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ESTRATEGIA Y VENTAJA

COMPETITIVA Un enfoque práctico

Compilación y análisis Tercera Edición 2010

Compilaciones y desarrollo de resúmenes basados en: PORTER, Michael. “Estrategia Competitiva”

PORTER, Michael. “Ventaja competitiva”

KIM, Chan – MAUBORGNE, Renée. “La Estrategia del Océano Azul”

SIMONATO, Fernando. “Estrategia Comercial para el Mercado Empresarial”

SALLENAVE, Jean Paul. “Gerencia y Planificación Estratégica”

LAMBIN, Jean Jacques. “Marketing Estratégico”

GUILTINAN, Joseph. “Gerencia de Marketing”

Profesor Giovanni Herrera Enríquez Ingeniero Comercial – ESPE

Egr. Ing. en Mecadotecnia – ESPE Diplomado en Gestión del Aprendizaje Universitario –ESPE Diplomado en Diseño Curricular por Competencias – ESPE Egr. Maestría en Educación a Distancia - UNL Maestría en Economía – Gestión Empresarial– FLACSO

CONTACTO: e-mail: gpherrera@espe.edu.ec Fono: 2338855/2334950 Ext. 2458

Cel: 084491293

Publicaciones: Oratoria ―Método del Diamante‖ EDIESPE 2002 Comunicación Verbal Efectiva EDIESPE 2003 Apuntes de Estrategia Competitiva 2008 (compilación) Introducción al Diseño Gráfico (compilación – cuaderno de trabajo) Presentación

Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios.

Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concienciarse esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio.

Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas.

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Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado. La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin

de lograr los objetivos que persigue la empresa. Durante el presente curso se analizarán las diferentes estrategias competitivas que pueden adoptar las empresas para hacerles frente a la competencia y permanecer en el mercado. Características

“Estrategia y Ventaja Competitiva. Hacia un Enfoque Práctico”, le permitirá conocer la teoría y las herramientas necesarias para que usted pueda diseñar estrategias prácticas para las

empresas, es necesario que usted tenga conocimiento cierto de gestión de la calidad, planificación estratégica y marketing estratégico, para facilitar el estudio del texto. Objetivo General

Diseñar estrategias competitivas en base al análisis estructural de las industrias para el posicionamiento de las empresas frente a la competencia. Objetivos específicos Definir los conceptos de estrategia, competitividad y ventaja competitiva.

Analizar las nuevas tendencias de mercado y sus implicaciones en la competitividad empresarial.

Establecer las bases analíticas para desarrollar la estrategia competitiva. Conocer los principios de los métodos analíticos con que se formula la estrategia

competitiva.

Analizar las estrategias que deben aplicarse en tipos importantes de ambientes industriales.

Analizar los diferentes tipos de decisiones estratégicas que se dan en una industria. Definir la ventaja competitiva y la cadena de valor Construir cadenas de valor en función de ventajas competitivas Conocer las nuevas herramientas de gestión estratégica. Diseñar estructuras estratégicas en función de las nuevas herramientas de gestión. Diseñar estrategias competitivas para la empresa.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

Compilación y análisis: Giovanni Herrera Enríquez

PRIMERA PARTE

Análisis de la Industria

CAPÍTULO I

CONSIDERACIONES CONCEPTUALES

¿Qué es estrategia?

En la actualidad, toda empresa competitiva u organización, cualquiera que sea su naturaleza, basa

su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia.

Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se

refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing,…

La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir

que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no

existan conflictos en la misma.

Es por esto que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los objetivos

que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los

objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo que se denomina Formulación e

Implantación de la estrategia, los cuales no se quedan sólo en el estudio previo sino que en la

práctica se desarrollan al mismo tiempo.

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende

alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea.

Con la puesta en práctica del análisis anterior la empresa busca ser competitiva en el mercado y

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pretende lograr una ventaja competitiva que le permita obtener beneficios superiores a la

competencia.

Dentro de las variadas definiciones de estrategia tenemos:

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y

la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Alfred

Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes

para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la

compañía y la clase de compañía que es o que va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of

Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la

planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea

posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así,

un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus

competidores de la manera más eficiente. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

(Harmondsworth: Penguin Books, 1983)

El éxito de una estrategia

El equipo directivo que diseña una determinada lo hace porque de esta manera considera que

logrará los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos diciendo, la

empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: ¿qué objetivos perseguimos?

Y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?

En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del

éxito de la estrategia:

a. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas

características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para

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conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que

tienen las decisiones estratégicas que se toman.

b. Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a

la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a

tiempo sus piezas.

c. Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique

estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se

conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar

las primeras.

d. Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos,

toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.

¿Qué es competitividad?

A continuación varias definiciones:

―La habilidad de un país para alcanzar tasas sostenidas de crecimiento en el PIB percápita‖

World EconomicForum

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―Competitividad industrial es la habilidad de una compañía o industria de enfrentar los retos

planteados por sus competidores industriales‖. Departamento de Energía de los Estados Unidos

―La capacidad de un país para producir bienes y servicios con elevados estándares de calidad

en forma eficiente, y como consecuencia lograr altos niveles de productividad e ingreso‖ Michael

Porter

La competitividad es la capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en

mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales. La competitividad es sobre

productividad y eficiencia. No esperar que alguien... el gobierno... nos haga el trabajo. Michael

Porter

Habilidad del empresario para diseñar, producir y mercadear bienes y servicios, cuyas calidades

y precios conforman un paquete más atractivo que el de los competidores. Informe Mundial

sobre la Competitividad.

Reflexiones sobre competitividad

En Latinoamérica los mercados se están haciendo día a día más competitivos. Mercados de una

economía abierta que obligan a las empresas a profesionalizarse y perfeccionarse para sobrevivir y

crecer. Mercados que exigen empresas capaces de diseñar mecanismos permanentes para

autosuperarse porque sin crecer no se podrá sobrevivir.

Durante años los ecuatorianos hemos convivido con mercados casi o totalmente monopólicos, en los

que predominaban productos de mala calidad, altísimo precio, escaso desarrollo tecnológico y/o

estético y baja capacidad competitiva a nivel mundial. Paradójicamente, incluso empresas que

actuaban en mercados tradicionalmente hipercompetitivos, como los de las bebidas gaseosas o los

cigarrillos, debían estar más preocupadas por los impuestos, los controles de precios o las cargas

financieras, que por la natural voracidad de ganar un punto más de penetración en el mercado.

Pero esta situación se está modificando aceleradamente. ¿Usted hubiera pensado muy pocos años

atrás que tendríamos libertad de precios o que no habría retenciones a la exportación ni altos

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aranceles a la importación? ¿Usted hubiera imaginado que en mercados minoristas se exhiban

"cartelitos" con los precios de los productos? ¿Usted hubiera concebido que compitieran en

publicidad las instituciones educativas?

Sin embargo, quizás lo más importante sean los dramáticos cambios en el manejo de los negocios

que esas transformaciones traen aparejadas: manejar una empresa ya dejó de ser una cuestión

macroeconómica dependiente de las decisiones de un ministro, para transformarse en un problema

esencialmente microeconómico que depende de las propias decisiones empresarias.

La Estrategia Competitiva de Marketing pone el acento en el "afuera", en los mercados, porque es

allí donde nacen los negocios que le darán vida a las chimeneas de las fábricas, a las memorias de

los centros de cómputos y a las líneas punto a punto de las gerencias financieras. Por supuesto,

esta nueva realidad no es sencilla y su lógica (incierta, social, dinámica e inestructurada), convierte

al management en la más difícil de todas las profesiones.

Durante el presente curso Estrategia Competitiva esperamos brindarle un panorama más amplio de

la realidad económica – productiva de nuestras empresas y de nuestro país.

ARTÍCULO:

CÓMO GANAR VENTAJA COMPETITIVA EN EL DESARROLLO ECONÓMICO

LOCAL

Adaptación del texto de John C. Ickis*

Para entender cómo un área local de Sudamérica puede ganar una ventaja competitiva en los mercados

mundiales cada vez más globalizadas, tenemos que plantear y responder a dos preguntas. La primer es ¿por

qué en algunas regiones relativamente pequeñas, y no otras, hay concentraciones de actividad económica

exitosa? En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter observa que estas empresas no

surgen en forma independiente sino que su desarrollo obedece a un entorno nacional que apoya y cultiva la

* M.B.A., D.B.A., Harvard University y Profesor Titular de Administración de Empresas, INCAE. Esta es una presentación a

PDHSL/PROGRESS, un programa de las Naciones Unidas.

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competitividad, y nuestro reto es cómo en las áreas que actualmente están económicamente marginadas, se

puede crear este entorno de apoyo al desarrollo de distintos sectores industriales y agroindustriales.

El Diamante de la Competitividad

Porter identifica cuatro factores interrelacionados que forman un diamante y que son fundamentales para

alcanzar la ventaja competitiva de una nación, de una región o de un área local. El primer factor es lo que

esperaríamos, y lo que los economistas siempre han señalado, e incluye los elementos básicos como tierra,

mano de obra y capital. El éxito inicial de Ecuador en la exportación de banano se debe a las condiciones

agrológicas y climáticas de la costa así como su proximidad al transporte aéreo y marítmo. Son los factores

básicos relacionados con la dotación de recursos, o sea los factores en que se basa la ventaja comparativa.

Pero como factor explicativo del desarrollo de una nación o de una región, esta teoría de la ventaja

comparativa es a lo mejor incompleto, y a lo peor incorrecto. No hay una correlación entre la dotación de

recursos naturales y el desarrollo. Más bien el desarrollo tiende a ocurrir no sólo por la presencia de mano de

obra, sino por la especialización de los recursos humanos en determinadas tecnologías. No es por tener

tierras extensas sino por tener una infraestructura que apoya la productividad, y una base científica que viene

de un conjunto de instituciones realizando investigaciones. Son estas cosas, que son muy difíciles a replicar,

que Porter le llama los factor conditions, que por bien o mal se ha traducido como condición de los factores.

Ahora bien, para las empresas en el sector del agro, es innegable que factores como suelo, sol y clima son

más importantes que en la manufactura, pero no son todo, e inclusive a veces la abundancia de los recursos

naturales conduce al desperdicio. Países como Holanda y Suiza que no tienen mucho espacio han sido

sumamente exitosos en la exportación tanto de productos agrícolas (flores, chocolate) así como de la

manufactura y los servicios.

Además de la condición de los factores así como recursos humanos especializados e infraestructura, Porter

menciona un segundo factor que es la exigente demanda de los consumidores del país, lo cual tiende a

crear largas tradiciones y culturas así como la tradición vinícola en Francia. Dentro de este contexto

permítanme esbozarles el siguiente ejemplo: Un comerciante y aficionado de café quien llegó hace muchos

años a Costa Rica, el país del café, con una gran expectativa. Imaginen Uds. La desilusión cuando tomó su

primera taza. Lo que pasa con el café que Costa Rica exporta y lo que queda en el país es totalmente

contrario de lo que pasa con el vino en Francia, inclusive lo que queda es tan mal que tienen que endulzarlo.

Entonces este aficionado, Steve Aronson, quien siempre había exportado café en grano, tenía la idea de

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ofrecer un buen café a los turistas, a viajeros del exterior y a hoteles exclusivos y así desarrolló la idea del

Café Britt.

Actualmente INCAE tiene un proyecto de competitividad en Centroamérica que en la actualidad se lo está

implementando con el apoyo de Michael Porter y de grupos de empresarios en cada país. Algunos de Uds.

están familiarizados con este proyecto, y saben que hemos hablado mucho sobre los clusters. Un cluster es

una agrupación de instituciones, empresas y organizaciones que contribuyen al desarrollo de determinado

sector, y es el tercer factor en el diamante de Porter. Les voy a dar un ejemplo de un empresario

nicaragüense con una pequeña compañía de juguetes, que entre otras cosas, importaba muñecos de Costa

Rica. Le pregunté por qué no los producía en el país ya que la mano de obra era mucho más barata, y su

contestación fue la siguiente: "Mira, estos muñecos necesitan pequeños vestiditos, zíperes, botones y una

serie de cosas que no se producen aquí en este país pero sí las producen en Costa Rica." Es difícil montar

cualquiera empresa sin contar con proveedores de materias primas, ingredientes, material de empaque, etc.

Uno puede decir que con la globalización se puede importar todas estas cosas, pero la función del proveedor

no es solamente de proveer sino también de compartir información y de resolver conjuntamente problemas de

procesamiento, así que los proveedores son una parte muy importante de la cadena de la industria y además

parte del cluster.

Les voy a dar otro ejemplo del sector agrícola. En Ecuador ya se está hablando mucho de la agricultura

orgánica. Pero esto no ocurre automáticamente; es una transformación que requiere toda una infraestructura

de apoyo. A un amigo de la pequeña población de El Carmen se le ocurrió la idea de hacer abono orgánico

con la gallinaza de las grandes empresas avícolas, así convirtiendo un problema de contaminación en una

oportunidad de negocio. Las compañías de fertilizantes no reaccionaron en contra de él porque el segmento

de agricultura orgánica todavía es pequeña y con la agricultura tradicional, el producto no desplaza el

fertilizante químico, es más un buen complemento para el mejoramiento de los suelos. Además el abono

orgánico tenía la ventaja de ser contracíclico con otro producto de la empresa que era alimento balanceado

para ganado.

Ya han pasado tres años desde que comenzó este proyecto y las proyecciones financieras han salido más o

menos como él había esperado... pero con un año de desfase. ¿Y qué pasó durante ese primer año? Se

pasó trabajando con los agricultores, no sólo vendiendo la idea sino experimentando, recibiendo

retroalimentación de clientes, y perfeccionando las fórmulas. Cuento esta historia porque ilustra la

importancia de la cercanía geográfica para acelerar la velocidad de las innovaciones. Y ésta es la función del

cluster. Pero no sólo incluye proveedores, también están los institutos de investigación pública y privada, las

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universidades (la ESPE a través de su departamento de investigación científica ha generado importantes

avances tecnológicos en el área agrícola), las O.N.G., dedicadas a causas como la agricultura orgánica, etc.

Este tercer factor es tan importante como la condición de los factores y la exigencia de los consumidores.

El cuarto y último factor del diamante tiene que ver con el marco institucional y con las prácticas

comerciales, los cuales pueden contribuir a crear reglas del juego, claras y estables, que son tan

importantes para la inversión y la formación de empresas competitivas. Pero también es importante tener una

cultura nacional que valora la actividad. A principios de los años ’80 casi nadie en Ecuador jactaba de ser

exportador no tradicional. Era más prestigioso ser bananero, o camaronero, o comerciante. Esto ha

cambiado, más rápidamente en algunos países que otros, pero ha sido necesario un cierto cambio de cultura.

También ha sido acompañado por la formación de rivales nacionales fuertes, porque si no hay una buena

competencia en el país, difícilmente puede haber capacidad para competir en el exterior. Esto va en contra

de la recomendación de algunos economistas de crear “campeones nacionales” así como hay en Asía. Pero

es importante entender que los tigres asiáticos surgieron, no de la protección estatal sino de la intensa

rivalidad interna, que les ha dado la disciplina para poder triunfar tanto en sus propios países como en los

mercados globales.

En resumen, la competitividad de las naciones surge no sólo de las condiciones de los factores, que es

la teoría de la ventaja comparativa, sino también de la exigencia de los clientes, del cluster de empresas

e instituciones de apoyo al sector, y de un marco institucional que asegure la alta rivalidad dentro de reglas

del juego bien establecidas y respetadas. Cuando añadimos los otros tres puntos del diamante, tenemos la

ventaja competitiva que es fundamentalmente distinta del concepto tradicional de la ventaja comparativa.

Veamos el ejemplo del sector agrícola en Ecuador: no basta tener los factores de suelo, sol y lluvia, también

necesitamos consumidores exigentes, instituciones como CORPEI, IICA, CAF y un marco institucional que

asegure que hay verdadera competencia. Tal vez se pueda desarrollar cierta ventaja competitiva si uno o dos

de estos factores es algo flojo, pero se necesitan los cuatro del diamante.

Ahora, sí esto es lo que se necesita, viene la pregunta que les interesa a Uds.: ¿cómo crear el diamante de

competitividad en las áreas locales y sobretodo en aquellas caracterizadas por subempleo y pobreza? ¿Qué

necesitamos hacer? Los estudios de competitividad de INCAE en Centroamérica han centrado

principalmente en los sectores y en las empresas más importantes en cada país. Sin embargo, la experiencia

en el sector de la PYME, en los sectores sociales, nos permite aislar cinco patrones que, si los podemos

cambiar, ayudarán a incrementar la competitividad de las empresas locales en América Latina. Estos cinco

patrones son: la dependencia excesiva en la dotación de recursos básicos como tierra, mano de obra,

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posición geográfica; la falta de acercamiento a los consumidores; el desconocimiento de nuestra posición

relativa a la de otras áreas locales; la inadecuada integración hacia adelante y la falta de cooperación entre

los elementos en la cadena en el sector industrial, y esto es especialmente cierto en el sector agroindustrial.

Dependencia en Recursos Básicos

El primer patrón que habrá que cambiar es la dependencia excesiva en la dotación de recursos básicos

(tierra, mano de obra, posición geográfica), para competir en los mercados mundiales. Este es un enfoque de

ventaja comparativa y no de ventaja competitiva. Como resultado de haber aplicado este enfoque en las

políticas de desarrollo económico, los países centroamericanos compiten con productos primarios y a base de

mano de obra barata. El dilema es doble: primero, siempre hay algún país con mano de obra más barata,

significaría condenar su población a la pobreza y no poder crear mercados internos por falta de ingreso

disponible, así creando un círculo vicioso de subdesarrollo. Este círculo es peor todavía si el gobierno decide

que para poder exportar, tiene que devaluar la moneda, y así regala la riqueza del país a otros países que de

por sí son mucho más ricos. Entonces, este enfoque de competencia, por los factores básicos, tiene que

cambiarse por un enfoque de valor agregado, así como Steve Aronson, ahora está enviando paquetes de

Café Britt por DHL courier en vez de estar exportando café en grano verde, como commodity.

Es fácil caer en la trampa del pensamiento tipo ventaja comparativa. En Bolivia, por ejemplo, hubo una buena

iniciativa entre los pequeños productores de sembrar soya. Pero al momento de cosecharlo, en vez de

pensar en las docenas de subproductos y elaboraciones posibles, decidieron exportar soya como commodity,

pensando que podrían ser más baratos que Brasil. Sin embargo, cuando uno hace el análisis de los costos

de transporte, infraestructura y otros, resulta que la soya brasileña es más barata puesta en el exterior. El

Perú ha caído en esta misma trampa, exportando mucha harina de pescado como commodity, en la forma

más barata, mientras Chile ha pensado en cómo agregar valor al producto. Este valor agregado no siempre

viene con el procesamiento, la cadena de valor también incluye cosas como distribución y entrega a clientes.

La industria chilena decidió no procesar todo el pescado, sino vender una parte como pescado fresco, directo

a consumidores en los mercados de exportación. Lo que ha hecho el Café Britt con la entrega directa por

DHL es otra forma de agregar valor, contrastado con el enfoque de estar tratando de producir más y más por

hectárea, sin pensar ni en valor para el consumidor, ni en el impacto ambiental.

Distanciamiento de Consumidores

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Muchos éxitos empresariales, que han sido documentados en los casos de Harvard, se basan en la

comprensión de las necesidades de los consumidores, de tal forma que pueden satisfacer estas necesidades

con productos diferenciados. Bernard Matthews, un empresario inglés que se dedicó a la cría de pavos, se

preguntó por qué las familias en Inglaterra sólo consumían pavo en los días festivos, si el costo por libra era

competitivo con el pollo y con las carnes rojas. Observó que estas familias eran pequeñas y concluyó que el

gran tamaño del pavo era un factor disuasivo en la compra. De esta sencilla observación, y de cierta

ingeniería genética, nació el mini-pavo que hizo de Matthews el productor de pavos más grande del país. Y

no paró allí, siempre acercando a las necesidades del consumidor, quien cada vez buscaba mayor

conveniencia, sacó chuletas de pavo deshuesadas que se vendían como pan caliente.

Este acercamiento a las necesidades del consumidor no siempre ocurre con los exportadores

centroamericanos. Hace varios meses hubo un taller internacional en esta ciudad de Antigua, organizada por

el Banco Interamericano de Desarrollo y la consultora J.E. Austin Associates, en que Michael Fairbanks contó

su experiencia con la industria de cuero en Colombia. En una reunión con participantes de la industria, los

consultores de Monitor mostraron un gráfico de precio versus calidad en que Italia estaba ubicado en el

extremo superior de ambos ejes, los países orientales estaban en el extremo inferior, y Colombia estaba en

medio, “atrapado en la mitad” (para usar una frase de Porter), entre liderato general en costos y

diferenciación. La primera reacción de los industriales era, “por qué nos pusieron Uds. ahí en el gráfico,

nosotros no nos colocamos ahí.” La segunda reacción era que debía haber alguien que quiere comprar

productos de calidad moderada por un precio moderado. Después de una larga discusión entendieron que

nadie más que ellos mismos se habían posesionado a la mitad, y que si ellos no tomaban decisiones

estratégicas, otros sí las iban a tomar por ellos. No tomar una decisión sobre estrategia era, en efecto, dejar

que otros la tomen para uno. También entendieron que no era suficiente querer ofrecer productos de calidad

moderada a un precio moderado; necesitaban formular una estrategia para hacerlo, con decisiones

conscientes sobre segmentos de mercado, líneas de producto, canales de distribución, marca, etc. Así que

contrataron a Monitor para hacer un estudio del mercado y hacer recomendaciones sobre cómo satisfacer sus

requisitos de calidad.

Los resultados de este estudio, que les voy a contar más tarde, ilustraron que había mucha distancia entre el

consumidor final y el productor. Y no sólo era distancia geográfica, sino también distancia cultural e

incomprensión.

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Desconocimiento de Posición Relativa

Un tercer patrón es no conocer la posición competitiva en relación a otras áreas locales, y lo que es peor, no

tratar de conseguir información sobre esta posición. Hace quince años reuní a los productores y al sector

público agrícola de un país suramericano, a solicitud del nuevo ministro de agricultura, para analizar la

situación, y uno de los productos que examinamos era el trigo, que había dejado de producir porque era más

barato importarlo. Al conseguir los datos sobre precios y ajustarlos por las distorsiones cambiarias, resultó

que ese país perfectamente podía producir trigo, lo que pasa es que para los harineros era mucho más

cómodo importarlo porque estaban ubicados cerca del puerto y el producto ya venía clasificado por calidades.

Nunca se había analizado a fondo la posición de costos relativos a los costos de otros países, incluyendo a

los Estados Unidos, y la distorsión cambiaria les hizo pensar que era más barato importar, cuando no lo era.

Es aún más frecuente encontrar situaciones en que pensamos que somos más atractivos en costos o calidad

que otros países, cuando en realidad no lo somos. Recordemos el caso de soya en Bolivia. Para evitar

ambos tipos de dilema - de no producir cuando se puede y de producir cuando no se debe -es importante

hacer algo de referenciación o benchmarking con otras áreas y otros países, consiguiendo datos sobre sus

industrias. Se debe actualizar los datos comparativos sobre todos los costos del producto, discriminando

entre los costos de insumos, la producción, el empaque, la comercialización, etc., y hacer todo un análisis de

la cadena de costos, porque sin conocer su posición relativa, el sector productor no puede tomar decisiones

informadas, ni puede dialogar con el sector público sobre estos asuntos ni anticipar la vulnerabilidad que tiene

frente a la competencia.

Inadecuada Integración hacia Adelante

Que los productores se quedan con un porcentaje mínimo del valor total de la venta al detalle ha sido bien

documentado, especialmente en el sector agrícola, y esto se debe a la inadecuada integración hacia adelante.

Pero no debemos saltar a la conclusión que siempre es aconsejable integrarse hacia adelante. Puede ser o

puede no ser; lo que es importante es hacer el análisis en cada caso. Este análisis debe examinar las

relaciones entre las empresas en cada área local y los canales de distribución en el exterior, e inclusive los

canales de distribución domésticos. Puede ser que hay otras opciones para estrechar las cadenas de la

producción y comercialización, que no sea a través de la integración vertical.

Muchas veces los productores no entienden las necesidades de los canales de distribución con respecto a

cantidad y calidad, o no tienen la capacidad de satisfacer estas necesidades. Tienen que entender que la

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operación de un importador de frutas frescas de los Estados Unidos tiene un requisito de volumen y

sencillamente no puede cubrir sus propios costos con volúmenes menores. Si los agricultores no pueden

satisfacer estos requerimientos, ya sea organizándose en cooperativas o haciendo arreglos para despachos

conjuntos, para generar este volumen, mejor no traten de exportar a esos mercados. Los requisitos de

calidad son igualmente exigentes y esto incluye la parte cosmética.

Un patrón que hay que cambiarse es ver a los importadores y corredores como adversarios y no como una

herramienta para realmente mejorar la posición de uno dentro del mercado. Los brokeres disponen de

cantidades de información sobre condiciones de mercado, y hay que conseguir de alguna forma que

compartan esta información para beneficio mutuo. Ahora, hay muchas situaciones en que los canales de

distribución que seleccionamos tal vez no sean las más apropiadas, y que debemos estar tratando de llegar al

cliente, de cerrar esa distancia que hablamos antes, por medio de otros canales. Los brokeres de Miami eran

un excelente canal de distribución para la industria de flores de Colombia en los años sesenta y setenta y

realmente abrieron el mercado de Estados Unidos para Colombia. Hoy en día, yo me pregunto cuánto valor

realmente agrega esta etapa en la cadena. Algunas empresas colombianas ya se han integrado hacia

adelante para resolver este problema de distancia del mercado.

Falta de Cooperación en la Industria

El quinto y último patrón que debería cambiarse es la no cooperación entre los participantes en una

determinada industria. Para ilustrar, regresemos al estudio de mercadeo que Monitor estaba haciendo para la

industria de cuero en Colombia. El estudio comenzó con visitas a las tiendas detallistas más exclusivas de

Nueva York, donde los consultores fueron informados que los diseños de productos colombianos eran

aceptables, pero que el cuero tenía imperfecciones y manchas, cosa que nunca se encontraba en un producto

italiano. Cuando regresaron a sus clientes con esta información, fueron informados que la culpa no era de la

industria de curtiembre sino de los mataderos que sólo se preocupaban por la carne y no les importaba la

calidad del cuero, que para ellos era un subproducto. Entonces, para llegar a la causa del problema de

calidad, los consultores entrevistaron a los mataderos, quienes les informaban que los cueros ya les llegaban

en mal estado y que la culpa era de los ganaderos. Determinados, los consultores viajaron por río a una

concentración de fincas ganaderas donde fueron informados que “... no es nuestra culpa.” ¿De quién,

entonces? “La culpa es de la vaca, señor.”

Esta historia produjo carcajadas entre los participantes del taller, pero también era causa de reflexión porque

todos reconocieron situaciones similares en sus propios países, en que un participante en la cadena siempre

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echa la culpa al otro y así sucesivamente. Cuántas veces, en las cadenas agroindustriales, la culpa es de la

vaca.

Otro patrón de comportamiento común entre los participantes en una industria son los juegos suma cero o

suma negativa. Visité al dueño de una pequeña planta de alimentos balanceados para animales, quien me

contó que iba a instalar una tostadora de soya en la planta, porque iba a costarle menos comprar el grano de

soya y tostarlo que comprar la harina de soya de la empresa aceitera. Pregunté cuál era el mercado o uso

alterno que tenía su proveedor para la harina de soya. “No hay ninguno,” me dijo sonriendo. “Ahora la

aceitera va a tener que botarlo. Me tenían colgado con precios altos durante años esos señores, ahora

vemos qué hacen.” ¿El pequeño empresario era feliz porque había obtenido su venganza con “los señores”

de la empresa aceitera por haberle cobrado precios oligopólicos por la materia prima, pero a qué costo? El

grano de soya costaba casi tanto como la harina, y el precio podría subir con otro comprador en el mercado.

Además estaba el costo del procesamiento y la depreciación de la máquina. Realmente ganó muy poco.

Pero estaba muy satisfecho porque había hecho perder a su proveedor. Otro perdedor era el medio

ambiente, que tenía que absorber grandes cantidades de desechos que antes se reciclaban en forma de

alimento para animales.

Hacia la Cooperación y la Competitividad

Tenemos cinco retos por adelante para competir en los mercados globales. Voy a revisarlos brevemente y

sugerir cómo podemos enfrentarlos. Y ahora voy a decir algo que parece contradictorio, pero es cierto. Para

competir tenemos que cooperar, y esto significa cooperación entre productores y cooperación con

proveedores y canales de distribución, con personas quienes estamos acostumbrados a ver como

adversarios.

El primer reto es de depender menos en los factores y productos básicos y pensar creativamente en cómo

podemos elaborar productos más complejos, más interesantes, más apetecibles, para segmentos específicos

de consumidores. Les mencioné el caso de las chuletas de pavo en Inglaterra y muchos conocen el caso de

Café Britt en Costa Rica. El reto es cómo convertir los productos básicos, no diferenciados, en productos con

valor agregado, y este valor no tiene que ser en el producto mismo. Puede ser en la forma de entregarlo,

como en el ejemplo de la industria pesquera chilena. Una empresa salvadoreña iba en esta dirección cuando

sustituyó sus exportaciones de enlatados bajo marca privada a una marca propia, Izalco, para los

salvadoreños viviendo en Estados Unidos, y buscaban productos, como la paterna, que iban a pegar con esa

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población. ¿Imaginen Uds. un estudiante salvadoreño estudiando en Los Angeles que encuentra una lata de

paterna en el supermercado para comerse con una cerveza, le va a importar el precio?

Así que es encontrar las formas de elaborar los productos, de hacerlos más atractivos a los clientes, y esto va

muy relacionado con el segundo reto: ¿cómo podemos conseguir más información sobre los clientes y reducir

el distanciamiento actual de ellos? No debemos pensar en una gran masa de consumidores, sino debemos

segmentarlos, apuntando a los clientes más exigentes en el mercado doméstico y extranjero, a los más

sofisticados.

El tercer reto es hacer más benchmarking sobre posición relativa de nuestras industrias, que es algo que

puede hacer una organización gremial o el gobierno, para conseguir buena información sobre nuestros

competidores, como hace cualquier empresa de clase mundial.

El cuarto reto es aprovechar mejor los canales de distribución, y esto incluye la decisión sobre nuestro

alcance vertical, si es conveniente integrarse hacia adelante o si basta invertir en información sobre los

canales de distribución y los mercados. La ventaja de integración vertical es que nos aseguramos el control

del canal, pero esto nos restringe en nuestra flexibilidad. Es una decisión empresarial, pues, que hay que

tomarse.

Y el quinto reto es cómo aumentar la cooperación entre los participantes en la industria para que el juego no

sea de suma cero ni de suma negativa, sino de suma positiva. Una posibilidad es invitar a todos estos

participantes a un taller, tal vez con facilitadores externos, para conversar uno con otro sobre la estrategia que

están tratando de impulsar, y lograr consensos sobre esa estrategia.

17

CAPÍTULO II

EL MERCADO Y LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS

Fundamentos de la estrategia competitiva

Más allá de sus aspectos instrumentales para la generación de estrategias, la materia y el texto

fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovación como sustento de la dinámica

económica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de

desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciación. Algunas sustituciones de

productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios más decisivos de toda la

economía mundial:

Ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria eléctrica, durante el siglo XIX.

Productos químicos, automotrices, transportes aéreos y cinematografía, durante el XX.

Tecnología y diseño, para el siglo XXI

Para algunos, los negocios y la competencia constituyen la transformación clave de nuestra

civilización. Los samurais subliman la agresión convirtiéndose en vendedores sin menguar su

orgullo, mientras exhiben shares de mercado en lugar de las cabezas de sus enemigos: los negocios

son hoy "la continuación de la guerra por otros medios".

Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870

o 1939. Estados Unidos y Japón se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares

del pacífico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles.

Mientras en las economías competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economías

no competitivas (¿incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre éxitos y fracasos,

olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. Si no existieran los leones, los

ciervos no serían tan despiertos o sobrevivirían languideciendo como en los zoológicos.

18

La permanente búsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo

económico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando señala que el

desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekín puede disparar una

cadena de impactos en tantos "escenarios" distintos que concluya inevitablemente con un tornado

en California o como se dice en nuestro país cuando Estados Unidos estornuda, Ecuador puede

sufrir una pulmonía.

En este trabajo no pretendemos agotar una realidad tan compleja y dinámica como la de los

negocios; de hecho ninguna asignatura podría hacerlo. Fuera de estas páginas han quedado

aspectos cruciales de la dinámica empresaria, como la política de distribución o el manejo de la

cultura corporativa. Sin embargo, nuestro texto avanza decisivamente en la comprensión de cómo se

hacen los negocios y cómo se compite en los mercados competitivos.

Es por eso que nos propusimos desarrollar una asignatura no para que sirviera para llenar mentes

con datos y etiquetas, sino para presentar métodos de análisis que permitan al lector armar ad hoc

sus propias soluciones. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. De

ahí que presentamos modelos abiertos en lugar de recetas de funcionamientos aparentemente

automáticos, pero que en realidad son inaplicables a casos concretos.

En este sentido este manual nos servirá de marco conceptual para comprender fenómenos con los

que ya estamos conviviendo, en un panorama que abarca desde la irrupción tecnológica en

productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecnológicos

(computadores personales); o desde la venta de más "aire libre", como en Punta Carrasco y Costa

Salguero, hasta el "reciclaje de espacios", como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar.

Es que hacer negocios en la década implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar

la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados.

El mercado

Si bien en la economía industrial tanto empresarios como gerentes percibían el tiempo, el espacio y

la materia como restricciones, en la nueva y quizás menos visible economía pareciera que deberán

19

imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economía el negocio sólo

existe si es definido desde la óptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la

sociedad industrial.

La profunda transformación del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de

los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar:

La materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser "destructiva" para ser "disuasiva" y su

materia fundamental ya no son balas y cañones sino mensajes simbólicos de represalia potencial

La noción de espacio: se hace más abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se

representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que

escapan a toda representación gráfica

El tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podría definirse en horas; por

otro lado, se alarga: mientras una campaña del XIX podía durar un mes y una batalla un día, la

"guerra en paz" implica décadas de análisis conjetural y prospectiva.

En esta unidad tratamos, precisamente, las transformaciones que han sufrido la concepción y el

tratamiento de la energía, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economía

industrial a la nueva economía.

Nuevos escenarios competitivos

Los nuevos escenarios competitivos, encierran varias transformaciones:

La transformación de la energía

La transformación de la materia

La transformación del tiempo

La transformación del espacio

20

La transformación de la energía

Algunos autores consideran que la crisis de las economías centralizadas no resulta tanto de

contradicciones teóricas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento:

principal nueva materia prima básica, que no se gasta con el uso (como el carbón o el petróleo) sino

que, contrariamente, se multiplica con él.

Otros señalan que el cambio es el resultado de la energía económica que ha pasado de una

concepción grupal a otra individual. En efecto, mientras hace unos años se discutía la rapidez del

avance social (abolición de la propiedad) y "empresa" era una mala palabra, hoy las abuelas regalan

libros de management y los "ejecutivos del año" adornan tantas tapas de semanarios como las

actrices de cine o las modelos en malla.

Otros, finalmente, piensan que la disociación entre productos físicos y movimientos financieros

transformó definitivamente la mecánica de los negocios. Mientras en la economía preindustrial las

transacciones se hacían con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economía

postindustrial se realizan mediante tarjetas de crédito, tickets para comidas o transferencia

electrónica de fondos.

Esto ha hecho que otros señalaran, desde la visión keynesiana, que los productos físicos pasaron a

depender de papeles como la oferta monetaria y el crédito, que son los factores que determinan en

última instancia la producción, la demanda y el empleo.

La transformación de la materia

Algunos autores han señalado que la materia del producto físico se desconectó del proceso

industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha caído porque la producción sea menor,

sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto,

en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destrucción

misma de la materia en los envases "one way" (no retornables): los carritos en los supermercados

sólo se cargan "de ida" (la vuelta viene vacía) por la avasallante revolución del packaging (desde

mayonesas en sachet hasta vinos de mesa en tetrapack).

21

Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad también

se ha ido alterando. De la tierra pasó a las acciones y de éstas a las marcas: las acciones de Ford,

IBM o NEC ya no valen por los edificios o líneas de montaje que representan sino por la fuerza de

sus marcas en la mente de los clientes.

El auge de los servicios también modifica la materia económica, ya que se trata de entes

inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e

inmateriales es a veces imperceptible: ¿dónde está la intangibilidad del servicio de un banco lleno de

empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dónde la tangibilidad del diseño que caracteriza el

estilo Benetton, Addidas o Armani?

La mayor proporción de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es

el correlato directo del paso de una "economía de la necesidad" a una "economía del deseo". La

economía de la materia y los productos físicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a

la economía de los servicios y los productos imaginarios.

La transformación del tiempo

Si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como

una dimensión más de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de

los demás. La transformación del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cómo cambian

nuestros deseos y nuestra visión del mundo.

Nadie puede pensar en productos físicos que durarán "toda la vida", cuando se producen, venden y

consumen millones de unidades en lapsos cada vez más cortos: máquinas de afeitar y cámaras

fotográficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo.

Asimismo, ¿quién hubiera imaginado el desarrollo del "tiempo compartido" en inmuebles, oficinas

comerciales y casas rodante; o la búsqueda de más y más "tiempo libre" comprando por ejemplo una

vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los días en las tiendas?

22

Mientras en la economía industrial la clave era time is money (el recurso es el dinero y el tiempo la

forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es money is time (el tiempo es estratégico y el dinero la

forma de medirlo). El modelo taylorista "de 9 a 17" basado en la lógica del fabricante se transforma

desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Citibank extendió sus

horarios hasta —cajeros automáticos mediante— hacer realidad el concepto siempre: en cualquier

momento del día... y de la noche. Coca-Cola debate acerca de montar despensas hogareñas en las

puertas de las heladeras y las empresas de fotografía acelerado el revelado dejándolo en manos del

consumidor (impresoras caseras para papel fotográfico).

Parodiando esta nueva realidad, es una realidad que usted consigue un pedido de Pizza Hut, Che

Farina, Hornero u otras, mucho antes que su llamada de urgencia a los bomberos y a la policía.

Por otra parte, es importante destacar que una ilusión de contemporaneidad nos hace creer que

todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran

ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hábitos del año 2.000 y

consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo.

Muchos segmentos femeninos aún rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o

son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automóviles.

Paradójicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizás sólo un segmento

minoritario realmente vive en esta nueva concepción del tiempo.

La transformación del espacio

Para algunos el espacio competitivo es pequeño y mental. Consiste en el "share of mind" que define

la batalla por un pequeño lugar en la cabeza del cliente a través del posicionamiento. Una posición

que varía con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian

jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no sólo se define por lo que es, sino por

el espacio que ocupa: el peón que está jaqueando al rey "vale más" que los restantes y también que

el alfil, el caballo o la torre.

23

A su vez, y bajo el lema "small is beautiful", la reducción de espacios miniaturiza productos físicos

para lograr mayor duración y menor costo. Los productos, desde computadoras hasta grabadores,

se achican, y nos fascinamos con la magia de la reducción: más funciones para el consumidor con

menos producto físico, quebrando la vieja idea de que el poder es sólo del gigante. Con la

miniaturización, los chicos son más poderosos que los grandes.

Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras

que hace pocos años ni existían: "minilaboratorios" y "minifábricas", "boutique industrial" y "boutique

agrícola", "depósito dentro de depósito" y "fábrica dentro de fábrica".

Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global. Viajes y comunicaciones

satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donald's, Revlon o las películas de Hollywood) y

economías de escala en producción, distribución y marketing explican el éxito japonés en

automóviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeñas diferencias locales (en

Japón los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por

ejemplo).

Esta visión mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas:

globalización y micro-segmentación. Para algunos, ambas direcciones no son excluyen-tes ya que

globalización no significa negar la segmentación, sino que revela la expresión de cada segmento

respetando un deseo similar: las mejores cosas a los más bajos precios, aún dentro de las

categorías más caras de productos. Como señala Levitt, para una misma escena de amor nadie le

daría el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son

físicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegría o

el papel de los alimentos en sus vidas.

No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visión de Levitt: la

globalización no es globalmente válida sino que requiere una previa segmentación; es mucho más

fácil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrónicos que en alimentos, pues algunos segmentos se

igualan a escala mundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lo "maternal" y las

24

tarjetas de crédito con la "practicidad", no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo

cuy asado o identificándose con el ―chulla quiteño‖.

Desde una perspectiva estratégica no existe oposición sino complementación entre segmentación y

globalización. Lo contrario sería creer que el éxito japonés vendiéndonos productos electrónicos

innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podría

trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.

Del encierro a la apertura

En función de lo señalado, resulta ya observable el inicio de profundas transformaciones que afectan

directamente el escenario competitivo y los valores requeridos por el mercado, lo que se traduce en

nuevas exigencias para las empresas y la necesidad de nuevas actitudes en cada empresario. A

continuación exponemos algunas de las más relevantes:

Nuevo escenario competitivo

La apertura económica al mundo y la presencia de nuevos oferentes determinan:

Aumento exponencial de la presión competitiva

Mayor fragmentación del mercado por aumento de opciones sustitutivas

Aumento de la innovación en tecnología, nuevos productos, sistemas comerciales, servicios.

Ciclos de vida más cortos en productos y marcas.

Mayor rapidez en el acostumbramiento de los clientes y, por ende, menor eficacia de la

innovación.

Mayor exigencia de calidad a nivel internacional.

Mayor probabilidad de fracaso y, consecuentemente, mayor necesidad de profesionalismo.

25

Mayor peso de los sistemas y canales comerciales.

Mayor rapidez en la reducción de márgenes y, en consecuencia, mayor relevancia del factor

posicionamiento.

Menor tiempo para el desarrollo de estrategias y para consolidar los posicionamientos antes de

ser atacados.

Nuevos valores buscados por la demanda

Comparabilidad internacional

Tecnología

Naturalidad

Gratificación

Garantía

Servicio preventa (asesoramiento/prueba)

Cercanía (por ejemplo, software)

Cuidado del ecosistema

Packaging (estética, funcionalidad)

Reducción de costos y precios

Servicio de posventa

Comunicación desde la empresa (identidad corporativa)

Valor percibido.

Nuevas exigencias a la gestión empresarial

Como una consecuencia directa de la transformación de los mercados antes señalada, podemos

definir que la competitividad empresaria se verá afectada por los siguientes factores:

Necesidad creciente de productos con mayor valor agregado.

Mayor aprovechamiento y defensa de las diferencias competitivas.

26

Seguimiento de la diferencia competitiva a través de la Cadena de Valor para que llegue al

mercado y se convierta en Ventaja Competitiva.

Mayor autoexigencia de Calidad Total, es decir, optimización de cada eslabón de la Cadena de

Valor y de cada interrelación.

Mayor énfasis en el pensamiento estratégico y sobre todo, en la función de planeamiento.

Mejor conocimiento de la relación imagen-precio (elasticidad de la demanda al valor)

Mayor énfasis en el servicio al cliente (cadena de distribución).

Mayor énfasis en el servicio al consumidor (demanda final)

Conocimiento detallado y actualizado de las fortalezas y debilidades propias y de la

competencia.

Mayor necesidad de alianzas estratégicas.

Construcción y definición explícita de la estrategia de negocios: portafolio de productos portafolio

de marcas política de abastecimiento política de distribución política de comunicación política de

precios

Nuevas actitudes de empresarios y ejecutivos

De lo anterior surge el concepto de "ajuste" y "reajuste" empresario como actividad permanente e

ineludible para competir en el nuevo escenario. En tal sentido, podrían enumerarse algunas de las

nuevas obligaciones y responsabilidades de cada empresario:

Flexibilidad mental para la readaptación continua.

27

Capacidad para promover la rapidez de reacción y respuesta organizacional a los cambios que

se producen en cada mercado o en el escenario mundial.

Capacitación y entrenamiento "permanentes".

Manejo de información total y no sólo de los volúmenes de venta.

Manejo integral de todos los factores relevantes del negocio, esto es, de la cadena de valor

completa.

Preocupación por localizar o crear canales de contacto más directo con el mercado comprador.

Preocupación por liderar en la imaginación del consumidor.

Involucramiento en la definición y en el control de toda la estrategia de negocios y no sólo en el

cumplimiento de los objetivos de rentabilidad.

Preocupación por el value for money ante el mercado y no sólo por el precio.

Mayor descentralización personal y apertura en la conducción (asociaciones, empresas

conjuntas, joint-ventures)

Voluntad de superación y liderazgo: adueñándose de la iniciativa abriendo rumbos y nuevas

perspectivas constituyéndose en guía y modelo pasando de una actitud defensiva a otra

ofensiva.

Nuevas estructuras de mercado

A todo científico le gusta la taxonomía, es decir, agrupar y nombrar distintos objetos: los botánicos

clasifican plantas, los zoólogos animales, los psicólogos personas y los estrategas las relaciones

producto-mercado.

28

Uno de los casos más estudiados es el mercado perfectamente competitivo (por ejemplo, los

kioscos). Se trata de un mercado en el que hay muchos vendedores del mismo producto, todos los

compradores conocen los precios y en el que los nuevos competidores no tienen barrera para

ingresar.

Una característica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos precios

(nadie pagaría más por un producto igual) y que ninguna empresa puede obtener demasiada

rentabilidad (al no haber barreras siempre ingresa algún competidor más).

Otro caso muy estudiado —polo opuesto del anterior— es el mercado monopólico: una sola empresa

controla el negocio por las barreras tecnológicas y/o económicas que impiden el ingreso de nuevos

competidores. Y como las barreras al ingreso son altas, las ganancias también lo son.

Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("competencia" de pocos o

"monopolio" de muchos) como en los productos químicos o siderúrgicos. Pero —quizás por sobre

todo— se ubican los mercados de competencia imperfecta o monopólica.

¿Puede existir algo así como la competencia monopólica? Aunque parezca un contrasentido, sí. Se

trata de negocios que se caracterizan porque si bien hay muchas empresas y no hay barreras al

ingreso, los productos son diferenciados (como en el caso de autos, desodorantes o cigarrillos).

Más allá de que los productos sean muy parecidos, las marcas como Christian Dior en ropa para

adultos o como Bubble Gummers en calzado infantil, "hacen la diferencia" monopolizando la mente

del cliente.

Podemos comprender y graficar estas clásicas estructuras de negocios a partir de dos variables

fundamentales que las determinan: el número y el poder de los competidores y la diferenciación

alcanzada por cada producto.

29

La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas empresas rivales,

cada marca monopoliza un segmento del mercado, en el que levanta fuertes barreras al ingreso, y

obtiene los mejores precios y la mejor rentabilidad.

Ése es el mejor negocio. En el mundo económico real nadie compite por competir (a menos que

tuviera una infancia desdichada) sino que compite para ganar, es decir, por monopolizar la mente de

un segmento específico de clientes.

Pero esto no debe preocuparnos: la eficiencia económica global nace de esa durísima competencia

entre muchos que quieren ser totalmente monopólicos. En otras palabras, no habría casinos ni

loterías si no fuera porque cada apostador individual forma el pozo común, mientras pretende

llevarse todo el premio para él solo.

Por esta razón concentraremos nuestro análisis en los negocios de competencia imperfecta o

monopólica, en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventajas con respecto a

los demás. Se trata de los llamados mercados "marcarios" de la nueva economía, en los que cada

competidor busca innovadoras formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia; mercados en

los que hay cada vez más microsegmentación y también cada vez mayor globalización.

Por oposición, nos ocuparemos mucho menos de los negocios monopólicos: como la sal que no

necesita una gran estrategia para "vendernos" sal yodada.

Tampoco nos ocuparemos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se

superpobló de tiendas o mini-despensas podemos emplear una amplia gama de herramientas

competitivas pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco más

"monopólicos".

30

Evaluación del escenario competitivo

Vamos a concluir el tratamiento de éste capítulo con la presentación de dos cuadros.

En el primero, mediante el estudio de las coordenadas factor y fechas analizamos la evolución y

las características de las transformaciones desde principios de siglo hasta el presente.

En el segundo, sintetizamos los rasgos sobresalientes del proceso de comercialización en las

últimas cuatro décadas:

Síntesis de la transformación del escenario

FACTORES

CLAVES

AÑO

1930

AÑO

1950

AÑO

1970

AÑO

1990

AÑO

2008

DIMENSIÓN DEL

MERCADO

Nacional

Regional Mundial

CLAVES DEL

ÉXITO

Económicas Sociales Tecnológicas Psicosociológicas Neurológicas

VELOCIDAD DEL

CAMBIO

Más lenta que la

respuesta

Lenta Prácticamente

igual que la

respuesta

Rápida Más rápida que

la respuesta

NATURALEZA DEL

ESCENARIO

Repetitivo Pronosticable Semi previsible Sorpresiva Más que

sorpresiva

31

Síntesis de las transformaciones de la comercialización en respuesta a distintos escenarios

competitivos

DÉCADA DE LOS 60: “Ventas” ACTUALIDAD: MARKETING DE LAS

EXPERIENCIAS

DISTRIBUCIÓN Y VENTAS

―Ventajas diferenciales a través de la logística‖

EXPERIENCIAS

PRICING

IMPULSIÓN

LOGÍSTICA

PROCESOS

MERCHANDISING

―Ventajas Diferenciales a través de las

marcas‖

DÉCADA DEL 70: COMERCIALIZACIÓN DÉCADA DE LOS 90: MARKETING

COMPETITIVO

PUBLICIDAD

DISTRIBUCIÓN

VENTAS

―Ventajas Diferenciales a través de la

comunicación‖

PRODUCTO

PRECIO

PUBLICIDAD

PROMOCIÓN

DISTRIBUCIÓN

―Ventajas diferenciales a través de los

productos y los servicios‖

32

CAPÍTULO III

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS

Introducción

¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva?

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula

de cómo la empresa va ha competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias

para alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando

la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:

El Proceso para la Formulación de una Estrategia

Competitiva es el siguiente:

a) ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?

Fuerzas y Debilidades de la

Empresa

Oportunidades y Riesgos del Sector

Valores personales de los

Ejecutivos Clave

Expectativas sociales de más amplitud

Estrategia

Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Factores Internos de la

Empresa

33

1) Identificación.

¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?

2) Suposiciones implícitas:

¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y

debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que

tenga sentido la estrategia actual?

b) ¿Qué está sucediendo en el entorno?

1) Análisis de la industria

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y

amenazas de importancia en el sector?

2) Análisis del competidor

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y

potenciales, y sus acciones futuras probables?

3) Análisis Social

¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o

amenazas?

4) Fuerzas y Debilidades

Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y

débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

c) ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?

1) Análisis de los supuestos y de la estrategia.

¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis

precedente?

2) Alternativas estratégicas

¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es

actual la estrategia?)?

3) Elección Estratégica

¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las

oportunidades y peligros externos.

34

ESTRATEGIA DE EMPRESA Y NEGOCIO

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de

beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del

mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores

beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o

bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.

Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende

fundamentalmente de dos Factores:

1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable

durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.

2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas

empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados,

selecciona el ámbito en el que la empresa compite.

35

La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con

su ambiente.

La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte,

sino que depende de las cinco fuerzas competitivas.

Las 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia en un industria; la

fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la

formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso si una empresa ocupa una sólida posición en el

mercado, donde la competencia no represente un peligro; puede obtener bajos rendimientos si

enfrenta a un sustituto de mayor calidad y de costo más bajo.

36

Potenciales Competidores

Es importante para las empresas determinar quienes pueden ser sus competidores potenciales. El

riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras actuales con la

entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo será

escaso si las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los

competidores bien consolidados.

Barreras contra la entrada

Las principales fuentes de barreras contra la entrada son seis:

1. Economías de escala

2. Diferenciación de productos

3. Necesidades de capital

4. Costos cambiantes

5. Acceso a canales de distribución

6. Desventajas de costos independientes de las economías de escala

Las economías de escala.- Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto (de la

operación o función necesarias para producir un bien), a medida que aumenta el volumen absoluto

por periodo; esto hará poco atractivo al negocio pues las nuevas empresas se ven obligadas a

marginar pequeñas utilidades al inicio de las operaciones, cuando generalmente en esta etapa es

necesario recuperar las fuertes inversiones de arranque del negocio.

Las economías de escala se pueden lograr en producción, investigación, marketing, logística,

servicio.

Las unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economías similares a las de

escala, si logran compartir con ellos las operaciones sujetas a economías de escala. Por ejemplo

una empresa puede fabricar un componente (motor o parte de un motor) que puede ser utilizado en

la producción de distintos productos.

37

Puede lograr economías de escala a través de costos conjuntos, éstos ocurren cuanod una

compañía que produce un bien o servicio A, debe tener la capacidad intrínseca de producir también

un bien o servicio B. Por ejemplo: Las empresas de transporte de pasajeros (interprovinciales) a más

de trasladar a las personas de un lugar a otro, puede conjuntamente trasportar encomiendas, de

esta manera con los mismos costos tiene la posibilidad de brindar dos servicios diferentes.

Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economías de escala, se da cuando la

integración vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de producción

y distribución.

Diferenciación del producto: Quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de

marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,

diferencias del producto o por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una

barrera para el ingreso obligando a los que participan a realizar grandes gastos para superar la

lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con

frecuencia tomar mucho tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son el

particular riesgosas pues no hay valor de rescate si falla el ingreso.

Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea

una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva o

irrecuperable.

Costos cambiantes: Es la barrera creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, es

decir, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir

los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo de probar y

calificar a una nueva fuente, etc. Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo

ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño para que el comprador

cambie al actual.

Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la

necesidad de éstos de asegurar la distribución para el producto. Cuanto más limitados sean los

38

canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuánto más los tengan atados los competidores

existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas establecidas

pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso,

independientes de las economías de escala. Por ejemplo, tecnología de producto patentado, acceso

favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, etc.

Política gubernamental: Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la

política gubernamental, ya que el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con

controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando tácticas

como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e

incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de

los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y

muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto de vista de rentabilidad. Las

rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas disminuyen

los ingresos para todas las empresas.

Existen una serie de factores estructurales que determinan una intensa rivalidad de competidores:

Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando la cantidad de

empresas es numerosa, la posible rebeldía es grande. Incluso cuando hay pocas empresas,

si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea

inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a

tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está

39

sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces existen pocas

posibilidades de error en la fuerza relativa y el líder puede imponer disciplina así como tener

un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como liderazgo en precios.

Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto como o casi

sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el

precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.

Estas formas de competencia son altamente volátiles. Por otra parte, la diferenciación del

producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los

compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular.

Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y

emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén

ganando bajos rendimientos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes

de barreras de salida son:

Activos especializados: Son activos altamente especializados para el negocio o

una ubicación en particular que tiene poco valor de liquidación, o costos elevados de

transferencia o conversión.

Costos fijos de salida: Incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, etc.

Interrelaciones estratégicas: Entre la unidad comercial y otras en la compañía,

entre términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a mercados

financieras, etc. Esto causa que la empresa le considere de importancia estratégica

continuar en el negocio.

Barreras emocionales: La renuencia de la administración a tomar decisiones de

salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en

particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras

razones.

40

Restricciones sociales y gubernamentales: Comprenden la negación o falta de

apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y

efectos económicos regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector

industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez

de ello, se aferran tétricamente y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas

extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como

resultado de ello.

Las Barreras (de Salida y de Ingreso) y la Rentabilidad

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es cuando las

barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será

desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial.

Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas el potencial de

utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el

ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector

industrial.

El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas.

Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas. Sin

embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los resultados se

deterioren. Como resultado, la capacidad se acumula en el sector y por lo general la

rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición

desafortunada si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una

vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

41

Presión de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en sentido general, con empresas

que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial,

colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector

industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa no sea suficiente para apoyar la

posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los

participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a

tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los

producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los

sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus

sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño.

Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una

calidad superior o más servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a

expensas de lo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de

compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado, y

de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un

grupo de compradores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias:

Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una gran

porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del

comprador en los resultados de la empresa.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los

costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos

necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.

42

Los productos que se compran para el sector industrial son estándares o no diferenciados. Los

compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar

una compañía contra otra.

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están

parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en

posición de exigir concesiones en la negociación. Los principales productores de automóviles

(General Motors y Ford), son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como

ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo

interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos.

El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda,

precios de mercado reales e incluso los costos del proveedor, esto proporciona mayor ventaja

negociadora que cuando la información es pobre. Con la información completa, el comprador está en

una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a

otros.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una

adición de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los

fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen

en los componentes de sonido, joyería, artículos deportivos, etc. Los mayoristas similarmente

pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o

de otras empresas a quienes venden.

La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una

decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando

compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa (en otras

palabras, selección de compradores). Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende

una empresa disfrutan de igual poder.

43

Poder negociador de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector

industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los

proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de

repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son el reflejo de las que hacen poderosos

a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.

Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general podrían ejercer una

influencia considerable en los precios, en calidad y en condiciones.

Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector

industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con

sustitutos.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a

diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de

las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente

de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y

desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como investigación y

desarrollo, y apoyo técnico.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del

comprador. Esto aumenta el poder del proveedor.

Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de

proveedor. Esto disminuye las opciones de enfrentar a un proveedor contra otro.

44

Por lo general pensamos en proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la

mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos

industriales.

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas

fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y

debilidades en función del sector industrial en el cual compite.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Análisis Estructural y Estrategia Competitiva

Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la

empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la

posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al

enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?

Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una

posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En términos generales, contamos con

varias formas o métodos para hacerlo:

Posicionar la compañía de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa posible contra

las fuerzas actuales competitivas.

Influir en el equilibrio de fuerzas con tácticas estratégicas, mejorando así la posición relativa de

la compañía, y;

Previniendo los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomando las medidas

pertinentes, aprovechando con ello el cambio al seleccionar una estrategia adecuada al nuevo

equilibrio competitivo antes que los rivales lo reconozcan.

45

Michael Porter

Estrategias competitivas

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para

asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de

ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio

superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,

diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar

las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser

básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del

mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para

vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias

básicas competitivas de posicionamiento que las compañías podían

adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.

Las tres estratégicas ganadoras son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser

productor de bajo costo – liderazgo en costos)

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(Estrategia de diferenciación).

46

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo

(Estrategias de enfoques y especialización).

Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (algunas de las anteriores)

tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la

mayor parte de utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara – las

empresas que se quedan en la mitad del camino – obtienen menos utilidades. Sears, Holiday Inn y

Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener costos más bajos, ni el valor percibido

más alto, ni por ser lo mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Las empresas que

se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero al

final, no logran destacar en ningún rubro.

Más recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una

nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas. Ellos consideran que las

compañías logran posiciones de liderazgo al entregar en valor superior a sus clientes . Las

compañías pueden seguir una de tres estrategias - llamadas disciplinas de valor – para entregar

valor superior a los clientes, y son las siguientes:

Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y

conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y crear un sistema de entrega de valor

eficiente; atiende a clientes que desean productos y servicios confiables y de buena calidad, pero a

precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos Wal-Mart, Southwest Airlines, Mc. Donald`s.

Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo

de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se

vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente

nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden

clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o

inconveniencia. Ejemplo: Microsoft, Intel.

Intimidad con el cliente: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus

mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades

47

de clientes meta. La compañía es especializada en satisfacer las necesidades únicas de los clientes

por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforman

bases de datos detalladas de sus clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su

personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compañías

que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos a pagar

un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa

para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor del por vida del cliente. Algunos

ejemplos son; Harley Devison, Lexus, Rolls Roce.

La propuesta de Michael Treacy y Fred Wiersema se consolida y operativiza lo establecido Porter de

la siguiente forma:

MICHAEL PORTER TREACY – WIERSEMA

LIDERAZGO EN COSTOS Se logra a través de EXCELENCIA OPERATIVA

DIFERENCIACIÓN Se logra a través de LIDERAZGO DE PRODUCTO

ENFOQUE – ESPECIALIZACIÓN Se logra a través de INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Liderazgo total en costos

Objetivos

Producción eficiente de productos y servicios

Productos de calidad aceptable

Menor precio posible

La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación al costo y establecer así una ventaja

sostenible sobre los rivales.

Obtener bajos costos relativos a los de los rivales

Encontrar maneras de reducir costos año tras año, en TODA la cadena de valor

48

Esto nos permite:

Bajar los precios y ganar participación de mercado; o

Mejorar nuestras márgenes al precio corriente de mercado.

Menor costo total para el cliente.

Competencia no puede ofrecer igual precio.

Permanecen bajos constantemente.

El liderazgo en costos requiere de los siguientes factores:

Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma

eficiente.

Un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la experiencia.

Rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.

Evitar las cuentas marginales, y;

La minimización de los costos en áreas como Investigación y Desarrollo, servicio, fuerza de

ventas, publicidad, etc.

Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El

bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la

calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser desatendidas.

ESTRATEGIA

GENÉRICA

HABILIDADES Y RECURSOS

REQUERIDOS COMÚNMENTE

NECESIDADES

ORGANIZACIONALES

COMUNES

Liderazgo en costos y

globales

Inversión sostenida de capital y

acceso a los capitales

Ingeniería de procesos

Supervisión de MO

Productos de fácil manufactura

Riguroso control de

costos

Informes de control

Organización y

responsabilidades bien

49

Sistema barato de producción. estructuradas.

Incentivos basados en

cumplimientos

cuantitativos

¿Cuándo aplicarla?

Mercado se rige por precios.

Diferencias son indiferentes en los clientes.

Uso común o generalizado del p/ s.

La competición está basada en el precio

El producto está estandarizado, o la oferta es amplia.

Hay pocas formas de diferenciarse.

Los compradores tienen poco que perder cambiando de producto

Los clientes son grandes y tienen fuerte poder de negociación

Cuando los entrantes / sustitutos quieren usar el bajo precio para atraer nuevos clientes.

Riesgos para el liderazgo en costos:

Cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior.

Fácil imitación por parte de competidores por el bajo nivel de diferenciación.

Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atención

está enfocada en los costos.

Inflación de costos.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la

empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la

diferenciación pueden adoptar muchas formas: diseño o imagen de marcas, tecnologías,

características particulares, servicios al cliente, cadena de distribuidores u otras dimensiones.

50

La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, por la lealtad de los

clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo

que evita la necesidad de una posición de costo bajo.

La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y

claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas

comparables y, por lo tanto, son menos sensibles al precio. Sin embargo, alcanzar la diferenciación

impide a veces obtener una elevada participación en el mercado ya que a menudo se requiere de

una percepción de exclusividad, que es incompatible con ese tipo de participación.

Objetivo

La meta es incorporar características distintivas que causen que los clientes prefieran nuestro

producto:

Producto que agregue valor económico.

Producto de performance superior. Superioridad técnica

Con mejores atributos a un costo bajo

Intangibles. Más servicios de apoyo

Algo que nadie más provee. Ofrecer algo distinto que la competencia.

Se requiere:

Una amplia muestra representativa del mercado.

Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

Muchas variaciones en los productos.

Inventar formas de crear valor para los compradores.

Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

Usar características para crear una reputación e imagen de la marca.

51

ESTRATÉGICA

GENÉRICA

HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS

COMÚNMENTE

NECESIDADES

ORGANIZACIONALES

COMUNES

Diferenciación Sólidas capacidades para el Marketing

Ingeniería de productos

Estilo creativo

Gran capacidad de investigación básica

Reputación en liderazgo tecnológico – calidad

Tradición

I & D – MK

Medición subjetiva –

incentivos (No medidas

cuantitativas)

M.O calificada - creativa

¿Cuándo aplicarla?

Hay muchas vías de diferenciación.

Las necesidades y los usos de los clientes son distintos.

Pocos rivales siguen la misma vía de diferenciación.

El cambio tecnológico y la innovación son frecuentes.

Mercado se rige por preferencias diversas.

Su demanda es rentable.

En esta estrategia se debe señalizar el valor agregado, particularmente si:

La diferenciación es difícil de cuantificar

Los clientes compran por primera vez

La frecuencia de recompra es baja

Los compradores son poco sofisticados

Riesgos para la diferenciación:

El costo no justifica la diferenciación

La imitación aminora la diferencia percibida

52

Enfoque o alta segmentación

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en

un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

Al igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. La estrategia se basa en la

premisa de que, mediante la estrategia del enfoque o alta segmentación, la empresa puede servir a

su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que actúan en

forma más general. Como resultado, la empresa logra ya la diferenciación al satisfacer mejor las

necesidades de un objetivo en particular, y a costos inferiores al servir a dicho objetivo, o ambas

cosas a la vez.

Aun cuando la estrategia del enfoque no logre el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva

del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su

mercado limitado.

Objetivo

Elegir un nicho de mercado en el que los clientes tengan preferencias distintivas, requerimientos

especiales o necesidades únicas; y

Desarrollar las habilidades únicas que hacen falta para atenderlo.

Ofrecer un alto servicio personalizado.

Conocer íntimamente a sus clientes.

No perder un solo cliente

Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

ESTRATÉGICA

GENÉRICA

HABILIDADES Y RECURSOS

REQUERIDOS COMÚNMENTE

NECESIDADES

ORGANIZACIONALES

COMUNES

Enfoque Combinación de las políticas

anteriores dirigidas a determinado

objetivo estratégico.

Combinación de las políticas

anteriores dirigidas a

determinado objetivo estratégico.

53

¿Cuándo aplicarla?

El nicho es suficientemente grande para ser rentable, y con buen potencial de crecimiento.

El nicho no es crucial para el éxito de las empresas líderes

El nicho es costoso o difícil para los competidores satisfacer las necesidades especiales del

nicho (y que para nosotros sea fácil y de bajo costo)

Pocos rivales se especializan en el mismo nicho

Soy capaz de defenderme a través de mi mayor capacidad de atender a los clientes de ese

nicho.

Riesgos para el enfoque

Los productos del mercado general satisfacen al mercado de enfoque.

Costos demasiado altos en productos-servicios en el mercado de enfoque.

La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra esquemáticamente a continuación:

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

GLOBALES

ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

Singularidad percibida por el consumidor

Posición de costos bajos

Toda la industria

Solo un segmento OB

JET

IVO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

VENTAJA ESTRATÉGICA

54

CAPÍTULO IV

¿CÓMO ANALIZAR LA COMPETENCIA?

La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de

las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello deducimos que un aspecto central de la

formulación de estrategias será analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil

de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambio estratégicos que cada rival podría realizar,

de su respuesta probable ante la gama de tácticas estratégicas a su alcance que podría adoptar y de

su probable reacción ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales más

generales que pudiera ocurrir.

A pesar de la evidente necesidad de un análisis riguroso de la competencia cuando se formula una

estrategia, a veces en la práctica no se realiza en forma explícita o exhaustiva. Otra dificultad más

radical en que un análisis profundo requiere muchos datos y no es fácil recabarlos sin un trabajo

arduo y prolongado.

Debemos analizar:

Los actuales competidores

Los potenciales competidores

Dentro de los POTENCIALES, pueden estar:

Empresas que no están en la industria pero que podrían franquear las barreras débiles.

Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la

estrategia corporativa.

Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia delante.

El análisis de la competencia consta de cuatro componentes diagnósticos: metas futuras, estrategia

actual, suposiciones y capacidades.

55

COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Análisis de metas futuras

Si conocemos las metas, podemos efectuar predicciones sobre si están o no satisfechos con su

posición y resultados financieros actuales; ello a su vez nos permitirá predecir la probabilidad de que

cambie su estrategia y el vigor con que reaccionarán ante acondicionamientos externos (entre ellos,

el ciclo de negocios) o las acciones de otras compañías.

Porter establece en su obra ―Estrategia Competitiva‖ una propuesta de un grupo de preguntas que

permiten analizar las metas futuras de los competidores, entre las principales tenemos.

1. ¿Cuáles son las metas financieras explícitas e implícitas del competidor?

Analizar la existencia de utilidades, el reparto de dividendos, el crecimiento de ingresos, etc.

2. ¿Cuál es la actitud del competidor ante los riesgos?

Analizar si los objetivos financieros se centran esencialmente en la rentabilidad, en la

participación en el mercado, en la tasa de crecimiento y en el nivel deseado de riesgo.

Qué impulsa al competidor

METAS FUTURAS En todos los niveles de la administración y en varias

dimensiones

Qué está haciendo el competidor y qué puede hacer

ESTRATEGIA ACTUAL Cómo compite actualmente la

empresa

SUPOSICIONES Las que el competidor tiene acerca de si mismo y de la

industria

Qué impulsa al competidor

CAPACIDADES Tanto fuerzas como

debilidades

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?

• ¿Qué acciones o cambios de estrategia realizará probablemente el competidor?

• ¿Dónde es vulnerable el competidor?

• ¿Qué provocará la represalia más decidida y eficaz por parte del competidor?

56

3. ¿Tiene el competidor valores u opiniones organizacionales que influyan profundamente en sus

metas?

Analizar su estilo de liderazgo, sus políticas, sus decisiones sobre ubicación, etc.

4. ¿Cuál es la estructura organizacional del competidor?

Analizar la importancia que se le da en el organigrama a ciertas áreas como: ventas,

investigación, procesos, etc.

5. ¿Qué sistemas de control e incentivos han sido establecidos?

6. ¿Con qué sistema contable cuenta? ¿Cómo lo utiliza?

7. ¿Cuáles son las características de los ejecutivos que dirigen la empresa de la competencia?

Analizar su formación, su experiencia, su estilo de liderazgo, etc.

8. ¿Qué nivel de unanimidad existe en los ejecutivos de la otra empresa?

Como son tomadas las decisiones, existe unanimidad o hay discrepancias.

9. ¿Quiénes integran el consejo de administración?

Analizar si existen personas con visión externa a la empresa, las características de cada uno de

los integrantes.

10. ¿Existen restricciones regulatorias, antimonopolio u otras restricciones de carácter

gubernamental, que limiten la actividad de la compañía?

Suposiciones

Las suposiciones del competidor acerca de si mismo.

Las suposiciones del competidor acerca de la industria y las compañías que laboran en ella.

Preguntas que se proponen descubrir las suposiciones de la competencia:

57

1. ¿Qué parece creer el competidor respecto a su posición relativa – en costos, calidad del

producto, avance tecnológico? Declaraciones públicas, afirmaciones de los directivos, fuerza

de ventas, otros. ¿Cuáles son para él sus puntos débiles y fuertes? ¿Son correctas sus

apreciaciones?

2. ¿Tiene el competidor una profunda identificación histórica o emotiva con determinados

productos o ciertas políticas funcionales que están profundamente arraigadas?

Forma de diseñar los productos

Ubicación de las plantas

Método de ventas

Estructura de la distribución.

3. ¿Hay diferencias culturales, regionales o nacionales que incidirán en la forma en que los

competidores percibirán e interpretarán los eventos?

4. ¿Qué parece pensar el competidor sobre la demanda futura del producto y sobre la

importancia de las tendencias de la industria?

Aumentará o disminuirá su capacidad frente a la incertidumbre

Es propenso a juzgar erróneamente el valor de las tendencias.

5. ¿Parece el competidor aceptar la ‗sabiduría popular‘ (sentido común) de la industria o reglas

históricas de los métodos ordinarios que no reflejan las nuevas condiciones del mercado?

Los consumidores cambian a productos más caros

Es necesario controlar las fuentes de materias primas en esta industria

Las plantas descentralizadas constituyen el sistema más eficiente de manufactura.

Se requiere muchos distribuidores.

La historia como indicador de metas y suposiciones

1. ¿Cuál es el desempeño actual del competidor y su participación en el mercado, en

comparación con los años recientes?

58

2. ¿Cuál ha sido la historia del competidor en el mercado a través de los años?¿En qué áreas

ha fracasado, y por lo tanto; es posible que no vuelva a incursionar en ellas?

3. ¿En qué áreas el competidor ha sido protagonista o ha tenido éxito?

– Introducción de nuevos productos

– Métodos innovadores de marketing

– Diseño, etc.

4. ¿Cómo ha reaccionado en el pasado el competidor frente ha determinadas acciones

estratégicas o ha eventos de la industria?

– Racional

– Emotivo

– Lento

– Rápido

Antecedentes de los ejecutivos y relaciones con sus asesores

1. Antecedentes funcionales

2. Tipos de estrategias que les redituaron éxitos en su carrera profesional.

3. Empresas en las que han trabajado antes.

4. Acontecimientos importantes que les ha tocado vivir.

5. Proveedores:

– Consultoría

– Agencias de publicidad

– Contabilidad, etc

Estrategia Actual

1. Declaraciones de la estrategia actual del competidor

59

2. Reflejo en las principales políticas operativas.

– Liderazgo en costos

– Diferenciación

– Enfoque

Capacidades

Se analizarán:

Fortalezas

Debilidades

Los aspectos que deben estudiarse

Productos: Posición de los productos en cada segmento de mercado, amplitud y profundidad de

línea de productos.

Detallistas-distribución:

– Cobertura y calidad de los canales

– Fuerza de reacciones con los canales

– Capacidad de atender los canales

Marketing y ventas

– Habilidades en los aspectos de mezcla de marketing

– Habilidades en la investigación de mercado y en el desarrollo de productos nuevos

– Capacitación y habilidades de fuerza de ventas

Operaciones

– Posición en los costos de manufactura, economías de escala, curva de aprendizaje,

modernidad de equipo, etc.

– Complejidad tecnológica de las instalaciones y del equipo.

– Flexibilidad de instalaciones y de equipo

– Técnicas patentadas y marcas registradas especiales o ventajas de costos

60

– Habilidades en la adición de capacidad, en el control de la calidad, en trabajos de

herramientas, etc.

– Ubicación, entre otras cosas: costo de mano de obra y de transporte.

– Acceso a materias primas y su costo.

Investigación e ingeniería

– Patentes y derechos de autor.

– Capacidades para el desarrollo de investigación e innovaciones

– Acceso a fuentes externas de investigación.

Costos globales

– Costos globales relativos.

– Costos u actividades compartidas con otras unidades de negocio

– Dónde el competidor genera economías de escala u otros factores indispensables para

su posición de costos.

Fortaleza financiera

– Flujo de efectivo

– Capacidad de financiamiento a corto y a largo plazo.

– Capacidad de capacidad en un futuro cercano.

– Capacidad de administración financiera: negociación, obtención de capital, crédito,

inventario, cuentas por cobrar (recuperación de cartera)

Organización

– Unidad de valores y claridad de propósito en la organización.

– Fatiga organizacional debida a exigencias que recientemente le han sido impuestas.

– Uniformidad en los sistemas organizacionales con la estrategia.

Capacidad administrativa general

– Capacidades directivas del presidente ejecutivo, especialmente.

61

– Capacidad de coordinar funciones o grupos esenciales de funciones (ejemplo: la

manufactura con la coordinación de la investigación).

– Edad, formación y orientación funcional de los directivos.

– Flexibilidad y adaptabilidad de los ejecutivos.

Portafolio corporativo

– Capacidad de las empresas para apoyar con fondos y otros recursos, a todas las

unidades de negocios para realizar los cambios planeados.

Otros

– Acceso especial a los organismos gubernamentales

– Rotación de personal.

Capacidades básicas

– ¿Cuáles son las capacidades del competidor en cada una de las áreas funcionales?

– ¿Hay probabilidades de que se cambien las capacidades a medida que el competidor

vaya madurando?

Capacidades de crecer

– ¿Aumentarán o disminuirán las capacidades del competidor si crece? ¿En qué áreas?

– ¿Qué capacidad tiene de crecer tiene en lo relacionado a personal, habilidades y

planta?

– ¿Cuál es el crecimiento sustentable en el ámbito financiero? En un análisis Du Pont,

¿Puede crecer con la industria?

– ¿Puede acrecentar su participación en el mercado? ¿Es sensible al crecimiento

sustentable a la consecución de capital externo?

– ¿Y a la obtención de buenos resultados financieros a corto plazo?

Capacidades de respuesta rápida

– ¿Tiene el competidor capacidad de responder rápidamente a las acciones de otras

empresas o de prepara una ofensiva inmediata? La respuesta dependerá de factores

como:

62

– Reservas no comprometidas de efectivo

– Reservas de poder conseguir financiamiento

– Capacidad excesiva de la planta

– Nuevos productos no introducidos, pero disponibles.

Capacidades de adaptarse al cambio

– ¿Qué relación existe entre los costos fijos y variables del competidor? Influirán en su

probable respuesta ante el cambio?

– ¿Qué capacidad tiene de adaptarse y responder a situaciones cambiantes en las

áreas funcionales? Por ejemplo, ¿Puede adaptarse a

la competencia en costos?

La administración de líneas más complejas de productos?

la incorporación de nuevos productos

la competencia en el servicio?

el escalamiento de la actividad mercadológica?

¿Puede el competidor reaccionar ante posibles eventos exógenos como:

– una tasa alta y sostenida de inflación?

– los cambios tecnológicos?

– una recesión?

– los aumentos en los niveles salariales?

– las formas de regulación gubernamental que los afecte?

¿Tiene el competidor barreras contra la salida que tiendan a impedirle disminuir o desinvertir sus

operaciones en la industria?

Integración de los cuatro componentes

Una vea analizadas las metas futuras del competidor, sus suposiciones, sus estrategias y

capacidades actuales, estaremos en condiciones de formular preguntas clave que nos permitirán

hacer un perfil de su reacción probable.

63

Acciones ofensivas

1. Predecir los cambios estratégicos que puede iniciar el competidor.

– Satisfacción con la posición actual: Comparación de metas entre competidor y

matriz.

– Acciones probables: A juzgar por las metas del competidor, en sus suposiciones y

capacidades en relación con su posición actual, ¿Cuáles son los cambios

estratégicos más probables que hará? Los cambios reflejarán sus ideas sobre:

El futuro

Cuáles rivales cree vulnerables?

Cómo le gusta competir (influencia de sus directivos)

Acciones ofensivas

1. Predecir los cambios estratégicos que puede iniciar el competidor.

– Fuerza y persistencia de las acciones. Del análisis de las metas y capacidades

valoraremos, la fuerza previsible de sus iniciativas probables. Lo que puede

conseguir con ellas.

Ejemplo: Una acciones que permite compartir costos con otra división,

puede ser más importante que la que mejore su eficiencia mercadológica.

2. Capacidad defensiva: Construcción del perfil de respuesta del competidor.

– Vulnerabilidad:

¿A qué acciones estratégicas y medidas gubernamentales,

macroeconómicas o industriales será más vulnerable?

¿Cuáles tácticas requieren tanto capital para tomar represalias o imitarlas

que el competidor no querrá correr riesgos.

– Provocación:

¿Qué tácticas o eventos provocarán una represalia por parte de los rivales,

a pesar de que ello les cueste mucho dinero o merme considerablemente su

desempeño financiero? (puntos sensibles o neurálgicos)

– Eficacia de la represalia:

¿Ante que tácticas o acciones el competidor no puede reaccionar rápida o

eficazmente, porque se lo impiden sus metas, estrategias, capacidades o

suposiciones actuales?

64

INTEGRACIÓN DE LOS CUATRO COMPONENTES (Esquema para evaluar capacidades

defensivas)

EVENTOS VULNERABILIDAD

DEL COMPETIDOR

GRADO EN QUE EL

EVENTO

PROVOCARA

REPRESALIAS

EFICACIA DE LA

REPRESALIA DEL

COMPETIDOR ANTE

EL EVENTO

Posibles acciones estratégicas por

nuestra empresa

Completar línea de productos

Reducir precio y competir en

costos

Mejora de calidad y servicio

Posibles cambios ambientales

Disminución de ventas

Aumento de costos en MP

Aumento en la sensibilidad de

precio

MÉTODOS DE PORTAFOLIO PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Con el fin de establecer un adecuado análisis de la competencia, es recomendable utilizar algunos

métodos de portafolio, dentro de los cuales se destacan:

MATRIZ BCG

Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica

corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una

herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN),

es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en

términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la

65

industria. La matriz BCG permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando

la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una

de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del

mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que

corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando

la empresa rival más grande de esa industria. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar

distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación

surgen elementos para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del

mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones:

a) Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado.

b) Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado.

c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación y

d) Poco crecimiento de mercado y poca participación de mercado.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

(1) Los interrogantes

Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en

una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero

generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que

66

decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

(2) Las estrellas

Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo

plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de

crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus

posiciones dominantes..

(3) Las vacas de dinero

Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso

crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con

frecuencia son ―ordeñadas‖. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las

divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida

posición durante el mayor tiempo posible.

(4) Los perros

Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo

crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.

METODOLOGÍA:

Para establecer la metodología de la matriz BCG, se aplicará el siguiente ejemplo:

Datos:

Industria: Alimenticia.

Crecimiento de la industria: 7,6%

Cartera de Negocios: Levapan, Gel`hada

Cuota mercado Levapan: 55%

Cuota mercado Gel`hada: 23%

Cuota mercado mayor competidor levapan: 45%

67

Cuota mercado mayor competidor Gel`hada: 73%

*Crecimiento de mercado Levapan: 4.43%

*Crecimiento de mercado Gel`hada: 5%

* El crecimiento de mercado se obtiene de la variación en las ventas año tras año de cada producto o servicio

Con estos datos procedemos a construir la siguiente tabla:

Tasa crecimiento de

la industria

(a) Cuota de mercado

(b) Cuota mayor

competidor

Cuota relativa de mercado

(Participación mercado)

Tasa crecimiento de

mercado

Levapan

7.6%

55%

45%

1.22

4.43%

Gel`hada

7.6%

23%

73%

0.32

5%

(a/b) MATRIZ BCG: Levapan y Gel`hada Levapan (Vacas de efectivo) Gel`hada (Perros) ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG

Estrategias del segmento Interrogación. Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del

mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el

Crecimiento Industria

Participación de mercado

5%

7.6%

4.43%

1.22

0.32

7.6%

10x 1x 0.1x

15%

0 %

68

producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos

deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º

alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir

su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda

alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir

mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la

estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al

mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.

Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en

crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar

o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta

promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte

la empresa que esta en este segmento.

Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es

decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede

ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o

servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para

mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque

una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio práctico

anterior y al mismo aumentemos más datos, es decir más empresas con sus respectivos

volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque

los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1

y el resto de la competencia no importa cuántos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento

PERRO), las UEN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el

mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.

69

Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor

participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última

opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.

En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de

producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo más

próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA.

Análisis estático de la matriz BCG

Las vacas lecheras responden a las necesidades de las incógnitas. Contribuyen a las utilidades. Los

dilemas son la garantía del crecimiento futuro. Las estrellas sostienen el crecimiento actual. En fin,

algunos perros permiten mantener el nivel de ventas, aunque no contribuyen ni al crecimiento ni a la

utilidad. Supervivencia, crecimiento, utilidad son las tres voluntades organizacionales de la empresa

que le permiten calificarse como sana.

Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composición de una cartera de

productos:

El portfolio anémico: es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer

que con el transcurso del tiempo todos los dilemas están destinados al fracaso y pasan directamente

al estado de peso muerto. La empresa anémica se encuentra en un callejón sin salida: no tiene

vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del éxito. Si no se hace nada,

la sub-inversión continua en los dilemas la condenará a la quiebra por crisis de liquidez, o a ser

absorbida por una empresa que tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento. Para

tratar de salir del callejón estratégico en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones: 1.

liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos, 2.

reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyección de patrimonio y

deuda la falta de capacidad de crecimiento intrínseco, y 3. Fusionarse con una empresa que sufre la

siguiente enfermedad del portfolio.

70

El portfolio obeso: la empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy

rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es

generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte

sistemáticamente en los sectores que forjaron su gloria hace diez o veinte años. Si no se cuida,

seguirá tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecerá y morirá con ellos, a

menos que un competidor astuto se dé cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho dinero,

quizás algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y en este caso hará una oferta de compra de

las acciones de la empresa, adquirirá su control, luego la sangrará de su liquidez y de algunos

activos para pagar la compra de sus acciones. La habrá comprado con su propio dinero, sin gastar

ningún centavo.

MATRIZ GENERAL ELECTRIC

La matriz General electric (GE), por el nombre de la empresa en que fue desarrollada originalmente,

también se conoce como ―Matriz McKinsey‖ (por su autor).

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s (Unidades Estratégicas de Negocio),

se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar

los factores que las conforman, como se verá a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria

Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

71

Tamaño del mercado

Precios

Crecimiento del Mercado

Diversidad del Mercado

Intensidad de la Competencia

Rentabilidad de la Industria

Nivel tecnológico

Impacto ambiental

Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la UEN

Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

Participación en el mercado

Crecimiento de la participación en el mercado

Costos unitarios

Canales de distribución

Capacidad de los proveedores

Calidad del producto o servicio

Imagen de la marca

Capacidad productiva

Capacidad gerencial

Estructura de la competencia

Fortalezas y debilidades de la UEN

Nivel tecnológico

Desempeño en investigación y desarrollo

METODOLOGÍA

Ejemplo aplicativo:

Para la aplicación de la matriz GE, es necesario analizar factores externos e internos tomados del

análisis FODA.

Consideramos como supuestos los siguientes datos (obtenidos del FODA):

72

Factores Externos

Oportunidades:

TLC con Estados Unidos

Apertura mercados Internacionales

Amenazas.

Mayor desarrollo de empresas Internacionales

Crisis económica mundial

Factores Internos:

Fortalezas

Planificación estratégica

Control BSC

Debilidades:

Plan ineficiente de mantenimiento.

Control ineficiente del servicio.

Para la ponderación de estos factores se considera los siguientes valores.

CALIFICACIÓN CARACTERÍSTICA

1 Amenaza o debilidad mayor

2 Amenaza o debilidad menor

3 Oportunidad o fortaleza menor

4 Oportunidad o fortaleza mayor

Ponderaciones: Factores Externos Atractivo del mercado de la industria

Ponderación

Calificación

Calificación Ponderada

Oportunidades

TLC con Estados Unidos

0.4

4

1.6

Apertura mercados Internacionales

0.3

3

0.9

Amenazas

Apertura mercados Internacionales

0.1

1

0.1

Crisis económica mundial

0.2

2

0.4

1 10 3.0

73

Ponderación Factores Internos Posición competitiva de la unidad estratégica de negocio

Ponderación

Calificación

Calificación Ponderada

Fortalezas

Planificación estratégica

0.4

4

1.6

Control BSC

0.3

3

0.9

Debilidades

Plan ineficiente de mantenimiento.

0.2

2

0.4

Control ineficiente del servicio. 0.1

1

0.1

1 10 3

¿Cómo ubicar los valores en la matriz?

Se marca dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado.

Para el presente ejemplo, la matriz GE se presenta de la siguiente manera:

Atr

acti

vo d

el m

erca

do

de

la in

du

stri

a (F

.E)

Posición competitiva de la UEN (F.I)

4 3 2 1

1

Crece y se desarrolla

Resistir

Cosecha y retirarse

2

3

4

74

Por tanto la empresa se encuentra en crecimiento y desarrollo.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer,

mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

Esta herramienta se utiliza para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas, que tiene la UEN.

75

CAPÍTULO V

SEÑALES DE MERCADO

Como hemos visto en primera instancia se debe realizar un análisis básico del competidor que

implica conocer sus:

Metas futuras

Suposiciones acerca del mercado y de sí mismo

Estrategias

Capacidades actuales

Al reunir estos datos podemos, seguir con el reconocimiento e interpretación de las señales de

mercado, para así poder establecer estrategias competitivas eficaces.

Es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus:

Intenciones

Motivos

Metas

Situación interna

El comportamiento del competidor emite diversas señales siendo estas un medio de comunicación

indirecta con los mismos. Algunas de estas señales son maneras de:

Simulaciones

Advertencias y

Otras más manifiestan un compromiso decidido con un curso de acción

Esta información es básica para el análisis de la competencia

Tipos de señales de mercado

Las señales del mercado cumples dos funciones:

76

a. Pueden ser indicadores confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de

sus metas.

b. Meras simulaciones.

Se requieren de juicios sutiles para distinguir entre una simulación y una señal verdadera.

Principales tipos de señales del mercado

Las señales del mercado adoptan varias formas, según sea el comportamiento del consumidor, entre

las principales tenemos:

Anuncios previos de acciones

Un anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor de que emprenderá o no

alguna acción.

Funciones que cumplen los anuncios previos:

Intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el propósito de desplazar a los rivales.

Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se llevaran a cabo si un rival lleva a cabo

una iniciativa planeada.

Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, ya que se aprovecha el

hecho de que no necesariamente se realizara lo comunicado.

Los anuncios pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos

competitivos de la industria.

Anuncios que consisten en servir de pasos conciliadores propensos a atenuar al máximo la

provocación causada por un inminente ajuste estratégico, con esto se trata de evitar que el

ajuste desencadene una descarga de represalias y conflictos.

77

Nos habla acerca de las acciones que se toman en el aumento de la capacidad de una empresa.

Cuando las compañías anuncian sus planes de expansión, lo hacen con conocimiento de que la

demanda crecerá en un futuro cercano, y estas son señales que la competencia debe percibir.

Ejemplo: La empresa ―ANDEC‖ anuncia la ampliación de su planta, anticipándose a la posible

reactivación de la construcción, es decir al posible crecimiento de la demanda.

La última función de los anuncios tiene que ver con la comunicación con la comunidad financiera. De

esta manera las empresas muestran su situación de forma optimista, y esto puede causar la

elevación de los costos de las acciones y en si la reputación de la empresa.

Además que se puede tener una batalla competitiva únicamente mediante anuncios.

Ejemplo: Memorias de computadora, la empresa A anuncia el precio de las memorias que producirá

dentro de dos años, como consecuencia la empresa B anuncia un precio más bajo, y seguidamente

la empresa C baja aun más el precio, a lo que la empresa A responde bajándolo hasta la mitad; por

lo que las otras empresas desisten de fabricar ese producto. A gana la batalla sin una gran inversión.

Vemos también que en muchos casos los anuncios son únicamente simulaciones, pues no

necesariamente se cumplen, ya que estos son un medio de comunicación de la amenaza para que

el rival desista.

Y hasta en casos extremos los anuncios son falsos con el fin de que los rivales inviertan sus

recursos preparándose para una amenaza inexistente.

Anuncios de resultados o acciones después del hecho

Muchas veces las empresas anuncian las ampliaciones de la planta, estadísticas de ventas y otros

resultados después de que han ocurrido, tales anuncios transmiten señales, y su finalidad es

garantizar que otros conozcan esta información.

78

Como cualquier otro anuncio estos pueden ser erróneos o engañosos, pues piensan que con ellos

obtienen una ventaja.

Ejemplo: En una empresa que publica cifras de ventas e incluye algunos productos conexos que no

entran dentro de la categoría, es decir inflan su participación en el mercado.

Además que si las empresas aprenden a mirar más allá de estas prácticas engañosas, descubrirá

signos reveladores de objetivos y verdaderas fuerzas del rival.

Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores

Los competidores hablan de la industria acerca de los pronósticos de la demanda y precios, de

capacidad futura; estos comentarios están llenos de señales por que reflejan las suposiciones de las

compañías respecto a la industria. Los comentarios a veces contienen peticiones implícitas para

regular precios, la competencia de precios es muy dura, de que las compañías se acrecienten de

manera organizada, que no se realice una excesiva competencia publicitaria. Desde luego cada

empresa intentará interpretar al mercado desde su conveniencia.

Las empresas que interpretan las señales de los competidores han de comprobar personalmente las

condiciones de la industria.

Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones

Los competidores discuten sus acciones en público o en foros, es decir que intercambian sus ideas y

sus opiniones con otras empresas. Dentro de estos foros se discute las iniciativas con los clientes,

distribuidores principales, entre otros.

La explicación de una compañía cumple con funciones:

Hacer que otras empresas entiendan los motivos de una iniciativa.

Las explicaciones pueden tomar ventaja frente a otras compañías.

Las discusiones son un intento de manifestar un compromiso.

79

Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho

Son signos importantes de un competidor, por ejemplo los precios, y los niveles de publicidad, las

capacidades, características de un producto, entre otros. Dentro de este punto, una empresa puede

tomar estrategias que perjudiquen a otras empresas, para el beneficio propio, es el caso de

implementar un precio mayor que el que justificaría los costos del rival.

Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio

Una compañía puede introducir un nuevo producto inicialmente en un mercado y venderlo de

inmediato de manera agresiva a los clientes más importantes de sus rivales. Además se puede

utilizar tácticas, en ciertas temporadas del año o en momentos inesperados. Esto demuestra si una

empresa quiere perjudicar a otra o desea beneficiar a toda la industria.

Desviación respecto alas metas del pasado

Las estratégicas que aplique una empresa ya sea para seguir lanzando productos o ser utilizado

para otras circunstancias, nos demuestran las metas que desea lograr la empresa, esto hace que las

demás empresas se concentren en este tipo de señales y analizar la competencia.

Desviación respecto a las normas de la industria

Las acciones que violan las normas dentro de la industria son unas señales agresivas, como por

ejemplo el reducir los precios a los productos que anteriormente no estaban sujetos a descuentos ni

promociones, o el de construir una planta en una nueva región geográfica.

Acción evasiva

Se da este nombre al siguiente caso: Una compañía introduce una iniciativa en un área y un

competidor reacciona en otra con una acción que influye en ella.

Esta se da cuando:

Compañías compiten en diversas zonas geográficas

Cuentan con varias líneas de productos que no se superponen enteramente

Ejemplo: En el sector de maquinarias:

80

DEERE

Entró en la industria de remover la tierra con una estrategia similar a CATERPILLAR. Hace poco

hizo esfuerzos más decisivos por penetrar en algunos de los principales mercados de Caterpillar.

CATERPILLAR

Planea incursionar en la industria de equipo agrícola, donde Deere es fuerte.

La respuesta mediante acción evasiva representa una forma de defender la compañía NO

contraatacando directamente la táctica inicial sino en forma indirecta. De ese modo la compañía

quizá trate de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contraofensivas en el mercado

invadido.

Si la acción evasiva se dirige a mercados ricos del adversario podrá ser una advertencia

SERIA.

Si la acción evasiva se dirige a mercados menores será una señal de la decisión de tomar

MEDIDAS MÁS DRÁSTICAS, pero al mismo tiempo reflejará la esperanza de no

desencadenar CONTRAOFENSIVA DESTRUCTIVA O APRESURADA PARA EL

AGRESOR

Una respuesta en un MERCADO MENOR, significará que si el agresor no desiste, el

atacado tomará una acción evasiva más intensa

La acción evasiva contribuye eficazmente a CASTIGAR AL RIVAL, cuando existe gran divergencia

de participación en el mercado. Ejemplo: Si consiste en una reducción de precios, la compañía con

MAYOR PARTICIPACIÓN se verá más afectada que la que envía la señal.

Marca de lucha

Un tipo de señal de la ACCIÓN EVASIVA es la Marca de lucha; cuando una empresa se ve o puede

verse amenazada por otra PUEDE INTRODUCIR una marca que castigue o amenace, sin importar

si éste es o no el único motivo de la marca.

Ejemplo: Coca-Cola lanza al mercado una nueva marca MR. PIBB, a mediados de los años 70 con

un sabor similar al de DR. PEPPER, marca que iba adquiriendo mayor participación en el mercado.

81

Estas sirven de ADVERTENCIA, de disuasores o tropas de choque que absorben el impacto de los

ataques competitivos. También se introducen con un pequeño impulso antes de emprender el fuerte

ataque. Las marcas de lucha pueden emplearse como armas ofensivas en una compaña más

grande.

Demandas privadas antimonopolio

Una compañía entabla una demanda privada antimonopolio contra un competidor su decisión puede

ser interpretada como una señal de malestar.

Estas demandas se desechan en el momento en que lo desee el demandante, constituye una señal

moderada de malestar, ante una reducción competitiva de precios, pueden decir “Han ido

demasiado lejos esta vez y harían bien en desistir” Sin exponerse a los riesgos que supone una

confrontación directa en el mercado

Cuando una Empresa débil demanda a otra más fuerte, con esto tal vez trate de

sensibilizarla para que no emprenda acciones agresivas mientras la demanda se

encuentra en curso. Si la compañía fuerte está bajo un escrutinio legal, su poder quedará

totalmente NEUTRALIZADO.

Cuando una Empresa fuerte demanda Empresa débil, esta tal vez sea un medio evidente

de infligir castigos. La demanda obliga a sufragar los costos legales extremadamente

onerosos durante largo tiempo y a descuidar la competencia en el mercado.

Uso de la historia para identificar señales

• La capacidad de interpretar correctamente las señales mejora mucho cuando se estudian

las relaciones históricas.

• La búsqueda de los signos que involuntariamente emitió en el pasado ayuda a descubrir

nuevos tipos de señales inconscientes.

82

• ¿Preceden siempre a un cambio de productos ciertas actividades de la fuerza de ventas?,

¿Anuncian siempre el competidor la adición de capacidad cuando la utilización alcanza

cierto nivel?

Al interpretar esta clase de señales existe la posibilidad de una divergencia con el comportamiento

pasado.

Un análisis exhaustivo de la competencia revelará los motivos económicos que explicarán a que se

debe la divergencia

¿Puede convertirse en distracción la atención que se presta a las señales del mercado?

El prestar demasiada atención a las señales de mercado, puede ser contraproducente para la

empresa, ya que las empresas se dedicaran a competir y dejarán a un lado todas las actividades

que hacen que la empresa se desarrolle.

Esto hace que las personas que laboran en la empresa se descuiden de sus funciones

especialmente los directivos ya que estos están enfocados a las señales del mercado, pero al mismo

tiempo las señales de mercado ayudan a acrecentar la base de conocimientos acerca de ellos,

mejoran la calidad de las suposiciones.

Prescindir de ellas es como olvidarse de los competidores por completo.

83

SEGUNDA PARTE

Estrategia Competitiva

CAPÍTULO IV

ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES

Las industrias venden sus productos o servicios no a un solo comprador sino a una gama de

diferentes compradores. El poder de negociación de este grupo considerado en términos de

agregación es una de las principales fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un

sector industrial. A causa de esta heterogeneidad, la selección de compradores, es decir; de los

consumidores meta, se convierte en una importante variable estratégica. En términos generales, en

lo posible la compañía debería venderles a los clientes potenciales más favorables. La selección de

compradores influye profundamente en su tasa de crecimiento y puede reducir al mínimo la fuerza

destructiva que tienen ellos. Las condiciones estructurales son una variable estratégica

importantísima en las industrias maduras y en aquellas donde es difícil mantener las barreras

debidas a la diferenciación de producto o a la innovación tecnológica.

Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia

Hay cuatro criterios generales, extraídos de la explicación anterior, que determinan la calidad de los

compradores desde una perspectiva estratégica:

Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa

Crecimiento potencial de compradores

o Poder intrínseco de negociación

Posición estructural

o Sensibilidad de los compradores ante el precio

Costo de servicio

84

Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa.

Evidentemente se necesita adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las

capacidades relativas de la empresa, así podrá alcanzar el nivel óptimo de diferenciación de sus

productos en comparación con la competencia.

Podrá, además, disminuir al mínimo el costo de atenderlos en las relaciones con otras compañías.

Por ejemplo, si cuenta con sólidas técnicas de ingeniería y de desarrollo de productos logrará la

mayor ventaja relativa al atender a quienes les interesan principalmente las variedades hechas

según especificaciones del cliente. Si tiene un mejor sistema logístico, optimizará esta ventaja

atendiendo aquellos para quienes el costo es decisivo o aquellos a quienes se llega con una

logística extremadamente compleja.

Crecimiento potencial de los compradores.

El potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria se basa en tres condiciones

simples:

Tasa de crecimiento de su industria.

La tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios del mercado.

El cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos

clave.

La tasa de crecimiento de la industria dependerá de diversos factores, entre ellos, la posición frente

a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo de compradores a los que vende.

Algunos segmentos del mercado dentro de una industria casi siempre crecerán más rápidamente

que otros.

La participación que un comprador tiene en el mercado de su industria y ciertos segmentos de él

constituyen el tercer elemento del análisis del crecimiento. Su participación actual y la probabilidad

85

de que disminuya o crezca están subordinadas a la situación competitiva del comprador. Para

evaluar la situación se necesita un análisis de la competencia y también un diagnóstico de la

estructura presente y futura de la industria como señalamos en los capítulos anteriores.

Posición estructural

Poder intrínseco de negociación de los compradores

En este apartado estudiaremos los criterios que identifican a los clientes sin un poder intrínseco tan

eficaz como el de otros, porque son buenos candidatos al momento de escoger compradores.

Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas.

Carecen de buenas fuentes alternas de suministro. Si las necesidades de los compradores son

tales que hay pocos productos alternos que las cubran satisfactoriamente será limitado su poder

de negociación.

Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación.

No pueden recurrir a una amenaza de una integración hacia atrás.

Tiene altos costos fijos cuando cambian proveedores.

Sensibilidad de los compradores ante el precio

Son buenos clientes los que muestran sensibilidad ante el precio o los que están dispuestos a ceder

a él a cambio de mejores características de desempeño del producto.

Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes

categorías:

El costo del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o de

compras del cliente.

El castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo. Si el hecho de que un

producto sea defectuoso o no cumpla con las expectativas acarrea graves consecuencias al

86

cliente, éste rara vez será sensible al precio. Le preocupará más la calidad, estará dispuesto a

pagar un precio elevado por ella y tenderá a seguir adquiriendo los productos que hayan

correspondido a sus expectativas en el pasado.

La eficacia del producto o servicio puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño.

Invirtiendo la situación anterior, el cliente tenderá a ser insensible al precio si el producto o

servicio le ahorra al comprador tiempo y dinero si le dan un buen rendimiento o si pueden

mejorar el desempeño de su producto.

El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión se verá favorecida

por el producto adquirido. Si piensa que lo adquirido mejora el desempeño de su producto o si la

marca ofrece un valor de prestigio que reforzará su estrategia normalmente serán insensibles al

precio.

El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad

diferenciada.

El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.

El comprador no está bien informado sobre el producto y no adquiere a partir de

especificaciones bien definidas.

Costos de atender a los compradores

El costo de atender varios compradores de un producto varía enormemente, casi siempre por las

siguientes razones:

Tamaño del pedido

Venta directa o a través de distribuidores

Tiempo necesario de entrega (espera)

Estabilidad de flujo de pedidos para la planeación y la logística

Costo de envío

Costo de venta

Necesidad de diseños especiales o de modificaciones

87

Selección de compradores y estrategia aplicable a ellos

El principio estratégico básico es buscar los compradores más favorables y tratar de venderlos a

ellos. Los clientes a los que nos conviene venderles dependerán de la posición que ocupe la

empresa en algunos aspectos.

En la selección de comprador hay que tener varias consideraciones estratégicas:

La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles

al precio.

La compañía sin ventaja de costos ni de diferenciación debe ser muy selectiva con sus clientes.

Sin embargo de lo expuesto, es posible crear buenos compradores por medio de una estrategia, así:

Creando costos cambiantes para los clientes, es decir que el cliente se vea forzado a invertir

mucho dinero a consecuencia de un cambio de proveedor.

Mejorando el producto o servicio.

Ampliando la base de compradores.

Creando valor agregado.

Dar un servicio de respuesta inmediata al cliente.

Dar asistencia de ingeniería.

Conceder crédito o realizar una entrega rápida.

Crear nuevas características del producto.

Redefinición de la forma que conciben los clientes el producto.

Valor de reventa (cuando el producto dejar de ser útil o antiguo para el cliente, él puede

revenderlo a un precio determinado -reventa).

Costo de mantenimiento y tiempo ocioso a lo largo de la vida del producto.

Costo de combustible.

Capacidad de generar ingresos.

88

Costo de instalación o de fijación.

Además se debe considerar:

Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho.

La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo.

o Conforme madura una industria se vuelve sensible al precio

APÉNDICE ESPECIAL

ESTRATEGIA DE COMPRA

Al formular una estrategia de compra, conviene usar el análisis del poder de los compradores, así

debe considerarse para el análisis los siguientes aspectos:

Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores.

Grado óptimo de integración vertical.

Asignación de compras entre proveedores idóneos.

Obtención de una ventaja máxima con los proveedores escogidos.

Recuerde que las condiciones que hacen de un proveedor poderoso pueden ser:

o Concentración.

o Independencia en ventas respecto del cliente.

o Costos cambiantes del cliente.

o Un producto especial o diferenciado.

o Peligro de integración vertical hacia delante.

En algunos casos el poder de los proveedores se basa en la economía de las industrias y escapa de

nuestro control; pero en muchos otros podemos suavizarlo con algunas estrategias como:

89

o Distribución de compras.

o Evitar costos cambiantes.

o Contribuya a la generación de fuentes alternas de materia prima, con esto usted promoverá la

competencia entre sus proveedores.

o Favorezca la estandarización, mientras más estándar sea un producto éste deja de ser

exclusivo de un solo proveedor.

o Cree una amenaza de integración hacia atrás. Si el proveedor cree que su cliente puede

realizar una integración vertical hacia atrás no se atreverá a subir los precios.

o Utilice integración gradual. En toda empresa, a medida que esta vaya creciendo debe

estratégicamente verse la posibilidad de autoabastecerse; sin embargo, esto no siempre es

adecuado, dependerá de la importancia que tiene el producto o insumo adquirido para la

calidad de nuestro producto.

90

CAPÍTULO V

EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

El análisis estructural nos da un marco de referencia para comprender las fuerzas competitivas que

operan en una industria y que son indispensables para diseñar una estrategia competitiva. Pero es

evidente que las estructuras cambian frecuentemente de una manera radical.

La evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias: puede

aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión, y a menudo es

necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evaluación de

la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele

incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia suele

incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportará los

más altos beneficios al que la seleccione primero.

Ciclo de vida del producto

El conocido ciclo de vida del producto es el más viejo de los conceptos que nos permite predecir el

curso probable de la evolución de una industria. Esta hipótesis1 establece lo siguiente: un sector

industrial pasa por varias fases o etapas -introducción, crecimiento, madurez y declinación- como se

aprecia a continuación:

1 Se discute un poco si el ciclo de vida se aplica sólo a productos individuales o a industrias enteras. Aquí sintetizamos la idea de que

se aplica a las industrias.

91

Las etapas definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento

sigue una curva de forma de S a causa del proceso de innovación y difusión de un producto nuevo.

La fase plana de introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de

estimular la prueba del nuevo producto. Se registra un crecimiento rápido a medida que un gran

número de compradores entran presurosos en el mercado, una vez demostrada la bondad del

producto. Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales; entonces el crecimiento se

detiene y alcanza el nivel básico de crecimiento del grupo relevante de compradores. Por último, el

crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos.

Al avanzar la industria por su ciclo de vida, cambiará la naturaleza de la competencia. A continuación

se resumen las predicciones más comunes sobre cómo una industria cambiará a lo largo del ciclo y

sobre cómo ello afectará la estrategia.

CARACTERÍSTICA INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN Compradores y comportamiento del comprador

Comprador de alto ingreso. Inercia del comprador. Hay que convencer a los compradores para que prueben el producto.

Aplicación del grupo de los compradores. Los consumidores aceptarán una calidad poco informe.

Mercado masivo. Saturación. Compra repetida. Elección entre marca es la regla.

Los consumidores son compradores conocedores del producto.

Productos y cambios del producto

Calidad deficiente. Decisivo el diseño y el desarrollo del producto. Muchas variaciones del producto: no existen estándares. Cambios frecuentes del diseño. Diseños básicos del producto.

Los productos muestran diferenciación de técnicas y de desempeño. Confiabilidad básica para productos complejos. Mejoras competitivas del producto. Buena calidad.

Calidad superior. Menos diferenciación del producto. Cambios menos rápidos del producto: más cambios menores en los modelos anuales. Adquieren importancia los trueques de venta.

Poca diferenciación del producto. Calidad poco uniforme del producto.

Marketing Publicad ventas muy grandes (p/v). Estrategia de desnatado de precios. Costos elevados del marketing.

Mucha publicidad pero porcentaje más bajo de ventas que en la introducción. Promoción centrada en los medicamentos éticos. Publicidad y distribución esencial para productos no técnicos.

Segmentación del mercado. Esfuerzos por alargar el ciclo de vida. Línea ampliada. Predominan el servicio y las ofertas. Importante el empaque. Competencia publicitaria. Reducción de publicidad/ventas.

Pocas publicidad/ventas y otras actividades de marketing.

Manufactura y distribución Capacidad excesiva series cortas de la producción. Alto contenido de mano de obra calificada. Costo elevado de producción. Canales especializados.

Falta de capacidad. Transición a la producción masiva. Lucha por la distribución. Canales masivos.

Un poco de capacidad excesiva. Capacidad óptima. Creciente estabilidad de los procesos de manufactura. Menores habilidades de la mano de obra. Largas series de producción con métodos estables. Los canales de distribución reducen paulatinamente sus líneas para elevar sus

Canales masivos. Importante exceso de capacidad. Producción masiva. Canales de especialidades.

92

márgenes de utilidad. Fuertes costos de distribución física debido a líneas extensas.

Investigación y desarrollo Cambios de las técnicas de producción.

Importantes exportaciones. Disminución de las exportaciones. Importaciones importantes.

Comercio internacional Un poco de exportaciones. Útil para cambiar la imagen de precios o de calidad. Marketing la función principal.

Sin exportaciones. Importaciones importantes.

Decisivo el control de costos.

Estrategia global Mejor periodo para aumentar la participación en el mercado. Investigación, desarrollo e ingeniería son funciones básicas.

Tiempo inoportuno para aumentar la participación en el mercado. Particularmente si la compañía tiene participación pequeña. La clave es tener costos competitivos. Tiempo inoportuno para cambiar la imagen de precios o de calidad.

La clave: ―eficacia del marketing‖.

Declinación competencia Pocas compañías. Entrada. Muchos competidores. Muchas funciones y deserciones.

Competencia de precios. Recesión moderada. Aumento de las marcas privadas.

Salidas. Menos competidores.

Riesgo Alto riesgo Pueden correrse riesgos porque el crecimiento los cubre.

Aparece la ciclicidad.

Márgenes y utilidades, producción y distribución

Elevados precios y márgenes de utilidad. Utilidades bajas. Elasticidad de precio de cada vendedor menor que en la madurez.

Utilidades elevadas. Utilidades altísimas. Precios moderadamente altos. Precios menores que en la fase de introducción. Resistente a la recensión. Gran elasticidad de los precios. Atmósfera propicia para adquisiciones.

Precios decrecientes. Utilidades más bajas. Márgenes más bajos de utilidad. Menores márgenes de utilidad para los distribuidores. Mayor estabilidad de la participación en el mercado y de la estructura de precios. Atmósfera poco propicia a las adquisiciones, difícil vender compañías. Muy bajos precios y márgenes de utilidad.

Bajos precios y márgenes de utilidad. Precios decrecientes. Los precios podrían aumentar en la fase tardía de declinación.

93

TERCERA PARTE

Ambientes genéricos de las industrias

CAPÍTULO VI

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS

FRAGMENTADAS

Un importante ambiente estructural donde compiten muchas empresas es la industria fragmentada,

es decir, aquella en que ninguna empresa tiene una gran participación en el mercado ni puede influir

profundamente en los resultados. Por lo regular, a este tipo de industrias pertenece un gran número

de empresas grandes, medianas y pequeñas, mucha de ellas de propiedad privada. No hay una

definición cuantitativa de industria fragmentada y posiblemente poco se requiera si deseamos

analizar sus problemas estratégicos. El rasgo que las convierte en un ambiente especial donde

competir es la ausencia de líderes con suficiente poder para regular los acontecimientos.

¿Por qué se fragmenta una industria?

La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite

con ellas. Algunas industrias por razones históricas -debido a los recursos o capacidades de las

empresas que han laborado en ellas- sin que haya un motivo económico. Pero en muchas existen

causas económicas fundamentales y las principales parecen ser las siguientes:

Barreras débiles contra la entrada.

Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia.

Altos costos del transporte. Limitan el tamaño de una planta eficiente o del lugar de producción

pese a la existencia de economías de escala.

94

Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Los costos elevados de

mantenimiento de inventario y las variaciones en las ventas impiden construir instalaciones

grandes con gran inversión.

Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores. La

empresa a pesar de tener un tamaño grande no tiene poder negociador y, en ocasiones, los

proveedores y compradores serán lo bastante poderosos para mantener pequeñas a las

empresas en la industria.

Deseconomías de escala en algún aspecto importante. Provienen de factores como: cambios

rápidos de estilo o de los productos que necesitan una respuesta rápida y una intensa

coordinación entre las funciones.

Bajos gastos generales. Este factor atractivo que favorece a empresas pequeñas sin

regulaciones gubernamentales, cargas de planes de pensiones u otras trampas corporativas.

Línea de productos muy diversificada. Requiere adaptación a usuarios individuales, en

ocasiones favoreciendo a pequeñas industrias sobre otras más grandes.

Diversas necesidades del mercado. Los gustos de los consumidores son variables con respecto

a los productos y servicios.

Gran diferenciación de productos especialmente cuando se basan en la imagen. La

diferenciación en ocasiones limitará el tamaño de la empresa, ya que el deseo del cliente será la

exclusividad, es decir, que deseará poseer una marca personal.

Regulación local. Las regulaciones locales obligan a las empresas a adaptarse a obedecer las

normas específicas o adaptarse a políticas locales.

Prohibición gubernamental de la concentración. Existen restricciones legales que prohíben la

consolidación en industrias.

Industrias recientes. La industria puede estar fragmentada por ser nueva, ya que no cuenta con

las técnicas, ni recursos para controlar al mercado.

95

Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con

compradores o

proveedores

Deseconomías de escala en algún

aspecto importante

En la industria florícola, las empresas más grandes no tienen poder de negociación frente a proveedores y clientes ya que no hay

diferenciación y los servicios son similares.

La industria de muebles tapizados para el hogar, ya que el diseño es un factor importante y, por lo tanto, no se fabrican en serie. Muchos de

estos son artículos únicos realizados bajo pedido.

Barreras débiles contra la entrada

Ausencia de economías de escala

o curva de la experiencia

Altos costos del transporte

Altos costos de inventario o

fluctuaciones imprevisibles de las

ventas

¿Por qué se fragmenta una industria?

En la industria comercializadora de féretros, ya que no tienen diferenciación, por lo tanto los costos son homogéneos, no existe

economía de escala, no existe fidelización de parte de los clientes.

Como los equipos para comunicación radiofónica y televisiva, debido a la relación peso volumen de los instrumentos.

La industria orfebre, ya que no se fabrican en lotes grandes o no hay una gran producción.

En la industria de vestidos de damas, ya que las tendencias de moda y diseño cambian continuamente, por lo tanto el mantener vestuario de moda pasada es más costoso y aminora el espacio para nuevas

mercaderías.

Línea de productos

muy diversificada

La industria de fertilizantes, ya que existe una línea amplia de productos, la ausencia de liderazgo. Y la comunicación continua, directa con los clientes.

Gran diferenciación de productos

especialmente cuando

se basan en la imagen

En la industria del modelaje, ya que modelo busca agencia que lo represente y proyecte su imagen como única y exclusiva.

Diversas necesidades

del mercado

La industria de diseño y confección de trajes sastres, ya que se realizan

bajo perdido, por gusto, medida y preferencia.

Barreras contra la

salida

En la industria textilera, ya que en empresas de este tipo existe gran inversión de maquinaria, de insumos, infraestructura, lo cual dificulta su salida.

96

¿Cómo superar la fragmentación?

Superar la fragmentación puede convertirse en una magnífica oportunidad estratégica. El beneficio

de consolidar una industria fragmentada puede ser interesante pues por definición los costos de

entrar en ella son bajos; además suele haber competidores pequeños y relativamente débiles que no

amenazan con represalias.

Para superar la fragmentación se requieren cambios que desencadenen los factores económicos

fundamentales que originan la estructura fragmentada. A continuación se enumeran algunos medios

comunes para superar la fragmentación:

Crear economías de escala o una curva de aprendizaje.

Estandarice las necesidades del mercado.

Neutralice o divida los aspectos que influyen principalmente en la fragmentación. A veces las

causas de la fragmentación se concentran en una o dos áreas; por ejemplo, las deseconomías

de escala en la producción o gustos fragmentados de los compradores. Entonces una estrategia

para superar la fragmentación consiste en separar de alguna manera esos aspectos del resto

del sector industrial, un ejemplo claro es la comida rápida.

Realice adquisiciones para alcanzar la masa crítica: Se puede conseguir algunas ventajas

cuando se mantiene una participación significativa. Por ejemplo cuando la compañía consigue

adquirir una participación inicial. Puede dar buenos resultados la estrategia de comprar muchas

compañías locales a condición de poder integrarlas y administrarlas.

Reconozca desde el principio las tendencias de la industria. A veces la industria se va

consolidando a medida que esta madura, causas exógenas también la pueden consolidar. En

las empresas grandes, cuando existen muchas sucursales, incrementan economías de escala y

favorecen la consolidación.

Pasos para formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas

El siguiente esquema le permite a usted formular de una manera adecuada una estrategia que le

permita competir en una industria fragmentada.

97

Además de incluir una serie de procesos analíticos que habrán de realizarse periódicamente, los

pasos descritos dirigen la atención hacia datos fundamentales cuando se analizan las industrias

fragmentadas y se compiten en ellas. Las causas de fragmentación, las predicciones concernientes

a los efectos que la innovación tiene en ellas y la identificación de las tendencias que pueden

modificarlas son un requisito esencial para examinar el ambiente y hacer pronósticos sobre la

tecnología.

98

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

1. ¿Cuál es la estructura de la

industria y la posición

de los competidores?

Se realiza un análisis exhaustivo de la industria y de la competencia para identificar las fuerzas competitivas, la estructura dentro de la

industria y la posición de los rivales poderosos.

2. ¿Por qué está fragmentada esta

industria?

La lista de causas debe ser completa y que defina su relación con la

economía de la industria.

4. ¿Es rentable superar la

fragmentación? ¿Dónde debería estar

posicionada la compañía para

hacerlo?

Supone que se respondió positivamente alguna de las preguntas anteriores, en este caso la compañía evaluará si la estructura futura de

la industria aportará rendimientos atractivos.

5. En caso de que la fragmentación pueda evitarse ¿cuál es la

mejor alternativa para

hacerlo?

Se selecciona la mejor alternativa para sortear la estructura fragmentada. Se examinan las opciones generales mencionadas antes y otras que a la luz de los recursos y capacidades de la compañía sean

apropiadas para la industria.

3. ¿Puede superarse la fragmentación?

¿Cómo?

Se debe analizar una a una las causas de fragmentación: ¿Podemos superar alguna de ellas mediante la innovación o el cambio estratégico? ¿Es indispensable canalizar recursos a una perspectiva diferente? ¿Modifican directa o indirectamente las tendencias de la industria alguna de las causas de la fragmentación?

99

CAPÍTULO VII

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

Las industrias emergentes son aquellas que han sido recién formadas o reformadas, y se han

creado mediante: innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones de costos, nuevas

necesidades del consumidor, cambios económicos y sociales, que hacen que un producto o

servicio sea una oportunidad viable; entre las que surgieron en los años 70 se encuentran las

siguientes: calefacción solar, videojuegos, fibra óptica, computadoras personales, alarmas contra

incendios, etc. Desde un punto de vista estratégico, las industrias emergentes nacen cuando una

compañía vieja experimenta una modificación fundamental en sus reglas competitivas debido a los

cambios ambientales.

Una industria emergente enfrenta problemas estratégicos similares a los de una industria que

comienza de nuevo, se establecen nuevas reglas que la compañía pueda cumplir y logre que

prospere, el planteamiento de estas representan un riesgo y una fuente de oportunidades.

Ambiente estructural La estructura de las industrias emergentes difiere en mucho, sin embargo existen algunas

características que son comunes en la etapa de su desarrollo:

Incerteza tecnológica: Incertidumbre en el diseño del producto y tecnología de manufactura.

Los cuestionamientos están en: ¿Qué diseño del producto resultará, a la postre, mejor? ¿Qué

tecnología de manufactura será la más eficiente? Por ejemplo, en las alarmas contra incendio no

se sabe si los detectores fotoeléctricos o de ionización serán posteriormente la opción ganadora;

actualmente varias compañías los fabrican.

Falta de certeza estratégica. En estrecha relación con la falta de certeza tecnológica -pero con

orígenes diversos- encontramos muchísimos enfoques estratégicos que a menudo aplican las

empresas. Las compañías ensayan diversas estrategias para posicionarse en el mercado,

100

tratando de buscar la estrategia ―correcta‖. Otro problema es la poca información de clientes,

competidores y condiciones de la industria en la fase emergente.

Altos costos iniciales y una drástica reducción de los costos. El nivel de producción y el

ingreso reciente suelen combinarse para generar costos más elevados que los que puede

soportar. Rápidamente surgen ideas respecto al mejoramiento del proceso, a la distribución de

la planta y a otros aspectos, los empleados logran grandes incrementos de la productividad a

medida que se familiarizan con el trabajo, esto se ve reflejado en la acelerada baja de costos.

Compañías embrionarias y satélites. En la fase emergente de la industria, no hay reglas

establecidas ni economías de escala lo que facilita la propagación de compañías recién

fundadas y su introducción a la industria emergente, por lo que aparecen empresas satélites, es

decir, las que funda el personal que abandona una empresa para crear su propio negocio.

Compradores por primera vez. Existe un gran esfuerzo de marketing para persuadir al cliente

de comprar el producto o adquirir el servicio innovador, llegando al cliente, en algunas

ocasiones, a compensarlo con beneficios adicionales.

Corto horizonte temporal. La intensa presión de conquistar clientes y producir bienes para

atender la demanda provocan que los cuellos de botella y problemas se resuelvan rápidamente.

Subsidios. En algunas ocasiones el gobierno central o los gobiernos locales dan subsidios a

industrias con nueva tecnología o que trabajan en áreas de interés social.

Barreras iniciales contra la movilidad2

En una industria emergente, la estructura de las barreras contra la movilidad a menudo es

previsiblemente diferente de la estructura que la caracteriza en fases posteriores de su desarrollo.

Entre las barreras comunes cabe citar las siguientes:

2 La movilidad se produce cuando una empresa modifica su posición estratégica frente a otras. Ejemplo: Una empresa A

posicionada por su liderazgo en costes, toma la decisión de orientarse sobre la base de una estrategia de diferenciación.

101

Tecnología protegida a través de patente.

Acceso a canales de distribución.

Acceso a materias primas y a otros insumos de calidad y costos adecuados.

Ventajas de costos provenientes de la experiencia, que aumentan considerablemente por la

incertidumbre tecnológica y competitiva.

Riesgo, que eleva el costo real de oportunidad del capital que crea barreras eficaces de capital.

Problemas que limitan el desarrollo de una industria

Las industrias emergentes suelen presentar límites o problemas, de diverso grado, antes que

despeguen. Provienen de su carácter reciente, de su dependencia de otras entidades económicas

externas para crecer y de los factores externos provenientes de la necesidad de lograr que los

clientes acepten sus productos sustitutos.

Imposibilidad de obtener materias primas. Una industria no podrá desarrollarse si no crea

nuevos proveedores, o si los actuales no expanden las materias primas y los componentes para

antever sus necesidades.

Período de incremento rápido en los precios de las materias primas. Ante una demanda

creciente y una oferta insuficiente, a veces los precios de las materias primas registran un

incremento extraordinario durante las primeras fases de una industria emergente.

Ausencia de infraestructura. Afrontan problemas como los de suministro de materiales, por la

falta de: canales de distribución, instalaciones de servicio, mecánicos capacitados, productos

complementarios, etc.

Ausencia de estandarización tecnológica o de productos. Incapacidad de aceptar los

estándares técnicos o de un producto agrava los problemas de suministro de materias primas o

productos complementarios, pudiendo incluso impedir la reducción de costos.

102

Probabilidad percibida de obsolescencia. Se verá impedido el crecimiento de una industria

emergente, si los compradores perciben que la tecnología de segunda o tercera generación hará

pronto obsoletos los productos de que dispone actualmente.

Confusión de los clientes. A menudo las industrias emergentes se ven abrumadas por la

confusión de los clientes, lo cual se debe a una multitud de métodos de elaborar productos, a

variantes tecnológicas, a afirmaciones y negociaciones contradictorias de la competencia.

Calidad irregular de los productos. Las compañías recién establecidas debido a la ausencia

de estándares y a la incertidumbre tecnológica pueden olvidarse de la calidad de los productos y

perjudican la imagen y la credibilidad de la industria entera.

Imagen y credibilidad en la comunidad financiera. La imagen ante la comunidad financiera

puede ser negativa por la confusión de los clientes, la gran incertidumbre, calidad irregular. Esto

afecta a la capacidad de los compradores para conseguir crédito.

Aprobación regulatoria. Las industrias sufren retrasos y deben pasar por trámites arduos para

obtener el reconocimiento y la aprobación por los organismos reguladores.

Respuesta de las entidades amenazadas. Si una industria está amenazada por la sustitución,

puede responder renunciando a utilidades, disminuyendo los precios o invirtiendo agresivamente

en la reducción de costos, para mantener su volumen de ventas, ésta y otras respuestas pueden

afectar al desarrollo de la industria emergente.

Mercados tempranos y tardíos

En la industria emergente, los objetivos estratégicos son evaluar qué mercado del producto de la

nueva industria se abrirá primero y cuáles lo harán más tarde.

103

Opciones estratégicas

La formulación de estrategias en una industria emergente está expuesta a la incertidumbre y al

riesgo que caracterizan este periodo de su desarrollo. La mayoría de las reglas del juego competitivo

no estarán bien definidas, la estructura aún no se habrá fijado y probablemente esté cambiando y

será difícil diagnosticar la competencia. Con todo, los factores anteriores presentan un aspecto

positivo: la fase emergente del desarrollo es probablemente el periodo en que la libertad estratégica

es máxima y en que las buenas opciones estratégicas ofrecen la máxima confiabilidad para evaluar

el desempeño.

Modelamiento de la estructura de la industria. Es primordial en industrias emergentes, que éstas

establezcan las reglas de juego en áreas como política de productos, enfoque mercadológico y

estrategia de precios.

Exterioridades en el desarrollo de la industria. El principal problema es lograr la sustitución y

atraer a los primeros compradores, por lo que conviene contribuir a la estandarización, presentar un

frente unido ante proveedores, clientes, gobierno y la comunidad financiera.

Papel cambiante de los proveedores y canales. Se debe estar preparado ante la posibilidad de

que cambie la orientación de los proveedores y de los canales de distribución. Los proveedores

estarán más dispuestos a responder a las necesidades especiales concernientes a la variedad, al

servicio y a la entrega. Por su parte, los canales de distribución también estarán más dispuestos a

invertir en instalaciones, en publicidad y en otras áreas en sociedad con las compañías. La

compañía obtendrá solidez estratégica si explota cuanto antes estos cambios de orientación.

Barreras cambiantes contra la movilidad. Las barreras cambian conforme crece la industria y la

tecnología madura. Las empresas se deben preparar para defender su posición y no basarse solo

en la tecnología de patentes y en un tipo de producto esencial, para lo que se requiere invertir mayor

capital.

104

Tiempo de entrada

Una estrategia para competir en las industrias emergentes es el tiempo adecuado para ingresar a

estas. Una entrada temprana conlleva mucho riesgo, y al mismo tiempo tiene barreras débiles.

La entrada temprana es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias:

La imagen corporativa es importante para la competencia y para el comprador por lo que debe

ser innovadora.

La curva de aprendizaje es importante, donde es difícil imitar la experiencia.

La lealtad de los clientes será grande, por lo que los beneficios se acumularán para la primera

empresa que venda.

Se debe firmar acuerdos con los proveedores de materias primas, canales de distribución así se

tendrán ventajas.

Riesgos de una entrada temprana

La competencia temprana y la segmentación de mercado hace que la empresa obtenga técnicas

y habilidades equivocadas y posiblemente enfrente altos costos en el cambio.

Los costos de abrir un mercado son grandes:

o Educación del consumidor

o Innovaciones tecnológicas

o Aprobaciones

La competencia inicial con empresas recién fundadas será costosa.

Son acciones que podrán mejorar la posición estratégica de la empresa:

Los compromisos con los proveedores darán prioridades favorables en la época de escasez.

Regulación financiera así aminorará el costo de capital de la compañía.

105

Enfrentamiento con los consumidores

El tratar con los competidores para una empresa emergente puede ser un gran problema debido a

las prioridades y a la participación del mercado, además el aumento de los participantes dentro de

una industria puede causar resentimiento.

El problema común que se presenta en las empresas emergentes es que los pioneros invierten

demasiados recursos para defender su participación en el mercado y responder a los competidores

que tienen pocas probabilidades de convertirse en fuerzas importantes del mercado.

Debido a las características de la fase emergente, se logran a menudo beneficios haciendo que

otras compañías vendan agresivamente los productos y contribuyendo al desarrollo tecnológico.

Recomendación: Es más conveniente tener competidores cuya fuerza se conoce bien, en vez de

mantener una gran participación e imitar así a las grandes corporaciones.

Método de pronóstico

La principal característica dentro de las empresas emergentes es la gran incertidumbre, es necesario

para ello, tener mecanismos que ayuden a minorarla aplicando, por ejemplo, los escenarios.

Los escenarios son herramientas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo en

el futuro, sirven para efectuar pronósticos de la industria emergente.

Pasos

Primero se debe estimar la evolución futura del producto y la tecnología en aspectos como

costos, variedad y desempeño.

El analista selecciona un reducido número de escenarios internamente congruentes de

producto/tecnología.

Crea un escenario de qué mercados se abrirán, de su tamaño y de sus características.

106

Se da el primer ciclo de retroalimentación.

Extraer las consecuencias que cada escenario tiene para la competencia y pronosticar si tiene

éxito probable de los rivales.

107

Pronóstico de una industria emergente

Ciclo retroalimentación Ciclo retroalimentación Ciclo retroalimentación Producto / Tecnología Mercados Competencia Escenario A Escenario B

¿En qué industria emergente conviene entrar?

Se basa en el resultado de todo un proceso. Una industria emergente resulta atractiva si su

estructura final es compatible con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede

lograr una posición defendible a largo plazo. Depende, además, de sus recursos en relación con las

barreras contra la movilidad que evolucionarán con el tiempo.

108

CUARTA PARTE

Decisiones estratégicas

CAPÍTULO VIII

El análisis estratégico de la integración vertical

La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos

económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual.

Representa, pues, una decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las

transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. Por ejemplo, una empresa con

su propia fuerza de ventas pudo haber contratado en el mercado una organización independiente de

ventas que realice los servicios de venta que requiere.

En teoría, todas las funciones que ahora suponemos que efectúa una empresa pueden ser

desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independientes, cada una de las cuales

puede ser contratada por un coordinador central que prácticamente necesita sólo un escritorio y un

ejecutivo.

Beneficios y costos estratégicos de la integración vertical

En nuestra exposición, la empresa hacia arriba es la que vende y la empresa hacia abajo es la que

compra en la cadena vertical.

Volumen de producción versus escala eficiente. Los beneficios de la integración vertical

dependen, ante todo, el volumen de productos o servicio que una empresa compra o vende a la

etapa contigua en relación con el tamaño de la instalación eficiente en esa etapa. Si sus

necesidades no rebasan la escala de una unidad eficiente, afrontará uno de los dos costos de la

integración, que después debe sopesar en relación con los beneficios. O construye una pequeña e

109

ineficiente instalación que satisfaga sólo sus necesidades o una instalación eficiente, aceptando el

riesgo de las ventas o de las compras dentro del mercado abierto.

Economías de la integración. Si el volumen de producción es suficiente para aprovechar las

economías disponibles de escala, el beneficio más comúnmente citado de la integración vertical es

la consecución de economías de escala -ahorro de costos- en producción, en las ventas, en las

compras, en el control y en otras áreas conjuntas.

Las economías de las operaciones combinadas. Al integrar operaciones distintas, desde

el punto de vista tecnológico, se obtiene eficiencias. En el caso clásico de la laminación de

acero, el lingote no necesita ser recalentado si se integran las operaciones de fabricación

del acero.

Economías logradas con el control interno y con la coordinación. Los costos de

programar y coordinar las operaciones, así como de responder ante las emergencias

disminuirán si se realiza la integración. La coordinación y el control se facilitan con la

ubicación cercana de las unidades integradas.

Economías de información. A veces, con las operaciones integradas se disminuye la

necesidad de recabar algunos tipos de información sobre el mercado o más probablemente

el costo global de conseguirla.

Conocimiento de tecnología. Un segundo beneficio de la integración vertical es una conexión con

la tecnología. En algunos casos se logrará un dominio de la tecnología de las empresas hacia arriba

o hacia abajo que resulta decisivo para el negocio base, una forma de economía tan importante que

merece ser tratada por separado.

Aseguramiento de la oferta y/o demanda. La integración vertical garantiza a la empresa que, en

periodos cortos, recibirá los suministros disponibles o que tendrá un establecimiento para sus

productos en épocas de demanda.

110

Contrarresta el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos. Si una

empresa trata con proveedores o con clientes que posean gran poder de negociación y que obtienen

rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene aunque esto no le reditúe

otros ahorros.

Mejorar la capacidad de diferenciar. La integración vertical puede mejorar la capacidad de la

empresa para diferenciarse de otras, al ofrecer una parte mayor de valor agregado bajo el control de

los ejecutivos. Por ejemplo, este aspecto puede permitir un mejor control de los canales de

distribución a fin de ofrecer un servicio excelente o de dar oportunidades para diferenciar por medio

de la manufactura interna de los componentes de la patente.

Consolida las barreras contra la entrada y la movilidad. Podrán afianzarse las barreras, si uno

de los beneficios mencionados se logra con la integración vertical.

Permite defenderse de la exclusión. Aun cuando la integración no aporte beneficios positivos,

quizá haya que defenderse contra la exclusión de acceder a proveedores o clientes si los rivales

están integrados.

Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia adelante

Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. A menudo la integración hacia

delante permitirá a la empresa diferenciar su producto o servicio más eficazmente, porque está en

posibilidades de controlar más elementos del proceso de producción o la manera de venderlo.

Acceso a los canales de distribución. Con la integración hacia delante se resuelve el problema del

acceso a los canales de distribución y se elimina el poder de negociación que tienen.

Acceso más fácil a la información de mercado. En una cadena vertical, la demanda básica del

producto (y el decidor que selecciona entre las marcas rivales) se sitúa a veces en una etapa hacia

adelante. En ella se determinan el tamaño y la composición de la demanda en las etapas

ascendentes de la producción.

111

Obtención de precios más altos. En ocasiones, la integración hacia delante permite obtener

precios más elevados, pues es posible fijarle a un producto, esencialmente idéntico, precios más

altos a varios clientes.

Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia atrás

Conocimiento de fórmulas secretas. Al satisfacer internamente sus necesidades, la empresa

evitará compartir información confidencial con sus proveedores que la necesitan para fabricar los

componentes o las materias primas.

Diferenciación. La integración hacia atrás permite mejorar la diferenciación, aunque las

circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia delante. Al obtener el

control sobre la producción de insumos básicos, la empresa podrá diferenciar mejor su producto o

declarar creíble que lo hará.

112

CAPÍTULO IX

EXPANSIÓN DE LA CAPACIDAD

La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran

las empresas, tanto atendiendo al capital en cuestión como al problema tan complejo de la toma de

decisiones. Es probablemente el aspecto central en las industrias que producen bienes de capital.

Como los aumentos de capacidad suponen tiempos de entrega que se miden en años y como la

capacidad suele durar largo tiempo, estas decisiones exigen invertir recursos basándose en

condiciones que se extienden en el futuro lejano. Dos clases de expectativas son fundamentales: las

de demanda futura y las de comportamiento de la competencia. La importancia de la demanda

resulta evidente. También es importante el segundo tipo de expectativas, porque ninguna empresa

evitará las consecuencias negativas si demasiados rivales incrementan su capacidad. En conclusión,

en la expansión de la capacidad encontramos lo problemas clásicos del oligopolio, en el cual las

empresas dependen unas de otras.

Elementos de la decisión sobre la expansión de la capacidad

El mecanismo con que se toma ese tipo de decisiones en la presupuestación tradicional de capital

es muy simple; encontraremos los detalles en cualquier libro de finanzas. Los flujos futuros de

efectivo resultantes de la nueva capacidad se pronostican y descuentan para comprarlos con las

salidas de efectivos que requiere la inversión. El valor presente neto resultante compara la adición

de capacidad con otros proyectos de inversión de la empresa.

Sin embargo, bajo la aparente simplicidad se encuentra un problema extremadamente sutil de la

toma de decisiones. La empresa suele contar con varias opciones para acrecentar la capacidad y es

preciso compararlas. Además, para determinar la empresa futura de efectivo procedente de la nueva

capacidad, hay que prever las necesidades futuras. Estas dependerán principalmente de la magnitud

y de la oportunidad de las decisiones que tomen todos los competidores, lo mismo que otros

factores. Generalmente no se conocen con certeza las tendencias futuras de la tecnología y

tampoco cuál será la demanda.

113

Así pues, la decisión se basa esencialmente no en el cálculo del flujo de efectivo, sino en las cifras

que lo acompañan como la evaluación de las probabilidades respecto al futuro. A su vez la

estimación de las probabilidades constituye un problema sutil en la industria y en el análisis de la

competencia (no el análisis financiero).

El cálculo simple que contienen los libros de finanzas no admiten ni la incertidumbre ni suposiciones

alternas sobre el comportamiento de los competidores. Dada la complejidad de calcular el flujo de

efectivo descontado que incluya adecuadamente estos elementos, conviene construir un modelo lo

más exacto posible de la decisión concerniente a la capacidad. A continuación se describen los

elementos del proceso:

1. Determinar las opciones de la empresa respecto del tamaño y el tipo de adiciones de la

capacidad.

2. Evaluar la probable demanda futura y el costo de insumos.

3. Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probabilidad de la obsolenciencia.

4. Predecir las adiciones de capacidad por parte de los competidores partiendo de sus expectativas

sobre la industria.

5. Agregar estos elementos para determinar el equilibrio entre oferta y demanda de la industria, así

como los precios y costos resultantes de la industria.

6. Calcular los flujos previstos de efectivo que se logran al expandir la capacidad.

7. Probar la uniformidad del análisis.

Causas por las que se crea una capacidad excesiva

El riesgo es más serio en las industrias de los bienes de capital por dos razones:

1. La demanda suele ser cíclica. Este tipo de demanda no solo garantiza un exceso de capacidad

en épocas de recesión, sino que además parece originar expectativas demasiado optimistas en

tiempos de prosperidad.

114

2. Los productos no están diferenciados. Este factor hace que los costos sean decisivos para

competir, ya que la decisión de los compradores se basa principalmente en el precio. Además,

como no existe lealtad a la marca, las ventas de las empresas están estrechamente vinculadas a

su nivel de capacidad. Así pues, las empresas se hallan bajo intensa presión para contar con

plantas grandes y modernas para ser competitivas y una capacidad suficiente para obtener una

buena participación de mercado.

Factores tecnológicos

Agregación de la capacidad en grandes cantidades. La necesidad de añadir capacidad en

grandes unidades acrecienta el riesgo de que se llegue a un exceso considerable al combinar

decisiones sobre la capacidad.

Economías de escala o una importante curva de aprendizaje. Este factor hará que se den

intentos de un comportamiento anticipador.

Largos tiempos de espera al agregar la capacidad. Exigen que las empresas fundamenten

sus decisiones en proyecciones de la demanda y en el comportamiento competitivo en un futuro

lejano o que paguen el precio de no aprovechar la oportunidad si la demanda no se materializa.

Aumento mínimo de la escala de eficiencia. Cuando se da este factor y cuando las plantas en

construcción son mucho más eficientes, el número de las que existen en la industria deberá

disminuir o de lo contrario habrá exceso de capacidad salvo que la demanda crezca

rápidamente.

Cambios en la tecnología de la producción. Estos atraen la inversión en la nueva tecnología,

aunque sigan operando las plantas que utilizan la vieja tecnología.

115

Factores estructurales

Barreras fuentes contra la salida. Cuando existe esta clase de barreras, el exceso ineficiente

de capacidad no abandona el mercado sin problemas. Este factor viene a aumentar y a

prolongar los periodos de exceso.

Presión de los proveedores. Los proveedores de equipo pueden aumentar el exceso de

capacidad en las industrias de sus clientes mediante subsidios, financiamiento fácil, reducción

de precios y medidas afines.

Competidores integrados. Si los competidores están integrados hacia abajo, pueden

intensificarse las presiones a favor de una capacidad excesiva porque todas las empresas

quieren proteger su capacidad de abastecer sus operaciones.

La participación en la capacidad repercute en la demanda. En industrias como las de líneas

aéreas, la empresa que entrega la máxima capacidad posiblemente acapare una parte

exagerada de la demanda porque los clientes tienden a acudir primero a ella.

La demanda se ve afectada por la edad y el tipo de capacidad. En algunas industrias, entre

ellas algunas de servicios, la capacidad se vende directamente al comprador. Se observa esta

presión en industrias donde compradores escogen entre empresas basadas exclusivamente o

en parte en el tipo de capacidad.

Factores competitivos

Gran número de empresas. La tendencia a una capacidad excesiva es máxima cuando

muchas empresas poseen la fuerza y los recursos para agregarla al mercado en forma

importante y cuando intentan obtener una posición en el mercado y dominarlo.

116

Falta de uno o varios líderes creíbles del mercado. Aumentará la inestabilidad de la

expansión, si varias empresas luchan por el liderazgo del mercado y si ninguna goza de

credibilidad suficiente para imponer un proceso ordenado.

Empresas de ingreso reciente- Las empresas que ingresan fácilmente están sujetas al exceso

de capacidad, porque se ven invadidas por rivales durante los periodos de condiciones

favorables en la industria.

Flujo de información

Exageración de las expectativas futuras. Parece haber un proceso por el que las expectativas

de la demanda futura exageran demasiado, cuando los competidores escuchan las

declaraciones públicas de sus colegas y de los análisis bursátiles.

Factores administrativos

Orientación de los directores a la producción. La creación de una capacidad excesiva tiende

a ocurrir sobre todo cuando la producción ha sido el interés tradicional de los directivos y no del

marketing ni de las finanzas.

Factores gubernamentales

Incentivos fiscales perversos. En ocasiones estimulan una inversión excesiva las estructuras

impositivas o los créditos fiscales a la inversión.

Deseo de una industria autónoma. Tienden a tener un exceso de capacidad aquellas

industrias que por sus dimensiones son objeto del fervor nacionalista de poseer una industria

autóctona.

117

Presiones para aumentar o mantener el empleo. En ocasiones los gobiernos ejercen intensa

presión sobre las firmas para que inviertan y con ello aumentar o conservar el empleo,

importantísima meta social.

Estrategias de anticipación

Un método de expandir la capacidad en un mercado creciente es la estrategia de la anticipación,

en que se busca controlar una parte importante del mercado para desalentar la expansión de los

rivales y disuadir el ingreso.

A causa del costo y el riego que supone una estrategia de anticipación, conviene precisar las

condiciones que han de cumplirse para el éxito. Esta estrategia es riesgosa en parte porque es

necesario cumplir con todas las condiciones.

Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado del mercado. Una

acción no podría ser anticipadora, si no es grande en relación con el tamaño del mercado. Si la

visión que tiene de la demanda es demasiado optimista, la empresa deberá comunicar un

compromiso verosímil de agregar rápidamente más capacidad, en caso de que la demanda

futura sea mayor de lo previsto al inicio.

Credibilidad de la empresa que aplica la estrategia de anticipación. La empresa debe

comunicar anuncios y acciones creíbles de que se ha comprometido y de que puede llevar a

cabo esta estrategia.

Capacidad de indicar el motivo anticipador antes que actúen los competidores. Una

empresa será capaz de indicar que va a controlar el mercado antes que los competidores

decidan invertir. Por tanto, habrá de instalar cierto nivel de capacidad antes que tengan

oportunidad de analizar las decisiones referentes a la capacidad o, más probablemente, deberá

anunciar sus intenciones o comunicarlas en otra forma.

118

Disposición de los competidores a desistir. La estrategia de anticipación supone que los

competidores ponderan las ganancias posibles de luchar contra ella y que llegarán a la

conclusión de que no se compensan los riesgos. Varias circunstancias influyen en la decisión: se

tiende a percibir importantes ventajas si se establece o conserva una posición importante en la

industria en disputa.

La anticipación será riesgosa frente a los siguientes tipos de competidores:

1. Los competidores con otras metas distintas de las puramente económicas: si aprecian

mucho la participación en la industria por un largo historial o por otras razones efectivas,

quizá intenten conservar su posición frente a la que aplica la estrategia de anticipación.

2. Los competidores para quienes el negocio es un importante punto estratégico o se relaciona

con otros de su cartera.

3. Los competidores que tienen un poder igual o mayor de permanencia, un horizonte temporal

más amplio o más disposición a intercambiar unidades por participación en el mercado.

119

CAPÍTULO X

ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS

En este capítulo vamos a examinar la decisión estratégica de entrar en una industria nueva.

Adoptaremos el punto de vista de la empresa para la cual la adquisición es una estrategia de

entrada tan adecuada como el desarrollo interno. Expondremos los métodos analíticos para

examinar las dos modalidades, buscando ante todo ayudarles a las empresas a seleccionar la

industria más conveniente y la estrategia más eficaz.

La economía del ingreso se basa en algunas fuerzas fundamentales del mercado que operan

siempre que se entra en una industria. Si funcionan perfectamente en el sentido del economista,

ninguna decisión de entrada podrá generar un rendimiento sobre la inversión superior al promedio.

Esta afirmación tan sorpresiva es la clave para analizar la economía de ingreso: localizar industrias

donde las fuerzas del mercado no funcionen a la perfección. La conclusión del análisis es la

siguiente: aún prescindiendo de los problemas de ingresar y administrar nuevos negocios, la

adquisición o desarrollo interno de empresas sanas y bien dirigidas en el entorno favorable de una

industria dista mucho de ser suficiente para garantizar el éxito de la entrada, a pesar de que se

piense lo contrario. Sin embargo como veremos luego hay muchas posibilidades del conseguir esa

entrada exitosa.

Entrada mediante el desarrollo interno

En el capítulo III, describimos en forma pormenorizada las fuentes de las barreras estructurales

contra la entrada y los factores que rigen la probabilidad de las represalias. Un buen análisis de la

decisión de entrar conciliará los siguientes costos y beneficios.

1. Los costo de inversión necesarios para permanecer en la nueva industria como la inversión en

plantas y el inventario, algunos de los cuales aumentan por la existencia de barreras

estructurales.

120

2. La inversión adicional necesaria para superar otras barreras contra la entrada; por ejemplo, la

identificación de marcas y la tecnología de patente.

3. El costo previsto debido a las represalias de las empresas establecidas en contra de los nuevos

participantes, comparando con los flujos de efectivo.

4. Se prevé que los flujos de efectivo se obtendrían al instalarse en la industria.

¿Habrá represalias?

Basándose en consideraciones económicas y de otra índole, las empresas ya instaladas tomarán

represalias si les conviene hacerlo. La entrada interna tiende a alterar la situación y a provocar

represalias que perjudicarán las perspectivas futuras en las siguientes clases de industrias.

Crecimiento lento. La entrada interna siempre les quita participación en el mercado a las

empresas ya instaladas. Pero en un mercado de crecimiento lento esto resulta especialmente

desagradable porque puede ocasionar una reducción en las ventas absolutas y porque será

probable una represalia vigorosa. Si el mercado crece rápidamente, las empresas ya instaladas

pueden seguir teniendo un buen desempeño financiero, aun cuando las empresas nuevas les

arrebaten una parte del mercado.

Bienes de capital o productos afines. En esta clase de industrias no existe lealtad a la marca

ni mercados segmentados para que las empresas ya establecidas se aíslen de los efectos del

nuevo competidor y a la inversa, de esta manera puede generarse un guerra de precios.

Altos costos fijos. Cuando son elevados, la adición de la capacidad del nuevo participante al

mercado tiende a provocar represalias por parte de los competidores pues la utilización de su

capacidad disminuye considerablemente.

Gran concentración de la industria. En este tipo de industrias, una empresa de ingreso

reciente es muy notable y puede hacer mucha mella en la posición de mercado de una o varias

empresas ya instaladas.

121

Empresas que atribuyen gran importancia estratégica a su posición en la industria.

Cuando algunas se ven afectadas por el nuevo participante para quien desde el punto de vista

estratégico es prioritario conservar su participación en el mercado, el ingreso puede provocar

una fuerte represalia.

Actitudes de los directivos de las empresas establecidas desde mucho tiempo atrás. La

presencia de estas empresas, sobre todo si son empresas de un solo negocio, puede ocasionar

una reacción espontánea ante un intento de ingreso.

Identificación de las industrias objetivo para la entrada interna

Suponiendo que el participante potencial analice correctamente los elementos de la decisión

antes descrita, ¿dónde es más atractiva la entrada interna? La respuesta a esta pregunta

proviene del modelo básico del análisis estructural. La rentabilidad prevista de las empresas

depende de la fuerza de los cinco factores. Al calcular las utilidades futuras, el participante

deberá comprobar que son normales, aunque las de las empresas instaladas sean altas. Como

debe superar las barreras contra la entrada y aceptar el riesgo de su reacción, afrontará costos

más elevados que las empresas exitosas y los costos pueden eliminar las utilidades por arriba

del promedio.

¿Cómo entonces una empresa espera alcanzar rendimientos por encima del promedio al

ingresar a una industria? La respuesta se obtiene identificando las situaciones donde el

mecanismo del mercado que acabamos de describir no funciona a la perfección. El objetivo

primario de la entrada interna cae en una de las siguientes categorías:

1. La industria está en desequilibrio3.

2. Cabe esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las empresas ya establecidas.

3. La empresa tiene costos más bajos de entrada que otras.

4. La empresa tiene una evidente capacidad de influir en la estructura de la industria.

5. Conseguirá efectos positivos en sus negociaciones actuales.

3 La estructura competitiva no está bien establecida y los costos de entrada pueden ser mucho menores de lo

que serían para participantes posteriores.

122

Conceptos genéricos de entrada

A continuación señalaremos algunos métodos de entrada que se basan en diversos conceptos para

superar con un costo menor al de las otras empresas.

Reducir costos de los productos. A través de: tecnología y procesos nuevos, planta más

grande que logre economías de escala, instalaciones más modernas que incorporen

adelantos tecnológicos; actividades compartidas con las de otras empresas que dan una

ventaja de costos.

Ingreso comprando a bajo precio. Penetrar en el mercado sacrificando utilidades a corto

plazo para obligar a los rivales a ceder participación en el mercado.

Ofrezca un producto superior.

Descubra un nicho.

Introduzca una innovación de marketing.

Utilice la distribución en vagones de plataforma. Diseñe una estrategia basada en las

relaciones establecidas de la distribución aprovechando las de los otros negocios.

Entrada mediante adquisición

Este tipo de entrada está sujeto a un modelo analítico totalmente distinto al que se realiza

mediante el desarrollo interno, porque la adquisición no introduce directamente una empresa

nueva en la industria.

123

La verdadera fuerza del análisis consiste en centrar la atención en las condiciones que

determinan si una adquisición tendrá oportunidad de generar un rendimiento superior al

promedio. Las adquisiciones tenderán a ser rentables si:

Es bajo el precio base creado por la alternativa que tiene el vendedor de conservar su

negocio.

Si el mercado de empresa es imperfecto y no elimina los rendimientos por arriba del

promedio conseguidos mediante el proceso de oferta.

Si el comprador tiene una capacidad especial para operar la empresa adquirida.

Entrada secuenciada

Toda decisión de entrar en una industria debe incluir un grupo estratégico meta. Con la entrada

secuencial podemos reducir el costo total de franquear las barreras contra la movilidad para

entrar en el grupo estratégico que es el objetivo final, pudiendo incluso atenuar los riesgos.

Podemos reducir costos acumulando conocimiento e identificación de marca en la industria al

entrar en el grupo inicial, que luego se usa sin costo alguno para lograr movilidad hacia el grupo

final. Esto permite desarrollar el talento gerencial en una forma más controlada. Además,

mediante una estrategia secuenciada podemos suavizar la reacción de las empresas actuales

contra el ingreso.

Una empresa puede optar por dar el primer paso hacia el grupo estratégico en que se requieren

inversiones relativamente reversibles y, sólo si tiene éxito en este paso, intentará después entrar

en un grupo estratégico en que, para superar las barreras, hay que efectuar fuertes inversiones

en publicidad, investigación y desarrollo y en otras áreas superables.

124

TERCERA PARTE

Estrategia Competitiva

CAPÍTULO XI

VENTAJA COMPETITIVA

INTRODUCCIÓN

La ventaja competitiva de una empresa no puede ser comprendida viéndola como un bloque, sino

que dicha ventaja radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa tanto en

el diseño como en la producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de

estas actividades puede contribuir a la posición de su costo relativo y crear una base de

diferenciación.

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las

actividades que desempeña y cómo interactúa. En el desarrollo de esta unidad, presentamos la

cadena de valor como la herramienta básica para realizar dicho examen.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y permite

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente

importantes más baratas o mejor que sus competidores.

El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor

de una empresa, sino de interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. En el

desarrollo de esta unidad realizaremos este análisis.

LA CADENA DE VALOR

Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una

empresa es la cadena de valor. La cadena de valor es un enfoque conceptual destinado a

"desagregar" a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. En tal sentido, una

125

empresa es mejor o "más" que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la

cadena de valor. Gráficamente:

Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no pueden ser

entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. Por el contrario, dichas

ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las diferentes actividades que

generan valor. Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no

pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. Por el contrario,

dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las Diferentes actividades

que generan valor.

LA CADENA DE VALOR

Como ya dijimos en la introducción, otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una

empresa es la cadena de valor. La cadena de valor es un enfoque conceptual destinado a

"desagregar" a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. En tal sentido, una

empresa es mejor o "más" que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la

cadena de valor. Gráficamente: Muchas veces, las ventajas competitivas actuales o potenciales de

una empresa no pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado.

Por el contrario, dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las

diferentes actividades que generan valor. Pasamos ahora a un estudio detallado de dichas

actividades.

126

a. Actividades primarias.

Las denominadas actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el

desarrollo competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es

divisible en un cierto número de actividades que dependerá en cada caso del sector industrial o de la

estrategia de la empresa en particular:

Logística de entrada: abarca todas las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento,

control de inventarios o pagos a proveedores, y similares.

Operaciones: son todas las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en

producto final.

Logística de salida: comprende todas las actividades relacionadas con la cobranza y la distribución

física del producto a los compradores o con los vehículos de entrega.

Marketing y ventas: incluye todas las actividades relacionadas con la información sobre cuáles son

los potenciales compradores y sobre los mejores mecanismos para inducirnos a comprar, como por

ejemplo publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales o relación con los canales de

distribución.

Servicio: representa el conjunto de actividades relacionadas con la provisión de servicios

destinados a acrecentar o mantener el valor del producto con posterioridad a la compra; como por

ejemplo instalación, reparación, cambio de accesorios o ajuste del producto.

b. Actividades de soporte o apoyo

Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades

primarias se realicen. Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier

sector industrial. Pero cada categoría puede a su vez ser dividida en una serie de actividades que

dependerá de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en particular:

127

Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el

planeamiento, la dirección general, las finanzas, la contabilidad o los asuntos legales. Además, la

infraestructura se refiere también a todo lo relativo al lugar físico en donde funciona la empresa:

edificios, plantas industriales u oficinas

Manejo de recursos humanos: abarca todas las actividades directamente relacionadas con la

contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo o compensaciones del personal de la empresa.

Tecnología: la tecnología en sentido amplio se encuentra en todas las áreas de una empresa. Por

ejemplo, la tecnología aparece en actividades tales como las telecomunicaciones para los sistemas

de información o la automatización de oficinas para la contaduría.

Abastecimiento: esta actividad está referida a la función de incorporar los distintos "in-puts" que se

utilizan en la cadena de valor. No sólo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisición

de todos los elementos que se "consumen" dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de

oficina o contratación de empresas de servicios.

128

Desde una perspectiva estratégica, la cadena de valor de una empresa puede ser vista como una

gigantesca usina generadora de ventajas competitivas. Cada uno de los eslabones de la cadena de

valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la compañía y como tal debe ser

evaluado y manejado.

Veamos algunos ejemplos: En la industria farmacéutica el manejo de los inventarios, ubicado dentro

de logística de entrada, es indudablemente uno de los aspectos más importantes. En la industria del

periódico la rapidez de entrega, ubicada en logística de salida, es siempre un factor fundamental.

A su vez, concepto de "margen" es una idea global más cualitativa que cuantitativa. El margen es la

diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar

cada una de las actividades. La ecuación fundamental es la siguiente:

Margen = valor total devengado - costo en generar el valor total

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de "ventajas de

diferenciación" o "ventajas de costo". Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la

empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo

mejor o más barato que su principal competidor.

En tal sentido, resulta fundamental desde un punto de vista estratégico, completar el análisis de las

fuerzas competitivas con el análisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan determinar

los puntos específicos que resulten decisivos.

En el esquema siguiente podemos observar la relación existente entre las fuerzas competitivas y la

cadena de valor:

129

¿CÓMO CREAR VENTAJA COMPETITIVA?

Ya hemos comentado que estamos en un mercado competitivo excesivamente competitivo, valga la

redundancia, excesivamente saturado. El cliente puede encontrar casi todo lo que pueda necesitar, y

dentro de ello, con una gran variedad en lo que a fabricantes se refiere. Pero siempre hay un

resquicio. Y este resquicio, este hueco, en definitiva, este nicho de mercado en términos de

marketing, es lo que hemos de descubrir para ser distintos. Este resquicio, que podríamos

encontrarlo en ese “casi” todo, o bien, en el mismo todo, pero haciéndolo de forma distinta.

Y continuando con la metáfora del resquicio, éste podemos encontrarlo fundamentalmente gracias a

los cambios, que pueden darse fuera de la empresa o bien dentro de la misma. Desde este prisma

pueden crearse ventajas competitivas para una empresa, que se verifican con la consecución de

incrementos de rentabilidad respecto a la competencia, fruto de un mejor posicionamiento en el

mercado además de otros factores, como pudieran ser los propios recursos de la empresa y la forma

de emplear estos por parte de sus gestores.

130

Los factores generadores de cambios desde fuera o dentro de la empresa y que crean o pueden

crear una ventaja competitiva los resumimos en el siguiente cuadro:

Cambios externos.- Desde el punto de vista externo a la empresa, cuanto mayores sean los

cambios en un sector y mayor la imprebisibilidad de las consecuencias de los mismos, mayores

serán las oportunidades de crear una ventaja competitiva para la empresa que hasta el momento no

estuviera bien posicionada en el mercado. Mayor posibilidad de cambio, de utilización de los

recursos existentes, de puesta en valor de nuevos recursos hasta entonces no empleados, de ver

las capacidades de la empresa,...

Llega entonces el momento de la estrategia, del cambio, de comprobar si la estructura de la

empresa bien posicionada hasta el momento está preparada para un cambio importante en su

sector. Empresas que hasta el momento competían en las mismas condiciones comprueban como el

entorno de su sector ha cambiado. Ahí surge la ventaja competitiva: sacar consecuencias positivas

de la puesta en valor de unos recursos que, siendo similares a los de la competencia, se han puesto

en valor, mientras el resto no ha sabido hacerlo.

131

Dos factores: hay que saber / poder poner en valor esos recursos, que trabajen juntos; y hay que ser

rápidos en este proceso de cambio. De lo contrario, otra empresa se nos adelantará. Por tanto, la

empresa debe tener la capacidad para responder y no solo eso, sino además hacerlo rápidamente.

Un ejemplo de respuesta y velocidad ante los cambios es el de la empresa ZARA . ZARA es capaz

de explotar de forma efectiva los cambios en la tendencia de la moda, gracias a un sistema de

observación de los clientes que le permite detectar los cambios antes que la competencia, contando

igualmente con la capacidad de hacer frente a esos cambios de manera eficiente.

En el siguiente apartado veremos dos casos a modo de ejemplo relacionados con las cadenas de

televisión de España.

Cambios internos.- Pero de la misma manera, la ventaja competitiva puede crearse por cambios

originados por la propia empresa. Y es que empresas con mejores recursos y capacidades son

capaces de implantar nuevas reglas del juego en el sector, provocando inestabilidad en sus

competidores. Esto se genera a través de la innovación, desde la que se pueden crear ventajas

competitivas, así como dejar fuera de juego las ventajas con las que hasta este momento podría

contar la competencia.

Y los cambios que pueden darse desde el interior de la empresa y que pueden provocar cambios en

las reglas del juego del sector provienen de la diversificación de la producción y/o servicios de una

empresa, lo que supone un mayor número de competidores en el mercado. Es el caso de Telefónica,

que desde la telefonía fija ha diversificado su orientación al cliente a internet, teléfonos móviles

(Movistar ), televisión, ...

132

También se crean estas oportunidades compatibilizando objetivos que anteriormente eran

absolutamente incompatibles. Y es que una empresa flexible puede permitirse aunar sus productos

de alta calidad y a bajo coste. De estas estrategias de coste y diferenciación hablaremos en

profundidad a lo largo de este curso. Y la última forma que tiene una empresa de cambiar las reglas

del juego de un sector y obtener éxito dentro del mismo viene dada por la redefinición de la cadena

de valor. Es lo que ocurre con empresa sueca IKEA con lo que llaman concepto de negocio, que

consiste en ofrecer una amplia gama de productos para el hogar, funcionales, de buen diseño y a

precios asequibles para la mayoría de las personas. Hasta aquí, una ventaja en costes. Pero es que

en IKEA es el propio cliente el que monta sus muebles, por lo que no debe pagar el transporte de su

mercancía ni el montaje del mismo, sin olvidar el hecho de poder disponer en el momento del

mueble que compra.

CASOS DE EMPRESAS

EL CASO DE LAS TELEVISIONES EN ESPAÑA

1.-) Tele5 – Fórmula 1 – Fernando Alonso.-

Tele 5 fue capaz de adelantarse al fenómeno Fernando Alonso, que fue capaz de provocar la

locura en España en un deporte minoritario como la Fórmula 1 . Y que el primer año de Fernando

Alonso en la Fórmula 1 las carreras eran retransmitidas por la televisión pública. Pero como los

resultados no eran positivos, dejó de confiar en la carrera que Fernando Alonso llevaba plagada de

éxitos desde los 3 años.

133

Y por ello Tele 5 fue capaz de adelantarse a sus competidores. Apostó fuerte por Fernando Alonso

y la Fórmula 1 , aun cuando los resultados del piloto no eran importantes, y con una producción de

cine y la intensidad de un directo impresionante consiguió congregar a los españoles ante el

televisor en cada circuito. Por si era poco, Fernando Alonso cambió de escudería y empezó a

ganar carreras, hasta ser Campeón del Mundo el pasado año. Negocio redondo para Tele 5.

2.-) La Sexta – Mundial de Fútbol 2006.-

La Sexta es la última cadena de televisión aparecida en España. Y no hay duda que ha apostado

fuerte en sus inicios, ya que para llegar a todos los hogares españoles se hizo con los derechos del

Mundial de Fútbol de Alemania . Esa es su estrategia, clara, clarísima: llegar a ser sintonizado en

todo el país. Y la herramienta: el Mundial , con el que emitirá, entre otros, los partidos que juegue la

selección española. La Sexta , y solo La Sexta , en exclusiva, emitirá estos partidos, lo que es una

indudable ventaja comparativa respecto a los competidores, que sin duda posicionará a La Sexta en

la mente de los espectadores.

134

(Finalmente, La Sexta no retransmitirá en exclusiva los partidos considerados como de interés

general (partido inaugural, la Final y los de la selección española), pero sí que continuará haciéndolo

al mismo tiempo que CUATRO . De esta forma, se ha posicionado en las casas de los españoles y

no solo ha recuperado la inversión sino que obtendrá importantes beneficios económicos. En el

último apartado del curso, LECTURA DE APOYO, se ofrece la noticia que complementa este

ejemplo, y que es de ferviente actualidad).

MANTENIMIENTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Llegado el momento en que la empresa logra obtener la ventaja competitiva que sitúe sus niveles de

rentabilidad por encima de sus competidores, es el turno de que estos traten de derribar la ventaja

cosechada. Deben ir limando esta diferencia, lo que no es nada fácil y lleva mucho tiempo, si bien

podemos decir que depende de la estrategia que se siga, y que puede tomar dos caminos

principalmente: la imitación y la innovación.

La imitación es la forma más sencilla que tiene una empresa de igualar la ventaja que hasta ese

momento tiene la ventaja a favor, si bien hay que decir que si una ventaja competitiva es imitable, no

supone tanta ventaja para la empresa que la posee, es decir, tiene fecha de caducidad. Por el lado

de la innovación, dependerá, como comentábamos antes, de los recursos y capacidades de la

empresa.

Pero como la posibilidad de imitar podría ser relativamente sencilla, la empresa líder, esto es, la que

cuenta con la ventaja competitiva a su favor, debe tratar de evitar la imitación, que es la forma más

directa de competir que tienen las empresas seguidoras. Y el hecho de evitar la imitación es lo que

Rumelt llama mecanismos de aislamiento, barreras a la imitación que cuanto más eficaces sean

traerán como consecuencia la mayor duración de la ventaja competitiva para la empresa líder. Y

para conocer estas barreras a la imitación hay que comprobar el proceso de imitación de la

competencia, un proceso que para alcanzar el éxito debe atender a las siguientes consideraciones:

Identificación.- la empresa debe darse cuenta de que su competidora cuenta con una ventaja

competitiva que la hace superior.

135

Incentivo.- lo entendemos en el sentido competitivo, de superación de la rentabilidad media,

como ya hace la empresa líder.

Diagnóstico.- análisis profundo de la estrategia que sigue la empresa líder y que le hace contar

con la ventaja competitiva a favor.

Adquisición de recursos.- para imitar a la empresa hay que contar, al menos, con sus mismos

recursos.

En los siguientes apartados desgranamos cada uno de estos mecanismos de aislamiento con los

que evitar que la competencia pueda imitar cómodamente una ventaja competitiva.

Aislamiento. ocultar un resultado superior

En las empresas, como en la vida, la mejor forma de evitar que a uno le imiten está en ocultar la

forma de trabajar. De esta manera, la competencia no encuentra la manera de obtener el mismo

éxito que la empresa líder, pese al hecho de poder contar con los mismos recursos, si la ventaja

viene dada por el know-how, por la forma de hacer las cosas.

136

Podemos comentar dos métodos para evitar la imitación en este sentido. Por un lado, la empresa

líder puede poner muy alto el listón de su sector, situando su producción a precios considerables que

asusten a la competencia, aunque ello pueda suponer una cierta renuncia a los beneficios que

podrían recogerse en el corto plazo. Es el comienzo de una guerra de precios que no pueda resistir

la competencia debido a sus altos costes de producción.

Otra forma de ocultar el total de beneficios de una empresa, y debido al hecho de tener que publicar

sus cuentas (en el caso de empresas que cotizan en Bolsa), pasa por la diversificación. Esto es lo

que se llama empresas del grupo, de forma que con esta diversificación y la posterior consolidación

de las cuentas del grupo se protege a las empresas filiales de ser imitadas por la competencia. Un

claro ejemplo podemos verlo en el grupo INDITEX , que es uno de los principales distribuidores de

moda del mundo, y cuyas cuentas anuales aunan cada uno de sus formatos comerciales, que son

Zara , Pull and Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius , Oysho , Zara Home y Kiddy's

Class .

ZARA KIDDY'S CLASS

137

OYSHO STRADIVARIUS

MASSIMO DUTTI ZARA HOME

PULL AND BEAR BERSHKA

Disuasión y anticipación

Tampoco podrá ser imitada la empresa que utilice eficazmente los fenómenos de disuasión y

anticipación. Ambos sirven para minar la moral de los competidores, haciéndoles ver que la imitación

no es el camino para alcanzar unos resultados importantes.

Con la disuasión se emplea el susto, la amenaza de venganza y tomar represalias ante la empresa

que imite los métodos de la empresa líder. Pero no cualquier empresa puede usar este método, ya

que para asustar a los competidores deberá contar con la capacidad suficiente para hacerlo, además

de hacérselo notar a los posibles imitadores, en forma de capacidad financiera y económica, de

138

almacén, ... Suele llegarse a una guerra de precios, ya que la empresa líder tiene capacidad para

asumir la obtención de menores beneficios, que ahogarían la economía de su competidor, puesto

que en su caso los costes podrían llegar a ser superiores a los ingresos en caso de que el precio

que alcance sea muy bajo.

Es el caso ocurrido en España con la entrada de Amena , meses después de la liberalización del

sector de la telefonía móvil. Y es que Amena irrumpió en el mercado con precios sensiblemente

inferiores a los que ofrecían en ese momento Movistar y Vodafone (entonces Airtel).

Y con el mismo objetivo de evitar la imitación puede una empresa emplear la anticipación,

consistente en ocupar los nichos de mercado existentes en su sector antes de que lo haga otra

empresa. De esta forma, a veces solamente estratégica, se evita la entrada de nuevos competidores

o la mejora en el posicionamiento de competidores ya existentes.

Casos de empresas de telefonía. GUERRA DE PRECIOS EN LAS LLAMADAS MÓVILES DESDE

EL EXTRANJERO.- V odafone , la mayor operadora de móviles del mundo anunció ayer que, a

partir de abril de 2007, recortará hasta en un 40% la tarifa media que cobra a sus usuarios europeos

por llamar y recibir llamadas con el teléfono móvil desde el extranjero (roaming).

T-Mobile UK, la filial británica de Deutsche Telekom, comunicó poco más tarde una rebaja del 45%

en sus tarifas de roaming en Europa y de un 54% en las de Canadá y Estados Unidos. La semana

pasada había sido Orange, filial de móvil de France Télécom, la que había anunciado nuevos

precios. Su rival británica O2, propiedad de Telefónica, y la holandesa KPN afirmaron que están

ultimando sus propios recortes, aunque no los cuantificaron.

139

Este aluvión de recortes de tarifas llega después de que la Comisión Europea haya mostrado su

preocupación por lo que considera unos precios ―excesivos‖. La Comisión ha señalado desde hace

tiempo que el servicio de roaming por una llamada de cuatro minutos entre los veinticinco países de

la UE oscila entre los veinte céntimos y los 13 euros. En febrero de 2005, el ejecutivo europeo multó

a T-Mobile y a Vodafone por cobrar tarifas abusivas en Alemania a usuarios extranjeros.

Europa pretende imponer una nueva regulación para corregir lo que considera un exceso y cree que

su aplicación –prevista para el verano de 2007– reduciría las tarifas para el consumidor entre un

40% y un 60%. Arun Sarin, consejero delegado de Vodafone , aseguró en un comunicado que ―el

mercado es la mejor manera de satisfacer las necesidades de los consumidores; no la regulación‖ y

que, por eso, habían tomado la decisión de rebajar los precios.

Tendencia mayoritaria

Marta Muñoz, analista de la consultoría Ovum, afirmó que no le sorprende la decisión que han

tomado las operadoras, sobre todo después de las presiones recibidas de la CE. ―Al final, la mayoría

de las compañías de móviles acabarán siguiendo el mismo camino‖, afirmó. Vodafone anunció ayer

que iba a reducir sus tarifas medias de roaming en Europa de 0,90 euros por minuto a 0,55 euros,

mientras que T-Mobile UK desveló sus planes para aplicar una tarifa plana de 0,55 peniques por

minuto (80 céntimos de euro).

Un portavoz de O2 afirmó que ―están ultimando los planes para su propio plan de descuentos‖ y que

éste será anunciado en las próximas semanas. También un representante de la holandesa KPN

declaró a Bloomberg que, con esta guerra de precios, también ser verán forzados a adecuar sus

precios a los del mercado.

AISLAMIENTO.- “AMBIGÜEDAD CAUSAL”

La ambigüedad causal podemos definirla como el hecho de no saber muy bien porqué ocurren

determinadas cosas. Aplicado a la empresa, se refiere al hecho de no saber porqué obtienen

resultados muy distintos dos empresas que cuentan con los mismos recursos a su disposición.

140

Y es que si una empresa quiere imitar a otra empresa de éxito deberá conocer con qué recursos

cuenta la que pretende imitar. Y no es solo cuestión de recursos, sino que además hay que

considerar la estructura, organización, la forma de poner a trabajar juntos todos los recursos

(capacidades)... Pero si pese a lo que pueda conocerse no somos capaces de relacionar los

recursos y capacidades con el éxito de la empresa a nivel de resultados... ¡¡¡ahí reside la

ambigüedad causal!!!

Concluimos diciendo que cuando relacionamos la ambigüedad causal con el éxito de una

organización, la imitación de la estrategia de la misma no dará resultados. Porque lo fundamental es

algo... ambiguo.

Un ejemplo que podemos ver en cada una de nuestras ciudades es el del comercio tradicional. Nos

referimos a esas tiendas de ropa, o de tiendas de barrio que resisten la afrenta de las grandes

marcas de moda y grandes superficies. El hecho cierto es que estas tiendas están vacías a menudo,

no tienen el marketing de las nuevas, ni la vistosidad, ni siquiera tan a la moda, ... pero sobreviven...

eso es la ambigüedad causal.

AISLAMIENTO.- ADQUISICIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Dos aspectos podemos comentar en referencia a la adquisición de recursos y capacidades. Por un

lado, decir que estos recursos y capacidades una empresa puede comprarlos o bien desarrollarlos

innovando desde dentro de la empresa. El tiempo que empresa seguidora tarde en poner en

funcionamientos los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa líder

es el que le durará a esta su ventaja competitiva.

141

Y seguido a esto, decir también que la imitación depende de lo complejos que sean los recursos

necesarios para ello. Así:

Si los recursos son muy específicos, la imitación será más difícil y requerirá más tiempo.

Si los recursos son sencillos, la imitación será más fácil y rápida.

LA VENTAJA DEL PRIMERO EN ENTRAR

Otra forma que tiene una empresa de lograr la ventaja competitiva respecto a sus competidores es

siendo el primero en instalarse en una determinada zona, por ejemplo, una zona urbana de creación

reciente o bien un polígono industrial. Indudablemente, este aspecto supone fuertes riesgos para el

inversor, debido a que en el momento de poner en marcha el negocio no sabe cual será su público

objetivo y por tanto cuál será la demanda de este. No sabe si el producto o servicio que pone en el

mercado es el que requerirán los consumidores.

Pero también es indudable que el hecho de ser el primero en llegar otorga una serie de ventajas que

llegando después serán imposibles de alcanzar. Así, podemos hablar de que el primero en llegar

ocupa una posición estratégica ante los eventuales competidores. Estos podrán ser mejores, pero el

primero tiene la ventaja de ser el primero; a partir de ahí deberá adecuar sus recursos a la demanda

creada y a la evolución de la misma. Y es que la primera empresa se encuentra que no hay

demanda... y es que la crea ella misma¡¡¡ La empresa es quien crea la demanda en estas zonas de

reciente creación a la que nos estamos refiriendo. Una clara oportunidad de negocio son todas

aquellas que cubren necesidades básicas. En la fotografía que sigue vemos una zona urbana recién

creada (tanto que aun sus locales comerciales están en venta) en la que se ha asentado la cadena

de supermercados MERCADONA.

142

VENTAJA COMPETITIVA EN DISTINTOS TIPOS DE MERCADOS

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

Podemos determinar dos tipos de ventaja competitiva con la que una empresa puede obtener

beneficios. Ambas estrategias empresariales tienen el mismo objetivo: posicionarse en la mente de

cada cliente y de esta manera lograr mayores beneficios. Dos tipos de ventaja competitiva, según

esté basada.

En costes, de forma que al mercado se ofrece exactamente el mismo producto que los

competidores pero a un precio sensiblemente inferior.

143

En diferenciación, en la que la empresa pone en el mercado un producto o servicio que se

diferencia del que suministran sus competidores, de forma que el cliente está dispuesto a pagar un

sobreprecio por la comentada diferenciación.

Ambas fuentes son la esencia de estrategias empresariales prácticamente opuestas, y que se

diferencian en la estructura de la organización, los recursos, capacidades,... Pese a que en este

curso dedicamos dos grandes bloques a casa uno de estos tipos de ventaja competitiva, a

continuación se recoge en un cuadro las características principales de la ventaja competitiva en

costes y en diferenciación.

144

VENTAJAS EN COSTOS

La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una empresa. El

costo tiene además importancia vital para las estrategias de diferenciación, porque para aplicarlas es

necesario mantenerse cerca de los competidores en este aspecto. No se conseguirá un desempeño

sobresaliente si el precio más alto resultante no supera el costo de la diferenciación. El

comportamiento de los costos también influye profundamente en la estructura global de la industria.

145

FACTOR INVENTARIO DE

MATERIAS PRIMAS

INVENTARIO DE

PROCESO DE TRABAJO

INSTALACIONES DE

PRODUCCIÓN

INSTLACIONES

LOGÍSTICAS

INVENTARIO DE

PRODCUTOS

TERMINADOS

SISTEMAS DE

CÓMPUTO

CUENTAS POR

COBRAR

Escala Escala de compras Escala de planta Escala de instalaciones Escala de instalaciones Escala regional Escala Nacional Escala de pedidos

Aprendizaje Experiencia en la

construcción de

plantas

Experiencia en la

instlación de

construccionesNexos Programade entregas

y empaquetado del

proveedor

Ubicación d canales de

bodegas

Nivel de existencia del

canal

Políticas de pago del

canal

Patrón de

utilziación de la

capacidad

Estacionalidad/ciclicid

ad de la producción

Estacionalidad/ciclicid

ad de la producción

Estacionalidad/ciclicid

ad de la producción

Fluctuaciones de la

demanda

Integración Integración vertical Integración vertical Integración vertical Integración vertical

Oportunidad Fecha de construcción Oportunidad de la

selección de

tecnología

Oportunidad de la

selección de

tecnologíaPolíticas Existencia de

seguridad

Existencia de

seguridad

Tecnología de

producción

Estabilidad de la

rapidez de la

producción

Tecnología de la

producción

Rapidez de la

construcción de

instalaciones

Tecnología logística Tiempo de entrega al

cliente

Tecnología de sistemas Condiciones de pago

Política crediticia

Cuentas por cobrar

que vigilan la

tecnología

FACTORES REPRESENTATIVOS DE LA UTILIZACIÓN DE ACTIVOS EN ALGUNAS ACTIVIDADES DE VALOR

OPERACIONES DISTRIBUCIÓN FÍSICA PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

El comportamiento de costos de una actividad de valor puede deberse a más de un factor. Aunque

un factor puede ejercer la influencia más decisiva sobre su actividad, a menudo interactúan varios

para determinarlo. Por ejemplo, el precio de las operaciones de sala de una línea aérea refleja las

políticas concernientes a cuanto servicio ofrece, a la escala local (que influye en la eficiencia del

personal y del uso de las instalaciones) y al patrón de utilización de la capacidad (proveniente del

programa de vuelos). En el cuadro que a continuación se detalla contiene los más importantes

factores en una empresa de manufacturas durables.

Existen factores que determinan el comportamiento de los insumos en combinación con la relación

negociadora entre la firma y los proveedores que nace de la estructura de la industria, esa relación

refleja los determinantes generales del margen de utilidad de los proveedores, mientras que los

factores indican cómo las circunstancias especiales de la empresa puedan influir en ella. Cabe

suponer que por dichas relaciones estructurales se les pagarán márgenes mayores en algunos

insumos, pero su costo total puede disminuir controlando los factores. Algunos de estos causan

efectos similares en el costo de muchos insumos adquiridos, en la tabla que se presenta a

continuación se resume algunos de los más importantes. En cada insumo adquirido, la posición

frente a los factores decidirá el costo unitario de cierta calidad.

146

FACTOR DE COSTO

FACTOR APLICADO A LAS

COMPRAS DESCRIPCIÓN

Economías de escala Escala de compras El volumen de la compra con un proveedor

determinado influye en el poder de negociación

Nexos Nexos con proveedores Los costos totales pueden redurcirse al coordinar

con los proveedores las especificaciones, la

entrega y otras actividades

Interrelaciones Compartir compras con otras

unidades de negocios

Puede mejorarse el poder negociado con los

proveedores al combinar las compras con

unidades hermanas de negocios

Oportunidad Historial de relaciones con los

proveedores

La lealtad tradicional a los problemas con ellos

pueden afectar a los costos de insumos, al acceso

a estos últimos en periodos de escaces y a los

servicios ofrecidos por los proveedores.

Políticas Prácticas de compra Las prácticas de compra pueden mejorar

notablemente el pdoer negociador con los

proveedores y su disposición a prestar servicios

extra; por ejemplo:

Selección de número y la mezcla de

proveedoresProcedimeintos de protección

Inversión en información sobre los costos y la

disponibilidad.

Contratos anuales frente a compras aisladas.

Utilziaci{on de productos secundarios

Ubicación Ubicación del proveedor La ubicación de los proveedores pueden incidir en

el costo de los insumos a través del costo del

transporte y la facilidad de comunicación

Factores

institucionales

Restricciones del gobierno y de

los sindicatos

La política gubernamental puede restringir el

acceso a los insumos o afectar su costo por medio

de los aranceles, impuestos y otros medios. Los

sindicatos pueden influir en la capacidad de

subcontratar o en la posibilidad de utilziar a

proveedores no sindicalizados.

FACTORES DEL COSTO UNITARIO DE LOS INSUMOS ADQUIRIDOS

Obtención de una ventaja en costos:

Una empresa puede conseguir una ventaja en costos de dos maneras:

Controlando los factores de costos: Una empresa puede obtener una ventaja respecto a los factores

de las actividades de valor que representan una proporción significativa de los costos totales.

147

Reconfigurando la cadena de valor: Una empresa puede adoptar un procedimiento distinto y más

eficiente para diseñar, producir, distribuir o comercializar el producto.

Estrategias

Control de la escala

Obtenga el tipo apropiado de escala

Establezca políticas que refuercen las economías de escala en actividades sensibles a la

escala.

Aprovechar los tipos de economías de escala que favorecen a la empresa.

De prioridad a las actividades de valor que se basan en los tipos de escala en que la

empresa tiene una ventaja.

Control de aprendizaje - experiencia

Administre utilizando la curva de aprendizaje

Mantenga la exclusividad del aprendizaje

La Curva de Experiencia – Su importancia estratégica Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen, Just in Time y Seis Sigma

1. Introducción

A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la

oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la experiencia provienen de “aprender

haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. El incremento de la

experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una garantía en cuanto a tal

resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse

con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías que permitan

incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo

denomina en el Kaizen: “las mudas” (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la atención

activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Son las

habilidades, la creatividad y la innovación de los que trabajan en la empresa los que producen los efectos de la

experiencia; diciéndolo de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicación de nuevos procedimientos

y métodos.

La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los años. Cuanto mayor sea la

experiencia acumulada menores serán los costes de producción de cada unidad. Ello se logra, claro está

decirlo, en la medida en que se den las condiciones arriba apuntadas.

148

El concepto de “efecto de la experiencia” no es nuevo, pero las consecuencias que ello arroja ahora más que

nunca antes; con motivo de la globalización de los mercados y la caída de las barreras aduaneras; sí lo es.

Debido a ésta comercialización a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular más

rápidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por otro lado las empresas están más presionadas por

competidores de cualquier lugar del mundo.

2. Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje

La curva de aprendizaje se fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador aprende como realizar

mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra sólo en la

productividad de los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las

teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de

aprendizaje.

La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta última prevé otros factores

causales del incremento de la productividad, como lo son la especialización del trabajo, los inventos y mejoras

en los equipos y procesos, la utilización de nuevos materiales, el proceso de estandarización de insumos y el

rediseño de los productos.

Veamos a continuación más detenida y profundamente los diversos factores que generan los efectos de la

experiencia.

La curva de aprendizaje. La misma desempaña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la

experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los

trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de

Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una

fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”.

Que dicha reducción se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la

ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros

profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del

tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la más simple operación. Trabajos más complicados pueden

tomar días y aún semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas

que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.

Especialización del trabajo. La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una

operación, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones más simples les

permiten una mayor concentración y facilidad en la tarea, y en segundo término los efectos que

consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades

motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de

máxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especialización o simplificación del trabajo da

como resultado una disminución de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotonía del

trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de

fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar

los costos de estructuras debido al incremento de empleados.

Innovación de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos

utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se

fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un

cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se

mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias

encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los

industriales también encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de producción. Una mayor

eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseños de procesos productivos generan los efectos de la

experiencia.

Materiales nuevos. Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costes. A medida que una industria

incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan nuevos y en muchos casos

sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos materiales que tienen éxito son más

149

funcionales y más baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser más caros reducen

de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste

total.

Estandarización de los productos. La estandarización o normalización de los productos se produce cando un

sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptará ese producto o componente. El cambio a la

estandarización, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existían múltiples modelos del

mismo producto, sistemas diferentes de producción y tecnologías incompatibles y en competencia entre sí,

permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.

Rediseño de los productos. El rediseño de un producto o servicio se produce cuando una empresa diseña de

nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su producción. A medida que el tiempo avanza,

una empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.

3. Características de la curva de experiencia

Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en

particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa

fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que

los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que

los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una

categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes. Por

un lado es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo

producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un

producto que se encuentra en sus etapas finales.

Coste Unitario

$ -

$ 20,00

$ 40,00

$ 60,00

$ 80,00

$ 100,00

$ 120,00

1000

0

2000

0

4000

0

8000

0

1600

00

3200

00

6400

00

80%

90%

70%

En su comportamiento típico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada

vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye una valor promedio e

implica que a medida en que la producción se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80

por ciento de sus valor anterior. Así, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los

costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.

Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en términos de porcentajes. Un más bajo por ciento en la

curva de la experiencia significa que los costes descienden más rápidamente. En cambio un porcentaje más

alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden más lentamente.

Unid. producidas

acumuladas

150

4. Comportamiento de costes y precios

Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable. En la estable la relación que existe entre precios

y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se amplía, el descenso de los precios sigue

a la disminución de los costes con lo que los márgenes de beneficios permanecen iguales.

En tanto que en el caso de una competencia inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera

denominada Introducción, los precios son más bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada unidad

que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia aún no se han producido. A la etapa

anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rápidamente. De hecho, la

demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rápidamente dado que es

fácil duplicar los volúmenes de venta. Los costes descienden rápidamente. En esta etapa existe muy poca

competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que disminuyen los

costes. No existe razón alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los márgenes de

beneficios son por tal motivo altos. En teoría, la vida de la empresa es fácil y rentable en esta etapa del ciclo.

Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningún mercado

crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los importantes beneficios que aportan los

efectos de la experiencia.

De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de

las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participación en el mercado,

acumulando de tal modo más experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los altos beneficios

atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo

los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su capacidad instalada y

alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado.

A las etapas de Introducción y Crecimiento le sigue la de Turbulencia. Cualquiera sea la política aplicadas por

las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, sólo dos o tres de las empresas más

grandes permanecen activas en el mercado. Todas las demás se ven obligadas a salir del mercado o, si

permanecen en él, deben afrontar cuantiosas pérdidas.

Cuando el período de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algún punto sobre los costes de la

empresa que produzca al coste más bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor

experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro o fuera del

sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes incrementándose la

rentabilidad por producto vendido (Ej.: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un

33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende consecuentemente a $ 3, el

margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los mismos niveles de

rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reducción del costo unitario el precio se

reduciría de $ 4 a $ 2,66.

5. Implicancias estratégicas

Las implicaciones estratégicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo

del mercado si pretende superar con éxito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo

descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volúmenes de ventas) por lo menos con

tanta rapidez como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivirá: sus costes serán más altos

que los precios del sector.

El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en

el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” y la fijación

de precios según la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la

preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida

consecuente de cuota del mercado global.

151

El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costes y también como

instrumento dinámico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se

descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia,

el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.

Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de

sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costes

de producción actuales. Esta fijación de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una empresa

obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costes más deprisa

que sus competidores. Además, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costes significativa a partir

de su experiencia frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio

competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.

Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijación de precios, el

Boston Consulting Group acumuló pruebas suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida

que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son más rentables

que sus competidores más pequeños.

6. Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo

La industria de las calculadoras de bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La

industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con una tasa extremadamente alta durante muchos años y

unas reducciones de precios rápidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del

mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rápidamente por un gran número de nuevos

empresarios que salieron del negocio a medida que maduró la industria.

Durante 1967-1973 el producto japonés de calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133 por ciento.

Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participación en el mercado justifican la mención.

Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los

siguientes tres años. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el crecimiento

o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres años la

más agresiva poseerá más del noventa por ciento de participación en un mercado que es ocho veces mayor

que tres años antes. La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su

volumen de ventas no haya declinado. En términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del

producto, el juego habrá acabado para el competidor menos seguro de sí mismo. Todavía más fundamental

para la interacción competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna,

para reducir el precio de coste, porque su producción no ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener

toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar

un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres años la producción de la compañía más osada

se incrementará en catorce veces, y sus costes serán inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen

de beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posición de coste del

competidor.

La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante

la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta se doblaba con creces cada año, la participación de

Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos

veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto más de noventa y

seis veces para triplicar su participación en el mercado. La clase de compromiso de inversión que hizo Casio

no puede ser dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el presunto cash flow u otro

análisis del fruto de la inversión. En lugar de ello, la inversión está justificada sobre la base de los intereses

estratégicos de la empresa a largo plazo.

152

Los datos actuales sobre la inversión en semiconductores revelan un modelo bastante similar.

Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con los

incrementos en el volumen de producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la

posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.

En esta competencia feroz, llevada por la inversión y obsesionada por la participación en el mercado, existen

ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de

las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una política de mejora

continua.

7. Conclusiones

El pensamiento en función a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de la

buena gestión de empresas.

De lo antes visto surge claramente que no sólo son importante las economías de escala y alcance, sino

también la experiencia acumulada, algo que no se da por el sólo transcurso del tiempo ni la acumulación de

volúmenes producidos, es fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la voluntad firme de la

dirección en la aplicación de una política de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la

capacidad de los obreros, como así también al diseño de las máquinas, procesos, productos y servicios, e

insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora

continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitación y la

creatividad aplicada.

No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; también hay que conocer sus causas para

poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos.

El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se

adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida no sólo por los

empresarios y directivos, sino también por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de

trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una época de fuertes barreras aduaneras y economías

cerradas al mundo sólo llevará a dichos países y a sus correspondientes empresas a la decadencia.

Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que además

poseen una alta demanda, son las más expuestas a las estrategias basadas en la curva de experiencia.

Cabe afirmar además que los efectos de la experiencia no están limitados a la fabricación de alta tecnología,

sino que también se aplican a los servicios y a los consumible simples.

Control de los nexos

Explote los nexos de costos dentro de la cadena de valor

Colabore con los proveedores y los canales para explotar los nexos verticales

Control de las interrelaciones

Comporta las actividades de valor con sus unidades hermanas de negocios.

Transfiera el conocimiento práctico cuando administre actividades similares

153

Control de integración

Examine sistemáticamente las posibilidades de la integración y la desintegración.

Control de la oportunidad

Aproveche las ventajas del primer participante y del participante tardío

Compre activos durante el periodo de poca demanda.

Control de las políticas discrecionales

Modifique las políticas costosas que no facilitan la diferenciación

Invierta en tecnología para encauzar los factores a favor de la empresa

Control de la ubicación

Optimice la ubicación

Compras y ventaja en costos

Adecue las especificaciones de los insumos para atender mejor las necesidades de la

empresa.

Consolide el poder de negociación a través de políticas de compras

Seleccionar proveedores idóneos y administrar su costo

DIFERENCIACIÓN

Una empresa se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo valioso para sus

clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede poseerse. La

medida en que permite a los competidores es un sector industrial distinguirse entre ellos es además

un elemento importante de la estructura de la industria.

Las estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el cliente a todo lo largo de cadena.

154

Diferenciación y valor para el cliente:

La singularidad no produce diferenciación si no es valiosa para los compradores. Una empresa

diferenciadora exitosa encuentra la manea de crear un valor para ellos que genere un precio alto y

mayor que el costo adicional. El punto de partida para entender que es valioso para el cliente es su

cadena de valor. Él posee cadenas construidas por las actividades que realizan lo mismo que la

empresa.

Una empresa crea un valor para el cliente que justifica un precio alto (o la preferencia dcon igualdad

de precios) por medio de dos mecanismo:

Reducción del costo del cliente: se puede disminuir el costo del cliente en varias formas:

Reducir el costo de entrega, instalación o financiamiento

Reducir la tasa requerida de utilización del producto.

Reducir el costo directo de usar el producto, como mano de obra, combustible,

mantenimiento, espacio requerido.

155

Reducir el costo indirecto de usar el producto, esto es, el impacto que este último tiene en

otras actividades de valor. Por ejemplo, con un componente ligero puede aminorarse el

costo del transporte del producto final.

Reducir el costo del cliente en otras actividades de valor no relacionadas con el producto

físico.

Reducir el riesgo de fracaso del producto y con ello el costo previsto del fracaso.

Factor diferenciador Ejemplo

Menos tiempo improductivo u ocioso Envíos con carga rápida

Menor tiempo de instalación Maquinas programables

Reducción del riego de daño a otros

productos

Materiales contra filtraciones de humendad.

Mejoramiento del desempeño del cliente

Para mejorar el desempeño de los clientes industriales, comerciales o institucionales es

preciso ayudarles a alcanzar sus metas no económicas como estatus, imagen o prestigio.

Tratándose de productos que se venden a los consumidores, para mejorar el desempeño

del cliente se requiere satisfacer mejor sus necesidades.

Criterios de compra para el cliente

La aplicación de estos principios fundamentales del valor del comprador a una industria particular

permite identificar sus criterios de compra: los atributos específicos de una empresa que crea valor

real o percibido. Los criterios se dividen en dos tipos:

Criterios de uso.- Provienen de la forma en que el proveedor influye en el valor real para el

cliente, reduciendo el costo o mejorando el desempeño de éste último. Entre los criterios

cabe citar los siguientes: calidad y características del producto, tiempo de entrega y apoyo a

la ingeniería de aplicaciones.

Criterios basados en las señales.- Nacen de las señales de valor o de los medios con que

el cliente infiere o juzga el valor real del proveedor. Puede incluir factores como publicidad,

atractivo de las instalaciones y reputación.

Medios de diferenciación

156

Una empresa puede mejorar su diferenciación en dos formas fundamentales. Puede realizar sus

actividades actuales de valor en una forma más especial o reconfigurar su cadena de valor de algún

modo que aumente su singularidad. En el primer caso deberá manipular los factores de la

singularidad antes descritos. En ambos casos es necesario controlar el costo de diferenciación para

que se traduzca en un desempeño de calidad, Las empresa diferenciadoras se caracterizan por

varios enfoques.

Mejore las fuentes de singularidad

Multiplique las fuentes de diferenciación en la cadena de valor

Logre que el cliente use su producto o servicio logrando el máximo aprovechamiento de sus

beneficios.

Utilice las señales de valor para reforzar la diferenciación o aplique los criterios de uso.

Para facilitar el uso y las señales utilice la información incorporada al producto.

Convierta en ventaja el costo de la diferenciación

Explote todas las fuentes de la diferenciación que no sean caras.

Prefiera los tipos de diferenciación en que la empresa posee una ventaja sustentable en

costos.

Reduzca el costo en actividades que no afecten el valor de los compradores.

Reconfigure la cadena de valor para ser únicos en formas enteramente nuevas

Las reconfiguraciones comunes se refieren a áreas como las siguientes:

Un nuevo canal de distribución o técnicas de ventas.

Integración hacia atrás para controlar más factores de la calidad del producto

Adopción de una tecnología de procesos enteramente nueva.

157

CAPÍTULO XII

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Basada en la obra de:

Introducción

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las

empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y

generando valor a través de la innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en

cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan

todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de

negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal

cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las

empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los

productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no

están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido

a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la

mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho

fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues

las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

158

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un

grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de

personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena

idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto

tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados

por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes

de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver

quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién

conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma

desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta

batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo

ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como

se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo

(manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos)

junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo

argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades

(no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus

giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el

añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un

circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto

de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro),

ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y

ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se

preocupan por los azules. Este libro constituye una valiosa aportación para cubrir este hueco. A lo

159

largo de los siguientes apartados se va presentando un método para establecer una estrategia de

océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul

1.- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de

una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores

utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de

estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del

mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los

siguientes cinco caminos.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino

con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos

el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de

un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que

proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y

restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.

Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser

los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué

factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo

totalmente nuevo.

Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras

posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la

nuestra.

160

Caso de estudio: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que

cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen de

forma consistente desde su fundación.

Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus

aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número

determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los

clientes corporativos.

NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas:

viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el

servicio exclusivo de sus directivos.

La pregunta estratégica es: ¿por qué una empresa decidiría elegir 2 una de estas dos posibilidades

frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es

la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total

disponibilidad del aparato.

Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado,

NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar

un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante

un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con

tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno

inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y

con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay

escalas).

El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado

copiar su modelo de negocio y, a día de hoy, ninguna de ellas continúa operativa.

161

II. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del

automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es

bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el

punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros

similares.

Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias

totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido

estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo.

Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el océano azul de "la

moda sin moda". El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales

aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look

clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry.

Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph

Lauren no solo ha atraido las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha

abierto las puertas a otros muchos clientes.

En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la

calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un

Cadillac o un Lincoln.

III. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta

de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a

convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de

oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los

fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las

estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse de forma muy reseñable.

Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. La insulina es

utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre.

162

Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como

prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que

tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos

alcanzados en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran

prácticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese

momento se desintegró.

Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y

preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el

producto, sino hacia los propios pacientes.

Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento

presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y

mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable

sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo

Nordisk a diseñar y lanzar al mercado

el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis

fácilmente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su

industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el

tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 %

en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los

propios enfermos tratados con ella.

IV. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros.

Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor

percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o

en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro;

quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las

ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que

ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de

otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.

163

Caso de estudio: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores

clientes de esta industria son las 3 municipalidades, que gestionan el transporte público en la

mayoría de las ciudades del mundo. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste

más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos

vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento

de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al

elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes

parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación como fuera.

Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús

como no se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de

acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una reparación de las

abolladuras mucho más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar

una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si aún fuera poco, su ligereza

hace que el peso total del vehículo disminuya en torno a un 35 %y, consecuentemente, se consuma

mucho menos combustible.

Aunque Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano

azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto,

unido a un diseño vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer

su valor. No es de extrañar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi como una de las

treinta compañías de más éxito en el mundo.

V. Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo racional de la

utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran hacer nuevos espacios

en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores. Es el camino

emprendido hacia un océano azul por empresas como Swatch, que transformó una industria basada

únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un auténtico artículo de moda. Es

también el caso de The Body Shop, pero en un sentido contrario al de Swatch, ya que modificó el

164

concepto tradicional de la industria de cosméticos, que constantemente apela a las emociones, para

hacer de él algo mucho más funcional y alejado del supuesto glamour.

Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a

una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrirá en el futuro. Existen rutas mucho más eficaces

para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado.

2 - Centrarse en la idea global, no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá

de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia

transformadora.

No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica

se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota

de mercado, cómo reducir continuamente los costes.

En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo

haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la

competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia,

sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que

tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la

formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos

azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen

una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento

formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la

estrategia que queremos implementar. Realizar este -en aparienciasencillo ejercicio no significa que

no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más

adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo

queremos distanciarnos de la competencia.

165

Volviendo al ejemplo del Cirque du Soleil, veamos cómo sería el lienzo estratégico de este caso. Si

observamos la figura, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este

sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos

de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales,

etc. Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a

cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada punto

denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada.

Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico. Trazar este cuadro

estratégico presenta dos grandes obstáculos. En primer lugar, es complejo identificar los factores

que realmente determinan la competencia entre las empresas. Por otra parte, ponderar cómo

afectan a la propia empresa y a os competidores cada uno de esos elementos dista mucho de ser

algo apreciable a primera vista. A estas dificultades se añade el hecho de que una sola persona no

puede determinar cuáles son esos factores, pues la especialización funcional de las empresas

permite tener un conocimiento exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad. Para

elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han desarrollado un método iterativo

que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la

166

tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del

funcionamiento de la empresa y del sector:

1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los

competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderación). Se denomina

"despertar visual" porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no hemos

plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto

inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que nuestra estrategia

debe cambiar.

2- Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco

caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase

plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3- Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro lienzo, que ya va tomando forma, y

obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido

clientes nuestros.

167

4- Comunicación visual: Nuestro lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación

actual y la situación deseable de nuestra empresa, por contraposición al lienzo de la competencia.

Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible

elaborar lienzos específicos ara cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el

caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados "pioneros", aquellas líneas

de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los "colonos", o líneas de negocio

que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los "migrantes", que estarían

situados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada está compuesta por muchos

"colonos", se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez

que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por

empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los colonos", las

oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores.

3 - Ir mas allá de la demanda existente Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los

océanos ojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar

el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer

principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder

alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la

que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que

conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia

entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y

servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias

de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados

objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en

lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de

extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes

que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir

océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con

el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen

168

dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada

uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado

nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no

cumple con sus expectativas.

Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en

Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su

negocio a los no-clientes del primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban

en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía

comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos, hizo

que progresivamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en

restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no-clientes

aumentó de forma considerable. Este grupo de no-clientes necesitaba nuevas alternativas a la hora

de comer. A pesar de las muchas diferencias entre ellos, tenían tres puntos en común: querían

comer rápido, buscaban comida sana y saludable y esperaban un precio razonable. Al analizar las

características comunes de este tipo de personas (y no sus diferencias), Pret A Manger supo cómo

hacerse con una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece

sandwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera

calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que

en otras cadenas de fast- food. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas

se elaboran los sandwiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización

caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción,

diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no producen bajo demanda,

sino haciendo una estimación de lo que se venderá ese día.

El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferencia de

que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde

el diseño también es una cualidad diferenciadora. Hoy en día, Pret A Manger vende más de 25

169

millones de sándwiches al año y ha mostrado un vigor tal en su crecimiento, que McDonalds se

interesó por ella y llegó a comprar un 33 % de u capital. Lo relevante de este caso es no sólo que

Pret supo atraer a la masa de no-clientes insatisfechos con l hecho de comer en los restaurantes

tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un

concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas. El segundo

nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o

servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus

necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo

de o clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea de insertar publicidad

en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes como

los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La

publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos por los

transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas

suficientemente elaboradas) y el número de veces que una misma persona veía el anuncio era

realmente bajo. Estudiando las causas comunes que llevaban a los no-clientes a rechazar este tipo

de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte

publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús,

donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los

mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la

exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la reticente industria publicitaria.

Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que

necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento. Como los ingresos que obtendría de la

publicidad superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliario,

JCDecaux se aseguró su propio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar

con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentarían la

efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las

ciudades que le permitían poner en marcha una campaña publicitaria en menos de tres días (cuando

en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba en desplegar toda una

campaña entre una y dos semanas). La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende

170

a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación

progresiva.

A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar

la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar

una nueva demanda.

Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo,

poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que

todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.

4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo.

Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la

estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que

entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la

estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: - ¿Obtendrán los

clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - ¿El precio marcado para los

productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? - ¿La estructura de

costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? -

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? La necesidad de ofrecer

una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin

embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o

servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una

auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo

suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor

de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo

ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo

atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de

tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese

171

momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados

en el CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas

del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación

tecnológica.

El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco

tienen que ver con la tecnología.

Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer

la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos

riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases

que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.

La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente,

sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando. El

segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento

de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no

solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para

retenerlos. Cuando una utilidad

excepcional se combina con un

precio estratégico, la posibilidad de

ser imitado por la competencia se

reduce. Para ayudar a los gestores a

encontrar el precio oportuno para

una oferta irresistible, los autores

presentan una herramienta llamada

el "túnel del precio".

Según podemos ver en la Figura 2,

172

esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar

los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no

sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los

precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la

misma función (por ejemplo, una motocicleta y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma

y función, comparten con nosotros el mismo objetivo (recordemos el caso de un restaurante y un

teatro). En la Figura 2, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto/servicio

tiene. El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el "túnel del precio"

y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el precio que fijemos para nuestro océano

azul. El segundo paso de este método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto

donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta

de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a

través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación),

mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la banda

media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:

- La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este

sería el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un

altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridículo en comparación con la primera. -

El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por

ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan

muchos usuarios inscritos en el sistema.

- El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste, como por

ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos

que puedan bloquear la imitación. Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento

de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas

sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio

y a continuación le suma el precio. Sin embargo, si queremos que nuestro océano azul resulte

extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el

modelo del "túnel de precios" y después restarle el margen de beneficios deseado, para de este

173

modo obtener el coste objetivo que queremos conseguir. Para lograr este coste objetivo las

empresas tienen tres vías para seguir. En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la

cadena de suministro desde la fabricación hasta la distribución. En el caso del Cirque du Soleil, esto

se consiguió eliminando los espectáculos con animales o las apariciones de estrellas de circo con

un caché muy alto. En el caso de The Home Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo de costes se

cumplía al ubicar s sus tiendas en zonas alejadas del centro de las ciudades, donde los alquileres o

el precio del suelo son prohibitivos. También es posible racionalizar los costes asociándose con

otros. La empresa de software alemana SAP consiguió ahorrar así miles de millones de dólares: se

asoció con Oracle para utilizar su base de datos como corazón que sustenta su ERP y con grandes

consultoras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mundial sin

costes adicionales. Por último, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios

establecido en la industria. Este ha sido el caso de NetJets con su sistema de venta de

participaciones en la propiedad de los aviones. Otro ejemplo es el de Hewlett-Packard, que ha

adquirido parte del capital en varias start-ups de Silicon Valley a cambio de cederles los costosos

servidores que de otra forma no podrían comprar. Por último, es preciso señalar que un modelo de

negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un océano azul.

Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy plausible que

provoque miedo y resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

Conclusión

Los principios del océano azul son cuatro:

crear nuevos espacios de consumo;

centrarse en la idea global y no en los números;

ir más allá de la demanda existente;

asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar

nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este

tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas,

174

por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un

mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.

175

CAPÍTULO XIII

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

INTRODUCCIÓN

El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se refiere al producto, sino a lo que el

producto o el servicio logran en la mente de los clientes. Es decir, se trata de cómo el producto se

ubica en una mejor "posición" en la mente de los consumidores actuales y potenciales.

El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente, por lo que

también puede ser definido como lo primero que viene a la mente del cliente, por lo tanto, el

posicionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata de resolver el problema

comunicacional de "ser escuchado" en una sociedad sobrecomunicada.

Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto (Pf) cosas distintas de las que esperan

otros segmentos, adueñándose de esa diferencia (Pi):

Así, existen posicionamientos basados en la edad, como los productos infantiles Snoopy, Odolito y

Aspirinetas, o los juveniles Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. Otros se apoyan en el prestigio,

como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express. Los hay que se basan en el sexo, como

By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims, o en conceptos económicos, como las "segundas marcas",

los productos "sin marca" o las ventas de "segunda selección".

Adidas y Topper están posicionadas como marcas "deportivas" respecto de otros productos físicos

parecidos y los yogures se posicionan como "dietéticos" respecto de otros lácteos competitivos.

176

Philips posicionó su heladera de "tres fríos" como una conjunción de lo "nuevo" (freezer) con lo

"viejo" (heladera), con más éxito que si hubiera tratado de "revolucionar" la cocina a partir de la

avanzada tecnológica.

Refinerías de Maíz, por ejemplo, está comenzando a desarrollar nuevos negocios a partir del

tradicional posicionamiento "saludable" del aceite Mazola, un posicionamiento que extiende hacia

otros productos físicos los que, al estar bajo la misma marca, quedan inmediatamente

"posicionados".

Algunos posicionamientos caen en la denominada "trampa de la tecnología", pensando que

cualquier ventaja fabril o innovación de investigación y desarrollo representa por sí misma "algo"

diferenciado. Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar

un producto de otro; para la mayoría de nosotros si algo tiene cara de pato, nada como un pato y

camina como un pato, es un pato.

Otros posicionamientos caen en la denominada "trampa del estatus", considerando sólo el alto

precio como "buen" posiciona-miento. Sin embargo, no todos los encendedores deben ser Dupont ni

todas las bebidas alcohólicas deben ser Chivas Regal. En muchos casos, el posicionamiento de bajo

precio también puede ser una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos "copia" o "sin

marca". El posicionamiento es un concepto relativo: varía según la estrategia empresarial y según el

juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca en particular. Porque un buen

posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo.

Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado, a los que rápidamente tratan

de satisfacer, ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. Olvidan

que la masa crítica también juega: en la desastrosa campaña rusa, a Francia no le fallaron ni el

ingenio de Napoleón ni el valor de sus soldados, pero después de "posicionar" las tropas en Moscú,

no sólo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa.

SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

177

El posicionamiento es una clave de la política de negocios porque el cliente siempre tiene

dificultades para medir el valor "real" del producto.

Al comprar autos, por ejemplo, aun después de una cuidadosa inspección, como la de un amigo que

"conoce de mecánica", e inclusive después de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener

una completa certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación.

Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un kilo de uvas. La evaluación "racional" del

producto requiere experiencia, por lo que, las compras se hacen más a partir del producto imaginario

que del funcional.

Muchas imágenes difieren de la "realidad". Algunas veces sobrevaloran el producto; otras lo

subvalorizan.

Si bien esto parecería razonable para el caso de productos masivos, quizá nos extrañaría saber que

el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales.

Muchos compradores de máquinas sólo "ven" el precio mientras descuidan aspectos dramáticos

como el costo de instalación y/o mantenimiento.

El conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios obliga al consumidor a basarse

en inferencias o prejuicios, como por ejemplo la imagen de la empresa, el mensaje publicitario, el

packaging o la apariencia de los vendedores. No compramos valor sino señales de valor.

Algunas señales requieren grandes inversiones pero son construibles en el corto plazo (packaging o

publicidad), mientras que otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen

corporativa). Algunas son incontrolables (comunicación boca a boca) mientras que otras son

imprescindibles (productos subjetivos de difícil cuantificación o primera compra "a ciegas").

Las diversas señales que construyen el producto imaginario tienen peso decisivo en todos los

sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben.

178

Esto ocurre siempre: Telefónica de España compra grandes computadores, Iberia compra

combustible para aviones, Shell contrata servicios legales, Dupont compra banca "mayorista" o

cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.

En el siguiente gráfico se observa la relación entre el valor del producto según el mercado y la

fábrica:

La ―verdadera‖ diferenciación competitiva

Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo

que, a su vez, ya supone que la demanda no es homogénea; por ejemplo, analicemos qué se

entiende por "calidad de vida" y veremos que una definición muy distinta separa la concepción de los

menores de 18 años de los mayores de 50, por diferencias generacionales, de formación, de etapa

biológica e historia personal.

Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella.

Durante mucho tiempo el posicionamiento básico para el champú giraba exclusivamente bajo la idea

de la naturaleza ("agua de lluvia", en el caso de Sedal) y el cuidado del pelo (champú Johnson para

niños). Sin embargo, el cambio del escenario social, en el que la consumidora deja de ser sólo ama

179

de casa para transformarse en una persona que sale a trabajar, estudiar y hacer deportes, hizo

surgir el concepto de la mujer "independiente", mucho más libre y dinámica, escenario del que se

apropiaron marcas como Swing o Wellapon.

Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas, como la

edad, desde un punto de vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un

posicionamiento diferencial respecto de otras variables subjetivas. ¿Qué sentido tiene dirigirnos

especialmente a gente de una edad determinada, si no pensáramos que se manejan con diferentes

valores o estilos de consumo?

Cuando dividimos el mercado en una escala de números continuos como las edades por ejemplo,

estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la

vida cosas distintas (subjetivas)

Así como existe una posición en una segmentación por edades, también existe un posicionamiento

en una segmentación socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más "arriba"

(clase alta y media alta) de quienes están más "abajo" (clase baja y media baja); o bien entre

quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes sólo esperan tener yerba

y vino en la mesa.

Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y Colgate-Palmolive se

dirigen al mercado de hogares con chicos a través de jabones que "duran más" como Le Sancy o

Charmis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto económico es

una ventaja muy valorada.

Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una segmentación por sexos (escala

binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los

que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para bebés, sillones para living o vajilla de mesa.

Por otra parte, en algunos negocios resulta importante desarrollar el posicionamiento a partir de una

segmentación por sexos que incluya cuatro posiciones posibles, según la correlación entre el sexo

biológico (hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina).

180

Por un error de posicionamiento el First Women's Bank of New York (Banco de Mujeres) debió

solicitar permiso al departamento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First New

York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer desempeña un rol profesional y

«masculino» basado en la igualdad con el hombre. Como señalaba el presidente del banco: «El

nombre no nos dio ninguna ventaja. Las mujeres de negocios nos dijeron que podían operar sin

problemas con bancos normales, y los hombres, que les resultaba embarazoso firmar los cheques

(asumiéndose como clientes)».

El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio, muestra un posicionamiento equivocado que

tomó la segmentación hombre/mujer (más pertinente para mallas de baño o espumas de afeitar), sin

advertir la posición "feminista" que caracterizaba a dichas ejecutivas.

En el siguiente cuadro se observa la segmentación por sexos, según el sexo biológico y la actitud

adoptada:

El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por

el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo

que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra

mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se requiere de investigaciones

formales de marketing, para después graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más

visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la

181

posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor

meta. Al preparar las gráficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al

consumidor su opinión sobre varias marcas y entre ellas su marca ―ideal‖. Esas gráficas son los

mapas perceptuales y tienen que ver con el ―espacio del producto‖, que representan las

percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.

La metodología del posicionamiento4 se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto

2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo

3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas

4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles

de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se

escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:

Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor

Apoderarse de la posición desocupada

Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a

menudo se crean “escaleras de productos” en la mente de nuestro cliente meta, en

donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las

empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe

inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio,

atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de

beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer

en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4

errores:

4 LAMBIN, JEAN JEACQUES; ―Marketing Estratégico‖, 3ra. Edición, Pág.219

182

a. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado.

Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

b. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.

c. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas

cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

d. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones

acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

Existen varios tipos de posicionamiento5 tales como:

Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como

el tamaño o el tiempo que lleva de existir.

Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que

corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor

en determinados usos o aplicaciones.

Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún

sentido o varios en relación al competidor.

Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el

líder en cierta categoría de productos.

Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que

ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio

razonable.

5 LAMBIN, JEAN JEACQUES; ―Marketing Estratégico‖, 3ra. Edición, Pág.220

183

ALGUNAS "LEYES" DEL POSICIONAMIENTO

Más allá de la relatividad de cada posicionamiento en términos de: mercados

productos

tiempo

lugar

competidores

Existen ciertas "leyes" que pueden ser útiles para comenzar un razonamiento acerca de la estrategia

de posicionamiento.

A continuación presentamos y resumimos las principales "leyes" según las describen Reis y Trout:

a. Leyes de liderazgo

Muchas veces, es más importante ser el primero que ser el mejor. Es el caso de Lindbergh, aún hoy

recordado por todos como el primer aviador que cruzó el Atlántico. Sin embargo otros, como por

ejemplo Hinkler, también lograron la misma proeza e incluso la superaron, no obstante lo cual no

han quedado "posicionados" en la mente del público en general.

b. Ley de la categoría

Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una categoría, "invente" una nueva en la

que pueda ser el primero. Este caso queda reflejado, continuando con el ejemplo anterior, por la

aparición de la aviadora Earhart, quien quizás sin mayores méritos que otros quedó posicionada

como "La primer mujer que cruzó el Atlántico".

c. Ley de la mente

Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser el primero en la mente que el primero

en el punto de venta. Es que si se dejó de liderar en la mente de los consumidores, es casi

184

inexorable que al poco tiempo un día antes o un día después también se pierda el liderazgo en las

góndolas de los supermercados o en los mostradores de los dealers.

d. Ley de la perspectiva

Un tema fundamental es que siempre los efectos del marke-ting y, en particular, del posicionamiento

son a largo plazo.

En tal sentido, debe tenerse siempre presente la dicotomía entre corto y largo plazo; ya que lo que

puede ser bueno en el corto puede ser malo en el largo plazo.

El alcohol es en el corto plazo un estimulante y bebiéndolo la gente se pone alegre y distendida. Sin

embargo, y posteriormente, el alcohol actúa como un depresivo que hace que los mismos que antes

se divertían pasen el día siguiente tristes y dormidos.

e. Ley del sacrificio

Esta ley señala que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo. La sola enumeración o

multiplicación de atributos no constituye un posicionamiento competitivo. Por el contrario, la

"sobreabundancia" de ventajas muchas veces produce un efecto inverso, en el que no se genera

ninguna ventaja debido a la confusión en la mente del cliente. Generalmente un posicionamiento

exitoso surge de adueñarse de un solo concepto para nuestra marca.

f. Ley de la extensión de la línea

Esta ley señala que habitualmente hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca.

En otras palabras, esto implica "extender" el buen posicionamiento logrado por la marca hacia otros

productos, lo que sin duda tiene la enorme ventaja de ahorrar costos en términos de tiempo y dinero,

ya que se aprovecha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. Sin embargo, existe una

gran desventaja derivada de que, al irse extendiendo el posicionamiento, éste se diluye

peligrosamente al abarcar categorías muy distintas de productos.

EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO

Posicionamiento de los vinos de mesa

185

En el competitivo mercado de los vinos, los de mesa (90 % del total) han estado posicionados

durante años en un eje que ha ido desde lo más familiar hasta lo más transgresor.

Crespi representó la "ideología tradicional" centrada en la mesa hogareña y sin ocuparse

prácticamente por el consumo en sí mismo o el placer asociado. La publicidad basada en la serie

"Relatos de Betty y Hugo" logró que los consumidores se identificaran con ambos personajes, y el

comercial "Escarpines" es un ejemplo de lo que ese segmento esperaba del vino. La imagen de

marca fue eficazmente manejada mediante dos grandes líneas comunicacionales:

Una emotiva: Crespi se posicionó como el producto que permitía un conjunto de relaciones

familiares (desde el bebé hasta la abuela) en las que predominaba la ternura paterna (a

través del estilo "novela" suave y sentimental).

Otra racional, en la que el producto se posicionó como el resultado del saber empresario: (el

experto de Crespi) que además se lo transfirió al producto (cada botella recibía un sello que

operaba como cédula de identidad).

Por el contrario, Algarves se posicionó en el extremo opuesto proponiendo el máximo de deseo

mediante la ruptura de inhibiciones, el predominio sensorial y el estilo ensoñador. El posicionamiento

de la marca se basó en situaciones de consumo de prestigio, que la distanciaron de los vinos

comunes asemejándola al champagne: para sus consumidores adquirió connotación de exclusividad

(imagen de bodega chica y poca distribución) y para sus no consumidores, connotación de alto

precio y diferente contenido (imagen de vino espumante).

Resero se posicionó en el centro de estos polos conjugando la ideología "tradicional y moderada" de

Crespi con la "transgresora y placentera" de Algarves.

Si bien se trata de un vino blanco, fue aceptado como "vino, vino" (por ser más suave y tener más

cuerpo), mientras conjugaba lo "tradicional" (nombre, isotipo y origen) con lo "moderno" (estrategia

comunicacional que rompió elementos tradicionales asociándolos a otros más dinámicos). El

posicionamiento de Resero proponía el placer a través del reencuentro con la naturaleza, el contexto

186

grupal (camaradería), el origen (San Juan), el estilo (trabajo) y la frescura (asociación del alcohol con

el agua).

Gráficamente:

Posicionamiento de las tarjetas de crédito

La tarjeta de crédito es un producto con características casi míticas que se inviste de sentidos

contradictorios, así como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo,

al que sustituye. Estas posibilidades a nivel del producto imaginario implican diferentes —y

generalmente complementarias— alternativas de posicionamiento que van desde el placer que

sugiere "Dinerstime" hasta la garantía de la "compra protegida" que prometen Diners o American

Express.

Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el "vacío" real y

subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo, que dejan al usuario en una terrible "indefensión".

En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del país se pierde seguridad (la

familia, la lengua, la comunidad nacional) y la tarjeta acompaña reduciendo la sensación de soledad,

mientras protege contra problemas de enfermedad, tipo de cambio o engaño: ésta es la ventaja de

las tarjetas internacionales respecto de las nacionales, y el posicionamiento básico de productos

como Assist-Card.

Para otros la tarjeta de crédito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo

comprando todo, desde "imprevistos" (rotura de un par de anteojos) hasta "darse los gustos" (viajar a

Europa). Además, el pago posterior genera la sensación de un producto mágico e ilimitado: muchos

describen sus tarjetas como "lámparas de Aladino" que dan acceso a los más increíbles deseos. Y,

187

paradójicamente, este mundo fantástico se ve potenciado en quienes no las poseen, asociándose

con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas.

Tarjetas como Diners o American Express también se posicionan en relación con el prestigio y

privilegiando su carácter de documento de identidad (la firma personal como garantía). Cada vez

que usamos la tarjeta sentimos que "nuestra firma vale" y que, por lo tanto, valemos más

("fabricamos" nuestro propio dinero). Por supuesto, el prestigio no es sólo interno (orgullo) sino que

ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial; esto explica las enojosas situaciones que

se presentan en épocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas

"desconociendo" la valía del firmante.

Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonomía; quizá por ese

motivo las fantasías de los viajes están muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo

desconocido). Aquí la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultarían complejas, como

reserva de hoteles y pasajes, acceso a lugares de categoría o alquiler de automóviles.

Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo, buscar

seguridad o prestigio), la comodidad es una razón explícita de posicionamientos como Banelco

Multifunción: "resolver imprevistos" o "evitar robos".

Finalmente, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en

épocas inestables con la financiación: "lo que más interesa es sacarle puntos a la inflación",

realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para especular con los

vencimientos o presionando a los comerciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo.

Sintéticamente:

Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crédito

188

El posicionamiento de Apple

Apple es uno de los más espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la

integración entre los productos imaginario, físico y económico.

Apple segmentó el mercado y detectó que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de

computadoras personales se concentraban entre "aficionados" a la informática y usuarios de

videojuegos, que recibían productos como Radio Sharp o Commodore.

Si bien este mercado aún estaba insatisfecho y pedía máquinas más simples y mejor software,

existía un tercer segmento casi no atendido: los profesionales y pequeños empresarios, que recibían

productos Wang o Hewlett Packard, de entre 5.000 y20.000 dólares con inadecuada red de servicios

técnicos y software poco desarrollados.

Entonces, Apple tomó la decisión estratégica de avanzar sobre el mercado en el que podía alcanzar

el máximo poder competitivo. Y para ello trabajó sobre los tres productos con tanta eficacia que,

habiendo comenzado en un garaje, creció geométricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500

millones de dólares.

189

Pero quizá la clave más importante fue que se posicionó como un computador sencillo, fácil de

manejar, de alta calidad, precio razonable y, por sobre todo, "amistoso" con el usuario, contrastando

así con el posicionamiento "tecnológico" de las restantes marcas.

Bajo este enfoque del negocio, Apple avanzó sobre el producto físico haciéndolo compacto, liviano,

sólido y fácil de transportar: las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plástico en lugar de

metal, y la pantalla era más pequeña que la de un televisor. También avanzó en el producto

funcional, facilitándole a los usuarios el software apropiado y se "acercó" a ellos a través de más de

700 distribuidores independientes a quienes formaba técnica y comercialmente, mediante los

seminarios "Apple habla de negocios".

Al mismo tiempo avanzó en el producto económico, ya que mientras Tandy ofrecía una máquina con

4 K de RAM a U$S 499, Apple ofrecía su modelo 11 con 48 K a U$S 1.495, es decir, un precio

óptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente podía satisfacer las

necesidades de la pequeña empresa comercial, tanto por capacidad de máquina como por

disponibilidad de software. Por último y materializando el posicionamiento elegido, Apple construyó

un producto imaginario superior. En otras palabras, a través de un conjunto de acciones demostró la

total "amistad" del producto con el usuario.

Resumiendo, a la construcción del posicionamiento contribuyeron:

La política de precios: eran bajos y razonables

La política de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y

el estilo más "señorial" de Tandy

La política de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permitía que tanto el equipo

como el software fueran fáciles de comprender; además, ofrecía líneas de llamada gratuita para

consultas de los usuarios

La política de marca: el nombre "manzana" reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en

contraste con las marcas que atemorizaban al usuario

La política de comunicaciones: el isotipo potenció el efecto buscado con el nombre y se recurrió

tanto a la comunicación selectiva a través de un boletín mensual y una revista, como a la

190

comunicación masiva a través de personajes populares, en contraste con el clásico discurso

"técnico" de las otras marcas.

Gráficamente:

En el ejemplo de Apple hemos visto cómo diferentes acciones permitieron implementar el

posicionamiento.

En el próximo módulo desarrollaremos las distintas variables del Marketing Mix que llevan la

estrategia a la práctica.

SÍNTESIS

Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas per se, es

decir, todo el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el

problema es si está o no bien posicionado. Al respecto, no hay recetas fijas e incluso, algunas veces,

es mejor no estar aferrado a ingún posicionamiento.

Existen al menos cinco posibilidades, y en cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente

diferente:

Que el producto esté bien posicionado en sus respectivos segmentos, como en el caso de

Página/12, Varig o Renault Clío.

Que el producto no tenga ningún posicionamiento, es decir, no se sepa quién ni por qué lo

consume, por ejemplo

Que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respecto seguramente recordamos

numerosos ejemplos de excelentes productos físicos que tuvieron estrepitosos fracasos de

mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento del diario La Prensa

191

Que el producto tenga un posicionamiento indefinido como por ejemplo, el helado. El helado

como genérico tiene un posicionamiento "amplio" ya que todos sienten que pueden ser

consumidores

Que el producto esté o quede desposicionado por otros; por ejemplo, los posicionamientos de

productos para la saludo la "onda verde" como yogur o calzado deportivo "desposicionan" a

otros productos como tabacos, alcoholes y grasas.

En síntesis, todo posicionamiento es la ubicación del producto en un lugar del espacio competitivo.

Por consiguiente, es una construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la visión

estratégica global.

No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos

la clave está en su posición respecto de una variable "dura" como el sexo (lápices labiales o zapatos

de cuero), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes).

Del mismo modo, mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura

cronológica de edades (ropa para jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura

jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales).

En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en

particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral, por ejemplo, nos será más útil

medir la posición de las marcas sobre el eje "vida descuidada -vida sana" que sobre el eje

"profesional - no profesional".

192

CUARTA PARTE

Estrategia Competitiva

CAPÍTULO XIV

DISEÑO DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

En el ámbito corporativo, los administradores tienen que coordinar las actividades de múltiples

unidades de negocios y, en el caso de los conglomerados, separar incluso entidades legales de

negocios. Las decisiones respecto al alcance de la organización y los despliegues de recursos a

través de sus divisiones o negocios son el enfoque primario de la estrategia corporativa. Entre las

cuestiones esenciales en este nivel están: ¿en qué negocio (s) estamos? ¿En qué negocio (s)

debemos estar? ¿Qué parte de nuestros recursos totales debemos dedicar a cada uno de estos

negocios para alcanzar las metas y objetivos generales de la organización? entre otros

cuestionamientos.

En este capítulo observaremos, a través del ejemplo del Hostal Orión; cómo debe desarrollarse el

direccionamiento estratégico:

HOSTAL “ORIÓN”

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

La forma más fácil de definir al negocio es respondiendo a las siguientes interrogantes de los

factores de definición, éstas son:

¿Qué tipo de organización es? Hostal Orión es una empresa de servicios.

¿Qué necesidad satisface?: El Hostal Orión satisface la necesidad de los turistas de encontrar

comodidad y atención personalizada en un ambiente familiar.

¿Cuáles son los productos y servicios? Alojamiento y servicios turísticos complementarios.

193

Actividad General Actividad Específica Habilidad Distintiva

Servicios Turísticos Hotelería y servicios complementarios

Servicios Integrados:

Alojamiento

Promoción y,

Operación Turística.

¿Cuál es el mercado objetivo?: De datos históricos obtenidos en los registros del hostal

podemos determinar que los clientes que visitan el Hostal Orión son familias jóvenes entre 25 y

45 años de edad con niños entre el 1 y 15 años de edad con un nivel socio económico medio

con preparación de nivel superior en su mayoría.6

¿... las ventajas competitivas son?: La ubicación del Hostal Orión a poco metros del Malecón

y cerca del Terminal terrestre de la ciudad de Pedernales en pleno centro turístico de la ciudad;

cuenta con un espacio físico para la adecuación de un bar - restaurante, personal capacitado

para operación de tours, además de un centro de reservaciones y promoción en la ciudad de

Quito, principal origen de los turistas que visitan la zona; entre otras, que permiten mantener al

hostal entre los 20 mejores del cantón.

¿Cuál es el factor diferenciador? Alojamiento y servicios turísticos integrados e innovadores a

costos accesibles.

Principios de Gestión Gerencial

―Son el fundamento filosófico de la gestión gerencial de aceptación general, que actúa en una

sociedad con o sin su conocimiento‖.

Basados en los principios de la administración integral el Hostal Orión define lo siguiente:

Cumplimiento de las tareas diarias con eficiencia y agilidad.

6 Mercado objetivo basado en las características de los clientes del hostal Orión, tales como: profesión, lugar de procedencia, tamaño

de la familia, educación.

194

Valor Agregado a través del desarrollo de nuevas líneas de productos innovadoras, para

alcanzar de esta manera un nivel competitivo alto.

El cliente es lo primero: Las acciones y decisiones en el Hotel se orientan a beneficiar al cliente.

Mejora continua en productos y servicios.

Valores

―Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el desarrollo

de las labores del negocio‖; ―son unas creencias amplias, generables y perdurables sobre lo que es

realmente importante en el negocio, creencias que presiden las acciones de los seres humanos y

por las cuales se han sacrificios‖7.

Los valores del Hostal Orión son:

Honestidad: En todas las acciones tratando siempre de proteger los intereses de los clientes

internos y externos.

Responsabilidad: Al cumplir con el trabajo encomendado mediante una actitud optimista y

atractiva para propios y extraños.

Respeto: Demostrado hacia superiores, compañeros, proveedores y clientes, en el desarrollo

de las actividades diarias.

Visión

Constituye el deseo a futuro de cómo debería ser y actuar la empresa, basada en los valores y

principios de su equipo de trabajo. Para elaborar esta visión, es importante definir los siguientes

elementos claves:

Posición en el Mercado: Competitiva

Tiempo: 3 Años

Ámbito del Mercado: Pichincha (Quito y Santo Domingo)

Productos o Servicios: Habitaciones, Alimentos y Bebidas, guianza de tours.

Valores: Honestidad, responsabilidad y respeto.

Principio Organizacional: Innovación

7 MAcGRAW – HILL, ―Cuso de MacGraw – Hill de Management En 36 horas‖, Primera Edición, 1992, México, Página 32

195

Con la base de estos elementos, formulamos entonces la Visión para el Hostal Orión será:

VISIÓN 2012

El Hostal Orión alcanzará un nivel de preferencia en el mercado de servicios

turísticos integrados en la zona norte de Manabí y será reconocido por su

innovación y responsabilidad orientada a satisfacer las expectativas del

cliente en comodidad, servicio personalizado y precio.

Misión

La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de

productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos generales, los límites de las

actividades del negocio8. Para la elaboración de la misión se debe tomar en cuenta los siguientes

elementos:

Naturaleza del Negocio: Prestación de Servicios Hoteleros y turísticos.

Razón de existir: Brindar comodidad, servicio personalizado y precios accesibles de

alojamiento en un ambiente familiar.

Mercado al que sirve: Familias de nivel socio económico medio de todo el país con énfasis en

las provenientes de Quito y Santo Domingo de los Colorados.

Características diferenciadoras de los Productos o Servicios: Servicios turísticos

integrados e innovadores a costos accesibles.

Posición deseada en el mercado: Preponderante

Principios y Valores: Creatividad y Responsabilidad

Con la ayuda de estos elementos, tenemos la siguiente misión:

MISIÓN

Hostal Orión es una empresa de servicios turísticos integrados e

innovadores que brindan comodidad, servicio personalizado en un ambiente

familiar a costos accesibles.

8 STANTON WILLIAM, ―Fundamentos de Marketing‖, Décima Edición, 1996, México, Página 76

196

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategias de Ventaja Competitiva (De Desarrollo): Descansan en la búsqueda de una posición

competitiva favorable, provechosa y sostenible con la que la organización competirá en el mercado.

Según Porter es consecuencia de una ventaja en los costos o la diferenciación de los productos de

la empresa.

Estrategias de Crecimiento: Persiguen el crecimiento constante y/o sostenido de las ventas o de la

participación en el mercado para estabilizar o reformar el beneficio de la empresa en mercados

actuales o nuevos.

Estrategias de Competitividad: La consideración explícita de la posición y del comportamiento de

los competidores es un dato importante de una estrategia que permite mantenerse en el mercado.

Cada una de estas clasificaciones tiene a su vez subclasificaciones, las cuales están definidas en el

siguiente cuadro:

197

Fuente: SALAZAR FRANCIS, “Gestión Estratégica de Negocios”, 2004, Quito – Ecuador, Páginas 186-190 Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez

Las estrategias corporativas pueden ser utilizadas de acuerdo a las siguientes circunstancias:

198

199

200

201

202

Aplicando al caso del Hostal Orión:

ESTRATEGIAS PARA EL HOSTAL ORIÓN

Fuente: SALAZAR FRANCIS, “Gestión Estratégica de Negocios”, 2004, Quito – Ecuador, Páginas 186-190 Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez

Perfil Estratégico 9

NUMERO ESTRATEGIA SUBCLASIFICACION

1 Competitividad Retador

2 Crecimiento Intensivo Desarrollo del Producto

3 Ventaja Competitiva o Desarrollo Diferenciación

Fuente: Hostal Orión Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez

Estrategia de competitividad

ESTRATEGIA APLICACIÓN

Retador

El mercado turístico de la ciudad de Pedernales bastante homogéneo, por esta

razón las empresas que brindan alojamiento se orientan a satisfacer la

necesidades de total del mercado, el Hostal ha identificado competidores que

son líderes en el mercado, pero que no poseen ventaja competitivas fuertes,

por lo que tiene la posibilidad de plantear estrategias de retador.

Estrategia de crecimiento intensivo

9 Plan Estratégico del Hostal Orión

203

ESTRATEGIA APLICACIÓN

Desarrollo del

Producto

La estrategia debe estar encaminada a mejorar los servicios existentes que

actualmente ofrece el hostal como es el de hospedaje y cafetería, además de

diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios innovadores que permitan

satisfacer las necesidades de los clientes.

Estrategia de ventaja competitiva o desarrollo

ESTRATEGIA APLICACIÓN

Diferenciación

La estrategia empleada por el Hostal Orión debe centrarse en la satisfacción

de las necesidades particulares de los clientes, a través del estudio constante

de las mismas; encaminada siempre a lograr el aumento de la participación

de mercado a través de productos y servicios mejorados, innovados y de

calidad que aporten con una diferenciación notable ante la competencia y

ayuden a conseguir a largo plazo la rentabilidad de la empresa.

Definición de la estrategia corporativa

La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificación estratégica

mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos a las oportunidades que el

mercado presenta.

En el caso del Hostal Orión, la estrategia corporativa se encuentra definida de la siguiente manera:

Hacer del Hostal Orión una empresa especializada en brindar a los turistas servicios

turísticos integrados caracterizados por su precio accesible, servicio personalizado y

comodidad en un ambiente familiar.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

204

Los objetivos estratégicos nacen del análisis FODA contenido en la matriz de síntesis estratégica;

estos objetivos deben ser clasificados en cuatro perspectivas, consideradas en la metodología de

Balance Score Card10, éstas son:

Perspectiva financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor,

incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de

resultados.

Perspectiva del cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La

satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee.

Perspectiva interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las

expectativas de clientes y accionistas.

Perspectiva de desarrollo humano y tecnológico: Esta perspectiva se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización, se centra

en el desarrollo del RRHH y la dotación de herramientas adecuadas, reflejan su capacidad para

adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Para el caso del Hostal Orión tenemos la siguiente aplicación considerando que los temas

estratégicos partieron del análisis FODA.

Matriz de temas estratégicos

10

El propósito fundamental del BSC es el de que una organización cuente con una estructura lógica de objetivos prioritarios claramente

identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones

oportuna.

205

PF PCL PI PDHT

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. FINANZAS X

8. INFRAESTRUCTURA X

9. X

TEMAS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS

MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN

IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROVEEDORES

COMPETENCIA

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Mapa Estratégico Hostal Orión

Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez

Mapa Estratégico Institucional 11

11

Metodología basada en Balance Score Card, Norton y Kaplan

206

30%

25%

25%

20%

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

INTERNA

PERSPECTIVA

DE

CRECIMIENTO

Y

APRENDIZAJE

INCREMENTAR LA

RENTABILIDAD

Aumento de IngresosReducir los costos de

producción

ALCANZAR LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

Brindar produtos y

servicios innovadores

Capacitar al RRHH Motivar al RRHH Mejorar el nivel de

productividad del

RRHH.

Fortalecer la

relación cliente

empresa

Fortalecer la

capacidad de

producción.

Fortalecer la

capacidad de

gestión.

Brindar servicios

turísticos integrados

Fortalecer la imagen y

posicionamiento de la

empresa

Elevar el nivel de

productividad

Adecuar los procesos internos de la

empresa hacia la satisfacción del cliente

Disponer de recursos humanos

idóneos y capacitados

Fuente: Temas estratégicos Elaborado por: Giovanni Herrera Enríquez

El éxito de toda planificación es lograr ponerla en marcha; por lo que es necesario operativizarla a través de programas y proyectos, siendo estos últimos los que permiten alcanzar los resultados planificados, a continuación vemos un cuadro resumen de proyectos planteados para el hostal Orión:

207

M1 M2 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 RESPONSABLE

Gerencia General

TIEMPO

ACTIVIDAD

Objetivo Estratégico: Brindar servicios turísticos integrados

Servicio de guía turística y operación de tours en Pedernales y sus alrededores, sus principales

destinos serían: Reserva Ecológica Mache Chindul, Las Islas de Cojimies, etc.

III. PRESUPUESTO

Objetivo del proyecto: Implementar en el año 2006 el servicio de operación turística como servicio complentario al Hostal

Orión con tours hacia la reserva ecològica Mache Chindul y el estuario de Cojimies

Meta:

* Indicadores: Clientes satisfechos / clientes totales, utilidades del servicio, avance del proyecto, ventas realizadas

/ ventas proyectadas, gastos realizados / gastos proyectados.

IV. MEJORAS AL SERVICIO

Gerencia GeneralDeterminación de las recomendaciones de los clientes

para la mejora del servicio.

Rediseño del servicio con las mejoras recomendadas

Medir la satisfacción del cliente

Operación de Orión Tours

Gerencia General

Perspectiva estratégica: Perspectiva del cliente

Promoción de tours

2005 2006

Presupuesto de costos aproximado: $6,555.00

Administración

Asignación de Recursos

II. OPERACIÓN DE LA UEN

V. OBSERVACIONES

Para la operación de tours se arrendarán vehículos y se contratarán los servicios ocasionales de

guías turísticos, se adquirián equipos para guianza de tours.Los gastos de publicidad y estudio -

planificación del proyecto serán cargados al total del gasto de la empresa.

* Fecha de inicio: Ene-06

* Fecha de terminación: Indefinido

III. EVALUACIÓN DEL SERVICIO

I. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

II. DISEÑO DEL SERVICIO

Plan de negocio

Gerencia General

PRODUCTOPrograma:

Proyecto:

CREACIÓN DEL ORIÓN TOURS

II. OBJETIVOS

Orión Tours

IV. CURSOS DE ACCIÓN

Descripción:

Comercializar por lo menos 150 tours hacia el estuario de Cojimies y 50 tours a la reserva ecológica

Mache - Chindul, logrando un 90% de clientes satisfechos, cumpliendo con los presupuestos de

ingresos y gastos.

Presupuesto de ingresos aproximado: $9,035.40

PROYECTO No.1

I. INFORMACIÓN GENERAL

Responsable: Gerencia General

Empresa: Hostal Orión

208

TIEMPO

ACTIVIDAD M1 M2 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 RESPONSABLE

Gerencia General

2005 2006

Gerencia General

PRECIOPrograma:

Objetivo estratégico: Fortalecer la relación cliente - empresa

* Indicadores: Clientes satisfechos / clientes totales, utilidades del servicio, avance del proyecto, ventas realizadas

/ ventas proyectadas, gastos realizados / gastos proyectados.

III. EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Número de clientes (grupos) / Número total de clientes

IV. EVALAUCIÓN DE INGRESOS

Gerencia GeneralDeterminación de ingresos por parte de grupos de

turistas

Adminsitración

Gerencia General

V. OBSERVACIONES

Los gastos de publicidad y estudio - planificación del proyecto serán cargados al total del gasto de

la empresa.

* Fecha de inicio: Nov-05

* Fecha de terminación: Indefinido

Reformulación de descuentos

Aplicación de descuentos

DESCUENTO GRUPOS

I. PLANIFICACIÓN

Determinación de temporada media y baja

II. OPERACIÓN DEL PROYECTO

Presupuesto de ingresos aproximado:

$2.250,00

IV. CURSOS DE ACCIÓN

Presupuesto de costos aproximado:

$3.750,00

Descripción:Descuento del 25% en temporada media y 50% en temporada baja para grupos mayores de 25

personas

III. PRESUPUESTO

II. OBJETIVOS

Perspectiva estratégica: Perspectiva Interna

Proyecto: Descuento grupos

Responsable: Administración

Empresa: Hostal Orión

PROYECTO No.2

I. INFORMACIÓN GENERAL

Objetivo del proyecto:

Meta:

Implementar desde el mes de noviembre del 2005 el sistema de descuentos para grupos de clientes

mayores a 20 personas, deacuerdo a la temporada turística otorgando un 25% por pax en

temporada media y 50% por pax en temporada baja.

Comercializar 600 pax a través del sistema descuento grupo, cumpliendo con los presupuestos de

ingresos y gastos previstos y alcanzando por lo menos un 90% de clientes satisfechos.

Estrategia Competitiva Ver.1-2008

209

ANEXO

FORMATO DE DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Una propuesta de diseño de estrategia competitiva para una organización debe tener la siguiente

estructura básica:

ORD. DETALLE

1. ASPECTOS GENERALES

1.1 Reseña Histórica de la empresa

1.2 Descripción del Negocio

1.3 Naturaleza del negocio

1.4 Descripción de los Productos / Servicios

1.5 Segmento de Mercado

1.6 Procesos Productivos

1.6.1 Cadena de Valor de la Empresa

1.6.2 Mapa de Procesos

1.6.3 Descripción de los Procesos

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1. Análisis del Entorno

2.1.1. Análisis Externo

2.1.1.1. Macroambiente

2.1.1.1.1. Económicas

2.1.1.1.2 Tecnológicas

2.1.1.1.3 Fuerzas Sociales y Culturales

2.1.1.1.4 Fuerzas Políticas y Legales

2.1.1.1.5. Aspectos Demográficos

2.1.1.1.6. Aspectos Geográficos

2.1.1.2 Microambiente

2.1.1.2.1 Características del Mercado

2.1.1.2.1.1.1 Configuración del Mercado

2.1.1.2.1.1.2 Número de Establecimientos

2.1.1.2.1.1.3 Detalle de la Oferta

2.1.1.2.1.1.4 Personal Ocupado

2.1.1.2.1.1.5 Remuneraciones

2.1.1.2.1.1.6 Producción Total

2.1.1.2.1.1.7 Consumo Intermedio

2.1.1.2.1.1.8 Formación Bruta de Capital

2.1.1.2.2 Proveedores

2.1.1.2.3 Clientes

2.1.1.2.3.1 Perfil

Estrategia Competitiva Ver.1-2008

210

2.1.1.2.3.2 Volumen de Ventas

2.1.2. Análisis Interno

2.1.2.1 Filosofía Corporativa

2.1.2.2. Proceso Administrativo

2.1.2.2.4. Implementación

2.1.2.2.4.1 Recurso Humano

2.1.2.2.4.2 Recurso Financiero

2.1.2.2.4.3 Recurso Tecnológico

2.1.2.2.4.4 Recurso de Materiales

2.1.2.2.4.5 Infraestructura

2.1.2.2.5 Dirección

2.1.2.2.6 Control

2.1.2.2.7 Coordinación

2.1.2.2.8 Evaluación

2.1.2.3. Gestión de Unidades Estratégicas de negocios

2.1.2.3.1 Compras y Bodega

2.1.2.3.2 Mantenimiento y Energía

2.1.3. Análisis de la competencia

2.1.3.1 Competidores Actuales

2.1.3.2 Competidores Potenciales

2.1.3.3 Productos Sustitutos

2.1.3.4. Balance de Poder (Empresa - Proveedor)

2.1.3.4.1 Concentración de Proveedores

2.1.3.4.2 Condiciones de los Materiales

2.1.3.4.3 Manejo de Precios

2.1.3.5. Poder de negociación (Empresa - Cliente)

2.1.3.5.1 Volumen de Compra

2.1.3.5.2 Preferencia en base a costos

3. ANALISIS MATRICIAL

3.1. Matrices de Resumen (1 - 4)

3.1.1 Matriz 1 - Fortalezas

3.1.2 Matriz 2 - Debilidades

3.1.3 Matriz 3 - Oportunidades

3.1.4 Matriz 4 - Amenazas

3.2. Diagrama de Afinidad

3.2.1 Diagrama 1 - Fortalezas

3.2.2 Diagrama 2 - Debilidades

3.2.3 Diagrama 3 - Oportunidades

3.2.4 Diagrama 4 - Amenazas

3.3. Matrices de Ponderación de Impacto (5 - 8)

3.3.1 Matriz 5 - Fortalezas

Estrategia Competitiva Ver.1-2008

211

3.3.2 Matriz 6 - Debilidades

3.3.3 Matriz 7 - Oportunidades

3.3.4 Matriz 8 - Amenazas

3.4. Matrices de Acción (9 - 12)

3.4.1 Matriz 9 - Área Ofensiva Estratégica

3.4.2 Matriz 10 - Área de Defensa Estratégica

3.4.3 Matriz 11 - Áreas de Respuesta Estratégica

3.4.4 Matriz 12 - Áreas de Mejoramiento

3.5 Matriz de Síntesis Estratégica

3.6. Matriz de Validación

3.6.1 Matriz BCG

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

4.1 La Definición del negocio

4.2. Filosofía Corporativa

4.2.1. Valores y Principios

4.2.1.1 Valores

4.2.1.2 Principios

4.2.2. Visión y Misión

4.2.2.1 Visión

4.2.2.2 Misión

4.2.3. Objetivos Corporativos

5. DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ELEMENTOS DE CONTROL ESTRATEGICO

5.1. Perfil Estratégico

5.1.1 Determinación de las Estrategias Corporativas

5.1.2 Formación del Perfil Estratégico

5.2 Estrategia Corporativa

Objetivos Estratégicos Programación Operativa de Proyectos

5.6.1.1. Proyecto No. 1

5.6.1.2. Proyecto No. 2, (n proyectos)

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

6.2 Recomendaciones

ANEXOS

Estrategia Competitiva Ver.1-2008

212