Estructura y Diseno Organizacional - Robbins 2000
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Diseño Organizacional: Aspectos fundamentales
Diseño organizacional y estructura: conceptos
Elementos clave en el diseño organizacional
Enfoque de contingencias para el diseño organizacional
Tipos de estructuras organizacionales
Haciendo ajustes
Aspectos clave en el diseño de las organizaciones del futuro
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Diseño Organizacional:
Proceso por el cual se desarrolla o modifica la estructura de una organización
Estructura Organizacional:
Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen, se agrupan y
se coordinan
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PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION
Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.
Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales
Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas (departamentos)
Establecer relaciones entre individuos y departamentos.
Determinar las líneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar los recursos de la organización
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Elementos clave en el diseño organizacional
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Ambito (amplitud) de control
Centralización, descentralización y coordinación
Formalización
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Especialización del trabajo
Grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. También conocida como división del trabajo.
Incremento de la eficiencia, mejoras debidas a la repetición y al conocimiento más profundo del trabajo a desarrollar.
Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor ausentismo, y por último baja de productividad.
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Departamentalización
Base sobre la cual los trabajos son agrupados en función de algún criterio.
Una vez que las tareas son divididas mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlas mediante la departamentalización
Tipos más frecuentes: funcional, por productos, por zona geográfica, por proceso productivo, por cliente, matricial.
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Cadena de mando
Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles inferiores, y que aclara quién debe rendirles cuentas a quién.
Existen tres conceptos muy relacionados:
autoridad
responsabilidad
unidad de mando
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Cadena de mando
Autoridad. Son los derechos inherentes a una determinada posición administrativa, según los cuales dicha persona puede dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.
Responsabilidad. Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Debemos cumplir con las actividades asignadas para el logro de los objetivos. Se da autoridad para lograr algo.
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Cadena de mando
Unidad de mando. Principio de administración según el cual el subordinado debe tener uno y solo un superior ante quien responder.
Estos tres conceptos han perdido importancia en los últimos tiempos debido al aumento de los equipos interdisciplinarios de trabajo, al aumento de las comunicaciones laterales y a la mayor descentralización de las organizaciones.
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Ambito o amplitud de control
Cantidad de subordinados que un gerente puede razonablemente supervisar de manera eficaz y eficiente.
Determina la cantidad de niveles gerenciales que tendrá una organización.
Es un concepto relativo y no absoluto, ya que depende del tipo de tareas y de la capacidad tanto de los gerentes como de los empleados.
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Ambito o amplitud de control
Amplitud de control = 4 Amplitud de control = 8
6 niveles gerenciales 4 niveles gerenciales
4096 empleados
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Centralización - descentralización
Centralización es el grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.
Descentralización es cuando hay transferencia de autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización.
Son conceptos relativos ya que no existen ninguno de los dos de forma absoluta, e influyen varios factores para ambos
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Formalización
Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.
Ventajas: aumenta eficiencia en procesos productivos en serie y repetitivos.
Desventajas: limita iniciativa individual
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“Modelos” de estructura organizacional
MECANICISTA
Alta especialización
Departamentalización rígida
Cadena de mando clara
Baja amplitud de control
Centralización
Formalización: Alta
ORGANICA
Equipos multidisciplinarios
Equipos multijerárquicos
Libre flujo de información
Gran amplitud de control
Descentralización
Formalización: Baja
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Enfoque de contingencias para el diseño organizacional
Ambiente
DISEÑOORGANIZACIONAL
Estrategia
Tecnología
Tamaño
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Enfoque de contingencia
Variables de contingencia
Estrategia
Tamaño
Tecnología
Incertidumbre ambiental
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Enfoque de contingencias : Estrategia
Si hay cambios significativos en la estrategia deberá ajustarse la estructura (Estudios de Chandler)
Estructura adecuada a aspectos estratégicos centrales:
Innovación
Minimización de costos
Imitación
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Enfoque de contingencias: Tamaño
Influye: las organizaciones grandes tienden a ser más especializadas, departamentalizadas, y más formalizadas que las pequeñas
La influencia del tamaño es descendente: el tamaño resulta menos determinante a medida que la organización se expande
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Enfoque de contingencias: Tecnología
Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos
Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada
Producción unitaria – Estructura orgánica
Producción en masa – Estructura mecanicista
Producción de proceso – Estructura orgánica
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Enfoque de contingencias: Incertidumbre Ambiental
+ Dinamismo+Complejidad
requiere
+ Flexibilidad||
Diseño organizacional orgánico
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Tipos de estructuras
Simple
Funcional y Divisional
Basada en equipos
Matricial y Por proyectos
Unidades de negocios descentralizadas y autónomas
Organización sin límites
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Pautas para ajustar la estructura a la estrategia Identificar actividades de la cadena de valor y
competencias y capacidades competitivas críticas
Determinar qué actividades se pueden tercerizar
Desarrollar internamente actividades y capacidades principales. Que las unidades críticas para la estrategia sean los principales componentes de la estructura
Determinar grados de autoridad y de centralización necesarios, y formas de lograr coordinación
Determinar actividades críticas que requieren estrecha colaboración con terceros y formas de administrar relaciones con personas ajenas a la empresa
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Claves para el diseño de las organizaciones en el futuro
Organización que aprende
Cultura: relaciones fuertes, sentido de comunidad, confianza y solidaridad
Liderazgo: visión compartida
Información: abierta, oportuna, precisa, compartida
Diseño organizacional: sin límites, con equipos
Uso de tecnología y comunicaciones
Computadoras en red, intranets, tele y videoconferencias
Trabajo desde el hogar