Estrategia empresarial

136
FACULDADE SENAI/CETIQT Graduação em Engenharia de Produção

Transcript of Estrategia empresarial

FACULDADE SENAI/CETIQT

Graduação em Engenharia de Produção

Coordenação Executiva

Wladmir Motta, MSc.

Docente - Aristeu Silveira, MSc.

Gestão Estratégica de Empresas

Desenvolvimento

Docente – apresentação

Abordagem

Plano da Disciplina

Metodologia de trabalho

Ferramentas de aprendizagem

Avaliação de aprendizagem

Referencia Bibliográfica

4

Docente – apresentação

Desenvolvimento

Mestre em Administração (FGV/ RJ).

MBA Executivo ( COPPEAD-UFRJ).

Engenheiro mecânico (UFRJ).

Técnico Mecânico (CEFET)

5

Docente – apresentação

Desenvolvimento

Ao longo dos trinta e cinco anos de

experiência profissional ocupou cargos

gerenciais e diretivos, no Brasil e no

Exterior. De 1998 -2009 foi Professor da

FGV e Estrategista de negocios da FGV

Projetos. Membro do NDE GADM e

GEPRO do CETIQT, Gestor e docente do

SENAC.

Diretor da AS Consulting [email protected] 6

Desenvolvimento

Abordagem

Focaremos nossos estudos em

Gestão Estratégica de

empresas. Limitando o

universo em empresas medias e

grandes e unidades de negócios

de grupos nacionais e

transnacionais.

7

Desenvolvimento

Plano da Disciplina

8

Objetivo principal - aprofundar o

conhecimento em tópicos essenciais da

estratégia empresarial, focando

especialmente as origens, a evolução e os

mais recentes desenvolvimentos da área.

Desenvolvimento

Plano da Disciplina

9

A disciplina foi desenhada como

modulo, de nível básico, para cursos

graduação em Engenharia de

Produção; com clara orientação para

analise critica e aplicação dos

conceitos e modelos no mundo

empresarial

Desenvolvimento

Plano da Disciplina

10

Voltada para a construção de

habilidades de leitura crítica e

análise de textos, casos e elaboração

de trabalhos abordando a gestão

estratégica de uma empresa real.

Desenvolvimento

Plano da Disciplina

11

É focada na construção de

habilidades e competências de

leitura crítica e análise de textos,

casos e elaboração de trabalhos

abordando a gestão estratégica de

uma empresa real.

Desenvolvimento

Plano da Disciplina: Ementa

12

I. Aspectos Introdutórios.

II. A Administração Estratégica e suas

diversas abordagens

III. Gestão Estratégica – Etapas do Processo

IV. Ambiência e Analise Estratégica

Desenvolvimento

Plano da Disciplina: Ementa

13

V. Ambiente Interno-

a) Identificação da empresa, seu setor e

ramo de atividades, mercados de atuação,

Clientes e atributos de valor, resumo de

desempenho ( para empresas existentes);

b) Estrutura da cadeia de valor e macro-

processos;

Desenvolvimento

Plano da Disciplina: Ementa

14

V. Ambiente Interno-

c) Portfólio de recursos, competências

centrais e distintivas;

d) Identificação e Análise dos “

Stakeholders”; .

Objetivos da Disciplina

Desenvolvimento

Capacitar no desenvolvimento de habilidades

Gerenciais que permitam:

Diagnosticar comportamento e mudanças no

ambiente de negócios e no macro- ambiente;

Analisar aspectos organizacionais que

envolvam competências organizacionais e

recursos estratégicos;15

Objetivos da Disciplina

Desenvolvimento

Formular e implementar elementos da

estratégia corporativa, competitiva e

funcionais;

Desenvolver e/ou ajustar modelos de

negócios;

Interpretar necessidades de mudanças na

estrutura, tecnologia, postura dos líderes,...

16

Metodologia de trabalho

Desenvolvimento

Os Fundamentos Teóricos serão

transmitido com exposição dialogada dos

conceitos enfatizando a prática,

fortalecendo a reflexão sobre a aplicação

dos mesmos, valorizando o aspecto

vivencial, exemplificando modelos e

conceitos;

Metodologia de trabalho

Desenvolvimento

Estudo e apresentação de casos;

Pesquisas;

Exercícios individuais e trabalhos em

equipe.

Avaliação de aprendizagem

Desenvolvimento

Duas avaliações(Np1 e Np2), mais a

prova final (se necessário):

Caso o aluno perca uma das

avaliações individuais, haverá um

exame especial.

Avaliação de aprendizagem

Desenvolvimento

Nota A (30%): Estudos de Caso e

Seminários

Nota C (60%): Avaliação individual

Referencia Bibliográfica Básica

Desenvolvimento

1. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO

Arão. Planejamento

estratégico: fundamentos e aplicações,

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

2. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças

de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 27. ed São Paulo:

Atlas, 2010

3. KAPLAN R. S.; NORTON D. P. A

Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

I – Aspectos Introdutórios

Gestão Estratégica de Empresas

Unidade I: Aspectos Introdutórios

(1)Senso de direção e continuidade em

Curto, Médio e Longo prazo;

(2)Flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Administração Estratégica

Processo de ação gerencial

sistemática e contínua que visa à

assegurar a organização,

simultaneamente:

23

Unidade I: Aspectos Introdutórios

24

Na década de 1970, o Brasil

experimentou o II Plano Nacional de

Desenvolvimento (II PND), sob a gestão

de um governo militar.

Unidade I: Aspectos Introdutórios

25

1. Para suportar o desenvolvimento

acelerado da economia e gerar o

crescimento esperado, era necessário

incentivar e estimular alguns setores

produtivos, como a construção civil, para

acompanhar a construção de casas e de

usinas hidroelétricas; e de bens de

capital, para desenvolver tecnologia de

produtos.

Unidade I: Aspectos Introdutórios

26

1. Para suportar o desenvolvimento

acelerado da economia e gerar o

crescimento esperado, era necessário

incentivar e estimular alguns setores

produtivos, como a construção civil, para

acompanhar a construção de casas e de

usinas hidroelétricas; e de bens de

capital, para desenvolver tecnologia de

produtos.

Unidade I: Aspectos Introdutórios

27

Forma de acrescentar novos elementos

de reflexão, ação sistemática e

continuada, a fim de avaliar as

estratégias alternativas, propor projetos

de mudanças, definir metodologia e

gerenciar os passos de implementação.

Unidade I: Aspectos Introdutórios

Linhas de ação ou iniciativas

altamente relevantes que indicam

como serão alcançados os Objetivos

Estratégicos.

Estratégias:

28

Unidade I: Aspectos Introdutórios

Geralmente se referem ao

acionamento de fatores gerenciáveis

da organização frente as evoluções

possíveis da ambiência.

Estratégias:

29

Unidade I: Aspectos Introdutórios

Nos questionamentos frequentes

sobre a validade de se realizar o

processo de Gestão para analisar a

estratégia competitiva, os argumentos

apresentados para justificar a dúvida

concentram-se, na maioria das vezes,

sobre dois pontos principais:

Gestão Estratégica: para quê?

30

Unidade I: Aspectos Introdutórios

"Com este ritmo acelerado de

mudanças e incertezas, é impossível

elaborar estratégias competitivas

robustas com prazo superior a um

ano";

Unidade I: Aspectos Introdutórios

"Além disso, nossa empresa

tem sido bastante lucrativa. No

ano passado, por exemplo,

............."

Unidade I: Aspectos Introdutórios

O sucesso de hoje resulta de

uma concepção estratégica bem-

sucedida, desenvolvida no

passado - num determinado

contexto e das sucessivas ações

que a implementaram.

Unidade I: Aspectos Introdutórios

Kodak pede concordata nos

EUA. Empresa solicitou

proteção judicial para

reorganizar seus negócios.

Kodak foi fundada em 1888

com sede em Rochester, Nova

York.

35

Ciclo de Vida de Empresas

Tempo

Lançamento

Crescimento

Maturidade

Declínio

Volume de VendasAção Empreendedora

Novo ciclo de

crescimento orgânico

Crescimento Inorgânico

com o sem sinergia

com o negocio atual.

Spin-off de UEN,S

Turn Around

Ação Empreendedora

Unidade I: Aspectos Introdutórios

36

Como progredimos?

Contexto

Estratégias

Quais foram as competências-chave e distintivas?

Passado Futuro

Como manter o progresso ?

Como liderar a equipe,

conseguir alto desempenho e

contribuir para ampliar a

competitividade da empresa?

Presente

20402012 2020 2030

Novas Dinâmicas Competitivas e Cooperativas

Nova Geopolítica

...

Aceleração das inovações tecnológicas

Inovações de ruptura

Meio ambiente

Novos Modelos

Macro e Micro

econômicos.

Volatilidade

Novos desafios

Ambiência e Gestão da Estratégia

38

Estratégia

Forte

Estratégia

Fraca

Foco no futuro Fraco Foco no futuro Forte

Vendendo almoço para comprar jantar

Defendendo o passado

Construindo o futuro

Muita visão pouca ação

38

Unidade I: Aspectos Introdutórios

Gestão Estratégica de Empresas

II - A Administração Estratégica e suas diversas abordagens

40

Abrangen

cia

Planejamento Financeiro

Orçamento anual

ÊNFASECumprimento do

orçamentoProjetar o futuro Definir a estratégia

Integrar estratégia

e organização

PROBLEMA

Orientado pela

disponibilidade

financeira

Não-previsão

de mudanças

Dissociação entre

planejamento e

implementação

Maior complexidade

de abordagem

Planejamento a Longo Prazo

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Anos 50 E 60 Anos 70 Anos 80A partir dos

anos 90

Projeção detendências

Análise de Lacunas

Planejamento Estratégico

Pensamento estratégico.

Análise das mudanças no ambienteAnálise dosmotrizes e freios da organização

Gestão Estratégica

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

Gestão Estratégica de Empresas

III- Ambiência e Gestão Estratégica

Contexto Competitivo

Organização

Ambiente

Econômico

Ambiente Social

Ambiente

Tecnológico

Ambiente Cultural42

Outros

Macro

AmbienteMacro

Cenários

Alternativos /

Tendências

Estratégia de atuação/

Estrutura Organizacional /

Cadeia de valor

/Processos

Competências e recursos

Cenários Setoriais e

mercado

alternativos/

Dinâmica da

concorrência /

Tendências

Ambiente

Político

Ambiência e Gestão da Estratégia

Contexto

Competitivo

Nova

Organização

Ambiente

Econômico

Ambiente Social

Ambiente

Tecnológico

Ambiente Cultural43

Outros

Macro

AmbienteMacro

Cenários

Alternativos /

Tendências

Estratégia de Entrada

Estrutura Organizacional /

Processos

Competências e recursos

Cenários Setoriais e

mercado

alternativos/

Dinâmica da

concorrência /

Tendências

Ambiente

Político

Ambiência e Gestão da Estratégia

Acompanhamento e

analise dos indicadores

de desempenho

Preparação e condução

das reuniões

de analise estratégica

Receber e Organizar

Informações

de inteligência competitiva

Coordenar a formulação

dos objetivos e

da estratégia

Assessoria e suporte

Técnico - metodológico

Gerar conteúdo para

comunicação do

desempenho estratégico

Coordenar implementação

da estratégia e

do modelo de gestão

Gestão Integrada das

Macro - ações

e Projetos Estratégicos

SUSTENTABILIDADE E

GOVERNANÇA

Gestão Estratégica- Atividades

.

.

.

.

.

Analise Estratégica

Gestão Estratégica de Empresas

Análise Estratégica :

Processo sistemático de diagnóstico

dos vários condicionantes que

podem influenciar o desempenho

estratégico de uma organização ou

unidade de negócio.

46

Importância da análise;

Análise do ambiente interno.

Análise do setor e da concorrência;

Prospectiva de cenários;

Técnicas e ferramentas;

Análise Estratégica :

Descreve em profundidade as

características do organização em

estudo.

Identificação da empresa ou unidade

de negócios, stakeholders, seu mercado

alvo, clientes, resumo de

desempenho,...48

Análise do ambiente interno.

Análise Estratégica :

Análise do ambiente interno.

Análise Estratégica :

É o esforço sistêmico e

metódico de ampliação de

conhecimento dos elementos

da organização em relação ao

sistema em que ela está

situada.

49

50

Demandas dos Stakeholders

Drives de resultados dos líderes

Competências dos líderes,

colaboradores e aliados

em gerenciar processos e

o desempenho .

Recursos e

Competências

Organizacionais

Identificação e Análise dos Stakeholders

Identificar os Stakeholders;

Ordenar os Stakeholders, em função de

sua Importância;

51

Análise do ambiente interno.

Análise Estratégica :

Identificação e Análise dos Stakeholders

Especificar os critérios que os

Stakeholders usam para avaliar a

performance da organização;

Analisar o desempenho quanto à

esses critérios52

Análise do ambiente interno.

Análise Estratégica :

Avaliar como os Stakeholders

influenciam a atuação da

organização e seu posicionamento;

Avaliar o que é necessário para

atender os interesses de cada grupo53

Identificação e Análise dos Stakeholders

53

Análise do ambiente interno.

Análise Estratégica :

Relações comerciais

estáveis, éticas e

satisfatórias

Zelo com o

meio

ambiente

Boa qualidade

Bons preços

Bons serviços

Acionistas

Proprietário

Clientes

ComunidadeEmpregados

Fornecedores Governo

Remuneração

Condições de trabalho

Empregabilidade

Impostos

Investimentos

Cooperação com

as políticas

econômicas

54

Lucro

Segurança do retorno

Aumento do patrimônio

55

Análise do ambiente interno. Análise Estratégica :

Suporte

Cliente

Fluxo de valor55

Cadeia de Valor

Processos Principais

Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor Genérica

Aquisição

Recebimento

Armazenagem

Manuseio de

materiais

Almoxarifado

Logística E.

Projeto,

Controle

e Execução

Dos

serviços

Operações

Distribuição de

produtos e

serviços

Logística S.

Motivação e

facilitação

dos clientes

MKTG Pós - venda

Manter e

melhorar o

valor do

Serviço

CL

IEN

TE

SIG / TI

Administração

Outras

Atividades

Principais

Atividades

de Suporte

Evolução

das Cadeias

Cadeia de Valor

(End-to-End

Supply Chain)

E-Services

Marketplace

Uma

fábrica

Empresa

Cadeias de valor

57

Analise Prospectiva e Construção de Cenários

Gestão Estratégica de Empresas

Análise Prospectiva

Construção de Cenários

e Gestão Estratégica

59

Descrições sistêmicas de futuros

qualitativamente distintos e das

trajetórias que os conectam à

situação de origem.

Cenários:

Ambiência e Gestão da Estratégia

60

Sintonizam as visões de futuro,

tornando explícitas as premissas

em que baseamos as decisões

estratégicas.

Cenários:

Ambiência e Gestão da Estratégia

61

Cenários:

Ambiência e Gestão da Estratégia

62

Admite-se que o principio da mudança

contínua é uma invariante, porém o

seu vetor de orientação ou a direção que

esta poderá assumir não estão

assegurados. As incertezas relativas ao

macro ambiente são múltiplas e

Cenários:

Ambiência e Gestão da Estratégia

63

As incertezas relativas ao macro ambiente

são múltiplas e diversas, e a analise

prospectiva, realizada por meio dos

cenários, não pretende eliminá-las

mediante uma predição ilusória, mas tão

somente organizá-la e reluzi-la tanto

quanto possível.

Visão

Retrospectiva

Fatores

Endógenos e

Exógenos

Organização e

Estratégia atual

Futuro

Alternativo A

Futuro C

(Livre de

surpresas)

Futuro

Alternativo B

(Provável)

Estrapolação das tendências

Futuro

Alternativo N

Possíveis

variações

Cenários múltiplos:

64

Cenários múltiplos:

Processo de Construção de Cenários Alternativos

Variáveis

Determinantes.

Estrutura do

Objeto

Futuros

semelhantes

e sem

grandes

mudanças

Combinação

de

Hipóteses

Condicionantes

do futuro

(Tendências

percebidas)

Elementos

Estruturais constantes

Mudanças em curso

(predeterminadas)

Mudanças Incertas

Cenário C

Cenário N

Cenário

A

Livre de

surpresas

Cenário B

Metodologias e Técnicas de Construção de

Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Identificação de condicionantes

Classificação dos condicionantes e

seleção das incertezas críticas

Definição de hipóteses plausíveis

66

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Combinação de hipóteses e análise de

consistência

Análise dos atores sociais

Consulta à sociedade

67

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

68

Identificação de condicionantes

A atividade fundamental e central do processo de construção de cenários reside, na identificação dos condicionantes do futuro.

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

69

Identificação de condicionantes

O instrumento central para essa percepção dos condicionantes consiste na análise histórica e no diagnóstico para conhecer o movimento da realidade estudada.

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

70

Identificação de condicionantes

levantar latências e os processos em curso que permitem antecipar comportamentos futuros.

A identificação dos condicionantes pode ser feita com base em uma reflexão e em uma discussão estruturada dos técnicos envolvidos no trabalho de formulação, mas pode apoiar-se em alguns recursos técnicos.

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

71

Identificação de condicionantes

O mais importante é o estudo retrospectivo.

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

72

Identificação de condicionantes

73

• O estudo retrospectivo é um

levantamento sistemático – com base

em dados e informações secundárias e

na revisão das literaturas técnicas e

especializadas – para descrever o

movimento e as eventuais tendências

visíveis da realidade.

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

73

Identificação de condicionantes

74

Correlação conjuntura - estrutura

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

74

Identificação de condicionantes

75

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

75

Identificação de condicionantesSistema-objeto: Integração Sul americana

Variáveis Fatores (condicionantes do futuro)

Acordos de Livre

Comércio

Fluxos Regionais de

Comércio

Negociações

Internacionais de

Comércio

Resultado das negociações na rodada Doha

na OMC

Consolidação e ampliação do MERCOSUL

(CAN/ALALC)

Resultado das negociações do MERCOSUL

com outros blocos comérciais (EUA/Africa

do Sul)

76

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

76

Identificação de condicionantesSistema-objeto: Integração Sul-americana

Variáveis Fatores (condicionantes do futuro)

Integração física

Integração produtiva

Integração financeira

Criação do Banco do Sul

Integração energética entre os países da América

do Sul

Evolução dos conflitos entre Brasil, Venezuela e

Bolívia com relação aos biocombustíveis

Interesse das empreiteiras em obras de infra-

estrutura

Falta de infra-estrutura de integração territorial

Ativismo dos empresários brasileiros

77

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

77

Identificação de condicionantesSistema-objeto: Integração Sul-americana

Variáveis Fatores (condicionantes do futuro)

Integração política

Alinhamento ideológico

Criação do Parlamento do Mercosul

Ascensão dos governos de esquerda nos

países da América do Sul

Disputa entre Lula e Chaves pela

liderança regional

Criação de redes subnacionais

78

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

78

Identificação de condicionantes

Sistema-objeto: Integração Sul-americana

Variáveis Fatores (condicionantes do futuro)

Disputas territoriais

Conflitos externos

Fluxos migratórios

Resultados das políticas de combate ao

narcotráfico

Pressões internacionais sobre a Amazônia

Presença militar dos EUA na América do Sul

Ausência de conflitos armados intraregionais

Evolução das disputas territoriais entre

Equador/Colômbia; Bolívia, Peru e Argentina c/

Chile

79

Compreensão do Sistema-Objeto

Para assegurar a adequada compreensão

do sistema objeto e, ao mesmo tempo, a

montagem de um referencial de análise

prático e objetivo, pode ser utilizada uma

ferramenta de trabalho chamada análise

estrutural.

7979

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

80

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Essa técnica é um recurso de análise

utilizado para que se compreenda e se

delimite com precisão o sistema objeto,

por uma hierarquização de variáveis e

por uma análise das suas interações e dos

seus sistemas de causalidade.

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

81

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

Por meio da análise estrutural é

possível estabelecer uma linguagem

comum ao grupo que expresse seu

“modelo mental”.

82

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

Permite que se destaque o conjunto

de variáveis determinantes e de maior

relevância para explicar o movimento

do objeto de análise.

83

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

O produto desse instrumento técnico é

uma lista das variáveis de maior poder de

determinação do futuro do sistema-

objeto, definindo as bases causais que

devem ser destacadas na identificação das

incertezas críticas (mais relevantes e mais

incertas.

84

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

Por meio de uma matriz quadrada

(variável/variável) – cruzamento de todas

as variáveis entre si – é possível dar pesos

de influencia de cada uma sobre todas as

outras, expressando, aproximadamente, a

intensidade diferenciada de influência

delas e relação de causalidade.

85

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Compreensão do Sistema-Objeto

Análise estrutural.

O produto desse instrumento técnico é

uma lista das variáveis de maior poder de

determinação do futuro do sistema-

objeto, definindo as bases causais que

devem ser destacadas na identificação das

incertezas críticas (mais relevantes e mais

incertas.

86

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Cada variável da matriz tem dois valores:

Soma da linha que indica a influência

Soma da coluna que indica dependência

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários

Variável

Variável

A B C D E ... N ∑ Poder de

Influencia

A

B

C

D

....

N

∑ Grau de

Dependencia

Grau de influência: alto = 3, médio = 2, baixo = 1, nulo = 0

Variáveis

Negociaçõ

es

Internacio

nais de

Comércio

Acordos

Regionais

de

Comércio

Fluxos

Regionais

de

Comércio

Integraçã

o física

Integraçã

o

produtiva

Integraçã

o

financeir

a

Integra

ção

política

Alinhame

nto

ideológic

o

Disputa

s

territori

ais

Instabilid

ade

Institucio

nal

Conflitos

externos

Fluxos

migratóri

os

Integraçã

o cultural

Σ grau de

influência

Negociações

Internacionais

de Comércio

3 3 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 21

Acordos

Regionais de

Comércio

3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 26 2

Fluxos

Regionais de

Comércio

3 3 3 3 2 2 1 1 2 1 2 2 25

Integração física 1 2 3 3 2 2 1 3 1 1 3 2 24

Integração

produtiva 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24

Integração

financeira 2 2 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 18

Integração

política2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 3

Alinhamento

ideológico2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 25

Disputas

territoriais2 2 2 2 2 2 3 1 3 2 2 2 25

Instabilidade

Institucional3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 28 1

Conflitos

externos2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 21

Fluxos

migratórios1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 3 21

Integração

cultural1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 22

Σ grau de

dependência24 28 30 24 27 22 24 17 20 25 20 25 20

3 1 2

Aplicação na Gestão Estratégica

1.Definição

do

escopo e

do objeto

2.Identificação

dos

condicionantes

do futuro

3.Geração e

Escolha

dos

cenários

4. Desenvolvimento

dos Cenários

Cenário A

(livre de

surpresas

Cenário B

Cenário N

6. Desenvolvimento e operação de um sistema de monitoramento

prospectivo

5.Comparação

e analise dos

cenários

Gestão Estratégica

Níveis de Agregação dos Cenários

• Nível “macro”: macro cenáriosmundiais, nacionais ou regionais;

• Nível intermediário ou setorial: cenários de indústrias, segmentos ou ambiente de negócios específicos;

• e Nível “micro”: cenários focalizados em decisões ou questões estratégicas especificas.

Modelagem do Objeto ( I )

Dimensões de focalização:

• política,

• econômica,

• tecnológica,

• social,

• cultural,

•Setorial ; mercadológica

• ambiental, etc.

92

Avaliação da interação Empresa X Ambiência externa

Gestão Estratégica de Empresas

Avaliação Estratégica

Exercício de mapeamento e interpretação

das interações entre oportunidades e

ameaças, frente as forças e fraquezas mais

relevantes, em cada cenário. Permite:

identificar as potencialidades e debilidade da

organização , em cada cenário em horizontes de

curto, médio e longo prazo;

destacar as forças e fraquezas críticas para o

sucesso ou o fracasso da organização, no

horizonte temporal considerado.

Avaliação Estratégica

Importantes instrumentos para a tomada de

decisão sobre as grandes linhas do plano

estratégico, seu detalhamento e seu teste de

consistência, diante das incertezas do ambiente

interno e externo.

Avaliação Estratégica

MAE - Matriz de Análise

Estratégica (S.W.O.T.)

Desenvolvida na década de 60, a partir das

contribuições de precursores como

Learned,Christensen, Andrews e Guth daquilo

a que se viria mais tarde a denominar de

Escolado Desenho, no âmbito das correntes de

pensamento estratégico, o conceito baseia-se na

ideia de que o processo de formulação de

estratégias organizacionais é o resultado de um

processo contínuo de avaliação e selecção de

alternativas de entre as susceptíveis deassegurar

a melhor adequação entre os pontos fortes e

MAE - Matriz de Análise

Estratégica (S.W.O.T.)

O conceito baseia-se na idéia de que a

formulação de estratégias organizacionais é o

resultado de um processo contínuo de

avaliação e seleção de alternativas dentre as

susceptíveis de assegurar a melhor adequação

entre os pontos fortes e fracos da organização

com as oportunidades e ameaças provenientes

do meio envolvente.

MAE - Matriz de Análise

Estratégica (S.W.O.T.)

A ferramenta adotada pela Escola do

Desenho, para assegurar o alinhamento da

organização com o seu meio envolvente

foi a denominada análise

SWOT ( Strengths, Weakenesses,

Opportunities e Threats ).

A Estrutura de Andrews

Condições e

Tendências

Ambientais

Econômicas

Técnicas

Políticas

Sociais

Nação

Mundo

Oportunidades

e Ameaças

Identificação

Pesquisa

Avaliação

Competência

Distintiva

Capacidades

Financeira

Gerencial

Funcional

Organizacional

Reputação

História

Recursos

Corporativos

-Aumenta ou restringe

oportunidades

- Identificação de

forças e fraquezas

- Programas para

elevar a capacidade

Consideração de Todas

as Combinações

Avaliação para determinar

a melhor combinação de

oportunidades e recursos

Escolha de Produtos e

Mercados

Estratégia Econômica

(SWOT) – Representação gráfica

A simplista.....Normalmente os que a usam, não

conhecem nada do assunto!

(SWOT) – Representação gráficaBem

diferente!

(SWOT) – Representação gráficaRefinamento!

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

A B C D E F G Ocorrências Ocorrências K L M N O P Q2008 2009 2010

AMEAÇAS CAPACIDADE DE AÇOES DEFENSIVAS VULNERABILIDADES FRENTE AS AMEAÇAS AMEAÇAS Probabilidade Relevância ( PO X REL.) Probabilidade Relevância ( PO X REL.) Probabilidade Relevância ( PO X REL.)

1 D1D D1E P1K P1N P1P Instabilidade na economia 1 -9 -9 1 -9 -9 3 -9 -27

2 D2A D2C D2D P2L P2N P2Q Elevação nos preços da matéria prima 3 -9 -27 3 -9 -27 3 -9 -27

3 P3L P3O Aumento dos indices econômicos tais como INCC e IGPM 1 -9 -9 1 -1 -1 1 -9 -9

4 D4A D4B D4G P4M P4Q Inconformidades na certificação do SOX 3 -9 -27 3 -1 -3 1 -1 -1

5 D5D D5E D5F P5N Crise no mercado imobiliario 1 -1 -1 1 -1 -1 3 -9 -27

6 D6A D6B D6C P6M P6O P6P Falta de profissionais tecnicos 1 -9 -9 3 -9 -27 3 -9 -27

7 D7A D7B D7C P7L P7P Falta de equipamentos para construção civil 1 -9 -9 1 -1 -1 3 -9 -27

A B C D E F G K L M N O P Q

Ano em curso

2009

2010

OPORTUNIDADES CAPACIDADE DE ALAVANCAR AS OPORTUNIDADES RESTRIÇÕES ÀS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.) Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.) Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.)

1 Crescimento na economia 9 9 81 9 3 27 3 3 9

2 Crescimento na demanda de clientes 9 9 81 9 3 27 3 3 9

3 Expansão de empreendimentos em todo territorio brasileiro 3 9 27 9 3 27 3 3 9

4 Redução nas taxas de juros 3 3 9 3 9 27 3 3 9

5 Redução dos indices economicos 3 3 9 3 9 27 3 3 9

6 Aumento no valor de repasse(financiamentos) 3 1 3 3 9 27 3 3 9

7 Aumento na procura de investidores 3 3 9 3 9 27 3 3 9

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o

Nota 7,0 8,0 8,0 8,0 7,0 7,0 7,0 2,0 3,0 2,0 4,0 5,0 4,0

A Gafisa

não

possui

uma

equipe de

planejame

nto

tributario

s, para

recuperaç

ão de

impostos

I.Relativa % 10 8 8 9 8 7 . 8 7 7 6 5 6 .

A B C D E F G K L M N O P Q

A que vamos usar!Poderosa!!

Direcionamento Estratégico

Gestão Estratégica de Empresas

CenárioCenário

AtualAtual

CenárioCenário

FuturoFuturo

Evolução

HistóricoIndicadores

CenárioCenário

AtualAtual

Situação

AtualAtual

CenárioCenário

FuturoFuturo

Cenário

Futuro

In

Direcionamento Estratégico

106

(Re) Formulação de Estratégias

Gestão Estratégica de Empresas

Formulação de Estratégias

Técnicas e

Ferramentas

108

Formulação de Estratégias

Estratégia Empresarial

Descreve como concretizar os objetivos estratégicos

definidos para a empresa;

Leva em consideração os valores que cercam a

empresa;

Orienta na alocação e emprego dos recursos da

empresa;

Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da

concorrência; 109

Formulação de Estratégias

110

Ciclo de

Contribuições

dos Militares

Ciclo de

Contribuições

Economistas

Organizacionais

Ciclo de

Contribuições

Acadêmicos

das Escolas de

Administração

Ciclo de

Contribuições

Empresas de

Consultoria em

Estratégia

Ciclo de

Contribuições

Economistas

de Organização

Industrial

20001850

Ferrovias

Curva de

Aprendizado

1950

Demanda

Pós-Guerra

1970 1980 1990

SWOT

Competências

Distintivas

Conceito e

Sistema

de Idéias

Análises de

Portfólio

Estrutura das

Cinco Forças

Competitivas

Cadeia de Valor

Curva de

Experiiência

Diversificação

Técnicas de

Posicionamento

Competitivo

Dinâmicas Competitivas e

Cooperativas

Crise

PetróleoTecnologias

Redutoras de Custos

Processo evolucionário

2010

Formulação de Estratégias

111

Níveis de Estratégia

• Estratégia Corporativa

• Estratégia Competitiva

• Estratégias Funcionais

111

Formulação de Estratégias

112

Estratégia Corporativa

Estabelece as grandes linhas de

ação e diretrizes da organização

113

Sistemas

Administrativos

Gestão

do Portfólio

de UEN’s

Integração

vertical entre

os elementos

das cadeias de

valor das UEN’S

Missão

Sinergia

lateral

entre UENs

Segmentação

de Negócios

Políticas

Corporativas Visão

Valores

corporativos

Gestão

das Marcas

Estrutura

Organizacional

Estratégia

Corporativa

Estratégia Corporativa

Identificar desafios; definir medidas de performance para

todos os negócios da empresa;

Formulação de Estratégias

114

Estratégia Competitiva

Estabelece como a organização ou

unidade de negócios irá competir.

Define as configurações mercado

/soluções que permitirão criar

vantagens sustentáveis, apesar da

concorrência

115

Inovação

Tecnologia

Cadeia de suprimentos

Financeira

Gestão de pessoas

Vendas

Relacionamento

c/ clientes Atendimento

Marketing

Logística de Distribuição

Produção

Estratégia

Competitiva

Estratégia Competitiva

Formulação de Estratégias

116

Estratégias Funcionais

Marketing;

Operações;

Finanças;

Pessoas;

Outras relevantes.

Formulação de Estratégias

117

Análise de Portifólio e

Estratégias

Empresariais

Formulação de Estratégias

118

Estratégias Competitivas

Genéricas*

Posicionament

o por preçoPosicionamento

por Diferenciação

Enfoque por

preço

Foco com

grande

Diferenciação

CUSTO MENOR DIFERENCIAÇÃO

LARGO

ESTREITO

1 2

3

Esc

op

o d

o m

erc

ado

* Porter

Formulação de Estratégias

119

Atratividade

da Indústria

Alta

Média

Baixa

Força do negócio

Alta Média Baixa

INVESTIR /

CRESCER

COLHER /

RETIRAR-SE

GANHAR

GANHAR

GANHAR

COLHER /

RETIRAR-SECOLHER /

RETIRAR-SE

INVESTIR /

CRESCER

INVESTIR /

CRESCER

Atratividade da IndústriaTamanho do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Variabilidade da demanda

Lucratividade da indústria

Intensidade da rivalidade

Oportunidades globais

Fatores macroambientais

Força do NegócioMarket share

Crescimento do market share

Acesso aos canais de distribuição

Valor da marca

Capacidade de produção

Margens em relação aos concorrentes

MATRIZ GE / MCKINSEY

Formulação de Estratégias

Segmentação Mercado-Produto

& Alternativas de Crescimento ( Ansoff)

EXISTENTE

NOVO

EXISTENTE NOVO

Penetrar o MercadoDesenvolver

Mercado

Desenvolver

Produto Diversificar

Mercado

Produto

120

Fundamentos do Modelo BSC

Medindo a Estratégica

Perspectiva Financeira

Perspectiva Mercado / Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizado e Inovação

Outras Perspectivas

IX - Implementação e controle da Estratégica

Uso do BSC

Fundamentos do Modelo BSC

Medindo a Estratégica

Perspectiva Financeira

Perspectiva Mercado / Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizado e Inovação

Outras Perspectivas

IX - Implementação e controle da Estratégica

Uso do BSC

Gerenciando a Estratégica

Alinhamento Estratégico

Elaboração do Plano de metas

Definição das Iniciativas

Alocando os Recursos

(Re)visão do Orçamento

Processo de Aprendizado

Gerenciamento Estratégico

IX - Implementação e controle da Estratégica

Uso do BSC

124

“Nenhuma estratégia muito

bem elaborada produz

resultados por si própria,a

menos que seja convertida

em ações específicas.”

IX - Implementação e controle da Estratégica

Uso do BSC

125

Preparação e

Condução das

Reuniões de

Análise das metasCoordenar

ajustes

Resultados

Sustentáveis

Receber e organizar

Informações sobre

resultados alcançados

Gestão Integrada

de projetos e das

iniciativas

Gerar Conteúdo para

Comunicação Interna sobre o

Desempenho Estratégico

Assessoria e Suporte

Técnico-metodológico

Acompanhamento e Análise

dos Indicadores

de Desempenho (KPI)

Organizar

Informações de

mercado,

concorrência, macro

ambiente

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

“Não se gerencia o que não se

mede, não se mede o que não

se define, não se define o que

não se entende, não há

sucesso no que não se

gerencia.”Deming

A medição do desempenho

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

“Qualquer organização focada em resultados necessita do uso de indicadores de desempenho no processo de tomada de decisão”

A medição do desempenho

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

128

Indicador:

Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser:

– Simples (decorrente de uma única medição) ou composto;

– Direto ou indireto em relação à característica medida;

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

129

A Metodologia Balanced Scorecard (BSC)

Processo de gestão, baseado na utilização de objetivos e indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.

Foi originalmente criado pelo Instituto Nolan Norton, em 90, e

descrito no livro “Measuring Performance in the organization of

the future: a research study”.

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

ESTRATÉGIA

EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

... é uma ferramenta de gestão que

traduz a VISÃO, a MISSÃO e as

ESTRATÉGIAS de uma organização

num conjunto coerente de MEDIDAS

DE DESEMPENHO.

+

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

131

A avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em indicadores contábeis e financeiros, tem se mostrado insuficiente para as organizações. A ênfase excessiva em resultados financeiros de curto prazo pode levar a soluções rápidas, porém superficiais.

Origem do BSC,

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

Como forma de apoio ao sistema gerencial de uma organização, os indicadores precisam mostrar o desempenho não só financeiro, mas sob outras perspectivas, como mencionado acima. Kaplan e Norton (1997) desenvolveram estudos e práticas sobre a introdução de um scorecardmultidimensional com novas medidas: o Balanced Scorecard.

Origem do BSC,

133

Visão, Missão

e Estratégia

Financeira

Mercado / Clientes

Aprendizado, Inovação e Amadurecimento da

equipe

Processos Internos

Da Visão e do desdobramento dos Objetivos elabora-se as

metas Da Estratégia identificamos as Macro-ações que

originarão as iniciativas.

O BSC se caracteriza pela unidade

de propósito, por isso deve estar

baseado em relações de causa e

efeito derivadas da estratégia.

Ambiência Externa

Da Missão o propósito da

empresa

As Perspectivas Básicas do Modelo

IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

As quatro perspectivas básicas

atendem a maioria das

organizações mas, não são

exaustivas. Poderíamos acrescentar

outras como:

Responsabilidade Social;

Cuidados com o meio-ambiente;

etc.

135

Perspectivas Básicas do Modelo

Visão,Missão

e Estratégia

Financeira

Mercado / Cliente

Aprendizado, Inovação e Desenvolvimento da equipe

Processos Internos

Objetivos Indicadores Metas IniciativasObjetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Sucesso Financeiro –

Percepção dos controladores

Resultados alinhados

ao Mercado

Obrigado

www.cetiqt.senai.br