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Equipo de LKS Estrategia

Tel: 902 540 990

Correo electrónico: estrategia@lks.es

La herramienta de gestión estratégica tal y como ha sido concebida tradicionalmente está siendo especialmente cuestionada en los últimos tiempos.

Es necesario abordar planteamientos de reflexión que posibiliten el cuestionamiento de los pilares del Negocio

En un contexto como el actual en el que los cambios se suceden de forma cada vez más rápida e imprevisible, las

organizaciones están obligadas a cambiar el planteamiento de los procesos de reflexión haciendo que estos sean más dinámicos y posibiliten el cuestionamiento de los pilares de los proyectos empresariales y negocios, propicien la innovación estratégica ayudando a configurar modelos de negocio innovadores y fomenten la participación en los procesos de reflexión.

La reflexión debería ser un proceso dinámico, imbricado en la gestión de la

Estrategia en Acción

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empresa, cuestionado y mejorado de forma permanente.

MdN Innovation: propuesta de reflexión del equipo de LKS Estrategia

Desde el equipo de LKS Estrategia llevamos tiempo explorando nuevas formas de abordar las reflexiones estratégicas y fruto de esta investigación surge el planteamiento “MdN Innovation” o Modelo de Innovación Estratégica.

Este planteamiento tiene como premisa fundamental no dar por supuesto ningún axioma inicial en relación al proyecto empresarial de partida, trabajar con diferentes hipótesis,

cuestionarnos todo y enfocar los recursos de reflexión para la definición y/o modificación de la posición estratégica del negocio y transformar, en definitiva, el negocio.

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El Modelo de Innovación Estratégica o MdN Innovation se estructura en torno a seis grandes fases: Aprender del pasado, Modelo de Negocio actual y comprensión del entorno competitivo, fase de Exploración y creatividad, Diseño del Modelo de Negocio futuro y por último Transición estructural e Implementación.

PRIMERA FASE: APRENDER DEL PASADO

Consiste en analizar la trayectoria y evolución del modelo de negocio con objeto de revisar sus hitos más destacables, aprender de la experiencia y aflorar las posibles inercias del pasado (a aprovechar o superar).

Se trata de comprender el por qué el negocio está donde está y visualizar su trayectoria (bifurcaciones estratégicas, trayectoria errática…). Nos sirve para que los equipos conozcan y consensuen la evolución del negocio, comprendan como se ha llegado a la situación actual

y no olviden las lecciones aprendidas en el pasado.

El análisis de la evolución del Modelo de Negocio lo abordamos a partir de un esquema que el equipo de LKS Estrategia hemos adaptado del Modelo CANVAS (Alexander Osterwalder) incorporando nuevos bloques de análisis (estrategia genérica, determinantes organizativos y estructura genérica) y ampliando la perspectiva de análisis del bloque de clientes (segmentos de mercado y mercados geográficos).

SEGUNDA FASE: DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Y CONTEXTO COMPETITIVO

En esta fase se abordará la descripción y comprensión del actual modelo de negocio. Se trata de comprender cómo funciona y en qué aspectos clave se sustenta de cara a identificar aspectos positivos y negativos del mismo.

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Pero las organizaciones desarrollan su actividad en entornos complejos, dinámicos y cambiantes influenciados por cantidad de elementos que es necesario comprender y caracterizar. Para ello nuestro equipo propone abordar dicho análisis identificando los Modelos de Negocio existentes en el mercado (categorización de los diferentes patrones o modelos existentes así como las ventajas y desventajas asociadas a cada uno), las tendencias de mayor impacto, representando los principales agentes del sector (sistema de valor de la industria) y el Empathy Map (artículo Nº11 Estrategia en Acción).

Identificar tendencias supone analizar la dirección o rumbo de la industria y, por tanto, analizar en profundidad el sector de actividad propio de la empresa, así como de los sectores- clientes a los que se dirige y su impacto en el negocio. Los sistemas de inteligencia competitiva facilitan la obtención de información de valor estratégico aunque no todas las organizaciones cuentan con sistemas de estas características. En estos casos, será fundamental captar el conocimiento y comprensión del negocio capitalizado en la organización a través de la experiencia y vivencia práctica en el sector. Es crítico tener en cuenta el marco en el cual se ha definido el proyecto estratégico y sus principales variables. Las organizaciones deberían vigilar de forma sistemática los cambios de

escenario a través de indicadores de alarma temprana lo que facilitará una reorientación más ágil de nuestro modelo de negocio.

TERCERA FASE: EXPLORAR

Es la fase de la innovación y creatividad que tiene como objetivo reflexionar y aportar ideas de innovación y mejora al Modelo de Negocio actual.

El alcance y participación en este proceso de innovación puede variar en cada caso. Puede ser una innovación limitada al equipo de reflexión, puede extenderse a toda o la mayor parte de la organización o incluso ampliar a la participación de agentes externos.

La fase de exploración permite obtener multitud de ideas que es preciso clusterizar y seleccionar por el equipo de reflexión y que puedan ser considerados como punto de partida para el desarrollo de prototipos de nuevos modelos de negocio. Con este objetivo se configuran y lanzan “equipos ad hoc de diseño y desarrollo de prototipos”.

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CUARTA FASE: FUTURO

La descripción del Modelo de Negocio actual y el contexto competitivo, así como la definición de prototipos aportarán los inputs necesarios para el diseño del Modelo de Negocio futuro y con ello, la definición de su posicionamiento competitivo dentro del sistema de valor de la industria.

El equipo de reflexión no está necesariamente obligado a elegir uno de los modelos propuestos sino que puede definir el Modelo futuro a partir de la combinación de las diferentes aportaciones sin olvidar que nos encontramos ante una estructura sistémica y que se debe garantizar la coherencia entre los diferentes bloques del Modelo de Negocio.

QUINTA Y SEXTA FASE: TRANSICIÓN E IMPLEMENTACIÓN La transición hacia un nuevo Modelo de Negocio no se puede realizar, por lo general, de manera automática sino que resulta necesario analizar el gap existente entre el Modelo de Negocio actual y el futuro para identificar la agenda de cambios estructurales (organizativos, culturales, recursos o capacidades internas, etc.) y la cartera de iniciativas estratégicas que permitan la implementación real del Modelo de Negocio definido.

Se identificarán, así mismo, las principales limitaciones existentes para conseguir una implementación efectiva del plan definido. Todo ello nos permitirá identificar las acciones y proyectos derivados de la necesidad de evolucionar desde el Modelo de Negocio Actual, hacia el modelo de Negocio Futuro.

Identificar un modelo de negocio innovador RADICAL es, en la mayoría de las ocasiones, una ilusión

¿QUÉ APRENDIZAJES HEMOS OBTENIDO? El equipo de LKS Estrategia cuenta en su haber con diferentes experiencias en la aplicación de este Modelo en Negocios y organizaciones. Fruto de esta experiencia, hemos identificado y evaluado los siguientes aprendizajes:

Pensar que en un proceso de este

tipo vamos a identificar “el modelo de negocio innovador RADICAL” es, en la mayoría de ocasiones, una ilusión. Suele ser difícil poner en riesgo una posición consolidada. Lo que habitualmente se produce es una evolución –mayor o menor del modelo de negocio actual.

En gran parte de los casos existían

carencias de distinto tipo que nos impedían el avance en la definición

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de modelos de negocio innovadores radicales. Por ello es clave dejar un poso en la empresa -sistemática y herramientas-, que le permitan a la empresa seguir trabajando en la definición de nuevos modelos de negocio innovadores.

Es importante utilizar un lenguaje

común, sencillo que aporte racionalidad a la reflexión y favorezca la comunicación del proyecto estratégico a la organización así como la posibilidad de introducir modificaciones o reorientar de manera ágil el modelo.

Posibilita compartir diferentes

visiones y perspectivas del negocio aunque resulta necesario establecer de manera clara la frontera entre participación y toma de decisiones.

Permite entender el concepto de

estrategia en su máxima expresión en el sentido de decidir qué es lo que voy a hacer y qué otros caminos voy a descartar.

No debemos empecinarnos en

desarrollar todos los bloques con el mismo nivel de detalle. No conviene olvidarnos que en función de la naturaleza del Negocio y de la propia historia y cultura del mismo,

existen siempre elementos del Modelo que tienen mucho mayor peso específico que otros. En cualquier caso, conviene realizar al menos una aproximación a todos los bloques –tratando de romper paradigmas- y abordar de forma creativa y abierta los bloques principales.

La definición del Modelo de Negocio futuro puede partir de cualquiera de los bloques pero, por lo general, son el bloque de clientes y la propuesta de valor las vías de exploración más potentes.

Y seguimos aprendiendo…

LKS S. Coop.

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