Estado Sector Alimentación en España 2013

Barcelona, 4 de junio de 2014

Resumen AcAdmico

LOS I-MOTORES DEL SECTOR

ENCUENTRO DEL SECTOR DE ALIMENTACIN Y BEBIDAS

XVIII

EMPRESAS COLABORADORAS

Barcelona, 4 de junio de 2014

Resumen AcAdmico


ENCUENTRO DEL SECTOR DE ALIMENTACIN Y BEBIDAS

XVIII

www.iese.edu/AlimentacionBebidas2014

CONTENIDOS

PRESEnTACIn 7

InTRODuCCIn 8

LA InTEgRACIn y LA IMPLICACIn 9

LA InnOvACIn 11

Barreras: las ideas preconcebidas y la cultura de la empresa 13

La innovacin desde la calle y las necesidades del consumidor 13

LA InTERnACIOnALIzACIn 16

Por dnde empezar: mercados atractivos y con potencial 16

Recomendaciones y buenas prcticas 18

Exportar gracias a la innovacin y la integracin 20

SnTESIS 21


PRESEnTACIn

el XViii encuentro de alimentacin y bebidas, organi-

zado por el iese y deloitte y celebrado el 4 de junio

del 2014 en Barcelona, tuvo como lema Los i-

motores del sector. el contexto econmico mundial

y el europeo sirvieron de punto de partida para pro-

fundizar en los principales motores del sector que, de

acuerdo con los analistas, deben servir de gua para

que este mantenga su crecimiento e impulso. em-

presarios y acadmicos, entre otros expertos, fueron

los encargados de exponer sus argumentos y de pro-

porcionar todas aquellas claves imprescindibles para

comprender el contexto actual.

el esquema de este resumen acadmico1 persigue

ofrecer una visin de conjunto de las distintas con-

sideraciones y debates suscitados en el encuentro.

sin querer restar protagonismo a los ponentes, se ha

considerado conveniente sintetizar los conceptos e

ideas esenciales y no tanto los detalles y la autora de

todas las aportaciones. Adems, las contribuciones

de los distintos ponentes se complementan, en algu-

nos casos, con otros datos adicionales de fuentes o

informes sectoriales que vienen a reforzar y ampliar

lo expuesto a lo largo del encuentro.

1 supervisado por el profesor Jaume Llopis, director acadmico del encuentro, y preparado por Jlia Gifra, investigadora asociada del departamento de industry meetings del iese.

XVIII ENCUENTRO DEL SECTOR DE aLImENTaCIN y bEbIDaS

8 - iese, universidad de navarra Prof. Jaume Llopis, director Acadmico del encuentro, iese Business school

de internacionalizacin como elementos clave para

alcanzar el xito del sector. en la estructura de este

resumen acadmico se aborda conjuntamente los

dos primeros pilares, debido a su relacin intrnse-

ca, y se mantiene la innovacin y la internacionali-

zacin de forma separada.

Prof. Jaume Llopis, director Acadmico del encuen-

tro, iese Business school

InTRODuCCIn

La industria de alimentacin y bebidas es un pilar

decisivo en la unin europea (ue) y en muchos de

sus pases miembros. en el contexto europeo, cons-

tituye el principal sector productor, con 4,2 millones

de personas empleadas (un 15,5% del empleo in-

dustrial de la ue).2

en espaa, la facturacin alcanz en el 2013 los

91.903 millones de euros en ventas netas de pro-

ductos y cre cerca de 15.000 empleos3. Paradjica-

mente, desde el inicio de la crisis, este sector se ha

ido consolidando en su papel de motor econmico,

con crecimientos sostenidos en casi todos sus mbi-

tos y con una estabilidad laboral que pocos sectores

han podido mantener. Hoy en da, el sector da em-

pleo a casi 440.000 personas y sus exportaciones

representan ya el 10% de todas las exportaciones de

bienes de la economa espaola.

Los analistas coinciden en sealar las tendencias

que, a modo de palanca, estn ayudando al sector

en su imparable trayectoria expansiva: la integracin,

la implicacin, la innovacin y la internacionalizacin:

La integracin y la implicacin, en la bsqueda de

factores de unin entre empresas que se refuercen

y en modelos de cooperacin y alianzas dentro de

la industria. La innovacin, referida no solo a nue-

vos productos, sino tambin a procesos y a nuevas

formas de aproximacin al cliente. Y, por ltimo, la

internacionalizacin, elemento clave de crecimiento

y prioridad de muchos agentes y empresas. Parece

haber consenso a la hora de valorar positivamente

la contribucin de la demanda externa y la nece-

sidad de impulsar las exportaciones y los procesos

2 Annual Report 2013, Fooddrink europe, Blgica, 2013, pp. 1-29.3 informe econmico 2013, Federacin espaola de industrias de Alimentacin y Bebidas (FiAB), madrid, 2013.


iese, universidad de navarra - 9Fernando Pasamn, socio Responsable industrias de consumo y distribu-cin, deloitte

LA InTEgRACIn y LA IMPLICACIn

La integracin y la implicacin son dos elementos

clave para la consolidacin de este sector, que re-

clama una mayor atencin dada su relevancia socio-

econmica, tal y como avalan los datos recientes: es

el primer sector industrial en trminos de facturacin

(el 20,5% del total de las ventas netas de la industria

provienen de este sector) y representa el 8% del PiB.

en trminos de empleo, representa el 20,2% del em-

pleo industrial, con 439.675 personas.

La bsqueda de sinergias que anen empresas con

la finalidad de reforzar sus ventajas competitivas y la

promocin de modelos de cooperacin es una ten-

dencia creciente. sin embargo, es cierto que esta es

una industria muy atomizada: de las cerca de 30.000

empresas que la componen, la gran mayora son mi-

croempresas con menos de 50 empleados y solo 59

son empresas con ms de 500 empleados. Asimis-

mo, es una industria compuesta por una gran hetero-

geneidad de subsectores que comprenden desde el

aceite y las grasas, los productos lcteos, las frutas y

hortalizas, y el pescado hasta las bebidas alcohlicas

y no alcohlicas o la industria crnica, entre otros.

Aun as, la prctica empresarial del sector apunta

cada vez ms hacia las relaciones basadas en la

interdependencia y la cooperacin entre las partes.

un claro exponente de estas relaciones lo constituye

mercabarna, que actualmente agrupa 770 empresas

alimentarias que en el 2013 facturaron 4.800 millo-

nes de euros. Las empresas y asociaciones que for-

man parte de mercabarna han adoptado un modelo

colaborativo en el que no solo crean grupos de traba-

jo centrados en temas que afectan de forma conjunta

a todos los miembros (ya sean del mbito de la logs-

tica, la movilidad o la seguridad laboral, entre otros),

sino que han dado un paso ms y han creado clste-

res alimentarios especficos encaminados a potenciar

la competitividad en cuatro mbitos concretos: expor-

tacin, innovacin, foodservice y traders.


La integracin en marcabarna se plantea desde

muchos mbitos: integracin en conocimiento, en

formacin, en logstica, en exportacin, en produc-

cin, Josep Tejedo, director General, mercabarna

otro ejemplo lo constituye la integracin en el mbito

del cooperativismo. en espaa, las cooperativas tie-

nen un papel importante en la vertebracin del siste-

ma agroalimentario y son fundamentales en la aplica-

cin de la Poltica Agraria comn (PAc). Ahora bien,

es un sector muy fragmentado: segn los ltimos

datos, del 2013, en espaa hay 3.397 cooperativas

agrarias y 447 cooperativas de explotacin comu-

nitaria de la tierra (cec); en total, 3.844 entidades.

de estas, el 85% son de primer grado; el 12%, de

segundo grado, y el 3% son cec.4 no hay ninguna

entre los veinticinco ms grandes de la ue.

en los ltimos aos, se ha observado un impulso y el

fomento de la integracin cooperativa a fin de lograr

su redimensionamiento, modernizacin, competitivi-

dad e internacionalizacin. en sntesis, la voluntad de

maximizar sus ingresos, ganar en eficiencia y compe-

titividad y lograr economas de escala que les permi-

tan estar en precio son las razones que explican que

la integracin de todas ellas sea hoy un proceso en

marcha, aunque no est exento de dificultades. en

efecto, las reticencias culturales para lograr mayores

niveles de integracin no son siempre fciles de su-

perar. incorporar un marco de cooperacin basado

en polticas convergentes y coordinadas entre ms de

un milln de propietarios no es tarea fcil, sin duda.

Anecoop y la confederacin de cooperativas Agrarias

de espaa (ccAe) son dos modelos destacables de

este proceso de integracin asociativa.

Las reticencias a la integracin existen, pero hay

que entender que hay iniciativas que las coope-

4 macromagnitudes del cooperativismo agroalimentario espaol, observatorio socioeconmico del cooperativismo Agroalimentario espaol (oscAe), 2013.

Francisco Borras, subdirector General y director comercial, Anecoop

Josep Tejedo, director General, mercabarna


iese, universidad de navarra - 11

rativas, individualmente, no puedan alcanzar,

Francisco Borras, subdirector General y director

comercial, Anecoop

Anecoop representa un ejemplo de cooperativa de

segundo grado que ha logrado integrar distintos

mbitos productivos (por ejemplo, ctricos, vino u

hortalizas), aumentando sus ventas e ingresos en los

ltimos aos de forma significativa.

Por su parte, la ccAe est formada, en la actuali-

dad, por 16 federaciones y uniones territoriales de

cooperativas agrarias y su principal logro ha sido el

impulso, en el marco del ministerio de Agricultura,

Alimentacin y medio Ambiente, del Plan estatal

de integracin cooperativa, con el objetivo de coor-

dinar las polticas de fomento asociativo as como

la creacin de la entidad Asociativa Prioritaria,

que, finalmente, ha dado lugar a la Ley 13/2013,

de 2 de agosto, de fomento de la integracin de

cooperativas y de otras entidades asociativas de

carcter agroalimentario.5

La integracin cooperativa es una necesidad

que se tiene que hacer con o sin ley, eduardo

Baamonde, director General, cooperativas Agro-

alimentarias de espaa

LA InnOvACIn

el siguiente elemento a destacar como palanca del

sector de alimentacin y bebidas es la innovacin.

innovar es un concepto amplio que, en el mbito del

management y la empresa, comprende la introduc-

cin de cambios y novedades en productos, procesos

o sistemas, con la finalidad de lograr mejoras y ven-

5 ms informacin: Boe, nm. 185, de 3 de agosto del 2013, pp. 5658256591.

eduardo Baamonde, director General, cooperativas Agro-alimentarias de espaa


12 - iese, universidad de navarra

tajas competitivas que lleven a las empresas al creci-

miento. La innovacin no es un fin en s mismo, sino

un medio para alcanzar unos objetivos estratgicos.

innovar es identificar oportunidades, darles forma y

hacerlas realidad.6 Los expertos identifican distintos

tipos de innovaciones: las de apoyo y las disruptivas.

Las primeras hacen referencia a las mejoras conti-

nuas de funcionamiento de un producto o proceso, y

las segundas interrumpen o alteran la trayectoria de

un producto o servicio.7

Las empresas del sector de alimentacin y bebidas

defienden la innovacin como factor de impulso, y

reconocen que innovar es una necesidad para ser

competitivas. son muchas las empresas que han

apostado por la innovacin no solo en productos,

sino tambin en modelos de negocio, en alianzas

estratgicas, y en comunicacin y publicidad, entre

muchos otros mbitos que admiten creatividad y

nuevas formas de hacer las cosas y mejorar.

Ahora bien, los directivos reconocen que innovar no

es una tarea fcil, sino compleja, ya que hay que

lidiar con bastantes incgnitas y requiere mucha in-

versin, tiempo y equipos comprometidos.

no hay innovacin si no hay inversin y voluntad. La

clave de la innovacin es la ejecucin, Jordi Galls,

Presidente ejecutivo, europastry

innovar, por tanto, no es solo tener buenas ideas o

inspiracin, sino tambin ejecutarlas, concretarlas

y, ms importante an, hacerlas sostenibles en el

tiempo. desde esta perspectiva, la sensacin de de-

cepcin con los intentos de proyectos de innovacin

es habitual, en el sentido de que muchas empresas

empiezan asumiendo que habr ms fracasos que

xitos y que es un reto directivo.

6 Rao, J.: Aprenda la lengua franca de la innovacin, iese insight, 14 (2012), pp. 13-15.7 sieber, s. y Valor, J.: efectos de las innovaciones en la industria, e-Business center Pwc & iese, 2007.

Jordi Galls, Presidente ejecutivo, europastry

Fernando Valds, ceo, campofro Food Group



Barreras: las ideas preconcebidas y la cultura de la empresa

Los analistas sealan, adems, que el sector de

alimentacin y bebidas, dejando a un lado la gas-

tronoma y la restauracin, es un sector bastante

tradicional en el sentido de que los tpicos y las ideas

preconcebidas son difciles de cuestionar. As, por

ejemplo, mitos como no existen nuevas necesidades

por cubrir o es difcil innovar en el mercado crni-

co requieren una mentalidad abierta que sea capaz

de cuestionar un statu quo consolidado.

con frecuencia, la resistencia al cambio viene de

dentro, es decir, algunas de las barreras a la inno-

vacin que existen en las empresas son internas,

ya que no siempre se contempla la necesidad de

cambiar cosas que ya funcionan, pero que quiz

podran funcionar mejor o no siempre se entienden

la demanda y las necesidades cambiantes de los

clientes, que, por lo general, suelen ser ms recepti-

vos a los cambios si estos comportan mejoras, ya sea

en precio, en calidad, en tipo de producto, etc.

cuestionar las prcticas establecidas es todava ms

complicado si las barreras provienen de la alta direc-

cin, ya que el bloqueo ante cualquier propuesta de

cambio o riesgo es difcil de contrarrestar. de ah que

los analistas y directivos del sector estn de acuerdo

en afirmar que la innovacin debe ser un compromi-

so del consejo de direccin, pero no como un simple

protocolo de comits de innovacin y procesos ms

o menos formales y de cara al exterior, sino que debe

traducirse en una verdadera cultura de empresa.

Para innovar, primero tiene que haber una cultura

empresarial de innovacin y luego hay que utilizar los

procesos adecuados, Fernando Valds, ceo, cam-

pofro Food Group

es decir, para innovar hace falta algo ms que es-

trategias, comits, proyectos de innovacin o pre-

supuestos de i+d. es necesaria una mentalidad

estratgica en la organizacin. Los sistemas formales

son necesarios, pero su impacto puede ser mayor o

quedar neutralizado dependiendo de si la empresa

es capaz de entender y adoptar esta cultura. 8

La innovacin desde la calle y las necesidades del consumidor

Por lo general, las firmas orientadas al mercado

presentan un mayor grado de innovacin, lanzan

ms productos y servicios, y lo hacen con mayor

xito. innovar desde la calle puede ser una garanta

de xito, ya que significa escuchar a los clientes y

sus necesidades, sin olvidar que ello tiene que ser

posible o rentable, esto es, debe llevar a la rentabi-

lidad y al crecimiento. As, en muchas empresas,

consumidor-innovacin-rentabilidad es un trino-

mio inseparable. en Restalia, por ejemplo, la renta-

bilidad es una condicin necesaria para dar impulso

a cualquier propuesta o proyecto de innovacin.

es cierto que algunas demandas de clientes pueden

ser, aparentemente, difciles de atender desde la

innovacin; por ejemplo, productos de alta calidad o

gourmet a bajo precio. en este caso, como plante

campofro, es difcil innovar en precio, pero se puede

innovar en producto, en presentacin, en formato y

en percepcin. A modo de ejemplo, esta empresa

ofrece jamn curado en paquetes de uso individual a

poco ms de un euro, y este es un producto percibido

por los consumidores como asequible y prctico para

el consumo individual.

8 Garca Pont, c., y Rocha e oliveira, P.: cuando las barreras a la innovacin son internas, iese insight, 14 (2012), pp. 20- 22; Vil Vilar, J.: cultura innovadora: valores, principios y prcticas de primeros ejecutivos altamente innovadoras, nota tcnica, smn-681, iese Business school, 2011.



de forma complementaria, la innovacin puede

desarrollarse tambin en las esferas del marketing

y la distribucin. Tanto campofro como osborne

(con cinco Jotas) han logrado innovar en comunica-

cin y publicidad. campofro ha lanzado una serie

de campaas publicitarias en distintos pases del

entorno europeo que han permitido a la compaa

sintonizar con sus consumidores, generando com-

plicidades de cercana, de percepcin de productos

de aquella cultura e incluso captando los sentimien-

tos y deseos de nichos especficos, como mujeres

embarazadas. Por su parte, cinco Jotas, a travs de

su campaa publicitaria y tambin de su innovacin

en canales de distribucin, ha logrado no solo po-

sicionarse all donde ya son conocidos apostando

por campaas identitarias de productos que forman

parte de una forma de ser y una cultura determi-

nadas, sino tambin en otros mercados, donde, a

travs de una estrategia ms pedaggica en cuanto

al valor nutritivo, ha posicionado su producto en

nichos gourmet y de alta calidad.

Por otro lado, escuchar al consumidor y sus necesi-

dades puede traducirse en innovaciones disruptivas

y poco habituales. este es el caso del reciente desa-

rrollo de diaBalance, fruto de la alianza entre calidad

Pascual y la farmacutica esteve, que constituye un

ejemplo de cmo la colaboracin entre empresas de

distintos sectores puede ser tambin una forma de

innovacin. diaBalance ofrece productos y servicios

creados nica y exclusivamente para las necesidades

de personas con diabetes y su entorno. La conver-

gencia y las aportaciones de ambas empresas una,

en productos funcionales desde la perspectiva nu-

tricional, y la otra, en productos especializados ha

dado como resultado una gama de 15 productos de

gran consumo y 11 productos en el canal farmacia

destinados a este nicho de mercado.

Rosa madrid, directora General de estrategia y desarrollo corporativo, Grupo Restalia

Pablo Aguilar, director de estrategia e innovacin, calidad Pascual



Vimos una oportunidad de negocio a medio camino

entre el sector del gran consumo y el farmacutico y

decidimos apostar por la innovacin, Pablo Aguilar,

director de estrategia e innovacin, calidad Pascual

innovar desde la calle escuchando a un segmento

determinado de consumidores en un entorno global

como el actual puede ser una ventaja, aunque tam-

bin tiene sus retos.

Restalia, por ejemplo, ofrece un modelo de negocio

basado en la democratizacin de la restauracin a

travs de cadenas de restaurantes y tapas a precios

asequibles (100 montaditos, cerveceras La surea y

TGB - The Good Burger). en este modelo, la tecnolo-

ga asociada a las aplicaciones y los smartphones les

permite innovar en las formas de relacionarse e inte-

ractuar con sus clientes y consumidores, y atender

mejor sus demandas y peticiones. Las tecnologas

les proporcionan mucha informacin de sus clientes.

Ahora bien, su principal reto es transformar esa in-

formacin en conceptos y formatos innovadores que,

desde la rentabilidad, sean extrapolables a otras ciu-

dades de distintos pases.

en resumen, la escucha continua de los consu-

midores parece ser uno de los ejes y recomenda-

ciones de las empresas que apuestan por la inno-

vacin. Las organizaciones deben preguntarse a

menudo qu les distingue de la competencia, por

qu quieren que los clientes elijan sus productos y

por qu estos los compran.

Por norma, nos cuestionamos todo: si lo que hace-

mos se puede hacer mejor o de otra forma, Rosa

madrid, directora General de estrategia y desarrollo

corporativo, Grupo Restalia

ira Kalish, chief Global economist, deloitte



LA InTERnACIOnALIzACIn

Finalmente, la internacionalizacin constituye otro de

los elementos de crecimiento e impulso de esta in-

dustria. Parece existir un gran consenso a la hora de

valorar positivamente la contribucin de la demanda

externa y la necesidad de impulsar las exportaciones

y los procesos de internacionalizacin como palancas

clave para el xito del sector.

Hay varios factores a considerar en una decisin

de internacionalizacin: los externos y los internos.

entre los externos destacan la importancia del

pas/mercado de destino, las tendencias demogr-

ficas y socioeconmicas a nivel mundial y la evolu-

cin poltica, entre otros.

en china, la verdadera cuestin no es solo econmica,

sino poltica, ira Kalish, chief Global economist, deloitte

entre los factores internos destacan las capacidades de

cada compaa, los recursos humanos y financieros, y las

caractersticas de cada producto, entre otros.

Por dnde empezar: mercados atractivos y con potencial

el Vademecum on Food and Beverage markets 2014,

elaborado por el iese y deloitte, cobra todo su senti-

do en este contexto en el que las empresas con afn

de proyeccin exterior necesitan informacin para

valorar el potencial y la atractividad de determinados

mercados, y disponer tambin de una visin amplia

y completa de distintos pases con sus evoluciones

demogrficas, sociales, de clases medias, de impor-

taciones, exportaciones...

La decisin de exportar depende, como se ha co-

mentado, de numerosos factores: econmicos; geo-

grficos; culturales; del pas de origen; del tipo de

producto; de la empresa, su capacidad y su cultura;

del marco legal, o del destino de exportacin, entre

otros. el anlisis de los mercados de exportacin

es quiz una de las partes ms complejas a la hora

de definir una estrategia de internacionalizacin. A

priori, y desde una posicin general, es necesario

contar con unos parmetros que permitan concluir

que un pas tiene capacidad y potencial como des-

tino de exportaciones. Ahora bien, el potencial de

cada pas/mercado requiere tambin de anlisis

complementarios, ms detallados y profundos, en

funcin de cada empresa y producto, de acuerdo

con sus particularidades e intereses.

el ndice de atractividad de pases es un buen ins-

trumento para identificar mercados con potencial a

partir de los seis indicadores objeto de estudio: PiB,

marco legal, poblacin, clases medias, importaciones

y gasto en consumo de alimentacin y bebidas.

indicAdoRes

econmico Y LeGAL

15%

esTRucTuRA PoBLAcin

35%

ALimenTAcin Y BeBidAs

50%

5% 10% 25% 10% 10% 40%

PiB PeR cPiTA mARco LeGAL PoBLAcin HoGARes cLAse mediA GAsTo en consu-

mo PeR cPiTA imPoRTA-ciones



Los 60 primeros pases del ndice son los siguientes.9

RAnKinG PAs PunTuAcin / 100RAn-KinG

PAs PunTuAcin / 100

1 usA 66.37 31 isRAeL 17.22

2 cHinA 57.21 32 PoLAnd 17.11

3 GeRmAnY 47.18 33 LiTHuAniA 16.67

4 JAPAn 44.42 34 BRAziL 15.34

5 uniTed KinGdom 38.43 35 THAiLAnd 15.22

6 indiA 37.13 36 QATAR 15.05

7 FRAnce 36.25 37 GReece 14.84

8 neTHeRLAnds 31.13 38 esToniA 14.80

9 RussiA 29.77 39 TuRKeY 14.75

10 iTALY 29.48 40 KAzAKHsTAn 14.65

11 cAnAdA 28.72 41 indonesiA 14.51

12 BeLGium 28.65 42 LATViA 14.07

13 noRwAY 26.49 43 sLoVeniA 13.97

14 HonG KonG, cHinA 26.39 44 cHiLe 13.85

15 swiTzeRLAnd 25.72 45 sLoVAKiA 13.37

16 sPAin 25.03 46 PeRu 13.24

17 AusTRALiA 23.97 47 souTH AFRicA 12.91

18 sweden 23.71 48 czecH RePuBLic 12.50

19 souTH KoReA 23.35 49 coLomBiA 12.50

20 denmARK 22.88 50 cRoATiA 11.94

21 meXico 21.94 51 GeoRGiA 11.86

22uniTed ARAB emiRA-Tes 21.34 52

HunGARY11.78

23 sAudi ARABiA 21.19 53 RomAniA 11.54

24 FinLAnd 20.14 54 mAcedoniA 11.51

25 AusTRiA 20.05 55 BAHRAin 11.44

26 new zeALAnd 19.61 56 eGYPT 11.12

27 sinGAPoRe 19.26 57 BeLARus 10.61

28 iReLAnd 18.89 58 PAKisTAn 10.27

29 mALAYsiA 18.82 59 uRuGuAY 10.19

30 PoRTuGAL 17.25 60 TunisiA 10.05

Fuente: Vademecum on Food and Beverage Markets 2014, iese-deloitte, Barcelona.

9 Las denominaciones de los pases se mantienen en ingls, ya que es el idioma original de la investigacin.



empresas como Jernimo martins, calvo o campo-

fro utilizan estos mismos criterios para identificar

mercados atractivos: democracia y estabilidad,

estado de derecho, poblacin, indicadores econ-

micos, y consumos, entre otros. A partir de aqu,

ajustan las decisiones de los mercados a sus pro-

pias particularidades. As, por ejemplo, Jernimo

martins descarta ir a los mercados con mayor

atractivo, ya que suelen ser los ms explotados y

con mayores niveles de competencia. opta, as,

por ir a pases que, aunque tengan algunos ries-

gos, presenten condiciones potenciales en cuanto

a poblacin y consumo; y, analizando la estructura

de mercado en cuanto a cadenas de distribucin

y marcas, observa dnde o de qu forma puede

introducirse en los mismos.

Recomendaciones y buenas prcticas

identificados los mercados que pueden ser intere-

santes, conviene plantear la estrategia de entrada, y

aqu no existe una receta nica que sirva a todas las

empresas ni tampoco todos los mercados son iguales

ni admiten las mismas estrategias. sin embargo, s

hay determinadas recomendaciones en las que los

empresarios del sector parecen estar de acuerdo.

Para empezar, algunos expertos recomiendan contar

con una situacin de fortaleza domstica antes de

iniciar un proceso de internacionalizacin.

si no tienes una compaa que funcione bien en

tu propio mercado, es difcil que puedas escalar en

otros, manuel calvo, ceo, Grupo calvo

Asimismo, todos coinciden en que internacionalizar-

se es mucho ms que exportar, que vender fuera.

manuel calvo, ceo, Grupo calvo


exportar es vender a alguien que est fuera. interna-

cionalizarse es estar en un mercado, apostar y crear

marca, Julio Lpez castao, director General de la

divisin internacional, osborne

es un proceso dilatado, complejo y de largo recorrido

que requiere no solo inversin, sino tambin flexibili-

dad, visin y estrategia. internacionalizarse no es una

obligacin, sino que debe ser una decisin estratgi-

ca de la alta direccin, y no es fcil.

exportar implica salvar los obstculos: un paso,

un obstculo, Jos Antnio do Prado Fay, ex-ceo,

Brasil Foods

Para estar en un mercado hay que construir marca,

confianza e implicacin con los consumidores loca-

les. Adems, dependiendo del producto, ello puede

requerir incluso pedagoga y formacin. As, por

ejemplo, tal como se ha mencionado, la estrategia

de cinco Jotas ha sido la de transmitir las ventajas

nutricionales y de altsima calidad de sus productos

y explicar qu es el jamn, asociando y utilizando

desde prescriptores hasta chefs de reconocido pres-

tigio en distintos pases.

en otros casos, como el de Jernimo martins en Po-

lonia, su estrategia ha sido la de escuchar al consu-

midor con su lenguaje, su cultura y su forma de ser.

convertirse en una marca local que sea percibida

como tal en el mercado de destino es la clave de su

xito. en 1997, apost por este pas para realizar su

primera incursin internacional y compr las 243

tiendas que por aquel entonces tena la cadena local

Biedronka. Hoy en da, lidera el sector de la distribu-

cin alimentaria en Polonia con una cuota del 14%

y representa el 65% de su facturacin. su estrategia

de conquista de los consumidores polacos est com-

puesta por campaas de marketing y publicidad con

un enfoque nacional; produccin domstica; marcas

Jos Antnio do Prado Fay, ex-ceo, Brasil Foods

Julio Lpez castao, director General de la divisin internacional, osborne



locales; formatos de cercana y proximidad, y asocia-

ciones con proveedores y socios locales.

un error que las empresas deben evitar es exportar

sus excedentes con la esperanza de venderlos fuera

de nuestras fronteras, nuno Abrantes, miembro del

comit de direccin y Chief Strategy and Innovation

Officer, Jernimo martins Group

esta aproximacin local tambin es la utilizada por

Bim en su estrategia de expansin en mercados

distintos a Turqua. con un modelo de negocio hard-

discount creado a imagen y semejanza del de la

alemana Aldi, inici sus actividades en 1995 con 21

establecimientos en Turqua, y hoy en da ya son ms

de 4.000. A estos hay que sumar las 164 tiendas que

tiene en marruecos y las 35 que abri el ao pasado

en egipto, el ltimo pas en el que ha desembarcado.

con una facturacin anual que supera los 4.100 mi-

llones de euros, Bim lleva varios aos instalada en el

ranking mundial de los retailers con un crecimiento

ms rpido que elabora la consultora deloitte: en los

ltimos cinco ejercicios, sus ventas han crecido a un

promedio anual del 27%. su estrategia internacional

consiste en escoger los mercados, integrar a partners

locales y adaptarse a la cultura local, aun cuando

ello pueda resultar costoso, tal y como reconoce, por

ejemplo, con respecto a marruecos, donde ha tenido

dificultades para ganarse la confianza de socios loca-

les y contar con buenos establecimientos.

Exportar gracias a la innovacin y la integracin

otra cuestin interesante que ponen de manifiesto

los directivos del sector es la estrecha relacin entre

innovacin, integracin y exportacin: fortalezas in-

terdependientes que pueden llevar unas a otras10.

10 cassiman, B., Golovko, e. y martnez-Ros, e.: La innovacin de producto impulsa la exportacin, iese insight, 2010

nuno Abrantes, miembro del comit de direccin y Chief Strategy and Innovation Officer, Jernimo martins Group



europastry, por ejemplo, ha invertido 115 millones

de euros en tecnologa en los ltimos aos para

innovar y mejorar sus procesos de produccin, y ha

invertido 60 millones de euros en su marca dough-

nuts dots (donuts congelados), con la que vende

ms de 400 millones de unidades de 30 variedades

en los cinco continentes.

Por otro lado, fruto de la relacin integracin-expor-

tacin, en la campaa 2012-2013, la cooperativa

Anecoop aument su facturacin en un 16,7%,

hasta los 93,4 millones de euros, de los que casi el

90% fueron exportaciones.

Tambin el clster mercabarna export, la agrupa-

cin pensada para ayudar a las compaas en su

objetivo de abrir mercados en el extranjero, ha con-

seguido que las empresas del consorcio exporten

ya el 25% de su produccin, y la expectativa es que

aumenten sus exportaciones con su estrategia de

innovacin de transformar mercabarna un merca-

do local en un hub alimentario del mediterrneo.

Las facilidades de integracin que ofrece merca-

barna benefician a muchas empresas, como, por

ejemplo, cultivar, empresa de distribucin de fruta y

verdura que ha pasado de ser 100% importadora a

realizar un 20% de sus ventas en el exterior, aprove-

chando su integracin en mercabarna y las innova-

ciones logsticas ofrecidas por este.

SnTESIS

A modo de conclusin, algunas de las principales

ideas son las siguientes:

esta es una industria que puede reivindicar su protagonismo como sector clave en la recuperacin

de la recesin econmica, y las cifras, en particular

de espaa, as lo avalan. es motor de crecimiento

tambin en muchos otros pases del entorno euro-

peo y de otros continentes.

La industria de alimentacin y bebidas en espaa tiene importantes retos ante s, empezando por el

de consolidar su papel de liderazgo en los prximos

aos, de acuerdo con el marco estratgico para el

2020 adoptado por la FiAB.

La integracin, la implicacin, la innovacin y la internacionalizacin son cuatro fortalezas del sector

que conviene reforzar, siguiendo el ejemplo de las

empresas ms exitosas, para apuntalar el creci-

miento y consolidar su importancia.

La integracin y la implicacin son tendencias crecientes en la prctica empresarial: la unin y

coordinacin en muchas cuestiones y aspectos

fortalece al conjunto de empresas que partici-

pan, llegando donde quiz no podran llegar de

forma aislada y aprovechando todas las sinergias

de su cooperacin.

La innovacin es una caracterstica habitual de las empresas exitosas del sector, aun si requiere inver-

sin, tiempo y aceptacin del fracaso.

Tanto la innovacin como la integracin son palan-cas para la exportacin.

nadie cuestiona la importancia de la internacio-nalizacin, y se reconoce que es un camino de

largo recorrido que precisa visin, flexibilidad,

estrategia y compromiso por parte de la direc-

cin de la empresa.

internacionalizarse no es vender fuera, es apostar por un mercado y estar presente. no hay un nico

modelo, pero s hay buenas prcticas.



ANEXOS

PROgRAMA

Mircoles, 4 de junio del 2014

BienVenidA Y PResenTAcin deL VAdemcum

Prof.JordiCanals,DirectorGeneral,iese Prof.JaumeLlopis,DirectorAcadmicodelEncuentro,IESE FernandoPasamn,SocioResponsabledeIndustriasdeConsumoyDistribucinenEspaa,Deloitte

economA Y TendenciAs deL meRcAdo

2014: UN AO DE TRANSICIN PARA LA ECONOMA ESPAOLA

Prof.AntonioArgandoa,IESE

TENDENCIAS EN LA ECONOMA GLOBAL Y SU IMPACTO EN EL CONSUMIDOR

IraKalish,ChiefGlobalEconomist,Deloitte

inTeRnAcionALizAcin (i). desde PoRTuGAL Y TuRQuA

NunoAbrantes,MiembrodelComitdeDireccinyChief Strategy and Innovation Officer, Jernimo martins Group

HalukDortluolu,MiembrodelComitEjecutivoyCFO,BIMBirlesikMaazalar Moderador: Prof. Miquel Llad, IESE

inTeRnAcionALizAcin (ii). desde mXico Y esPAA

ngelAbarrategui(*),DirectorGeneralEjecutivo,CasaCuervo ManuelCalvo,CEO,GrupoCalvo JulioLpezCastao,DirectorGeneraldelaDivisinInternacional,Osborne Moderador: Ildefonso Garca-Serena, Socio, GRM

inTeGRAcin

EduardoBaamonde,DirectorGeneral,CooperativasAgro-alimentariasdeEspaa FranciscoBorrs,SubdirectorGeneralyDirectorComercial,Anecoop PedroSitjar,Presidente,Cultivar JosepTejedo,DirectorGeneral,Mercabarna Moderador: Fernando Pasamn, Socio, Deloitte

innoVAcin

PabloAguilar,DirectordeEstrategiaeInnovacin,CalidadPascual JordiGalls,PresidenteEjecutivo,Europastry RosaMadrid,DirectoraGeneraldeEstrategiayDesarrolloCorporativo,GrupoRestalia FernandoValds,CEO,CampofroFoodGroup Moderador: Raimon Ripoll, Socio, Deloitte



imPLicAcin

Pedro Astals, Presidente, FiAB Moderador: Prof. Jaume Llopis, IESE

Food & BeVeRAGe GLoBAL AwARd 2014

A Jos Antnio do Prado Fay, por su trayectoria al frente de empresas como Brasil Foods, Bunge Group y Perdi-

go, entre otras.

miguel de Haro, Presidente, iPmark Prof. Jaume Llopis, director Acadmico del encuentro, iese Fernando Pasamn, socio, deloitte

cLAusuRA



DIRECTOR ACADMICO

PROF. JAUME LLOPIS director Acadmico del encuentro, iese

PONENTES

NGEL ABARRATEGUI director General ejecutivo, casa cuervo

NUNO ABRANTES

miembro del comit de di-

reccin y Chief Strategy and

Innovation Officer, Jernimo

martins Group

PABLO AGUILAR director de estrategia e in-novacin, calidad Pascual

PROF. ANTONIO ARGANDOAiese

PEDRO ASTALSPresidente, FiAB

EDUARDO BAAMONDE director General, coopera-tivas Agro-alimentarias de espaa

FRANCISCO BORRSsubdirector General y di-rector comercial, Anecoop

MANUEL CALVOconsejero delegado, Grupo calvo

JOSE ANTNIO DO PRADO FAYex-ceo, Brasil Foods

HALUk DORTLUOLUMiembro del Comit Ejec-utivo y CFO, BIM Birlesik Maazalar



JORDI GALLSPresidente ejecutivo, euro-pastry

ILDEFONSO GARCA-SERENAsocio, GRm

IRA kALISHchief Global economist, deloitte

PROF. MIQUEL LLADiese

JULIO LPEz CASTAOdirector General divisin internacional, osborne

ROSA MADRIDdirectora General de estra-tegia y desarrollo corporati-vo, Grupo Restalia

FERNANDO PASAMNsocio Responsable indus-trias de consumo y distri-bucin, deloitte

RAIMON RIPOLLsocio, deloitte

PEDRO SITJARdirector General, cultivar

JOSEP TEJEDOdirector General, merca-barna

FERNANDO VALDSceo, campofro Food Group

iesebs

iese Business school

iese Business school

www.iese.edu/EncuentrosSectoriales

camino del cerro del guila, 328023 madrid91 211 30 00

165 w. 57th street new York, nY 10019-2201, usA

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Estado Sector Alimentación en España 2013

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