Estilo de liderazgo
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Publicado para la promoción del trabajo cooperativo de Extensión según lo dispuesto por las leyes del Congreso
del 8 de mayo y del 30 de junio de 1914, en cooperación con el Departamento de Agricultura de los Estados
Unidos, Servicio de Extensión Agrícola, Colegio de Ciencias Agrícolas, Universidad de Puerto Rico. Agro. Silverio Montalvo Cortés
Especialista en DRC
Universidad de Puerto Rico
Recinto Universitario de Mayagüez
Colegio de Ciencias Agrícolas
SERVICIO DE EXTENSIÓN AGRÍCOLA
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con el desarrollo de los recursos de la comunidad, puede comunicarse
al teléfono 832-4040 extensión 3278 ó enviar un correo electrónico a
Además, puede visitar o comunicarse con el personal docente del
Servicio de Extensión Agrícola en las oficinas a través de toda la Isla.
Referencia:
Dubrin, Andrew J. 1999. Liderazgo ¡Fácil¡ Prentice Hall, México.
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y tiene experiencia, proporcione un mínimo de
respaldo y ayuda. Sin embargo, no ignore al
personaje estrella. Con frecuencia, otorgue su
reconocimiento a la independencia de esta
persona. Dígale cosas como: “No pienses que
porque no establezco contacto contigo con
frecuencia, no reconozco y agradezco tus logros.
Tu contribución es muy importante para los
logros del grupo. ¿Qué puedo hacer por ti en
recompensa?”
Un líder sirve a los
demás cuando trabaja para
ayudarles a al- canzar sus
metas, no las de su persona.
.
Para más información sobre este tema u otro relacionado
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Un buen inicio para seleccionar un estilo
de liderazgo efectivo consiste en entender cómo
perciben los demás el estilo actual de usted. Aun
cuando no ocupe una posición en la administra-
ción, es posible obtener cierta retroalimentación
respecto a cómo usted asume una posición de
líder. Quizás otros lo han visto en una posición
eventual de liderazgo, por ejemplo, en la direc-
ción de un comité o al fungir como presidente de
una reunión. Tal vez tiene cierta experiencia
como líder en un grupo religioso, comunitario o
deportivo. Quizás usted haya sido el entrenador
de una liga infantil y durante ese tiempo otros
padres de familia han observado su estilo como
entrenador. Los padres son propensos a tener
fuertes opiniones respecto a las habilidades de
liderazgo de cualquier persona; se sienten con los
privilegios para expresar sus opiniones cuando alguien educa a
sus hijos.
Un punto de partida para entender su estilo de liderazgo
consiste en pedir a la gente que ha visto su desempeño como líder
que describa la forma en que usted actúa. Dígales que usted es
una persona abierta a la crítica y que no busca cumplidos, que
sólo quiere saber cómo lo perciben los demás como líder. Si las
preguntas abiertas no le proporcionan la información que
necesita, pruebe los siguientes sondeos:
En su opinión,
z ¿le doy más énfasis a las relaciones con las
personas o me enfoco más en las actividades?
z ¿Tengo fama de ser el “genio de las tareas”?
z ¿Tengo fama de ser demasiado condescen-
diente con las personas?
z ¿Qué tanto dirijo a los demás?
z ¿Cuál es el grado de respuesta que doy a las
necesidades que tienen los miembros del gru-
po?
z ¿Soy un líder pusilánime?
z Mi capacidad como líder, ¿lo inspira a usted o
a alguien más?
z ¿Se me considera un líder burócrata obstinado?
z ¿Qué tan agradable y cooperativo soy como
líder?
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interesado en evitar el trabajo difícil y tiene una
ética cuestionable, esa persona necesitará una
supervisión estrecha y un seguimiento
considerable. Enfoque su atención en el
desarrollo de las actividades para solicitar
informes sobre el trabajo hecho. Trabaje mucho
para inspirar a la persona y, de esta forma,
haga énfasis también en el desarrollo de las
relaciones personales.
Cuando un miembro del grupo está animado
para rendir una alta producción pero no está
muy capacitado, enfoque su ayuda en el
desarrollo de las actividades. Al mismo tiempo,
muéstrele su agradecimiento por el esfuerzo.
Cuando un miembro del grupo está muy
motivado pero es menos competente de lo que él
mismo reconoce, refuerce las buenas intenciones
de esta persona. También sostenga sesiones de
revisión frecuentes para dar seguimiento al buen
desempeño de esa persona.
Cuando un miembro del grupo es obviamente
competente, está bien motivado, bien capacitado
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Orientaciones sobre cómo proporcionar ayuda
Los dos aspectos claves del liderazgo para proporcionar
respaldo y orientación son el desarrollo de las actividades y las
relaciones personales. En el primer caso el líder imparte al
personal las instrucciones técnicas, metas y fechas límites; tam-
bién podría ayudar con la programación del trabajo. En el
segundo caso enfoca su atención en cómo motivar a la gente,
escuchar sus problemas, tranquilizar a una persona ansiosa y
reducir las causas de tensión en el trabajo.
¿Cuánta orientación debe proporcionar?
Las siguientes consideraciones le ayudarán a decidir
cuánto respaldo y orientación necesita la gente; se incluye tanto el
desarrollo de las actividades como el de las relaciones personales:
Cuando un miembro del grupo sea nuevo en una
actividad, se muestre inseguro, con poca
confianza en sí mismo y no esté muy motivado,
será necesario supervisar de cerca a esa persona.
Enfóquese en lograr que la persona se adapte,
pero no olvide proporcionar bastante apoyo y
motivación.
Cuando el miembro de un grupo se muestra
Un método más sistemático para entender cómo lo percibe
la gente en su papel de líder consiste en utilizar una retroalimenta-
ción de 360 grados. Esta técnica, desarrollada en el Centro para el
Liderazgo Creativo, actualmente se usa en cientos de organizacio-
nes.
Esta técnica se puede utilizar para ayudar a una persona a
evaluar su desempeño y también para atender el estilo de lideraz-
go que desarrolla. El líder administrador puede utilizar esta
técnica para obtener un panorama de su propia gente de trabajo
para saber la efectividad de su comportamiento como líder. Con
el uso de la técnica de 360 grados, la retroalimentación se deriva
de un círculo completo (360 grados) de observadores.
Si su organización utiliza la técnica de 360 grados, usted
podrá emplearla para mejorar sus actitudes y comportamiento
como líder. Los trabajadores que interactúan con el gerente revi-
san un amplio rango de prácticas administrativas. Un análisis
examina las lagunas que existen entre lo que usted debería hacer
como líder y lo que en realidad hace. Por ejemplo, usted podría
calificarse a sí mismo con un 8 en una escala del 1 al 10 en cuanto
a “empatía hacia los miembros del grupo”. Si la calificación
promedio que recibe de las diez personas que hicieron su evalua-
ción es de 1.5, esta gran diferencia sugiere que usted tiene un
problema.
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escala del 1 al 10. Por ser muy crítico, sin embargo, la califica-
ción promedio que recibe es de 3.4. Entonces puede llegar a la
conclusión de que no tiene un problema como líder en lo que se
refiere a ser demasiado crítico con los miembros del grupo. La
tabla siguiente ilustra el tipo de retroalimentación en cuanto a
prácticas de liderazgo que podría obtener una persona a partir de
la técnica de los 360 grados. Como puede ver, el líder en cuestión
exagera más su efectividad de lo que en realidad piensa el grupo.
GERENTE EVALUADO
Comportamiento o actitud (10 es la máxima calificación)
Evaluación
personal
Calificación
promedio del grupo Diferencia
1. Da el apoyo adecuado a su
gente 9 7.5 - 1.5
2. Es considerado con las
personas 10 6.2 - 3.8
3. Establece una dirección 9 3.9 - 5.1
4. Establece altas normas de
calidad 7 9.0 + 2.0
5. Proporciona retroalimentación
con frecuencia 10 6.3 - 3.7
6. Logra que las personas
trabajen en equipo 9 5.1 - 3.9
7. Inspira a la gente 10 2.8 - 7.2
8. Proporciona apoyo
emocional 8 3.7 - 4.3
9. Es un jefe práctico 10 4.5 - 5.5
10. Anima a la gente a confiar
en ellos mismos 6 9.4 + 3.4
NOTA: Una diferencia negativa significa que usted se dio una calificación más alta en cuanto a su comporta-
miento o actitud de la que el grupo le concede. Una diferencia positiva significa que el grupo lo califi-
ca más alto de lo que usted mismo se califica.
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recibe gran parte del crédito de los logros del grupo. Parte de ese
crédito, por lo general, es inmerecido porque el líder individual
no reconoce el grado en que depende de su equipo.
“Ayuda, ayuda” en contraposición a “por favor no me tapes
la luz”
Una anécdota de Pablo Picasso nos dice mucho acerca de
qué tanto respaldo, orientación y ayuda deben dar los líderes a los
miembros del equipo. Se supone que una mecenas muy adinerada
le preguntó a Picasso qué era lo que tenía que hacer para ayudar
al famoso pintor. Él le contestó: “Por favor no me tapes la luz”.
Lo mejor que un jefe (o mecenas) podía hacer por Picasso era
proporcionarle los recursos que necesitaba y después mantenerse
al margen. Sin embargo, no todas las personas a las que usted se
dirigirá son tan autosuficientes como Picasso. Muchos miembros
del grupo necesitan bastante ayuda y orientación. El factor princi-
pal para decidir cuánta supervisión, administración y liderazgo
necesita un miembro del grupo es su habilidad para trabajar en
forma independiente. En resumen, cuanto más fuerte sea la
persona, menor orientación y respaldo necesitará. En forma
contraria, cuanto más débil sea una persona, más necesitará del
jefe para desempeñarse bien.
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tiempo durante el cual la gente adulta puede negociar para decidir
cómo invertir el presupuesto de un departamento o división?
¿Es usted miembro de la banda o es solista?
Otra forma de comprender los estilos de liderazgo consiste
en clasificarlos dependiendo de si los líderes se desarrollan en
equipo o en forma individual. Los líderes de equipo comparten el
poder y restan importancia a la gloria individual. Son flexibles y
adaptables, y por estas razones aceptan el cambio de buen modo.
Los líderes de equipo funcionan como ayudantes que aprovechan
lo mejor de los demás y continúan siendo sujetos de inspiración.
Los líderes de equipo dan un énfasis considerable a la
formación del equipo. Según su forma de pensar, si el grupo
trabaja bien, entonces ellos mismos habrán hecho bien su trabajo.
Los líderes de equipo reconocen intuitivamente que es mejor el
total que la suma de las partes. Buscan la sinergia al lograr que
los miembros del equipo trabajen juntos para multiplicar su
productividad. Un líder de equipo cree que al compartir el poder
se hace más poderoso. Esta actitud tiene sentido porque si un
grupo con poder funciona bien, el líder compartirá el crédito de
algunos de sus logros.
El líder individual es el más tradicional dentro de una
burocracia. Básicamente un autócrata, o sea, el líder individual,
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La retroalimentación obtenida de una evaluación de 360 grados se
comunica al líder (así como a otras personas que son evaluadas) y se
interpreta con la ayuda de un psicólogo industrial/organizacional
u otro profesional de recursos humanos. La retroalimentación
profesional a menudo es necesaria debido al choque emocional
que pueden causar las diferencias en magnitudes importantes.
¿Cómo se sentiría usted si se considerara una persona agradable y
cuidadosa, como una persona fría, descuidada y desagradable?
¿Quién está a cargo aquí?
Al escoger un estilo de liderazgo, un paso fundamental
consiste en decidir cuánta autoridad debe conservar para usted
mismo en comparación con la que reserva para el grupo. Un líder
totalmente enfocado en su papel de jefe conserva la mayor parte
de la autoridad y toma casi todas las decisiones por sí mismo. En
el otro extremo, un líder enfocado hacia sus subordinados es
etiquetado como líder que no toma el control. El liderazgo partici-
pativo queda en medio de estos dos extremos. Aquí el líder
comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo.
Para decidir cuánta autoridad debe retener (o el grado en
el que se mantiene a cargo como líder), examine los factores que
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se describen en las secciones siguientes. La comprensión de estos
factores le ayudará a lograr la mejor opción en una situación
dada.
Autoridad depositada en el líder
Los gerentes y los líderes que creen que los miembros del
grupo deben participar en la toma de decisiones suelen enfocarse
en sus subordinados. Los gerentes que tienen confianza en las
capacidades de los subordinados confieren a éstos más libertad.
Sus inclinaciones naturales también son importantes. Algunas
personas son más autoritarias por naturaleza, mientras que otras
se sienten más cómodas al compartir la toma de decisiones.
Autoridad depositada en los miembros del grupo
Hablando en términos generales, se puede conceder mayor
confianza en la toma de decisiones a los miembros del grupo si
éstos:
1. Son independientes.
2. Pueden tolerar la ambigüedad como una tarea que
tienen ante sí.
3. Se identifican con las metas de la unidad y la
organización.
4. Esperan tomar parte en el proceso de la toma de
decisiones.
Una razón por la cual conceder autoridad en la toma de
decisiones a los miembros del grupo tiene sus méritos es que les
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ayuda a establecer una relación de asociación entre ellos y el
líder.
Autoridad depositada en la situación
Si los grupos de la organización están acostumbrados a
participar en las decisiones, el líder deberá orientarse hacia sus
subordinados. Los grupos de trabajo que poseen un historial de
efectividad pueden trabajar con mayor libertad en la toma de
decisiones. En algunas ocasiones, el grupo cuenta con
información suficiente para manejar el problema que tiene
ante sí, en otras, sólo usted como líder tiene la información
suficiente para resolverlo. En esta situación, usted actuará más
con un enfoque de jefe. Por ejemplo, quizás cuente con el
contacto adecuado para lograr que se resuelva un problema de
presupuesto.
Presiones de tiempo
Cuanto más necesite tomar una decisión inmediata como líder
administrador, mayores dificultades se presentarán al involucrar
a otras personas en la toma de decisiones. El liderazgo enfocado
en los empleados generalmente consume mucho tiempo a pesar
de sus méritos. Por ejemplo, ¿alguna vez se ha percatado del