ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN DIRECCIONAMIENTO Y · vinculada con la Estrategia Territorial 4...
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EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DIRECCIONAMIENTO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REVISIÓN ANUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2017 Revisión Taller 5 de abril de 2013
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EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE
AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
DIRECCIONAMIENTO Y
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
REVISIÓN ANUAL DEL
PLAN ESTRATÉGICO
2013-2017
Revisión Taller 5 de abril de 2013
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................... 1
1. MODELO DE GESTIÓN ...................................................................................................................................................................... 1
2. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA EPMAPS ................................................................................................................................... 7
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 7
2.1.1 MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................................... 7
2.1.2 MISION Y VISIÓN ............................................................................................................................................................. 7
2.1.4 VALORES ........................................................................................................................................................................... 8
2.1.5 PROPUESTA DE VALOR ..................................................................................................................................................... 9
2.1.6 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO ...................................................................................................................................... 9
2.1.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................................................................... 10
2.1.8 PLANIFICACION POR PROCESOS ................................................................................................................................... 11
2.1.9 ESTRATEGIA CORPORATIVA............................................................................................................................................ 13
2.1.10 ESTRATEGIA COMPETITIVA .......................................................................................................................................... 14
2.1.11 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN............................................................................................................................................ 14
2.1.13 OBJETIVOS ESTRATEGICOS, POR PERSPECTIVA ............................................................................................................ 17
2.1.14 MATRIZ ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 24
3. ALCANCE DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS ................................................................................................................................. 24
3.1 Satisfacción de la Demanda de Agua Potable en el DMQ ...................................................................................................... 24
3.2 Incremento de la capacidad de potabilización.- ..................................................................................................................... 24
3.3 Nuevas líneas de conducción de agua tratada.- ..................................................................................................................... 24
3.4 Universalización de la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado.- .................................................................... 24
3.5 Control de inundaciones ......................................................................................................................................................... 25
3.6 Descontaminación de Ríos de Quito.- ..................................................................................................................................... 25
3.7 Manejo integral y mitigación de riesgos en laderas de Quito ................................................................................................. 26
3.8 Reducción de Consumos ......................................................................................................................................................... 26
3.9 Agua No Contabilizada ............................................................................................................................................................ 26
3.10 Gestión ambiental y manejo de cuencas.- ............................................................................................................................ 26
3.11 Gestión del Talento Humano por competencias laborales.- ................................................................................................. 27
3.12 Fortalecimiento Institucional (Servicio al cliente, Buen Gobierno Corporativo y otros).- ..................................................... 27
4. GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................................................................................ 28
5. PLANIFICACIÓN FINANCIERA ................................................................................................................................................... 28
5.1 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE MEDIANO Y LARGO PLAZO .................................................................................................. 28
5.2 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO ...................................................................................................................... 29
6. CONTROL DE GESTION .................................................................................................................................................................. 29
6.1 CONTROL DE GESTIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 30
6.2 CONTROL DE GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS .......................................................................................................... 30
6.3 ESQUEMA DE ALERTAS Y SEMAFORIZACION PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y CONTROL DE GESTION ................................. 31
6.4 ACUERDOS DE GESTIÓN (AUTOEVALUACIÓN) ........................................................................................................................ 31
7. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................................. 32
1
INTRODUCCIÓN El Directorio de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS)
aprobó en Plan Estratégico 2010-2014 en sesión del 18 de marzo de 2010. La EPMAPS, con el
fin de ejecutar la estrategia planteada y traducirla en Programas, Proyectos y Metas ha
trabajado en el proceso de alineamiento estratégico empresarial, el mismo que se realiza
desdoblando los mapas estratégicos y el Balanced Scorecard a todas las unidades funcionales y
procesos de la Entidad. En esta etapa se alinean los procesos en torno a la estrategia a través
de los Factores Críticos del Éxito, siguiendo el modelo de causa-efecto. También se vinculan los
proyectos con la estrategia y se estandariza su planificación.
En concordancia con el modelo de Planificación adoptado por la EPMAPS que demanda la
integración de los niveles estratégico y operativo se ha realizado un ejercicio de Planificación
de Largo Plazo (Plan Maestro, Plan de Descontaminación, Modelo Financiero), Mediano Plazo
(Plan Plurianual y formulación de Metas específicas) y Corto Plazo (Programas Operativos,
Planes de Trabajo, Presupuesto y PAC).
En diciembre de 2010, enero de 2012 y abril de 2013 se efectuaron Reuniones de Revisión de
la Estrategia que partiendo de un análisis de los resultados alcanzados se realizó un ejercicio
de autocrítica sobre su vigencia, se revisaron los objetivos planteados, los indicadores y las
metas previstas y se efectuaron ajustes que permitirán una mejor gestión estratégica,
estableciéndose responsables estratégicos sobre los objetivos y su medición; adicionalmente,
se definieron los Programas que forman parte del Plan Plurianual con sus prioridades de
enfoque y ejecución, al que se liga un esquema de semaforización que permita identificar
puntos críticos y alertar a los distintos responsables sobre desvíos, avance, presupuesto e
indicadores, para la toma oportuna de decisiones y acciones correctivas.
En todo proceso de Planificación y sobre todo, de ejecución de lo planificado, se requiere el
compromiso de los actores empresariales, para ello se han planteado mecanismos de
formalización de compromisos adquiridos con la ejecución planificada, fundamentados en
buenas prácticas de Gobierno Corporativo a través de Acuerdos de Gestión a ser suscritos por
Gerentes y Directores, basados en cumplimiento de objetivos, programáticos y
presupuestarios, empoderando y responsabilizando a los servidores de la empresa en el
cumplimiento de las tareas encomendadas a su cargo.
La propuesta estratégica tiene como fin la ejecución del Plan Estratégico y el establecimiento
de los mecanismos adecuados de coordinación para generar una dinámica empresarial
eficiente y competitiva, con miras a asumir en el futuro nuevos compromisos de servicio, con
una perspectiva Metropolitana, Regional y Nacional.
1. MODELO DE GESTIÓN Sobre la base del mandato constitucional que propugna el Buen Vivir y dentro del nuevo
enfoque de gestión que propone la actual administración municipal, la Empresa actual –
2
EPMAPS busca mediante su planificación estratégica integral implementar buenas prácticas ,
de buen gobierno corporativo, a través de una gestión ética y participativa con responsabilidad
social y ambiental.
La EPMAPS plantea el siguiente modelo para la Gestión con sus respectivos componentes:
CONSTITUCIÓN, PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR, PLAN METROPOLITANO DE
DESARROLLO Y PLAN METROPOLITANO DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL DEL DMQ.
La nueva gestión de la EPMAPS estará enmarcada en la Constitución de la República:
Art.12.- que establece que el agua es un derecho humano fundamental e irrenunciable;
Art. 314.- que garantiza la universalidad, eficiencia, accesibilidad, continuidad y calidad del
servicio, así como que los precios y tarifas de estos servicios sean equitativos, estableciendo
su regulación y control;
Art. 318.- establece que el agua es patrimonio nacional estratégico de uso público,
prohibiendo toda forma de privatización; y,
Art. 411.- señala que el Estado garantizará la conservación, recuperación y manejo integral de
los recursos hídricos, cuencas hidrográficas y caudales ecológicos.
Las metas de la EPMAPS se regirán en conformidad con el Objetivo 3 (Mejorar la calidad de
vida de la población y Objetivo 4 (Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un
ambiente sano y sustentable) del Plan Nacional para el Buen Vivir elaborado por SENPLADES,
PLANIFICACIÓN TERRITORIAL DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
PLANIFICACION ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA EPMAPS
SOSTENIBILIDAD:
POLITICAS TARIFARIAS
DE LARGO PLAZO CON
ESQUEMAS DE
SUBSIDIOS – GESTIÓNCOMERCIAL
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA
CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
EFICIENCIA:
INVERSIONES
PRIORIZADAS Y
OPTIMIZADAS Y
OPERACIÓN DE LOS
SISTEMAS A COSTOS
EFICIENTES
CALIDAD :
COBERTURA
UNIVERSAL CON
SERVICIOS DE
CALIDAD,
APORTANDO AL
BUEN VIVIR
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CONSTITUCIÓN Y PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR
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vinculada con la Estrategia Territorial 4 “Garantizar la sustentabilidad del patrimonio natural
mediante el uso racional y responsable de los recursos naturales renovables y no renovables”.
Dentro del Distrito Metropolitano, cada institución y empresa tienen su rol que permite
operativizar la planificación Municipal, enmarcando su accionar al Plan Metropolitano de
Desarrollo del DMQ, liderado por la Secretaría General de Planificación y aprobado por el
Concejo Metropolitano en diciembre de 2011, mediante Ordenanza 170, en el cual se
establecen los lineamientos, políticas y objetivos de la gestión municipal, así como los aportes
coordinados que las distintas entidades deben generar, para su cumplimiento.
La planificación de la EPMAPS se inscribe en las herramientas metropolitanas de planificación
vigentes, esto es el Plan Metropolitano de Desarrollo y el Plan Metropolitano de
Ordenamiento Territorial, específicamente en el eje 2 de desarrollo “Quito accesible para los
ciudadanos y ciudadanas” que trata el ejercicio de un conjunto de derechos ciudadanos que
están articulados a características de universalidad, accesibilidad y sinergia: los derechos al
agua, vida digna, libertad, integridad personal, salud, educación y, particularmente, el acceso a
estos derechos a los bienes y servicios públicos para los grupos de atención prioritaria. En este
eje del Plan de Desarrollo, se describe cómo avanzará Quito en esta década para mejorar los
servicios públicos, la seguridad ciudadana, la salud, la educación, la inclusión social, teniendo
como centro al ser humano.
Los ejes de desarrollo tienen un anclaje territorial y por eso en el Plan Metropolitano de
Ordenamiento Territorial, se plantean los sistemas que son parte de un nuevo modelo
territorial para el Distrito. Es fundamental para la EPMAPS articularse en estos sistemas,
especialmente con:
Integralidad regional del DMQ y gestión territorial coordinada
Sistema de áreas protegidas y corredores ecológicos
Desarrollo urbano y rural equilibrado, sustentable y seguro que considera:
o La clasificación del suelo urbano y rural y tratamientos de uso y ocupación.
o Zonas y sectores priorizados para la mitigación de riesgos por movimientos de
masas e inundaciones.
o Zonas de promoción inmediata y proyectos municipales de vivienda
o Áreas patrimoniales.
o Ejes y nodos productivos, plataformas de comercialización y zonas TIC.
o Sistema principal de soporte y áreas priorizadas para la ampliación de la
cobertura y calidad de los servicios de agua, alcantarillado y saneamiento
ambiental.
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El modelo de gestión de la EPMAPS se articula con el modelo de gestión Municipal, en la
medida que es un ente ejecutor de las políticas, planes, programas y proyectos metropolitanos
relacionados con la provisión de los servicios de agua potable y saneamiento, respetando los
atributos de este modelo: metropolitano, integral, desconcentrado y participativo.
En esta medida, la Empresa entiende la necesidad de realizar una gestión coordinada,
complementaria y articulada con las distintas instancias municipales que son rectoras y
ejecutoras de programas y proyectos en el territorio, que es en el que se resuelve la provisión
de servicios de agua potable y saneamiento.
a. VINCULACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA
EPMAPS
Considerando que la planificación técnica debe responder a la estrategia organizacional
definida en la Planificación Estratégica, y por otro lado, que los programas y proyectos
contemplados en los planes plurianuales y anuales deben contar con el debido
financiamiento, se plantea la necesidad de establecer un Sistema de Planificación que integre
todos estos componentes (estratégico, técnico y financiero).
Como un elemento adicional al proceso de planificación, La EPMAPS cuenta con su Plan
Maestro formulado con un horizonte de planificación hasta el año 2040, el mismo que
establece los proyectos de inversión sobre los cuales debe caminar la Gestión Técnica
Empresarial.
Como parte de la Planificación Financiera se cuenta con un Modelo Financiero de Largo Plazo
que incorpora los ingresos previstos, el Plan de Inversiones, los costos de operación de la
Empresa y los gastos administrativos y financieros en el Largo Plazo, formulando los estados
financieros proyectados con miras a establecer mecanismos para garantizar una economía
sana y la toma oportuna de decisiones. Con base en este Modelo se establecen los techos
presupuestarios anuales en los distintos componentes antes señalados.
Con el objeto de ajustar la gestión de la EPMAPS a las exigencias que implican los nuevos retos,
se contemplan proyectos de fortalecimiento institucional en diferentes ámbitos, tales como
lograr el alineamiento estratégico de todos los programas de la Empresa, fortalecer la gestión
por procesos, desarrollar mecanismos para el Buen Gobierno Corporativo, establecer
adecuados canales de comunicación interna, automatización de procesos y optimización
operativa, como es el caso del ERP), entre otros.
b. SOSTENIBILIDAD
Para la sostenibilidad de la Empresa es necesario manejar políticas tarifarias que permitan el
buen desempeño empresarial con equidad social, manejar esquemas de subsidios focalizados
que faciliten la identificación de las personas más vulnerables y su otorgamiento a quienes
realmente los necesitan, disminuyendo la dependencia de transferencias no operacionales.
Es necesario contar con una Gestión Comercial que permita ágiles procesos de facturación y la
mejor recuperación de cartera posible que genere liquidez para el normal funcionamiento de
5
la Empresa. Debemos señalar que pese a que los índices comerciales con los que cuenta la
EPMAPS son buenos, se ha venido trabajando para su mejoramiento, tal es el caso del
indicador de eficiencia en la cobranza en el que se ha logrado una importante mejora.
También se debe realizar el análisis sobre activos improductivos de la Empresa y fortalecer el
manejo ordenado de activos fijos e inventarios que permitan disminuir o sincerar costos. En el
marco de un proceso de mejoramiento continuo de apoyo a la gestión financiera se realizó el
proceso de valoración de activos que da a conocer su verdadero valor y permite reflejar los
costos reales de depreciación, siendo este un insumo para la implantación de un esquema de
costeo “ABC” (Costos basados en actividades) que facilite un control de costos dentro de la
Empresa, así como diseñar acciones específicas encaminadas a su reducción y optimización,
según corresponda.
Además, está en proceso de implantación en la Empresa un sistema de información gerencial
ERP (Enterprise Resource Planning) que integrará y manejará en una plataforma única los
procesos financieros, administrativos, talento Humano, gestión empresarial y mantenimiento,
asegurando su interoperabilidad mediante una arquitectura orientada a servicios (SOA) y
garantizando su integración con los demás sistemas actuales, a fin de lograr una efectiva y
eficiente gestión empresarial en la EPMAPS.
Las acciones señaladas y el establecimiento de un modelo de Buen Gobierno Corporativo
buscan construir una empresa auto sostenible y eficiente, considerando aspectos financieros,
sociales y ambientales, que aporten a la solidez empresarial, bajo un esquema incluyente con
responsabilidad social y ambiental; fortaleciendo el concepto de gestión pública sustentable
dentro de un marco dinámico y moderno, con un esquema regulatorio orientado a la
satisfacción ciudadana.
c. EFICIENCIA
Dentro de la eficiencia se continuará con el manejo de cuatro líneas de acción principales que
son: levantamiento y optimización de procesos empresariales (especialmente los que generan
valor); adecuación organizacional ágil y flexible, que evite excesos en trámites burocráticos;
Inversiones priorizadas y optimizadas, definiendo criterios claros de priorización en función del
logro de objetivos estratégicos; y, reducción de costos en todas las áreas de la Empresa, con el
fin de prestar los servicios a costos de eficiencia.
Adicionalmente, es necesario mantener procedimientos de priorización de proyectos de
inversiones, en función de criterios de viabilidad técnica y financiera y de maximización de
beneficios sociales.
d. CALIDAD
Enfatizar en la universalización de los servicios de agua potable, saneamiento (alcantarillado,
descontaminación y tratamiento de aguas servidas) y control de inundaciones, sumados a
parámetros como continuidad, calidad físico química y bacteriológica, entre otros.
6
Establecimiento de una cultura de servicio al cliente, formalizando un verdadero sistema
centralizado de atención (Front Desk), en el cual se ingresen y tramiten todos los
requerimientos recibidos, buscando la consecución de acuerdos de servicios y parámetros de
calidad.
e. GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA CON RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y AMBIENTAL
Establecimiento de prácticas de gobierno corporativo empresarial, alineado y consensuado
con las políticas públicas empresariales del Distrito Metropolitano de Quito. La gestión de la
Empresa considera la responsabilidad social empresarial con la comunidad, contemplado entre
otros aspectos, la implementación de una política tarifaria justa para las personas que no
pueden cubrir los costos del servicio; así como la responsabilidad con el medio ambiente,
expresada en el tratamiento de aguas servidas, la gestión de quebradas y laderas, el manejo y
conservación de las cuencas hidrográficas y fuentes de agua, la disminución de las pérdidas y
consumos excesivos, la mitigación de impactos ambientales, etc.
La EPMAPS realizó un diagnóstico del nivel de madurez del Sistema de Gestión de Riesgos
Corporativos de la Empresa y la identificación de los principales riesgos corporativos (políticos,
financieros, control interno, planificación, entre otros). Con base en este diagnóstico, se
diseñó el Modelo de Gestión Integral de Riesgos que contiene la Política Corporativa en esta
materia, definiéndose además una Metodología que permite la identificación de los riesgos
corporativos a los que está expuesta la Empresa, la valoración cuantitativa de los riesgos en
función de su impacto y probabilidad de ocurrencia, la priorización de los principales riesgos, la
generación de un mapa de riesgos y la formulación de Planes de Acción y monitoreo de los
riesgos como parte del control interno, entre los principales aspectos.
f. MODERNIZACIÓN
Impulsar la investigación relacionada con aspectos sectoriales y empresariales, buscar una
integración tecnológica que soporte adecuadamente los procesos empresariales, transferencia
de tecnología y conocimiento, sistematización de experiencias, capacitación y formación del
personal empresarial en busca de la superación personal; y, una gestión moderna tomando
como uno de sus pilares básicos el conocimiento y la tecnología.
Dentro del Componente de Modernización se puede considerar los temas concernientes a
estrategias de expansión y crecimiento hacia nuevas áreas de acción, otros servicios
domiciliarios y conexos y nuevas líneas de negocio en los que podría incursionar la EPMAPS.
g. REGULACIÓN
El planteamiento regulatorio deberá conceptualizar un esquema de oposición de intereses en
los ámbitos de acción relacionados a la prestación de servicios y la regulación de los mismos,
asegurando la calidad de los servicios brindados e impulsando el establecimiento del sistema
regulatorio de servicios públicos domiciliarios en el DMQ. El Ente Regulador deberá ejercer una
gestión técnica y responsable de los servicios, con controles y monitoreo de indicadores en
niveles de eficiencia, implementando modelos y parámetros de cálculo de tarifas, esquemas de
7
subsidios, todo soportado y acompañado de procesos de veeduría ciudadana que generen
confianza sobre los servicios que recibe la comunidad.
h. AUTOEVALUACIÓN
Para fortalecer la gestión de la Empresa por procesos; y, para resaltar la importancia de la
evaluación que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios que brinda la Empresa, se
continuará con la implementación de mecanismos de autoevaluación empresarial que definan
las líneas de la gestión para su crecimiento y cumplimiento en los tiempos.
2. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA EPMAPS
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica de la EPMAPS está basada en el modelo de gestión de la estrategia
EXECUTION PREMIUM, de los Drs. Kaplan y Norton, el cual es un referente internacional de
buenas prácticas para gestionar la estrategia empresarial.
Este sistema de gestión de la estrategia integra los niveles estratégicos y operativos y permite
de una manera sistemática, lógica, y coherente, implementar la planificación y gestión de una
empresa como la EPMAPS, en los niveles estratégico y operativo. El Sistema de Gestión de la
Estrategia EXECUTION PREMIUM está constituido por seis etapas, todas ellas con diferente
nivel de madurez en la EPMAPS y que al ser implementadas en una entidad permiten lograr
excelencia en la ejecución de la estrategia. Estas etapas que se constituyen en un círculo
virtuoso son:
a. Formular la estrategia. b. Traducir la estrategia c. Alinear la organización d. Planear las operaciones e. Monitorear y aprender f. Probar y adaptar la estrategia
2.1.2 MISION Y VISIÓN
Para materializar el Modelo de Gestión de la EPMAPS se ha formulado la planificación para el
período 2013-2017, planteándose la Misión y Visión de la EPMAPS que se indican a
continuación:
Misión:
“PROVEER SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL”.
8
Visión:
“SER EMPRESA LÍDER EN GESTIÓN SOSTENIBLE E INNOVADORA DE SERVICIOS PÚBLICOS EN
LA REGIÓN”.
2.1.3 POLITICAS
DESARROLLAR UNA GESTIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE AL SERVICIO DE LA
CIUDADANÍA
Enfoque de servicio a nuestro cliente para lograr que la ciudadanía identifique a la
Empresa como un proveedor confiable y eficaz de los servicios de agua potable,
alcantarillado y descontaminación.
DESARROLLAR UNA GESTIÓN EXIGIBLE, VERIFICABLE Y OBSERVABLE
La Empresa fundamenta su gestión en la transparencia de su accionar, estableciéndose
metas y compromisos realistas, con lo cual la ciudadanía pueda ejercer su derecho a la
rendición de cuentas y exigibilidad de la gestión pública.
PROMOVER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
La Empresa incorpora en su organización la participación ciudadana a través de veedurías y
otros mecanismos incluyentes, ciudadanizando su gestión, contribuyendo al
empoderamiento de los quiteños en el desarrollo de su ciudad.
ENMARCAR LA GESTIÓN EN LA OPTIMIZACIÓN Y USO RESPONSABLE DE RECURSOS
PÚBLICOS
Potenciar la conciencia de gestionar los recursos públicos con criterios de austeridad y
eficiencia, orientando sus esfuerzos a brindar servicios a costos eficientes, con
compromiso social.
RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS CIUDADANOS
De conformidad con la Constitución, la Empresa garantiza los derechos de todos quienes
habitan el Distrito Metropolitano de Quito a tener servicios de calidad.
PROMOVER LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL
Incentivar la integración y participación activa de nuestro personal para que, con
entusiasmo y responsabilidad, se comprometan con la misión institucional, potenciando su
desarrollo personal y profesional.
2.1.4 VALORES
Equidad.
La Empresa promulga en su accionar el acceso universal a sus servicios por parte de la
ciudadanía promoviendo la inclusión social.
9
Honestidad.
La EPMAPS encuentra en la verdad su máxima expresión. Todas sus actuaciones se
desenvuelven en un ambiente de ética, honorabilidad, confianza y armonía, garantizando
respaldo, seguridad y credibilidad.
Respeto.
La EPMAPS respeta a través de sus acciones, a la ciudadanía, su personal, proveedores de
servicios y medio ambiente, valorando sus intereses y necesidades.
Responsabilidad.
La Empresa asume un compromiso solidario con la ciudadanía del DMQ; considerando a sus
clientes como personas con derecho a los servicios aportando al buen vivir.
Transparencia.
La EPMAPS actúa con claridad y promueve el pleno ejercicio del derecho de los ciudadanos de
estar informados en el desempeño y accionar de su Empresa.
2.1.5 PROPUESTA DE VALOR
La Propuesta de valor que es el conjunto de atributos de valor que la EPMAPS ofrece a sus
stakeholders se indica a continuación y constituye el corazón de la estrategia, porque permite
realizar la gestión a través de este compromiso que hace la institución con sus clientes y con la
comunidad del Distrito Metropolitano de Quito.
Servicio
Calidad
Oportunidad
Prevención
Sostenibilidad
Relacionamiento
Conservación
Accesibilidad Imagen
Credibilidad
2.1.6 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
La EPMAPS determina los factores críticos de éxito, que deben considerarse para la búsqueda
de una gestión eficiente y estratégicamente alineada. Se han definido 11 factores, los cuales
han permitido reformular el Mapa Estratégico, los objetivos estratégicos y objetivos de
contribución. Los factores críticos de éxito son:
10
FCE1. Disponer del personal competente, en un ambiente seguro; con capacidad de tomar decisiones que aseguren la efectividad de la cadena de valor.
FCE2. Actualizar e incorporar tecnología que facilita la gestión de los procesos.
FCE3. Contar con medidas proactivas que aseguran sostenibilidad
FCE4. Desarrollar la imagen institucional hacia una cultura de ahorro y buen uso del recurso.
FCE5. Asegurar la efectividad, control, asignación y uso de los recursos financieros.
FCE6. Mantener y vincular el Sistema Integrado de Gestión con la toma de decisión.
FCE7. Concebir proyectos integrales que cumplan normas ambientales y aseguren
sostenibilidad del agua.
FCE8. Disponer de infraestructura de alto impacto que garantice la atención de la demanda.
FCE9. Asegurar la disponibilidad del agua con calidad a costo óptimo.
FCE10. Asegurar la provisión de insumos, materiales y equipos de alto impacto.
FCE11. Asegurar la legalidad del recurso hídrico y de los bienes inmuebles en concordancia con el marco regulatorio vigente.
2.1.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para lograr la consecución de la Visión se han formulado objetivos estratégicos que abarquen
los aspectos considerados en ésta y en la Misión y que están orientados a garantizar el acceso,
disponibilidad y calidad de los servicios de agua potable y saneamiento a la ciudadanía del
DMQ y alcanzar; y, mantener la sostenibilidad de los servicios de agua potable y saneamiento
con equidad social.
Con base en la metodología del Balanced Scorecard, los objetivos estratégicos son los
siguientes:
11
2.1.8 PLANIFICACION POR PROCESOS
Cadena de Valor:
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 Incrementar la satisfacción de la comunidad superando estándares
regionales de servicio
3 Asegurar la disponibilidad de los servicios
2. FINANCIERA 3 Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social
4 Optimizar la operación y mantenimiento de infraestructura
5 Reducir el agua no contabilizada
6 Aumentar y mejorar la infraestructura de los servicios
7 Reducir el impacto de los riesgos naturales y antrópicos en los
sistemas de agua potable y alcantarillado
8 Mejorar la Recaudación
9 Mejorar los procesos empresariales y la eficiencia laboral
10 Mejorar la atención al cliente
11 Reducir el consumo por conexión doméstica en servicio
12 Incrementar la eficacia de la comunicación
13 Solucionar reclamos y quejas
14 Desarrollar nuevas líneas de emprendimiento
15 Mejorar el estado de conservación de cuencas, micro-cuencas y
legalización de fuentes hídricas abastecedoras
16 Focalizar y transparentar los subsidios
17 Descontaminar los ríos del DMQ
18 Mejorar las competencias del talento humano
19 Mejorar el clima laboral
20 Implementar una cultura de seguridad y salud ocupacional
21 Contar con información empresarial integrada y oportuna aplicando
las mejores prácticas de tecnología
22 Promover una cultura de gestión organizacional alineada a la
estrategia
COMUNIDAD1.
4. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS3.
Direccionamiento Institucional
Direccionamiento Financiero
Asesoría
Ejecución y Control Financiero
De apoyo
MACROPROCESOS
HABILITANTES
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
Atención al Cliente
Gestión Técnica de Ingeniería
Gestión de Agua Potable
Gestión de Saneamiento
Gestión Comercial
PROCESOS CENTRALES AGREGADORES DE VALOR
CICLO DEL AGUA
12
Partiendo de nuestra Cadena de Valor, y conociendo que la Estrategia se ejecuta a través de Programas y
Procesos, se ha realizado un estudio que permita establecer un Mapa de Procesos institucionales que
potenciará la gestión moderna y eficiente de la Empresa, lo cual se constituye en una herramienta básica
y necesaria para una incursión de carácter tecnológico que permita la informatización de los procesos
relevantes y agregadores de valor en los servicios que presta la EPMAPS.
MACROPROCESOS GOBERNANTES O DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
o Direccionamiento Institucional
o Direccionamiento Financiero
MACRO PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
o Atención al Cliente
o Gestión Técnica de Ingeniería
o Gestión de Agua Potable
o Gestión de Saneamiento
o Gestión Comercial
MACRO PROCESOS HABILITANTES
o Asesoría
o Ejecución y Control Financiero
o De Apoyo
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2.1.9 ESTRATEGIA CORPORATIVA
La Estrategia corporativa se afirma en tres elementos clave:
La Eficiencia dentro de la EPMAPS se la entiende como la búsqueda permanente de la
optimización del uso de los recursos para lograr un liderazgo en costos dentro del sector de
servicios públicos. Implica maximizar el uso de sus activos para aumentar la productividad
laboral y empresarial. La empresa se enfoca en alcanzar objetivos más ambiciosos utilizando
los recursos con que actualmente cuenta.
Innovación implica entregar constantemente una nueva propuesta de valor que mejore la
satisfacción de los ciudadanos y permita hacer de la EPMAPS una empresa autosustentable en
el futuro. La EPMAPS persigue innovar en todos los elementos de su negocio, esto es
identificar nuevos mercados, desarrollar nuevos productos, establecer nuevos procesos y
mejorar los ya existentes. El espíritu de innovación estará en cada uno de los empleados y
trabajadores de la empresa, como una necesidad permanente por agregar valor para la
organización.
La estrategia de EPMAPS se enfoca en el crecimiento, en ampliar y mejorar el servicio que
ahora presta hacia nuevas geografías fuera del DMQ, así como encontrar nuevos productos y
servicios dirigidos a la comunidad, que le permitan incrementar los flujos de ingresos de
manera rentable. La empresa busca crecer de manera sustentable, respetando el ambiente,
actuando responsablemente frente a los riesgos naturales y antrópicos, y proyectando una
empresa sólida financieramente para el futuro.
En consideración a lo expuesto, la estrategia corporativa de la Empresa en el mediano plazo,
se sustentará en una innovación integral y permanente de su gestión, que incorporará tanto la
optimización operativa como el fortalecimiento institucional a través de la incorporación de
nuevas herramientas de gestión, moderna tecnología informática y el mejoramiento continuo
de sus procesos, con miras a expandir su ámbito de acción mediante la prestación de servicios
de consultoría y/o administración directa a prestadores nacionales de servicios de agua y
alcantarillado en otros lugares del país. Se prevé además un crecimiento hacia nuevos
emprendimientos en otras líneas de acción diferentes a las tradicionales, sustentados en las
facultades contempladas en la Ley de Empresas Públicas.
14
2.1.10 ESTRATEGIA COMPETITIVA
La excelencia operativa o liderazgo en costos es la estrategia que le permite a la EPMAPS proveer sus servicios a la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito, buscando eficiencia en costos, calidad y disponibilidad; potenciando como su fortaleza a la productividad, sin descuidar el cumplimiento de los requisitos legales y técnicos.
2.1.11 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
La estrategia de gestión adoptada y por adoptarse, está constituida por los siguientes
elementos:
2.1.11.1 DISMINUCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INGRESOS NO OPERACIONALES
A fin de disminuir el nivel de dependencia de ingresos no operacionales con miras a lograr una
mayor autonomía financiera, la EPMAPS incrementará sus ingresos operacionales mediante la
incursión en nuevos emprendimientos o en la determinación de nuevas unidades de negocio,
filiales o sucursales, para lo cual como un paso previo analizará la factibilidad jurídica,
técnica, económica y ambiental de las nuevas oportunidades de negocio que la
Empresa decidiera aprovechar.
Entre las líneas en las que podría incursionar están:
◦ Energías alternativas (eólica, solar, biogás, geotérmica)
◦ Distribución de gas domiciliario por tubería.
◦ Planta de producción de Sulfato de Aluminio
2.1.11.2 DISMINUCIÓN DE COSTOS Y GASTOS.
Con miras a lograr eficiencia en la gestión de la Empresa, optimizando los recursos disponibles,
se emprenderá en un proceso de disminución de costos y gastos detallado en los siguientes
Planes de acción:
a) PLAN DE REDUCCIÓN DE PERSONAL.
Incrementar la productividad del personal incorporando personal joven y promoviendo el
retiro de personal de mayor edad, mediante los siguientes mecanismos de manera voluntaria y
evitando conflictividad:
◦ Jubilación de trabajadores de edad avanzada.
◦ Planes de retiro voluntario.
b) PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS OPERACIONALES
Optimizar los costos operacionales, con énfasis en los siguientes rubros:
◦ Movilización (vehículos, combustible y lubricantes)
◦ Seguridad y vigilancia a través de automatización
◦ Adquisición a través de leasing de maquinaria, hardware, contratación de servicios
externos de mantenimiento.
◦ Disminución de horas extras.
15
◦ Reducción de aportes con escasa rentabilidad social
◦ Generación hidroeléctrica para autoconsumo y venta
2.11.1.3 MEJORA EN GENERACIÓN DE INGRESOS OPERACIONALES
Considerando los actuales servicios que presta la EPMAPS, incrementar los ingresos
operacionales, mediante la realización de las acciones que se indican a continuación:
◦ Racionalización en el sistema de asignación de subsidios, mediante la focalización
de subsidios a las familias en situación de pobreza en el DMQ.
◦ Aumento de gestión de cobro a deudores morosos para el mejoramiento de la
eficiencia en la cobranza
◦ Disminución de Pérdidas Técnicas y Comerciales
◦ Nuevo reglamento de cobro de servicios con valores reales.
2.11.1.4 GESTIÓN DE INVERSIONES
Priorizar las inversiones de la Empresa, considerando los siguientes aspectos:
◦ Universalización de servicios en zonas rurales y periurbanas; y, dentro de ellas en
barrios regularizados a través del Municipio.
◦ Coordinación con la Secretaría de Coordinación Territorial y las Administraciones
Zonales para la priorización de pedidos de obras por parte de la comunidad.
◦ Análisis costo – beneficio de los proyectos a ser priorizados.
◦ Inversiones de posibles excedentes, en proyectos nacionales seguros y de alta
rentabilidad o en empresas rentables del sector.
◦ Gestionar la obtención de los recursos necesarios para financiar los Planes de
“Descontaminación de los Ríos y Quebradas de Quito” y “Aseguramiento de la
Disponibilidad de Agua Potable en el DMQ”, sea a través de créditos internos,
externos, emisión de obligaciones u otros mecanismos de financiamiento.
2.11.1.5 TRATAMIENTO DE CAMBIO CLIMÁTICO
Monitorear los impactos que puede producir el cambio climático en la provisión del servicio
de agua potable en el DMQ, desarrollando planes de contingencia que consideren las
siguientes acciones:
◦ Mantener un monitoreo en las fuentes hídricas, en términos de calidad y cantidad
del recurso.
◦ Contar con un Plan Operativo de los Embalses con los que cuentan los sistemas,
con el fin de regular los cambios estacionales que pudiere generar el cambio
climático.
16
◦ Establecer Planes de Manejo Ambiental en las cuencas abastecedoras del DMQ;
con especial atención en los predios de las haciendas Mudadero, Contadero y
Antisana de propiedad de la Empresa.
◦ Impulsar acciones y medidas relacionadas con la racionalización de consumos y
reducción de pérdidas.
◦ Tomar acciones que reduzcan la vulnerabilidad de los sistemas respecto de
eventos naturales o climáticos que pudieren ocurrir.
◦ Optimizar el sistema de drenaje.
◦ Manejo activo del sistema de alcantarillado, laminación y trasvase de caudal.
◦ Promover la infiltración y reducir la escorrentía (depresiones artificiales).
◦ Incentivar jardines, áreas verdes comunales y la no impermeabilización en las
nuevas construcciones (cuando sea posible y necesario).
◦ Techos verdes y eco arquitectura.
2.1.12 MAPA ESTRATÉGICO
La estrategia definida por la Empresa que le permitirá alcanzar la visión planteada
incluye un conjunto de hipótesis vinculadas (relaciones causa-efecto), se encuentra
definida en el mapa estratégico que se presenta a continuación.
17
2.1.13 OBJETIVOS ESTRATEGICOS, POR PERSPECTIVA
2.1.13.1 PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD:
2.1.13.2 PERSPECTIVA FINANCIERA:
1. Incrementar la satisfacción de la
comunidad superando
estándares regionales de
servicio
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
1
Incrementar la satisfacción de
la comunidad superando
estándares regionales de
servicio
IG 01Indice de Satisfacción del
Cliente% ISC =
( Encuestados que califican con
calificación positiva (muy buena
y buena) - encuestados que
califican con negativo (malo y
muy malo) x 100
IG02Cobertura de Agua Potable
en el DMQ%
CAP =
( Población Servida con AP
/Población Total en el área de
responsabilidad de EPMAPS ) x
100
IG 03Cobertura de alcantarillado
en el DMQ %
CAL =
( Población Servida con AL
/Población Total en el área de
responsabilidad de EPMAPS ) x
100
IG 04Indice de Continuidad del
servicio% ICS =
(1-Ʃ(horas sin suministro x
conexiones sin
suministro)/(Total de
conexiones en servicio de APx
24 x 365))x100
IG 05 Indice de la Calidad del Agua % ICA =
(((%IP de PC x 4) + (%IP de
PPS x 3) +(%IP de PO x 2) +
(%IP de PNS x 1))/1000) x 100
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD
Asegurar la disponibilidad de
los servicios2
INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO
3. Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social
18
2.1.13.3 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
a) EXCELENCIA OPERATIVA:
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG06Margen neto antes de
transferencias% MNAT =
(Utilidad o Pérdida Neta antes
de transferencias
gubernamentales /Total de
Ingresos sin transferencias) x
100
IG07Porcentaje de subsidio en
AP y AL% SAPYAL =
(Subsidio en la prestación de los
servicios de AP y AL/(Ingresos
por Facturación de AP y AL +
Suibsidio en la prestación de los
servicios de AP y AL)) x 100
3Alcanzar la sostenibilidad de
la Empresa con Equidad Social
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA FINANCIERA
19
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG0 8
Indice de pérdidas desde la
captación hasta la
distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
% IPCD =
(1 - ( Volumen de AP distribuida
a la salida de Plantas, vertientes
y pozos) /(Volumen de Agua
captada en ríos, embalses,
captaciones superficiales,
vertientes, y pozos - Volumen
de agua para uso agrícola)) x
100
IG 09Densidad de roturas en
redes de agua potable Roturas por km IRAP =
( Roturas en redes de agua
potable, incluyendo válvulas y
accesorios, excluyendo
conexiones/Longitud de la red
de AP en Km )
IG 10
Cantidad de taponamientos
por longitud de red de AL y
colectores
Taponamientos
por kmTRAL =
(Taponamientos en redes de AL
y colectores, incluye conexiones
en la red/Longitud de redes de
AL y colectores en Km )
IG 11Densidad de roturas en
redes de AL y colectoresRoturas por km IRAL =
( Roturas en redes y colectores,
incluidas bocas de registro y
accesorios y excluidas las
conexiones domiciliarias)
/Longitud de redes de AL y
colectores en Km )
5Reducir el agua no
contabilizada IG 12
Índice de agua no
contabilizada DMQ (IANC)% IANC =
(1 - ( Volumen de AP
comercializada/Volumen agua
distribuida procedentes de
plantas de tratamiento,
vertientes y pozos )) x 100
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Optimizar la operación y
mantenimiento de
infraestructura
4
EXCELENCIA OPERATIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
20
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 13Km de redes nuevas y
renovadas de agua potableKm RAPI =
Kms de red de agua potable
instalados
IG 14
Km de redes nuevas y
renovadas (pozo a pozo no
incluye reparaciones) de
alcantarillado
Km RALI =Kms de red de alcantarillado
instalados
IG 15Km de interceptores
construídosIC =
Kms de interceptores
construídos
IG 16Legalización de bienes
inmueblesNumero ILBI =
No. De bienes inmuebles
legalizados
IG 17Indicador de optimización
del drenaje pluvialNumero IDP =
Sitios con problemas de
inundaciones solucionados
IG 18Índice de avance del Plan de
Gestión de Riesgos % CS =
(Actividades cumplidas/
Actividades programadas) x 100
8 Mejorar la Recaudación IG 19Indice de Eficiencia en la
Cobranza% IEC =
( Recaudación de los últimos 12
meses/(Facturación vigente de
los últimos 12 meses +
Facturación atrasada del último
mes) x 100
IG 20Empleados totales por mil
conexiones de APNumero EMC =
( No. total de servidores
públicos al final del
periodo/Total conexiones con
servicio de AP al final del
periodo ) x 1.000
IG 21Índice de madurez del
Sistema de Control InternoNumero IMSCI =
(Ʃ de las calificaciones en los
cinco componentes del Sistema
de Control Interno/ Valor Total
de los Componentes del
Sistema) x 100
IG 22
Porcentaje de variación de
cumplimiento del Flujo de
caja
% CFC =
(Flujo ejecutado- Flujo
proyectado) / Flujo proyectado)
x 100
IG 23 Ejecución presupuestaria % EP =
(Presupuesto Ejecutado /
Presupuesto Programado) x
100
IG 24
Margen Operacional antes
de amortizaciones,
depreciaciones e intereses
% EBITDA =
(1 - ( Costos operacionales +
costos de comercialización +
gastos administrativos+ otros
gastos -
depreciaciones/Ingresos
operacionales )) x 100
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
6
Aumentar y mejorar la
infraestructura de los
servicios
Mejorar los procesos
empresariales y la eficiencia
laboral
9
7
Reducir el impacto de los
riesgos naturales y antrópicos
en los sistemas de agua
potable y alcantarillado
INDICADORES DE GESTIÓN
EXCELENCIA OPERATIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
21
b) RELACIONES CON EL CLIENTE
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 25Cumplimiento de tiempos
de cicloDías TCC =
(Fecha de cierre del reclamo -
fecha de ingreso del reclamo)
IG 26
Porcentaje de calificaciones
positivas en módulo de
atención al cliente
% CMAC =
(número de calificaciones
positivas /total de calificaciones)
x 100
11
Reducir el consumo por
conexión en servicio
doméstico
IG 27
Nivel de consumo de agua
por conexión en servicio
doméstico
m3 por conexion
por mesCAC=
( Volumen de agua potable
facturado doméstico en los
últimos 12 meses/12) / (Total
conexiones domésticas con
servicio de AP "promedio" )
12Incrementar la eficacia de la
comunicaciónIG 28
Índice satisfacción de la
comunicación internaCualitativa ICI =
(Ʃ de las calificaciones
obtenidas en la encuesta de
satisfacción de la comunicación
interna/ Total de servidores
entrevistados ) x 100
IG 29 Indice de quejas y reclamos % IR =(No. Quejas y reclamos /Total
de clientes)) x 100
IG 30Indice de quejas y reclamos
resueltos% IQ =
(No. Quejas y reclamos
solucionadas /Total de quejas y
reclamos presentados))x100
INDICADORES DE GESTIÓN
10
13
Mejorar la atención al cliente
Solucionar reclamos y quejas
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
RELACIONES CON EL CLIENTE
22
c) INNOVACIÓN Y EXPANSION; Y, RESPONSABILIDAD SOCIAL
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
14Desarrollar nuevas líneas de
emprendimientoIG 31
Porcentaje de participación
de excedentes operativos de
nuevos emprendimientos
% PNE =
(Excedentes operativos de
nuevos emprendimientos/
Excedentes operativos de la
EPMAPS) x 100
IG 32
Porcentaje de superficie
intervenida en cuencas y
microcuencas según planes
de manejo
Hectáreas IPM =
(Hectáreas intervenidas /
Hectáreas que requieren
intervención) x 100
IG 33Índice de legalización de
recursos hídricos% ILRH =
( Recursos hídricos
concesionadas legalizados/Total
de Recursos hídricos ) x 100
16Focalizar y transparentar los
subsidiosIG 34
% de avance del Plan de
implementación de la
focalización de subsidios
% FS =( Actividades realizadas
/Actividades Planificadas ) x 100
IG 35Longitud de cauces
decontaminaosKm LCD =
Longitud cauces abiertos sin
aguas servidas construídos en
el DMQ.
IG 36Cobertura de tratamiento de
aguas residuales% CTAR =
( Caudal tratado m3/s/Total de
caudal generado m3/s ) x 100
17Descontaminar los ríos del
DMQ
15
Mejorar el estado de
conservación de cuencas,
micro-cuencas y legalización
de fuentes hídricas
abastecedoras
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
23
2.1.13.4 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO:
a) CAPITAL HUMANO
b) CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL
18. Mejorar las
competencias del talento
humano
19. Mejorar el clima laboral
20. Implementar
una cultura de seguridad y
salud
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
18Mejorar las competencias del
talento humano IG 37
Indice de desempeño del
talento humano por
resultados
% IDR =
( Número de servidores y
obreros con evaluación
superior a 80.1 de 100/ Número
de servidores, obreros,
evaluados ) x 100
19 Mejorar el clima laboral IG 38 Indice de Ambiente Laboral % IAL=
Medición bajo parámetros de
encuesta de medición del
ambiente laboral
IG 39
Índice de eficacia del
Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud
% IESGSS =
(Elementos auditados
integrados implementados /
Total de elementos aplicables) x
100
IG 40Índice de frecuencia de
accidentesNumero IF =
Número de accidentes x
200.000)/ Horas trabajadas por
la organización en el año
IG 41
% de cobertura de servicios
de salud ocupacional del
personal
% CSO =
(Servidores de la EPMAPS que
recibieron medicina preventiva/
Total de Servidores de la
EPMAPS) x 100
20Implementar una cultura de
seguridad y salud ocupacional
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL
Capital Información Capital Organizacional
21. Contar con información
empresarial integrada y oportuna aplicando las mejores prácticas
de tecnología
22. Promover una cultura de gestión
organizacional alineada a la estrategia
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
21
Contar con información
empresarial integrada y
oportuna aplicando las
mejores prácticas de
tecnología
IG 42Porcentaje de disponibilidad
de servicios TICs% DTICs =
(Ʃ de la disponibilidad de los
serviciosde TI por mes
/Número de servicios para los
que se calcula la disponibilidad)
X 100
22
Promover una cultura de
gestión organizacional
alineada a la estrategia
IG 43Indice de alineamiento
organizacional a la estrategiaEscala IAO =
Ʃ de las calificaciones obtenidas
en las seis etapas del Modelo
Execution Premiun / Ʃ de la
calificación máxima de las seis
etapas del Modelo
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL
24
2.1.14 MATRIZ ESTRATÉGICA
Con base en los objetivos estratégicos planteados y los indicadores definidos se han establecido las metas para el período 2013 – 2017 en la matriz estratégica de la Empresa. La Matriz Estratégica se presenta en el Anexo No. 1 y los responsables estratégicos de los Objetivos e Indicadores de Gestión en el Anexo No. 2.
3. ALCANCE DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS
3.1 Satisfacción de la Demanda de Agua Potable en el DMQ.- Incluye aquellos nuevos proyectos que permiten dotar de agua potable a la población, garantizando la satisfacción de la demanda, en el mediano y largo plazo, tomando como fuentes tanto el agua superficial como la subterránea. Entre los principales proyectos está Ríos Orientales que se constituye en la única solución definitiva que tiene Quito para atender la demanda de agua potable en el mediano y largo plazo. Este proyecto ha sido concebido en etapas, en la Etapa I, se concluyeron los estudios del Ramal Chalpi y se prevé iniciar su construcción en el 2014. Los proyectos contemplados en el Plan Maestro se presentan en Anexo No. 3. En relación al agua subterránea, se contemplan los estudios para el análisis sobre la calidad y disponibilidad del acuífero de Quito, que constituye una reserva estratégica para el Distrito, así como la perforación de pozos que atienden necesidades puntuales de ciertas zonas. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura 3.2 Incremento de la capacidad de potabilización.- Se compone de varios proyectos contemplados en el Plan Maestro que permiten ampliar la capacidad de las plantas de tratamiento en función de la demanda de la población, entre los principales está la construcción del segundo módulo de la Planta de tratamiento de Paluguillo y la ampliación de la Planta de Bellavista en el mediano plazo. Los responsables estratégicos es la Gerencia Técnica de Infraestructura. 3.3 Nuevas líneas de conducción de agua tratada.- Incluye proyectos orientados a ampliar la capacidad de transmisión de agua tratada en función del incremento previsto en el resto de componentes de los sistemas de agua potable. Entre los proyectos contemplados en este programa están las Líneas de Transmisión Paluguillo Tumbaco y Calderón – San Antonio, actualmente en ejecución. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura. 3.4 Universalización de la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado.- Incorpora aquellos proyectos que permiten llegar a nuestros clientes del DMQ a través de redes y conexiones domiciliarias, aprovechando la infraestructura con que ya cuenta la Empresa, considerando parámetros de calidad y normas vigentes.
25
En estos dos Programas la Empresa trabaja en varios frentes como la atención con nuestros servicios en las áreas de expansión urbana, los centros poblados de las parroquias rurales y sus zonas de expansión, en ambos casos con un énfasis especial en aquellas que están en proceso de regularización por parte de la Unidad “Regula Tu Barrio” del MDMQ. En el proceso de priorización de este tipo de obras, un insumo importante son los pedidos de servicios por parte de la ciudadanía y sus representantes, que pueden ser atendidos por la Empresa. En este punto se ha establecido un esquema de priorización acordado y coordinado con las Administraciones Zonales y la Secretaría de Coordinación Territorial y Participación Ciudadana. En los próximos cinco años se espera invertir alrededor de USD 40 millones en barrios regularizados y requerimientos de la comunidad que se encuentren enmarcados dentro de las políticas territoriales del Distrito, dando un énfasis importante a la atención de parroquias rurales y de barrios urbano-marginales. Los responsables estratégicos son las Gerencias Técnica de Infraestructura, Comercial y de Operaciones.
3.5 Control de inundaciones.- Incorpora aquellos proyectos que permiten optimizar la capacidad de drenaje pluvial, especialmente en la ciudad de Quito, disminuyendo la ocurrencia de inundaciones. Entre los principales que se encuentran en ejecución están los colectores Pambachupa, La Comunidad y La Gasca, previéndose iniciar la construcción o ampliación en el mediano plazo de los colectores Central de Iñaquito (norte y sur), Seis de Diciembre (norte y sur), El Colegio (norte, occidental y oriental) y otros en las parroquias rurales del DMQ, de acuerdo a lo contemplado en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento. Adicionalmente se realizarán estudios que permitan optimizar la infraestructura existente y alternativas que permitan definir políticas que disminuyan el nivel de impermeabilización del suelo en el DMQ, con el fin de destinar mayor nivel de inversiones hacia la expansión de servicios de alcantarillado a parroquias rurales y sectores periurbanos. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental 3.6 Descontaminación de Ríos de Quito.- En el camino hacia un manejo responsable e integral del ciclo del agua por parte de la EPMAPS, que va desde la captación del recurso hasta su devolución a la naturaleza, con el menor impacto posible, se ha planteado el Plan de descontaminación de los ríos y quebradas del DMQ (Anexo No. 4), estando en elaboración la formulación de un “Plan de Manejo de la descontaminación de los ríos de Quito”. El Programa contempla la construcción de interceptores), tanto en ciudad (Rancho San Antoni y José Peralta, quebrada Ortega, entre otros) como en parroquias (Quebradas San Antonio, Orinaza, Cachitos y Jatunhuayco, entre otros); y, en los ríos Machángara y Monjas; emisarios y, la construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales, de acuerdo con las definiciones técnicas y económicas del estudio. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental
26
3.7 Manejo integral y mitigación de riesgos en laderas de Quito.- por la localización de la ciudad de Quito en las faldas del volcán Pichincha, está bordeada en su franja occidental por laderas, cuyo adecuado manejo permite disminuir la vulnerabilidad de los sistemas de alcantarillado operados por la EPMAPS, además de proteger el importante patrimonio histórico y cultural de la ciudad que se concentra en el centro histórico de la urbe. El programa contempla proyectos encaminados a la construcción de obras de mitigación frente a los más importantes riesgos tanto naturales como antrópicos, reasentamiento de familias ubicadas en los bordes de quebradas, capacitación a la población, entre otros aspectos. Los responsables estratégicos son el Programa de Saneamiento Ambiental y la Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad.
3.8 Reducción de Consumos.- El agua es un bien indispensable para la vida en el planeta y su manejo es responsabilidad de todos, por lo que la racionalización de su consumo es de importancia estratégica ya que permite preservar el recurso agua y en el caso de la Empresa diferir en el tiempo altas inversiones que implican captar y traer nuevas fuentes de agua al DMQ. Este Programa tiene tres ejes principales: ambiental relacionado con el recurso; comunicacional relacionado con los aspectos educativos y culturales de la población orientados al buen uso del agua y disminución del desperdicio, tales como el cambio de sanitarios de bajo consumo e instalación de reductores de consumo, control de presiones y arreglo de fugas con el Plomero Amigo; y, el tarifario referente a temas económicos y de equidad como son subsidios y accesibilidad. Los responsables estratégicos son la Dirección de Comunicación Social y Transparencia, Programa de Saneamiento Ambiental y Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad. 3.9 Agua No Contabilizada En concordancia con el Programa anterior y también con miras a fortalecer la gestión operativa eficiente de la Empresa, los proyectos contemplados en este programa están orientados a reducir las pérdidas, tanto técnicas como comerciales, contribuyendo también al diferimiento de inversiones. Los principales proyectos estratégicos tienen que ver con la modelación y sectorización hidráulica, instalación de macro medidores, sistemas de telemetría y telecontrol, gestión comercial en conexiones clandestinas; y, en varios casos, la reposición de infraestructura que ha cumplido con su vida útil. Los responsables estratégicos son las Gerencias Comercial, de Operaciones y el Programa de Saneamiento Ambiental 3.10 Gestión ambiental y manejo de cuencas.- está orientado a gestionar sustentablemente el recurso agua para consumo humano generado en las cuencas y micro cuencas que abastecen los sistemas de agua potable, así como prevenir y manejar adecuadamente los posibles impactos ambientales que podrían generarse por las actividades que realiza la empresa en sus procesos constructivos y de operación.
27
Los principales proyectos están relacionados con el análisis de riesgo sísmico, estabilización de taludes, controles de infiltración y caudales incontrolados, optimizar la operación y manejo de captaciones y conducciones de agua cruda, entre otros. El responsable estratégico es la Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad. 3.11 Gestión del Talento Humano por competencias laborales.- Considerando que la base de toda empresa eficiente es su talento humano, la EPMAPS incorpora en este Programa, una serie de proyectos orientados a fortalecer las competencias que debe tener el personal para lograr altos niveles de eficiencia que permitan seguir la estrategia empresarial y alcanzar la visión planteada por la organización. El Primer paso fue la realización de un estudio para determinar los perfiles y competencias que deben tener los servidores, esto permite definir la brecha entre las competencias actuales del personal y las que requiere cada uno de los puestos, permitiendo efectivos programas de capacitación orientados a disminuirla, y en el caso de nuevo personal, la contratación de servidores que se ajusten a los perfiles requeridos por la institución. Con este insumo se pueden establecer planes de carrera y de capacitación de una manera técnica y mejorar el clima laboral institucional, para que nuestros servidores y obreros cuenten con el conocimiento teórico y las habilidades y destrezas, estando además a gusto en su lugar de trabajo. Además como un principio que orienta la gestión del talento humano, se ha implementado en la EPMAPS el Sistema de Remuneración Variable, con el que se bonifica económicamente el cumplimiento individual, grupal y colectivo de índices de eficiencia y eficacia, incentivo que se otorga en forma proporcional a su cumplimiento. El Responsable estratégico es la Gerencia de Gestión del Talento Humano.
3.12 Fortalecimiento Institucional (Servicio al cliente, Buen Gobierno Corporativo y otros).-
Con el fin de fortalecer la organización y lograr altos niveles de satisfacción del cliente, se emprenderán proyectos orientados a automatizar algunos procesos, especialmente aquellos vinculados con la cadena de valor. Dentro de este Programa se incluyen proyectos vinculados con optimizar la Atención al cliente como el (FRONT DESK), está en proceso de implementación un sistema de información gerencial ERP (Enterprise Resource Planning), plataforma que manejará los procesos financieros, administrativos, talento humano, gestión empresarial y mantenimiento, integrando a su funcionamiento y operabilidad a los sistemas actuales, bajo una arquitectura orientada a servicios (SOA), a fin de lograr una efectiva y eficiente gestión empresarial en la EPMAPS y proyectos que permitan fortalecer la gestión por procesos y vincular el sistema integrado de gestión de calidad con la toma de decisiones. Merece especial atención el proyecto orientado a la incorporación de buenas prácticas de Gobierno Corporativo, tendientes a generar confianza hacia la Empresa por los diferentes involucrados y de manera especial la comunidad del DMQ, incrementando la transparencia en la gestión institucional. Este proyecto se sustenta en tres ejes fundamentales que son: generación sostenible de valor para los grupos de interés de la EPMAPS, adecuada administración del riesgo y transparencia de la información avalada por los organismos de control.
28
4. GESTIÓN DE PROYECTOS La Empresa está analizando la viabilidad de instalar una Oficina Corporativa de Dirección de Proyectos (PMO), que tendrá responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de los proyectos estratégicos de la organización. Cabe indicar que dependiendo del análisis a realizarse, sus responsabilidades pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta realmente ser responsables de la dirección de los proyectos.
5. PLANIFICACIÓN FINANCIERA
5.1 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE MEDIANO Y LARGO PLAZO
La Planificación Estratégica brinda a la más alta dirección de la empresa una definición básica de la proyección empresarial, las expectativas futuras y las metas a cumplir que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos planteados en el proceso. Complementariamente, la planificación financiera de largo plazo que está en concordancia con la planificación técnica establecida en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento, permite asignar los fondos de modo que se alcancen las estrategias previamente propuestas y aprobadas. La planificación financiera orienta la gestión a fin de mantener equilibrio en el movimiento financiero de la Empresa, garantizando su sostenibilidad en el mediano y largo plazo, sin descuidar la atención a la población del DMQ. Esta planificación incorpora la proyección de los estados financieros (Balance General, Resultados y Flujo de Caja), para lo que se considera el crecimiento esperado de la demanda, los ingresos en función de las tarifas vigentes, los costos de operación de los servicios, el pago del servicio de la deuda existente, así como de nuevos créditos que se requieran para ampliación de la infraestructura disponible. La planificación financiera de mediano y largo plazo permite además planificar con oportunidad la negociación de las nuevas líneas de crédito que se requiera, sea con la banca nacional de desarrollo o con los organismos multilaterales de crédito, a fin de que no se difieran inversiones necesarias para el abastecimiento de los servicios públicos que ofrece la EPMAPS. El alcance del Modelo de Planificación Financiera se aprecia en la siguiente imagen del panel de control de esta herramienta.
29
5.2 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO
La planificación de actividades de corto plazo de la Empresa se refleja en el Plan Operativo y Plan Anual de Trabajo que están alineados al Plan Financiero anual y al Presupuesto de la organización. Estos planes se constituyen en insumos básicos de la planificación financiera anual que considera tanto el número de clientes (ingresos operativos proyectados) como con las inversiones, costos operativos y de administración (egresos proyectados). A esto hay que agregar los ingresos y egresos no operativos previstos. La planificación financiera permite además realizar el monitoreo del cumplimiento de planes y metas financieros, lo cual alerta en caso de desvíos entro lo planificado y ejecutado a fin de tomar las acciones correctivas necesarias por parte de los ejecutivos de la EPMAPS. El Plan Financiero Anual cuenta con mayor grado de detalle que el de Largo Plazo, dado que existe un mayor grado de certeza en cuanto a la temporalidad de los usos y fuentes de fondos. A fin de vincular la Gestión Financiera con la Planificación Operativa y con el Plan de contrataciones, se desarrollo la Matriz PPP (Presupuesto, POA y PAC).
6. CONTROL DE GESTION La Empresa continuará con el proceso de fortalecimiento del Control de Gestión, que constituye una práctica de autoevaluación, con el objetivo de detectar oportunamente los problemas que se susciten y definir planes de acción que permitan alcanzar las metas trazadas. Adicionalmente, es un buen termómetro para definir el nivel de exigencia y compromiso empresarial, generando la posibilidad de ir escalando, dentro de un proceso de aprendizaje y mejora continua, que nos lleve a plantearnos cada vez nuevos desafíos y retos institucionales.
Se cuenta con tres niveles de control de gestión: estratégico, operativo y financiero; permitiendo evaluar resultados, ejecución, contratación e inversión.
30
El reto para las autoridades de la EPMAPS es utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos y tomar decisiones sobre las acciones a emprender para el mejor aprovechamiento de la infraestructura física y del talento humano disponible, así como determinar el momento óptimo de emprender en los diferentes tipos de inversiones. La información generada en el control de gestión relativa al análisis de desempeño de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas (proyectos) son puestas en consideración de los Directivos de la Empresa en las Reuniones de Análisis de la Estrategia –RAEs a fin de que se formulen los planes de acción que permitan ajustar eventuales desvíos en el cumplimiento de los objetivos y reasignar recursos si fuere del caso. Además como una etapa previa a este tipo de reuniones y a fin de lograr la necesaria vinculación entre la estrategia y la operación en la EPMAPS, se realizan Reuniones de Análisis Operativo –RAOs en donde se discute el avance del Plan de Trabajo en el que constan los proyectos que la Empresa se ha comprometido ejecutar en el año que se analiza.
6.1 CONTROL DE GESTIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS
Los Indicadores estratégicos se continuarán monitoreando en forma constante y alimentan estadísticas que permiten identificar comportamientos y tendencias para el proceso de toma de decisiones. Se prevé, considerando el grado de madurez de la gestión empresarial la necesidad de incorporar una herramienta informática de seguimiento de los indicadores y objetivos estratégicos, lo que generará ahorro en el tiempo de obtención y disminuirá la posibilidad de error.
6.2 CONTROL DE GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Se incorporarán mejoras en la utilización de las herramientas tecnológicas Project Server, Business Objects. Además la Empresa ingresa, monitorea y controla sus proyectos en el Sistema Quito Avanza, software manejado por el Municipio del DMQ que permite integrar la gestión de las diferentes Empresas y Dependencias Municipales.
31
6.3 ESQUEMA DE ALERTAS Y SEMAFORIZACION PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y CONTROL DE GESTION
Se plantea un exigente esquema de semaforización corporativo para medir el cumplimiento de las metas de los objetivos estratégicos, programas a ejecutarse y proyectos, que permita disparar alertas dentro de nuestros sistemas informáticos y métodos de control de gestión, para una ágil toma de decisiones y acciones.
El esquema planteado es el siguiente:
Estos parámetros de alertas han sido establecidos en los sistemas de gestión estratégica y en los de gestión de proyectos y pueden ser ajustados hacia un mayor nivel de exigencia progresivamente.
6.4 ACUERDOS DE GESTIÓN (AUTOEVALUACIÓN)
La Gerencia General ha impulsado la creación de Esquemas de Compromiso con los resultados
de la organización, materializados a través de Acuerdos de Gestión, que se suscriben entre los
Gerentes y Directores de la Empresa y el Gerente General, los referidos acuerdos tienen las
siguientes implicaciones:
- El ACUERDO implica la voluntad expresa del Responsable Estratégico de trabajar permanentemente por el cumplimiento de los objetivos estratégicos y planes de trabajo planteados por la Empresa; asegurando la transparencia y la calidad del proceso de evaluación y control de gestión institucional.
- La medición de desempeño de cada Responsable Estratégico se establece de acuerdo
al siguiente estándar que evalúa los compromisos empresariales:
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS >> 50 %
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE TRABAJO >> 25 %
CUMPLIMIENTO DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA >> 25 %
TOTAL = 100%
32
- El Gerente General, se compromete a apoyar al Responsable Estratégico en el
cumplimiento de los compromisos pactados en el ACUERDO, gestionando las medidas,
normas y recursos necesarios para el desarrollo de los programas y proyectos
acordados, que lleven al cumplimiento de las metas trazadas.
- El ACUERDO será objeto de dos evaluaciones, una correspondiente al primer semestre,
en julio de cada año y otra correspondiente a diciembre, en enero del año
subsiguiente. Dicha evaluación y seguimiento se realizarán sobre la base de los
indicadores y formatos establecidos.
- Para la evaluación y seguimiento del ACUERDO se utilizarán como medios de verificación, los Indicadores del Mapa Estratégico Institucional, el Plan de Trabajo y el Presupuesto Anual de cada Responsable Estratégico que forma parte del Plan de Trabajo Empresarial. La evaluación de dichos instrumentos, durante la vigencia de este Acuerdo, será efectuada por el Departamento de Planificación y Control de Gestión.
7. CONCLUSIONES En síntesis, la EPMAPS es una Empresa que prioriza la Planificación y cuenta con instrumentos que le permiten proyectarse al futuro con pasos seguros para mantener servicios de alta calidad y atender la demanda en el mediano y largo plazo, sin descuidar los principios de sostenibilidad, equidad y solidaridad en la prestación de servicios básicos vinculados con mejorar la calidad de vida de la población del DMQ. El sistema integrado de planificación de la Empresa se sustenta en un modelo de gestión que
considerando el mandato establecido en la Constitución, el Plan Nacional para el Buen Vivir, el
Plan Metropolitano de Desarrollo y el Plan Metropolitano de Ordenamiento Territorial del
MDMQ tiene como pilares de su gestión la sostenibilidad, la eficiencia y la calidad de los
servicios que ofrece a la ciudadanía, alineando a toda la organización hacia el cumplimiento
de su misión.
El Sistema de Planificación adoptado por la Empresa y diseñado bajo la metodología del
Balanced Score Card, integra la planificación estratégica con la planificación plurianual y anual.
Además, vincula la planificación técnica y financiera de largo y mediano plazo, con el fin de
contar y prever la necesidad de recursos financieros para la materialización de lo planificado,
siempre procurando mantener una economía sana en la Empresa.
El control de gestión es esencialmente un sistema de información cuyas entradas son los datos
para medir la ejecución; y sus salidas son los logros obtenidos, así como los indicadores de
desempeño calculados a partir de esos datos; siendo lo más importante, las decisiones que se
toman a partir de esta información, siempre bajo un exigente esquema de autoevaluación.
Con todo lo antes señalado se concluye que la Empresa ha realizado un importante esfuerzo
de planificación a todo nivel, siendo este el punto de partida, ahora el reto propuesto es
ejecutar todo lo planificado en beneficio del DMQ, recordando siempre nuestra misión:
“PROVEER SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL”.
33
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDA2013 2014 2015 2016 2017
1
incrementar la satisfacción de
la comunidad superando
estándares regionales de
servicio
IG 01Indice de Satisfacción del
Cliente% 82.33% 82.70% 83.00% 83.30% 83.60% 83.90%
IG02
Cobertura de Agua Potable
en el DMQ (Población
servida con Agua Potable)
% 97.18% 98.04% 98.67% 98.94% 99.23% 99.55%
IG 03Cobertura de alcantarillado
en el DMQ % 91.14% 91.83% 92.44% 92.87% 93.32% 93.78%
IG 04Indice de Continuidad del
servicio% 98.16% 98.32% 98.50% 98.66% 98.83% 99.00%
IG 05 Indice de la Calidad del Agua % 99.71% 99.71% 99.73% 99.74% 99.75% 99.80%
IG 06Margen Neto antes de
transferencias% 6.27% 5.00% 4.00% 6.00% 8.00% 9.00%
IG 07
Porcentaje de subsidios de
Agua Potable y
Alcantarillado
% 31.53% 31.33% 31.13% 30.93% 30.73% 30.53%
IG 08
Indice de pérdidas desde la
captación hasta la
distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
% 3.32% 3.52% 3.51% 3.51% 3.50% 3.50%
IG 09Densidad de roturas en
redes de agua potable Roturas por km 0.481 0.48 0.48 0.47 0.47 0.46
IG 10
Cantidad de taponamientos
por longitud de red de AL y
colectores
Taponamientos
por km0.23 0.22 0.21 0.20 0.19 0.18
IG 11Densidad de roturas en
redes de AL y colectoresRoturas por km 0.104 0.099 0.094 0.089 0.085 0.081
5Reducir el agua no
contabilizada IG 12
Índice de agua no
contabilizada DMQ (IANC)% 27.75% 27.61% 27.08% 26.38% 25.69% 25.00%
IG 13Km de redes nuevas y
renovadas de agua potableKm anuales 98.94 127 96 96 96 96
IG 14
Km de redes nuevas y
renovadas (pozo a pozo no
incluye reparaciones) de
alcantarillado
Km anuales 145.21 186.4 135.2 116.8 114.4 108
IG 15Kms. de interceptores
construídos en el DMQKm anuales 11.01 9.8 44.5 61.9 75.8 54.4
IG 16Legalización de bienes
inmuebles
Número
acumulado70 100 160 280 350 426
IG 17Indicador de optimización
del drenaje pluvial
Número
acumulado24 27 33 35 39 40
IG 18Índice de Avance del Plan de
Gestión de Riesgos% 33.50% 80.50% 100.00%
8 Mejorar la Recaudación IG 19Indice de Eficiencia en la
Cobranza% 90.41% 91.50% 92.00% 92.50% 93.00% 95.00%
IG 20Empleados totales por mil
conexiones de APNumero 4.39 4.07 3.80 3.72 3.64 3.56
IG 21Índice de madurez del
Sistema de Control Interno% 72% 73% 75% 77% 79% 80%
IG 22
Porcentaje de variación de
cumplimiento del flujo de
caja
% ± 10 ± 9 ± 7 ± 6 ± 5
IG 23 Ejecución presupuestaria % 87.56% 88.00% 90.00% 91.00% 92.00% 93.00%
IG 24
Margen Operacional antes
de amortizaciones,
depreciaciones e intereses
% 29.32% 31.50% 32.25% 33.00% 33.75% 35.00%
IG 25Cumplimiento de tiempos
de cicloDías 2.84 3.1 2.9 2.8 2.7 2.5
IG 26
Porcentaje de calificaciones
positivas en módulo de
atención al cliente
% 97.94% 98.00% 98.25% 98.50% 98.75% 99.00%
ANEXO No. 1
INDICADORES DE GESTIÓN
PERSPECTIVASC
OM
UN
IDA
DMETAS
Mejorar la atención al cliente
MATRIZ ESTRATÉGICA (METAS 2013 - 2017)
6
Aumentar y mejorar la
infraestructura de los
servicios
Reducir los riesgos naturales y
antrópicos en los sistemas de
agua potable y alcantarillado
LOGRO
ALCANZADO
2012
FIN
AN
CIE
RA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mejorar los procesos
empresariales y la eficiencia
laboral
9
2Asegurar la disponibilidad de
los servicios
7
4
Optimizar la operación y
mantenimiento de
infraestructura
3Alcanzar la sostenibilidad de
la Empresa con Equidad Social
10
PR
OC
ESO
S IN
TER
NO
S
34
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDA2013 2014 2015 2016 2017
11
Reducir el consumo por
conexión en servicio
doméstico
IG 27
Nivel de consumo de agua
por conexión en servicio
doméstico
Número 25.31 24.90 24.50 24.00 23.50 23.00
12Incrementar la eficacia de la
comunicaciónIG 28
Índice satisfacción de la
comunicación interna% 65.00% 70.00% 75.00% 78.00% 81.00%
IG 29 Indice de quejas y reclamos % 0.83% 0.82% 0.81% 0.79% 0.77% 0.74%
IG 30Indice de quejas y reclamos
resueltos% 92.60% 95% 95% 96% 96% 97%
14Desarrollar nuevas líneas de
emprendimientoIG 31
Porcentaje de participación
de excedentes operativos de
nuevos emprendimientos
% 1% 1% 5% 6% 6%
IG 32
Porcentaje de superficie
intervenida en cuencas y
microcuencas según planes
de manejo
% acumulado 16.32% 33.95% 56.84% 78.42% 100.00%
IG 33Índice de legalización de
recursos hídricos% acumulado 59.84% 72.13% 86.31% 91.80% 100.00%
16Focalizar y transparentar los
subsidiosIG 34
% de avance del Plan de
implementación de la
focalización de subsidios
% 5.00% 10.00% 20.00% 50.00% 75.00%
IG 35Longitud de cauces
descontaminadosKm anuales 7.54 39.21 41.27 50.53 36.27
IG 36Cobertura de tratamiento
de aguas residuales% 0.03% 3.20% 10.40% 21.00% 21.30%
18Mejorar las competencias del
talento humano IG 37
Indice de desempeño del
talento humano por
resultados
% 67.60% 69.00% 70.00% 71.00% 73.50% 75.00%
19 Mejorar el clima laboral IG 38 Indice de Ambiente Laboral % 58.20% 60.00% 61.80% 63.60% 64.50% 67.20%
IG 39
Índice de eficacia del
Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud
% 22.50% 40.00% 55.00% 65.00% 80.00% 80.00%
IG 40Índice de frecuencia de
accidentes*
Número por cada
200.000 horas 1.07% 1.21% 1.30% 1.38% 1.29% 1.20%
IG 41
% de cobertura de servicios
de salud ocupacional del
personal
% 19.80% 31.60% 44.40% 58.80% 75.00%
21
Contar con información
empresarial integrada y
oportuna aplicando las
mejores prácticas de
tecnología
IG 42Porcentaje de disponibilidad
de servicios TICs% 90.28% 90.78% 91.28% 91.78% 92.28% 93.00%
22
Promover una cultura de
gestión organizacional
alineada a la estrategia
IG 43
Indice de alineamiento
organizacional a la
estrategia
Escala sobre 5 4.00 4.02 4.05 4.10 4.15 4.20
PR
OC
ESO
S IN
TER
NO
S
Implementar una cultura de
seguridad y salud ocupacional20
17Descontaminar los ríos del
DMQ
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Solucionar reclamos y quejas
15
* Se estima que el Índice de Frecuencia de Accidentes se incrementará hasta el año 2015, debido a un mayor nivel de reporte de accidentes como resultado de los Planes de Acción en
implementación. A partir de ese año se tendrá una disminución en este indicador
INDICADORES DE GESTIÓN
PERSPECTIVAS
METAS
13
LOGRO
ALCANZADO
2012
FOR
MA
CIÓ
N Y
CR
ECIM
IEN
TO
Mejorar el estado de
conservación de cuencas,
micro-cuencas y legalización
de fuentes hídricas
abastecedoras
35
RESPONSABLE ESTRATÉGICO
DEL OBJETIVO
RESPONSABLES DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
1
Mejorar la satisfacción de la comunidad
superando estándares regionales de
servicio
Gerente Comercial IG 01 Indice de Satisfacción del ClienteGerente de Planificación y
Desarrollo
IG02 Cobertura de Agua Potable en el DMQ Gerente Comecial
IG 03 Cobertura de alcantarillado en el DMQ Gerente Comecial
IG 04 Indice de Continuidad del servicio Gerente de Operaciones
IG 05 Indice de la Calidad del Agua Gerente de Operaciones
IG 06 Margen Neto antes de transferencias Gerente Comercial
IG 07 Porcentaje de subsidios de AP y ALGerente de Planificación y
Desarrollo
IG 08
Indice de pérdidas desde la captación
hasta la distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
Gerente de Operaciones
IG 09Densidad de roturas en redes de agua
potable Gerente de Operaciones
IG 10Cantidad de taponamientos por longitud
de red de AL y ColectoresGerente de Operaciones
IG 11Densidad de roturas en redes de AL y
colectoresGerente de Operaciones
5 Reducir el agua no contabilizada Gerente de Operaciones/
Gerente ComercialIG 12
Índice de agua No contabilizada DMQ
(IANC)
Gerente de Operaciones/ Gerente
Comercial
IG 13Km de redes nuevas y renovadas de agua
potable
Gerente Técnico de
Infraestructura
IG 14
Km de redes nuevas y renovadas (pozo a
pozo no incluye reparaciones) de
alcantarillado
Gerente Técnico de
Infraestructura
IG 15 Km de interceptores construídosGerente Técnico de
Infraestructura
IG 16 Legalización de bienes inmuebles Gerente Jurídico
Gerente Técnico de
InfraestructuraIG 17
Indicador de Optimización del Drenaje
PluvialGerente de Operaciones
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad IG 18 Índice de avance del Plan de Gestión
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
8 Mejorar la Recaudación Gerente Financiero IG 19 Indice de Eficiencia en la Cobranza Gerente Comercial
IG 20Empleados totales por mil conexiones de
AP
Gerente de Gestión del Talento
Humano
IFG 21Índice de madurez del Sistema de Control
Interno
Gerente de Planificación y
Desarrollo
IG 22Porcentaje de cumplimiento del Flujo de
CajaGerente Financiero
IG 23
Margen Operacional antes de
amortizaciones, depreciaciones e
intereses
Gerente Financiero
IG 24 Cumplimiento de tiempos de cicloGerente Comercial
Gerente de Operaciones
IG 25Porcentaje de calificaciones positivas en
módulo de atención al clienteGerente Comercial
11Reducir el consumo por conexión
doméstica en servicio
Gerencia de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
Director de Comunicación Social
y Transparencia
IG 26Nivel de consumo de agua por conexión
en servicioGerencia Comercial
12Incrementar la eficacia de la comunicación
Director de Comunicación Social
y TransparenciaIG 27
Índice de satisfacción de la comunicación
interna
Director de Comunicación Social y
Transparencia
IG 28 Indice de quejas y reclamos Gerente Comercial
IG 29 Indice de quejas y reclamos resueltos Gerente Comercial
14Desarrollar nuevas líneas de
emprendimiento
Director Corporativo de
NegociosIG 30
Porcentaje de participación excedentaria
de los nuevos emprendimientosDirector Corporativo de Negocios
IG 31
Porcentaje de superficie intervenida en
cuencas y microcuencas según planes de
manejo
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
IG 32Índice de legalización de recursos
hídricaOGerente Jurídico
ANEXO 2
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
10 Mejorar la atención al cliente
13 Solucionar reclamos y quejas
Gerente Comercial
Gerente de Operaciones
Gerente Comercial
15
Mejorar el estado de conservación de
cuencas, micro-cuencas y fuentes hídricas
abastecedoras
RESPONSABLES ESTRATÉGICOS POR OBJETIVO E INDICADOR DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓNOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Gerente de Gestión del Talento
Humano
Gerente de Planificación y
Desarrollo
Gerente Comercial
9Mejorar los procesos empresariales y la
eficiencia laboral
7
Reducir el impacto de los riesgos naturales
y antrópicos en los sistemas de agua
potable y alcantarillado
Gerente Técnico de
Infraestructura
Gerente de Operaciones
Mejorar la disponibilidad de los servicios2
Gerente de Operaciones
Gerente Técnico de
Infraestructura
3Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa
con Equidad SocialGererente Financiero
6Aumentar y mejorar la infraestructura de
los servicios
4Optimizar la operación y mantenimiento
de infraestructura
36
ANEXO No. 2
RESPONSABLES ESTRATEGICOS POR OBJETIVOS DE CONTRIBUCION Y POR INDICADORES DE GESTIÓN
RESPONSABLE ESTRATÉGICO
DEL OBJETIVO
RESPONSABLES DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
16 Focalizar y transparentar los subsidios
Gerente de Planificación y
Desarrollo
Gerente Comercial
IG 33% de avance del Plan de implementación
de la focalización de subsidios
Gerente de Planificación y
Desarrollo
Gerente Comercial
IG 34 Longitud de cauces descontaminadosGerente Técnico de
Infraestructura
IG 35Cobertura de tratamiento de aguas
residuales
Gerente Técnico de
Infraestructura
18Mejorar las competencias del talento
humano
Gerente de Gestión del Talento
HumanoIG 36
Indice de desempeño del talento humano
por resultados
Gerente de Gestión del Talento
Humano
19 Mejorar el clima laboralGerente de Gestión del Talento
HumanoIG 37 Indice de Ambiente Laboral
Gerente de Gestión del Talento
Humano
IG 38Índice de eficacia del Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
IG 39 Índice de Frecuencia de accidentesGerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
21
Contar con información empresarial
integrada y oportuna aplicando las mejores
prácticas de tecnología
Gerente de Planificación y
DesarrolloIG 40
Indice que mide la mejora del soporte
tecnológico en la Empresa
Gerente de Planificación y
Desarrollo
22Promover una cultura de gestión
organizacional alineada a la estrategia
Gerente de Planificación y
DesarrolloIG 41
Indice de alineamiento organizacional a la
estrategia
Gerente de Planificación y
Desarrollo
INDICADORES DE GESTIÓNOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Implementar una cultura de seguridad y
salud ocupacional20
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad17 Descontaminar los ríos del DMQ
37
ANEXO No 3
10 11 12 13 14 15 16 17
4,1,1 Optimización del Troje (*) 800,000 800,000 400,000 400,000
4,1,2 Proyecto Atacazo Bajo (*) 3,500,000 3,500,000 1,750,000 1,750,000
4,1.3 Proyecto de agua No contabilizada (Instalación de medidores) (*) 1,990,000 1,990,000 1,990,000
6,290,000 6,290,000 0 0 4,140,000 2,150,000 0 0 0 0
4,2,1 PTAP. Bellavista (Expansión a 4500 l/s) (**) 6,796,398 6,796,398 2,718,559 2,718,559 1,359,280
4,2,2 PTAP. Paluguillo (Expansión a 1600 l/s) 14,101,095 9,400,730 4,700,365 3,760,292 3,760,292 1,880,146
4,2,3 PTAP. Calderón (1300 l/s) 14,000,000 0 14,000,000
4,2,4 PTAP. Troje (Expansión a 1500 l/s) 5,700,000 0 5,700,000
4,3,1 Línea Paluguillo - Tumbaco (450 L/S) 8,646,400 8,646,400 0 4,323,200 4,323,200
4,3,2 Línea Paluguillo - Parroquias Orientales (650 l/s) 12,590,400 12,590,400 0 5,036,160 5,036,160 2,518,080
4,3,3 Línea Paluguillo - Bellavista (750 l/s) 73,610,200 73,610,200 0 14,722,040 29,444,080 29,444,080
4,3,4 Línea Paluguillo - PTAP Calderón (1300 l/s) 33,000,000 0 33,000,000
4,3,5 Línea Paluguillo - PTAP Puengasí (1500 l/s) 13,800,000 0 13,800,000
182,244,493 111,044,128 71,200,365 0 0 4,323,200 9,359,360 26,237,051 38,441,011 32,683,506 0
4,4,1 Costos Plan de Manejo líneas de transmisión 1,918,882 1,918,882 0 383,776 383,776 575,665 575,665
4,4,2 Costos Plan de Manejo líneas de conducción 1,765,453 1,765,453 0 706,181 706,181 353,091
4,4,3 Costos Plan de Manejo PTAPs 254,450 254,450 0 101,780 101,780 50,890
3,938,785 3,938,785 0 0 0 383,776 383,776 1,383,626 1,383,626 403,981 0
4,5,1 Ramal Chalpi- Papallacta ( 985 l/s) (*) 15,000,000 15,000,000 0 7,500,000 7,500,000
4,5,2 Ramal Sur Papallacta (200 l/s) 15,000,000 15,000,000
4,5,3 Ramal Blanco Grande (409 l/s) 9,000,000 9,000,000
4,5,4 Ramal Quijos Norte (778 l/s) 12,500,000 12,500,000
4,5,5 Ramal Quijos Sur y Pucalpa (1527 l/s) 8,000,000 8,000,000
4,5,6 Túnel Transcordillerano (20 Km.) 132,964,300 132,964,300
192,464,300 15,000,000 177,464,300 0 0 7,500,000 7,500,000 0 0 0 0
4,6,1 Pozos Acuífero Norte 3,200,000 3,200,000 800,000 800,000 800,000 800,000
4,6,2 Optimización de La Mica 2,391,400 2,391,400 2,391,400
4,6,3 Conducción AC Mindo Bajo 8,679,000 8,679,000 4,339,500 4,339,500
4,6,4 Construcción de Redes Nuevas 8,250,000 8,250,000 825,000 825,000 825,000 825,000 825,000 825,000 825,000
4,6,5 Programas de Gestión y Uso Eficiente del agua 1,000,000 1,000,000 300,000 300,000 400,000
4,6,7 Programa de Agua no Contabilizada, Sectorización, Mejoras a
los Sistemas Existentes19,992,800 7,310,000 12,682,800 731,000 731,000 731,000 731,000 731,000 731,000 731,000
43,513,200 30,830,400 12,682,800 0 1,556,000 5,047,400 2,656,000 7,095,500 6,695,500 1,556,000 1,556,000
5.1 Pruebas, Recepción de Obras y Puesta en Marcha 0
5.2 Reparación de Tuberías, Válvulas, Bombas, etc. (*) 10,000,000 3,000,000 7,000,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000
10,000,000 3,000,000 7,000,000 0 0 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000
6.1
Estudio de manejo integral de las cuencas para conservar y
garantizar calidad y cantidad de Agua 1,439,262 1,439,262 719,631 719,631
6.2
Estudios de Automatización de Registros de Cantidad y Calidad
en las Captaciones, Conducciones, Reservorios 587,817 587,817 587,817
6.3 Estudio de Acuíferos: Calidad y Cantidad 1,150,935 1,150,935 230,187 460,374 460,374
6.4
Estudios Detallados de Calidad de Agua de las Captaciones
Consideradas en los Ríos Orientales 446,401 446,401 446,401
6.5
Diseño Definitivo de la Ampliación de las Plantas Existentes y de
las Nuevas Plantas 2,442,276 2,442,276 488,455 1,953,821
6.6
Diseño Definitivo de Nuevas Líneas de Conducción y
Transmisión 3,315,190 3,315,190 1,657,595 1,657,595
6.7 Programa de Agua No Contabilizada 1,856,240 1,856,240 185,624 185,624 185,624 185,624 185,624 185,624 185,624
6.8 Estudios de Sectorización y Diseño de la Red de Agua Potable 2,289,474 2,289,474 686,842 915,790 686,842
6.9 Estudio de Gestión del Uso Eficiente del Agua y Reducción de 788,722 788,722 118,308 157,744 157,744 197,181 157,744
6.10 Calibración y Modelación del Sistema de Trasmisión de Agua y 1,833,836 1,833,836 916,918 916,918
6.11 Actualización del Plan Maestro, Estudio de Población y Demanda 3,568,857 3,568,857
6.12 Plan de Gestión de Desastres 978,371 978,371 489,186 489,186
6.13 Estudio para la Implantación de las Unidades de Negocio del 450,000 450,000 450,000
6.14 Proyecto Ríos Orientales Fase I Diseños definitivos Ramal Chalpi 4,300,000 1,720,000 1,720,000 430,000
6.15 Estudios de Factibilidad y Diseños Definitivos Salida del Túnel 726,575 726,575 726,575
26,173,957 21,873,957 686,842 6,175,039 7,227,736 2,111,190 382,805 793,368 185,624 185,624
TOTAL 464,624,735 191,977,270 268,347,465 686,842 7,731,039 28,922,112 24,460,326 35,398,982 47,613,505 35,129,110 2,041,624
SUBTOTAL
OBRAS ADICIONAL - PROYECTOS
SUBTOTAL
SUBTOTAL
FASE V - PUESTA EN MARCHA Y OPERACIÓN
SUBTOTAL
FASE VI – PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
OBRAS PROYECTO RÍOS ORIENTALES
FASE IV - CONSTRUCCIÓN DE OBRAS
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS PLANIFICADAS POR EL PSA
SUBTOTAL
PLANTAS DE TRATAMIENTO (PTAPs)
SUBTOTAL
COSTOS PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
SUBTOTAL
LÍNEAS DE TRANSMISIÓN Y CONDUCCIÓN
AÑOS
PRIMERA ETAPA
N°
CRONOGRAMA DE INVERSIONES DE OBRAS DE LA ACTUALIZACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE AGUA POTABLE DEL DMQ
ACTIVIDADCOSTO TOTAL
DE LAS OBRAS
P.M
COSTO DE
PRIMERA ETAPA
(2011-2020)
COSTOS
ETAPAS
FUTURAS (2021 -
2040)
38
ANEXO No. 3
11 12 13 14 15 16 17
4.1.1 Construcción Colectores Sunipamba Saguanchi 19,664,291 19,664,291 1,966,429 1,966,429 1,966,429 1,966,429 3,932,858 3,932,858 3,932,858
4.1.2 Construcción Colectores Cuscungo – Clemencia 16,228,418 16,228,418 3,245,684 3,245,684 3,245,684 3,245,684 3,245,684
4.1.3 Construcción Colectores Calderón Sur 5,000,000 5,000,000 1,000,000 2,000,000 2,000,000
40,892,709 40,892,709 6,212,113 7,212,113 7,212,113 5,212,113 7,178,542 3,932,858 3,932,858
4.2.1 Construcción Colectores Central Iñaquito Norte 7,070,000 3,130,000 3,940,000 1,724,943 1,405,057
4.2.2 Construcción Colectores Central Iñaquito Sur 10,330,000 7,885,454 2,444,546 1,577,091 1,577,091 1,577,091 1,577,091 1,577,091
4.2.3 Construcción Colectores Seis Diciembre Norte 3,845,000 3,717,454 127,546
4.2.4 Construcción Colectores Seis Diciembre Sur 7,753,069 7,753,069 0 3,876,535
4.2.5 Construcción Colectores El Colegio Norte 200,000 200,000
4.2.6 Construcción Colectores El Colegio Occidental 16,155,000 10,403,387 5,751,613 3,121,016 3,121,016 3,121,016 1,040,339
4.2.7 Construcción Colectores El Colegio Oriental 3,310,000 3,310,000
4.2.8 Obras Protección Q. Jatunhuayco 2,250,000 2,250,000 0 1,125,000 1,125,000
4.2.9 Costos de Operación y Mantenimiento (3% de Inversiones) 1,527,392 1,054,181 473,211 158,127 158,127 158,127
52,440,461 36,193,545 16,246,917 1,125,000 4,246,016 4,698,107 6,423,050 4,180,614 1,735,218 5,611,752
4.3.1 Zona Norte 2,227,500 1,113,750 1,113,750 222,750 222,750
4.3.2 Zona Centro 445,500 320,760 124,740 89,100 0 44,550 0 62,370
4.3.3 Zona Sur 1,782,000 1,425,600 356,400 267,300 267,300 178,200 178,200
4,455,000 2,860,110 1,594,890 0 490,050 89,100 490,050 44,550 178,200 240,570
4.4.1 Construcción Colectores Alangasi
4.4.2 Construcción Colectores Amaguaña 495,000 0 495,000
4.4.3 Construcción Colectores Calacali
4.4.4 Construcción Colectores Calderón 345,000 345,000 69,000 69,000 69,000 69,000
4.4.5 Construcción Colectores Conocoto 68,000 0 68,000
4.4.6 Construcción Colectores Cumbaya 390,000 0 390,000
4.4.7 Construcción Colectores Checa 1,085,000 0 1,085,000
4.4.8 Construcción Colectores Guangopolo 135,000 0 135,000
4.4.9 Construcción Colectores La Merced
4.4.10 Construcción Colectores Llano Chico
4.4.11 Construcción Colectores Nayón 165,000 0 165,000
4.4.12 Construcción Colectores Pifo 1,640,000 0 1,640,000
4.4.13 Construcción Colectores Pintag 2,460,000 0 2,460,000
4.4.14 Construcción Colectores Pomasqui 0
4.4.15 Construcción Colectores Puembo 306,000 0 306,000
4.4.16 Construcción Colectores Quinche 425,000 0 425,000
4.4.17 Construcción Colectores San Antonio 0
4.4.18 Construcción Colectores Talabela 0
4.4.19 Construcción Colectores Tumbaco 1,001,000 1,001,000 300,300
4.4.21 Construcción Colectores Zambiza 0 0
4.4.22 Construcción Colectores Yaruqui 0 0
4.4.23 Construcción Colectores Guayllabamba 316,000 0 316,000
6,313,000 1,346,000 4,967,000 0 0 69,000 69,000 0 69,000 369,300
4.5.1 ALANGASI 2,115,327 1,470,000 645,327 50,000 150,000 500,000 300,000 147,000 147,000 176,000
4.5.2 AMAGUAÑA 2,480,997 1,430,000 1,050,997 50,000 300,000 300,000 300,000 143,000 143,000 194,000
4.5.3 CALACALI 708,313 480,000 228,313 30,000 200,000 100,000 100,000 50,000
4.5.4 CALDERÓN 3,118,031 2,020,000 1,098,031 100,000 500,000 300,000 300,000 303,000 303,000 214,000
4.5.5 CHECA 1,220,072 1,000,000 220,072 100,000 400,000 200,000 100,000 100,000 100,000
4.5.6 CONOCOTO 1,222,569 950,000 272,569 50,000 200,000 300,000 100,000 95,000 95,000 110,000
4.5.7 CUMBAYA 613,504 550,000 63,504 50,000 100,000 100,000 100,000 55,000 55,000 55,000
4.5.8 GUANGOPOLO 355,396 200,000 155,396 50,000 50,000 50,000 50,000
4.5.9 GUAYLLABAMBA 752,234 650,000 102,234 200,000 200,000 65,000 65,000 65,000
4.5.10 LA MERCED 866,931 450,000 416,931 50,000 200,000 200,000
4.5.11 LLANO CHICO 1,107,069 800,000 307,069 50,000 200,000 200,000 200,000 150,000
4.5.12 NAYON 471,531 450,000 21,531 50,000 100,000 100,000 100,000 100,000
4.5.13 PIFO 1,403,523 1,120,000 283,523 120,000 200,000 200,000 168,000 168,000 168,000
4.5.14 PINTAG 2,109,220 1,050,000 1,059,220 50,000 200,000 200,000 120,000 105,000 105,000 105,000
4.5.15 POMASQUI 600,000 450,000 150,000 100,000 150,000 100,000 100,000
4.5.16 PUEMBO 1,129,046 500,000 629,046 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
4.5.17 QUINCHE 671,960 350,000 321,960 100,000 100,000 100,000 50,000
4.5.18 SAN ANTONIO DE PICHINCHA 1,499,551 950,000 549,551 50,000 100,000 200,000 200,000 190,000 210,000
4.5.19 TABABELA 500,000 500,000 0 100,000 200,000 200,000
4.5.20 TUMBACO 956,416 700,000 256,416 50,000 100,000 200,000 200,000 150,000
4.5.21 YARUQUI 1,033,111 600,000 433,111 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
4.5.22 ZAMBIZA 196,366 0 196,366
4.5.23 AMPLIACIÓN DE REDES SECUNDARIAS EN ZONAS CONSOLIDADAS EN
PARROQUIAS10,000,000 8,700,000 1,300,000 300,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 870,000 652,500 652,500
35,131,167 25,370,000 9,761,167 930,000 4,620,000 5,200,000 4,870,000 3,341,000 2,393,500 1,839,500
5.1 Pruebas, Recepción de Obras y Puesta en Marcha 0
5.2 Reparación de colectores y/o sistemas de drenaje urbano incluye embaulamientos
zona sur10,000,000 10,000,000 1,500,000 2,500,000 2,500,000 1,000,000 500,000 500,000
5.3 Plan de Seguimiento de las Variables Ambientales fase I 1,200,000 360,000 840,000
11,200,000 10,360,000 840,000 0 1,500,000 2,500,000 2,500,000 1,000,000 500,000 500,000
6.1 Medición de Caudales en Descargas, Plan de Monitoreo de Parámetros
Hidrometereologicos y Calibración del Modelo Hidráulico del Sistema de 930,560 930,560 465,280 465,280
6.2 Estudio para protección de cauces de quebradas y ríos en el Distrito Metropolitano
de Quito (DMQ)1,262,640 1,262,640 631,320 631,320
6.3 Plan de Educación y Participación Ciudadana 527,000 527,000 527,000
6.4 Plan Operativo del Mantenimiento de Interceptores y Separadores. Fase I 350,120 350,120 350,120
6.5 Plan de Gestión para el Sistema de Escorrentía Pluvial en el DMQ (Sector Piloto) 2,457,550 2,457,550 1,228,775 737,265 491,510
6.6 Diseños Definitivos de la Fase I del Plan Maestro de Alcantarillado del DMQ. 2,229,925 2,229,925 1,114,963 1,114,963
6.7 Complementación del catastro de redes en ciudad y parroquias 500,000 500,000 250,000 125,000 125,000
8,257,795 8,257,795 1,715,083 2,336,563 1,748,600 1,228,775 737,265 491,510 0
TOTAL 158,690,133 125,280,159 33,409,974 9,982,195 20,404,741 21,516,920 20,792,988 16,481,970 9,300,286 12,493,981
FASE IV - CONSTRUCCIÓN DE OBRAS
SUBTOTAL
SUBTOTAL
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS ZONA NORTE
AÑOS
PRIMERA ETAPA
N°
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS EN PARROQUIAS - AMPLIACIÓN DEL SISTEMA COMBINADO
EN ZONAS DE EXPANSIÓN
SUBTOTAL
SUBTOTAL
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS EN PARROQUIAS - INTERCEPTORES SANITARIOS
CONSTRUCCIÓN DE SUMIDEROS
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS A CARGO DEL PSA O EPMAPS *
COSTO TOTAL
DE LAS OBRAS
P.M
COSTO DE
PRIMERA ETAPA
(2011-2020)
COSTOS
ETAPAS
FUTURAS
(2021-2040)
ACTIVIDAD
CRONOGRAMA DE INVERSIONES DE OBRAS DE LA ACTUALIZACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO DEL DMQ
SUBTOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
FASE VI – PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
FASE V - PUESTA EN MARCHA Y OPERACIÓN
39
ANEXO No. 4
PROGRAMA DE DESCONTAMINACIÓN DE LOS RÍOS DE QUITO: ACCIONES E INVERSIONES PREVISTAS
LONGITUD COSTO TOTAL
(km) (MILLONES USD)
1 Qda. Ortega (Quitumbe) 12.52 0.9 mar-14
Qda. Río Grande (Tramo 1) 2.31 1.4 dic-14
Qda. Río Grande (Tramo 2) 9.36 1.8 jun-15
Qda. Río Grande (Tramo 3) 3.32 0.5 sep-14
Qda. Cornejo-Capulí (Tramo 1) 11.39 1.3 ene-15
Qda. Cornejo-Capulí (Tramo2) 1.67 0.6 oct-14
4 Qda. Calicanto (Quitumbe) 3.05 0.3 jun-14
Río Machángara (Grupos 1, 2 y 3) 3.12 2.58 feb-15
Río Machángara (Grupo 4) 5.16 1.2 mar-15
Río Machángara (Grupo 5) 5.95 2.8 dic-15
Qda. Caupicho (Sur) 2.31 1.7 jun-15
Qda. Caupicho (Occidental) 2.99 2.5 dic-15
Qda. Caupicho (Oriental) 1.79 1.3 jun-15
TOTAL = 37.62 18.2
POBLACION (HAB) CAUDAL MEDIO (l/s)COSTO TOTAL
(MILLONES USD)1 QUITUMBE 69000 109 6.7
2 EL BEATERIO 251200 389 20.7
TOTAL = 320200 498 27.4
PTAR INTERCEPCIÓN
1 El Quinche-Guayllabamba 3.5 6.1 9.6
2 Checa 1.4 1.4 2.8
3 Yaruquí 2.1 3.5 5.6
4 Tababela 1.1 1.2 2.3
5 La Merced 1.3 1.5 2.8
6 Pintag 2.2 5.4 7.6
7 Pifo-Puembo 4.4 8.3 12.7
8 Tumbaco-Cumbayá 6.6 14.5 21.1
9Alangasí-Amaguaña-Conocoto-
Guangopolo y Sangolquí (*) 13.5 34.4 47.9
TOTALES 35.9 76.3 112.4Cantón Mejía 17.5 9.3 26.8Cantón Rumiñahui 2,8(*) 7 9.8
COSTO TOTAL ENTREGA DE
(MILLONES USD) ESTUDIOS
1 Estudios y Fiscalización 10 mar-15 -
2 Adquisición de Terreno 12 jul-15 -
3 Emisarios 98.4 mar-15 -
4 San Antonio - Vindobona 18.3 mar-15 ene-17
5 Tola - Vindobona 80.1 mar-15 oct-18
6 PTAR Vindobona 300 mar-15 dic-18
7 Hidroeléctrica 18 mar-15 dic-18
TOTAL = 438.4
PLANTA
SUR
DE
QU
ITO
QUEBRADA/RÍO ENTREGA DE
OBRAS
2
3
5
6
ENTREGA DE
OBRAS ACCIONES PREVISTAS
CIU
DA
D D
E Q
UIT
O
TOTAL SISTEMA
VA
LLES
DE
LOS
CH
ILLO
S Y
CU
MB
AY
A-T
UM
BA
CO
INVERSIÓN
(MILLONES USD)
INTERCEPTORES
PLANTAS DE RECUPERACION DE AGUA
40
PLAN DE DESCONTAMINACIÓN DE LA CUENCA DE LA QUEBRADA EL COLEGIO
AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016
1
Qda. Cantana Gallo 3.79 2.73 0.41 1.09 1.23
Qda. Santo Domingo 2.60 2.60 0.39 1.04 1.17
Qda. Almeida 0.71 1.10 0.16 0.44 0.49
Interceptores Quebrada Carretas tramo "Oeste" 5.22 5.62 0.84 2.25 2.53
Interceptores quebrada Carretas tramo "Este" 5.71 5.62 3.93 0.84 0.84
2
Quebrada Reina del Cisne, Los Eucaliptos, San Juan 22.56 3.35 2.68 0.33 0.33
Quebradas La Grande 5.76 3.37 0.17 0.67 1.52
Quebrada El Rancho 13.38 5.33 0.27 1.07 2.40
Quebradas San Antonio 5.77 2.69 0.13 0.54 1.21
4
Quebradas: La Florida, San José, Santa Teresa y S/N 4.00 0.30 0.03 0.06 0.21
TOTALES 69.50 32.70 9.01 8.33 11.93
FUENTE: Gerencia Técnica de Infraestructura
LCCAS = LONGITUD DE CAUCE C AGUAS SERVIDAS
LCSAS = LONGITUD DE CAUCE SIN AGUAS SERVIDAS
SECTOR POMASQUI
QUEBRADA PARCAYACU
QUEBRADA CURIQUINGUE
QUEBRADA CARRETAS
PROYECTO
LONGITUD ( km)
INTERCEPTOR
ES
CAUCE EN AREA
URBANA CON
AGUAS SERVIDAS
LCCAS
CAUCE EN AREA URBANA SIN AGUAS
SERVIDAS LCSAS
3
