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UNIVERSIDAD SAN PEDRO“ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRID ADMINISTRATIVO”

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INFORMÁTICA Y DE SISTEMAS

“ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL GRID ADMINITRATIVO””

ALUMNOS:

ALVARADO ZÁRATE RENATO SAMUEL

ROSELL CASTILLO VICTOR DOMINGO

pROFESOR:

ING. JAIME E. BELTRAN PLAZA

CURSO:

LIDERAZGO

HUACHO – PERÚ

2011

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INTRODUCCIÓN

Líder: Guía, Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad, así lo define el diccionario de la real academia española.

Por supuesto que hay conductores tanto para el bien como para mal, hay lideres que nos hacen avanzar y otros retroceder, quienes nos estimulan para mejorar o empeorar, evolucionar e involucionar , eso depende de que estilo de Liderazgo manejen en el grupo a los cuales ellos motivaran al logro de sus objetivos.

La dimensión de este trabajo es revelar los secretos de los líderes de excelencia que han logrado trascender a través de su obra, provocando avances positivos en beneficios de la humanidad tanto en el campo empresarial, social, científico, religioso, político, cultural, deportivo, en fin en todas las tareas que componen el gran concierto de la humanidad. Estos líderes han asimilado en forma consciente la gran responsabilidad que conlleva el dirigir a otros, conscientes de su influencia han logrado integrar un selecto y efectivo equipo de seguidores y aun cuando ellos mismos en muchos casos no han visto en vida realización de sus sueños, sus misioneros han continuado su lucha cristalizando sus ideales:

L ibertad

I deales

D eterminación

E nfoque

R esponsabilidad

Son los principios que han regido sus existencias, les dieron la proyección que les permitió trascender a su tiempo y por supuesto son la guía de los actuales líderes de excelencia a nuestro tiempo.

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RESUMÉN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene a bien presentar los estilos de liderazgo, el Grid Administrativo y la toma de Decisiones, aspectos muy importantes en el profesional de hoy, ya que es importante desarrollar buenas técnicas para el manejo del personal dentro de un buen clima organizacional, ya que el profesional ambicioso tiene que vivir nuevos retos y esto equivale a muchas responsabilidades.

Nuestro trabajo consta de explicar en primer punto sobre el líder y sus características, luego basarnos en las teorías, las cuales dan origen a tres Estilos bien marcados de Liderazgo: Liderazgo autoritario, Liderazgo democrático y Liderazgo liberal, donde estadísticamente nos dan un rendimiento de cada estilo. Nuestras Conclusiones y Recomendaciones nos muestran que estilo adoptar en situaciones de manejo de grupo.

Nos enfocamos en el Grid administrativo de Blake y Mouton dentro de sus estilos de manejo grupal. En donde hemos hecho mayor énfasis en este trabajo es en la toma de decisiones ya que hemos visto que este punto es el consolidado de nuestras habilidades gerenciales y de manejo de motivación hacia el desarrollo de los objetivos de la empresa.

Hoy en dia es muy importante dentro del ámbito profesional la correcta toma de decisiones y ser proactivos al cambio ya que de ello depende el correcto rumbo de la productividad de la empresa por ende donde se hace un enfoque de las habilidades y correctos estilos de liderazgo en post a resultados.

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MARCO TEORICO

LIDERAZGO

El líder es una persona que al igual que todos posee defectos y virtudes que deben conocer y reconocer; lo que implica mirarse a uno mismo y conocerse para luego tratar de entender a los demás y generar compromiso en ellos, para así conseguir el éxito.

Entre algunos de los conceptos de liderazgo tenemos:

Idalberto Chiavenato: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

John C. Maxwell: Representa la facultad de mejorar a las personas de un área, a través de la guía u orientación de un líder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.

Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956): Son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

Diccionario de la Lengua Española (1986): Es la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.

El liderazgo también es entendido como la capacidad de hacer que otros te sigan con el convencimiento que tus ideas permitirán el avance de la organización y sus miembros.

Otros conceptos establecen que los líderes se encuentran en permanente evolución personal, ocupándose a la vez de estimular a los demás hacia su propia evolución, por medio de la habilidad o capacidad que poseen para transmitir su enfoque, inspirando o motivando a todos aquellos que están a su cargo (individuos, grupos, áreas, etc.) logrando su aprobación y consecuente adhesión, para alcanzar la metas fijadas por la organización.

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de adquirir información, y buena parte de ésta ha de ser fruto de la interacción y la confianza con sus compañeros.

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Todo esto se ve facilitado por la comunicación: el interés por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a él o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse.

La accesibilidad es un punto básico dentro del liderazgo. Un buen líder transmite la sensación de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas.

Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente está interesada en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es importante, que está realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.

Otras cualidades de un buen líder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y sobre todo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son técnicas que reconfortan a las personas y que promueven interés y entusiasmo por el trabajo.

Por último un buen líder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se mueve entre sus compañeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido a los demás.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Ser líder es tener ascendiente en un grupo humano, poder de convocatoria, el líder es nato cuando posee de siempre esa característica de hacerse escuchar y dirigir con acierto a un grupo humano; hay en cambio otros que poco a poco van desarrollando esta cualidad por los avatares de la vida. El liderazgo es apreciable pero muy difícil de definir. El líder es capaz de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarle a la consecución de sus objetivos. Las cualidades más saltantes de un líder son ser innovador, creativo y visionario y en eso se diferencia del director o administrador que puede ser más eficiente porque es racional, práctico y analítico.

Entre algunas teorías del liderazgo tenemos:

TEORIA DE LOS RASGOSDe 1900 a 1950 que dice que el liderazgo es algo innato y que se nace líder. Lo que distingue a los líderes de los que no lo son: la personalidad, los rasgos, las características físicas o intelectuales.

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTOSurgen de 1940 a 1950, propugnan que es posible enseñar a los administradores comportamientos de líder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas.

Aquí podemos apreciar 2 facetas en el comportamiento del líder:

o La consideración, que está dada por la sensibilidad y hacia las personas de su grupo.

o La estructura inicial que es la preocupación por las tareas y responsabilidades.

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Estas facetas determinan la valoración que puede hacerse de un líder como democrático, autocrático, etc. Por lo general los líderes que demuestran mayor consideración y responsabilidad logran un mejor desempeño.

2º Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Denotan dos tipos de comportamiento en los líderes:

a) Los que se preocupan por el trabajo a realizar.

b) Los que lo hacen por sus subordinados.

Esto se manifiesta en que los líderes que se preocupan más por las personas logran más productividad y satisfacción.

LA TEORIA DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.  Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.  Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.  

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.  Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.  Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa.  Todo es relativo, todo depende.  El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización.  Es el contexto dentro del cual una organización está inserta.  Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.  Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás”  además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

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Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.  La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.  El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos.  Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

o Nivel institucional o nivel estratégico o Nivel intermedio o Nivel operacional

LA TEORIA SITUACIONAL

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Aquí se sitúa que los administradores alcanzaran el éxito como líderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostican las situaciones y las modifican, uniendo estas y el estilo adecuadamente, ya que el liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos y estos no son iguales en todas las situaciones.

A continuación algunos modelos:

1. El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del líder vaya de la mano con la situación, adecuándose a ésta; la situación es óptima cuando hay una buena relación del líder con su grupo y éste ejerce poder sobre su gente y hay una visualización clara de los objetivos. Si esto no se da se tendrá que cambiar al líder o la situación.

2. El modelo de Evans y House: Que define la Teoría de la Ruta-Objetivo. Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de ésta, el líder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos, ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a éstos, suministrando ayuda constantemente.

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3. El modelo de Hersey y Blanchard de la teoría situacional: En cuanto al estilo del líder se señalan 4 comportamientos asociados a 4 conductas:

Comunicar o Decir, donde el líder decide que, como y donde se realizarán las tareas.

Vender, donde el líder define las tareas y convence al grupo. Participar, donde el líder y los subordinados comparten

decisiones. Delegar, el líder se torna innecesario porque todo lo delega.

Así podemos concluir que los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes y que no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, todo depende de la situación.

El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. 

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos:

Comunicar o Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. 

Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. 

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.

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En cuanto a la situación está dada por la madurez (conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4 grados:

Incapaces y no asumen responsabilidad: No son ni competentes ni confiables.

Incapaces pero asumen responsabilidad: Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

Son capaces pero no asumen responsabilidad: Aquí el líder adecuado es el participativo.

Son capaces y asumen responsabilidad: Aquí el líder adecuado es el que sabe delegar las responsabilidades, ya que el personal está dispuesto y es capaz de cumplir con las tareas encomendadas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Básicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo democrático y liderazgo liberal:

Liderazgo autoritario

Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados, y sin la necesidad de tener que justificarlas.

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El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Rendimiento: 40 a 50%

Liderazgo democrático

En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder.

El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y en ser permisivo.

Rendimiento: 70 a 100%

Liderazgo liberal

Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.

Rendimiento: 0 a 5%

EL GRID ADMINISTRATIVO

Es desarrollado por Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, siendo una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1  9,1  1,9  y   9,9) y el estilo medio (5,5).

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El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID".

Aquí podemos apreciar los puntos:

1,1: Se hace el mínimo esfuerzo 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se

acomoda a ellos. 5,5: hay una preocupación media en el trabajo y la producción. 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera

en lo mínimo. 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la

organización.

Aquí algunos ejemplos de los puntos del Grid administrativo:

Estilo club Campestre 1,9Gran atención a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.

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Estilo de Equipos 9,9El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un Interés común en los propósitos de la organización esto conduce a relaciones de confianza y respeto.

Estilo a Mitad de Camino 5,5Organización adecuada, el desempeño es posible por medio del equilibrio entre las necesidades de llevar a cabo la trabajo y mantener el bienestar de las personas a un nivel satisfactorio.

Estilo Empobrecido 1,1Ejerce un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido.

Estilo de Tarea 9,1Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo  9,9  en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario), pero no es sustentable que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas las situaciones.

TOMA DE DECISIONES

¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas, ya que determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones, para ser eficaces en su trabajo deben poseer: conocimientos técnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Suceso de estímulo

Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones.

Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.

También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

Búsqueda de información

Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:

Utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Formulación del problema

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Se debe plantear la situación en términos decisorios.

Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

Evaluación de alternativas

Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.

Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.

Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:

Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.

Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.

Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.

Elección de la mejor opción

La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

La alternativa elegida debe ser ejecutada.

En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.

De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.

Implementación

Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

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LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación

Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización:

Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección:

Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

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Control:

Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

VENTAJAS

Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información: Las decisiones en grupo proporcionan información más completa, así un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones.

Una mayor variedad de puntos de vista: Los grupos generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pudiendo identificar más alternativas de solución a los problemas propuestos o que enfrenten.

Se facilita la aceptación de la solución final: La decisión en grupo incrementa la aceptación de solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución, sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. Por último, este proceso incrementa la legitimidad.Se reducen los problemas de comunicación.

DESVENTAJAS

La presión social que se genera.

El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás.

Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, etc.

La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente.

Casi siempre los grupos tardan más en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona a hacerlo por separado.

Puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.

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Aquí ponemos algunos puntos para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten.

o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los problemas.

o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.

Discusión de la Solución Final.

Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.

Consideraciones a tener en cuenta para aplicar la toma de decisiones en grupo o individualmente

Factor tiempo

La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias. Disposición a arriesgarse Racionalización Emplee el análisis costo-beneficio Evita las decisiones “al vapor” Confié en los procedimientos establecidos Consulte a los demás Recuerde que nadie siempre tiene la razón.

¿CUÁNDO SON MÁS EFICACES LOS GRUPOS?

Que los grupos sean más eficaces que un individuo depende de los criterios en los que se base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo.

Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que hubieran sido tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez son mejores que el desempeño del mejor individuo.

Si la eficacia de las decisiones se define en términos de velocidad, las individuales son superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y tomar, lo que lleva tiempo.

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La eficacia puede significar el grado en el que una solución demuestre creatividad. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Sin embargo, esto requiere que las fuerzas que apoyan la conformidad grupal sean limitadas. Otro criterio para la eficacia es el grado de aceptación que consigue la decisión final. Como ya mencionamos antes, debido a que las decisiones en grupo tienen información de más gente, tienden a dar soluciones que serán más ampliamente aceptadas.

La eficacia de las decisiones en grupo también está influida por el tamaño del grupo. Mientras más grande sea, mayor será la oportunidad de representación heterogénea. Por otro lado un grupo grande necesita más coordinación y más tiempo para permitir la participación de todos los miembros.

Esto significa que tal vez los grupos no deberían ser tan grandes, un mínimo de cinco y un máximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de cinco o menos personas y de un máximo de siete son las eficaces. Debido a que el cinco y el siete son números impares, se evita el empate. No se puede considerar la eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia.

Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma de decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de trabajo que la decisión individual. Al decidir si se emplean grupos, entonces se tendrá que considerar si los aumentos de eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

¿CÓMO PUEDE MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO?

Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí, crea el potencial de conformidad grupal. Puede censurarse y presionar a otros miembros del grupo para lograr un acuerdo.

Formas para hacer la toma de decisiones más creativa

Se han sugerido cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea más creativa:

La lluvia de ideas. El grupo nominal. La técnica Delphi.

¿Qué es la lluvia de ideas?

La lluvia de ideas es una técnica relativamente sencilla de superar las presiones de conformidad con el desarrollo de alternativas creativas. Se logra al utilizar un proceso generador de ideas que específicamente estimula todas las alternativas, al mismo tiempo que evita cualquier crítica de estas alternativas.

En una típica sesión de lluvias e ideas, se sientan de seis a doce personas alrededor de una mesa el líder del grupo menciona el problema de forma que sea comprendido por todos los participantes.

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Entonces, los miembros expresan o liberan todas las alternativas que puedan aportar durante determinado tiempo. No se permite ninguna clase de crítica y todas las alternativas son registradas para evaluarse y analizarse más tarde. Sin embargo, la lluvia de ideas es simplemente un proceso para generar ideas. Las próximas dos técnicas van más allá pues ofrecen medios para llegar a la mejor solución.

¿Cómo funcionan las técnicas nominales en grupo y la técnica Delphi?

La técnica nominal en grupo evita la discusión durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunión de comité tradicional pero es necesario que funcionen en forma independiente.

La ventaja más grande de esta técnica es que permite al grupo reunirse formalmente pero no restringe el pensamiento independiente como pasa en el grupo tradicional. Una alternativa que resulta más compleja y más tardada es la técnica Delphi, similar a la técnica nominal en grupo, excepto porque no necesita de la presencia física de los miembros del grupo. Esto se debe a que la técnica Delphi nunca permite que los miembros del grupo se vean frente a frente. Al igual que la técnica nominal de grupo, la técnica Delphi protege a los miembros de la influencia de los otros.

Tampoco requiere la presencia física de los participantes. Por ejemplo, Minolta podría usar la técnica para cuestionar a sus gerentes de ventas en Tokio, Hong Kong, Paris, Londres, Nueva York, Toronto, México y Melbourne, para saber el mejor precio a nivel mundial de las cámaras nuevas de la compañía.

Se evita el costo de reunir a los ejecutivos en un lugar central, pero se obtiene el ingreso de los mercados principales de Minolta. Por supuesto que la técnica Delphi tiene desventajas. Requiere mucho tiempo con frecuencia, no es aplicable cuando se necesita tomar una decisión rápida. Además es posible que el método no desarrolle una variedad conjunta de alternativas como lo hacen los grupos nominales.

Es posible que nunca se presente las ideas que puedan surgir durante la acción de estar frente a frente

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En conclusión podemos notar que bajo un liderazgo netamente liberal, suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad, además de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí.

En un liderazgo solamente democrático, el nivel de producción no suele ser igual al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior; además, bajo este liderazgo, los trabajadores suelen mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicación, responsabilidad y compromiso.

Adoptar un liderazgo democrático pareciera ser la mejor opción de las tres, sin embargo, en la práctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de liderazgo, de acuerdo a la situación que se esté dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.

En ocasiones debemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las órdenes, otras, incentivaremos la participación y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar decisiones, y en otras, dejaremos que ellos mismos las tomen.

Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, no estén haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas reiteradamente.

Debemos mostrar un liderazgo democrático, por ejemplo, cuando los trabajadores estén haciendo bien su trabajo, y el negocio esté creciendo sostenidamente.

Y debemos mostrar un liderazgo democrático, por ejemplo, cuando el trabajador muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad.

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BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriasdeliderazgofundamentos/default.asp

http://es.shvoong.com/social-sciences/1651092-teorias-liderazgo/

http://www.monografias.com

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=35672

http://www.crecenegocios.com/concepto-y-estilos-de-liderazgo/

Libro:

“Los Secretos del Líder” - Autor: Miguel Ángel Cornejo