Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2[1]

8/18/2019 Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2[1]

1/76

Economía de la empresa: Estrategia yOrganización

Función empresarial y creación de empresas

Carlos Guallarte


2/76

Contenido

Introducción:Función y competencias directivas

Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)

Tareas de dirección.

Conclusiones de las investigaciones empíricas.

Cambio de énasis de la unción directiva: nuevas orientaciones.


3/76

!as tres "erramientas del desarrollo

#e$ora lasAPTITUDE%u modelo es el traba$o,

la e&periencia

#e$ora las

APTITUDE%u modelo es el traba$o,

la e&periencia

Cambia las

A!TITUDE%u modelo es lavida misma, los

premios y castigos

Cambia las

A!TITUDE%u modelo es lavida misma, los

premios y castigos

'umenta los

!O"O!I#IE"TO%u modelo es la escuela, los cursos, la lectura

'umenta los!O"O!I#IE"TO

%u modelo es la escuela, los cursos, la lectura

I"FO$#A!I%"

FEED&A!' P$(!TI!A


4/76

!as "abilidades ue reuiere el directivo

Alta dirección

upervisión

)erencia media

T*cnicas

Dirección

+iderazgo

$elacionesInterpersonales

!onceptuales E,ecutivas


5/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+

- Término de comparación.- Comprobación.- Desviación.- Análisis de causas.- Medidas correctivas.

Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados


- Aspectos umano.- Aspecto técnico-administrativo.

- Aspecto técnico-cient!"ico.

- #b$eto- %ersona- Tiempo- &spacio



- &structura organizativa.- Circuitos administrativos.


- %revisión o pronóstico.- %lan de acción- %resupuesto

- #b$etivos- 'nstrumentos- %rincipios y valores

C#(D)CC'*(+)MA(A

- ,ormar yo mantener un euipo decolaboradores

- Motivar - Dar instrucciones- &stimular la

creatividad- /alorar

comportamiento yrendimiento

- ,omentar euipos.- etc.

%#0'T'CA

%0A(','CAC'*(

#12A('3AC'*(

C##1D'(AC'*(

'(,#1MAC'*(C#M)('CAC'*(

C#(T1#0


6/76


-

D'/'S'*( D&0 T1A4A5#

& S % & C ' A 0 ' 3 A C ' * (

D ' , & 1 & ( C ' A C ' * (

' ( T & 1 D & % & ( D & ( C ' A

M#D&0# &STA40&

C##1D'(AC'*(%#1 %0A(

M#D&0# '(&STA40&

C##1D'(AC'*( %#11&T1#'(,#1MAC'*(

#b$etivos.

%lanes.

%resupuestos.

Descripciones puestos

de traba$o.

(ormas de actuación.

0!nea $eráruica.

1euniones.

Comités

#rganos coordinadores

6$e"es de proyecto7 $e"es

de %roducto7 etc.8


7/76


, 1 & C ) & ( C ' A D & 0 ) S # D

& , # 1 M A S D & C # # 1 D ' ( A C ' * (

Muca

(ula

4A5# M&D'# A0T#

21AD# D& '(C&1T'D)M41&

1euniones sobre la marca

Contactos directos

laterales in"ormales

%lanes

(ormas

0!nea $erár.uica

1euniones programadas


8/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ /

Tipos de control

A#&ITO DE+!O"T$O+

O$I)E"DE+ !O"T$O+

I"DI-IDUA+ DE !ADA.EFE

)+O&A+ DE +AO$)A"I/A!I%"

I"TE$"O

0 Control de

tareas o unciones.0 Control delcomportamiento.0 Control deob$etivos o resultados.

0 Control presupuestario o de

gestión.0 Controlestratégico.0 'uditoriainterna.0 1nspección.0 1ntervención.0 Controlindirecto.

E0TE$"O

0 Censura decuentas.0 'uditoriageneral (de mar2eting, dela estructura organi3ativa,etc.)

Fuente: 4.#5 6eciana


9/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ 7

)$ADO DE!O"O!I#IE"TO

DE+ P$O!EO

POI&I+IDADDE #EDI!I%"DE $EU+TADO

A+TO &A.O

A+TO

1!ontrol de resultadosy2o de comportamiento3

1!ontrol de o4,etivos 2resultados

&A.O

!ontrol de:1 Tareas1!omportamiento3

1!ontrol indirecto ocultura organizativa3

%istemas de control. Fuente: 6eciana, inspirada en 8uc"i (977).

%istemas de control


10/76


0 Por parte de los directivos

; 'versión general al control. ; Falta de conciencia y "mbito de supervisión demasiado grande. ; Falta de tiempo.

1 Por parte de los cola4oradores

; ?acer del control una cuestión de conian3a o desconian3a.

; Creen ue se reduce su libertad de actuación. ; #iedo a ue se descubran ineiciencias.

. Fuente: 6eciana

*esistencias al control


11/76

!a investigación de #int3berg (97@)

1. El trabajo de los directivos es muy similar.

2. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (noestructurado), caracterizado por: rapidez, superfcialidad,variedad, ragmentaci!n y discontinuidad.

". El directivo es tanto un generalista como un especialista.

# $eneralista en la organizaci!n: como tal es el eje central del%ujo de la inormaci!n y el tratamiento de perturbaciones(problemas, con%ictos)

# Especialista como directivo: tiene &ue saber 'acerdeterminadas cosas (roles y aptitudes)

. El poder del directivo deriva de su inormaci!n (poder de eperto)y de su posibilidad de tomar mejores decisiones &ue suscolaboradores.

*. El principal riesgo del directivo es la superfcialidad.


12/76

!a investigación de Aarlett y G"os"al (977)

0 Directivo de nivel operativo: ; Bl rol de estos directivos "a cambiado, ya ue "a pasado de ser el de un

e$ecutor de planes operativosD al propio de un empresarioD. ; !as principales tareas o actividades de este directivo son:

0 Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.

0 'traer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.0 Gestionar la me$ora continua de los resultados de su unidad.

; !as actitudes o rasgos de personalidad ue se reuieren son: creativo,intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.

# Director general: ; Crear un entorno interno ue estimule la iniciativa empresarial m


13/76

Comportamientos de un buen $ee (6eciana)

1. +ija objetivos concretos y razonados.2. efne y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.". -ontrola y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.. antiene inormados a sus colaboradores.*. eja participar a sus colaboradores en el an/lisis de

problemas y toma de decisiones.0. ace reuniones peri!dicas con sus colaboradores y

omenta el trabajo en e&uipo.. 3borda los problemas y con%ictos.4. 5usca la retroinormaci!n y est/ abierto a la

comunicaci!n.6. 7abe escuc'ar.18. Epresa reconocimiento.11. 9azona sus decisiones.12. edica tiempo a sus colaboradores.


14/76

Comportamientos de un buen colaborador (6eciana)

1. oma decisiones (act;a y decide con autonom


15/76

'ptitud:

T9: 1dentiicar oportunidades, amena3as,cambios, tendencias y problemas

0 Capacidad creativa, intuición, imaginación,capacidad de relacionar.

0 8rientación y apertura al entorno, talantecosmopolita

0 Técnicas de an


16/76

'ptitud:

T: 'nali3ar problemas

0 Capacidad analítica

0 1nvestigadora (cientíica)

0 'n


17/76

'ptitud:

T@: CoordinarHintegrar

0 ?abilidad de tratamiento de conlictos.Capacidad de integrar

0 8rientación euilibrada, le&ibilidad.

0 Teoría de la organi3ación (tipos de estructura,organi3ación matricial, por proyectos,

patologías de las organi3aciones, desarrollo ycambio organi3ativo, etc.).

'ctitud:

Conocimientos:


18/76

'ptitud:

TI: irigir procesos en el pluralismo

0 Capacidad interpersonal.

0 8rientación a la persona. Tolerancia.

0 Eroceso y din


19/76

'ptitud:

T: Tomar decisiones en la ambigJedad eincertidumbre

0 Capacidad emocional.

0 Bspíritu emprendedor

Ereerencia por la acción.'ceptación del riesgo.Tolerancia de la ambigJedad8ptimismo.

0 K

'ctitud:

Conocimientos:


20/76


An5lisis y 6ormulación de laestrategia

•

Bl concepto de estrategia• Bl proceso de ormulación de la estrategia• iagnóstico e&terno: an


21/76


Blementos de é&itoM A D O N N A G I A P & E J E R C I T O D E

V I E T N A M D E L N O R T E

O B J E T I V O S S e r u n a e s t r e l l a .

A l c a n z a r l a f a a u n ! " a l

R e u n " f " c a r V " e t n a # a $ %

l a s n % r a s ! e l c % u n " s %

C O N O C I M I E N T O D E L

E N T O R N O

D e t e c t a t e n ! e n c " a s

e e r e n t e s e n l a c u l t u r a

' % ' u l a r

P r % f u n ! % c % n % c " " e n t % ! e l

t e r r e n % .

D e # " l " ! a ! e s ! e l a

' % l ( t " c a ! e E E . ) ) .

V A L O R A C I O N D E

R E C ) R S O S

L ( " t e s ! e s u t a l e n t %

n a t u r a l .

C % n f " a e n s u s f % r t a l e z a s

* r e l a c " % n e s ' + # l " c a s ,

c % n t a c t % s - r e c u r s % s

e t e r n % s /

D e # " l " ! a ! e s e c % n 0 " c a s -

" l " t a r e s .

1 % r t a l e z a ' % l ( t " c a .

I M P L A N T A C I O N T r a # a $ % ! u r % . C % n t r % l .L " ! e r a z % , a t e n c " 0 n a l

! e t a l l e

C % n t r % l e s t r " c t % .C % ' r % " s % c % n e l l a r %

' l a z % . P r % ' a a n ! a e f " c a z .

L " ! e r a z % .


22/76


LMué es la estrategiaK

Bs el modelo, diseNo o ormulación de los principaleso4,etivos, metas o propósitos y los planes, medidas o

cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dic"os ob$etivos, establecidos de talmanera ue deinan en ue clase de negocio est< o uiereestar y la clase de empresa ue es o uiere ser ('ndreOs).


23/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @

Fuentes de renta4ilidad superior

7En 8u* sectores de4eríamos estar9

L!ómo de4emos competir9

Estrategiade negocio

Estrategiacorporativa

-enta,a competitiva

Atractivo del sector

7!ómo acerdinero9

Tasa de 4ene6icios

so4re el nivel

competitivo


24/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I

"iveles de estrategia y estructurade la organización

Estrategiacorporativa

Estrategia denegocio

Estrategias6uncionales

M a r 9 e t i n g

% r o d u c c i ó n

, i n a n z a s

1 e c u r s o s

+ u m a n o s

' : D

D i v i s i ó n A

M a r 9 e t i n g

% r o d u c c i ó n

, i n a n a z a s

1 e c u r s o s

+ u m a n o s

' : D

D i v i s i ó n 4

S e d e C e n t r a l

d e l a

C o r p o r a c i ó n


25/76


El proceso de 6ormulación de la

estrategiaDiagnóstico interno

Fortalezas y de4ilidades

!ompetencias distintivas

Alternativasestrat*gicas

Evaluación y selección de estrategia

Implementaciónde la estrategia

$esponsa4ilidad

social

-aloresdirección

Diagnóstico e;terno

Oportunidades y amenazas

Factores clave de *;ito


26/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ -

Bl papel del an


27/76


Diagnóstico e;terno

• elimitación del entorno especíico• 'n


28/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ /

O4,etivos del an5lisis sectorial0 Comprender ue la estructura del sector inluye en

la competencia, la cual determina el nivel derentabilidad

0 6alorar el atractivo del sector 0 Ptili3ar las tendencias para predecir la rentabilidad

utura0 1dentiicar oportunidades de cambio sectorial para

me$orar la rentabilidad0 1dentiicar los actores clave de é&ito


29/76


Del an5lisis del entorno al an5lisissectorial

0 Bl entorno sectorial es el nQcleo del macroentorno0 Bl macroentorno impacta en la empresa mediante

sus eectos en el entorno sectorial

E"TO$"OE!TO$IA+

EroveedoresCompetidores

Clientes

Bconomía nacionalHinternacional

Tecnología

Gobierno

Bntorno natural

emograía

Bstructura social


30/76


+as cinco 6uerzas competitivas de

Porter

C8#EBT18*B%B+ B! %BCT8*

*ivalidad entrelas empresas

E*86BB8*B%

Eoder de negociación

B+T*'+TB%E8TB+C1'!B%

C!1B+TB%

'mena3a

de nuevos

entrantes

Eoder de negociación

%PA%T1TPT168%'mena3a

de sustitución


31/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @9

Amenaza de sustitución

Bl aumento de la presión competitiva por

productos substitutivos depende de:

; !a propensión de los compradores "acia los productos substitutivos

; !a relación precioprestaciones de los

productos substitutivos


32/76


Amenaza de entrada

Depende de la 6ortaleza de las 4arreras

Fuentes de barrera de entrada:

; 1nversión necesaria ; Bconomías de escala ; Bconomías de e&periencia ; 6enta$as absolutas en coste ; ierenciación del producto ; 'cceso a canales de distribución ; Aarreras legales y administrativas ; *epresalias


33/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @@

Bconomías de escala: curva de costes a

largo pla3o en una


34/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @I

Bconomías de escala en publicidad:

bebidas no alco"ólicas en BB.PP.' pesar de la gran competencia entre marcas líderes

(Coca Cola y Eepsi Cola) son las marcas m


35/76


0&;&S &C#(*M'CAS ()&/A &C#(#M


36/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @-

0&;&S &C#(*M'CAS ()&/A &C#(#M


37/76


$ivalidad entre competidores

esta4lecidosFactores ue determinan la naturale3a e

intensidad de la competencia:0 Concentración0 iversidad de competidores

0 ierenciación del producto

0 B&ceso de capacidad y barreras de salida

0 Condiciones de costes


38/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @/

Poder de negociación de loscompradores

ensi4ilidad al precio

; Coste del componentesobre el coste total ; Grado de

dierenciación ; 1ntensidad de la

competencia entrecompradores ; 1mportancia de la

calidad

Poder relativo denegociación

; TamaNo yconcentración relativacompradoresHHsuministradores

; 1normación de loscompradores

; Eosibilidad deintegración "acia atr


39/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @7

Aplicación del an5lisis sectorial Aplicación del an5lisis sectorial

0 Predicción de la rentabilidad sectorial

0 !a rentabilidad del pasado, un indicador insuiciente dela rentabilidad utura

0 %i podemos predecir los cambios en la estructura delsector, podemos predecir los impactos probables en lacompetencia y rentabilidad

0 Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial

0 LMué actores "acen descender la rentabilidadK0 LCu


40/76


Identi6icación de los 6actores clave de

*;ito

Identi6icación de los 6actores clave de*;ito

'n


41/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I9

egmentación: etapasegmentación: etapas

01dentiicar variablesy categorías clave

6ariables de segmentación

%eleccionar o @ m


42/76


!riterios de segmentación:características de clientes y productos

!riterios de segmentación:características de clientes y productos

!O#P$ADO$E

1ndustriales

omésticos

TamaNo%ector %oisticación técnicaFabricante de originalesHreposición

emograía +ivel de vida

8portunidad de compra

Canales de distribución

TamaNoistribución H agenteB&clusivo H no e&clusivoGeneralista H especialistaona geogr


43/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I@

#odelo de an


44/76

#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ II

!aracterísticas Previsión Prospectiva

6isión Earcial (ceteris paribus) Global (nada es igual)

6ariables Cuantitativas, ob$etivas y conocidas Cualitativas, cuantiicables o no,sub$etivas, conocidas y ocultas

*elaciones Bst


45/76


DIA)"%TI!O I"TE$"O

• O4,etivos: determinar puntos 6uertes y d*4iles3 !ompetencias

>recursos y capacidades? distintivas3• T*cnicas de an5lisis y diagnóstico

• An5lisis 6uncional• Per6il estrat*gico de la empresa• +a cadena de valor•

An5lisis de aspectos clave: renta4ilidad y estructura 6inanciera@productividad@ satis6acción y motivación del personal@ crecimiento3

• An5lisis de recursos y capacidades• Benchmarking

C8+TB+18


46/76


I-

.usti6icación de la estrategia

4asada en los recursos0 Bn entornos muy cambiantes, los recursos y

capacidades son una base m


47/76


I

$elación entre $ecursos !apacidadesy -enta,a !ompetitiva

*BCP*%8%T'+G1A!B% 1+T'+G1A!B% ?P#'+8%

Financieros Tecnológicos ?abilidades yFísicos *eputación conocimientos Cultura especiali3ados

Comunicación #otivación

6enta$acompetitiva

Factores clave deé&ito del sector B%T*'TBG1'

C'E'C1'B%8*G'+1'T16'%


48/76


I/

-aloración de los recursosRECURSOS CARACTERÍSTICAS INDICADORES

Financieros Ca'ac"!a! !een!eu!a"ent%Generac"0n !e f%n!%s

Pas"2%3Ca'"talRat"n& f"nanc"er%Cas45fl%6 net%

Físicos Planta - e7u"'%sTerren%s, e!"f"c"%sMater"as 'r"a

Val%r !e erca!%EscalaAlternat"2as

Humanos 1%rac"0n,e.'er"enc"aa!a'tac"0n, lealta!,c%'r%"s%

Cual"f"cac"%nesRetr"#uc"%nes*n"2eles/

Tecnología Patentes, copyrightsKnow-how, I8D,

t9cn"c%s

N: !e 'atentesIn&res%s '%r

R%-alt-, &ast%sI8D

Reputación Marcas, lealta!cl"entes -su"n"stra!%res

Rec%n%c""ent% !earca, 're"% '%rarca

! i6i ió 6 i i


49/76


I7

!lasi6icación 6uncional de las capacidadesorganizativas

FUNCION CAPACIDAD EE!P"OSD"recc"0n

c%r'%rat"2a

MIS

I8D

1a#r"cac"0n

D"se;%

Mar


50/76


%otencial de generación debene"icios de los rec. y capacidades

&SCAS&3

M#/'0'DAD

1=%0'CA

DC+#S. %1#%'&DAD%#S'4'0'DAD D&

A%1#%'AC'*(

%#T&(C'A0 D&2&(&1AC'*( D&4&(&,'C'#S D&)( 1&C)1S# #CA%AC'DAD

MA(T&('M'&(T# D& 0A/&(TA5A C#M%&T'T'/A

A0CA(C& D& 0A /&(TA5AC#M%&T'T'/A &STA40&C'DA 1&0&/A(C'A

D)1AC'#(

%#D&1 D&(&2#C'AC'*(

21AD# D&'(C#1%#1AC'*(

1&C)1S#S


51/76


9

Esquema para el análisis de los

recursos y capacidades

3. Evaluar el potencial

de generación de renta

de los

recursos/capacidades

4. Seleccionar la estrategia

2. Identificar

capacidades: qu!

puede "acer la empresa#

$. Identificar recursos y

fortale%as y de&ilidades

relativas de la empresa

ES'()'E*I)

+,'E-I) +)()0)-'E-E( )

1E-'))

,0+E'I'I1)

)+)I)ES

(E(S,S

5. Identificar y cu&rir las

carencias de recursos


52/76


+a cadena de valor: #cBinsey

C&usiness ystem

Tecnología Eroducto iseNo Fabricación #ar2eting istribución %ervicio


53/76


@

+a !adena de -alor de Porter

Actividades de in6raestructura3 ervicios generales

)estión de los $ecursos umanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

+ogísticaInterna

Producción +ogísticaE;terna

#arBetingy -entas

erviciosPost-entas

A

c t i v i d a d e s

d

e a p o y o

Actividades primarias

# a r g e n

# a r g e

n


54/76


I

!adena de valor (restaurante ranuiciado)

0 'ctividades principales: ; 6entas y atención al cliente.

; Eroducción: cocina.

; 'lmacén y recepción de mercancías.0 'ctividades de apoyo: ; Compras.

; *ecursos "umanos.

; #ar2eting.

; Gestión económicoinanciera. ; 1V

; Calidad

-oncepto eterminaci!n de


55/76


-oncepto de

negocio

eterminaci!n denecesidadesestructurales

efnici!n deAreas operativas

Area de servicio Area de producci!n Area de mercanc


56/76


-

Estrategia de negocio

• Fuentes gen*ricas de venta,a competitiva:• +iderazgo en costes

• Di6erenciación

• En situaciones especiales:• egn 6ase del ciclo de vida

• egn sectores o industrias:• Porter >6ragmentados nuevos o emergentes maduros declive?

•

GH &!) >6ragmentados especializados estancados volumen?• En relación a los competidores: colusiva cooperación

liderazgo seguidor


57/76


6uentes de venta7as competitivas

1enta7aompetitiva

/enta$a en costes

/enta$a endi"erenciación

% r o d u

c t o

s i m i l a r

a c o s t

e m á s

b a $ o

S o b r e p r e c i o p o r

u n p r o d u c t o > n i c o


58/76


/

*educción de costes: nuevos enoues

$EET$U!TU$A!IO"

!O$PO$ATI-A

Cambios dr


59/76


7

-aturale%a de la iferenciación

Algo >nico valorado por los compradores como más ue una

o"erta a ba$o precio. 6 M.%orter 8)1E : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES

I6E(E-I)I,-

')-*I8E

Caracter!sticas observables tama?o7 color7 materiales7 etc.. "uncionamiento embala$e servicios complementarios

I6E(E-I)I,-

I-')-*I8E

Caracter!sticas no observables ysub$etivas relacionadas con laimagen7 status7 e@clusividad7individualidad

(ES+ES') ',') ) IE-'E

0a di"erenciación no acaba en el producto7 sino ue abarcatambién a la relación entre la empresa y el cliente.


60/76


-

iferenciación y Segmentación

I6E(E-I)I,- cómo compite la empresa en el mercado.SE*0E-')I,- mercado dónde compite la empresa

0a di"erenciación implica segmentación B(o necesariamente7 depende de la estrategia de di"erenciación

&( M&1CAD#S MAS'/#S Atributos comunes entre losdi"erentes clientes6McDonalds7 +onda8

&( M&1CAD#S S&0&CT'/#S Atributos ue distinguen a losdi"erentes grupos deconsumidores 6 4ME7 +arley -Davidson 8

Identificación del potencial de


61/76


-9

Identificación del potencial de

iferenciación: óptica de la emanda

&0 %1#D)CT# Fué necesidades

satis"ace el producto B

Cuáles son sus

principales atributosB

0#SC0'&(T&S

Cuáles son sus criterios

de elección B

Cuáles son los "actoresde motivación B

Modelos depre"erencia de los

clientes en relacióncon los atributos

Fué sobreprecio sepuede cargar por cadaatributo B

Cuáles son los "actores

demográ"icos7socioeconómicos ypsicosociales ue secorrelacionan con elcomportamiento delconsumidor

,#1M)0AC'#( D& 0A&ST1AT&2'A D&

D',&1&(C'AC'#(

Seleccionar la posicióndel producto en relacióncon los atributos delmismo

Seleccionar el grupoob$etivo de clientes

Asegurar la

adena de 1alor y iferenciación


62/76


-

adena de 1alor y iferenciación

ACT'/'DAD&S D& '(,1A&ST1)CT)1A

D'1&CC'#( D& 1&C)1S#S +)MA(#S

D&SA11#00# T&C(#0#2'C#

&(T1ADAS0#2'ST'CAS %1#D)CC'#(

SA0'DAS0#2'ST'CAS

MA1G&T'(2 ; /&(TAS

S&1/'C'#S

Calidad decomponentesy materiales

%roducción sinde"ectos./ariedad

&ntrega rápida.%rocesoe"iciente de lospedidos

Construcción dela reputación dela marca

Apoyo técnico

al cliente.Créditos a losclientes.Disponibilidadde repuestos.

M'S ue apoya lascapacidades derespuesta rápida

,ormación para o"recer unservicio de e@celencia al

cliente

Caracter!sticas>nicas del producto.

1ápido desarrollo denuevos productos.

0 d l d l i l d id


63/76

/ e n t a

s d e l s e c t o r

Tiempo

'ntroducción Crecimiento Madurez Declive

,actores de la evolución sectorial Crecimiento de la demanda Creación y di"usión del conocimiento

0odelo del ciclo de vida

Es el iclo de 1ida un 0odelo niversal #


64/76

Es el iclo de 1ida un 0odelo niversal #

Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnolog!a - mantienen lascaracter!sticas de los sectores emergentes 6 "armacéuticos 7 semiconductores7ordenadores 8. #tros --- especialmente auellos ue atienden necesidades básicas --- alcanzanel ciclo de madurez aunue no el de declive 6 comida preparada7 construcción7con"ección8. #tros regeneran su ciclo de vida.

/entas

Motocicletas

/entas

Televisores

&l modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligrosocreer ue estos ciclos de vida estan pre - establecidos

HIJJ KLJ K J KNJ OIJ HILJ OJ ONJ OIJ

....

. . . .

4P(Color %ortátil

+DT/B

Evolución de la estructura del sector y la competencia


65/76

Evolución de la estructura del sector y la competencia

durante el ciclo de vida

'(T1#D)C'*( C1&C'M'&(T# MAD)1&3 D&C0'/&

D&MA(DA

T&C(#0#2'A

%1#D)CT#S

%1#D)CC'#(

C#M&1C'#

C#M%&T&(C'A

,ACT#1&SC0A/& D& &Q'T#

Compradores de mayorpoder aduisitivo

Aumento de lapenetración

Mercados de masas porreposición

Compradoresselectivos

(o estandar. 1ápidainnovación en productos

Desaparecenalgunas

tecnolog!as' nnovación incremental

Di"usión delconocimiento

técnico

Amplia variedad. &standarizados %roductos “ commodity R

Series cortas7 manode obra

especializada

,alta de capacidad7producción masiva Descuali"icación

&@ceso decapacidad

0a "abriación va pasando de los pa!ses avanzados a los más pobres

%ocas empresas &ntrada1eestructuración y

consolidación2uerras de

precios7 salidas

'nnovación deproductos

%rocesostecnologicos7 dise?o a

gran escala

&"iciencia encostes

1edución de costesgenerales.1acionalización. Costes

más ba$os


66/76


--

E!TO$E F$A)#E"TADO

• &a,as 4arreras de entrada• Ausencia de economías de escala o aprendiza,e• !ostes de transporte elevados• !ostes inventarios elevados o 6luctuaciones err5ticas de las ventas

• "o venta,as de tama


67/76


-

Estrategia !orporativa(m4ito de la empresa: tendencias

(m4ito )eogr56ico: Globali3ación.

Concentraciones: Fusiones y aduisiciones.

0 %imult


68/76


-/

Estrategia corporativa

• ProductoLmercado: Penetración desarrollo de productos desarrollo demercados diversi6icación y desinversión >gestión de cartera?:• orizontal >mismo tipo de producto?:

• Am4ito geogr56ico Internacionalización• )rupos de clientes egmentación• Amplitud de la línea de productos Especialización

• -ertical >6a4ricar o comprar?• acia delante• acia atr5s

• Diversi6icación• $elacionada

• "o relacionada• !recimiento internoLe;terno >integración de sociedades participación en

sociedades cooperaciónLalianza de empresas?• Estrategias para entrar y para salir


69/76


-7

Tendencias recientes I3-3

0 #odalidades intermedias entre mercado e internali3ación: ; iseNo de relaciones verticales: contratos a largo pla3o e Wintegración casi

verticalX ; *edeinición de relaciones con proveedores (m


70/76

#aster esarrollo !ocal y *egional

CG+

Formas di6erentes de relación vertical

Grado de compromiso Alto&a,o

F

o r m a l i 3 a c i ó n

&a,o

Alto

Pedidos yventaspuntuales

$elaciónin6ormalproveedorcliente

Asociaciónproveedor2cliente

Joint

Venture

Integraciónvertical

!ontratos alargo plazo

Acuerdosde agencia

Fran8uicias


71/76


CG+

9

DI-E$IFI!A!I%"

• )randes opciones estrat*gicas:•

Especialización: Economías de e;periencia y deescala ; C/apatero a tus zapatos por8ue C8uien muco

a4arca poco aprieta

• Diversi6icación: Economías de alcance y de escala ; C"o pongas todos los uevos en la misma cesta


72/76


CG+

DI-E$IFI!A!I%"

• #otivos de la diversi6icación:• $educir el riesgo >varia4ilidad de resultados riesgo de

insolvencia?3 7De 8ui*n9

• #antener elevadas tasas de crecimiento• #antener el roi o el crecimiento cuando se est5 en un

sector poco prometedor• !olocar e;cedentes 6inancieros•

Aumentar el poder de mercado >luca de preciosmantenimiento de espacios reservados?• Otros motivos: diversi6icación ventana >presente

nuevas 5reas tecnologías? diversi6icación imagen3


73/76


CG+

@

DI-E$IFI!A!I%"

• #otivo central:•

$e6orzar la venta,a competitiva en los sectores enlos 8ue est5 o en los 8ue pretende estar

• inergias economías de alcance interrelacionesentre los distintos negocios de la empresa compartir

actividades de la cadena de valor3


74/76


CG+

I

DI-E$IFI!A!I%"

• inergias:• De ventas: marca canal distri4ución pu4licidad

conocimiento de los clientes mercado geogr56ico

comn red de servicio compartida etc3• Operativa: utilización de activos tangi4les

in6rautilizados compras concentradas proceso de6a4ricación similar etc3

• Financiera y de inversiones: utilización con,unta deplantas de producción IMD etc3

• De dirección


75/76


CG+

DI-E$IFI!A!I%"

• Opciones para materializar estas economías de alcance:• -enta en el mercado

• Acuerdos de cooperación• Diversi6icación

• !riterios 45sicos:• !ostes de transacción

• !reación de un mercado interno de capital• !ontrol e in6ormación a trav*s de la estructura corporativa


76/76

DI-E$IFI!A!I%"

J test esenciales >Porter?:

• Test de atractividad del sector• Test de costes de entrada

• Test de posi4ilidades de me,ora de

venta,a competitiva

Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2[1]

Documents

Transcript of Estrategia y Organizacion Empresarial 1234762670436515 2[1]