ESTRATEGIA DE LOS AGRONEGOCIOS

Ing. Agr. Ariel Roberi

Facultad de Ciencias AgropecuariasUniversidad Nacional de Córdoba

Agosto 2010

Qué es una estrategia de negocios ?

• Estrategia es un conjunto integrado de acciones y compromisos diseñados para utilizar las competencias esenciales y obtener ventajas competitivas.

• Una estrategia de negocios es un conjunto integrado de acciones y compromisos diseñados para proveer valor a los clientes y obtener ventajas competitiva s utilizando las competencias esenciales en productos - mercados específicos individuales.

EL CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS

El concepto de agronegocios comienza por entender los mismos como procesos “verticales”, cadenas “ecosistema-producto-cliente” que crean, generan y agregan valor para un cliente o un determinado mercado. La definición facilita la percepción de los procesos de negocios en la cadena agroalimentaria.

Los agronegocios se presentan entonces como sistemas abiertos definidos verticalmente a lo largo de una cadena de creación de valor:

región / ecosistema -- proceso / producto / servici o --cliente / mercado

Sistema que agrega valor de la naturaleza a la mesa

Una definición clásica:

“La serie de operaciones que se inician en la I&D, atraviesan el agro, la industria, el comercio y demás servicios anexos para atender las demandas de los consumidores”

Contempla el proceso de creación de valor desde el ecosistema, la producción de materias primas, su transformación o acondicionamiento agroindustrial y los servicios asociados a la comercialización.

LA EMPRESA AGROPECUARIA EN EL SISTEMA DE AGRONEGOCIOS

• El objetivo del sistema de agronegocios es satisfacer las necesidades de alimentación del consumidor final; y la rentabilidad y crecimiento de la empresa que justifique su existencia.

• La especialización, diversificación, descentralización e integración son las claves del sistema de agronegocios .

Competencia y competitividad

La “competitividad” es contar con aptitudes y actitudes para competir, es decir, con valores que habiliten para participar en la competencia.

Competitividad no solo es sólo productividad , que tiene que ver con laeficiencia productiva, sino que es la relación exitosa entre las competencias propias y las demandas del entorno, es decir la con la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, que para una empresa es lograr beneficios al colocar sus productos en el mercado.

Se considera como ventajas competitivas , a las construcciones políticas, económicas y sociales basadas en la calidad del trabajo incorporado a un producto o servicio, que satisfacen preferentemente a un cliente o consumidor

Ventajas competitivas y comparativas

En la participación siempre se busca lograr alguna ventaja (ventajas licitas disponibles), por ejemplo las que vienen dadas por los recursos naturales, que suelen llamar ventajas comparativas, si se cuentan con ellos no hay que desaprovecharlos, y por que requieren un uso racional, que permita asegurar su preservación y sustentabilidad.

También es lícito y deseable que al competir se pongan en juego todos los conocimientos, destrezas y habilidades que se tengan, así como también los que se es capaz de desarrollar, a esto se le llama ventajas competitivas.

La creación y sostenimiento de ventajas competitivas -agregar valor para el cliente- son originadas en las tendencias del mercado y los cambios en el gusto y hábitos de los consumidores.

La creación y sostenimiento de ventajas competitivas -agregar valor para el cliente- son originadas en las tendencias del mercado y los cambios en el gusto y hábitos de los consumidores.

“La competitividad está relacionada con la preferencia del cliente por determinado producto -servicio frente a otras alternativas; esa preferencia es el resultado inequ ívoco de la competitividad de ese producto -servicio ”.

Reingenier ía

• “ya no se sale a vender lo que se produjo ”sino que se “sale a producir lo que se vende ”.

• “un rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener mejoras dramáticas en los indicadores críticos de resultados”.

El énfasis de la reingeniería está en el mejoramiento de los procesos claves: hacerlos más sencillos, m ás rápidos, menos costosos .

Agronegocios de commodities

• Productos homogéneos, sin mayor valor agregado y su ciclo de vida es largo. La tecnología de procesos aplicada es la “continua” y en series largas de alto volumen. El destino es abastecer de insumos a la agroindustria o atender los mercados masivos. Los cereales, oleaginosos, las carnes rojas, etc.

• El objetivo de los agronegocios de commodities es la seguridad alimentaria. La estrategia de negocios es de “bajo costo”. Las claves para competir son la creciente economía de escala y el aumento de la productividad con tecnologías de proceso. El precio de los commodities es el de los mercados y se los reconoce como tomadores de precio.

Agronegocios de specialities• Productos diferenciados con identidad propia frente al

cliente. Alto valor agregado y el ciclo de vida es corto. Las tecnologías de proceso aplicada en las specialitieses discontinua, las series son cortas de bajo volumen. El destino de los specialities son los consumidores de distintos segmentos de mercado. Los vinos, carnes, dulces, frutas, etc. diferenciados por los consumidores

• El objetivo de los agronegocios de specialities va más allá de la seguridad alimentaria y se instala en el gusto del consumidor, específicamente en el deleite del cliente. La estrategia de negocios se basa en la innovación permanente.

• Las claves para competir, o las claves para construir ventajas competitivas, son la creciente especialización, la innovación ligada a la calidad del producto, énfasis en la tecnología de producto. Los precios de los specialities responden a política de precio y se los reconoce como formadores de precio.

Agronegocios de specialities

• La tendencia creciente que define la reingenieriade los agronegocios de specialities, es la innovación permanente y la mejora continua de la calidad para el cliente.

• Los distintivos o instrumentos son solo dos: La propiedad intelectual (patentes) y los certificados de calidad.

Certificado de Calidad = Certificación Orgánica Propiedad Intelectual de las Indicaciones Geográficas =

Indicación de Procedencia y Denominaciones de Origen

ADMINISTRACIÓN ESTRAT ÉGICA DE AGRONEGOCIOS

La administración es igual al concepto de management, implica un proceso donde interviene: Planificación, formulación, implementación, ejecución, evaluación y control.

La administración estratégica de los agronegociosesta orientada hacia el mercado, donde hay dos factores claves: los clientes y la competencia.

Son los caminos para llegar al objetivo, no hay verdadera ciencia, sino hay ciencia-intuición (arte); que tiene los tres pasos (formulación, implementación y evaluación) para la toma de decisiones funcionales interrelacionadas entre si.

ADMINISTRACIÓN ESTRAT ÉGICA

Es un arte-ciencia para formular e implementar y evaluar decisiones funcionales interrelacionadas que permiten a una organización (empresa) lograr sus objetivos realizables.

Es de importancia para el diseño de políticas empresarias de largo plazo , (5 a 10 años) es decir aquellas que intentaran lograr los objetivos econ ómicos, financieros y estratégicos .

Cadena de valorActividades b ásicas: se relacionan con la producción

de bienes y servicios y la generación del valor, que incluyen:

• materias primas, • producto acabado, • fabricación de sus diferentes fases, • comercialización, • entrega y servicio post venta al cliente. Actividades de apoyo : organizan y controlan las

anteriores. Incluyen: • la gestión de los aprovisionamientos y de los recursos

humanos, • el desarrollo tecnológico • las tareas de dirección y planificación que constituyen el

núcleo rector o infraestructura de la empresa.

CADENA DE VALOR

Cadenas, Redes y Clusters

• Cadena: “Sistema de sucesivas transformaciones tecnologicas a lo largo de un camino que empieza en la I&D y termina en el mercado”

• Redes: “ Aquellas organizaciones formales o informales que facilitan el intercambio de información y tecnología y promueven dibersostipos de coordinación y colaboración…”

• Cluster: “Concentración geográfica de compañias e instituciones en un campo determinado, interconectadas entre si”.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN EL AGRONEGOCIOS

Ing. Agr. Ariel Roberi

Facultad de Ciencias AgropecuariasUniversidad Nacional de Córdoba

Agosto 2010

DEFINICION DE MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

• SE CONSIDERA MICRO Y PEQUEÑA, LAS EMPRESAS QUE NO SUPEREN LAS 10 PERSONAS Y QUE SU VENTA ANUAL NO SEA SUPERIOR A $ 450.000 (SIN INCLUIR IVA), SEGÚN LO ADOPTADO POR LA SECRETARIA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION PARA SU PROGRAMA MICRONACION

• “Unidades muy pequeñas que generan ingresos, que son de propiedad y administrada por los propios empresarios, que trabajan ellos mismos, las que constituyen su princi pal medio devida, que no tienen empleados o emplean muy pocos, recurriendo principalmente a los miembros de la familia , que usan muy poco capital y que pueden tener o no un car ácter semi legal o informal, según la estructura jurídica del pa ís de que se trate” . Cuomo M 1995.

ANÁLISIS INTERNO

• Se debe analizar los distintos indicadores con relación al posicionamiento de la empresa frente a los clientes y la competencia.

Los indicadores económico-financierosLa participación en el mercado

• Busca como resultado final evaluar su desempeño y activos y habilidades distintivas de la empresa.

ANÁLISIS INTERNOSDescripción de la empresa• Datos del emprendedor/es .

• Ubicación geográfica.

• Tipo de producto/servicioQue actividad desarrolla?

A que rubro pertenece?

Se esta iniciando? Desde cuando desarrolla la activ idad?

Por qué eligió esta actividad?

Cuál es su capacitación y/o experiencia para desarr ollar esta actividad (indique si ha asistido a cursos, tallere s, seminarios etc)

Producto/Servicio. Enumerar el/los producto/s y/o s ervicio/s que produce o producirá su microempresa

ANÁLISIS INTERNOSComercialización producto/servicio

Como piensa realizar sus ventas, teniendo en cuenta la comercialización, promoción y distribución.

CONCEPTO CONCEPTOVenta al mostrador. Publicidad fija.Venta a mayoristas. Lugares de demostraciónVenta a minoristas. Casa por casa.Venta directa al público. Promoción domiciliaria.Venta a revendedores. Promoción telefónica.Publicidad radial/tv/prensa. Catálogo de productos.Volantes.

Como piensa cobrar sus ventas y pagar sus gastos, e n que plazos.

ANÁLISIS EXTERNO

• Todo el an álisis externo nos conduce a definir las condiciones de permanencia de la empresa en el sector y de sus capacidades para poder adaptarse y eventualmente anticiparse a los posibles cambios o fuerzas din ámicas del mismo .

• Definir los grupos estratégicos con precisión para saber con quiénes se va a competir.

ANÁLISIS EXTERNO

Identificar las cinco fuerzas competitivas que son las que en definitiva determinan el grado de éxito de las empresas.

• Las relaciones de poder con los proveedores y clientes.

• Las barreras a la entrada y con posible desarrollo de sustitutos.

• Los rivales claves o relevantes.

Busca como resultado final determinar la atractividad del sector económico, de sus fuerzas impulsoras y la situación de la empresa.

ANALISIS EXTERNOS

• Análisis de la situación actual del contexto externo: Mercado mundial, nacional, regional, etc.

• Datos de censos• Publicaciones del sector• Información local o regional• Paginas web:

http://www.cba.gov.ar/vercanal.jsp?idCanal=60223http://www.sagpya.mecon.gov.ar/ Ir a Ganadería – Aves

http://www.aviculturaargentina.com.ar/estadisticas.htm

http://www.viarural.com.ar/viarural.com.ar/servicios/instituciones/capia/default.htmhttp://www.inta.gov.ar/pergamino/investiga/grupos/avicultura/publi_ave.htm

El proceso de dirección estratégica

•La estrategia de una empresa consiste en los movimi entos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. Es una guía para saber : como dirige la empresa su negocio y como lograr los objetivos q ue persigue.•La formulación y la implementación de una estrategi a para el agronegocio constituyen las funciones directivas fu ndamentales.•Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección. •Pueden fracasar durante períodos cortos debido a co ndiciones adversas que rebasan la capacidad de predicción o r eacción de la dirección. •La esencia de la formulación de una buena estrategi a es construir una posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e i nesperados factores externos.

Las cincos tareas de la Dirección Estratégica

1.- Desarrollo de una visión y una misión• Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a la empresa. Sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.

• Misión de la empresa: que negocio y quién van ser nuestros clientes, necesidades de los clientes a satisfacer. Con quéproductos o tecnologías vamos a satisfacer esas necesidades.

• La visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la empresa se conoce como visión.

• La declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la empresa a cerca de “quienes somos, que hacemos y hacia dónde nos dirigimos ”.

Las cincos tareas de la Dirección Estratégica

2.- Fijación de objetivos• Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar

los objetivos que queremos lograr. Deben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión: corto, mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos patrones.

• Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y disciplinado. Deben ser desafiantes pero factibles de lograr.

• Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa y los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva general de la empresa e incluyen patrones de resultado.

Las cincos tareas de la Dirección Estratégica

3. - Formulación de una estrategia.•Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómovamos a lograrlo. Son los caminos a tomar o el “medio” para alcanzar los fines (objetivos).•La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. La formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el mercado.•El plan de acción estratégico de una empresa es dinámico y continuamente sufren revisiones, refinamiento y mejoras. •Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se relacionan con la definición de la “dirección”que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y como planea la dirección lograr los resultados esperados y constituyen en conjunto un plan estratégico.

Las cincos tareas de la Dirección Estratégica

4.- Implantación y ejecución de la estrategia• Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de

manera eficiente y eficaz. La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados.

• Específicamente es la asignación de los recursos. Fundamentalmente la implementación de la estrategia es una actividad directiva, la organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte del “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados.

• Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la lleva mas tiempo en la dirección estratégica. Dependiendo de la cantidad de cambios internos, la implantación total puede llevar de varios meses a varios años.

Las cincos tareas de la Dirección Estratégica

5.- Evaluación del resultado, revisión de la situaci ón e inicio de ajustes correctivos.• Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos. Es adecuar la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades.• Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de la empresa.• La evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el entorno exterior y la realización de ajustes son componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica. • El fin es buscar los efectos sinérgicos que “sumen ” y descartar los que “resten ”.

ANALISIS EXTERNOS

• Análisis del sector (Las 5 fuerzas de Porter)

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

•1. Amenaza de entrada de nuevos competidores . El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.•2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.•3. Poder de negociación de los proveedores . Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

•4. Poder de negociación de los compradores . Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.•5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos . Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

ANÁLISIS FODA •Fortalezas y Debilidades vs. Oportunidades y AmenazasEl análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ANÁLISIS FODA•Fortalezas para aprovechar las Oportunidades•Fortalezas para evitar Amenazas•Debilidades que impidan Oportunidades•Debilidades que faciliten Amenazas

Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

• Las estrategias de los agronegociospropuesta.

• Estrategia para lograr ventaja competitiva de la empresa: liderazgo en costo, en diferenciación, de enfoque o de nicho.

ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

• LIDERAZGO EN COSTOS: COMMODITIES

• DIFERENCIACION: ESPECIALIDADES

• ALTA SEGMENTACION: NECESIDADES ESPECIFICAS

Fuente: Porter

DIFERENCIACION LIDERAZGO

EN COSTOS

ALTA SEGMENTACION

EXCLUSIVIDAD

PERCIBIDA

POR EL CLIENTE

POSICION

DE BAJO COSTO

TODO

EL

SECTOR

UN

SEGMENTO

DIFERENCIACION DE NICHO

• Existen necesidades distintivas en el mercado

• Hay consumidores suficientes

• Los consumidores tienen recursos

• Los lideres no participan en el nicho

Sitios web de interés

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm.http://www.piramidedigital.com/Documentos/emprendedores/pdemp5fuerzasporter.pdf

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml

http://www.marketing-xxi.com/marketing-presente-futuro.htmlhttp://calidad.umh.es/curso/concepto.htm

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mipy/mipy.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/rehu/rehu.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://www.wikilearning.com/monografias/recursos_humanos_financieros_tecnologicos/busqueda/1

http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados