ESTUDIO DE LOS FACTORES DE INFLUENCIA Y PROBLEMÁTICA …
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ESTUDIO DE LOS FACTORES DE INFLUENCIA Y PROBLEMÁTICA EN LAIMPLANTACIÓN DE SISTEMAS TIPO ERP EN CORPORACIONES GLOBALES
TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORESDE MONTERREY
POR
JULIÁN GONZÁLEZ RUELAS
DICIEMBRE DE 2000
ESTUDIO DE LOS FACTORES DE INFLUENCIA Y PROBLEMÁTICA EN LAIMPLANTACIÓN DE SISTEMAS TIPO ERP EN CORPORACIONES GLOBALES
POR
JULIÁN GONZÁLEZ RUELAS
TESIS
Presentada a la División de Graduados en Computación, Información y ComunicacionesEste Trabajo es Requisito Parcial
para Obtener el Título deMaestro en Administración de Tecnologías de Información
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORESDE MONTERREY
DICIEMBRE DE 2000
DEDICATORIAS
A mis padres:
Clara Ruelas de GonzálezGilberto González RuelasPor su gran apoyo, confianza y amor que mehan dado la fortaleza para alcanzar las metas que me he fijado.
A Magaly, quien siempre estuvo a mi lado,dándome el ánimo y entusiasmo que necesitabapara realizar este proyecto. Gracias por tu amor
y amistad incondicional
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AGRADECIMIENTOS
Expreso mi más sincero agradecimiento al Dr. David Alanís Dávila, por elapoyo y orientación que me ofreció durante la realización de esta investigación, yespecialmente por compartir conmigo sus conocimientos y tiempo tan valiosos.
Agradezco también a mis sinodales, C.P. Ciro E. Ríos Treviño y al C.P.Gilberto González Ruelas, cuyas sugerencias y comentarios enriquecieron elcontenido de este trabajo de investigación.
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RESUMEN
Como una respuesta a las crecientes necesidades de información confiable,segura y en línea que las organizaciones enfrentan hoy en día debido a lacompetencia mundial, los sistemas tipo ERP (Enterprise Resource Planning) sehan popularizado entre las empresas de alcance global, debido principalmente alas bondades de integración de la información que ofrecen este tipo de soluciones.
Estos sistemas son capaces de brindar grandes beneficios, pero tambiénrepresentan un riesgo potencial debido a la complejidad inherente tanto en suimplantación como en su uso diario. Las formas de trabajo una vez orientada a lasfunciones deben de ser cambiadas a un esquema más orientado a los procesos, yun conocimiento más general de las actividades de la compañía deberá dedominarse ahora, cuando antes sólo se necesitaba especializarse en una área ofunción. Si a todo esto le agregamos los problemas que representan laimplantación en un entorno global, en donde diferentes divisiones son distribuidasen diferentes áreas geográficas, con diferentes culturas y sistemas de trabajo, conrequerimientos tanto corporativos como locales, el esfuerzo puede alcanzarproporciones mayores.
El trabajo que se ha desarrollado, muestra un marco de referencia paraplanear y desarrollar una implementación de sistemas tipo ERP en unaorganización con alcance global, minimizando el riesgo, la resistencia al cambio ygenerando un sistema corporativo que tome en cuenta también los requerimientosparticulares de cada filial de la compañía.
La base fundamental en la identificación de los factores críticos de éxito entoda implementación de sistemas tipo ERP, haciendo énfasis en aquellos que sonde mayor importancia en un esquema de implantación global. La creación de unmodelo que sirva como referencia a la hora de planear el proyecto general y queayude a estandarizar los procesos que serán comunes a lo largo de la corporaciónservirá a los líderes del proyecto a administrar mejor los recursos y minimizar losriesgos de resistencia por parte de la organización.
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Tabla de Contenido
Dedicatorias iiiAgradecimientos ¡vResumen vLista de Tablas viiiLista de Figuras ¡x
Capítulo 1Introducción 11.1 Justificación 21.2 Objetivo 51.3 Restricciones 5
Capítulo 2Sistemas ERP: Una introducción2.1 Introducción 72.2 Sistemas ERP 82.3 Conclusión 13
Capítulo 3Empresas globales: Definición, organización y formas de trabajo3.1 Introducción 143.2 Definición de una empresa global 143.3 Factores críticos de éxito para las empresas globales 163.4 Estructuras organizacionales 173.5 Conclusión 18
Capítulo 4Sistemas ERP: Información y estandarización en el entorno global4.1 Introducción 214.2 Información en el entorno global 214.3 Características de los sistemas de información en una org. global 224.4 Tres necesidades: Tres paradigmas 234.5 Conclusión 24
Capítulo 5El verdadero Retorno Sobre la Inversión al implementar un sistematipo ERP en una organización global5.1 Introducción 265.2 Justificación económica 265.3 Beneficios esperados o falsas percepciones 285.4 Conclusión 28
Capítulo 6Implementando un sistema ERP en una organización global:Diferentes enfoques y administración del cambio6.1 Introducción 296.2 Posibles diferentes enfoques para realizar una implementación de
sistema ERP en una organización global 296.3 La administración del cambio: El verdadero reto 306.4 Conclusión 31
Capítulo 7Experiencias de empresas latinoamericanas que han implementadoSistemas tipo ERP en sus organizaciones7.1 Introducción 327.2 Volkswagen de México 327.3 Altos Hornos de México 397.4 Conclusión 41
Capítulo 8Caso: Proyecto de implementación del Sistema SAP en RTM & Co.8.1 Introducción 428.2 Información general de la empresa 428.3 Antecedentes del uso de TI en RTM & Co. 438.4 El inicio del Proyecto SAP R/3 en RTM & Co. 458.5 Justificación económica del Proyecto SAP 488.6 Estrategia de implementación del Sistema SAP en RTM & Co. 518.7 Estandarización y Rediseño de Procesos 558.8 Evolución del Sistema Corporativo 59
Capítulo 9Conclusión y trabajos futuros9.1 Conclusión 649.2 Trabajos futuros 67
Anexo AFormato de encuesta 68
Referencias Bibliográficas 70
VITA 73
LISTA DE TABLAS
Tabla Título Página
1 Módulos típicos contenidos en un sistema tipo ERP 9
2 Definición de una compañía global 15
3 Estrategia de administración de sistemas de 23información vs. estructura del negocio
4 Factores identificados en VWM para conservar 36a su equipo de trabajo
5 Sistemas Corporativos de RTM & Co ("Legacy Systems") 43
6 Algunos problemas en la estructura de TI 45existente en RTM & Co.
7 Criterios de evaluación de las diferentes alternativas 46de sistemas tipo ERP vs. los "legacy systems"
8 Muestra de beneficios y ahorros identificados 49en el estudio de justificación del Proyecto SAP
9 Lecciones aprendidas: implementación de SAP 52en filial de Australia
10 "Blueprint Workshops" 58
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LISTA DE FIGURAS
Figura Título Página
1 Ventas de Sistemas tipo ERP 8
2 Anatomía de un sistema ERP 11
3 Transformándose en una Organización Global 17
4 Flujo de trabajo en una organización 20tradicional vs. una organización global
5 Criterios de Evaluación de SAP R/3 vs. los sistemas 47corporativos de RTM & Co.
6 Modelo de Procesos de RTM & Co. 56
7 Esquema para el Diseño/Rediseño de Procesos 57en RTM & Co.
8 Fase 1 de la Evolución del Sistema Integral en RTM & Co. 60
9 Fase 2 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co. 61
10 La funcionalidad de la división es incorporada a 61la configuración corporativa
11 Fase 3 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co 62
12 Fase 4 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co 63
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Capítulo 1. Introducción
En los últimos años, la utilización de sistemas integrales, los cuales conjuganen una sola solución la mayor parte de las operaciones de una compañía(comúnmente conocidos como sistemas tipo ERP, por sus siglas en ingles de"Enterprise Resourse Planning"), se ha incrementado de una forma sorprendente.
Una industria completa se ha generado de este "boom" tecnológico, haciendoinvertir a las empresas miles de millones de dólares por diferentes conceptosinvolucrados en la realización de estos proyectos : software, equipo de cómputo,honorarios de consultores, capacitación de personal, etc. Aun y cuando en lamayoría de los casos son necesarias grandes sumas de dinero para implementarestos sistemas, organizaciones de todos los tamaños y alcances geográficos losestán utilizando.
A pesar de que cuando hablamos de sistemas tipo ERP estamos hablando deestandarización (por lo general este tipo de soluciones son altamenteconfigurables, pero muy poco modificables), existen diferencias muy marcadastanto en las operaciones y forma de trabajo, como en la cultura y asimilación deeste tipo de sistemas entre las empresas con un alcance local y las empresasglobales.
De aquí se desprende la importancia de estudiar los factores más importantesy que son diferentes entre implementaciones de ERP en empresas locales yglobales. Estas empresas no operan de la misma forma , manteniendo filosofías yformas de trabajo propias, por lo que es vital identificar dichas diferencias para asípoder determinar la mejor manera de llevar a cabo una implementación exitosa.
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1.1 Justificación
El mundo de los negocios es cada día más complejo, como estableceAbramson (1998), al mencionar que en el cada vez mejor comunicado mundo, ladistancia no es más un asunto de importancia, y casi cualquier negocio puedeahora convertirse en una empresa global. Esto en sí tiene sus consecuencias:primero, tomar las mejores decisiones geográficas se está haciendo máscomplicado, no más simple como se podría llegar a pensar. Segundo, el sabercomo crear ventajas competitivas fuera del medio ambiente de negocios local seestá volviendo más importante estratégicamente que nunca.
Como una reacción lógica a esta integración de mercados, estandarizaciónde monedas y caída en las barreras comerciales, comúnmente conocida comoglobalización, los administradores de las Tecnologías de Información están siendollamados a satisfacer los intereses de sus compañías más allá de las fronterasgeográficas, es decir, están comenzando a pensar localmente y actuarglobalmente. Sin embargo, el mayor flujo de bienes e información entre regiones ypaíses, y la estandarización de productos y procedimientos a nivel mundial, hatenido un precio. El impacto de los recientes problemas económicos en diversaspartes del mundo son provocados por la naturaleza ¡nterrelacionada de losmercados, así como la necesidad de un mayor flujo de información (Dalton, 1999)
Los sistemas de información globales tienen su propio costo (Dalton, 1999) ,el cual lo podemos medir en esfuerzos gigantescos para sobrellevar enormesobstáculos técnicos y culturales. La fuerza de la globalización (nuevos socioscomerciales, fuentes de abastecimiento más económicas, mercados emergentes)está orillando a los administradores de las Tecnologías de Información a introducirsistemas de información de punta a punta, que le den a las compañías una visióncompleta de sus operaciones mundiales.
Precisamente es en este último punto donde los sistemas tipo ERP(Enterprise Resource Planning) han logrado llamar la atención del mercadocorporativo en los últimos años. Como los define Rushin (1998), los sistemas ERPestán formados por diferentes módulos de aplicaciones de software diseñadospara optimizar las funciones del negocio, creando una interconexión entre susprocesos y tecnologías. Los sistemas ERP permiten a la administración obteneranálisis de calidad en tiempo real, consolidar áreas funcionales en un sistemafinanciero completo, incrementar el desempeño y más.
Sin embargo las ventajas que presentan los sistemas tipo ERP se venopacadas debido a que son muy complejos, y si aunamos a esto la complejidadinherente a las operaciones de toda compañía multinacional, los proyectos deimplantación de este tipo de sistemas se convierten en un verdadero reto paracualquier corporación con unidades de negocio en más de un país.
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En muchas ocasiones, cuando se trata de compañías multinacionales, tantola elección como los tiempos del sistema ERP han sido dictados ya por elcorporativo. Esto obliga a las empresas a reemplazar sus sistemasindependientes (pero bien conocidos por la organización) con una solución integralERP elegida por un equipo de las oficinas corporativas (Fahy, 1999).
Ashford (1999) menciona que otro gran reto de este tipo de proyectos loenfrentan los proveedores de sistemas ERP para adaptar sus paquetes a losmercados locales. Sistemas contables, reportes, lenguajes y procesos del negociotienen que ser adaptados de alguna forma para cumplir con los requerimientosespecíficos de cada país o región.
El implementar un sistema ERP en una empresa multinacional implica retosadicionales a hacerlo en una organización con operaciones exclusivas en un país.
Bancroft (1998) establece que existen tres enfoques principales a estos retos:el modelo de exportación, el modelo de sociedad, y el modelo global:
El modelo de exportación surge cuando una compañía decide que su oficinacorporativa está mejor posicionada para definir los elementos de los sistemas deinformación requeridos en otros países.
El modelo de sociedad es utilizado con más frecuencia cuando existen sólounos cuantos países involucrados. Los equipos están compuestos de una igualcantidad de miembros en cada país, y mientras el trabajo de diseño puede sercompletado principalmente en el país de origen, el diseño es una verdaderacolaboración.
El modelo global es usado cuando hay una gran cantidad de paísesinvolucrados y la filosofía general de la corporación es que la entidad de lacompañía es verdaderamente global. Los ejecutivos piensan de sí mismos comoparte de una corporación que simplemente resulta estar distribuida a través delmundo, en lugar de una que comenzó en cierto país y abrió oficinas subsidiariasen diferentes países.
Pero la forma de administrar un proyecto de implantación de un sistema ERPen una empresa multinacional no es el único factor a considerar. Las compañíasque buscan mejorar la forma en que hacen sus negocios y ser más competitivos anivel internacional, deben también de desarrollar estudios de "benchmarking" desus procesos de negocio internos (Business Wire, 1998).
Según esta propuesta, las empresas internacionales buscando mejorar sudesempeño en sus principales procesos de negocio, deben tomar en cuenta losiguiente:
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Los mejores resultados para compañías internacionales buscando la mejorade sus procesos no se logran a través de un rediseño de una sola vez, sino através del monitoreo constante.
Las compañías que mejor se desempeñan trabajan constantemente paraintegrar sus sistemas y procesos. La mejora en los procesos requiere medidascuantificables.
Cuando hablamos de estas mejoras en los procesos, por lo general tambiénestamos hablando de consultoría, pues en muy pocas ocasiones las empresascontarán con los recursos internos en número y experiencia suficientes pararealizar una reingeniería completa en una empresa multinacional. Lasorganizaciones por lo general contratan ayuda externa que les ayude adiagnosticar lo que está mal en las operaciones y crear un plan de solución. Esentonces cuando se encuentran en la capacidad de redefinir sus procesos, paradespués procederá implantare! sistema ERP (Radosevich, 1998).
Todos estos cambios generan una gran presión para cualquier organización.Es en este momento donde la llamada Administración del Cambio llega a jugar unpapel fundamental dentro del proyecto. Aspectos culturales y políticos hacen aunmás difícil el cambio dentro de una empresa multinacional, por lo que esimportante tomar en cuenta los principios básicos de la administración del cambiopara saber sobrellevarlos (Bancroft, 1998):
• Compromiso de la alta dirección.• Comunicación• Entrenamiento• Estructura y roles organizacionales• Administración del desempeño• Prácticas de administración
Baatz (1996) menciona que los problemas políticos entre divisiones ycompañías dentro de una empresa multinacional (problemas de definiciones,asignación de negocios, líneas de productos, responsabilidades, etc.) puedendetener por completo un proyecto de implementación de un sistema ERP, oincluso hacer de una empresa compleja, una todavía más compleja y difícil deadministrar.
No es poco común que proyectos de implementación de sistemas tipo ERPen una empresa multinacional se lleve hasta 5 años en completarse, elevando loscostos a niveles verdaderamente escandalosos (Keller- Comport, 1996). Por otrolado, Slater (1998) hace notar que una buena parte de estos costos se encuentranen rubros que en muchas ocasiones son menospreciados, tales como:
• Costo de entrenamiento• Integración y pruebas
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• Conversión de datos• Análisis de datos• Consultoría
Por su parte, Koch (1996) presenta un modelo con tres diferentes enfoquesde implementar un sistema tipo ERP, dependiendo de diferentes variables, comola complejidad de la empresa, su distribución geográfica, el riesgo que se estádispuesto a asumir, el alcance que se quiere lograr en el proyecto y la visión afuturo que se tiene de la organización.
1.2 Objetivo
El objetivo de la presente tesis es el realizar un estudio de los principalesfactores de influencia, así como las diferentes problemáticas específicas a laimplementación de sistemas tipo ERP en corporaciones multinacionales. Sepretende establecer las diferencias más importantes entre las implementacionesde sistemas ERP en empresas con un alcance local y las organizaciones globales,analizando dentro de este contexto los factores como administración del proyecto,cultura organizacional, asimilación y administración del cambio, definición yestablecimiento de procesos y mejores prácticas del negocio, requerimientoscorporativos, factores político-organizacionales, integración a través de los países,equipo de trabajo, y definición del retorno de la inversión y/o beneficios esperadosdel proyecto.
De esta forma, se pretende establecer un marco teórico que sirva comoreferencia para identificar los puntos de diferencia principales a la hora deemprender proyectos de implementación de sistemas ERP en empresas globalesy locales.
Entendiéndose por empresas globales, aquellas en donde mantienenoperaciones en más de tres países , administrando los recursos comunes a travésde una oficina corporativa. Así mismo, se entiende por empresa local aquella quelimita sus operaciones dentro de un sólo país.
1.3 Restricciones
Una metodología cualitativa fue utilizada para el desarrollo de esta tesis. Parala investigación se llevó a cabo el método de estudio de caso, tomando para estosefectos a una empresa con operaciones globales con sede en los Estados Unidos
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Esta empresa tiene operaciones en México en las ciudades de Monterrey, N.L.Saltillo y Torreón, Coah.
Para la recolección de los datos necesarios se realizó un detallado análisis dedocumentos acerca del proyecto de implementación en esta empresa del sistematipo ERP, SAP R/3, el cual está contemplado para ser el sistema corporativo en elque se realizarán las operaciones de todas las filiales a nivel mundial.
Así mismo, se dirigió una serie de entrevistas con el personal involucradodirectamente en la implementación, así como algunos usuarios claves del sistemaERP en cuatro filiales de la corporación.
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Capítulo 2. Sistemas ERP : Una introducción
2.1 Introducción
En los últimos años, las empresas han estado experimentando una verdaderatransformación en su manera de hacer negocios. Las decisiones que antes setomaban bajo un marco local, hoy en día deben de abarcar variables globales; losmercados una vez restringidos por las fronteras, en la actualidad se venconformados por un gran número de competidores de todas las nacionalidades.
Para apoyarse en este nuevo esquema para hacer negocios, lasorganizaciones se están apoyando cada vez más en los sistemas integralesconocidos como ERP (por sus siglas en inglés de "Enterprise Resource Planning").En un principio adoptados como una verdadera estrategia de competitividadfrente a los rivales en el mercado, hoy en día se considera casi una necesidadpara manejar los volúmenes de información generados en las empresas globales.
En el presente capítulo se pretende presentar una introducción a losconceptos básicos de los sistemas tipo ERP, viendo desde las partes principalesque los componen, hasta los problemas de información que tratan de resolverestos sistemas.
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2.2 Sistemas ERP
Desde un punto de vista muy conceptual, podemos visualizar a unaorganización empresarial como un conjunto de actividades con sus respectivasentradas y salidas, con información entrante y resultante. Esto es lo quecomúnmente se conoce como procesos del negocio.
En los últimos años, la utilización de sistemas integrales, los cuales conjuganen una sola solución la mayor parte de los procesos del negocio de una compañía(comúnmente conocidos como sistemas ERP, por sus siglas en inglés de"Enterprise Resourse Planning"), se ha incrementado de una forma sorprendente[Baatz.1996].
En la Figura No. 1 podemos apreciar el enorme mercado en que se haconvertido esta industria.
Ventas 1999 Proveedores de Sistemas ERP
$6,000
2" $5,000Oo) $4,0003
o $3,000o^ $2,000&u $1,000
$0Baan J.D. Edwards Oracle SAP
Figura No. 1 Ventas de Sistemas tipo ERPFuente : Manufacturlng Systems, November 1999
Un estudio recientemente realizado por AMR Research (Boston) pronosticaque el mercado de sistemas ERP crecerá a una tasa compuesta anual de 32% enlos siguientes 5 años, enfocándose a nuevas industrias como la detelecomunicaciones [Levine, 1999].
Como los define Rushin (1998), los sistemas ERP están formados pordiferentes módulos de aplicaciones de software diseñados para optimizar lasfunciones del negocio, creando una interconexión entre sus procesos ytecnologías. Los sistemas ERP permiten a la administración obtener análisis decalidad en tiempo real, consolidar áreas funcionales en un sistema financiero
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completo, incrementar el desempeño de los principales procesos operativos deuna empresa y más.
Se puede decir que el comienzo de los sistemas ERP se dio con los sistemasde Planeación de Requerimientos de Materiales ( ó MRP), los cuales sedesarrollaron en la década de los 70's para ayudar a las compañíasmanufactureras a administrar sus procesos y recursos. Un sistema MRP generaríaun plan maestro de producción basado en los materiales disponibles y alertaría aldepartamento de abastecimientos cuando los materiales necesitarían serordenados nuevamente.
Después de los sistemas MRP, siguieron los sistemas de planeación derecursos de manufactura, llamados también MRP II, los cuales daban un gradoadicional de sofisticación. El MRP permitía generar escenarios "¿qué pasa si?" ,de tal forma que se podía seguir el efecto que se tendría en la cédula deproducción de darse ciertas situaciones, como sería falta de algún material o algúnproyecto retrasado, por ejemplo [Robinson, 1999].
Los sistemas ERP añadieron aun más factores a la ecuación, integrandootras áreas como finanzas y recursos humanos a la solución. A diferencia de losMRP y MRP II, los cuales siempre estuvieron orientados hacia el lado deproducción, los sistemas ERP se ocupan en adición del lado del negocio.
Tabla No. 1 Módulos típicos contenidos en un sistema tipo ERPFuente: America's Network, Seo 1999
Finanzas Recursos Manufactura y VentasHumanos logística
Cuentas por cobrar y porpagarActivos fijosAdmón. de efectivo ypresupuestosContabilidad de costosSistema de InformaciónEjecutivoConsolidación Financiera
Contabilidad financieraAnálisis de utilidadCosteo estándar y delperiodoContabilidad por centros decostos
Nómina
Planeación del personalGastos de viaje
Entrenamiento
Admón. de inventarios
MRPAdministración de
materialesMantenimiento de planta
Planeación de laProducción
Administración deProyectosCompras
Administración de calidadEmbarques
Administración de ordenes
PreciosAdministración de ventas
Garantías
La comercialización de tecnologías cliente / servidor su adopción por laindustria se ha demostrado a través del rápido crecimiento de los sistemas ERP.La mayor competencia global, nuevas necesidades de los ejecutivos para tener elcontrol del flujo de los productos a través de sus empresas, así como la cada vezmayor interacción con los clientes, están provocando una creciente demanda poracceso a información de toda la organización en tiempo real [Bancroft, 1998]
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Para poder entender los atractivos de un sistema ERP , así como suspotenciales riesgos, lo primero que debemos entender es el problema que fuerondiseñados para resolver: la fragmentación de la información en organizaciones detodos los tamaños. Cada compañía colecta, genera y almacena grandescantidades de información. Sin embargo, la información raras veces es mantenidaen un solo lugar. En lugar de ello, se encuentra distribuida a través de muchossistemas computacionales separados, cada uno de ellos mantenidos por logeneral en una unidad de negocio, región, fábrica u oficina. Cada uno de estossistemas pueden ser de mucho valor para ciertas actividades individuales delnegocio. Pero en combinación, la falta de integración entre ellos representan unode los lastres más pesados existentes actualmente en la productividad ydesempeño de los negocios [Ashford, 1999].
El mantener muchos sistemas computacionales diferentes lleva a incurrir enenormes costos [Davenport, 1998], como son :
a. Almacenamientob. Racionalización de información redundantec. Reformateo de datos para pasarlos de un sistema a otrod. Actualizar y depurar códigos de softwaree. Programación de códigos de enlace de comunicación entre sistemas.
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Clientes
f entreg
ventas y. . - •servicios
al cliente
F/'gura Ato. 2 Anatomía de un sistema ERP.Fuente : Harvard Business Review July-August 1998
Pero aun más importante que los costos directos son los indirectos. Porejemplo, como menciona Fahy (1999), si el sistema de ordenes y ventas de unacompañía no puede comunicarse con su sistema de programación de producción,entonces la productividad de manufactura, así como la respuesta al cliente se vengravemente afectados. En pocas palabras, si los sistemas de información de unaorganización están fragmentados, su negocio también lo estará.
Precisamente este es el problema que tratan de resolver los sistemas ERP.En su parte básica se encuentra una sola y gigantesca base de datos. La base dedatos toma y despliega información de aplicaciones modulares que dan soporte aprácticamente todas las actividades de la organización, a través de unidades denegocio y a través del mundo. Cuando la información es dada de alta en unmódulo, la información relacionada se actualiza automáticamente [Menlyk, 1992].
Un ERP facilita el flujo de información en una organización y provee a laadministración con una gran cantidad de información operativa en tiempo real.
u
A pesar de todas las bondades que presenta el tener disponible un sistemaintegral, con información en línea e interrelacionada con las diferentes áreas de laempresa, los sistemas ERP presentan diferentes complejidades.
Cuando se desarrollaban sistemas de información en el pasado, lasempresas primero decidían cómo querían hacer negocios y después escogían unasolución de software que soportara sus procesos particulares. En muchasocasiones se volvían a escribir grandes porciones del código del software paraasegurar un mayor apego a sus necesidades. Con los sistemas ERP estasecuencia se invierte. El negocio en muchas ocasiones tiene que ser modificadopara que pueda ser compatible con el sistema [Johnson, 1993].
Un sistema ERP es , después de todo, una solución genérica. Su diseñorefleja una serie de supuestos acerca de cómo operan las empresas en general.Cierto grado de personalización del sistema es posible. Debido a que estossistemas son modulares, las organizaciones pueden instalar sólo aquellosmódulos que son más apropiados para sus fines propios. Sin embargo, lacomplejidad de estas soluciones es tan grande, que las modificaciones mayoresson imprácticas [Morris, 1994]. Por lo tanto, la mayoría de las empresas queimplementan sistemas ERP necesitarán adaptar o incluso rediseñarcompletamente sus procesos para adaptarlos a las necesidades del sistema.
En adición de tener importantes implicaciones estratégicas, los sistemas ERPtambién tienen un importante impacto en la organización y cultura de unacompañía. Por un lado, al proveer de acceso en tiempo real a informaciónfinanciera y operativa, los sistemas ERP permiten a las empresas encoger susestructuras administrativas, creando organizaciones más flexibles y democráticas.Por otro lado, también provocan la centralización del control sobre la información yla estandarización de procesos, las cuales son características de organizacionesjerárquicas con culturas uniformes [Lawless, 1992].
Algunos ejecutivos han incluso utilizado los sistemas ERP para inyectar másdisciplina en sus organizaciones. Ellos ven este tipo de sistemas comoherramientas para obtener un mayor control administrativo e imponer procesosmás uniformes, sobre todo en culturas altamente emprendedoras. Por otro lado,algunas compañías han adoptado una meta completamente opuesta. Estasquieren utilizar sus sistemas ERP para romper sus estructuras jerárquicas,permitiendo a su personal ser más innovador y creativo al permitir un accesodirecto a la información en todos los niveles de la organización [Nolan, 1990].
Para una corporación multinacional, los sistemas ERP formulan otraimportante pregunta organizacional: ¿Qué tanta uniformidad debe de existir en laforma de hacer negocios en diferentes regiones o países? Algunas compañíasgrandes han utilizado sus sistemas ERP para introducir prácticas operativas másconsistentes a través de sus geográficamente dispersas unidades.
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Algunos grandes fabricantes han sido verdaderamente ambiciosos, usandosus ERP como la base para introducir un modelo de producción verdaderamenteglobal. Al imponer procesos operativos comunes en todas las unidades delnegocio, son capaces de alcanzar una marcada coordinación entre sus diferentesprocesos. Pueden cambiar rápidamente sus funciones de abastecimiento,manufactura y distribución a nivel mundial en respuesta a los cambiantes patronesde la oferta y la demanda. Esta facilidad les permite minimizar el exceso decapacidad productiva y reducir sus inventarios de materiales y artículosterminados [Keller, 1996].
Sin embargo, para algunas compañías, las diferencias en los mercadosregionales siguen siendo tan profundas que una estricta uniformidad de procesosseria contraproducente. Para mantener autonomía local mientras se tiene ciertogrado de control corporativo ( lo que podría llamarse un modelo federalista)[Davenport , 1998], por lo general se toma una modalidad diferente a la hora deimplementar un sistema ERP. En lugar de implementar un solo ERP global, estascompañías necesitan poner en operación versiones diferentes del mismo sistemaen cada una de las unidades, diseñados para trabajar con los procesos operativoslocales.
El modelo federalista hace surgir lo que probablemente sea el reto más difícila la hora de implementar un sistema ERP: definir que es lo que va a ser común através de la organización y lo que se permitirá variar. En estos casos, elcorporativo y la administración de cada unidad necesitarán discutir juntos y decidiracerca de la información y procesos más importantes en la compañía.
2.3 Conclusión
Las necesidades de información de una organización, al ser más complejas,requieren de sistemas más complejos aun, creando una nueva necesidad a cubrirpor los sistemas tipo ERP.
Sin embargo, dada la ya mencionada complejidad de este tipo de sistemas,las decisiones en cuanto a configuración, alcance y manejo de información hacenque la implementación de los mismos se convierta en un "megaproyecto" dentrode las organizaciones globales.
Estos sistemas han cambiado el enfoque de implementación, al pasar laestafeta del departamento de sistemas a los niveles ejecutivos más altos, quienesdeberán definir la forma en que se desea hacer negocio una vez que el sistemahaya quedado ¡mplementado.
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Capítulo 3. Empresas globales: Definición, organización y formas detrabajo
3.1 Introducción
Mucho se ha hablado acerca de la globalización. La economía del mundo hacambiado y ahora existe una mayor presión hacia las organizaciones para queabran sus mercados al exterior, incrementando automáticamente el número decompetidores, y por ende, exigiendo una mayor eficiencia en sus operaciones.
El conformar una empresa global implica el crear una estrategia deorganización y administración que fundamente sus diferentes metas y objetivos acorto y largo plazo.
Como los llamados "ciudadanos universales", las empresas globales tienen lacaracterística de no pertenecer a una sola región, sino que deben de adecuar susprácticas organizacionales de tal forma que sean compatibles con las operacioneslocales en las que tienen alguna presencia. En este capítulo se analizarándiferentes definiciones de lo que implica ser una empresa global en la actualidad,viendo los puntos de vista de diferentes autores, y tratando de dar un enfoque deluso de la información en dichas organizaciones. Así mismo se verán las diferentesestructuras organizacionales y cómo encajan éstas dentro del marco global.
3.2 Definición de una empresa global
El concepto de globalización ha sido un tanto difícil de entendercompletamente para muchos administradores. Hace tan sólo unos cuantos años,muchas grandes compañías que tenían negocios en más de un país eranconsideradas como globales. Sin embargo, muchas de estas organizaciones notenían operaciones foráneas muy bien integradas y eran dominadas por el país yla cultura del lugar en donde se encontraran las oficinas centrales. Para serconsiderada como global, una empresa debe de alcanzar un alto nivel deeficiencia internacional y al mismo tiempo ser capaz de ofrecer un excelenteservicio local [Bradley, 1993].
Se puede decir que la globalización es un nivel de operación medido a travésde un conjunto de "benchmarks" o métricas. El balance local/global (lograreficiencia global , y proveer servicios personalizados y de excelencia a losmercados locales) es uno de los más importantes "benchmarks"
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La definición de una compañía global desarrollada por IBM en colaboracióncon los ejecutivos de diez grandes empresas en cuatro continentes refleja laconvergencia de tres puntos de vista. El primero es que la globalización es unconcepto de negocio para tener un plan a nivel mundial de productos, mercadeo,manufactura, logística e investigación y desarrollo. Una empresa global tienepocas o ninguna barrera, y llevan a cabo actividades críticas para llevar a cabo lamisión de la organización.
Segundo, una compañía global debe tener un sistema de entrega que seasensible a las necesidades de los clientes locales y que sea capaz de dar soportea los clientes locales con el mismo grado de excelencia. Una compañía globaltoma un conjunto básico de valores, principios y sistemas de negocio y los lleva alas áreas en donde tiene negocios.
Tercero, una compañía global aprende a balancear aspectos de sí misma quedeben ser vistos y planeados como un sistema global con aspectos que deben sermuy sensibles a los requerimientos locales. El poder organizaciones debe serefectivamente manejado para asegurar que los requerimientos locales seanapropiadamente atendidos también, mientras simultáneamente se mantiene laintegridad sin poner en riesgo aspectos básicos de los sistemas globalmenteintegrados de la compañía [Hessler, 1991]
Tabla No. 2 Definición de una compañía globalUna Compañía Global
Tiene una estrategia global Tiene un sistema de entregaaltamente sensible a las necesidadesde sus clientes locales
Toma todas sus actividades en elcontexto de un sistema mundial
Sirve a sus clientes locales conniveles de excelencia
Sirve a sus clientes globales conniveles de excelencia
Fuente: "A framework for the desígn ofthe emerging global organization structure", Journal ofOrganizational Behavior, 1990
A diferencia de las implicaciones que significan ser una empresa global, elconcepto de una empresa multinacional se limita a las empresas con operacionesen dos o más países, controladas por un organismo central pero con objetivos,valores y procesos relativamente independientes entre ellos.
El mundo de los negocios es cada día más complejo, como estableceAbramson (1998), al mencionar que en el cada vez mejor comunicado mundo, ladistancia no es más un asunto de importancia, y casi cualquier negocio puedeahora convertirse en una empresa global. Esto en sí tiene sus consecuencias:
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primero, tomar las mejores decisiones geográficas se está haciendo máscomplicado, no más simple como se podría llegar a pensar. Segundo, el sabercomo crear ventajas competitivas fuera del medio ambiente de negocios local seestá volviendo más importante estratégicamente que nunca.
Como una reacción lógica a esta integración de mercados, estandarizaciónde monedas y caída en las barreras comerciales, comúnmente conocida comoglobalización, los administradores de las Tecnologías de Información están siendollamados a satisfacer los intereses de sus compañías más allá de las fronterasgeográficas, es decir, están comenzando a pensar localmente y actuarglobalmente. Sin embargo, el mayor flujo de bienes e información entre regiones ypaíses, y la estandarización de productos y procedimientos a nivel mundial, hatenido un precio. El impacto de los recientes problemas económicos en diversaspartes del mundo son provocados por la naturaleza interrelacionada de losmercados, así como la necesidad de un mayor flujo de información (Dalton, 1999)
3.3 Factores críticos de éxito para las empresas globales
Para poder competir en una economía global se requiere de una organizaciónque sea administrada dentro de una base global. Como lo menciona Eccles(1990), una administración global significa el poder balancear lo general ouniversal con lo específico o particular. Recursos compartidos y prácticasadministrativas comunes proveen de una infraestructura general o universal paraobtener las economías de escala necesarias, innovación efectiva y aprendizajecompartido; los recursos y prácticas administrativas específicas o particularespermiten a la organización adaptarse a los globalmente diversos mediosambientes locales, junto con aspectos tales como necesidades del cliente,características de la fuerza de trabajo y regulaciones gubernamentales.
El tratar de lograr una estrategia de visión global en un medio ambientecomplejo ha resultado en fracaso para muchas organizaciones mundiales. Elestudio realizado por Bartlett y Ghoshal (1989) muestra los siguientes factorescríticos de éxito para las compañías con operaciones en mercados mundiales:
1. Respuesta local / nacional.2. Control y coordinación centralizada.3. La habilidad para transferir conocimiento y aprendizaje, encaminado
hacia la innovación global.
El desarrollo de las principales competencias estratégicas de la integraciónglobal, diferenciación local e innovación mundial se han convertido en losverdaderos retos organizacionales y ha obligado a las corporaciones el desarrollarnuevas soluciones organizacionales.
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Características del negocio a ser transformadas
HOY GLOBAL
Concepto geográfico ^Hl^Bfc^Hft^^t Concepto del negocio
Centralización/ ^^«^^«^^«^^«. ^ , • ,Descentralización VÍMA Cualquier lugar
Mecanístic ^H^H^H^F Holístico
Isolatismo ^^B^^B^^B^^F Pocas barreras
Presencia geográñca ^^B^^B^^B^^P Adaptación cultural
Controladores centrales ̂ ^B^^B^^B^^B Conectores escenciales
Replica de recursos ^^B^^B^^B^^B Economías de escala
Enfoque a corto plazo .̂ ^B^^H^^H^^V Visión a largo plazo
Figura No. 3 Transformándose en una Organización GlobalFuente: Robert Moran, "The Global Challenge", McGraw HUÍ 1994
3.4 Estructuras organizacionales
Para poder entender el cambio que se sugiere en la estructura organizacionalpara que una empresa pueda convertirse en una empresa verdaderamente global,primero debemos de entender las estructuras organizacionales tradicionales:
Modelo Multinacional:En la era posterior a la Primera Guerra Mundial, la demanda de bienes y
servicios cambiaba significativamente por la influencia de fuerzas evolutivas delmedio. La comunidad de negocios a nivel mundial fue testigo de la escalada de
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mayores tarifas de importación, barreras de comunicación y problemas de logísticaentre los países. Diferencias significativas en los gustos del cliente yrequerimientos legales surgieron a un grado que obligaron a la manufactura local yla descentralización.
Modelo Internacional:En las tres décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, se fue testigo
de cambios significativos en las fuerzas del medio ambiente. La guerra destruyó lacapacidad productiva de Europa y Japón. América poseía tecnología, una larga yhomogénea demanda de bienes, así como fábricas intactas que eran capaces deproducir una gran cantidad de bienes a precios competitivos. Una gradualreducción en las tarifas de importación, costos de comunicación y transportaciónocurrió. Estas organizaciones se caracterizaron por tener divisiones locales einternacionales fuertes.
Modelo Global:Los últimos 25 años han sido una continuación de cambio en muchas fuerzas
del medio ambiente, probando los beneficios de la centralización. Estos incluyenuna reducción continua en tarifas, baja en costos de comunicación y el surgimientode capacidades de manufactura altamente eficientes. Las economías de escalaglobales han llevado a alcanzar estrategias de desarrollo y manufacturacentralizadas. Esto ha llevado al desarrollo de subsidiarias cuyas principalesresponsabilidades están encaminadas a la venta y distribución de bienes yservicios y surtir las ordenes provenientes de las oficinas centrales.
Las compañías que quieran sobresalir en el marco global, deberán dedesarrollar las siguientes características dentro de su organización [Moran, 1994]:
1. Enfoque estratégico2. Visión estratégica global3. Coordinación y control4. Autonomía local5. Relaciones de Corporativo-subsidiaria, subsidiaria-subsidiaria y
localidad-subsidiaria.6. Cultura corporativa7. Selección administrativa8. Selección de personal9. Proceso de toma de decisiones10. Procesos de información
Como podemos observar, el ser considerada una empresa global trasciendepor mucho a una simple característica geográfica.
3.5 Conclusión
La globalización implica mucho más que una simple apertura de fronteras.Significa el poder balancear las necesidades locales con las operaciones globales
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de la organización, así como crear ventajas competitivas aplicables en cualquierparte del mundo, apoyándose con una adecuada infraestructura de comunicacióny de flujo de información.
Las organizaciones globales manejan formas de trabajo diferentes a lasempresas locales. Procesos de trabajo que trascienden las actividadesfuncionales, de negocio y geográficas entre subsidiarias y las oficinas centralescomprenden en su mayoría el flujo de trabajo en una empresa global. Lasorganizaciones mundiales desarrollan equipos de proceso transnacionales quebuscan optimizar el flujo de trabajo en los procesos globales críticos[Riesenberger, 1993]
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Jerarquía organizacional tradicional
I
Mercadeo Inv. y des. Producción Ventas
Organización orientada a procesos
Finanzas
Mercadeo Inv. y des. Producción Ventas Finanzas
Aprobaciónde crédito
Embarque
Figura No. 4 Flujo de trabajo en una organización tradicional vs. una organización globalFuente: John Riesenberger "Global mindsets for global managers", Management Review,
October 1993
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Capítulo 4. Sistemas ERP: Información y estandarización en el entornoglobal
4.1 Introducción
Cuando las organizaciones eran entes separados, con tareas específicas yespecializadas, las necesidades de información eran en gran medida pocosofisticadas.
Ahora que las organizaciones se están transformando en entes sistémicos, endonde la información fluye de todas partes del mundo y en donde las formas detrabajo están más orientadas hacia la realización de procesos interconenctadosentre si, las necesidades de información no sólo se han incrementado, sino que sehan vuelto mucho más complejas.
Como hemos visto hasta este momento, la globalización ha traído a lasorganizaciones actuales nuevas oportunidades de expansión y crecimiento, perotambién nuevos retos relacionados con la administración de sus sistemas deinformación.
Los sistemas tipo ERP fueron desarrollados para cubrir muchas de lasnecesidades de información de las empresas globales. Los módulos de estossistemas están integrados y expanden las funciones requeridas por lascorporaciones grandes, incluyendo manufactura, finanzas, distribución y ventas yrecursos humanos, por mencionar sólo algunas. Estos sistemas proveen a laadministración con información en línea de toda la organización.
En el presente capítulo se abordará el tema de las características con las quedeberán de contar los sistemas de información para poder satisfacer lasnecesidades de volumen, complejidad y flexibilidad en la información de lasempresas globales. De igual forma, se revisarán tres diferentes paradigmasrelacionados con los sistemas tipo ERP que deberán de tomarse en cuanta si sequiere obtener una implementación exitosa de estos sistemas de información.
4.2 Información en el entorno global
Las actividades de la cadena de valor de una firma global están influenciadaspor dos principales fuerzas del medio ambiente: diferenciación nacional eintegración global. Los beneficios asociados con la globalización se derivan no delas políticas o prácticas de países individuales, sino más bien de la forma en quelas actividades en la cadena de valor de la industria global son desarrolladas por
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los sistemas de información mundiales de la empresa. Estos sistemas incluyenasociaciones con corporaciones independientes que faciliten el intercambio deinformación [Anderson, 1997]
Motivados por las recientes iniciativas de globalización, muchas empresasestán utilizando nuevas tecnologías de información para cambiar sus sistemas decoordinación y control, procesos administrativos y de operación, así como susprocesos organizacionales. Las innovaciones de las últimas décadas entecnología de información han reducido en gran medida los costos de coordinaciónal reducir el tiempo y costo de comunicar la información y, junto con cambios enlas estructuras de mercado, ha dado la vuelta a la competencia de tener unalcance nacional hacia uno global. Lo que aun hace falta en muchas firmasglobales es una clara estrategia para alinear sus tecnologías de informaciónglobales con sus estrategias de negocio globales [DiMattia, 1998].
Las empresas globales de la actualidad deben ser capaces de transferir unagran cantidad de información compleja a diversas localidades en su integrada redde operaciones. Esta misma complejidad y diversidad de necesidades deinformación, hacen que las organizaciones globales dependan de la TI no sólopara acelerar sus procesos de transmisión, sino también para mejorar laadministración y control corporativo a través de la mejora de las funcionescorporativas, tales como control financiero, planeación estratégica, control deinventarios y control de producción. Cada vez más los procesos de las empresasglobales para planear, controlar y coordinar, así como el reporteo dependen de lastecnologías de información [Konsynski, 1993].
4.3 Características de los sistemas de información en una organizaciónglobal
En resumen, una empresa global necesita que sus sistemas de informacióncuenten con las siguientes características de tal forma que puedan permanecer enel marco competitivo que marca nuestra economía actual [Niederman, 1998]:
a. Ligas de control administrativob. Coordinación de procesos para manufactura y ventasc. Distribución efectiva de recursosd. Flexibilidad de operacionese. Aprovechamiento de economías de escalaf. Racionalización de los procesos del negociog. Compatibles con las responsabilidades legales y sociales de la
localidadh. Amplio acceso a las competencias regionales
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Aunque muchas empresas globales tienen una estrategia de negocioexplícita, pocas tienen en realidad una correspondiente estrategia para administrarsu tecnología de información en forma internacional. Muchas compañías tienenprotocolos de intercambio de información a través de sus estructurasorganizacionales multinacionales, pero pocas tienen arquitecturas globales detecnologías de información. Una estrategia global de administración deinformación es una respuesta necesaria a la globalización industrial [Karimi,1991].
La siguiente tabla presenta las alternativas de estrategias de administraciónde sistemas de información que resultan de la evolución del medio ambiente denegocios global y la tecnología.
Tabla No. 3 Estrategia de administración de sistemas de información vs.estructura del negocio.
Estructura deNegocio
Multinacional /federacióndescentralizada
Global/Federacióncentralizada
Internacional einteroganizacional /Federacióncoordinada
Transnacional /Red integrada
Estrategia decoordinación /
controlSocialización
Centralización
Formalización
Cooperación
Mecanismosde
coordinación/controlJerarquías:
Decisionesadministrativasdeterminan el flujo demateriales y servicios
Mercados:Fuerzas de mercadodeterminan el flujo demateriales y servicios.
Estructura deSistemas deInformaciónDescentral izació
n: Bases de datos yprocesosindependientes
Centralización:Bases de datos yprocesoscentralizados
Bases de datosy procesos ligados.
Arquitecturaintegrada: Bases dedatos y procesoscompartidos.
Fuente : "Globalization, technology and competition", HBSP, 1993
4.4 Tres necesidades : Tres paradigmas
Una de las principales ventajas de utilizar este tipo de sistemas para lasempresas globales es el hecho de que se cuenta con una verdaderaestandarización de información, procesos y procedimientos a través de toda lacorporación [Sprengel, 1998]. A través de esto, se evita contar con sistemaspersonalizados a las formas de trabajo de cada localidad en donde la empresatiene operaciones, se uniforma el flujo de información y se sientan las bases paradesarrollar una base de conocimiento común y fácil de interpretarindependientemente del lugar en donde se esté trabajando.
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Sin embargo, el uso de la tecnología que ofrecen los sistemas ERP significael romper una serie de paradigmas que serán necesarios eliminar si se pretendeimplementar exitosamente este tipo de herramientas en una organización global[Suzette, 1999]:
Primer paradigma: Falta de flexibilidadLos sistemas tipo ERP son flexibles en su habilidad para hacer entradas en
las tablas que permiten a los usuarios utilizarlos en un número casi infinito deformas. Sin embargo, la flexibilidad de configuración está limitada por lainflexibilidad estructural. Los sistemas proveen de una forma centralizada yestructurada para llevar a cabo los procesos del negocio que tal vez no sea el másadecuado para todas las compañías. Esto puede contraponerse a la tendenciaactual de ofrecer productos y servicios personalizados a los clientes, ya que almismo tiempo, los sistemas deben de soportar este tipo de personalización.
Segundo paradigma: ComplejidadEl cambio técnico, del negocio y de comportamiento necesario para
implementar un sistema ERP crea una situación altamente compleja. El reto de lasorganizaciones globales para manejar efectivamente estos cambios puede serverdaderamente intimidante. Mientras que estos sistemas requieren deexperiencia para comprenderlos a detalle, la complejidad del cambio se debeprincipalmente a la combinación de la nueva tecnología, reingeniería del negocio yadministración del cambio. Si a esto se le suma la complejidad de los procesosinherentes a toda empresa global, se encuentra uno con un reto de enormesdimensiones.
Tercer paradigma: Posible falta de compatibilidad con la estrategiacorporativa.
Los sistemas ERP por lo general trabajan bien para las compañías conorganizaciones que están organizadas en la misma forma que estos sistemas.Cuando este no es el caso, el sistema debe ser modificado por las vías normalesde configuración, o en el peor de los casos, a través de módulos escritos porterceros. Este tipo de modificaciones pueden causar problemas de actualizacióngraves. Aun más importante, algunas compañías globales prefieren el permitir asus divisiones el operar de diferentes formas, lo que puede ir en contra de lanaturaleza misma de este tipo de sistemas, en donde la estandarización deprocesos y funciones es una de las características principales.
Los sistemas ERP pueden representar una verdadera ventaja en el manejode la información para cualquier empresa, no obstante, también implica una seriede riesgos que deben de ser tomados en consideración.
4.5 Conclusión
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Las características que con las que tienen que cumplir los sistemas deinformación en un entorno global se presentan como una gran oportunidad paralos sistemas tipo ERP. Habrá que analizar si este tipo de sistemas son en realidadla solución que las organizaciones globales necesitan, o si requieren estos mismosde una transformación en su esencia básica para poder satisfacer dichasnecesidades.
Los sistemas ERP cuentan con una gran cantidad de opciones y una inmensacantidad de posibles configuraciones. Sin embargo, aun tienen algunas limitantesque pueden ser consideradas como fundamentales, y que toda empresa globalque quiera implementar uno de estos sistemas en forma exitosa deberá de tomaren cuenta antes para tratar de mitigar sus efectos en la organización.
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Capítulo 5. El verdadero Retorno Sobre la Inversión al implementar unsistema tipo ERP en una organización global.
5.1 Introducción
Los sistemas tipo ERP nunca han sido una solución barata. No sólo elsistema es caro, sino también su implementación y mantenimiento, capacitacióndel personal y reestructuración organizacional, entre otros hacen que este tipo desistemas se conviertan en proyectos multimillonarios.
En este capítulo revisaremos las diferentes formas con las que las empresascuentan para tratar de justificar económicamente la inversión necesaria paraadoptar un sistema ERP.
5.2 Justificación económica
La inversión necesaria para implementar un sistema tipo ERP en unaorganización global puede llegar a cifras verdaderamente considerable. No esextraño que este tipo de proyectos puedan alcanzar cifras superiores a los $300millones de dólares [Sheraga, 1999]. Con cantidades de esta magnitud, es normalpensar que la administración de estas empresas buscan justificareconómicamente este tipo de proyectos de la mejor forma posible.
Sin embargo, las tecnologías de información nunca han sido fáciles dejustificar dentro del marco económico. La naturaleza de estas inversiones hacendifícil el cuantificar los beneficios monetarios a obtener.
Por lo general, los métodos de justificación financiera están basados en lossiguientes parámetros [Acosta, 1997]:
Beneficios: ¿Qué es lo que se obtendrá al invertir en modernos sistemasintegrales?, ¿los ingresos se verán incrementados?, ¿disminuirán los costos deproducción?
Costos: ¿Cuál es el valor de la inversión?, ¿cuáles son los costosrecurrentes, tales como el mantenimiento?
Costo de oportunidad: ¿cuál es el costo para la compañía de no hacer estainversión?
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El valor del dinero a través del tiempo: ¿Qué otro tipo de uso del dineropuede hacer la compañía? Este costo del capital es lo que la compañía pagaríapara utilizar el capital en una compra alternativa.
Existen diferentes metodologías financieras para calcular el Retorno Sobre laInversión en un proyecto de inversión. Entre las principales encontramos[Plewa,1996]:
Valor Presente Neto:Es un método que descuenta los flujos de efectivo a través del tiempo, a lo
largo de la vida del proyecto. Ajusta los flujos de efectivo a una base de año cero,para asegurar que todos los flujos se comparen tomando en cuenta el valor deldinero en el tiempo.
Periodo de Payback:Este método trata de calcular el tiempo en que se recuperará la inversión a
través de los flujos de efectivo generados.
Retorno Sobre la Inversión (ROÍ):Es la razón financiera que intenta determinar la ganancia financiera del
proyecto, comparado con el costo inicial incurrido.
ROÍ = (Beneficios-depreciación)/Costo Inicial
Tasa Interna de Retorno:Es la tasa de interés a la cual todos los flujos de efectivo generados por el
proyecto son iguales a sus costos. A través de esto se determina el máximointerés que un proyecto puede pagar.
Como menciona Stark (1990), existe una serie de limitaciones que presentanlos métodos financieros para justificar un proyecto ERP. En resumen , se puedenmencionar las siguientes:
Visión a corto plazoAsumen análisis proyecto por proyectoIgnoran aspectos competitivos y del mercadoLimitan la participación de personal operativoNo toman en cuenta la estrategia de la firmaFomentan los proyectos aislados
Estas mismas limitantes aplican para la mayoría de los proyectos de TI. Esmás probable encontrar un retorno sobre la inversión a la hora de implementar unsistema ERP cuando se busca en variables diferentes a las financieras.
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5.3 Beneficios esperados o falsas percepciones
Las falsas percepciones acerca de los verdaderos beneficios que traerán lossistemas ERP en las organizaciones globales provienen en tres diferentes formas[Ross, 1999]. En algunos casos, las empresas piensan que están simplementeinvirtiendo en una nueva infraestructura tecnológica. Esta forma de ver las cosasno permite reconocer que los sistemas ERP proveen las bases para desarrollaruna nueva forma de hacer negocios. Los administradores en ocasiones sepreocuparán en dónde estacionar el auto, cuando en realidad lo que se tiene esuna torre de lanzamientos para naves espaciales.
La segunda falsa percepción es el hecho que un sistema ERP impondrádisciplina e integración de procesos en una organización. En realidad, los sistemasERP proveen una infraestructura inadecuada a menos que la organización seadisciplinada y orientada a los procesos.
Finalmente, existe la falsa percepción de que los sistemas ERP deben deproporcionar mejoras en las principales métricas operativas. Por el contrario, lossistemas ERP tendrán su mayor impacto en aquellos procesos que los másprobable sea que jamás hayan sido medidos (tiempo de ciclo, calidad deprocesos, etc.) La búsqueda por encontrar beneficios medibles para demostrar unretorno positivo en la inversión en sistemas ERP ha hecho que se ponga másatención en métricas más sencillas de calcular, pero con menores beneficios devalor.
5.4 Conclusión
Existen varias alternativas para justificar económicamente la implementaciónde un sistema ERP. Sin embargo se deberán de tomar tanto los factorescuantitativos como los cualitativos para poder tomar una decisión acertada.
Los sistemas ERP no son la panacea que resolverá todos los problemas de laorganización global, y aunque pueda justificarse económicamente, deberá deanalizarse también el riesgo inherente al cambio en la forma de trabajo queimplicará la implementación. Este riesgo es diferente en cada empresa, y por lotanto también difícil de cuantificar.
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Capítulo 6. Implementando un sistema ERP en una organización global:Diferentes enfoques y administración del cambio
6.1 Introducción
La justificación económica para la implementación de un sistema tipo ERP estan sólo el primer paso. Cuando el sistema está pensado utilizarse en unaorganización global, ésta tendrá que tomar en consideración los diferentesposibles enfoques que podrá darle al proyecto, dependiendo de las característicasintrínsecas de la corporación.
Otro punto de gran importancia será el esquema que se adopte referente acómo se pretende absorber el cambio que la empresa experimentará en la mayorparte de sus procesos.
6.2 Posibles diferentes enfoques para realizar una implementación desistema ERP en una organización global.
No cabe duda que cuando se habla de implementación de sistemas ERP, elreto más grande surge cuando ésta se realiza en una organización global.
Existen tres diferentes enfoques para enfrentar este tipo de retos: el modelode exportación, el modelo de sociedad y el modelo global [Bancroft, 1998]
El modelo de exportación surge cuando una compañía decide que su oficinacorporativa está mejor posicionada para definir los elementos de los sistemas deinformación requeridos en otros países.
El modelo de sociedad es utilizado con más frecuencia cuando existen sólounos cuantos países involucrados. Los equipos están compuestos de una igualcantidad de miembros en cada país, y mientras el trabajo de diseño puede sercompletado principalmente en el país de origen, el diseño es una verdaderacolaboración.
El modelo global es usado cuando hay una gran cantidad de paísesinvolucrados y la filosofía general de la corporación es que la entidad de lacompañía es verdaderamente global. Los ejecutivos piensan de sí mismos comoparte de una corporación que simplemente resulta estar distribuida a través delmundo, en lugar de una que comenzó en cierto país y abrió oficinas subsidiariasen diferentes países.
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Pero la forma de administrar un proyecto de implantación de un sistema ERPen una empresa global no es el único factor a considerar. Las compañías quebuscan mejorar la forma en que hacen sus negocios y ser más competitivos anivel internacional, deben también de desarrollar estudios de "benchmarking" desus procesos de negocio internos (EUS, 1998).
Según esta propuesta, las empresas internacionales buscando mejorar sudesempeño en sus principales procesos de negocio, deben tomar en cuenta losiguiente:
• Los mejores resultados para compañías internacionales buscando lamejora de sus procesos no se logran a través de un rediseño de una sola vez,sino a través del monitoreo constante.
• Las compañías que mejor se desempeñan trabajan constantementepara integrar sus sistemas y procesos.
• La mejora en los procesos requiere medidas cuantif¡cables.
6.3 La administración del cambio : El verdadero reto
La principal dificultad que toda organización global enfrenta a la hora de¡mplementar un sistema ERP no son de carácter técnico. Lo más complicado estratar con la administración del cambio tan grande que un sistema integral trae enla forma de trabajar dentro de una organización [Kirk, 1998]
La función de administración del cambio se ha convertido en un componenteimportante en todo proyecto exitoso de implementación de sistemas ERP. Comolo define Keyworth [1998], la administración del cambió es el proceso que ayuda ala modificación de cualquier parte de un medio ambiente computacional distribuidoy subsecuentemente facilita la aceptación, aprobación e ¡mplementación de dichasmodificaciones en la infraestructura computacional y operativa del negocio.
Frick [1997] propone seis principios básicos que debe de contener todaAdministración del Cambio:
1. Involucramiento de los líderes de la organización: Los proyectos que generaráncambios considerables en la forma de trabajo dentro de la organizacióndeberán de contar con el apoyo incondicionado y activo de la alta dirección.
2. Comunicación: Esta estrategia es un proceso de dos vías para poder entenderlas necesidades de los clientes finales de cada proceso a cambiar ycomprometer a dichos clientes con los cambios venideros.
3. Entrenamiento: Se deberá de crear un adecuado programa de entrenamientobasado en las necesidades de los usuarios.
4. Roles y estructura organizaciones: El rediseño de los procesos significaránuevas estructuras organizacionales y nuevos roles para muchas personas. Lo
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primero que se debe de hacer es asegurar que la población organizacionesesté preparada y sea capaz de enfrentar sus nuevas responsabilidades.
5. Administración del desempeño: Los empleados deberán de tener metas clarasde sus acciones. Es la única forma que tienen de saber si han tenido éxito ohan fracasado.
6. Prácticas administrativas: Cuando los procesos del negocio cambian, sedeberá de hacer una revisión masiva en las prácticas administrativas para queestas sean compatibles con la nueva forma de trabajo.
Slater (1998) menciona tres lecciones básicas que pueden aprenderse acercade la administración del cambio:• La magnitud del cambio siempre será más grande de lo que se esperaba.• La mayor parte de la resistencia no aparecerá sino hasta después de la
implementación.• La administración del cambio puede ser cara, pero el costo es menor si se le
compara con el cambio no administrado.
La muchas veces menospreciada administración del cambio debe formarparte importante en todo proceso de transformación y deberá de invertirse en ellatanto el tiempo como los recursos necesarios si se quiere llegar a tener éxito en unproyecto de implementación de un sistema tipo ERP.
6.4 Conclusión
Probablemente el mayor costo en la implementación de un sistema ERPdentro de una organización global no sea financiero, sino más relacionado con lacapacidad de asimilación del cambio.
No todas las empresas son igualmente tolerantes a cambios radicales en susprincipales procesos y funciones, por lo que es necesario crear una estrategiadesde un inicio del proyecto de implementación del sistema ERP que permitaidentificar los posibles riesgos y definir acciones concretas para mitigarlos.
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Capítulo 7. Experiencias de empresas latinoamericanas que hanimplementado sistemas tipo ERP en sus organizaciones.
7.1 Introducción
A continuación se presentarán dos ejemplos de experiencias deimplementación de sistemas tipo ERP en dos empresas mexicanas. La intenciónes mostrar cómo dos organizaciones diferentes, con un proyecto similar,abordaron de distintas formas sus esquemas de implantación.
7.2 Volkswagen de México
El presente estudio de Benchmarking fue realizado por el equipo deimplementación de SAP en RTM de México, S.A. de C.V. en abril 1999 como unaforma para obtener información relevante antes de comenzar con su propiaimplementación del sistema SAP R/3.
Antecedentes de la empresa
El origen de Volkswagen se remonta a enero de 1954, cuando ErnestoKrause y Manuel Hinke jr. fundaron con un capital de 50 mil pesos la importadoraVolkswagen Mexicana.
Entre las fechas importantes para VW, en 1963 la planta alemana confirmó ala Secretaría de Industria y Comercio su disposición de construir una fábrica deautomóviles en la que, entre otras cosas, se montarían los vehículos, y seproducirían los motores y agregados.
Dos años después, la firma germana compró un terreno de 230 hectáreas algobierno del estado de Puebla y se hizo la colocación de la primera piedra para laconstrucción de la planta. En el futuro se harían compras de terrenos aledañospara ir cumpliendo con los requerimientos.
Volkswagen de México decidió vender el Sedán con motor de 1.5 litros apartir de mayo de 1968, después de haber iniciado un estudio desde 3 años antes,siendo la producción diaria de 110 unidades.
Los 500 mil Sedanes para México se lograron producir el 15 de mayo de1975, logrando llegar a la cifra de un millón de unidades 5 años después.
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La fábrica de Puebla ha producido desde sus orígenes los modelos Sedán,Golf, Jetta, Combi/Panel, Brasilia, Safari, Corsar, Hormiga y Derby, saliendo de lalínea hasta el año de 1998 la cantidad de 3,981,945 unidades.
Actualmente, Volkswagen de México cuenta con 15,000 empleados (12,000operarios y 3,000 empleados administrativos).
Razones para implantar SAP R/3
La inversión en tecnologías de información en la planta de Puebla deVolkswagen, se había retrasado por años, y las instalaciones no contaban con lafuncionalidad necesaria para cumplir con las metas de producción. Las llamadas"islas de información" se encontraban en las operaciones de toda la compañía,dificultando el intercambio e integración de la información, y repercutiendo en lacalidad y oportunidad de la misma.
Una nueva generación del llamado Beetle estaba programada para salir delas líneas a mediados de 1998, pero antes de que los trabajadores pudieranempezar con la producción de 340,000 nuevos Beetles, Golfs y Jettas, la plantanecesitaba una revisión en sus sistemas de información.
Fue en 1992 cuando Volkswagen de México comenzó a analizar lasdiferentes alternativas existentes en el mercado para actualizar su basetecnológica. Este estudio se realizó pensando no sólo en las operaciones deMéxico, sino también en las de Estados Unidos y Canadá. Como la operación deVolkswagen de México es la más importante de Norteamérica, fue aquí donde selideró el proyecto.
En 1993 se cotizó por primera vez la implementación de uno de los productosdel proveedor SAP, en este caso el sistema R/2 que funcionaba bajo unaarquitectura de mainframe. En esta ocasión, el costo estimado en 6 millones dedólares tan sólo en hardware obligó a la empresa a posponer el proyecto (elpresupuesto anual en sistemas de información de la compañía era en esa épocade apenas 2.5 millones de dólares).
Mientras que algunos proveedores querían simplemente expander el servidorIBM de la planta, después de un largo análisis, Volkswagen seleccionó en 1994 unplan de migración a un nuevo sistema empresarial, SAP R/3, propuesto porCedas, una firma de consultoría en tecnologías de información subsidiaria deVolkswagen. El plan ofrecía la oportunidad tanto para replantear la estrategia deTI, como para solucionar el problema del año 2000 de la planta. A pesar de que seestudiaron a profundidad 3 diferentes herramientas (de las cuales Oracle era unade las más fuertes), SAP R/3 ganó por funcionalidad.
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La expansión de la planta, así como la mayor competencia en el mercadoesperada en los próximos años, hacía necesario contar con un paquete decaracterísticas lo suficientemente sofisticadas y una funcionalidad flexible quepermitieran asegurar el crecimiento y rentabilidad de las operaciones. Volkswagende México encontró que SAP cumplía con estos requerimientos, y en diciembre de1994 firmó el contrato de licencias de software con esta compañía, comenzandouna renovación tecnológica a través de un sistema integral que al final tendríamás de 1,400 usuarios.
Metodología de implantación utilizada
Antes de elegir SAP como la herramienta tecnológica a utilizar, en 1994 serealizó una reingeniería de procesos. El problema con este esfuerzo de mejora fueque se realizó sin saber aun nada acerca de SAP, lo cual fue consideradoposteriormente como un error, pues las características del sistema en un buenporcentaje obligan a la organización a adaptarse a los procesos de negocio deSAP, en lugar de adaptar el sistema a los procesos de la organización.
El primer paso en el proceso de implantación fue elegir a una casa consultoraque apoyara a VWM a lo largo de todo el proyecto. En esa época, R/3 de SAPtenía relativamente poco tiempo de haber salido al mercado, por lo que laexperiencia en el sistema no era en realidad mucha entre los consultores. Cuandose realizaron las primeras cotizaciones, existía un gran diferencial entre lasmismas (los presupuestos variaban desde $800,000 dlls hasta 6,000,000 dlls); alfinal se eligió a Gedas y Andersen Consulting como las consultoras del proyecto.
Después de la elección de los consultores, se realizó un análisis que duróaproximadamente 4 meses para conocer los procesos existentes en las filiales deCanadá, Estados Unidos y México, y averiguar si en realidad era factible lo que seafirmaba el software era capaz de hacer. Este análisis (cuyo "output" principal fueuna configuración de demostración del R/3) tampoco fue de mucha utilidad, puesla alta administración no le dio la importancia que merecía y los consultores secentraron mucho en cuestiones técnicas del software (gran error, pues un proyectode implementación de SAP no es un proyecto de sistemas, sino más bien deprocesos del negocio, como aprendería más tarde Volkswagen de México).
VWM utilizó la metodología ASAP (Accelerated SAP) para implementar lasdiferentes fases de su proyecto (esta misma metodología ha sido adoptada porRTM & Co. en sus diferentes implementaciones), consistiendo básicamente en unprograma de actividades bien estructurado en diferentes etapas que ayudan aadministrar, dar seguimiento y asegurar la calidad del trabajo realizado.
Dado el tamaño y complejidad de las operaciones de Volkswagen de México,se decidió dividir el proyecto en diferentes sub-proyectos o fases, cada una deellas con un alcance diferente:
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1 .Módulo de finanzas, contabilidad, costos y activos fijos (excepto en EstadosUnidos). Este proyecto arrancó en Enero de 1995 y terminó en enero de 1996 conla entrada en producción de México.
2.Refacciones. Este proyecto concluyó en junio de 1997.3.Proyecto VALP (Valué Added Logistics Project), el cual incluyó los módulos
de planeación de la producción, administración de materiales, ventas ydistribución. Proyecto iniciado en agosto de 1997 y puesto en operación enseptiembre de 1998. Algunos módulos aun están por ser liberados durante 1999.
Equipo de trabajo
El equipo de trabajo del proyecto estuvo conformado por personal deVolkswagen de México, Estados Unidos y Canadá, así como consultores deGedas y Andersen Consulting. En su punto máximo, el equipo constaba de 60personas (aproximadamente 30 usuarios clave y 30 consultores).
En un principio, muchos de los usuarios asignados al proyecto no cubrían conel perfil necesario; se trataba de las personas más dispensables de sus áreas, conpoca experiencia en la operación y sin la visión necesaria para realizar unaadecuada configuración del sistema. Esto fue modificado rápidamente, asignandoal proyecto a las mejores personas de cada área involucrada (los llamadosusuarios clave), con amplia experiencia en el proceso y una adecuada visiónglobal del negocio. Estos usuarios clave, además de ser los responsables de lacorrecta configuración del sistema, también fueron los que en la etapa final de laimplementación, impartieron la capacitación al resto de los usuarios.
Debido a que mucho del trabajo de configuración es realizado por losconsultores, un punto importante a considerar en la negociación del contrato conla firma consultora es lo referente al porcentaje del tiempo de participación de susexpertos dentro del proyecto. Algunas firmas tienen la filosofía de mantener a cadaconsultor en más de un proyecto a la vez, lo cual no es nada recomendable en laimplementación de SAP. En Volkswagen de México, hubo mucha rotación deconsultores, provocando atrasos en las actividades.
El sistema R/3 es cada vez más popular entre las empresas, por lo que losrecursos con experiencia en éste son muy escasos por su alta demanda. Lapiratería de personal que ha tenido alguna participación en este tipo de proyectosse ha vuelto una práctica común entre las firmas consultoras y las empresasimplementando la solución de SAP, sin embargo el caso de VWM fue diferente eneste sentido. Volkswagen si sufrió los efectos de la piratería de personal, pero sóloentre los consultores (de hecho, al final del proyecto tan sólo quedaron 5 de los 30consultores, creando mucha presión en el resto del equipo a la hora de tratar deestabilizar el sistema); la pérdida de personal interno fue mínima y no representóun gran problema.
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Tabla No. 4
Costos del proyecto
Como ya se mencionó anteriormente, el proyecto SAP en VWM fue divididoen varios sub-proyectos, cada uno de ellos con un plan de trabajo y presupuestoindependiente.
En cuanto costos de implementación, por ejemplo el primero de los proyectos(Finanzas y Contraloría), costó alrededor de $10,000,000 dlls. Tomando en cuentatodos los proyectos , la totalidad de la inversión ascendería a alrededor de $35millones de dólares en software, equipo de hardware y servicios de consultoría.
Infraestructura tecnológica
El proyecto SAP significó un verdadero parteaguas tecnológico para lacorporación Volkswagen a nivel mundial.
Esta implementación significó la primer arquitectura tipo cliente - servidor, elprimer sistema funcionando bajo una plataforma UNIX, y la primer red que utilizólos estándares TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol).
Cedas diseñó la plataforma basada en UNIX y arrancó una expansión de $7millones de dólares de los centros de cómputo de la planta. Se migraron 3.5millones de líneas de código del mainframe IBM 3090 a una plataforma de 4servidores UNIX de Sun, se creó la base para la red de fibra óptica, se conectaron3,000 PC en red, y se movió a la planta del uso de aplicaciones administrativasaisladas a un sistema de control de producción integrado.
También se convirtió el sistema de archivo de IBM a Oracle, expandiendo lasbases de datos de la planta de 100 Gb a un terabyte (1,024 gigabytes).
La utilización de los recursos de hardware en VWM es muy parecida a lautilizada por RTM & Co. en sus implementaciones actuales :
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• Una máquina de desarrollo (en donde se hacen las configuraciones,reportes y programación)
• Una máquina de aseguramiento de calidad• Una máquina de producción ( aquí es donde se lleva a cabo la operación
diaria de la empresa)
Mientras Gedas migró más de 5,000 programas, aquellos basados en losantiguos estándares mundiales de VW aun son accesibles a través de terminalesdesde los centros de datos de Volkswagen. También mucha de la informacióncontenida en estos sistemas es todavía utilizada por SAP R/3, obligando a lacreación de una gran cantidad de interfaces (actualmente, sólo VolkswagenNorteamérica cuenta con la solución de SAP).
Una vez terminada la configuración de R/3, no se realizó ninguna corrida enparalelo con los sistemas anteriores, lo cual, a pesar de que es algo arriesgadodebido a que no era posible interrumpir la producción, es lo más recomendabledada la naturaleza integrada del sistema, según comentarios de VWM.
Administración del cambio
La administración del cambio fue fundamental para el éxito del proyecto enVWM. Muchas empresas subestiman su importancia, sin embargo el caso de estacompañía es un claro ejemplo de cómo este proceso puede significar laaceptación o rechazo de la nueva forma de trabajo por parte de los usuarios.
Desde un principio, el proyecto fue visto con desconfianza por parte de losempleados. La reingeniería llevada a cabo antes de arrancar el proyecto SAPsignificó una reducción del staff de alrededor de un 25% en promedio paraVolkswagen Norteamérica. Era lógico pensar que la tensión que esto provocóharía a los empleados llevar a un segundo plano el proyecto, e incluso culparlocomo responsable indirecto de los despidos que se estaban llevando a cabo.
Ante estas circunstancias, VWM implemento un programa de comunicaciónabierta a todos los niveles a través de boletines, revistas y presentaciones, con lafinalidad de que los empleados estuvieran enterados de los objetivos y beneficiosdel proyecto, de la forma en que sería afectada su actual forma de trabajo, asícomo los avances y noticias más relevantes. El conocimiento genera confianza, yesto es precisamente lo que se buscó con esta iniciativa.
En adición, se emprendió una capacitación intensiva entre los usuarios deSAP y los empleados en general. Este esfuerzo ha significado una inversión dealrededor de $2 millones de dólares en el periodo 1997-1998. Los consultores deGedas estiman que la inversión promedio en capacitación en cualquier
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implementación de SAP debe estar cerca del 10% del presupuesto total para serconsiderada como adecuada.
Otro punto importante es el soporte al usuario durante el arranque del R/3 yposterior a éste. Si el usuario siente que está apoyado a través de un buensoporte, su confianza y aceptación hacia el sistema será mucho mayor.
Principales problemas encontrados durante la ¡mplementación
• No todos los directores compraron el proyecto desde un principio• Se tuvieron problemas para convencer a los gerentes de asignar a los
usuarios clave de tiempo completo dentro del proyecto.• La depuración de la información contenida en los sistemas anteriores
significo un gran esfuerzo (mucho más grande del que se tenía planeado en unprincipio). Este es un punto que no debe subestimarse en ningún implementaciónde SAP R/3.
• El hecho de que la organización tuvo que adaptarse a los procesoscontenidos en el sistema, generó un gran estrés organizaciones.
• Se tuvo un largo periodo de estabilización (durante un año y medio no fueposible obtener información estratégica de la compañía directamente del sistema).
• Alto volumen de interfaces, con el riesgo inherente que significa en laconsistencia y oportunidad de la información (además del alto costo paradesarrollarlas).
A pesar del éxito de la implementación en VWM del sistema SAP R/3, losproblemas surgieron casi desde un inicio. La clave está en saber prevenirlos, ycuando se presentan, darles una solución rápida y definitiva.
Principales beneficios
• Mejora substancial en los procesos clave del negocio.• Reducción de alrededor de un 50% en los costos de mantenimiento de
software.• Tiempo de respuesta mejorado en principales procesos por un factor de
tres.• Procesamiento batch diez veces más rápido en promedio.• Información obtenida en tiempo real.• Alta capacidad de intercambio de información con programas estándar
(Excel, Word, etc.)• Adecuada capacidad de reporteo.
Algunos de los beneficios obtenidos por VWM no habían sido siquieraconsiderados en el momento de evaluar el sistema. Estos beneficios adicionalesfueron tomados por la administración de una forma muy positiva y ayudaron paraque se brindara un mayor apoyo al proyecto.
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Factores críticos de éxito
• Debe de existir un compromiso total por parte de la dirección.• Establecimiento de una política de toma de decisiones rápidas, de tal forma
que el proyecto no pierda continuidad (en VWM se estableció la política de quecualquier decisión concerniente al proyecto debería de tomarse en un tiempomáximo de 48 horas).
• Equipo de trabajo formado por el mejor personal de la organización. Elequipo deberá estar bien balanceado entre personal técnico y personal conconocimiento del negocio.
• Comunicación abierta a todos los niveles de la organización, dando aconocer tanto las noticias buenas como las malas.
• Comprender el significado de software estándar, es decir, evitar hacermodificaciones al sistema para tratar de que éste se adapte a los procesos denegocio de la empresa.
• Comprometerse con los cambios.
Estos factores críticos de éxito fueron documentados de tal forma quesirvieran a futuras implementaciones del sistema en otras fábricas de VW en elmundo.
La implementación del sistema SAP R/3 no fue sencilla para Volkswagen deMéxico. Tuvieron que aprender de sus errores mientras avanzaba el proyecto,aunado a la complejidad de sus operaciones y el gran cambio cultural yorganizacional que tuvo que sufrir con el nuevo sistema.
VM aun no termina de implementar la totalidad de los módulos del R/3, perotomando en cuenta las acciones tomadas en el pasado (como el apoyo total de laalta administración, la asignación de los recursos más calificados y la inversión enadministración del cambio), la base para terminar con éxito la totalidad delproyecto está muy bien establecida.
7.3 Altos Hornos de México
Para obtener información adicional que pudiera ser útil al equipo deimplementación de SAP R/3 de RTM de México, se realizó una entrevista conJosé Carlos Martínez, Director de Sistemas de Información de AHMSA.
El proyecto de implementar SAP R/3 en Altos Hornos de México (empresacon ventas anuales de $13,500 millones de pesos) fue una iniciativa de laDirección General en 1996, la cual consideraba que los sistemas existentes noproporcionaban la información requerida ni a la oportunidad suficiente para el
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proceso de toma de decisiones (el cierre contable tomaba aproximadamente 2semanas, y se requería una más para liberar los primeros informes financieros).
La mayor parte de los sistemas de información habían sido hechos a lamedida por personal interno de AHMSA, no existiendo un sistema integrado.Después de que la Dirección General expresó su deseo de implementar SAP R/3,se realizó un estudio de factibilidad y un estimado de los costos del proyecto.
Una vez aprobado, se formó un equipo de trabajo de aproximadamente 50personas internas y alrededor de 25 consultores, todos trabajando en una mismasala acondicionada para tal efecto, de tal forma que la comunicación fluyera enforma natural. Para el equipo de implementación se pidió a los departamentosinvoHicrados que asignaran a su mejor personal, con experiencia y poder dedecisión (de preferencia de nivel gerencial). Esto fue difícil en un principio, perogracias al apoyo de la Dirección General fue posible realizarlo.
Los consultores estaban formados tanto por mexicanos como por extranjeros.SAP ayudaba a conseguir consultores especializados en la configuración delsistema en módulos o funciones específicas, los cuales eran involucrados en elproyecto conforme eran requeridos. Un punto importante que se nos dijo nuncadebemos de subestimar son los gastos de viaje, los cuales pueden llegar a formaruna parte importante de los costos totales del proyecto.
Con respecto al riesgo de la pérdida de los miembros del equipo debido apiratería de personal por otras empresas, AHMSA tuvo que establecer unprograma de compensación adicional para los miembros del equipo deimplementación. Este personal es de importancia para la compañía, pues por logeneral se trata de lo mejor que se tiene disponible y al final del proyecto sonquienes poseen la mayor parte del conocimiento del sistema. Además, se invirtiómucho en su capacitación a lo largo del proyecto, por lo que es necesario idearalgún esquema que asegure la permanencia del equipo dentro de la empresa.
El proyecto se llevó a cabo en dos fases:1a. Fase: Módulos de Finanzas/Contraloría, Tesorería, Administración de
Material y Activo Fijo2a. Fase: Ventas y distribución, Planeación de la Producción, Administración
de la CalidadLa implementación total llevó aproximadamente 2 años, con un costo de
$30,000,000 dlls.
Un punto importante que se mencionó es el referente a la transferencia yhomologación de los datos en los sistemas anteriores al SAP R/3. Precisamentealgunos errores en estas transferencias provocaron que al poco tiempo de iniciadoel sistema se tuvieran varios problemas, al grado de quedar AHMSA sin serviciode sistemas por un periodo de 10 días. Esto también muestra la importancia detener un plan de contingencia para sobrellevar este tipo de situaciones.
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Una de las funciones que se subestiman con más frecuencia en los proyectosde implementación de SAP, pero que sin embargo es de gran importancia, es lade Administración del Cambio. En AHMSA, a pesar de que no fue una de lasrazones para implementar el nuevo sistema, se tuvieron que realizar despidos encantidades considerables, pues muchos puestos ya no eran necesarios con lanueva estructura de procesos que se definió con el R/3. Este tipo de accionespuede provocar fricciones y sentimientos encontrados entre el personal de laempresa, por lo que el proceso de Administración del Cambio jugó una parteimportante en AHMSA para mantener la moral y las expectativas hacia el sistemalo más elevado posible.
7.4 Conclusión
Por mayor preparación que pueda tener una empresa antes de un proyectode implementación de un sistema ERP, siempre se encontrará con problemas porresolver y situaciones imprevistas.
Cuando se está llevando un proyecto de este tipo en una organización global,el aprendizaje organizacional es de gran importancia, de tal forma que unaimplementación en una otra localidad de la organización, no se convierta en laprimera. Un esquema de mejores prácticas y lecciones aprendidas puede ser degran ayuda en estos casos.
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Capítulo 8. Caso: Proyecto de Implementación del Sistema SAP en RTM&Co.
8.1 Introducción
La competencia global ha provocado que muchas empresas hagan un altopara replantear sus estrategias, de tal forma que sean capaces de alcanzar suvisión a mediano y largo plazo. Muchas veces, estos giros de estrategia implicancambios fundamentales en la organización y en la forma de trabajo de toda lacorporación, necesitando muchas veces de herramientas o instrumentos detecnología de información que los ayude a lograr dichos cambios.
La empresa RTM & Co. se vio en la necesidad de hacer un cambio similar.Inmersa en un mercado altamente competitivo de unos cuantos productoresfuertes, en donde la participación de mercado es tan sensible a factores talescomo la rapidez de introducción de nuevos modelos y productos, costos bajos deproducción, mercadeo y servicio al cliente, la empresa se dio cuenta de lanecesidad de contar con una nueva plataforma de información global, para lo cualinició en 1995 con un proyecto de implementación de un sistema tipo ERP entodas sus unidades.
A continuación se estudiará el caso de RTM & Co. en donde se estudiaránlos diferentes factores que intervinieron en su decisión de implementar un sistematipo ERP, los factores críticos de éxito involucrados, sus necesidades deinformación en el nuevo contexto global y sus diferentes estrategias deimplementación.
8.2 Información general de la empresa
Fundada en 1837, RTM & Co. es actualmente el productor líder de equipoagrícola y uno de los líderes en la producción de equipo para la construcción,forestación y jardinería. Además la empresa fabrica motores diesel y otroscomponentes del tren motriz para diferentes tipos de vehículos, así como proveeproductos y servicios de crédito, administración de servicios de salud y tecnologíasespeciales, formando parte del listado de compañías "Fortune's 100".
En total, la compañía está dividida en 6 diferentes divisiones, conoperaciones de manufactura en Europa, Asia y en América del Norte y del Sur. ,mercadeando productos en más de 150 países. Cada una de las divisiones tieneuna administración propia, con estrategias específicas para los mercados a losque están orientadas y en muchas ocasiones, formas particulares de organizacióny de trabajo.
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La empresa se rige por una estrategia global encaminada a lograr la visiónde mediano y largo plazo. Cada división busca alinear sus estrategias particularescon dicha estrategia global, fijándose metas específicas anuales y reportando alcorporativo sus resultados obtenidos contra los pronosticados.
8.3 Antecedentes del uso de TI en RTM & Co.
Una empresa global del tamaño de RTM & Co. maneja enormes cantidadesde información. Sin embargo, la información en si no es el mayor problema que setiene sino más bien su integración.
Por el incremento de operaciones y la necesidad de mantener una base deinformación común entre todas sus unidades, la compañía comenzó con unaestrategia de desarrollo de sistemas corporativos a mediados de la década de los70's. Generó en su departamento de sistemas bases de datos y aplicaciones bajouna arquitectura de mainframe que cubrían sus necesidades particulares (algunosde estos sistemas aun son utilizados en la actualidad), hechos prácticamente a lamedida, administrados y mantenidos en forma centralizada en las oficinascorporativas (ver tabla No. 5)
Tabla No. 5 Sistemas Corporativos de RTM & Co ("Legacy Systems")
Accounts ReceivableShipping Invoice System(SIS)Complete Goods Order DataManagement and Reporting(GOMAR)Common WorldwideInterfactory System (CWIS)Common SpecWorldwíde InformationSystem for Engineering(WISE)Corporate PartDealer DatábaseCustomer DatábaseGeopolitical DatábaseCornmon ManufacturingEngineering
Walker AccountingMaintenance ManagementDefinition DistributionNetwork System (DNS)Warranty Cost System (WCS)European Warehouse ControlSystem (EWCS)SAPR/2Personnel RecordkeepingSystem (PRS)Dealer SystemsDealer PoliCorporate SupplierFactory Assets System (FAS)Engineering ManagementSystem (EMS)
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Tabla No. 5 (Continuación) Sistemas Corporativos de RTM & Co ("LegacySystems")
Common MaterialRequirement PlanningMaster ScheduleUnit Inventory ControlSystemsCommon PurchasingCommon Accounts PayableTesseract Payroll (ECS)
Activity Based Costing (ABC)Electronic Data Interchange(EDI)Otros
Esta política de desarrollo centralizado siguió hasta mediados de los años80's, en donde el departamento de sistemas ya no se pudo dar abasto para lascada vez mayores necesidades de información de las diferentes unidades. A partirde ese momento, se abrió para cada una de las filiales la facultad de decidir si seadquirían o se desarrollaban (ocalmente los sistemas de información que cubrieransus necesidades específicas.
Esta nueva política trajo consigo ciertas consecuencias. Por un lado seliberaba al corporativo de mantener un pesado equipo de desarrolladores, al igualque se disminuía por mucho el tiempo en que los usuarios finales podían contarcon sus requerimientos de sistemas. Sin embargo, esto también significó unaenorme falta de estandarización de los sistemas y de la información entre lasdiferentes divisiones y unidades de la corporación.
Contando con una base centralizada, anteriormente se tenia la certeza deque la información contenida en los sistemas corporativos se generaba bajo lasmismas bases y criterios. Esta consistencia se perdió cuando cada unidad pudodecidir que sistema utilizar para sus propósitos específicos, generando problemasa la hora de tratar de intercambiar información o accesar bases de datosgeneradas en diferentes plataformas. Se debe de tomar en cuenta que una buenaparte de las unidades manufactureras de la compañía son proveedoras de otrasfiliales, por lo que el flujo de información entre las mismas es constante.
A principios de la década de los 90's comenzaron a hacerse cada vez máspopulares los sistemas tipo ERP. Algunas unidades de RTM & Co. empezaron aincursionar en este tipo de tecnología, implementando soluciones integrales a nivellocal con sistemas tales como CIIM de la empresa Avalon, R/2 de SAP y JDEdwards. Sin embargo, estas iniciativas fueron nuevamente aisladas y sin una
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estrategia de implementación común. Incluso dentro de las mismas unidades seencontraban islas de información en forma constante, pues a pesar de quecontaban con sus propios sistemas tipo ERP, aun tenían que seguir utilizando enmuchas ocasiones los sistemas corporativos ("legacy systems") que las demásfiliales seguían manejando para realizar sus operaciones transaccionales.
Con el surgimiento de los sistemas ERP utilizándose cada vez más por lascompañías globales, sus problemas de TI por la cada vez más fragmentadaestructura de información y la falta de una verdadera visión global de sistemasinformáticos, RTM & Co. vio la necesidad de transformar su estrategia de TI,buscando básicamente contar con una base común de información, así como unaherramienta que facilitara el establecimiento de procesos comunes entre lasdiferentes divisiones y unidades de la corporación, facilitando no sólo elintercambio y consistencia de la información , sino también la mismaadministración de la compañía.
8.4 El inicio del Proyecto SAP R/3 en RTM & Co.
Para 1995, ya se había iniciado un proyecto para identificar los principalesproblemas de información que presentaba la empresa, las necesidades deinformación según la visón a futuro de la empresa y las diferentes alternativas desolución que pudieran implementarse.
Se formó un equipo interdisciplinario de personal de RTM & Co. y una firmaconsultora. Primero, se analizaron las características de los sistemas corporativos,así como los sistemas "on-site" de las principales filiales, con el fin de identificarlos principales problemas de la estructura de TI existente (ver Tabla No. 6).
Tabla No. 6 Algunos problemas en la estructura de TI existente en RTM & Co.Los sistemas actuales no son
capaces de manejar los volúmenes deinformación esperados en el futuro acorto plazo
Problemas de relacionados con elaño 2000 (Y2K)
Restricciones de la capacidad encambios de ingeniería de los productos
MRP (Material RequirementPlanning) lento y poco confiable
Capacidad Cliente- Servidor muylimitada a unas cuantas aplicaciones
Uso de EDI (Electronic DataInterchange), poco eficiente y a travésde interfaces poco confiables
No existe la capacidad de uso dediferentes monedas extranjeras parallevar a cabo las transacciones
Restricciones en las colocacionesde Ordenes de Compra
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Tabla No. 6 (Continuación) Algunos problemas en la estructura de TI existenteen RTM & Co.
Sistema propietario de refaccionescausa ineficiencias en los procesos delnegocio y duplicidad del trabajo
Sistema de comercialización deproductos terminados no integrado escausa potencial de pérdida de ventas ycorrupción de la información (unsistema puede ser actualizado mientrasel otro no)
Sistema de procesamiento degarantías no está integrado con ningúnotro, resultando en mucho trabajomanual
Sinergia limitada debido a lossistemas no integrados, resultando enduplicidad de personal, necesidades deentrenamiento e información pococonfiable
En resumen, se llegó a la conclusión que los sistemas de información sonherramientas críticas que permiten a RTM & Co. el administrar adecuadamente losrecursos del negocio. La infraestructura de sistemas encontrada era inadecuadapara sustentar los procesos actuales de la compañía, el crecimiento esperado oalcanzar las metas fijadas por la corporación. La falta de una adecuadainfraestructura de TI fue percibida como causa de problemas en el mercado encomparación con la competencia, quienes ya había comenzado a iniciaractividades encaminadas a reestructurar su base tecnológica.
Con esta información, se decidió emprender un análisis para identificar lasmejores soluciones existentes en el mercado que cubrieran las principalesnecesidades de información de la compañía y que fueran compatibles con suvisión a mediano y largo plazo.
Con ayuda de una firma consultora, se analizaron las soluciones integralesde SAP, JD Edwards, PeopleSoft y BAAN, reconocidos como los participantesmás importantes dentro del mercado mundial de sistemas tipo ERP. Cada uno deestos sistemas fue comparado con el conjunto de sistemas corporativos ("legacysystems") en cinco diferentes criterios de evaluación (ver Tabla No. 7).
Tabla No. 7 Criterios de evaluación de las diferentes alternativas de sistemastipo ERP vs. los "legacy systems"
Criterio de EvaluaciónFuncionalidad
DescripciónSe evalúa el conjunto de módulos, funcionesy procesos del negocio contenidos en elsistema vs. los requerimientos específicos dela compañía
Escalabilidad Capacidad para realizar actualizaciones delsistema, frecuencia de actualizaciones porparte del proveedor, capacidad de incluirnuevos módulos y funciones
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Tabla No. 7 (Continuación) Criterios de evaluación de las diferentesalternativas de sistemas tipo ERP vs. los "legacy systems
Global Uso de diferentes lenguajes, monedasextranjeras, configuraciones para cumplirrequerimientos locales y funcionalidad multi-país
Flexibilidad Que tan sencillo es adaptar el sistema a lasnecesidades cambiantes del negocio,capacidad para realizar múltiplesconfiguraciones, capacidad de reporteo,facilidad para manejo, extracción eintercambio de la información contenidadentro del sistema
TCO (Total Cost ofOperation)
Costo Total de Operaciones: Incluye loscostos asociados al mantenimiento delsistema, actualizaciones, nuevos desarrollose infraestructura tecnológica necesaria
Después de evaluar las diferentes alternativas bajo los cinco criteriosexpuestos anteriormente, la solución ofrecida por la empresa SAP (el sistema tipoERP llamado R/3) resultó con las mejores calificaciones (ver Figura No. 5). Bajoeste contexto, RTM & Co. decidió iniciar un estudio de justificación económicapara la implementación del sistema SAP R/3 en todas y cada una de susunidades.
Figura No. 5 Criterios de Evaluación de SAP R/3 vs. los sistemas corporativos de RTM & Co.Escala del O al 5, en donde 5 significa que se alcanza la meta deseada
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Con el inicio del Proyecto SAP se esperaba que la alta integración delsistema permitiera que la información de entrada fuera inmediatamente disponiblea todas las áreas de la empresa que necesitaran conocerla. Así mismo permitiríauna gran integración a través de toda la cadena de suministro de la organización.Esta clase de integración permitiría a los diferentes grupos dentro de la empresa abalancear sus requerimientos individuales y trabajar hacia la consecución de lasmetas organizacionales.
8.5 Justificación económica del Proyecto SAP
El haber identificado la mejor opción tecnológica ofrecida en el mercado desistemas tipo ERP era sólo el inicio del proyecto. El siguiente paso más importantea realizar fue la justificación económica del proyecto.
El tratar de justificar ante los accionistas de la empresa una inversión de másde $300 millones de dólares implicó la realización de un estudio económico formalen donde estuvieran muy bien identificados los beneficios esperados para laorganización de dicho proyecto.
La justificación del Proyecto SAP tuvo que pasar por diferentes etapas :
1. Comprender la operación actual de la organización2. Definir claramente los requerimientos futuros de información de la empresa3. Identificar y proponer alternativas de solución para los puntos débiles del
proyecto4. Evaluar y justificar económicamente la alternativa5. Documentación de la solución elegida
En la realización de este estudio estuvieron involucrados los departamentosde Sistemas de Información, Finanzas y Manufactura Estratégica del corporativode RTM & Co. Con la experiencia previa, se sabía que en la mayor parte de loscasos en los que se tiene que justificar un proyecto de sistemas, el 90 % de lajustificación económica resulta de el estudio del 10% de las posibles áreas dejustificación. Por lo tanto, la priorización de los beneficios permitió concentrarse enaquellas áreas que ofrecían un mayor atractivo de justificación. Las áreasremanentes fueron listadas como beneficios adicionales que surgirían a la hora deimplementar SAP R/3.
Lo que los inversionistas de RTM & Co. más les importaba conocer dentro dela justificación eran los ahorros que se esperaban lograr a través de la nuevasolución de TI propuesta. Para estos efectos, fueron identificados tres tiposdiferentes de ahorros:
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Beneficios tangiblesBeneficios intangiblesBeneficios estratégicos
En la tabla Tabla No. 8 se puede ver una muestra de los ahorros y beneficiosidentificados como parte del estudio de justificación del proyecto, además de paraquién serían más importantes dichos beneficios.
Tabla No. 8 Muestra de beneficios y ahorros identificados en el estudio dejustificación del Proyecto SAP
Tipo deAhorros:
Beneficios Tangibles
- Confiabilidad deInventarios- Reducción de Inventarios- Productividad de Manode Obra- Reducción de Mano deObra- Expeditación Excesiva- Incremento en laCapacidad de Embarque- Mejora en la Utilizaciónde Equipos- Incremento en laConfiabilidad deEmbarques- Eliminación de costos demantenimiento a lossistemas actuales- Reducción de activos(principalmente Cuentaspor Cobrar)
Beneficios Intangibles
- Reducción de Inventarios deReserva- Reducción de Costos deTransportación- Reducción de Pérdida deCédula de Producción- Reducción de Obsolescencia- Eliminación de Errores deinformación- Reducción de "Lead Times" dela información- Acceso en tiempo real a lainformación- Incremento de la confiabilidadde la información- Servicios Compartidos ("SharedServices")
BeneficiosEstratégicos
- Servicio a Clientes- Mejores métricas deControl Total de Calidad- Implementación denuevos procesos ytecnologías- Pérdida de ventas- Alta obsolescencia- Crecimiento de Mercado- Proveedores JIT- Prácticas de Manufacturade Clase Mundial
Para quiénessonImportantesestos ahorros:
Ingeniería IndustrialUsuarios de sistemasManufactura
Gerentes de PlantaDepartamento de CalidadPersonal de SistemasFinanzasContabilidadControl de Materiales
Alta DirecciónVentasFinanzas
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A continuación se explica un poco más a detalle algunos de los beneficiosidentificados y utilizados para realizar la justificación económica.
»> Confiabilidad de Inventarios.La baja confiabilidad de inventarios en los sistemas actuales, ha provocado
que la empresa incurra en una serie de costos:• Pérdida de ventas• Ordenes de Emergencia• Inventarios excesivos• Cédulas de Producción perdidas• Baja productividad de mano de obra• Alta obsolescencia
*> Mano de Obra:Los ahorros esperados en este rubro fueron fueron enfocados a la
eliminación de actividades innecesarias y al incremento de productividad delpersonal al contar con fuentes de información más confiables y robustas.
»> Servicio a clientes:Reducción de pérdida de ventas al ofrecer un mayor y más integral servicio a
clientes al contar con una base común de información, acceso en tiempo real ainformación de inventarios y manejo de diferentes opciones de configuración enlos productos, crecimiento de mercado al contar con capacidades de "e-commerce" integradas y optimización de los canales de distribución para laentrega de refacciones.
* Administración Total de la CalidadEliminación de errores en la información, reducción de tiempos de entrega
entre las filiales de RTM & Co., integración de información de cambios deespecificaciones de manufactura, procesos comunes y estandarizados.
*> Control AdministrativoAcceso en tiempo real a la información y confiabilidad de la misma lleva a
una mejora significativa en el proceso de toma de decisiones.
Como podemos ver, muchos de los beneficios identificados fueron beneficiosintangibles. Podemos decir que RTM & Co. sumarizó los beneficios económicosdel proyecto en los siguientes:
• Beneficios económicos por reducciones de inventario e incremento de larotación de los mismos.
• Beneficios económicos por incremento en penetración de mercado almejorar el servicio a clientes.
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• Beneficios económicos al optimizar el uso de mano de obra.• Beneficios económicos logrados al eliminar los costos actuales de
mantenimiento a los sistemas corporativos ("legacy systems").
A través de la justificación presentada, el Proyecto SAP en RTM & Co. fueaprobado por el Comité de Accionistas en el año de 1995.
8.6 Estrategia de Implementación del Sistema SAP en RTM & Co.
El implementar un sistema tipo ERP en una empresa representa un granesfuerzo, en donde una gran cantidad de recursos tanto humanos comomateriales tienen que ser dedicados de tiempo completo para poder tener éxito. Elimplementar un sistema de este tipo en una organización global, representa unesfuerzo aun mayor.
Cuando se dio a conocer el inicio del proyecto de implementación delsistema SAP a nivel corporativo en 1995, la compañía aun no contaba con unaestrategia clara de implementación. Sólo se sabía que eventualmente todas lasunidades tendrían que migrar sus sistemas de información a la plataforma de SAP,y que esto implicaría un enorme esfuerzo que costaría a la organización $300millones de dólares aproximadamente.
La primer implementación se realizó en la filial de Australia, unacomercializadora de productos agrícolas sin ninguna operación de manufactura.Se pensó que sería una implantación relativamente sencilla al tratarse de una"branch", además de que los australianos se encontraban optimistas y deseososde ser los primeros en tener el sistema, por lo que se decidió comenzar ahí.
Los resultados en esta primer implementación no fueron como se esperaban.La filial de Australia contaba con un sistema propio para tomar las ordenes de susdiferentes distribuidores, el cual estaba conectado con el sistema corporativo decomercialización de productos terminados, el cual coloca las ordenes a lasdiferentes unidades manufactureras para que embarquen sus productos yprogramen su producción futura. Estos sistemas eran muy viejos y fue necesariocrear interfaces entre ellos y SAP para el intercambio de información.
Las interfaces fallaron en forma constante al punto que los distribuidoresdejaron de hacer pedidos a través del sistema; además, la configuración delsistema en sus módulos de finanzas y contraloría no cumplían con losrequerimientos de información que necesitaba el corporativo, y muchasoperaciones tuvieron que realizarse en forma manual por más de 4 meses.
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Para estas fechas (Septiembre de 1996), las diferentes divisiones de lacorporación habían tomado el proyecto cada una en forma independiente, con suspropios equipos de implementación, planes y configuraciones. Se implemento elsistema SAP bajo este esquema fraccionado en 2 plantas nuevas y 3 plantas yaexistentes, con relativo éxito tomando en consideración las lecciones aprendidasde la implantación australiana (ver Tabla No. 9) y el hecho de que es mucho mássencillo implementar un sistema de este tipo en unidades nuevas que no tienenque lidiar con problemas de administración del cambio ni deshacerse de viejosparadigmas.
Tabla No. 9 Lecciones aprendidas: implementación de SAP en filial deAustralia
• Involucrar en el proyecto a las personas con mayor experiencia en el negocio yen sistemas
• Definir claramente los roles y responsabilidades• Preparar a los usuarios actuales de sistemas de RTM & Co. para el cambio de
sistemas. Definir el valor agregado de implementar el sistema SAP en cadaunidad y compartirlo con todos los usuarios
• Llevar a cabo pruebas de integración con representantes de todas las áreasfuncionales de tal forma que todas las áreas entiendan los procesosinvolucrados
• Manténlo simple• Involucrar a los usuarios finales desde el inicio del proyecto para evitar que
redefinan los procesos después de que SAP sea configurado• Documentar lo más que se pueda: procesos específicos de la unidad,
interfaces con otros sistemas, etc.• Definir los perfiles de seguridad antes de realizar las pruebas de integración• No permitir la rotación de consultores• Incluir en el proyecto consultores con amplia experiencia en SAP, experiencia
de negocio y el conocimiento global necesario para la localidad de la unidadque implementa
• Asignar líderes de proyecto con amplia experiencia del negocio. Las mejorespersonas de cada área ya que desempeñarán el rol de usuario experto en cadaárea una vez que termine la implementación
• Estar consciente que la función de líder de proyecto es un trabajo de tiempocompleto
• Definir claramente los entregables de cada fase del proyecto• Identificar anticipadamente los estándares corporativos que deberán de
seguirse para definir los procesos y requerimientos de información• No subestimar la cantidad de personal de sistemas requerido en la unidad para
dar soporte al sistema SAP• Personal de sistemas no deberá nunca de cubrir el rol del usuario funcional• Definir los requerimientos de reportes mientras los procesos están siendo
definidos. Determinar si hay reportes estándares disponibles en SAP quesatisfaga las necesidades de los usuarios. Evitar el desarrollar nuevos reportes
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Tabla No. 9 (Continuación) Lecciones aprendidas: implementación de SAP enfilial de Australia
únicamente con el propósito de que el reporte luzca como un reporte que elpersonal está acostumbrado a utilizar en el pasadoLas pruebas de integración deberán de incluir las excepciones que puedenocurrir en la vida realRealizar las pruebas de integración lo más cerca posible a la fecha de inicio deoperaciones del sistemaDar el mismo grado de soporte a través de consultores en cada una de lasáreas de la empresaCompartir con todos los participantes del proyecto las decisiones másimportantes hechas en cada área funcional. Las decisiones tomadas en unaárea pueden impactar otra área. Este impacto posiblemente sólo sea conocidopor los expertos funcionales de esa otra área.Realizar interfaces simples, no complejasInvolucrar a personal de sistemas en la definición de procesos de tal forma quetengan un buen entendimiento de los procesos del negocio que SAP estáincluyendo
Fue hasta mediados de 1998 cuando RTM & Co. decidió hacer un alto en losproyectos que las diferentes divisiones estaban por comenzar, con el fin dereplantear por completo su estrategia de implementación corporativa.
Con este propósito fue creada una organización virtual (a la cual llamaremosFÉNIX) compuesta de departamentos corporativos funcionales y de Sistemas deInformación que participaría activamente con cada uno de los equipos de proyectode las unidades de negocio. Esta organización fue formada principalmente porpersonal que ya había adquirido experiencia de implementaciones previas deSAP.
Unos de los objetivos principales de FÉNIX era desarrollar procedimientos deimplementación, procesos del negocio y "templates" de configuración del sistema,así como aplicaciones comunes (como interfaces) para reducir el tiempo y costorequerido para las futuras implementaciones de SAP en RTM & Co.
La meta a lograr a través de FÉNIX era el alinear los objetivos divisionales ycorporativos, de tal forma que se pudiera posicionar a la empresa en un lugarclave dentro del mercado mundial con un crecimiento a largo plazo y unaexcelencia operativa más consistente.
FÉNIX facilitaría la implementación de soluciones globales que apoyaran lasestrategias corporativas a través de tres principales actividades:
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1. El diseño de procesos corporativos para la integración / apalancamiento de lasmejores prácticas de RTM & Co. Una de las funciones de FÉNIX sería la deexaminar los procesos del negocio con una perspectiva global, usandoprincipios de enfoque al cliente. Así mismo se enfocarían los esfuerzos paraperfeccionar los cuatro principales procesos de RTM & Co. : "Order Fulfillment",Generación de Clientes, Soporte a Clientes y Entrega de Producto.
2. Desarrollar los facilitadores del sistema SAP R/3 que apoyen los procesos delnegocio y resuelvan situaciones específicas de cada división.
3. Trabajar lado a lado con cada una de las divisiones para implementar SAP encada una de las unidades de negocio en un lapso no mayor a cinco años.
Lo primero que se hizo a través de esta iniciativa fue definir su alcance, elcual se dividió en cuatro diferentes fases:
Fase 1. Definición del Alcance de los ProcesosEn esta fase se identificaron los procesos claves de la compañía y sobre los
cuales se centraría la mayor parte de los esfuerzos con el fin de realizar unaalineación de los mismos con la configuración requerida por el sistema SAP R/3.
Los procesos identificados fueron:
• "Order Fulfillment"• Finanzas y Contraloría• Recursos Humanos• Administración de Abastecimientos• Administración de Calidad• Mantenimiento de Planta• Generación de Clientes• Soporte a clientes• Entrega de Producto
Fase 2. Definición del Alcance de NegociosComo RTM & Co. es una empresa con múltiples divisiones de productos, se
tenía que definir en cuáles entraría a funcionar la nueva estrategia tecnológica. Sedefinió que el alcance abarcaría a todas las divisiones de manufactura y venta demaquinaria, el negocio de refacciones y la división de crédito de la compañía.
Fase 3. Definición del Alcance GeográficoDebido a que la organización cuenta con operaciones globales, cada una con
características, necesidades y recursos diferentes, se tuvo que definir el alcancegeográfico. Para esto se definió lo siguiente:
Implementaciones iniciales:• Norteamérica• Europa Occidental
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• Australia (reconfiguración y actualización)
Al termino de las implementaciones iniciales:• América Latina• Sudáfrica• Asia• Europa Oriental
Fase 4. Definición del Alcance de los diferentes Canales de InformaciónLa compañía intercambia una gran cantidad de información con entidades
externas a la misma, desde información de ingeniería con asociados tecnológicos,hasta declaraciones informativas a los gobiernos locales, por lo que era necesariodefinir claramente cuáles serían los canales de información a contemplar. Sedefinieron los siguientes:
• Distribuidores• Productores de Equipo Original (OEM, por sus siglas en inglés)• Gobierno• Proveedores• Consumidor final
De esta forma no sólo se aseguraba el cumplimiento de las necesidadesinternas de información , sino también las de las principales partes externasinvolucradas en la operación de la empresa.
8.7 Estandarización y Rediseño de Procesos
Una vez definido claramente el alcance del proyecto, se procedió aldesarrollo de lo que se llamó un "Baseline" o base común de procesos.
El propósito del "Baseline" era aprovechar las lecciones aprendidas en lasprimeras ¡mplementaciones del sistema SAP, así como establecer estándares,políticas, interfaces y procesos comunes que permitieran realizar unaconfiguración base del sistema, de tal forma que pudieran reducirse los tiempos ycostos de implementación.
En la figura No. 6 es posible apreciar el Modelo General de Procesosvisualizado por RTM & Co. que se lograría a través del "Baseline".
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Procesos Comunes Procesos de la División Procesos de la Unidad
Canales deDistribución
"BASEIINE" ProcesosEspecíficosde la División
ProcesosEspecíficosdel País
Mercados,estándares, etc.
ProcesosEspecíficosde la Unidad
Figura No. 6 Modelo de Procesos de RTM & Co.
Para lograr la realización de este "Baseline", primero fue necesario identificarlos procesos que debían de ser estandarizados a través de toda la corporación. Elobjetivo fijado en un inicio fue algo ambicioso, pues se buscaba estandarizar el80% de los procesos de RTM & Co.
Esta estandarización de procesos significó el incluir una estrategia para elrediseño de los procesos (ver Figura No. 7). Con este rediseño de procesos sebuscaba alcanzar dos objetivos principalmente:
• Flexibilidad para poder satisfacer los requerimientos provenientes de lasnecesidades de los clientes.
• Estandarización de los mejores procesos a través de las diferentes unidadesdel negocio y filiales.
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Requerimientos del Negocio
Requerimientos del Negocio a Nivel Alto
Definición Detallada de Procesos
Figura No. 7 Esquema para el Diseño/Rediseño de Procesos en RTM & Co.
En el esquema de Diseño/Rediseño de Procesos se establecieron lassiguientes acciones a llevar a cabo:
Requerimientos del Negocio:Se definieron los requerimientos del negocio en términos de RTM & Co.Los Requerimientos del Negocio estarían impulsados por la Planeación
Estratégica de la corporaciónLos ejecutivos de cada división, así como los dueños del proceso fueron los
encargados de definir los Requerimientos del Negocio
Requerimientos del Negocio a Nivel AltoLa red completa de dueños del proceso en todas las divisiones de la
corporación, en conjunto con expertos de SAP en cada uno de los temas,tradujeron los Requerimientos del Negocio en:1. Las salidas requeridas del proceso2. El nivel apropiado de estandarización de dichos procesos a lo largo de la
empresa
Definición Detallada de ProcesosPara realizar la Definición Detallada de Procesos se llevaron a cabo una
serie de sesiones de trabajo ("Blueprint Workshops") con este fin. En estos"Blueprint Workshops" se reunieron a los usuarios expertos y dueños de procesomás representativos de cada división para que en conjunto con expertosconfiguradores del sistema SAP R/3, primero se expusiera en forma detallada la
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manera en que cada proceso operaba en las diferentes divisiones, para despuésdefinir un proceso con un nivel de estandarización lo más elevado posible. Elhecho de que estuviera un experto o más del sistema SAP en cada "workshop"ayudó a asegurar que los procesos definidos fueran compatibles con el sistema.
Se estableció que el rediseño de un proceso sólo ocurriría cuando seidentificara algún proceso que no cumpliera con los requerimientos estratégicosdel negocio o cuando el sistema SAP R/3 no tuviera la funcionalidad necesariapara llevarlo a cabo. Esto quiere decir que hubo ocasiones en que la corporacióntuvo que redefinir su forma de trabajar para poder operar con la funcionalidadproporcionada por el sistema ERP. En otras ocasiones, se tuvo que buscar unsistema alternativo o una extensión que permitiera trabajar con el proceso comofue definido en un principio; para realizar esto último era necesario la aprobaciónde un comité regulatorio formado por representantes de las diferentes divisiones ydel corporativo.
En los "Blueprint Workshops" se trató de abarcar los procesos másimportantes a lo largo de 75 sesiones de trabajo (ver Tabla No. 10), las cualestenían una duración en promedio de 4 días. Esta labor se llevó a cabo durante 4meses.
Tabla No. 10 "Blueprint Workshops"Proceso Número de
"Workshops"Recepción de OrdenesPlaneación/Cumplimiento de
OrdenesLogísticaAbastecimientosCalidadMantenimiento de PlantaFinanzas / ContraloríaTotal
129
791761575
A pesar de que cada "Blueprint Workshops" era liderado por diferentespersonas y se llevaban a cabo en lugares y representantes de filiales diferentes,todos los "workshops" tuvieron una metodología compartida, así como una seriede documentación final a entregar.
Los pasos que se siguieron en cada una de estas sesiones de trabajo fueronlos siguientes:
1. Revisión a nivel macro del mapa de procesos utilizado por SAP R/32. Clasificación de sub-procesos: Estandarizados, divisionales ó locales
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3. Definición de los requerimientos del proceso por parte de la corporación. Paraesto se pedía a cada uno de los participantes que contestara un cuestionariode una base de datos de procesos previamente definida en conjunto con losconsultores expertos en SAP R/3
4. Revisión de los mapas de proceso definidos en las implementaciones inicialesde SAP R/3 (Australia, por ejemplo). Esto era con el fin de identificar aquellospuntos que pudieran ser transferidos al resto de la corporación.
5. Revisión detallada del flujo de proceso de SAP R/3. A través de este paso seconfirmaba la funcionalidad del sistema SAP R/3 para cumplir con losrequerimientos definidos. También se documentaban las interfaces y sistemasadicionales de apoyo identificados como necesarios para llevar a cabo losprocesos.
6. Resolución de problemas de integración
Si bien en estos "Workshops" se trató de abarcar la mayor cantidad deprocesos posible, se tendría que ver un mayor detalle en cada una de lasunidades de la empresa una vez que éstas implementen el sistemas SAP R/3.
Los documentos que se entregaron al final de cada uno de estos "BlueprintWorkshops" fueron los siguientes:
1. Diagramas de flujo de los procesos definidos / rediseñados2. Identificación de en los flujos de proceso de las partes del mismo que serían
estandarizados a lo largo de la corporación y de las partes exclusivas paraciertas divisiones o filiales.
3. Las respuestas a los cuestionarios contenidos en la base de datos predefinida4. Identificación de los principales reportes a utilizar, las interfaces con otros
sistemas y las conversiones de datos de los sistemas corporativos ("legacysystems") necesarias.
5. Listado de asuntos/problemas por resolver6. Posibles oportunidades de negocio identificadas durante el proceso
Estos documentos servirían posteriormente como la base para realizar laconfiguración inicial del sistema corporativo.
8.8 Evolución del Sistema Corporativo
Las empresas no son estáticas, se encuentran en constante cambioprovocado por la evolución de los mercados, la presión de la competencia y eldesarrollo mismo de la corporación y los factores externos. Tomando esto econsideración, se estableció en RTM & Co. un esquema evolutivo del sistemaintegral a implementar, de tal forma que la empresa no se viera atada a unaherramienta tecnológica inflexible y configurada para satisfacer las necesidadesoperativas y estratégicas identificadas en un solo punto del tiempo.
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La evolución del sistema integral fue visualizada en 4 diferentes fases, comoa continuación se presenta:
Fase 1 :"Blueprint" Corporativo.En esta fase, todas las divisiones de la corporación participan en el diseño de
un proceso corporativo. La funcionalidad específica de cada división o filial aun noes incluida dentro de esta fase (ver figura No. 8)
"Blueprint"Corporativo 1.0
Figura No. 8 Fase 1 de la Evolución del Sistema Integral en RTM & Co.
Fase 2: Primera ImplementaciónEn la primer implementación se utilizó una parte del "Blueprint" Corporativo
resultante de la primer fase. Esto quiere decir también que se tuvo que configurarel sistema en una pequeña parte (aproximadamente un 20%) para cubrir losrequerimientos específicos de la división (ver Figura No. 9)
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Utilización de "Blueprint"Corporativo
Implementación 1
Específico de laDivisión
Figura No. 9 Fase 2 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co.
Una vez realizada la primer implementación, la funcionalidad específica de ladivisión configurada pasará a formar parte de la configuración corporativa (verfigura No. 10), las implementaciones subsecuentes tomaran esta nuevaconfiguración como base.
Sistema Corporativo1.0
Específico dela División
Figura No. 10 La funcionalidad de la división es incorporada a la configuración corporativa
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Fase 3:lmplementaciones subsecuentesSe lleva a cabo un uso adicional del "Blueprint" Corporativo, además de una
configuración específica de la división adicional. Estas ¡mplementaciones tomaránmenos tiempo, pues cada vez será menor la necesidad de añadir funcionalidadesdivisionales y locales. Eventualmente el "Blueprint" Corporativo será utilizado porcompleto (ver Figura No. 11)
Uso adicional del"Blueprint"Corporativo Imple mentación 2
Funcionalidadcompartida noesre configura da
JF
Específico de laDivisión
Figura No. 11 Fase 3 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co
Fase 4: Expansión del SistemaEn algún momento del tiempo durante la implementación a nivel corporativo
del sistema R/3, el sistema será ampliado al añadir la definición de procesosnuevos o cambios a los existentes. Esto generará un nuevo "Blueprint" Corporativoque irá evolucionando de igual manera que el anterior, a través de nuevasimplementaciones y actualizaciones a las existentes (ver Figura No. 12)
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"Blueprint"Corporativo 2.0
Específico de laDivisión
Figura No. 12 Fase 4 de la Evolución del Sistema Integral de RTM & Co
Si bien el sistema corporativo evolucionará paulatinamente conforme lasimplementaciones en las diferentes unidades se vayan presentando, la definicióninicial del mismo será el disparador de toda la configuración del sistema ERP. Esaquí donde se deberán de comprometer la mayor cantidad de recursos disponiblesde tal forma que las siguientes fases sean mucho más fáciles de realizar.
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Capítulo 9. Conclusión y trabajos futuros
9.1 Conclusión
Cada proyecto es diferente en esencia, duración y complejidad. El esfuerzopor el que tiene que atravesar una corporación para implementar un sistema tipoERP es verdaderamente monumental, no sólo por la cantidad de recursos quetienen que ser comprometidos para su realización sino también por el riesgoinherente que implica un cambio de dicha naturaleza en la forma de trabajo ymanejo de la información.
En los últimos años, los sistemas tipo ERP han aparecido en el mercadoofreciéndose como la solución a los problemas de integración de información eincompatibilidad de sistemas corporativos. Las organizaciones que emprendan unproyecto de ¡mplementación de este tipo de sistemas deberán de pensar primeroen la totalidad de las implicaciones en los procesos del negocio si en realidadbuscan obtener los máximos beneficios de esta tecnología.
Las corporaciones multinacionales son extremadamente complejas hoy endía. Antes de tomar cualquier decisión acerca de embarcarse en esta tecnología,la alta administración deberá de jugar un papel preponderante en el procesos yhacerse una serie de cuestionamientos básicos. ¿Cómo un sistema ERPfortalecerá nuestras ventajas competitivas dentro del mercado global? ¿Cómopodría disminuir estas ventajas en detrerminado momento? ¿Cuál será el efectofinal del nuevo sistema en la organización y cultura de la empresa como un todo yen cada una de las regiones en las que tiene operaciones? ¿Se deberá deimplementar el sistema ERP en todas nuestras funciones o se deberán de incluirsólo ciertos módulos? ¿En todas las unidades alrededor del mundo ó sólo enciertas regiones? ¿Existe alguna otra alternativa mejor para administrar nuestrainformación que un sistema tipo ERP?
Los sistemas tipo ERP han cambiado las bases de la tecnología deinformación. Las corporaciones multinacionales pueden ahora considerar laautomatización de sus procesos de negocio básicos como si se trataran de unbien común más, como el agua o la electricidad. Al "conectarse" adecuadamentese obtiene el poder de un flujo de información óptimo entre los principalesprocesos de negocio. Sin embargo, si existe un "apagón" o un corte en el flujo deagua significa el término de estos elementos básicos, ya sea que el sistema ERPhaya sido implementado inadecuadamente o utilizado deficientemente, lacorporación multinacional no será capaz de llevar sus procesos de negocio hastaque el sistema sea completamente funcional.
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A diferencia de estudios anteriores, a lo largo de esta tesis se hanpresentado y analizado los factores de influencia en una implementación desistemas tipo ERP en una organización global, la cual por si misma tienecaracterísticas y retos diferentes a otros tipos de organizaciones.
A través del estudio del caso visto en esta tesis podemos realizar una seriede conclusiones. Se ha podido observar que la implementación de un sistema tipoERP en una empresa multinacional no es muy diferente a cualquier otro proyectogrande de sistemas de información, aunque sí más demandante. Los riesgos sonmucho mayores de lo normal debido a que la integración de los procesoscomienza desde el principio y no al final del proyecto. Así mismo, las fallas sonmás probables de surgir de fuentes no técnicas, después de todo, este tipo deproyectos pueden ser clasificados más como proyectos de negocio que desistemas de información.
Esto nos lleva al siguiente punto. Los sistemas tipo ERP son verdaderosfacilitadores de las llamadas reingenierías de negocio, las cuales son utilizadasdentro de la estrategia corporativa para renovar y mejorar los procesos de lasempresas. Debemos de ver al sistema ERP como un elemento crítico de laestrategia corporativa y considerar su implementación en términos estratégicos.
Este tipo de proyectos no son nada baratos. Se encontró que si bien existenmedios para intentar justificar económicamente este tipo de iniciativascorporativas, la decisión deberá de estar basada más bien en las ventajas queofrece la tecnología respecto al nuevo comportamiento de las personas al hacersu trabajo , así como el flujo de información simplificado y consistente que ofreceel sistema. Si se olvida que esta es una implementación más relacionada con elpersonal de la corporación que con la tecnología en sí, el fracaso del proyectoserá casi inminente.
Una empresa global tiene varios factores adicionales que deberá tomar encuenta para asegurar la adecuada implementación del sistema. Antes que nadadeberá definir muy claramente si la implementación se llevará a cabo en formaunificada entre todas sus unidades o si se trabajará con implementacionesindependientes. El alcance del proyecto deberá definirse en seguida, tomando encuenta tanto los requerimientos corporativos como los de cada una de lasunidades alrededor del mundo.
Para aprovechar al máximo las capacidades de integración del sistema unesfuerzo de estandarización de procesos deberá de llevarse a cabo, pero no sóloen las definiciones que realice el equipo de implementación. Ésta estandarizaciónde procesos deberá de tomar en cuenta los requerimientos locales de cada unidady comunicar los resultados en todos los niveles. El cambio por si mismo provocacierto temor, y los cambios provocados por la implementación de un sistema tipoERP pueden ser enormes. La comunicación extensiva no evitará los temores, pero
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hará que surjan y dará la oportunidad de llegar al consenso y apoyo hacia elnuevo sistema.
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9.2 Trabajos futuros
Posterior a este estudio se considera conveniente realizar las siguientesinvestigaciones:
4 Desarrollo de modelos para la estandarización de procesos dentro de lascorporaciones globales.
* Análisis de la importancia y relación que existe entre la reingeniería deprocesos y los proyectos de implementación de sistemas tipo ERP.
* Análisis de las aptitudes y habilidades necesarias dentro del equipo deimplementación de un sistema tipo ERP.
* Diseño de un modelo organizacional para la administración del cambioprovocado por la implementación de sistemas tipo ERP dentro de lascorporaciones globales.
* Análisis de las implicaciones organizacionales dentro de losdepartamentos de sistemas de las empresas provocados por la nuevatecnología de información ofrecida por los sistemas tipo ERP.
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Anexo A
Formato de Encuesta
1. El sistema SAP R/3 viene a sustituir a una buena parte de los sistemas corporativos
utilizados desde hace más de 20 años. De acuerdo a su opinión, ¿cuáles son las 5
principales ventajas en el manejo de la información del sistema ERP sobre los sistemas
anteriores?
2. ¿Cuáles fueron los problemas de información que motivaron el inicio del proyecto de
implementción de un nuevo sistema tipo ERP?
3. La implantación de un sistema tipo ERP significa incorporar un alto grado de estandarización
en los procesos al estar las operaciones de la empresa basadas en un sólo sistema.
¿Cuáles considera son los procesos más importantes de Deere & Co.?
4. Enumere en orden de importancia, siendo el 1 el más importante y el 5 el menos importante,
las características de la información que considera el sistema ERP deberá proporcionar a la
organización desde un punto de vista global:
Integración
Calidad
Oportunidad
Acceso fácil
Flexibilidad
5. ¿Qué metodología es utilizada para asegurar la adecuada estandarización de procesos en
las diferentes unidades que Deere & Co. tiene a lo largo de todo el mundo? (Mencionar
ventajas y razones de elección de la metodología)
6. Un sistema ERP representa una inversión multimillonaria para una empresa del tamaño de
Deere & Co. ¿Qué variables fueron utilizadas para justificar la inversión y determinar si
existia un retorno?
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7. ¿Qué grado de importancia le da usted al proceso de administración del cambio dentro de
una organización que esté implementando un sistema tipo ERP?
No tiene Importancia I I Es de gran importancia
1 2 3 4 5
8. ¿Cuál es la estrategia de entrenamiento que está siguiendo la corporación en las diferentes
etapas del proyeco?
9. Al contar con un sistema común en todas las unidades de la empresa, en donde los
procesos son similares, ¿que tipo de cambios se han visto en la forma de evaluar el
desempeño de las diferentes unidades?
10. Cuando se ha terminado la implantación del sistema ERP en una unidad, ¿cuáles son los
factores a considerar para determinar si la implantación ha sido exitosa?
11. ¿Cómo se capitalizan las experiencias obtenidas en las diferentes implantaciones del
sistema en las unidades que aun no cuentan con él?
12. Según su opinión, ¿cuáles son los factores fundamentales para obtener el éxito en la
implantación de un sistema tipo ERP dentro de una organización global como Deere & Co.?
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