Estrategias de acceso a los mercados...

MT0600_M3AA1L1_Estrategias Versión: Septiembre 2012 Revisor: Eduardo Martínez Negrete

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Estrategias de acceso a los mercados internacionales

Por Eduardo Martínez Negrete

En la actualidad, las empresas buscan traspasar fronteras para lograr su internacionalización y, con ello, elevar las utilidades de la organización. El día de hoy existe tanta competencia en el mercado que muchas veces es necesario ver más allá de nuestras fronteras para poder hacer que un negocio sea rentable. El objetivo principal de una estrategia de internacionalización es buscar la alternativa que implique colocar la mayor cantidad posible del producto de la empresa en un mercado extranjero. Para lograrlo, las empresas deben echar mano de la mercadotecnia internacional para determinar las estrategias más adecuadas que les permitan lograr el éxito en otros mercados diferentes al nacional, siempre teniendo en mente que lo que se busca es elevar las ventas de un producto y las utilidades de la empresa.

Figura 1. Estrategias de acceso a mercados internacionales.

Los directivos de las organizaciones deben tener en cuenta que, con la internacionalización, además de nuevas oportunidades de negocio, también se enfrentan a culturas diversas con costumbres, gustos, economías y patrones de consumo considerablemente distintos a los de su mercado local. Por eso, cuando una empresa decide internacionalizarse, debe considerar el desarrollo de una estrategia general que le permita guiar las acciones que desea emprender para alcanzar el éxito en otros países. Revisemos a continuación las principales estrategias que se pueden utilizar para colocar los productos nacionales en otros mercados. 1) Exportación



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La exportación es la forma más sencilla y también la más utilizada por las empresas para ingresar a un mercado extranjero. Consiste en vender en un mercado extranjero bienes producidos por una empresa en su país de origen. La principal ventaja de esta estrategia es que la empresa exportadora puede vender a un número indeterminado de compradores. Todo aquel que esté interesado en adquirir el producto podrá hacerlo, siempre y cuando cumpla con los trámites y pagos requeridos por la legislación de su país. Su principal desventaja es el hecho de que la empresa exportadora debe buscar a sus propios clientes en el país hacia el que desee exportar, o bien, tener que recurrir a intermediarios. Existen dos grandes métodos para exportar (Garza, 2000; Kotler y Armstrong, 2007): • Método indirecto. La empresa exportadora trabaja con el apoyo de intermediarios independientes que pueden ser: comisionistas, agentes y representantes en el extranjero, distribuidores y brokers (comerciantes exportadores). En la exportación indirecta se requiere, por lo general, una menor inversión, ya que la compañía no requiere mantener una organización de comercio exterior ni tampoco tener contactos en el extranjero. También implica un riesgo menor para el exportador, pues los intermediarios aportan todos sus conocimientos y sus servicios para asegurar que la exportación sea exitosa y así el vendedor no cometa errores. • Método directo. En este caso, la empresa maneja sus propias exportaciones, situación que se realizar de las siguientes formas (Kotler y Armstrong, 2008, p.479):

• Estableciendo un departamento de exportaciones en su país que se encargue de las actividades de exportación.

• Estableciendo una sucursal en el extranjero que maneje las ventas, la distribución y tal vez la promoción. Esta sucursal sirve también como centro de exhibición y de servicio al cliente.

• Enviando ocasionalmente al extranjero vendedores de su país para conseguir clientes.

2) Concesión de licencias El licenciamiento es una estrategia utilizada para ingresar en un mercado de otro país de la siguiente forma: la empresa dueña del producto (licenciante) establece un convenio con una empresa de otro país (licenciatario o concesionario), por el cual se le otorga a esta última el derecho a utilizar ya sea una marca comercial, un proceso de fabricación, una patente o algún otro elemento, a cambio del pago de una cuota (conocida como derecho de la licencia o regalía). Esta estrategia representa una forma de ganar-ganar entre ambas partes, ya que a la empresa dueña del producto le permite ingresar en otro país sin un riesgo muy alto, debido a que por lo regular el



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licenciatario es una dependencia bien establecida y con muchos años en el mercado. Por su parte, esta última recibe asesoría para una correcta administración, comercialización o fabricación del producto (Kotler y Armstrong, 2008). Quizá la única desventaja potencial de una licencia sea el hecho de que no se tiene mucho control sobre el licenciatario y, por otro lado, si éste último llega a ser muy exitoso, puede llegar a convertirse en un competidor para la empresa dueña del producto. Algunos ejemplos de la aplicación de esta estrategia son (Kotler y Armstrong, 2008):

• La compañía Coca-Cola incursiona en todo el mundo, mediante el otorgamiento de licencias a embotelladoras de diversos países, a las cuales les proporciona el jarabe para que puedan elaborar el refresco.

• El parque Tokyo Disneyland Resort es propiedad de una empresa japonesa (Oriental Land Company), la cual opera bajo licencia de Walt Disney Company.

Figura 2.GASEOSA (Herrero, 2007).

3) Empresa conjunta (Joint venture) De acuerdo con Garza:

Un sistema joint venture se define como una asociación entre dos o más personas o entidades, que realizan en forma conjunta una empresa de coinversión. Se presenta como opción cuando una compañía extranjera desea ampliar sus mercados y para lograrlo invierte en una compañía local que opera en el país de su interés (2000, p. 306).

En los joint ventures ambos implicados comparten los beneficios generados, los riesgos y el control sobre el proyecto. También comparten conocimientos sobre el producto, el mercado y los recursos tecnológicos. Esta estrategia resulta conveniente cuando se requiere una inversión de grandes dotes de dinero y de largo plazo en tiempo, en el que una persona o empresa por sí sola no puede realizarla. Algunos ejemplos de joint ventures exitosos son los siguientes:

• La compañía Sony Ericsson fue formada entre las empresas Sony (de Japón) y Ericsson (una empresa líder en telecomunicaciones de Suecia), con el objetivo de fabricar equipos de telefonía móvil.

• La empresa Fuji Xerox es un joint venture entre las empresas Fuji Photo Film (de Japón) y la

compañía norteamericana Xerox. El objetivo de esta empresa conjunta es el desarrollo de



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servicios y productos (como copiadoras o impresoras) para atender el mercado de la zona Asia-Pacífico.

• Para poder ingresar en el mercado japonés, la empresa Kentucky Fried

Chicken (KFC) creó una empresa conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. Gracias a este joint venture, la presencia de KFC en ese país ha sido muy exitosa.

Figura 3. Deep fried crispy chicken (Hidden, 2008).

• El banco español BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria), para poder tener presencia en

nuestro país, realizó un joint venture con el Grupo Financiero Bancomer. La empresa resultante se denominó BBVA-Bancomer.

4) Consorcio El consorcio es un tipo especial de joint venture, en el cual hay un mayor número de participantes, además de que, en algunos casos, operan en un país donde ninguno de ellos está activo. Algunos ejemplos de consorcios son los siguientes:

• El Eurostar es el nombre comercial con el que se conoce a los servicios brindados por el tren de alta velocidad que circula por el túnel del Canal de la Mancha (conocido como Eurotúnel). Estos servicios son administrados por un consorcio de empresas francesas, belgas y británicas, denominado ʻEurostar Groupʼ (Wikipedia, 2010).

• Una empresa canadiense (Americas Petrogas) y otra de la India (Cooperativa de Agricultores de

la India) crearon un consorcio, con el objetivo de construir una planta para fabricar el fertilizante cloruro de potasio en Perú. A la empresa resultante le llamaron Américas Potash Perú (Empresas En Perú, 2010).

5) Adquisición En este caso, la empresa extranjera adquiere a una del país al cual desea ingresar, y de esta manera puede fabricar o comercializar el producto o servicio deseado. Algunos ejemplos de adquisiciones de empresas extranjeras son los siguientes:



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• En el año 2002, el grupo inglés HSBC (Hong Kong Shangai Bank) adquirió al Grupo Financiero Bital, con lo cual, a partir de entonces, todas las sucursales bancarias de Bital, pasaron a ser HSBC (Notimex, 2002).

• En su incursión a distintos países, Grupo Bimbo ha realizado una gran cantidad de

adquisiciones de empresas. Dentro de las más recientes se encuentran: en China, Pan Rico Beijing; en Guatemala, Pan Europa; en Uruguay, Los Sorchantes; en Chile, Lagos del Sur; en Estados Unidos, Weston Foods Inc. (Grupo Bimbo, 2007).

6) Franquicias Una franquicia es similar a una licencia; sin embargo, la franquicia incluye más aspectos. Además de conceder la licencia de uso y comercialización de la marca, el otorgante (conocido como franquiciador o franquiciante) proporciona al franquiciatario local (conocido también como franquiciado) un paquete estándar de productos, servicios, procesos, know-how (conocimientos), manuales de operación y capacitación; a cambio de regalías (que son los pagos periódicos que debe pagar el franquiciatario al franquiciante). En este caso, el dueño de la empresa concede a la otra parte toda la forma de operar el negocio, con lo cual se busca reducir el riesgo al máximo. Las franquicias representan actualmente una de las estrategias más exitosas para el ingreso y permanencia de una empresa en mercados del extranjero. A continuación se presentan algunos ejemplos destacados:

• El Fogoncito ingresó a China en el año 2006, convirtiéndose así en la primera franquicia mexicana en ingresar a ese país. Después de realizar un análisis de ese mercado, en el año 2009, El Fogoncito se transformó en Mr. Taco, y de esta manera logró tener mucha mayor presencia y posicionamiento en aquel país (Tormo & Asociados, 2009).

• McDonaldʼs es la cadena de franquicias más reconocida en todo el mundo, gracias a que desde

el año 1967 decidió abrir su primera sucursal fuera de los Estados Unidos (en Canadá), con lo cual inició un crecimiento impresionante, a través de este sistema. Hoy esta compañía está presente en 119 países, donde cuenta con más de 33 mil restaurantes, de los cuales más del 70% son franquiciados (McDonaldʼs, 2011; Cárdenas, 2008; Tormo & Asociados, 2006).

7) Manufactura dentro del país extranjero



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Una empresa puede decidir contratar fábricas de otro país (o invertir en ellas), para elaborar ahí mismo el producto y así obtener diversos beneficios, entre los que se encuentran: aprovechar la mano de obra barata, evitar altos impuestos de importación, reducir altos costos de transporte hacia el mercado, tener acceso a las materias primas y a otros mercados. Uno de los casos más notorios de esta estrategia es el caso de las maquiladoras en México. Existe una gran cantidad de empresas extranjeras que envían partes e insumos a las plantas mexicanas para que ahí se ensamblen. Los principales sectores donde las maquiladoras tienen mayor presencia en nuestro país, son: sector textil, sector electrónico, sector automotriz, sector calzado, sector juguetero, entre otros. Algunos ejemplos de empresas extranjeras importantes que han recurrido a las maquiladoras en nuestro país son: Panasonic, Samsung, LG, Hyundai, General Electric, General Motors, Chrysler, Ford, Sony, Mattel, Hasbro, Converse, Nike, Adidas, Levi Strauss, Gap, Tommy, entre muchas otras (Rombiola, 2010). Estructuras administrativas aplicadas en los mercados internacionales Una vez que la empresa ha elegido la(s) estrategia(s) para ingresar a un mercado extranjero, debe decidir la estructura administrativa que le convendrá implementar para organizar sus operaciones de la mejor forma posible, así como para obtener información de la competencia existente.



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Figura 4. Estructuras administrativas en los mercados internacionales. Entre las principales estrategias de la estructura administrativa que se aplicaran en el mercado internacional, se encuentran: el outsourcing internacional, el benchmarking y el branding. A continuación se describirá con mayor detalle cada una de ellas.

Outsourcing internacional



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(Conocida como Offshoring). Esta estrategia consiste en “la subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos o mano de obra más bajos. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D)” (Wikipedia, 2011, párr. 1).

Tipos de offshoring Existen diferentes tipos de offshoring, dependiendo de tres puntos de vista. Desde un punto de vista de la propiedad de los bienes o servicios, los dos tipos de offshoring son:

“Deslocalización o In-House Offshoring: es el proceso por el que los bienes o servicios proceden de una filial de la propia empresa, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que pertenece a la misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de control” (Wikipedia, 2011, párr. 9).

“Outsourcing Offshoring: es aquella situación en la que los bienes o servicios provienen de una empresa independiente, localizada en un país distinto al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que además se terceriza o externaliza” (Wikipedia, 2011, párr. 10).

Desde un punto de vista del tipo de proceso de negocio, existen tres tipos de offshoring: “Offshoring de servicios. Prestación de servicios desde el extranjero, como centros de llamados, servicio técnico o procesos administrativos. (India, Irlanda, países de Europa del Este)” (Wikipedia, 2011, párr. 11). “Offshoring de manufactura. Relocalización de fábricas y centros de producción. Países con una mano de obra abundante y de bajo costo son los destinos preferidos (India, China, México)” (Wikipedia, 2011, párr. 12). “Offshoring de investigación y desarrollo. Conocido en inglés como R&D offshoring, representa la relocalización de actividades de alto valor como son la investigación, el desarrollo de productos, ingeniería y diseño” (Wikipedia, párr. 13). Desde un punto de vista de la distancia geográfica del país objetivo, respecto al país de origen, existen dos tipos de offshoring:



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“Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias culturales, de lenguaje y zonas horarias” (Wikipedia, 2011, párr. 15). “Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya localización no es lejana. Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y husos horarios” (Wikipedia, 2011, párr. 16).

Según el American Productivity & Quality Center, (s. f., citado por Cantonnet e Intxaurburu, 2008, párr. 5), el benchmarking es: Un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara continuamente los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los líderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su performance.

En el ámbito internacional, el benchmarking resulta de vital importancia para toda empresa que busca incursionar en otro país, ya que se debe realizar un análisis exhaustivo de los competidores. Según los resultados, se determinará quiénes son las empresas líderes en su giro y se podrán identificar las mejores prácticas para la fabricación o para la comercialización de un producto. Esta información será de gran utilidad para que la empresa, si así lo desea, ofrezca un producto similar al de esas empresas líderes, o incluso aún mejor. De acuerdo con Managementweb (s. f.) Uno de los primeros ejemplos más importantes del benchmarking internacional ocurrió en la industria de las fotocopiadoras en la década del 70: la compañía norteamericana Xerox, que durante muchos años se mantuvo como líder mundial en este sector, se dio cuenta de que estaba empezando a perder mercado, debido a que los japoneses estaban comercializando fotocopiadoras a precios más bajos y con una alta calidad. Por lo tanto, los directivos de Xerox implementaron un programa llamado ʻCalidad de producto y comparación de característicasʼ. Éste consistió en realizar comparativos de productos de



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la competencia para analizar sus características y determinar cuáles eran los aspectos donde los japoneses estaban superando a Xerox. Los directivos viajaron a Japón. Aprovecharon el hecho de que una de las empresas de aquel país era afiliada de ellos (Fuji-Xerox) y, después de analizar con todo detalle las operaciones de esta empresa, encontraron que en Fuji-Xerox eran capaces de fabricar y vender equipos a un precio igual al costo de producción de Xerox. La razón de este ahorro estaba en la utilización de procesos de fabricación mucho más eficientes que los de su empresa. Con este conocimiento en mente, los directivos de Xerox regresaron a los Estados Unidos, implementaron mejoras en sus procesos de fabricación (similares a los japoneses) y lograron reducir sus costos. A principios de los años 80, Xerox recuperó el liderazgo que anteriormente tenía y a partir de entonces sus directivos implementaron el benchmarking como una de sus funciones administrativas claves.

Branding: es un término que proviene del idioma inglés (brand = marca). Se refiere en pocas palabras a la construcción de una marca, lo cual incluye la creación, el desarrollo y la gestión de una marca. Dos de sus aspectos claves son: la diferenciación de la marca y posicionamiento en el mercado.

El branding es un enfoque estratégico de la administración de productos y marcas; de hecho, ha dado lugar a la creación, en muchas empresas, de un puesto clave en la estructura organizacional: el gerente de marca. Éste se encarga de llevar a cabo la operatividad empresarial de un producto o una línea de productos, con sus respectivas marcas. Además, debe manejar ampliamente toda la información de mercado relacionada con el producto a su cargo (analiza las tendencias de consumo de la población, la geografía, los factores sociales y psicológicos implicados en el producto), y también coordina las estrategias de producto desarrolladas en la alta gerencia. Las principales decisiones a considerar en la estrategia de desarrollo de una marca, según Kotler y Armstrong (2008) son: el posicionamiento de la marca, la selección del nombre de la marca, el patrocinio de la marca y el desarrollo de la marca. En la Figura 10 se muestran los elementos que se recomiendan analizar en cada una de estas decisiones:



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Figura 5. Principales decisiones en la estrategia de desarrollo de una marca. En el ámbito internacional, el branding juega un papel fundamental, ya que entre tantas marcas competidoras que existen, resulta esencial que el producto que una empresa desea vender en un mercado extranjero, logre ganarse rápidamente una posición en la mente de los consumidores.

Para lograr un buen posicionamiento de marca a nivel internacional, las empresas se valen de logotipos, slogans, nombres de marca atractivos, uso de colores, figuras o imágenes distintivas. Por ejemplo, en todo el mundo se reconocen los famosos arcos dorados de McDonaldʼs, la silueta del ratón de Mickey Mouse, la manzana de Apple, la estrella de tres puntas de Mercedes Benz, la botella de Coca-Cola, el cavallino rampante de Ferrari, la F de Facebook, entre muchos otros.

Referencias

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Referencias de las imágenes

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