MIGUEL ANGEL AMBARIO LEDEZMAGESTIN EMPRESARIALESTRATEGIA OCEANOS AZULESDEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Y EJEMPLOS.Todo el mundo sabe que el sueo de cualquier estrategia empresarial es crear un nuevo producto que todo el mundo quiera y que nadie ms est ofreciendo, pero es ms fcil decirlo que hacerlo. Cmo conseguirlo?W. Chan Kimy Rene Mauborgnecreen tener la respuesta, un armazn que permita a las compaas navegar lejos del bullicioso y sangriento ocano rojo de la competencia hacia aguas ms tranquilas y an sin explorar: el ocano azul.

DesdeMichael Porter, la mayora de las empresas han creado sus estrategias en torno a la idea de la competencia.Las teoras de Porter sobre cmolograr ventaja competitiva mediante la diferenciacin o el liderazgo en costeshan resultado tan persuasivas que ya no se discuten. Al final,la estrategia y el benchmarking operacional no han creado diferenciacin, sino una inspida conformidad internacional.La excesivaoferta de productos de consumo masivo, la demanda cada vez menor y la decreciente fidelidad a a la marca han dado lugar a una tremenda guerra de precios y a esculidos mrgenes de beneficio. Estees el espacio de mercado conocido, limitado y por el que se lucha: elocanorojo.El ocano azules el espacio demercado desconocido y virgen.Hay quien ha creado sus propios ocanos azules, y Kim y Mauborgne insisten en que las empresas varadas en el ocano rojo pueden hacer lo mismo. Ambos son profesores de estrategia y management internacional en la escuela de negociosINSEAD. Ofrecieron sus ideas en un artculo de 2004 titulado Estrategia del ocano azul.Artistas de circo y la estrategia del ocano azul.

El ejemplo ms llamativode un negocio que ha puesto en marcha la estrategia delocano azules el fascinanteCirque du Soleil, el circo ambulante canadiense para todos los pblicos. El negocio circense agonizaba cuando, en 1984, se cre el Cirque du Soleil. Los nios preferan pasar el rato jugando a la consola, y las asociaciones en defensa de los animales haban colocado a los circos en el punto de mira. As que el Cirque du Soleil no intent superar a la competencia y, en vez de intentar hacerse con payasos ms famosos(y ms caros), cre un nuevo mercado para un nuevo grupo de clientes (que adems estaban encantados de pagar un poco ms). Cerca de cuarenta millones de personas han ido desde entonces al circo.Otras empresasque han puesto en prctica la estrategia delocano azulsonPret a Manger, que sirve comidas decalidad con la velocidad de un fastfood.Curves, una cadena degimnasios para mujeres a precio asequible.Kim y Mauborgnereivindican que la lgica estratgica ha de tomar como referente a estas y a otras compaas que han aplicado la estrategia del ocano azul, en lo que llamaninnovacin en valor.En s misma,la creacin de valor suele ser incremental, yla innovacionpor s solatiende a ser demasiado tecnolgica y futurista para que los consumidores la acepten fcilmente.La innovacin en valor hace que la competencia sea irrelevante y crea un incremento de valor para los compradores y para la empresa.Ana innovacin y valor, y los alinea con utilidad, precio y coste.La estrategia del ocano azul se formula en cuatro principios:1. Reconstruir las fronteras de mercado.Busque ocanos azules all donde la competencia no est presente: en industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre loscompradores; en los servicios complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa);en el atractivo emocional o funcional; o ms all del tiempo, anticipando las tendencias.Netjets, el creador de la empresa de aviones, busc en los mercados alternativos y llen elhueco que haba entre tener un jet privado y viajar en primera clase.Home Depothizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios ms bajos que los de una ferretera.En japn, donde las peluqueras masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de cualquier manera,QB Houseofreci cortes de pelo funcional, rpido y barato.Swatchcambi elreloj econmicoy puramente funcionalpor una declaracin de modernidad guiada por las emociones.2. Centrarse en la imagen general, no en los nmeros.Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un tapiz estratgico en vez de ahogarse en hojas de clculo y presupuestos.3. Ir ms all de la demanda existente.En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golfdescubri que mucha gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difcil, as quedisearon un palo de golf con una cabeza ms grande.4. Crear una secuencia estratgica correcta.Hay que construir la estrategia en el siguiente orden.Cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta. Utilidad para el comprador.Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnologa. PrecioEs el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovacin casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada estrategia de desnatado). Pero en la estrategia del ocano azul es importante saber desde el principio qu precio atraera rpidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que sola y, para los compradores, el valor de un producto a menudo est estrechamente ligado al nmero de gente que lo usa. CostePuede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratgico? Adopcin.Cules son los obstculos para la adopcin? Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del ocano azul amenazan elstatu quoy pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el pblico. Instruir a los miedosos.Kim y Mauborgne dieron consejos sobre cmo aplicar su estrategia del ocano azul. Esta estrategia es aplicable a los nuevos servicios que podemos crear en nuestra empresa o simplemente para una empresa en un ocano rojo. La pondras en prctica?Basado en el libro50 cosas que hay que saber sobre managementBibliografahttp://www.benitezrafa.es/estrategia-del-oceano-azul-ejemplos/