Estructura de la organizacinProf. Pedro Moreu de LenCurso 2012-13Master en Organizacin Industrial y Gestin de EmpresasSistemas integrados de gestin de la calidad

OBJETIVOSConocer los procedimientos de coordinacin

Conocer las partes en que se puede dividir la organizacin

Conocer los parmetros que determinan la estructura de una organizacin.

Conocer la relacin entre el sistema de Gestin de la calidad y la estructura de la organizacin*

CONTENIDOSProcedimientos de coordinacin

Las cinco partes de la organizacin

Parmetros de diseo de la organizacin

Diseo de puestos de trabajo

Diseo de la superestructura (Formacin de unidades organizativas para coordinacin entre puestos)

Diseo de vnculos laterales (Coordinacin entre unidades y Coordinacin entre puestos que estn en distintas unidades)

Sistema de toma de decisiones

Organizacin orientada a la calidad*

1. Procedimientos de coordinacin (1/2)Estructura de la organizacin: Divisin del trabajo a causa de:Cantidad de trabajoTrabajos de distinta naturalezaLa divisin del trabajo crea NECESIDAD DE COORDINACINLa coordinacin se logra gracias a la estructura de la organizacinLa estructura est tambin orientada a coordinarse con el entornoPermite que la organizacin sea eficaz y eficiente en el rgimen permanentePermite la reaccin efectiva a las demandas del entorno: reaccin a la incertidumbrePermite anticiparcse a la incertidumbre, eliminndola mediante la informacin y el conocimiento*

1. Procedimientos de coordinacin (2/2)Adaptacin mutua: comunicacin internaSupervisin directa: una persona responsable del trabajo de los otrosNormalizacin de los procesos de trabajo: contenido del trabajo especificadoNormalizacin de los resultados: resultados del trabajo especificadosNormalizacin de destrezas y conocimientos: formacin requerida especificada*

2. Las cinco partes de la organizacinpice estratgico: responsabilidad general de la organizacin (nivel poltico y de gestin del ms alto nivel y los que les dan apoyo)Lnea media: directivos medios con autoridad formal sobre la ejecucin de los productos de la organizacin (desde directivos hasta mandos intermedios primer nivel)Nucleo de operaciones: ejecucin del trabajo bsico relativo a produccin (desde aprovisionamiento hasta venta)Staff tcnico (tecnoestructura): analistas del trabajo de otros y planificacinStaff de apoyo: tareas colaterales al flujo principal de trabajo de la organizacin (cafetera, pagos, asesora jurdica, cartera, etc.)*

3. Parmetros de diseo de la organizacinDiseo de puestos:EspecializacinFormalizacin (procedimentacin)Preparacin y adoctrinamiento

Diseo de la superestructura (coordibacin entre los puestos): Agrupacin en unidadesTamao de la unidad

Diseo de los enlaces laterales (coordinacin entre unidades):Sistema de planificacin y controlDispositivos de enlace

Diseo del sistema de toma de decisiones:Descentralizacin verticalDescentralizacin horizontal*

4. Diseo de puestos: 4.1.EspecializacinEspecializacin horizontal: tareas ms concretas y delimitadasAumento de productividad por repeticin de unas pocas actividadesMejora de las destrezas en las tareas muy concretas y definidasPerfeccionamiento del trabajo muy concretoProblemas por monotona y desmotivacinLa ampliacin horizontal (en vez de la especializacin) supone un aumento del trabajo, pero sin enriquecerlo, al ser las tareas aadidas, del mismo nivel.

Especializacin vertical: Separacin entre las tarea de planificacin, organizacin y contro, y las de ejecucin del trabajo La especializacin vertical limita tambin la perspectiva del resto de tareas del mismo nivel (horizontal)Mediante la ampliacin (en vez de la especializacin) se consigue enriquecer el trabajo, dotndolo de actividades de nivel superior*

4. Diseo de puestos:4.2 FormalizacinEspecificacin del trabajo en sEspecificacin del flujo de trabajo Reglas generales escritasCaractersticas:Un sistema de gestin de la calidad se implanta a travs de la formalizacin / procedimentacinPredeterminacin, control y planificacin del comportamientoReduccin del riesgo de errores humanos y malentendidosAsegura la equidad con clientesEficiencia en la produccinAplicable en la medida que la casustica sea menor y el escenario predecible. No aplicable en una situacin de incertidumbre o muchas excepciones*

4. Diseo de puestos:4.3 Preparacin y adoctrinamientoPreparacin:Especificacin de los conocimientos y habilidades requeridas por el puesto. Se pueden adquirir en la empresa, fuera de ella (formacin general, profesional o universitaria, etc.) o una combinacin de ambas fuentes.La preparacin es complementaria (sustituto) de la formalizacin, de forma que a ms formalizacin, se requerir menos preparacin y viceversa.

Adoctrinamiento:Formacin en la escala de valores y la filosofa de la empresa.Es ms necesaria en la medida en que la actividad repercuta en la imagen de la empresa en el exterior.Es ms importante en la medida en que el trabajador se encuentre ms solo o aislado del resto de la organizacin, ya que sus acciones no podrn ser corregidas o aconsejadas por otras instancias de la empresa.*

5. Diseo de la superestructuraAgrupacin de los puestos de trabajo en unidades:Se agrupan para hacer posible su coordinacin. Los puestos que se agrupan en la misma unidadAumnetan el contacto entre s (adaptacin mutua)Tienen un jefe o coordinador comn (supervisin directa)Hacen posible dotarlos de procedimientos comunes (formalizacin)Se agrupan los puesto de trabajo que estn interrelacionados (necesitan coordinarse)Se pueden adquirir en la empresa, fuera de ella (formacin general, profesional o universitaria, etc.) o una combinacin de ambas fuentes.Por el contrario, se dificulta la coordinacin entre puestos que se encuentran en unidades diferentes.Dos criterios de agrupacin:Segn los medios: Agrupacin funcionalSegn los fines: Agrupacin divisional o en base al mercado

Tamao de la unidad:Depende del mecanismos de coordinacin que sea mayoritario. Si usa principalmente la adaptacin mutua, tendr que se pequea, mientras que si usa la supervisin directa, podr ser mayor, y, aun mayor, si usa de forma intensiva, la formalizacin

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6. Diseo de vnculos laterales:6.1 Sistema de planificacin y controlCoordinacin de las unidades organizativas entre s.

Planificacin de accionesUso de la formalizacin / procedimentacin al nivel de las relaciones entre las unidades organizativas: cada unidad cumplimenta su parte de un plan general (ejemplo: seguimiento de un PERT en la ejecucin de un proyecto).Las unidades funcionales se pueden coordinar bien mediante este procedimiento.Parte de la planificacin estratgica.

Control del rendimiento: (direccin por objetivos)Uso de las decisiones ad hoc tomadas por el responsable correspondiente, segn su mejor saber hacer, para alcanzar unos objetivos discutidos y previamente fijados.Procedimiento tpico de coordinacin entre las unidades en base a mercado.

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6. Diseo de vnculos laterales:6.2 Dispositivos de enlace (1/2)Coordinacin entre puestos de trabajo concretos, que se encuentran en unidades diferentes: cuando se hizo la agrupacin de puestos en unidades, hubo puestos de trabajo que estaban interrelacionados, pero que, sin embargo, quedaron en unidades diferentes, para atender a otros problemas de coordinacin de mayor intensidad.

Caractersticas comunes: Todos estos mecanismos usan intensivamente la adaptacin mutua.

Las personas involucradas en estos mecanismos deben tener:gran capacidad de dilogo, capacidad de comprensin de problemas e ideas agenas, creatividad,amplitud de miras y facilidad para las relaciones interpersonales.*

6. Diseo de vnculos laterales:6.2 Dispositivos de enlace (2/2)Puestos de enlaceUna persona de una unidad organizativa es trasladada a otra, para aportar a esta el punto de vista de la primera unidad. Sin autoridad formal en la nueva unidad.

Grupos de trabajo (temporales) y comits permanentesFormados por miembros de distintas unidades, cuyas decisiones pueden afectar entre s. Se reunen regularmente para poner en comn sus decisiones. Ninguno de los miembros tiene autoridad formal sobre los otros.

Directivos integradoresTienen autoridad formal sobre recursos comunes a varias unidades (por ejemplo, el presupuesto econmico), pero no tienen autoridad sobre esas unidades. Integran as las unidades de mercado, con respecto a criterios funcionales o viceversa, mediante la discusin con los directivos de esas unidades.

Estructuras matricialesCada persona se integra en ms de una unidad organizativa, formada con criterios cruzados (por ejemplo, una estructura funcional, solapada con una estructura divisional, cada una con sus proios directivos y objetivos.Ninguno de los criterios o enfoques de las unidades implicadas debe prevalecer sobre los de la otra, sino que en caso de intereses contrapuestos, debe resolverse mediante el dilogo y la comprensin mutua de los diferentes objetivos, buscando la solucin ptima de compromiso.*

7. Sistema de toma de decisionesDescentralizacin Vertical:A lo largo del organigrama, de arriba abajo. Las unidades superiores delegan determinadas decisiones en sus unidades subordinadas.

Descentralizacin VorizontalLos directivos de lnea (incluyendo desde alta direccin, hasta los mandos intermedios), delegan su capacidad de decisin en tcnicos del staff de apoyo o de la tecnoestructura, o, incluso directamente en los operarios.

Descentralizacin selectivaTpico de las organizaciones funcionales. Las decisiones que conciernen un determinado aspecto (por ej., las relativas a Compras), se delegan en una determinada unidad organizativa (por ej., en el Depto. de Compras).

Descentralizacin paralelaTpico de las organizaciones divisionales. Las decisiones que conciernen un determinado aspecto (por ejemplo, las relativas a Compras), se delegan en cada una de las unidades organizativas que las requiera (por ej., cada unidad de proyecto, unidad organizativa, de una fbrica de maquinaria bajo pedido, puede gestionar sus propias compras).*

8. Organizacin orientada a la calidadDeterminacin de la estrategiaObjetivos estratgicosDeterminacin de la estructura para satisfacer la estrategiaDefinicin de los puestos de trabajo: especializacin, formalizacin y formacinCriterios de agrupacin de puestos en unidades organizativasSistemas de coordinacin entre unidadesSistema de toma de decisiones

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****Para que sirve la estructura de una organizacin:1.- Por qu es necesario estructurar o dividir las organizaciones?En primer lugar porque una persona sola no puede abarcar todo el trabajo. Al mismo tiempo este es el motivo de que tambin en un mismo sector tampoco hay solamente una persona.Al mismo tiempo, que damos una solucin a un problema tambin tenemos otro. La coordinacin. (Entre las personas de departamentos y entre los departamentos)2.-La estructura de una org tb debe tener en cuenta en que entorno est. Debe estar coordinado con su entorno.(Las organizaciones tienen siempre algo en comn en funcin por ejemplo del momento en se crearon o por ejemplo de la actividad econmica)3.-Cmo se coordinan las estructuras?En primer lugar mediante la adaptacin mutua. (Comunicacin, conversacin)En segundo lugar mediante un moderador o supervisor, Supervisin directa.En tercer lugar estableciendo normas de actuar o interactuar. Normalizacin. A su vez puede dividirse en tres*Dnde entra aqu el sistema de gestin de la calidad?En el caso de la Normalizacin, a ese modo de actuar sirven los SGC.

Tiene cabida la adaptacin mutua en un SGC? Si pero prcticamente solo en lo que se refiere a la innovacin, es decir, si por ejemplo sabemos que algo est saliendo mal, se recurre a esto para tratar de averiguar*Linea Ejecutiva:Ncleo de operaciones: Donde se realizan las operaciones para entregar el resultado al clienteLnea media: supervisan el ncleo de operaciones.La estrategia: Lo dirigen el consejo de administracin. Cuadro de mando integral. De aqu debe partir el espritu del SGI.

Linea poltica:Staff tcnico: Nada tiene que ver con ingeniera, en ppio se incluye planificacin, estudio de mtodos de trabajo, etc Crean procedimientos pero no tienen mando directo sobre las personas. (En la realidad, las empresas terminan incluyendo la funcin de planificar suele estar incluida en la estructura ejecutiva, mxime mientras mas pequea sea la empresa)Staff de apoyo: Por ejemplo una asesora jurdica o una org. Tiene una cafetera, eso tampoco infiere en la productividad de la empresa pero facilita las cosas. El I+D tambin estara aqu, es una inversin de futuro

Nota: Siempre debe separarse la parte poltica de la parte ejecutiva, sino siempre hay probremas, las cosas salen mal. Esto es tpico de las PYMES.

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