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Estados ymunicipios

La profesionalización del servicio públicoen administraciones municipales

José Octavio Acosta Arévalo*

Introducción

Ante problemas como la falta de empleo, la marginación social o la falta deservicios públicos básicos, la fragilidad de las instituciones municipales no esquizá el tema mas urgente que enfrentan los gobiernos municipales, pero sinduda es uno de los más importantes.

La hipótesis de Goldratt, plantea que las organizaciones están diseñadas,organizadas y son dirigidas, consciente o inconscientemente, de una maneratal que generan los resultados que obtienen.

Michel Crozier, experto francés en gestión de personal afirma: El recursoesencial —que va a hacer la diferencia en el largo plazo— no es el recursomaterial, ni siquiera el recurso financiero; es el recurso humano, por su cali-dad, adaptabilidad y capacidad de desarrollo.

La Agenda Municipal Latinoamericana, elaborada por la Federación Latinoa-mericana de Ciudades y Municipios y Asociaciones (FLACMA), establece que enlas municipalidades "... Debe aplicarse una política de desarrollo de los recursoshumanos municipales e instaurarse la carrera administrativa por calificación yméritos. Sin perjuicio del derecho de las nuevas autoridades locales de contra-tar a personal de confianza técnica y política, los gobiernos locales debencontar con una planta profesional y técnica estable que asegure la continuidadde funcionamiento y la memoria histórica institucional de largo plazo".

Director de Profesionalización y Capacitación del Servicio Público Local del InstitutoNacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED).

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Servicio Profesional de Carrera

Con estas ideas queremos subrayar que la atención de lo urgente, confrecuencia olvida lo importante; y si no se trabaja en desarrollar la capacidad ycalidad de la organización municipal, el resultado de cualquier gestión serádeficiente, y la atención de las urgencias tendrá siempre pobres resultados.

Panorama organizacional de las administraciones municipales

A partir de un análisis organizacional realizado en varios municipios mexica-nos de diversas características, se obtuvieron los siguientes resultados;

Debilidades

Las funciones que realizan diversas áreas administrativas no están clara-mente definidas ni delimitadas, lo que provoca duplicidades e ineficiencias.

Con frecuencia los perfiles del recurso humano no corresponden a la fun-ción que se desempeña.

No existen políticas para el desarrollo de los recursos humanos, ni instru-mentos para su regulación y desarrollo.

Con frecuencia los funcionarios no cuentan con la autoridad, los recursos,ni la información suficiente para el buen desempeño de sus funciones.

El modelo de la organización y la operación de la administración es muycentralizado.

Existe una tensión que con frecuencia se traduce en conflictos entre losRegidores y los Directores, por no estar suficientemente delimitada la fun-ción de gobierno con la facultad ejecutiva

7. Existe una muy alta movilidad y éxodo de funcionarios municipales.

Fortalezas

1. Existe un contacto permanente entre la Presidencia Municipal y las diferen-tes dependencias de la administración local.

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Se trabaja directamente con la comunidad.

Existe la posibilidad de establecer una coordinación con dependencias es-tatales y federales para la solución de diversos problemas.

4. Las acciones de los gobiernos municipales tienen un impacto directo en lascondiciones de vida de los ciudadanos.

Oportunidades

Los municipios tienen facultad para aprobar las bases generales de suadministración pública y procedimientos administrativos.

Existe un ambiente que favorece el impulso de la profesionalización en losmunicipios.

Existen diferentes tecnologías y herramientas para el impulso de laProfesionalización en los gobiernos locales.

La ciudadanía demanda una mayor eficiencia y eficacia gubernamental quesólo será posible con gobiernos profesionales.

Obstáculos

El periodo de tres años y la falta de visión de largo plazo de muchos Presi-dentes Municipales y regidores.

La cultura clientelar y patrimonialista de algunos partidos políticos y autori-dades municipales.

La complejidad que implica establecer por primera vez sistemas profesiona-les de gestión del capital humano.

La debilidad de la sociedad que no le permite ejercer mayor control y vigi-lancia sobre las acciones de gobierno.

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La profesionalización de las administraciones públicas municipales

La mayoría de los gobiernos municipales reconocen que es importante capaci-tar al personal, de hecho se invierte mucho dinero en actividades de capacita-ción, ya sean de tipo público (cursos ofrecidos por instancias gubernamentaleso universidades publicas) o privado (consultoras o universidades privadas).

La gran mayoría de estos recursos y esfuerzos de capacitación se diluyen ose pierden por las siguientes razones:

No están definidas las necesidades de capacitación al no existirdefiniciones de puestos y funciones

No hay seguimiento ni evaluación del impacto de la capacitaciónSe contratan cursos y talleres obedeciendo a modas o interesesgeneralesLa movilidad del personal

e) La estructura organizacional no es adecuada

El punto de partida: la organización y división del trabajo

Integrar un equipo de trabajo que se encuentre a la altura de las necesidadesreales del Municipio es una tarea fundamental del Presidente Municipal.

El Presidente Municipal es el responsable final de los resultados del con-junto de la administración municipal, por eso exige a cada uno de sus colabo-radores directos que cumplan su función a cabalidad.

Para que cumplan con su cometido, la función de cada puesto debe es-tar descrita y enunciada con la mayor precisión, de manera tal que el Presi-dente Municipal o el titular de cada una de las dependencias municipales,conozcan qué deben exigirle a cada quién y, cuando se presenten asuntosespeciales que no se contemplaron en las descripciones, saber quién es elcolaborador que puede responder mejor a esa nueva necesidad.

Con apoyo de la Ley, basándose en el Plan de Desarrollo Municipal y apartir de las ofertas hechas a la población, la autoridad municipal será capazde analizar y decidir qué puestos y cuánta gente requiere para ser exitoso ensu gestión.

Cada puesto contribuye a conseguir los objetivos del puesto inmediato su-perior. Basados en este principio, los objetivos de los puestos de los funciona-rios de mayor jerarquía van a contribuir directamente al logro de los objetivosdel puesto de Presidente Municipal.

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De igual manera, los funcionarios tendrán personal que responderá poruna parte de sus objetivos.

Se hace inminente dividir el trabajo entre tanta gente como sea necesariapara que se lleve a cabo, teniendo en cuenta que es más sano tener sólo lacantidad mínima indispensable de personas. pues un equipo funciona mejorcuando los integrantes tienen trabajo por hacer.

Además, el líder de un equipo (normalmente el Jefe formal de un grupo detrabajo) puede manejar con eficiencia hasta ocho personas bajo su mando,reportándole directamente. Cuando son más, la atención personal que debededicar a cada una como parte de su labor de Directivo pierde calidad y ganaen desmotivación.

Con la descripción de puestos asociada a un primer organigrama funcionalse crea el organigrama ocupacional.

Aunque la tarea técnica de describir los puestos se puede delegar, la tareaintelectual la debe realizar el Presidente Municipal. No se puede abandonar ala improvisación la distribución del trabajo.

Los beneficios más destacados de realizar la descripción de puestos son:

El servidor público se puede desempeñar en forma más eficiente alconocer a cabalidad sus responsabilidades y deberes.

Permite evitar la duplicidad de funciones o la creación de nuevospuestos para cubrir funciones que debieran recaer ya en algún oalgunos miembros del equipo.

Al utilizar esta herramienta estamos tomando el primer paso para colocarnosen la posición de conocer a detalle el estado de avance de los proyectos yrealizar los ajustes necesarios en el camino, lo que facilita proyectar una imagenpositiva de la administración, de mayor eficiencia, compromiso social ycredibilidad entre el personal y ante la población en general.

El enfoque en competencia

Desarrollado hace ya mas de una década en Inglaterra y adoptado en grancantidad de países de diversos continentes, y establecido en México por elProyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación(PMETyC), propone la reestructuración de la manera de capacitar, con base enlos distintos elementos que de competencia (conocimientos, habilidades, ac-titudes y destrezas), requiere el funcionario o empleado para el adecuadodesempeño de las funciones que debe realizar.

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Estos elementos servirán como base para establecer la Norma Técnicas deCompetencia Laboral (NTCL), aunque para el caso de las funciones de laadministración pública le llamaremos Normas Técnicas de Competencia Pro-fesional: las cuales son elaboradas por expertos y funcionarios de diferentesmunicipios, con el apoyo técnico y metodológico del Consejo de Normaliza-ción y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), que es un organis-mo público conformado por la Secretaría de Educación Pública y la Secretaríadel Trabajo, así como por una representación de los trabajadores y del sectorempresarial; y tiene como propósito promover la elaboración de Normas Téc-nicas de Competencia Laboral, autorizarlas, registrarlas, publicarlas y acredi-tar a los organismos, evaluadores y certificadores.

Para corresponder con normas adecuadas al nivel de la responsabilidadque implica la función pública, el INAFED ha promovido una amplia participa-ción de funcionarios expertos de diversos municipios, como el componenteprincipal de este proceso, tanto en la elaboración como en la validación de lasmismas.

Hemos optado por promover el enfoque de competencia, dado que lasNTCL sirven de base para:

Orientar la capacitación

Asegurarse que los funcionarios sepan hacer lo que deben hacer

Seleccionar y reclutar

Evaluar a los funcionarios

Definir los perfiles de puestos

Establecer sistemas de gestión del capital humano

Reclutamiento y selección: elegir a los más aptos

Una vez que hemos definido las características ideales que deben tener todosy cada uno de los miembros de nuestro equipo, debemos buscar a las perso-nas que encajen mejor en esas posiciones. La herramienta que utilizamos parabuscar aspirantes que se integren a nuestro equipo de trabajo es conocidacomo reclutamiento.

Sin embargo el atraer a los aspirantes es sólo la mitad del proceso, puesdebemos saber cuáles de ellos se encuentran más calificados y con posibili-dad de brindar aportaciones a la administración municipal. Para este fin conta-

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mos con una herramienta conocida como selección, cuyo propósito es definircon sustento en criterios objetivos y medibles, quién es el aspirante mas ade-cuado para cubrir una posición.

El integrar a los individuos más capacitados para ejercer un puesto dentrode la administración municipal, sienta las bases para formar un equipo eficien-te y en consecuencia exitoso durante la gestión. Esto garantiza que se transiteel periodo de gobierno transite con el mínimo trastorno y la máxima eficacia,permitiendo así que los municipios se conviertan en piedra angular del desa-rrollo estatal y nacional.

El llevar a cabo en forma profesional el proceso de reclutamiento y selec-ción dentro de la administración municipal permite que ésta integre a su fun-cionamiento a las mejores mujeres y hombres disponibles en el municipio,quienes trabajando con sistemas de calidad y orientados a resultados, bajo uncódigo de conducta reconocido en su comportamiento, brindarán los mejoressatisfactores y beneficios a quienes deben servir por convicción y bajo un de-sarrollo constante, generando así el mejor gobierno para una mejor sociedad.

Es de vital importancia que este proceso sea transparente, pues al interiorde la administración municipal permite mantener un buen clima laboral al serun proceso que fomenta la equidad interna, mientras que al exterior proyectauna imagen de honestidad y compromiso social, pues a través del proceso sedeben respetar la cultura y los usos y costumbres particulares de cada munici-pio, generando una integración positiva entre el gobierno local y la población.

El reclutamiento y la selección de personal

El reclutamiento de personal es el proceso de identificar y atraer a solicitantesde empleo adecuados para los puestos disponibles dentro de la administra-ción municipal.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando sereciben las solicitudes de empleo o currículos. Básicamente es un sistema deinformación mediante el cual la administración municipal divulga y ofrece almercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

La selección podemos definirla como los pasos específicos que se tomanpara decidir qué solicitantes deben ser contratados. Es una serie de técnicasque consisten en analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes afin de decidir, sobre bases objetivas, quién tiene mayor potencial para eldesempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto per-sonal como en la administración municipal.

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La pregunta clave para el reclutamiento y selección es: ¿qué se requierepara desempeñar este puesto? Será importante contar con la descripción yperfil de puestos bien definidos para encontrar respuestas. Si no sabemos quécaracterísticas tiene un cargo ni qué capacidades necesita una persona paradesempeñarlo, difícilmente se hará una contratación exitosa.

La capacitación y el desarrollo del personal

Los gobiernos municipales proveen de bienes y servicios a los ciudadanos através del esfuerzo de sus empleados que tienen responsabilidades definidaspor las metas y submetas de la administración municipal. La capacitación es elproceso por el cual los individuos aprenden las habilidades, conocimientos,actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades detrabajo que se les asigna. Esta definición implica que la capacitación consisteen programas de a p rendizaje formal, diseñados y realizados para cumplir lasnecesidades y objetivos particulares de una administración municipal.

Mientras que la educación esta diseñada para adaptar a las personas amuchas instituciones de la sociedad, la capacitación adapta al individuo a unasola. Por tanto, la capacitación tiene propósitos específicos mientras que losobjetivos de la educación son multifacéticos y no siempre están definidosespecíficamente.

Los programas de capacitación deben diseñarse tomando en cuenta lasaptitudes y capacidades de aprendizaje de las personas a quienes van dirigi-dos. de cara a sus responsabilidades en su puesto de trabajo.

El objetivo general de la capacitación, como el de la selección, es mejorar larelación persona-puesto. Ya sea que gire alrededor del contenido del puesto, delas aptitudes básicas, de las actitudes, o de las relaciones interpersonales: laidea es obtener un cambio en las personas para que puedan enfrentar con máseficacia las exigencias de su trabajo.

El desarrollo va más allá de la capacitación y mejora del desempeño. Setrata de propiciar el progreso y preparar el futuro.

Si el jefe y el colaborador han hecho un buen trabajo, el segundo estarágenerando válidas expectativas sobre su desarrollo y crecimiento dentro de laadministración municipal. Responder adecuadamente a estas expectativas es loque se espera de un líder transformador, inspirador y generador del desarrollo.

En todos los casos, la potencialización y el desarrollo parten tanto de lasnecesidades estratégicas de la organización como de los objetivos personales

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de desarrollo de los colaboradores. La entrevista de desarrollo es la herra-mienta clave para conjuntar armónicamente ambos factores.

El desarrollo puede referirse al crecimiento horizontal, es decir el desarro-llo en el puesto que se tiene actualmente para hacerlo crecer o puede referirsea un puesto futuro.

El área de recursos humanos elaborará programas de capacitación y de-sarrollo institucional para los diferentes niveles conforme a las necesidadesestratégicas y asegurando la transmisión uniforme de la filosofía, valores yprincipios de la administración municipal.

La planeación de carrera de los recursos humanos de cada área, la realizaránlos titulares de cada una de ellas, tomando en cuenta el crecimiento y estrategiasde operación, a través de la definición de carreras de avance y tablas de reempla-zo que fomenten el crecimiento profesional y la retención del mejor talentohumano. Por ello, la administración municipal también se preocupa por pro-mover el desarrollo de habilidades y conocimientos en campos más am-plios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevasresponsabilidades.

Los programas de Capacitación y Adiestramiento estarán soportados porun diagnóstico de necesidades que identifique los requerimientos críticos yapoyen la planeación estratégica de la administración municipal.

La contratación de instructores internos y externos, deberá ser certificadacon base en su calidad, experiencia, conocimientos y habilidades para garan-tizar el éxito del proceso de enseñanza-aprendizaje.

La administración municipal fomenta las actividades de entrenamiento desu personal, buscando su crecimiento continuo como profesionales, por elloprocura dotar al personal de herramientas y conocimientos que le permitan elmejor desarrollo de su puesto de trabajo.

El área de recursos humanos diseñará y difundirá los modelos y herra-mientas para el diagnóstico de necesidades, para la elaboración y diseño deprogramas de capacitación y adiestramiento y vigilará su implementación ymedición. Se apoyará a las diferentes áreas en los procesos de planeación,ejecución y evaluación de los eventos de capacitación. Verifica y asesora eluso del presupuesto y los recursos destinados a la capacitación.

Desde hace ya muchos años se ha incrementado y diversificado la oferta decapacitación para servidores públicos en los tres órdenes de gobierno, partici-pando en este esfuerzo diversos organismos gubernamentales (estatales, fe-derales y municipales); instituciones académicas y universidades públicas yprivadas; instituciones privadas y sociales (INAP, IAP, ONG, entre otros). Lanueva estrategia de profesionalización deberá soportarse en la infraestructura

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instalada, ya que ningún organismo público o privado tiene la capacidad paraabsorber, ni se considera conveniente centralizar la oferta de capacitación.

En el marco de un auténtico espíritu federalista creemos que es tarea de losEstados, a través de sus organismos para el Desarrollo Municipal, orientar ycoordinar este esfuerzo desarrollando entre otras, las siguientes actividades:

Promover la profesionalización con el enfoque en competencia.

Elaborar y operar programas de capacitación.Contribuir a la formación de formadores.Identificar organismos capacitadores.Promover la elaboración de manuales de capacitación y guías deevaluación.

La evaluación del desempeño

Una vez que tenemos a la mejor gente en nuestro equipo de trabajo, integradaal funcionamiento colectivo, comprometida con los objetivos de la administra-ción municipal y bajo un constante entrenamiento ¿cómo podemos saber siestamos logrando nuestro cometido?

Las distintas áreas de la administración municipal entregan periódicamentereportes de avance, sin embargo estos nos plantean en forma muy generalcuál es el estado de las cosas. Sin embargo, la gestión de recursos humanosnos plantea la utilización de una herramienta que nos permite conocer a deta-lle el porqué del avance o retraso de los proyectos de la gestión. Esta herra-mienta es conocida como evaluación del desempeño.

Ésta nos plantea que cada empleado tiene una participación en la obten-ción de los objetivos colectivos, a través de objetivos particulares de su función.En consecuencia, si el empleado no cubre a satisfacción los objetivos de su posi-ción no será posible que su área alcance las metas señaladas.

Para una adecuada coordinación de los objetivos colectivos y particula-res, debe establecerse una comunicación abierta y constante entre jefes ysubordinados, pues es lo que nos permitirá brindar apoyo en los puntos queno se estén alcanzando o bien nos pone ante la posibilidad de realizar cam-bios estructurales o bien de replantear las metas a alcanzar.

Realizando una analogía entre la administración municipal y un automóvil,podríamos decir que la evaluación del desempeño es la herramienta que nospermite diagnosticar que pieza del motor está fallando o no funciona, lo quenos permite realizar los ajustes necesarios para conseguir el avance.

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El Consejo Nacional de Profesionalización del Servicio Público local

Si bien es facultad de los estados y municipios definir sus modelos deprofesionalización de acuerdo a sus necesidades e intereses. es convenienteque existan criterios comunes para regular los procesos de capacitación, eva-luación y particularmente la certificación de los funcionarios municipales; tantopara asegurar la calidad del proceso, como para hacerlo compatible a nivelnacional.

A partir de las experiencias compartidas en los siete Foros Nacionales deProfesionalización de Funcionarios Locales, el INAFED ha impulsado la crea-ción del Consejo Nacional para la Profesionalización de la AdministraciónPública Local, con el objeto de orientar, coordinar, promover, regular y facilitarla estrategia de profesionalización en administraciones municipales y estata-les, donde están integrados:

los Organismos Estatales para el Desarrollo Municipal,

la Conferencia Nacional del Municipio Mexicano,el CONOCER,la Unidad Administradora del PMETyC,la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de EducaciónSuperior (ANUIES),el Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL),el Instituto Nacional de Administración Publica (INAP),la Secretaría de la Función Pública y otras dependencias federalesy organismos internacionales, como la Federación Mundial de CiudadesUnidas y la Asociación Internacional de Administración de Ciudades yCondados.

El INAFED se ha comprometido con el impulso de esta estrategia,considerando que la cultura, condiciones y la debilidad institucional de lamayoría de las administraciones municipales, dificulta en gran medidaestablecer otros modelos para el desarrollo de la organización como es elServicio Civil de Carrera o esquemas de Gerencia Publica.

No obstante estableciendo como base de la profesionalización, la capa-citación enfocada a competencias, se estarán creando las condiciones paraque en un futuro se puedan establecer modelos más complejos que regulenlos procesos de selección y reclutamiento, el ingreso, el diseño de puestos yclasificación de categorías, la capacitación y actualización, la evaluación,las remuneraciones y los ascensos y sanciones de los servidores públicosen las administraciones municipales.

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La certificación de competencias

La certificación es el reconocimiento formal y temporal de las competenciasposeídas y demostradas por los trabajadores en relación con una norma pre-viamente reconocida. Este no es ciertamente, un reconocimiento de logros aca-démicos. Tampoco de asistencia y aprobación de un curso de formación. Elcertificado de competencia especifíca las capacidades laborales que el traba-jador tiene.

El proceso de certificación se centra en las competencias disponibles no enla forma en que fueron adquiridas. Por lo tanto no es obligatorio haber cursadoprogramas formativos para acceder al proceso de formación.

La recolección de las evidencias necesarias para establecer la competen-cia puede acudir a diferentes métodos como:

Evidencia de desempeño por observación en el lugar de trabajoEvidencia con ejercicios simuladosEvidencia obtenida a través de encuestasEvidencia obtenida a través de pruebas escritasEvidencia de informes sobre logros anteriores

En la práctica un certificado de competencias es una especie de moneda decurso común. Los actores sociales le asignan cierto valor, el cual está en funciónde la transparencia, legitimidad e idoneidad de los organismos certificadores.

Un sistema de certificación entonces, supone un acuerdo explícito de losactores sociales (empresas, trabajadores, gobierno) para identificar, evaluar yhacer constar las competencias de los trabajadores.

Dado que la certificación de funciones públicas es un campo aún incipientey no existen instituciones con la capacidad y legitimidad suficiente para certifi-car la función pública, es un tema en que el Consejo de Profesionalizacióntendrá que determinar los criterios y mecanismos más adecuados, iniciando elproceso con la evaluación de la capacitación.

¿Qué ventajas tendría para las administraciones públicas trabajarcon el enfoque de competencia?

Aplicar las competencias en la gestión de recursos humanos en las administra-ciones públicas se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejoraprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competen-

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cias, implica cuestionarse no sólo por los resultados que se espera alcanzarsino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente dela empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.

Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no sólo en las compe-tencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sinoque también han incluido la consideración de competencias asociadas con elcomportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de gestión de recursoshumanos en las administraciones públicas que identifique las competenciasnecesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite eldesarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una ges-tión de recursos humanos en las administraciones públicas por competencias.

Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competenciassuelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco decompetencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Estemarco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo detrabajo de la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.

No existe un modelo único de gestión de recursos humanos en las administra-ciones públicas, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacende las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas.

Entre las ventajas de trabajar con el enfoque en competencia podemos des-tacar las siguientes:

Contribuir al desarrollo institucional y la profesionalización de las adminis-traciones municipales

Sentar las bases de un sistema de profesionalización que es compatible conel Servicio Civil de Carrera.

Articular la demanda existente y aprovechar la capacidad instalada.

Hacer posible una relación corresponsable entre las instancias del gobier-no federal y los gobiernos locales.

Si bien consideramos que existen valiosos aportes para la implementaciónde esta estrategia, el éxito o fracaso de cualquier iniciativa para laprofesionalización, depende del grado de compromiso que establezcan conésta. los diferentes ámbitos de gobierno (municipal, estatal y federal); estecompromiso implica la descentralización y la apropiación de los gobiernoslocales de los procesos de diseño, implementación y operación de los siste-mas para la profesionalización del capital humano.

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Recomendaciones para mejorar la efectividad en el manejo de losrecursos humanos en la administración municipal

Con base en el trabajo del especialista chileno Mario Rosales: Los secretos delbuen alcalde, retomamos las siguientes recomendaciones para mejorar la ges-tión del recurso humano en los municipios:

Seleccionar los mejores recursos humanos;

Integrar, motivar y formar equipos de trabajo;

Fijar las metas de trabajo de modo participativo:

Estimular la creatividad y la responsabilidad concediendo autonomía deoperación;

Recompensar, capacitar. dar seguridad y oportunidades de progreso;

Apoyarse en la comunidad y en los recursos humanos locales.

Intentar aplicar el conjunto de estos postulados tal vez no sea fácil, menosen la administración pública. No obstante, habrá notables cambios en el rendi-miento del personal si la cultura institucional del municipio logra introducir demanera permanente elementos de este estilo.

Seleccionar a las personas adecuadas mediante una buena descripciónde cargos, un procedimiento objetivo de selección y la búsqueda de lamotivación del logro

La fea historia del personal de la administración pública municipal comienzacon el inadecuado reclutamiento. Una combinación de las características delcargo, malos salarios, favoritismo con amigos, familiares o militantes del parti-do tienen la preferencia, hacen que la selección inicial de personal sea malrealizada.

¿Cómo seleccionar adecuadamente? Desde el inicio, hay que definir conclaridad el tipo de persona que se busca mediante una buena descripción delas habilidades técnicas y humanas deseadas. Además de la determinaciónde conocimientos y habilidades buscadas, es necesario definir característi-cas de personalidad relevantes como actitudes positivas deseadas, capaci-dad de integrarse y de aprender. Si bien es cierto que no hay una personaidéntica a otra, será siempre difícil de encontrar el candidato ideal, no debe

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buscarse a un equipo de trabajo, con aptitudes polifuncionales y de adap-tación. El grupo compensará las insuficiencias, si las hubiere, y todos sebeneficiarán por el efecto de sinergia, si hay una buena capacidad de inte-gración de recién ingreso.

Un segundo criterio es utilizar procedimientos objetivos de selección, des-confiando de las recomendaciones basadas en parentesco, amistad, coinci-dencia política o religiosa. No se trata de excluir estas posibilidades de modoabsoluto en un entorno social pequeño; es totalmente posible encontrar genteproductiva. el asunto es mantener una visión objetiva al momento de hacer laselección de los recursos humanos municipales. El uso de concursos públi-cos, test aptitudes, análisis de historias de vida (curriculum), de entrevistasobjetivas o el periodo de prueba son medios a los cuales hay que recurrir sinvacilar.

Un tercer criterio, tal vez el clave es buscar gente que posea capacidad deaprendizaje y una alta motivación de logro, es decir, personas a las que natural-mente les agrade perfeccionarse y hacer las cosas bien y se exijan a sí mismas.Hay varios indicadores que permiten identificar estas características positivas.Uno sencillo es saber en qué está pensando la apersona el viernes a las cincode la tarde: ¿espera que termine la semana par iniciar el descanso o está pre-ocupado porque se termina el tiempo para conseguir resultados?

La característica fundamental de la motivación al logro es la auto exigencia.Otros indicadores posibles son: puntualidad, rendimiento en el aprendizajeprevio, pertenencia a organizaciones, capacidad de liderazgo, tiempo diariode actividad productiva efectiva, empleos o negocios simultáneos. Busque a lagente que tiene una motivación intrínseca y no se arrepentirá; en todo caso, alseleccionar es bueno operar en equipo: el dirigente público debe dejarse ase-sorar escuchar variadas opiniones, además de usar la propia, y comparar lamayor cantidad de opciones. No obstante, a la hora de decidir no hay quemenospreciar el mensaje de la intuición.

Integrar, motivar, formar equipos, es decir, hacer del personalgente con la camiseta municipal puesta

"La mayor parte de los equipos administrativos, como se les llama, no sonequipos ni mucho menos. Son conjuntos de relaciones individuales hacia eljefe, en que cada uno lucha con los demás por conquistar poder. prestigio,reconocimiento y autonomía personal" afirma Douglas Mc Gregor. En las insti-tuciones públicas y privadas de nuestro continente, es común también esasituación de lucha por el poder interno, de adulación al jefe y habilidad paraubicarse en las posiciones más expectantes.

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No obstante, la conducta positiva es también frecuente. En muchas oportu-nidades hemos preguntado a buenos funcionarios municipales acerca de sumotivación principal. No hemos escuchado mencionar el salario o el poder,como motivos centrales, pero sí hemos conocido algunas respuesta notables:

Un tesorero municipal que se ufanaba de la calidad de su equipo yluchaba por obtener para ellos mejoras salariales confesaba,emocionado, que su lealtad al municipio provenía de su agradecimientopor la actitud solidaria de sus compañeros cuando enfrentó unaenfermedad mortal.

Un frío jefe de planificación citaba como razones de su forma efectivade trabajar tenacidad, profesionalismo y lealtad al Presidente Municipal,el tener bien puesta la camiseta municipal.Un encargado de finanzas que complementaba su margo salario coningresos de arriendos y trabajos contables aseveraba que la motivaciónprincipal para permanecer en el cargo era el prestigio social de serfuncionario municipal.Un médico voluntario que había montado en el municipio el únicosistema local de control de calidad de alimentos contestó con lágrimasen los ojos sobre su motivación profunda: "mi pueblo, pobre pueblo".

Las gentes que así se expresan están integradas a su institución, poseenuna alta motivación y, además, conforman sólidos equipos de trabajo con suscompañeros.

¿Cómo lograr esto?

En primer lugar, hay que integrar al personal a su institución. Quien se incor-pora a la actividad debe sentirse desde el comienzo miembro del equipo degobierno municipal. La integración es un fenómeno bidireccional. La entidadespera lo mejor, pero la persona que se integra también. En este sentido, losdeberes hacia el nuevo miembro de la institución son tan grandes como laexigencia que se le hace. Una institución no puede pedir más de lo que ofrecea sus miembros.

Un ejemplo puede ilustrar: el día de la integración del nuevo personal esuna oportunidad para valorar a quienes llegan y quienes ya están. Una sesiónde presentación es siempre conveniente. Una buena presentación prestigia alrecién llegado ante sus nuevos compañeros y, de paso, le indica lo que la

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institución es y espera de él. El momento de la integración tiene que tener uncomponente altamente motivador. En este sentido y para hacer este procesopermanente es bueno recalcar que la función principal de los departamentosde personal no es controlar, sino preocuparse de la integración y desarrollo delas personas en el seno de la institución.

Todo municipio debe desarrollar una cultura institucional sólida que refuer-ce el alto concepto que el grupo humano de funcionarios debe tener de símismos y de la institución. La cultura institucional se expresa en ciertos valo-res y sentido de misión que corresponden a cada realidad municipal específicay están asociados estrechamente al programa de acción de cada administra-ción municipal.

Mantener alta la motivación del personal suele ser preocupación clave demuchos directivos; lo es también para entrenadores, militares y médicos. Tantoen el deporte, en la guerra como en la medicina también en la administraciónpública la moral alta, la mística o la fe tienen mucho que ver con los resultados.¿Cuánto? Nada menos que la mitad, dice la teoría de la expectativa. Es decir,el 50% de los resultados de una acción se explican por lo que se espera pre-viamente de ésta. Si vamos a la actividad convencidos de que todo saldrá bien,que el producto será de calidad, tenemos ya ganada la mitad de la partida. Si.a la inversa, nuestro ánimo es precario y derrotista, lo más probable es que nosvaya mal.

¿Cómo mantener en alto la motivación del personal? Actuando con el ejem-plo. La autoridad que derrocha energía y entusiasmo tiene más posibilidadesde ser seguida que la que no lo hace. También mediante una buena y fluidacomunicación. Explique al personal cuáles son sus buenos motivos, ellos tie-ne por qué saberlos. Y cada cierto tiempo sobre todo cuando se produzcandificultades, hágaselo saber nuevamente.

El método inverso también funciona. Trate de saber qué es lo que motivamás a cada uno de los miembros del personal y apoye las buenas ideas einiciativas, en la medida que sean compatibles con las funciones de el munici-pio y su propio programa con las ideas originales y atractivas de sus colabora-dores.

Buena parte de la abulia de las administraciones proviene de la falta decomunicación. Los miembros del cuerpo deben saber lo que piensa la cabeza.pero también lo que hacen sus iguales. La información circula siempre de ma-nera defectuosa y lo más probable es que nadie tenga la visión global queposee quien dirige. Por tanto, no escatime esfuerzos para mejorar la informa-ción interna.

En toda institución, debieran hacerse con frecuencia talleres, seminarios oreuniones de información, formación y de relaciones humanas. Tenga en cuenta

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que la motivación es contagiosa si no, observe lo que pasa en los estadios yvalore el efecto multiplicador que tiene un funcionario motivado cuando tienela oportunidad de expresarlo.

Por último, tener buenos funcionarios no equivale a tener buenos equipos.Dos estupendos profesionales que no se pueden ver pueden ser el desastretotal trabajando juntos. Es necesario organizar al personal en función de losliderazgos y compatibilidades naturales, de las afinidades técnicas y huma-nas, para que rindan adecuadamente.

Todo el mundo tiene su buen y su mal lugar de trabajo. Ubicar a cada unoen el sitio preciso es uno de los desafíos de la buena dirección. Además delsentido común, hay varias técnicas que ayudan a organizar el personal. Unade ellas es conocer y tomar en cuenta las redes informales de liderazgo que seconforman en cualquier actividad. Una manera de identificarlas es recurrir alos sociogramas, técnica sencilla y de gran utilidad.

Fijar las metas de modo participativo, es decir, establecerconjuntamente metas claras, concretas y exigentes.Luego verificar los resultados

Es curioso que siendo tan útil como técnica de administración hay todavíatantos directivos que se esmeren en ocultar información, tomar decisionesinconsultas o imponer unilateralmente líneas de acción. Las empresas priva-das más modernas han descubierto ya hace tiempo los beneficios liberadoresde energía positiva que resultan cuando se crean espacios para que la genteopine, proponga y co-decida.

Características de los grupos productivos

Orientación a la tarea por alta motivación de todos los miembros.

Participación de todos en deliberaciones previas y ejecución.

Intenso intercambio de ideas, opiniones e información.

Tolerancia de las diferencias de carácter y del desacuerdo.

Apertura de todos a la crítica constructiva.

Toma de decisiones por consenso, más que por imposición.

7.- Clima libre, relajado y espontáneo, sin negar la disciplina.

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Sensibilidad a los valores humanos de las personas y el grupo.

Ausencia de dominio autoritario, más bien liderazgo compartido.

10.- Ausencia de agendas ocultas.

Probablemente haya gente que rinda mucho en determinados trabajos sinnecesidad de conocer detalles de lo que ocurre en su entorno. Sin embargo,lo normal en el personal con mayor iniciativa, creatividad y capacidad deliderazgo es valorar altamente las instancias de participación. A la gente madurale agrada decidir acerca de su vida. También en el trabajo. Se motiva conmayor fuerza cuando sabe que su parecer es considerado, sus ideas discutidasy sus iniciativas debidamente canalizadas. Su entusiasmo se incrementa sialguna sugerencia de su creación es incorporada al quehacer de la institución.Más todavía si ese aporte se da a conocer a los demás y se le congratula. Todoesto es participación.

Cuando se trata de fijar metas de trabajo es siempre conveniente consultara la gente. Todo saldrá mejor si queda la sensación del carácter colectivo ydemocrático de las decisiones tomadas. Esto ayudará luego al control de suejecución. Es más fácil demandar a alguien el cumplimento de una metaautodefinida que de una meta exteriormente impuesta.

Definir metas de trabajo de manera participativa no supone el estableci-miento de metas mediocres. La crítica que suele hacerse al a escuela de lasrelaciones humanas y algunas teorías humanistas es que suponen que bastatratar bien a la gente para mejorar la productividad. Es claro que no basta tratarbien a la gente para conseguir que se trabaje más y mejor.

Felizmente, la gente suele entusiasmarse asumiendo desafíos exigentesque hablan bien de sus propias capacidades. Lo óptimo es llegar a la defini-ción de metas claras, concretas y exigentes. Sin embargo, hay que evitar losobjetivos extenuantes: se sugiere el establecimiento de metas de mediana di-ficultad, exigentes pero no imposibles de cumplir. Metas muy laxas disminuyenla productividad. metas demasiado exigentes desmotivan y agotan.

Determinar metas claras, concretas y exigentes establecidas con la mayorparticipación posible ayuda también al seguimiento y control posterior. Y noexcluye, claro está, la posibilidad de la toma de decisión frente a la falta deconsenso que ocurre o a menudo y, en ese caso, la autoridad debe actuarcomo tal ni la potestad de controlar y exigir.

La participación no excluye la productividad; simplemente reemplaza la exi-gencia impuesta por la autoexigencia. Siempre que el municipio haya elegido biena su cuerpo de funcionarios y éstos estén en los lugares de trabajo adecuados.

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Conceder autonomía a la creatividad, estimular la iniciativa yfomentar la responsabilidad

El supuesto errado en que se basa el exceso de seguimiento y control quetermina anulando la iniciativa de la gente es falta de experiencia o, peor, aún.la poca inteligencia. Con el argumento de que poseen la experiencia y capaci-dad que los demás no tienen, muchos directivos tienden a estar encima de sussubordinados, vigilarlo todo y criticar ácidamente si las cosas no se hacencomo ellos quisieran.

No obstante, hay un gran potencial innato que todo el mundo posee paracaminar por terrenos imprevistos: la creatividad. El directivo que delega y con-fía, está permitiendo a su personal desarrollar su capacidad natural inventiva yaprendizaje, al tiempo que estimula y premia la iniciativa. En este sentido, losmétodos burocráticos que se basan en intentar reglamentarlo y estructurarlotodo consiguen muy eficientemente el efecto de anular la creatividad de lagente y, por tanto, su productividad.

Respecto a la inteligencia, éste es, felizmente, uno de los bienes más de-mocráticamente distribuidos, de modo que cualquier directivo puede estar tran-quilo si ha hecho una selección seria de personal. Además, hay una simplevirtud que compensa la falta de genialidad: la tenacidad. Y esta se aprende.Permita a su personal más inexperto equivocarse, a condición de que puedapersistir hasta lograr la meta deseada. Estará estimulando la creatividad y re-forzando la tenacidad.

Confíe, es decir, delegue. Si el personal ha sido bien seleccionado, estámotivado y se han definido metas claras, concretas y exigentes, como Presi-dente Municipal o ejecutivo municipal usted puede "soltar las amarras" y dejarde preocuparse por todo. Fijadas las metas y establecidos los componentesgenerales de la estrategia de acción, la gente madura tiene, normalmente, lacapacidad para elevar las ideas a buen fin. Es más, se sentirá halagada sidescubre que los niveles superiores de la institución confían en su capacidadpara llevar la nave a puerto sin ayuda.

Cuando se ha desarrollado la capacidad de delegar, que no es otra cosaque descentralizar dentro de la organización y el personal ha entendido quepuede desarrollar su creatividad e iniciativa asumiendo sus responsabilida-des observará lo siguiente:

a) Habrá mucha gente haciendo muchas cosas y le será complicado con-trolar lo que le obligará a reducir controles innecesarios e incluso difícilsaber todo lo que ocurre. Por tanto, deberá preocuparse sólo de los he-chos relevantes.

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El municipio será una especie de caos productivo que ningún organigramapodrá fotografiar. Pero puede estar seguro que se estarán haciendo cosas yque la comunidad y los funcionarios estarán contentos por ello. Que estascosas sean las correctas o no, será el resultado de la calidad del personalque haya reclutado, de la claridad de las metas fijadas y de los valoresinstitucionales que el municipio haya adoptado.

Sin duda, no todo lo que hace el funcionario o un equipo motivado resultarábien. Es más, en una municipalidad internamente descentralizada se come-ten más errores que en otra parte que no lo es. Probablemente, de cada diezcosas que se hacen ochoresultan bien y dos no tan bien. Pero aun en talcaso, más que contabilizar errores hay que contabilizar éxitos. Y respectode los errores es grave: véalos simplemente como nuevos aprendizajesinstitucionales y recuerde el refrán popular: la experiencia es la madre de laciencia.

Conceder autonomía a la creatividad, estimular la iniciativa y fomentar laresponsabilidad no es otra cosa que permitir a los funcionarios municipalescrecer como personas. Es decir, desarrollarse. Estarán aprendiendo, de paso,a crecer y confiar en la comunidad a la cual sirven, lo que es muy bueno porquesólo el municipio que aprende a movilizar a sus funcionarios puede lograrmovilizar a la ciudadanía.

Dos mas dos son cinco: atributos delequipo de alta eficiencia

Liderazgo participativo: Crea interdependencia positiva. Motiva y da fuer-za. El liderazgo está al servicio del equipo.

Responsabilidad compartida: Todos los miembros del equipo se sienten tanresponsables como el directivo, por la efectividad de la unidad de trabajo.

Comunidad de propósito: Se define un propósito común acerca de la exis-tencia del equipo de su misión.

Buena comunicación: Se crea, estimula y mantiene un clima de confianza yde comunicación abierta y franca.

La mira en el futuro: Se ve el cambio sin temor, como una oportunidad decrecimiento.

Concentración en la tarea: Se realizan las reuniones de trabajo centradasen la obtención de los resultados.

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Talento creativo: Se estimulan los talentos y creatividad individuales, alservicio del trabajo de equipo.

Respuesta rápida: Se identifican los problemas de modo de estimular elpleno aprovechamiento de las oportunidades.

Síntesis de la investigación de la Wilson Learning Corporation, Cómo crearun equipo de alto rendimiento en su empresa. S. Buchholz, T. Roth. Atlántida,Buenos Aires. 1987.

Gratificar, capacitar, dar seguridad y oportunidades de progreso

Una acción bien hecha debe ser recompensada. Una sonrisa, un palmoteo enla espalda, un halago, una felicitación pública, una nota de agradecimiento oun galvano son diversos medios de estímulo para premiar a quien actúa bien.La base de la gratificación es el denominado refuerzo positivo que es la mejory más sana manera de aprender. La gratificación actúa acentuando las con-ductas deseadas del buen funcionario es decir, el cumplimiento de las metasperseguidas y mostrando modelos de actuación al personal restante.

No hay mejor motivación que la del ejemplo. Se aprenden también con baseen modelos. Por lo tanto, el directivo municipal o líder debe ser congruente esdecir, lo que dice y que hace, incluidos sus gestos, deben concordar y nocontradecirse ya que su conducta constituye importante modelo de aprendiza-je para sus seguidores.

Gratificar es estimular moralmente mediante recompensas simbólicas. Perola gente también valora los estímulos materiales siendo el más importante elingreso monetario. Las municipalidades y, en general, los funcionarios del es-tado reciben salarios mediocres por decir lo menos. Y es poco probable queesto mejore sustancialmente en el corto plazo.

Hay maneras de preocuparse, también el bienestar material del personal pesea las limitaciones legales existentes para el manejo del personal público. Unaconocida son los denominados "sistemas de bienestar", también las centrales decompra, los convenios vacacionales y otros medios similares. Otra opción espermitir al buen funcionario realizar consultorías en otras municipalidades. Tam-bién se puede premiar materialmente al funcionario que consigue recursos parael municipio mediante proyectos financiados con recursos externos.

Otra manera de estimular de manera permanente al personal y, de paso,mejorar su rendimiento es el uso de la capacitación. Toda municipalidad de-biera determinar las necesidades de capacitación de su personal y realizar los

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esfuerzos necesarios para implementar un programa de formación permanentede sus recursos humanos.

Hay varias maneras de hacerlo: capacitación en el sitio de trabajo; becaspara cursos cortos; facilidades para seguir cursos o carreras técnicas y pro-fesionales. En todos estos casos, participar en actividades de capacitacióndebiera considerarse motivo de anotación positiva en la hoja de vida delfuncionario, de buena calificación de desempeño y de oportunidad de ascen-so o mejoramiento dentro de la estructura interna. No pierda la oportunidadde capacitar a su personal.

En todos los casos, en las municipalidades debe implementarse una verda-dera carrera funcionaria, es decir, un mecanismo de promoción y ascenso ba-sado en el merito y la capacitación, por sobre la antigüedad.

Apoyarse en la comunidad o en su mejor gente, esto es, utilizar la grancantera de reserva de los recursos humanos

Rara vez el municipio contará con recursos humanos suficientes en número ocalificación para cumplir su cometido. Por una parte es bueno que ni los tenga,ya que hay una tendencia en la burocracia a crecer indefinidamente si se lepermite. Todo funcionario siempre necesitará un ayudante y las demandas dela comunidad con siempre crecientes e insistentes, lo que justifica la amplia-ción de la planta personal.

Sin embargo, la productividad del funcionario público no es muy alta y porla vía de aumentar su productividad se puede ahorrar en el incremento delnúmero físico de funcionarios y destinar los recursos excedentes a la mejorade las recompensas de los que ya están.

Entonces, ¿cómo incrementar en el corto plazo de calidad y cantidad de losrecursos humanos con que trabaja el municipio? Movilizando los recursos hu-manos de la comunidad y el sector privado. Cuando se trata de elaborar oejecutar un proyecto de beneficio comunal, es posible recurrir al aporte derecursos humanos de la propia comunidad, de instituciones privadas comoONGs, de otras entidades del Estado o de la empresa privada.

Buscar movilizar esos recursos debiera ser una búsqueda constante de losejecutivos municipales. Implica desarrollar una actitud negociadora de promo-ción del aporte privado. Si algunos agentes sociales van a ser beneficiadospor la acción y los recursos municipales esto es, los recursos de todos, esperfectamente posible pedirles un aporte extraordinario.

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Sobre todo ahora que sabemos que el Estado no tiene medios ilimitados nies bueno que los tenga porque uno de los malos resultados de dar todo hecho,de regalar es el paternalismo y el clientelismo. Y, en el largo plazo, uno de susefectos secundarios negativos ha sido anular la iniciativa de la gente. redu-ciendo sus propias capacidades de autodesarrollo.

El principal recurso de toda localidad es la capacidad de trabajo. creativi-dad, iniciativa y dinamismo de su gente. El municipio tiene una inmensa reser-va de recursos humanos en su propia comunidad.

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