Estrategias de supervivencia ante la globalización: El caso...

“ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ANTE LA GLOBALIZACIÓN: El CASO DE

LAS MYPE DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS”

1

Instituto Politécnico

Nacional

Unidad Profesional

Interdisciplinaria de

Ingeniería Ciencias

Sociales y

Administrativas

Universidad Nacional

Autónoma de México

Facultad de

Contaduría y

Administración

“Estrategias de supervivencia ante la globalización: El caso de

las MYPE de distribución de medicamentos”

Autores:

Ivonne Susana Domínguez Ramírez

[email protected]

55-10084953

Fernando Javier Cervantes Aldana

[email protected]

[email protected]

55-32325207

Capítulo:

Pequeñas y Medianas Empresas

Fecha y lugar del congreso:

Universidad Juárez del Estado de Durango

Durango, Durango. México, del 21 al 24 de abril de 2015.

mailto:[email protected]



“Estrategias de supervivencia ante la globalización:

El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”

2

RESUMEN

Se ha hablado mucho de la quiebra de empresas de menor tamaño ante la

globalización en México. El propósito de esta investigación1 es proponer a las MYPE

(micro y pequeña empresa) distribuidoras, estrategias que les ayuden a enfrentar los

desafíos actuales ante la presencia de las grandes empresas. Primero se tomó como

muestra un segmento de las MYPE cuya actividad principal ha sido la distribución de

medicamentos, en promedio 15 años. Éstas fueron analizadas a través de las cinco

fuerzas competitivas de Michael Porter a fin de conocer su situación actual y se

encontró la fuerza de los compradores como la fuerza competitiva que puede cambiar

su realidad. Posteriormente para poder determinar las estrategias posibles a través de

esta fuerza, se entrevistó a clientes directos de las empresas distribuidoras y se llevó a

cabo una encuesta en línea a 87 personas del público en general. Luego se llevó a

cabo un análisis FODA y se hizo la propuesta de las estrategias. Se concluye la

necesidad de fortalecer los programas nacionales de asociatividad entre los pequeños

intermediarios y se ofrecen alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de

estas empresas.

Palabras clave: Globalización, MYPE, estrategias

1. INTRODUCCIÓN

Hablar de la importancia que representan las empresas micro, pequeñas y medianas,

en el desarrollo económico de los países implica también recordar los retos que trae

consigo enfrentarse, en un proceso de apertura económica, a la competencia externa

con empresas de mayor tamaño y mayores recursos. Cabe recordar que hay diferentes

formas de referirnos a las empresas de menor tamaño: PYME (pequeña y mediana

empresa), MIPYME (micro, pequeña y mediana empresa) y MYPE (micro y pequeña

empresa). La siguiente tabla se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF,

1 Este artículo se hizo como resultado de una estancia de investigación en la Universidad Nacional Autónoma de

México (UNAM) en la División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración, y de una tesis en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas (UPIICSA).



3

2009, pág. 1). Se emplea en programas gubernamentales de México, así mismo por la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Determina la clasificación de las

empresas de menor tamaño por el número de trabajadores empleados y por los

ingresos percibidos en millones de pesos al año:

Tabla 1: Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas en México (DOF, 2009, pág. 1). Tamaño Sector Rango de

número de

trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales(mdp)

Tope

máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4.00 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta

30

Desde $4.01 hasta

$100.00

93

Industria y

servicios

Desde 11 hasta

50

Desde $4.01 hasta

$100.00

95

Mediana Comercio Desde 31 hasta

100

Desde $100.01 hasta

$250.00

235

Servicios Desde 51 hasta

100

Industria Desde 51 hasta

250

Desde $100.01 hasta

$250.00

250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Ocampo (2003) comenta que la liberación económica fue presentada al mundo en

desarrollo como la forma de aprovechar las oportunidades que ofrecía la globalización.

El comercio y la inversión extranjera directa han crecido notablemente, pero la “Tierra

prometida” de altas tasas de crecimiento se percibe cada vez más como un espejismo.

En América Latina, la región en donde más se ha avanzado en el proceso de reformas,

el crecimiento de los años noventa fue tan sólo de un 3.2% anual, ritmo

significativamente menor a las cifras registradas durante las tres décadas de

industrialización liderada por el Estado, entre los años cincuenta y setenta (5.5% por

año).

¿En qué situación se encuentran las empresas de menor tamaño en México?. Las

empresas más longevas en México han tenido que sobrevivir ante ciertos



4

acontecimientos importantes que derivan de la incursión a la globalización.

PROMEXICO (2014) menciona los siguientes:

1) El ingreso al General Agreement on Tariffs and Trade (GATT, ahora la

Organización Mundial del Comercio-OMC) en 1986.

2) La apertura hacia el capital extranjero representado por el establecimiento del

Fondo NAFIN en 1989 y su oferta pública posterior en la Bolsa de Nueva York

(NYSE-New York Stock Exchange) en 1991.

3) La privatización de los bancos entre 1991 y 1992.

4) La implantación del Tratado de Libre Comercio (TLC) en 1994, y

5) El ingreso a la OCDE en el mismo año.

Un reflejo de esta situación se pudo ver durante la presentación de los resultados

oportunos de los Censos Económicos 2014, donde Eduardo Sojo presidente del

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), expresó que “los negocios en

México mueren y nacen a una velocidad impresionante, reflejándose en una

demografía económica brutal, por darle un adjetivo directo”. En los últimos cinco años,

en México se crearon 9 mil nuevos establecimientos de negocios por mes, 5 mil menos

de los observados entre 2004 y 2009. Afirmó Sojo que incrementar la esperanza de

vida de los negocios es el desafío que tenemos como nación, ya que seguimos siendo

un país de negocios pequeños y muy vulnerables (Puga, 2014). El número de las

MYPE es realmente relevante. De acuerdo a los datos preliminares, de manera

general, el 99% de las empresas en el 2014 son MYPE por el número de empleados

(de 0 a 50) y generan el 54.8% de los empleos en México (INEGI, 2014).

Actualmente son pocas las MYPE que pueden adaptarse a los cambios que demanda

la globalización sin quedarse rezagadas. Citemos por ejemplo el caso de las MYPE

dedicadas a la venta al detalle de alimentos y que se ven seriamente afectadas ante la

presencia de Walmart, quien además está señalada por pagar bajos salarios y no

efectuar repartos de utilidades así como escándalos de corrupción. En el 2012 la

prensa publicó que la cadena había emitido sobornos por hasta 24 millones de dólares

para dominar en el mercado mexicano (Alonso López, 2014). Con tal cantidad facilitó



5

la obtención de permisos de construcción y evadió objeciones ambientales en lugares

como Teotihuacán (Barstow, 2012).

Las quejas son muchas contra las tiendas de autoservicio, entre ellas la de Antonio

Hernández presidente de la Asociación de Abarroteros y Pequeños Comerciantes en

Aguascalientes2 (Ramírez Macías, 2014) y en Oaxaca la del presidente de la

Federación de Mercados, Amancio Pérez Ruiz3 (Matías, 2013).

En un intento de ayudar a los pequeños comerciantes ante el embate de las grandes

cadenas de autoservicio, el entonces Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Marcelo

Ebrard, propuso una norma de prohibir tiendas de autoservicio cerca de mercados

públicos en el Distrito Federal. Curiosamente la Comisión Federal de Competencia

recomendó no aprobar la norma, porque “resultarían nocivas” para la competencia

(Aldaz, 2011). La norma se publicó, pero posteriormente la Suprema Corte de Justicia

de la Nación la anuló en junio de 2013 (González L. , 2013).

El presente trabajo de investigación intentará analizar la difícil situación que enfrentan

ciertas MYPE dedicadas a la comercialización al por mayor, en donde la falta de

apoyos gubernamentales y de protección ante las grandes empresas, ha provocado el

cierre de establecimientos micro y pequeños principalmente, y que son el sustento de

muchas familias. El alcance de esta investigación fue limitado a la zona metropolitana

de la Ciudad de Mexico y a la ciudad de Cuernavaca Morelos, y circunscrito al ramo de

la distribución y comercialización de medicamentos, dejando fuera las empresas

grandes de distribución y los laboratorios farmacéuticos. Entre las limitaciones que se

tuvieron se encuentra la ausencia de recursos financieros para llevar a cabo la

investigación, lo cual limitó su alcance, y el tiempo para realizarla. Por ello, no se tuvo

la oportunidad de investigar a otras MYPE dedicadas a la distribución de otros ramos.

2 Antonio Hernández presidente de la Asociación de Abarroteros y Pequeños Comerciantes comentó en el 2014 que

en el caso de un Aurrera exprés que se abrió cerca del Cerrito de la Cruz en Aguascalientes, se perdieron 250 empleos. Con el anuncio de sucursales de Walmart en Aguascalientes, los mil 500 empleos nuevos que prometieron generar, serían a cambio de las fuentes de ingresos de más de mil 700 familias. 3 Amancio Pérez Ruiz, presidente de la Federación de Mercados en Oaxaca, denunció en el 2013 que 82 mercados

se encontraban en severa crisis por la llegada de tiendas de autoservicio en toda la entidad, lo que significaba cierre de negocios, desempleo y falta de circulante.



6

Otra limitante fue que la muestra de los clientes de los distribuidores fue pequeña, sin

embargo consideramos que si se obtuvieron resultados relevantes.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general

Proponer estrategias a las MYPE dedicadas a la distribución, que les permitan

permanecer en el mercado, crecer paulatinamente y afrontar los nuevos retos

derivados de la globalización, a través del análisis de un segmento de empresas

dedicadas a la distribución de medicamentos.

2.2. Objetivos particulares

Ubicar a las MYPE en la industria de la distribución de medicamentos a través de

las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter.

Determinar estrategias generales y posibles a través del análisis FODA para las

MYPE en estudio.

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Análisis de la industria

Para esta investigación utilizaremos varios modelos, entre ellos el modelo de Michael

Porter para ver la rivalidad como reacciones y contra-reacciones de competidores

dentro de la industria y el mercado, y a juicio personal, este tipo de análisis nos va a

permitir ver de manera palpable la situación actual de estas MYPE. De acuerdo a

Porter, en todas las áreas de negocios, independientemente del producto o servicio que

entregan, compiten básicamente cinco fuerzas, que determinan el atractivo de una

industria y su rentabilidad en el largo plazo: carácter de la rivalidad entre los

competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de productos o servicios

sustitutos, poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los

compradores (Porter M. , 1991) (Porter M. , 2012). Con Warren existen tres formas de

rivalidad: desarrollo de clientes potenciales, captura de clientes de los rivales y

competencia por clientes compartidos (Híjar Fernández, 2013). Es aquí donde usamos

entonces el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para



7

hacer un diagnóstico estratégico y arribar posibles propuestas que permitan

sobrevivir a los pequeños empresarios distribuidores de medicamentos ante el embate

de las grandes empresas.

3.2. Estrategia de enfoque

Se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector

industrial. Se supone que los segmentos no están bien atendidos por los competidores

que tienen además otros clientes. Así pues la compañía puede lograr una ventaja

competitiva dedicándose exclusivamente a los segmentos (Porter M. E., 2012a).

3.3. Cadena de valor

Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo,

son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores

(Porter M. E., 2012a).

3.4. Empresa integradora

Es una forma de organización empresarial que asocia a personas físicas o morales de

escala micro, pequeñas y medianas formalmente constituidas (Secretaria de Economía,

2002).

3.5. Estrategia de marketing

La estrategia de marketing de una organización describe la forma en que la empresa

satisfará las necesidades y deseos de sus clientes (Ferrell & Hartline, 2012).

4. MARCO CONTEXTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS EN MÉXICO

La cadena de valor de la oferta de medicamentos está conformada por tres eslabones

principales para poder llegar al consumidor final: los productores, los distribuidores y la

venta al menudeo, como se observa en la Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta

de medicamentos (Fundación Mexicana para la Salud, 2013). Las MYPE que apoyaron

como muestra en esta investigación, se encuentran en el eslabón de en medio, junto a

grandes empresas.

Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos



8

Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación

Mexicana para la Salud, 2013)

En México existen empresas grandes que intentan apoderarse de la distribución del

mercado, dejando a las MYPE distribuidoras con alta probabilidad de quebrar. Como

prueba de ello encontramos que Walmart de México y Centroamérica entró al mercado

de distribución de medicamentos en el 2013 con su laboratorio Medi-mart, al tiempo

que alistaba su incursión en el negocio de cadenas de farmacias para 2014. Las

principales empresas en la distribución de medicamentos eran Casa Saba y Nadro

(Pallares, 2013). Casa Saba contaba con 32% del mercado de distribución de

medicamentos en México al cerrar el 2012, la seguía Nadro con 23%. Al ver que las

cadenas y los autoservicios tienen tendencia a ganar participación en el mercado, Casa

Saba y Nadro empezaron a buscar nuevas estrategias de comercialización en el

mercado. Como muestra de estos cambios, en el 2014 Pharma Equity Global Fund y

World Global Equity Fund expusieron su interés en comprar la unidad de distribución de

Casa Saba. Era una operación muy notable en el ambiente farmacéutico. Finalmente

no se llegó a concretar la operación (Lucas, 2014). La Comisión Federal de

Competencia Económica (COFECE) ya había autorizado esta operación dentro de una

transacción valorada en 4 mil 500 millones de pesos (El Universal, 2014). Sin embargo,

el negocio de farmacias de Casa Saba tuvo otro fin. En mayo del 2014 Casa Saba

acordó la venta de este negocio a Alliance Boots, una empresa trasnacional (Lucas,

2014).

“El negocio de distribución ya no rinde. El surgimiento de los genéricos4 y la venta de

medicamentos de bajo costo en las cadenas de farmacias fue el inicio del reajuste de la

industria”, dijo Gerardo Herrera, catedrático de la Universidad Iberoamericana (El

Universal, 2014). Si ésta es la posición de las grandes empresas distribuidoras de

4 Los medicamentos genéricos son medicamentos sin marca y que cuentan con registro sanitario vigente. Utilizan

como nombre el de la denominación genérica de la sustancia activa, de acuerdo en lo general con la nomenclatura de la OMS. COFEPRIS estableció en 2011 la norma en el sentido de eliminar el término genéricos intercambiables.



9

medicamentos ante el ingreso de empresas como Walmart a la distribución de

medicamentos, y son quienes tienen una amplia red de distribución, ¿qué será

entonces de las MYPE distribuidoras de medicamentos…?.

Para hacer la compra del medicamento directamente al laboratorio es necesario

cumplir ciertas reglas ante la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos

Sanitarios (COFEPRIS) (como es contar con un almacén que no esté en casa-

habitación, un responsable sanitario, termohigrómetros5, manuales de procedimientos,

etc.) y estar dado de alta en el Servicio de Administración Tributaria (SAT), quien

requiere de un sistema de facturación electrónico.

Los laboratorios y las empresas de distribución de medicamentos grandes tienen

políticas de venta elevadas para las microempresas como las farmacias, clínicas y

hospitales. Esta situación deja un espacio de beneficio para las empresas en estudio.

4.1. Participación en la distribución de medicamentos

La distribución en el mercado privado es efectuada por algunos mayoristas que logran

tener comercialización a nivel nacional y es complementada por distribuidores de tipo

regional. Los puntos periféricos de venta son las farmacias, cadenas o superfarmacias,

hospitales, clínicas y médicos (Morente, 2005).

En el sector de estudio encontramos que el consumo nacional de medicamentos

crecerá en promedio anual 8%. En la Ilustración 2: Participación en la distribución, se

muestra que en el 2014 el 40% de la distribución se llevó a cabo por canales alternos

(Central de Abastos, Barafarma, etc.) debido a que venden a un precio más bajo, hasta

un 18% menor que en los tradicionales (Santa Rita, 2014).

5 Los termohigrómetros son instrumentos cuya función es la medición de la temperatura y humedad ambiental.



10

La venta al consumidor final se concentra en cadenas de farmacias y autoservicios que

con menos del 30% de los puntos de venta existentes comercializan alrededor del 80%

de las unidades vendidas.

La complejidad en la distribución generó durante muchos años un espacio relevante a

los distribuidores tradicionales; con la rápida penetración de las marcas privadas hoy

observamos varios laboratorios vendiendo de manera directa, sin intermediarios a

cadenas, autoservicios, cadenas estatales y farmacias independientes (concentradas

en grupos de compra). Todo ello está reconstruyendo un mercado en el que las fuerzas

del mismo están en reacomodo. Fuerzas que incluyen productores, distribuidores y

farmacias.

En el caso del mercado público, una parte de la comercialización se hace mediante la

venta directa de algunos laboratorios a las diferentes entidades de gobierno y otra

mediante distribuidores especializados en gobierno, que licitan en nombre de los

laboratorios y hacen llegar sus productos a donde la institución lo requiere (Comité de

Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2010).

5. METODOLOGÍA

Una primera fase exploratoria de la presente investigación, se hizo sobre un grupo de

cinco distribuidoras MYPE de medicamentos, que como otras MYPE enfrentan las

consecuencias de la globalización, cuatro son del Distrito Federal y una de

Ilustración 2: Participación en la distribución

Fuentes:

Secretarìa de

Economía,

ANADIM, UNEFAR

y Euromonitor



11

Cuernavaca, Morelos. Es un estudio de caso múltiple, donde se usan cinco casos a la

vez para estudiar y describir una realidad. Y es transversal, dado que las entrevistas a

las empresas se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014. Mientras que las

entrevistas a clientes de estas empresas y al público en general se llevaron a cabo de

septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una

fecha determinada.

Los instrumentos utilizados en la investigación así como los pasos ejecutados son los

que se describen a continuación.

5.1 Marco muestral de la Investigación

Empresas distribuidoras

Se hizo una lista de empresas distribuidoras de medicamentos de tamaño micro y

pequeño, se eligió a 7 de ellas de manera aleatoria y se les preguntó a los dueños sí

estaban dispuestos a cooperar en la investigación. Aceptaron 5 dueños.

Clientes de las empresas distribuidoras

En este caso se solicitó nombres de clientes a los propios distribuidores de

medicamentos. Para poder obtener una muestra de juicio se considero en el caso de

las farmacias que cada empresario tuviera más de 2 farmacias. Y en el caso del

hospital y la clínica, que su antigüedad en el negocio fuera mayor a cinco años.

Clientes de las farmacias

Posteriormente se invitó a 120 personas del público en general consumidores de

medicamentos, a que contestaron una encuesta por internet. De éstas, 87 personas

contestaron la encuesta.

5.2. Desarrollo de las entrevistas para los distribuidores de medicamentos

Se preparó una entrevista semiestructurada. Para el diseño de la entrevista, se revisó

el material de tesis del Maestro José Rivera Ruiz (Rivera Ruíz, 2011), debido a que

hace un análisis para integrar a varias empresas. Y se le hicieron adaptaciones al

cuestionario por la diferencia de industria. El cuestionario quedó dividido en 5



12

secciones: Perfil del empresario, estratificación de la empresa, percepción de la

empresa distribuidora de medicamentos, software y sistema de relaciones entre

empresas.

Al realizar las entrevistas se entregó a cada empresario una carta de la Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) del Instituto Politécnico Nacional (IPN)

para presentar a la investigadora. Se les pidió autorización para grabar la entrevista y

se remarcó que su identidad sería confidencial. Las entrevistas fueron hechas en la

oficina correspondiente de cada empresario del 18 de octubre de 2013 al 24 de enero

de 2014.

5.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial de

distribución de medicamentos

Se escuchó el audio de cada entrevista hecha a los dueños de las empresas

distribuidoras de medicamentos y se vació la información en una hoja de Excel.

Después se clasificaron las preguntas según características generales, oportunidad de

una propuesta de agrupación y las 5 fuerzas competitivas de Michael E. Porter en la

misma hoja de Excel. Posteriormente se hizo un resumen de cada fuerza competitiva

en un documento en Word.

5.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones

Se seleccionó la información descriptiva de la industria farmacéutica a partir de

literatura propuesta por los propios distribuidores y se registró. Posteriormente se

buscó información en revistas de negocios (Ej. Forbes), periódicos (La Jornada, CNN

Expansión etc.) y publicaciones de instituciones (Ej. COFEPRIS, Cámara Nacional de

la Industria Farmacéutica (CANIFARMA), Instituto Nacional del Emprendedor

(INADEM), etc.). Luego se buscó información relacionada a asociatividad empresarial

(Saavedra García, Paúl Molina, & Bernal Domínguez, 2012), (Camargo Mireles, 2011).

Y se recopiló información de la Secretaría de Economía y el SAT sobre empresas

integradoras. La información se complementó con datos obtenidos en el INEGI.

5.5. Recopilación de información primaria de clientes de los distribuidores



13

Se llevó a cabo el diseño, aplicación y análisis de entrevistas para tres farmacias, un

hospital y una clínica. Se aplicaron del 4 al 20 de septiembre de 2014.

5.6 Recopilación de información de consumidores

Finalmente se hizo una encuesta por internet a 87 personas del público en general

(consumidores de medicamentos) para contrastar los resultados obtenidos. La

herramienta que se usó para el desarrollo de la encuesta fue Google Forms. Se hizo la

invitación a distintos contactos del público en general por Facebook del 20 de

septiembre al 14 de octubre de 2014.

6. RESULTADOS

En este apartado se presentan los datos organizados y presentados en forma

sistemática para transformarlos después en información.

6.1. Resultados de las entrevistas a los distribuidores de medicamentos

De manera general, las empresas entrevistadas de distribución de medicamentos son

MYPE por su nivel de ventas y número de empleados. Sus principales clientes son:

hospitales, clínicas, gobierno, otros distribuidores de medicamentos y farmacias de

barrio. Su nivel de estudios varía entre licenciatura y maestría. Todas tienen la

característica de ser empresas familiares, donde la mayoría de los votos está en manos

de la familia controladora, incluyendo al fundador(es) que buscan traspasar la empresa

a sus descendientes. Y la mayoría tuvo experiencia laboral en la industria

farmacéutica antes de iniciar su empresa.

En la Ilustración 3: Estructura de la industria de distribución de medicamentos, se

muestra un resumen de los resultados principales obtenidos en las entrevistas hechas

a los dueños de las empresas distribuidoras de medicamentos, utilizando las cinco

fuerzas competitivas de M. E. Porter. Estos resultados nos permitirán posteriormente

analizar las causas de la presión competitiva, las fuerzas, debilidades y

posicionamiento en el sector industrial.



14

Ilustración 3: Estructura de la industria de distribución de medicamentos

COMPRADORES

Clientes principales: hospitales,

gobierno, otros distribuidores de

medicamentos, farmacias que no

son de cadenas, médicos de

botiquín y pacientes.

Los clientes grandes solicitan

porcentaje de comisión por venta.

Los clientes pequeños piden precios

tan bajos como los de la

competencia.

No se observa una seria amenaza

en los clientes de integración hacia

atrás.

PROVEEDORES

Principales proveedores:

laboratorios y otros distribuidores de

medicamentos.

Ciertos laboratorios exigen cuotas

mínimas de compra periódicas para

ser considerados como clientes.

Desean precios favorables en

productos de alta especialidad.

Si se ha dado la integración vertical,

ej: Levic, Bruluart.

SUSTITUTOS

Las empresas grandes pueden

sustituirlos, ej: Levic, Bruluarte,

Opciones farmacéuticas, Farmacias

Similares.

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

La competencia es agresiva.

Los laboratorios más grandes les

han llegado a quitar negocios.

La MYPE con poco capital puede

presentar crecimiento lento y difícil.

Para el caso de medicamentos

genéricos se toma como referencia

los precios del Dr. Simi.

Las licitaciones integrales les han

quitado mercado.

El medicamento de patente da poca

ganancia.

Las estrategias entre ellos son

diferentes.

En general requieren mayor capacitación como MYPEs en tecnología, finanzas y químicobiológica

PARTICIPANTES POTENCIALES

Una gran mayoría de las personas

del sector farmacéutico desean ser

distribuidores de medicamentos.

El ingreso de nuevas MYPEs

depende de la cantidad de capital

que se posea y contactos

Dificultades más importantes:

corrupción de funcionarios y

laboratorios, monopolios, no hay

suficiente apoyo financiero,

sobreregulación de COFEPRIS y

SHCP, falta de habilidades

financieras.

Fuente: Elaboración

propia en base al Modelo

de M.Porter y resultante

de las entrevistas

realizadas.



15

6.2. Resultados de las entrevistas a clientes de distribuidores de medicamentos

(hospital, clínica, farmacia) y público en general.

6.2.1. Entrevistas a clientes de distribuidores

a) Se entrevistó a los jefes de compras de un hospital y una clínica, donde los

resultados principales fueron:

Sin considerar el precio, el tiempo de entrega es el factor principal para elegir a un

proveedor.

El cliente de hospital y clínica no pueden caer en desabasto, por tanto la premura

por tener un inventario que satisfaga sus necesidades es mayor que en las

farmacias.

El cliente de hospital y clínica usa diariamente el internet para consultar

presentaciones, función de la sal, posología, sustituto, etc,

No usan redes sociales para acercarse al proveedor.

La capacitación que brindan ciertos distribuidores es necesaria para que el

personal conozca el manejo del medicamento y opciones.

Las principales amenazas que ven para el próximo año son los costos.

b) Se aplicó entrevistas a 3 dueños de farmacias. Se considera relevante mencionar

los siguientes resultados:

El promedio de farmacias que poseen es de 3 y entre ellos el promedio de

experiencia atendiendo sus farmacias es de 23 años.

Los factores que influyen para elegir a un proveedor aparte del precio, son el

surtido, la especialización de medicamento del distribuidor y eficiencia en la

entrega.

Para mejorar su servicio los dueños de las farmacias esperan que el distribuidor

mejore su surtido, alimente constantemente al cliente de precios, existencias y

ofertas de temporada.



16

Todos los dueños de farmacias entrevistados respondieron que usan internet para

consultar precios, sustancias, para ver el PLM6 y checar a la competencia.

Una minoría de los entrevistados sí ha usado las redes sociales para poder

desplazar el producto que podría quedarse estancado. Y también ha usado redes

sociales para contactar proveedores.

La mayoría de los entrevistados ha estado complacido cuando el distribuidor les ha

brindado capacitación respecto a las sustancias que está manejando. Les gustaría

también recibir cursos de atención y servicio al cliente, las tendencias del mercado

y manejo de computadora.

La mayoría piensa que el proveedor les puede apoyar a través de los precios y con

créditos.

6.2.2. Encuestas a personas del público en general

De las 87 personas que contestaron la encuesta por internet, 21 fueron hombres y 66

mujeres, todos mayores de 18 años. Y el rango de edad que predominó fue de 36 a 45

años (38 personas). A continuación se proporciona en cada punto, los principales

hallazgos de esta encuesta.

La mayoría del público que compra en farmacia (54%), va a ésta por lo menos una

vez al mes.

Se estima que un 19% de las ventas en farmacia se están perdiendo porque el

público no encuentra lo que necesita.

Si el producto no se encuentra, el público (66%) se va a buscarlo con la

competencia7 .

La mayoría del público (51%), compra productos con un rango de $200.00 a

$400.00. Se pierde en promedio $325 por cliente. En 100 clientes, esto representa

una pérdida de $32,500.

Los productos que más escasean son los antibióticos (27%) y los analgésicos (11%).

6 PLM es una empresa editorial que se ha dedicado a la elaboración y publicación de diccionarios farmacéuticos y de

otras áreas. 7 En los cálculos de Mead Johnson (2014), salió que es el 69% el que se va a otra farmacia si no encuentra el

producto. Y de éstos el 73% no regresa.



17

La razón principal para dejar de visitar una farmacia son los precios (49%).

Las cadenas de farmacias ocupan las preferencias del público (67%), de ellas la que

más destaca es Farmacias del Ahorro (24%), le sigue Farmacias de Similares (20%)

y luego Farmacias San Pablo (18%).

Las razones para que el público decida consumir en la farmacia son en orden de

importancia:

a) Los precios que maneja (24%).

b) La farmacia siempre tiene lo que busca el cliente (21%)

c) La farmacia ofrece medicamentos alternativos como son los genéricos (20%).

Lo que buscan los clientes y no siempre lo tienen las farmacias son :

Productos de consumo infantil (cereal, fórmula, etc.) 8.

Dispositivos médicos (aparatos ortopédicos, productos para diabéticos, etc).

Medicamentos especializados (para asma, medicamentos controlados, etc.)

Productos de higiene y belleza (para higiene dental, tratamiento para alopecia,

dermatológicos, etc.)

Herbodietética (productos naturistas, homeopáticos, suplementos alimenticios,

etc.)

Servicio al cliente (servicio de 24 horas, entrega a domicilio, buenos precios,

personal especializado, pago con tarjeta, etc).

6.3. Análisis general de la estructura de la industria de distribución de

medicamentos

6.3.1. Análisis de participantes potenciales

El riesgo de que entren más participantes en el negocio de la distribución de

medicamentos dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la

reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. Una barrera de entrada

es la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir. Las empresas

8 Mead Johnson (2014) mencionó que el 40% de lo que gastan los papas es en fórmulas infantiles hasta los 12

meses. La farmacia es la primera opción para papas de bebés de etapa 1 y 2 porque les dan una receta. Ya para la etapa 3, se van a los autoservicios.



18

grandes como Alliance Boots no presentan dificultad para ingresar al mercado

farmacéutico mexicano (González L. , 2014). Como referencia, Alliance Boots es la

mayor cadena de Europa, ocupando un 45% del mercado en ese continente y

presencia en 25 países. Junto con Walgreens dio lugar al líder mundial en distribución

de fármacos con una red de 370 centros de distribución que trabajan con 180,000

farmacias, centros de salud y hospitales (Ortín Ramón, 2014).

El poder de negociación de estas MYPE es tan escaso que su posibilidad para obtener

precios bajos es casi nula, y se ven obligadas a dar financiamiento a la Secretaría de

Salud.

Las políticas en COFEPRIS y el SAT no les ayudan mucho a crecer, lo cual se

interpreta también como una barrera de entrada. Esto ya es algo conocido, el mismo

Banco de México comenta que para el 22% de los directivos de finanzas la carga fiscal

es un aspecto adicional para no llevar a cabo negocios en México (Verdusco, 2014). Es

así que el temor de los entrevistados es que la sobrerregulación propicie que se

cierren más MYPE y el mercado sea dominado por empresas grandes. Se observa

también falta confianza en el gobierno.

La falta de apoyo por parte de las cámaras igualmente es una barrera de entrada.

Ninguno de los entrevistados se mostró a favor de pertenecer a una cámara porque

cuando lo han intentado no han obtenido el apoyo esperado. La percepción de ellos es

que las cámaras atienden más a las empresas grandes.

A pesar de estas barreras de entrada la apreciación de estas MYPE es que más de la

mitad de las personas en el medio, ven atractivo el negocio de la distribución de

medicamentos.

6.3.2. Análisis de compradores

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,

cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales

entre sí. En este caso, se observa en los clientes que perciben a todos los productos en

competencia con los mismos beneficios. Entonces las empresas entran en



19

“commoditie”, donde los márgenes de utilidad de los productos son bajos y el precio es

el único medio de diferenciación verdadero que importa a los clientes (Ferrell &

Hartline, 2012). Se trata de clientes que conocen los precios del mercado y saben que

siempre tendrán la seguridad de encontrar proveedores. Estar en el “commoditie” es un

problema, porque estas MYPE mantienen pocas diferencias competitivas, no tienen la

capacidad para incrementar los márgenes de utilidad.

En el caso de los compradores grandes de gobierno, una muestra de su fuerza se

puede notar en la política gubernamental donde la Secretaría de Salud ha pedido otra

vez la consolidación de la compra (Cortés, 2014). La compra consolidada de

medicamentos e insumos está coordinada por el Instituto Mexicano del Seguro Social

(IMSS) y en ella participan Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los

Trabajadores del Estado (ISSSTE), Secretaría de Salud, Secretaría de la Defensa y la

Secretaría de Marina. Se observa que los compradores que son distribuidores grandes

y fungen como integradores o consolidadores ante el Gobierno, representan una seria

amenaza contra la integración hacia atrás. De manera implícita amenazan a la MYPE

con proveer a su cliente sin apoyo de la MYPE.

El poder de los compradores también se muestra al reducir al distribuidor sus

márgenes de utilidad. El área de compras generalmente pide su comisión para estar en

disposición de hacerle pedidos al distribuidor. Este comportamiento se presenta tanto

en el sector privado como público.

6.3.3. Análisis de proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una

industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y

servicios que ofrecen. Lo que se encontró es que cuando el proveedor les pone

condiciones como son los mínimos de compra, ellos buscan a otro distribuidor que sí

haga la compra al laboratorio y le compran a éste. Sin embargo sí les es deseable

tener precios favorables en productos de alta especialidad. Es notable que si se es una

MYPE y se tiene una muy buena relación con el laboratorio de un medicamento de alta



20

especialidad, entonces habrá mayor probabilidad de estabilidad económica en la

empresa.

Es cierto que se ha dado la integración vertical en empresas como Levic (distribuidora)

y Bruluart (laboratorio) que han puesto sus farmacias. Pero no se está presentando en

la mayoría de los laboratorios, por tanto no es una amenaza seria

Los proveedores que se consideran más importantes en esta investigación son los de

productos genéricos, porque son los que prefiere el gobierno para satisfacer los

requerimientos de salud nacionales y porque son los más accesibles para la población

que no tiene ninguna cobertura de servicios de salud (Solara, 2014).

6.3.4. Análisis de sustitutos

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sector industrial, pues imponen

un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Un ejemplo de esta

situación la encontramos en los productos de Farmacias Similares, más conocidas por

el Dr. Simi. Las MYPE entrevistadas que venden genéricos, tienen como precio tope

los precios del Dr. Simi.

Las empresas en estudio mencionaron ser sustituidas por empresas grandes como

Levic con su tienda Equilibrio y Bruluart con sus farmacias Farma Amigo. Mientras que

las notas periodísticas mencionan que también son sustituidas por la Central de

Abastos y por empresas trasnacionales

6.3.5. Análisis de competidores en la industria

La rivalidad entre los competidores se debe a que uno o más competidores se sienten

presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competencia existente de

precios entre los distribuidores es inestable y tiende a empeorar la rentabilidad

industrial. Todos buscan el mejor precio para conservar al cliente. No se percibe un

conjunto de reglas de juego en la industria, como ejemplo citemos el hecho de que el

laboratorio puede venderle tanto a un distribuidor como al mismo hospital que requiere

el medicamento. Tienen diferentes maneras de competir, a veces chocan unos con

otros. Mientras unos están muy enfocados en el mercado de genéricos otro está



21

enfocado en medicamento de alta especialidad y otros más están a la caza de todo

negocio de distribución de medicamentos que en ese momento les parece rentable.

Las MYPE entrevistadas muestran una ausencia de diferenciación en el servicio. Es el

caso contrario en las empresas grandes de distribución como la Distribuidora

Internacional de Medicamentos y Equipo Médico S.A. de C.V.(DIMESA), que para sus

operaciones de distribución ocupa dispensadores automáticos inteligentes, recetas

electrónicas y servicio de unidosis para eliminar desperdicios de medicamentos.

(Dimesa internacional, 2013). Esta situación obliga a los más pequeños a sujetarse a

sus reglas.

Las barreras de salida para estas MYPE, son los activos especializados donde todo el

conocimiento e infraestructura que poseen es del sector farmacéutico. Y las barreras

emocionales, ya que cada uno de ellos se identifica con su negocio.

7. CONCLUSIONES

7.1. Rentabilidad

Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable. En

el caso de las MYPE distribuidoras de medicamentos, se ve riesgosa la inversión para

una MYPE, es muy intensa la competencia. La MYPE de distribución de medicamentos

se encuentra en riesgo de ser eliminada de la cadena de suministro9 por la situación

económica actual, si no busca una estrategia de sobrevivencia. De las cinco fuerzas, la

que se observó en la discusión que podría cambiar las circunstancias actuales, es la

que ejercen los compradores o clientes. Las empresas necesitan hacer uso de sus

propios recursos. No pueden esperar hasta a que se den factores externos propios

para su supervivencia.

7.2. Propuesta de estrategias a seguir para los empresarios cuya actividad

principal es la distribución

9 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y

clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).



22

El propósito en este apartado es definir las estrategias que estas empresas pueden

seguir para sobrevivir. De manera general las estrategias que se proponen son de

enfoque, porque están pensadas en las necesidades de cierto grupo de compradores

que los distribuidores atienden.

Warren explica que para ganar la batalla por aumentar las ventas a clientes

compartidos por varios proveedores es necesario invertir en mercadotecnia (Híjar

Fernández, 2013). Tomaremos esa fuerza que resultó funcional del análisis de las

cinco fuerzas competitivas, la de los compradores, para sacarle el mayor provecho.

Para aplicar la mercadotecnia requerimos del análisis FODA.

La Ilustración 4 muestra el análisis FODA resultante, donde se destaca que los

distribuidores MYPE de medicamentos tienen muchas debilidades y pocas fortalezas,

pero por otro lado existen un buen número de oportunidades de mercado que se

pueden capitalizar como son la comercialización de productos de alta especialidad y la

demanda tan grande de medicamentos genéricos debido al bajo poder adquisitivo de la

mayoría de la población, así como la oportunidad de dar capacitación a los clientes

(empleados de farmacia y de los hospitales).

Como resultado de este análisis, se sugieren las siguientes estrategias para obtener la

fidelidad del cliente y como una respuesta a la necesidad de supervivencia de las

MYPE distribuidoras:



23

Ilustración 4: FODA. Fuente: Elaboración propia

FORTALEZAS

1. Oportunidades de surtir lo que no surten los

grandes.

2. Su habilidad principal reside en su fuerza de

ventas.

3. La mayoría de las MYPE en estudio poseen su

sistema ERP.

4. Su promedio de experiencia como distribuidores es

de 15 años.

5. Tienen conocimiento amplio del sector

farmacéutico por previa experiencia laboral en

empresas grandes

AMENAZAS

1. Las empresas grandes están sustituyéndolos.

2. El gobierno cambia de licitaciones parciales a

licitaciones integrales.

3. Las cadenas de farmacias y autoservicios

comercializan alrededor del 80% de las unidades

vendidas.

4. Dificultades más importantes mencionadas por

ellos: corrupción de funcionarios y laboratorios,

oligopolios, no hay suficiente apoyo financiero,

sobrerregulación de COFEPRIS y SAT.

5. Los laboratorios se están saltando al distribuidor y

venden directamente a cadenas.

6. Medicamentos genéricos topados en precio por la

competencia.

7. El alto desempleo en el país provoca nuevas

microempresas que quieren ser distribuidores.

OPORTUNIDADES

1.Existe la oportunidad de comercializar medicinas de

alta especialidad producidas en México.

2. Existe oportunidad de exportar medicamentos

controlados.

3.El 80% del mercado es genérico y es creciente.

4. Oportunidad de dar logísticos. tiempo posible y

atendiendo la necesidad de estar permanentemente

conectados.

5. Oportunidad demográfica de venta.

6. Oportunidad de establecer sinergias para reducir

los costos.

7. Oportunidad de obtener un subsidio de INADEM

como empresa integradora (INADEM, 2013).

8. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social ofrece

capacitación (STPS, 2012).

9. Las universidades del estado tienen programas de

consultoría para las MIPYME (IPN, 2014), (UNAM,

2014).

10. Oportunidad de vender medicamentos genéricos

al gobierno.

11. Los problemas financieros de los distribuidores

grandes con los laboratorios benefician a los más

pequeños.

12. Existe oportunidad de retener al cliente a través de

capacitación en el manejo de medicamentos,

mercadotecnia (servicio al cliente, tendencias del

mercado) y conocimiento informático.

13. Los clientes están dispuestos a seguir a los

distribuidores si tienen buenos precios, surtido y

eficiencia en la entrega.

14. Los clientes de farmacia independiente necesitan

apoyo de los distribuidores para permanecer en el

mercado.

15. Los clientes de hospital no pueden caer en

desabasto.

16. A través de la mercadotecnia se puede estar

consciente de productos, como son los de consumo

infantil, que son un gancho para atraer a clientes.

17. El paciente desea encontrar un lugar integral

donde surtirse de medicinas, productos naturistas,

homeopatía, ortopédicos y demás productos

relacionados.

DEBILIDADES

1. La fuerza de negociación con laboratorios está

limitada al volumen.

2. El medicamento de patente está controlado por

empresas grandes de distribución.

3. Regularmente poseen poco capital, lo que trae

como consecuencia un crecimiento lento y difícil.

4. Les falta obtener precios favorables en productos

de alta especialidad.

5. Su competencia es agresiva.

6. Carecen de competitividad ante los laboratorios.

7. Poca ganancia nacional en los medicamentos de

patente.

8. Les falta capacitación en tecnología, finanzas y

químico-biológica.

9. Sus clientes grandes solicitan porcentaje de

comisión por venta.

10. Limitado respaldo económico ante una estrategia

errónea.

11. Poca o nula difusión de la empresa en medios

digitales.

12. Individualmente poseen una línea de productos

menor que las cadenas de farmacias.

13. Alta rotación de personal.

14. Falta de representación grupal de este sector

ante las cámaras.



24

1. Las MYPE distribuidoras pueden considerar la asociatividad como un rasgo

distintivo de sobrevivencia y crecimiento. Para esta propuesta se pensó en dos

tipos de agrupación: empresas integradoras y la concentración física de empresas,

las cuales no son excluyentes.

a) Concentración física de empresas. Se puede hacer una agrupación de empresas

de MYPE de distribución de medicamentos, dispositivos médicos y productos

naturales concentrados en una plaza. Es importante notar que es una estrategia

en respuesta a la demanda de los clientes. La unión de varios empresarios

dedicados al mismo giro como la distribución pero con diferentes especialidades

permite a los clientes tener mayor fortaleza.

b) Empresa integradora. La ventaja para el proveedor (en este caso de estudio: los

laboratorios) es que pueden enfocarse más a sus actividades de producción y

delegar con mayor confianza la distribución a las integradas, sabiendo que

poseen mayor fortaleza que cuando actúan solas. Para las empresas integradas

significa como grupo obtener buenos descuentos de los proveedores, tener

mayores beneficios económicos, crecimiento y acceso a mercados deseados por

ellos como las licitaciones grandes10.

Sin embargo, se sugiere considerar las claves de éxito que encontró Francisco

Camargo (2011) al investigar a las empresas integradoras.

2. Pueden generar valor en el servicio si le brindan a sus clientes ( en este caso:

clínicas, hospitales, farmacias y otros distribuidores) servicios de

mercadotecnia. A través de la encuesta se encontró que un 19% de las ventas en

las farmacias se pierde porque el cliente no encuentra lo que necesita. En 100

personas del público esta pérdida representa aproximadamente $32,500. La

consciencia de este tipo de datos ayuda tanto al distribuidor como a sus clientes a

10 Como un comentario, durante la investigación, ninguna de las MYPE de distribución entrevistadas reconoció

conocer el concepto de empresa integradora. Sin embargo al explicarles en qué consistía todos se interesaron. Por tanto una de las fallas encontradas ha sido la falta de difusión de este concepto.



25

llevar a cabo acciones que les permitan aumentar sus utilidades. Además el

distribuidor puede proporcionar capacitación básica de mercadotecnia a sus clientes

11 para ser aplicada en sus negocios.

3. Se sugiere capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y

conocimientos informáticos. Esta son necesidades detectadas en las entrevistas

hechas a los clientes, que le brindan a la MYPE la oportunidad de tener un mayor

acercamiento con ellos. En el caso del manejo del producto esta puede ser

proporcionada por el propio distribuidor. Mas en el caso de los conocimientos

informáticos, sería recomendable una alianza con expertos informáticos (en la

industria farmacéutica es imprescindible).

4. Para tener la continua capacitación y asesoría en el mejoramiento de la

empresa se puede solicitar el apoyo de universidades del Estado. Se sugiere

esta vía debido a que son las universidades que están más en contacto con las

necesidades de las MYPE y conocen su entorno (IPN, 2014), (UNAM, 2014). Otra

alternativa para encontrar capacitación es a través de la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social (STPS, 2012).

5. Se propone buscar el subsidio del INADEM. El apoyo en el caso de las empresas

integradoras es para los casos donde ya tengan al menos 2 años de operación y es

a través de la convocatoria 1.6 de “Agrupamientos empresariales para clústeres e

integradoras” (INADEM, 2013). En el caso de participar individualmente, el INADEM

anunció que próximamente la convocatoria 1.7 será para el impulso de la

competitividad logística (Trejo, 2014).

6. Sincronizar la cadena de suministro. Se trata de sincronizar la demanda con el

abasto (parecido al “Just in time” de producción). Cuando algún miembro de la

cadena produce o adquiere más allá de la demanda real o reduce demasiado su

inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto. Los

beneficios se reflejan en el incremento del nivel de servicio a clientes, recuperación

11 En Bogotá se hizo un estudio sobre tenderos y las habilidades mercadológicas que ocupaban en su desempeño

para sobrevivir ante hipermercados (Dueñas Guarnizo, Peñalosa Otero, & Suárez Báez, 2014).



26

de capital de trabajo, reducción en los costos de operación, y eliminación de las

pérdidas financieras por obsolescencias (Godinez, 2014).

7.3. Reflexiones

Además de los resultados y conclusiones presentadas, durante la investigación se

observó que:

A la fecha de edición de este artículo se encontró que el apoyo que da la Secretaría

de Economía a las empresas integradoras, es sólo a través de las convocatorias

del INADEM.

Ninguna de las empresas entrevistadas tiene contacto con las universidades.

La MYPE mexicana tiene un panorama muy adverso para sobrevivir: existe una

alta corrupción a niveles público y privado, ciertas políticas del gobierno no están

considerando el efecto que causan en una MYPE (como es el caso de las compras

consolidadas) y los programas gubernamentales no están llegando a la mayoría.

Las razones que se observaron para este último punto en la investigación son: 1)

falta de conocimiento por parte de la MYPE de estos programas, 2) falta de difusión

por parte del gobierno, 3) falta de conocimiento necesario de las MYPE para

preparar planes de negocio por sí mismas y por tanto requieren asesoría externa

constante, y 4) el gobierno no tiene la suficiente confianza de los empresarios, por

lo tanto regularmente no lo ven como un aliado en sus actividades.

Por lo tanto se considera que la principal aportación de esta investigación es que

expone con mayor detalle la situación actual de muchas MYPE en México. Se presenta

la necesidad de fortalecer los programas nacionales de asociatividad, de darles mayor

difusión y se ofrece alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de estas

empresas. Es deseable mayor apoyo de la Secretaría de Economía para las empresas

integradoras que no se limite a las convocatorias del INADEM.

Se requiere mejorar la relación entre universidades y empresas, siendo esta una buena

oportunidad para ambas: la empresa se beneficia en lograr mayor crecimiento y la

universidad en tener mayor oportunidad de realizar investigación de campo.



27

La MYPE se ve forzada a hacer uso de sus propios recursos para poder sobrevivir. Es

así que el uso de la planeación estratégica y de la mercadotecnia resultaron en este

caso elementos importantes para encontrar soluciones ante un panorama tan adverso.

Cabe recalcar que antes de hacer uso de la mercadotecnia, las oportunidades que se

veían eran muy escasas. Por tanto se reconoce que el uso de la mercadotecnia

continua siendo una buena opción para las MYPE. Las alternativas planteadas tienen

el propósito de apoyar a lograr la supervivencia de estas empresas distribuidoras ante

la globalización. Queda en ellos el unirse para lograr un consenso y salvar su fuente

de empleo.

REFERENCIAS

Aldaz, P. (11 de abril de 2011). Pide IP no prohibir tiendas de autoservicio. Recuperado

el 5 de noviembre de 2014, de El Universal:

http://www.eluniversal.com.mx/ciudad/105750.html

Alonso López, C. (10 de septiembre de 2014). Convocan panistas y el CCE a poner

atención en la expansión de Walmart. Recuperado el 6 de noviembre de 2014,

de La Jornada Aguascalientes: http://www.lja.mx/2014/09/convocan-panistas-y-

el-cce-a-poner-atencion-en-la-expansion-de-walmart/

Barstow, D. (17 de diciembre de 2012). The bribery aisle: how Wal-Mart got its way in

Mexico. Recuperado el 6 de noviembre de 2014, de The New York Times:

http://www.nytimes.com/2012/12/18/business/walmart-bribes-

teotihuacan.html?ref=global-home&_r=3&

Camargo Mireles, F. (Julio-septiembre de 2011). Factores de éxito de las alianzas

estratégicas: el caso de las empresas integradoras mexicanas. (U. ICESI, Ed.)

Estudios gerenciales, 27(120), 105-126.

Comité de Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública.

(diciembre de 2010). Situación del sector farmacéutico en México. D.F., México:

Cámara de Diputados/ LXI Legislatura. Obtenido de Comité de Competitividad y

Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, Cámara de Diputados / LXI

Legislatura.



28

Cortés, M. (2 de julio de 2014). 13 estados se incorporarán a compras consolidadas de

medicamentos. Recuperado el 3 de septiembre de 2014, de Dinero en imagen:

http://www.dineroenimagen.com/2014-07-02/39705

Dimesa internacional. (30 de julio de 2013). Dimesa Internacional. Recuperado el 2 de

septiembre de 2014, de Distribuidora Internacional de Medicamentos y Equipo

Médico S.A. de C.V.: https://www.youtube.com/watch?v=1mSMGY9DxIM

DOF. (30 de junio de 2009). Diario Oficial de la Federación, acuerdo 2, página 1.

Recuperado el 6 de diciembre de 2012, de

http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5096849&fecha=30/06/2009

Dueñas Guarnizo, J., Peñalosa Otero, M., & Suárez Báez, L. (Noviembre de 2014).

Perfil del tendero bogotano, localidad de Chapinero Bogotá-Colombia. Pachuca,

Hidalgo, México: Universidad de Bogota Jorge Tadeo Lozano.

El Universal. (7 de marzo de 2014). Casa Saba sale del sector de distribución.

Recuperado el 14 de abril de 2014, de Foro Financiero:

http://www.forofinanciero.com/Destacados/negocios/casa-saba-sale-del-sector-

de-distribucion/30057

Ferrell, O., & Hartline, M. (2012). Estrategia de marketing. Queretaro, México:

CENGAGE Learning.

Fundación Mexicana para la Salud. (2013). Descripción del sector farmacéutico en

México, 2012. Mexico: Funsalud.

Godinez, A. (16 de octubre de 2014). Sincronización de la cadena de suministro.

Seminario en línea. México: Eyeforpharma América Latina.

González, L. (25 de junio de 2013). Aplaude ANTAD fallo de la Corte. Recuperado el 5

de noviembre de 2014, de El Economista:

http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/06/25/aplaude-antad-fallo-corte

González, L. (6 de mayo de 2014). El Walmart de las farmacias llega a México.

Obtenido de El Economista: http://eleconomista.com.mx/caja-

fuerte/2014/05/06/walmart-las-farmacias-llega-mexico

Híjar Fernández, G. (2013). Planeación estratégica. México: Limusa.

INADEM. (28 de diciembre de 2013). Convocatoria pública para acceder a los apoyos

del Fondo Nacional Emprendedor 2014: 1.6 Articulación estratégica de



29

agrupamientos empresariales 2014. Recuperado el 30 de diciembre de 2014, de

Instituto Nacional del Emprendedor:

http://tutoriales.inadem.gob.mx/convocatorias/pdf/Convocatoria%201-6.pdf

INEGI. (10 de diciembre de 2014). Resultados Oportunos de los Censos Económicos

2014. Recuperado el 16 de diciembre de 2014, de Instituto Nacional de

Estadística y Geografía:

http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/boletines/boletin/comun

icados/especiales/2014/diciembre/comunica3.pdf

IPN. (2014). Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial.

Recuperado el 17 de noviembre de 2014, de Instituto Politécnico Nacional:

http://www.updce.ipn.mx/Paginas/inicio.aspx

Lucas, N. (23 de agosto de 2014). Fracaso de venta a Pharma pega a reputación de

Casa Saba. Recuperado el 2 de noviembre de 2014, de El Economista:

http://eleconomista.com.mx/industrias/2014/08/21/fracaso-venta-pharma-pega-

reputacion-casa-saba

Matías, P. (7 de marzo de 2013). Cadenas de tiendas de autoservicio sepultan los

tradicionales mercados de Oaxaca. Recuperado el 5 de noviembre de 2014, de

Página3: http://old.pagina3.mx/principal/8232-cadenas-de-tiendas-de-

autoservicio-sepultan-los-tradicionales-mercados-de-oaxaca.html

Mead Johson México. (9 de octubre de 2014). Mystery Shopper en Farmacia. 29

Congreso Internacional de Farmacias, ANAFARMEX. D.F., México.

Morente, L. A. (2005). El representante médico y su entorno profesional. Edo. de

México. : Innovex.

Ocampo, J. (2003). Capítulo 1: Resumen del texto "Retomar la agenda del desarrollo".

En C. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y

Social, Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos

y programas. Santiago de Chile: Naciones Unidas.

Ortín Ramón, A. (6 de agosto de 2014). La mayor cadena de farmacias de EEUU

compra Alliance Boots. Recuperado el 2 de septiembre de 2014, de CincoDías:

http://cincodias.com/cincodias/2014/08/06/empresas/1407350055_614964.html

Pallares, M. A. (5 de noviembre de 2013). Walmart va por su cadena de farmacias.

Recuperado el 5 de noviembre de 2013, de El Financiero, Negocios:



30

http://www.elfinanciero.com.mx/secciones/negocios/40106-walmart-va-por-su-

cadena-de-farmacias.html

Porter, M. (Noviembre de 1991). Ubíquese. América/Economía No. 56, 58-62.

Porter, M. (2012). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México: Grupo Editorial Patria.

Porter, M. E. (2012a). Ventaja competitiva. México: Grupo Editorial Patria.

PROMEXICO. (2014). Aprovechamiento de la Globalización en México. Recuperado el

9 de enero de 2015, de PROMEXICO Inversión y Comercio:

http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/aprovechamiento-de-la-

globalizacion-en-mexico.html

Puga, T. (11 de diciembre de 2014). Negocios en México nacen (...) y se mueren.

Recuperado el 16 de diciembre de 2014, de El Financiero:

http://www.elfinanciero.com.mx/economia/negocios-en-mexico-nacen-y-se-

mueren.html?utm_source=El+Financiero&utm_campaign=75f5f26274-

Newsletter_11_de_Diciembre_de_1412_11_2014&utm_medium=email&utm_ter

m=0_e6327f446b-75f5f26274-107580633

Ramírez Macías, L. (3 de septiembre de 2014). A la quiebra decenas de tienditas con la

inversión de Walmart: AAPC. Recuperado el 5 de noviembre de 2014, de Página

24: http://pagina24.com.mx/local/2014/09/03/a-la-quiebra-decenas-de-tienditas-

con-la-inversion-de-walmart-aapc/

Rivera Ruíz, J. (2011). La integración de las MPYMEs de la industria de la masa y la

tortilla en el municipio de Atizapàn de Zaragoza. Recuperado el 1 de marzo de

2013, de IPN Repositorio Digital Institucional:

http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5330/TESIS%2

0JOSE%20RIVERA%20RUIZ.pdf?sequence=1

Saavedra García, M. L., Paúl Molina, F., & Bernal Domínguez, D. (2012). El

asociativismo como estrategia para enfrentar a un mercado competitivo: un

estudio de caso de las pequeñas empresas farmacéuticas. Quipukamayoc, 189-

205.

Santa Rita, I. (12 de mayo de 2014). Empresas quieren revivir negocio de distribución

de medicamentos. Recuperado el 14 de mayo de 2014, de El Financiero:

http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/quieren-revivir-negocio-de-

distribucion-de-medicamentos.html



31

Secretaria de Economía. (16 de octubre de 2002). Empresas integradoras, guía para la

formación de una empresa integradora. Recuperado el 4 de diciembre de 2014,

de Secretaria de Economia:

www.contactopyme.gob.mx/cpyme/integradoras/h_guias.html

Solara, B. (06 de junio de 2014). Secretaría de Salud libera registro de 26

medicamentos genéricos. Recuperado el 3 de septiembre de 2014, de

Crónica.com.mx: http://www.cronica.com.mx/notas/2014/837846.html

STPS. (2012). Observatorio de la capacitación. Recuperado el 17 de noviembre de

2014, de Secretaria del Trabajo y Previsión Social:

http://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/index.html

Trejo, L. E. (31 de diciembre de 2014). Listas, reglas del Fondo Nacional Emprendedor

para 2015. Recuperado el 11 de enero de 2015, de El Independiente de Hidalgo:

http://www.elindependientedehidalgo.com.mx/2014/12/255181

UNAM. (2014). Centro Nacional de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa.

Recuperado el 17 de noviembre de 2014, de Universidad Nacional Autónoma de

México: http://cenapyme.fca.unam.mx/capacitacion.php

Verdusco, M. (15 de agosto de 2014). Corrupción y fisco frenan negocios. El Universal.

Estrategias de supervivencia ante la globalización: El caso...

Documents

Transcript of Estrategias de supervivencia ante la globalización: El caso...