Estrategias para el liderazgo competitivo Capitulo 4.pdf

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caprtuto 4

misin del negocio

mitaciones de la planificacin

Existen dos decisiones estratgicas claves que debe enfrentar un directivo enprimeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir Ia

.misin del mismo. stas son: deflnir el alcance del negocio -que determina dn-negocio, lo cualcompetir- y desarrollar las competencias nicas asociadas aI

determina cmo competir.':;'.;,,, La seleccin del alcance apropiado del negocio implica la seleccin de los..clientes y los competidores "adecuados". Esto signiflca definir el campo competi-iivo en el que opera eI negocio. E1 desarrollo y la consolidacin de las competen-

i:,bias nicas incluyen 1a adquisicin de los recursos tangibles e intangibles clavesl',t-.de la empresa, as como de las capacidades correspondientes que diferenciarrr;-1a empresa de sus competidoresr.' , Pocas decisiones resultan tan signiflcativas como sta. Los errores cometidosen la definicin del alcance del negocio suelen producir drsticas consecuenciaspara la empresa. Podra terminar perdiendo aI ignora-r nuevos e importantes seg-mentos del negocio o quedando atascada en negocios maduros mucho despusde que su carcter atractivo haya desaparecido. Asimismo, las decisiones queafectan el oportunidades desarrollo de las competencias esenciales del negocioson fundamentales para lograr un desempeo flnanciero superior. Estas dos de-cisiones

-alcance del negocio y competencias nicas- se encuentran incorpora-das en la misin del negocio.Por consiguiente, existen dos conjuntos de informacin que deberan figurar

en Ia declaracin de ia misin de un negocio. En primer lugar, una clara definicindel alcance actual y futuro esperado del negocio. Esto se expresa como una arn-plia descripcin de los productos, los mercados y el alcance de la cobertura gleo-grfica de1 neocio hoy y dentro de un marco razonable de empo, comnmente

82 ESTRATEGIAS pARA EL LtDERAzco coMpETtnvo

entre tres y cinco anos. La declaracin del alcance del negocio es informativa noslo por 1o que incluye sino por lo que deja de lado.

La otra informacin importante que debera incluirse en la declaracin de lamisin de un negocio es la seleccin de competencias que disnguen en formanica su negocio de los otros en la misma industria. Definen la forma en que elnegocio busca una ventaja competitiva sostenible.

El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competenciasnicas nos permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. Dichoscambios constituirn un elemento clave para los prograrnas de accin estratgicaque permitirin que los negocios logren su futura posicin deseada.

Una prueba importante para juzgar la calidad de la misin del negocio se en-cuentra mplcita en el nivel de desafio enfrentado por la organizacin para alcan-zx tnetas verdaderamente exientes. Esto ha sido denominado como el grado de"exigencia" pretendido para impulsar la orgafizacin hacia un nuevo estado deexcelencia. Un resultado decepcionante de la declaracin de una misin del nego-cio sera uno en el que los direcvos se limitaran a estipular el campo actual delas competencias existentes, y a registrar iniciativas que ya estn en marchacomo e4presin de un futuro estado del negocio. En dicha misin, no queda im-plcita expansin alguna. En su clebre artculo, "strategic Intent", G. Hamel yC.K. Prahalad declaran que en lugar de recortar las ambiciones para adecuarse alos recursos disponibles, los directivos deberian, por el contrario, aumentar losrecursos para aJcantza metas aparentemente inalcanzablesz. Este desafio consti-tuye el ncleo mismo de una declaracin de misin adecuada.

A menudo, los directivos piensan en la declaracin de misin como una am-plia manifestacin de propsitos similar a las que aparecen en los informesanuales. Dichas deciaraciones suelen estar pulidas y maquilladas por naturale-za; estn impulsadas por un objetivo relacionado con las relaciones pblicas.Tienden a ser inocuas y su contenido estratgico es escaso, si es que existe real-mente. Esto no es lo que sostenemos aqu.

Un proceso Bara definir la misin de! neEocio:una ilustracin

I.A MISION COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGTA DE NEGOCIOS

En nuestra metodologa, la misin del negocio es el punto de partida de la for-mulacin de la estrategia. Esto podria parecer algo muy controverlido, funda-mentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentarioprevio. Los directivos o bien tienden a trivializa el contenido de la misin, o bien

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lue i i,, ;;"interpretacin de lo que constituye la misin del negocio. Nuestra definicionil .-til, misin se centra en: detectar los cambios que deben emprenderse en e1 a1-u:. l^n""v las competencias esenciales del negocio; identificar los desafios resulta-4"

--^ ^.,*^on a riinhnq nernhiq r alnanzqr el cnnsensrl orre rlehe erearse en:nciasri

;1 "ll-i; ,r q:;_',f i:li:^?::n::,:1T::"^" v aTcanzat el consenso que debe crearse ent ,ilt:t;uanto ala orientacin de1 negocio'

.,i La segiunda rea de controversia se encuentra implcita en la circularidad dei, tur"^" de planiflcacin estratgica. Uno podra sostener que, a fln de aborda

rlca- ,-las decisiones fundamenta-les relativas al alcance y las competencias esencial.es-del negocio, debemos antes completar un exatnen cuidadoso respecto de la es-,'tructura de la industria y una evaluacin de las opciones posibles para las posi-

neo-, .,,,'-lciones competitivas. Sin embargo, dichos anlisis tambin requieren de Ia especi-rai d ,,, 6ssio del alcance del negocio, 1o cual defi.ne los sectores cuya estructura ln-

,,i.,dustrial ser examinada y de las competencias nicas disponibles para la empre-archa

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CAPITULO 4 La misin del negocic 83

r, r,-:spnsan que ya tienen una decl*,r"1ol g. T]",:.1:: ":l-*_1:"]1-l:t_l::tecesi;,r;:_;; revisada o puesta en^teia.de juicio. Por t3t1t_o' ::"r?" Yl? ll:::id: t?:iil'i,;::'*llr .v..--'L,,..,i]l',r^r el proceso de planiflcacin con una reflexin sobre la declaracin de 1a:""rv--

--^^:'- ^,s de decepcin orechazo que es elresultado de una.,

. rnisin, la primera reacclon e rr -

r-- -, -c,-i-:.-

,,.,,'-'s, lo que permite un exarnen del posicionamj.ento competitivo. Esta es la natura-" . l"rude la circularidad a ia que hemos aludido',,,,1, Segn nuestra experiencia, comenzar con una revisin completa de la misin',.', del negocio constituye ei curso de accin preferido. La metodologa que propone-i mor para llevar a cabo este anlisis conduce a un diagnstico muy efectivo que

:,produce consecuencias_muy amplias. Las cuestiones abordadas penetran en e1,'

.nucleo mismo de los temas estratgicos del negocio. Impulsan a los directi.vos a', ,emprender un examen crtico de enorme importancia. Cuando se aLcanza e1 con-, , :enso y se genera la deciaracin flnal de la misin efectiva, existe un sentido de).';,,tadlizacin que legitimiza el signifi.cado del proceso de planiflcacin y proporciona,.- credibilidad a las tareas subsiguientes.

,..LOS ARQUITECTOS DE LA DECLARACION DE LA MISIONr Creemos que el mayor beneflcio derivado de un proceso ordenado de planffi-, cacin estratgica es la facilitacin del di.logo entre los directivos clar.,es respon-I sables del desempeo del negocio. La planificacin es una responsabilidad clare

de los directivos de lnea y no es una actividad del personal de apoyo. As. los que; deliberan sobre la misin del negocio son los d.irectivos que asumirn 1as respo;r-r' sabiiidades de formular e implementar la estrategia del negocio.

A veces, hemos considerado tiI didir a dichos directivos en dos {rupos t:tia forma ms equilibrada posible, asignndoles la tarea de deflnir la misin ',.- s: -licitando que informen acerca de sus conclusiones a la asamblea plena:ia, ),:

-=-

bera resultar sorprendente que los grupos seari a menudo incapaces de C,-r: ,- i:

84 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO

en una declaracin de la misin actual y menos an respecto de la orientacinfutura. Normalmente, e1 tema de mayor controversia es la identif-cacin de 1o queconduce hacia una ventaja realmente competitiva. A1 examinar las fuentes deldesacuerdo y debar los componentes esenciales de la declaracin de la misin,es posible parlicipar en un valioso proceso de comunicacin, centrado en el nri-cle de 1o q-ue debera ser el negocio en la actualidad y en los principales desafiosdel futuro.

LA METODOLOGIA PARA DEFINR LA MISION DEL NEGOCIO

presentamos ahora los diferentes pasos de la metodologa que sugerimos paradefinir la misin del negocio utilizando el caso de "P&G Detergents" en Europa.Este es un ejemplo elaborado a partir de fuentes pblicas de informacin con elnico propsito de ilustrar la metodologa. No pretende de ningn modo repre-sentar la declaracin oficial de la estrategia de P&G en este negocio.

Paso 7. Defincin del marco temporal.En este paso definimos un marco temporal para eI plan estratgico del nego-

cio. Pued. p"r.".. directo, pero existe cierLo nmero de factores a considerar. Unmarco temporal ad.ecuado para una industria puede no serlo para otra. Un marcotemporal demasiado breve podria dar como resultado una planiflcacin con faltade presin y un marco temporal demasiado prolongado podra conducir a unaplanificacin totalmente especulativa, en particular en un mercado rpidamentecambiante. En general, los negocios emplean un marco temporal de entre tres acinco aos. Sin-embargo, en una industria inconstante como 1a de la inteligenciaartificia-l, un marco temporal de uno a dos aos puede resultar apropiado. Porotra parte, para una industria que requiere inversiones a largo plazo, tal como iosrecursos naturales, puede ser adecuado un marco ternporal de diez o ms aos.

para eI caso de P&G Detersents en Europa, siendo una industria de produc-tos d.e consumo, el marco temporal considerado es un horizonte de planificacinde cinco anos.

pqso 2. Determinacn del o;lcance g las comyetencas micas del negoco.En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los

productos, los mrcados y 1as ubicaciones geogrcas que en la actualidad for-man parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los merca-dos ylas ubicaciones geogr-flcas que planean aadir al negocio. Tambin debe-ran enunciar las capacidades que actualmente colocan el negocio en un lugaraparte respecto de la competencia

-las competencias nicas existentes- y lascpacidads que esperan lograrn mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro,es decir la nuevs ^competcias nicas. TaI como l hemos sealado antes, el

loES

CAPITULO 4 La misin del negocio 85

iide contrastar los desafios derivados de los cambios en el estado existente y*o estado del negocio nos permite detectar la exigencra implcita en el posi-

to del negocio. Despus de enunciar los alcances y las competenciasactuales y nuevas del negocio, le damos prioridad a cada rubro utilizando

liagr*n^s de evaluacin de prioridades'n;" algunas empresas

-habitualmente las grandes empresas de negocios-ba.cin de una lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones

iifi".. podra requerir una enorme cantidad de tiempo. En esos casosando el alcance del negocio es muy importante- las listas detalladas po-

tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta a:descripcin, podra ser preferible agregar productos, mercados y as sucesi-

e, a un nivel sufi.cientemente alto como para que la tarea de compietar ele del negocio resulte razonable.importante lograr el nivel apropiado de agregacin. La forma de categofwa

,i,iubros es fundamental; cuales productos, mercados, ubicaciones geogrfficasncias nicas son agrupados juntos y cuales se enuncian en forma se-

da. Entra-r en grandes detalles y enunciar los rubros individuales que po-fu haber sido manejados en forma colectiva podra conducir a una sobrecarga

i,informacin. Sin embargo, la escasez de detalies puede hacer que importantestinciones sean dejadas de lado.

..,.81 alcance del producto. Los productos son los bienes y serwicos que el nego-,proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es'categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agmpar al-

productos en una categora nica con el fln de manejarlos en forma colecti-y simultneamente mantener en forma separada otros productos importantes.

l:.rp1 .r".rrce del mercado. Los mercados suelen ser ms dificiles de identiflcar

los productos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante

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y las'.turo,,,-'s, gl '' -.l,tt}

la forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera re-tar con exactitud a los consumidores y clientes que ulizan los productos

negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son::

O Tipo de ind.ustria seleccionada.: O Aspectos demogrficos.' O Composicin de consumidores.

o Canales de distribucin.

Alcance geogrfico. La lista de ubicaciones geogrficas debera ser compietadefinida en el nivel adecuado de agregacin. Si el negocio l1eva a cabo una ex-

lebe-:i::i.'1?ir'

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lugar

86 ESTRATEGIAS PARA EI. LDERAZGO eofuPETTIVo

pansin internaciona-l, las categoras geogrficas deberan ser elegidas para Imitir una identifi.cacin adecuada de los diversos pases en los que 1a emprpodra operar y sus prioridades correspondientes.

Cour.peteneias nieas. Las competencias nicas son las capacidades idestacan a1 negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son cacidades que le brindan al negocio una ventaja nica y sostenible sobre los con:rdores. Cuando se efecta la comparacin con Ia definicin del alcalce del nee:se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o inexistenreesas circunstancias, es esencial impulsa la orgarlzacin para que desarrol_le cacidades futuras que den como resultado competencias nicas genuinas.

Evatruacin de prioridades" Despus de enunciar los productos exlsten:enuevos, los rubros deben recibir una prioridad. Esta aclara la cantidad de es-.:zo y recursos que debern asinarse en el futuro. Las prioridades pueden re.dos signiflcados diferentes, sobre la base de si son apiicad.as a un rubro decance existente o nuevo. Presentamos la escala para la eval.uacin de priorid::del alcance del negocio en la Figura 4-l y la escala de las competencias nicasla Figura 4-2.

Una preocupacin comn que hemos observado al aplicar 1as prioridaie,los diversos rubros es el uso excesivo del lado positivo de la esca-la. En genera-signo positivo y doble positivo superan de lejos el signo compensador rre{*r',-doble negativo. Se alienta un uso ms amplio y completo de la escala, resen-a:los signos positivos dobles para rubros que son rea-lmente destacados y asig:tdo el signo negavo doble a rubros que sern eliminados dentro del marco teporal pertinente.

Adems, las prioridades significan asignacin de recursos en el futurc. Iejemplo, un producto existente recibe un signo positivo doble no porque har-anido la ms alta prioridad en el pasado, sino porque recibir la ms alta pr:dad en el marco temporal futuro.

En las Figuras 4-3 a 4-6, presentamos el alcalce dei nesocio y las compe:rcias nicas para el caso de P&G Detergents en Europa, con la eva-luacin cie ::ridades correspondiente.

Las categoras bajo el encabezamiento 'Tejidos" en el diagrama de a_lca_nc. .producto existente (Figura 4-3) han sido e4pandidas en tres tipos de prod. -:c:stos inciuyen: Polvo (tradicional), polvo (cncentrado) y Lquido, porqr. ...-diferentes prioridades para 1a asignacin de recursos. Una situacin si.mrla: _,rre con los nuevos productos de "Tejido", que son segmentados ademas e:-

-.

nuevos rubros. La cateqora "Envase reutilizable" recibe la ms alta prion:a: :bido a la imor:a::cta iaia a la fabncacin v uso de productos y envases s.-.-:desde el p'*;t:: :: -.:=-,.

-:-'::::::1.

CAPITULO 4 La nrisin del negocio 87

Figura 4-1. Escala de evaluacin de prioridades para el alcance del negocio.

Figura 4-2. Escala de evaluacin de prioridades para las competencias nicas

EL PRODUCTO, MERCADO, O UBICACION GEOGRAFTCA

... dejado de lado o eliminado.

... se le asignar un bajo nivel de importancia.,.. seguir recibiendo el nivel actual de recursos... se le asigna un alto nivel de importancia y recursos

adicionales para lograr una mejor posicin competitiva.... se le asigna ei nivel ms alto de importancia y los recursos

necesarios para lograr la posicin competitiva ms destacada posible.

considerado en forma muy tentativa para la actividaddelnegocio.considerado en forma tentativa para la actividaddel negocio.recibir el nivel necesario de recursos.se le asignar un alto nivel de importancia y los recursos necesariospara lograr una fuerte posicin competitiva.se le asignar el nivel ms alto de importancia y los recursos

L.A COMPETENCIA UNICA

... ya no proporcionar una ventaja competitiva.

... slo proporcionar una ventaja competitiva menor.

... ser fuente de una ventaja competitiva significativa.

... ser fuente de una ventaja competitiva muy alta.

... ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamentediferenciada.

... podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero suimportancia es muy incierta.

... podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero suimportancia es medianamente incierta.

... ser fuente de una ventaja competitiva significativa.

... ser fuente de una ventaja competitiva muy alta.

... ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamentediferarciada.


El alcance del mercado existente y nuevo (Fiura 4-4) muestra las diferentescategoras utilizadas para segmentar a los clientes, consumidores y usuarios. B]alcance existente se reflere a los canales de distribucin, as como aI sexo y losingresos de los consumidores; el nuevo alcance del mercado pone nfasis en unasegmentacin ms flna relacionada con el comportamiento: "con preocupacinambiental", edad ("Poblacin madura") y la estructura social de la familia ("Uni-dades farniliares de una persona").

Figiura 4-3. Alcance del producto para el caso de P&G Detergents en Europa

ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO

lTejidosPolvo (tradicional) aPolvo (concentrado) oLquido o

Acondicionadores del teiido cDetergentes lavavajilla manuales oDetergentes lavavajilla para mquinas aLimpiadores hogareos oBlanqueadores o

lTejidosEnvase reutilizable - productos y envase seguros desde el punto de vista ambiental oDetergente y suavizante en el mismo producto oDetergente y blanqueador en el mismo producto (para colores y blancos). o

Acondicionadores de tejido con menos impacto ambiental aLimpiadores hogareos con envase convenient. a

Nota Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pbli:as.


Figura 4-4. Alcance del mercado para el caso de p&G Detergents en Europa

CE EXISTENTE DEL MERCADO E+++

ALCANCE DELMERCADO

:. ,

-t.

rl.1...,.":

A: Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.

lt"1:

- El alcance geogrflco (Figur a 4-5) muestra eI grado diferente de atencin otor-i_9,

.

- o--o- \^ ^oE^E ^ v,, ^rqvuL^q vr tcl\r\., \rll'glEll'LE uE aLc;llulull uLOr-

l8alo a ciertos pases de la Comunidad Europea cuando se la compara con otros,pases europeos y del resto del mundo. Tambin muestra la alta prioridad otorga-g1lir/luuvo uL'r(/Hcu y utrr rcLU uer ruurlqo. lalnDlen muestfa Ia alta prioridad otorga-

i1!a a paises como Espana, Portugat e Italia. No es que dichos mercados sean mslimportantes o ms grandes que los mercados del Reino Unido o A1emania, sino!:ii'ii^

^-{^+^ que existe un aumento sustancial en la atencin que dichos pases deberanreci-ibir, cuando se la compara con 1a situacin actual.

ll

:i,rlt


Figura 4-5. El alcance geogrfico para el caso de P&G Detergents en Europa.

ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE

NUEVO ALCANCE GEOGRAFCO

Pqso 3. Determinacin d.e los segmentos producto-mercadaUna forma til de llevar a cabo un mayor an,Lisis de las dimensiones "alcan-

ce de1 producto'y "alcance del mereado" de la declaracin de la misin del nego-cio se encuentra ejemplificada en la Figura 4-7. La matriz resultante enfatiza lasdiferentes alternativas para el crecimiento dentro de un alcance producto-mer-cado:

!Comunidad Europea:

Reino Unido e lrlanda aAlemania oFrancia aBlgica, Pases Bajos y Luxemburgo oDinamarca. oEspaa y Portugal aItalia oGrecia o

Austria oPases escandinavos oTurqua oSuiza oPolonia y la Repblica Checa o

C.E.l. (Comunidad de Estados lndependientes) oOtros de Europa Oriental o

NOTA: Este no es un documento oficial. llustracin extrada de fuentes pblicas.

IIo


penetracin del mercado: extender los productos existentes en los mercadosexistentes. Para buscar el incremento de oporlunidades dentro de este contex-to,'la empresa debe recurrir a la expansin en el volumen de ventas, las ex-tensiones geogr-ficas, o los mejoramientos de ia parlicipacin en el mercado.

i'D.ru,r.ollo del mercado: buscar nuevos mercados para la lnea dei-.productos existente.5'D""rr.ollo del producto: introducir nuevos productos en los mercados exis-

Diversificacin: desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.;":..,Una prctica aceptada es que el papel del directivo de negocios se limita a

car y e>qplotar plenamente las extensiones potenciales del negocio actua-lportunidades adyacentes de producto y mercado. No es responsabilidad deljtivo de negocios buscar estrategias de diversificacin; esta tarea se centrai'bien en el nivel corPorativo.

forma similar a la matriz de Segmentacin del Producto frente a Segmen-del Mercado, podramos elaborar una matru de Segmentacin dei Produc-

ente a la Segmentacin de la Geografia, si fuera considerada interesante paranueva luz sobre la definicin de la misin del negocio.ja Figura 4-8 presenta la M.atrz de Segmentacin del Producto frente a Seg-tacin del Meicado para el caso de P&G Detergents en Europa.

Paso 4, Desafios c partir de los cambios en la misin.Aqu comenzarnos a sintetaa los resultados de nuestro an,lisis enunciando

i'evos desafios que surgen de los cambios que esperamos en el negocio. Ca-*lambio fundament.l

-u. partir del alcance d.el negocio y las competenciases abordado en forma de desafio. Los desafios deben ser especfi.cos y

5licar qu se har para lograr el cambio deseado.jMs adelante, en eI proceso de planificacin estratgica definimos prograrnasaccin amplios y especflcos en respuesta a los desafios. Si no se pretende quecambio sea un desafio, es probable que pase desapercibido cuando se formu-

el resultado de cambios en el alcance del producto, eI mercado y la geografia ydesafios que emergen de cambios en las competencias nicas. Por ejemplo, a

de los rubros de ms alta prioridad en el alcance existente y el nuevo alcanceproducto, definimos como desafios la meta de aumentar 1a penetracin de pro-

ctos de polvo concentrado y las lneas de acondicionadores, as como 1a de cen-iFase en el desaroLlo de limpiadores hogareos sin irnpacto ambienta-l, !'en

'alcant

izao-

loductos considerados como detergente-acondicionador y detergente-bianqueador.

-lIi

92 ESTRATEGIAS PAH.A EL LIDERAZGo coMPETITIVo

Figura 4-6. Competencias nicas para el caso de P&G Detergents en Europa.COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES

NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS

Gestin global del producto (gestin de matriz)Programa de propiedad delempleado

Los ms altos recursos de I&D de la industria

l&D compartidos a travs de las lneas de productos

I&D en envase y desarrollo del proceso

Fuerte reconocimiento de la marca

!Minoristas y distribucin

Distribucin automatizada, informacin pOS

lmportante red de distribucin

Rpido desarrollo al tiempo del mercado

!lnfraestructura gerencial

l&D en productos biodegradables

l&D en erlvases biodegradables


Figura 4-6. Conttnttacian.

E+++

i ste no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.l: 1::

5, Declaracin de lo mi.sn,Mi.ir, del Negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del

ilio que sintetZa los puntos claves con respecto a los productos, los merca-i,tras ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracinSila ser breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los pun-mportantes para guia-r el desarrollo del negocio. La Figura 4-10 presenta la

iacin de la Misin para el caso de P&G Detergents en Europa, que sinte-os los an:lisis llevados a cabo hasta el momento.

figura 4-7. Defrnicin de Segmentos Producto-Mercado y Alternava para Estrategiasde Crecimiento

+++

94 ESTRATEGIA PARA E. LIDERAZGO COMPETITIVO

oooEtJ

=JtJouzuFqxutJozo

ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

Detergentes lavavajilla para mquina

Detergente y Blanqueador en...

Figura 4-8. Segmentacin del Producto frente a Segmentacin del Mercado -Negocio en Europa de P&G Detergent.

Limpiadores hog. c/envase conveniente

Ctave: lC"r"t", atractivo atto. OCarcter atractivo medio. OC"r"t", atractivo bajo.NOT,A: Ee no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.


4-g. Desafios a parLir de los cambios en ia misin dei negocio - P&G Detergents enEuropa.

A PARTIR DE CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PRODUCTO

A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL MERCADO

A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE GEOGRAFICO

A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LAS COMPETENCIAS UNICAS

r la penetracin de nuestros productos de polvo concentrado atrayendo al cliente (envase ms pequeo y!'mpacto ambiental) y al canal de distribucin (menos espacio en estantera y ms margen).ar lapenetracin de nuestras lneas de acondicionadores (productos de alto margen).nuir nuestro esfuerzo en los detergentes de polvo tradicional, mantenindolos activos en los pases

menos ricos y los nuevos mercados de Europa Oriental.rcir envases reutilizables a fin de responder a las importantes preocupaciones ambientales y prcticas.

r grandes esfuerzos en las lneas de productos de limpiadores hogareos; presentando el mayor potencial deidnto en los mercados de Europa occidental.

rllar productos combinados detergente-acondicionador y detergente-blanqueador. Deberan ser probadosi'mercados orientados a la conveniencia.::r ...

un acondicionador de tejidos sin impacto ambiental, evitando adems los envases plsticos.

ise explcitamente en el desanollo de ia relacin ms slida posible con los canales de distribucin, losy supermercados ms importantes. Deberamos crear una asociacin basada en nuestro "know-

de anlisis de datos obtenido por las UEN estadounidenses, por la aplicacin de Ias Tendencias deacin y los Puntos de Ventaar a los hombres como usuarios de detergentes.

con productos especficos a las familias de ingresos ms elevados, con productos ambientalmente inocuos

a los clientes preocupados por el ambiente con esfuezos especficos de comercializacin.a las unidades familiares de una persona con envase para uso individual y otros productos de conveniencia.

una posicin slida en Espaa, Portugal e ltalia, utilizando los cambios que se estn produciendo en

con toda la fueza en los pases ms ricos de Europa oriental, utilizando la lnea del producto bsico edo los productos ms altos del mercado con la mayor rapidez posible, segn la aceptacin del mismo.

,rrollar alianzas para la distribucin de los productos bsicos en la ex Unin Sovitica y otros pases de

de la organizacin multinacional a una organizacin transnacional.+lJ.esarrollar con otras UEN de detergente un programa de investigacin para productos y envases ambientalmente_=9uros y biodegradables..gesarrollar una experiencia de comercializacin |ocal.=-uesanollar una imagen lder mundial en materia de detergentes y envases ambientalmente seguros..'esarrollar alianzas para la distribucin en los pases sin la presencia de p&G.

II


La Divisin P&G European Detergents est dedicada a suministrar productos de calidad y valor superior a osconsumidores sobre la base de los principios tradicionales de integridad y haciendo las cosas bien. La Divisin dep&G European Detergents debe ser reconocida como el lder en el suministro de productos de limpieza,acondicionamiento, lavavajilla y limpieza hogarea para los consumidores de toda Europa. Su propsito se logra atravs de una organizacin y un ambiente laboral capaz de atraer a los individuos ms calificados.

La Divisin de P&G European Detergents est comprometida con la preservacin del medio ambiente, en susprocesos de produccin, sus productos y envases'

VALCANCE DEL PRODUCTOAHORA: Elaborar y distribuir una gama completa de limpiadores y acondicionadores de tejido, productoslavavajilla, limpiadores hogareos y blanqueadores.FUTURO: Mantener el liderazgo del mercado en los mismos segmentos pero centrarse en el desarrollo yla venta de productos y envases inocuos desde el punto de vista ambiental y en la convenienteaplicacin de los productos.

YALCANCE DEL MERCADOAHORA: Proporcionar productos a todos los consumidores e instituciones individuales por medio de unared integrada en toda Europa abarcando desde la I&D a la fabricacin y distribucin. Mantener lazosestrechos con las redes de distribucin de otras UEN de P&G'FUTURO: Responder a las crecientes preocupaciones sanitarias y ambientales y los cambiosdemogrficos (envejecimiento de Europa Occidental y el rpido crecimiento del desarrollo de los pasesde Europa oriental). Comercializar las marcas mundiales de P&G que comparten la tecnologa global,respondiendo a las necesidades y par'ticularidades locales.

VALCANCE GEOGRAFICOAHORA: La totalidad de los 12 pases de la Comunidad Europea y los otros 8 pases de Europaoccidental.FUTURO: Expandirse progresivamente a travs de alianzas de distribucin en los pases de Europaoriental.

YCOMPETENCIAS UNICAS

AHORA: El liderazgo en l&D ha sido el fundamento del xito mundial de P&G. La integracin horizontalyla gestin multinacional han permitido que la empresa compita en forma efectiva en Europa occidental.FUTURO: El liderazgo mundial en l&D relacionado con el ambiente en las industrias de detergentes yenvases constituye el futuro mundial de P&G. P&G European Detergents est comprometida con eihecho de convertirse en el lder en la proteccin del medio ambiente. La divisin desarrollar una cul'rtransnacional para permitir una atencin ms eficiente respecto de las diferencias de varios tenitorios ysegmentos del mercado sin perder las economas del liderazgo en el mercado Europeo.

Figura 4-LO, Declaracin de la misin - Negocio de P&G Detergent en Europa.

!I

NOTA: Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.

nor de las referencias claves que exa-el concepto de competencia central

modelo de la empresa basado en susson: C.K. Prahalad y Gary Ha-

*The Core Competence of tJ.e Corpo-ion", Haruard Business Reuew (mayo-

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