se emplean en
la limpieza y el fregado, así como el funcionamiento de los aparatos que emplea
en el mismo.
Responde por el óptimo aprovechamiento de los productos, así como por el
uso correcto, conservación y limpieza de equipos, mobiliario, enseres, útiles,
herramientas y otros medios de trabajo, puestos a su disposición
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
12
Anexo 10
EMPRESA ISLAZUL PINAR DEL RÍO EVALUACION MENSUAL DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO
Nombre del Evaluado: ______________________________________________________ Cargo: __________________________________________________________________ Nombre del Evaluador: _____________________________________________________ Cargo: __________________________________________________________________ Período evaluado __________________ INDICADORES:
1. Cumplimiento del plan o tareas fijadas para el período: Puntuación: _____puntos
Plan o tareas planificadas ______ Cumplidas _______ % cumplimiento ______
2. Realización del trabajo con eficiencia: Puntuación ____ puntos.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Cumplimiento con calidad del plan o tareas asignadas: Puntuación ___puntos
______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Cumplimiento de la disciplina laboral: Puntuación _____ puntos
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Puntuación final _____ puntos
Fecha ____________________________
Conforme ________ No conforme ___________ Firma del evaluador ________________________Firma del evaluado ____________________
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
13
Anexo 11
Guía de Observación del proceso de evaluación del desempeño en el área de
Alimentos y Bebidas en el Hotel Vueltabajo
Objetivo: Identificar las irregularidades presentes en el proceso de evaluación
del desempeño en el área de Alimentos y Bebidas.
Aspectos a observar durante el proceso:
Nivel de conocimiento de los trabajadores del Departamento de Alimentos y
Bebidas el jefe de brigada, camareras y limpiadoras del Código del Trabajo, en lo
concerniente a la realización de la evaluación del desempeño de los trabajadores.
Nivel de preparación del Jefe de Alimentos y Bebidas para realizar el proceso de
evaluación del desempeño.
Ejecución de la entrevista de evaluación individual con los capitanes, dependientes
cocineros y auxiliar de cocina.
Realización del análisis conjunto de la evaluación individual en una reunión con el
equipo de trabajo.
Registro en los modelos establecidos de los resultados finales de la evaluación
individual de cada trabajador.
Si el certificado de evaluación está firmado por el evaluado y el evaluador.
Realización de despachos del jefe del área de Alimentos y Bebidas con el
Departamento de Recursos Humanos para el análisis de los resultados de la
evaluación de sus subordinados.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
14
Anexo 12
Entrevista
1. Nombres y apellidos del entrevistado:
2. Cargo que ocupa en el hotel___________________________
3. Años de experiencia en la actividad: _________
4. ¿Tiene conocimiento de las Normas y Procedimientos para la realización de la
evaluación del desempeño de los trabajadores de las entidades que integran el Sistema
de Turismo?
5. ¿Cuál es el procedimiento que se utiliza en el hotel para la evaluación del
desempeño de los trabajadores? Qué aspectos tienen en cuenta.
6. ¿Cuáles son las principales deficiencias que usted considera tiene el modelo actual
para la evaluación del desempeño de los trabajadores?
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
15
Anexo 13
Encuesta a los trabajadores del Departamento de Alimentos y Bebidas del
Hotel Vueltabajo
1) Años de experiencia __________ Edad _______
2) ¿Conoce cuáles son sus funciones dentro de la instalación?
3) ¿Tiene conocimiento sobre las Normas y Procedimientos para la realización de la evaluación del desempeño de los trabajadores de las entidades que integran
el Sistema de Turismo?
Si: ____ No: _____ Parcial: _____ 4) ¿Conoce usted los aspectos que se tienen en cuenta para su evaluación?
Si: ____ No: _____ 5) Considera que esta recoge las características fundamentales de su actividad
laboral.
Si: ____ No: _____
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
16
Anexo 14
PROCEDIMIENTOS PARA LA REALIZACION DE LA EVALUACIÓN MENSUAL DE LOS RESULTADOS PARA LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ISLAZUL PINAR DEL RIO.
Capitulo I. Generalidades Artículo 1. A los efectos de la evaluación, se establece como Evaluación de los Resultados del Trabajo a la medición sistemática de los resultados alcanzados por los trabajadores en el cumplimiento de sus funciones durante el período de un mes y el año. Artículo 2. La evaluación de los resultados del trabajo comprende a todos los trabajadores de la Empresa Islazul Pinar del Río, de las categorías ocupaciones de operarios, servicio, técnicos y administrativos, así como aquellos que ocupan cargos que se cubren por designación. Artículo 3. La evaluación de los resultados del trabajo no incluye a los cuadros y funcionarios los que se rigen por lo establecido en los Decretos Leyes 196 y 197 del 5 de octubre de 1999.
Capítulo II. Normas para la realización de las evaluaciones de los resultados del trabajo a los trabajadores de la Empresa Islazul Pinar del Río.
Artículo 4. La evaluación es un proceso ininterrumpido que posibilita realizar una medición del cumplimiento por parte del trabajador de las atribuciones y obligaciones asignadas, su calidad, así como de la disciplina laboral prevista en el Reglamento Disciplinario Interno. Artículo 5. Los jefes de las áreas o departamentos de común acuerdo con la organización sindical que corresponda realizan un análisis mensual del cumplimiento de los objetivos de trabajo, los planes o tareas de forma tal que el trabajador gane conciencia en los aspectos que debe mejorar para el siguiente mes. Artículo 6. Para la evaluación de los resultados del trabajo los jefes de áreas o departamentos tendrán en cuenta los siguientes indicadores:
1. Cumplimiento del plan o tarea fijada para el período. 2. Realización del trabajo con eficiencia
3. Cumplimiento con calidad del plan o tarea asignada. 4. Cumplimiento de la disciplina laboral
Artículo 7. La evaluación de los resultados se realizará por períodos vencidos, entre los cinco primeros días del mes siguiente, entregándose el original al evaluado y una copia a la Dirección de Recursos Rumanos, firmadas por el valuador y el evaluado. Capítulo III. Procedimiento para la elaboración de la evaluación mensual de los resultados del trabajo.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
17
Artículo 8. De acuerdo a los indicadores establecidos en el artículo 6 de los presentes procedimientos, la evaluación de mensual de los resultados del trabajo se realizará tomando en cuenta:
a) Cumplimiento del plan o tarea fijada para el período: Se refiere a la evaluación del cumplimiento del plan o tarea que le han sido asignada al trabajador en su aspecto
cuantitativo, determinando claramente cuánto debía haber alcanzado y cuánto fue lo logrado.
b) Realización del trabajo con eficiencia: Se refiere a la eficiencia con que se ejecutó el plan o tareas asignadas, contribución al ahorro de materiales, para lo cual tomará
como base el cumplimiento en tiempo de las tareas asignadas, eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.
c) Cumplimiento con calidad del plan o tarea realizada: Referida al cumplimiento en el mes del plan o tarea realizada en su aspecto cualitativo, calidad de los informes o
informaciones presentadas, iniciativa demostrada y otros aspectos específicos de las funciones y contenido del puesto de trabajo.
d) Cumplimiento de la disciplina laboral: Se refiere a la asistencia y puntualidad, aprovechamiento de la jornada laboral, presencia personal, observancia de las
obligaciones y prohibiciones establecidas en el RDI y las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo.
En los casos de Especialistas o Técnicos que sean designados como Tutores del personal en adiestramiento se incluirá la evaluación de los resultados de esta tarea Artículo 9. Para la realización de la evaluación mensual de los resultados del trabajo, se empleará el modelo contenido en el Anexo 1 de los presentes Procedimientos, donde a cada uno de los aspectos se le otorgará una evaluación cuantitativa de 25 puntos y mínima de 10. Artículo 10. La calificación final de la evaluación mensual de los resultados se obtiene mediante la suma de los puntos equivalente, de los indicadores evaluados. La suma total de los puntos obtenidos en el mes por el trabajador brinda una calificación general, según los rangos de valores siguientes:
a) Mal, de 40 a 55 b) Regular, de 56 a 75 c) Bien, de 76 a 85
d) Muy Bien de 86 a 100 Artículo 10. En el caso de otorgarse una calificación máxima de Muy Bien o Mal, se deberá argumentar claramente los éxitos o señalamientos que dieron lugar a estas evaluaciones. Artículo 11. El resultado de la evaluación mensual de los resultados se analiza y discute con el trabajador y se informa al colectivo laboral donde pertenece y en la asamblea mensual de los trabajadores.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
18
Artículo 12. Cuando la evaluación es deficiente (Mal) el jefe del área, está obligado a proponer al Director, iniciar un proceso de análisis de la idoneidad demostrada. Capitulo IV. Procedimiento para la elaboración de la evaluación anual de los resultados del trabajo Artículo 13. Para la evaluación anual de los resultados del trabajo se establecen los indicadores fundamentales siguientes
a) Cumplimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación del año anterior. Referido a cuánta y cómo se vencieron o no las recomendaciones realizadas en la
evaluación anterior. b) Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales y la realización del
trabajo con eficiencia, calidad y productividad. Se refiere a una valoración cualitativa del cumplimiento de los objetivos, funciones y tareas realizadas por el trabajador en
el año. c) Cumplimiento de la disciplina laboral: Se refiere a la asistencia y puntualidad,
aprovechamiento de la jornada laboral, presencia personal, observancia de las obligaciones y prohibiciones establecidas en el RDI y las normas de Seguridad y
Salud en el Trabajo. d) Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individua. Referida al
cumplimiento del Plan de capacitación y desarrollo individual, aspectos vencidos y nuevas necesidades de aprendizaje.
Artículo 14. La evaluación anual de los resultados del trabajo es un instrumento para la actualización sistemática del Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje del Trabajador y constituye una de las bases para la planificación de la capacitación y desarrollo, en correspondencia con los requisitos exigidos para ocupar el cargo donde se desempeña el trabajador. Artículo 15. La evaluación anual del resultado del trabajo se efectúa en el primer trimestre del año siguiente al año natural concluido que se evalúa por parte del jefe inmediato superior del trabajador, oído el parecer de la organización sindical que corresponda y de otros trabajadores, de ser necesario. Artículo 16. Para la conclusión de la evaluación del resultado anual del se utilizarán los siguientes términos:
a) Desempeño Laboral Superior: Cuando el trabajador ha sobre cumplido las recomendaciones derivadas de la evaluación anterior, cumple sus funciones, tareas, objetivos y con el plan de capacitación y desarrollo y posee una destacada disciplina
laboral b) Desempeño Laboral Adecuado: Cuando el trabajador ha cumplido con las
recomendaciones derivadas de la evaluación anterior y cumple sus funciones, tareas, objetivos y con el plan de capacitación y desarrollo y posee una adecuada
disciplina laboral.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
19
c) Desempeño Laboral Deficiente: Cuando el trabajador no ha cumplido el 100 % de las recomendaciones derivadas de la evaluación anterior, incumple sus funciones,
tareas, objetivos y con el plan de capacitación y desarrollo y presenta problemas de disciplina laboral.
Artículo 17. El resultado de la evaluación anual de los resultados se analiza y discute con el trabajador y se informa al colectivo laboral donde pertenece y en la asamblea mensual de los trabajadores Capitulo IV. De las inconformidades con los resultados de la evaluación de los resultados Artículo 18. El trabajador tiene derecho a discutir el resultado de la evaluación con el jefe que lo evaluó y manifestar sus opiniones. En caso de inconformidad puede reclamar ante jefe inmediato superior al que le realiza la evaluación en el término de siete (7) días hábiles posteriores a la notificación, quien decide lo que procede dentro de los veinte (20) días hábiles posteriores. Contra esta decisión no cabe recurso alguno ni por la vía administrativa, ni en la judicial. Artículo 19. El trabajador evaluado en el caso que aprecie violaciones del procedimiento acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo, puede reclamar en materia de derecho ante el Órgano de Justicia Laboral de Base en primera instancia y de persistir la inconformidad al Tribunal Municipal, conforme al procedimiento establecido. Capítulo V. De la comunicación de los resultados de la evaluación. Artículo 21. Los objetivos a alcanzar en el momento de la comunicación de la evaluación de los resultados del trabajo, son los siguientes:
a) Proporcionar la información al trabajador acerca del cumplimiento de su plan o tarea en el mes dentro de su equipo y colectivo de trabajo.
b) Contribuir al reconocimiento y al mejoramiento de los resultados alcanzados por el trabajador
c) Mejorar la relación entre el trabajador y su jefe y una mayor cohesión del equipo y colectivo de trabajo.
Artículo 22. En consecuencia con los objetivos señalados en el artículo anterior el evaluador cumplirá las reglas siguientes:
a) Expresar y evaluar con el trabajador lo que hace bien y lo que hace mal. b) Interesarse sobre lo que opina el trabajador sobre los aspectos en que no alcanzo
resultados previstos, causas que le impidieron lograr el objetivo. c) Criticar los métodos empleados para ejecutar el plan o tarea y no a la persona
d) No agredir, herir u ofender la integridad moral y personal del trabajador Disposiciones Finales.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
20
Primera: Encargar a los Jefes de área y departamentos para la elaboración y análisis de la evaluación mensual de los resultados de los trabajadores. Segunda: Encargar al órgano de Recursos Humanos para el control y empleo de la evaluación de los resultados de los trabajadores. Notifíquese: a los miembros del Consejo de Dirección, a los trabajadores y a cuanta persona natural o jurídica que se considere necesario
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
21
Anexo 15
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Dependiente del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turísticas
AREA DE TRABAJO Gastronomía
CATEGORÍA OCUPACIONAL Servicios
REQUISITOS GENERALES
ESCOLARIDAD Graduado de Nivel medio Superior
FORMACIÓN BASICA Haber aprobado curso de habilitación o tener entrenamiento en su puesto de trabajo. Dominio de un idioma de uso internacional.
RESPONSABILIDAD
MISIÓN Garantizar la calidad en el servicio de alimentos y bebidas. Velar por la presentación de los alimentos y bebidas y asistir al Capitán.
FUNCIONES
Toma pedidos, elabora y sirve alimentos, bebidas, infusiones, licores y cócteles nacionales e internacionales en sus distintas variedades, formas, decoración y presentación en las áreas y lugares donde se ofertan estos servicios.
Crea nuevas formas de coctelería para su incorporación a recetarios: prepara jugos, frutas, jarabes e ingredientes para el servicio de bares
Elabora y sirve combinaciones y especialidades de la fuente de soda y los ingredientes que se emplean en su preparación
Abastece con productos, líneas de entrega, neveras, refrigeradores, minibares y muebles de exhibición: expende tabacos, cigarros y fósforos
Opera los equipos necesarios de acuerdo con los requerimientos: asiste al capitán en sus funciones Mantiene ordenado y limpio su puesto de trabajo: cumple con lo establecido en los documentos técnico –
normalizativos que rigen la actividad: reporta los productos en existencia y consumidos, insumos y lencería (inventario)
Limpia y acondiciona mesas, aparadores, canchas y barras: retira el servicio utilizado: realiza labores culinarias elementales.
Controla y cuida los utensilios, materiales y otros insumos propios del servicio que presta: realiza la tarea de la apertura del punto de venta
Cobra y registra en forma manual o en máquina registradora mecánica o electrónica, la mercancía vendida en todo tipo de efectivo u otros medios de pagos autorizados por el Banco Central de Cuba: vela por la legitimidad de estos mediante los procedimientos establecidos
Realiza el cierre y ajuste de las operaciones o da a cobrar el consumo a quien corresponda o lo transfiere para su contabilización y cobro
Chequea la porción y presentación de los alimentos y bebidas y registra en el cheque de consumo de acuerdo con el pedido correspondiente
Realiza tareas adicionales, afines con su perfil de trabajo.
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Tecnología de elaboración de los alimentos en las distintas variedades Preparar bocaditos, platos sencillos, refrescos, café e infusiones Normas, porciones y costo de producción de los alimentos Presentación de alimentos y bebidas agradables para el cliente
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas higiénico-sanitarias vigente Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
22
Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía Manipulación y conservación de alimentos Terminología empleada en la cocina Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
ACTITUDES
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y pertenencia Integridad Disposición para acometer otras tareas
SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles.
Peligro de incendio.
CONDICIONES DE TRABAJOS
Exige de un local con buena iluminación, adecuada climatización y limpieza
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones.
Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo.
No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo..
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo.
Mantener una posición correcta.
Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado.
No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización.
En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo
Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo
No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato.
Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
No se requiere de medios de protección individual para trabajar Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos Esp. B en RRHH Directora RRHH Director General
Firma
Fecha
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
23
Anexo 16
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Auxiliar general de Cocina
AREA DE TRABAJO Cocina
CATEGORÍA OCUPACIONAL Obrero
REQUISITOS GENERALES
ESCOLARIDAD Graduado de Nivel Medio
FORMACIÓN BASICA Haber aprobado cursos de entrenamiento en la actividad
RESPONSABILIDAD
MISIÓN Garantizar la higiene para contribuir con la imagen y confort de la cocina.
FUNCIONES
Realiza la preparación de su puesto de trabajo, previo al comienzo de la jornada de trabajo. Ejecuta labores auxiliares en la cocina tales fregar o bruñir (pulir), según corresponda, mediante el empleo
de los medios manuales o mecánico-manuales adecuados vajilla, cristalería, locería, cubiertos, recipientes metálicos; de madera, de barro y de otros materiales; batería de cocina: cazuelas, ollas, tarteras y otros útiles e insumos del servicio que se emplean en las áreas de elaboración y servicios; fuentes, cubiertos, candelabros, ollas y otros.
Limpia campanas extractoras, fogones, tachos o marmitas; hornos, salamandras, hornillos de piso a gas; pisos, paredes, techos, refrigeradores, cámaras frías, cuartos auxiliares, mesas de trabajo, áreas de acceso y de tránsito del personal, áreas de servicio y otros medios y áreas propias del taller de elaboración.
Transporta depósitos con residuos orgánicos y los mantiene en correcto estado higiénico. Cumple con los documentos normativos y metodológicos que rigen la actividad. Domina los usos y propiedades de los distintos productos que se emplean en la limpieza y el fregado, así
como el funcionamiento de los aparatos que emplea en el mismo. Responde por el óptimo aprovechamiento de los productos, así como por el uso correcto, conservación y
limpieza de equipos, mobiliario, enseres, útiles, herramientas y otros medios de trabajo, puestos a su disposición
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Utilizar los productos que se utilizan para la limpieza y desinfección del área de cocina Conocimiento de las medidas o proporciones en que se utilizan los productos químicos que se utilizan en
su actividad Tener conocimientos de los equipos que se utilizan en la actividad Cocimientos de las temperaturas del agua para ser utilizadas en su actividad
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas higiénico-sanitarias vigente Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía Terminología empleada en la cocina Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
ACTITUDES
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
24
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y pertenencia Integridad Disposición para acometer otras tareas
SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles.
Peligro de incendio.
Contactos con objetos punzantes o cortantes al utilizar los útiles de cocina
CONDICIONES DE TRABAJOS
Exige de un local con buena iluminación, adecuada climatización y limpieza
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones.
Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo.
No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo.
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Utilizar los medios e protección individual
Utilizar de forma correcta los utensilios de cocina
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo.
Mantener una posición correcta para ejecutar el trabajo, al subir y bajar del fogón los recipientes con alimentos u otra sustancia caliente, extremar las precauciones.
Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado.
No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización.
En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo
Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo
No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato.
Dejar el puesto, los equipos y aditamentos limpios y ordenados.
Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
Guantes de amianto
Pantalón para cocinero
Gorro para cocinero
Camisa para cocinero
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
25
Anexo 17
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Capitán del Servicio Gastronómico en Instalaciones Turística
AREA DE TRABAJO Gastronomía
CATEGORÍA OCUPACIONAL Servicio
REQUISITOS GENERALES
ESCOLARIDAD Graduado de Nivel medio Superior
FORMACIÓN BASICA Haber aprobado curso de habilitación o tener entrenamiento en su puesto de trabajo. Dominio de un idioma de uso internacional.
RESPONSABILIDAD
MISIÓN Garantizar la calidad en el servicio de alimentos y bebidas y que el salón se encuentre en óptimas condiciones.
FUNCIONES
Organiza, orienta, controla y supervisa el personal subordinado y las distintas modalidades del servicio de alimentos y bebidas que se ofertan en las áreas y lugares donde se prestan los servicios
Toma órdenes a los usuarios y sirve alimentos y bebidas a la mesa en la forma establecida Degusta vinos y licores y los sirve en la forma establecida Toma reservaciones: efectúa plisados con manteles y servilletas: realiza adornos en diferentes formas:
coordina la elaboración e impresión de la carta y menú del día. Controla y custodia determinada cantidad de valores y efectivos Efectúa operaciones en forma manual o en máquina electrónica y cobra en todo tipo de efectivo u otros
medios de pagos autorizados por el Banco Central de Cuba: vela por la legitimidad de estos mediante los procedimientos establecidos.
Realiza el cierre y ajuste de las operaciones o da a cobrar el consumo a quien corresponda o lo transfiere para su contabilización y cobro.
Mantiene ordenado y limpio el puesto de trabajo: cumple con lo establecido en los documentos técnicos – normativos que rigen la actividad: realiza otras tareas adicionales afines a su perfil de trabajo
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Confeccionar menú y cartas propias de la cocina criolla , nacional e internacional Tecnología de elaboración de los alimentos en las distintas variedades Preparar bocaditos, platos sencillos, refrescos, café e infusiones Normas, porciones y costo de producción de los alimentos Presentación de alimentos y bebidas agradables para el cliente
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas higiénico-sanitarias vigente Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
26
Manipulación y conservación de alimentos Terminología empleada en la cocina Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
ACTITUDES
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y pertenencia Integridad Disposición para acometer otras tareas
SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles.
Peligro de incendio.
CONDICIONES DE TRABAJOS
Exige de un local con buena iluminación, adecuada climatización y limpieza
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones.
Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo.
No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo.
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo.
Mantener una posición correcta.
Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado.
No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización.
En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo
Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo
No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato.
Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
No se requiere de medios de protección individual para trabajar Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
27
Anexo 18
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Cocinero A
AREA DE TRABAJO Cocina
CATEGORÍA OCUPACIONAL Obrero
REQUISITOS GENERALES
ESCOLARIDAD Graduado de Nivel medio Superior
FORMACIÓN BASICA Haber aprobado cursos de habilitación o poseer la preparación equivalente. Dominar un idioma de uso internacional
RESPONSABILIDAD
MISIÓN Garantizar la alimentación mediante la elaboración de los alimentos con la calidad y variedad requerida, así como en el tiempo previsto, cumpliendo las normas higiénico sanitarias
FUNCIONES
Controlar el estado de las mercancías que recibe, las conservas y manipula correctamente Solicitar los alimentos que va a elaborar de acuerdo a las normas percápitas Confeccionar menú y cartas con platos de la cocina nacional, así como preparación de lunch, carnicería y
pastelería Confeccionar diferentes preparaciones culinarias tales como salsas, adobos, etc. Usar las normas higiénicas sanitarias en la manipulación de alimentos, fogones, hornos, mezcladoras, etc. Velar por la custodia, el uso adecuado y el buen estado de los útiles, herramientas e insumos asignados. Mantener la limpieza del puesto de trabajo Pre elaborar alimentos crudos o cocidos, procesa frutas, mezcla siropes y extractos para meriendas. Servir alimentos y bebidas
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Confeccionar menú y cartas propias de la cocina criolla, nacional e internacional Obtener de los alimentos el máximo aprovechamiento Tecnología de elaboración de los alimentos en las distintas variedades Preparar bocaditos, platos sencillos, refrescos, café e infusiones Normas, porciones y costo de producción de los alimentos Preparación elementar de lunch, pastelería y carnicería Utilización de máquinas herramientas auxiliares
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas higiénico-sanitarias vigente Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía Manipulación y conservación de alimentos Terminología empleada en la cocina Cortes elementales que se infieren a los productos alimenticios Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
28
ACTITUDES
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y pertenencia Integridad Disposición para acometer otras tareas
SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles.
Peligro de incendio.
Contactos con objetos punzantes o cortantes al utilizar los útiles de cocina
CONDICIONES DE TRABAJOS
Exige de un local con buena iluminación, adecuada climatización y limpieza
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones.
Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo.
No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo.
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Utilizar los medios e protección individual
Utilizar de forma correcta los utensilios de cocina
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo.
Mantener una posición correcta para ejecutar el trabajo, al subir y bajar del fogón los recipientes con alimentos u otra sustancia caliente, extremar las precauciones.
Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado.
No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización.
En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo
Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo
No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato.
Dejar el puesto, los equipos y aditamentos limpios y ordenados.
Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
Guantes de amianto
Pantalón para cocinero
Gorro para cocinero
Camisa para cocinero
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
29
Anexo 19
IDENTIFICACIÓN
OCUPACIÓN Cocinero B
AREA DE TRABAJO Cocina
CATEGORÍA OCUPACIONAL Obrero
REQUISITOS GENERALES
ESCOLARIDAD Graduado de Nivel medio Superior
FORMACIÓN BASICA Haber aprobado cursos de habilitación o poseer la preparación equivalente. Dominar un idioma de uso internacional
RESPONSABILIDAD
MISIÓN Garantizar la alimentación mediante la elaboración de los alimentos con la calidad y variedad requerida, así como en el tiempo previsto, cumpliendo las normas higiénico sanitarias
FUNCIONES
Procesa y elabora diferentes tipos de alimentos tales como cárnicos del mar y otros, cereales, leguminosas, legumbres, hortalizas, tubérculos y frutas; pastas alimenticias y otros derivados de la harina y otros productos alimentarios o complementos de estos en la gastronomía ligera para el turismo
Prepara y supervisa la condimentación, elaboración y presentación de toda clase de alimentos y platos Confecciona fondos y salsas básicas especiales Elabora platos con huevos, masas, pastas, arroces, pescados, mariscos, aves y carnes; platos principales
de pescado, aves y carnes, no asados ni fritos, sino en salsas, braceados, escalfados y algunas guarniciones específicas, así como cereales, estofados, horneados, hervidos y entremeses calientes
Acondiciona los alimentos cocinados para su presentación, traslado y conservación Emplea óptimamente los productos, materias primas y derivados de estos; utiliza correctamente equipos y
otros útiles, enseres y medios de trabajo puestos a su disposición. Despacha en o para las áreas de servicios o de ventas y según corresponda Organiza y ordena su puesto de trabajo Limpia equipos, enseres, útiles y otros medios que utiliza en sus labores Prepara y elabora todo tipo de platos fríos (ensaladas compuestas, rellenos, terrinas, salsas frías,
decoraciones, frutas y postres), carnes frías ya sean rojas, de aves, pescados o mariscos Asesora al personal de inferior calificación que labora en el turno de trabajo Porciona piezas de diferentes tipos de carnes, según las necesidades de la cocina Supervisa la calidad de la materia prima que recibe, la conserva y manipula de acuerdo con las normas
higiénico – sanitarias vigentes Participa en la elaboración de servicios de menú para actividades sociales y otros que se efectúen Realiza y supervisa las operaciones del cierre de la cocina, turno o área de trabajo.
COMPETENCIAS LABORALES
HABILIDADES (debe saber hacer):
Participar en la confección de menú y cartas propias de la cocina criolla, nacional e internacional Obtener de los alimentos el máximo aprovechamiento Tecnología de elaboración de los alimentos en las distintas variedades Preparar bocaditos, platos sencillos, refrescos, café e infusiones Normas, porciones y costo de producción de los alimentos Preparación elementar de lunch, pastelería y carnicería Utilización de máquinas herramientas auxiliares
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
30
CONOCIMIENTOS (debe saber):
Normas higiénico-sanitarias vigente Requisitos de Seguridad e Higiene del trabajo Higiene de los alimentos Elementos de Gastronomía Operaciones aritméticas Normas de cortesía Manipulación y conservación de alimentos Terminología empleada en la cocina Cortes elementales que se infieren a los productos alimenticios Funcionamiento de los utensilios manuales, mecánicos y eléctricos.
ACTITUDES
Comunicación oral afectiva Administrar el tiempo Disciplinado Sentido de colectivismo y pertenencia Integridad Disposición para acometer otras tareas
SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS LABORALES
Caídas al mismo o a diferentes niveles.
Peligro de incendio.
Contactos con objetos punzantes o cortantes al utilizar los útiles de cocina
CONDICIONES DE TRABAJOS
Exige de un local con buena iluminación, adecuada climatización y limpieza
MEDIDAS DE SEGURIDAD ANTES DEL TRABAJO
Revisar los útiles y medios de trabajo de forma que se encuentre en óptimas condiciones.
Comprobar que no existan desperfectos en el área de trabajo.
No iniciar las labores si existen deficiencias o condiciones inseguras en el área de trabajo.
MEDIDAS DE SEGURIDAD DURANTE DEL TRABAJO
Utilizar los medios e protección individual
Utilizar de forma correcta los utensilios de cocina
Mantener la adecuada atención usando métodos seguros de trabajo.
Mantener una posición correcta para ejecutar el trabajo, al subir y bajar del fogón los recipientes con alimentos u otra sustancia caliente, extremar las precauciones.
Mantener el área y puesto de trabajo limpio y ordenado.
No realizar trabajos de reparación o mantenimiento en equipos eléctricos sin previa autorización.
En caso de principio de incendio que se originen en el puesto de trabajo o en zonas aledañas actuar de forma combativa utilizando los medios de extinción más cercanos, recordar que los incendios de tipo eléctrico no deben ser sofocados con agua, usar para ellos un extintor de CO2.
No ingerir alimentos ni fumar en el puesto de trabajo
Mantener las uñas cortas y no utilizar prendas durante el trabajo
No realizar esfuerzos superiores a las que sabe no puede realizar
MEDIDAS DE SEGURIDAD DESPUES DEL TRABAJO
En caso de haber observado cualquier desperfecto o anomalía comunicarlo al Jefe inmediato.
Dejar el puesto, los equipos y aditamentos limpios y ordenados.
Desconectar todos los equipos eléctricos de la red.
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
31
CHEQUEOS MEDICOS:
Se realiza el chequeo médico pre- empleo y periódico una vez al año
MEDIOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL:
Guantes de amianto
Pantalón para cocinero
Gorro para cocinero
Camisa para cocinero
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre y Apellidos
Cargos
Firma
Fecha
ANEXOS
ESPECIALIDAD
en
GESTIÓN HOTELERA
32
Anexo 20
Encuesta a los trabajadores del Departamento de Alimentos y Bebidas del
Hotel Vueltabajo
1) Años de experiencia __________ Edad _______
2) ¿Qué ventajas le confiere al nuevo modelo de Evaluación del desempeño sobre el anterior modelo? Argumente su respuesta.
