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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LA CUENTA DE SUELDOS Y JORNALES EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL.

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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LA CUENTA DE

SUELDOS Y JORNALES EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL.

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LA CUENTA DE SUELDOS Y JORNALES EN

ALIMENTOS POLAR COMERCIAL.

EMPRESA: ALIMENTOS POLAR COMERCIAL

AUTORA: Oriana Ramírez C.I: 19.343.754

San Diego, Septiembre de 2014

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LA CUENTA DE SUELDOS Y JORNALES EN

ALIMENTOS POLAR COMERCIAL.

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

______________________________________________

Nombre, firma y cédula de identidad del tutor académico

_______________________________________________

Nombre, firma y cédula de identidad del tutor empresarial

AUTORA: Oriana Ramírez C.I: 19.343.754

San Diego, Septiembre de 2014.

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ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO pp.

ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………. VI

ÍNDICE DE GRÁFICOS………………………………………………………… VII

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

CAPÍTULO

I LA EMPRESA ................................................................................................ 3

1.1.Ubicación de la Empresa ......................................................................................3

1.2. Reseña Histórica ..............................................................................................3

1.3. Mercado ................................................................................................6

1.4. Misión…………………………………………………………… 7

1.5. Visión………………………………………………………….. 7

1.6 Objetivos………………………………………………………. 8

1.7 Valores…………………………………………………………. 8

1.8. Políticas………………........................................................... 9

1.9. Estructura organizacional de la empresa……………………… 10

1.10 Descripción del Departamento………………………………. 11

1.10. Actividades realizadas durante el período de las pasantías…. 12

II El PROBLEMA …………………………………………………….. 13

2.1. Planteamiento del Problema……………………………………. 13

2.2. Objetivos del Estudio…………………………………………… 16

2.2.1. Objetivo General………………………………………… 16

2.2.2. Objetivos Específicos……………………………………. 16

2.3 Justificación…………………………………………………….. 16

2.4 Alcances………………………………………………………… 2.5 Limitaciones……………………………………………………..

18 18

III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL .........................................................19

3.1. Antecedentes ................................................................................................ 19

3.2. Bases Teóricas ................................................................................................ 23

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3.3. Definición de Términos Básicos ................................................................ 32

IV FASES METODOLÓGICAS ................................................................35

4.1 Fase I…………………………………………………………….. 35

4.2 Fase II…………………………………………………………… 36

4.3 Fase III………………………………………………………….. 37

V RESULTADOS................................................................................................38

5.1 Fase I: Diagnosticar la situación actual……………………….. 39

5.2 Fase II: Determinar la factibilidad técnica y económica………… 49

5.3 Fase III: Elaborar las estrategias gerenciales…………………… 50

5.3.1 Justificación de la Propuesta………………………………… 51

5.3.2 Objetivos de la Propuesta…………………………………… 52

5.3.3 Desarrollo de la Propuesta…………………………………... 52

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES… ……………… 59

REFERENCIAS…………………………………………………. 61

ANEXOS………………………………………………………….. 63

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LISTA DE CUADROS

CONTENIDO CUADRO p.p

1 Cuenta sueldos y jornales …………………………………… 39

2 Registros contables…………………………………………… 40

3 Políticas………………………………………………………. 41

4 Técnicas administrativas…………………………………….. 42

5 Herramientas efectivas……………………………………… 43

6 Escala salarial……………………………………………….. 44

7 Procesos administrativos……………………………………. 45

8 Estrategias administrativas…………………………………… 46

9 Controles internos……………………………………………. 47

10 Estrategias laborales………………………………………… 48

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LISTA DE GRÁFICOS

CONTENIDO GRÁFICOS p.p

1 Cuenta sueldos y jornales …………………………………… 39

2 Registros contables…………………………………………… 40

3 Políticas………………………………………………………. 41

4 Técnicas administrativas…………………………………….. 42

5 Herramientas efectivas……………………………………… 43

6 Escala salarial……………………………………………….. 44

7 Procesos administrativos……………………………………. 45

8 Estrategias administrativas…………………………………… 46

9 Controles internos……………………………………………. 47

10 Estrategias laborales………………………………………… 48

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INTRODUCCIÓN

La Gerencia provee operativamente una serie de mecanismos, técnicas o

estrategias que tienen como objetivo común introducir cambios organizacionales

planificados, que les garantice su posicionamiento y competitividad a través del

mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño. En otras palabras, la

gerencia es el canal consciente que permite a las organizaciones, decidir la

dirección de las mismas, en correspondencia con la visión, misión y objetivos.

Pero desde el punto de vista operativo, son las estrategias los elementos mediante

los cuales se pueden alcanzar.

A través de las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y

debilidades; se establecen las prioridades; se diseñan los planes; se orientan y se

utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las

actividades; se delimitan las tareas; se formulan y evalúan los proyectos.

Como puede observarse, las estrategias gerenciales son las herramientas

operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organización del

presente hacia el futuro. Sin embargo, su adecuada aplicación dependerá del grado

de conocimiento y compresión que se posea de las estrategias a utilizar y su

impacto en la filosofía de la organización.

En este contexto, se presenta el estudio, en la empresa Alimentos Polar

Comercial presenta debilidades en la recaudación, observación, comprobación y

control de la información que se requiere para los registros contables relacionados

con los salarios y jornales. Es por ello, que se plantea como objetivo general

proponer estrategias gerenciales para la optimización de las cuentas de sueldos y

jornales en Alimentos Polar Comercial. El informe de pasantía se presenta de

acuerdo a los siguientes capítulos:

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Capítulo I: Denominado “La Empresa”, referido a la organización estudiada, en

cuanto a su identificación, reseña histórica, proceso básico, mercado, productos,

misión, visión, estructura organizativa (organigrama) y actividades desarrolladas

durante el periodo de la pasantía.

Capítulo II: Denominado “El Problema”, se expone el planteamiento

y formulación del problema, objetivos del estudio, justificación, alcance

y limitaciones del estudio.

Capítulo III: Nombrado “Marco Referencial Conceptual”, se refiere a los

antecedentes, bases teóricas y definiciones de términos básicos que sustentan el

estudio.

Capítulo IV: Denominado “Fases Metodológicas”, que comprende las etapas

llevadas a cabo durante el estudio para la consecución de los objetivos propuestos.

Capítulo V: En este capítulo se mencionan los recursos con los cuales se contará

para el desarrollo del informe de pasantía, conformados por los recursos humanos,

materiales e institucionales.

Finalmente se presentan las referencias bibliográficas

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CAPITULO I

LA EMPRESA

1.1 Ubicación de la Empresa

Alimentos Polar Comercial, Planta Salsas y Untables, se encuentra ubicada en la

Zona Industrial Norte II, Av. Luis Ernesto Branger al lado de la Cámara de

Industriales del Estado Carabobo.

La Planta Salsas y Untables, es una empresa , manufacturera que se dedica al

procesamiento de materia prima, las cuales son transformadas en productos

alimenticios de consumo masivo de alta calidad, tales como margarina, mayonesas,

salsas para pasta, kétchup y quesos fundidos. Para ello, la planta se divide en cuatro

áreas: Margarina, Mayonesa, Kétchup y Queso.

La margarina en sus diferentes presentaciones Mavesa, Mavesa Ligera,

Dorada, Chiffon, y Chef es el producto con mayor demanda en el mercado

Venezolano, con más de 6,5 millones de Kilogramos por mes, siendo Mavesa la

marca líder, utilizando para su elaboración materia prima de alta calidad y sometidos

a tres constantes y rigurosos procesos; todo esto sumando a un sistema de higiene y

seguridad, garantizando la excelencia de sus productos y sus trabajadores.

1.2 Reseña Histórica

En el año 1938 Lorenzo Mendoza Fleury decide ampliar los límites del negocio

familiar de jabones de “Mendoza & Compañía”, hacia un nuevo sector del mercado,

la industria cervecera, la cual inicia operaciones en el año 1941, en la parroquia

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de Antimano de Caracas, bajo el nombre de “Cervecería Polar, C.A”; Contando para

ese entonces con 50 empleados, una capacidad instalada de 30 mil litros mensuales y

solo dos productos: Cerveza Polar y Bock. Con el transcurrir de los años la empresa

extendió la cadena de suministros acentuando su presencia en el territorio Nacional e

Internacional.

Incremento la capacidad de producción con la creación y adquisición de

nuevas plazas e industrias y se logró la diversificación de los productos siendo hoy en

día líder en bebidas y alimentos, cuyos principales productos son: cerveza, malta,

refresco, agua mineral, harina, margarina, aceite de maíz, arroz, pasta, salsas,

pescados enlatados y congelados, helados, vinos, snacks y alimentos balanceados

para animales. Desarrollados así una compleja estructura organizativa en función de

tres criterios de operación: Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), Unidades

Funcionales de Apoyo (UFA) y Unidades corporativas (UC).

Polar en el año 2001 se convierte en la primera organización de Latinoamérica

en obtener la certificación de calidad Platinum 9000. Este mismo año, bajo oferta

pública adquiere Mavesa, una empresa estable en el ramo de alimentos dentro del

mercado Nacional y con capacitación en mercados Internacionales, con la finalidad

de integrarla y fortalecer aún más la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de

alimentos.

Mavesa, cuyas siglas significan Margarinas Venezuela S.A., fue fundada en el

año 1949 en Caracas. Esta empresa arranca con la propuesta de un producto original y

novedoso en aquel entonces, sustituto de la tradicional margarina elaborada con

aceite vegetal hidrogenado.

En 1956 Mavesa adquiere “Las Llaves”, la cual había sido fundada en 1879.

Dos años más tardes se convierte en la primera fuerza de venta propia y distribución

Nacional directa.

En mayo de 1957, se forma la firma “MARCOR” que fabricaba la mantequilla

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Excélsior y la margarina Miranda. Luego en 1960, la planta cambia de nombre a

Alimentos Lácteos C.A. (ALACA). Procesando solo margarina Nelly y Marcor; toda

la materia prima era importada a excepción del aceite de coco. Cinco años después es

adquirida e instalada la planta de hidrogenación. Entre 1978 y 1979 se lleva a cabo la

fusión de las empresas MAVESA y ALACA, unificándose esfuerzos hacia intereses

comunes.

En 1983 las operaciones de MAVESA Caracas, comienzan a realizarse en

ALACA Valencia. En 1989 arranca la planta de quesos en Valencia con las

producciones de Rikesa y queso Llanera, y un año más tarde la producción de salsa

Nelly. Ya para 1991 se producen en ALACA las margarinas Regia, Nelly, Mavesa y

Suave Dorada, a la par de la mayonesa Mavesa, la salsa Nelly y el queso Rikesa. En

1992, se inician los planes de expansión y automatización de la planta, un año

después se inicia la relación sinérgica planteada en la negociación con Cargill de

Venezuela, logrando la reestructuración de la planta de mayonesa y cediendo al

Cargill todas sus operaciones de aceites Vatel, Branca y el Águila, Manteca los Tres

Cochinitos, la Campiña y Freyco.

En 1995, se inaugura la nueva planta de margarina, una de las más modernas

de Latinoamérica abriendo un horizonte de nuevas posibilidades en la producción de

ese reglón.

De esta manera, Mavesa y en especial la planta Mavesa Alimentos (ALACA),

se ha integrado en un vasto complejo destinado a manufacturar y vender productos

de consumo masivo, tales como las margarinas, salsa, mayonesas y quesos, con una

filosofía orientada al personal como primera ventaja competitiva, a satisfacer las

necesidades del consumidor, promover la investigación agrícola, adquirir y adecuar

nuevas tecnologías y a una estrecha responsabilidad con la comunidad. Hoy en dia

forman parte de la historia del siglo XX en Venezuela. Han crecido ofreciéndoles a

los consumidores una amplia variedad de productos de calidad.

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A partir del 2001, Mavesa Alimentos pasa a ser Alimentos Polar planta

Valencia, manteniendo sus mismas políticas y valores, a fin de mantenerse

competitivos y avalados por su gran organización, como lo es Empresas Polar.

Actualmente Alimentos Polar Comercial planta Salsas y Untables participa con

todos sus productos en el mercado local Venezolano, y para el de exportación en

Colombia con los productos: Margarina Mavesa, Kétchup Pampero, Mayonesa

Mavesa, Vinagre Blanco Mavesa.

Cuenta con una capacidad mensual para procesar 6.500 toneladas de

margarina, 3.200 toneladas de mayonesa y salsas y 600 toneladas de quesos, y una

nómina que asciende en estos momentos a 2.358 trabajadores, sumándose al plantel

del Polar, de 14.000 puestos para un total de 16.358 personas.

1.3 Mercado

Como fue indicado anteriormente la planta se divide en cuatro grandes ramos de

producción que son: Margarina, Mayonesa, Kétchup y Quesos; de los cuales se deriva

los siguientes portafolios de productos para el mercado de consumidores minoristas y

mayorista:

Margarinas:

• De Anaquel: Mavesa, Ligera.

• Refrigeradas: Panelitas (Mavesa con sal y sin sal), Chiffon y Dorada.

• Industriales: Chef con sal y sin sal, Chef Hojaldre, Chef Galletera, Chef

Panadera, Chef Desmoldante.

Mayonesa y Salsas:

• Mayonesas: Mavesa.

• Salsas Emulsionadas: Presto.

Quesos:

• Fundido: Rikesa

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Kétchup y Salsas:

• Kétchup: Pampero

Pasta de Tomate Pampero:

• Salsa para Pasta Pampero: Bolognesa, Napolitana y Completa.

• Mostaza: Presto.

Vinagres:

• Vinagres Blancos: Mavesa

Aceites:

• Fracciones de Palma: Estearinas, Oleínas y Superoleinas y Palma RBD.

1.4 Misión

“Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías, vendedores,

concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de

nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos

estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor,

alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la

calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.”

1.5 Visión

“Consolidaremos nuestra posición en Venezuela y extenderemos nuestras

actividades en la Comunidad Andina de Naciones. Seremos líderes en los mercados

donde participemos, logrando que el 40% de nuestras ventas totales provengan de

productos de alto valor agregado. Contaremos con una organización orientada al

mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento en las áreas

comercial, tecnológico y gerencial”.

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Desarrollaremos un portafolio de marcas fuentes y de reconocida calidad, así

como sistemas comerciales y de información que nos permitan colocar nuestro

productos en la totalidad de los puntos de ventas, donde tendremos una presencia

predominante.

Seleccionaremos, capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los

perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas

Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

1.6 Objetivos

• Producir y comercializar competitivamente productos alimenticios.

• Satisfacer las exigencias del consumidor tanto de los mercador internacionales,

en particular aquellos del área Andina, así como también del Venezolano.

• Aumentar sin pausa el valor de la compañía, para asi gratificar a sus accionistas y

generar bienestar para su personal y las comunidades con las que interactúan.

1.7 Valores

• Orientación al mercado: “Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y

clientes de manera consistente”.

• Orientación a resultados y eficiencia: “Somos consistentes en el cumplimiento de

nuestros objetivos, al menor costo posible”

• Agilidad y Flexibilidad: “Actuamos oportunamente ante los cambios del entorno,

siempre guiados por nuestra visión, misión y valores”.

• Innovación “Tenemos una actitud proactiva ante la generación de nuevas

tecnologías y nuevos productos. Poseemos disposición a aprender, gerencia y

difundir el conocimiento”.

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• Trabajo en equipo: “Fomentamos la integración de equipos con el propósito de

alcanzar metas comunes”.

• Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: “fomentamos y reconocemos

constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al

logro”.

• Oportunidades de empleo sin distinción: “Proveemos oportunidades de empleo en

igualdad de condiciones”.

• Integridad y Civismo: “Exhibimos una actitud consistente ética, honesta,

responsable, equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la

cual nos desenvolvemos”.

• Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: “Buscamos el beneficio

común en nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio”.

1.8 Políticas

• Es política y compromiso de Alimentos Polar Comercial C.A, en suministrar en

forma permanentes, productos y servicios que satisfagan las necesidades de

nuestros clientes y consumidores, mediante el mejoramiento continuo de la

calidad en todos los aspectos; asegurándola permanencia de nuestras empresas y

contribuyendo a la conservación del medio ambiente y al mejoramiento de la

calidad de vida en los mercados donde participamos.

• Es responsabilidad del encargado de servicios de plantas, determinar las unidades

generadas y compradas de cada uno de los servicios utilizados en la producción.

• Cada servicio de planta utilizado en la producción debe tener su centro de costos

para cuantificar los gastos incurridos en su generación y/o distribución.

• La tarifa de un servicio de planta para un mes se calculara con base a los gastos

incurridos en su generación durante el mes anterior.

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• Las tarifas de los servicios de planta se deben calcular a más tardar el primer día

de cada mes.

• El responsable de servicios de planta debe informar al analista de costos los

porcentajes de incidencias de un servicio sobre otro para efectuar los ciclos de

distribución de los centros de costos.

Estructura Organizacional de la Empresa.

La estructura organizativa, orientada al compromiso de suministrar en forma

permanente, productos que satisfagan las necesidades de los consumidores, mediante

el mejoramiento continúo de la calidad en todos los aspectos asegurando la

permanencia de la empresa y contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida.

Figura 1: Organigrama de Alimentos Polar Comercial

Fuente: Gerencia de Operaciones Contables (2.014)

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1.10 Descripción del Departamento

Supervisar, Administrar y asegurar el registro y procesamiento de la información

contable de Alimentos Polar y Compañías filiales, en el área de Nómina, Activo Fijo,

Pasivo del Exterior y Control de Pasivo, con el propósito de asegurar la información

optima de los estados Financieros, de acuerdo a las Políticas, principios contables y

los lineamientos establecidos por la gerencia de operaciones contables.

Misión del Departamento Operaciones Contables

Proporcionar un excelente manejo y control de los registros e información contable

para la empresa tomando en cuenta las consideraciones de la gerencia de operaciones

contables de Alimentos Polar Comercial.

Estructura Organizacional del Departamento

Figura2: Organigrama del Departamento de Operaciones Contables

Fuente: Gerencia de Operaciones Contables (2.014)

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1. 11Actividades desarrolladas durante el periodo de pasantías

2 Registros de Pagos de Nomina

3 Análisis Contables de las Cuentas de Nomina

4 Registros de Gastos y Provisión al cierre del mes

5 Seguimiento de partidas pendientes

6 Seguimiento de partidas pendientes en conciliación Bancaria

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CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1 Planteamiento del Problema

Las características de los actuales escenarios que involucran transformaciones,

cambios, oportunidades muestran que las empresas son exitosas cuando estas logran

conquistar mercados que satisfagan plenamente a sus consumidores, apoyadas de

una gerencia, que se ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos

paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las funciones operativas de

las organizaciones, en su estructura, liderazgo y en su cultura organizacional.

Dentro de este contexto, se han dado muchos cambios en los escenarios

modernos, incidiendo en el proceso administrativo, en las funciones de la empresa, en

su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un nuevo

prototipo de la gestión empresarial con nuevos tópicos gerenciales y que permitan a la

gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos.

En este contexto, los registros y transacciones administrativas constituyen el

punto de partida de un sistema contable; a partir de ellos, se analiza la estructura

financiera de cualquier institución, por lo tanto son de gran importancia porque

permiten controlar un área que constituye la parte económica de las organizaciones,

pero estas transacciones contables no son realizadas arbitrariamente; existen un

conjunto de normas y procedimientos que rigen el proceso de los registros contables;

permiten y garantizan la veracidad de la información registrada y así emitir estados

financieros confiables.

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Dentro de lo planteado, la estructura salarial de una empresa es importante para tener

control sobre los recursos económicos disponibles para tal fin. De igual manera, los

empleados necesitan conocer las bases sobre las cuales se fundamentan sus ingresos.

De no tenerse claro este tema, pueden generarse situaciones de inconformidad entre

los empleados y se favorecen incongruencias entre los perfiles y los ingresos para el

cargo

En este sentido, la administración de salarios constituye el conjunto de normas y

procedimientos tendentes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y

justas en una organización, que le permitan atraer y retener al personal adecuado para

el correcto ejercicio de sus atribuciones. Por lo tanto, dicha administración se encarga

de estudiar los principios y técnicas para lograr que la remuneración total que percibe

el trabajador por el desempeño de sus funciones, sea adecuada a la importancia de su

puesto, a su eficiencia y a las posibilidades económicas institucionales

Es vital que todos los movimientos contables que una institución, específicamente

de los registros de los salarios y de los pasivos laborales sean asentados y registrados

correctamente, puesto que conducirá a conocer la situación real de la planificación de

los sueldos y salarios. Por lo tanto, la información sobre los registros salariales de

manera oportuna y efectiva, proporciona los datos necesarios a los contadores para

analizar la situación actual, identificar problemas inmediatos y encontrar soluciones,

descubrir patrones y tendencias que les permitan formular objetivos apropiados para

el futuro, y tomar decisiones inteligentes sobre el uso de recursos económicos,

financieros y materiales

Por lo tanto, es necesario que las organizaciones tengan estrategias de

administración salarial, procedimientos de compensación variable y beneficios

extralegales para sus trabajadores con el fin de garantizar que el desempeño de las

personas se oriente a lo que la empresa espera. Al respecto, el diseño de mejores

políticas de registros salariales, debe ser parte de una estrategia empresarial, porque

le permite evaluar a la organización la magnitud de la deuda que tiene implícitamente

con sus trabajadores.

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Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una serie de

mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común introducir

cambios organizacionales planificados, que les garantice su posicionamiento y

competitividad a través del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño.

Por otro lado, las estrategias gerenciales proporcionan un marco de referencia

para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una

mayor sensibilidad de la organización. La gerencia ha aprendido que si definen

específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar

dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias

a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante cambio.

Bajo estos parámetros, se presenta el estudio en la empresa Alimentos Polar

Comercial. Esta organización está presentando inconvenientes en la recaudación,

observación, comprobación y control de la información que se requiere para los

registros contables relacionados con los salarios y jornales. Actualmente existen en la

cuenta partidas de antigüedad pendientes por identificar y regularizar, debido a la

falta de soporte que permitan cruzar la partida con el trabajador correspondiente. Otra

causa es la metodología utilizada en el registro que hace que este no sea reclasificado

a la cuenta correspondiente en el momento sino posterior a la fecha de análisis.

Como se observa, la información registrada no es oportuna, incumpliendo con las

normas y procedimientos. Es por ello importante, hacer un seguimiento de las

transacciones contables, lo cual le permitirá administrar correctamente los sueldos y

salarios, puesto que se obtendrán registros precisos para el control administrativo y

financiero.

Los procesos administrativos no ha estado orientados al cumplimiento de los

objetivos organizacionales, la gerencia no ha sabido desarrollar estrategias en las

operaciones fundamentales del departamento basadas en el control, en las

operaciones, en la efectividad, en el manejo de recursos, en mantener la efectividad y

eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información

financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo

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en la toma de decisiones .Al respecto, se requieren aplicar estrategias gerenciales

para la optimización de las cuentas de sueldos y jornales en alimentos polar

comercial.

1.1.1 Formulación del Problema

¿Cuáles serían las estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta de

sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial?

1.2 Objetivos del Estudio

1.2.1 Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para la optimización de las cuentas de sueldos y

jornales en Alimentos Polar Comercial.

1. 2.2 Objetivos específicos

• Diagnosticar la situación actual en el manejo del registro del concepto de

sueldos y jornales.

• Determinar la factibilidad técnica y económica de las estrategias gerenciales

para la optimización de la cuenta de sueldos y jornales.

• Elaborar las estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta de

sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial

1.3 Justificación

Toda organización ya sea pública o privada, tiene como objetivo fundamental

obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus

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recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y

evaluaciones de sus procedimientos, ya que estos son la mejor manera de hacer

funcional cualquier institución y poner a disposición del organismo información que

pueda ser usada para la continuidad exitosa del funcionamiento de está

En este punto, la política salarial de una organización empresa constituye un

factor fundamental de apoyo a la estrategia de gestión del potencial humano y de la

organización como un todo y está conformada por el conjunto de factores monetarios

y no monetarios que la organización brinda a sus colaboradores, como

contraprestación al trabajo dedicado para la ejecución de los fines de la organización.

En este contexto, el presente estudio ofrece una solución a través de estrategias

gerenciales a fin optimizar la cuenta de sueldos y jornales en Alimentos Polar

Comercial, fortaleciendo sus procesos administrativos los cuales le permitirán el

logro de los objetivos departamentales y organizacionales, puesto que considerará las

partidas relacionadas con los pasivos laborales para dar cumplimiento a la normativa

legal.

También podrá contar podrá contar con información cierta de la situación actual

que presentan los trabajadores con respecto al salario y los beneficios

socioeconómicos que ofrecen, gestionando los procesos para mantener la equidad

salarial entre los empleados, motivar su desempeño, conservar la competitividad en el

mercado, mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y

fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo e innovación

Asimismo, se podrá disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada

y comprometida para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzcan al logro de los

objetivos y las metas organizacionales, y al mismo tiempo se logre satisfacer las

expectativas y aspiraciones de sus integrantes, el cual permita impulsar la innovación,

el liderazgo, el desarrollo de competencias, el sentido de pertenencia, la satisfacción

personal y por ende la institucional u organizacional.

Del mismo modo trabajo es relevante para la Universidad José Antonio Páez, así

como para las universidades, ya puede de servir de fundamento para ulteriores

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investigaciones y aplicación de nuevos estudios. Por lo que se convierte en un marco

referencial teórico con el objeto de enriquecer la literatura existente en cuanto al

manejo de procesos y estrategias gerenciales para el registro de las cuentas de los

salarios, que podrá ser utilizado por otros investigadores que estén interesados en la

temática.

2.4 Alcance

La propuesta de estrategias gerenciales para la optimización de las cuentas de

sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial surge de la necesidad de brindar una

metodología para la administración, registro y control de los sueldos y jornales como

medida de eficiencia productiva, lo cual incidirá positivamente en todas las áreas

funcionales de la empresa y en una actitud proactiva de los trabajadores hacia la

organización.

2.5 Limitaciones

Para el desarrollo de este estudio, se presentan limitaciones relacionadas con el

manejo y proceso de la información que se requiere para llevar cabo la misma. Sin

embargo, se cuenta con los recursos humanos, económicos y financieros, así como

con la aprobación de todas las personas relacionadas con la problemática planteada

para el levantamiento de la información; por lo tanto, se estima que no existirán

limitaciones para el avance del trabajo.

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CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

3.1 Antecedentes

Los antecedentes describen brevemente trabajos previas relacionados con el

tema a investigar, es decir, debe existir una vinculación directa, éstas servirán de base

para fijar tendencias acerca los resultados a obtener. Al respecto, Tamayo y Tamayo

(2009), señala que: “se trata de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o

trabajos realizados sobre el problema formulado con el fin determinar el enfoque

metodológico de la investigación (p 103). A continuación se presentan los trabajos

relacionados para el estudio.

Real, M (2012), realizó un informe técnico de pasantía, titulado: “Evaluación

del Sistema de Nómina, Cálculo y Registros Contables de las Retenciones en

materia de Obligaciones Tributarias de la empresa Salud Araima C.A. (Locatel,

Puerto Ordaz)”, presentada en la Universidad Nacional Experimental de Guayana

para optar por el título de Licenciado en Contaduría Pública. La organización

presentaba problemas para el cálculo de la nómina, ya que se venía realizando en una

hoja de Excel que llevaba más tiempo de lo esperado y no se cumplían los objetivos y

metas establecidos por la empresa; por lo cual tuvo como objetivo general evaluar el

sistema de registros contables y cálculo de la nómina. La metodología utilizada se

desarrolló bajo un estudio documental y de campo. Para la recolección de datos se

utilizó la observación directa y una entrevista no estructurada aplicada los

trabajadores del Departamento de Recursos Humanos de la empresa.

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Los resultados obtenidos, permitieron concluir que los procedimientos utilizados

para el cálculo y registro de la nómina no es el más adecuado, porque presenta fallas

en su estructuración, generando retrasos en los procesos contables relacionados con el

cálculo y registros de las cuentas de los sueldos y salarios.

Este trabajo aporta información relevante, puesto que analiza y evalúa la manera

como se registran las cuentas relacionadas con la nómina de una empresa, así como

los procedimientos que deben realizarse para el manejo efectivo de su cálculo. En

este sentido, sirve de marco referencial para analizar las estrategias gerenciales que se

requieren en la empresa en Alimentos Polar Comercial para la optimización de las

cuentas de sueldos y jornales

Otro trabajo consultado fue el de Robalino, C (2012), titulado” Estrategias

Gerenciales para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo

de la empresa Diseños Rivelino King, C.A.”, presentado en la Universidad de

Nueva Esparta, para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas.

La esencia de esta investigación se basó en la proposición de estrategias de gestión

para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo de la empresa

con el propósito de conseguir una mejor estructuración y así lograr el objetivo de

expansión y crecimiento en todo el país. Metodológicamente se basó en una

investigación de descriptiva con un diseño de campo no experimental. Como técnica

de recolección de información se empleó la entrevista no estructurada, la cual fue

aplicada a una población conformada por 7 trabajadores y100 clientes. Como muestra

se tomaron todos los empleados y el 30% de los clientes.

Una vez analizado los resultados, s concluyó que a nivel organizacional no están

claramente definidas las funciones y responsabilidades de los trabajadores, asimismo

a nivel operativo los procedimientos y registros no son los más adecuados, por lo cual

se proponen estrategias para optimizar los procesos operativos y organizacionales.

El antecedente planteado, guarda relación con el presente estudio, puesto

establecen estrategias gerenciales basadas en la funcionalidad real de la empresa para

identificar los factores que requieren cambios y formular acciones estratégicas para

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fortalecer estas áreas. En tal caso, proporciona las herramientas necesarias para

mejorar, a través de la aplicación de estrategias los registros y controles de las cuentas

de sueldos y jornales en la empresa alimentos Polar Comercial.

Por otra parte, Villanueva, F (2011), realizó un trabajo titulado: “Estrategias

Gerenciales Para Optimizar La Gestión Financiera Del Centro Medico Rafael

Guerra Méndez Ubicado En Valencia, Edo. Carabobo”, presentado en la

Universidad de Carabobo para optar por el título de Magíster en Administración de

Empresas Mención Finanzas. El trabajo de grado tuvo como objetivo general

proponer estrategias gerenciales para optimizar la gestión financiera de centro médico

Rafael guerra Méndez ubicado en Valencia, Edo. Carabobo.

El estudio se desarrolló bajo una metodología cuantitativa del tipo investigación

de campo, descriptiva, tomando en consideración una población de 10 trabajadores

que conforman el departamento de finanzas. Se empleó como instrumento de

recolección de datos el cuestionario en escala de Likert, aplicado a través de la

técnica de la encuesta, validado a través del juicio de expertos. La información

recabada a través de estos instrumentos fue procesada por medio de un análisis

cuantitativo, que permitió la presentación de los resultados por medio de tablas de

frecuencia y gráfico de torta, así como su respectiva interpretación.

Entre las conclusiones a las que llegó el investigador, destacan: La clínica ha

desarrollado políticas financieras que les asegures que sus procesos administrativos y

financieros sean eficaces, la gerencia de administración y finanzas carece de

indicadores de gestión que le permitan evaluar oportunamente los procesos

financieros de manera de tomar medidas correctivas cuando exista desviación en los

objetivos propuestos, debido al mal manejo del flujo de efectivo la empresa no

cumple a tiempo con sus obligaciones, además de poseer debilidades en sus sistema

de información que les apoye en la buena toma de decisiones financieras de la

gerencia.

Este trabajo se relaciona con el presente estudio, puesto que presenta la forma de

como optimizar la gestión administrativa y financiera través de la aplicación de

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estrategias gerenciales para el logro de los objetivos organizacionales, lo cual sirve de

basamento teórico para la propuesta de estrategias gerenciales para la optimización de

las cuentas de sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial.

Otro trabajo consultado fue el de Arteaga, H y Noguera, M (2010), titulado:

“Estrategias para mejorar la Gestión de los Procesos Administrativos y

Contables de la empresa Inversiones Y Transporte Hermoral C.A.”, realizado en

la Universidad de Carabobo para optar por el título de Licenciado en Contaduría

Pública. El presente trabajo de grado tiene como finalidad definir estrategias para

mejorar la gestión de los procesos administrativos y contables de la empresa

Inversiones y Transporte Hermoral C.A. El estudio se enmarcó dentro de una

investigación cuantitativa del tipo investigación de campo, con un nivel descriptivo,

tomando en consideración una población de los 15 trabajadores que conforman el

departamento de administración y contabilidad de la empresa.

Se empleó como técnica la encuesta, bajo el instrumento de recolección de datos

el cuestionario en escala de Likert, validado a través del juicio de expertos. La

información recabada a través de estos instrumentos fue procesada por medio de un

análisis cuantitativo, que permitió la presentación de los resultados por medio de

tablas de frecuencia y gráfico de torta, así como su respectiva interpretación.

Luego de haber obtenido los datos se presentaron las conclusiones entre ellas: La

gerencia se concentra en dar respuesta a los problemas que se le presentan a diario,

deponiendo en un segundo plano las verdaderas funciones de una gerencia

estratégica., así mismo, la empresa pierde oportunidades desde el punto de vista

financiero al no manejar las mejores técnicas administrativas y contables.

Este antecedente se relaciona con el presente estudio, ya que señala las

estrategias que se deben aplicar para mejorar la información administrativa y

financiera de una empresa, sirviendo de elemento para optimizar los registros

administrativos que realiza la empresa con respecto a la administración de los sueldos

y salarios.

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Finalmente, se consultó el trabajo de Uzcátegui, T, Hernández, A y Zapiain, T

(2010), titulado: “Plan Estratégico para optimizar los Procesos Contables y

Administrativos de la Firma Contable MBC & Asociados”, realizado en la

Universidad de Carabobo para optar por el título de Licenciados en Contaduría

Pública. El presente trabajo de grado tiene como finalidad establecer un plan

estratégico para optimizar los procesos contables y administrativos de la firma

contable MBC & asociados. El estudio se enmarcó dentro de una investigación

cuantitativa del tipo investigación de campo, con un nivel descriptivo, tomando en

consideración una población de 10, conformada por los trabajadores de la firma

contable MBC & Asociados.

Se empleó como técnica la encuesta bajo el instrumento de recolección de datos el

cuestionario en escala de Likert, validado a través del juicio de expertos. La

información recabada a través de estos instrumentos fue procesada por medio de un

análisis cualitativo y cuantitativo. Luego de haber obtenido los datos se presentaron

las conclusiones entre ellas: Falta de un manual de normas y procedimientos que

defina las funciones contables y administrativas; procesos contables no definidos,

falta de políticas de control administrativo y contable. Para lo cual se desarrolló un

plan estratégico que permita optimizar los procesos contables y administrativos de la

firma contable MBC & Asociados.

Este antecedente, sirve de precedente para la investigación, dado que muestra un

plan estratégico para evaluar los procesos administrativos y contables, así como de

lineamientos estratégicos para de esta manera optimizar las actividades

administrativas y contables que desarrolla la empresa. En este caso mejorar los

registros contables de las cuentas de sueldos y jornales.

3.2 Bases Teóricas

De acuerdo a Arias (2006), las bases teóricas “comprenden un conjunto de

conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado,

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dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado” (p 14). Esta sección puede

dividirse en función de los tópicos que integran la temática tratada o de las variables

que serán analizadas. Para el desarrollo de la presente investigación, las bases

teóricas se enfocaran sobre los temas de: estrategias, estrategias gerenciales, salarios,

obligaciones laborales y registros contables

3.2.1 Estrategias

Todas las organizaciones tienen que superar los retos de desarrollo estratégicos,

algunas por el deseo de aprovechar nuevas oportunidades y otras para superar

importantes problemas. La definición de estrategia según Johnson, G., Scholes, K. y

Whittington, R. (2006):

La estrategia se puede considerar como la creación de oportunidades mediante la acumulación de recursos y competencia en una organización. Esto se conoce como el enfoque de recurso y capacidades, que se ocupa de explotar la capacidad estratégica de una organización en términos de recursos y competencias, para lograr una ventaja competitiva y/o nuevas oportunidades. (p.7)

Por otro lado, Koontz y Weihrich (2008), definen la estrategia como la

“…determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción

de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos” (p.

123), por lo tanto, la estrategia es un marco de referencia para las decisiones de una

empresa que conforman su naturaleza y rumbo. Una estrategia será práctica y útil si

un marco de referencia que especifique el alcance y los límites de cada área de

decisión.

En este orden de ideas, Díez y López (2001) afirman que:“…la estrategia es la

elección de una vía de actuación entre distintas alternativas con vistas a alcanzar un

objetivo… (p 150), está caracterizada por:

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• La incertidumbre: acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y

las referencias de los clientes.

• La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de

interrelacionarse éste con la empresa.

• Los conflictos organizativos: entre los que toman decisiones y los que están

afectados por ellas

Por otro lado, Según Quinn (1991) lo define como:

Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. Koontz 2003, señaló que las estrategias son: Programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. (p. 79)

Atendiendo a las ideas antes señaladas, la estrategia es usada como herramienta

de dirección para facilitar procedimientos y técnicas, que empleadas de manera

interactiva y funcional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la

organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de

las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.

3.2.2 Niveles de Estrategias

De acuerdo a Koontz (2008), la estrategia es un marco de referencia para las

decisiones de una empresa que conforman su naturaleza y rumbo. Una estrategia será

práctica y útil si un marco de referencia que especifique el alcance y los límites de

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cada área de decisión. Establece tres niveles de estrategias que deben estar

relacionadas con cuatro componentes: entorno, recursos, competencia y

competitividad.

Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la

empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere

participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia

cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse se

acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios

que configuran el ámbito de actuación.

En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las

empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente diversificadas, se

suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratégicas.

Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde

el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia

común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o

unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no

independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa

A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad

o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno

competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne,

pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se

pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas

funcionales dentro de cada actividad.

En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es

cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de

cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin

de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el

segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de

la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se

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diseñen dentro de cada área funcional. Las estrategias a desarrollar en esta

investigación van dirigidas en este nivel, ya que los componentes más importantes a

ser tomados en cuenta son: el recurso humano y la competencia, ya que se relacionan

directamente con la problemática planteada

3.2.3 Estrategias Gerenciales

Según Henderson (2008), “Es la búsqueda deliberada por un plan que desarrollo

la ventaja competitiva de un negocio y la multiplique”. (p. 86). Formular la estrategia

de una organización, implica tres grandes pasos:

• Determinar donde se encuentre la empresa; analizar la situación tanto interna

como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como

la matriz DOFA.

• Determinar a donde se quiere llegar; esto implica establecer la misión, visión,

valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de

negocio.

• Determinar cómo llegar hasta allí; es decir, el plan estratégico; la serie de

decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: que productos y

servicios ofrecer, que demandas del mercado satisfacer, a que segmento de

clientes atender, que tecnología utilizar o desarrollar, que método de ventas

utilizar, que forma de distribución utilizar y que área geográfica atacar.

También implica los siguientes pasos:

• Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,

tecnología, etc.

• Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de

comando, equipos multi-funcionales, etc.

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• Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de

una persona o un equipo.

• Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

La gerencia moderna en las instituciones exige asumir nuevos retos, los grandes

cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas estrategias y

modelos de gerencia. Las estrategias gerenciales son sin duda, una herramienta

necesaria a aplicar por cualquier líder en una organización empresarial para lograr el

desarrollo y fortalecimiento de la gestión desplegada, en consecuencia un gerente

debe desarrollar fórmulas adecuadas a las demandas propias de la empresa y

emplearlas para que la organización sea exitosa.

De allí, que abordar el tema de las estrategias como factor clave para optimizar la

gerencia organizacional, permite marcar, delinear y establecer prioridades para lograr

los objetivos propuestos al iniciar una gestión. Dentro de este marco, estrategias bien

formuladas permiten coordinar de manera efectiva a los miembros de una

organización.

3.2.4 Salarios

De acuerdo a Chiavenato (2002), indica que el salario:

Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función legislación de salarios, estructura y reglas de prestaciones, negociación colectiva, pagos de prestaciones, investigación de prestaciones, determinación de salarios base del cargo que éste ejerce y de los servicios que presta. (p 302)

Los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se

reflejan en el costo del producto o del servicio final. E inversión, porque representa

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aplicación de dinero en un factor de producción, como un intento por conseguir un

retorno mayor.

El mismo autor afirma, que el salario puede ser directo e indirecto. Directo es

aquel que recibe el trabajador exclusivamente como contraprestación del servicio en

el cargo ocupado. Mientras que el salario indirecto es el resultante de cláusulas de la

convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales. El

salario indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas y adicionales.

La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la compensación

laboral, siendo ésta, todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como

consecuencia del trabajo que desarrolla en la organización.

3.2.5 Obligaciones Laborales

De acuerdo a Aguilar M. y Salzano M. (2003) definen a las obligaciones

laborales como “Pasivos provenientes de obligaciones contractuales o impositivas

como son sueldos, comisiones, regalías, gratificaciones, impuestos retenibles o cargo

de la misma empresa, participación de utilidades a los trabajadores” (p 50)

Los pasivos laborales comprenden las sumas de dinero que la empresa debe

pagar a los trabajadores por concepto de prestaciones laborales, tales como:

indemnización, aguinaldo, bono y vacaciones. Puede registrarse en una cuenta que se

llama Reserva para Prestaciones Laborales o bien Reserva para Pasivo Laboral. El

pasivo laboral es la deuda implícita acumulada por cada trabajador en caso que la

empresa tuviera que despedirle en un determinado momento

De acuerdo a Latapi (2011), las obligaciones laborales “son toda clase de

obligaciones ya sean remunerativas o no a favor de los empleados de una entidad,

estas pueden ser a corto plazo o a largo a largo plazo y a la terminación de la relación

laboral” (s/p). Estas pueden ser:

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Obligaciones Laborales a corto plazo: son las remuneraciones y los pagos que se

realizan en favor de un empleado o de sus dependientes económicos producto de la

relación laboral que se mantiene con la entidad, tales como sueldos y salarios, tiempo

extra, compensaciones, vacaciones, prima vacacional, aguinaldos, comisiones,

destajos y en general cualquier pago que se realice habitualmente siempre que sean

pagaderos dentro de los doce meses siguientes al corte del ejercicio.

Obligaciones Laborales a Largo plazo: son las remuneraciones y los pagos que se

realizan en favor de un empleado o de sus familiares ocasionados por la relación

laboral, o en su caso por cualquier pago que se realice habitualmente siempre que

sean pagaderos en más de los doce meses siguientes al corte del ejercicio, dentro de

estas obligaciones podría entrar también, los pagos por aniversario (pago después de

25 años de trabajar en la empresa), los pagos realizados después de haber trabajados

un largo periodo en la empresa como son años sabáticos.

Obligaciones a la Terminación de la Relación Laboral: son remuneraciones o

pagos que se realizan a favor del trabajador o su familiares al terminar la relación

laboral, tales como la Prima de antigüedad, alguna indemnización previamente

pactada, bonos por retiro y demás.

Obligaciones Laborales Proyectadas: es el monto de las obligaciones laborales que

se debe provisionar para que existan los fondos suficientes al momento en que se

deba hacer frente a la obligación valuadas a los valores nominales que se tendrán a la

fecha de liquidación

En base a lo anterior, los pasivos laborales serían todos aquellos beneficios

cuantificables monetariamente, que corresponden al trabajador como una obligación

por parte del empleador de acuerdo a lo dispuesto en la Ley Orgánica del Trabajo y

su reglamento, decretos del Ejecutivo Nacional y cláusulas contractuales resultantes

de discusiones de convenciones colectivas entre el patrono y los trabajadores, los

cuales deben ser entregados al mismo por parte del patrono al terminar la relación

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laboral o en su oportunidad de pago, como es el caso del pago del bono vacacional o

de las llamadas utilidades o bonificación de fin de año.

Para un empresario es importante conocer las obligaciones principales que nacen

de a relación laboral y que tiene no solo frente a sus propios trabajadores, si no frente

a organismos laborales a través de los cuales se cumplen esas obligaciones. En su

relación con los trabajadores, el empresario va a encontrar que tiene que hacer ciertos

pagos y aportaciones que, a corto o mediano plazo, sirven para que el trabajador

obtenga beneficios económicos o protección para ciertas necesidades de su vida.

3.2.6 Registros Contables

Los registros contables son la memoria permanente de toda empresa, lo que le va

a permitir conocer la claridad y objetividad del manejo transparente de todas sus

operaciones y así comprobar la exactitud y confiabilidad de cada uno de los pasos que

se toman en cuenta al registrar la información obtenida. De acuerdo a Catacora

(2008), “es el registro destinado a asentar consecutivamente cualquier clase de

transacción, que afecta o pueda afectar; transformar o modificar el patrimonio de la

empresa, con indicación de los detalles esenciales que puedan necesitarse para

consulta posterior” ( p.213).

3.2.7 Importancia de los Registro contables

De acuerdo al autor anterior, Su importancia radica en lo siguiente:

• Permite efectuar un seguimiento preciso a grupos de operaciones o alguna

operación específica.

• Son la base para la elaboración de los estados financieros.

• Ayuda a tomar decisiones en diferentes áreas de la empresa.

Asimismo, establece las siguientes fases:

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Recolección de Registros: Corresponde a toda la recopilación de información

susceptible de registro para una entidad.

Clasificación de Registros: Consiste en la separación de las operaciones de acuerdos

con criterios previamente establecidos. La clasificación de registros puede ser

realizada con base en tipos de operaciones, o en los ciclos de operaciones que

típicamente son efectuadas en una empresa.

Codificación de Registros: Consiste en la asignación de una identificación a cada

uno de los elementos de una lista. Todo sistema que las operaciones o registros sean

codificado de alguna manera, ello hace necesario que una empresa requiera la

adopción de algún método de codificación.

Registro de las Operaciones: Consiste en grabar o reflejar en algún medio de

almacenamiento, todos los datos, de tal forma que se puedan acceder posteriormente

a la información

Se puede señalar, que el manejo de registros que constituye una fase o

procedimiento de la contabilidad. Por lo cual, para la empresa Alimentos Polar

Comercial es un proceso importante porque el desarrollo eficiente de las otras

actividades contables depende en alto grado, de la exactitud e integridad de los

registros de la contabilidad

3.3 Definición de Términos Básicos

Competencias: conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un

cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones

Control: Enfrentar una situación y manejarla con capacidad física y mental para

ejecutar procedimientos de acuerdo a los planes y políticas establecidas.

Costos Laborales: Se compone de conceptos que surgen de la legislación vigente y

de las características propias de la actividad y la empresa. La legislación vigente se

conforma partiendo de la Constitución Nacional y siguiendo con las Leyes, los

Estatutos Profesionales, Decretos y Resoluciones, Convenios Colectivos de Trabajos

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y otras normativas de menor jerarquía, en tanto que, según la actividad o la empresa,

se incorporan conceptos por usos y costumbres y otras veces por negociaciones

individuales o colectivas entre trabajadores y el empleador

Cultura Organizacional: A veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el

conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.

Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura

puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división,

filial, planta o departamento

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se

habían propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos

planificados

Factores laborales: Son los factores que incrementan la calidad de vida laboral de

los empleados y tienen beneficios tangibles e intangibles en las organizaciones en

términos de la satisfacción, motivación y compromiso organizacional

Gerencia: Es el arte de hacer que las cosas ocurran, es decir, es el cuerpo de

conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.

Gestión: Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar

rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de

un negocio o satisfacción de un deseo.

Motivación: La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia

las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual

Objetivos Organizacionales: Es una situación deseada que la empresa intenta

lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el

objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el

objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado

Políticas: Son criterios generales que sirven para orientar las acciones y actividades

de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su

máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos establecidos por la organización

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Procedimientos Administrativos: Es el proceso que permite el uso de los recursos y

las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de una

organización de manera eficiente y eficaz

Procedimientos Contables: Son todos aquellos procesos, secuencia de pasos e

instructivos que se utilizan para el registro de las transacciones u operaciones que

realiza la organización en los libros de contabilidad.

Productividad: Medida de eficiencia con la cual se utiliza un recurso (humano o

físico) considerando su rendimiento o resultado: la productividad se obtiene de la

relación: resultado sobre recursos.

Técnicas gerenciales: es el conjunto de herramienta s del cual dispone el gerente

como menú para utilizarlas según las circunstancias.

CAPÍTULO IV

FASES METODOLÓGICAS

Fase I: Diagnóstico de la situación actual en el manejo del registro del concepto

de sueldos y jornales.

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Para el cumplimiento de esta fase, será necesario recabar la información a través

de las técnicas de recolección de información. En este sentido, Arias (2006), define la

técnica de recolección de datos como “el procedimiento o forma particular de obtener

datos o información” y el instrumento de recolección de datos “es cualquier recurso,

dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o

almacenar información” (p. 67). En este sentido, se aplicará la encuesta, que de

acuerdo a Méndez (2007), es un “método que consiste en obtener información de los

sujetos de estudio, proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o

sugerencias”. (p.124). El instrumento que se empleará para recabar la información

será el cuestionario, el cual es definido por Bisquerra (2002) como “Una escala, la

cual posee varias alternativas, donde los encuestados pueden contestar lo que ellos

consideren correcto”. (p. 118).

Este cuestionario se estructurará con preguntas cerradas para conocer la situación

con respecto al registro de la cuenta sueldos y jornales y será aplicado a la población

objeto de estudio. Al respecto, Palella y Martins (2006), definen a la población como

“el conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se

van a generar conclusiones”. (p.93). En este caso, estará conformada por 14

trabajadores que laboran en el Departamento de Operaciones Contables.

Por otra parte, Tamayo y Tamayo (2009), define la muestra de la siguiente

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manera “es cuando seleccionamos algunos de los elementos con la intención de

averiguar algo sobre la población de los cuales están tomados, nos referimos a ese

grupo de elementos como muestra”. (p 115). Debido a que la población es de tipo

finita y manejable, es necesario tomar como muestra la totalidad de la población. En

este sentido, la muestra se considera de tipo censal. López (1999) define la muestra

censal “como aquella porción que representa a toda la población, es decir la muestra

es toda la población a investigar.” (P 12).

Luego de presentar el análisis producto de la aplicación de la encuesta, se

presentarán las técnicas de análisis de datos. En este sentido, se clasificará la

información ordenadamente y posteriormente se analizará toda la información

obtenida acerca del tema abordado. Realizado todo este proceso la información será

jerarquizada de acuerdo a los objetivos de la investigación. Posteriormente se

efectuará la codificación y tabulación de los datos utilizando técnicas de estadísticas

descriptivas donde se destacarán las funciones absolutas y relativas. Seguidamente la

información recolectada se presentará a través de gráficos en porcentajes, los que

permitirán visualizar las tendencias y opiniones de los individuos a los cuales se

aplica el cuestionario

Fase II: Determinación de la factibilidad técnica y económica de las estrategias

gerenciales para la optimización de la cuenta de sueldos y jornales

En esta fase, se realizará un análisis de factibilidad, la cual se refiere a la

disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas

señalados, se apoya en 3 aspectos: Operativa: Durante esta etapa se identifican todas

aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y

determina todo lo necesario para llevarla a cabo. Técnica: Se refiere a los recursos

necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son

necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto, y la

factibilidad económica, se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios

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para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos. El éxito de un proyecto

está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres

aspectos anteriores. En tal sentido, para determinar la factibilidad de la aplicación de

las estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta sueldos y jornales se

tomarán en cuenta los resultados que se obtengan en la fase anterior. Es decir, se

recopilarán datos relevantes sobre el desarrollo del proyecto y en base a ello tomar la

mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

Fase III: Elaboración de las estrategias gerenciales para la optimización de la

cuenta de sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial.

En esta fase se presentará la propuesta, a través de la elaboración de las

estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta de sueldos y jornales en

Alimentos Polar Comercial. La propuesta nacerá de la necesidad de solventar las

debilidades detectadas en el registro y control de las cuentas contables relacionadas

con los sueldos y salarios, por lo que se fortalecerán los procesos administrativos así

como el logro de los objetivos departamentales y organizacionales, puesto que

considerarán las partidas relacionadas con los pasivos laborales para dar

cumplimiento a la normativa legal., permitiendo medir la rentabilidad y capacidad

financiera con que cuenta realmente para el cumplimiento de los compromiso

adquiridos en materia laboral.

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CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1 Análisis y Presentación de los Resultados

En este capítulo se desarrolla todo lo relacionado con el análisis de los resultados,

partiendo previamente de la información recabada mediante la aplicación del

instrumento de recolección de información. Balestrini (2006), señala que:

El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcione respuestas a las interrogantes de investigación. El análisis implica el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación (p. 169).

Mediante la interpretación de estos resultados se pudo; en primer lugar realizar un

diagnóstico de la situación actual en el manejo del registro del concepto de sueldos y

jornales. Para ello, se empleó un cuestionario elaborado con 10 preguntas de tipo

cerradas, el cual fue aplicado a la población objeto de estudio conformada por 14

trabajadores que laboran en la empresa.

Los resultados del cuestionario se tabularon y se codificaron en cuadros de

frecuencias porcentuales, las respuestas se muestran mediante diagramas de barra y

cuadros estadísticos de frecuencia porcentual, elaborando reportes descriptivos con

comentarios e inferencias sobre la información recabada.

Con los resultados obtenidos, se realiza el análisis de factibilidad para determinar

si la empresa cuenta con los recursos operativos, técnicos y económicos para llevar a

cabo la propuesta. Este análisis de factibilidad permitió la elaboración de las

estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta de sueldos y jornales en

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Alimentos Polar Comercial.

5.2. Fase I: Diagnosticar la situación actual en el manejo del registro del

concepto de sueldos y jornales.

Ítem 1 ¿Se emplean procedimientos para el registro y presentación de las cuenta

sueldos y jornales en los estados financieros?

Cuadro 1. Cuenta sueldos y jornales Aspectos Frecuencia Porcentajes

Si 6 43% No 8 57%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 1. Cuenta sueldos y jornales Fuente: Cuadro 1 Análisis.

Los resultados obtenidos muestran, que el 57% de las personas encuestadas

consideran que no se emplean procedimientos para el registro y presentación de las

cuenta sueldos y jornales en los estados financieros. Esto es debido a que existen

inconvenientes en la recaudación, observación, comprobación y control de la

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información que se requiere para los registros contables. Por otro lado, un 43% que

si utilizan procedimientos, los cuales se reflejan en el balance general.

Ítem 2 ¿Los registros contables de los sueldos y jornales de la empresa emiten

información confiable y actualizada?

Cuadro 2. Registros contables

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 7 50% No 7 50%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 2. Registros contables

Fuente: Cuadro 2

Análisis

En este ítem, se observa que el 50% de las personas encuestadas cree que los

registros contables de los sueldos y jornales de la empresa emiten información

confiable y actualizada. Sin embargo, otro 50% señala lo contrario, ya que existen

fallas en el proceso de información administrativo y contable dentro de la

organización, incumpliendo con las normas y procedimientos. Esto origina una

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desinformación y un descontrol sobre las transacciones y operaciones que se ejecutan,

afectando la toma de decisiones oportuna en beneficio de la organización

¿Existen políticas para el manejo de las cuenta de salarios y jornales?

Cuadro 3. Políticas

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 6 43% No 8 57%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 3. Políticas Fuente: Cuadro 3

Análisis

El 57% de las personas encuestadas señala, que no existen políticas para el manejo

de las cuenta de salarios y jornales, ya que se observan partidas pendientes por

identificar y analizar, lo que dificulta la reclasificación de las cuentas en el momento

oportuno. Otro 43% indican que las políticas establecidas por la dirección canalizan

el pensamiento o la acción en la toma de decisiones administrativa y contable en

cuanto a la administración de los salarios. Es importante señalar, que una política

salarial sólida que se comunica al personal y es comprendida por éste ayudará a la

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organización a establecer un mayor grado de equidad entre sus miembros y les

ayudará a lograr una mejor planificación y asignación de recursos.

Ítem 4 ¿Se aplican técnicas administrativas para la determinación de los costos

operativos en referencia a las erogaciones y pasivos laborales propias de la empresa?

Cuadro 4. Técnicas administrativas

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 8 57% No 6 43%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 4. Técnicas administrativas Fuente: Cuadro 4

Análisis

Los resultados indican que el 57% de las personas encuestadas, considera que se

aplican técnicas administrativas para la determinación de los costos operativos en

referencia a las erogaciones y pasivos laborales propias de la empresa. Otro 43%

señalan que los procedimientos que se aplican no son eficientes para el control de los

costos operativos. Cabe señalar, que la empresa lleva un control de sus erogaciones

comunes que se realizan a diario. Sin embargo, no cuentan con procedimientos

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contables actualizados para la determinación de los costos operativos, puesto que solo

se limitan a llevar controles rutinarios de registro de los pasivos.

Ítem 5 ¿Se utilizan herramientas tendentes a establecer o mantener estructuras de

salarios equitativas y justas en la organización?

Cuadro 5. Herramientas efectivas Aspectos Frecuencia Porcentajes

Si 8 57% No 6 43%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 5. Herramientas efectivas Fuente: Cuadro 5

Análisis

Como se muestra en los resultados obtenidos en el gráfico cinco, el 57% de las

personas encuestadas, considera que se utilizan herramientas tendentes a establecer o

mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Sin embargo,

un 43% señala que las herramientas que se no son efectivas. Es importante para la

empresa aplicar técnicas para lograr que la remuneración total que percibe el

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trabajador por el desempeño de sus funciones, sea adecuada a la importancia de su

puesto, a su eficiencia y a las posibilidades económicas institucionales

Ítem 6 ¿La empresa mantiene alguna escala salarial aplicable a los trabajadores;

donde estratifique los diferentes rangos de cargos desempeñados?

Cuadro 6. Escala salarial

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 8 57% No 6 43%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 6. Escala salarial Fuente: Cuadro 5

Análisis

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 57% de las personas encuestadas,

considera que la empresa mantiene alguna escala salarial aplicable a los trabajadores;

donde estratifique los diferentes rangos de cargos desempeñados. Otro 43% señala

que no se estudian los valores y escalas de sueldos. La clasificación de los cargos la

efectúan por el tiempo de permanencia en la empresa, o por la jerarquización de los

puestos, es decir, mayor rango, mayor sueldo. La organización requiere establecer los

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lineamientos necesarios para proporcionar una base equitativa para la determinación

de los salarios

Ítem 7 ¿Los procesos administrativos y contables que se ejecutan en la empresa

permiten la consecución de los objetivos de manera eficiente?

Cuadro 7. Procesos administrativos Aspectos Frecuencia Porcentajes

Si 6 43% No 8 57%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 7. Procesos administrativos Fuente: Cuadro 7

Análisis

A través del siguiente gráfico, se puede observar que el 57% del personal

encuestado considera que los procesos administrativos y financieros que se ejecutan

en la empresa no permiten la consecución de los objetivos de manera eficiente, puesto

que no se administrar correctamente los sueldos y salarios. Otro 25% opina, que los

procesos se ejecutan correctamente. La empresa debe determinar una clara estructura

administrativa para a proyectarse en el tiempo. En este caso, requiere administrar

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correctamente los sueldos y salarios, ya que se obtendrán registros precisos para el

control administrativo y financiero

Ítem 8 ¿Se emplean estrategias de administración salarial para la toma de decisiones

efectiva por parte de la gerencia la empresa?

Cuadro 8. Estrategias administrativas

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si - - No 14 100%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 8. Estrategias administrativas Fuente: Cuadro 8

Análisis

Como se observa en el gráfico anterior, el 100% de las personas encuestadas

considera que no se emplean estrategias de administración salarial para la toma de

decisiones efectiva por parte de la gerencia la empresa, ya que los salarios y de los

pasivos laborales no son asentados y registrados correctamente, lo que no permite

garantizar la fiabilidad de la información financiera que debe ser presentada a la

gerencia. La información sobre los registros salariales de manera oportuna y efectiva,

proporciona los datos necesarios para analizar la situación actual, así como formular

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objetivos apropiados para el futuro, y tomar decisiones inteligentes sobre el uso de

recursos económicos, financieros y materiales

Ítem 9 ¿Se aplican controles internos para revisar y comprobar los registros de los sueldos y jornales? Cuadro 9. Controles internos

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 6 43% No 8 57%

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 9. Controles internos Fuente: Cuadro 9

Análisis

Los resultados muestran, que el 57% de las personas encuestadas señalan que no

se aplican controles internos para revisar y comprobar los registros de los sueldos y

jornales, dado que no se hace un seguimiento de las transacciones contables. Otro

43% opina si se lleva un control. Cabe señalar, que la función administrativa de

control permite evaluar y corregir el desempeño de las actividades, para asegurar que

los objetivos y planes de la organización se lleven a cabo. Es por ello, que la cuenta

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sueldos y jornales requiere de un adecuado control interno que permita la recolección,

cálculo, clasificación, distribución y registro de una manera efectiva y oportuna

Ítem 10 ¿Considera que se deben establecer estrategias laborales para proceso de

cálculo y registro de la cuenta sueldos y jornales?

Cuadro 10. Estrategias laborales

Aspectos Frecuencia Porcentajes Si 14 100% No - -

Total 14 100% Fuente: Ramírez, O (2014)

Gráfico 10. Estrategias laborales Fuente: Cuadro 10

Análisis

Como se observa en los resultados obtenidos en el gráfico anterior, el 100% del

personal encuestado, considera que se deben establecer estrategias laborales para el

proceso de cálculo y registro de la cuenta sueldos y jornales, por lo que se requieren

establecer estrategias gerenciales que contribuyan a optimizar las competencias del

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personal responsable del seguimiento, cálculo, registro y pago de las obligaciones por

concepto de las obligaciones laborales

5.3 Fase II: Determinar la factibilidad técnica y económica de las estrategias

gerenciales para la optimización de la cuenta de sueldos y jornales

Luego de conocer la situación actual en el manejo del registro del concepto de

sueldos y jornales, a través de los resultados obtenidos, se determina la factibilidad

técnica, operativa y económica de las estrategias gerenciales para la optimización de

la cuenta de sueldos y jornales

Factibilidad Técnica: El apartado de factibilidad técnica se refiere a las alternativas

técnicas y a las tecnologías a utilizar. El elemento a considerar son los recursos

materiales, que se refieren a las herramientas, equipos, instrumentos, tecnología.

Como se trata de un mejoramiento de la situación actual, se pretende llevar a cabo el

proyecto con los recursos disponibles y hacer mejor uso de ellos, especialmente

aprovechar al máximo las ventajas del sistema operativo que la empresa dispone, y la

cual ofrece buenas características para la implementación de las estrategias

gerenciales propuestas, por lo que la propuesta técnicamente es factible de llevar a

cabo.

Factibilidad Operativa: A nivel operativo el proyecto es factible, debido a que no se

requerirá de la contratación de nuevos empleados, ni la ampliación o reestructuración

del área física, lo que significa que con el área existente se podría aplicar la

propuesta, sin tener que llevar a cabo alteraciones, en cuanto a la estructura

organizacional, lo que permite apreciar que las acciones correctivas aquí establecidas

se cumplirán. De igual manera, se cuenta con la disposición manifestada por la

gerencia y del personal, en función de apoyar la iniciativa tendente la optimización de

la cuenta de sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial

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Factibilidad Económica: El presente proyecto se considera económicamente

factible, pues los recursos que habrá de invertir la empresa para desarrollar e

implementar el proyecto, estarán disponibles sin inconveniente alguno, ya que los

mismos no representan altas sumas de dinero. Por lo tanto, solo se requiere plasmar el

contenido de la propuesta en un instructivo administrativo y darla a conocer al

personal a través de folletos y trípticos, los cuales pueden elaborados en la empresa

sin generar costo alguno, puesto que se dispone del recurso humano y material para

poner en práctica la propuesta.

5.3 Fase III: Elaborar las estrategias gerenciales para la optimización de la

cuenta de sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial

Mediante el estudio realizado en el presente trabajo, basados en los objetivos

planteados, se diagnosticó la situación actual en el manejo del registro del concepto

de sueldos y jornales, así como se determinó la factibilidad técnica y económica de

las estrategias gerenciales. Con ello se llegó a la propuesta de una serie de acciones

destinadas a fortalecer el manejo y control de la cuenta salarios y jornales en la

empresa Alimentos Polar Comercial. Al respecto, la propuesta tiene como finalidad:

• Establecer de manera precisa las actividades que deben realizarse para el correcto

oportuno de los registros de las cuenta sueldos y jornales

• Determinar los niveles de responsabilidad que deben emplearse a los fines de

asegurar un adecuado control interno de las cuentas contables relacionadas con los

salarios

• Planear una mejor y más definida asignación de recursos de la empresa

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5.3.1 Justificación de la Propuesta

En la actualidad el desarrollo constante que tiene toda empresa para ser

competitiva ha sido el fortalecimiento estratégico que garantice el ingreso económico

o financiero que permita el logro de los objetivos organizacionales. En este ámbito de

ideas, las estrategias gerenciales proporcionan un marco de referencia para la

actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor

sensibilidad de la organización. En ese contexto, la investigación se justifica, ya que

las estrategias gerenciales que se proponen, permitirá mantener actualizado las

descripciones de las actividades que deben seguirse para el manejo, registro y control

de la cuenta salarios y jornal, proporcionando información confiable a la gerencia

para la toma de decisiones efectiva, ya que se normalizarán los procesos,

contribuyendo a mejorar la eficacia y eficiencia de las actividades que se ejecutan en

el área contable.

Además, obtener información rápida y oportuna al momento de realizar las

operaciones y a su vez facilitar el aprendizaje del personal, pudiendo disipar

inquietudes en la ejecución de los procedimientos.

Se podrá ver en forma objetiva cuál es la situación actual de los salarios para

cada uno y para el conjunto de los cargos analizados y así podrá tomar las mejores

decisiones que la lleven a contar con una escala de salarios justa y equitativa, de

acuerdo con el valor e importancia de los cargos y de sus propias posibilidades

económicas.

Visto de esta forma, se plantean los lineamientos contables administrativos, que se

requieren para optimizar la cuenta Sueldos y jornales. De igual forma, se elaboran

herramientas gerenciales basadas en el control interno y se formula un instrumento

de control que permita monitorear el manejo de dicha cuenta.

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5.3.2 Objetivos de la Propuesta

5.3.2.1 Objetivo General de la Propuesta

• Elaborar las estrategias gerenciales para la optimización de la cuenta de

sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial

5.3.2.2 Objetivos Específicos de la Propuesta

• Establecer lineamientos contables administrativos para el registro de la cuenta

sueldos y jornales

• Elaborar herramientas gerenciales basadas en el control interno para las cuenta

sueldos y jornales

• Formular un instrumento de control, que permitan monitorear la cuenta

sueldos y jornales

5.3. 3 Desarrollo de la propuesta

Objetivo 1: Establecer lineamientos contables administrativos para el registro

de la cuenta sueldos y jornales

Finalidad:

• Establecer la exactitud de los registros contables del rubro de sueldos y

salarios y su concordancia con los registros auxiliares.

• Determinar las existencias de las partidas del rubro y la ocurrencia de las

transacciones registradas.

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• Determinar que todas las transacciones que debieron haberse registrado, se

encuentren incluidas en las cuentas

En tal sentido, se propone lo siguiente:

Lineamientos contables administrativos para el registro de la cuenta sueldos y

jornales

Fuente: Ramírez, O (2014)

Contabilización de nómina

Departamento de Operaciones Contables

Clasificación y registro correcto de transaccione

Contabilización de

prestaciones laborales

Contabilización correcta de

deducciones y retenciones Pagos de

salarios Retenciones Deducciones

Ajustes

Catálogo de cuentas

Registros oportunos

Políticas de acuerdo de la legislación

laboral

Retención del I.S.R

Cuotas ISSO patronales y

laborales

Optimización de los sueldos y jornales

Contabilización de nómina

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Explicación:

A continuación se describe el esquema planteado:

Contabilización de nómina: Los adeudos al personal, pagos de salarios, los ajustes a

nóminas, las retenciones y deducciones a los salarios, acumulaciones de nómina

(pasivo), así como su distribución contable deben calcularse, contabilizarse,

clasificarse, concentrarse e informarse con exactitud y oportunamente.

En este caso, es responsabilidad del analista de control de pasivo llevar estos

registros e informar a del departamento cualquier desvío o retraso que se pueda

presentar.

Clasificación y registro correcto de transacciones: Una vez contabilizada la

nómina, es necesario que se utilicen cuentas correctas en los registros por

remuneraciones al personal, para ello el analista de control de pasivo debe hacer uso

del catálogo de cuentas para que se registren las transacciones de la cuenta sueldos y

jornales en fechas correctas (oportuno) y en las cantidades correctas.

Contabilización de prestaciones laborales: Las prestaciones deben de contabilizarse

correctamente y de acuerdo a las políticas adoptadas por la administración en

cumplimiento de la legislación laboral o de los términos del contrato de trabajo.

Asimismo el cumplimiento del pago de las mismas.

Contabilización correcta de deducciones y retenciones: Todas las deducciones y

retenciones que se efectúan a los sueldos y salarios proceden de acuerdo a la

legislación aplicable (Retención del I.S.R. a asalariados, Cuotas ISSO patronales y

laborales).

Asimismo la verificación del cálculo de impuesto y cuotas resultantes, como su

oportuno e íntegro pago.

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Objetivo 2: Elaborar herramientas gerenciales basadas en el control interno

para las cuenta sueldos y jornales

Finalidad: Lograr que todas las operaciones contables-financieras que se realicen se

registren adecuadamente, minimizando las fallas, a través de la supervisión y

evaluación para que tomen medidas al respecto. Por lo tanto, para que el control

interno jornales de la cuenta sueldos sea adecuado, las herramientas gerencias que se

proponen son las siguientes:

Controles Internos interno de la cuenta Sueldos y jornales Fuente: Ramírez, O (2014)

Supervisión

Evaluación y Seguimiento

Reconocimientos periódicos al

sistema de control interno

Unificar criterios Alinear objetivos

Aplicar correctivos

Control interno de la cuenta

Sueldos y jornales

Organización

División de labores Custodia y registro

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Explicación:

Organización: La gerencia de la empresa (Gerencia de Operaciones Contable de

Alimentos Polar Comercial C.A) debe asumir la responsabilidad de las políticas y

decisiones, de acuerdo lo siguiente: Coordinar conjuntamente con el Coordinador de

Operaciones Contables una división de labores que independice las funciones de

operación, custodia y registro, para que haya una asignación de responsabilidades de

modo que cada transacción se realice con la aprobación de la persona autorizada para

ello.

Supervisión: Debe existir vigilancia constante para que el personal desarrolle los

procedimientos bajo su responsabilidad de acuerdo a lo señalado por la

administración. El Coordinador de Operaciones Contables llevará a cabo

reconocimientos periódicos al sistema de control interno

Evaluación y Seguimiento: La Gerencia de Operaciones Contables deberá

comprobar que se logren los procedimientos de control interno que se aplican a la

cuenta de sueldos y jornales. Al respecto, se requiere ejercer un control

conjuntamente con el Coordinador de Operaciones Contables, observando lo

siguiente:

• Unificar criterios en el departamento de Operaciones Contables para asegurar

que las actividades que se desarrollan normalmente se efectúen de la forma más

adecuada asegurando su calidad y agilizar la circulación de la información para

que esta llegue oportunamente a las secciones que la requieren

• Alinear los objetivos del departamento de Operaciones Contables con un estilo

de dirección, donde la estructura y el plan organizacional estén claramente

definidos y comprometidos con la visión y misión del departamento, Esto

permitirá el compromiso y la responsabilidad de todos los componentes de la

organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos. Para

ello se deberán considerar valores éticos, fundamentados en competencias que

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deben adquirir el personal que labora en el departamento.

• Aplicar correctivos cuando se presenten desviaciones. Al respecto, se deben

diseñar criterios de evaluación de los procesos contables permanentemente,

empleando políticas para salvaguardar los recursos obtenidos, y de esta manera

verificar la exactitud y confiabilidad de la información financiera, esto permitirá

llevar registros contables confiables, así como información oportuna y

actualizada

Objetivo 3: Formular un instrumento de control, que permitan monitorear la cuenta sueldos y jornales Instrumento de control para monitoerar la Cuenta sueldos y jornales

Empresa Alimentos Polar Comercial Departamento de Operaciones Contables

Indicadores Status :

Hallazgo/ Desviación

Medida Correctiva

Cuando y Quién

Se contabilizan, se clasifican y se registran la cuenta sueldos y jornales en el momento preciso para su análisis por parte de la gerencia

Se recaudan, se comprueba y se controla la información que se requiere para los registros contables relacionados con los salarios y jornales

Se realiza un seguimiento de las transacciones contables referente a los sueldos y jornales

Se ejecutan los planes de mejoramiento para medir el desempeño del personal en cuento al manejo y control de la cuenta sueldos y

Fuente: Ramírez, O (2014)

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Instrumento de control para monitoerar la Cuenta sueldos y jornales

Finalidad:

• Conocer y determinar periódicamente los puntos fuertes y áreas de mejora que

afectan a las personas.

• Evitar la reincidencia de posibles fallos o errores.

• Verificar si los cambios requeridos la organización para apoyar la estrategia, se

dan y en qué medida.

• Contribuir a conocer el estado de salud/calidad de vida en el trabajo y descubrir las

áreas problemáticas.

• Fomentar y facilitar el cambio y la mejora continua

Instructivo :

Indicadores: indican el desempeño de la unidad o criterio de análisis, y la cual por

comparación periódica por un valor de referencia podrá indicar posibles desvíos

respecto a los cuales se deberán tomar decisiones y acciones correctivas.

Status: muestra el estado en que se encuentra la unidad a evaluar. Está conformado

por: Hallazgo: Es toda información permite identificar los hechos o circunstancias

que de manera significativa inciden en la gestión que merecen ser comunicados en el

informe. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto Desviación cuando

no se cumple con la normativa.

Medida Correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación no deseable. En caso de no cumplirse la normativa,

establecer la medida correctiva a que diera lugar

Cuando y quién: establecer cuando debe realizarse la medida correctivas y quién

será el responsable de ejecutarla

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Luego de analizar los resultados se presentan las siguientes conclusiones. De

acuerdo al diagnóstico de la situación actual en el manejo del registro del concepto de

sueldos y jornales, se concluye que existen inconvenientes en la recaudación,

observación, comprobación y control de la información que se requiere para los

registros contables, observándose fallas en el proceso de información administrativo y

contable, así como en el registro y presentación de la cuenta sueldos y jornales en los

estados financieros. Esto origina una desinformación y un descontrol sobre las

transacciones y operaciones que se ejecutan, afectando la toma de decisiones

oportuna en beneficio de la organización.

Al respecto, los cálculos y la presentación incorrecta del rubro de sueldos y

Jornales inciden en que la empresa genere pérdidas de tiempo y costos adicionales en

la corrección de las mismas, por lo cual se deben aplican controles internos para

revisar y comprobar los registros de los sueldos y jornales y realizar un seguimiento

de las transacciones contables.

Por otro lado, se concluye que la empresa posee los recursos técnicos, operativos y

económicos para llevar a cabo las estrategias gerenciales en este sentido, no se

presentan limitaciones con respecto a la operatividad del departamento de

Operaciones Contables, por lo que el desarrollo del presente proyecto no significa un

obstáculo para las operaciones diarias de la empresa

Finalmente, se concluye que es necesario elaborar estrategias gerenciales para la

optimización de la cuenta de sueldos y jornales en Alimentos Polar Comercial, por lo

cual se establecieron una serie de acciones para fortalecer el manejo y control de

dicha cuenta, a través de lineamientos contables administrativos, así como

herramientas gerenciales basadas gerenciales basadas en el control interno y se

formuló un instrumento para permitan monitorear la cuenta sueldos y jornales

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Recomendaciones

Luego de haber realizado la propuesta para la optimización de la cuenta sueldos y

jornales en la empresa Alimentos Polar Comercial se sugieren las siguientes

recomendaciones:

• Que se implemente la propuesta planteada, ya que a través de la misma se evitan

las deficiencias y errores en la preparación, presentación, cálculos y pagos de

sueldos y salarios, prestaciones laborales, retenciones de impuestos y cuotas

laborales.

• Igualmente se recomienda, identificar los canales o líneas comunicacionales ya

existentes, a través de los cuales fluye la información dentro del área contable así

como ampliar la relación comunicacional existente con los trabajadores para

establecer la confianza mutua y las expectativas compartidas

• Desarrollar y ejecutar un manual de normas y procedimientos que establezcan no

solo las funciones propias del departamento y las actividades contables que

intervienen, sino de todas las áreas funcionales de la empresa (compras, ventas,

cuentas por cobrar, entre otras) a fin de optimizar los procesos y velar por el

cumplimiento de las normas a través de la delegación de responsabilidades.

• Desarrollar un programa de capacitación y adiestramiento en materia contable, y a

nivel de control de procesos, para el personal que intervienen en las actividades

que desarrolla el departamento de administración y contabilidad.

• El departamento de contabilidad deberá implementar una cultura de control, a

través de indicadores de gestión que permitan evaluar oportunamente la ejecución

de los procesos contables.

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REFERENCIAS

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Procesos Administrativos y Contables de la empresa Inversiones Y Transporte Hermoral C.A.”, realizado en la Universidad de Carabobo.

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Editorial Fedupel. Venezuela

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Quinn, J. B. (1991). El proceso estratégico. Concepto, contexto, casos. Nueva York Irwin.

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mcontable.blogspot.com/2011/12/obligaciones-laborales.html . Consultado en Julio de 2014.

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ANEXOS

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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Agradecemos su colaboración y disposición para con este estudio y el haber

aceptado apórtanos estos datos, al igual que la honestidad y claridad en las repuestas.

Garantizamos la confiabilidad de la información.

Este cuestionario está diseñado para tener una idea clara sobre los aspectos que Ud.,

como trabajador de la empresa en estudio pueda aportar para afianzar la propuesta de

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACION DE LA CUENTA

DE SUELDOS Y JORNALES EN ALIMENTOS POLAR COMERCIAL.

.

Gracias por su atención.

INSTRUCCIONES:

- Lea detenidamente cada una de las preguntas

Marque con una (X) la alternativa que considere correcta

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Cuestionario

Ítem PREGUNTAS Si No

1 ¿Se emplean procedimientos para el registro y presentación de

las cuenta sueldos y jornales en los estados financieros?

2 ¿Los registros contables de los sueldos y jornales de la empresa

emiten información confiable y actualizada?

3 ¿Existen políticas para el manejo de las cuenta de salarios y

jornales?

4 ¿Se aplican técnicas administrativas para la determinación de

los costos operativos en referencia a las erogaciones y pasivos

laborales propias de la empresa?

5 ¿Se utilizan herramientas tendentes a establecer o mantener

estructuras de salarios equitativas y justas en la organización?

6 ¿La empresa mantiene alguna escala salarial aplicable a los

trabajadores; donde estratifique los diferentes rangos de cargos

desempeñados?

7 ¿Los procesos administrativos y contables que se ejecutan en la

empresa permiten la consecución de los objetivos de manera

eficiente?

8 ¿Se emplean estrategias de administración salarial para la toma

de decisiones efectiva por parte de la gerencia la empresa?

9 ¿Se aplican controles internos para revisar y comprobar los

registros de los sueldos y jornales?

10 ¿Considera que se deben establecer estrategias laborales para

proceso de cálculo y registro de la cuenta sueldos y jornales?

Fuente: Ramírez, O (2014)

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