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PROGRAMA DE APOYO A LAS ALIANZAS RURALES

PRODUCTIVAS EN LA SIERRA MINISTERIO DE AGRICULTURA – BANCO MUNDIAL

ESTUDIO DE PREINVERSIÓN A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO DE LA

CONSULTORÍA: “ESTUDIO DE PREINVERSIÓN DEL PROYECTO

FORTALECIMIENTO DE GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES PARA EL DESARROLLO RURAL EN LA SIERRA”

Gustavo Guerra-García Picasso1

Diciembre, 2007

1 Gustavo Guerra-García Picasso es actualmente Director Gerente de Consultores para Decisiones Estratégicas (CDE S.A.C.). Es economista graduado de la Pontificia Universidad Católica del Perú y Master en Gestión Pública de la Georgetown University. Autor del libro “Reforma del Estado del Perú: Pautas para Reestructurar el Poder Ejecutivo”. Ha sido Vice Ministro de Transportes, Director General de Coordinación Intersectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros, Coordinador del Programa de Mejoramiento del Mecanismo de Programación de la Inversión Pública en el Ministerio de Economía y Finanzas y Jefe de la Comisión Especial de Concesiones Viales del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, entre otras actividades.

Estudio de Preinversión a Nivel de Prefactibilidad del Proyecto Fortalecimiento de Gobiernos Regionales y Locales para el Desarrollo Rural en la Sierra

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Glosario de siglas y acrónimos

ALIADOS Programa de Apoyo a las Alianzas Productivas Rurales en la Sierra del Perú APODER Apoyo a la Descentralización en el Espacio Rural CAP Cuadro de Asignación de Personal CGA Comité de Gestión Agraria COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación CPV 2005 Censo de Población y Vivienda 2005 DEP Dirección Ejecutiva de Proyectos DGIA Dirección General de Información Agraria DGPM Dirección General de Programación Multianual EDAs Enfermedades Diarreicas Agudas ENAHO Encuesta Nacional de Hogares ENALIB Encuesta Nacional de Línea de Base ENDES Encuesta Demográfica y de Salud Familiar FOCAM Fondo de Desarrollo de Camisea FONCOMUN Fondo de Compensación Municipal GGLL Gobiernos Locales GGRR Gobiernos Regionales INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática IRAs Infecciones Respiratorias Agudas MEF Ministerio de Economía y Finanzas MINAG Ministerio de Agricultura MINEM Ministerio de Energía y Minas MOF Manual de Organización y Funciones n.v. nacidos vivos PAP Presupuesto Analítico de Personal PDC Plan de Desarrollo Concertado PDEL / DEL Plan de Desarrollo Económico Local PDI Plan de Desarrollo Institucional PE Pobreza Extrema PEL Promoción Económica Local PIP Presupuesto de Inversión Pública POI Plan Operativo Institucional PP Presupuesto Participativo PP Presupuesto participativo Proyecto PRA Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza PSAAMER Programa de Servicios de Apoyo a los Mercados Rurales PT Pobreza Total REMURPE Red de Municipalidades Rurales del Perú ROF Reglamento de Organización y Funciones SAE Servicios de Asesoría Empresarial SIAF Sistema Integrado de Administración Financiera TUPA Texto Único de Procedimientos Administrativos UCE Unidad Coordinadora Especializada UCP MARENASS Unidad de Coordinación del Proyecto de Manejo de Recursos en la Sierra Sur


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Índice de contenido Glosario de siglas y acrónimos ...........................................................................................2 Índice de contenido...............................................................................................................3 Resumen Ejecutivo ...............................................................................................................5 1. Aspectos generales.................................................................................................11 1.1 Nombre del Proyecto.................................................................................................11 1.2 Unidad Formuladora y Ejecutora...............................................................................11 1.3 Participación de las unidades involucradas y de los beneficiarios ............................13 1.4 Marco de referencia...................................................................................................16 1.4.1 Marco Socioeconómico .............................................................................................16 1.4.2 Marco Institucional.....................................................................................................21 1.4.3 Estrategia Nacional de Desarrollo Rural ...................................................................33 1.4.4 Política Agraria ..........................................................................................................34 1.4.5 Programa Sierra Exportadora....................................................................................42 1.4.6 Programa Aliados ......................................................................................................42 2. Identificación ...........................................................................................................47 2.1 Diagnóstico de la situación actual .............................................................................47 2.1.1 Descripción de la situación actual .............................................................................47 2.1.2 Área de influencia......................................................................................................85 2.1.3 Intento de soluciones anteriores................................................................................85 2.2 Definición del Problema del Proyecto........................................................................86 2.3 Causas que determinan el problema del Proyecto....................................................86 2.4 Principales efectos que originan el problema del Proyecto.......................................87 2.5 Árbol de Problemas del Proyecto ..............................................................................89 2.6 Objetivo del Proyecto ................................................................................................90 2.7 Definición de medios del Proyecto ............................................................................90 2.8 Fines del Proyecto.....................................................................................................93 2.9 Árbol de Objetivos del Proyecto ................................................................................93 2.10 Alternativas de solución.............................................................................................96 3. Formulación ...........................................................................................................101 3.1 Horizonte de evaluación ..........................................................................................101 3.2 Análisis de demanda ...............................................................................................101 3.3 Análisis de oferta .....................................................................................................126 3.4 Balance Oferta Demanda ........................................................................................140 3.5 Descripción Técnica de las alternativas propuestas ...............................................140 3.5.1 Marco Conceptual de la Intervención ......................................................................140 3.5.2 Alternativa 1. Fortalecimiento Institucional ..............................................................152 3.5.3 Alternativa 2. Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la Asociación de

Productores .............................................................................................................173 3.6 Costos .....................................................................................................................174 3.6.1 Situación Actual.......................................................................................................174 3.6.2 Alternativa 1. Fortalecimiento Institucional ..............................................................175 3.6.3 Alternativa 2. Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la asociación de

productores..............................................................................................................183 3.7 Beneficios ................................................................................................................187 3.7.1 Beneficios en la Situación Actual o Sin Proyecto ....................................................187

Anteriormente se determinó que no es posible realizar intervenciones de baja magnitud en la situación actual que mitiguen el problema de baja capacidad de la


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gestión pública para el desarrollo rural de la Sierra. Por lo tanto, no es posible cuantificar beneficios en la Situación Actual o Sin Proyecto. ..................................187

3.7.2 Beneficios en la Situación Con proyecto .................................................................188 3.7.2.1 Sinergias en las intervenciones en infraestructura..................................................188 3.7.2.2 Sinergias en las intervenciones en desarrollo productivo .......................................190 3.7.2.3 Beneficios por mejora en la calidad de la inversión ................................................191 3.7.2.4 Beneficios de los Servicios de Asesoría Empresarial .............................................192 4. Evaluación..............................................................................................................195 4.1 Flujo de costos a precios sociales...........................................................................195 4.2 Evaluación Social ....................................................................................................195 4.3 Evaluación Privada..................................................................................................196 4.4 Análisis de Sensibilidad...........................................................................................197 4.4.1 Aumento en Costos de Inversión ............................................................................198 4.4.2 Disminución en Beneficios Totales..........................................................................198 4.4.3 Disminución en Beneficios por sinergias en infraestructura....................................198 4.4.4 Disminución en Beneficios por sinergias en desarrollo productivo .........................199 4.4.5 Disminución en Beneficios por calidad de la inversión............................................199 4.4.6 Efecto conjunto incremento en costos y disminución de beneficios........................199 4.5 Análisis de Sostenibilidad........................................................................................200 4.6 Impacto Ambiental...................................................................................................201 4.7 Selección de Alternativa ..........................................................................................201 4.8 Matriz del Marco Lógico para la Alternativa Seleccionada......................................201 5. Bibliografía.............................................................................................................207 Anexos Anexo 1: Área De Intervención Programa Aliados Anexo 2: Ratio Preinversión/Inversión Por Departamento 2006-2007 Anexo 3: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Ayacucho Anexo 4: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Huancavelica Anexo 5: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Huánuco Anexo 6: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Junín Anexo 7: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Huamanga Anexo 8: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Lucanas-Puquio Anexo 9: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Huancayo Anexo 10: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital Mariscal Cáceres Anexo 11: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Churubamba Anexo 12: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Pariahuanca Anexo 13: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gob. Dist. Sto. Domingo de Acobamba Anexo 14: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Huancaraylla Anexo 15: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Lucanas Anexo 16: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Vinchos Anexo 17: Información Presupuestal: Gobierno Provincial de Lucanas-Puquio Anexo 18: Información Presupuestal: Gobierno Provincial de Víctor Fajardo Anexo 19: Información Presupuestal: Gobierno Distrital de Vínchos Anexo 20: Información Presupuestal: Gobierno Distrital de Lucanas Anexo 21: Información Presupuestal: Gobierno Distrital de Huancaraylla Anexo 22: Ránking de Distritos con Alto Acceso Anexo 23: Ránking de Distritos con Bajo Acceso Anexo 24: Listado de Gobiernos Locales que pertenecen al ámbito del Programa ALIADOS y que están incorporados al SNIP Anexo 25: Gobiernos Regionales y Locales elegidos para el levantamiento de información de la Consultoría Anexo 26: Gastos Por Programa Gobiernos Regionales. 2004-2007


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Resumen Ejecutivo a) Nombre del Proyecto El Proyecto se denomina “Fortalecimiento de Gobiernos Regionales y Locales para el Desarrollo Rural en la Sierra”.

Cuadro No. A: Ámbito del Proyecto Ubicación Descripción

Departamentos Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y Pasco.

Provincias

43 provincias predominantemente rurales que forman parte de los departamentos mencionados y pertenecientes al ámbito de acción del Programa de “Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra del Perú” (ALIADOS).

Distrito2

255 distritos rurales que forman parte de los departamentos mencionados y 43 provincias que pertenecen al ámbito de acción del Programa de “Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra del Perú” (ALIADOS).

Localidad Territorio rural de los departamentos de Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y Pasco; comprendidos dentro de los Planes de Paz y Desarrollo.

Región geográfica Sierra Central. Elaboración: Propia b) Objetivo del Proyecto El Proyecto surge de identificar el hecho de que las intervenciones públicas en desarrollo rural por parte de los Gobiernos Regionales y Locales no están teniendo el impacto que deberían por temas de baja calidad en la planificación, la desarticulación de las intervenciones públicas y la baja asociatividad que se da entre los agricultores que pertenecen al ámbito del Programa ALIADOS. El objetivo central del Proyecto es entonces, que las intervenciones públicas por parte de los Gobiernos Regionales y Locales generen impactos significativos en el desarrollo rural en el ámbito del Programa ALIADOS. c) Balance Oferta-Demanda El balance Oferta-Demanda de los recursos totales de preinversión es negativo a todos los niveles de gobierno, denotando un déficit de recursos destinados a la formulación de los estudios de preinversión sobre la base de los cuales se asignan las de inversiones durante el horizonte de análisis. El mayor déficit se registra en el nivel de gobierno provincial. d) Descripción de las alternativas propuestas: Proyecto Alternativo 1: Fortalecimiento Institucional

Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico

a) Capacitación b) Desarrollo de Manuales y Consultorías

2 Ver: Anexo No. 1: Área de intervención distrital del Programa ALIADOS.


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c) Pasantías d) Asistencia Técnica e) Redes Virtuales

Componente 2: Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos

a) Capacitación b) Pasantías c) Asistencia Técnica d) Redes Virtuales

Componente 3: Financiamiento a la Preinversión

Se incorporan recursos adicionales para el desarrollo de estudios de preinversión con calidad.

Componente 4: Mesas de diálogo

Coordinación de mesas de diálogo a nivel distrital.

Componente 5: Planes de Infraestructura Económica

Elaboración de Planes de Infraestructura Económica y Desarrollo Económico (apoyo a la producción) a nivel provincial.

Componente 6: Gestión en Fortalecimiento Institucional

Desarrollo de consultorías sobre los siguientes aspectos: a) Incorporación de objetivos de Fortalecimiento Institucional en documentos

orientadores b) Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Anual de Capacitación c) Mejoramiento de la institucionalidad y sensibilidad a funcionarios sobre sus funciones

Componente 7: Coordinación Administrativa Proyecto Alternativo 2: Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la Asociación de Productores


a) Capacitación b) Desarrollo de Manuales c) Pasantías d) Asistencia Técnica e) Redes Virtuales


a) Capacitación b) Pasantías c) Asistencia Técnica


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d) Redes Virtuales


Se incorporan recursos adicionales para el desarrollo de estudios de preinversión con calidad.






Desarrollo de consultorías sobre los siguientes aspectos:

a) Incorporación de objetivos de Fortalecimiento Institucional en documentos

orientadores b) Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Anual de Capacitación c) Mejoramiento de la institucionalidad y sensibilidad a funcionarios sobre sus funciones

Componente 7: Coordinación Administrativa

Componente 8: Incentivos a la Asociación de Productores

a) Asesoramiento empresarial a productores rurales organizados a nivel distrital. b) Asesoramiento de apoyo a los negocios a nivel distrital.

e) Costos según alternativas A continuación se presentan el flujo incremental de costos de la alternativa 1.

Cuadro No. B: Alternativa 1. Costos Incrementales Nuevos Soles

2008 2009 2010 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 Alternativa 1 5,302,085 3,264,252 1,413,879 9,980,216Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,947,860 924,660 2,872,520Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,497,500 794,400 2,291,900Componente 3. Financiamiento Preinversión 222,015 226,772 239,459 688,246Componente 4. Mesas de dialogo 328,620 303,120 303,120 934,860Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 362,500 362,500 362,500 1,087,500Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 228,000 228,000Componente 7. Coordinación Administrativa 715,590 652,800 508,800 715,590COSTOS INCREMENTALES 5,302,085 3,264,252 1,413,879 9,980,216

Elaboración: Propia


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Cuadro No. C: Alternativa 2. Costos Incrementales Nuevos Soles

2008 2009 2010 2011 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 0 Alternativa 2 6,150,836 5,610,8054,035,6592,689,00218,486,301Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,947,860 924,660 2,872,520Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,497,500 794,400 2,291,900Componente 3. Financiamiento Preinversión 222,015 226,772 239,459 688,246 Componente 4. Mesas de dialogo 328,620 303,120 303,120 934,860 Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 362,500 362,500 362,500 1,087,500Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 228,000 228,000 Componente 7. Coordinación Administrativa 715,590 652,800 508,800 1,877,190Componente 8. Incent. Asoc. Productores 848,751 2,346,5532,621,7802,689,002 8,506,085COSTOS INCREMENTALES 6,150,836 5,610,8054,035,6592,689,00218,486,301Elaboración: Propia f) Beneficios según alternativas Los beneficios en la situación sin proyecto son nulos. Por lo tanto los beneficios de las alternativas 1 y 2 representan también los beneficios incrementales.

Cuadro No. D: Beneficios Alternativa 1 Nuevos Soles

Sinergias Infraestr.

Sinergias Des.

Product.Calidad Preinv. Total

2008 0 0 0 0 2009 0 0 0 0 2010 2,208,562 152,612 311,816 2,672,990 2011 3,590,077 248,075 669,062 4,507,214 2012 5,070,624 350,381 1,073,845 6,494,851 2013 5,425,568 374,908 1,149,014 6,949,490 2014 5,805,358 401,152 1,229,445 7,435,954 2015 6,211,733 429,232 1,315,506 7,956,471 2016 6,646,554 459,279 1,407,591 8,513,424 2017 7,111,813 491,428 1,506,123 9,109,364 2018 7,609,640 525,828 1,611,551 9,747,019

Acumulado 49,679,929 3,432,896 10,273,953 63,386,778 Valor Actual 22,898,695 1,582,306 4,675,333 29,156,333

Anualidad Cte 3,888,231 268,678 793,878 4,950,787 Elaboración: Propia


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Cuadro No. E: Beneficios Alternativa 2 Nuevos Soles

Sinergias Infraestr.

Sinergias Des.

Product.Calidad Preinv

Asociativ. Product Total

2008 0 0 0 0 0 2009 0 0 0 489,741 489,741 2010 2,208,562 152,612 311,816 1,465,664 4,138,655 2011 3,590,077 248,075 669,062 1,758,452 6,265,666 2012 5,070,624 350,381 1,073,845 1,945,466 8,440,316 2013 5,425,568 374,908 1,149,014 426,358 7,375,848 2014 5,805,358 401,152 1,229,445 461,522 7,897,477 2015 6,211,733 429,232 1,315,506 499,585 8,456,057 2016 6,646,554 459,279 1,407,591 540,789 9,054,213 2017 7,111,813 491,428 1,506,123 585,389 9,694,753 2018 7,609,640 525,828 1,611,551 633,669 10,380,688

Acumulado 49,679,929 3,432,896 10,273,953 8,806,636 72,193,414 Valor Actual 22,898,695 1,582,306 4,675,333 5,067,705 34,224,038

Anualidad Cte 3,888,231 268,678 793,878 860,504 5,811,291 Elaboración: Propia

g) Resultado de la evaluación social A continuación se muestran los flujos en términos sociales de la alternativa 1.

Cuadro No. F: Alternativa 1. Evaluación Social Nuevos Soles

Costos Totales Beneficios Totales

Año

Situación Sin

Proyecto

Situación Con

Proyecto Costos

IncrementalesSituación

Sin Proyecto

Situación Con

ProyectoBeneficios

Incrementales

Beneficios Incrementales

Netos

2008 0 4,455,533 4,455,533 0 0 0 -4,455,533 2009 2,743,069 2,743,069 0 0 -2,743,069 2010 1,188,134 1,188,134 2,672,990 2,672,990 1,484,857 2011 4,507,214 4,507,214 4,507,214 2012 6,494,851 6,494,851 6,494,851 2013 6,949,490 6,949,490 6,949,490 2014 7,435,954 7,435,954 7,435,954 2015 7,956,471 7,956,471 7,956,471 2016 8,513,424 8,513,424 8,513,424 2017 9,109,364 9,109,364 9,109,364 2018 9,747,019 9,747,019 9,747,019

Acumulado 0 8,386,736 8,386,736 0 63,386,778 63,386,778 55,000,042 Valor Actual 0 7,109,084 7,109,084 0 29,156,333 29,156,333 22,047,249

Anualidad Cte 0 1,207,133 1,207,133 0 4,950,787 4,950,787 3,743,654 TIR 49%

Elaboración: Propia h) Sostenibilidad Una vez ejecutado el proyecto, tanto los Gobiernos Regionales como los Gobiernos Locales tendrán las capacidades suficientes para realizar las labores de planeamiento espacial, planeamiento económico y planeamiento de desarrollo local, actividades que forman parte


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de sus competencias de acuerdo a la normativa vigente y que no resultará en requerimientos financieros adicionales. No obstante, para que el proyecto sea sostenible, se deben generar como mínimo los siguientes arreglos institucionales.

I. A nivel sectorial: Suscripción de un Acta de Compromisos de los demás sectores y organismos responsables de la provisión de la infraestructura económica, tales como PSI, MINAG, PRONAMACHCS, MINEM, PRONASAR, PROVIAS DESCENTRALIZADO, entre otros II. A nivel local:

i. Suscripción de Convenios entre PROVÍAS DESCENTRALIZADO, el Gobierno Regional y las municipalidades provinciales del área de intervención.

ii. Suscripción de Convenios de los demás sectores con estas mismas municipalidades

provinciales. En los convenios se precisa que el liderazgo de los Planes recae en el Alcalde Provincial.

iii. Constitución de las Secretarías Técnicas para la formulación de los Planes. Participa

la municipalidad provincial, el IVP y las municipalidades distritales.

iv. Compromiso de apoyo logístico de las municipalidades provinciales para el funcionamiento de la Secretaría Técnica, el apoyo al Consultor coordinador y los trabajos de campo del Planes e inventarios sectoriales.

v. Coordinación con los gobiernos regionales respectivos para su apoyo a la

formulación de los PIEP y su posible financiamiento de algunos proyectos identificados por los planes.

vi. Compromiso de los gobiernos locales para financiar una parte de los proyectos

identificados por los Planes, y coordinación para una búsqueda conjunta de otras fuentes de financiamiento.

i) Impacto Ambiental La alternativa escogida está referida principalmente a actividades de fortalecimiento institucional, por lo tanto no hay efectos directos en el medio ambiente que generen un impacto negativo. A nivel social, el proyecto tiene un impacto positivo, debido a que se genera un empleo en gobiernos locales y regionales de nivel técnico mayor, lo que promueve mayor capacidad de desarrollo humano en la zona. j) Selección de la alternativa Realizada la evaluación y el análisis de sensibilidad la alternativa más rentable socialmente es la Alternativa 1, referido al Fortalecimiento Institucional, con una Tasa Interna de Retorno de 49%, Valor Actual Neto de S/. 22.0 millones de Nuevos Soles.


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1. Aspectos generales El presente capítulo muestra los datos generales del proyecto. Menciona datos básicos como el nombre del mismo, la unidad formuladora y ejecutora del proyecto, además de dar una relación de los involucrados que se resume en la matriz de involucrados que sintetiza los intereses, los problemas percibidos y sus respectivos recursos y mandatos. Finalmente, se presenta el marco de referencia del mismo. 1.1 Nombre del Proyecto El Proyecto se denomina “Fortalecimiento de Gobiernos Regionales y Locales para el Desarrollo Rural en la Sierra”.

Cuadro No. 1: Nombre del Proyecto Ubicación Descripción

Departamentos Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y Pasco.

Provincias

43 provincias predominantemente rurales que forman parte de los departamentos mencionados y pertenecientes al ámbito de acción del Programa de “Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra del Perú” (ALIADOS).

Distrito3

187 distritos rurales que forman parte de los departamentos mencionados y 43 provincias que pertenecen al ámbito de acción del Programa de “Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra del Perú” (ALIADOS).

Localidad Territorio rural de los departamentos de Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y Pasco; comprendidos dentro de los Planes de Paz y Desarrollo.

Región geográfica Sierra Central. Elaboración: Propia 1.2 Unidad Formuladora y Ejecutora4 La formulación de los estudios de preinversión está a cargo del Proyecto de “Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur” (MARENASS), que es una de las unidades ejecutoras del Ministerio de Agricultura. La misma actuará además como Unidad Ejecutora del Proyecto.

Cuadro No. 2: Unidad Formuladora del Proyecto

Unidad Formuladora: UCP “Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur” (MARENASS) Sector Agricultura Pliego Ministerio de Agricultura Función Agraria Programa Promoción y Extensión Rural Sub-Programa Extensión Rural Teléfono 083-323510; 323618 Dirección Plaza Tamburco No. 130 Persona responsable Teófilo Zamalloa Challco Cargo Especialista Ambiental Correo electrónico [email protected] Elaboración: Propia

3 Ver: Anexo No. 1: Área de intervención distrital del Programa ALIADOS. 4 El presente acápite ha sido elaborado con información recogida de la página web del Programa MARENASS [http://www.minag.gob.pe/marenass/index.htm].


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Cuadro No. 3: Unidad Ejecutora del Proyecto Unidad Ejecutora: UCP “Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur”

(MARENASS) Sector Agricultura Pliego Ministerio de Agricultura Función Agraria Programa Promoción y Extensión Rural Sub-Programa Extensión Rural Teléfono 083-323510; 323618 Dirección Plaza Tamburco No. 130 Persona responsable Antonieta Noli Hinostroza Cargo Directora Ejecutiva Correo electrónico [email protected]

Elaboración: Propia a) Descripción de la Unidad Formuladora y Ejecutora del Proyecto La Unidad de Coordinación del Proyecto “Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur” (MARENASS), es un proyecto dependiente del Ministerio de Agricultura, que promueve el desarrollo autogestionario de las familias y comunidades campesinas más pobres de la Sierra Sur del Perú, transfiriendo permanentemente responsabilidades, recursos y promoviendo oportunidades para mejorar su calidad de vida, tomando en cuenta su capacidad de gestión, organización y entorno; y contribuyendo con el respeto y la revalorización de su cultura y autonomía. La UCP MARENASS ha tenido una exitosa experiencia de intervención pública desde su creación y se ha enfocado en las familias y comunidades campesinas más pobres de las localidades ubicadas en Apurímac, la zona sur de Ayacucho y las provincias altoandinas del Cusco. b) Misión del Proyecto MARENASS “Ser la institución encargada de ejecutar actividades, proyectos y/o programas de manejo de recursos naturales y de otros activos, de propósito múltiple, para promover el desarrollo de las familias campesinas articulando sus negocios rurales a los mercados, a fin de mejorar la calidad de vida de las poblaciones asentadas en las zonas de pobreza crítica de la Sierra del Perú.” c) Visión del Proyecto MARENASS “Familias y organizaciones comunales fortalecidas, con capacidad de autogestión y mejor calidad de vida, manejando recursos naturales y otros activos, desarrollando actividades agropecuarias sostenibles, integradas a la economía regional, en un entorno social participativo con equidad de género.” d) Objetivo General del Proyecto MARENASS Fortalecer y consolidar la capacidad de gestión de las familias campesinas y sus organizaciones comunales para que manejen sus recursos naturales productivos sostenidamente y desarrollen sus propias actividades en un marco con equidad de género, insertándose a los mercados a fin de que incrementen sus ingresos para mejorar su calidad de vida.


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e) Objetivos Específicos del Proyecto MARENASS

1. Promoción y asesoramiento a la familia campesina, en particular de la mujer campesina de la Sierra, para que ejecute nuevos negocios y se inserte a los mercados.

2. Fortalecimiento del capital social y humano de las comunidades campesinas de la Sierra para el manejo de los recursos naturales productivos en las comunidades del ámbito de trabajo, con propuestas innovadoras.

3. Gestión institucional para el desarrollo de las familias y organizaciones de comunidades campesinas.

4. Contribuir al fortalecimiento de capacidades de los distintos actores que intervienen para mejorar la gestión y el impacto de las acciones del Proyecto, a través de procesos participativos.

1.3 Participación de las unidades involucradas y de los beneficiarios En orden de formular el proyecto de fortalecimiento de Gobiernos Regionales y Locales, resulta imprescindible identificar a los agentes involucrados directa e indirectamente con el mismo con el objetivo de lograr una aproximación integral del problema y una mayor objetividad. De esta manera, se podrá tener un mejor panorama de los grupos sociales que podrían beneficiar y perjudicar su correcta ejecución. a) Gobiernos Regionales y Locales Los beneficiarios directos del Proyecto de Fortalecimiento resultan ser los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales o municipalidades provinciales y locales de los departamentos de Apurímac, Ayacucho, Junín, Huancavelica, Huánuco y Pasco, que se ubican dentro del ámbito de intervención del Programa ALIADOS. b) Población que habita en la zona rural Los pobladores de las zonas rurales de los departamentos de Apurímac, Ayacucho, Junín, Huancavelica, Huánuco y Pasco, son los beneficiarios indirectos puesto que a través de las mejores intervenciones públicas por parte de los gobiernos subnacionales en materia de desarrollo rural, se logrará beneficiar a las familias que habitan en las áreas rurales, aumentando así sus ingresos familiares. c) Instituciones del Sector Público Las entidades del sector público se involucran con el proyecto en forma indirecta, ya que son estas instituciones las encargadas de apoyar el desarrollo rural en estas zonas del ámbito de ALIADOS a través de programas diversos cuando en realidad debería ser competencia de los gobiernos subnacionales. Es así, que sus proyectos de inversión ya sea en infraestructura económica o social impactan en forma positiva logrando un mayor acceso a servicios públicos por parte de las comunidades alejadas y con difícil acceso. d) Instituciones del Sector Privado Las empresas, ONGs, universidades, los investigadores y los expertos tienen la responsabilidad de apoyar con ideas y estrategias innovadoras la mejor forma de lograr el desarrollo rural de las poblaciones rurales. Además, existen muchas empresas que tienen la voluntad de apoyar pero que sin embargo, no encuentran las facilidades necesarias y el


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apoyo debido por parte de las entidades del gobierno como medios de facilitación a sus propósitos. A continuación, se detalla cada uno de estos grupos de la sociedad que se encuentran involucrados, así como también sus intereses entorno al proyecto, los problemas que perciben y los recursos y mandatos que presentan, lo cual se resume en la Matriz de Involucrados (ver Cuadro No. 4).

Cuadro No. 4: Matriz de Involucrados Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos

Gobiernos Regionales y Locales que pertenecen al ámbito del Programa ALIADOS.

Atender las necesidades de la población rural. Mejorar el nivel de vida de la población rural de su jurisdicción.

Poca capacidad de gestión pública para apoyar el desarrollo del área rural. Insuficientes recursos humanos y con baja especialización en temas de preinversión, inversión y monitoreo. Algunos no cuentan con el presupuesto suficiente para gasto corriente y preinversión. A pesar de los ingresos por CANON, SOBRECANON y Regalías para algunos de los Gobiernos Regionales y Locales, muchos no saben cómo elaborar perfiles de proyectos ni una correcta planificación del espacio territorial de su jurisdicción.

Algunos Gobiernos Regionales y Locales cuentan con recursos provenientes del CANON, SOBRECANON y las Regalías. Todos los Gobiernos Regionales y Locales cuentan con recursos propios y transferencias. En el caso de los Gobiernos Locales, dichas transferencias provienen del Foncomún. Además, los Gobiernos Regionales y Locales se encuentran obligados a generar instrumentos de planificación y facilitar la participación de la sociedad civil.

Población rural del ámbito de intervención del Programa ALIADOS.

Aumentar sus ingresos. Mejorar las condiciones de sus localidades. Que sus demandas sean atendidas por parte del gobierno.

Exclusión social, desatención y falta de compromiso por parte del gobierno para la población menos favorecida que habita el área rural.

Mano de obra y capacidad para aportar en pequeños porcentajes en los programas y/o proyectos que se lleven a cabo.

Unidades Ejecutoras del Sector Agrario

Impulsar la competitividad; contribuir con el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales; y con el desarrollo rural. Además, articular equitativa y sostenidamente a los productores agrarios de las zonas de pobreza y pobreza extrema a los mercados dinámicos y externos.

Bajo presupuesto. Bajos niveles de especialización y capacitación de sus recursos humanos. Falta de coordinación entre los diferentes Programas y/o Proyectos del Sector.

Tienen a su cargo la supervisión y ejecución de diversos Proyectos y Programas Agrarios. Atienden directamente a los beneficiarios de los Proyectos y Programas Agrarios, por ende, conocen mejor los problemas del ámbito rural y de sus habitantes, en especial aquellos que tienen que ver con su sector. Capacidad para conseguir


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Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos financiamiento complementario por parte de organizaciones a nivel internacional. Tienen mayores recursos para elaborar proyectos de inversión. Unidades encargadas de fortalecer sus relaciones interinstitucionales con los Gobiernos Regionales y Locales en el marco del proceso de descentralización a través de convenios que brinden asesoramiento y asistencia especializada.

Unidades Ejecutoras Sectoriales

Mejorar, rehabilitar y mantener los caminos rurales; ampliar la cobertura de telecomunicaciones; incrementar el número de localidades electrificadas.

Bajo presupuesto. Bajos niveles de especialización y capacitación de sus recursos humanos. Falta de coordinación entre las tres unidades ejecutoras sectoriales para identificar y ejecutar proyectos de inversión que sean coordinados y autosostenibles, en el marco de un planeamiento territorial que vaya acorde con la realidad del espacio rural y contribuya y se encuentren subordinados al apoyo a la producción.

Tienen a su cargo la supervisión y ejecución de diversos Proyectos y Programas de sus respectivos sectores. Atienden directamente a los beneficiarios de los Proyectos y Programas Agrarios, por ende, conocen mejor los problemas del ámbito rural y de sus habitantes, en especial aquellos que tienen que ver con su sector. Capacidad para conseguir financiamiento complementario por parte de organizaciones a nivel internacional. Tienen mayores recursos para elaborar proyectos de inversión. Unidades encargadas de fortalecer sus relaciones interinstitucionales con los Gobiernos Regionales y Locales en el marco del proceso de descentralización a través de convenios que brinden asesoramiento y asistencia especializada.

Instituciones del Sector Privado.

Apoyar al desarrollo rural a través de estudios e

Bajo grado de interés y compromiso con el desarrollo rural.

Capacidad de análisis respecto de la problemática del


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Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos investigaciones. Beneficiarse de la producción agrícola en sus empresas.

Falta de articulación y coordinación con las diferentes instancias de gobierno.

desarrollo rural. Capacidad de generar soluciones costo-efectivas. Facilidad para conseguir financiamiento extranjero para implementar programas.

Elaboración: Propia 1.4 Marco de referencia 1.4.1 Marco Socioeconómico a) Demografía Según el CPV 2005, la población total de las 43 provincias del Programa es de 72,326 habitantes y la población que habita el espacio rural de las mismas es de 33,029 habitantes. Es decir que, el 45.7% de los habitantes totales de estas 43 provincias pertenecen al espacio rural.

Cuadro No. 5: Población rural de las 43 provincias del Programa ALIADOS (2005) Departamento Provincia Población Total Población Rural % Población Rural

Apurímac Abancay 101,599 38,608 38.0% Apurímac Andahuaylas 146,093 86,195 59.0% Apurímac Antabamba 13,107 4,850 37.0% Apurímac Aimaraes 32,501 18,201 56.0% Apurímac Cotabambas 46,258 35,619 77.0% Apurímac Chincheros 52,317 36,622 70.0% Apurímac Grau 27,007 16,474 61.0% Ayacucho Huamanga 233,457 60,699 26.0% Ayacucho Cangallo 36,977 25,514 69.0% Ayacucho Huanta Sancos 12,120 3,878 32.0% Ayacucho Huanta 89,300 48,222 54.0% Ayacucho La Mar 82,473 50,309 61.0% Ayacucho Lucanas 62,297 28,034 45.0% Ayacucho Parinacochas 28,874 12,705 44.0% Ayacucho Paucar del Sara Sara 10,610 3,714 35.0% Ayacucho Sucre 13,630 5,316 39.0% Ayacucho Víctor Fajardo 23,656 7,333 31.0% Ayacucho Vilcas Huamán 25,944 17,901 69.0%

Huancavelica Huancavelica 136,975 78,076 57.0% Huancavelica Acobamba 62,868 47,780 76.0% Huancavelica Angaraes 51,931 37,390 72.0% Huancavelica Castrovirreyna 20,018 14,613 73.0% Huancavelica Churcampa 42,755 33,349 78.0% Huancavelica Huaytara 28,129 21,097 75.0% Huancavelica Tayacaja 104,378 80,371 77.0%

Huánuco Huanuco 254,133 101,653 40.0% Huánuco Ambo 54,588 37,666 69.0% Huánuco Dos de Mayo 42,825 27,836 65.0%


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Departamento Provincia Población Total Población Rural % Población Rural Huánuco Huacaybamba 19,876 16,497 83.0% Huánuco Huamalíes 68,809 49,542 72.0% Huánuco Marañón 24,734 22,013 89.0% Huánuco Pachitea 51,861 44,082 85.0% Huánuco Lauricocha 32,626 24,796 76.0% Huánuco Yarowilca 38,813 30,662 79.0%

Junín Huancayo 448,355 62,770 14.0% Junín Concepción 61,728 32,099 52.0% Junín Jauja 99,620 30,882 31.0% Junín Junín 33,045 10,905 33.0% Junín Tarma 104,335 39,647 38.0% Junín Yauli 49,383 5,432 11.0% Junín Chupaca 51,340 23,616 46.0% Pasco Pasco 147,126 29,425 20.0% Pasco Daniel Alcides Carrión 41,530 17,858 43.0%

TOTAL 72,326 33,029 45.7% Fuente: Censo Nacional de Población y Vivienda 2005 (INEI) Elaboración: Propia

b) Pobreza La pobreza en el Perú se concentra básicamente en los departamentos de la Sierra y de la Selva, siendo la población más deprimida la que habita en el área rural, espacio en el cual se localizan las comunidades del Programa ALIADOS. Siete de cada diez pobladores rurales se encuentran en situación de pobreza. Además, el déficit de recursos de los hogares, medido por la distancia que los separa de la línea de pobreza, es casi tres veces mayor en las áreas rurales que en las urbanas. Para el período 2004-2006 (ver siguiente cuadro), la incidencia de la pobreza total para la zona rural disminuyó en solo 0.5 puntos porcentuales para el período, mientras que la disminución que se observó para el área urbana fue de 5.9 puntos porcentuales. Si consideramos la evolución de la pobreza extrema para el mismo período, las cifras muestran que para el área rural la incidencia de la pobreza extrema aumentó en 0.3 puntos porcentuales pasando de 36.8% para el 2004 a 37.1% para el 2006, mientras que la incidencia de la pobreza extrema para el área urbana sí se redujo en 1.6 puntos porcentuales en dicho período.

Cuadro No. 6: Perú: Incidencia de la Pobreza Total (PT) y Pobreza Extrema (PE), según ámbito geográfico, 2004-2006

2004 2005 2006 Ámbito Geográfico PT PE PT PE PT PE Perú 48.6% 17.1% 48.7% 17.4% 44.5% 16.1% Área de Residencia Urbana 37.1% 6.5% 36.8% 6.3% 31.2% 4.9% Rural 69.8% 36.8% 70.9% 37.9% 69.3% 37.1% Fuente: ENAHO 2004-2006 (INEI) De acuerdo con los resultados de la ENAHO 2004-2006 (ver siguiente cuadro), los departamentos más pobres del país pertenecen a la Sierra y a la Selva, siendo los que encabezan la lista de los más pobres los siguientes: Huancavelica (88.7%), Ayacucho


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88.7%

78.4%74.8% 74.6%

71.2%

49.9%

25.1%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

Huancavelica Ayacucho Apurímac Huánuco Pasco Junín Lima

(78.4%), Puno (76.3%), Apurímac (74.8%), Huánuco (74.6%), Pasco (71.2%), Loreto (66.3%) y Cajamarca (63.8%).

Cuadro No. 7: Incidencia de la Pobreza Departamental 2006

Departamento Incidencia de la Pobreza 2006 Departamento Incidencia de la Pobreza 2006

Huancavelica 88.7% Junín 49.9% Ayacucho 78.4% Cusco 49.9% Puno 76.3% La Libertad 46.5% Apurímac 74.8% Ancash 42.0% Huánuco 74.6% Lambayeque 41.1% Pasco 71.2% Moquegua 27.3% Loreto 66.3% Arequipa 26.2% Cajamarca 63.8% Lima 25.1% Amazonas 59.1% Ica 23.8% San Martín 54.3% Madre de Dios 21.8% Piura 54.0% Tacna 19.8% Ucayali 54.0% Tumbes 15.8% Fuente: ENAHO 2004-2006 (INEI) Cinco de los seis departamentos donde interviene el Programa ALIADOS encabezan la lista de mayor incidencia de la pobreza al año 2006. Para el caso del departamento de Junín (49.9%), si bien existe un menor porcentaje de pobres en comparación a los otros cinco departamentos, la incidencia de la pobreza es casi el doble de la del departamento de Lima (25.1%) y poco más del triple que la del departamento de Tumbes (15.8%). En términos generales, los seis departamentos que pertenecen al Programa ALIADOS presentan un alto porcentaje de incidencia de la pobreza al año 2006. El gráfico posterior, muestra la incidencia de la pobreza para cada uno de los seis departamentos del ámbito del Programa ALIADOS en comparación con aquella del departamento de Lima para el año 2006.

Gráfico No. 1: Incidencia de la pobreza de los departamentos del Programa ALIADOS versus aquella del departamento de Lima (2006)

Fuente: ENAHO 2004-2006 (INEI) Elaboración: Propia


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c) Educación Según la ESCALE, al año 2006 el porcentaje de analfabetismo de 15 a más años de edad, alcanzó un promedio de 21.2% para los seis departamentos del ámbito del Programa ALIADOS, mientras que a nivel nacional fue de solo 10.9%. Los departamentos del Programa que muestran porcentajes alarmantes son Huancavelica (29.0%) y Ayacucho (28.7%) sobre todo, que presentan casi tres veces el porcentaje a nivel nacional. Además, el porcentaje de madres con escolaridad básica concluida al año 2006 fue de 17.6% en promedio para los seis departamentos de intervención, siendo Huancavelica (9.5%) y Ayacucho (10.0%) una vez más, los que peores tasas muestran, representan así casi un tercio del porcentaje que se observa a nivel nacional (32.5%).

Cuadro No. 8: Indicadores de analfabetismo y escolaridad básica concluida (%) Departamento Tasa de analfabetismo de

15 a más años de edad (%) Madres con escolaridad

básica concluida (%) Apurímac 22.1 16.4 Ayacucho 28.7 10.0 Huancavelica 29.0 9.5 Huánuco 23.0 13.9 Junín 12.4 29.2 Pasco 12.1 26.8

Promedio 21.2 17.6 Perú 10.9 32.5 * ENAHO 2006 Fuente: ESCALE (MINEDU) Elaboración: Propia

d) Salud Según las cifras del MINSA, al año 2002 por cada 100,000 niños que nacieron en el Perú, 164 mujeres murieron a consecuencia del embarazo, parto o puerperio. Dentro de los 10 departamentos que encabezan la lista de los que mayor razón de mortalidad materna presentan, se encuentran cinco de los seis departamentos que pertenecen al ámbito de intervención del Programa ALIADOS, siendo los departamentos que figuran con mayor cantidad de muertes maternas los siguientes: Ayacucho (301 muertes maternas por cada 100,000 n.v.), Huánuco (282 muertes por cada 100,000 n.v.) y Apurímac (251 muertes por cada 100,000 n.v.). Con respecto al número de niños que nacieron y que no lograron alcanzar el año de vida, los seis departamentos que presentan mayores tasas en comparación con la tasa observada a nivel nacional (33 muertes por cada mil n.v.), son: Huancavelica (52 muertes por cada mil n.v.), Apurímac (52 muertes por cada mil n.v.), Ayacucho (45 por cada mil n.v.) y Huánuco (44 por cada mil n.v.)


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Cuadro No. 9: Indicadores de Salud Departamento Razón de mortalidad materna

(por cada 100,000 n.v.)* Tasa de mortalidad infantil

(por cada 1,000 n.v.)** Apurímac 251 52 Ayacucho 301 45 Huancavelica 232 52 Huánuco 282 44 Junín 168 39 Pasco 218 42

Perú 164 33 * Año 2002 ** Año 2000 Fuente: MINSA Elaboración: Propia

e) Carencia de acceso a servicios públicos Según el mapa de pobreza de FONCODES (2006), el índice de carencias de la población que pertenece a las 43 provincias rurales del Programa ALIADOS, es en promedio de 0,67 y el quintil de ingresos en el que se ubica esta población es de 1. Además, el porcentaje de habitantes que gozan del servicio de agua, desagüe/letrina y electricidad es, en promedio, de 41%, 52% y 48%, respectivamente. Esto quiere decir que una la población que el Programa atenderá presenta un bajo acceso a servicios básicos, lo cual acentúa sus condiciones de pobreza y pobreza extrema.

Cuadro No. 10: Indicadores de carencias de servicios de la población rural de las 43 provincias del Programa ALIADOS

% de la población sin: Departamento Provincia

Índice de carencias

1/

Quintil del índice de carencias

2/ agua desag./letrin. electric.

Apurímac Abancay 0.3506 2 30% 28% 27% Apurímac Andahuaylas 0.5526 2 19% 21% 36% Apurímac Antabamba 0.8499 1 44% 80% 52% Apurímac Aimaraes 0.7408 1 35% 62% 47% Apurímac Cotabambas 0.9666 1 45% 71% 74% Apurímac Chincheros 0.6655 1 19% 21% 54% Apurímac Grau 0.7918 1 33% 72% 50% Ayacucho Huamanga 0.3092 2 18% 21% 33% Ayacucho Cangallo 0.7769 1 33% 39% 62% Ayacucho Huanta Sancos 0.7145 1 34% 55% 49% Ayacucho Huanta 0.7226 1 24% 33% 53% Ayacucho La Mar 0.9058 1 62% 47% 71% Ayacucho Lucanas 0.6301 1 29% 67% 50% Ayacucho Parinacochas 0.6706 1 28% 62% 59% Ayacucho Paucar del Sara Sara 0.4364 2 17% 56% 41% Ayacucho Sucre 0.7026 1 32% 67% 42% Ayacucho Víctor Fajardo 0.7019 1 22% 46% 39% Ayacucho Vilcas Huamán 0.8601 1 46% 52% 82%

Huancavelica Huancavelica 0.7177 1 33% 61% 32% Huancavelica Acobamba 0.9343 1 44% 72% 55% Huancavelica Angaraes 0.9421 1 58% 68% 45% Huancavelica Castrovirreyna 0.7936 1 59% 77% 61% Huancavelica Churcampa 0.9050 1 49% 75% 40%


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% de la población sin: Huancavelica Huaytara 0.7982 1 57% 84% 66% Huancavelica Tayacaja 0.8214 1 38% 59% 39%

Huánuco Huanuco 0.4229 2 38% 21% 43% Huanuco Ambo 0.8346 1 66% 59% 53% Huanuco Dos de Mayo 0.8649 1 53% 41% 73% Huanuco Huacaybamba 0.9350 1 46% 57% 82% Huanuco Huamalíes 0.8596 1 50% 43% 81% Huanuco Marañón 0.9416 1 60% 70% 82% Huanuco Pachitea 0.9736 1 74% 71% 81% Huanuco Lauricocha 0.8607 1 65% 70% 78% Huánuco Yarowilca 0.9630 1 69% 71% 79%

Junín Huancayo 0.1079 3 12% 16% 10% Junín Concepción 0.4264 2 43% 31% 25% Junín Jauja 0.2940 2 33% 41% 14% Junín Junín 0.5356 2 94% 44% 24% Junín Tarma 0.2294 2 24% 36% 16% Junín Yauli 0.1322 3 23% 29% 8% Junín Chupaca 0.2301 2 25% 29% 20% Pasco Pasco 0.2606 2 31% 47% 11% Pasco Daniel Alcides Carrión 0.6779 1 62% 73% 40%

Promedio 0.6700 1 41% 52% 48% 1/: Es un valor entre 0 y 1. Este índice es obtenido mediante el análisis factorial por el método de componentes principales 2/: Quintiles ponderados por la población, donde el 1=Más pobre y el 5=Menos pobre Fuente: FONCODES Elaboración: FONCODES/UPR 1.4.2 Marco Institucional a) Ministerio de Agricultura5 El ministerio de Agricultura fue creado por Ley 9711 del 2 de enero de 1943, en base a dependencias del ex ministerio de Fomento y Obras Públicas, con la siguiente estructura:

i) Dirección de Agricultura ii) Dirección de Ganadería iii) Dirección de Aguas e Irrigaciones iv) Dirección de Asuntos Orientales, Colonización y Terrenos de Oriente v) Dirección de Alimentación Nacional

Simultáneamente a esta organización, y en base a un convenio con el gobierno de Estados Unidos de América, firmado en mayo del mismo año, se implementó el Servicio Cooperativo Interamericano de Producción de Alimentos (SCIPA) con gran volumen de recursos económicos, lo que le permitió implementar una adecuada infraestructura de cobertura nacional, con personal altamente calificado, durante los 17 años que duró aproximadamente el convenio. Posteriormente, mediante Ley 13408, en marzo de 1960 se creó el Servicio de Promoción e Investigación Agraria (SIPA) utilizando la infraestructura y experiencia logradas por el ex SIPA para fomentar e iniciar las actividades agropecuarias en experimentación e

5 El presente acápite se elaboró con ayuda de un documento sobre la reseña histórica del Ministerio de Agricultura.


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investigación, extensión agropecuaria, estudios socioeconómicos y desarrollo de programas específicos, situación que se mantuvo hasta julio 1968 en que se fusionó con los servicios de Inspección y Defensa Agraria y Servicio de Forestal y Caza para constituir la Corporación Nacional de Producción Agraria (Conapa). En marzo de 1969, se desintegró en varias direcciones generales del Ministerio entre ellas la de Promoción Agropecuaria y Forestal, Caza y Tierras, cuyas acciones incidieron básicamente en acciones de control y fiscalización en apoyo a la implementación de las Leyes de Reforma Agraria y de Aguas. Este modelo de organización se mantuvo hasta enero de 1981 con algunas variantes, las mismas ocurrieron con la creación del Ministerio de Alimentación y del Instituto Nacional de Investigación Agraria en 1974 y 1979, respectivamente. En lo que respecta a la Dirección de Aguas e Irrigación, debe mencionarse que en abril de 1943 se reintegró al ex Ministerio de Fomento y Obras Públicas para luego regresar al Ministerio de Agricultura en diciembre de 1957, hasta su desdoblamiento en 1960, en que se asignó la parte Irrigaciones al ex Ministerio de Fomento y Aguas y Regadío al Ministerio de Agricultura. Posteriormente, a fines de 1968, mediante Ley 16361, se trasladó la Dirección de Aguas de Regadío al ex Ministerio de Agricultura como Dirección General de Aguas, Irrigaciones y Catastro. El manejo de la actividad de la comercialización agraria, por el Sector Público también ha sufrido frecuentes cambios desde su inicio de 1943, en que se creó la Superintendencia General de Abastecimientos para mejorar la coordinación de los servicios sobre el problema de la alimentación nacional hasta enero de 1981 en que se reestructuró la Dirección General de Agroindustria y Comercialización del Ministerio de Agricultura. El sector público agrario desde la aparición de los llamados "sectores administrativos", con la dación de la Ley de Ministerios, a fines de 1968, se hizo un intento de reordenar las actividades de los organismos públicos vinculados al agro y definió la misión básica del Ministerio de Agricultura como organismo rector del Sector, aclarado en la Ley Orgánica, Decreto Ley 17533 de marzo de 1960. Posteriormente, con la dación de los Decretos Leyes 17716 y 17752, Leyes Generales de Reforma Agraria y de Aguas, respectivamente, con la creación del Ministerio de Pesquería y del Sistema Nacional de apoyo a la Movilización Social, se dio el Decreto Ley 19606 del 21 de noviembre de 1972 y con ella una nueva organización para el sector agrario y para el Ministerio. Con la creación del Ministerio de Alimentación, D.L. 20122, se promulgó el Decreto Ley 21022 del 21 de octubre de 1974 que determinó las características del Ministerio de Agricultura. A partir de 1977, con la creación de los Organismos de Desarrollo Regional (ORDES), se transfirieron a estas ocho Direcciones Regionales de Cajamarca, Huánuco, Huancayo, Moyobamba y Lima, pero a fines de 1981, mediante Ley 23350, Ley de Presupuesto Anual de la República para 1982, se dispuso la reincorporación de las Direcciones Regionales de Agricultura de las ORDES y Comités Departamentales de Desarrollo a la organización del Ministerio de Agricultura. El 20 de diciembre de 1971, mediante D.L. 22042, se integran los ex ministerios de Agricultura y Alimentación, promulgándose el 11 de julio de 1978 el D.L. 22232, Ley


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Orgánica del sector agrario con su respectivo Reglamento de Organización y Funciones, mediante D.S. 027-79-AA del 22 de mayo de 1979. El 21 de mayo de 1980, mediante D.L. 23054 se transfirió al Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) la Oficina General de Comunicación Técnica, la Dirección General de Agricultura y Crianzas del Ministerio de Agricultura, así como el Centro Nacional de Capacitación e Investigación para la Reforma Agraria (CENCIRA). Como se ha visto, una de las características del Ministerio de Agricultura ha sido la inestabilidad organizacional no sólo a nivel de áreas funcionales sino a nivel de todo el sector agrario. Entre 1969 y 1980, se han producido cuatro reorganizaciones cada tres años sin considerar la reorganización iniciada en 1981 y otras modificaciones menores por disposiciones internas del Ministerio y por disposiciones de carácter general en todo el Sector Público. En 1980, facultado por el Congreso, el Ejecutivo dio el Decreto Legislativo Nº 02, Ley de Promoción y Desarrollo Agrario, reglamentado por el D.S. 147-81-AG. Posteriormente, el 26 de junio de 1987, el Ejecutivo también por facultades conferidas por el Legislativo dictó el Decreto Legislativo 424, Ley Orgánica del Sector Agrario. El 4 de abril de 1990, el gobierno promulgó el Decreto Legislativo 565, Reglamento de Organización Funciones del Sector Agrario, el mismo que fue derogado por el Decreto Legislativo 25902, del 29 de noviembre de 1992 y el Reglamento de Organización y Funciones del sector, promulgado por la Resolución Ministerial 0780-92-AG. El Gobierno de transición del Presidente Valentín Paniagua, dispuso mediante la Ley No. 27427 la reestructuración organizativa institucional del Sector Público con el objetivo de mejorar su eficiencia y racionalizar sus gastos. A través del Decreto Supremo No. 009-2001- AG de fecha 8 de marzo de 2001, se declaró al Ministerio de Agricultura, en proceso de Reestructuración Organizativa Institucional. Mediante Decreto Supremo No. 017-2001-AG, del 18 de abril de 2001 se aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Agricultura que se encuentra vigente hasta la fecha. El Ministerio de Agricultura es el organismo a nivel central y rector en materia de Política Agraria. De acuerdo con el D.L. No. 25902, entre las funciones que le competen se presentan las siguientes:

i) Formular, coordinar y evaluar las políticas nacionales en lo concerniente al Sector Agrario, en materia de preservación y conservación de los recursos naturales,

ii) Supervisar y controlar el cumplimiento de la normatividad vigente en materia agraria, iii) Establecer las condiciones que permitan la libre participación de los agentes

productivos agrarios, iv) Promover la participación de la inversión privada en el desarrollo del Sector Agrario, y v) Promover el funcionamiento de un Sistema Nacional de Investigación y Transferencia

de Tecnología Agraria. El Ministerio de Agricultura, dentro del ámbito de una economía de mercado tiene por finalidad promover el desarrollo sostenido del Sector Agrario. Su misión es “conducir el desarrollo agrario, promoviendo el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, la competitividad y la equidad, en el marco de la modernización y descentralización del Estado,


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con la finalidad de contribuir al desarrollo rural y el mejoramiento de la calidad de vida de la población”. El ámbito del Sector Agrario comprende las tierras de uso agrícola, de pastoreo, forestal y eriazas de aptitud agraria; a su vez, los álveos y cauces de los ríos y sus márgenes; las aguas de los ríos, lagos y otras fuentes acuíferas de uso agrario; la infraestructura hidráulica para la producción agraria; los recursos forestales, flora y fauna; los cultivos, la crianza animal, silvicultura, aprovechamiento de maderas y de productos silvestres; los servicios que le concierne en materia de tecnología agraria; de protección y sanidad agraria; lo relacionado a la conservación y manejo de los recursos naturales, la agroindustria, agroexportación y la comercialización de productos e insumos. b) Unidades Ejecutoras del Sector Agrario El sector agrario se apoya en sus unidades ejecutoras para corregir las fallas del mercado, asegurar una eficiente provisión de bienes públicos, garantizar el uso sostenible de los recursos naturales, y para contribuir con el desarrollo rural. Estas unidades sirven al propósito de lograr competitividad, un adecuado aprovechamiento de los recursos naturales y de apoyar con el desarrollo rural. En este sentido, el MINAG ha implementado una serie de Programas y/o Proyectos (Unidades Ejecutoras) de inversión que intentan mejorar el contexto en el que se desarrolla el agro. El cuadro siguiente, muestra un esquema de las fallas de mercado que se presentan en el sector agrario, así como también los instrumentos y los Programas y/o Proyectos de inversión pública a través de los cuales se intenta reducir o subsanar la falla en cuestión.

Cuadro No. 11: Instrumentos y Programas/Proyectos Agrarios para corregir las fallas de mercado

Falla de Mercado Instrumento Programa/Proyecto

a) Asimetrías de Información Información agraria. PROSAAMER

MINAG-DGIA

b) Externalidades Control fito y zoosanitario. SENASA

Asesoría empresarial PROSAAMER MINAG

c) Mercados Incompletos

Capacitación Asistencia técnica productiva y

empresarial Extensión agropecuaria

INCAGRO PERAT-PSI PRONAMACHCS INIEA

d) Fallas de Competencia Infraestructura y sistemas de riego PERAT-PSI

PRONAMACHCS

Fuente: MINAG (2006) Elaboración: Propia Con respecto a los instrumentos y Programas y/o Proyectos que ayudan a proveer bienes públicos se detallan en el siguiente cuadro.


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Cuadro No. 12: Instrumentos y Programas/Proyectos Agrarios para proveer bienes públicos Instrumento Programa o Proyecto

Saneamiento físico y legal de tierras PETT

Investigación y transferencia de tecnologías

INIEA

Sistema Nacional de Información Agraria DGIA

Infraestructura de riego y protección de desastres

INADE PSI PERPEC-INRENA PRONAMACHCS

Fuente: MINAG (2006) Elaboración: Propia

Además, los instrumentos y Programas y/o Proyectos de inversión pública orientados a garantizar el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, se detallan a continuación (ver cuadro No. 13). Lo anterior solo podrá ser logrado si es que se promueve un adecuado manejo y uso sostenible de los recursos naturales y se protege la biodiversidad en el sector agrario.

Cuadro No. 13: Instrumentos y Programas/Proyectos Agrarios para garantizar el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales

Instrumento Programa o Proyecto Reforestación y

conservación de suelos PRONAMACHCS

Áreas naturales protegidas INRENA

Desarrollo forestal y conservación del medio ambiente

INRENA

Protección de especies en extinción

INRENA CONACS

Proyecto de apoyo a la implementación del fondo de promoción del desarrollo forestal

FONDEBOSQUE

Fuente: MINAG (2006) Elaboración: Propia

Finalmente, los Proyectos y/o Programas que contribuyen con el desarrollo rural y tienen la función de articular equitativa y sostenidamente a los productores agrarios de las zonas de pobreza y pobreza extrema hacia mercados dinámicos y externos, son los que se muestran a continuación (ver cuadro No 14).


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Cuadro No. 14: Programas y Proyectos Agrarios redistributivos para contribuir con el Desarrollo Rural

Programa o Proyecto Objetivo General

Desarrollo agropecuario de la Sierra (MINAG)

Promover el desarrollo de los productores agrarios organizados en cadenas productivas, en el marco de la cuenca como unidad de gestión de los recursos naturales, para lograr una agricultura desarrollada en términos de sostenibilidad económica, social y ambiental.

Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS)

Diseñar, promover y ejecutar estrategias y acciones técnico-administrativas y de gestión, para el manejo integral de cuencas hidrográficas mediante la conservación de suelos, reforestación e infraestructura rural, con el fin de proteger y aprovechar racionalmente los recursos naturales renovables, humanos y de capital de las zonas altoandinas.

Proyecto MARENASS Ampliar las áreas cultivables e incrementar el valor comercial de los Recursos Naturales Productivos de los agricultores de la Sierra Sur del Perú.

Programa Nacional de Desarrollo Alternatio (DEVIDA)

Coordinar, promover, planificar, monitorear y evaluar los programas y actividades contenidas en la estrategia Nacional de Lucha contra las Drogas, promoviendo el desarrollo integral y sostenible de las zonas cocaleras del país.

Fuente: MINAG (2006) Elaboración: Propia Proyecto MARENASS El Proyecto de Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS), según el Decreto Supremo No. 036-2001-AG, es un órgano del MINAG con autonomía técnica administrativa y financiera; responsable de promover y contribuir al mejoramiento de los principales recursos básicos: agua, suelos, pastos, ganado, bosques y ampliación de la frontera agrícola en las localidades ubicadas en Apurímac, la zona sur de Ayacucho y las provincias altoandinas del Cusco. El Proyecto MARENASS tiene por finalidad a través de la utilización de mecanismos de capacitación y difusión basado en los sistemas sociales, productivos, culturales y cognitivos de las propias comunidades, atender las demandas de éstos para lograr en el corto plazo mediante la conservación y manejo racional de los recursos naturales, promover y potenciar mejoras en la eficiencia de los mismos de tal manera que propicien el mejoramiento de sus condiciones de vida y en el largo plazo obtener el incremento y sostenibilidad de su producción y productividad. Además, dentro de sus funciones generales, se encuentran las siguientes: i) formular estrategias y políticas para el desarrollo, difusión, transferencia e internalización de tecnologías sobre el manejo y conservación de recursos naturales para la producción en las comunidades campesinas de la sierra sur del territorio nacional; ii) apoyar la elaboración, desarrollo y ejecución de mecanismos necesarios para fortalecer las estructuras organizativas de las comunidades campesinas. c) Unidades Ejecutoras Sectoriales Provías Descentralizado En el contexto de la modernización del estado y el proceso de descentralización, mediante Decreto Supremo No. 029-2006-MTC del 12 de agosto de 2006, el MTC resuelve fusionar al PROVÍAS DEPARTAMENTAL y al PROVÍAS RURAL bajo la modalidad de fusión por absorción, resultado de dicha fusión surge el Proyecto Especial de Infraestructura de


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Transporte Descentralizado - PROVIAS DESCENTRALIZADO, adscrita al Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones. El gobierno ha establecido claras prioridades en la política del sector transportes referidas al mantenimiento vial, la reorientación del gasto y la promoción de la inversión privada. En el terreno institucional se postula el fortalecimiento de la planificación sectorial, la preparación del sector transportes para la descentralización, la formulación de recursos humanos y la mejora de las capacidades fiscalizadoras y normativas del MTC. La política sectorial en materia de caminos rurales es como sigue6:

La provincia es el espacio geográfico para la gestión vial de los caminos rurales. Planificar de manera participativa, la determinación de inversión en infraestructura

vial rural en la provincia, respondiendo a la necesidad de poner en valor las potencialidades de la provincia liderados por el alcalde provincial, la comunidad organizada y la sociedad civil, desarrollen el Plan de Transporte Provincial que determine las necesidades y prioridades de inversión en infraestructura vial y transporte conectados a otros modos de transporte en la provincia.

Caminos rurales de bajo costo, con estándar técnico adecuado para las necesidades de demanda rural y la comunidad de su operación. Se trata de adecuar las necesidades de demanda al estándar técnico adecuado y ver al camino rural n como una inversión puntual en el tiempo, sino como un flujo de actividades y sus costos, que garanticen sus sostenibilidad y alcanzar su vida útil plena.

Recuperar la transitabilidad de los caminos vecinales en el área rural del Perú, garantizando su sostenibilidad financiera, técnica e institucional de manera descentralizada con la participación financiera y de gestión por parte de los Gobiernos Locales con jurisdicción sobre los caminos vecinales.

Tercerización de los servicios de transporte en el espacio local. Se trata de promover el desarrollo del mercado local de consultores, contratistas y la participación de microempresas viales para el mantenimiento de los caminos rurales.

Garantizar la accesibilidad y la integración de todas las capitales de distrito del Perú, a través de caminos vecinales carrozables (u otro modo de transporte) garantizando la sostenibilidad de la inversión y la transitabilidad en el largo plazo.

Descentralizar la gestión vial de los caminos rurales en el Perú a los Institutos Viales Provinciales (IVP) de los Gobiernos Locales.

Promover el desarrollo del encuentro de la infraestructura vial con las actividades productivas con el sector privado que genere oportunidades económicas en el medio rural y local y complementar e integrar con infraestructura económica multisectorial.

Garantizar la seguridad vial y regular la circulación (reglamentación y regulación de los usos de la infraestructura vial rural) de carga y pasajeros en especial del medio rural, en coordinación con las municipalidades de cada una de las jurisdicciones por donde pasan los caminos vecinales en el Perú.

FITEL7 El Fondo de Inversión en Telecomunicaciones (FITEL) es la vía a través de la cual el Estado promueve y financia el acceso universal. Se trata de un fondo destinado a la provisión de acceso universal mediante el financiamiento de los servicios de telecomunicaciones en las áreas rurales y lugares de preferente interés social (en adelante ARLPIS). Para tales efectos, los operadores de servicios portadores en general y de servicios finales públicos, destinarán un porcentaje del monto total de su facturación anual al FITEL, el aporte antes

6 Tomado de: MTC (2006). Programa de Transporte Rural Descentralizado (Perfil del Proyecto). 7 Tomado de: Guerra-García (2007).


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mencionado, que asciende al 1% de los ingresos brutos facturados, constituye un derecho especial que se deriva de la explotación de la concesión otorgada por el Estado para la prestación de tales servicios8. Hasta el mes de octubre de 2006 el OSIPTEL administraba este fondo con autonomía frente a las otras actividades que le competen, por lo cual no puede utilizar dichos recursos para gastos propios ni como fuente para su financiamiento. OSIPTEL aprobaba las normas que regulan el funcionamiento del FITEL, de acuerdo a las políticas que señala el MTC. Las normas dictadas por el OSIPTEL para tales efectos9 señalaban como objetivos del FITEL: (i) promover el mayor acceso de la población a los servicios de telecomunicaciones en ARLPIS; (ii) promover la participación de la población beneficiaria en la identificación de necesidades; (iii) promover la participación del sector privado en la prestación de servicios de telecomunicaciones en las ARLPIS; (iv) promover el desarrollo social y económico mediante el acceso a Internet y la incorporación de las ARLPIS; y, (v) asignar eficientemente sus recursos10. Los recursos del FITEL son destinados al financiamiento de proyectos y proyectos piloto para la provisión de servicios de telecomunicaciones en las ARLPIS. El financiamiento podrá destinarse a la inversión, operación y mantenimiento, y/o a actividades complementarias necesarias para el funcionamiento de los servicios de telecomunicaciones11. No obstante, quedaba establecido que los recursos del FITEL no podían ser otorgados como subsidio directo a los usuarios12. Recientemente se ha decidido otorgar a FITEL la calidad de persona jurídica de derecho público adscrita al MTC, destinada al financiamiento de servicios de telecomunicaciones en ARLPIS, así como de infraestructura de comunicaciones de ser el caso. El Directorio del FITEL está conformado por el Ministro de Transportes y Comunicaciones, por el Ministro de Economía y Finanzas y por el Presidente del OSIPTEL, siendo la instancia que aprueba directamente los proyectos a propuesta del MTC que actúa como Secretaría Técnica13. La reglamentación de estas disposiciones legales se encuentra actualmente en elaboración. DEP/FONER14 La Electrificación Rural ha sido asumida por el Estado, de manera conjunta a través de un órgano ejecutor, la Dirección Ejecutiva de Proyectos del Ministerio de Energía y Minas (DEP/MEM), las empresas concesionarias de electricidad de propiedad del Estado, la empresa ADINELSA y la participación en diversas formas de los gobiernos regionales y locales. Los fondos principales invertidos han provenido principalmente de transferencias directas del tesoro y de diversas fuentes multilaterales con devolución del gobierno. En mayo de 1993, con el fin de impulsar la electrificación en el país y de ampliar la cobertura, por D.S. N° 021-93-EM, se constituyó la Dirección Ejecutiva de Proyectos (DEP/MEM) como órgano dependiente del MEM con autonomía técnica, administrativa y financiera. Específicamente, esta entidad se encarga de planificar y ejecutar proyectos de

8 Artículos 12 de la LT, y 9 y 217 del RLT. 9 Resolución 048-2000-CD/OSIPTEL (04.10.00), Reglamento General de Administración y Funcionamiento del FITEL (en adelante Reglamento del FITEL). 10 Artículo 2 del Reglamento del FITEL. 11 Artículo 16 del Reglamento del FITEL. 12 Artículo 17 del Reglamento del FITEL. 13 Ley 28900 (04.11.06), Ley que otorga al FITEL la calidad de persona jurídica de derecho público, adscrita al Sector Transportes y Comunicaciones. 14 Tomado de: Guerra-García (2007).


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electrificación rural canalizando fondos especiales de diversas fuentes, para luego transferirlos para su operación y mantenimiento. En diciembre de 1994 con la finalidad de continuar con el proceso de privatización de las empresas de distribución regionales y dada la necesidad de administrar las obras que no eran financieramente rentables y habían sido ejecutadas por la DEP, se creó La Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A. – ADINELSA. Actualmente, la declaración de viabilidad para los proyectos ejecutados por la DEP y FONER es otorgada por la Oficina de Programación e Inversiones del sector Energía y Minas, ya que el SNIP ha sido descentralizado. Sólo se requiere un informe técnico aprobatorio de la Dirección General de Programación Multianual (DGPM) del MEF cuando se requiere acceder a financiamiento externo. En mayo de 2006, se consolida a la Dirección Ejecutiva de proyectos como el organismo competente nacional de la electrificación rural, que coordina con los gobiernos regionales y locales, empresas concesionarias y demás entidades del Gobierno Nacional, la elaboración del Plan Nacional de Electrificación Rural y la ejecución de obras de electrificación rural y su transferencia. Se crea un fondo específico inembargable para el desarrollo de la Electrificación Rural, cuyos recursos con excepción de los destinados a la iniciativa privada son administrados por la DEP y utilizados únicamente para la ejecución de inversiones del Plan Nacional de Electrificación Rural. d) Nivel Regional y Local El proceso de descentralización que se ha venido dando desde el año 2002, se inició con la aprobación de la Ley de Reforma Constitucional del capítulo relativo a la Descentralización donde se aprobó la creación de Gobiernos Regionales y Locales sobre la base de departamentos. Poco después, se aprobó la Ley de Bases de la Descentralización, que estableció los principales lineamientos del proceso y creó al Consejo Nacional de Descentralización como ente rector. Se estableció además, que la descentralización se ejecutaría en forma progresiva y ordenada, cumpliendo con un período preparatorio y cuatro etapas consecutivas de implementación para lograr el traspaso de las funciones. Las leyes orgánicas de los Gobiernos Regionales y Municipalidades se promulgaron a raíz de la Ley de Bases de la Descentralización. El objetivo y contenido de estas dos leyes orgánicas era establecer y normar la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos subnacionales. A partir del año 2003, se dio inicio al proceso de transferencia de proyectos, funciones y competencias . En el año 2003 se dio inicio a la transferencia desde el Gobierno Nacional de Proyectos y Programas tanto a Gobiernos Regionales como a Gobiernos Locales. Dicho proceso ha continuado dándose para los últimos años y para el presente año, sobre la base de Planes Anuales de Transferencia que incluye el traslado de funciones y competencias a los órganos subnacionales. En este escenario, y en concordancia con los mecanismos establecidos por ley, los diferentes ministerios, han empezado un proceso de transferencia de funciones y desconcentración de sus unidades ejecutoras hacia los Gobiernos Regionales y Locales.


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Transferencias Crecientes15 En un contexto de descentralización, las transferencias del gobierno central a los gobiernos regionales y locales se mantendrán crecientes, tanto como las demandas ciudadanas por la utilización de dichos fondos para obras. Es en este contexto, en el que se intentará aproximarse al fondo que podría destinarse para el desarrollo de las telecomunicaciones y poder salir del último lugar de penetración en Sudamérica. Una de las principales características del proceso de transferencias es su constante tendencia creciente, pues vemos que desde 2003 hasta 2007, casi se ha triplicado en su monto, llegando a representar más de S/. 6,5 mil millones. Sin embargo, este monto todavía está muy por debajo del 10% del presupuesto nacional, y las demandas sociales generadas en el último proceso electoral para gobiernos regionales y locales representan un porcentaje mayor del presupuesto nacional. A nivel de Gobiernos Regionales el MEF ha transferido S/. 3,8 mil millones durante el periodo 2003-2007, siendo las transferencias por canon la más significativas pues llegan a representar en promedio el 81% del total, seguido en importancia por las Renta de Aduanas que representa el 12%. A nivel de Gobiernos Locales el MEF ha transferido S/. 18,8 mil millones durante el periodo 2003 – 2007, partiendo desde S/. 2,2 mil millones en 2003, hasta más que duplicarse en 2007 al alcanzar la cifra de S/. 5,3 mil millones. Notamos claramente la tendencia creciente de estas transferencias y en el contexto político actual se espera que la descentralización se profundice cada vez más, demandándose cada vez más recursos. Cabe resaltar que de dichas transferencias el 55% (en promedio) corresponde a FONCOMUN, seguido en importancia por el Canon que representa un 38% (el 59% de las transferencias de Canon son explicadas por el Canon Minero, seguido por el Canon Petrolero). Es importante destacar que tanto a nivel de gobiernos regionales como locales, las transferencias hechas están destinadas por ley para el financiamiento de inversión pública y como tal están bajo el ámbito del Sistema Nacional de Inversión Pública. Esto ha generado que no todas las iniciativas regionales y locales presentadas hayan tenido los estándares de calidad requeridos para obtener la viabilidad, lo cual ha implicado que mucho de este dinero haya dejado de gastarse. Agencias Agrarias16 El Ministerio de Agricultura ha diseñado el Plan de Fortalecimiento de Agencias Agrarias en el marco del proceso de descentralización con el fin de proveer servicios eficientes y de calidad a los productores. Para ello se busca dotar a las agencias agrarias de herramientas que les permitan responder a la actual coyuntura del sector agrario. El PFAA tiene carácter nacional y desarrolla capacidades de gestión del sector público agrario a nivel local y regional. A través de él se atienden las necesidades de las agencias y Direcciones Regionales Agrarias de diferentes partes del país, se prioriza la inversión de los recursos en acciones que otorguen mayores beneficios sociales y se promueve que los gobiernos regionales asuman la tarea de integración de acciones del sector público agrario.

15 Tomado de: Guerra-García (2007). 16 Tomado de la web del MINAG.


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A través del PFAA las agencias agrarias se convierten en instituciones activas que impulsan las potencialidades agrarias en el ámbito local con la finalidad de establecer una plataforma de servicios agrarios de calidad para beneficiar a los productores. Asimismo, son fundamentales en el proceso de descentralización porque articulan las competencias compartidas en materia de gestión agraria a nivel local, regional y nacional, contribuyendo de esta manera con el desarrollo integral de una política de Estado para la agricultura. Las líneas de trabajo conjuntas entre las agencias agrarias y los Comités de Gestión Agraria –cuya formación y modelo organizacional han sido propuestos por el Plan de Fortalecimiento de Agencias Agrarias– permiten diseñar mecanismos de desarrollo a nivel local que promueven la participación activa de los municipios. Asimismo, la relación con los niveles de gestión regional se realiza a través de las Direcciones Regionales de Agricultura, con las cuales el Ministerio de Agricultura ha establecido compromisos de colaboración e integración. El PFAA mantiene acuerdos con 24 gobiernos regionales para optimizar la gestión de las agencias agrarias a partir no solo del manejo administrativo de los recursos financieros para la ejecución de acciones, sino también del desarrollo de una estrategia regional de fortalecimiento institucional que centra sus actividades en tres áreas de acción: desarrollo de capacidades en el personal de las agencias, mejora de la infraestructura y equipamiento y fortalecimiento de la gestión, Coordinación e imagen. Apoyando al proceso de descentralización, el PFAA realiza transferencias por encargos, para que sean las Direcciones Regionales las encargadas de realizar los procesos de adjudicación en la contratación de servicios de terceros, logrando de esta forma que las DRAs cumplan un papel protagónico en estos procesos, así mismo los beneficiados con esta política de transferencias por encargos beneficia a los postores de cada región, pues tienen posibilidades de realizar los servicios que se soliciten y no se dependa necesariamente de los postores de Lima. Provías Descentralizado17 El MTC y el Provías Rural (ahora Provías Descentralizado), se sumó al proceso implementado por el gobierno, desarrollando los planes sectoriales de transferencias y operativizando los mismos con una estrategia clara de cómo llevar a cabo el proceso. Esta consiste en: i) desarrollar y crear una institucionalidad especializada en el seno de cada municipalidad provincial que se encargue de la gestión vial de los caminos rurales: el Instituto Vial Provincial (IVP); ii) la gestión descentralizada pasa por planificar el desarrollo de la infraestructura vial rural a nivel provincial, a través de la formulación de los Planes Viales Provinciales (PVP); iii) desarrollar mecanismos de financiamiento descentralizados que garanticen la sostenibilidad de la inversión realizada en infraestructura vial rural en el medio local; iv) gradualidad de la descentralización de la gestión vial de los caminos rurales, sobre todo por la heterogeneidad de las capacidades institucionales y técnicas de los gobiernos regionales y locales; ello significa pasar del piloto de gestión descentralizada de algunos componentes; v) tercerización de los servicios en el espacio local y regional; ello implica que las unidades de gestión y las municipalidades asumen la gestión vial de los caminos vecinales ejecutando con terceros, como una manera de apoyar el desarrollo de los mercados locales de contratistas y consultores; y vi) promover la complementariedad e integración con otro tipo de infraestructura tanto económicas, sociales y productivas para aumentar la eficiencia de tales inversiones sobre el desarrollo rural y la reducción de la pobreza.

17 Tomado de: MTC (2006). Programa de Transporte Rural Descentralizado (Perfil del Proyecto).


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Como parte de la estrategia descrita que fue planteada y de la gradualidad, el MTC-Provías Rural desarrolló la experiencia piloto de gestión vial descentralizada en la provincia de Arequipa, donde se desarrolló y experimentó tanto los arreglos institucionales como los financieros. A raíz de esta experiencia, en el último trimestre del 2003, el Provías Rural transfiere la gestión vial de los caminos vecinales y la gestión del mantenimiento de los caminos departamentales a los Gobiernos Locales, que tomaron el nombre de Institutos Viales Provinciales (IVP), y a los Gobiernos Regionales, respectivamente. DEP/FONER18 Dado el proceso de descentralización, en materia de electrificación rural, el Ministerio de Energía y Minas a través de la Dirección Ejecutiva de Proyectos viene desarrollando un Plan de Capacitación y Asistencia Técnica a los Gobiernos Regionales, en temas de planeamiento, estudios, licitaciones, administración de contratos de obra y liquidaciones de contratos y proyectos de electrificación rural. Dentro de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales se establece como competencia compartida, es decir que intervienen dos o más niveles de gobierno, la promoción, gestión y regulación de actividades correspondiente al sector energía, estableciéndose además como una de sus funciones el de conducir, ejecutar, supervisar y cooperar en programas de electrificación rural regionales en el marco del Plan Nacional de Electrificación Rural. Además, en mayo de 2004, mediante Decreto Supremo No. 038-2004-PCM, se aprobó el Plan Anual de Transferencias de Competencias Sectoriales a los Gobiernos Regionales y Locales, dando cumplimiento al principio establecido en el Título IV Capítulo XIV “De la Descentralización” de la constitución política del Perú. Dentro de las funciones específicas transferidas del Sector Energía a los Gobiernos Regionales, previo cumplimiento de las disposiciones que establece el Sistema Nacional de Acreditación de los Gobiernos Locales y Regionales, aprobado en el 2004 mediante Ley N° 28273 y su Reglamento, están las de conducir, ejecutar, supervisar y cooperar en programas de electrificación rural regionales, en el marco del Plan Nacional de Electrificación Rural. Un año después, en mayo de 2005, mediante Resolución Presidencial No. 033-CND-P-2005, se aprobó la Directiva sobre Procedimientos para Efectivizar la Transferencia de Funciones Específicas a los Sectores del Gobierno Nacional a los Gobiernos Regionales incluidas en el Plan Anual de Transferencias 2004. En el mismo mes, por resolución ministerial RM 208-2005-MEM-DEP, se creó la unidad de Gerencia de Proyecto 2.18083 – Proyecto de “Mejoramiento de la Electrificación Rural mediante la aplicación de Fondos Concursables” – Proyecto FONER, como órgano dependiente orgánica y funcionalmente del Vice Ministerio de Energía del MEM. En mayo de 2006 se promulgó la Ley 28749, Ley General de Electrificación Rural, estableciéndose un Sistema más estructurado para el desarrollo de los Sistemas Eléctricos Rurales. El Estado asume un rol subsidiario a través de la ejecución de los Sistemas Eléctricos Rurales (SER), así como en la promoción de la participación privada. Se consolida a la Dirección Ejecutiva de proyectos como el organismo competente nacional de la electrificación rural, que coordina con los gobiernos regionales y locales, empresas concesionarias y demás entidades del Gobierno Nacional, la elaboración del Plan Nacional de Electrificación Rural y la ejecución de obras de electrificación rural y su transferencia. Se crea un fondo específico inembargable para el desarrollo de la Electrificación Rural, cuyos recursos con excepción de los destinados a la iniciativa privada son administrados por la

18 Tomado de: Guerra-García (2007).


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DEP y utilizados únicamente para la ejecución de inversiones del Plan Nacional de Electrificación Rural. 1.4.3 Estrategia Nacional de Desarrollo Rural El Comité Técnico Social Multisectorial creado mediante D.S. No. 009-2004-PCM y conformado por dos representantes de cada uno de los Ministerios y del Consejo Nacional de Descentralización, que opera en representación de la Comisión Interministerial de Asuntos Sociales19 (CIAS); mediante Decreto Supremo Nº 065-2004-PCM, aprobó la Estrategia Nacional de Desarrollo Rural (ENDR), norma orientada a institucionalizar una nueva política de desarrollo rural con enfoque territorial. El objetivo general de la Política de Desarrollo Rural es impulsar el desarrollo humano en el espacio rural considerando los criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental, equidad, y democratización de las decisiones locales. Dada la problemática del sector rural, los lineamientos estratégicos y las respectivas implicancias en materia de política de desarrollo rural se detallan a continuación:

1. Impulsar la economía rural competitiva, diversificada y sostenible: lo cual implica el desarrollo de opciones productivas agrícolas y no agrícolas competitivas en los espacios rurales regionales, con el objetivo de contar con una seguridad alimentaria, aumentar los ingreso y el empleo rural.

2. Promover el acceso a activos productivos para los grupos rurales: transparencia y definición de los derechos de propiedad para el desarrollo de mercados de factores con bajos costos de transacción -titulación de predios y derechos del agua-.

3. Proveer adecuada y suficiente infraestructura económica en apoyo de la producción rural: promover el uso eficiente de los escasos recursos públicos mediante una adecuada planificación territorial e incentivar la inversión privada.

4. Proveer servicios dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población rural y las alternativas de empleo: es un proceso de coordinación intersectorial para evitar la duplicación de esfuerzos y atomización del gasto público.

5. Promover y fomentar el manejo sostenible y la conservación de los recursos naturales y proteger el patrimonio ambiental y cultural: propicia el manejo sostenible de los recursos naturales y el ordenamiento participativo territorial, con un rol preponderante del enfoque de cuenca.

6. Impulsar una gestión integral de riesgos en la producción e infraestructura rural: la reducción de riesgo debe estar presente en nuestros planes, programas y proyectos, buscando implementar un sistema integral de prevención y mitigación de vulnerabilidades.

7. Promover las capacidades del poblador rural y el capital social en el campo: buscando la mejora del sistema educativo y la integración de la diversidad cultural en una identidad sólida con capacidad de dinamizar el desarrollo

8. Promover la inclusión social: con lo cual se busca dejar de lado la marginación y exclusión de los grupos seculares en lo que se refiere a los procesos de planeamiento y toma de decisiones.

9. Auspiciar el cambio institucional que cree condiciones para el desarrollo rural: buscando fortalecer las organizaciones públicas, privadas y de la sociedad civil en el marco de la descentralización y modernización estatal.

19 La Comisión Interministerial de Asuntos Sociales es la que se encarga de coordinar con las instituciones del Gobierno Nacional, la ejecución de la Política Social.


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1.4.4 Política Agraria20 a) Desarrollo de una plataforma de servicios agrarios La intervención selectiva del Estado para corregir las fallas del mercado debe sostenerse en servicios eficientes y de calidad, que permitan influir directamente en los factores que afectan los precios, reduciendo la asimetría de la información; y en los costos, incrementando la demanda por tecnología. Dicha plataforma de servicios debe desarrollarse modernizando su gestión, con el fin de desarrollar los mercados necesarios para mejorar la rentabilidad y la competitividad: mercado de tierras, aguas, tecnología, información, sanidad y certificación agraria. Para mejorar la rentabilidad y la competitividad del agro, se debe reforzar la provisión de servicios públicos y promocionar el desarrollo de mercados de servicios privados que vayan al encuentro del incremento de la productividad, buen manejo de los recursos naturales, un manejo gerencial de las unidades agrícolas y sistemas eficientes de comercialización, a disposición del productor. Este esfuerzo depende del trabajo conjunto del Sector Público Agrario con otras entidades del Estado y con los propios productores agropecuarios. Lineamientos:

Promover un sistema de información de las principales variables que tienen incidencia en el agronegocio en el tiempo oportuno para que los agentes tomen las decisiones apropiadas.

Constituir un sistema nacional de innovación y transferencia tecnológica agraria que promueva la intervención de la iniciativa privada, en una alianza estratégica que asuma los retos de la investigación básica, aplicada o adaptativa, orientada a revertir la brecha alimentaria, coherente con la demanda y las potencialidades del mercado, de amplio impacto social y económico en la agricultura.

Generar modalidades de inversión y financiamiento en ciencia y tecnología, con prioridad en la investigación de los productos de importancia económica para el mercado interno y externo.

Fortalecer el desarrollo de servicios tecnológicos, y la formación de agentes especializados.

Prevenir, controlar y erradicar plagas y enfermedades que afectan a la economía nacional, y custodiar el adecuado uso de productos fito y zoosanitarios.

Proveer, en forma continua y oportuna, servicios de calidad que enfrenten los efectos de plagas y enfermedades en cultivos y crianzas.

Otorgar la seguridad jurídica de la propiedad de la tierra y crear las condiciones necesarias para el desarrollo de un mercado de tierras.

Mejorar el manejo del agua promoviendo la inversión en tecnologías de riego modernas, con la adecuada operación y mantenimiento de la infraestructura mayor de riego existente.

Concertar acciones para la solución de los conflictos agrarios. b) Marco Orientador para la planificación de cultivos El MINAG aprecia que en la planificación de cultivos existen elementos de carácter mandatario y otros de carácter orientador. En el aspecto mandatario, están el buen uso y la distribución adecuada de los recursos naturales y los temas sanitarios; mientras en el aspecto orientador están los temas de mercados, sus perspectivas y alternativas de cultivos.

20 Tomado de: Ministerio de Agricultura. Lineamientos de Política Agraria para el Perú. Capítulo VI Política Sectorial. [http://www.minag.gob.pe/linea6.shtml#109]


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En esa perspectiva, el MINAG cumple un rol fundamental en la provisión de información confiable y eficaz para la toma de decisiones referidas a la oferta agrícola. La elaboración de un marco orientador es una tarea permanente para el consenso con los agricultores y el ordenamiento de la producción agraria para evitar las sobreproducciones estacionales. c) Promoción de una red nacional de mercados mayoristas Para mejorar el sistema de comercialización y la mejor formación de precios, se requiere el desarrollo de un sistema de mercados mayoristas. En este punto, estamos muy rezagados. La ubicación y los planes de desarrollo del Mercado Mayorista de Lima se remontan a mediados de la década de 70, y la situación es peor en el ámbito regional. Existen altos costos en la cadena de valor de los productos agropecuarios, y con ello para el ingreso de los productores. Es imprescindible disminuir las pérdidas en el proceso de comercialización para garantizar la disminución de los altos costos en la producción agropecuaria, así como los estándares de calidad y oportunidad en la colocación de la producción, principalmente en los mercados externos. Se trata de superar las significativas pérdidas post cosecha y el deterioro de los productos por carencias en su manipulación y deficientes condiciones para su transporte; la ausencia de normas acordes para la clasificación de los productos y la estandarización de los envases; el mal estado de parte de la infraestructura vial, y el bajo desarrollo en sierra y selva que elevan los costos y no permiten una adecuada articulación de los productores con el mercado; y la falta de modernos mercados mayoristas para la comercialización de productos agropecuarios perecibles. Lineamientos:

Crear un marco legal para la promoción y el desarrollo de la infraestructura comercial de productos agrícolas perecibles.

Promover la cooperación y la asistencia técnica para la formación de centros de acopio y almacenes rurales.

Mejorar la calidad estandarizando la clasificación y los envases de los productos orientados al mercado interno y externo, y procurando su riguroso control para los mercados externos.

Modernizar la Infraestructura Comercial Mayorista promoviendo la constitución de un Sistema Nacional de Mercados Mayoristas de Alimentos a través de las municipalidades y el impulso de la inversión privada, mediante un adecuado un marco legal.

d) Apoyo en la constitución de organización de productores El desarrollo generalizado de organizaciones de productores va al encuentro de alcanzar economías de escala en sus procesos de producción, manejo de fincas y comercialización. Esto también permitirá el fortalecimiento de su capacidad de negociación para obtener mejores precios, tanto en sus insumos como en sus productos. Además de facilitar el pago por certificaciones de calidad orgánica o amigable con la biodiversidad de la producción. El establecimiento de las cadenas productivas es uno de los instrumentos para lograr el fortalecimiento y organización de los productores. El MINAG continuará brindando asistencia técnica y capacitación para el fortalecimiento de las organizaciones de agricultores y la consolidación de las cadenas agroproductivas.


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Lineamientos:

Promover la creación de organizaciones de productores en cadenas productivas para los cultivos de agroexportación y del mercado interno priorizados, con el fin de alcanzar el 5% de crecimiento promedio anual del PBI Agropecuario y cerrar la brecha alimentaria.

Promover el establecimiento de mecanismos de coordinación e integración de los agentes económicos en las cadenas productivas agrarias para la celebración de contratos y acuerdos que conlleven a la solución concertada de sus problemas y mejoren sus utilidades económicas.

Mejorar la capacidad de gestión institucional de los productores para la toma de decisiones y la obtención de los servicios necesarios que demanda su actividad productiva.

Promover el diálogo y la concertación permanente con las organizaciones y las instituciones agrarias representativas.

e) Desarrollo de la agroexportación y mayores oportunidades de acceso a los mercados

externos El crecimiento y la diversificación de la oferta agroexportable permitirá una ampliación de los mercados agrarios, no únicamente en forma directa para las actividades involucradas, sino también del mercado doméstico. Un incremento dinámico de las exportaciones, a la vez de incrementar el empleo y el ingreso del trabajador del campo, amplía las posibilidades para mejorar la rentabilidad de las producciones que se dedican a abastecer el mercado interno. Mayores exportaciones significan mayores cantidades de hectáreas dedicadas al mercado internacional, con espacio para las producciones y regiones más rezagadas para abastecer el mercado interno en mayores cantidades y mejores precios. El acceso a los mercados externos es un aspecto de importancia de la política agraria, en la perspectiva de aprovechar las oportunidades demandantes de productos de calidad y selectivos, lo que a la vez permitirá (en los primeros cinco años) incrementar la participación de las exportaciones agrícolas no tradicionales en el valor total de las exportaciones, para cerrar la brecha alimentaria en el 2006. Lineamientos:

Promover, con la participación asociada del Estado y el sector privado, la búsqueda de nuevos mercados de exportación.

Intensificar las acciones de certificación sanitaria y de calidad de la producción. Combatir los efectos de plagas y enfermedades en cultivos de importancia

económica para asegurar la apertura de los mercados de exportación. Desarrollar una política externa en materia comercial en torno a la captación de

mercados objetivo, para impulsar la capacidad de gestión comercial. Incrementar en cinco años de 40 000 a 160 000 hectáreas los cultivos de exportación

no tradicional, como espárragos, mango, uvas de mesa, paltos, cítricos, alcachofa, frijol castilla y hortalizas.

Intensificar las relaciones de cooperación e integración con nuestros principales socios externos (EE.UU., UE, Asia, CAN), y fortalecer la búsqueda de acuerdos con socios potenciales.


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f) Apoyo a la tecnificación del agro para elevar la rentabilidad y la competitividad de productos ejes de sistemas productivos

La tecnificación del agro está asociada al desarrollo de la plataforma de servicios antes mencionada. A ello, hay que adicionar el tema de la investigación y la transferencia tecnológica en su sentido más amplio, con una visión no sólo de corto plazo, sino de mediano y largo plazo. Esto permitirá el fortalecimiento continuo de la tecnificación del agro acorde con las necesidades domésticas y de exportación, contribuyendo a la competitividad del agro en el escenario continental y mundial. En especial, se crearán programas de apoyo directo del Estado que promuevan la inversión en tecnificación del riego, tanto en la distribución como en la aplicación, así como en las técnicas de goteo, aspersión y gravedad. Ello permitirá mejorar sensiblemente el uso del agua y el incremento de la frontera agrícola. Estos programas constituirán alternativas de proyectos a las enormes y costosas irrigaciones ejecutadas en décadas anteriores. Esta política se dirige a cerrar la brecha alimentaria sobre la base de la innovación tecnológica, la organización de la producción y la asociación de los productores en cadenas productivas. Se debe priorizar la intervención en siete cultivos de importancia, ejes de sistemas productivos, que representan el 70% de la producción nacional y abarcan 1 200 000 hectáreas, tales como arroz, algodón, azúcar, maíz amarillo duro, maíz amiláceo, papa y café, así como de la producción de leche y carne. Lineamientos:

Elevar de manera paulatina y sostenida la rentabilidad de los productos seleccionados, reduciendo sus costos y garantizando su calidad.

Elevar el área cultivada de pastos de 400 000 a 600 000 hectáreas en un período de cinco años, para obtener una ganadería competitiva y articulada a cadenas productivas en la sierra y la selva.

Incrementar la productividad del maíz amarillo duro en 145% y del maíz amiláceo en 18% en el período de 15 años, mediante la innovación tecnológica en la cadena productiva.

Planificar la producción de cultivos críticos por variación de precios debido a sobreoferta estacional o variaciones del mercado internacional de "commodities" (arroz, papa, café).

g) Ampliar y mejorar los servicios financieros El país ha dado un gran paso con el inicio de operaciones de Agrobanco, por más que pueda ser considerado modesto en términos de su capital inicial, lo cual obviamente limita su cobertura. Como todos saben, esto es resultado de la situación económica y financiera del país. Sin embargo, un elemento central para ampliar y mejorar los servicios financieros será aumentar el capital del banco en los próximos años, en una adecuada mezcla entre el sector privado y público. Sin embargo, la ampliación y la mejora de los servicios financieros para el agro no acaba en Agrobanco. También se debe promover y fortalecer la participación de la banca privada, las cajas rurales u otras modalidades de colocación de recursos. Lineamientos:

Mejorar la eficiencia, la cobertura y las condiciones de crédito, y ampliar los servicios de las instituciones financieras rurales con una mayor participación del sector privado.


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Promover una mayor participación del sistema bancario formal, especialmente las cajas rurales y municipales.

Reducir los costos financieros a través de la disminución del costo de las líneas de crédito de segundo piso para las Instituciones Financieras dedicadas al sector; y la adecuación de las normas sobre provisiones de cartera agrícola, considerando las características del sector.

Mejorar la gestión de las IFIs a través de la capacitación y la asesoría. h) Mejorar la normatividad vigente y la seguridad jurídica Todos sabemos que sin seguridad jurídica ninguna actividad económica puede desarrollarse ni atraer nuevas inversiones. En el campo, esto es fundamental, básicamente en los temas de regularización y titulación de tierras agropecuarias, a la cual el MINAG viene otorgando especial atención. Sin embargo, el propio desorden jurídico que ha existido desde décadas atrás ha ocasionado diversos tropiezos que se han identificado y están en proceso de solución. Adicionalmente, el MINAG viene trabajando en la mejora del marco normativo vigente para el sector agropecuario, el cual está encaminado a un mejor uso y explotación de los recursos naturales (Ley de Concesiones Forestales, Ley de Aguas y Ley de Tierras), así como a generar un ambiente propicio para el desarrollo de la inversión privada. i) Promoción de la inversión privada Buena parte de las medidas que se adelantan en los puntos anteriores es básica para la promoción de la inversión privada en el agro. Se distinguen las medidas para mejorar la rentabilidad y la competitividad del agro, la seguridad jurídica, el acceso al uso de economías de escala y las normas tributarias promotoras de la inversión privada. A ello se agregan la promoción de un banco de inversión privada, su difusión a los inversionistas y el desarrollo de ferias y salones de inversión privada. El MINAG coordina con las oficinas y los ministerios vinculados a estos temas, como ADEX, PROINVERSION, PROMPEX y Relaciones Exteriores. j) Plan nacional de prevención para disminuir los riesgos en la actividad agraria La agricultura en el Perú es una actividad productiva que se practica bajo condiciones de alto riesgo y vulnerabilidad climática, que en muchos casos pueden ser previstas y mitigadas. El fenómeno natural con mayor impacto socioeconómico sobre el sector agrario es el Fenómeno El Niño, el cual produce amenazas recurrentes de diferente naturaleza, como son el exceso o el déficit de precipitación, así como el incremento o la reducción de la temperatura, lo cual desencadena inundaciones, sequías, deslizamientos, alteraciones en el ciclo vegetativo de los cultivos, plagas y enfermedades, entre otros. El costo de las afectaciones por daños en infraestructura, cosechas, ganado, entre otros, se convierte en una limitante al desarrollo del sector agrario, por un creciente deterioro de las condiciones de vida local, regional y nacional. Se ha incorporado la prevención de desastres en la planificación del desarrollo agrario y la participación comunitaria como un medio para prevenir, aminorar o mitigar los fenómenos naturales que cada vez son más recurrentes y cíclicos. Ello se desarrolla en coordinación directa con mesas de trabajo, en las regiones y las instituciones del sector público y privado. Los planes de prevención incluyen las acciones en las zonas de la sierra atacadas por los efectos climáticos y de temperatura (friaje y heladas).


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Lineamientos:

Institucionalizar la cultura de prevención en los procesos de planeamiento del desarrollo.

Dirigir la Cooperación Técnica y Financiera nacional e internacional, en las acciones de fortalecimiento institucional para la institucionalización de la prevención en los procesos de planeamiento para la prevención y mitigación de desastres, de acuerdo con los Planes de Contingencia y Desarrollo Integral para la Rehabilitación.

Priorizar la disminución de la vulnerabilidad de las cuencas hidrográficas, aumentando la cobertura vegetal, mejorando los procesos de intervención con prácticas agrícolas adecuadas, entre otros por su repercusión eslabonada en la agricultura, salud, agua potable, electricidad, asentamientos humanos, educación transporte, etc.

Impulsar el establecimiento de redes de conocimiento y trabajo coordinado para lograr semillas de cultivos de corto período de maduración o resistentes a la abundancia de agua, sequías y heladas.

Concertar con los diferentes actores públicos y privados para disminuir la vulnerabilidad de la infraestructura física de riego y drenaje y otras del sector agrícola, para la supervisión y mantenimiento adecuados en la construcción y la operación.

Orientar el ordenamiento territorial apropiado de áreas agrícolas, sistemas de riego, etc., para disminuir vulnerabilidades asociadas a las explotaciones, los cultivos y las crianzas frente a riesgos de desastres y cambios climáticos como El Niño, y para lograr capacidad de respuesta para adecuarse a los cambios.

Institucionalizar la gestión de riesgos, como estrategia clave en la prevención y la mitigación de desastres.

Fortalecer la capacidad de las organizaciones de usuarios para gestionar adecuadamente sus sistemas de riego.

Consolidar sobre la base de Acuerdos Internacionales acciones de prevención eficaz y lucha progresiva contra las plagas y las enfermedades de plantas y animales, especialmente las de carácter transfronterizo, como la peste bovina, la garrapata del ganado vacuno, la fiebre aftosa y la langosta del desierto, allí donde sus brotes puedan causar graves situaciones de escasez de alimentos, desestabilizar los mercados y provocar la adopción de medidas restrictivas comerciales.

Coordinar y participar interinstitucionalmente con el Sistema de Defensa Civil para organizar y canalizar la ayuda a damnificados a través de los Centros de Operaciones de Emergencia-COE en el ámbito regional, provincial y distrital.

Fortalecer la capacidad de protección del ambiente y la cuenca como unidad de gestión del planeamiento de la actividad agraria, en el marco del desarrollo agrario sustentable.

k) Promover la conservación del ambiente y el aprovechamiento sostenible de los

recursos naturales La conservación del ambiente y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales es uno de los tres objetivos centrales estratégicos en el diseño de políticas del MINAG. Inclusive se es autoridad ambiental en el ámbito rural, a través del INRENA. El aprovechamiento de los recursos naturales debe hacerse de manera sostenible, tanto ambiental como económica y socialmente. Se debe buscar que el ambiente se convierta en un activo de alto valor para las poblaciones agrícolas y rurales, de tal forma que sus beneficios puedan ser entregados de una generación a otra. En un país megadiverso como el nuestro, la administración de los recursos naturales debe manejarse desde las cuencas, e incluso las microcuencas. Dichos espacios deben convertirse en las unidades mínimas de


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planeamiento de los diversos agentes públicos y privados en su ámbito, para el aprovechamiento sostenible de sus recursos. Lineamientos:

Generar un marco regulador adecuado para mejorar el manejo y el aprovechamiento sostenible de los recursos forestales maderables y no maderables y de fauna silvestre, y destinar los recursos eficientemente para la conservación de fauna y flora silvestres en áreas naturales protegidas.

Priorizar las inversiones públicas que tengan el mayor efecto multiplicador en la adopción de tecnologías "limpias" en el sector agropecuario y forestal, evitando entorpecer la iniciativa privada y dando incentivos para los que la adoptan.

Generar incentivos a las actividades y los proyectos en el ámbito rural que permitan obtener impactos positivos en el ambiente.

Promover el ordenamiento territorial mediante el manejo integrado de cuencas y la recuperación de ambientes degradados.

Promover la utilización de insumos para la producción agraria cuya composición incluya elementos orgánicos, para posibilitar el mejor aprovechamiento de los recursos naturales.

Promover el desarrollo de módulos de conservación de camélidos silvestres, con la participación de las Comunidades Campesinas.

Promover la reducción de los efectos ambientales negativos en la ejecución de las actividades y los proyectos en el ámbito rural.

Mejorar el manejo y el aprovechamiento sostenible de los recursos agua y suelo, y asegurar su conservación.

Promover el ordenamiento territorial mediante el manejo integrado de cuencas y la recuperación de ambientes degradados.

Promover el uso eficiente del agua de riego, así como su conservación y preservación, para evitar el deterioro y la pérdida de suelos por salinización.

Promover la aplicación de instrumentos de gestión ambiental, dando prioridad a las acciones de prevención para situaciones de peligro o de incertidumbre.

Fomentar y auspiciar estudios y trabajos de investigación en universidades y colegios sobre temas vinculados con la conservación del ambiente y el buen aprovechamiento de los recursos naturales en todo el país. Así mismo, difundir la información desde el sector agropecuario y forestal a todos los interesados, priorizando necesidades de investigación y facilitando la información en todo el país para evitar la duplicación de esfuerzos y el trabajo que no redunda en propuestas de políticas públicas o de acciones comunitarias o empresariales factibles.

l) Promover las concesiones forestales El Perú tiene en estos recursos forestales y en la megadiversidad que habita en ellos una ventaja comparativa altamente aprovechable. En consecuencia, su aprovechamiento y uso debe ser realizado de una manera sostenible y racional que, a la vez, que permita una actividad productiva que sea lo menos extractiva posible. Los planes de manejo que se han aplicado en los países vecinos han llevado a ingresos importantes por exportaciones. En tal sentido, el MINAG promueve la inversión privada mediante concesiones forestales, las cuales exigen (entre otros requisitos) un Plan de Manejo Ambiental, con el objeto de incentivar el desarrollo sostenible de nuestros recursos naturales.


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Lineamientos:

Diseñar, evaluar y rediseñar permanentemente estrategias y normas eficientes para promover el desarrollo sostenible en cuanto a la conservación del ambiente y el aprovechamiento racional de los recursos naturales. Para ello se trabajará conjuntamente con las autoridades regionales locales y regionales, proporcionando información oportuna para que todos los pobladores involucrados puedan conocer cómo cumplir las normas y aportar ideas y propuestas en pro de los objetivos planteados.

m) Fortalecer y modernizar la capacidad institucional del sector público agrario El modelo de desarrollo para el agro, así como la transformación productiva que de manera comprometida el Estado y los actores privados deben enfrentar, requiere de un profundo cambio institucional. La modernización institucional no es sólo del Estado. En su proceso, debe promover y generar la modernización de las instituciones del conjunto de los productores agrarios. El país ha perdido en las últimas décadas uno de sus principales activos: las instituciones y las organizaciones agrarias. No sólo se ha perdido rentabilidad y competitividad por problemas de precios. Se ha perdido rentabilidad por el costo de no contar con organizaciones, sea cual fuere su forma y naturaleza, que generen la asociatividad de sus integrantes, que aprovechando las economías de escala se inserten en los mercados internos y externos para incrementar sus ingresos, no sólo reduciendo sus costos por compras colectivas de insumos o por el uso asociado de servicios, sino sobre todo por una mayor participación de las utilidades derivadas de su sociedad empresarial con el resto de participantes de cadenas productivas integradas vertical y horizontalmente. La modernización del Estado, particularmente del Sector Público Agrario, es clave para producir estos cambios. Es una modernización destinada a construir una plataforma de servicios principalmente en tecnología, información, sanidad y titulación de tierras, a partir de las Agencias Agrarias, que son el núcleo institucional más cercano al productor y más descentralizado por su cercanía a los gobiernos y las organizaciones locales. Y es una modernización para fortalecer la capacidad institucional del sector en el marco del proceso de descentralización y regionalización del país que se nos avecina. Para ello, transfiere las funciones y las actividades que competen a los gobiernos regionales o pueden ser realizadas más eficientemente por el sector privado Lineamientos:

Fortalecer y ampliar las capacidades profesionales de los funcionarios del MINAG, procurando un desarrollo profesional y personal de los mismos.

Atender los requerimientos del sector brindando servicios oportunos y de calidad, incentivando en todo momento la participación del sector privado.

Desconcentrar y luego descentralizar la acciones del MINAG tomando como base a Centros de Servicios Agropecuarios y las Agencias Agrarias, como unidades administrativas más cercanas al productor.

Promover el concurso del sector privado en el sector agrario a través de la concesión o la privatización de los recursos asociados a su actividad.


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1.4.5 Programa Sierra Exportadora21 Mediante Decreto Supremo No. 051-2006-PCM, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) creó el Programa Sierra Exportadora con el propósito de coordinar y articular las capacidades y planes existentes en el sector público, incorporar a la zona andina al aparato productivo exportador y atacar en forma directa las causas de la pobreza en dicha zona del país. Los objetivos principales del Programa son los siguientes:

i) Coordinar y promover planes de negocios y proyectos productivos que permitan la incorporación de la zona andina a la actividad exportadora nacional.

ii) Promover programas de capacitación para el trabajo, asociatividad, adopción de nuevas tecnologías, liderazgo y aptitudes emprendedoras vinculados a los planes y proyectos a su cargo.

iii) Diseñar, promover y supervisar proyectos de infraestructura vial, energética e hidráulica de menor escala destinados a potenciar la economía exportadora de zonas andinas determinadas.

iv) Promover proyectos normativos en materia de recursos naturales, propiedad y titulación, facilitación del comercio exterior, infraestructura productiva, entre otros.

Los lineamientos22 estratégicos del Programa se detallan a continuación:

i) Enfoque de mercado: producción en función del mercado y desarrollo de canales de comercialización y distribución.

ii) Asociatividad productiva: como mecanismo de organización de los productos hacia el mercado nacional e internacional.

iii) Promoción del desarrollo territorial: basado en clusters territoriales que integran la producción y comercialización con infraestructura productiva y servicios de soporte.

iv) Cadenas de mercado: basadas en la alianza entre articuladores empresariales y productores asociados, como mecanismo para el crecimiento y ampliación de oferta.

v) Proyectos integrales de dimensión económica: orientados a la transformación productiva y a la generación de empleos sostenibles.

vi) Fortalecimiento de la gobernabilidad: sustentada en una intervención directa en la sierra con los agentes productivos y autoridades, consolidando la descentralización y la reforma del estado evitando la duplicidad.

Además, la PCM, mediante el Decreto Supremo No. 053-2006-PCM, dispuso que para el mejor cumplimiento de los fines para los cuales fue creado el Programa Sierra Exportadora, el mismo sería de ejecución obligatoria para el PRONAMACHCS, MARENASS y FONCODES, y de cumplimiento prioritario para todos los demás sectores a partir del año 2006. 1.4.6 Programa Aliados23 El Gobierno del Perú para conducir el proceso de diseño del Proyecto de Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra constituyó, por Resolución Ministerial, un Comité Tripartito (CT) conformado por el Ministerio de Economía y finanzas (MEF), el Ministerio de

21 Tomado de: Ley de Creación del Programa Sierra Exportadora (Decreto Supremo No. 051-2006-PCM). 22 Tomado de: Página web del Programa Sierra Exportadora. 23 Tomado de: MINAG (2007). Programa de Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra. ALIADOS. Estudio a nivel de Factibilidad.


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Agricultura (MINAG) y la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). El CT fue ampliado por R.M. No. 231-2004-PCM, incorporando al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES) y al Ministerio de la Producción. La Presidencia del Comité es ejercida por el Secretario Técnico de la Comisión Interministerial de Asuntos Sociales (CIAS). El Ministerio de Agricultura ha venido trabajando en la formulación e implementación del Programa ALIADOS, el mismo que fue declarado viable el 19 de marzo del 2007 y que se encuentra aprobado mediante Informe Técnico No. 030-2007-EF/68.01. El objetivo de desarrollo del Programa ALIADOS es mejorar los activos y las condiciones económicas de las familias campesinas en las áreas seleccionadas y fortalecer las capacidades del gobierno para implementar una estrategia de desarrollo rural en la Sierra. Para lograr sus objetivos, el Programa ejecutará un conjunto de acciones orientadas a la promoción del acceso de los productores a los mercados, la creación de nuevos activos en capital humano, instituciones e infraestructura pública y el aprovechamiento sostenible de las ventajas naturales. De esta manera, se logrará aprovechar las fortalezas y oportunidades, al mismo tiempo de remontar las debilidades estructurales básicas que caracterizan a la sierra peruana. Un elemento esencial de la estrategia es el que se refiere a la promoción de nuevas ventajas comparativas mediante acciones orientadas a construir nuevos activos en la población rural de la Sierra. Los nuevos activos se refieren tanto a los aspectos tangibles como intangibles de soporte a la producción y de fortalecimiento de la identidad cultural, tales como herramientas y equipos, educación apropiada en base a los conocimientos y prácticas existentes, infraestructura pública y una sólida institucionalidad. Los componentes considerados en el Proyecto son tres:

i) Promoción de negocios rurales. ii) Apoyo al desarrollo comunal. iii) Gestión del desarrollo rural y monitoreo del Programa.

Durante el periodo de violencia política que asoló a las regiones sobre las que se ejecutará el Programa, tuvo lugar no sólo un proceso de destrucción de vidas humanas, sino también una descapitalización masiva, que comprendió la destrucción tanto de los bienes de producción agropecuarios, como de los propios bienes de consumo duraderos de la población, tales como utensilios del hogar, muebles y enseres, viviendas, equipamiento comunal, servicios públicos y similares. Por ello, las acciones encaminadas a crear sistemas de educación apropiada, centrada en el interaprendizaje y la capacitación para el trabajo, la competencia e innovaciones tecnológicas, son fundamentales para reconstruir y elevar el capital humano. Es igualmente importante contar con una adecuada infraestructura pública para reducir los costos de transporte y la "distancia económica" a los mercados. Finalmente, es crucial fortalecer a las instituciones, principalmente de los Gobiernos Regionales y Provinciales, en especial las áreas de desarrollo económico y planeamiento, los cuales debido a su cercanía a la población pueden convertirse, con ayuda de procesos de capacitación y asistencia técnica adecuados e innovativas, en agentes decisivos para promover el desarrollo, atraer inversiones y elevar el nivel de calidad vida de los productores rurales. Debe ser resaltado el hecho de que los fundamentos de esta estrategia de desarrollo están formados por dos pilares fundamentales: de un lado, la creación de un clima propicio para la inversión y el crecimiento; y de otro, la provisión de los medios que permitan a los pobres


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participar en ese crecimiento, ya sea mediante el impulso a negocios orientados a los mercados más cercanos, o mediante el incremento de sus niveles de productividad a los efectos de alcanzar niveles razonables de seguridad alimentaria. En términos de la Agenda Interna del Perú, lo primero constituye la agenda “estructural", en tanto que lo segundo es la agenda "social". La agenda social consiste en ofrecer servicios públicos, protección efectiva y dotación de medios a los pobres para que participen en el crecimiento. La agenda estructural, aunque orientada directamente a mejorar el clima para la inversión, es vital para la reducción de la pobreza. No interesa el desarrollo de la inversión o de los negocios por sí mismos; sino por su notable repercusión sobre el crecimiento y, por ende, su impacto en la reducción de la pobreza rural y en la generación de empleo e ingresos familiares. El Programa pretende contribuir al logro de estos objetivos mediante el cofinanciamiento de negocios rurales y de proyectos comunitarios, a través de procesos transparentes de asignación de fondos a los pequeños productores y comunidades campesinas beneficiarias. Su implementación deberá marcar un hito en las estrategias de desarrollo rural en la Sierra, sustentándose en la aplicación del conocimiento a la creación de ventajas competitivas basadas en la diversidad de cultivos, crianzas, agroforestería y otros bienes y servicios rurales. Para ello, el factor clave radicará en la complementación del conocimiento tradicional y el capital social ancestral con acciones de fortalecimiento del capital humano, la promoción del desarrollo empresarial y la edificación de una nueva institucionalidad que haga compatibles el crecimiento económico, la equidad social, la sostenibilidad ambiental y la gobernabilidad democrática. a) Ámbito del Programa El ámbito del Programa comprende 43 provincias, que forman parte de los seis departamentos siguientes: Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y Pasco. El territorio rural de los departamentos mencionados forma parte de los Planes de Paz y Desarrollo I y II en los cuales el Estado ha invertido en materia de infraestructura y servicios, que son a su vez complementarios a la inversión que el Programa financiará. b) Sectores y áreas temáticas del Programa Los sectores y áreas temáticas relacionadas al Programa son las siguientes: desarrollo rural, agricultura, ganadería, silvicultura, medioambiente, econegocios, producción orgánica, artesanía, acuicultura, turismo rural, agroindustria y seguridad alimentaria.

c) Beneficiarios del Programa Con respecto a los beneficiarios del Programa, se trabajará con aproximadamente 875 comunidades campesinas, y alrededor de 620 organizaciones de productores rurales en los 43 Municipios provinciales y 6 Gobiernos Regionales, durante los cinco años de duración del Programa. El Programa atenderá alrededor de 53,600 familias campesinas, la mayoría en situación de pobreza. d) Duración del Programa La duración del Programa en la primera fase será de 5 años, en el marco de 3 fases, siendo el horizonte de evaluación los 10 años posteriores a la ejecución del mismo.


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e) Entidades involucradas La Unidad Formuladora es el Proyecto “Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra Sur” (MARENASS) del Ministerio de Agricultura, que actuará además como Unidad Ejecutora del mismo. f) Monto y estructura de la inversión La inversión total del Programa asciende a S/. 115’280,847 equivalentes a US$34.93 millones (T.C: 3.3 nuevos soles por dólar). La inversión y financiamiento proviene del Banco Mundial (57.3%), el Gobierno Nacional (22.4%) y los beneficiarios (20.3%).

Cuadro No. 15: Inversión y fuentes de financiamiento según componentes

(en Nuevos Soles) Fuentes de Financiamiento

(nuevos soles) Componentes/Subcomponentes

Banco Mundial

Gobierno Nacional Beneficiarios

Total

I. Promoción de Negocios Rurales 33,676,682 3,033,344 14,800,995 51,511,021

1.A. Promoción y difusión 921,459 394,911 1,316,370 1.B. Elaboración de planes de negocios 1,801,800 257,400 514,800 2,574,000

1.C. Fondo de Negocios Rurales 30,953,423 2,381,033 14,286,195 47,620,651 II. Apoyo al Desarrollo Comunal 30,944,866 5,234,958 8,644,598 44,824,422 2.A. promoción y difusión 595,478 255,206 850,684 2.B. Elaboración de Planes de desarrollo comunal 525,525 225,225 750,750

2.C. Fondo de Apoyo al Desarrollo Comunal 29,823,862 4,754,528 8,644,598 43,222,988

III. Gestión del Desarrollo Rural y Monitoreo del Programa 1,378,453 17,566,953 0 18,945,406

3.A Coordinación del Desarrollo de la Sierra Rural 0 1,650,000 1,650,000

3.B Gestión y Monitoreo – Programa 892,610 7,583,773 8,476,383 3.C. Gestión y Monitoreo – Regiones 485,843 8,333,180 8,819,023 Front and Fee 0 0 0 0 Total 66,000,000 25,835,255 23,445,593 115,280,848 Porcentajes 57.25 22.41 20.34 100

Fuente: MINAG (2007)


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Cuadro No. 16: Inversión y fuentes de financiamiento según componentes (en US$)

Fuentes de Financiamiento (US$) Componentes/Subcomponentes

Banco Mundial

Gobierno Nacional Beneficiarios

Total

I. Promoción de Negocios Rurales 10,205,055 919,195 4,485,150 15,609,400

1.A. Promoción y difusión 279,230 119,670 398,900 1.B. Elaboración de planes de negocios 546,000 78,000 156,000 780,000

1.C. Fondo de Negocios Rurales 9,379,825 721,525 4,329,150 14,430,500 II. Apoyo al Desarrollo Comunal 9,377,232 1,586,351 2,619,575 13,583,158 2.A. promoción y difusión 180,448 77,335 257,783 2.B. Elaboración de Planes de desarrollo comunal 159,250 68,250 227,500

2.C. Fondo de Apoyo al Desarrollo Comunal 9,037,534 1,440,766 2,619,575 13,097,875

III. Gestión del Desarrollo Rural y Monitoreo del Programa 417,713 5,323,319 0 5,741,032

3.A Coordinación del Desarrollo de la Sierra Rural 0 500,000 500,000

3.B Gestión y Monitoreo – Programa 270,488 2,298,113 2,568,601

3.C. Gestión y Monitoreo – Regiones 147,225 2,525,206 2,672,431

Front and Fee 0 0 0 0 Total 20,000,000 7,828,865 7,104,725 34,933,590 Porcentajes 57.25 22.41 20.34 100

Fuente: MINAG (2007)


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2. Identificación El presente capítulo diagnostica la situación actual en la que se encuentran los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Además, menciona el problema central de dichos Gobiernos, el cual se intenta afrontar con ayuda del Proyecto y para lo cual es necesario hacer un reconocimiento de las causas y efectos que se derivan del mismo, las cuales se sintetizan en el Árbol de Problemas. Así mismo, se presenta los medios a través de los cuales se intenta revertir dicho problema y los fines para conseguir el objetivo central del Proyecto, lo que se resume en el Árbol de Objetivos. Finalmente, se dan las alternativas de solución para subsanar el problema central y lograr el objetivo del Proyecto. 2.1 Diagnóstico de la situación actual El diagnóstico del presente acápite se ha elaborado con información primaria y secundaria diversa, proveniente de consultorías, investigaciones y artículos que hacen referencia a las limitaciones que han venido afrontando los Gobiernos Regionales y Locales, así como también las consecuencias que han originado las mismas. En ambos niveles de gobierno, la asunción de nuevas funciones, competencias y funciones compartidas, impulsa un proceso de desarrollo integral desde una perspectiva de desarrollo territorial. Este proceso requiere entre otros mecanismos de apoyo, el de capacitación y de asistencia técnica en servicios de gestión pública, dirigidos a fortalecer la capacidad de gestión del desarrollo territorial, tanto a nivel regional como local. 2.1.1 Descripción de la situación actual24 a) El Desarrollo Rural en el Perú El tema del desarrollo rural se aborda en el presente acápite principalmente con ayuda de tres documentos. El primero revisa y sistematiza los aportes de investigadores, la cooperación multilateral y la sociedad civil en contraste con las propuestas y prácticas del sector público (Trivelli, 2005); el segundo, señala la importancia de diferenciar las estrategias de lucha contra la pobreza de las estrategias de desarrollo rural (Escobal y Valdivia, 2004); y el tercero, busca cuantificar los posibles impactos sobre los hogares rurales de tener acceso a infraestructura pública (Escobal y Torero, 2004). La revisión de la literatura muestra un gran número de investigaciones y documentos elaborados respecto al tema de desarrollo rural con lo cual el interés se encuentra presente para los investigadores. Sin embargo, los documentos e investigaciones al respecto muestran una producción de información heterogénea, que va desde aspectos más generales a aspectos cada vez más específicos, como el tema de créditos, infraestructura, tecnología, entre otros. Otro tema es que si bien los trabajos de investigación dan recomendaciones que apuntan a solucionar los problemas o a enfrentar las restricciones que impiden el desarrollo en el ámbito rural, lo cierto es que “un conjunto de programas y proyectos no se traducen en una estrategia de desarrollo rural”; según Plaza (2002: 4), “el desarrollo rural se confunde con la aplicación de proyectos y las causas de la pobreza y campesina con la carencia de productores y sus recursos productivos”.

24 El presente acápite fue elaborado con ayuda del documento: MINAG (2007). Consultoría Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Provinciales. Informe del segundo producto: “Diagnóstico de los Recursos Humanos y de Sistemas de Gestión Pública”.


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Plaza (2002), según menciona Trivelli, hace una propuesta conceptual sobre el tema de desarrollo rural, “las propuestas de desarrollo rural deben estar basadas en tres apuestas: una técnica (referida a los medios para lograr las transformaciones buscadas), una política (referida a la selección de actores y fines que se buscan) y una utópica (referida al <<horizonte a seguir, la búsqueda de los posibles a construir, que son los componentes movilizadores de energías individuales, colectivas para definir estrategias y caminos comunes (Plaza 2002, 46)>>)”. En el caso de Escobal y Valdivia, se mencionan la necesidad de priorizar tres líneas de trabajo en las estrategias de desarrollo rural: i) la necesidad de desarrollar instrumentos tipo caja de herramientas (toolboxes en inglés); ii) aumentar los mecanismos de coordinación entre diferentes entidades públicas y privadas y finalmente, iii) re-evaluar los programas sociales. Al respecto, la primera línea desarrollada a través de las cajas de herramientas tendrían por objetivo subsanar las fallas de mercado25. En este sentido, se propone que estas “cajas” ayuden a proveer servicios de apoyo a la producción de corte financiero, de asistencia técnica, gestión empresarial, entre otros. Incluso, debería extenderse la aplicación de estas “cajas” a otras actividades no agropecuarias como podría ser el turismo, la artesanía, entre otras con lo cual se lograrían esfuerzos adicionales de otros sectores con el propósito de mejorar las condiciones del espacio rural. La segunda línea de acción permitiría desarrollar programas de desarrollo de capacidades productivas a partir de una visión territorial y dependiendo de las características específicas para cada lugar, corredor, región, cuenca o microcuenca. La última línea tendría el propósito de encontrar nuevas formas de atender mejor a las poblaciones del ámbito rural sin dejar de lado zonas que presentan beneficiarios potenciales pero que sin embargo, no están siendo atendidos por el Estado. Existen otros documentos, como el libro “Diez claves de éxito para el desarrollo rural”, que destaca prácticas implementadas que tienen gran impacto en la ampliación de capacidades, desarrollo de iniciativas sociales y económicas e integración de actividades rurales en estrategias mayores de desarrollo local o territorial; y señala que hay dos puntos interesantes respecto al tema del desarrollo rural que merecen destacarse, i) la existencia de buenas prácticas de asociación entre el sector público, las organizaciones y los pobladores rurales con el objetivo de sumar esfuerzos a favor del desarrollo rural, y ii) la importancia de escuchar, atender y entender las demandas de los pobladores rurales, ya que se ha observado el liderazgo por parte de los pobladores rurales en la toma de decisiones sobre el tipo de desarrollo que quieren y que pueden acceder considerando sus posibilidades reales. Lo novedoso en la literatura respecto al tema de desarrollo rural son los nuevos aportes por parte de las agencias internacionales tipo FIDA y AID que enfatizan la importancia de abordar el problema desde una visión amplia de lo rural, pues este es más complejo y diverso que el tema agropecuario. Estas agencias proponen una estrategia sustentada en tres pilares para abordar la problemática del desarrollo rural: i) el productivo, ii) el institucional y, iii) el social. Como se observa, si bien los investigadores consideran sumamente importante el desarrollo rural y por ello generan diversos estudios que analizan y dan aportes, las diferentes propuestas en su conjunto no parecen estar del todo articuladas entre sí, en la mayoría de

25 El sector agrario muestra diversas fallas de mercado asociadas a asimetrías de información, externalidades, mercados incompletos, fallas de competencia. Asimismo, existe una escasez en la provisión de bienes públicos tipo la falta de servicios agropecuarios en sanidad, titulación de tierras, investigación, y la falta de asistencia técnica, de información y capacitación.


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casos no se coincide en la identificación y priorización de problemas. Además, en muchos estudios, erradamente aún se evidencia como tema de análisis y centro de las intervenciones sociales el agro y no el del desarrollo rural en sí, como si lo segundo pudiera ser alcanzado únicamente con lo primero. Al respecto, Trivelli menciona que “el mundo rural es más complejo y diverso que lo agropecuario, pero lo agrario sigue siendo importante y muchas veces centro de las actividades sociales y económicas”. Además, en muchos estudios se trata lo rural dejando de lado sus relaciones con el área urbana lo cual no debería de darse puesto que la mejora del espacio rural dependerá también de su conexión con el espacio urbano y del desarrollo que alcance este último. Por ello, el enfoque al cual deberían apuntar los diferentes agentes que se relacionan con el tema del desarrollo rural es uno de corte más bien territorial, que necesita ser desarrollado en conjunto y multisectorialmente, y no en forma aislada como se viene dando en la práctica. Otro punto importante de mencionar es la falta de interés por parte del sector privado. Una clara evidencia de lo anterior es posición al margen que adoptó la sociedad civil en el tema de la Comisión de la Verdad y Reconciliación (CVR); la incongruencia de entre el rol que asumen los gremios agrarios y sus mismas demandas; la escasez de propuestas por parte de las ONGs en dar acciones concretas para solucionar el tema, como sí lo han hecho en temas como pobreza, descentralización y desarrollo local; las empresas, que solo tienden a tomar interés cuando el mismo influye negativamente en sus intereses y se ven obligados a implementen acciones específicas. En lo que respecta al sector público, desde el año 2002 ha intentado promover una discusión sobre cómo y qué tipo de desarrollo rural debería apoyarse. Al respecto, y a raíz de la Comisión Multisectorial26 de Desarrollo Rural en el 2003, es que se propone la elaboración de una estrategia nacional que pueda articular los programas de los distintos ministerios en el ámbito rural, lo cual se traduce en la Estrategia Nacional de Desarrollo Rural (ENDR). Este documento propone “impulsar el desarrollo humano en el espacio rural con criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental, equidad y democracia en las decisiones locales”, además de nueve lineamientos estratégicos. El problema es que si bien la ENDR propone elementos nuevos y modernos sobre cómo podría abordarse la problemática del espacio rural, lo cierto es que no hay evidencia suficiente para asegurar que estas se estén llevando a cabo o que guíen las intervenciones públicas. Además, la misma ENDR no toma muy en cuenta la importancia de que las intervenciones públicas sean consultadas con los pobladores, que son los que finalmente se beneficiarán de ellas, lo cual genera que no exista un adecuado monitoreo sobre los verdaderos avances para que a su vez puedan redefinir sus acciones. La desarticulación por parte del sector público es notoria además de que no queda muy claro que sus intervenciones estén alineadas con lo que propone la ENDR. Lo que se observa es que existe un importante gasto en temas relacionados con el espacio rural, sobre todo en aspectos de salud y educación y en menor medida sobre infraestructura. Además, muchas de las intervenciones se focalizan en un determinado grupo y no se considera una coordinación y/o articulación con otros programas que se llevan a cabo en el medio rural, sean estos públicos o privados, los cuales podrían contribuir con el propósito de las mismas. Lo más grave es que muchas de las intervenciones no logran subsanar las necesidades de la población objetivo, o por lo menos no lo hacen en forma sostenida, no logrando sus fines para lo cual fueron creados. Esto último invita a reflexionar si es que el gasto público está siendo invertido efectiva y eficientemente. Adicionalmente, se puede decir que “son programas que no logran construir un “puente” entre la sociedad rural y el estado y ahí está seguramente su mayor limitación”.

26 Conformada por el MINAG, MIMDES, MTC, MEF, MINCETUR, MCLCP, CND.


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Lo cierto es que lograr la articulación y alineamiento con la ENDR pasa por alcanzar el apoyo político, solo cuando se entienda que existe una ganancia política, a través de votos, para aquellos que decidan interesarse en el tema y con un objetivo de lograr un cambio contundente para este espacio, y cuando la población en su conjunto tome consciencia acerca de la importancia de lograr un desarrollo para estas comunidades campesinas, recién se podrá comenzar a mejorar realmente las condiciones de la población rural. Pero lo cierto es que la falta de conciencia del desarrollo en el Perú hace difícil que exista un espacio para el desarrollo rural. Según explica la Trivelli, incluso si hubiese proyectos consistentes para promover el desarrollo rural, las condiciones no favorecen y no resultan ser suficientes para inducir un desarrollo del ámbito rural. Añade además, que “se necesita un nuevo pacto social”, considerando que en realidad el desarrollo rural beneficia a la sociedad en su conjunto, y no solo a aquella población relegada. Por su parte, Trivelli y Von Hesse proponen que el rol del estado en la provisión de bienes y servicios que sirven para subsanar las fallas de mercado son clave para lograr el desarrollo del espacio rural, pero esta provisión debería ser compartida con el sector privado a través de alianzas en la medida de lo posible, para que así se logren inversiones mucho más rentables y que se asegure la sostenibilidad de las mismas. Relacionado al tema de las acciones del sector público en el espacio rural, como se mencionó anteriormente, está el hecho de exigir mejores evaluaciones y programas de monitoreo de las intervenciones diversas del sector público. Los diversos sectores, MINAG, MINEM, MTC, MIMDES, etc., deben demostrar que sus impactos están teniendo resultados en el desarrollo rural y para ello, los Gobiernos Regionales y Locales deberían desempeñar una función importante junto con los analistas e investigadores, la cooperación internacional y la sociedad rural. Además, Trivelli menciona que “las tres razones básicas que generan este desencuentro son: i) la multisectorialidad y la jerarquía de decisiones requeridas en los esfuerzos por superar el desarrollo rural resultan ser una traba difícil de vencer en el marco de un estado sectorial; ii) el desarrollo del área rural no es visto como prioridad número uno en los problemas que atiende el sector público, y finalmente, iii) la invisibilidad y la poca relevancia del tema por parte de la sociedad”. Escobal y Valdivia, mencionan con respecto a la desarticulación por parte de las entidades del estado que el conjunto de programas a nivel nacional continúan realizando intervenciones en forma aislada y sin ser evaluadas. Además, no priorizan una visión territorial en sus intervenciones dejando de lado los beneficios que podrían retribuir la complementariedad o las sinergias entre proyectos y/o programas en el área de intervención. Con respecto a la importancia de articular las intervenciones públicas, Escobal y Torero demuestran en su investigación que a medida que se incrementa el acceso a la infraestructura rural, se da un aumento en las oportunidades de que los hogares accedan a estructuras de ingresos diversas, lo cual se traduce a su vez en un aumento de las horas trabajadas y además en la proporción de horas trabajadas en las actividades no agrícolas teniendo como fin último un aumento de los ingresos per cápita de los hogares rurales. Otro punto mencionado en su investigación es el hecho de que el acceso a varios tipos de infraestructura genera ingresos mayores que la suma de sus beneficios individuales, con lo cual queda claro que las complementariedades en el acceso a infraestructura pública logran sinergias mayores y que por ende, el sector público debería de considerar lo anterior.


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Según las estimaciones econométricas presentadas en el documento acerca de los servicios de infraestructura rural, la electricidad es el activo público que genera mayores impactos por si solo reduciendo las probabilidades de que un agricultor se mantenga como independiente e incrementando la probabilidad de participar en otras fuentes de ingreso. Además, la infraestructura rural permite elevar los ingresos de estas poblaciones hasta en 186 soles más mensuales dependiendo del activo público al cual tengan acceso. Los impactos más fuertes que se identifican tienen que ver con la mejora del acceso a la infraestructura vial y al de salud. Según el estudio, la inversión conjunta en caminos rurales, educación, salud, y electrificación permiten incrementar los ingresos rurales en cerca de 34%, lo que se da por incrementos sustanciales de ingresos no-salariales no–agropecuarios como también al de actividades salariales no-agropecuarios. También se menciona que cuando se combina varios servicios de infraestructura a la vez, las ganancias llegan hasta 110 soles más del ingreso per capita acompañado de una reducción de la tasa de pobreza de 20% menos. Finalmente, mencionan que hay un impacto aún mayor cuando las comunidades cuentan con electricidad cuando ya tenían servicio de agua y, por otro lado, que son mayores los impactos del acceso a telefonía cuando ya se tenía acceso a agua, desagüe y electricidad. Entonces, el principal planteamiento que surge de la discusión sobre el tema de desarrollo rural es la necesidad de trabajar para mejorar la coordinación y articulación entre las diferentes entidades públicas y también entre las anteriores y las privadas. Resulta fundamental aprovechar las sinergias que se desprenden de intervenciones coordinadas, y de la planificación de corte territorial involucrando los diferentes sectores y agentes económicos involucrados además de los proyectos y programas que se vienen ejecutando. Escobal y Valdivia proponen el siguiente ejemplo con respecto al último punto, “si uno de los problemas en el corredor Cusco-Puno es la ausencia de una oferta de servicios de asistencia técnica para pequeños productores, la misma debería ser organizada, e incluso financiada, a través de INCAGRO”, que se dedica a dar asistencia técnica para pequeños agricultores. Mencionan además que “en general, las iniciativas territoriales pueden servir como un elemento adicional para definir dónde coloca INCAGRO, u otro programa similar, los recursos”. Finalmente, un punto dejado para el final pero que sin embargo no es menos importante es el que señala Plaza (2002) sobre la unidad de análisis de implementación de la estrategia. Según el investigador, “antes de pensar en la implementación de una estrategia debería tomarse en cuenta el hecho de contar con una unidad de análisis común para todas las entidades públicas, dicho sea de paso esta debe satisfacer las condiciones rurales y no estar subordinada a las estructuras del sector público”. Añade también que, “la unidad de análisis deberían ser las microrregiones, una suerte de combinación de unidad territorial con capacidad de gestión social y pública mínima, que implica la inclusión de uno o más centros urbanos”. Otros analistas del tema proponen la provincia como unidad de análisis (Santa Cruz, 2005), mientras que el MIMDES estudia la cuenca como unidad territorial que más conviene al propósito (MIMDES, 2005). Como se observa tampoco se ha coordinado y establecido una unidad de análisis común que es tal vez por donde se debería comenzar. b) Diagnóstico de los Gobiernos Regionales y Locales Para identificar los problemas que presentan los Gobiernos Regionales y Locales, se ha llevado a cabo un trabajo de campo en donde se entrevistó a los directivos de las Gerencias relevantes de los Gobiernos Regionales de Ayacucho, Huancavelica, Huanuco y Junín en las áreas de desarrollo económico, planeamiento e infraestructura. Las zonas a visitar se eligieron de la siguiente manera: en primer lugar, se dividieron los distritos que pertenecen al ámbito de acción del Programa ALIADOS de acuerdo al criterio de acceso –alto y bajo-. Luego, se elaboró un ránking por distritos para cada uno de estos


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dos grupos de acuerdo a los criterios de porcentaje de población rural (Censo 2005) e índice de carencias del Mapa de Pobreza (FONCODES 2006). Finalmente, se tomaron los dos primeros y dos últimos distritos de cada uno de estos ránkings y sus provincias respectivas (ver Anexos). El criterio propuesto se revisó en función de las facilidades de acceso a los gobiernos subnacionales. Los siguientes tres cuadros detallan las visitas de campo que se llevaron a cabo para levantar información: el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.17 muestra los cuatro Gobiernos Regionales visitados, el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.18 muestra las cuatro Municipalidades Provinciales, y el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. muestra las siete Municipalidades Distritales.

Cuadro No. 17: Visitas de campo a los Gobiernos Regionales No. Departamento 1. Huanuco 2. Junín 3. Huancavelica 4. Ayacucho


Cuadro No. 18: Visitas de campo a las Municipalidades Provinciales No. Departamento Provincia 1. Junín Huancayo 2. Ayacucho Huamanga 3. Ayacucho Víctor Fajardo 4. Ayacucho Lucanas (Puquio)


Cuadro No. 19: Visitas de campo a las Municipalidades Distritales No. Departamento Provincia Distrito 1. Huánuco Huanuco Churubamba 2. Junín Huancayo Pariahuanca 3. Junín Huancayo Santo Domingo de Acobamba 4. Huancavelica Huancavelica Mariscal Cáceres 5. Ayacucho Huamanga Vinchos 6. Ayacucho Víctor Fajardo Huancaraylla 7. Ayacucho Lucanas (Puquio) Lucanas

Elaboración: Propia Complementariamente, se ha revisado informes adicionales que mencionan los principales problemas que presentan los gobiernos subnacionales del ámbito de intervención del Programa ALIADOS. Entre ellos se mencionan los siguientes informes: Consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Provinciales. Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública”, realizada para el MINAG; “Diagnostico de la Gestión Municipal. Alternativas para el Desarrollo”, preparado para el MEF; el Capítulo VII “Fortalecimiento Institucional de los Gobiernos Regionales y Locales” del informe de “Proceso de Descentralización 2005 – Abril 2006. Balances y Desafíos”, preparado por PRODES. Cabe resaltar que entre los informes considerados, se tomó más en cuenta la información de la consultoría antes mencionada, por provenir de primera fuente, ya que fue recogida en el campo de intervención del Programa ALIADOS. La muestra utilizada (ver Anexo 25) se


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seleccionó tomando en cuenta aquellos departamentos, provincias y distritos que tienen mayores ingresos por CANON, SOBRECANON y Regalías. A continuación, se analizará de manera comparativa a nivel de gobiernos las seis regiones que involucran el ámbito del Programa ALIADOS en lo que respecta a sistemas de gestión pública, en los siguientes aspectos: i) instrumentos de planificación, ii) capacidad para la planificación, iii) gestión de la planificación, iv) gestión del desarrollo económico territorial y, v) fortalecimiento institucional. Adicionalmente, se ha desarrollado en mayor medida el quinto aspecto, específicamente lo que respecta a los recursos humanos, donde se mencionará las capacidades y niveles formativos de los mismos en las áreas de planificación, desarrollo económico y fortalecimiento institucional, y también, la tenencia, uso y medición de los instrumentos (equipo) que presentan para el fortalecimiento institucional. Con respecto al primer tema -sistemas de gestión pública-, se ha tomado los porcentajes de cada una de las variables e indicadores relacionados a cada uno de los cinco aspectos que fueron cuantificados en la consultoría de Rojas (2007) por encargo del MINAG. Para fines de nuestro análisis, se ha determinado como punto de corte alcanzar un porcentaje igual o mayor a 75%, con lo cual se considerará que el gobierno subnacional ha alcanzado un buen nivel de performance en la respectiva variable y por ende, no presentan problemas mayores en dicho aspecto. En cuanto al tema de recursos humanos específicamente, se presentará una serie de tablas que muestran la condición en la que se encuentran estos recursos y que también han sido tomados de la consultoría antes mencionada. a) Sistemas de gestión pública Los primeros tres aspectos hacen referencia a la planificación llevada a cabo por parte de los Gobiernos Regionales y Locales. Específicamente, se centran en analizar los instrumentos, capacidades y la calidad de gestión que presentan en orden de lograr una buena performance en planificación. “La importancia de la planificación radica en que determina los objetivos de la organización y establece las estrategias adecuadas para su consecución. La planificación permite a las municipalidades construir una visión de desarrollo para su localidad, así como definir su propia misión institucional. Igualmente, dota a este ente local de un amplio instrumental metodológico que le permite monitorear y evaluar, las inversiones y los gastos corrientes”27. Otro aspecto importante en el análisis de los sistemas de gestión pública además de la planificación es el tema de la gestión en el desarrollo económico local. Este último “implica el reconocimiento del territorio como el eje organizador de la actividad económica de cada localidad. El desarrollo económico local se ocupa de potenciar las fuentes de riqueza y los recursos de las localidades, por lo general asociadas a los territorios municipales. Puede definirse como el proceso organizado, planificado y concertado de acumulación local o creación de riquezas en una localidad. El objetivo principal del desarrollo económico local es el bienestar de las poblaciones de las localidades a través de la dinamización y la búsqueda de competitividad de la economía local. Este debe generar oportunidades para mejorar la economía familiar y local a través de la implementación de estrategias de desarrollo que permitan la competitividad y la acumulación locales, incrementando las riquezas, optimizando el uso de los recursos existentes y creando condiciones para un desarrollo efectivo y equilibrado de las localidades. Promover el desarrollo económico local supone facilitar procesos socioeconómicos de largo alcance, en los que los Gobiernos locales (municipios) deben asumir el liderazgo. En tal sentido, el desarrollo económico local implica también el fortalecimiento municipal y el fortalecimiento de los procesos de descentralización

27 Ver: REMURPE (2006). Manual de gestión moderna de las municipalidades rurales. Tomo 1, Capítulo III, pp. 208-209.


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política. Por ello, un elemento central es el empoderamiento de los agentes y actores locales como protagonistas de su propio desarrollo”28. Un último aspecto a considerar en el tema de sistemas de gestión pública es la gestión de fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades que se lleva a cabo en cada uno de estos gobiernos subnacionales. Sobre todo en lo que concierne a capacitaciones y cumplimiento de funciones por parte del personal. Si los recursos humanos no cuentan con las herramientas necesarias o no se les actualiza en nuevas metodologías de planificación y desarrollo territorial, los avances en materia de sistemas de gestión pública seguirán siendo deficientes. a.1) Instrumentos de planificación El cuadro posterior presenta cada una de las cinco variables y sus respectivos indicadores que se utilizaron para analizar y para medir el estado situacional en materia de instrumentos que sirven para planificar por parte de los Gobiernos Regionales y Locales.

Cuadro No. 20: Variables e instrumentos considerados en instrumentos de planificación Variables Indicadores

Plan de Desarrollo Concertado (Eje Económico)

Plan de Desarrollo Económico - PDEL Plan de Desarrollo Institucional - PDI Plan de Competitividad Territorial * Planes Sectoriales * Plan Operativo Institucional 2007

Tenencia, estado y uso de instrumentos orientadores

Presupuesto Participativo 2007

Identificación clara de la vocación productiva y coherencia del PDC con la vocación productiva

Coherencia con el PDC o PDEL del nivel de gobierno superior, sea regional y/o provincial (según corresponda)

Coherencia del POI anual con PDC o PDEL

Coherencia entre los documentos de planificación con las políticas del Gobierno Regional, Nacional (sólo para el Eje Económico)

Coherencia de los lineamientos del Presupuesto Participativo con el PDC

Consistencia del diagnóstico territorial en cuanto a la identificación de factores del entorno

Identificación de la vocación económica y el posicionamiento competitivo (visión)

Identificación de estrategias de articulación a los procesos económicos micro y macro regionales (ej. Corredores Económicos, Ejes de Desarrollo, etc.)

Consistencia del PDC o PDEL como instrumento orientador del proceso de desarrollo local

Definición de objetivos y proyectos estratégicos

28 Ver: ILPES. Promoción del desarrollo sostenible, en [http://www.ipes.org/44.0.html].


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Variables Indicadores

Definición de proyectos y actividades con sus respectivas fichas técnicas

Coherencia de los objetivos estratégicos con los de ALIADOS

Incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales en el PDC

Coherencia de las políticas locales de Promoción del DEL (plasmadas en el PDC o PDEL) con los objetivos de ALIADOS

Incorporación de proyectos de desarrollo comunal en el PDC

Fase en la que se encuentra el PDC (formulación, implantación y monitoreo, evaluación y retroalimentación)

Fase en la que se encuentra el PDEL (formulación, implantación y monitoreo, evaluación y retroalimentación)

Grado de participación de agentes económicos en la formulación e implantación del PDC

Existencia de mecanismos para el monitoreo y evaluación

Capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo

Existencia y consistencia del trabajo de la mesa (sólo comparte información, coordina actividades propias, concerta actividades propias y desarrollo actividades compartidas / conjuntas con disposición de presupuesto)

* Sólo para Gobiernos Regionales. Fuente: Rojas (2007).

En relación a la variable de tenencia, estado y uso de los instrumentos orientadores, se menciona la experiencia de los Planes de Infraestructura Económica Local (PIEPs). Durante el 2006, Provías Rural (ahora Provías Descentralizado) promovió que las Municipalidades Provinciales, lideradas por el alcalde respectivo, formulen los Planes de Infraestructura Económica Provincial (PIEP), contando con la coordinación y apoyo de los diversos sectores del Gobierno Central vinculados a la provisión de infraestructura económica (vial, electrificación, riego, saneamiento y comunicaciones). Es así que se desarrolló una experiencias piloto de formulación de PIEPs en diversas provincias y con convenios suscritos con las respectivas municipalidades provinciales. Las provincias de la fase piloto son siete: La Convención (Cusco), Cotabambas (Apurímac), Arequipa (Arequipa), Azángaro (Puno), Tayacaja (Huancavelica), Huanta y Vilcashuamán (Ayacucho), Sihuas (Ancash) y Leoncio Prado (Huanuco). Actualmente, se viene culminando el proceso de los siete PIEPs formulados los cuales serán editados y publicados para su distribución en el ámbito de las provincias y las regiones respectivas. Además, se ha iniciado la formulación de tres nuevos PIEPs en las provincias de Huancabamba, San Marcos y Sánchez Carrión. Con respecto al desarrollo y fortalecimiento de la planificación y gestión vial municipal, Provías Descentralizado ha proporcionado la formulación de Planes Viales Provinciales Participativos (PVPP) y ha implementado los Institutos Viales Provinciales (IVPs) que a la fecha suman cerca de 133.


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Año 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 TOTAL IVP 1 5 21 11 70 24 1 133 Fuente: Provías Descentralizado. Informe Ejecutivo (Mayo, 2007).

De los 133 IVPs, diecisiete han sido implementados recientemente en los departamentos de Piura, Amazonas, La Libertad, Lima, Arequipa y Moquegua, y los otros ciento dieciséis se ubican en el ámbito de los 12 departamentos del PCR II, siendo su distribución la siguiente:

Cuadro No. 21:

Departamentos No. IVPs

Ancash 19 Apurímac 7 Ayacucho 11 Cajamarca 13 Cusco 13 Huancavelica 7 Huánuco 11 Junín 8 Madre de Dios 3 Pasco 3 Puno 11 San Martín 10

Sub Total 116 Amazonas 4 Piura 2 La Libertad 5 Lima 2 Moquegua 2 Arequipa 2

Sub Total 17 TOTAL 133

Fuente: Provías Descentralizado. Informe Ejecutivo (Mayo, 2007). i. Gobiernos Regionales En primer lugar debe señalarse que el promedio regional en este aspecto es bajo y alcanza un porcentaje de tan solo 50%, con lo cual no alcanza a sobrepasar el punto de corte establecido en nuestro análisis. Además, en términos generales y de acuerdo a los niveles alcanzados, se puede afirmar que los Gobiernos Regionales se encuentran mejor en lo que respecta a las variables de coherencia entre los documentos de planificación con las políticas del Gobierno (61%) y alineados con los objetivos del Programa ALIADOS (57%). En lo que se encuentran peor estos Gobiernos Regionales es en las capacidades locales que presentan para la gestión del proceso de desarrollo (40%). Resulta preocupante darnos cuenta que no existe un buen nivel alcanzado en lo que respecta a coordinar el desarrollo de mesas de diálogo y contar con los agentes económicos de sus respectivas regiones para levantar información que sirva para la elaboración de los Planes de Desarrollo Económico Locales. A este nivel, los gobiernos deberían apoyar las labores de coordinación por parte de las Municipalidades Locales para llevar a cabo mesas de concertación con entidades públicas y multisectoriales -a nivel de Municipalidades Provinciales-, y mesas de diálogo entre el sector público y privado –a nivel de Municipalidades Distritales-.


57

Profundizando un poco respecto de la variable de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo, se menciona lo siguiente con respecto a la información recogida para sus indicadores:

Fase en la que se encuentra el PDC (formulación, implementación y monitoreo, evaluación y retroalimentación): salvo el caso de Ayacucho que su PDC se encuentra en fase de formulación, los demás gobiernos regionales solo han logrado ubicarse en la fase de implementación del mismo y no presentan mecanismos de evaluación que les permita retroalimentar sus acciones en pos de lograr sus objetivos.

Fase en la que se encuentra el PDEL (formulación, implementación y monitoreo,

evaluación y retroalimentación): el Gobierno Regional de Junín es el único que ha logrado implementar el PDEL, sin embargo, lamentablemente no presenta mecanismos de evaluación. Con respecto a los demás gobiernos regionales, la situación es crítica puesto que en el caso de los GGRR de Huancavelica, Apurímac y Ayacucho, el PDEL se encuentra en fase de formulación, mientras que en el caso de los Gobiernos Regionales de Huánuco y Pasco ni siquiera han iniciado la formulación del mismo.

Grado de participación de los agentes económicos en la formulación e

implementación del PDC: a excepción de Huancavelica que presenta una mínima participación de agentes económicos en el PDC formulado, los demás GGRR presentan una participación parcial de los agentes económicos.

Existencia de mecanismos para el monitoreo y evaluación: en los GGRR de

Huanuco, Pasco y Junín, a pesar de la existencia de un sistema de monitoreo y evaluación, los indicadores que toman recogen son solo referidos a cumplimiento de actividades; en los demás casos, no se cuenta con un sistema.

Existencia y consistencia del trabajo de la mesa (solo comparte información,

coordina actividades propias, concerta actividades propias y desarrolla actividades compartidas/conjuntas con disposición de presupuesto): Junín es el único que concerta acciones DEL; y en el caso de Huanuco, Pasco y Ayacucho, sólo se comparte información. Los casos más graves son los de Apurímac que tiene la mesa de diálogo paralizada, y Huancavelica que no cuenta con una mesa temática o intermunicipal.

Cuadro No. 22: Grado alcanzado por los Gobiernos Regionales

Región Variable Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Promedio Regional

Tenencia, estado y uso de instrumentos orientadores 61% 57% 79% 43% 36% 32% 51%


50% 50% 88% 50% 75% 50% 61%


70% 50% 70% 40% 40% 40% 52%


58

Región Variable Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Promedio Regional


75% 38% 75% 63% 38% 50% 57%


47% 47% 67% 20% 27% 33% 40%

TOTAL 61% 48% 74% 41% 37% 39% 50% Fuente: Rojas (2007).

ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) Con respecto a las Municipalidades Provinciales, la situación es aún peor que en la de los Gobiernos Regionales, el promedio provincial es de tan solo 41%. Además, el mejor porcentaje que presentan en términos generales es la coherencia de las políticas locales de promoción del DEL con los objetivos de ALIADOS (57%). Una vez más, la variable que menor porcentaje alcanza es la de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo (21%). Lo último resulta preocupante por ser a este nivel de gobierno que debería apoyarse las labores de coordinación para llevar a cabo las mesas de concertación con entidades públicas y multisectoriales con el objetivo de elaborar los PIEPs, además de apoyar la coordinación de las mesas de diálogo entre el sector público y privado para elaborar los PDELs que sirvan a su vez como insumos de los PIEPs. De acuerdo con la muestra analizada, a nivel de regiones, Huanuco, Junín y Ayacucho presentan provincias con marcadas brechas en lo que respecta a capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo, 13% vs. 20%, 13% vs. 33% y 27% vs. 20%, respectivamente. Además, con respecto a la misma variable, la provincia de Pasco es la que se encuentra en situación más crítica con tan solo 7%. Las provincias de las demás regiones que pertenecen al ámbito del Programa ALIADOS presentan porcentajes con respecto a dicha variable muy similares. Profundizando un poco respecto de la variable de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo, se menciona lo siguiente con respecto a la información recogida para sus indicadores:

Fase en la que se encuentra el PDC (formulación, implementación y monitoreo, evaluación y retroalimentación): solo ciertas provincias de Ayacucho, Apurímac, Huancavelica y Junín han logrado ubicarse en la fase de implementación del mismo y no presentan mecanismos de evaluación que les permita retroalimentar sus acciones en pos de lograr sus objetivos, los demás aún se encuentran en la etapa de formulación.


evaluación y retroalimentación): prácticamente ninguno ha iniciado siquiera la fase de formulación de sus PDEL.


implementación del PDC: solamente las provincias de Huancavelica, Apurímac y Ayacucho presentan una participación parcial de los agentes económicos, lo mismo que ciertas municipalidades de Junín.


59

Existencia de mecanismos para el monitoreo y evaluación: ninguna municipalidad provincial cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación.

Existencia y consistencia del trabajo de la mesa (solo comparte información,

coordina actividades propias, concerta actividades propias y desarrolla actividades compartidas/conjuntas con disposición de presupuesto): en la gran mayoría de municipalidades, o se encuentra paralizada la mesa de diálogo o de lo contrario no se cuenta con una mesa temática o intramunicipal.

Cuadro No. 23: Grado alcanzado por las Municipalidades Provinciales

Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Variable

Ambo

2 d

e May

o - L

a Un

ión

Huam

alíes

- Ll

ata

Cerro

de P

asco

Chup

aca

Jauj

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ja -

Pam

pas

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raes

- Li

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obam

ba

Anda

huay

las

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s -

Chalh

uanc

a Hu

anta

Cang

allo

Víct

or F

ajard

o -

Huan

capi

Lu

cana

s -

Puqu

io

Prom

edio

Pr

ovin

cial


55% 60% 20% 45% 35% 35% 40% 35% 30% 40% 35% 35% 25% 25% 30% 36%


38% 38% 38% 50% 38% 38% 75% 63% 63% 63% 50% 50% 63% 50% 63% 52%


40% 50% 50% 40% 50% 60% 70% 60% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 60% 52%


50% 38% 50% 38% 63% 75% 88% 75% 63% 50% 50% 50% 50% 50% 63% 57%


13% 20% 13% 7% 13% 33% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 20% 20% 20% 21%

TOTAL 37% 39% 32% 31% 38% 49% 56% 49% 43% 42% 40% 40% 37% 36% 43% 41% Fuente: Rojas (2007).

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) Con respecto al promedio distrital, el porcentaje llega a tan solo 37%, siendo las variables que presentan los mayores porcentajes los relacionados a consistencia del PDC y PDEL como instrumento orientador del desarrollo local (47%) y coherencia de las políticas locales con los objetivos del Programa ALIADOS (46%), lo que significa que los planes de desarrollo locales sirven en gran medida para guiar el accionar de estos gobiernos y además, dentro


60

comparten los mismos objetivos que ALIADOS, buscar el desarrollo de las familias campesinas más pobres y del área rural. Cabe destacar que una vez más, la variable de capacidad local para la gestión del proceso de desarrollo es aquella que presenta el menor porcentaje alcanzado (18%). Incluso menos que el porcentaje alcanzado por las Municipalidades Provinciales con respecto a la misma variable. Dentro de los problemas que enfrentan y que les hace alcanzar tan bajo nivel es el hecho de que les resulta difícil coordinar las mesas de diálogo entre el sector público y privado, ya que sencillamente muchas veces no hay voluntad por parte del privado en formar parte de estas mesas. De acuerdo con la muestra, las Municipalidades Distritales que cuentan con el mayor porcentaje alcanzado en términos de las cinco variables son los distritos pertenecientes a Pasco, Apurímac y Ayacucho con 42%, 44% y 43%, respectivamente. Profundizando un poco respecto de la variable de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo, se menciona lo siguiente con respecto a la información recogida para sus indicadores:

Fase en la que se encuentra el PDC (formulación, implementación y monitoreo, evaluación y retroalimentación): la mayoría de distritos presenta el PDC en fase de implementación que no vienen siendo evaluados, a excepción de la municipalidad distrital de Ayacucho que se encuentra en fase de formulación.


evaluación y retroalimentación): a excepción del caso de Apurímac que está formulando su PDEL, los demás no han iniciado siquiera su formulación.


implementación del PDC: las municipalidades distritales presentan una mínima participación de los agentes económicos.

Existencia de mecanismos para el monitoreo y evaluación: ninguna municipalidad

distrital cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación.

Existencia y consistencia del trabajo de la mesa (solo comparte información, coordina actividades propias, concerta actividades propias y desarrolla actividades compartidas/conjuntas con disposición de presupuesto): en la gran mayoría de municipalidades no se cuenta con una mesa temática o intramunicipal.

Cuadro No. 24: Grado alcanzado por las Municipalidades Distritales


Ambo Cerro de Pasco Jauja Tayacaja Abancay Lucanas Variable

Huacar Huariaca Acolla Huaribamba Curahuasi Lucanas

PromedioDistrital


50% 55% 45% 30% 50% 30% 43%


61




PromedioDistrital


13% 38% 13% 75% 50% 50% 40%


40% 50% 20% 50% 70% 50% 47%


38% 63% 25% 38% 38% 75% 46%


13% 13% 13% 20% 27% 20% 18%


a.2) Gestión de la planificación El cuadro posterior presenta las cinco variables y sus respectivos indicadores que sirven para analizar el estado situacional por parte de los Gobiernos Regionales y Locales en materia de gestión.

Cuadro No. 25: Variables e instrumentos considerados en gestión de la planificación Variables Indicadores

Tenencia de instrumentos de gestión ROF

Tenencia de instrumentos de gestión MOF Tenencia de instrumentos de gestión CAP Tenencia de instrumentos de gestión PAP

Tenencia, estado y uso de instrumentos de gestión

Tenencia de instrumentos de gestión TUPA

Jerarquía de la unidad orgánica encargada de planificación Nivel de coherencia entre el PAP y CAP Jerarquización de la unidad encargada de

planificación Disponibilidad presupuestal para las labores de planificación

Incorporación al SNIP y con banco de proyectos Capacidad para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública - DEL

Número de Gerencias UF / Total de Gerencias


62


Capacidad de la UF DEL de PIP (% de PIP de DEL + Desarrollo Comunal / Total de PIP)

Tenencia de una OPI funcionando Porcentajes de proyectos declarados viables por la OPI del Banco de Proyectos Número de proyectos de DEL formulados / Total de proyectos formulados Número de proyectos de DEL aprobados / Total de proyectos DEL formulados Presupuesto aprobado de los PIP DEL / Presupuesto aprobado total

Desempeño de la región en la formulación y gestión de PIP DEL

Ejecución presupuestal de los PIP de DEL / Presupuesto total aprobado de los PIP de DEL

Porcentaje del Presupuesto Regional o Municipal para gastos de inversión dispuesto para el Presupuesto Participativo

Número de agentes participantes económicos que participan / Total de agentes participantes

Número de proyectos ejecutados DEL / Número de proyectos aprobados DEL * Monto de los proyectos ejecutados DEL / Monto de los proyectos aprobados DEL *

Monto de los proyectos DEL o de fomento productivo aprobados en PP / Monto total del PP

Desempeño en la gestión participativa

Monto de los proyectos ejecutados DEL / Monto de los proyectos aprobados DEL

* Sólo para Gobiernos Regionales. Fuente: Rojas (2007).

i. Gobiernos Regionales A nivel regional, el promedio es bajo (52%), las variables que presentan una buena performance para todas las regiones se refiere a la tenencia, estado y uso de los instrumentos de gestión -ROF, MOF, CAP, PAP y TUPA- (88%), y a la jerarquía de la unidad encargada de la planificación (78%). El problema se presenta en las últimas tres variables. Los gobiernos a excepción de Junín, no presentan la capacidad para formular y gestionar adecuadamente los proyectos de inversión pública (65%). A pesar de la antigüedad de las OPIs y de la incorporación al SNIP, resulta preocupante ver sobre todo que en el caso de Huancavelica (56%) y Ayacucho (57%), el porcentaje alcanzado es realmente bajo. En lo que respecta al desempeño de la región en la formulación y gestión de los PIPs de desarrollo económico el promedio regional es deficiente. Por ejemplo, en relación a los indicadores calculados de proyectos DEL formulados vs. los proyectos declarados viables, el porcentaje es menor a 32% para todas las regiones. Cabe mencionar que tal pareciera que


63

“los Gobiernos Regionales tienen la tendencia a vincular los proyectos de infraestructura vial como proyectos DEL”29. Con respecto a la última variable de desempeño en la gestión participativa, los porcentajes también son bajos. Esto quiere decir que aun cuando se pueda tener proyectos DEL formulados y presupuestados, el número de proyectos en ejecución es realmente bajo con respecto al número de proyectos DEL aprobados.

Cuadro No. 26: Grado alcanzado por los Gobiernos Regionales Región Variable

Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho Promedio Regional

Tenencia, estado y uso de los instrumentos de gestión

90% 90% 90% 80% 90% 90% 88%

Jerarquización de la unidad encargada de planificación

78% 78% 89% 67% 78% 78% 78%

Capacidad para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública - DEL

67% 67% 78% 56% 67% 57% 65%


40% 40% 47% 33% 27% 27% 36%

Desempeño en la gestión participativa 44% 44% 44% 28% 28% 33% 37%

TOTAL 56% 56% 61% 44% 47% 49% 52% Fuente: Rojas (2007). ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) En el caso de las Municipalidades Provinciales, una vez más el promedio general es significativamente bajo (26%). La única variable que presenta una buena performance es la de instrumentos de gestión con 80%. La situación de los estos gobiernos con respecto a las demás variables resulta preocupante, en especial, la variable que se refiere a al desempeño de la región en la formulación y gestión de PIPs DEL (4%), la gran mayoría de municipalidades presenta valores de 0% lo cual se vincula a la poca capacidad que tienen para formular proyectos de inversión que sean rentables socialmente.

Cuadro No. 27: Grado alcanzado por las Municipalidades Provinciales Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Variable

Ambo

2 de M

ayo

- La U

nión

Huam

alíes

- Ll

ata

Cerro

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asco

Chup

aca

Jauj

a

Taya

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Cang

allo

Víct

or F

ajard

o -

Huan

capi

Lu

cana

s - P

uqui

o

Prom

edio

Pro

vincia

l


70% 80% 80% 80% 75% 90% 85% 80% 80% 100% 75% 80% 75% 75% 75% 80%

29 Rojas (2007).


64


Variable

Ambo

2 de M

ayo

- La U

nión

Huam

alíes

- Ll

ata

Cerro

de P

asco

Chup

aca

Jauj

a

Taya

caja

- Pam

pas

Anga

raes

- Li

rcay

Acob

amba

Anda

huay

las

Aym

arae

s -

Chalh

uanc

a Hu

anta

Cang

allo

Víct

or F

ajard

o -

Huan

capi

Lu

cana

s - P

uqui

o

Prom

edio

Pro

vincia

l


67% 67% 56% 56% 56% 44% 44% 44% 44% 67% 33% 44% 33% 33% 44% 49%

Capacidad para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública - DEL

44% 0% 44% 44% 0% 0% 44% 0% 0% 33% 0% 22% 0% 0% 33% 18%


7% 0% 13% 13% 0% 0% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4%

Desempeño en la gestión participativa

33% 33% 17% 17% 17% 17% 28% 11% 17% 22% 17% 17% 11% 11% 11% 19%

TOTAL 37% 29% 33% 33% 21% 22% 39% 19% 21% 34% 19% 25% 17% 17% 24% 26% Fuente: Rojas (2007).

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) Una vez más, la situación es muy parecida a la de las Municipalidades Provinciales, el promedio distrital es bajísimo (24%) y en las variables que peor desempeño tienen es en la de capacidad para formular y gestionar PIPs DEL (4%), además del desempeño de la región en PIPs DEL (0%). El problema es que muchas de estas municipalidades no se encuentran obligadas a pertenecer al SNIP con lo cual sus proyectos de inversión son poco rentables y no generan mayores beneficios para la mayoría de la población.

Cuadro No. 28: Grado alcanzado por las Municipalidades Distritales Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho



PromedioDistrital


70% 80% 60% 80% 30% 65% 64%


89% 67% 33% 44% 44% 22% 50%

Capacidad para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública -

11% 0% 0% 0% 11% 0% 4%


65




PromedioDistrital

DEL


0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Desempeño en la gestión participativa 20% 47% 20% 27% 0% 60% 29%

TOTAL 26% 33% 18% 24% 10% 32% 24% Fuente: Rojas (2007). a.3) Capacidad para la planificación El cuadro posterior presenta cada una de las tres variables y sus respectivos indicadores que se utilizaron para analizar y para medir el estado situacional en materia de capacidad para planificar por parte de los Gobiernos Regionales y Locales. Cuadro No. 29: Variables e instrumentos considerados para el aspecto de capacidad para

la planificación Variables Indicadores

Tiempo en el cargo Situación laboral Formación del funcionario principal Nivel de especialización Experiencia en el área

Capacidad del principal funcionario de planificación

Experiencia en el Gobierno Regional o Local Frecuencia de servicios de capacitación recibidos Modalidad de servicios recibidos

Nivel de actualización del principal funcionario de planificación

Resultados de los servicios recibidos Número y formación del equipo de planificación Reconocimiento e identificación de sus principales funciones Valoración del conocimiento de sus funciones *

Nivel de cumplimiento de funciones

Nivel de ejecución de funciones * Sólo para Gobiernos Regionales. Fuente: Rojas (2007). i. Gobiernos Regionales Como se observa en el cuadro posterior, el promedio regional sí alcanza el punto de corte de 75% y es en el único nivel de gobierno y en el único aspecto donde se logra lo anterior. En términos generales, las seis regiones presentan una buena performance y son homogéneas con respecto a cada variable, excepto por el caso de Huancavelica, cuyo porcentaje total para las tres variables resulta ser de tan solo 55%. La región que mejor se encuentra es la de Junín logrando alcanzar el 92%. Sin embargo, como se puede apreciar, a


66

excepción del caso de Huancavelica y Ayacucho, las demás regiones fallan principalmente por el nivel de actualización del principal funcionario de planificación. Otro punto importante de mencionar es que no todas las variables alcanzar un promedio regional mayor o igual a 75% como es el caso del nivel de actualización del principal funcionario de planificación (64%). Principalmente, este bajo promedio se debe una vez más a la Región de Huancavelica (43%) en la que el principal funcionario no ha recibido capacitaciones en temas de planificación desde hace un buen tiempo.

Cuadro No. 30: Grado alcanzado por los Gobiernos Regionales Región

Variables Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Promedio Regional


92% 92% 92% 92% 92% 62% 87%


71% 71% 71% 43% 57% 71% 64%

Nivel de cumplimiento de funciones 78% 89% 100% 33% 78% 89% 78%


ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) En el caso de las Municipalidades Provinciales, el promedio provincial no alcanza el punto de corte de 75% y además, todas las variables presentan un promedio provincial similar. A nivel de variables, el promedio provincial que más preocupa es el nivel de cumplimiento de funciones lo que puede estar afectando el hecho de contar con un reducido personal, con lo cual muchas veces se debe encargar cada una de las funciones de un área a pocas personas teniendo que hacer doble trabajo lo cual desmotiva al personal y no les permite cumplir con todas sus obligaciones. De acuerdo a la muestra analizada, las provincias de Ayacucho son las que presentarían mayores problemas en cada una de las tres variables consideradas y además, no existe una marcada diferencia entre los porcentajes alcanzados entre las demás provincias que pertenecen a una misma región.


Variable

Am

bo

2 de

May

o - L

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nión

H

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alíe

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ro d

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or F

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do

- Hua

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i Lu

cana

s -

Puqu

io

Prom

edio

Pr

ovin

cial


62% 85% 77% 54% 46% 54% 54% 46% 54% 69% 38% 62% 46% 46% 38% 55%

Nivel de actualización del principal funcionario

43% 43% 57% 57% 43% 57% 71% 71% 57% 57% 71% 43% 43% 43% 57% 54%


67


Variable

Am

bo

2 de

May

o - L

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H

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alíe

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Jauj

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- Li

rcay

Aco

bam

ba

And

ahua

ylas

Aym

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gallo

Víct

or F

ajar

do

- Hua

ncap

i Lu

cana

s -

Puqu

io

Prom

edio

Pr

ovin

cial

de planificación

Nivel de cumplimiento de funciones

44% 67% 56% 44% 56% 56% 67% 67% 56% 67% 33% 33% 44% 44% 56% 53%

TOTAL 50% 68% 63% 50% 50% 55% 63% 61% 55% 66% 42% 45% 45% 45% 50% 54%Fuente: Rojas (2007).

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) Con respecto al nivel distrital, el promedio es aún muy bajo (51%), sin embargo, cabe destacar que los problemas fundamentalmente se centran en el nivel de actualización del principal funcionario de planificación (45%) y en el nivel de cumplimiento de funciones (44%). El problema principal en cada una de las Municipalidades Distritales es que no cuentan con servicios de capacitación por parte de instancias superiores del gobierno y ellos no cuentan con los recursos necesarios para financiarlas. Como se observa en el cuadro posterior, el porcentaje alcanzado para cada uno de los distritos es de 43% a excepción de Huaribamba (Huancavelica) que alcanza un 57% y se distingue de las demás municipalidades.




PromedioDistrital


62% 77% 31% 69% 62% 69% 62%


43% 43% 43% 57% 43% 43% 45%

Nivel de cumplimiento de funciones 33% 56% 44% 44% 67% 22% 44%

TOTAL 45% 61% 39% 55% 61% 42% 51% Fuente: Rojas (2007). Para profundizar un poco más el tema de la planificación, se menciona lo que concierne a herramientas de planificación. Los gobiernos subnacionales no reciben apoyo en capacitación para elaborar Planes de Desarrollo Económico Locales (a nivel distrital) ni para elaborar Planes de Infraestructura Económica y de Apoyo Productivo (a nivel provincial) por parte de las instancias de gobierno superiores, con lo cual en muchos de ellos ni siquiera saben lo que implica alguno de estos planes.


68

i) Erróneo concepto sobre lo que implica el Desarrollo Económico Local, limitándose en muchos casos solo al apoyo productivo, por ejemplo, solo a cadenas productivas. El fomento productivo o desarrollo empresarial, conjuntamente con la competitividad territorial y la generación de trabajo decente son la triada en todo proceso de desarrollo económico.

ii) Ausencia del análisis territorial, en términos de factores o condiciones necesarios. iii) Ausencia de implicancias del entorno macroeconómico y de la realidad que atraviesa el

país, por ejemplo, falta de información sobre el proceso de globalización, el TLC con EEUU, entre otros.

iv) Limitados enfoques y estrategias de competitividad territorial (innovación, valor agregado, etc.) y Servicios Avanzados a la Producción (SAP).

v) Poco conocimiento de enfoques e instrumentos sobre alternativa de empleo en el fomento productivo, lo cual se restringe solo a articulación laboral.

vi) Cooperación público-privada basada en objetivos de los Plan de Desarrollo Económico Locales. Estos sectores no expresan sus ideas en la etapa de implantación de los planes, lo que genera que las mesas de diálogo resulten poco funcionales y perjudiquen el correcto desarrollo económico de las localidades.

Sin embargo, hay algunos que en medio de sus limitadas posibilidades intentan formular este tipo de instrumentos, a pesar de que no cuentan con metodologías claras para implementar procesos de planificación en general y en forma concertada, ni para implementar los proyectos priorizados en el presupuesto participativo que les corresponde. Además, aun se evidencia que falta precisar la forma de implementación de los programas y proyectos en cada región en el mediano y largo plazo. A continuación, se muestra la tenencia, uso y medición de instrumentos para el fortalecimiento institucional, por parte de las áreas de planificación, desarrollo económico y de recursos humanos de los Gobiernos Regionales y Locales30. i. Gobiernos Regionales Los departamentos de Huanuco, Pasco y Junín son los únicos que presentan instrumentos de gestión (ver Cuadro No. 33). Además, para el caso de estos tres departamentos, el plan de desarrollo institucional es el instrumento de gestión que más realizan.

Cuadro No. 33: Instrumentos de gestión Instrumentos Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Plan de desarrollo concertado

1 1 2 0 0 0

Plan de desarrollo institucional-PDI

2 2 2 0 0 0

Plan operativo institucional-POI 1 1 1 0 0 0

3: incorpora objetivos estratégicos alusivos al fortalecimiento institucional. 2: solo incorpora proyectos y actividades de fortalecimiento institucional. 1: incorpora solo actividades de fortalecimiento institucional. 0: no incorpora ninguna actividad de fortalecimiento institucional. Fuente: Rojas (2007)

30 Se ha tomado la información presentada en la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Provinciales. Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública” por ser información primaria.


69

Los Gobiernos Regionales de Huánuco y Junín son los únicos que cuentan con planes o programas específicos para desarrollo de capacidades y capacitación (ver Cuadro No. 34). Huanuco es el que más planes y programas presenta, mientras que Junín solo ha elaborado un plan de desarrollo para el año 2008.

Cuadro No. 34: Planes o programas específicos Instrumentos Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho Plan de desarrollo de capacidades

3 0 1 0 0 0

Plan o programa anual de capacitación

3 0 0 0 0 0

4: instrumento de implantación. 3: instrumento aprobado. 2: instrumento elaborado. 1: instrumento formulado pero no aprobado. 0: no existe Fuente: Rojas (2007) ii. Gobiernos Locales El caso con respecto a las provincias y distrito es aún menos alentador. En las municipalidades provinciales solo se ha tocado el tema de implementación de instrumentos y elaboración de planes o programas de capacitación y de desarrollo de capacidades de manera superficial, sin haber llegado a algo concreto. El área de recursos humanos supervisa más que nada al personal sin considerar el plano del fortalecimiento institucional. En el caso de las provincias, el área de recursos humanos depende de las gerencias de administración mientras que a nivel distrital dichas funciones las asume el administrador municipal que además se dedica a otros temas. Cabe mencionar que el personal en estas municipalidades se renueva constantemente lo cual no favorece el desarrollo de planes de fortalecimiento. Otro punto importante de mencionar es que los Gobiernos Regionales y Locales no cuentan con un sistema de información sobre el monitoreo, supervisión y evaluación de sus intervenciones, no se utilizan indicadores de gestión que puedan ayudarlos a revisar cual es el grado de cumplimiento de sus funciones y objetivos. Aún persiste en ciertos casos la evaluación de sus actividades en forma subjetiva lo cual les resta eficiencia y les impide evaluar objetivamente sus resultados. En relación a la gestión pública de los Gobiernos Locales, la función de Planeamiento Operativo Anual no funciona como un sistema integrado que sirva como referente para que las unidades orgánicas desarrollen sus funciones. Esto se deriva del hecho de que las normas del MEF en lo que se refiere a directivas para la formulación del Presupuesto, no exige que se cumpla con un sistema de planeamiento para los gobiernos subnacionales. De esta manera, la ley permite que las Municipalidades ejerzan sus funciones sin necesariamente haber planificado sus acciones con anterioridad y que sirva como herramienta de orientación municipal. Las decisiones que toman los Gobiernos Regionales y Locales no se alinean con los documentos orientadores que puedan tener, lo cual genera que muchas de sus intervenciones tengan impactos nulos o poco significativos en el desarrollo de sus


70

localidades. Además, no hay una relación entre el gasto y las necesidades que demanda la población de sus respectivas jurisdicciones. Como conclusión, los Gobiernos Regionales y Locales no ejercen su función como planificadores del territorio de sus respectivas jurisdicciones, lo cual les impide orientar correctamente sus intervenciones en beneficio de lograr desarrollo para sus localidades. Lo que más les interesa o valoran es cumplir con su función presupuestaria puesto que esta es exigida por las entidades del gobierno central, MEF, Contaduría Pública Nacional, Municipalidad Metropolitana de Lima, Contraloría General de la República, etc. Además, no evidencian suficientes capacidades de planificación en ninguna de sus gerencias y/o direcciones con las que cuentan, lo cual les impide formular sus propios Planes de Desarrollo Concertados teniendo que recurrir a ONGs o consultores externos. Esto se debe en especial, al poco conocimiento sobre planeamiento estratégico y operativo por parte de los funcionarios de la Gerencia de Planificación y sus respectivas direcciones. Esto origina a su vez, que existan escasos sistemas de monitoreo y evaluación. a.4) Gestión de desarrollo económico territorial El cuadro posterior presenta las tres variables y sus respectivos indicadores que se analizarán para medir el estado situacional en materia de gestión de desarrollo económico territorial por parte de los Gobiernos Regionales y Locales.

Cuadro No. 35: Variables e instrumentos considerados para el aspecto de gestión de desarrollo económico territorial


Jerarquía de la unidad orgánica encargada del desarrollo económico Nivel de ajuste entre el PAP y CAP

Disponibilidad presupuestal para las labores DEL

Plan Operativo DEL

Capacidad de apalancamiento financiero para la realización de acciones de promoción empresarial

Formación del funcionario principal Nivel de especialización Experiencia en el área Tamaño del equipo Nivel de equipamiento

Nivel de institucionalidad de la unidad encargada del desarrollo económico local

Instrumentos para la gestión DEL

Acciones de formación de los recursos humanos

Acciones de promoción del empleo

Acciones de competencias de gestión empresarial

Acciones de soporte técnico

Acciones de competencias técnico productivas

Acciones de articulación comercial

Operatividad de la gestión (último año)

Acciones de promoción de la asociatividad y fomento de la cooperación empresarial


71


Acciones de promoción y fomento de las cadenas productivas Acciones de simplificación administrativa

Acciones de promoción para la participación de los agentes económicos en el presupuesto participativo

Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares Participación en espacio de concertación: ej. Mesa de Concertación

Cooperación Público - Privada

Institucionalidad del espacio de concertación: ej. Mesa económica o sectorial

Fuente: Rojas (2007). Con respecto a la cooperación público-privada, se menciona que la falta de compromiso por parte de ciertos agentes del sector privado no hace posible coordinar las mesas de diálogo que sirven como fuente primaria en la elaboración de los Planes de Desarrollo Económico Locales para el caso de los distritos. En todo caso, si se logra la coordinación de las mismas, no participan todos los agentes del sector público no logrando llegar a un consenso acerca de las prioridades para el área rural. Además, el rol de facilitación por parte de las municipalidades distritales no es eficiente puesto que no cuentan con la capacitación adecuada para gestionar el desarrollo de estas mesas ni mucho concienciar y lograr el apoyo del sector privado. i. Gobiernos Regionales El cuadro posterior muestra que el promedio regional a pesar de que no pasa el punto de corte de 75%, sí presenta un promedio aceptable (62%), siendo la Región Huancavelica (48%) la que baja el promedio general. Las variables que presentan mayores problemas son la de operatividad de la gestión en el último año (53%) y la cooperación público-privada (53%) en términos de promedios generales. El caso de Huancavelica es realmente preocupante pues es el que menores resultados presenta para ambas variables, 30% y 13%, respectivamente. Cabe resaltar que si bien los Gobiernos Regionales deberían apoyar las labores de concertación de mesas por parte de las Municipalidades, lo cierto es que no puede restarle importancia al rol que debería cumplir como promotor de dichas mesas y en las acciones que debería realizar en materia de formación de recursos humanos, soporte, articulación comercial, fomento de cadenas productivas, entre otros. Profundizando un poco la variable de cooperación público-privada, sus indicadores recogidos muestran lo siguiente:

Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas: los GGRR de Huánuco, Pasco y Junín son los únicos que coordinan y concertan en forma permanente y orgánica con organizaciones públicas y privadas, los demás solo lo hacen de manera esporádica.


72

Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares: Apurímac es el

único GGRR que no coordina ni concerta. Con respecto al caso de Huánuco y Pasco, coordinan y concertan con gremios empresariales eventualmente y en determinadas actividades. En el caso de Pasco y Junín, sí coordinan y concertan de forma permanente con gremios empresariales (plan de trabajo concertado, convenios, entre otros).

Participación en espacio de concertación (pe. Mesas de Concertación): salvo el caso

de Pasco y Huancavelica donde no participa del eje temático económico (o similar) de la mesa de concertación u otro similar que exista en la localidad, los demás GGRR solo participan del eje temático económico (o similar) en la mesa de concertación u otro similar que exista en la localidad.

Institucionalidad del espacio de concertación (pe. Mesa económica y sectorial): salvo

el caso de Pasco y Huancavelica donde no existe una mesa de concertación o un espacio permanente de concertación, los demás GGRR solo han logrado una concertación débil de Mesas o se encuentran en proceso de formación de las mismas.

Cuadro No. 36: Grado alcanzado por los Gobiernos Regionales

Región Variables Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Promedio Regional


78% 74% 81% 74% 67% 63% 73%

Operatividad de la gestión (último año) 60% 55% 70% 30% 60% 45% 53%

Cooperación Público - Privada 63% 50% 75% 13% 67% 50% 53%


ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) En el caso de las Municipalidades Provinciales, el promedio es alarmante y de tan solo 30%. La mayoría de estas provincias falla en mayor medida en la operatividad de la gestión y en la búsqueda de cooperación público-privada. Incluso, se observa que en ciertas provincias como es el caso de Ambo, 2 de Mayo – La Unión, Huamalíes - Llata y Chupaca, no realizan acciones de vinculación y soporte con sus localidades y mucho menos cuentan con la participación del sector privado, encontrándose así que el sector público se encuentra divorciado de las opiniones y acciones del privado el cual es factor decisivo para mejorar las condiciones de estas localidades. Profundizando un poco la variable de cooperación público-privada con respecto a la muestra analizada, sus indicadores recogidos muestran lo siguiente:

Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas: en general, las municipalidades provinciales coordinan y concertan de manera esporádica con organizaciones públicas y privadas y en ciertos otros casos simplemente no hacen nada.


73

Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares: la mayoría no coordina ni concerta con gremios empresariales o de lo contrario lo hacen de manera eventual y dependiendo de alguna actividad específica.

Participación en espacio de concertación (pe. Mesas de Concertación): en general

no participan del en espacios de concertación y en ciertos caso excepcionales participa solamente en determinado eje temático económico (o similar).

Institucionalidad del espacio de concertación (pe. Mesa económica y sectorial): la

gran mayoría no presenta mesas de concertación o espacios permanentes de concertación.

Cuadro No. 37: Grado alcanzado por las Municipalidades Provinciales


Variables

Am

bo

2 de

May

o - L

a U

nión

H

uam

alíe

s -

Llat

a

Cer

ro d

e Pa

sco

Chu

paca

Jauj

a

Taya

caja

- Pa

mpa

s A

ngar

aes

- Li

rcay

Aco

bam

ba

And

ahua

ylas

Aym

arae

s -

Cha

lhua

nca

Hua

nta

Can

gallo

Víct

or F

ajar

do

- Hua

ncap

i Lu

cana

s -

Puqu

io

Prom

edio

Pr

ovin

cial


50% 29% 4% 39% 32% 18% 57% 43% 36% 57% 29% 29% 29% 29% 54% 36%

Operatividad de la gestión (último año)

0% 5% 5% 10% 25% 25% 30% 30% 30% 55% 20% 55% 20% 20% 15% 23%

Cooperación Público - Privada

25% 0% 13% 25% 0% 38% 50% 13% 13% 63% 13% 50% 13% 13% 13% 23%


iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) Con respecto a las municipalidades distritales la situación es aún peor (23%). El nivel de institucionalidad de la unidad encargada del desarrollo económico local es de tan solo 22%, esto se debe a que en muchas municipalidades no se ha podido implementar siquiera un área de desarrollo local pues no se cuenta con los recursos necesarios. Otro tema que preocupa es el de la cooperación público-privada que presenta un porcentaje promedio distrital de 19%, una vez más las entidades públicas de las zonas no trabajan con las entidades privadas. Finalmente, considerando la performance de las tres estas variables por municipio, los que mayor ayuda necesitan para superar sus deficiencias serían especialmente los de Huanuco (3%), Junín (9%) y Ayacucho (6%). Profundizando un poco la variable de cooperación público-privada con respecto a la muestra analizada, sus indicadores recogidos muestran lo siguiente:

Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas: la municipalidad distrital de Junin es la única que no coordina y concerta, la de Abancay es la que mejor se encuentra puesto que en forma permanente y orgánica coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas, los demás solo lo hacen en forma esporádica.


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Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares: salvo el caso de

Pasco, Apurímac y Ayacucho que coordinan eventualmente de acuerdo a una actividad específica, los demás no coordinan ni concertan.

Participación en espacio de concertación (pe. Mesas de Concertación): ninguno de

las municipalidades distritales participa del eje temático económico (o similar) de la mesa de concertación u otro similar que exista en la localidad.

Institucionalidad del espacio de concertación (pe. Mesa económica y sectorial): las

mesas o espacios no existen de manera permanente en ninguna de las municipalidades distritales analizadas.

Cuadro No. 38: Grado alcanzado por las Municipalidades Distritales




PromedioDistrital


0% 21% 14% 39% 57% 0% 22%

Operatividad de la gestión (último año) 5% 20% 5% 20% 85% 10% 24%

Cooperación Público - Privada 13% 25% 0% 13% 38% 25% 19%

TOTAL 3% 21% 9% 28% 69% 6% 23% Fuente: Rojas (2007). Un punto importante que repercute en el desenvolvimiento de los Gobiernos Regionales y Locales con respecto al tema anterior es que cuentan con escaso presupuesto destinado a gasto corriente e inversión, a pesar de que su presupuesto anual se compone entre otras cosas del CANON, SOBRECANON, Regalías, y también del Foncomún para el caso de los Gobiernos Locales. Con respecto al presupuesto destinado a preinversión, este resulta ser escaso debido a la restricción de carácter presupuestal, además debe considerarse que no se pueden financiar perfiles con gasto corriente de recursos ordinarios. Esto origina que se dé una sub presupuestación de estudios de preinversión lo que dificulta la formulación de proyectos de inversión en infraestructura económica e intervenciones de apoyo a la producción agraria. Aproximadamente, se gasta en preinversión el 0.4% de la inversión en el nivel regional y 0.5% en el nivel local.


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Cuadro No. 39: Ratio Preinversión/Inversión (2006-2007)

Departamento Nivel de Gobierno Ratio PreInv./Inv.2006

Ratio PreInv./Inv.2007

Prom. Pond. porNivel de Gobierno

Gobierno Regional 0.2% 0.5% 0.26%Gobierno Local 0.2% 0.3% 0.29%

0.28%Gobierno Regional 0.1% 0.2% 0.16%

Gobierno Local 0.2% 0.5% 0.39%0.36%

Gobierno Regional 1.1% 1.2% 1.17%Gobierno Local 0.8% 0.9% 0.91%

0.94%Gobierno Regional 0.2% n.d. 0.25%

Gobierno Local 2.0% 0.7% 0.73%0.63%

Gobierno Regional n.d. n.d. n.d.Gobierno Local n.d. n.d. n.d.

n.d.Gobierno Regional 1.5% n.d. 1.48%

Gobierno Local n.d. 1.2% 1.17%1.44%



Prom. Pond. porNivel de Gobierno

0.3% 0.6% 0.41%0.4% 0.6% 0.55%

0.52%

Promedio Ponderado Total


Promedio Ponderado General

Gobierno RegionalGobierno Local

Nivel de Gobierno

Junín

Pasco




Promedio Ponderado TotalApurímac

Ayacucho

Huánuco

Huancavelica

Fuente: SIAF Elaboración: Propia No cuentan con los suficientes recursos económicos como para formular proyectos de inversión en infraestructura económica y mucho menos para ejecutar los mismos. Las consecuencias son que ejecutar en proyectos que ellos mismos consideran que podrían beneficiar a la mayoría, claro está considerando la restricción de su presupuesto. El resultado es un bajo impacto de estos proyectos dadas las ilimitadas necesidades que presenta la población rural de su ámbito. Asimismo, los recursos no alcanzar para realizar labores de apoyo productivo, lo que genera que no atiendan las necesidades de los campesinos rurales. Muchos comunidades les piden ayuda sin embargo, a pesar de su voluntad de apoyarlos no tienen ni los conocimientos ni el dinero necesario para hacerle frente las demandas. Finalmente, no alcanza tampoco para cubrir el gasto corriente, lo que les impide contratar a personal capacitado y/o especializado en las gerencias y direcciones que ven los temas de infraestructura, acondicionamiento territorial y desarrollo económico. Lo que a su vez genera ineficiencias en las labores que realizan. Además, no cuentan con el monto suficiente para la gasolina, la reparación y el mantenimiento de los vehículos que tienen y que son necesarios para realizar sus labores, generando obstáculos adicionales a sus tareas. Además de lo anterior se menciona el caso de la logística, la cual resulta limitada para las tareas y funciones que necesitan llevarse a cabo. Las computadoras son muy antiguas lo cual ralentiza sus tareas diarias y demandan mucho más tiempo del necesario. Muchas


76

veces una computadora es utilizada por muchos funcionarios lo cual agrava aún más la situación. Otro punto a considerar es el de los vehículos. Por falta de combustible y/o mantenimiento y antigüedad, muchos de estos se encuentran en estado de abandono lo cual limita las labores, especialmente en lo que se refiere a las tareas de las direcciones de acondicionamiento territorial. a.5) Gestión de fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades El cuadro posterior presenta las variables y los respectivos indicadores que se analizarán para medir el estado situacional en materia de gestión de fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades por parte de los Gobiernos Regionales y Locales.

Cuadro No. 40: Variables e instrumentos considerados para el aspecto de gestión de fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades


Plan de Desarrollo Concertado

Plan de Desarrollo Institucional - PDI Plan Operativo Institucional - POI

Incorporación de los objetivos de fortalecimiento institucional en los documentos orientadores

Plan de Desarrollo de Capacidades

Plan de Desarrollo de Capacidades Tenencia de un plan de desarrollo de capacidades

Plan Anual de Capacitación

Jerarquía del área

Nivel de equipamiento Perfil del área de fortalecimiento

Nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional

Recursos del área Reconocimiento e identificación de sus principales funciones Valoración del conocimiento de su función en desarrollo de capacidades

Valoración del cumplimiento de sus funciones

Nivel de ejecución de funciones Fuente: Rojas (2007).

i. Gobiernos Regionales Como se observa, el promedio regional es realmente bajo (44%). Las variables que presentan mayores problemas se relacionan con la falta de tenencia de un plan de desarrollo de capacidades (15%) y con la deficiente incorporación de los objetivos de fortalecimiento institucional en los documentos orientadores (22%). La mayoría de regiones no actualiza y capacita a su personal con nueva metodologías de planificación y/o desarrollo territorial ni mucho menos contempla la importancia de estos y los explicita en los diferentes planes que posee el Gobierno Regional. Las regiones que presentan los mayores problemas con respecto a todas las variables son Huancavelica y Apurímac, ambas alcanzar un porcentaje de tan solo 33%. Con respecto a este punto, cabe resaltar que en el 2004, el CND se aprobó un plan de desarrollo de capacidades para los gobiernos subnacionales, sin embargo la ejecución del


77

mismo aún no se ha llevado a cabo, lo cual resulta congruente con los resultados que se observan en el cuadro posterior.

Cuadro No. 41: Grado alcanzado por los Gobiernos Regionales Región Variables Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Promedio Regional


58% 33% 42% 0% 0% 0% 22%

Tenencia de un plan de desarrollo de capacidades 75% 0% 13% 0% 0% 0% 15%


73% 59% 86% 73% 64% 86% 74%

Valoración del cumplimiento de sus funciones 33% 33% 67% 44% 56% 67% 50%


ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) La situación de las municipalidades provinciales es similar a la de las regiones, siendo el promedio provincial de solo 24%. Una vez más se observa la escasez de planes de desarrollo de capacidades en la mayoría de estas provincias y por supuesto mucho menos se incorpora lo anterior en los planes existentes. Cabe mencionar que en lo que respecta a la variable de cumplimiento de funciones, se observa que a pesar de que no cuentan con los conocimientos necesarios para formular PIEPs por ejemplo, sí tienen presente sus obligaciones.


Variables

Am

bo

2 de

May

o -

La U

nión

H

uam

alíe

s -

Llat

a

Cer

ro d

e Pa

sco

Chu

paca

Jauj

a

Taya

caja

- Pa

mpa

s A

ngar

aes

- Li

rcay

Aco

bam

ba

And

ahua

ylas

Aym

arae

s -

Cha

lhua

nca

Hua

nta

Can

gallo

Ví

ctor

Fa

jard

o -

Hua

ncap

iLu

cana

s -

Puqu

io

Prom

edio

Pr

ovin

cial


25% 17% 8% 25% 17% 17% 25% 17% 17% 25% 25% 17% 17% 17% 25% 20%

Tenencia de un plan de desarrollo de capacidades

0% 0% 0% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%


67% 46% 33% 50% 50% 46% 58% 46% 42% 58% 42% 38% 42% 42% 46% 47%


33% 44% 33% 33% 11% 11% 44% 33% 22% 44% 22% 44% 33% 22% 22% 30%



78

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) La situación de las municipalidades distritales resulta consecuente con la de los demás gobiernos superiores, siendo el promedio distrital de 26%. Lo que realmente preocupa una vez más es la variable de tenencia de un plan de desarrollo de capacidades que debido a la escasez de recursos en general, simplemente ya ni se toma en cuenta el tema.




PromedioDistrital


25% 33% 8% 33% 50% 25% 29%

Tenencia de un plan de desarrollo de capacidades

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


64% 73% 41% 45% 82% 0% 51%


33% 22% 0% 0% 89% 0% 24%


b) Recursos humanos El personal se encuentra reducido y además, muchas funciones deben ser asumidas por personal de otras áreas que no tienen la especialización o habilidades necesarias para desempeñar las funciones que requiere el área en particular. Lo anterior se agrava considerando que en muchos gobiernos regionales y municipalidades se han implementado nuevas gerencias y sus respectivas direcciones que no han podido ser cubiertas con personal, en ciertos casos solo han logrado implementarse parcialmente. El personal de los gobiernos subnacionales, en especial el de los Locales, declara que quisieran ser capacitados o recibir asistencia técnica para desarrollarse mejor en sus funciones, es decir, muestran mucha voluntad, pero lamentablemente afirman no tener el dinero suficiente para capacitarse o de lo contrario, no reciben apoyo por parte de los niveles de gobierno superior. Al respecto, se requieren capacitaciones y asistencias especialmente en lo referente a elaboración de expedientes técnicos, normas técnicas, metodologías modernas de evaluación y formulación de proyectos, así como también en planeamiento territorial. Otro tema relacionado al personal surge de los bajos incentivos debido a la inexistencia de programas o planes de capacitación. A pesar que el proceso de descentralización implicó llevar a cabo un Plan de Capacitación y Asistencia Técnica para los Gobiernos Regionales y Locales, los gobiernos subnacionales declaran no haber recibido ningún Plan de Desarrollo de Capacidades ni un Plan de Capacitación para sus recursos humanos, más bien las


79

necesidades en materia de gestión pública se dan en forma esporádica y sin mayor relevancia. La falta de incentivos se traduce por lo tanto, en funcionarios que solo esperan sus remuneraciones mensuales sin haber contribuido y ejercido en forma eficiente sus funciones, dado que las condiciones laborales no lo permiten. Lo anterior resulta sumamente preocupante si consideramos además que los funcionarios que tienen bajo su responsabilidad la formulación de los proyectos de inversión no presentan un buen nivel educativo o en su defecto han sido poco capacitados para desarrollar esta tarea. La situación se vuelve aún más crítica si tomamos en cuenta que no todos los Gobiernos Locales se encuentran sujetos al SNIP por ser voluntaria la decisión de incorporarse al mismo, con lo cual muchas veces se desarrollan proyectos de baja rentabilidad social y poco sostenibles en el tiempo. Al respecto, es importante mencionar que para ciertos gobiernos subnacionales, dado que muchas veces no cuentan con el número de recursos humanos adecuado, se ven en la necesidad de tercerizar la preinversión, en especial, en aquellos Gobiernos Locales que se han inscrito o que por ley pertenecen al SNIP. Cabe mencionar que solo 17 de las 43 municipalidades provinciales y 46 de los 227 municipalidades distritales, se encuentran adscritos al SNIP. A continuación, se muestra los niveles formativos y de especialización, así como también la experiencia que tienen en el área de planificación, desarrollo económico y de recursos humanos los funcionarios de los Gobiernos Regionales y Locales31.

i. Gobiernos Regionales El nivel de instrucción de funcionarios determina el nivel profesional de los recursos humanos (ver Cuadro No. 44). Como se observar en la tabla posterior, las regiones de Junín y Huancavelica cuentan con los mejores cuadros profesionales en las tres áreas en comparación a sus símiles en los demás departamentos. Además, se observa que en general, los Gobiernos Regionales procuran ubicar a sus mejores elementos principalmente en el área de planificación, en segundo lugar, en el área de desarrollo económico y finalmente, en el área de recursos humanos.

Cuadro No. 44: Nivel formativo de los recursos humanos Región Área de

Planificación Área de Desarrollo

Económico Área de Recursos

Humanos Huánuco Post grado Post grado Profesional titulado Pasco Post grado Profesional titulado Profesional titulado Junín Post grado Post grado Post grado Huancavelica Post grado Post grado Post grado Apurímac Post grado Profesional titulado Profesional titulado Ayacucho Post grado Profesional titulado Profesional titulado

Fuente: Rojas (2007) Además, en lo que respecta a la especialización de los funcionarios que ocupan las tres áreas antes mencionadas, se observa que una vez más se posiciona a los recursos más especializados y con mayores conocimientos en el área de planificación (ver Cuadro No. 45). A excepción de Ayacucho, los Gobiernos Regionales tienen funcionarios especializados en el área en cuestión. En el caso de las demás áreas, la situación es completamente opuesta, es poco común encontrar profesionales especializados en el área, se observa más, 31 Se ha tomado la información presentada en la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Provinciales. Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública” por ser información primaria.


80

funcionarios en gestión pública en general. Mientras que en el área de planificación, cinco de cada seis son especialistas en el área; en las áreas de desarrollo económico y recursos humanos, uno de cada seis tiene especialización en el área.

Cuadro No. 45: Nivel de especialización en el área de los recursos humanos Región Área de



Humanos

Huánuco Específica en el área General en gestión pública General en gestión pública

Pasco Específica en el área Específica en el área General en gestión pública

Junín Específica en el área General en gestión pública General en gestión pública

Huancavelica Específica en el área General en gestión pública General en gestión pública

Apurímac Específica en el área General en gestión pública General en gestión pública

Ayacucho General en gestión pública

General en gestión pública Específica en el área

Fuente: Rojas (2007) Con respecto a la experiencia en el puesto de los recursos humanos por área, se observa que los funcionarios con mayor antigüedad pertenecen al área de planificación, mientras que en las demás áreas, la experiencia en el cargo no representa mayor exigencia (ver Cuadro 46). Lo anterior se explicaría por el requerimiento de conocimientos en el manejo de instrumentos y herramientas de gestión pública especializada como son el SIAF, el SNIP, etc., necesarios en el área.

Cuadro No. 46: Experiencia en el cargo Región Área de



Humanos Huánuco Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Más de 2 años Pasco Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Más de 2 años Junín Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Huancavelica Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Apurímac Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Ayacucho Más de 2 años Entre 6 y 24 meses Más de 2 años

Fuente: Rojas (2007)

ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) En el caso de las Municipalidades Provinciales, existe una gran diversidad en cuanto al nivel de educación alcanzado por los funcionarios para las tres áreas (ver Cuadro No. 47). Sin embargo, en el caso del área de planificación, se evidencia la existencia de una mayor cantidad de profesionales titulados y de post grado en comparación a las demás áreas.

Cuadro No. 47: Nivel formativo de los recursos humanos

Región Provincia Área de Planificación

Área de Desarrollo Económico

Área de Recursos Humanos

Ambo Profesional titulado Profesional titulado Profesional titulado 2 de Mayo Post grado Profesional titulado Profesional titulado Huanuco Huamalíes Bachiller o técnico Profesional titulado Bachiller o técnico

Pasco Cerro de Pasco Profesional titulado Bachiller o técnico Bachiller o técnico Chupaca Post grado Profesional titulado Profesional titulado Junín Jauja Profesional titulado Profesional titulado Profesional titulado

Huancavelica Tayacaja Profesional titulado Profesional titulado Profesional titulado


81




Angaraes Profesional titulado Profesional titulado Profesional titulado Acobamba Bachiller o técnico Bachiller o técnico Profesional titulado Andahuaylas Post grado Profesional titulado Profesional titulado Apurímac Aymaraes Profesional titulado Bachiller o técnico Bachiller o técnico Huanta Profesional titulado Profesional titulado Profesional titulado Cangallo Profesional titulado Bachiller o técnico Bachiller o técnico Víctor Fajardo Profesional titulado Bachiller o técnico Bachiller o técnico Ayacucho

Lucanas Profesional titulado Post grado Profesional titulado Fuente: Rojas (2007) Muy pocos profesionales cuentan con un nivel de especialización en el área, la mayoría de funcionarios tienen una especialización en materia de gestión pública como se puede ver en el siguiente cuadro (ver Cuadro 48). En el área de planificación, hay mayores probabilidades de encontrar funcionarios especializados en el área mientras que es raro encontrar a funcionarios sin especialización alguna. En el caso del área de recursos humanos, los funcionarios especializados en el área son difíciles de encontrar, más que todo hay profesionales con especialización en gestión pública en general.

Cuadro No. 48: Nivel de especialización en el área de los recursos humanos




Ambo General en Gestión Pública

General en Gestión Pública Sin especialización

2 de Mayo Especialización en el área Sin especialización General en Gestión

Pública Huanuco

Huamalíes General en Gestión Pública Sin especialización General en Gestión

Pública

Pasco Cerro de Pasco General en Gestión Pública

General en Gestión Pública


Chupaca Especialización en el área


General en Gestión Pública Junín

Jauja General en Gestión Pública



Tayacaja General en Gestión Pública

Especialización en el área


Angaraes General en Gestión Pública


General en Gestión Pública Huancavelica

Acobamba General en Gestión Pública



Andahuaylas Especialización en el área Sin especialización General en Gestión

Pública Apurímac Aymaraes General en Gestión

Pública General en Gestión Pública


Huanta General en Gestión Pública Sin especialización General en Gestión

Pública

Cangallo General en Gestión Pública



Víctor Fajardo General en Gestión Pública



Ayacucho

Lucanas General en Gestión Pública

Especialización en el área




82

En el área de planificación, los funcionarios presentan más experiencia en el cargo en comparación a las demás áreas (ver Cuadro 49). El área con más profesionales con poca experiencia es la de desarrollo económico. Esto puede explicarse en el hecho de que la mayoría de recursos humanos de las áreas de planificación y recursos humanos son nombrados.

Cuadro No. 49: Experiencia en el cargo




Ambo Entre 6 y 24 meses Menos de 6 meses 2 años a más 2 de Mayo 2 años a más 2 años a más Entre 6 y 24 meses Huanuco Huamalíes 2 años a más Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses

Pasco Cerro de Pasco 2 años a más Menos de 6 meses 2 años a más Chupaca Menos de 6 meses Entre 6 y 24 meses 2 años a más Junín Jauja Entre 6 y 24 meses Menos de 6 meses Entre 6 y 24 meses Tayacaja Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Angaraes Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Huancavelica Acobamba Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Menos de 6 meses Andahuaylas Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Apurímac Aymaraes Menos de 6 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Huanta Entre 6 y 24 meses Menos de 6 meses Menos de 6 meses Cangallo Menos de 6 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Víctor Fajardo Menos de 6 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Ayacucho

Lucanas Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Entre 6 y 24 meses Fuente: Rojas (2007)

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) El único distrito que presenta un buen nivel de educación alcanzado en sus profesionales es el distrito de Curahuasi (Apurímac). En el caso de los distritos de Huacha y Acolla, el área de desarrollo económico no ha sido implementado en su totalidad, por ello, no hay un funcionario a cargo. Como se observa en el cuadro (ver Cuadro No. 50), el área de planificación cuenta con funcionarios más preparados.

Cuadro No. 50: Nivel formativo de los recursos humanos

Distrito Área de Planificación Área de Desarrollo Económico


Huachar Profesional titulado n.d. Profesional titulado Huariaca Profesional titulado Bachiller o técnico Profesional titulado Acolla Bachiller o técnico n.d. Bachiller o técnico Huaribamba Profesional titulado Profesional titulado Bachiller o técnico Curahuasi Profesional titulado Post grado Post grado Lucanas Profesional titulado n.d. n.d. Fuente: Rojas (2007) El cuadro posterior (ver Cuadro No. 51), muestra que el distrito de Curahuasi es el que tiene funcionarios especializaciones en el área de recursos y planificación mientras que el área de planificación no cuenta con personal especializado en el área. Los distritos que presentan mayor especialización para el área de planificación son Huachar y Huaribamba.


83

Cuadro No. 51: Nivel de especialización en el área de los recursos humanos

Distrito Área de Planificación Área de Desarrollo Económico Área de Recursos Humanos

Huachar General en Gestión Pública n.d. General en Gestión Pública

Huariaca Sin especialización Sin especialización General en Gestión Pública Acolla Sin especialización n.d. General en Gestión Pública

Huaribamba General en Gestión Pública

General en Gestión Pública General en Gestión Pública

Curahuasi Sin especialización Específica en el área Específica en el área

Lucanas General en Gestión Pública n.d. n.d.

Fuente: Rojas (2007) El área de planificación es el que cuenta con un mayor grado de experiencia en comparación a las demás áreas. El área con menos experiencia por parte de sus funcionarios es el de desarrollo económico.

Cuadro No. 52: Experiencia en el cargo

Distrito Área de Planificación Área de Desarrollo Económico


Huachar 6 a 24 meses n.d. 6 a 24 meses

Huariaca 2 años a más Menos de 6 meses 6 a 24 meses

Acolla 6 a 24 meses n.d. Menos de 6 meses

Huaribamba 2 años a más Menos de 6 meses Menos de 6 meses

Curahuasi 2 años a más Menos de 6 meses 2 años a más

Lucanas 2 años a más n.d. n.d. Fuente: Rojas (2007) Otro punto relacionado al tema de recursos humanos es la capacidad de estos gobiernos en cuanto a equipamiento y también de infraestructura para realizar labores de capacitación por parte de las áreas de planificación, desarrollo económico y de recursos humanos de los Gobiernos Regionales y Locales32. Cabe resaltar que solamente se está considerando los instrumentos necesarios para realizar capacitaciones, es decir, audífonos y medios audiovisuales. La información siguiente no toma en cuenta su estado ni mucho menos si se cuenta con equipos para realizar las demás tareas ni el estado de conservación y características de los mismos.

i. Gobiernos Regionales Los Gobiernos Regionales en general cuentan con instrumentos e infraestructura que mínimamente les pueden servir al propósito de desarrollar acciones de capacitación.

32 Se ha tomado la información presentada en la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Provinciales. Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública” por ser información primaria.


84

Cuadro No. 53: Recursos disponibles para desarrollar acciones de capacitación Criterio Huánuco Pasco Junín Huancavelica Apurímac Ayacucho

Recursos disponibles para la implementación de acciones de fortalecimiento instirtucional

2 1 2 2 2 2

2: cuenta con audífonos y medios audiovisuales para los procesos de capacitación 1: solo cuenta con audífonos 0: no cuenta con infraestructura básica para los procesos de capacitación Fuente: Rojas (2007)

ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales) A nivel provincial, nueve de las quince provincias consideradas cuentan con los medios audiovisuales para que desarrollen sus programas de capacitación (ver Cuadro No. 54).

Cuadro No. 54: Recursos disponibles para desarrollar acciones de capacitación

Región Provincia Cuentan con auditorio y

medios audiovisuales

Sólo cuenta con auditorio

No cuenta con Infraestructura

básica ni equipamiento

Ambo X 2 de Mayo X Huanuco Huamalíes X

Pasco Cerro de Pasco X Chupaca X Junín Jauja X Tayacaja X Angaraes X Huancavelica Acobamba X Andahuaylas X Apurímac Aymaraes X Huanta X Cangallo X Víctor Fajardo X Ayacucho

Lucanas X Fuente: Rojas (2007)

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales) A nivel distrital, se evidencia que tienden a presentar el equipamiento necesario, pero se utiliza más que todo en festividades públicas, presupuesto participativo, reuniones diversas, etc.

Cuadro No. 55: Recursos disponibles para desarrollar acciones de capacitación

Distrito Cuentan con auditorio y medios audiovisuales

Sólo cuenta con auditorio

No cuenta con Infraestructura básica ni equipamiento

Huachar X Huariaca X Acolla X Huaribamba X Curahuasi X Lucanas X



85

2.1.2 Área de influencia El área de influencia son los seis departamentos donde se ejecutará el Programa ALIADOS, estos son: Ayacucho, Apurímac, Huánuco, Huancavelica, Junín y Pasco (ver Ilustración No. 1). Los Gobiernos Regionales y Locales que tienen a su cargo localidades rurales y que han sufrido la violencia política de la pasada década, resultan ser los beneficiarios directos del proyecto de fortalecimiento. Además, indirectamente la población que se beneficiará del mismo son los distritos rurales que pertenecen al Programa ALIADOS y que se muestran en el Anexo 1.

Ilustración No. 1: Área de influencia del Proyecto

Territorio de las 43 provincias rurales y 187

distritos rurales que pertenecen a los

departamentos de Apurímac, Ayacucho,

Huánuco, Huancavelica, Junín y Pasco









Elaboración: Propia. 2.1.3 Intento de soluciones anteriores A raíz del proceso de descentralización que se ha dado en el país hace unos años atrás, se aprobó un Plan Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica en Gestión Pública para el fortalecimiento de las acciones en materia de gestión pública a los Gobiernos Regionales y Locales. La finalidad del Plan se ha orientado a “mejorar la capacidad de gestión y decisiones de los Gobiernos Regionales y Locales generando apropiados cuadros gerenciales, profesionales técnicos que den soporte y viabilidad al proceso de descentralización y promuevan el desarrollo económico con equidad”. La estrategia general para la ejecución del Plan tiene como soporte los elementos siguientes33: 33 CND (2003). Plan Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica en Gestión Pública para el Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Locales.


86

1. Programas de capacitación y asistencia técnica diseñados de acuerdo a las

particularidades de los gobiernos descentralizados; 2. Fortalecimiento de las capacidades en función de las etapas del proceso de desarrollo

descentralizado; 3. Ejecución a través de alianzas de una red nacional, orientada a desarrollar

capacidades regionales y locales; 4. Definición del rol y responsabilidades de las instituciones participantes; 5. Orientación del plan asegurada a través de los perfiles, currículas básicas y términos

de referencia de las actividades; 6. Continuidad y sostenibilidad del proceso; y 7. El financiamiento compartido.

Sin embargo, lo cierto es que a pesar de la aprobación del Plan en el año 2004, solo se ha evidenciado “actividades esporádicas del CND para ejecutarlo y actividades enfocadas en el proceso de transferencias (y no en la gestión de lo transferido) por parte de los sectores”34. 2.2 Definición del Problema del Proyecto El problema central del Proyecto es la baja capacidad de gestión pública por parte de los Gobiernos Regionales y Locales en materia de desarrollo rural en la Sierra. Las causas principales que genera esta baja capacidad en materia de gestión pública son la baja calidad de planificación por parte del personal que trabaja en los gobiernos subnacionales; el deficiente fortalecimiento institucional dentro de los mismos, así como también, la falta de desarrollo económico territorial y local. 2.3 Causas que determinan el problema del Proyecto A continuación, se especifican las causas que originan la baja capacidad de gestión pública por parte de los Gobiernos Regionales y Locales para el desarrollo rural.

Falta de eficiencia de instrumentos de planificación: existe una incongruencia en las acciones a seguir por parte de los GGLL y GGRR pues muchas veces no se siguen los Planes formulados, a veces porque están mal elaborados o porque simplemente no existen; además, debido al desconocimiento de metodologías y enfoques de planificación espacial no se toman buenas decisiones. Existen por ejemplo, muy pocos PIEPs a nivel de Municipalidades Provinciales, los cuales son instrumentos de gestión que orientan las intervenciones públicas lideradas por las Municipalidades para hacer converger en forma articulada proyectos sectoriales de infraestructura económica, para ello, se sigue toda una metodología para su elaboración.

Deficiente gestión de planificación: las diversas entidades públicas ejecutan

proyectos de infraestructura de riego, telecomunicaciones, electrificación y caminos rurales en forma aislada pues existen altos costos de transacción para coordinar sus respectivas intervenciones. Además, el personal no ha sido capacitado en metodologías de planificación territorial, lo cual agrava aún más la situación, o en todo caso se dan continuas rotaciones de personal que impiden que se finalicen determinadas acciones preestablecidas en un plan de desarrollo debido que la persona entrante no cuenta con la experiencia ni los conocimientos adecuados al puesto.

34 Ver: PRODES (2007). El Proceso de Descentralización: Balance y Agenda a Septiembre de 2007. P. 9.


87

Baja capacidad para la planificación: el personal que se dedica a elaborar proyectos de inversión pública muchas veces no cuenta con los recursos necesarios para elaborar la preinversión, muchas veces por falta de conocimiento acerca de cómo se formulan proyectos de inversión pública. Además, muchos gobiernos regionales no logran cubrir la demanda en cantidad y calidad de proyectos de desarrollo económico. Muchos de los proyectos DEL formulados no son encontrados viables debido a su deficiente elaboración.

Deficiente gestión de desarrollo económico territorial: poco liderazgo por parte de

los GGRR y GGLL para coordinar y tomar el rol de ejes articuladores de las inversiones en los espacios rurales de sus territorios. Además, el área encargada del desarrollo no tiene la capacidad para coordinar mesas de diálogo o de concertación y mucho menos la capacidad para convencer al privado que es necesaria su presencia al momento de tomar decisiones en beneficio de la comunidad.

Deficiente gestión del fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades:

existe escaso esfuerzo por parte de las diferentes instancias de gobierno por superar la escasez de conocimientos y capacidades en su personal, muchas veces las causas se relacionan con el bajo presupuesto que manejan el cual les impide subsanar esta situación y que a la larga afecta la gestión pública de sus entidades. No existe un plan de desarrollo de capacidades a seguir en la mayoría de Gobiernos Regionales y Locales, y si bien el CND aprobó un Plan Nacional de Capacitaciones y Asistencia Técnica, en realidad no ha sido llevado a cabo desde su aprobación en el año 2004.

2.4 Principales efectos que originan el problema del Proyecto El problema de baja capacidad de gestión pública por parte de los Gobiernos Regionales y Locales originan a su vez efectos negativos para el desarrollo rural de las zonas que pertenecen al ámbito de acción del Programa ALIADOS. A continuación, se detallan los efectos directos que se derivan del problema central.

Bajo dinamismo de la inversión pública en el ámbito del Programa ALIADOS: dada la baja calidad de intervenciones públicas por parte de los gobiernos subnacionales en sus respectivos ámbitos de acción, la infraestructura económica de las localidades no sirve a los propósitos de crear las condiciones necesarias para viabilizar el desarrollo del área rural y mucho menos se encuentra subordinada al apoyo productivo de los agricultores rurales. El déficit de infraestructura económica es significativos y la planificación y ejecución por parte de las entidades nacionales (Provías Descentralizado, Fitel, DEP, Foner, Pronasar) se encuentra desarticulada. En ciertos casos, se ha demostrado que ciertas intervenciones solo benefician a una parte de la población rural lo cual se debe a temas políticos, sin tomar en cuenta los problemas y el retraso que se genera en las localidades por falta de una infraestructura adecuada. Además, no existe una adecuada coordinación en las intervenciones públicas en cuestión de ejecución de proyectos de infraestructura económica con lo cual se generan trabas al para el sector agrario que no encuentra facilidades para acceder a mercados dinámicos. Lo anterior repercute finalmente en el ingreso de los pobladores locales generándose así, retraso del área rural en relación al área urbana.


88

Bajo soporte y facilitación de la inversión privada en el ámbito del Programa

ALIADOS: la escasez de capacidad de gestión pública no permite que se apoye las acciones por parte de agentes privados que en vez de encontrar un apoyo en los Gobiernos Subnacionales al momento de ejecutar sus programas y proyectos, muchas veces solo encuentra indiferencia y falta de compromiso con la localidad a la cual es su deber atender. Esto limita las oportunidades que se le puede presentar a las comunidades para desarrollarse y dejar de depender del estado, sobre todo si nos referimos a aquellas comunidades emergentes o desarrolladas que se encuentran en la etapa de entablar diálogo con el sector privado para mejorar la comercialización de sus productos.


89

2.5 Árbol de Problemas del Proyecto Las causas que dan origen al problema central y los efectos que se derivan de éste, se sintetizan en la ilustración posterior (Ver Ilustración No. 2).

Ilustración No. 2: Árbol de Problemas del Proyecto Elaboración: Propia

Efecto Final:Retraso socioeconómico a nivel nacional

Efecto Indirecto:Retraso del área rural en

relación a la urbana

Efecto Indirecto:1. Insuficiente

infraestructura económica

Efecto Indirecto:2. Políticas de

infraestructura económica no están subordinadas al

apoyo productivo

Efecto Indirecto:Inacceso de los

agricultores del Programa ALIADOS a mercados dinámicos y externos

1. Causa Directa:Falta de eficiencia de

instrumentos de planificación

Causas Indirectas:

1.1 Inexistencia y/o inutilización de instrumentos orientadores

1.2 Incoherencia entre los documentos de planificación y las

políticas de los Gobs. Subnacionales y el Gob. Nacional

1.3 Inconsistencia del PDEL como instrumento orientador del

proceso de desarrollo local

1.4 Incoherencia entre las políticas locales de promoción del

PDEL con los objetivos de desarrollo rural relacionados a

ALIADOS

1.5 Escasez de capacidades locales para la gestión del

proceso de desarrollo

Problema Central:Baja capacidad de gestión pública de los Gobiernos Regionales y Locales para el

desarrollo rural en la Sierra

Efecto Directo:Bajo dinamismo de la inversión pública en el ámbito del Programa

ALIADOS

Efecto Directo:Bajo soporte y facilitación

de la inversión privada en el ámbito del Programa

ALIADOS

2. Causa Directa:Deficiente gestión de

planificación

Causas Indirectas:

2.1 Inexistencia y/o inutilización de instrumentos de gestión

2.2 Inadecuada jerarquización de la unidad encargada de la

planificación

2.3 Deficiente capacidad para la formulación y gestión de

proyectos de inversión pública respecto al DEL

2.4 Deficiente desempeño de los Gobs. Subnacionales en la

formulación y gestión de PIPs y de los DEL

2.5 Deficiente desempeño de la gestión participativa por parte de

los Gobs. Subnacionales

3. Causa Directa:Baja capacidad para la

planificación

Causas Indirectas:

3.1 Poca capacidad por parte del equipo que se dedica a la

planificación

3.2 Falta de actualización por parte del equipo que se dedica a

la planificación

3.3 Bajo nivel de cumplimiento de funciones por parte del equipo

que se dedica a la planificación

5. Causa Directa:Deficiente gestión del

fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades

Causas Indirectas:

5.1 Objetivos de fortalecimiento institucional no incorporados en los

documentos orientadores

5.2 Inexistencia de un plan de desarrollo de capacidades

5.3 Bajo nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento

institucional

5.4 Bajo nivel de cumplimiento del área de fortalecimiento institucional

4. Causa Directa:Deficiente gestión de desarrollo económico

territorial

Causas Indirectas:

4.1 Causa Indirecta:Bajo nivel de institucionalidad de

la unidad encargada del desarrollo económico local

4.2 Causa Indirecta:Bajo desempeño en la

operatividad de la gestión económica de los Gobs.

Subnacionales

4.3 Causa Indirecta:Bajo nivel de cooperación público-

privada


90

2.6 Objetivo del Proyecto El objetivo central del Proyecto busca elevar las capacidades en materia de gestión pública de los Gobiernos Regionales y Locales para que de esta manera ayuden con el desarrollo rural de sus localidades que pertenecen a la Sierra y que es ámbito de acción del Programa ALIADOS. Los medios que harán viable dicho objetivo cinco y se relacionan con instrumentos de planificación, capacidad y gestión en planificación y en desarrollo económico, además del fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades necesarios. 2.7 Definición de medios del Proyecto Llegar al objetivo central del Proyecto demandará los siguientes medios necesarios que se detallan a continuación. Llegar al objetivo central del Proyecto demandará los siguientes medios necesarios que se detallan a continuación.

Medio de Primer Nivel. 1. Uso adecuado de los instrumentos de planificación y existencia de los principales instrumentos de planificación y un adecuado uso de los mismos: resulta sumamente importante que existan planes actualizados a nivel de cada gobierno que sean consecuentes entre sí y además, que incorporen las observaciones y/u opiniones por parte de los demás agentes económicos de las respectivas regiones, y que finalmente sean consecuentes con los objetivos del Programa ALIADOS.

Medio Fundamental. 1.1 Existencia y/o utilización de instrumentos orientadores: los planes son fundamentales en la medida que sirven como herramientas para guiar las acciones de los Gobiernos Subnacionales, por ello es necesario que se encuentren formulados, actualizados e implementados..

Medio Fundamental. 1.2 Los documentos de planificación son coherentes con las políticas de los Gobiernos Regionales y el Gobierno Local: es necesario poder contar con planes que se orienten a las necesidades de cada región y a los planes y políticas llevadas a cabo por el gobierno central para no caer en el error de ir en caminos diferentes. Para lo anterior se requiere que exista precisión de objetivos y actividades a nivel del PDC, PDEL, POI, y Presupuesto Participativo, principalmente.

Medio Fundamental. 1.3 El PDEL es consistente como instrumento orientador del

proceso de desarrollo local: es importante que el PDEL recoja la información relativa al ámbito de la localidad puesto que es con este plan que se orientará el accionar de los gobiernos subnacionales con el propósito de administrar en forma eficiente los recursos de las localidades, contribuir con la creación de empleos y estimular la economía de un territorio definido. Específicamente, se debe buscar consistencia en el diagnóstico territorial en relación a la vocación productiva del entorno, identificar sectores económicos y productos estrellas que correspondan a las potencialidades de la región y estén acordes con los lineamientos de política, identificar la articulación a espacios y dinámicas económicas regionales y macroregionales, definir objetivos estratégicos que guíen hacia la visión y actividades y proyectos requeridos para ello, entre otros.


91

Medio Fundamental. 1.4 Las políticas locales de promoción del PDEL son coherentes con los objetivos de desarrollo rural relacionados a Aliados: resulta importante que las políticas llevadas a cabo por las municipalidades incorporen la ayuda necesaria para el desarrollo rural y en ese sentido radica la importancia de que las políticas a seguir para lograr el DEL se alineen con la del Programa ALIADOS ya que es un programa específicamente diseñado para mejorar la condición de vida de los pobladores de las áreas rurales más pobres. Específicamente se necesita coherencia entre objetivos y actividades entre DEL y Aliados, incorporación de proyectos de soporte productivo para los negocios rurales y comunales dentro del PDC.

Medio Fundamental. 1.5 Existe un buen nivel de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo: este medio es importante puesto que para lograr el desarrollo tanto del área urbana como de la rural en una comunidad será necesario que se involucre a los diferentes actores económicos que podrían poner trabas al desarrollo, además resulta necesario llevar a cabo mesas de concertación o de diálogo para que con ayuda del sector privado se llegue a coordinar las soluciones más eficientes con el objetivo de superar los problemas de la región y hacer un uso eficiente de los recursos que disponen.

Medio de Primer Nivel. 2. La gestión en planificación es eficiente: la planificación permite a las municipalidades construir una visión de desarrollo para sus localidades por ello es importante contar con capacidades para formular adecuadamente un PIP.

Medio Fundamental. 2.1 Existencia y/o utilización de instrumentos de gestión: dado el amplio conjunto de funciones es importante que los gobiernos subnacionales cuenten con los instrumentos necesarios para que contribuyan con el ordenamiento de las políticas, además de las normativas y disposiciones técnicas.

Medio Fundamental. 2.2 Adecuada jerarquización de la unidad encargada de la planificación: el área en cuestión deberá contar con el presupuesto suficiente para llevar a cabo sus acciones y seguir los instrumentos orientadores, por lo cual se le deberá dar prioridad al momento de elaborar el presupuesto.

Medio Fundamental. 2.3 Existen las capacidades requeridas para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública incluidos en el DEL: es importante identificar bien los problemas o restricciones que presenta la localidad para que de esta manera se pueda brindar la solución más eficiente y efectiva y que sean consecuentes con el PDEL.

Medio Fundamental. 2.4 Buen desempeño de los Gobiernos Subnacionales en la formulación y gestión de los PIPs incorporados en el DEL: una buena identificación y elaboración de PIPs, así como una buena elaboración del PDEL, logrará administrar adecuadamente los escasos recursos que tiene el gobierno local o regional y de esta manera ayudar mejor a la población.

Medio Fundamental. 2.5 Buen desempeño en la gestión participativa por parte de los Gobiernos Subnacionales: a través de indicadores diversos como el porcentaje de PIPs DEL ejecutados entre los el número total de aprobados o el número de mesas de diálogo llevadas a cabo, se podrá monitorear el desempeño de los gobiernos subnacionales con respecto a su nivel de gestión en planificación alcanzado.

Medio de Primer Nivel. 3. Elevada capacidad para la planificación: una de las principales funciones de los gobiernos subnacionales es la planificación, en orden de guiar las acciones que se llevarán a cabo para lograr el desarrollo local.


92

Medio Fundamental. 3.1 El equipo que se dedica a la planificación cuenta con capacidad suficiente para llevar a cabo sus funciones: es importante que el personal que se dedique a la planificación presente la experiencia y formación necesarias para el cargo, además de contar con una situación estable, para que pueda avocarse en la manera que mejor puede desarrollarse el territorio y con ello lograr el desarrollo de su entorno.

Medio Fundamental. 3.2 El equipo que se dedica a la planificación cuenta con conocimientos actualizados: dadas las nuevas metodologías incorporadas en el mercado como es el caso de los PIEPs, es necesario que el equipo de planificación se capacite y busque tener nuevos conocimientos para aplicarlos a su ámbito de intervención y además contar con nuevas herramientas de monitoreo y evaluación.

Medio Fundamental. 3.3 Elevado nivel de cumplimiento de funciones por parte del equipo que se dedica a la planificación: dada la importancia de la planificación, resulta necesario que se alcancen las metas trazadas y para ello es importante que el equipo de planificación sea consecuente con las estrategias trazadas.

Medio de Primer Nivel. 4. Adecuada gestión en desarrollo económico territorial: resulta fundamental que el PDEL se ajuste a las necesidades de la localidad y que para su formulación se haya considerado tanto las opiniones del sector público como del privado.

Medio Fundamental. 4.1 Elevado nivel de institucionalidad de la unidad encargada del desarrollo económico local: es importante que la unidad encargada del desarrollo económico pueda conseguir los recursos financieros que sean necesarios para llevar a cabo el PDEL sin dificultades.

Medio Fundamental. 4.2 Alto desempeño en la operatividad de la gestión económica de los Gobiernos Subnacionales: los gobiernos subnacionales deberán avocarse a realizar acciones y labores diversas vinculadas con apoyo a la producción, soporte técnico necesario, promoción de empleo, articulaciones comerciales a través de los corredores, por ejemplo, entre otros.

Medio Fundamental. 4.3 Elevado nivel de cooperación público-privada: resulta imprescindible contar con la opinión tanto del sector público como del privado para conseguir un desarrollo sostenible de las localidades. Se requiere mejorar la coordinación y concertación de forma permanente y orgánica con organizaciones públicas y privadas, así como contar con una mesa de concertación consolidada como mecanismo efectivo y permanente de concertación en el tema de Desarrollo Económico, y mejorar la coordinación entre entes públicos referente a la ejecución de proyectos de infraestructura económica basado en un plan que incorpore las potencialidades de la localidad.

Medio de Primer Nivel. 5. Nivel de gestión adecuado referido a fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades: es importante que el área encargada del fortalecimiento institucional tome en cuenta las necesidades de su personal pues solo así este último podrá estar en las condiciones de trabajar adecuadamente y dedicarse a sus funciones sin abarcar las correspondientes a otras áreas por falta de personal.

Medio Fundamental. 5.1 Objetivos de fortalecimiento institucional están incorporados en los documentos orientadores: Los instrumentos orientadores como del PDC, PDI, POI y el Plan de Desarrollo de Capacidades deberían incorporar objetivos estratégicos referidos al fortalecimiento institucional.


93

Medio Fundamental. 5.2 Existencia de un plan de desarrollo de capacidades: resulta fundamental la capacitación del personal sobre todo cuando se tiene conocimientos de nuevas metodologías implementadas y que podrían beneficiar finalmente a los pobladores de la localidad y desarrollar las capacidades de la zona, como es el caso de los PIEPs, por ejemplo.

Medio Fundamental. 5.3 Elevado nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional: es importante que el área encargada de fortalecimiento tenga una jerarquía adecuada, además de tener el equipamiento, recursos y perfil del responsable adecuados para que se tomen decisiones adecuadas y genere un impacto positivo en la entidad..

Medio Fundamental. 5.4 Elevado nivel de cumplimiento de funciones en diversas áreas: es importante que el área encargada de fortalecimiento se preocupe por desarrollar planes de capacitación, pasantías entre otros para que constantemente su personal adquiera nuevas técnicas y metodologías que puedan beneficiar a la institución.

2.8 Fines del Proyecto La alta capacidad de gestión pública por parte de los Gobiernos Regionales y Locales generará a su vez impactos positivos para el desarrollo rural de las zonas que pertenecen al ámbito de acción del Programa ALIADOS. A continuación, se detallan los fines directos que serán alcanzados por el Proyecto.

Dinamismo de la inversión pública en el ámbito del Programa ALIADOS: los diversos proyectos de infraestructura económica (caminos rurales, telecomunicaciones, electrificación rural y riego) serán ejecutados en forma coordinada y consistente con lo pactado en las mesas de diálogo, luego de lo cual se elaborarán PIEPs en cada una de las provincias, logrando así sinergias y favorecer el desarrollo de las localidades permitiéndoles vincularlos con nuevos mercados y servicios públicos.

Soporte y facilitación de la inversión privada en el ámbito del Programa

ALIADOS: la ayuda brindada por parte del sector público para poder facilitar y dar soporte de lo que sea necesario para que los agentes privados se animen a participar en el desarrollo de las localidades será sumamente importante pues se les considerará como agentes que permiten vincular más las necesidades de la población con los objetivos y ganancias que espera obtener el privado.

2.9 Árbol de Objetivos del Proyecto El objetivo central del Proyecto –alta capacidad de gestión pública de los Gobiernos Regionales y Locales para el desarrollo rural en la Sierra- logrará como fin último el desarrollo socioeconómico a nivel nacional, en el sentido que los GGRR y GGLL deberán actuar como ejes articuladores y de coordinación de las inversiones en los espacios rurales de sus territorios. De esta manera, al facilitar información entre el sector público y privado lograrán ejecutar proyectos públicos de infraestructura económica subordinados al apoyo productivo, lo cual a su vez generará una alta rentabilidad para la sociedad en su conjunto al brindar las condiciones suficientes y necesarias para lograr un desarrollo económico de las regiones en cuestión, sobre todo para aquellos pobladores que pertenecen al área rural de la Sierra Central –ámbito del presente Proyecto y del Programa ALIADOS- y que se caracterizan por vivir en condiciones de pobreza y pobreza extrema.


94

En este sentido el nivel de gestión pública alcanzado por parte de los Gobiernos Regionales es vital para contribuir a lograr el fin último, por ende, urge que se mejore los temas de planificación, preinversión y desarrollo económico, pues que como se ha podido observar en la parte de diagnótico de la situación actual, estas instituciones se encuentran muy mal. Los medios para resolver el problema central y los fines que se intenta alcanzar con el Proyecto, se presentan en la ilustración posterior (Ver Ilustración No. 3).


95

Ilustración No. 3: Árbol de Objetivos


Fin Último:Desarrollo socioeconómico a nivel nacional

Fin Indirecto:Mejora de las condiciones

socioeconómicas del área rural

Fin Indirecto:1. Infraestructura económica

adecuada y existencia de sinergias por ejecución

simultánea de proyectos

Fin Indirecto:2. Políticas de infraestructura económica subordinadas al

apoyo productivo

Fin Indirecto:Acceso de los

agricultores del Programa ALIADOS a mercados dinámicos y externos

1. Medio de Primer Nivel:Uso adecuado de los

instrumentos de planificación y existencia de los principales

instrumentos de planificación y un uso adecuado de los mismos

Medios Fundamentales:

1.1 Existencia y/o utilización de instrumentos orientadores

1.2 Los documentos de planificación son coherentes con

las políticas de los Gobiernos Regionales y el Gobierno Local

1.3 El PDEL es consistente como instrumento orientador del proceso de desarrollo local

1.4 Las políticas locales de promoción del PDEL son

coherentes con los objetivos de desarrollo rural relacionados a

Aliados

1.5 Existe un buen nivel de capacidades locales para la

gestión del proceso de desarrollo

Objetivo Central:Alta capacidad de gestión pública de los Gobiernos Regionales y Locales para el

desarrollo rural en la Sierra

Fin Directo:Dinamismo de la inversión pública en el ámbito del

Programa ALIADOS

Fin Directo:Soporte y facilitación de la

inversión privada en el ámbito del Programa

ALIADOS

2. Medio de Primer Nivel:La gestión en planificación es

eficiente


2.1 Existencia y/o utilización de instrumentos de gestión

2.2 Adecuada jerarquización de la unidad encargada de la

planificación

2.3 Existen las capacidades requeridas para la formulación y

gestión de proyectos de inversión pública incluidos en el DEL

2.4 Buen desempeño de los Gobiernos Subnacionales en la

formulación y gestión de los PIPs incorporados en el DEL

2.5 Buen desempeño en la gestión participativa por parte de

los Gobiernos Subnacionales

3. Medio de Primer Nivel:Elevada capacidad para la

planificación


3.1 El equipo que se dedica a la planificación cuenta con

capacidad suficiente para llevar a cabo sus funciones

3.2 El equipo que se dedica a la planificación cuenta con

conocimientos actualizados

3.3 Elevado nivel de cumplimiento de funciones por parte del equipo que se dedica a la planificación

5. Medio de Primer Nivel:Nivel de gestión adecuado referido a fortalecimiento

institucional y desarrollo de capacidades


5.1 Objetivos de fortalecimiento institucional están incorporados en

los documentos orientadores

5.2 Existencia de un plan de desarrollo de capacidades

5.3 Elevado nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional

5.4 Elevado nivel de cumplimiento de funciones en diversas áreas

4. Medio de Primer Nivel:Adecuada gestión en

desarrollo económico territorial


4.1 Elevado nivel de institucionalidad de la unidad

encargada del desarrollo económico local

4.2 Alto desempeño en la operatividad de la gestión

económica de los Gobiernos Subnacionales

4.3 Elevado nivel de cooperación público - privada


96

2.10 Alternativas de solución Sobre la base de los medios fundamentales del árbol de objetivos previamente identificado, se plantean las acciones y proyectos alternativos que permitirán alcanzar el objetivo central. En orden de lograr que las intervenciones públicas tengan impactos significativos en el desarrollo rural de los departamentos donde interviene el Programa ALIADOS, se requiere determinar las acciones que deberán llevarse a cabo para cada uno de los medios fundamentales. Los medios fundamentales son considerados imprescindibles y complementarios, puesto que constituyen el eje de la solución del problema actual y además, resulta más conveniente llevarlos a cabo conjuntamente, debido a que se lograrían mejores resultados en términos de mayores impactos en las intervenciones públicas que llevan a cabo los GGRR y GGLL que pertenecen al ámbito del Programa. A partir de este análisis, se plantean las acciones correspondientes a cada medio fundamental (Ver Cuadro No.56).

Cuadro No. 56: Matriz de medios fundamentales y acciones Medio de Primer Nivel / Medio Fundamental Acción

1

Uso adecuado de los instrumentos de planificación y existencia de los principales instrumentos de planificación y un adecuado uso de los mismos

Consultoría para la revisión, evaluación y mejora de los instrumentos orientadores. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico.

1.1 Existencia y/o utilización de instrumentos orientadores

Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Consultoría para la revisión y desarrollo de documentos de planificación. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico.

1.2 Los documentos de planificación son coherentes con las políticas de los Gobiernos Regionales y el Gobierno Local

Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Consultoría para la revisión y desarrollo de documentos de planificación. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.

1.3 El PDEL es consistente como instrumento orientador del proceso de desarrollo local

Desarrollo de manuales de planificación espacial. Consultoría para la revisión y desarrollo de documentos de planificación. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico.

1.4 Las políticas locales de promoción del PDEL son coherentes con los objetivos de desarrollo rural relacionados a Aliados

Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.


97

Medio de Primer Nivel / Medio Fundamental Acción

Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.

1.5 Existe un buen nivel de capacidades locales para la gestión del proceso de desarrollo

Intensificar trabajo en Mesas de Diálogo. 2 La gestión en planificación es eficiente

Consultoría para la revisión, evaluación y mejora de los instrumentos orientadores. Capacitación en relación a Planificación y Proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos.

2.1 Existencia y/o utilización de instrumentos de gestión

Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.

2.2 Adecuada jerarquización de la unidad encargada de la planificación

Consultoría para facilitar la adecuada jerarquización de la unidad encargada de planificación. Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. 2.3

Existen las capacidades requeridas para la formulación y gestión de proyectos de inversión pública incluidos en el DEL Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio

virtual. Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.

2.4 Buen desempeño de los Gobiernos Subnacionales en la formulación y gestión de los PIPs incorporados en el DEL

Financiamiento complementario para preinversión. Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual.

2.5 Buen desempeño en la gestión participativa por parte de los Gobiernos Subnacionales

Financiamiento complementario para preinversión. 3 Elevada capacidad para la planificación

Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. 3.1

El equipo que se dedica a la planificación cuenta con capacidad suficiente para llevar a cabo sus funciones Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio

virtual. Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. 3.2 El equipo que se dedica a la planificación

cuenta con conocimientos actualizados Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Capacitación en relación a planificación y proyectos. Pasantías. Asistencia Técnica en Planificación y Proyectos. 3.3

Elevado nivel de cumplimiento de funciones por parte del equipo que se dedica a la planificación Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio

virtual.

4 Adecuada gestión en desarrollo económico territorial

4.1 Elevado nivel de institucionalidad de la unidad encargada del desarrollo económico

Consultoría para facilitar la adecuada jerarquización de la unidad encargada de planificación.


98

Medio de Primer Nivel / Medio Fundamental Acción

Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico.

local

Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Asesoramiento empresarial a productores rurales organizados a nivel distrital.

4.2 Alto desempeño en la operatividad de la gestión económica de los Gobiernos Subnacionales

Asesoramiento de apoyo a los negocios a nivel distrital. Capacitación en relación a desarrollo económico. Pasantías. Asistencia Técnica en Desarrollo Económico. Intercambio cooperativo de ideas y debate por medio virtual. Elaboración de Planes de Infraestructura Económica y Desarrollo Económico (apoyo a la producción) a nivel provincial.

4.3 Elevado nivel de cooperación público - privada

Intensificar trabajo en Mesas de Diálogo.

5 Nivel de gestión adecuado referido a fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades

5.1 Objetivos de fortalecimiento institucional están incorporados en los documentos orientadores

Consultoría para revisión y adecuación de documentos orientadores.

5.2 Existencia de un plan de desarrollo de capacidades

Consultoría para el desarrollo de un plan de de desarrollo de capacidades.

5.3 Elevado nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional

Consultoría para determinar principales acciones para mejorar el nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional.

5.4 Elevado nivel de cumplimiento de funciones en diversas áreas

Plan de sensibilización para reforzar el cumplimiento de las funciones de fortalecimiento institucional.

De esta manera se han identificado los siguientes proyectos posibles sobre la base de la información provista a lo largo de los pasos anteriores, cada una de las cuales se dividen en componentes: Proyecto Alternativo 1: Fortalecimiento Institucional


f) Capacitación g) Desarrollo de Manuales y Consultorías h) Pasantías i) Asistencia Técnica j) Redes Virtuales


99


e) Capacitación f) Pasantías g) Asistencia Técnica h) Redes Virtuales


Se incorporan recursos adicionales para mejorar el desarrollo de estudios de preinversión.






Desarrollo de consultorías sobre los siguientes aspectos: d) Incorporación de objetivos de Fortalecimiento Institucional en documentos

orientadores e) Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Anual de Capacitación f) Mejoramiento de la institucionalidad y sensibilidad a funcionarios sobre sus funciones

Componente 7: Coordinación Administrativa Proyecto Alternativo 2: Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la Asociación de Productores


f) Capacitación g) Desarrollo de Manuales h) Pasantías i) Asistencia Técnica j) Redes Virtuales


e) Capacitación f) Pasantías g) Asistencia Técnica h) Redes Virtuales


100


Se incorporan recursos adicionales para mejorar el desarrollo de estudios de preinversión.






Desarrollo de consultorías sobre los siguientes aspectos:

d) Incorporación de objetivos de Fortalecimiento Institucional en documentos

orientadores e) Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Anual de Capacitación f) Mejoramiento de la institucionalidad y sensibilidad a funcionarios sobre sus funciones

Componente 7: Coordinación Administrativa

Componente 8: Incentivos a la Asociación de Productores

c) Asesoramiento empresarial a productores rurales organizados a nivel distrital. d) Asesoramiento de apoyo a los negocios a nivel distrital.


101

3. Formulación 3.1 Horizonte de evaluación Las intervenciones planteadas en el presente perfil requieren seguir el refuerzo de los procesos de planeamiento y concertación e impactar sobre la cartera de proyectos que debe conformarse. Los resultados de mediano plazo se medirán sobre los logros que se alcancen cuando se ejecute la cartera de proyectos con objetivos de desarrollo rural en el ámbito del programa Aliados. Por ello, el horizonte de evaluación requiere incorporar el tiempo de reforzamiento de la planificación, la duración de los procesos de concertación y el proceso de maduración del ciclo del proyecto desde la preinversión hasta la post-inversión, pasando por la ejecución de la inversión. El efecto del reforzamiento institucional sobre las acciones orientadas al desarrollo rural tendrá sus efectos en el mediano plazo. Planificación espacial, pre-inversión y concertación: En los primeros dos años de intervención se impactará sobre la capacidad de planificar (decidir asignación de recursos) y sobre la calidad de la preinversión. Una vez que se completen los perfiles y los estudios de pre o factibilidad, los proyectos pasaran por los mecanismos de concertación propuestos. Se requerirá de un período de dos a tres años para potenciar los planes de desarrollo rural y la cartera de proyectos correspondiente. Inversión: Se prevé que la etapa de inversión tome tres años en ser completada, en la cual se realizarán actividades diversas, desde transferencias de recursos a gobiernos locales hasta capacitaciones a funcionarios públicos y sector privado. Post-inversión: En esta etapa se realiza la operación del proyecto. Esta etapa puede tener una duración de muchos años. Sin embargo, el tiempo máximo estipulado en la normativa vigente del SNIP obliga considerar como máximo diez años para fines de evaluación. Dado lo anterior, el horizonte de evaluación del proyecto es de 10 años. 3.2 Análisis de demanda El balance de oferta y demanda está definido sobre el monto ejecutado de preinversión, así como también sobre los servicios de fortalecimiento institucional por parte de los Gobiernos Regionales y Locales del ámbito del Programa Aliados. En lo que respecta a los servicios de fortalecimiento institucional, se hará mención acerca de las diversas instituciones tanto públicas y privadas que operan en los dominios del Programa ALIADOS y que intentan absorber la demanda que presentan los gobiernos por estos servicios. a. Demanda por Preinversión El monto de preinversión mencionado antes es un reflejo de las capacidades sobre actividades de planeamiento, elaboración de estudios y ejecución de inversiones. La medición del mismo viene dado por el uso eficiente de los recursos que disponen cada uno de los gobiernos mencionados. Si bien, los aspectos de demanda de recursos tienen que ver con la calidad y cantidad del uso de recursos en estudios de preinversión, solo se analizará el último por cuanto esta característica es cuantificable.


102

Para la medición de la demanda en términos de cantidad de los Gobiernos Regionales, se considerará el gasto total en el rubro de inversiones según el SIAF. Se considera solo el nivel de inversión destinado a proyectos de desarrollo rural, ya sea para proyectos de infraestructura rural o apoyo a la producción.

Cuado No. 57: Gastos de Inversión de Gobiernos Regionales en el 2006 Ámbito del Programa Aliados

Nuevos Soles Gobierno Regional PIA Calendario Comprometido Devengado

Gobierno Regional Apurímac 15,663,428 55,754,113 29,923,483 29,916,988 Gobierno Regional Ayacucho 31,037,484 107,118,513 53,752,070 53,526,932 Gobierno Regional Huancavelica 38,134,157 92,938,213 44,227,472 43,943,472 Gobierno Regional Huanuco 28,314,069 48,227,213 27,806,654 27,750,258 Gobierno Regional Junín 36,288,239 141,028,058 69,553,964 64,313,126 Gobierno Regional Pasco 23,504,940 58,291,603 44,003,263 44,003,263

Total 172,942,317 503,357,713 269,266,905 263,454,039 Fuente: SIAF. MEF De acuerdo a la información de campo realizada en el mes de octubre del 2007, se encontró que en promedio los Gobiernos Regionales de la muestra destinan un 62.7% del nivel total de inversiones. Del total de inversiones en desarrollo rural realizadas, en promedio un 90.4% son destinadas a infraestructura, mientras que un 9.6% se asignan al apoyo a la producción.

Cuadro No. 58: Indicadores de Inversión de los Gobiernos Regionales de la muestra

Inversión total/ Gasto total

Inversión en desarrollo rural/ Inversión total

Inversión en infraestructura rural/ Inversión desarrollo

rural

Inversión en apoyo producción/ inversión desarrollo rural

Ayacucho 14.0% 69.7% 98.6% 1.4%Huancavelica 22.0% 58.0% 82.6% 17.4%Huánuco 10.0% 53.0% 84.2% 15.8%Junín 12.0% 70.2% 96.3% 3.7%Promedio 14.5% 62.7% 90.4% 9.6%1/ El valor promedio encontrado para el nivel de inversión en desarrollo rural respecto a la inversión total es muy similar al aproximado por medio del SIAF, el cual alcanza un 58% para el 2006. (Ver anexo 26) Elaboración: Propia a partir del estudio de campo Para obtener el monto de inversión total asignado a desarrollo rural se tomaron los indicadores encontrados para cada Gobierno Regional de la muestra. Para los Gobiernos fuera de la muestra, como son Apurimac y Pasco, se consideró el promedio. Para la estimación de la demanda de preinversión se considera que el monto requerido en estudios debe estar entre el 1% y el 2% del total de la inversión (en el estudio utilizamos un estimado de 1.5%), para asegurarse un nivel óptimo de calidad de los mismos. Este nivel está basado en parámetros de la experiencia internacional, entrevistas a expertos y en el monto de preinversión utilizado en el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), sector que por su larga exposición a operaciones de préstamos ha mantenido presupuestos de preinversión técnicamente fundamentaos. En el MTC, se destina un equivalente al 1.7% de la inversión total a los gastos de preinversión. Bajo estos parámetros, el nivel de demanda de preinversión para los Gobiernos Regionales del ámbito del Programa Aliados alcanza los S/. 2.4 millones


103

Cuadro No. 59: Programa Aliados. Gobiernos Regionales Estimación de la Demanda de Preinversión. 2006

Nuevos Soles

Gobierno Regional

Inversión Total

Ratio Inv. Des.Rural

/ Inv. Total

Inversión destinada a Desarrollo

Rural

Relación Preinversión/

Inversión

Monto destinado a Preinversión

Apurimac 29,916,988 63% 18,765,431 1.50% 281,481 Ayacucho 53,526,932 70% 37,308,272 1.50% 559,624 Huancavelica 43,943,472 58% 25,487,214 1.50% 382,308 Huanuco 27,750,258 53% 14,707,637 1.50% 220,615 Junin 64,313,126 70% 45,147,814 1.50% 677,217 Pasco 44,003,263 63% 27,601,047 1.50% 414,016 TOTAL 263,454,039 169,017,414 1.50% 2,535,261

Elaboración: Propia a partir del estudio de campo En el caso de los Gobiernos Provinciales, se encontró que el monto promedio destinado a inversiones representa el 68% de las transferencias realizadas bajo los conceptos de FONCOMUN, Canon, Sobre canon y Regalías. Asimismo, un 15.5% de las inversiones realizadas por los Gobiernos Provinciales está dirigido a proyectos en desarrollo rural. Del total de inversiones en desarrollo rural un 85.9% está destinado a infraestructura y un 14.1% a apoyo a la producción.

Cuadro No. 60: Indicadores de Inversión de los Gobiernos Provinciales de la muestra

Elaboración: Propia a partir del estudio de campo

Cuadro No. 61: Transferencias a Gobiernos Provinciales por toda fuente. 2006 Ámbito del Programa Aliados

Miles de Nuevos Soles

Dpto. / Provincia Rec Ordinarios FONCOMUN

Canon, Sobrecanon,

regalías Otros Total

APURIMAC 13,783.5 69,003.9 7,862.3 0.0 90,649.7 ABANCAY 3,153.3 10,425.8 847.7 0.0 14,426.7 ANDAHUAYLAS 4,134.2 22,424.4 1,104.8 0.0 27,663.3 ANTABAMBA 417.8 3,036.2 207.3 0.0 3,661.4 AYMARAES 1,108.7 7,658.8 4,135.1 0.0 12,902.6 COTABAMBA 1,316.7 10,359.3 710.8 0.0 12,386.8 CHINCHEROS 2,647.9 8,367.3 445.2 0.0 11,460.4 GRAU 1,004.9 6,732.1 411.4 0.0 8,148.4 AYACUCHO 20,130.4 95,813.8 21,535.9 30.8 137,510.9 HUAMANGA 4,037.1 23,832.8 7,007.0 30.2 34,907.2 CANGALLO 918.4 7,438.4 1,517.7 0.0 9,874.5 HUANCA SANCOS 320.7 2,337.3 358.6 0.0 3,016.7 HUANTA 2,396.6 14,508.8 2,044.1 0.5 18,950.1 LA MAR 2,665.0 15,278.4 4,399.2 0.0 22,342.6 LUCANAS 2,187.3 10,212.9 2,323.1 0.0 14,723.3 PARINACOCHAS 1,825.6 4,879.9 1,140.3 0.0 7,845.7 PAUCAR DEL SARA SARA 2,063.7 3,452.6 318.6 0.0 5,834.9 SUCRE 1,513.0 4,109.5 489.7 0.0 6,112.2 VICTOR FAJARDO 808.4 5,749.3 1,218.8 0.0 7,776.4

Gobierno ProvincialInversión total / (Foncomunm y

Canon)

Inversión total / Gasto total

Inversión en desarrollo rural / Inversión total

Inversión en infraestructura / Inversión desarrollo rural

Inversión en apoyo producción / inversión desarrollo rural

Huamanga n.d. 60% 10% n.d. n.d.Lucanas (Puquio) 79% 56% 17% 89% 11%Víctor Fajardo 57% n.d. 15% 83% 17%Huancayo n.d. 26% 20% n.d. n.d.Promedio 68.0% 47.2% 15.5% 85.9% 14.1%


104

Dpto. / Provincia Rec Ordinarios FONCOMUN

Canon, Sobrecanon,

regalías Otros Total

VILCASHUAMAN 1,394.8 4,013.9 718.8 0.0 6,127.4 HUANCAVELICA 14,161.9 91,507.3 56,235.3 0.1 161,904.6 HUANCAVELICA 4,402.9 25,851.3 18,046.5 0.0 48,300.7 ACOBAMBA 1,728.1 13,386.2 5,001.0 0.1 20,115.4 ANGARAES 1,858.9 12,892.2 4,608.8 0.0 19,359.9 CASTROVIRREYNA 729.7 4,857.7 2,024.3 0.0 7,611.7 CHURCAMPA 1,407.6 8,332.0 3,743.4 0.0 13,483.1 HUAYTARA 897.1 6,445.1 6,563.4 0.0 13,905.6 TAYACAJA 3,137.6 19,742.7 16,247.9 0.0 39,128.2 HUANUCO 19,506.2 78,907.1 2,506.7 50.2 100,970.3 HUANUCO 6,232.6 26,689.5 341.2 50.2 33,313.6 AMBO 2,099.7 6,741.5 206.2 0.0 9,047.5 DOS DE MAYO 1,996.2 6,578.7 91.4 0.0 8,666.3 HUACAYBAMBA 410.3 3,772.3 47.9 0.0 4,230.5 HUAMALIES 3,013.3 10,132.4 144.8 0.0 13,290.5 MARANON 615.7 4,028.4 87.8 0.0 4,731.9 PACHITEA 1,777.6 9,003.8 145.6 0.0 10,927.0 LAURICOCHA 1,593.7 4,670.0 1,328.9 0.0 7,592.5 YAROWILCA 1,767.0 7,290.5 113.1 0.0 9,170.6 JUNIN 20,036.2 98,219.3 34,486.4 136.4 152,878.2 HUANCAYO 7,728.8 43,618.5 6,025.6 112.5 57,485.4 CONCEPCION 1,871.3 8,912.0 1,207.7 0.0 11,991.0 JAUJA 4,139.5 15,510.8 5,675.8 0.0 25,326.1 JUNIN 915.1 5,477.2 1,638.5 0.0 8,030.8 TARMA 2,949.0 11,753.6 3,069.4 13.4 17,785.5 YAULI 1,337.8 6,577.1 15,923.5 10.5 23,848.8 CHUPACA 1,094.7 6,370.0 945.9 0.0 8,410.6 PASCO 4,582.3 24,635.5 68,260.8 39.8 97,518.4 PASCO 2,641.1 17,498.2 57,600.7 39.4 77,779.4 DANIEL A. CARRION 1,941.2 7,137.3 10,660.0 0.4 19,738.9 TOTAL 92,200.6 458,086.9 190,887.3 257.3 741,432.1Fuente: SIAF. MEF

Cuadro No. 62: Programa Aliados. Gobiernos Provinciales Estimación de la Demanda de Preinversión. 2006

Nuevos Soles

Dpto. / Provincia Recursos

del Foncomun

y Canon

Recursos para

Inversión


Rural


Inversión Demanda por preinversión

APURIMAC 76,866.2 52,299.0 8,086.9 1.5% 121.3 ABANCAY 11,273.5 7,670.4 1,186.1 1.5% 17.8 ANDAHUAYLAS 23,529.2 16,009.0 2,475.4 1.5% 37.1 ANTABAMBA 3,243.5 2,206.9 341.2 1.5% 5.1 AYMARAES 11,793.9 8,024.5 1,240.8 1.5% 18.6 COTABAMBA 11,070.1 7,532.0 1,164.7 1.5% 17.5 CHINCHEROS 8,812.5 5,995.9 927.1 1.5% 13.9 GRAU 7,143.5 4,860.4 751.6 1.5% 11.3 AYACUCHO 117,349.7 79,843.7 12,346.1 1.5% 185.2 HUAMANGA 30,839.8 20,983.1 3,244.6 1.5% 48.7


105

Dpto. / Provincia Recursos

del Foncomun

y Canon

Recursos para

Inversión


Rural


Inversión Demanda por preinversión

CANGALLO 8,956.1 6,093.7 942.3 1.5% 14.1 HUANCA SANCOS 2,696.0 1,834.3 283.6 1.5% 4.3 HUANTA 16,553.0 11,262.5 1,741.5 1.5% 26.1 LA MAR 19,677.6 13,388.5 2,070.2 1.5% 31.1 LUCANAS 12,536.0 8,529.4 1,318.9 1.5% 19.8 PARINACOCHAS 6,020.1 4,096.0 633.4 1.5% 9.5 PAUCAR DEL SARA SARA 3,771.2 2,565.9 396.8 1.5% 6.0 SUCRE 4,599.1 3,129.2 483.9 1.5% 7.3 VICTOR FAJARDO 6,968.1 4,741.0 733.1 1.5% 11.0 VILCASHUAMAN 4,732.6 3,220.0 497.9 1.5% 7.5 HUANCAVELICA 147,742.6 100,522.7 15,543.7 1.5% 233.2 HUANCAVELICA 43,897.8 29,867.7 4,618.4 1.5% 69.3 ACOBAMBA 18,387.2 12,510.5 1,934.5 1.5% 29.0 ANGARAES 17,501.0 11,907.5 1,841.2 1.5% 27.6 CASTROVIRREYNA 6,882.0 4,682.5 724.0 1.5% 10.9 CHURCAMPA 12,075.5 8,216.0 1,270.4 1.5% 19.1 HUAYTARA 13,008.5 8,850.9 1,368.6 1.5% 20.5 TAYACAJA 35,990.6 24,487.7 3,786.5 1.5% 56.8 HUANUCO 81,413.9 55,393.2 8,565.4 1.5% 128.5 HUANUCO 27,030.7 18,391.5 2,843.8 1.5% 42.7 AMBO 6,947.7 4,727.2 731.0 1.5% 11.0 DOS DE MAYO 6,670.0 4,538.2 701.7 1.5% 10.5 HUACAYBAMBA 3,820.2 2,599.2 401.9 1.5% 6.0 HUAMALIES 10,277.2 6,992.5 1,081.2 1.5% 16.2 MARANON 4,116.2 2,800.6 433.1 1.5% 6.5 PACHITEA 9,149.4 6,225.1 962.6 1.5% 14.4 LAURICOCHA 5,998.8 4,081.5 631.1 1.5% 9.5 YAROWILCA 7,403.6 5,037.3 778.9 1.5% 11.7 JUNIN 132,705.6 90,291.7 13,961.7 1.5% 209.4 HUANCAYO 49,644.1 33,777.4 5,222.9 1.5% 78.3 CONCEPCION 10,119.7 6,885.3 1,064.7 1.5% 16.0 JAUJA 21,186.6 14,415.2 2,229.0 1.5% 33.4 JUNIN 7,115.7 4,841.4 748.6 1.5% 11.2 TARMA 14,823.1 10,085.5 1,559.5 1.5% 23.4 YAULI 22,500.6 15,309.2 2,367.2 1.5% 35.5 CHUPACA 7,315.9 4,977.7 769.7 1.5% 11.5 PASCO 92,896.3 63,205.8 9,773.4 1.5% 146.6 PASCO 75,098.9 51,096.6 7,901.0 1.5% 118.5 DANIEL A. CARRION 17,797.3 12,109.1 1,872.4 1.5% 28.1 TOTAL 648,974.2 441,556.1 68,277.1 1.5% 1,024.2 Fuente: SIAF. MEF


106

Por su parte, la inversión realizada por los Gobiernos Distritales representa un 78.4% de los recursos de Foncomun y Canon. Durante el trabajo de campo no ha sido posible encontrar mayor información en relación a los tipos de inversiones. A continuación se presenta la información proveída hasta el momento.

Cuadro No. 63: Indicadores de Inversión de los Gobiernos Distritales de la muestra

Elaboración: Propia a partir del estudio de campo

Cuadro No. 64: Gobiernos Distritales Estimación de la Demanda de Preinversión. 2006

Ámbito del Programa Aliados Nuevos Soles

Gobiernos Distritales FONCOMUN

Canon, Sobrecanon,

regalías Total

Transferencias Recursos

para Inversión


Rural


Inversión

Demanda por

preinversión

APURIMAC 27,804,691.3 4,770,612.5 32,575,303.8 25,548,424.6 15,139,528.7 1.5% 227,092.9

AYACUCHO 37,624,536.7 8,555,491.4 46,180,028.1 36,218,448.6 21,462,389.6 1.5% 321,935.8

HUANCAVELICA 30,026,467.9 20,659,018.3 50,685,486.3 39,752,026.1 23,556,322.9 1.5% 353,344.8

HUANUCO 24,806,049.7 1,530,911.8 26,336,961.5 20,655,766.7 12,240,229.2 1.5% 183,603.4

JUNIN 29,326,865.7 7,655,559.4 36,982,425.1 29,004,877.6 17,187,759.5 1.5% 257,816.4

PASCO 6,551,095.8 17,164,937.8 23,716,033.6 18,600,204.0 11,022,140.4 1.5% 165,332.1

TOTAL 156,139,707.0 60,336,531.3 216,476,238.3 169,779,747.7 100,608,370.1 1.5% 1,509,125.6 Fuente: SIAF. MEF Para la proyección del gasto de inversiones de los Gobiernos Regionales, se tomó la tasa de variación del rubro Gastos de Capital del Gobierno General presentada en el Marco Macroeconómico Multianual 2008-2010 actualizado al mes de agosto 2007. Para los años 2011 al 2018 se consideró la última tasa de variación estimada en el MMM. Asimismo, se proyectaron los recursos transferidos por Canon, Sobre canon y Regalías a Gobiernos Provinciales y Distritales según el índice del PBI de minería e hidrocarburos estimado por la empresa Apoyo Consultoría del 2008 al 2011, para los años siguientes se supuso el mismo nivel del último año estimado.

Gobierno LocalInversión total / (Foncomun y

Canon)

Inversión total / Gasto total

Inversión en desarrollo rural / Inversión total

Inversión en infraestructura / Inversión desarrollo rural

Inversión en apoyo producción / inversión desarrollo rural

Vinchos 81% n.d. 59% 85% 15%Huancaraylla 76% 48% n.d. n.d. n.d.Lucanas 79% 60% n.d. n.d. n.d.Mariscal Cáceres n.d. 50% n.d. n.d. n.d.Churubamba n.d. 60% n.d. n.d. n.d.Pariahuanca n.d. 55% n.d. n.d. n.d.Santo Domingo de Acobamba n.d. 60% n.d. n.d. n.d.

Promedio 78.4% 55.6% 59.3% 84.5% 15.5%


107

Cuadro No. 65: Demanda total de preinversión de gobiernos del ámbito programa Aliados. 2006-2018


Año Gobiernos Regionales

Gobiernos Provinciales

Gobiernos Distritales Total

2006 2,535.3 1,024.2 1,509.1 5,068.5 2007 3,822.7 1,075.4 1,594.6 6,492.6 2008 4,808.7 1,140.5 1,701.9 7,651.1 2009 5,908.7 1,165.0 1,749.3 8,823.1 2010 7,471.2 1,230.2 1,858.9 10,560.3 2011 8,251.8 1,319.8 2,006.9 11,578.4 2012 9,113.8 1,412.1 2,160.9 12,686.9 2013 10,066.0 1,511.0 2,326.8 13,903.7 2014 11,117.6 1,616.8 2,505.4 15,239.7 2015 12,279.0 1,729.9 2,697.7 16,706.6 2016 13,561.8 1,851.0 2,904.7 18,317.6 2017 14,978.6 1,980.6 3,127.7 20,086.9 2018 16,543.5 2,119.3 3,367.7 22,030.5

Elaboración: Propia en base a cifras del SIAF-MEF y proyecciones de la empresa Apoyo Consultoría. b. Demanda por servicios de gestión pública y fortalecimiento Similarmente al diagnóstico hecho en la parte de Identificación del presente informe, se ha tomado los porcentajes de demanda para cada una de las variables e indicadores relacionados a cada uno de los cinco aspectos que fueron cuantificados con respecto al tema de sistemas de gestión pública en la consultoría de Rojas (2007) por encargo del MINAG. Para fines de nuestro análisis, se ha determinado como punto de corte un porcentaje menor al 40%, es decir, que aquellos indicadores que presentan un valor por encima o igual a este porcentaje, se encuentran en situación crítica.

i. Gobiernos Regionales

a) Instrumentos de planificación Tal como se puede observar en el cuadro posterior, los Gobiernos Regionales realmente se encuentran con una demanda insatisfecha a nivel de las cuatro variables consideradas puesto que ninguna de ellas resulta ser menor que el punto de corte, excepto en el caso de la coherencia entre los documentos de planificación con las políticas del gobierno regional y nacional que alcanza un valor de 40%.


108

Cuadro No. 66: Demanda por instrumentos de planificación

HUA PAS JUN HVL APU AYA

Plan de Desarrollo de Concertado (ejeEconómico) 50% 50% 25% 50% 50% 75% 50% AT

Plan de Desarrollo Económico - PDEL 100% 100% 25% 75% 75% 100% 79% CAT

Plan de Desarrollo Institucional - PDI 25% 25% 25% 50% 75% 75% 46% AT

Plan de Competitividad Territorial 25% 25% 25% 75% 100% 75% 54% CAT

Planes Sectoriales 25% 25% 25% 75% 100% 75% 54% AT

Plan Operativo Institucional 2007 0% 25% 0% 25% 25% 50% 21% CAT

Presupuesto participativo 2007 50% 50% 25% 50% 25% 25% 38% AT

PROMEDIO POR CADA REGION 39% 43% 21% 57% 64% 68% 49%

Identificación clara de la vocaciónproductiva y coherencia del PDC con lavocación productiva

0% 0% 0% 50% 0% 50% 17% AT

Coherencia con el PDC ó P-DEL delnivel de gobierno superior, sea regional y/oprovincial (según corresponda)

100% 100% 0% 50% 0% 50% 50% AT

Coherencia del POI anual con PDC ó P-DEL. 50% 50% 0% 50% 50% 50% 42% AT

Coherencia de los lineamientos delPresupuesto Participativo con PDC 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% AT


Consistencia del diagnóstico territorial en cuanto a la identificación de factores del entorno

0% 50% 0% 50% 50% 50% 33% AT

Identificación de la vocación económica y el posicionamiento competitivo (visión).

0% 50% 0% 50% 50% 50% 33% AT

Identificación de estrategias de articulación a los procesos económicos micro y macroregionales (pe. Corredores económicos, ejes de desarrollo, etc.).

0% 50% 0% 50% 50% 50% 33% AT

Definición de objetivos y proyectos estratégicos 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% AT

Definición de proyectos y actividades con sus respectivas fichas técnicas 100% 50% 100% 100% 100% 100% 92% AT


Coherencia de los objetivos estratégicos con los de Aliados 0% 50% 0% 50% 50% 50% 33% AT

Incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales en el PDC 33% 67% 33% 33% 67% 33% 44% AT

Incorporación de proyectos de desarrollo comunal en el PDC 33% 67% 33% 33% 67% 67% 50% AT


(*) Según los requerimientos pueden ser: (CAP) Sólo Capacitación, (AT) Sólo Asistencia Técnica, (CAT) Capacitación y Asistencia Técnica, (CON) Consultoria

PROMEDIO POR CAPACIDAD Y/O INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO DE GESTION

PUBLICA SOLICITADA (*)

CONSISTENCIA DEL PDC O P-DEL COMO INSTRUMENTO

ORIENTADOR DEL PROCESO DE

DESARROLLO LOCAL

COHERENCIA DE LAS POLÍTICAS LOCALES DE

PROMOCIÓN DEL DEL (PLASMADAS EN EL PDC

Ó P-DEL) CON LOS OBJETIVOS DE ALIADOS

NIVEL DE DEMANDA POR REGIONCAPACIDADES, COMPETENCIAS Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR

LINEAS TEMATICAS Y/O INSTRUMENTOS

TENENCIA, ESTADO Y USO DE INSTRUMENTOS

ORIENTADORES

COHERENCIA ENTRE LOS DOCUMENTOS DE

PLANIFICACIÓN CON LAS POLÍTICAS DEL

GOBIERNO REGIONAL, NACIONAL


b) Gestión de la planificación Con respecto a este aspecto, la situación es también desfavorable para casi todas las variables, excepto en el caso de los instrumentos de gestión y la capacidad para la formulación (15%) y gestión de proyectos de inversión pública – DEL (40%). Realmente existe una gran demanda en temas de formulación y gestión de PIPs-DEL (64%) y de desempeño en la gestión participativa (63%). Con respecto a esta última variable el


109

indicador que más preocupa es el número de agentes económicos que participan sobre el total de agentes que participan (83%).

Cuadro No. 67: Demanda por gestión de planificación


Tenencia de instrumentos de gestión ROF 0% 0% 0% 25% 0% 0% 4% AT

Tenencia de instrumentos de gestión MOF 0% 0% 0% 25% 0% 0% 4% AT

Tenencia de instrumentos de gestión CAP 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% CONS

Tenencia de instrumentos de gestión PAP 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% CONS


Nº de Gerencias UF / Total Gerencias 50% 50% 0% 50% 50% 0% 33% AT

Capacidad de la UF- DEL de PIP (% de PIP de DEL+ desarrollo comunal/ Total de PIP).

33% 33% 33% 67% 33% 67% 44% AT

PROMEDIO POR CADA REGION 40% 40% 20% 60% 40% 40% 40% Porcentaje de proyectos declarados

viables por la OPI del Banco de Proyectos 33% 33% 33% 67% 67% 67% 50% AT

Nº de proyectos de DEL formulados / total de proyectos formulados 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% AT

Nº de proyectos de DEL aprobados / proyectos DEL formulados 67% 67% 33% 67% 67% 67% 61% AT

Presupuesto aprobado de los PIP DEL / Presupuesto aprobado total 67% 67% 67% 67% 100% 100% 78% AT

Ejecución presupuestal de los PIP de DEL / Presupuesto total aprobado de los PIP de DEL

67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% AT

PROMEDIO POR CADA REGION 60% 60% 53% 67% 73% 73% 64%Porcentaje del presupuesto regional para gastos de inversión dispuesto para el Presupuesto Participativo

0% 0% 0% 33% 67% 33% 22% CAP

Nº de agentes participantes económicos que participan / Total de agentes participantes 67% 67% 67% 100% 100% 100% 83% CAT

Nº de proyectos ejecutados DEL/ Nº de proyectos aprobados DEL 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% AT

Monto de los proyectos ejecutados DEL/ Monto de los proyectos aprobados DEL 67% 67% 67% 100% 67% 67% 72% AT

Monto de los proyectos DEL o de fomento productivo aprobados en PP/ Monto total del PP

67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% AT

Monto de los proyectos ejecutados de DEL/ monto de los proyectos aprobados de DEL 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% AT


CAPACIDAD PARA LA FORMULACIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN PÚBLICA - DEL


DESEMPEÑO DE LA REGION EN LA

FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE PIP -

DEL

TENENCIA, ESTADO Y USO DE

INSTRUMENTOS DE GESTION


NIVEL DE DEMANDA POR REGION

DESEMPEÑO EN LA GESTION

PARTICIPATIVA

PROMEDIO POR CAPACIDAD Y/O INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO DE GESTION

PUBLICA SOLICITADA (*)

CAPACIDADES, COMPETENCIAS

Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR


c) Capacidad de planificación Una vez más las cifras son alarmantes, en el cuadro posterior podemos observar que la línea temática más resaltante es la formación en normatividad (33%) y en el reconocimiento e identificación de sus principales funciones (22%). La región que tiene una alta demanda es Huancavelica, pues su equipo tiene limitaciones en el cumplimiento de sus funciones, seguido de la región de Huanuco, Pasco, Apurimac y Ayacucho. La región de Junín no tiene demanda en este aspecto.


110


Formación del equipo deplanificación 50% 0% 0% 50% 50% 50% 33% CON

Reconocimiento e identificación desus principales funciones. 33% 33% 0% 67% 0% 0% 22% CON

Ejecución de funciones 0% 0% 0% 100% 0% 0% 17% CON

PROMEDIO POR CADA REGION 29% 14% 0% 71% 14% 14% 24%(*) Según los requerimientos pueden ser: (CAP) Sólo Capacitación, (AT) Sólo Asistencia Técnica, (CAT) Capacitación y Asistencia Técnica, (CON) Consultoria

CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DE PLANIFICACION

CAPACIDADES, COMPETENCIAS Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR


NIVEL DE DEMANDA POR REGION PROMEDIO POR CAPACIDAD Y/O INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)

Cuadro No. 68: Demanda por capacidad de planificación


d) Fortalecimiento institucional – desarrollo de capacidades de los recursos humanos

Tal como se puede observar en el cuadro posterior, lo que más demandan los gobiernos es la tenencia de un plan de desarrollo de capacidades (85%). Con respecto al nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento institucional, se encuentra dentro del umbral de aceptación con 28%. Además, las regiones que más apoyo necesitan son Huanuco, Pasco y Apurímac.

Cuadro No. 69: Demanda por fortalecimiento institucional


Plan de Desarrollo deCapacidades 25% 100% 75% 100% 100% 100% 83% CAT

Plan Anual de Capacitación 25% 100% 100% 100% 100% 100% 88% CAT


Jerarquía del área 67% 33% 0% 0% 33% 33% 28% CON

Nivel de equipamiento 33% 33% 0% 33% 0% 0% 17% CON

33% 33% 0% 0% 33% 33% 22% CAT

50% 50% 50% 50% 50% 0% 42% CAT

0% 0% 0% 50% 50% 0% 17% CAT

50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% CAT


TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


Y/O INSTRUMENTOS A

TENENCIA DE UN PLAN DE

DESARROLLO DE CAPACIDADES

NIVEL DE INSTITUCIONALIDAD

DEL AREA DE FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL


Perfil del responsable delárea de fortalecimiento




e) Gestión del desarrollo económico territorial Con respecto al promedio regional, las variables de institucionalidad de la unidad encargada del desarrollo económico local (50%) y operatividad en la gestión son las que en peor estado se encuentran (47%). Además, la región que necesita mayor apoyo es la de Huancavelica y Ayacucho.


111

Cuadro No. 70: Demanda por desarrollo económico territorial


Plan Operativo DEL 50% 0% 0% 0% 50% 50% 25% AT

Capacidad de apalancamientofinanciero para la realización deacciones de promoción empresarial

50% 50% 50% 50% 100% 100% 67% CAT

Instrumentos para la gestionDEL 33% 33% 33% 67% 67% 100% 56% CAT


Acciones de formación de los recursos humanos 0% 0% 50% 100% 0% 100% 42% CAT

Acciones de promoción del empleo 0% 0% 0% 50% 100% 100% 42% CAT

Acciones de competencias de gestion empresarial 0% 50% 50% 50% 0% 100% 42% CAT

Acciones de soporte tecnico 0% 0% 0% 100% 100% 100% 50% CAT

Acciones de competencias técnico productivas 100% 100% 0% 50% 0% 0% 42% CAT

Acciones de articulacion comercial 100% 0% 50% 100% 0% 0% 42% CAT


0% 0% 50% 50% 100% 0% 33% CAT

Acciones de promoción y fomento de las cadenas productivas 0% 100% 0% 50% 0% 0% 25% AT

Acciones de simplificación administrativa 100% 100% 50% 100% 100% 100% 92% CON


100% 100% 50% 50% 0% 50% 58% AT


Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas 0% 0% 0% 50% 50% 50% 25% AT

Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares 50% 0% 0% 100% 0% 50% 33% AT



TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


COOPERACION PUBLICO PRIVADA


DESARROLLAR


INSTITUCIONALIDAD DE LA UNIDAD ENCARGADA DEL

DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

OPERATIVIDAD EN LA GESTION


f) Otras demandas de los Gobiernos Regionales A continuación, se presenta una lista de temas específicos que los gobiernos regionales demandan:

Desarrollo de un sistema integrado de planificación que permitirá articular los planes estratégicos de desarrollo distritales, provinciales y regional.

Asistencia técnica para la formulación de una base de datos de un banco de proyectos.

Apoyo al fortalecimiento de políticas y actividades conducentes a incorporar a los sectores indígenas excluidos.

Fortalecimiento de las organizaciones civiles en los procesos regionales de participación ciudadana.


112

Diseño de un programa de capacitación de Recursos Humanos y actividades conducentes al fortalecimiento institucional regional.

Formulación de desarrollo de actividades de fortalecimiento de la participación de la mujer en las actividades regionales

Formulación de planes, elaboración de perfiles y fortalecimiento de capacidades. Plan de competitividad, comercio exterior y PYMES. Gerencia de proyectos sociales, participación ciudadana y ciudadanía. Demarcación Territorial Promoción de la Inversión privada, Plan de exportaciones y Servicios para el

desarrollo económico. Desarrollo Humano, Servicios y programas sociales y Desarrollo de Capacidades. Eficiencia y gerencia social Nuevo rol de los gobiernos regionales.

ii. Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales)

a) Instrumentos de planificación

En lo que respecta a las municipalidades provinciales, los porcentajes promedio por cada provincia resultan ser desfavorables, en especial lo que corresponde a la tenencia, uso y estado de los instrumentos orientadores. En general, la mayoría de provincias presenta demandas en servicios relacionados con instrumentos de planificación, coherencia de documentos con las políticas que siguen y con los objetivos de ALIADOS.


113


PAS

AM

B

2.M

AY

HU

AM

CER

RO

CH

UP

JAU

TAY

AN

G

AC

O

AN

D

AYM HU

A

CA

N

VF LUC

Implementación PDC 50% 25% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 25% 47% AT

Implementación PDEL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Implementación PDI 50% 25% 100% 50% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 80% CAT

Implementación POI 0% 25% 100% 50% 25% 25% 25% 50% 50% 25% 50% 50% 50% 50% 75% 43% AT

Implementación P.P. 25% 25% 50% 25% 50% 50% 75% 75% 50% 25% 50% 25% 75% 75% 50% 48% AT

PROMEDIO POR CADA PROVINCIA 45% 40% 80% 55% 65% 65% 60% 65% 70% 60% 65% 65% 75% 75% 70% 64%

Identificación clara de la vocaciónproductiva y coherencia del PDCcon la vocación productiva

50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 50% 50% 0% 30% AT

Coherencia con el PDC ó P-DEL delnivel de gobierno superior, searegional y/o provincial (segúncorresponda)

50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 47% AT

Coherencia del POI anual con PDCó P-DEL.

100% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 100% 0% 50% 50% 63% CAT

Coherencia de los lineamientos delPresupuesto Participativo con PDC 50% 50% 50% 50% 100% 100% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 53% CAT


Consistencia del diagnósticoterritorial en cuanto a laidentificación de factores delentorno

50% 0% 50% 50% 0% 0% 0% 0% 50% 50% 50% 50% 0% 0% 0% 23% AT

Identificación de la vocacióneconómica y el posicionamientocompetitivo (visión).

50% 50% 50% 50% 50% 0% 0% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 37% AT


50% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 57% CAT

Definición de objetivos y proyectos estratégicos

50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 47% AT

Definición de proyectos y actividades con sus respectivas fichas técnicas

100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 0% 50% 50% 100% 100% 100% 77% CAT


Coherencia de los objetivos estratégicos con los de Aliados

50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 0% 0% 23% AT

Incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales en el PDC

67% 67% 67% 67% 33% 0% 0% 0% 33% 67% 67% 67% 67% 67% 33% 47% AT

Incorporación de proyectos de desarrollo comunal en el PDC

33% 67% 33% 67% 33% 33% 33% 67% 67% 67% 67% 33% 67% 67% 67% 53% CAT


NIVEL DE DEMANDA POR PROVINCIA PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA SOLICITA

DA (*)

HUA JUN HCVL APU AYAC

COHERENCIA DE LAS POLÍTICAS

LOCALES DE PROMOCIÓN DEL DEL (PLASMADAS

EN EL PDC Ó P-DEL) CON LOS OBJETIVOS DE

ALIADOS


CONSISTENCIA DEL PDC O P-DEL

COMO INSTRUMENTO

ORIENTADOR DEL PROCESO DE DESARROLLO

LOCAL

COHERENCIA ENTRE LOS

DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

CON LAS POLÍTICAS DEL

GOBIERNO REGIONAL,

NACIONAL (SÓLO PARA EL EJE ECONÓMICO)


INSTRUMENTOS ORIENTADORES


Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR



b) Gestión de la planificación Con respecto a la gestión participativa, lo que las municipalidades provinciales demandan está relacionado al tema de capacidad municipal para formular y gestionar proyectos de


114

inversión pública – DEL (84%), formulación y gestión de PIP – DEL (80%) y gestión participativa (81%). A excepción de los instrumentos de gestión, las provincias en su totalidad presentan graves problemas.

Cuadro No. 72: Demanda por gestión de la planificación

PAS

AM

B

2.M

AY

HU

AM

CER

RO

CH

UP

JAU

TAY

AN

G

AC

O

AN

D

AYM HU

A

CA

N

VF LUC

IMPLEMENTACION ROF 25% 25% 25% 25% 25% 0% 0% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 25% 25% 20% AT

IMPLEMENTACION MOF 25% 25% 25% 25% 25% 50% 25% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 25% 25% 25% AT

GESTION CAP 50% 25% 25% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 25% 25% 23% CON

GESTION PAP 50% 25% 25% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 0% 25% 25% 25% 25% 25% 23% CON

IMPLEMENTACION TUPA 0% 0% 0% 0% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 25% 25% 25% 8% CON


Incorporacion al SNIP 0% 100% 50% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 50% 100% 100% 50% 63% CAT

Gestión de proyectos SNIP 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% CAT

Gestión OPI 50% 100% 50% 50% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 83% CAT


Formulación de Proyectos para e banco de lProyectos 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0% 0% 33% 33% 33% 9% AT

Formulación de Proyectos Económicos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 96% CAT

Mecanismos de aprobación y supervisión de proyectos Económicos

67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% CAT

Manejo de los presupuestos de los PIP 67% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96% CAT

Monitoreo de los proyectos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

PROMEDIO POR CADA PROVINCIA

67% 73% 80% 80% 80% 80% 73% 87% 80% 73% 80% 80% 87% 87% 87% 80%

Gestión de proyectos del P.P. 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0% 0% 33% 33% 33% 9% CAT

Mecanismos de involucramiento de los actores economicos en los P.P. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 96% CAT

Incremento del ratio Nº de proyectos ejecutados DEL/ Nº de proyectos aprobados DEL

67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% CAT

Incremento del Monto de los proyectos ejecutados DEL/ Monto de los proyectos aprobados DEL

67% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 96% CAT

Incremento del Monto de los proyectos DEL o de fomento productivo aprobados en PP/ Monto total del PP

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Incremento del Monto de los proyectos ejecutados de DEL/ monto de los proyectos aprobados de DEL

67% 33% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 91% CAT


67% 67% 83% 83% 83% 83% 72% 89% 83% 78% 83% 83% 89% 89% 89% 81%


PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)

JUN

NIVEL DE DEMANDA POR PROVINCIA

HUACAPACIDADES, COMPETENCIAS Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR



PARTICIPATIVA

DESEMPEÑO DE LA MUNICIPALIDAD EN LA FORMULACIÓN Y

GESTIÓN DE PIP - DEL

CAPACIDAD MUNICIPAL PARA

LA FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN

PÚBLICA - DEL

AYAC


INSTRUMENTOS DE GESTION

HCVL APU



115

c) Capacidad de planificación Una vez más se presentan una demanda insatisfecha con respecto a servicios que mejoren el cumplimiento de funciones por parte de los Gobiernos Locales, como se puede observar se encuentran mal sobre todo en lo que respecta al nivel de formación del equipo de planificación.

Cuadro No. 73: Demanda por capacidad de planificación

PAS

AM

B

2.M

AY

HU

AM

CER

R

CH

UP

JAU

TAY

AN

G

AC

O

AN

D

AYM HU

A

CA

N

VF LUC

Nivel de Formación delquipo de planificación 50% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 50% 57% CON

Reconocimiento eidentificación de susprincipales funciones.

67% 33% 33% 67% 33% 67% 33% 0% 67% 33% 67% 33% 67% 67% 33% 47% CON

Nivel de ejecución defunciones 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 0% 100% 50% 50% 50% 50% 47% CON


57% 43% 57% 57% 43% 57% 43% 29% 43% 29% 71% 57% 57% 57% 43% 50%

TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES


Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR

LINEAS TEMATICAS Y/O

INSTRUMENTOS

NIVEL DE DEMANDA POR PROVINCIAPROMEDIO POR CAPACIDAD Y/O INSTRUMENTO


d) Fortalecimiento institucional – Desarrollo de capacidades de los recursos humanos En el cuadro posterior, observamos que en todas las municipalidades provinciales estudiadas existe una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para la formulación e implementación de sus planes de desarrollo de capacidades y/o planes de capacitación de recursos humanos. En cuanto a capacidades para mejor el nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento de los recursos humanos se constata que se tiene una mediana demanda de servicios de consultorias, capacitación y asistencia técnica para re-estructurar el área encargada del fortalecimiento institucional, buscar mecanismos de equipamiento del área específica y por último para promover la especialización del área en administración de los recursos humanos.


116

Cuadro No. 74: Demanda por fortalecimiento institucional y desarrollo de capacidades

PAS

AM

B

2.M

AY

HU

AM

CER

R

CH

UP

JAU

TAY

AN

G

AC

O

AN

D

AYM HU

A

CA

N

VF LUC

Plan de Desarrollode Capacidades

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Plan Anual deCapacitación

100% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% CAT


Jerarquía del área 33% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 67% 33% 67% 67% 67% 67% 67% 62% CON

Nivel deequipamiento

33% 33% 67% 33% 67% 67% 33% 67% 67% 33% 67% 67% 67% 67% 33% 53% CON

0% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 100% 53% CAT

0% 50% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 43% CAT

33% 33% 67% 67% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 67% 33% 67% 67% 33% 44% CAT

100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 53% CAT

0% 50% 50% 0% 0% 50% 50% 50% 100% 50% 50% 100% 50% 50% 50% 47% CAT

0% 50% 100% 50% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 43% CAT

100% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 67% 67% 100% 67% 100% 67% 67% 100% 87% CON

0% 50% 50% 0% 50% 100% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 50% 50% 0% 27% CONPROMEDIO POR

CADA PROVINCIA 33% 54% 67% 50% 50% 54% 42% 54% 58% 42% 58% 63% 58% 58% 54% 53%

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


Recursos del área(presupuesto / equipam.)


NIVEL DE INSTITUCIONALIDAD DEL AREA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Perfil delresponsable del área defortalecimiento (Tpo,especializaciones, situación laboral, exp.)




Y/O INSTRUMENTOS

A DESARROLLAR


NIVEL DE DEMANDA POR PROVINCIAPROMEDIO

POR CAPACIDAD

Y/O INSTRUMENTO


PASA

MB

2.M

AY

HU

AM

CER

R

CH

UP

JAU

TAY

AN

G

AC

O

AN

D

AYM HU

A

CA

N

VF LUC

Plan Operativo DEL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 50% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 50% 87% CAT

Capacidad deapalancamiento financieropara la realización deacciones de promociónempresarial

100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 93% CAT

Instrumentos para lagestion DEL

100% 67% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 33% 100% 100% 100% 100% 100% 91% CAT


Acciones de formación de los recursos humanos

100% 50% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 100% 50% 100% 100% 100% 87% CAT

Acciones de promoción del empleo

100% 100% 100% 100% 50% 100% 50% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 90% CAT

Acciones de competencias de gestion empresarial

100% 100% 100% 100% 50% 100% 50% 50% 50% 50% 100% 50% 100% 100% 100% 80% CAT

Acciones de competencias técnico productivas

100% 100% 50% 100% 50% 0% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50% 53% AT

Acciones de competencias Gestión Empresarial

100% 100% 100% 100% 50% 0% 50% 50% 50% 0% 50% 0% 50% 50% 50% 53% AT

Acciones de articulacion comercial

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 100% 0% 100% 100% 100% 90% CAT


100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 100% 100% 100% 100% 50% 83% CAT

Acciones de promoción y fomento de las cadenas productivas

100% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 100% 60% AT

Acciones de simplificación administrativa

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT


100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 0% 50% 50% 100% 73% CAT


Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas

50% 100% 50% 50% 100% 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 60% AT

Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares

50% 100% 100% 50% 100% 50% 50% 100% 100% 0% 100% 50% 100% 100% 100% 77% CAT


TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)



OPERATIVIDAD PARA LA GESTION

TERRITORIAL

NIVEL DE INSTITUCIONALI

DAD DE LA UNIDAD

ENCARGADA DEL

DESARROLLO ECONOMICO

LOCAL


Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR


NIVEL DE DEMANDA POR PROVINCIAPROMEDIO

POR CAPACIDAD

Y/O INSTRUMENTO

e) Gestión del desarrollo económico territorial En el cuadro posterior, observamos que se tiene una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para institucionalizar la unidad encargada del desarrollo económico y operativizar acciones a favor del desarrollo económico.

Cuadro No. 75: Demanda por gestión del desarrollo económico local Fuente: Rojas (2007)


118

Las municipalidades provinciales analizadas tienen una alta demanda de servicios de capacitación, asistencia técnica y consultorias para operativizar la promoción económica de su territorio. En menor medida demandan capacidades para promover acciones de desarrollo de competencias técnicas productivas y de gestión empresarial y acciones de fomento de las cadenas productivas, pues son acciones que lo vienen implementando con el apoyo de la cooperación local o internacional. En general, todas las municipalidades analizadas tienen una alta demanda por servicios que les mejoren sus capacidades e implementen instrumentos para realizar acciones de formación de recursos humanos, la promoción del empleo local, la promoción de los agentes participantes económicos en el proceso de presupuesto participativo, soporte técnico, promover acciones de simplificación administrativa, así como la articulación comercial. Asimismo, las municipalidades provinciales tienen una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para la promoción de instancias de cooperación públicos privados, específicamente en la formación y consolidación de mesas de concertación económicas de las provincias.

f) Otras demandas de los Gobiernos Locales (Municipalidades Provinciales)

A continuación, se presenta una lista de temas específicos que los gobiernos provinciales demandan:

Desarrollo de un sistema integrado de planificación que permitirá articular los planes estratégicos de desarrollo provincial con la región y distritos.

Mecanismos para la conformación y funcionamiento de los medios de participación y concertación ciudadana y el trabajo con organizaciones públicas y privadas.

Formas para coordinar con la cooperación y alianzas interinstitucionales. Desarrollo de convenios.

Identificar y formular proyectos de desarrollo, orientar y formular programas de promoción económica.

Identificar los factores de desarrollo de la competitividad. Identificar factores claves para la superación de la pobreza. Implementar los mecanismos de presupuesto que den soporte a los planes. Optimización de la gestión, mejorando su organización y sistemas de operación

en beneficio de la calidad de servicios públicos. Desarrollar programas y proyectos de modernización en la gestión de servicios

públicos. Desarrollar una adecuada gestión de los recursos internos, especialmente los

financieros. Mejorar la captación de ingresos y la prudencia en el gasto. Asegurar el cumplimiento de las metas presupuéstales.

Establecer políticas de desarrollo de recursos humanos. Utilizar los sistemas integrados de gestión informática. Desarrollar apropiados procesos de adquisiciones, inventarios, mantenimiento

de instalaciones y equipos. Desarrollar programas de evaluación del desempeño de los recursos humanos. Apoyo al fortalecimiento de políticas y actividades conducentes a incorporar a

los sectores indígenas excluidos. Fortalecimiento de las organizaciones civiles en los procesos regionales de

participación ciudadana.


119

Formulación de desarrollo de actividades de fortalecimiento de la participación de la mujer en las actividades provinciales

Plan de competitividad, comercio exterior y PYMES. Promoción de la Inversión privada, Plan de exportaciones y Servicios para el

desarrollo económico.

iii. Gobiernos Locales (Municipalidades Distritales)

a) Instrumentos de planificación Tal como podemos apreciar en el cuadro posterior, los gobiernos distritales tienen una mediana demanda para formular y gestionar los instrumentos orientadores del territorio. Una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para formular e implementar el Plan de Desarrollo Económico Local (en todas las municipalidades analizadas) y el Plan de Desarrollo Integral (todas a excepción de Huariaca y Curahuasi que ya iniciaron su formulación). Una mediana demanda de servicios de asistencia técnica para la implementación de los Planes Operativos institucionales y una baja demanda para la implementación de los planes de Desarrollo Concertado y asesoramiento para mejorar el proceso de presupuesto participativo. Las municipalices distritales que tienen una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica son Huaribamba (Huancavelica) y Lucanas (Ayacucho), que demandan servicios para la formulación e implementación de los Planes de Desarrollo Económicos, Institucional y operativo. El resto de distritos tienen una mediana demanda en la formulación, implementación y/o gestión de documentos de planificación.


120


HUAN PAS JUN HCVL APUR AYAC

AMB CERRO JAU TAY ABAN LUCAN

HU

AC

AR

HU

AR

IAC

A

AC

OLL

A

HU

AR

IBA

MB

A

CU

RA

HU

ASI

LUC

AN

AS

Implementación PDC 25% 25% 25% 25% 50% 25% 29% AT

Implementación PDEL 100% 100% 100% 100% 50% 100% 92% CAT

Implementación PDI 75% 50% 100% 100% 50% 100% 79% CAT

Implementación POI 25% 25% 25% 75% 75% 100% 54% CAT

Implementación P.P. 25% 25% 25% 50% 25% 25% 29% AT

PROMEDIO POR CADA DISTRITO 50% 45% 55% 70% 50% 70% 57%

Identificación clara de la vocaciónproductiva y coherencia del PDC con lavocación productiva

50% 0% 50% 0% 50% 0% 25% AT

Coherencia con el PDC ó P-DEL del nivelde gobierno superior, sea regional y/oprovincial (según corresponda)

100% 100% 100% 0% 50% 50% 67% CAT

Coherencia del POI anual con PDC ó P-DEL. 100% 50% 100% 50% 0% 100% 67% CAT

Coherencia de los lineamientos delPresupuesto Participativo con PDC 100% 100% 100% 50% 100% 50% 83% CAT

PROMEDIO POR CADA DISTRITO 88% 63% 88% 25% 50% 50% 60%Consistencia del diagnóstico territorial encuanto a la identificación de factores delentorno

50% 50% 50% 0% 0% 50% 33% CAT

Identificación de la vocación económica yel posicionamiento competitivo (visión). 50% 50% 50% 50% 0% 50% 42% CAT


50% 0% 100% 100% 100% 50% 67% CAT

Definición de objetivos y proyectos estratégicos 50% 50% 100% 50% 50% 0% 50% CAT

Definición de proyectos y actividades con sus respectivas fichas técnicas 100% 100% 100% 50% 0% 100% 75% CAT


Coherencia de los objetivos estratégicos con los de Aliados 50% 50% 100% 50% 50% 0% 50% CAT

Incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales en el PDC 67% 33% 67% 67% 67% 33% 56% CAT

Incorporación de proyectos de desarrollo comunal en el PDC 67% 33% 67% 67% 67% 33% 56% CAT


TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


NIVEL DE DEMANDA POR DISTRITOS

PROMEDIO POR CAPACIDAD

Y/O INSTRUMENTO

COHERENCIA DE LAS POLÍTICAS

LOCALES DE PROMOCIÓN DEL

DEL (PLASMADAS EN EL PDC Ó P-DEL)

CON LOS OBJETIVOS DE

ALIADOS

CONSISTENCIA DEL PDC O P-

DEL COMO INSTRUMENTO ORIENTADOR

DEL PROCESO DE DESARROLLO

LOCAL

COHERENCIA ENTRE LOS

DOCUMENTOS DE

PLANIFICACIÓN CON LAS

POLÍTICAS DEL GOBIERNO REGIONAL,

NACIONAL (SÓLO PARA EL EJE ECONÓMICO)

TENENCIA, ESTADO Y USO

DE INSTRUMENTOS ORIENTADORES

CAPACIDADES, COMPETENCIA

S Y/O INSTRUMENTO

S A DESARROLLAR




121

Por otro lado, en cuanto a las capacidades para conseguir la coherencia entre los documentos de planificación, encontramos que los 6 distritos tienen una mediana demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica. Es decir, los funcionarios y autoridades municipales requieren capacidades y competencias para alinear los planes: el PDC, con el PDEL, vinculado al PDI, articulado al PP y concretizado en el POI. En cuanto a la consistencia entre los instrumentos de planificación en el eje económico encontramos que existe una mediana demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para superar las limitaciones y/o actualizar los documentos orientadores. Ello es explicado por alta demanda por servicios para definir los proyectos y actividades con sus respectivas fichas técnicas y programación multianual y la necesidad de contar con estrategias de articulación de los procesos económicos de sus territorios. Finalmente, cuando analizamos las capacidades de coherencia de los instrumentos orientadores con el programa ALIADOS encontramos que existe una mediana demanda de las municipalidades para contar con capacidades e instrumentos para atender los negocios individuales y comunales del distrito.

b) Gestión de la planificación En el cuadro siguiente, observamos que la demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para la formulación e implementación de instrumentos de gestión, es relativamente baja en la mayoría de los distritos. Entre los instrumentos que requieren actualización, principalmente porque son gobiernos recientes, se encuentran el MOF, CAP y el PAP. En los distritos analizados existe una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para desarrollar y mejorar sus capacidades para formular proyectos de inversión. La alta demanda es sustentada por que sólo dos municipalidades de (Huacar y Curahuasi) se encuentran en el SNIP y ninguna tiene una OPI, por lo que no tienen una adecuada gestión de sus proyectos de inversión. Ligado a lo anterior existe una alta demanda por servicios de asistencia técnica para mejorar la formulación y gestión de proyectos económicos de parte de todos los distritos sin excepción. Por último, también se tiene una alta demanda por servicios que mejoren la gestión participativa de las municipalidades distritales. Ellas requieren conocer e implementar mecanismos para realizar convocatorias de los agentes económicos participantes, así como mejorar sus requerimientos de infraestructura productiva y desarrollo de capacidades económicas. En este aspecto es necesario enfatizar que las municipalidades tienen serias limitaciones para realizar proyectos de desarrollo económico y en ese nivel se encuentran la mayor parte de las demandas de formación. Tal como se ha mencionado anteriormente todas las salidas económicas tienen que ir vinculadas a los documentos orientadores como el plan de desarrollo concertado.


122




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HU

AR

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AC

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A

HU

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CU

RA

HU

ASI

LUC

AN

AS

IMPLEMENTACION ROF 25% 25% 25% 25% 50% 25% 29% AT

IMPLEMENTACION MOF 25% 25% 25% 25% 100% 25% 38% AT

GESTION CAP 25% 25% 25% 25% 100% 25% 38% AT

GESTION PAP 25% 25% 100% 25% 100% 100% 63% CAT

IMPLEMENTACION TUPA 50% 0% 25% 0% 0% 0% 13% AT


Incorporacion al SNIP 50% 100% 100% 100% 50% 100% 83% CAT

Gestión de proyectos SNIP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Gestión OPI 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT


Formulación de Proyectos para e banco de lProyectos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Formulación de Proyectos Económicos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Mecanismos de aprobación y supervisión de proyectos Económicos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Manejo de los presupuestos de los PIP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Monitoreo de los proyectos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT


Gestión de proyectos del P.P. 0% 0% 0% 0% 100% 33% 22% ATMecanismos de involucramiento de los actores economicos en los P.P. 100% 100% 100% 100% 100% 67% 94% CAT

Incremento del ratio Nº de proyectos ejecutados DEL/ Nº de proyectos aprobados DEL

100% 67% 100% 100% 100% 33% 83% CAT

Incremento del Monto de los proyectos ejecutados DEL/ Monto de los proyectos aprobados DEL

100% 33% 100% 100% 100% 33% 78% CAT

Incremento del Monto de los proyectos DEL o de fomento productivo aprobados en PP/ Monto total del PP

100% 67% 100% 67% 100% 33% 78% CAT



PARTICIPATIVA


PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)



DESARROLLAR

DESEMPEÑO DE LA MUNICIPALIDAD EN LA

FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE PIP - DEL


CAPACIDAD MUNICIPAL PARA LA FORMULACIÓN

Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN PÚBLICA - DEL

TENENCIA, ESTADO Y USO DE INSTRUMENTOS

ORIENTADORES



123



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HU

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IAC

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A

HU

AR

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MB

A

CU

RA

HU

ASI

LUC

AN

AS

Nivel de Formación del equipo deplanificación 100% 100% 50% 50% 100% 100% 83% CON

Reconocimiento e identificación desus principales funciones. 67% 33% 67% 67% 0% 100% 56% CON

Nivel de ejecución de funciones 50% 0% 50% 50% 50% 50% 42% CON



PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)


CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES



Y/O INSTRUMENTOS A

DESARROLLAR

c) Capacidad de planificación

El cuadro posterior muestra que existe una mediana demanda de los gobiernos regionales en servicios de consultorías para mejorar sus capacidades para la planificación. La idea principal expresada por los funcionarios municipales es cumplir con sus funciones establecidas en el ROF y MOF. La línea temática más resaltante es la incrementar la especialización de sus recursos humanos en temas de formación en normatividad y enfoques de desarrollo económico local.

Cuadro No. 78: Demanda por instrumentos de planificación Fuente: Rojas (2007)

d) Fortalecimiento institucional – desarrollo de capacidades de los recursos humanos

En el cuadro siguiente, observamos, al igual que en los gobiernos regionales y provinciales, que en las municipalidades distritales estudiadas existe una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para la formulación e implementación de sus planes de desarrollo de capacidades y/o planes de capacitación de recursos humanos. En cuanto a capacidades para mejor el nivel de institucionalidad del área de fortalecimiento de los recursos humanos se constata que se tiene una mediana demanda de servicios de consultorias, capacitación y asistencia técnica para re-estructurar el área y/o funciones del fortalecimiento institucional (generalmente el área de administración o gerencia municipal), buscar mecanismos de equipamiento del área específica y por último para promover la especialización en administración de los recursos humanos. En general todas las municipalidades distritales tienen similar magnitud de demanda de servicios para el fortalecimiento de sus recursos humanos, con excepción del distrito de Curahuasi que tiene una baja demanda para el fortalecimiento de sus recursos humanos.


124




HU

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AR

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RA

HU

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AN

AS

Plan de Desarrollo deCapacidades 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT

Plan Anual deCapacitación 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT


Jerarquía del área 0% 0% 33% 33% 0% 100% 28% CON

Nivel de equipamiento 67% 67% 33% 33% 33% 100% 56% CON

50% 50% 100% 100% 100% 100% 83% CAT

50% 50% 100% 50% 0% 100% 58% CAT

33% 33% 67% 67% 0% 100% 50% CAT

50% 50% 50% 50% 0% 100% 50% CAT

50% 50% 100% 100% 0% 100% 67% CAT

50% 50% 100% 100% 100% 100% 83% CAT

33% 0% 67% 67% 33% 100% 50% CON

50% 0% 0% 0% 0% 100% 25% CON


PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO DE

GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)

Recursos del área(presupuesto / equipam.)

NIVEL DE INSTITUCIONALIDA

D DEL AREA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Perfil del equipo delárea de fortalecimiento(Tpo, especializaciones,situación laboral, exp.)




Y/O INSTRUMENTOS

A DESARROLLAR




e) Gestión del desarrollo económico territorial En el cuadro siguiente observamos que las municipalidades distritales tienen una alta demanda de servicios de capacitación y asistencia técnica para mejorar la institucionalización de la unidad encargada del desarrollo económico. Todos los distritos analizados requieren mejorar el plan operativo DEL, solo Curahuasi no lo requiere pues recibe apoyo de ONGs locales. Igual es en el caso de los servicios para mejorar su capacidad de apalancamiento con otras organizaciones. En el caso de los instrumentos para la gestión DEL, todas las municipalidades requieren este servicio. En síntesis todos los distritos tienen una alta demanda de servicios de institucionalización, con excepción del distrito de Curahuasi que tiene una baja demanda.


125




HU

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HU

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AS

Plan Operativo DEL 100% 100% 100% 100% 0% 100% 83% CAT

Capacidad deapalancamiento financiero parala realización de acciones depromoción empresarial

100% 100% 100% 100% 0% 100% 83% CAT

Instrumentos para la gestionDEL 100% 100% 100% 100% 67% 100% 94% CAT


Acciones de formación de los recursos humanos 100% 100% 100% 100% 0% 100% 83% CAT

Acciones de promoción del empleo 100% 100% 100% 100% 0% 100% 83% CAT

Acciones de competencias de gestion empresarial 100% 100% 100% 50% 50% 100% 83% CAT

Acciones de competencias técnico productivas 100% 100% 100% 50% 0% 100% 75% CAT

Acciones de soporte tecnico 100% 50% 100% 50% 0% 100% 67% CAT

Acciones de articulacion comercial 100% 100% 100% 100% 0% 100% 83% CAT


100% 50% 100% 100% 0% 50% 67% CAT

Acciones de promoción y fomento de las cadenas productivas

50% 100% 100% 100% 0% 50% 67% CAT

Acciones de simplificación administrativa 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAT


100% 0% 50% 50% 0% 100% 50% AT


Coordina y concerta con organizaciones públicas y privadas

50% 50% 100% 50% 0% 50% 50% AT

Concertación y coordinación con gremios empresariales y similares

100% 50% 100% 100% 50% 50% 75% CAT


PROMEDIO POR

CAPACIDAD Y/O

INSTRUMENTO

TIPO DE SERVICIO

DE GESTION PUBLICA

SOLICITADA (*)



OPERATIVIDAD DE LA GESTION TERRITORIAL

NIVEL DE INSTITUCIONALIDAD DE LA UNIDAD ENCARGADA DEL

DESARROLLO ECONOMICO

LOCAL

CAPACIDADES, COMPETENCIA

S Y/O INSTRUMENTO

S A DESARROLLA

R





126

Por otro lado, en cuanto a la demanda de capacidades para la operatividad de gestión territorial, observamos que también existe una alta demanda por servicios de capacitación y asistencia técnica para mejorar sus competencias. En general y tal como se observó en el diagnóstico, los distritos están en proceso de implementar las diferentes estrategias de promoción económica de su distrito, por lo que se requiere de un acompañamiento integral para que programas como ALIADOS puedan tener el soporte institucional para su funcionamiento.

f) Otras demandas por parte de las Municipalidades Distritales A continuación se presenta una lista de temas específicos que los gobiernos regionales demandan:

Desarrollo de un sistema integrado de planificación que permitirá articular los planes estratégicos de desarrollo distrital con los planes zonales y/o comunales.

Instrumentos y estrategias de atención de la población vulnerable – desarrollo humano

Fortalecimiento de las organizaciones sociales de base en los procesos de participación ciudadana.

Diseño de un programa de capacitación de Recursos Humanos y actividades conducentes al fortalecimiento institucional.

Equidad de género en las relaciones comunales Mecanismos de fortalecimiento de las cadenas productivas locales Asesoramiento para la formulación de proyectos de desarrollo humano Formulación de planes, elaboración de perfiles y fortalecimiento de

capacidades. Gerencia de proyectos sociales, participación ciudadana y ciudadanía. Zonificación territorial Promoción de la Inversión privada. Mecanismos para la mejora de la recaudación municipal. Desarrollo Humano, Servicios y programas sociales y Desarrollo de

Capacidades. Eficiencia y gerencia social

3.3 Análisis de oferta

a. Oferta por Preinversión La oferta está definida por las capacidades actuales de los Gobiernos que forman parte del ámbito del programa Aliados. Como se analizó en el diagnóstico, existe un problema que atañe a la calidad y cantidad de recursos utilizados en preinversión. Dicha situación es generada por la falta de capacidades reales del sector público en generar intervenciones en cantidad y calidad suficientes. La calidad de las intervenciones de los gobiernos locales dependerá de la formulación de planes que reflejen los requerimientos locales y la definición de guías o políticas sectoriales definidas de manera espacial por parte los gobiernos regionales. Asimismo, la calidad de la preinversión está definida por la elaboración de buenos Términos de Referencia y la contratación de consultorías especializadas en proyectos, que conlleven a estudios que reflejen la realidad y permitan tomas de decisiones correctas, así como, que faciliten la ejecución de inversiones, en la medida que las inversiones previstas no se alejen de lo finalmente ejecutado. Como ninguna de estas condiciones


127

se da, se concluye que la calidad de las intervenciones de los gobiernos regionales y locales es inadecuado. Sin embargo, no es posible definir un indicador a este nivel de estudio. Lo que si es posible estimar es la cantidad de recursos utilizada en estudios de preinversión. Para los gobiernos regionales se cuenta con información del SIAF, en el cual se muestra el gasto en inversiones. Asimismo, se ha tomado información de la Base de Datos del Banco del Proyectos del MEF, para observar cuales han sido los estudios realizados en los últimos años. Los niveles de inversión total e inversión en desarrollo rural se obtuvieron en base a información de campo señalada en la sección precedente. De acuerdo a lo anterior, se estima que el gasto de preinversión para los Gobiernos Regionales en el 2006 alcanzó los S/. 934.6 mil que en promedio representa un 0.41% de la inversión del año.

Cuadro No. 81: Gasto en Estudios de preinversión 1/ de los Gobiernos Regionales. 2006

Ámbito del Programa Aliados Nuevos Soles

Gobierno Regional

Inversión Total


Rural

Relación Preinversión/Inversión

Monto destinado a Preinversión

Apurimac 29,916,988 18,765,431 0.26% 48,438

Ayacucho 53,526,932 37,308,272 0.16% 60,006

Huancavelica 43,943,472 25,487,214 0.25% 63,151

Huanuco 27,750,258 14,707,637 1.17% 171,852

Junin 64,313,126 45,147,814 0.41% 2/ 183,499

Pasco 44,003,263 27,601,047 1.48% 407,671

TOTAL 263,454,039 169,017,414 0.41% 3/ 934,617 1/ Se refiere a Proyectos Viables 2/ No hay información registrada en el Banco de Proyectos del MEF referente al monto gastado en preinversión por proyecto para los últimos dos años. Se tomó la relación promedio que presentan los proyectos de los Gobiernos Regionales de la muestra. 3/ Se refiere al promedio ponderado del ratio Preinversión/Inversión. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SIAF y Banco de Proyectos-DGPM del MEF Para los Gobiernos Locales del ámbito del programa se tiene que en promedio el valor de los estudios de preinversión alcanzan un 0.55% del valor total de la inversión realizada.


128

Cuadro No. 82: Programa Aliados. Monto de estudios de preinversión viables de Gobiernos Provinciales. 2006



Inversión Total


Rural


Inversión Preinversión

Apurimac 52,299 8,087 0.29% 24

Ayacucho 79,844 12,346 0.39% 48

Huancavelica 100,523 15,544 0.73% 113

Huanuco 55,393 8,565 0.91% 78

Junin 90,292 13,962 0.55% 1/ 77

Pasco 63,206 9,773 1.17% 115

TOTAL 441,556 68,277 0.55% 2/ 455 1/ No hay información registrada en el Banco de Proyectos del MEF referente al monto gastado en preinversión por proyecto para los últimos dos años. Se tomó la relación promedio que presentan los proyectos de los Gobiernos Locales de la muestra. 2/ Se refiere al promedio ponderado del ratio Preinversión/Inversión. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del SIAF y Banco de Proyectos-DGPM del MEF

Cuadro No. 83: Estimación del monto de estudios de preinversión de Gobiernos Distritales. 2006. Ámbito del Programa Aliados

Nuevos Soles

Gobiernos Distritales

Recursos para Inversión

Inversión destinada a

Desarrollo Rural


Inversión Preinversión

Apurimac 25,548,425 15,139,529 0.29% 44,319 Ayacucho 36,218,449 21,462,390 0.39% 84,310 Huancavelica 39,752,026 23,556,323 0.73% 171,606 Huanuco 20,655,767 12,240,229 0.91% 111,242 Junin 29,004,878 17,187,759 0.55% 1/ 94,194 Pasco 18,600,204 11,022,140 1.17% 129,459 TOTAL 169,779,748 100,608,370 0.55% 2/ 635,128 1/ No hay información registrada en el Banco de Proyectos del MEF referente al monto gastado en preinversión por proyecto para los últimos dos años. Se tomó la relación promedio que presentan los proyectos de los Gobiernos Locales de la muestra. 2/ Se refiere al promedio ponderado del ratio Preinversión/Inversión. Elaboración: Propia a partir de datos del SIAF y Banco de Proyectos-DGPM del MEF Se utilizan los mismos supuestos de variación de Gastos de inversión y Producto Interno Bruto del sector de minería e hidrocarburos utilizados en la demanda. A continuación se presenta la proyección de la oferta de recursos de preinversión para el horizonte de análisis.


129

Cuadro No. 84: Oferta total de preinversión de gobiernos del ámbito programa Aliados. 2006-2018


Gobiernos Regionales



2006 934.6 454.6 635.1 2,024.3 2007 1,031.6 477.3 666.9 2,175.8 2008 1,292.4 506.2 707.3 2,505.9 2009 1,581.7 517.1 722.5 2,821.2 2010 1,991.8 546.0 762.9 3,300.7 2011 2,191.0 585.8 818.4 3,595.2 2012 2,410.1 626.8 875.7 3,912.6 2013 2,651.1 670.6 937.0 4,258.8 2014 2,916.2 717.6 1,002.6 4,636.4 2015 3,207.9 767.8 1,072.8 5,048.5 2016 3,528.6 821.6 1,147.9 5,498.1 2017 3,881.5 879.1 1,228.3 5,988.8 2018 4,269.7 940.6 1,314.3 6,524.5

Elaboración: Propia a partir de datos del SIAF y Banco de Proyectos-DGPM del MEF

c. Oferta de servicios de gestión pública y fortalecimiento Existe una oferta de servicios bastante diversificada por parte de las diversas instituciones privadas y públicas que intentan atender las necesidades de los gobierno subnacionales y de las comunidades. Por ello, y basándonos en la información recopilada en el tercer informe de Rojas (2007), a continuación se muestra la oferta de servicios orientados a lo que se refiere a soporte o fortalecimiento técnico institucional en las funciones de fomento productivo, planificación y desarrollo de proyectos. Asimismo, con la finalidad de caracterizar la oferta actual y potencial de servicios para el fortalecimiento de los recursos humanos de los gobiernos subnacionales que se encuentra presente en las regiones donde intervendrá el Programa ALIADOS, se presenta la siguiente tabla:

Cuadro No. 85: Caracterización de la oferta de servicios en las Regiones donde intervendrá el Programa ALIADOS

OFERTANTES CARACTERISTICAS CON MAYOR PRESENCIA EN LAS REGIONES "ALIADOS"

NACIONALES SECTORIALES, OPDs

PCM, MEF, MIMDES, MINAG, MINTRA, FONCODES, MINCETUR, MTC, PROINVERSION, STD (ex-CND), CITEs ORGANISMOS

PUBLICOS

REGIONALES/ LOCALES

GOBIERNOS SUBNACIONALES

GOBIERNO REGIONAL, PROVINCIAL Y DISTRITAL, DIRECCIONES REGIONALES (SALUD, TRABAJO, MINAG, EDUCACION, etc.)

ORGANISMOS PRIVADOS

COOPERACION INTERNACIONAL

FONDO CONTRAVALOR, (BILATERAL), MULTILATERAL Y ONGs INTERNACIONALES

BM, UE, COOP. BELGA, USAID, FIP, AECI.


130

OFERTANTES CARACTERISTICAS CON MAYOR PRESENCIA EN LAS REGIONES "ALIADOS"

EMPRESAS E INSTITUCIONES

NACIONALES

ONG, UNIVERSIDADES, BANCOS Y FINANCIERAS, FUNDACION MINERAS

CARITAS, ADRA, CARE PERU, DESCO, PRISMA, PUCP, UNMSM, ESAN, TELEFONICA, AGROBANCO, BANCO DE LA NACION, BCP, BANCO CONTINENTAL.

REGIONALES/ LOCALES

COLEGIOS PROFESIONALES, ASOCIACION EMPRESARIALES, MESAS DE CONCERTACION

CIP, ADEX, SNI, MLCP, Cámaras de Comercio.

Fuente: Rojas (2007) A continuación, se hace una evaluación de los servicios de capacitación y fortalecimiento ofertado por las entidades públicas y privadas a nivel de cada región.

a) Región Huánuco Entre las organizaciones que han intervenido en la región y sus provincias para fortalecer los sistemas de gestión de pública en los gobiernos de alcance subnacional destacan las siguientes:

Instituciones de naturaleza privada: Instituto de Desarrollo y Medio Ambiente (IDMA) Pro Descentralización (PRODES - USAID) Cámara de Comercio de Huánuco Asociación para el Desarrollo Peruano en el Siglo XXI (ADEPSI) Plan COPESCO Maximice SASE

Instituciones de naturaleza pública

Ministerio de Economía y Finanzas Universidad Nacional Hermilio Valdizán Proinversion Ministerio de Transporte y Comunicaciones Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social Inrena - MINAG

Haciendo un listado de la intervención de las instituciones públicas y privadas según línea temática, se presenta el siguiente cuadro:


131

Cuadro No. 86: Intervención de las instituciones públicas y privadas según línea temática

FUNCIONES INICIATIVAS DE CAPACITACION

ASISTENCIA TECNICA Y / O

AJUSTE DE INSTRUMENTOS

COBERTURAINSTITUCION DE

SOPORTE O FORTALECIMIENTO

Planificación en el uso agro ecológico del suelo

Formulación de la propuesta de zonificación agro ecológica

Provincias de Ambo,

Huánuco y Dos de Mayo

Instituto de Desarrollo y Medio Ambiente (IDMA)

La promoción mediante Planes de Negocio

Apoyo en la implementación de la gerencia de Desarrollo Económico

Región Huanuco

Maximice Cámara de comercio - Huanuco

Tecnología de información

Implementación de la gerencia de Desarrollo Económico

Región Huanuco

Universidad Hermilio Valdizan

Asociación para el Desarrollo Peruano en el Siglo XXI (ADEPSI)

DESARROLLO ECONÓMICO TERRITORIAL

Definición de actividades vinculadas al Ecoturismo

Planificación del desarrollo del Ecoturismo

Región Huanuco Fondo para la

Promoción y Desarrollo Turístico Nacional (COPESCO)

Planeamiento estratégico Presupuesto Participativo

Elaboración del plan estratégico de exportación

Región Huanuco

PRODES SASE CPU Internacional MIMDES

Formulación de proyectos Manejo del SIAF Capacitación en SNIP

Implementación SIAF y gestión SNIP

Región Huanuco,

provincias y distritos

Ministerio de economía y Finanzas MEF

PLANIFICACIÓN

Capacitación en proyectos de inversión

Seguimiento a proyectos sectoriales

Región Huanuco,

provincias y distritos

MEF, MTC, MINAG – Inrena

Fuente: Rojas (2007) En el cuadro se observa que en la región existe una concentración pública y privada de servicios de soporte técnico para la implementación y fortalecimiento de áreas municipales en promoción o gestión del desarrollo económico local. Le sigue en importancia el desarrollo de instrumentos de planificación estratégica. Existen de igual manera instituciones como IDMA y GSAAC que capacitan a los funcionarios municipales en la gestión en cuencas. Cabe mencionar que como se observa en el cuadro anterior, existe una limitada oferta para impulsar el proceso de capacitación y asistencia técnica en temas relacionados a la planificación estratégica, presupuesto participativo y articulación comercial y productiva.

b) Región Pasco En esta región, se han identificado las siguientes instituciones que intervienen en el


132

ámbito de influencia del Programa ALIADOS:

Instituciones de naturaleza privada CELA Universidad Peruana Unión. Centro de Cultura Popular (LABOR)


MEF A continuación, se presenta clasificadas por áreas temáticas las instituciones públicas y privadas de la región. Al respecto, cabe mencionar que el Centro de Cultura Popular - LABOR, es una de las instituciones de mayor reconocimiento en los ámbitos del Programa ALIADOS para la región, concentrando su intervención en el desarrollo de capacidades para la gestión del desarrollo sostenible y la conservación de los recursos naturales afectados por la actividad minera. En cuanto a la oferta pública, los diversos programas de actualización en el manejo de sistemas de administración y gestión financiera y, en formulación y evaluación de proyectos de inversión pública (SNIP) se encuentran a cargo del MEF.

Cuadro No. 87: Intervención de las instituciones públicas y privadas según línea

temática




COBERTURAINSTITUCION DE


La economía en el desarrollo Local

Asesoramiento para la instalación de la oficinas de promoción empresarial

Región Pasco y Provincia de Ambo

CELA

Tecnología productivas regionales

Acompañamiento para la gestión. Región Pasco Universidad Unión

DESARROLLO ECONÓMICO TERRITORIAL

Conservación y medio ambiente

Implementación de la gerencia de Desarrollo Económico

Región Pasco Centro de cultura popular - LABOR

Manejo del SIAF Implementación del sistema

Región Pasco, provincias y distritos

Ministerio de Economía y Finanzas MEF

Capacitación en sistema Nacional de inversión Publica

Acompañamiento para la instalación de la OPI



Presupuesto participativo

Acompañamiento técnico al proceso

Pasco y Provincias

Centro de cultura popular - LABOR

PLANIFICACIÓN

Identificación, Formulación y Evaluación de Proyectos en el sector Agricultura

Asesoramiento para la gestión de los proyectos.


Agencia Agraria Daniel Alcides Carrión

Fuente: Rojas (2007) Un punto importante a considerar es que si bien la ONG Labor cuenta con alta presencia en el ámbito local, esta no ha desarrollado procesos continuos de


133

capacitación o asistencia técnica en temas DEL, sino en gobernabilidad, planificación y gestión de proyectos hacia los funcionarios y trabajadores de las municipalidades. El MEF es la entidad que ha tenido una presencia gravitante por las acciones se capacitación sobre SNIP en todas las provincias de esta región.

c) Región Junín Las fortalezas de la región radican en los atractivos turísticos, en lo que destacan sus ferias y fiestas patronales, como por ejemplo, la Feria Dominical de Huancayo, que se realiza en un eslabón del famoso Camino del Inca. Asimismo, el valle del Mantaro ofrece magníficos paisajes, además de la Laguna de Paca que es un magnífico potencial turístico; el criadero de truchas de Ingenio en Concepción; el pueblo de artesanos en filigrana de plata de San Jerónimo de Tunán y el pueblo de Hualhuas, de tejedores. La oferta de capacitación y asistencia técnica por parte de instituciones públicas y privadas hacia el Gobierno Regional y los Gobiernos Locales se encuentra orientado principalmente a generar capacidades suficientes para el aprovechamiento racional de los recursos turísticos con los que cuenta como estrategia de lucha contra la pobreza y el desarrollo sostenible. A continuación, se presentan las instituciones que en los últimos dos años han venido realizando en temas de servicios de capacitación y asistencia técnica en esta región:

Instituciones de naturaleza privada ADEC-ATC – Consorcio Junín Servicios Educativos Promoción y Apoyo Rural - SEPAR IGP, Instituto de gestión pública ESDL, Escuela Superior de Desarrollo Local y Regional Asociación Cáritas Valores Perú

Instituciones de Naturaleza Pública

Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - Foncodes Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – Mi empresa, Prompyme Ministerio de la Producción – Sector Industria y Pesca Ministerio de Comercio Exterior y Turismo – Promperú – Prompex Presidencia del Consejo de Ministros – Sierra Exportadora

Son muy pocas las instituciones que en la actualidad vienen trabajando de manera sostenida en la región. De estas instituciones es ADEC-ATC, la que viene realizando acciones de capacitación y asistencia técnica de manera directa con los gobiernos locales en la lógica DEL, en tal sentido viene promoviendo el fortalecimiento de la institucionalidad de las áreas de desarrollo económico además de promover el desarrollo de instrumentos de planificación. En cuanto a la oferta pública (como en todas las demás regiones) el Ministerio de Economía y Finanzas destaca su presencia a través de la capacitación a los funcionarios en el uso de sistemas de gestión como el SIAF y el SNIP.


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COBERTURA INSTITUCION DE


Capacitación en la formulación de estrategias de intervención en cadenas productivas. Planificación operativa de las oficinas de promoción empresarial.

Acompañamiento en metodologías para el acceso a mercados (ferias municipales, ruedas de negocios) Asesoramiento en la instalación de oficinas de promoción empresarial

Provincias: Huancayo,

Concepción y Tarma

ADEC-ATC – Consorcio Junín

Las cadenas productivas de la región Junín.

Plan estratégico regional de exportación

Región Junín

MINCETUR PRODUCE MINAG SIERRA EXPORTADORA

Las MYPEs y el rol de los gobiernos locales

Implementación de oficinas de promoción empresarial a través de bonos de capacitación y asistencia técnica – Mi Empresa

Región Junín y Provincias MTPE

Desarrollo Económico territorial

Fortalecimiento institucional y las capacidades locales para la participación y la gestión del desarrollo sostenible

Asesoramiento para el desarrollo de acciones de promoción comercial con empresarios rurales.

Región Junín, Provincias y Distritos

Servicios Educativos Promoción y Apoyo Rural - SEPAR

Los planes territoriales

Implementación de los planes

Región Junín y Provincias

PRODES MIMDES - UE

Procesos de presupuesto participativos

Elaboración de diagnósticos y planes DEL

Región Junín ADEC-ATC – Consorcio Junín

Manejo del SIAF Formulación de Proyectos

Región Junín Ministerio de Economía y Finanzas MEF


Implementación SIAF y gestión SNIP Región Junín Ministerio de Economía

y Finanzas MEF

Planificación

Identificación, Formulación y Evaluación de Proyectos En El Sector De Agricultura

Gestión de proyectos económicos

Región Junín Agencia Agraria Daniel Alcides Carrión



135

Asimismo la participación de las agencias agrarias de la Dirección Regional de Agricultura, tiene una labor activa en la capacitación para la identificación y formulación de proyectos en el marco del Sistema Nacional de Inversión Publica (SNIP).

d) Región Huancavelica Las instituciones que brindan asistencia técnica y capacitación al nivel local y regional, tienen énfasis en promover políticas, planes y estrategias orientadas en reducir los altos niveles de pobreza y pobreza extrema que se dan en esta región mayoritariamente agropecuaria.

Instituciones de Naturaleza Privada Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO) Servicios Educativos Promoción y Apoyo Rural - SEPAR Care Perú Cáritas del Perú Fondoempleo FIP Unión Europea


Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES - Foncodes) MINCETUR – CITE ALPACA Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC)

Similar al caso de la región Junín, a pesar de existir un importante número de organizaciones privadas que promueven el desarrollo local, muy pocas trabajan de manera articulada con los órganos de gobierno en el fortalecimiento institucional y de las capacidades para la gestión. El cuadro posterior resume los servicios de capacitación y asistencia técnica brindados al Gobierno Regional y Gobiernos Locales:

Cuadro No. 89: Intervención de las instituciones públicas y privadas según línea

temática






Cadena productiva de la alpaca y cereales andinos

Plan de trabajo con Fibra de alpacas

Región Huancavelica y Provincias

Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO – Cáritas - Fondoempleo)

Promoción del Tejido Textil

Promoción de mercado de los tejidos textiles

Región Huancavelica

ACONSUR - Fondoempleo

Cadenas Productivas

Promoción de negocios rurales


Care Perú MINAG

MIMDES – Foncodes

Desarrollo Económico

Proyectos de Inversión Pública

Gestión de proyecto de inversión pública

DIstrital Fondo Italo Peruano


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Gobernabilidad y plan estratégico Gestión del Plan


Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO) Fortalece – Care Perú MIMDES

Manejo del SIAF Implementación del Sistema



Planificación


Asesoramiento para la gestión de la OPI



Fuente: Rojas (2007) Huancavelica es una región que presenta una baja presencia de entidades que promuevan procesos de capacitación y asistencia técnica en temas claves del desarrollo, como lo son el fomento productivo y la promoción del desarrollo económico. Ello evidencia la necesidad de implementar de manera estructurada y sistémica programas de capitación y de asistencia técnica dirigida a los funcionarios, autoridades y actores claves que contribuyan a revertir el escenario actual y futuro de esta región como tenía previsto hacerlo el Plan Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica aprobado el año 2004. Los temas que mayor atención reciben como parte de los servicios de capacitación y asistencia técnica están enmarcados en el Fomento de la articulación comercial y cadenas productivas, ofertadas por las instituciones DESCO, CARE y ACONSUR.

e) Región Apurímac Las principales instituciones que trabajan directamente con el Gobierno Regional y los Gobiernos Locales son las siguientes:

Instituciones de Naturaleza Privada Asociación Para El Desarrollo Empresarial ADEA/ APODER Centro de Investigación y desarrollo Urbano Rural (ATIPAQ)/ ADEA CEPRODER Instituto Región y Desarrollo (IRD) Asociación Para El Desarrollo Empresarial Swisscontact CARE (FORTALECE) APODER Gestión Social del Agua y el Ambiente en Cuencas (GSSAC) Instituto de desarrollo y Medio Ambiente (IDMA) Instituto de Desarrollo e Investigación Rural (IDIR) SOLARIS


Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) MIMDES - Foncodes PROVIAS RURAL Sierra Exportadora


137







El desarrollo económico local

Conformación y fortalecimiento de las Oficinas Municipales de Promoción Empresarial (OMPEs)

Provincia de Andahuaylas

Asociación Para el Desarrollo Empresarial en Apurímac (ADEA)

Fortalecimiento de las capacidades en los gobiernos regionales y locales

Acompañamiento para la implementación

Región Apurimac y Distritos

Care (FORTALECE)

Cadenas productivas

Fortalecimiento de La Gestión de La Microcuenca Hierba Huma

Provincias de la región

Centro de Promoción y Desarrollo Rural (CEPRODER)

Desarrollo agropecuario rural sostenible.

Promoción municipal agropecuaria

Región Apurimac

Instituto Región y Desarrollo (IRD)


capacitación para Implementación de Mecanismos de Desarrollo Local

Planes de negocios y acompañamiento para el acceso a mercados de exportación

Región Apurimac Sierra Exportadora

Gestión integral de cuencas

Región Apurimac

Instituto de desarrollo y Medio Ambiente (IDMA)

Desarrollo de las Capacidades en la gestión social del agua y el ambiente en cuencas

Promoción municipal del manejo territorial Región

Apurimac Programa GSAAC

Mejoramiento de la calidad y eficiencia de la gestión local, poniendo énfasis en el enfoque de género y de sostenibilidad

Asesoramiento para la gestión local

Región Apurimac

Centro de Investigación y desarrollo Urbano Rural (ATIPAQ) SOLARIS

La planificación estratégica

Planes de desarrollo comunitario considerando las necesidades de niños y niñas entre 2 y 5 años.

Región Apurímac, provincias y distritos

Instituto de Desarrollo e Investigación Rural (IDIR) SOLARIS

Planificación


región Apurimac, Provincias y distritos

Ministerio de economía y Finanzas MAEF


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Capacitación en SNIP

Asesoramiento para la implementación de la OPI

Región Apurimac, Provincias y distritos

Ministerio de economía y Finanzas MAEF

Fuente: Rojas (2007) Según el cuadro se puede observar que existe una concentración de instituciones de carácter privado en los temas vinculados a fomentar el desarrollo productivo (agropecuario) y en el desarrollo de capacidades de la gestión social, la conservación de los recursos naturales y el ambiente. En el caso de la oferta pública se reafirman las acciones principalmente de capacitación para la implementación de programas nacionales a la escala regional y local.

f) Región Ayacucho Las instituciones públicas y privadas identificadas en este ámbito territorial tiene una presencia medianamente importante en cuanto al desarrollo de acciones de fortalecimiento de los sistemas de gestión local (municipal) y regional. Entre ellas destacan las siguientes:

Instituciones de naturaleza privada Instituto de Investigación y Promoción al Desarrollo y Paz en Ayacucho – I

PAZ Centro de Desarrollo Andino – SISAY Centro De Desarrollo Agropecuario (CEDAP) Gestión Social del Agua y el Ambiente en Cuencas (GSSAC) Centro de Promoción y Desarrollo Poblacional (CEPRODEP) PRODES


PROVIAS RURAL - MTC Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) MIMDES – Foncodes

En materia de capacitación y asistencia técnica a los gobiernos subnacionales en los dos últimos años se muestra el cuadro siguiente:


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Capacitación en desarrollo económico local

Asesoramiento para la instalación de oficinas de promoción empresarial

Región Ayacucho

Centro de Desarrollo Andino – SISAY


Implementación de sistemas de capacitación para autoridades, directivos y líderes Desarrollo Agropecuario Y Fortalecimiento Organizacional de La Micro Cuenca Marccaraccay – Aranhuay

Promoción de las micro cuencas productivas

Región Ayacucho y provincias

Instituto De Investigación Y Promoción Al Desarrollo Y Paz En Ayacucho – I PAZ

Elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo del Distrito de Santiago de Pischa

Prov Huamanga. Distrito de Santiago de Pischa

Centro de desarrollo agropecuario. (CEDAP)

Los planes estratégicos Elaboración del

Plan Estratégico de Desarrollo del Distrito de Anco

Prov La Mar Dist. anco

Centro de desarrollo agropecuario. (CEDAP)


Región Ayacucho


Planificación


Asesoramiento para la implementación de la OPI

Región Ayacucho


Fuente: Rojas (2007) Conclusiones con respecto a la oferta de servicios brindados por el sector público y privado La oferta de capacitaciones y asistencias técnicas dirigidas a los Gobiernos Locales y Regionales que pertenecen al ámbito de intervención del Programa ALIADOS proviene en gran parte por instituciones de carácter privado, siendo los organismos no gubernamentales los que más servicios ofrecen. Las regiones que mayor soporte técnico han recibido por parte de estas instituciones son Apurímac, Ayacucho y Huánuco. Además, las regiones de Huancavelica, Pasco y Junín son las que cuentan con una menor presencia en cuanto número de instituciones que los asisten. Lo anterior se explica por el nivel de pobreza y escaso desarrollo social que caracteriza a los tres primeros. En cuanto al tema de capacitaciones y asistencias técnicas, las instituciones públicas y privadas destacan los siguientes aspectos: 1i) la implementación y fortalecimiento de


140

áreas municipales en lo que concierne a promoción y/o gestión del desarrollo económico local; ii) el fomento del desarrollo productivo; iii) el desarrollo de capacidades locales para la gestión del DEL en el marco de lucha contra la pobreza; y iv) la elaboración y formulación de proyectos en el marco del SNIP –servicio ofrecido exclusivamente por el MEF para todas las regiones que deseen capacitarse sobre el SNIP-. 3.4 Balance Oferta Demanda

a. Balance oferta-demanda por preinversión El balance Oferta-Demanda de los recursos totales de preinversión es negativo a todos los niveles de gobierno, denotando un déficit de recursos destinados a la formulación de los estudios de preinversión, sobre la base de los cuales se asignan las inversiones durante el horizonte de análisis. El déficit de recursos total alcanzó los S/. 6.6 millones en el 2006, siendo el problema más grave para el total de gobiernos provinciales del ámbito del Programa Aliados.

Cuadro No. 91: Balance Oferta-Demanda de preinversión de gobiernos del ámbito programa Aliados. 2006-2018


Año Gobiernos Regionales



2006 -1,600.6 -569.6 -874.0 -3,044.2 2007 -2,791.1 -598.1 -927.7 -4,316.9 2008 -3,516.3 -634.3 -994.6 -5,145.2 2009 -4,327.1 -647.9 -1,026.9 -6,001.9 2010 -5,479.4 -684.2 -1,096.0 -7,259.6 2011 -6,060.8 -734.0 -1,188.4 -7,983.2 2012 -6,703.7 -785.4 -1,285.2 -8,774.3 2013 -7,414.8 -840.4 -1,389.7 -9,644.9 2014 -8,201.3 -899.2 -1,502.7 -10,603.3 2015 -9,071.2 -962.1 -1,624.8 -11,658.2 2016 -10,033.2 -1,029.5 -1,756.8 -12,819.5 2017 -11,097.1 -1,101.5 -1,899.4 -14,098.1 2018 -12,273.8 -1,178.7 -2,053.5 -15,506.0


b. Balance oferta-demanda por servicios de gestión pública y fortalecimiento El balance Oferta-Demanda de los servicios de gestión pública y fortalecimiento resulta ser negativo a todos los niveles de gobierno, denotando un déficit de servicios necesarios en cada nivel de gobierno en el mediano y corto plazo. Además, dada la poca oferta por parte del sector público, la brecha oferta-demanda vendría a darse con la sección de demanda mostrada anteriormente. 3.5 Descripción Técnica de las alternativas propuestas 3.5.1 Marco Conceptual de la Intervención A partir del diagnóstico realizado líneas arriba, se considera pertinente mencionar algunos aspectos en los que falla claramente el actual diseño de la administración pública, los cuales se tratará de modificar con el proyecto.


141

Gobiernos Regionales

- Se prioriza la función presupuestaria por sobre la de planificación. No se visualiza

la función de planificación como la base de un ejecución de proyectos eficiente. - En la actualidad no se cuenta con las capacidades requeridas para liderar la

formulación de Planes de Desarrollo Concertado de manera autónoma, lo cual ha sido liderado por una ONG o encargado a consultores externos. Este problema se profundiza por el poco conocimiento sobre el planeamiento estratégico y operativo por parte de los gobiernos regionales.

- No existen metodologías claras para implementar procesos de planificación

general o concertada y los proyectos del presupuesto participativo. - Aún falta precisar como los gobiernos regionales implementarán los programas y

proyectos en el mediano y largo plazo. - A pesar que es importante la capacitación en proyectos, ésta no puede representar

la única forma de intervención propuesta. Se considera importante contar con un equipo de formuladores de proyectos en diversas áreas que alimenten las ideas de proyectos producto de sus necesidades operativas.

- Por otro lado, en el eje de promoción del desarrollo económico del PDMC y que ha

devenido en muchos casos en planes de desarrollo económico local (PDEL), se presentan una serie de limitaciones que es necesario resaltar:

. - Erróneo concepto sobre el DEL, limitándose en muchos casos al fomento

productivo (p.e. solo cadenas productivas). El fomento productivo o desarrollo empresarial, conjuntamente con la competitividad territorial y la generación de trabajo decente son la triada en todo proceso de desarrollo económico

- Ausencia del Análisis Territorial ( factores o condiciones necesarios)

- Ausencia de implicancias del entorno: ( P.e. Globalización, TLC etc.)

- Limitados enfoques y estrategias de competitividad territorial (innovación,

valor agregado, etc.) y Servicios avanzados a la Producción (SAP).

- Poco conocimiento de enfoques e instrumentos sobre empleabilidad en el fomento productivo (no sólo articulación laboral).

- Cooperación público privada basada en objetivos de los PDEL, no se

expresan en la etapa de implantación de los planes, lo que hace de las mesas de concertación poco funcionales al desarrollo económico.

- La estructura de la organización y sus procedimientos no favorece el logro de los

objetivos establecido en los planes regionales concertados. Los procedimientos internos, especialmente en la parte administrativa, son densos y engorrosos, las mismas que se llevan a cabo de manera mecánica utilizando sistemas tradicionales de trabajo.


142

- En la mayoría de los casos no existen sistemas de información que permitan un monitoreo, supervisión y evaluación a través de indicadores de gestión. La eficiencia se sigue midiendo por los resultados evaluados subjetivamente. Se tiene implementados los módulos del sistema de administración financiera que regula el Ministerio de Economía y Finanzas para los aspectos financieros y de ejecución presupuestal. No esta en uso todavía el componente de monitoreo y evaluación de proyectos (SOSEM)

- La principal fuente de financiamiento de los gobiernos regionales provienen de los

recursos ordinarios del tesoro público y en el ámbito de intervención del programa ALIADOS, todos los gobiernos regionales se benefician adicionalmente de ingresos por conceptos de canon, sobrecanon y regalías. La estructura presupuestal de los gobiernos regionales está principalmente destinada a gastos corrientes y casi en igual medida a gastos de inversión. Al interior de los gastos corrientes, la planilla de personal, resulta el más importante.

- Las necesidades de servicios de gestión pública se atienden de manera

esporádica y puntual. No hay un plan de desarrollo de capacidades ni un plan de capacitación que de manera integral prepare las capacidades técnicas y humanas para el reto de una administración moderna en el marco de los planes concertados.

- Se tiene pocos criterios para establecer procesos técnicos de selección de

personal y para definir el número de funcionarios y empleados necesarios en función de los planes y prioridades de gestión y administración de los gobiernos regionales.

- En el personal de los gobiernos regionales, se encuentran escasos niveles de

motivación, no hay programas de incentivos para la mejora del trabajo del personal nombrado y contratado. Es decir el sistema remunerativo esta orientado a pagar por pertenecer a la organización y no por producir en ella.

- En la composición del personal por grupos ocupacionales, se observa una fuerte

concentración en el grupo correspondiente al personal técnico, que representa aproximadamente el 53% del total del personal, seguido del grupo profesional que representa el 18%, el grupo auxiliar que representa generalmente un 22% y por último el nivel funcionario que representa el 7% de todo el personal del gobierno regional. El personal en planilla, es decir formalmente nombrado o contratado es menos de la mitad de todo el personal que realmente labora en la administración regional, es decir, la presencia de recursos humanos en la modalidad de servicios no personales son significativos.

- Siendo un gobierno recientemente instalado, el personal directivo y profesional

están insuficientemente preparados en materias de gestión pública, planificación del desarrollo sostenible y gestión de del desarrollo económico. Se cuenta con escasos tablas profesionales y técnicos preparados para formular y evaluar proyectos y modernizar la gestión publica. En este aspecto radica los aspectos críticos de un buen gobierno regional.

Municipalidades Provinciales

- Siendo un gobierno recientemente instalado, el personal directivo y profesional

están insuficientemente preparados en materias de gestión pública, planificación del desarrollo sostenible y gestión de del desarrollo económico. Se cuenta con escasos tablas profesionales y técnicos preparados para formular y evaluar


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proyectos y modernizar la gestión publica. En este aspecto radica los aspectos críticos de un buen gobierno regional.

- En los gobiernos sub nacionales, la función de Planeamiento Operativo (anual) en

términos generales, no funciona como un sistema integrado, bajo el cual las unidades orgánicas desarrollen sus funciones.

- Esta situación se explicaría principalmente debido al hecho de que las normas

(Directiva del MEF para la formulación del Presupuesto) no exigen que se cumpla con un sistema de planeamiento, no existiendo tampoco un sistema tipo o un modelo de sistema de planeamiento para los gobiernos sub nacionales. Ocurriendo en la practica que las municipalidades pueden ejecutar sus funciones prescindiendo de la Planificación como una herramienta que oriente el trabajo municipal.

- Existe escasez de recursos económicos debido a sus reducidas fuentes

legalmente previstas, a su propia ineficiencia para la administración de los tributos a su cargo. Se evidencia severas restricciones para conseguir fondos propios por la prestación de servicios públicos o para promover su propio desarrollo. Ligado a estos aspectos se tiene que no existe una cultura de pago de los administrados, principalmente, por una combinación económica vs. servicios mal (o no) recibidos.

- Existe poca capacidad de los funcionarios para diseñar, formular, ejecutar y

monitorear proyectos de desarrollo local. Es casi una constante que los que formulan y ejecutan los proyectos sean los técnicos del área de desarrollo urbano. Asimismo, existe poca capacidad para acceder de manera directa a proyectos de la cooperación internacional.

- La prioridad generalizada en un gobierno local es la orientación a la provisión de

los servicios desvinculada de la promoción del desarrollo local: limpieza pública e inversiones en infraestructura.

- Hay problemas institucionales relacionados a la poca capacidad para planificar y

brindar soporte técnico a la gestión. Ello conlleva a tener corporaciones municipales con escaso desarrollo institucional, con bajos niveles de desarrollo de capacidades de los recursos humanos y bajos resultados de desempeño institucional.

- Hay poca capacidad ejecutiva y organizativa para el manejo y administración de

los recursos de que disponen. Reducida capacidad de gestión para la gestión de la equidad, la provisión de los servicios públicos a la comunidad y para promover la participación ciudadana en ellos.

- Las decisiones de las autoridades municipales no tienen una adecuada vinculación

a sus documentos orientadores (PLAN) y en muchos de los casos tienen un nulo impacto en el desarrollo de su localidad. Asimismo, no existe vinculación de la asignación de los gastos con las necesidades locales.

- Existe una notable ausencia de apropiados procesos de gestión y la planificación

local y operativa, el costeo de servicios, la determinación del presupuesto institucional ligada a los procesos de desarrollo.


144

- No se ha institucionalizado mecanismo de coordinación interna, el trabajo en equipo, la gestión por objetivos y la promoción de la participación ciudadana en las decisiones.

- La necesidad de evaluar los efectos de las actividades y proyectos establecidos en

los planes hace necesario la implantación de un Sistema de Monitoreo y evaluación que haga posible por ejemplo procesos de rendición de cuentas basados en resultados y no solo en los avances de la obra física.

- A pesar del significativo avance de los últimos años, todavía es evidente el limitado

nivel formativo en temas DEL en la corporación municipal y en el resto de actores locales, lo que se evidencia en que las iniciativas desarrolladas tienen poca relación con estrategias de competitividad, mejora de la productividad etc. Y no se encuentran articuladas a una propuesta regional. Esta situación debe ameritar un mayor interés por parte del Concejo Nacional de Descentralización de los Ministerios respectivos y de las agencias de cooperación por desarrollar programas de soporte adecuados que hagan posible colocar a los gobiernos subnacionales como entidades útiles en la lucha contra la pobreza y la competitividad que requiere el paísEl régimen normativo actual no toma en cuenta la heterogeneidad de los gobiernos locales, es decir, no diferencia p.e. una localidad concentrada de una localidad dispersa, o en todo caso la de realidad rural con la de la realidad urbana.

- En las municipalidades estudiadas existe una carencia de políticas locales

explícitas que tiendan a desarrollar la participación ciudadana, motivada por la persistencia de una cultura política no democrática. Existe desconocimiento del aporte de la participación a la promoción de valores democráticos y al sistema democrático en general así como la reproducción de esquemas centralistas en la gestión local.

Municipalidades Distritales

- Todas la municipales distritales sin excepción cuentan con instrumentos de

planificación del desarrollo local, siendo el Plan de Desarrollo Concertado Distrital su principal instrumento orientador de alcance territorial. Todos estos Planes identifican y definen como un eje o dimensión de intervención el tema económico productivo. Sin embargo por su escala, los precarios recursos humanos con los que cuentan, se impone una estrategia de asociación o mancomunidad que potencie su accionar.

- Estos instrumentos si bien han sido elaborados y aprobados – en algunos casos

vienen siendo actualizados – al momento de ser implementados encuentran resistencia por parte de las autoridades y equipos municipales quienes priorizan acciones que atiendan la demanda de corto plazo.

- Por el tamaño de estas municipalidades, muchas de ellas no están sujetas a las

exigencias del Sistema Nacional de Inversión Publica (SNIP), teniendo libertad de establecer programas y proyectos sin mayor sustento técnico y financiero, lo que ha ocasionado que muchos proyectos de inversión no tengan la sostenibilidad adecuada. Asimismo existen algunas municipalidades distritales (Huacar) que si se encuentran sujetos al SNIP, pero tiene problemas para viabilizar sus proyectos debido a la ausencia de profesionales y técnicos con capacidades suficientes para asumir la formulación y evaluación de los proyectos.


145

- Salvo en Curahuasi, las municipalidades no cuentan con un área especializada en la promoción del desarrollo económico, mas bien esta función recae en acciones aisladas que son promovidas por la autoridad o en el desarrollo de infraestructura vinculada al DEL (caminos, revestimiento de canales, etc.).

- El presupuesto participativo ha sido entendido por las municipalidades distritales

como una manera de asignar los recursos de inversión en obras y actividades en función de la demanda social actual y no como un movilizador de las acciones concertadas contenidas en sus instrumentos de gestión.

A pesar de lo anterior se puede decir que las mayores potencialidades o factores de éxito lo podrían presentar los Gobiernos que presenten mejores indicadores de capacidad de gestión en planificación.

Gobiernos Regionales - Entre los Gobiernos Regionales, Junín tiene todos los instrumentos orientadores

de planificación implementados, mientras que Huanuco y Pasco presentan atrasos de implementación sólo respecto al Plan de Desarrollo Económico y al Plan de Desarrollo Concertado.

- Respecto a la coherencia de los documentos de planificación con las políticas del

Gobierno Nacional, Junín vuelve a encabezar la lista presentando una clara correspondencia entre la vocación productiva con las potencialidades del PDC y las políticas nacionales y regionales, así como una buena coherencia entre el PDC con las políticas mencionadas y coherencia entre el POI con el PDC. Por su parte Huanuco, Pasco y Apurimac presentan consistencia entre la vocación productiva y el PDC y políticas. También Apurímac tiene coherencia en objetivos y actividades entre el PDC y las políticas nacionales y regionales.

- En relación al PDEL como instrumento orientador del proceso de desarrollo local,

Huanuco y Junín son los que presentan mayores avances, específicamente en los temas relacionados a consistencia del diagnóstico de factores del entorno, identificación de sectores y productos estrella y estrategias de articulación en los procesos económicos micro y macroregionales.

- De igual manera, Huanuco y Junín presentan mayores avances en relación a la

coherencia de las políticas locales de promoción del PDC respecto a los objetivos de Aliados en cuanto a coherencia de objetivos estratégicos e incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales y de desarrollo comunal en el PDC. Por su parte, Huancavelica sólo le falta buscar coherencia entre los objetivos del Plan y Aliados. Ayacucho presenta una buena incorporación de proyectos de desarrollo de negocios rurales en el PDC.

- Asimismo, Huanuco, Pasco y Junín, son los que presentan mayores capacidades

locales para la gestión del proceso de desarrollo, dado que cuentan con un PDC implementado y con mecanismos permanentes de evaluación y retroalimentación, mecanismos de monitoreo y evaluación funcionando y con indicadores de efecto y resultados y se realiza concertación del DEL.

- Respecto a la capacidad del funcionario principal de planificación, en todos los

gobiernos regionales, excepto Ayacucho, se cuenta con las características deseables del mismo, excepto el tiempo en el cargo, que cual es menor a 12 meses.


146

- Asimismo, respecto a la actualización del funcionario principal en todos los

Gobiernos Regionales se percibe que dicho funcionario aplica los conocimientos adquiridos y ha desarrollado instrumentos.

- Referente al nivel de cumplimiento de funciones del funcionario principal, se

encontró que Huanuco, Pasco y Junín presentan los mejores niveles de calificación.

- En todos los Gobiernos Regionales existe un nivel adecuado de tenencia y uso de

los instrumentos de gestión. - Respecto a la jerarquía de la unidad encargada de planificación en todos los GR

se encuentra a nivel de gerencia. - Todos los Gobiernos Regionales han sido incorporados al SNIP hace más de 2

años y mantienen una OPI funcionando por ese periodo, lo cual se considera positivo para la capacidad de formulación y gestión de proyectos de inversión pública referentes al DEL.

- Sólo Huanuco, Pasco y Junín mantienen un porcentaje aceptable de proyectos

declarados viables por la OPI. No obstante, menos del 12.5% de los proyectos están referidos al DEL. Asimismo, los GR mencionados mantienen un nivel de presupuesto dispuesto para el Presupuesto Participativo superior al 50%.

- Para todos los GR la jerarquía de la unidad orgánica encargada del Desarrollo

Económico tiene nivel de Gerencia. - Huanuco y Junín presentan los mejores niveles de operatividad de gestión en

desarrollo económico territorial. Adicionalmente, estos Gobiernos Regionales junto con Pasco concerta y coordina de forma permanente y orgánica con organizaciones públicas y privadas.

- Respecto a la tenencia de un plan de desarrollo de capacidades, sólo Huanuco ha

implementado el instrumento, así como el plan anual de capacitaciones.

Municipalidades Distritales - En Huanuco, Pasco, Ayacucho y Junin los municipios cuentan con mayor número

de instrumentos orientadores como PDC, POI y Presupuesto participativo con mecanismos de monitoreo y evaluación.

- Solo los municipios de Pasco y Huancavelica cuentan como mayor coherencia

entre las potencialidades de la localidad y la vocación productiva y políticas de otros niveles de gobierno. Asimismo, Huancavelica registra coherencia con el PDEL, y Apurimac presenta buena coherencia entre el POI y el PDEL.

- Huancavelica y Apurimac presentan consistencia del diagnóstico territorial con los

factores del entorno. Además, Apurimac identifica los sectores económicos y productos estrella acorde a las políticas regionales, lo cual va dirigido a la consistencia del PDEL como instrumento orientador del proceso de desarrollo.


147

- Ayacucho y Pasco presenta consistencia de las políticas de promoción locales con los objetivos de Aliados.

- Todos los municipios de la muestra, excepto lo de Apurimac, cuentan con PDC

implementado y con mecanismos de monitoreo. - Los municipios de Huanuco y Pasco registran tenencia y uso adecuados de un

mayor número de instrumentos orientadores. - Sólo los municipios de Huanuco y Apurimac han asignado un nivel de gerencia a la

unidad de planificación. - Respecto a porcentaje del presupuesto municipal para gasto de inversión

dispuesto para el presupuesto participativo, los municipios de Huanuco, Pasco, Junín y Huancavelica registran un nivel superior al 50% de los recursos totales.

- Sólo los municipios de Apurimac han asignado un nivel de gerencia a la unidad

orgánica encargada del Desarrollo Económico. Asimismo, estos municipios coordinan y concertan con organizaciones públicas y privadas.

- Los municipios de Huancavelica, Apurimac y Ayacucho han incorporado los

objetivos estratégicos relacionados al fortalecimiento institucional en el PDC. También los municipios de Apurimac los han incorporado en el PDI.

- Por su parte, los municipios de Huanuco y Pasco han asignado un nivel de

gerencia a la unidad encargada del fortalecimiento institucional. 3.5.1.1 Lineamientos Generales para la Formación de Capacidades La propuesta para el desarrollo de capacidades para la promoción del desarrollo económico en la gestión de los gobiernos regionales y locales, se basa en los siguientes lineamientos35: a. El rol de liderazgo y de facilitación de estos niveles de gobierno, generando los

factores necesarios en el escenario territorial (local o regional) orientados a la especialización competitiva de la economía, el desarrollo empresarial en particular de pequeña escala, la generación de empleo y competitividad territorial.

b. La integración de los espacios urbanos y rurales en estos procesos y el

desarrollo de mancomunidades, toda vez que las localidades no sólo comparten un sistema productivo que va mas allá de sus fronteras, sino otras características (cuenca, tradición, patrón sociocultural, etc.) que pueden facilitar una asociación natural para conformar mancomunidades. La Ley Orgánica de Municipalidades (LOM 27972) ha previsto un marco general para que éstas, haciendo uso de su autonomía, puedan asociarse de acuerdo a sus intereses. Una situación similar se espera de los gobiernos regionales en la medida de que la asociación de estas pueda potenciar el desarrollo competitivo de estas. Las mancomunidades como entidades locales asociativas, formadas por agrupaciones de municipios,

35 La propuesta general fue presentada por Luis Rojas Morán en el tercer informe de la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Locales” de octubre del 2007, el cual fue elaborado para el Ministerio de Agricultura.


148

con personalidad jurídica propia, desarrollan, gestionan, o ejecutan en común, obras y servicios determinados y, a su vez, complementarios. La mancomunidad se convierte en una entidad ideal para favorecer e impulsar el proceso de desarrollo, para la coordinación interinstitucional, para ser puente entre las otras instituciones del Estado y los actores presentes en el municipio, para estimular la solidaridad y la cooperación horizontal intermunicipal. Existen, ya experiencias concretas de pequeña escala, con la mancomunidad de Valle Sur en Cusco y otras. Y las posibilidades en ámbitos de mayor escala son muy grandes y pueden alentarse a corto plazo: p.e mancomunidad municipal en el eje costero agro exportador en el norte peruano.

c. La integración de la sociedad civil, la comunidad empresarial y de productores y

las instituciones público – privadas en el proceso de desarrollo económico. El fomento a la construcción de redes, mesas de concertación, etc., donde participen los gremios empresariales, y demás instituciones públicas y privadas. El marco para ello deberán ser los procesos de elaboración de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) y los presupuestos participativos. Es importante resaltar que el involucramiento de la sociedad civil no solo posibilita su participación en los procesos del diálogo social para la toma de decisiones, sino que refuerza la identidad y el empoderamiento de la misma con los objetivos de desarrollo de su localidad.

d. El enfoque de género, interculturalidad y la protección del Medio Ambiente como

ejes transversales a toda la propuesta. e. Un nuevo modelo de gestión. La propuesta pasa por institucionalizar

transversalmente, las competencias en DEL en la estructura del gobierno regional y municipal, asegurando una gestión participativa y adaptada al territorio.

Para ello se requerirá un nuevo modelo de gestión, que combine:

• La Gestión Estratégica. • La Gestión Operativa. • La Gestión Participativa.

La gestión estratégica pasa por la implementación de políticas y objetivos institucionales de DEL, que apoyen el cumplimiento de la visión y objetivo estratégicos en el eje económico de los Planes Estratégicos Territoriales y que guarden coherencia, según sea el caso, con los planes regionales y sectoriales. Debe ser una gestión estratégica del desarrollo orientada hacia la competitividad territorial y empresarial, en la búsqueda de provocar mas y mejor trabajo, incorporando objetivos de lucha contra la pobreza. A través de la gestión operativa, se debe internalizar el rol promotor y facilitador en las autoridades, funcionarios y trabajadores de estos niveles de gobierno, afectando la estructura organizacional y adaptando o creando nuevos instrumentos de gestión utilizando para ello las herramientas y enfoques de la administración moderna como la reingeniería de procesos, la calidad total, el mejoramiento continuo, el coaching, etc. Para este efecto, el primer paso será la creación de un área específica encargada de: la promoción de las empresas; la articulación con los servicios de desarrollo empresarial y financiero; la promoción del territorio; el fomento de la asociatividad y la participación de los sectores y conglomerados económicos en los procesos de planificación.


149

Otro elemento importante para garantizar la transversalidad de la promoción económica es la focalización de las acciones vinculadas al desarrollo económico que realizan los diversos estamentos y áreas de estos niveles de gobierno. Ello se hará, a partir de los objetivos institucionales y estratégicos del eje económico, lo que permitirá un mejor uso de los recursos y obtención de resultados. En particular se espera desarrollar los Planes de Infraestructura Económica como una forma de articular los diversos actores del Estado en una forma coordinada y ampliando el impacto de dichas acciones. Para ello se propone contar con un espacio de coordinación y concertación que para el caso municipal llamamos el Comité Municipal para el Desarrollo Económico Local (COMUDEL) que funcione como una red interna articuladora de los dos estamentos (político y ejecutivo) y las áreas municipales para establecer las políticas y la complementariedad en el logro de los objetivos establecidos en los planes. Finalmente, la gestión tiene que ser participativa. Incorporar a los actores locales o regionales involucrados en los procesos de DEL, en la formulación, implantación, evaluación y retroalimentación del plan. A este efecto, se deberá privilegiar las Mesas de Diálogo como estrategia e instrumento de participación, coordinación y concertación que permitan la cogestión del DEL con la sociedad civil organizada, fomentando la organización de emprendedores y empresarios locales para su participación activa, potenciando el desarrollo del capital social y humano.

Enfoques metodológicos para el desarrollo de capacidades de la propuesta Los lineamientos generales sobre los que descansa la propuesta son: • Los enfoques pedagógicos: el enfoque por competencias: que busca la posesión y

desarrollo de una combinación de atributos: conocimientos, habilidades, actitudes y valores, poniendo énfasis en la acción y en el desempeño en un ámbito, más o menos concreto “Saber en la acción”. Combinándolo con el enfoque constructivista por el cual el conocimiento no se transfiere sino que el sujeto lo construye teniendo como base su experiencia y conocimientos anteriores.

• Poner especial énfasis en la acción, priorizando la transferencia de instrumentos

metodológicos y de cambios de actitud: proactivos, solidarios, cooperativos, y concertadores. Se trata de construir el conocimiento de forma colectiva, difundiéndolo y socializándolo mediante el intercambio de experiencias, la sistematización de iniciativas innovadoras y buenas prácticas, etc.

• Las actividades de formación se deben realizar por demanda. Se aconseja actuar

donde existan buenas o medianas condiciones, entendidas como interés en la formación y voluntad política para aplicar los conocimientos e instrumentos aprehendidos. La capacitación es un servicio especializado, de alto costo, recomendamos que el acceso a la misma se presente como recompensa por: un buen desempeño; compromiso de implementación; buena performance de los capacitados, incluso subvencionando el costo de la capacitación.

Principales parámetros

• La propuesta de fortalecimiento debe afectar a los actores claves de los diversos

estamentos (político y operativo) del gobierno subnacional a afectar a fin de


150

lograr mayor entendimiento en estos temas y que garantice la aplicación y sostenibilidad de las políticas de promoción económica.

• En este punto hay que recalcar la importancia de las acciones de sensibilización

y formación al Consejo Regional o Municipal, especialmente del Alcalde o Presidente Regional, para garantizar la voluntad política en el diseño e implementación de las políticas de DEL y la dotación de los recursos necesarios para implementarlas. Asimismo, los diferentes actores a capacitar requieren de planes diferenciados, según sus funciones o perfil profesional.

• Se deben implementar programas de desarrollo de capacidades, paralelo y

complementario, para los otros actores locales del DEL: gremios empresariales, sindicatos, organizaciones sociales.

• El diseño y la implementación de los planes de capacitación o asistencia técnica

debe adaptarse a la especificidad de la realidad territorial (local o regional). Se recomienda formar a grupos de municipalidades vinculadas económica y territorialmente (pe. articuladas a una cuenca o un corredor comercial) de manera que la capacitación sirva como mecanismo de asociativismo, cooperación interprovincial y promueva la conformación de mancomunidades.

• Como la movilidad de funcionarios y autoridades de las áreas de promoción del

Desarrollo Económico es muy alta, tiene que ser un programa de formación permanente, que garantice que todos los gerentes/as y promotores/as cuenten con las competencias necesarias para el desarrollo de sus funciones.

• Se deben aprovechar las experiencias y conocimientos del personal ya

capacitados, para formar a otros. Incentivando la sistematización de experiencias y la adaptación de instrumentos metodológicos por parte de los mismos, así como la promoción de mecanismos permanentes de intercambio y asesoría entre colegas; por ejemplo, mediante redes virtuales o comunidades de práctica.

• Para las comunidades de práctica, se sugiere la conformación de un equipo

multidisciplinario de evaluación y propuesta, conformado por los funcionarios capacitados, para medir las nuevas competencias adquiridas; el grado de satisfacción; la utilidad y aplicación de los instrumentos brindados.

• A todo esto se requiere contar con un mecanismo de monitoreo y evaluación afín

de hacer un seguimiento de las actividades en términos de su cumplimiento (meta física) y medir los efectos del servicio (indicador cualitativo) en su implantación en la gestión de las funciones de autoridades y funcionarios.

Metodología del Proceso de Formación

Para el desarrollo de la propuesta se considera las siguientes actividades.

1. Diagnóstico de necesidades de capacitación. 2. Curso de Formación básicos orientados abordar temas generales de

descentralización, normatividad y gestión pública como específicos de los 3 temas propuestos: Promoción DEL, planificación y presupuesto y desarrollo de RRHH. Estos cursos regulares están orientados a brindar de conocimientos básicos, información sobre normatividad, y transferir herramientas metodológicas para abordarla, etc. Se plantea hasta 3 niveles: básico,


151

intermedio y avanzado, de acuerdo al grado de complejidad y las funciones diferenciadas entre los dos niveles de Gobierno.

3. Capacitaciones modulares. Donde se transfieren temas e instrumentos

específicos, en base al diagnóstico elaborado en la presente consultoría. La capacitación modular se complementará con la asistencia técnica.

4. Asistencia técnica y pasantías, necesaria para la implementación de las

metodologías e instrumentos transferidos en la capacitación. Es común que las capacitaciones modulares se intercalen y complementen con la asistencia técnica. Puede ser presencial, la cual es más utilizada en el nivel básico, o remota, generalmente utilizada en el nivel intermedio y avanzado, pues requiere familiarización con la teoría, manejo de comunicación virtual y entrenamiento en autoaprendizaje.

5. Monitoreo.- Aplicado de manera permanente a las actividades realizadas por

el proyecto.

6. Evaluación y retroalimentación.- Que cubre la aplicación de los instrumentos y la actuación de la municipalidad.

Asimismo, otras actividades acompañan este proceso como es la red de intercambio de experiencias; concursos de iniciativas exitosas, etc. En el siguiente gráfico se muestra la secuencia de las actividades de formación por cada una de las fases.

Gráfico No. 2: Secuencia de las actividades

Evaluación de Competencias Necesidades de Capacitación

Curso de Formación

Básico Intermedio Avanzado

Capacitación Modular

Asistencia Técnica

Capacitación Modular

Asistencia Técnica

Instrumento A

Instrumento B

Capacitación modular

Asistencia Técnica

Instrumento C


152

Coordinación Administrativa Para llevar a cabo todas las tareas propuestas se requiere de un equipo profesional mínimo que lleve a cabo la coordinación administrativa del programa. El equipo puede estar conformado al interior de una unidad ejecutora del pliego Ministerio de Agricultura. A continuación se presenta la propuesta tentativa de conformación del equipo. a. Coordinador General: Tendrá a cargo el desarrollo del programa, buscando

coherencia en cada una de las acciones. Es responsable de realizar los monitoreos necesarios a las actividades del programa, así como evaluaciones intermedias y de fin del programa. Debe tener capacidad de desplazamiento a las zonas de intervención del programa.

b. Coordinador de capacitaciones: Tiene a su cargo la coordinación de los

subcomponentes de capacitaciones, tanto el de Desarrollo Económico como el de Planificación y Proyectos. Debe tener capacidad de desplazamiento a las zonas de intervención del programa.

c. Coordinador de asistencia técnica, pasantías y redes virtuales: Tiene a su cargo la

coordinación de los subcomponentes de asistencia técnica, pasantías y redes virtuales. Debe tener capacidad de desplazamiento a las zonas de intervención del programa.

d. Coordinador de mesas de diálogo: Tiene a su cargo el desarrollo de las Mesas de

Diálogo. Debe tener capacidad de desplazamiento a las zonas de intervención del programa.

e. Coordinador de Planes de Infraestructura Económica: Tiene a su cargo coordinar

las actividades relacionadas con el desarrollo de Planes de Infraestructura Provinciales. Debe tener capacidad de desplazamiento a las zonas de intervención del programa.

f. 2 especialistas en adquisiciones y contrataciones: Deben colaborar en la

contratación de capacitadores, formuladores de proyectos, especialistas, entre otros, así como la adquisición de materiales y equipos en caso necesario.

g. Además se requerirá con personal de apoyo, tales como:

- Asistente del Coordinador General - Secretaria - Mensajero

3.5.2 Alternativa 1. Fortalecimiento Institucional La intervención busca realizar actividades para a mejorar los vínculos entre sector público con sector privado, así como mejorar la coordinación entre los diversos niveles de gobierno. Lo anterior, está contenido en diversos componentes de cada una de las alternativas propuestas. Se considera que la implementación de estos mecanismos generará la sostenibilidad en forma satisfactoria de todas las acciones de formación previstas en el programa.


153

El esquema propuesto fortalece funciones en tres niveles de Gobierno y realiza actividades de capacitación similares en todos ellos, no obstante se priorizan algunas acciones en cada nivel de Gobierno: • Gobiernos Regionales: Se establece como prioritario el fortalecimiento de la

planificación territorial por medio de asistencia técnica, manuales y pasantías, entre otros.

• Gobiernos Provinciales: Se considera necesario proveer mecanismos a nivel

provincial de coordinación entre entidades públicas, tanto a nivel de Unidades Ejecutoras del Gobierno Nacional, como a nivel de Gobiernos Subnacionales por medio del desarrollo de Planes de Infraestructura Económica Provincial. Adicionalmente, se refuerzan los mecanismos de preinversión, facilitando recursos de financiamiento para estudios. Asimismo, se fortalecerá a este nivel la formulación de proyectos de desarrollo rural mediante capacitaciones, asistencia técnica y recursos para la preinversión.

• Gobiernos Distritales: Al nivel distrital se considera prioritario contar con mejor

desarrollo y desempeño de las Mesas de Diálogo, y contar con Planes de Desarrollo Local formulados, implementados y coherentes con los documentos de gestión de los Municipios.

La estrategia se basa en intervenir en los seis Gobiernos Regionales involucrados, y en una muestra de 15 Municipios Provinciales y 60 Municipios Distritales, los cuales constituyen aproximadamente un 35% del total de los Gobiernos Locales del ámbito del Programa Aliados. Se espera que con esta acción, exista un efecto demostración en los demás, y genere mayores beneficios. La alternativa 1 incorpora los siguientes componentes: - Componente 1. Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico - Componente 2. Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos - Componente 3. Financiamiento a la Preinversión - Componente 4. Mesas de diálogo - Componente 5. Planes de Infraestructura Económica - Componente 6. Gestión en Fortalecimiento Institucional - Componente 7. Coordinación Administrativa

3.5.2.1 Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico

El desarrollo del componente 1 considera lo siguiente36:

Capacitación en Desarrollo Económico

a. Objetivos y contenidos temáticos

Se trata de que a través de este servicio los participantes estén en posibilidades de: 1. Manejar un marco conceptual que les permita comprender los procesos sociales y

económicos regionales y locales, así como las oportunidades y amenazas

36 Basado en: Rojas, Luis. Tercer informe de la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Locales”. Oct. 2007. MINAG.


154

producto de los fenómenos externos, como base para la formulación e implantación de políticas de Desarrollo Territorial.

o Conocer las principales tendencias del proceso de globalización y el contexto macroeconómico peruano y el enfoque y principios de la promoción del Desarrollo Económico territorial.

o Conocer los enfoques de inclusión y lucha contra la pobreza en el marco de estrategias de competitividad sistémica.

o Conocer el estado del proceso de descentralización y ser capaces de definir activamente el rol promotor de los gobiernos subnacionales en el marco del proceso de descentralización y redefinición de la gestión pública. Asimismo permitirá definir cuál debe ser el rol de la sociedad civil (en especial, el sector empresarial privado) en el desarrollo económico de la región.

o Conocer la normatividad existente.

2. Conocer y aplicar estrategias de promoción del Desarrollo económico, sostenible y competitivo de la Región en base a su vocación y especialización productiva.

o Determinar los factores externos e internos que condicionan/dinamizan el DEL

y establecer estrategias e instrumentos: o La promoción de encadenamientos productivos, la formación de clusters, etc. o Desarrollo de instrumentos vinculados a la conformación de consorcios,

subcontratas (tercerización), o Negociación y resolución de conflictos, o Servicios avanzados a la producción, o Servicios de innovación tecnológica (I+D), o Orientación de políticas educativas, o Gestión del Acondicionamiento territorial. o Conocer y aplicar estrategias de atracción de inversiones privadas de ámbito

regional en proyectos de infraestructura vial, energética de comunicaciones y de servicios básicos de ámbito regional, con estrategias de sostenibilidad, competitividad, oportunidades de inversión privada, dinamizar mercados y rentabilizar actividades.

o Conocer y aplicar estrategias para la promoción de negocios rurales y la generación de ingresos en este segmento.

o Conocer y aplicar estrategias para facilitar los procesos orientados a los mercados internacionales para la agricultura, la agroindustria, la artesanía, la actividad forestal y otros sectores productivos, de acuerdo a sus potencialidades.

o Conocer y aplicar estrategias para el desarrollo de circuitos turísticos que puedan convertirse en ejes de desarrollo.

o Instrumentos avanzados: diagnósticos sectoriales, mapeos económicos georeferenciados.

3. Conocer y aplicar enfoques e instrumentos que ayuden a promover el empleo a

través de iniciativas de desarrollo económico territorial. (Empleabilidad y Estrategias para la identificación de yacimientos de empleo u oportunidades empresariales) y manejar enfoques y aplicar estrategias para el desarrollo de mecanismos de cooperación y concertación con los actores económicos, especialmente apoyándose de la cooperación público privada

o Conocer los enfoques, experiencias e instrumentos necesarios para el desarrollo de acuerdos y compromisos necesarios para el desarrollo de un proceso de desarrollo económico territorial


155

o Conocer y aplicar estrategias e instrumentos para lograr incorporar la participación de las comunidades campesinas, reconocer la interculturalidad y superar toda clase de exclusión y discriminación.

Los módulos y contenidos temáticos serían los siguientes:

Cuadro No. 92: Módulos y Contenidos Temáticos de Desarrollo Económico MÓDULOS CONTENIDOS TEMÁTICOS

I

El proceso de globalización, el contexto macro económico peruano y su influencia en las economías regionales y locales. El Proceso de descentralización y regionalización El rol del gobierno Regional en la promoción económica

Territorio y Desarrollo Competitivo. Enfoques de Competitividad Territorial, Sistémica y lucha contra la pobreza

Factores necesarios a acondicionar en el territorio para el desarrollo competitivo: - Soporte Físico ( Acondicionamiento territorial, servicios, infraestructura etc.). - Normas y procedimientos amigables al desarrollo productivo - Servicios Empresariales: SDE, Servicios Financieros, I +D, Servicios

Avanzados a la Producción - Formación de Recursos Humanos

Institucionalidad y los factores intangibles (capital social etc.). Competitividad, cluster, cadenas productivas Servicios Avanzados a la producción: CITES, Viveros de Empresas, Maqui centros, Institutos de I+D, Observatorios Laborales, Observatorios de Diseño y Moda etc. Servicios de Información

Gestión del Acondicionamiento Territorial Estrategias para el uso sostenible de los recursos forestales y biodiversidad.

II

Las Políticas Sectoriales de fomento productivo en el marco DEL: Estrategias de atracción de inversiones privadas de ámbito regional en proyectos de infraestructura vial, energética de comunicaciones y de servicios básicos de ámbito regional Promoción de negocios rurales. Promoción de mercados internacionales para la agricultura, la agroindustria, la artesanía, la actividad forestal y otros sectores productivos Desarrollo de circuitos turísticos. Orientación de políticas educativas Inversión Pública y Desarrollo Económico Local Estrategias e instrumentos para la incorporación de las comunidades campesinas en los procesos DEL de carácter regional Interculturalidad e inclusión

III

Enfoques e instrumentos de promoción del empleo en el DEL. Empleabilidad y Estrategias para la identificación de yacimientos de empleo u oportunidades empresariales Actividad Económica Local y Uso Intensivo de Mano de Obra Mejora de la oferta laboral y servicios de articulación laboral La Formación de Recursos Humanos para el DEL: Oferta Educativa y Desarrollo Económico La especialización Productiva y la determinación de la demanda tecnológica


156

MÓDULOS CONTENIDOS TEMÁTICOS

IV

La Institucionalidad para los procesos de desarrollo territorial La experiencia Mundial sobre la cooperación público privada ( p-p) La participación del sector privado. La participación de los sectores. Las Agencias de Desarrollo Económico y los Centros de Productividad (El caso Colombiano)

b. Población Objetivo Funcionarios de las Gerencias de Desarrollo Económico, Planeamiento, presupuesto y acondicionamiento territorial, Desarrollo Social, Recursos Naturales y gestión del Medio ambiente y Gerencia Regional de Infraestructura. El programa será aplicado a los seis Gobiernos Regionales involucrados en el ámbito de Aliados. Asimismo, se trabajará con una proporción de 35% de los Gobiernos Locales, lo cual implica un total de 15 Gobiernos Provinciales y 60 Gobiernos Distritales. Se estima que la asistencia mínima por curso, será de seis personas por cada Gobierno Regional y 4 personas por cada Gobierno Local de la muestra, lo cual totalizan aproximadamente 56 personas por evento y 672 por año, dado que se realizarían dos eventos en cada departamento. Al finalizar el programa se habrán capacitado 1344 funcionarios de Gobiernos Subnacionales.

c. Duración Dada la densidad temática, el curso podría tener una duración de entre 5 y 10 días hábiles, el cual debería iniciarse en un nivel básico y luego desarrollarse un nivel intermedio o avanzado del mismo, lo cual debe ser definido más en detalle en el diagnóstico inicial que se elaborará como parte del presente componente. No obstante, debido a las limitaciones de recursos humanos con que cuentan los Gobiernos Locales, es poco viable exigir una asistencia de más de 5 días hábiles, siendo este periodo el que será considerado dentro de la presente evaluación.

d. Fechas tentativas del curso Se prevé dictar el curso dos veces al año en cada departamento, en donde asistirán el Gobierno Regional y Gobiernos Locales de la muestra de la región respectiva. Dado que se propone la conformación de dos equipos de capacitación la atención podría ser simultánea para dos departamentos. Se propone realizar las capacitaciones el segundo y cuatro trimestre de cada año como sigue:

Cuadro No. 93: Cronograma de realización de capacitaciones Año 0 - Trim II Año 0 - Trim IV Año 1- Trim II Año 1 - Trim IV

Huánuco Abril Octubre Abril Octubre Pasco Mayo Noviembre Mayo Noviembre Equipo 1 Junín Junio Diciembre Junio Diciembre Huancavelica Abril Octubre Abril Octubre Ayacucho Mayo Noviembre Mayo Noviembre Equipo 2 Apurímac Junio Diciembre Junio Diciembre


157

Desarrollo de Manuales y Consultorías

Para lograr una mejora sustancial en la articulación de actividades entre diferentes instancias de gobierno, se considera necesario implementar un sistema de planificación espacial, que permita la transformación de la estructura productiva basado en una explotación planificada de los recursos naturales, con la cual se minimicen los efectos negativos en el medio ambiente. Una planificación espacial permitirá definir políticas y acciones de desarrollo sostenible basado en un ordenamiento territorial que permita identificar potencialidades y limitantes de la problemática territorial, así como la zonificación más adecuada para un mayor aprovechamiento de cada uno de los espacios físicos, protección del ambiente y prevención y mitigación de los desastres naturales. El objetivo es lograr el desarrollo de una actividad productiva más organizada, una adecuada distribución espacial de la población, ordenamiento en el sistema de asentamientos, y la identificación de las áreas de protección y conservación que requieran de un manejo especial, así como procurar la seguridad de la población a través de planes de prevención y mitigación de efectos de desastres naturales. Dado lo anterior, se considera necesario que dicha estrategia sea desarrollada a nivel regional, debido a que en este nivel se puede generar una visión integral de los recursos naturales e infraestructura de orden departamental. En relación a las consultorías se requiere la elaboración de los siguientes estudios: - Consultoría para la revisión, evaluación y mejora de los instrumentos de

planificación, tales como PDC, PDEL, Planes sectoriales, entre otros. - Consultoría para la revisión, evaluación y mejora de los instrumentos de gestión,

tales como ROF, MOF y CAP, entre otros. - Consultoría para facilitar la adecuada jerarquización de la unidad encargada de

planificación

Pasantías Esta línea de acción de carácter formativa es muy poco explorada en los gobiernos subnacionales. Para este efecto se considera el siguiente procedimiento: o Definición del objetivo de aprendizaje y aplicación. o Elaboración del plan de pasantía. o introducción, vista general de procesos o Inmersión: Pasantía propiamente dicha para incorporar nuevos conocimientos y

enfoques, aspectos metodológicos y de procedimiento. o Plan de aplicación de lo aprehendido en el proceso para volcarlo en la institución y

verificación de las mejoras. Para las funciones de Desarrollo Económico Regional se propone las siguientes: Servicios Avanzados a la Producción: CITE VID y CITE CERAMICA: a través de un convenio con la RED de CITES del MINCETUR. VIVERO DE EMPRESAS - : A través de convenio con el Centro Guaman Poma de Ayala. CADENAS PRODUCTIVAS: convenios con CARE Perú.


158

Asistencia Técnica Se propone el desarrollo de asistencia técnica relacionada a: Planificación espacial - Instrumentos orientadores y de gestión La propuesta considera el desarrollo de acciones de este tipo para el diseño de los principales instrumentos normativos y de planificación o el acompañamiento para determinada iniciativa establecida en el POI y que se considere gravitante para el GR y Aliados. Es común que las capacitaciones modulares se intercalen y complementen con la asistencia técnica. Puede ser presencial -más usada en el nivel básico- o remota, generalmente utilizada en el nivel intermedio y avanzado, pues requiere familiarización con la teoría, manejo de comunicación virtual y entrenamiento en autoaprendizaje.

Redes Virtuales

Se propone que los funcionarios egresados de los cursos constituyan con apoyo de ALIADOS una RED de promotores de Desarrollo Económico Regional, con el propósito de motivar el intercambio, la cooperación el debate sobre enfoques, instrumentos e iniciativas de promoción económica. Para este efecto Aliados puede establecer un mecanismo de tutoría o administración de la RED en su portal web. Asimismo por lo menos una vez al año, los responsables de las áreas de los gobiernos regionales con las que interactuará ALIADOS, deberán participar de un Seminario de Balance e Intercambio de Experiencias a manera de Comunidad de Práctica. El Seminario deberá posibilitar compartir el conocimiento adquirido a nivel subnacional. El seminario se realiza conjunto tanto para los temas de Desarrollo Económico como el de Planificación y Proyectos. Los resultados esperados deberían ser: por un lado, la difusión a nivel nacional de los aprendizajes de las iniciativas de desarrollo económico local en las regiones donde se está trabajando; y por el otro, el reconocimiento social a las iniciativas para motivarlas a continuar el trabajo que están haciendo y a la difusión de los cursos y materiales didácticos.

Cronograma Tentativo de Actividades Para el desarrollo del componente 1 se propone el siguiente cronograma tentativo de actividades.

Cuadro No. 94: Cronograma tentativo de actividades para el componente 1 Subcomponente Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 5 Trim 6 Trim 7 Trim 8

1. Capacitación Consultoría diagnóstico inicial Elaboración de material didáctico Contratación de capacitadores Proceso de sensibilización capacitadores Contratación de locales y serv cafería Invitación a Gobiernos Subnacionales Capacitaciones Evaluación intermedia Consultoría evaluación final


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Subcomponente Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 5 Trim 6 Trim 7 Trim 82. Manuales y consultorías Elaboración de manuales Consultoría instrumentos planificación Consultoría instrumentos gestión Consultoría jerarquización 3. Pasantías Elaboración de plan de pasantías Viajes pasantes Gob. Regional Viajes pasantes Gob. Local 4. Asistencia Técnica Elaboración Plan de Asistencia Técnica Sensibilización a especialistas Contratación de local y serv cafería Especialistas dirigidos a Gob. Reg. Especialistas dirigidos a Gob. Loc. Asistencia Tecnica Remota 5. Redes Virtuales Adquisición equipo informático Serv. virtual en Desarrollo Económico Alquiler local eventos y servicios cafetería Seminario Anual

3.5.2.2 Componente 2: Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos

El desarrollo del componente 1 considera lo siguiente37:

Capacitación en Planificación y Proyectos

a. Objetivos y contenidos temáticos

1. Manejar un marco conceptual que les permita comprender el contexto

macroeconómico, su inserción en la dinámica regional, en el Marco de un enfoque de desarrollo territorial y manejar y aplicar enfoques y herramientas para mejorar la gestión de las áreas especializadas de promoción económicas.

o Ser capaces de organizar áreas municipales especializadas en promoción del

Desarrollo Económico Local (DEL) y promover un enfoque transversal de promoción que contribuya a generar condiciones para el DEL: soporte físico y ordenamiento territorial (infraestructura, servicios, etc.), normas y procedimientos amigables al desarrollo empresarial, formación de recursos humanos, servicios empresariales etc.

o Desarrollar Instrumentos básicos de gestión de la Gerencia DEL y sistemas de

información empresarial: mapeo económico, articulación comercial, búsqueda de mercados, mecanismos de atracción de inversiones, directorios, etc.).

o Ser capaces de promover efectivamente la inclusión de mujeres y grupos

vulnerables a las actividades de DEL.

37 Basado en: Rojas, Luis. Tercer informe de la consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Locales”. Oct. 2007. MINAG.


160

o Ser capaces de establecer estrategias de tratamiento e integración de la economía informal.

o Ser capaces de promover y desarrollar estrategias de eliminación de barreras

para el acceso al mercado de las empresas mediante la simplificación administrativa.

2. Ser capaces de iniciar procesos DEL de manera sistémica, formulando e

implementando participativamente el plan de desarrollo económico local y ligarlo con las acciones de corto plazo establecidos en el eje de promoción económica del POA y los procesos de presupuesto participativo.

o Establecer un conocimiento específico sobre sectores económicos y

subsectores de la vocación productiva local, de sus necesidades y de las estrategias para promoverlos.

Los módulos y contenidos temáticos serían los siguientes:


161

Cuadro No. 95: Módulos y Contenidos Temáticos de Planificación y Proyectos MÓDULOS CONTENIDOS TEMÁTICOS

I

El proceso de globalización, el contexto macro económico peruano y su influencia en las economías regionales y locales. El Proceso de descentralización y regionalización El enfoque territorial Territorio y Desarrollo Competitivo Enfoques de Competitividad Territorial, Sistémica y lucha contra la pobreza Factores necesarios a acondicionar en el territorio para el desarrollo competitivo: Soporte Físico (Acondicionamiento territorial, servicios, infraestructura etc.). Normas y procedimientos amigables al desarrollo productivo Servicios Empresariales: SDE, Servicios Financieros, I +D, Servicios Avanzados a la Producción y Plan de Negocios Formación de Recursos Humanos Institucionalidad y los factores intangibles (capital social etc.).

II

El Desarrollo Local y Desarrollo Económico El rol del Gobierno Local en la promoción DEL La Organización del área de promoción DEL El enfoque transversal Los instrumentos normativos de gestión. Los instrumentos de gestión para el DEL. Los servicios Municipales para el DEL: Información, facilitación de servicios empresariales, la articulación laboral, etc. El Plan de Negocios. El Tejido empresarial: Mecanismo para su fortalecimiento. Economía Informal y Autoempleo. Inversión Pública y Desarrollo Económico Local. Actividad Económica Local y Uso Intensivo de Mano de Obra Mejora de la oferta laboral y servicios de articulación laboral

III El proceso de concertación o cooperación público privada Factores de éxito para la cooperación insterisntitucional La mancomunidad Municipal en el eje económico. Experiencias y mejores prácticas)

b. Población Objetivo Funcionarios de las Gerencias de Desarrollo Económico, Planeamiento, presupuesto, Desarrollo Social y Desarrollo Urbano. El programa será aplicado a los seis Gobiernos Regionales involucrados en el ámbito de Aliados. Asimismo, se trabajará con una proporción de 35% de los Gobiernos Locales, lo cual implica un total de 15 Gobiernos Provinciales y 60 Gobiernos Distritales. Se estima que la asistencia mínima por curso, será de seis personas por cada Gobierno Regional y 4 personas por cada Gobierno Local de la muestra, lo cual totalizan aproximadamente 56 personas por evento y 672 por año, dado que se


162

realizarían dos eventos en cada departamento. Al finalizar el programa se habrán capacitado 1344 funcionarios de Gobiernos Subnacionales.

e. Duración Dada la densidad temática, el curso podría tener una duración de entre 5 y 10 días hábiles, el cual debería iniciarse en un nivel básico y luego desarrollarse un nivel intermedio o avanzado del mismo, lo cual debe ser definido más en detalle en el diagnóstico inicial que se elaborará como parte del presente componente. No obstante, debido a las limitaciones de recursos humanos con que cuentan los Gobiernos Locales, es poco viable exigir una asistencia de más de 5 días hábiles, siendo éste periodo el que será considerado dentro de la presente evaluación.

f. Fechas tentativas del curso Se prevé dictar el curso dos veces al año en cada departamento, en donde asistirán el Gobierno Regional y Gobiernos Locales de la muestra de la región respectiva. Dado que se propone la conformación de dos equipos de capacitación la atención podría ser simultánea para dos departamentos. Se propone realizar las capacitaciones el segundo y cuatro trimestre de cada año como sigue:

Cuadro No. 96: Cronograma de realización de capacitaciones Año 0 - Trim II Año 0 - Trim IV Año 1 - Trim II Año 1 - Trim IV

Huánuco Abril Octubre Abril Octubre Pasco Mayo Noviembre Mayo Noviembre Equipo 1 Junín Junio Diciembre Junio Diciembre Huancavelica Abril Octubre Abril Octubre Ayacucho Mayo Noviembre Mayo Noviembre Equipo 2 Apurímac Junio Diciembre Junio Diciembre

Pasantías

Al igual que en el caso del componente anterior, se considera el siguiente procedimiento: o Definición del objetivo de aprendizaje y aplicación. o Elaboración del plan de pasantía. o introducción, vista general de procesos o Inmersión: Pasantía propiamente dicha para incorporar nuevos conocimientos y

enfoques, aspectos metodológicos y de procedimiento. o Plan de aplicación de lo aprehendido en el proceso para volcarlo en la institución y

verificación de las mejoras.

Asistencia Técnica

Se propone el desarrollo de asistencia técnica relacionados a: - Instrumentos de planificación - Formulación de estudios de preinversión Sobre los planes se hace necesario la construcción de una plantilla metodológica sobre los componentes de los planes, ya que se ha evidenciado inconsistencias en la


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formulación de estos. En general se requiere en los gobiernos regionales este tipo de servicios para: o Planes sectoriales, cadenas productivas, conglomerados empresariales. o Implementación de servicios avanzados a la producción (CITES, etc.) o Para la gestión de levantamiento, procesamiento y análisis y uso de información,

es decir para los Observatorios socioeconómicos laborales o Por otro lado la asistencia técnica, también debe permitir a los GR consolidar los aprendizajes de la capacitación y la implementación efectiva de las políticas DEL así como la aplicación de instrumentos desarrollados. Es común que las capacitaciones modulares se intercalen y complementen con la asistencia técnica. Puede ser presencial -más usada en el nivel básico- o remota, generalmente utilizada en el nivel intermedio y avanzado, pues requiere familiarización con la teoría, manejo de comunicación virtual y entrenamiento en autoaprendizaje. En relación a la preinversión esta actividad está referida a mejorar la capacidad de preinversión en los gobiernos provinciales. De esta manera se espera fortalecer los equipos técnicos mediante la facilitación de formuladores de estudios de preinversión a cada provincia. Asimismo, se requiere proveer de financiamiento complementario de preinversión a fin de asegurarse incrementar el nivel de los estudios. El proyecto está conceptualizado para operar sólo sobre una proporción de gobiernos locales del ámbito de intervención del Programa Aliados, y lograr un efecto demostrativo en el resto. Esto favorece una intervención más eficaz y menos costosa, a la vez, que permite intervenir sobre los Gobiernos Locales que muestren mayor interés en participar del Programa. De esta manera, de un total de 43 provincias del ámbito total del Programa Aliados, se espera intervenir en un máximo de 15 provincias, lo que representa alrededor de un 35% del total.

Redes Virtuales

Este subcomponente incorpora las mismas actividades que lo expuesto en el componente anterior. En general se establecen procesos de intercambios de ideas y discusión en forma continua y se realiza un seminario anual para compartir el conocimiento adquirido a nivel subnacional. El seminario se realiza conjunto tanto para los temas de Desarrollo Económico como el de Planificación y Proyectos. Los resultados esperados deberían ser: por un lado, la difusión a nivel nacional de los aprendizajes de las iniciativas de desarrollo económico local en las regiones donde se está trabajando; y por el otro, el reconocimiento social a las iniciativas para motivarlas a continuar el trabajo que están haciendo y a la difusión de los cursos y materiales didácticos.

Cronograma Tentativo de Actividades Para el desarrollo del componente 2 se propone el siguiente cronograma tentativo de actividades.


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Cuadro No. 97: Cronograma tentativo de actividades para el Componente 2 Subcomponente Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 5 Trim 6 Trim 7 Trim 8

1. Capacitación Consultoría diagnóstico inicial Elaboración de material didáctico Contratación de capacitadores Proceso de sensibilización capacitadores Contratación de locales y serv cafería Invitación a Gobiernos Subnacionales Capacitaciones Evaluación intermedia Consultoría evaluación final 3. Pasantías Elaboración de plan de pasantías Viajes pasantes Gob. Regional Viajes pasantes Gob. Local 3. Asistencia Técnica Elaboración Plan de Asistencia Técnica Sensibilización a especialistas Contratación de local y serv cafería Especialistas dirigidos a Gob. Reg. Especialistas dirigidos a Gob. Loc. Asistencia Tecnica Remota 4. Redes Virtuales Adquisición equipo informático Serv. virtual en Desarrollo Económico Alquiler local eventos y servicios cafetería Seminario Anual 3.5.2.3 Componente 3: Financiamiento a la Preinversión Las actividades a ser desarrolladas bajo este componente están referidas a mejorar la capacidad de preinversión en los gobiernos provinciales. De esta manera se requiere proveer de financiamiento complementario de preinversión a fin de asegurarse incrementar el nivel de los estudios. El proyecto está conceptualizado para operar sólo sobre una proporción de gobiernos locales del ámbito de intervención del Programa Aliados, y lograr un efecto demostrativo en el resto. Esto favorece una intervención más eficaz y menos costosa, a la vez, que permite intervenir sobre los Gobiernos Locales que muestren mayor interés en participar del Programa. De esta manera, de un total de 43 provincias del ámbito total del Programa Aliados, se espera intervenir en un máximo de 15 provincias, lo que representa alrededor de un 35% del total. La escogencia de las provincias a ser incorporadas en el programa será por medio de concurso, por lo que a priori no se puede determinar cuales serán las provincias escogidas. Para efectos de presupuestar la inversión, se hará una estimación sobre el total de provincias del ámbito del programa. El monto a financiar es equivalente al 100% del déficit de oferta de recursos de preinversión encontrado para los tres años de ejecución del proyecto para un total de 15 provincias.


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3.5.2.4 Componente 4: Mesas de diálogo Este componente está referido a la experiencia que se ha tenido bajo las actividades realizadas por la cooperación suiza en el país mediante el Programa APODER. Las actividades de este programa están relacionadas al: acceso a la información por parte de los ciudadanos, incidencia política, transferencia de competencias, desarrollo de capacidades en autoridades, funcionarios locales y líderes de las organizaciones sociales y trabajos en desarrollo económico local.

Experiencia del Programa APODER (COSUDE) El principal objetivo del Programa APODER es: Contribuir al proceso de descentralización a través del desarrollo de experiencias de gestión local participativas, transparentes, inclusivas, concertadas, efectivas, que generen oportunidades de desarrollo local y aporten en la lucha contra la pobreza. Entre los objetivos específicos se encuentran: - Contribuir a la construcción de aprendizajes de experiencias de gestión local para

influir en el diseño y aplicación de normas y políticas de descentralización a nivel regional y nacional.

- Fomentar procesos y capacidades para la gestión participativa del desarrollo - Facilitar la identificación y aprovechamiento de oportunidades de desarrollo de las

economías locales. - Fortalecer los programas apoyados por COSUDE para que involucren las

estructuras descentralizadas del Estado en sus acciones. Por lo tanto, lo que se buscó fortalecer fue el desarrollo de experiencias de gestión local que sean participativas, transparentes, que promuevan las economías territoriales y que además, el sector público local, preste servicios de calidad. La combinación de estos factores debe contribuir a configurar experiencias de gestión ricas en aprendizajes que retroalimenten el debate y la profundización de la reforma descentralista nacional. En junio del 2007 el programa fue evaluado bajo la modalidad de Peer Review que consiste en el involucramiento de pares en el proceso de evaluación. La evaluación fue positiva encontrándose los siguientes hallazgos: - La mirada de proceso no se centra solamente en el producto terminado sino en

como se realizan las acciones construyendo capacidades locales con un enfoque de demanda.

- El respeto por la heterogeneidad territorial para una intervención flexible. - El fortalecimiento de las Asociaciones de municipalidades como internas para

contribuir al proceso de descentralización y al desarrollo de experiencias de gestión local

- La capacidad del Programa para ubicarse en su rol de facilitador y acompañante

para que sean los propios actores los que hagan incidencia según sus propias definiciones. También la capacidad de diálogo y búsqueda de consensos.

- La explícita decisión de formar recursos humanos para intervenir en el territorio y el

fomento de procesos de gestión participativa y cogestión


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- El aporte de Apoder sobre nuevas metodologías de trabajo, con una mayor cultura

de sistematización, con más pautas de trabajo. - La contribución a la visibilidad del tema rural en los ámbitos nacionales - La ayuda a comenzar a entender la relación entre descentralización y desarrollo, a

comprender la vinculación entre gobernabilidad y desarrollo económico, a entender la participación de la empresa privada y la articulación de los públicos y los privados.

- Asimismo, algunos logros importantes relacionados con los objetivos son los

siguientes: - En 54 municipios, se están desarrollando experiencias de gestión local

concertadas, se realizan presupuestos participativos, se rinde cuenta y desarrollan políticas inclusivas.

- Los aprendizajes de estas gestiones están siendo diseminados a 350

municipalidades a través de REMURPE (Red de Municipalidades Rurales del Perú) - En 9 municipalidades se están desarrollando de manera satisfactoria experiencias

de promoción económica local (PEL) con gobiernos locales que han diseñado políticas y programas de apoyo y que además, trabajan de manera concertada con el sector privado y con organizaciones sociales.

- REMURPE (con la contribución del programa y otras iniciativas), ha logrado ser

reconocido como el principal interlocutor de las munipalidades rurales ante el Congreso Nacional de la República y el Poder Ejecutivo. En este sentido, ha logrado proponer y negociar reformas favorables a los municipios rurales (nueva Ley Orgánica de Municipalidades, Ley del Presupuesto Participativo, Ley que regula el derecho de extracción de materiales, Ley de Mancomunidades Municipales, entre otras)

- Las organizaciones sociales de 56 municipios han trabajado para mejorar su

democracia interna, capacidad propositiva y negociadora con su gobierno local distrital. Es débil su influencia a nivel de provincias y región, entre otras razones porque existen muy pocas organizaciones de segundo nivel con cobertura provincial y regional.

- En desarrollo de capacidades, en el período, el Diplomado de Gerencia Municipal

para el Desarrollo Económico Local ha formado 83 funcionarios municipales. La escuela de líderes sociales ha fortalecido a 310 líders de los cuales el 37% fueron mujeres, y se ha capacitado de manera permanente a 350 personas entre autoridades, funcionarios y trabajadores municipales.

- Diversas instancias y mecanismos de participación ciudadana se están

desarrollando en los 56 municipios. De ellos, el presupuesto participativo es el más valorado por la población y el que más ciudadanos ha movilizado. Los gobiernos locales han aprendido a negociar y también se han ido apropiando de la parte metodológica de la elaboración de dichos presupuestos.

- La participación de las mujeres se ha incrementado (de 24% en el 2004 al 36% en

el 2007). Sin embargo, la brecha entre la participación de hombres y mujeres todavía es grande.


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- Existen en la práctica nuevos criterios de coordinación con otros programas de

COSUDE y con otras Agencias.

Descripción del actividades del componente de articulación Sector Privado-Sector Público

Dado lo anterior, se considera muy relevante incorporar la experiencia de APODER dentro del Proyecto Fortalecimiento de Gobiernos Regionales y Locales para el desarrollo rural en la sierra, especialmente en las actividades referentes al desarrollo de capacidades de gestión local. Por lo tanto, las actividades que se esperan sean realizadas bajo el componente de articulación de agentes privados con sector público son las siguientes: - Desarrollo de capacidades para elaborar agendas locales entre autoridades

locales y colectividades. Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Promover el debate público, generar análisis y propuestas de incidencia sobre

temas vinculados a las finanzas municipales y mecanismos compensatorios para los municipios rurales y descentralización de los programas sociales con enfoque territorial.

o Desarrollar campañas comunicativas en la esfera pública y medios de

comunicación, fundamentalmente radiales, para la elaboración y seguimiento de agendas públicas referidas a la participación, planificación concertada, presupuesto participativo, inclusión, rendición de cuentas, cogestión y corresponsabilidad con el desarrollo.

o Generar capacidades comunicativas en organización sociales, fundamentalmente

mujeres y jóvenes. o Promover espacios de comunicación a nivel nacional que articule las experiencias

locales de comunicación. - Fortalecer capacidades de municipalidades para una gestión transparente y

participativa Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Capacitar a las autoridades y funcionarios municipales en enfoques de buen

gobierno, roles y funciones, normatividad legal, procesos técnicos y administrativos, que les posibilite gestionar el desarrollo de sus territorios. Hacer énfasis en la gestión planificada, concertada, eficiente, que rinda cuentas, que promueva la corresponsabilidad de la ciudadanía en el desarrollo y que desarrollen políticas de promoción económica y de equidad de género.

o Apoyar que las asociaciones realicen un diagnóstico rápido de la demanda de

proyectos que pueden ser gestionados de manera asociativa, elaboren un banco de proyectos y realicen gestiones conjuntas.

o Apoyar el fortalecimiento de redes y asociaciones de municipalidades en sus

procesos de gestión participativa y transparente.


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o Promover el intercambio de experiencias en gestión local innovadora y promover la gestión del conocimiento en el interior de las asociaciones de municipalidades.

o Promover redes de funcionarios municipales, por especialidad, como grupos de

inter-aprendizaje y de soporte a las gestiones municipales innovadoras. - Desarrollo de organizaciones sociales fortalecidas reconocidas y activas en la

cogestión de los recursos públicos. Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Asistir técnicamente a la gestión de organizaciones sociales, acompañando en la

formulación de sus planes de trabajo, fomentando su articulación con los planes de desarrollo distrital, la elaboración de las estrategias de implementación, y la evaluación periódica de los avances, promoviendo la rendición de cuentas, y la mejora en la formación de propuestas para el presupuesto participativo.

o Promover y fortalecer programas de formación de líderes, como las escuelas

locales de líderes. o Fortalecer a las organizaciones sociales de base y sus líderes para que participen

en espacios de concertación y aporten en los procesos de transferencia en la gestión local, facilitando la continuidad de los avances.

- Institucionalización de espacios de concertación entre entidades públicas y

organizaciones sociales para el desarrollo rural. Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Apoyar el desarrollo de “sistemas locales de participación ciudadana”, identificando

los espacios de concertación más legítimos para su fortalecimiento, promoviendo la inclusión de nuevos actores.

o Brindar asistencia técnica y asesoría para la implementación de mecanismos de

participación (presupuesto participativo, rendición de cuentas, consultas, audiencias, etc)

o Promover la ampliación de experiencias de Comités de Gestión de Obra como espacios concretos de cogestión y control social.

- Implementación de políticas de promoción económica por parte de los gobiernos

locales en concertación con los agentes económicos privados Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Promover, institucionalizar y facilitar la construcción de espacios de concertación

público-privado para lograr agendas de responsabilidad compartida, que pueden ser interinstitucionales por cadena productiva o subsector.

o Apoyar a definir políticas a los gobiernos locales a nivel distrital y provincial y

promover la articulación entre los gobiernos locales o asociaciones de municipalidades, con el gobierno regional para que la promoción económica sea parte de la agenda conjunta de ambos niveles de gobierno.

o Desarrollar un núcleo de técnicos locales para el desarrollo económico local a

través del diplomado y otros mecanismos como el funcionamiento de redes de


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técnicos en el tema en cada región, identificando y aplicando criterios de selección que tomen en cuenta a los técnicos locales de la zona rural.

- Promoción de programas y proyectos de inversión pública destinados a estimular

la inversión privada Para el desarrollo de esta actividad se requiere: o Consolidar las experiencias en una muestra de municipios. o Apoyar para que en cada municipio, cadena productivo o subsector seleccionado

tenga un espacio de encuentro público – privado en donde se elaboren agendas de responsabilidad compartida entre los diversos actores (productores, compradores, instituciones de asistencia técnica, instituciones financieras, sectores públicos, proveedores de insumos, gobierno local, etc.), de acuerdo a sus roles y se realice monitoreo del cumplimiento de acuerdos.

o Apoyar con estudios especializados a las iniciativas de promoción económica local. La ejecución de todas estas actividades se realizará en un tiempo de duración de tres años. Para que las acciones en el ámbito del programa Aliados sean homogéneas y coherentes, se requiere de un equipo mínimo constituido por un Coordinador General y dos asistentes que laborarán por el plazo de 36 meses. Dado que el proyecto está conceptualizado para operar sólo sobre una proporción de alrededor de 35% gobiernos locales del ámbito de intervención del Programa Aliados, se estima una intervención en 75 Municipios Distritales La escogencia de las provincias a ser incorporadas en el programa será por medio de concurso, por lo que a priori no se puede determinar cuales serán las provincias escogidas. 3.5.2.5 Componente 5: Planes de Infraestructura Económica Se considera importante el desarrollo de Planes de Infraestructura Económica y Desarrollo Económico a nivel provincial, como un espacio para concertar las acciones de intervención públicas. Actualmente se cuenta con la experiencia desarrollada por Provías Descentralizado, con recursos del BID y Banco Mundial, a nivel de un piloto en 7 municipios del país, denominado PIEP – Plan de Infraestructura Económica Provincial, el cual se encuentra a nivel incipiente, pero ya está albergando resultados interesantes. Los municipios que se encuentran dentro de este Programa son los siguientes: o Vilcashuamán, Ayacucho o Huanta, Ayacucho o Tayacaja, Huancavelica o Arequipa, Arequipa o Leoncio Prado, Huanuco o Azángaro, Puno o Sihuas, Ancash Los tres primeros se encuentran dentro del ámbito del Programa Aliados.


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En el mes de setiembre el Gobierno Local de Vilcashuamán presentó oficialmente su PIEP al Gobierno Regional de Ayacucho, y representa la primera experiencia de este tipo en el país. La siguiente etapa es la validación de dicho Plan a nivel de Gobierno Central con las diversas Unidades Ejecutoras involucradas. Las actividades desarrolladas por Provías Descentralizado son similares a las requeridas dentro del Proyecto en estudio, por lo cual merece especial atención realizar una descripción del mismo. El PIEP es un instrumento de planificación y gestión que orienta la intervención pública liderada por las Municipalidades para hacer converger en forma articulada proyectos sectoriales de infraestructura económica en el espacio de un territorio (provincia), a partir del cual se orientan la inversiones para dinamizar el crecimiento. Con el PIEP se consigue: o Definir un programa de inversión de infraestructura económica prurianual. o Identificar y definir un esquema de financiamiento. o Establecer los roles y compromisos de distintos niveles de gobierno (del nivel

central a través de los sectores, del Gobierno Regional y los Gobiernos Locales) bajo el liderazgo de la Municipalidad Provincial

El ámbito de dichos planes son las provincias. Se asumen a los territorios provinciales como objetivo de las políticas públicas coordinadas multisectoriales, y como unidades de planeamiento y programación. Parten de un enfoque territorial que ordena las visiones sectoriales y favorece la articulación urbano-rural. Se trabaja con un enfoque territorial de desarrollo rural, en donde el territorio es un objetivo de las políticas públicas coordinadas, de carácter integral, multisectorial y transversal. Asimismo, el territorio es una unidad de planeamiento y programación. La idea es visualizar la infraestructura económica como demanda derivada y que pone en valor las potencialidades de un territorio Se trabaja con siete criterios orientadores: 1. Bienes públicos: se trata de priorizar por áreas geográficas y no por hogares. 2. Carácter estructurante de la vialidad: se trata de aprovechar el carácter

estructurante de las inversiones en vialidad para potenciara los demás rubros de infraestructura económica.

3. Complementariedades sectoriales: El PIEP busca aprovechar al máximo las

complementariedades existentes entre los distintos sectores: vialidad, electrificación, comunicaciones, saneamiento, riego, etc. Los estudios realizados muestran que la concurrencia en un territorio y en el tiempo de distintos proyectos sectoriales maximiza el ingreso de las familias rurales.

4. Externalidades de redes: El PIEP no interviene en tramos o porciones aisladas de

la infraestructura económica. Su intervención se produce con el criterio sistémico o de redes para optimizar el impacto y los beneficios de la inversión.

5. Economías de escala: El PIEP opera a partir de un tamaño mínimo de proyectos y

obras para reducir costos y mejorar el impacto y los beneficios.


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6. El territorio de la provincia como ámbito del Plan: Se asume que en el Perú la

unidad básica de planeamiento territorial es la provincia, como ámbito que permite un manejo más eficiente y racional de los recursos en escala local. Cuentan con una masa crítica de recursos físicos, productivos e institucionales que articulan distritos, ciudades intermedias y menores y cuencas hidrográficas.

7. Es participativo y técnico: conducido por los gobiernos locales, representantes de

la sociedad civil y comunidades en base a una propuesta metodológica discutida. El marco institucional requerido para la implementación de los PIEPs es el siguiente: o Convenios entre Municipalidad Provincial y Sectores. o Compromisos del Alcalde Provincial, los alcaldes distritales y responsables de los

Componentes. o Conducción política: Municipalidad Provincial. o Conducción técnica: Secretaría Técnica del PIEP. o Asesoramiento: Comité de Coordinación Multisectorial (representantes de los

Sectores y de la sociedad civil). o En el mediano plazo: institucionalidad de las Municipalidades Provinciales:

Transitar de planificación de infraestructura vial a infraestructura económica. Transitar de Institutos Viales Provinciales (IVP) a Institutos de Infraestructura

Económica Provincial (IIEP). La metodología para la formulación de los PIEPs se resume de la siguiente manera: El PIEP asume a las provincias como ámbitos del Plan articulando distritos, ciudades intermedias y cuencas hidrográficas. Cuenta con una masa crítica de recursos y un tamaño suficiente para visualizar externalidades. Permiten un manejo eficiente de recursos en escala local, evitando la fragmentación. La caracterización territorial se orientara a identificar las zonas económicas y ejes de desarrollo que estructuran la provincia. Se identifican las potencialidades del territorio. Luego se jerarquizan las potencialidades en el territorio de la provincia y se identifican las restricciones que impiden poner en valor las potencialidades identificadas y jerarquizadas (pleno aprovechamiento de la potencialidad). De las potencialidades y ejes de desarrollo se desprenden los requerimientos de infraestructura económica. Esta es una demanda derivada de la dinámica económico-productiva del territorio. Para la definición de potencialidades se determinan los recursos no utilizados o no adecuadamente utilizados. El aprovechamiento o el mejor uso de los recursos puede permitir generar un producto o riqueza adicional P: Potencialidades RD: recursos disponibles RU: recursos utilizados. Se pueden definir potencialidades primarias como el uso de recursos desempleados (ampliación de frontera). Las potencialidades secundarias es el mejor uso de recursos, es decir lograr mayor productividad. Se incluyen además de los recursos naturales, el capital social e institucional, el capital humano y los servicios.

P = RD - RU


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La jerarquización de las potencialidades proporciona criterios para priorizar los proyectos de infraestructura económica. Con la aplicación de dicha metodología se logra obtener lo siguiente: - Caracterización y zonificación de territorios provinciales - Mapa de potencialidades jerarquizadas. El siguiente paso es obtener los inventarios de infraestructura económica, que representa la oferta, para lo cual se requieren indicadores de disponibilidad de infraestructura con parámetros técnicos adecuados que se coordinarán con los sectores respectivos: Vialidad, Electrificación, Telefonía, Riego, Saneamiento. Los inventarios se realizarán luego del trabajo de caracterización territorial y estarán a cargo de cada uno de los sectores con participación de los GGLL. Los inventarios u oferta de infraestructura económica se contrastan con los requerimientos. De este balance se desprenden las brechas de infraestructura que deben ser cubiertas por los PIEP. Como producto de este ejercicio se obtiene el mapa de infraestructura existente. Del balance de oferta y demanda de infraestructura económica de ámbito provincial se obtiene la priorización y programación de inversiones. El PIEP establece una priorización intersectorial de proyectos, la cual está en función de la jerarquización de potencialidades y las condiciones sociales existentes en cada provincia. La población organizada y los Sectores participarán en los procesos de priorización de inversiones y en la revisión de la consistencia técnica de los proyectos seleccionados. Al final del proceso se obtiene el Programa de Inversiones en Infraestructura Económica Provincial Dada la experiencia de Provías Descentralizado, se considera necesario realizar unos 12 talleres por Plan Provincial. 3.5.2.6 Componente 6: Gestión en Fortalecimiento Institucional

Con el desarrollo de este componente se la sostenibilidad de las actividades de fortalecimiento establecidas, para ello es necesario realizar las siguientes actividades: - Consultoría para revisión y adecuación de documentos orientadores - Consultoría para el desarrollo de un plan de desarrollo de capacidades - Consultoría para determinar principales acciones para mejorar el nivel de

institucionalidad del área de fortalecimiento institucional - Plan de sensibilización para reforzar el cumplimiento de las funciones de

fortalecimiento institucional Se espera trabajar estas actividades en todos los Gobiernos Regionales del ámbito de Aliados. No obstante, se trabajará sólo con una muestra de Municipios y lograr un efecto demostrativo en el resto. Esto favorece una intervención más eficaz y menos costosa, a la vez, que permite intervenir sobre los Gobiernos Locales que muestren mayor interés en participar del Programa. De esta manera, de un total de 43 provincias del ámbito total del Programa Aliados, se espera intervenir en un máximo de 15 provincias, lo que representa alrededor de un 35% del total, así como los Municipios Distritales relacionados a los mismos.


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3.5.2.7 Componente 7: Coordinación Administrativa Las actividades a ser desarrolladas con este componente se cuenta la contratación de un equipo mínimo que asegure la ejecución de actividades de todo el programa. Como se mencionó líneas arriba, el equipo estaría conformado por:

a. Coordinador General b. Coordinador de capacitaciones c. Coordinador de asistencia técnica, pasantías y redes virtuales d. Coordinador de mesas de diálogo e. Coordinador de Planes de Infraestructura Económica f. 2 especialistas en adquisiciones y contrataciones g. Además se requerirá con personal de apoyo, tales como:

- Asistente del Coordinador General - Secretaria - Mensajero

3.5.3 Alternativa 2. Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la Asociación de

Productores La alternativa 2 incorpora los siguientes componentes: - Componente 1. Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico - Componente 2. Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos - Componente 3. Financiamiento a la Preinversión - Componente 4. Mesas de diálogo - Componente 5. Planes de Infraestructura Económica - Componente 6. Gestión en Fortalecimiento Institucional - Componente 7. Coordinación Administrativa - Componente 8. Incentivos a la Asociación de Productores Los siete primeros componentes son de similares a los presentados líneas arriba para la alternativa 1, por lo cual podrán revisarse en la sección precedente. El componente 8 será detallado a continuación. 3.5.3.1 Componente 8: Incentivos a la Asociación de Productores La articulación entes privados entre sí está referida principalmente al desarrollo de servicios de asesoría empresarial. Este tipo de actividad fue evaluada en el 2005 a nivel de factibilidad para el Ministerio de Agricultura38. En dicho estudio se determina que la alternativa más rentable de ofrecer estos servicios es con al existencia de al menos un operador privado39. Esta alternativa involucra tres productos específicos, tales como contar con operadores (no menos de dos por corredor) prestando servicios de asesoría empresarial a grupos organizados de productores para la creación de negocios rurales, provisión de servicios de apoyo para viabilizar los negocios rurales creados, y personal técnico local, especialmente de los Comités de Gestión Agraria (CGA) de la zona de influencia del corredor respectivo, entrenado y capacitado en temas de asesoría empresarial.

38 Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. 39 La alternativa descartada se refiere al establecimiento de Centros de Asesoría Empresarial (CAEs).


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La idea es financiar parcialmente y con carácter no reembolsable la preparación y ejecución de planes de negocios presentados por los propios beneficiarios, orientados a la generación y consolidación de nuevos negocios rurales en el ámbito de seis corredores. Los planes que involucran a productores beneficiarios y a otras entidades de la cadena productiva, serán ejecutados bajo la supervisión de agentes privados denominados “operadores”, los que se encargarán tanto de la selección de participantes, como de la formulación, tramitación y supervisión de los planes de negocio que se desarrollen. El componente financiará parcialmente los costos elegibles de la asesoría empresarial necesarios para la implementación del plan de negocios y se desembolsará contra la verificación de que se han realizado un conjunto de actividades estratégicas y se han alcanzado algunos resultados imprescindibles para el éxito del plan. Los Planes de Negocio a promover, serán: - Los orientados al desarrollo de nuevos mercados - Los orientados al desarrollo de nuevos productos (por diferenciación) - Los orientados a consolidarse en mercados dinámicos (de exportación,

supermercados, etc.) - Los que promuevan el desarrollo de modalidades de articulación innovadoras. Entre los beneficiarios a los que se espera atender se encuentran todos los agentes económicos con interés en implementar un Plan de Negocio en el marco de una alianza productiva, tales como: - “Asociaciones verticales” de productores primarios. - Empresas compradoras para el mercado interno o externo. - Proveedores de servicios. - Agentes participantes de las cadenas productivas en cualquier combinación de dos

o más. - Otras asociaciones que demuestren su aporte al incremento de la eficiencia de la

cadena de valor. Se espera que puedan ser elegibles las asociaciones de múltiples tipos, pudiendo construirse sobre la base de acuerdos primarios, convenios, contratos ad-hoc, sociedades constituidas u otras formas similares. El proyecto PSAAMER propone la intervención en seis corredores económicos. Para el Proyecto Fortalecimiento de gobiernos regionales y Locales para el Desarrollo Rural en la sierra del Programa Aliados se considera la implementación de dos SAEs en la zona de ámbito del proyecto. 3.6 Costos 3.6.1 Situación Actual Dada la naturaleza del problema diagnosticado, referida a causas imperantes y en un ámbito muy amplio de Gobiernos Locales, con un total de 255, no es posible poder obtener un impacto significativo mediante intervenciones de bajo costo que mitigue dicha problemática. Es decir, sin un esfuerzo sistemático de reforzamiento institucional es improbable que se resuelvan los problemas que explican la baja capacidad de la gestión pública para el desarrollo rural de la Sierra.


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Por lo tanto, se considera que no es factible incorporar en el análisis inversiones ni costos operativos en la situación actual, y por lo tanto, no existe situación actual optimizada. 3.6.2 Alternativa 1. Fortalecimiento Institucional 3.6.2.1 Componente 1. Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico

Capacitación en Desarrollo Económico El programa de capacitación tiene una duración de dos años, en los cuales se esperan realizar 24 eventos de capacitación, referidos a un evento semestral en cada departamento, al cual asistirán funcionarios de los diversos Gobiernos Subnacionales favorecidos con el programa. Se espera una asistencia promedio de 60 personas por evento. Las actividades inician con un diagnóstico de la situación de cada Gobierno Regional y Local y se definirán algunos criterios para determinar cuales Gobiernos Locales entrarán en el programa, tales como nivel de interés en participar y capacidad de sostenibilidad del programa en el tiempo. De esta manera se escogerán 15 Municipios Provinciales y 60 Municipios Distritales. Los seis Gobiernos Regionales del ámbito de Aliados serán favorecidos con el programa. Al final del primer año se realizará una evaluación intermedia, la cual servirá de insumo para el programa de capacitación del segundo año, y al final del programa, se elaborará la evaluación final de actividades. Se prevé contar con dos equipos de capacitadores formados por tres personas, los cuales realizarán seis eventos al año por cada equipo. Cada persona sería contratada por 8 días calendario por evento, a fin de contar con tiempo de traslado y trabajo de coordinación del equipo. Cuadro No.98: Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico.

Capacitación en Desarrollo Económico. Costos de Inversión Nuevos Soles

Cantidad Unidad

Monto unitario

S/. Tiempo Total S/.

Capacitadores 6 persona 2500 8 días*4 eventos 180,000 Elaboración de material didáctico 1,500 unidades 30 45,000 Viajes capacitadores 72 viajes 1300 6 días 93,600 Viajes funcionarios Gob. Locales 1,200 viajes 450 540,000 Consultoría diagnóstico inicial 1 estudio 12000 12,000 Evaluación intermedia 1 estudio 9000 9,000 Consultoría evaluación final 1 estudio 9000 9,000 Servicio cafetería 120 1 coffee break/día 300 144,000 Alquiler locales eventos 24 locales 700 16,800 TOTAL 1,049,400 Elaboración: Propia

Los gastos de operación se refieren a las actividades de validación y revisión de los diversos instrumentos orientadores y de gestión en forma anual. Dado que esta


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actividad pasará a ser parte de las funciones normales de los GGRR, no se consideran que los gastos por este concepto sean muy significativos.

Desarrollo de Manuales y Consultorías Específicas Este subcomponente será ejecutado durante el primer año del proyecto. Se prevé un estudio de consultoría de acuerdo a cada temática por departamento, dentro del cual se analizará la situación de los Gobiernos Regionales, Provinciales y Distritales del ámbito de Aliados que figuran en la muestra de aplicación del Programa y se propondrán las actividades correctivas necesarias. Asimismo se desarrollarán los manuales de planificación espacial y serán distribuidos a los Gobiernos Regionales. Cuadro No. 99: Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico.

Desarrollo de Manuales y Consultorías Específicas. Costos de Inversión Nuevos Soles

Cantidad Unidad Monto unitario S/. Total S/.

Elaboración de manuales 2 unidades 45000 90,000 Consultoría instrumentos planificación 6 estudio 12000 72,000 Consultoría instrumentos gestión 6 estudio 12000 72,000 Consultoría jerarquización 6 estudio 12000 72,000 TOTAL 306,000 Elaboración: Propia

Pasantías Esta actividad inicia con la elaboración de un Plan detallado en el cual se debe definir el objetivo de cada aprendizaje, los procesos requeridos, los destinos, y cronograma de visitas. La ejecución será realizada en dos años, dentro de los cuales se espera realizar este servicio a dos funcionarios de cada Gobierno de la muestra por semestre, totalizando 324 personas al final del programa.

Cuadro No. 100: Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico. Pasantías. Costos de Inversión

Nuevos Soles

Cantidad Unidad Monto unitario S/. Tiempo Total S/.

Consultoría plan de pasantías 1 estudio 6000 6,000 Viajes pasantes Gob. Regional 24 viajes 1200 5 días 28,800 Viajes pasantes Gob. Local 300 viajes 1200 5 días 360,000 TOTAL 394,800 Elaboración: Propia

Asistencia Técnica Esta actividad inicia con la elaboración de un Plan de Asistencia Técnica, en el cual se debe definir el objetivo de cada visita, personas vinculadas en cada Gobierno Regional y Local, contenidos de la sensibilización a especialistas y cronograma de visitas.


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El esquema de la asistencia es presencial durante el primer año del proyecto, mientras que en el segundo será en forma remota. Durante el primer año la ejecución está basada en equipos de tres personas por provincia, los cuales atenderán aproximadamente 5 Municipios. Se realizarán dos visitas por dos semanas a cada Gobierno Local. Para los Gobiernos Regionales se destinará un especialista por cada Gobierno, los cuales estarán un mes por semestre. En el segundo año se ofrecerá asistencia técnica remota por seis meses por medio de dos especialistas contratados. Se utilizarán los medios de comunicación disponibles, tales como teléfono, fax o medios virtuales.

Cuadro No. 101: Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico. Asistencia Técnica. Costos de Inversión

Nuevos Soles

Cantidad Unidad Monto

unitario S/.

Tiempo Total S/.

Elaboración Plan de Asistencia Técnica 1 Plan 5000 5,000 Sensibilización a especialistas 1 Capacitación 3000 3,000 Servicio cafetería 5 1 coffee break/día 300 6,000 Alquiler local eventos 1 locales 900 900 Especialistas dirigidos a Gob. Reg. 6 persona 4500 2 meses 54,000Especialistas dirigidos a Gob. Loc. 30 persona 4000 3 meses360,000Viajes especialistas que asisten a Gob Reg. 12 viajes 7400 88,800Viajes especialistas que asisten a Gob Loc. 30 viajes 10400 312,000Especialistas Asist. Tecn. Remota 2 persona 4000 6 meses 48,000TOTAL 877,700 Elaboración: Propia

Redes Virtuales La duración de este subcomponente es de 24 meses, para lo cual se requiere de un especialista a tiempo completo a cargo de desarrollar las actividades virtuales previstas. Al finalizar cada año se realizará un Seminario de 3 a 4 días de duración en donde se expondrán los acuerdos, avances alcanzados y otros, acontecidos con el Programa. Adicionalmente, serán invitados 2 especialistas al evento a fin de fomentar la discusión sobre nuevos temas o profundizar sobre problemas encontrados. Se espera una asistencia de 2 personas por Gobierno Regional o Local por evento. Se financiarán pasajes y viáticos de funcionarios de Gobiernos Locales. En el segundo año se ofrecerá asistencia técnica remota por seis meses por medio de dos especialistas contratados. Se utilizarán los medios de comunicación disponibles, tales como teléfono, fax o medios virtuales.


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Cuadro No. 102: Componente 1: Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico. Redes Virtuales. Costos de Inversión

Nuevos Soles


unitario S/.

Tiempo Total S/.

Especialista en Desarrollo Económico 1 persona 3000 24 meses 72,000Computadora 1 unidades 2100 2,100 Servicio cafetería 6 1 coffee break/día 480 11,520Alquiler local eventos 2 locales 1500 3,000 Viajes especialista 2 viajes 1000 3 días 2,000 Viajes invitados 4 viajes 1000 3 días 4,000 Viajes funcionarios Gob. Loc. 300 viajes 500 3 días 150,000TOTAL 244,620Elaboración: Propia 3.6.2.2 Componente 2. Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos

Capacitación en Planificación y Proyectos El programa de capacitación tiene una duración de dos años, en los cuales se esperan realizar 24 eventos de capacitación, referidos a un evento semestral en cada departamento, al cual asistirán funcionarios de los diversos Gobiernos Subnacionales favorecidos con el programa. Se espera una asistencia promedio de 60 personas por evento. Se prevé contar con dos equipos de capacitadores formados por tres personas, los cuales realizarán seis eventos al años por cada equipo. Cada persona sería contratada por 8 días calendario por evento, a fin de contar con tiempo de traslado y trabajo de coordinación del equipo.

Cuadro No. 103: Componente 2: Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos. Capacitación en Planificación y Proyectos. Costos de Inversión

Nuevos Soles

Cantidad Unidad

Monto unitario

S/. Tiempo Total S/.

Capacitadores 6 persona 2500 8 días*12 eventos 180,000Elaboración de material didáctico 1,500 unidades 30 45,000 Viajes capacitadores 72 viajes 1300 6 días 93,600 Viajes funcionarios Gob. Locales 1,200 viajes 450 540,000Servicio cafetería 120 1 coffee break/ día 300 144,000Alquiler locales eventos 24 locales 700 16,800 TOTAL 1,019,400 Elaboración: Propia

Los gastos de operación se refieren a las actividades de validación y revisión de los diversos instrumentos orientadores y de gestión en forma anual. Dado que esta actividad pasará a ser parte de las funciones normales de los GGRR, no se consideran que los gastos por este concepto sean muy significativos.


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Pasantías Al igual que en el componente anterior, esta actividad inicia con la elaboración de un Plan detallado en el cual se debe definir el objetivo de cada aprendizaje, los procesos requeridos, los destinos, y cronograma de visitas. La ejecución será realizada en dos años, dentro de los cuales se espera realizar este servicio a dos funcionarios de cada Gobierno de la muestra por semestre, totalizando 324 personas al final del programa.

Cuadro No. 104: Componente 2: Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos. Pasantías. Costos de Inversión

Nuevos Soles


Consultoría plan de pasantías 1 estudio 6000 6,000

Viajes pasantes Gob. Regional 24 viajes 1200 5 días 28,800

Viajes pasantes Gob. Local 300 viajes 1200 5 días 360,000

TOTAL 394,800 Elaboración: Propia

Asistencia Técnica Esta actividad tiene el mismo formato que el del componente anterior. Se inicia con la elaboración de un Plan de Asistencia Técnica, en el cual se debe definir el objetivo de cada visita, personas vinculadas en cada Gobierno Regional y Local, contenidos de la sensibilización a especialistas y cronograma de visitas. El esquema de la asistencia es presencial durante el primer año del proyecto, mientras que en el segundo será en forma remota. Durante el primer año la ejecución está basada en equipos de tres personas por provincia, los cuales atenderán aproximadamente 5 Municipios. Se realizarán dos visitas por dos semanas a cada Gobierno Local. Para los Gobiernos Regionales se destinará un especialista por cada Gobierno, los cuales estarán un mes por semestre. En el segundo año se ofrecerá asistencia técnica remota por seis meses por medio de dos especialistas contratados. Se utilizarán los medios de comunicación disponibles, tales como teléfono, fax o medios virtuales.


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Cuadro No. 105: Componente 2: Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos. Asistencia Técnica. Costos de Inversión

Nuevos Soles


unitario S/.

Tiempo Total S/.

Elaboración Plan de Asistencia Técnica 1 Plan 5000 5,000 Sensibilización a especialistas 1 Capacitación 3000 3,000 Servicio cafetería 5 1 coffee break/día 300 6,000 Alquiler local eventos 1 locales 900 900 Especialistas dirigidos a Gob. Reg. 6 persona 4500 2 meses 54,000Especialistas dirigidos a Gob. Loc. 30 persona 4000 3 meses360,000Viajes especialistas que asisten a Gob Reg. 12 viajes 7400 88,800Viajes especialistas que asisten a Gob Loc. 30 viajes 10400 312,000Especialistas Asist. Tecn. Remota 2 persona 4000 6 meses 48,000TOTAL 877,700 Elaboración: Propia

Redes Virtuales Al igual que en componente anterior, se requiere de un especialista a tiempo completo a cargo de desarrollar las actividades virtuales previstas y coordinar las actividades del seminario anual. La duración de este subcomponente es de 24 meses. Al finalizar cada año se realizará un Seminario de 3 a 4 días de duración en donde se expondrán los acuerdos, avances alcanzados y otros, acontecidos con el Programa, el cual se hará conjuntamente para los temas de Desarrollo Económico y Planificación y Proyectos. El costo del evento está incluido en el componente 1 expuesto anteriormente. Para la realización del Seminario, serán invitados 2 especialistas al evento a fin de fomentar la discusión sobre nuevos temas o profundizar sobre problemas encontrados. Se espera una asistencia de 2 personas por Gobierno Regional o Local por evento. Se financiarán pasajes y viáticos de funcionarios de Gobiernos Locales. 3.6.2.3 Componente 3. Financiamiento a la Preinversión Los costos de este componente están referidos, a financiar el déficit de oferta de recursos para preinversión. El monto a financiar es equivalente al 100% del déficit de oferta de recursos de preinversión encontrado para los tres años de ejecución del proyecto para un total de 15 provincias. El monto asciende a 688.2 miles de nuevos soles, el cual representa el nivel de inversión requerido.


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Cuadro No. 106: Déficit de oferta de recursos de preinversión de los Gobiernos Provinciales. 2008-2010 Miles de Nuevos Soles

Año Oferta Demanda Balance Oferta-Demanda

Balance Of.-Dem. (15 provincias)

2006 454.6 1,024.2 -569.6 -199.4 2007 477.3 1,075.4 -598.1 -209.3 2008 506.2 1,140.5 -634.3 -222.0 2009 517.1 1,165.0 -647.9 -226.8 2010 546.0 1,230.2 -684.2 -239.5 2011 585.8 1,319.8 -734.0 -256.9 2012 626.8 1,412.1 -785.4 -274.9 2013 670.6 1,511.0 -840.4 -294.1 2014 717.6 1,616.8 -899.2 -314.7 2015 767.8 1,729.9 -962.1 -336.7 2016 821.6 1,851.0 -1,029.5 -360.3 2017 879.1 1,980.6 -1,101.5 -385.5 2018 940.6 2,119.3 -1,178.7 -412.5 Elaboración: Propia

3.6.2.4 Componente 4. Mesas de Diálogo Local Dado que el proyecto está conceptualizado para operar sólo sobre una proporción de alrededor de 35% gobiernos locales del ámbito de intervención del Programa Aliados, se estima una intervención en 60 Municipios Distritales La escogencia de las provincias a ser incorporadas en el programa será por medio de concurso, por lo que a priori no se puede determinar cuales serán las provincias escogidas. Para efectos de presupuestar la inversión, se hará una estimación sobre el total de distritos del ámbito del programa.

Cuadro No. 107: Componente 4. Mesas de Diálogo. Costos de Inversión Nuevos Soles


Cartillas 9,000 unidades 20 180,000Material audiovisual 4 videos 3000 12,000 Computadores 45 PC 2100 94,500 Proyectores 3 unidades 4500 13,500 Facilitadores 20 persona 2000 9 meses 360,000Viajes equipo central 30 900 3 días 27,000 Viajes facilitadores y otros 360 200 3 días 72,000 Publicidad radio 480 spot/mes 2880 2 meses 5,760 Capacitaciones a funcionarios 10 capacitación 3000 30,000 Capacitaciones a líderes 10 capacitación 3000 30,000 Servicio cafetería 180 3 coffee break/ evento 150 108,000Alquiler locales eventos 3 locales 700 2,100 TOTAL 934,860 Elaboración: Propia Los costos de operación de este componente se refieren a los costos de mantener el contacto mediante el mecanismo de mesas de diálogo al menos cuatro veces al año por parte de los Gobiernos Distritales, así como generar informes de avance en los


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acuerdos planteados y documentos de apoyo. Se consideran que dichos costos no son significativos. 3.6.2.5 Componente 5. Planes de Infraestructura Económica y Desarrollo Económico Dada la experiencia de Provías Descentralizado, se considera necesario realizar unos 12 talleres por Plan Provincial. El costo de toda esta gestión alcanza los S/. 72.500 por Plan implementado. Dado que se espera atender a 15 municipios provinciales con el proyecto, el total del componente es de S/. 1’ 087. 500.

Cuadro No. 108: Componente 4. Costos de Inversión Nuevos Soles

Concepto Por plan Todo el programa

Honorarios Consultor Coordinador 35,000 525,000 Honorarios equipo central supervisión 11,000 165,000 Gastos Municipalidad apoyo logístico 7,000 105,000 Talleres (3 x 3,500) 10,500 157,500 Publicación (costo promedio) 9,000 135,000 TOTAL 72,500 1,087,500 Elaboración: Propia 3.6.2.6 Componente 6. Gestión en Fortalecimiento Institucional Mediante este componente se realizará un estudio por cada temática por departamento, el cual incluye el análisis respectivo del Gobierno Regional, 2 a 3 Gobiernos Provinciales y aproximadamente 10 Gobiernos Distritales, todos ellos incluidos en la muestra. Se realizará un plan de sensibilización que incorpore acciones diferenciadas para la realidades diversas de cada uno de los niveles de Gobierno. Cuadro No. 109: Componente 6. Gestión en Fortalecimiento Institucional. Costos de

Inversión Nuevos Soles

CantidadUnidadMonto

unitario S/.

Total S/.

Consultoría documentos orientadores 6 estudio 12000 72,000Consultoría plan de desarrollo de capacidades 6 estudio 12000 72,000Consultoría nivel de institucionalidad del área 6 estudio 12000 72,000Plan de sensibilización para el cumplimiento de funciones 1 estudio 12000 12,000TOTAL 228,000Elaboración: Propia 3.6.2.7 Componente 7. Coordinación Administrativa Se considera la contratación de cada especialista de acuerdo al plazo de duración del desarrollo del componente asociado a sus funciones. El costo total asciende a S/.1.9 millones, el cual incluye la contratación del personal, equipamiento y mobiliario y los gastos administrativos.


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Cuadro No. 110: Componente 7. Coordinación Administrativa Nuevos Soles


Contratación personal 1,638,000 Coordinador general 1 persona 7500 36 meses 270,000 Coordinador de capacitaciones 1 persona 6000 24 meses 144,000 Coordinador asist. Téc, pasantías y redes virtuales 1 persona 6000 24 meses 144,000 Coordinador de mesas de diálogo 1 persona 6000 36 meses 216,000 Coordinador de Planes de Infraestructura Eco. 1 persona 6000 36 meses 216,000 Especialistas en adquisiciones y contrataciones 2 persona 5500 36 meses 396,000 Asistente 1 persona 3500 36 meses 126,000 Secretaria 1 persona 2500 36 meses 90,000 Mensajero 1 persona 1000 36 meses 36,000 Equipamiento y Mobiliario 62,790 Teléfonos 10 teléfono 45 450 Fax 1 fax 240 240 Computadores 11 PC 2100 23,100 Lap Top 3 PC 4200 12,600 Impresoras láser 2 impresora 1050 2,100 Conexión fibra óptica 200 metros 21 4,200 Mobiliario individual 9 Módulo 1500 13,500 Mesa reuniones / 8 sillas 2 Mesa 2550 5,100 Sillas de espera 5 sillas 120 600 Armarios 5 armarios 180 900 Gastos administrativos 176,400 Alquiler 2100 36 meses 75,600 Teléfono 1300 36 meses 46,800 Internet 300 36 meses 10,800 Luz 500 36 meses 18,000 Agua 200 36 meses 7,200 Materiales de oficina 500 36 meses 18,000 TOTAL 1,877,190 Elaboración: Propia 3.6.3 Alternativa 2. Fortalecimiento Institucional e Incentivos a la asociación de

productores 3.6.3.1 Componentes 1 - 7 Esta alternativa de inversión incorpora los mismos componentes de fortalecimiento institucional que la alternativa 1, por lo tanto, los costos de inversión de los componentes 1 al 7 son los mismos que los presentados anteriormente. 3.6.3.2 Componente 8. Servicios de Asesoría Empresarial El análisis de costos es el siguiente. Se han considerado los costos de inversión y operación que la ejecución del proyecto demandará para cada operador, bajo la premisa principal de que en cada corredor operan dos (02) operadores. Se espera que con el proyecto sólo se intervendrá en dos de los seis corredores posibles dentro del área de intervención del Programa Aliados. Cabe considerar que los costos que a continuación se muestran representan el costo total del proyecto, independientemente de qué parte es financiada por el sector público y qué parte es asumida por el sector privado.


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Para el estimado de los costos de inversión se ha supuesto que los operadores son entidades existentes y que no se constituyen especialmente para la provisión del servicio, por lo que su inversión consiste esencialmente en la compra de equipos de comunicaciones, audiovisuales y de cómputo (software y hardware), así como en la compra de un vehículo para la operación en cada corredor. Toda la inversión se realiza durante el primer año de ejecución del proyecto.

Cuadro No. 111: Costos de Inversión de SAE a precios privados

Dólares US Abril

2003 Dólares US

Octubre 2007Nuevos Soles

Octubre 2007 TOTAL INVERSIÓN 112,385 98,928 301,779 Equipos 37,718 33,201 101,281

Equipos de comunicaciones 1,200 1,056 3,222 Equipos audiovisuales 16,080 14,155 43,179 Equipos de cómputo 20,438 17,990 54,880

Vehículos 74,667 65,726 200,498 Camionetas 74,667 65,726 200,498

Fuente: Elaboración propia en base a: Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. Para el cálculo de los costos de operación por actividades se han identificado las principales actividades que serán necesarias para poder prestar el servicio en la forma que el Reglamento Operativo del Componente las va a contemplar. Dichas actividades son las siguientes: - Preparación del Plan Estratégico. Considera los costos que significará para cada

operador elaborar su propuesta estratégica para el corredor o los corredores para los que postula. Como se detallará en la sección que describa el Plan de Implementación dicho plan será considerado como una demostración sobre la capacidad del operador de interpretar la problemática y seleccionar alternativas para la mejora de la misma

- Elaboración de Planes de Negocios. Considera los costos que significará para el

operador elaborar los planes de negocio que espera desarrollar una vez que sea seleccionado. Como se detallará en la sección que describa el Plan de Implementación dichos planes deberán contener, como mínimo una justificación, el análisis de mercados, un sustento económico y financiero, el análisis de riesgo, presentación de planes de contingencia, el análisis de la capacidad institucional para su ejecución, el análisis del potencial impacto y difusión y una evaluación preliminar de impacto socio ambiental.

- Dirección y asesoramiento de Planes de Negocio. Considera los costos que

significará para el operador ejecutar los planes de negocios, es decir, prestar su servicio de dirección y asesoriamiento de los planes de negocios (servicio de asesoría empresarial). Aunque esta actividad puede representar para el operador la aplicación principalmente de honorarios, es importante considerar que los gastos que serán considerados como elegibles para fines del cofinanciamiento público serán el asesoramiento técnico en el área legal, tecnológica o de gestión; remuneración de personal de asesoría en técnicas de producción, empaque u otras: la contratación de servicios de certificación, costos de análisis de productos, o cualquier otro servicio específicamente vinculado al plan; el desarrollo e implementación de software; gastos vinculados a marketing, y otros de similares


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características que fehacientemente demuestren su carácter incremental y su aporte al éxito de la propuesta.

Cuadro No. 112: Costos de Operación de los SAE a precios privados

Nuevos Soles Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total Preparación del Plan Estratégico 69,362 69,362 Preparación de Planes de Negocio 127,773 516,561 516,561 516,561 1,677,455Dirección y asesoramiento de Planes Negocio 200,786 1,118,8671,118,8671,118,867 3,557,387

Gastos Generales 12,777 62,043 62,043 62,043 198,907Total 410,699 1,697,4711,697,4711,697,471 5,503,111Fuente: Elaboración propia en base a: Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. Adicional a lo anterior, se consideró el servicio de apoyo a los negocios, para el cual se definió un fondo de US$ 0,5 millones para ser utilizados en el financiamiento de servicios de asesoría puntual y especializada que son relativamente pequeños en relación con las ventas a ser generadas por los negocios promovidos y con los costos de otros servicios necesarios (tales como el financiamiento, la asistencia técnica y otros), pero que en muchos casos son esenciales para hacer viable el negocio. El tipo de servicios susceptibles de ser financiados incluye los siguientes: - Asistencia legal a productores rurales para negociar un contrato. - Capacitaciones para el fortalecimiento de organizaciones de productores (por

ejemplo en temas como contabilidad, informática, costos de producción, gestión de personal, relaciones interpersonales, liderazgo).

- Consultorías para analizar la viabilidad de nuevos productos, como ser servicios de análisis de laboratorio para probar nuevos productos (por ejemplo análisis de calidad de aceite de palma para su uso en alimentos balanceados para industria avícola).

- Desarrollo de un producto o marca. - Herramientas de propiedad intelectual (por ejemplo denominaciones de origen). - Certificaciones de calidad. - Certificación orgánica. - Certificación de buenas prácticas agrícolas. - Tramitación de sello verde. - Sistemas de análisis de peligros y control de puntos críticos. - Consultorías de especialistas nacionales o internacionales para capacitar a

productores en el manejo de un nuevo cultivo o la introducción de una nueva variedad.

- Capacitaciones puntuales y altamente especializadas sobre prácticas agronómicas y manejo post/cosecha requeridas por los compradores y productores.

- Pasantías de productores en otras regiones para conocer experiencias relevantes. Asimismo, el Reglamento Operativo también contemplará el pago de un “overhead” en aquellos casos en que los Operadores gestionen y supervisen con éxito la contratación de consultorías o servicios de apoyo puntuales, en el marco de los “Servicios de Apoyo a los Negocios”, hasta por un 10% del valor de los pagos realizados a los proveedores del servicio.


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Cuadro No. 113: Costos de atención de solicitudes por el Servicio de Apoyo a los Negocios (SAP) en los SAE a precios privados

Nuevos Soles Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total Atención de solicitudes del SAP 0 422,925 676,679 739,246 1,838,850 Overhead 0 31,954 51,127 51,181 134,262 Total 0 454,879 727,806 790,426 1,973,112 Fuente: Elaboración propia en base a: Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. Finalmente, se asignaron los costos concurrentes y de implementación de la Unidad de Coordinación Especializada, la cual sería la encargada de la Gerencia del Proyecto y lo representaría ante los Gobiernos Regionales, organismos cooperantes, MEF, entre otros. Los costos de la UCE incluyen la cobertura de honorarios del coordinador del componente, el especialista en seguimiento y evaluación, el especialista en informática y el apoyo administrativo, además de los gastos de instalación y funcionamiento. Dentro de los costos concurrentes, se incluyen los costos de evaluaciones, auditorías y monitoreo ambiental. El PSAAMR ha contemplado recursos para una evaluación intermedia y una final, así como evaluaciones periódicas. Se ha previsto además, una auditorías externa contratadas por periodos plurianuales de mínimo tres años. Finalmente, se incluye como un costo indirecto la promoción y capacitación a Agencias Agrarias, en la medida que más que depender de las actividades de un operador depende de la estrategia que adoptará la UCE respecto a su objetivo. Al respecto estos recursos serán destinados a: - Promoción de los objetivos y resultados esperados del componente entre las

Agencias Agrarias. - Capacitación centrada exclusivamente en temas relacionados con asesoría

empresarial, de modo que los técnicos de las Agencias Agrarias sean capaces de trabajar en coordinación con los operadores en forma eficaz. Estos temas serán identificados conjuntamente por los técnicos de las Agencias Agrarias, la UCE y el operador, con el fin de que las agencias se constituyan en una plataforma de soporte para la operación del servicio.

- Preparación y difusión de información que permita identificar productores,

fortalecer a sus organizaciones o promover su creación cuando sea necesario, y crear espacios de diálogo regionales y locales en torno a diferentes cadenas agroindustriales que sirvan para la identificación de problemas y de acciones para resolverlos.

- Ejecución de talleres preparatorios en la etapa de precalificación de operadores,

así como en la etapa de elaboración de planes de negocio. - Realización de mesas de negocios para promover el acercamiento entre

operadores y potenciales demandantes entre las organizaciones de productores identificadas por las agencias agrarias.


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Cuadro No. 114: Costos indirectos de los SAE a precios privados Nuevos Soles

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total Instalación y funcionamiento de la UCE 89,794 89,955 89,955 89,955 359,660 Costos concurrentes 28,756 33,357 35,657 40,259 138,029 Promoción y capacitac. Ag. Agrarias 17,723 70,890 70,890 70,890 230,393 Total 136,273 194,203 196,503 201,104 728,083 Fuente: Elaboración propia en base a: Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. 3.6.4 Flujo de costos incrementales A continuación se presentan los cuadros de costos por alternativa. La alternativa 1 presenta una inversión de S/. 9’980.216, mientras que la alternativa 2 incluye una inversión de S/. 18’486.301.

Cuadro No. 115: Alternativa 1. Costos Incrementales Nuevos Soles

2008 2009 2010 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 Alternativa 1 5,302,085 3,264,252 1,413,879 9,980,216Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,947,860 924,660 2,872,520Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,497,500 794,400 2,291,900Componente 3. Financiamiento Preinversión 222,015 226,772 239,459 688,246Componente 4. Mesas de dialogo 328,620 303,120 303,120 934,860Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 362,500 362,500 362,500 1,087,500Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 228,000 228,000Componente 7. Coordinación Administrativa 715,590 652,800 508,800 715,590COSTOS INCREMENTALES 5,302,085 3,264,252 1,413,879 9,980,216

Elaboración: Propia.

Cuadro No. 116: Alternativa 2. Costos Incrementales Nuevo Soles

2008 2009 2010 2011 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 0 Alternativa 2 6,150,836 5,610,805 4,035,659 2,689,002 18,486,301 Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,947,860 924,660 2,872,520 Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,497,500 794,400 2,291,900 Componente 3. Financiamiento Preinversión 222,015 226,772 239,459 688,246 Componente 4. Mesas de dialogo 328,620 303,120 303,120 934,860 Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 362,500 362,500 362,500 1,087,500 Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 228,000 228,000 Componente 7. Coordinación Administrativa 715,590 652,800 508,800 1,877,190 Componente 8. Incent. Asoc. Productores 848,751 2,346,553 2,621,780 2,689,002 8,506,085 COSTOS INCREMENTALES 6,150,836 5,610,805 4,035,659 2,689,002 18,486,301 Elaboración: Propia. 3.7 Beneficios 3.7.1 Beneficios en la Situación Actual o Sin Proyecto Anteriormente se determinó que no es posible realizar intervenciones de baja magnitud en la situación actual que mitiguen el problema de baja capacidad de la


188

gestión pública para el desarrollo rural de la Sierra. Por lo tanto, no es posible cuantificar beneficios en la Situación Actual o Sin Proyecto. 3.7.2 Beneficios en la Situación Con proyecto Los principales beneficios establecidos por el Proyecto están relacionados a las sinergias originadas por la coordinación en las intervenciones públicas en infraestructura y a aquellas referidas a la coordinación de acciones entre sector público y sector privado. Asimismo se estudiarán los beneficios encontrados por contar con mejor calidad en la preinversión que genera intervenciones con mayor impacto socioeconómico. 3.7.2.1 Sinergias en las intervenciones en infraestructura Todas aquellas actividades del proyecto referidas a mejorar la planificación en los distintos niveles de gobierno, y por ende, la articulación de actividades entre distintos actores públicos, genera un impacto mayor que si se interviene aisladamente con proyectos no insertos en planes de inversión. La lógica de este razonamiento ha sido estudiada por Javier Escobal y Máximo Torero40, los cuales buscan cuantificar el posible impacto sobre los hogares rurales de tener acceso a infraestructura pública. Este impacto se evalúa tanto en lo que respecta a mayores ingresos como modificaciones en la composición de dichos ingresos. El estudio muestra como a medida que los hogares rurales cuentan con mayor acceso a infraestructura pública su dedicación a actividades no agrícolas se incrementa sustancialmente. En particular, el trabajo descompone el impacto sobre el ingreso de los hogares rurales en tres efectos: el efecto “recomposición”, al modificarse las fuentes de ingresos producto del acceso a nueva infraestructura; el efecto sobre el “empleo” (total de horas trabajadas) y el efecto “rentabilidad”, al hacerse más rentable cada una de las alternativas de ingreso. Asimismo el estudio analiza la importancia de las complementariedades existentes entre los distintos tipos de infraestructura, tanto entre ellas como entre ellas y las dotaciones de activos privados. Al final, el estudio demuestra que los efectos sobre los ingresos rurales son mayores cuando la intervención pública para dotar al sector rural de infraestructura básica es coordinada. Del último aspecto mencionado, el estudio destaca que una intervención en saneamiento sin coordinación con intervenciones de otro tipo de infraestructura genera un VAN negativo a la tasa de descuento de 16.5%, mientras que si se incorporan otros tipos de infraestructura coordinadamente el VAN se torna positivo. En particular se demuestra que si sólo se invierte en abastecimiento de agua el VAN per capita alcanza los - S/. 608, mientras que si adicionalmente se invierte en electricidad y desagüe el VAN per capita alcanza S/. 1473. A continuación se presenta una aproximación de los flujos que generan valores similares y la correspondiente TIR incremental generada por sinergias en intervenciones en infraestructura.

40 Escobal Javier y Máximo Torero. Análisis de los Servicios de Infraestructura Rural y las Condiciones de Vida en las Zonas Rurales de Perú. GRADE. Febrero 2004


189

Cuadro No. 117: Estimación de Incremento en TIR por sinergias en intervenciones en infraestructura Nuevos Soles

Elaboración: Propia Dados los resultados encontrados, se tiene que las coordinación en las intervenciones públicas generan un incremento de 9.5% en la TIR de cada intervención, lo cual usualmente no es considerado en los estudios de preinversión. Si se supone que cada intervención por norma genera una TIR de al menos 11%, entonces con la aplicación del proyecto de Fortalecimiento del los GGRR y GGLL para el desarrollo rural de la sierra, se podrá incrementar la rentabilidad a 20.5%. Asimismo, de acuerdo estadísticas del SIAF-MEF, cerca de un 52% de las inversiones en desarrollo rural están destinadas a infraestructura. A continuación se presentan los beneficios encontrados.

Cuadro No. 118: Beneficios por sinergias de inversiones en infraestructura de Gobiernos Provinciales Miles de Nuevos Soles

Año InversiónGGPP

Beneficios por incremento TIR en 9.5%

2008 65,316.5 0.0 2009 66,716.2 0.0 2010 70,448.5 2,208.6 2011 75,580.6 3,590.1 2012 80,871.2 5,070.6 2013 86,532.2 5,425.6 2014 92,589.4 5,805.4 2015 99,070.7 6,211.7 2016 106,005.6 6,646.6 2017 113,426.0 7,111.8 2018 121,365.9 7,609.6

Acumulado 49,680 Valor Actual 22,899

Anualidad Cte 3,888 Elaboración: Propia.

Los beneficios se empiezan a percibir a partir del tercer año de ejecución del proyecto. Se supone que la efectividad no es del 100%, es decir, el nivel máximo atribuible al proyecto por el concepto de sinergias es un 66%. En el año 3 se esperan beneficios

Ingresos anuales sin

activos

Ingresos anuales con inversión en

agua

Inversión en agua

Beneficios Netos Incrementales

(agua)

Ingresos anuales con instalación de agua,

electricidad y desagüe

Costo instalación agua, electricidad y

desagüe

Beneficios Netos Incrementales (agua, electricidad, desagüe)

0 2,203 2,203 -845 -845 2,203 -4,561 -4,5611 2,203 2,382 179 3,524 1,3212 2,203 2,382 179 3,524 1,3213 2,203 2,382 179 3,524 1,3214 2,203 2,382 179 3,524 1,3215 2,203 2,382 179 3,524 1,3216 2,203 2,382 179 3,524 1,3217 2,203 2,382 179 3,524 1,3218 2,203 2,382 179 3,524 1,3219 2,203 2,382 179 3,524 1,32110 2,203 2,382 179 3,524 1,321

VAN (TD=16.4%) 5 1,488TIR 16.6% 26.1%

Incremento en TIR 9.5%


190

equivalentes al 33% del concepto de sinergias, al año 4 se estiman beneficios por el 50% y a partir del año 5 se espera percibir beneficios equivalentes al 66%. 3.7.2.2 Sinergias en las intervenciones en desarrollo productivo Siguiendo con el análisis de Javier Escobal y Máximo Torero41 presentado líneas arriba, es de esperar que, al igual que en las intervenciones de infraestructura, existan sinergias en las intervenciones de desarrollo productivo de los gobiernos regionales y locales por efecto de las mejoras en planificación espacial y económica, que generen una rentabilidad superior a las previstas en los estudios de preinversión. No existe todavía una estimación exacta como el caso de la infraestructura, pero se considera que al menos se podrían percibir la mitad de rentabilidad comparado con las sinergias de infraestructura. De esta manera se considera que las coordinación en las intervenciones públicas generan un incremento de 4% en la TIR de cada intervención. De acuerdo estadísticas del SIAF-MEF, cerca de un 48% de las inversiones en desarrollo rural están destinadas a Desarrollo Productivo. Si se supone que cada intervención por norma genera una TIR de al menos 11%, entonces con la aplicación del proyecto de Fortalecimiento del los GGRR y GGLL para el desarrollo rural de la sierra, se podrá incrementar la rentabilidad a 15%. A continuación se presentan los beneficios encontrados. Cuadro No. 119: Beneficios por sinergias de inversiones en desarrollo productivo rural


Año Inversión GGPP

Beneficios por incremento TIR en 4%

2008 10,719.3 0.0 2009 10,949.0 0.0 2010 11,561.5 152.6 2011 12,403.8 248.1 2012 13,272.0 350.4 2013 14,201.1 374.9 2014 15,195.1 401.2 2015 16,258.8 429.2 2016 17,396.9 459.3 2017 18,614.7 491.4 2018 19,917.7 525.8


Anualidad Cte 269 Elaboración: Propia.

Los beneficios se empiezan a percibir a partir del tercer año de ejecución del proyecto. Se supone que la efectividad no es del 100%, es decir, el nivel máximo atribuible al proyecto por el concepto de sinergias es un 66%. En el año 3 se esperan beneficios equivalentes al 33% del concepto de sinergias, al año 4 se estiman beneficios por el 50% y a partir del año 5 se espera percibir beneficios equivalentes al 66%.

41 Escobal Javier y Máximo Torero. Análisis de los Servicios de Infraestructura Rural y las Condiciones de Vida en las Zonas Rurales de Perú. GRADE. Febrero 2004


191

3.7.2.3 Beneficios por mejora en la calidad de la inversión Las actividades planteadas en los componentes 1, 2, 3 y 4 están dirigidas a mejorar la calidad de la inversión pública. Se espera que el beneficio de mejorar la calidad de la preinversión se genere en todos los Gobiernos locales y regionales involucrados en el Programa. Para efectos de determinar la mejora en la rentabilidad de las inversiones en desarrollo rural, se considera que con la ejecución del proyecto es posible mejorar la rentabilidad de cada una de las intervenciones. Para determinar cuanto es la mejora, se toma como aproximación el incremento en la tasa de retorno de las inversiones con la implementación del SNIP42, la cual asciende a 2.7%. El nivel encontrado puede incluso ser superior en los casos de los Gobiernos Locales no se encuentren en el SNIP. De acuerdo al ámbito del Programa Aliados, un total de 25% de los Gobiernos Locales forma parte del SNIP. Para el resto se asume que el incremento en rentabilidad social es del 4%. Actualmente un 57% de las provincias dentro del programa está dentro del SNIP.

Cuadro No. 120: Beneficios por aumento en la rentabilidad de las inversiones en desarrollo rural para Provincias que están en el SNIP


Año Inversiones

Desarrollo Rural. GGPP

Beneficios

2008 15,169.1 0.0 2009 15,494.2 0.0 2010 16,361.0 147.2 2011 17,552.9 316.0 2012 18,781.6 507.1 2013 20,096.3 542.6 2014 21,503.0 580.6 2015 23,008.2 621.2 2016 24,618.8 664.7 2017 26,342.1 711.2 2018 28,186.1 761.0



42 El cálculo fue realizado por la ex – ODI del MEF para la evaluación costo-beneficio del Proyecto de Ley del SNIP presentado ante el Congreso de la República en el año 2000. Este resultado fue publicado en: Perú Económico. Apoyo Comunicaciones. Julio 2000.


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Cuadro No. 121: Beneficios por aumento en la rentabilidad de las inversiones en desarrollo rural para Provincias que no están en el SNIP


Año Inversiones Desarrollo

Rural. GGPP Beneficios

2008 11,443.4 0.0 2009 11,688.6 0.0 2010 12,342.5 164.6 2011 13,241.6 353.1 2012 14,168.6 566.7 2013 15,160.4 606.4 2014 16,221.6 648.9 2015 17,357.1 694.3 2016 18,572.1 742.9 2017 19,872.1 794.9 2018 21,263.2 850.5



Los beneficios se empiezan a percibir a partir del tercer año de ejecución del proyecto, y se estiman que alcancen una tercera parte de su potencial. En el año quinto se considera que se estarían percibiendo la totalidad de beneficios por este concepto. 3.7.2.4 Beneficios de los Servicios de Asesoría Empresarial Los beneficios de los Servicios de Asesoría Empresarial, al igual que los costos de esta actividad, han sido extraídos del estudio de factibilidad del Programa de Servicios de Apoyo a los Mercado Rurales del Ministerio de Agricultura (PSAAMR)43. Si bien, el programa evaluado operaría principalmente en corredores económicos de la costa, se asume a este nivel de estudios que los beneficios van a ser similares al presente proyecto en evaluación. Para la estimación de los beneficios se ha tomado como base aquella realizada en la evaluación económica del PSAAMR44, sobre la que se han realizado algunos ajustes adicionales. La idea central es tomar la estimación de beneficios para todo el programa para, a partir de la misma, obtener aquella parte de los beneficios que pudieran deberse a la ejecución del componente de servicios de asesoría empresarial. De acuerdo con la metodología utilizada, los beneficios son aproximados a través de una variable: incremento en los ingresos de los productores. La información utilizada para la estimación de esta variable ha sido obtenida de la ENALIB realizada por la DGIA del MINAG en el año 2003, a una muestra de 5,469 hogares rurales a nivel nacional. El modelo teórico de la estimación parte de la formulación de funciones de oferta y demanda de hogares las mismas que determinan los precios sombra y las cantidades

43 Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005. 44 Román Hernán. Evaluación Económica del Programa. Febrero del 2004 y MINAG. Estudio de Factibilidad del Programa de Servicios de Apoyo para Acceder a los Mercados Rurales (Abril 2004).


193

que el hogar desea producir y consumir, resultantes de la maximización de los beneficios y utilidad del hogar, tomando en cuenta su inseparabilidad en las decisiones de producción y consumo. A ello se agrega una ecuación que explica la magnitud de los costos de transacción y otra ecuación que describe la forma en la cual los precios se transmiten del mercado a los hogares.

Para que un hogar se convierta en vendedor debe tener una producción que exceda su demanda, dados los precios de la ecuación anterior y las variables que explican las ecuaciones de oferta y demanda. La participación o no en el mercado, la variable endógena en este caso, es una variable dicotómica que toma el valor de 1 cuando el hogar se ha integrado al mercado (a través de la venta), y de 0 cuando se trata de un hogar autárquico. Una vez estimada la ecuación de participación en el mercado se deriva del modelo una ecuación que permita estimar el impacto de los costos de transacción, y en particular del acceso y uso de información, en el nivel de ingresos obtenidos por el productor. Dado que tanto la cantidad que ofertara al mercado como el precio final recibido están afectados por estas variables, es factible derivar la forma reducida de una ecuación del valor de la producción destinada al mercado, condicionada en la decisión del productor de participar o no en el mercado. Se estimaron los beneficios de los SAE utilizando también la estimación de beneficios de todo el programa realizada en la evaluación económica del PSAAMR. Se consideró que el número de beneficiarios de esta actividad es 27.494 en la costa (para una meta estimada de 433 negocios, a partir de una muestra de 25 negocios), los que se pueden atender con los recursos destinados por el operador a la prestación misma del servicio SAE, pudiendo incluso a atenderse a un número mayor de beneficiarios (hasta cerca de 40.000) con recursos del SAP. Se asume que la presencia de los SAE promoverá el uso de información entre sus beneficiarios, independientemente de los otros componentes del PSAAMR y este uso, a su vez, permitirá por sí mismo una mejora en el ingreso de los productores. Se ha supuesto que solo un 30% de estos beneficios por el uso de información, es generado por el proyecto, sobre la base de la participación del presupuesto del componente sobre todo el PSAAMR. A ello se agrega un crecimiento sostenido de las ventas de los productores de 8,2% anual, a partir del segundo año, por la propia dinámica de los negocios.45 Los beneficios para la aplicación del programa en dos corredores económicos se presentan a continuación.

45 Esta tasa de crecimiento se ha adoptado a partir de aquella registrada por el indicador de ventas adicionales en los 4 años de operación del Proyecto PRA en el Perú.


194

Cuadro No. 122: Beneficios por Servicios de Asesoría Empresarial Nuevos Soles

Año Beneficios por uso de

información

Ventas Incrementales

(8%)

Total Beneficios

SAE 2009 489,741 489,741 2010 1,353,994 111,670 1,465,664 2011 1,512,805 245,647 1,758,452 2012 1,551,592 393,874 1,945,466 2013 426,358 426,358 2014 461,522 461,522 2015 499,585 499,585 2016 540,789 540,789 2017 585,389 585,389 2018 633,669 633,669

Acumulado 4,908,132 3,898,504 8,806,636 Valor Actual 3,668,372 2,172,027 5,625,153

Anualidad Cte 622,895 368,813 955,159 Fuente: Elaboración propia en base a: Guerra-García Picasso. Gustavo. Consultor. Informe Final. Reformulación del Estudio de Factibilidad del Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Programa de Servicio de Apoyo a los Mercados Rurales. Ministerio de Agricultura. Abril 2005.


195

4. Evaluación 4.1 Flujo de costos a precios sociales Para obtener el precio social de cada item, se ha descontado el IGV (19%). Asimismo, se considera que toda la mano de obra es calificada. Cabe mencionar que la actividad de financiamiento complementario a la preinversión, está diseñado para que se contraten firmas consultoras que elaboren conjuntos de estudios. Dado a que la inversión sin proyecto es nula, los costos incrementales son equivalentes a los respectivos costos de cada alternativa analizada.

Cuadro No. 123: Alternativa 1. Costos de Inversión a precios sociales Nuevos Soles

2008 2009 2010 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 Alternativa 1 4,455,533 2,743,069 1,188,134 8,386,736 Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,636,857 777,025 2,413,882 Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,258,403 667,563 1,925,966 Componente 3. Financiamiento Preinversión 186,567 190,565 201,226 578,358 Componente 4. Mesas de dialogo 276,151 254,723 254,723 785,597 Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 304,622 304,622 304,622 913,866 Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 191,597 191,597 Componente 7. Coordinación Administrativa 601,336 548,571 427,563 1,577,471 COSTOS INCREMENTALES 4,455,533 2,743,069 1,188,134 8,386,736


Cuadro No. 124: Alternativa 2. Costos de Inversión a precios sociales Nuevos Soles

2008 2009 2010 2011 TOTAL Situación Actual 0 0 0 0 Alternativa 2 5,168,770 4,714,962 3,391,310 2,259,665 15,534,707Componente 1. Fort. Inst. en Des. Económico 1,636,857 777,025 2,413,882 Componente 2. Fort. Inst. en Planif. y Proy. 1,258,403 667,563 1,925,966 Componente 3. Financiamiento Preinversión 186,567 190,565 201,226 578,358 Componente 4. Mesas de dialogo 276,151 254,723 254,723 785,597 Componente 5. Planes de Infraest. y Desarrollo 304,622 304,622 304,622 913,866 Componente 6. Gestión en Fort. Inst. 191,597 191,597 Componente 7. Coordinación Administrativa 601,336 548,571 427,563 1,577,471 Componente 5. Incent. Asoc. Productores 713,236 1,971,893 2,203,176 2,259,665 7,147,971 COSTOS INCREMENTALES 5,168,770 4,714,962 3,391,310 2,259,665 15,534,707 Elaboración: Propia. 4.2 Evaluación Social La evaluación social se realiza bajo la metodología de costo / beneficio. De acuerdo a dicha metodología, la evaluación social arroja un VAN positivo a la tasa social de descuento de 11% para las dos alternativas. La alternativa 1 resulta ser la más rentable socialmente con un VAN de S/.22,0 millones y una TIR de 49%, mientras que la alternativa 2 cuenta con un VAN de S/.19.4 millones y una TIR de 35%. A continuación se muestran los flujos en términos sociales.


196

Cuadro No. 125: Alternativa 1. Evaluación Social Nuevos Soles


Situación Sin

Proyecto

Situación Con

Proyecto Costos


Sin Proyecto

Situación Con

Proyecto Beneficios

Incrementales


Netos

2008 0 4,455,533 4,455,533 0 0 0 -4,455,533 2009 2,743,069 2,743,069 0 0 -2,743,069 2010 1,188,134 1,188,134 2,672,990 2,672,990 1,484,857 2011 4,507,214 4,507,214 4,507,214 2012 6,494,851 6,494,851 6,494,851 2013 6,949,490 6,949,490 6,949,490 2014 7,435,954 7,435,954 7,435,954 2015 7,956,471 7,956,471 7,956,471 2016 8,513,424 8,513,424 8,513,424 2017 9,109,364 9,109,364 9,109,364 2018 9,747,019 9,747,019 9,747,019




Cuadro No. 126: Alternativa 2. Evaluación Social Nuevos Soles


Situación Sin

Proyecto

Situación Con

Proyecto Costos


Sin Proyecto

Situación Con

Proyecto Beneficios

Incrementales


Netos

2008 0 6,150,836 6,150,836 0 0 0 -6,150,836 2009 5,610,805 5,610,805 489,741 489,741 -5,121,063 2010 4,035,659 4,035,659 4,138,655 4,138,655 102,996 2011 2,689,002 2,689,002 6,265,666 6,265,666 3,576,664 2012 8,440,316 8,440,316 8,440,316 2013 7,375,848 7,375,848 7,375,848 2014 7,897,477 7,897,477 7,897,477 2015 8,456,057 8,456,057 8,456,057 2016 9,054,213 9,054,213 9,054,213 2017 9,694,753 9,694,753 9,694,753 2018 10,380,688 10,380,688 10,380,688



Elaboración: Propia. 4.3 Evaluación Privada Para la alternativa más rentable socialmente, la evaluación privada resulta negativa, por cuanto no hay beneficios privados directos del proyecto. No obstante se esperan beneficios para los productores rurales que verán incrementados sus ingresos. Este tipo de ingresos a este nivel de evaluación, se consideran indirectos y poco factibles de ser cuantificados.


197

Cuadro No. 127: Alternativa 1. Evaluación Privada

Nuevos Soles Costos Totales Beneficios Totales

Situación Sin

Proyecto

Situación Con

Proyecto Costos


Sin Proyecto

Situación Con

Proyecto Beneficios

Incrementales


Netos

2008 0 5,302,085 5,302,085 0 0 0 -5,302,085 2009 3,264,252 3,264,252 0 -3,264,252 2010 1,413,879 1,413,879 0 -1,413,879 2011 0 0 2012 0 0 2013 0 0 2014 0 0 2015 0 0 2016 0 0 2017 0 0 2018 0 0

Acumulado 0 9,980,216 9,980,216 0 0 0 -9,980,216 Valor Actual 0 8,459,809 8,459,809 0 0 0 -8,459,809

Anualidad Cte 0 1,436,488 1,436,488 0 0 0 -1,436,488 Elaboración: Propia. El Valor Actual Neto a precios privados es negativo y alcanza el nivel de - S/. 10.0 millones. La TIR es indeterminada. 4.4 Análisis de Sensibilidad El análisis de sensibilidad se realizó para las dos alternativas de inversión en relación a las siguientes variables: - Aumento en Costos de inversión - Disminución en Beneficios Totales - Disminución en Beneficios por Sinergias en Infraestructura - Disminución en Beneficios por Sinergias en Desarrollo Productivo - Disminución en Beneficios por calidad en la inversión - Efecto conjunto de aumento en costos y disminución en beneficios Para todos los ejercicios realizados muestra que la alternativa 1 sigue siendo rentable. En todos los casos, se mantiene la decisión de inversión sobre la alternativa 1. Asimismo, la alternativa 2 es rentable en todos los casos, excepto en el ejercicio donde incrementa los costos en 40% y disminuyen los beneficios en la misma proporción.


198

4.4.1 Aumento en Costos de Inversión

Cuadro No. 128: Análisis de sensibilidad sobre nivel de inversión Incremento en Inversión

(+10%) (+20%) (+30%) (+40%) (+50%) Alternativa 1 VNA MM S/.) 21.3 20.6 19.9 19.2 18.5 TIR (%) 45.4% 42.4% 39.9% 37.5% 35.5% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 17.9 16.4 15.0 13.5 12.0 TIR (%) 31.9% 29.0% 26.5% 24.2% 22.2%

Elaboración: Propia. 4.4.2 Disminución en Beneficios Totales

Cuadro No. 129: Análisis de sensibilidad sobre nivel de beneficios totales Disminución en Beneficios

(-10%) (-20%) (-30%) (-40%) (-50%) (-60%) Alternativa 1 VNA (MM S/.) 19.1 16.2 13.3 10.4 7.5 4.6 TIR (%) 45.0% 41.1% 36.9% 32.4% 27.4% 21.8% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 16.0 12.6 9.1 5.7 2.3 -1.1 TIR (%) 31.5% 27.7% 23.6% 19.2% 14.5% 9.2%

Elaboración: Propia. 4.4.3 Disminución en Beneficios por sinergias en infraestructura

Cuadro No. 130: Análisis de sensibilidad sobre menores beneficios por sinergias en infraestructura

Incremento en TIR por Sinergias en Infraestructura

7.5% 5.5% 3.5% 1.5% Alternativa 1 VNA (MM S/.) 17.2 12.4 7.6 2.8 TIR (%) 42.5% 35.5% 27.5% 17.9% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 14.6 9.8 4.9 0.1 TIR (%) 30.3% 24.8% 18.6% 11.2%



199

4.4.4 Disminución en Beneficios por sinergias en desarrollo productivo

Cuadro No. 131: Análisis de sensibilidad sobre menores beneficios por sinergias en desarrollo productivo Incremento en TIR por Sinergias en

Desarrollo Productivo 3.0% 2.0% 1.0% Alternativa 1 VNA (MM S/.) 21.7 20.9 20.7 TIR (%) 48.2% 47.4% 47.0% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 19.0 18.3 18.0 TIR (%) 34.8% 34.1% 33.9%

Elaboración: Propia. 4.4.5 Disminución en Beneficios por calidad de la inversión Cuadro No. 132: Análisis de sensibilidad sobre menores beneficios por calidad de la

inversión Incremento de TIR por Mejor calidad

de Inversión 3.0% 2.0% 1.0% Alternativa 1 VNA (MM S/.) 20.6 19.2 18.0 TIR (%) 47.0% 45.2% 43.7% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 18.0 16.5 15.3 TIR (%) 33.8% 32.4% 31.2%

Elaboración: Propia. 4.4.6 Efecto conjunto incremento en costos y disminución de beneficios

Cuadro No. 133: Análisis de sensibilidad sobre nivel de beneficios por sinergias Aumento Inversión (+10%) (+20%) (+30%) (+40%) (+50%) (+60%)

Disminución Beneficios (-10%) (-20%) (-30%) (-40%) (-50%) (-60%)

Alternativa 1 VNA (MM S/.) 18.4 14.8 11.2 7.5 3.9 0.3 TIR (%) 41.8% 35.5% 29.4% 23.5% 17.6% 11.5% Alternativa 2 VNA (MM S/.) 14.5 9.6 4.7 -0.2 -5.1 -10.0 TIR (%) 28.4% 22.2% 16.4% 10.8% 5.2% -0.4% Elaboración: Propia.


200

4.5 Análisis de Sostenibilidad Una vez ejecutado el proyecto, tanto los Gobiernos Regionales como los Gobiernos Locales tendrán las capacidades suficientes para realizar las labores de planeamiento espacial, planeamiento económico y planeamiento de desarrollo local, actividades que forman parte de sus competencias de acuerdo a la normativa vigente y que no resultará en requerimientos financieros adicionales. No obstante, para que el proyecto sea sostenible, se deben generar como mínimo los siguientes arreglos institucionales.

I. A nivel sectorial: Suscripción de un Acta de Compromisos de los demás sectores y organismos responsables de la provisión de la infraestructura económica:

i. Proyecto Subsectorial de Irrigación (PSI) y Programa Nacional de Manejo de Cuencas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS), del Ministerio de Agricultura

ii. Dirección Ejecutiva de Proyectos del Ministerio de Energía y Minas.

iii. Programa Nacional de Saneamiento Rural (PRONASAR) del Ministerio de

Vivienda, Construcción y Saneamiento.

iv. Oficina de Proyectos de Comunicaciones y Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado (PROVIAS DESCENTRALIZADO) del Ministerio de Transportes y Comunicaciones,

Esta Acta incluye los compromisos que asumen los sectores y que se relacionan con: i. La definición de las áreas de intervención (provincias) en las que se formularán los

Plan de Infraestructura. ii. Participación en la formulación de los Planes de Infraestructura y Desarrollo

Productivo y de los correspondientes inventarios sectoriales de infraestructura. iii. Incorporación de los proyectos prioritarios identificadas por los Planes de

Infraestructura y Desarrollo Productivo en los respectivos presupuestos sectoriales. II. A nivel local:

i. Suscripción de Convenios entre PROVÍAS DESCENTRALIZADO, el Gobierno Regional y las municipalidades provinciales del área de intervención.

ii. Suscripción de Convenios de los demás sectores con estas mismas

municipalidades provinciales. En los convenios se precisa que el liderazgo de los Planes recae en el Alcalde Provincial.

iii. Constitución de las Secretarías Técnicas para la formulación de los Planes.

Participa la municipalidad provincial, el IVP y las municipalidades distritales.


201

iv. Compromiso de apoyo logístico de las municipalidades provinciales para el funcionamiento de la Secretaría Técnica, el apoyo al Consultor coordinador y los trabajos de campo del Planes e inventarios sectoriales.

v. Coordinación con los gobiernos regionales respectivos para su apoyo a la

formulación de los PIEP y su posible financiamiento de algunos proyectos identificados por los planes

vi. Compromiso de los gobiernos locales para financiar una parte de los proyectos

identificados por los Planes, y coordinación para una búsqueda conjunta de otras fuentes de financiamiento.

4.6 Impacto Ambiental La alternativa escogida está referida principalmente a actividades de fortalecimiento institucional, por lo tanto no hay efectos directos en el medio ambiente que generen un impacto negativo. A nivel social, el proyecto tiene un impacto positivo, debido a que se genera un empleo en gobiernos locales y regionales de nivel técnico mayor, lo que promueve mayor capacidad de desarrollo humano en la zona. 4.7 Selección de Alternativa Realizada la evaluación y el análisis de sensibilidad la alternativa más rentable socialmente es la Alternativa 1, referido al Fortalecimiento Institucional, con una Tasa Interna de Retorno de 49%, Valor Actual Neto de S/. 22.0 millones de Nuevos Soles. 4.8 Matriz del Marco Lógico para la Alternativa Seleccionada El siguiente cuadro muestra la matriz del marco lógico para la alternativa seleccionada:

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Fin (impacto)

Desarrollo socioeconómico a nivel nacional

El PBI de la los seis departamentos donde interviene el Programa ALIADOS aumenta sostenidamente

El ingreso per cápita de la población de los seis departamentos se incrementa

Se reduce el porcentaje de pobres y pobres extremos en estas localidades

Indicadores del PBI departamental (INEI)

Indicadores de pobreza – CPV (INEI)

Adecuado manejo de la política económica nacional y regional

Propósito (resultados)

Alta capacidad de gestión pública para el desarrollo rural en la Sierra

Número de obras de infraestructura económicas realizadas en forma coordinada entre unidades ejecutoras a nivel central y gobiernos subnacionales

Número de proyectos de desarrollo económico realizados en forma coordinada entre unidades ejecutoras a nivel central y gobiernos subnacionales

Número de proyectos de inversión pública incorporados dentro de los planes de infraestructura y desarrollo económico

Estudios de evaluación de impacto

Encuestas al sector privado

Se dispone de la contrapartida financiera para la gestión del proyecto

No hay desastres naturales en el período de ejecución del proyecto

Existe estabilidad política al interior de las regiones y provincias

Componentes (productos)

Fortalecimiento Institucional en Desarrollo Económico

Se cuenta con 1,344 funcionarios de GGRR y GGLL capacitados en desarrollo económico

Los instrumentos orientadores han sido implementados en los gobiernos de la muestra

Hay buena coherencia entre PDC o PDEL y ALIADOS en todos los Gobiernos de la muestra

Informes de evaluación expost de cada componente

Actas de aprobación de planes de desarrollo local

Actas de aprobación de planes de infraestructura y

Predisposición por parte del sector privado a apoyar el proceso de concertación

Suficiente asignación presupuestaria de recursos

Adecuada capacidad de contratación

Cuadro No. 134: Matriz del Marco Lógico


203

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos La jerarquía de la unidad de desarrollo

económico está a nivel de gerencia en todos los Gobiernos de la muestra

Los manuales elaborados son utilizados por el GGRR para elaborar sus planes espaciales

Fortalecimiento Institucional en Planificación y Proyectos

Se cuenta con 1344 funcionarios de GGRR y GGLL capacitados en planificación y proyectos

El 100% de los estudios de preinversión formulados cuenta con lo especificado en el SNIP por parte de los gobiernos de la muestra

El 100% de los encargados en planificación de los gobiernos regionales han sido capacitados

Los manuales elaborados son utilizados por el gobierno regional para elaborar sus planes espaciales

Financiamiento a la Preinversión

Se ha gastado al menos un 1% del valor de la inversión en preinversión

El 100% de los estudios de preinversión formulados cuenta con lo especificado en el SNIP en los Gobiernos Provinciales

Mesas de diálogo Se cuenta con sesenta planes de desarrollo económico local

Planes de Infraestructura Económica

Se cuenta con quince planes de infraestructura económica y desarrollo económico

Los planes de infraestructura económica y desarrollo económico son presentados a gobierno regional y unidades ejecutoras a nivel central

desarrollo económico

de los Gobiernos Regionales y Locales Predisposición por parte de la unidades

ejecutoras a nivel central de apoyar el desarrollo de los diversos planes



204

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Gestión en Fortalecimiento Institucional

Jerarquía de la unidad de fortalecimiento es a nivel de gerencia

Los Gobiernos de la muestra cuentan con un Plan de Desarrollo de Capacidades y un Plan Anual de Capacitación para sus funcionarios

Introducción de objetivos estratégicos relacionados a fortalecimiento institucional en el PDC o PDEL

Coordinación Administrativa Se cuenta con un equipo de 6 especialistas y un coordinador general

Acciones Capacitación para el fortalecimiento

institucional en desarrollo económico 24 eventos de capacitaciones en desarrollo

económico en total para el programa

Desarrollo de manuales y consultorías para el fortalecimiento institucional en desarrollo económico

Elaboración de manuales de desarrollo económico

Elaboración de 18 consultorías de desarrollo económico en los 3 niveles de gobiernos subnacionales

Pasantías para el fortalecimiento institucional en desarrollo económico

Contar con un plan de pasantías Promover 324 pasantías a funcionarios de los

Gobiernos Subnacionales

Asistencia técnica para el fortalecimiento institucional en desarrollo económico

Contar con un plan de asistencia técnica Contar con un equipo de 36 especialistas para

asistencia técnica 2 especialistas en asistencia técnica remota por

seis meses

Redes Virtuales Se conforma una vía de comunicación virtual de

acceso general para el debate continuo Se realizan 2 seminarios anuales para fomentar

la discurso y determinar avances logrados

Informes de talleres de capacitación

Informes de mesas de diálogo

Informe de talleres de planes de infraestructura económica y desarrollo económico

Informes periódicos de avances presentados

Acta de conformación de grupos de actores locales

Acta de resultado de taller de mesas de diálogo

Compromisos en el SIAF Apertura de calendarios Giro de cheques Giro de facturas de venta

Se nombra un responsable en los gobiernos locales que promueva la negociación con los actores locales

Se suscriben convenios entre municipalidades provinciales del área de intervención con las unidades ejecutoras a nivel central

Se constituyen secretarias técnicas para la formulación de planes

Se cuenta con presupuesto necesario y se cumplen los plazos de ejecución programados



205

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos Capacitación para el fortalecimiento

institucional en planificación y proyectos

24 eventos de capacitaciones en planificación y proyectos

Desarrollo de manuales y consultorías para el fortalecimiento institucional en planificación y proyectos

Contratación de seis consultores para la elaboración de manuales y consultorías sobre planificación

Contratación de quince consultores para la elaboración de los estudios de preinversión en las provincias

Pasantías para el fortalecimiento institucional en planificación y proyectos

Contar con un plan de pasantías Promover 324 pasantías a funcionarios de los

Gobiernos Subnacionales

Asistencia técnica para el fortalecimiento institucional en planificación y proyectos

Contar con un plan de asistencia técnica Contar con un equipo de 36 especialistas para

asistencia técnica 2 especialistas en asistencia técnica remota por

seis meses

Redes Virtuales Se conforma una vía de comunicación virtual de

acceso general para el debate continuo Se realizan 2 seminarios anuales para fomentar

la discurso y determinar avances logrados Financiamiento complementario para

preinversión Número de estudios de preinversión

contratados a formas consultoras Coordinación de mesas de diálogo a

nivel distrital Ejecución de sesenta talleres entre sector

público y sector privado Elaboración de Planes de

Infraestructura Económica y Desarrollo Económico (apoyo a la producción) a nivel provincial

Ejecución de doce talleres por cada una de las quince provincias en las que se intervendrá para la elaboración de planes de infraestructura económica y desarrollo económico

Incorporación de objetivos de fortalecimiento institucional en

Número de planes estratégicos que han incorporado los objetivos de fortalecimiento



206

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos documentos orientadores institucional

Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Anual de Capacitación

Elaboración de un plan de desarrollo de capacitaciones para cada Gobierno Regional

81 planes anuales de capacitación Mejoramiento de la institucionalidad y

sensibilidad a funcionarios sobre sus funciones

La jerarquía del área de fortalecimiento es a nivel de gerencia

Capacitadores en elaboración de estudios de preinversión en provincias

Número de capacitaciones trimestrales brindadas en preinversión en las Municipalidades Provinciales

Coordinación Administrativa

Se contrata un coordinador general por 36 meses

Se contrata 2 especialistas por 24 meses Se contrata 3 especialistas en coordinación por

36 meses Elaboración: Propia.


5. Bibliografía - ALIAGA Chahud, Marcela. Lecciones Aprendidas en Experiencias de Gestión

Local Participativas en Municipios Rurales del Perú. Lima: REMURPE, 2004. - APOYO CONSULTORÍA. Reunión SAE Anual. Lima: setiembre del 2007. - CANNOCK Torero, Geoffrey. Economía Agraria. Lima: Universidad del

Pacífico, 1994. - DEBATE AGRARIO Nº 34. Lima: CEPES, julio del 2002. - FORT, Angélica [et al.]. La pequeña agricultura piurana: evidencias sobre

ingreso, crédito y asistencia técnica. Lima: Universidad del Pacífico, Cipca. 2003.

- GUERRA - GARCÍA, Gustavo. Reformulación del Estudio de Factibilidad del

Proyecto “Servicios de Asesoría Empresarial”. Lima: Programa de Servicios de Apoyo a los Mercados Rurales, 2005.

- GUERRA - GARCÍA, Gustavo. Manual Metodológico: Planificación del

Desarrollo Rural a Escala Provincial. Lima: MINAG, 2003. - INDACOCHEA, Alejandro [et al.]. Junín competitivo: el valle del Mantaro. Lima:

Doe Run Peru, Centrum, Cámara de Comercio de Huancayo. 2005. - MINISTRI OF RURAL DEVELOPMENT GOVERMENT OF INDIA. Annual

Report 2006-2007. India: 2007. - MTC. Perfil de Proyecto. Programa de Transporte Rural Descentralizado. Lima:

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Lima: Provias Departamental y PCM, 2005. - QUEDENA Zambrano, Enrique. Autoevaluación del Buen Gobierno Municipal

Rural. Lima: REMURPE, 2004. - REMURPE. Diseño de Políticas Públicas en Municipalidades Rurales. Lima:

julio del 2006. - REMURPE. Manual de Gestión Moderna de Municipalidades Rurales. Tomo 2.

Lima: 2006. - REMURPE. Promoción Municipal de las Economías Locales. Lima: junio del

2003. - ROJAS, Luis. Informe del segundo producto: diagnóstico de los recursos

humanos y de sistemas de gestión pública. Consultoría Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y Locales. MINAG. Septiembre, 2007.

- ROJAS, Luis. Informe del tercer producto: servicios de gestión pública o de

fortalecimiento que vienen recibiendo y que demandan los gobiernos regionales y provinciales y algunos distritales; y propuesta de servicios de


208

fortalecimiento institucional a ser financiados por el Programa Aliados a los gobiernos regionales, provinciales y algunos distritales del ámbito de influencia. MINAG. Octubre, 2007.

- SEMINARIO PERMANENTE DE INVESTIGACIÓN AGRARIA. Perú: El

problema Agrario en Debate. SEPIA XI. Lima: SEPIA, 2006. - SEMINARIO PERMANENTE DE INVESTIGACIÓN AGRARIA. Perú: El

problema Agrario en Debate. SEPIA X. Lima: SEPIA, 2004. - TORRES Tello, Samuel. Diagnóstico de la Gestión Municipal: Alternativas para

el Desarrollo (documento de trabajo). Lima: 2005. - VERGARA, Patricio y ALBURQUEQUE, Francisco (coord.). Desarrollo

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- VALDIVIA, Martín. Identificación y caracterización de la población objetivo en el

área de influencia del Proyecto Desarrollo Rural de la Sierra (PDRS). Lima: Grade, 2005.

ANEXOS

Anexo No. 1: Área de Intervención del Programa ALIADOS

DPTO. PROVINCIA DISTRITO CATEG. ACCESO

(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)

ÍNDICE DE CARENCIAS

(D)

Apurimac ABANCAY ABANCAY alto acceso 5,931 54,180 11% 0.1078 Apurimac ABANCAY CHACOCHE bajo acceso 466 1,381 34% 0.5485 Apurimac ABANCAY CIRCA bajo acceso 2,636 3,105 85% 0.6497 Apurimac ABANCAY CURAHUASI alto acceso 13,508 18,556 73% 0.7897 Apurimac ABANCAY LAMBRAMA bajo acceso 2,307 3,577 64% 0.8571 Apurimac ABANCAY PICHIRHUA bajo acceso 3,940 4,564 86% 0.7111 Apurimac ABANCAY SAN PEDRO DE CACHORA alto acceso 2,934 3,763 78% 0.838 Apurimac ANDAHUAYLAS ANDAHUAYLAS bajo acceso 10,812 34,087 32% 0.339 Apurimac ANDAHUAYLAS ANDARAPA bajo acceso 6,917 7,775 89% 0.7921 Apurimac ANDAHUAYLAS HUANCARAMA bajo acceso 4,647 7,792 60% 0.6802 Apurimac ANDAHUAYLAS HUAYANA bajo acceso 677 1,280 53% 0.688 Apurimac ANDAHUAYLAS KISHUARA bajo acceso 6,560 7,884 83% 0.7035 Apurimac ANDAHUAYLAS POMACOCHA bajo acceso 425 1,128 38% 0.7463 Apurimac ANDAHUAYLAS SAN ANTONIO DE CACHI bajo acceso 2,047 3,547 58% 0.8209 Apurimac ANDAHUAYLAS SAN JERONIMO bajo acceso 9,323 17,220 54% 0.5336 Apurimac ANDAHUAYLAS SAN MIGUEL DE CHACCRAMPA bajo acceso 1,495 2,312 65% 0.8414 Apurimac ANDAHUAYLAS SANTA MARIA DE CHICMO bajo acceso 5,822 10,643 55% 0.5008 Apurimac ANDAHUAYLAS TUMAY HUARACA bajo acceso 1,370 1,907 72% 0.9453 Apurimac ANDAHUAYLAS TURPO bajo acceso 3,207 4,514 71% 0.6706 Apurimac ANTABAMBA EL ORO bajo acceso 153 509 30% 0.7024 Apurimac ANTABAMBA JUAN ESPINOZA MEDRANO bajo acceso 472 2,286 21% 0.7969 Apurimac ANTABAMBA OROPESA bajo acceso 1,664 2,806 59% 0.8249 Apurimac ANTABAMBA SABAINO bajo acceso 474 1,645 29% 0.8613 Apurimac AYMARAES CAPAYA bajo acceso 497 738 67% 0.4607 Apurimac AYMARAES CHALHUANCA bajo acceso 999 4,658 21% 0.2908 Apurimac AYMARAES COTARUSE bajo acceso 2,011 3,576 56% 0.832 Apurimac AYMARAES HUAYLLO bajo acceso 519 721 72% 0.5907 Apurimac AYMARAES LUCRE bajo acceso 1,955 2,391 82% 0.9274 Apurimac AYMARAES POCOHUANCA bajo acceso 632 1,277 49% 0.8649 Apurimac AYMARAES SAN JUAN DE CHACÑA bajo acceso 492 1,269 39% 0.5644 Apurimac AYMARAES SAÑAYCA bajo acceso 845 1,354 62% 0.8149 Apurimac AYMARAES SORAYA bajo acceso 706 879 80% 0.7259 Apurimac AYMARAES TINTAY bajo acceso 2,940 3,986 74% 0.6598 Apurimac AYMARAES TORAYA bajo acceso 1,096 1,684 65% 0.7988 Apurimac AYMARAES YANACA bajo acceso 581 1,486 39% 0.5753 Apurimac CHINCHEROS ANCO_HUALLO bajo acceso 3,643 10,510 35% 0.552 Apurimac CHINCHEROS CHINCHEROS bajo acceso 3,251 5,005 65% 0.5819 Apurimac CHINCHEROS COCHARCAS bajo acceso 1,776 2,219 80% 0.7691 Apurimac CHINCHEROS HUACCANA bajo acceso 6,674 8,966 74% 0.711 Apurimac CHINCHEROS OCOBAMBA bajo acceso 7,451 8,253 90% 0.5513 Apurimac CHINCHEROS ONGOY bajo acceso 7,577 8,518 89% 0.7301 Apurimac CHINCHEROS URANMARCA bajo acceso 1,973 3,258 61% 0.5573 Apurimac COTABAMBAS COTABAMBAS bajo acceso 3,010 4,248 71% 0.8714 Apurimac COTABAMBAS HAQUIRA bajo acceso 7,199 10,593 68% 0.9043 Apurimac COTABAMBAS TAMBOBAMBA bajo acceso 7,571 10,691 71% 0.9761


(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)


(D)

Apurimac GRAU CHUQUIBAMBILLA bajo acceso 2,975 6,041 49% 0.4396 Apurimac GRAU CURASCO bajo acceso 1,244 1,742 71% 0.921 Apurimac GRAU CURPAHUASI bajo acceso 2,106 2,540 83% 0.8421 Apurimac GRAU PATAYPAMPA bajo acceso 573 1,103 52% 0.8016 Apurimac GRAU PROGRESO bajo acceso 2,065 2,785 74% 0.9561 Apurimac GRAU SAN ANTONIO bajo acceso 49 532 9% 0.4855 Apurimac GRAU VIRUNDO bajo acceso 150 1,158 13% 0.7424 Ayacucho CANGALLO CANGALLO bajo acceso 4,598 7,045 65% 0.6457 Ayacucho CANGALLO CHUSCHI bajo acceso 4,778 8,917 54% 0.8593 Ayacucho CANGALLO LOS MOROCHUCOS bajo acceso 6,170 8,016 77% 0.587 Ayacucho CANGALLO MARIA PARADO DE BELLIDO bajo acceso 2,609 3,047 86% 0.7513 Ayacucho CANGALLO PARAS bajo acceso 4,604 5,537 83% 0.8551 Ayacucho CANGALLO TOTOS bajo acceso 2,800 4,415 63% 0.7401 Ayacucho HUAMANGA ACOCRO bajo acceso 8,016 9,287 86% 0.856 Ayacucho HUAMANGA ACOS VINCHOS bajo acceso 4,194 4,882 86% 0.9633 Ayacucho HUAMANGA AYACUCHO bajo acceso 1,759 96,939 2% 0.1078 Ayacucho HUAMANGA CHIARA bajo acceso 4,481 5,826 77% 0.8095 Ayacucho HUAMANGA OCROS bajo acceso 4,838 5,853 83% 0.7468 Ayacucho HUAMANGA PACAYCASA bajo acceso 2,424 3,705 65% 0.6125 Ayacucho HUAMANGA QUINUA bajo acceso 3,705 5,881 63% 0.6275 Ayacucho HUAMANGA SAN JOSE DE TICLLAS bajo acceso 2,162 2,325 93% 0.8953 Ayacucho HUAMANGA SANTIAGO DE PISCHA bajo acceso 1,063 1,643 65% 0.7719 Ayacucho HUAMANGA SOCOS bajo acceso 6,174 7,454 83% 0.7797 Ayacucho HUAMANGA TAMBILLO bajo acceso 4,716 4,939 95% 0.6684 Ayacucho HUAMANGA VINCHOS bajo acceso 15,653 16,312 96% 0.944 Ayacucho HUANCA SANCOS CARAPO bajo acceso 617 2,548 24% 0.7326 Ayacucho HUANCA SANCOS SACSAMARCA bajo acceso 979 2,118 46% 0.6483 Ayacucho HUANCA SANCOS SANTIAGO DE LUCANAMARCA bajo acceso 1,819 3,310 55% 0.8845 Ayacucho HUANTA AYAHUANCO bajo acceso 4,804 5,261 91% 0.9699 Ayacucho HUANTA HUAMANGUILLA bajo acceso 3,321 4,812 69% 0.6203 Ayacucho HUANTA HUANTA bajo acceso 12,916 40,730 32% 0.4954 Ayacucho HUANTA IGUAIN bajo acceso 2,454 3,034 81% 0.7452 Ayacucho HUANTA LURICOCHA bajo acceso 4,442 5,782 77% 0.5293 Ayacucho HUANTA SANTILLANA bajo acceso 6,603 7,305 90% 0.9408 Ayacucho LA MAR CHILCAS bajo acceso 2,066 2,303 90% 0.8429 Ayacucho LA MAR CHUNGUI bajo acceso 6,642 7,209 92% 0.9606 Ayacucho LA MAR LUIS CARRANZA bajo acceso 2,240 2,455 91% 0.814 Ayacucho LA MAR SAN MIGUEL bajo acceso 10,793 19,185 56% 0.8331 Ayacucho LA MAR TAMBO bajo acceso 8,230 17,596 47% 0.9386 Ayacucho LUCANAS AUCARA bajo acceso 1,047 2,744 38% 0.6556 Ayacucho LUCANAS CARMEN SALCEDO bajo acceso 224 1,768 13% 0.5364 Ayacucho LUCANAS CHIPAO bajo acceso 1,785 3,580 50% 0.8087 Ayacucho LUCANAS LUCANAS alto acceso 1,812 3,189 57% 0.758 Ayacucho LUCANAS OTOCA bajo acceso 1,863 2,461 76% 0.673 Ayacucho LUCANAS PUQUIO alto acceso 1,432 15,020 10% 0.3324 Ayacucho LUCANAS SAN JUAN alto acceso 73 646 11% 0.679


(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)


(D)

Ayacucho LUCANAS SAN PEDRO bajo acceso 1,793 3,268 55% 0.8656 Ayacucho LUCANAS SANTA ANA DE HUAYCAHUACHO bajo acceso 2 739 0% 0.4554 Ayacucho PARINACOCHAS CORACORA bajo acceso 3,890 13,714 28% 0.4456 Ayacucho PARINACOCHAS PACAPAUSA bajo acceso 867 1,174 74% 0.758 Ayacucho PARINACOCHAS PULLO bajo acceso 1,695 4,064 42% 0.5839 Ayacucho PARINACOCHAS PUYUSCA bajo acceso 1,780 3,055 58% 0.581 Ayacucho PARINACOCHAS UPAHUACHO bajo acceso 1,980 2,134 93% 0.937 Ayacucho PAUCAR DEL SARA SARA LAMPA bajo acceso 570 2,214 26% 0.3024 Ayacucho PAUCAR DEL SARA SARA MARCABAMBA bajo acceso 182 775 23% 0.3276 Ayacucho SUCRE BELEN bajo acceso 136 611 22% 0.3113 Ayacucho SUCRE CHILCAYOC bajo acceso 335 677 49% 0.693 Ayacucho SUCRE HUACAÑA bajo acceso 228 633 36% 0.6494 Ayacucho SUCRE MORCOLLA bajo acceso 720 2,190 33% 0.6899 Ayacucho SUCRE PAICO bajo acceso 142 978 15% 0.6573 Ayacucho SUCRE QUEROBAMBA bajo acceso 936 2,737 34% 0.3823 Ayacucho SUCRE SAN PEDRO DE LARCAY bajo acceso 546 1,175 46% 0.7232 Ayacucho SUCRE SAN SALVADOR DE QUIJE bajo acceso 1,224 1,525 80% 0.9356 Ayacucho SUCRE SANTIAGO DE PAUCARAY bajo acceso 314 1,030 30% 0.8167 Ayacucho SUCRE SORAS bajo acceso 199 1,326 15% 0.6981 Ayacucho VICTOR FAJARDO ALCAMENCA bajo acceso 416 1,974 21% 0.6812 Ayacucho VICTOR FAJARDO APONGO bajo acceso 296 630 47% 0.6697 Ayacucho VICTOR FAJARDO ASQUIPATA bajo acceso 307 435 71% 0.7071 Ayacucho VICTOR FAJARDO CANARIA bajo acceso 764 3,415 22% 0.5033 Ayacucho VICTOR FAJARDO CAYARA bajo acceso 514 1,423 36% 0.7463 Ayacucho VICTOR FAJARDO COLCA bajo acceso 656 1,345 49% 0.4358 Ayacucho VICTOR FAJARDO HUAMANQUIQUIA bajo acceso 791 1,324 60% 0.4938 Ayacucho VICTOR FAJARDO HUANCARAYLLA bajo acceso 25 1,796 1% 0.8074 Ayacucho VICTOR FAJARDO HUAYA bajo acceso 321 2,526 13% 0.7944 Ayacucho VICTOR FAJARDO SARHUA bajo acceso 517 3,043 17% 0.9192 Ayacucho VICTOR FAJARDO VILCANCHOS bajo acceso 2,354 3,285 72% 0.7093 Ayacucho VILCAS HUAMAN ACCOMARCA bajo acceso 485 1,836 26% 0.6704 Ayacucho VILCAS HUAMAN CARHUANCA bajo acceso 558 1,201 46% 0.8433 Ayacucho VILCAS HUAMAN CONCEPCION bajo acceso 2,715 3,291 82% 0.7985 Ayacucho VILCAS HUAMAN HUAMBALPA bajo acceso 2,280 2,764 82% 0.89 Ayacucho VILCAS HUAMAN INDEPENDENCIA bajo acceso 1,526 2,118 72% 0.8493 Ayacucho VILCAS HUAMAN SAURAMA bajo acceso 1,298 1,703 76% 0.9177 Ayacucho VILCAS HUAMAN VILCAS HUAMAN bajo acceso 5,691 8,406 68% 0.7576 Ayacucho VILCAS HUAMAN VISCHONGO bajo acceso 3,454 4,625 75% 0.8875

Huancavelica ACOBAMBA CAJA bajo acceso 2,288 3,009 76% 0.6563 Huancavelica ACOBAMBA MARCAS bajo acceso 1,367 2,380 57% 0.6912 Huancavelica ANGARAES ANCHONGA bajo acceso 6,206 7,282 85% 0.9417 Huancavelica ANGARAES CHINCHO bajo acceso 840 946 89% 0.8793 Huancavelica ANGARAES CONGALLA bajo acceso 3,867 4,762 81% 0.9263 Huancavelica ANGARAES JULCAMARCA bajo acceso 626 1,307 48% 0.8266 Huancavelica ANGARAES LIRCAY bajo acceso 17,785 24,551 72% 0.8982 Huancavelica ANGARAES SAN ANTONIO DE ANTAPARCO bajo acceso 717 855 84% 0.9437


(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)


(D)

Huancavelica ANGARAES SANTO TOMAS DE PATA bajo acceso 1,099 1,386 79% 0.9838 Huancavelica ANGARAES SECCLLA bajo acceso 2,692 3,210 84% 0.9513 Huancavelica CASTROVIRREYNA ARMA bajo acceso 1,368 1,596 86% 0.8233 Huancavelica CASTROVIRREYNA AURAHUA bajo acceso 1,807 2,353 77% 0.8405 Huancavelica CASTROVIRREYNA CASTROVIRREYNA bajo acceso 2,360 3,883 61% 0.7476 Huancavelica CASTROVIRREYNA CHUPAMARCA bajo acceso 935 1,209 77% 0.8426 Huancavelica CASTROVIRREYNA COCAS bajo acceso 774 923 84% 0.8862 Huancavelica CASTROVIRREYNA HUACHOS bajo acceso 1,105 1,485 74% 0.6457 Huancavelica CASTROVIRREYNA HUAMATAMBO bajo acceso 342 457 75% 0.7759 Huancavelica CASTROVIRREYNA MOLLEPAMPA bajo acceso 1,460 1,592 92% 0.8351 Huancavelica CASTROVIRREYNA SANTA ANA bajo acceso 835 1,208 69% 0.8158 Huancavelica CASTROVIRREYNA TICRAPO alto acceso 999 2,004 50% 0.4035 Huancavelica CHURCAMPA ANCO bajo acceso 8,623 9,373 92% 0.9586 Huancavelica CHURCAMPA CHURCAMPA bajo acceso 3,796 6,323 60% 0.7516 Huancavelica CHURCAMPA EL CARMEN bajo acceso 2,982 3,195 93% 0.9233 Huancavelica CHURCAMPA LOCROJA bajo acceso 3,693 4,930 75% 0.912 Huancavelica CHURCAMPA PACHAMARCA bajo acceso 2,812 3,007 94% 0.9267 Huancavelica CHURCAMPA PAUCARBAMBA alto acceso 5,383 5,947 91% 0.9015 Huancavelica CHURCAMPA SAN PEDRO DE CORIS bajo acceso 2,119 4,561 46% 0.5527 Huancavelica HUANCAVELICA ACOBAMBILLA bajo acceso 2,994 3,521 85% 0.7272 Huancavelica HUANCAVELICA ACORIA alto acceso 25,287 27,713 91% 0.8607 Huancavelica HUANCAVELICA HUACHOCOLPA bajo acceso 1,513 3,255 46% 0.8626 Huancavelica HUANCAVELICA HUANCAVELICA alto acceso 4,040 37,184 11% 0.257 Huancavelica HUANCAVELICA LARIA alto acceso 967 1,391 70% 0.4937 Huancavelica HUANCAVELICA MANTA bajo acceso 1,000 1,244 80% 0.9492 Huancavelica HUANCAVELICA MARISCAL CACERES alto acceso 0 462 0% 0.4767 Huancavelica HUANCAVELICA MOYA alto acceso 1,316 1,706 77% 0.6404 Huancavelica HUANCAVELICA NUEVO OCCORO alto acceso 1,985 2,638 75% 0.6543 Huancavelica HUANCAVELICA VILCA alto acceso 2,887 3,123 92% 0.8697 Huancavelica HUANCAVELICA YAULI alto acceso 20,538 25,113 82% 0.9348 Huancavelica HUAYTARA AYAVI alto acceso 936 1,212 77% 0.5145 Huancavelica HUAYTARA OCOYO bajo acceso 1,264 1,462 86% 0.6637 Huancavelica HUAYTARA PILPICHACA bajo acceso 4,673 5,410 86% 0.9462 Huancavelica HUAYTARA QUERCO bajo acceso 544 1,081 50% 0.8853 Huancavelica TAYACAJA HUARIBAMBA alto acceso 6,080 7,962 76% 0.8454 Huancavelica TAYACAJA QUISHUAR bajo acceso 98 1,023 10% 0.908 Huancavelica TAYACAJA SAN MARCOS DE ROCCHAC alto acceso 2,679 3,101 86% 0.8212 Huancavelica TAYACAJA SURCUBAMBA bajo acceso 4,692 5,098 92% 0.9531 Huancavelica TAYACAJA TINTAY PUNCU bajo acceso 3,627 3,944 92% 0.9496

Huanuco AMBO AMBO alto acceso 8,416 15,778 53% 0.6609 Huanuco AMBO CAYNA alto acceso 2,549 4,136 62% 0.9259 Huanuco AMBO COLPAS bajo acceso 2,354 2,872 82% 0.9794 Huanuco AMBO CONCHAMARCA alto acceso 4,365 5,139 85% 0.7135 Huanuco AMBO HUACAR alto acceso 7,340 8,464 87% 0.8287 Huanuco AMBO SAN RAFAEL bajo acceso 8,758 11,015 80% 0.8599 Huanuco DOS DE MAYO CHUQUIS bajo acceso 3,152 4,333 73% 0.9179


(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)


(D)

Huanuco DOS DE MAYO MARIAS bajo acceso 5,351 7,017 76% 0.9686 Huanuco DOS DE MAYO PACHAS bajo acceso 6,359 8,538 74% 0.7718 Huanuco HUACAYBAMBA HUACAYBAMBA bajo acceso 4,426 6,048 73% 0.7942 Huanuco HUAMALIES ARANCAY bajo acceso 1,635 2,053 80% 0.8407 Huanuco HUAMALIES CHAVIN DE PARIARCA bajo acceso 2,949 4,862 61% 0.7993 Huanuco HUAMALIES JACAS GRANDE bajo acceso 6,163 6,923 89% 0.9262 Huanuco HUAMALIES SINGA bajo acceso 3,110 4,395 71% 0.792 Huanuco HUAMALIES TANTAMAYO bajo acceso 2,443 2,780 88% 0.8571 Huanuco HUANUCO CHURUBAMBA alto acceso 18,224 18,542 98% 0.9572 Huanuco HUANUCO MARGOS bajo acceso 6,972 11,323 62% 0.9357 Huanuco HUANUCO QUISQUI bajo acceso 5,020 5,276 95% 0.9157 Huanuco HUANUCO SAN FRANCISCO DE CAYRAN alto acceso 4,607 5,056 91% 0.8082 Huanuco HUANUCO SAN PEDRO DE CHAULAN bajo acceso 4,675 5,558 84% 0.976 Huanuco HUANUCO SANTA MARIA DEL VALLE alto acceso 17,574 18,918 93% 0.9298 Huanuco HUANUCO YARUMAYO bajo acceso 2,119 2,734 78% 0.8728 Huanuco LAURICOCHA JESUS bajo acceso 4,131 5,919 70% 0.7366 Huanuco LAURICOCHA JIVIA bajo acceso 1,536 1,928 80% 0.819 Huanuco LAURICOCHA RONDOS bajo acceso 5,824 7,172 81% 0.8422 Huanuco LAURICOCHA SAN FRANCISCO DE ASIS bajo acceso 1,530 2,281 67% 0.7434 Huanuco LAURICOCHA SAN MIGUEL DE CAURI bajo acceso 7,801 9,042 86% 0.8945 Huanuco MARAÑON HUACRACHUCO bajo acceso 12,640 14,556 87% 0.9109 Huanuco PACHITEA CHAGLLA bajo acceso 6,248 8,854 71% 0.8408 Huanuco YAROWILCA APARICIO POMARES bajo acceso 7,523 8,993 84% 0.9637 Huanuco YAROWILCA CHAVINILLO bajo acceso 8,340 10,259 81% 0.9278 Huanuco YAROWILCA OBAS bajo acceso 5,318 6,266 85% 0.9701

Junin CHUPACA SAN JUAN DE YSCOS alto acceso 1,517 2,655 57% 0.305 Junin CHUPACA YANACANCHA alto acceso 2,732 3,350 82% 0.6733 Junin CONCEPCION ANDAMARCA alto acceso 5,745 6,151 93% 0.943 Junin CONCEPCION COCHAS alto acceso 2,062 2,580 80% 0.518 Junin CONCEPCION COMAS alto acceso 6,888 7,952 87% 0.7602 Junin CONCEPCION CONCEPCION alto acceso 2,558 13,180 19% 0.0738 Junin CONCEPCION MARISCAL CASTILLA alto acceso 1,273 1,723 74% 0.6915 Junin CONCEPCION SAN JOSE DE QUERO alto acceso 4,369 6,671 65% 0.5814 Junin HUANCAYO CHACAPAMPA alto acceso 826 1,391 59% 0.5843 Junin HUANCAYO CHICCHE alto acceso 755 1,378 55% 0.4212 Junin HUANCAYO CHUPURO alto acceso 1,805 2,494 72% 0.4119 Junin HUANCAYO COLCA alto acceso 656 1,685 39% 0.5239 Junin HUANCAYO EL TAMBO alto acceso 8,190 143,282 6% 0.0456 Junin HUANCAYO HUANCAYO alto acceso 2,200 104,117 2% 0.0535 Junin HUANCAYO INGENIO alto acceso 896 2,807 32% 0.6107 Junin HUANCAYO PARIAHUANCA alto acceso 8,027 8,196 98% 0.8129 Junin HUANCAYO QUILCAS alto acceso 1,528 4,114 37% 0.4825 Junin HUANCAYO SANTO DOMINGO DE ACOBAMBA bajo acceso 7,857 8,157 96% 0.9203 Junin JAUJA ACOLLA alto acceso 4,506 9,989 45% 0.6145 Junin JAUJA HUERTAS alto acceso 772 2,082 37% 0.162 Junin JAUJA LLOCLLAPAMPA alto acceso 542 1,489 36% 0.1732


(A)

POB. RURAL

2005 (B)

POB. 2005 (C )

% POB.

RURAL (D)


(D)

Junin JAUJA MASMA alto acceso 1,223 2,118 58% 0.2814 Junin JAUJA MOLINOS alto acceso 578 2,224 26% 0.7097 Junin JAUJA PACCHA alto acceso 1,513 2,413 63% 0.5541 Junin JAUJA PANCAN alto acceso 960 1,647 58% 0.2629 Junin JAUJA POMACANCHA alto acceso 2,173 2,244 97% 0.8052 Junin JAUJA RICRAN alto acceso 1,073 2,297 47% 0.6505 Junin JAUJA SINCOS alto acceso 2,680 4,579 59% 0.4313 Junin JUNIN CARHUAMAYO alto acceso 910 8,061 11% 0.4256 Junin JUNIN JUNIN alto acceso 1,750 14,073 12% 0.3009 Junin JUNIN ULCUMAYO alto acceso 6,872 8,927 77% 0.8423 Junin TARMA ACOBAMBA alto acceso 5,658 10,678 53% 0.1732 Junin TARMA HUARICOLCA alto acceso 1,191 2,822 42% 0.5368 Junin TARMA HUASAHUASI alto acceso 9,140 13,436 68% 0.4892 Junin TARMA PALCA alto acceso 5,541 7,732 72% 0.3922 Junin TARMA PALCAMAYO alto acceso 2,717 5,350 51% 0.389 Junin TARMA SAN PEDRO DE CAJAS alto acceso 1,746 6,972 25% 0.4208 Junin TARMA TAPO alto acceso 3,977 5,333 75% 0.6268 Junin YAULI LA OROYA alto acceso 704 19,908 4% 0.062 Pasco DANIEL ALCIDES CARRION CHACAYAN alto acceso 885 2,553 35% 0.8038 Pasco DANIEL ALCIDES CARRION PAUCAR alto acceso 459 2,224 21% 0.8407 Pasco DANIEL ALCIDES CARRION SANTA ANA DE TUSI bajo acceso 8,011 14,904 54% 0.5536 Pasco DANIEL ALCIDES CARRION YANAHUANCA alto acceso 7,020 13,945 50% 0.577 Pasco PASCO HUARIACA bajo acceso 1,124 7,897 14% 0.2907 Pasco PASCO PALLANCHACRA bajo acceso 1,721 2,902 59% 0.593 Pasco PASCO PAUCARTAMBO alto acceso 6,632 18,445 36% 0.488 Pasco PASCO TICLACAYAN bajo acceso 3,122 4,309 72% 0.6871

(A) La categoría de acceso de tomó de la clasificación hecha para el Censo por la Paz. (B) La población rural al 2005 se tomó del Mapa de Pobreza de 2006. (C) El porcentaje de población rural se tomó del Censo de Población y Vivienda 2005. (D) El índice de carencias se tomó del Mapa de Pobreza 2006. Es un valor entre 0 y 1. Este índice es obtenido mediante el análisis factorial por el método de las componentes principales Fuente: Censo de Población y Vivienda 2005 (INEI), Mapa de Pobreza 2006 (FONCODES), Censo por la Paz (MIMDES). Elaboración: Propia.

Anexo No. 2: Ratio preinversión/inversión por departamento 2006-2007 Huancavelica: 2006

TIPO DE ESTUDIO NIVEL DE

GOBIERNO FUNCION SUB PROGRAMA

CANTIDAD DE

ESTUDIOS PERFIL PRE FACTIB. FACTIB. PIP

menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)

RATIO preinversion / inversion

Gobierno Local Energía electrific.

rural 5 3 0 0 2 10000 2711962 0.37%

Gobierno Regional Energía electrific.

rural 2 2 0 0 0 5100 196455 2.60%

TOTAL 7 5 0 0 2 15100 2908417 0.52%

Transporte caminos rurales 3 2 0 0 1 5500 3666623 0.15%

Gobierno Local

Transporte construcción

y mejoramiento de carreteras

6 1 0 0 5 0 715989 0.00%

TOTAL 9 3 0 0 6 5500 4382612 0.13%

Agraria irrigación 10 5 0 0 5 28500 1356970 2.10%

Agraria promoción agraria 2 0 0 0 2 0 28000 0.00% Gobierno

Local

Agraria desarrollo animal 17 0 0 0 17 0 274828 0.00%

Agraria promoción agraria 1 0 0 0 1 0 99944 0.00%

Agraria conservación de suelos 1 0 1 0 0 20000 11548053 0.17% Gobierno

regional

Agraria protección de

la flora y fauna

1 1 0 0 0 0 1446751 0.00%

TOTAL 32 6 1 0 25 48500 14754546 0.33% Elaboración: Propia.

Huancavelica: 2007 TIPO DE ESTUDIO

NIVEL DE GOBIERNO FUNCION SUB

PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)



rural 8 8 0 0 0 26900 6519293 0.41%

TOTAL 8 8 0 0 0 26900 6519293 0.41%




4 4 0 0 0 32500 8761818 0.37% Gobierno Local

Transporte rehabilitación de carreteras 1 1 0 0 0 1000 250458 0.40%

TOTAL 14 13 0 0 1 59600 17235103 0.35%


Agraria reforestación 7 5 0 0 2 5000 7860027 0.06%


Agraria semillas y

mejoramiento genético

2 1 0 0 1 1000 237217 0.42%

Agraria conservación de suelos 1 1 0 0 0 1000 1600546 0.06%


la flora y fauna

1 0 0 0 1 0 33165 0.00%

Gobierno Local



Agraria semillas y


1 1 0 0 0 0 891896 0.00%

Agraria protección sanitaria vegetal

1 0 0 0 1 0 97448 0.00%

Gobierno Regional

Agraria extensión rural 1 1 0 0 0 0 1544791 0.00%



Agraria semillas y


1 1 0 0 0 0 1991182 0.00%


Gobierno Nacional

Agraria mecanización agrícola 2 1 1 0 0 15000 7901295 0.19%


Apurímac: 2006 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)

RATIO preinversión / inversión


rural 4 1 0 0 3 2000 255290 0.78%


rural 11 5 0 0 6 13000 4206824 0.31%

Gobierno Nacional Energía electrific.

rural 7 7 0 0 0 0 9391815 0.00%

TOTAL 22 13 0 0 9 15000 13853929 0.11%



5 5 0 0 0 11000 8677429 0.13% Gobierno

Local


Gobierno Regional Transporte

construcción y

mejoramiento de carreteras

2 2 0 0 0 4000 2842859 0.14%

TOTAL 8 8 0 0 0 16500 11646399 0.14%

Gobierno Local Agraria irrigación 5 5 0 0 0 15500 4106848 0.38%




Gobierno Regional



Apurímac: 2007 TIPO DE ESTUDIO NIVEL DE


CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PREINVERSION

(S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)



rural 7 3 0 0 4 9000 2977423 0.30%


rural 1 1 0 0 0 1500 262099 0.57%

TOTAL 8 4 0 0 4 10500 3239522 0.32%




1 1 0 0 0 2500 1921923 0.13% Gobierno Local


TOTAL 4 2 0 0 2 6000 3958512 0.15%


Agraria desarrollo animal 1 0 0 0 1 0 86309 0.00% Gobierno

Local

Agraria semillas y


1 0 0 0 1 0 60674 0.00%

Gobierno Regional Agraria irrigación 1 1 0 0 0 2000 444748 0.45%


Agraria promoción agraria 1 1 0 0 0 10000 1900000 0.53% Gobierno

Nacional



Ayacucho: 2006 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)



rural 6 4 0 0 2 5500 1804766 0.30%


rural 1 0 0 0 1 0 50035 0.00%

TOTAL 7 4 0 0 3 5500 1854801 0.30%


Gobierno Local Transporte

construcción y


10 7 0 0 3 13500 5891656 0.23%

Gobierno Nacional Transporte caminos

rurales 1 1 0 0 0 0 36023 0.00%

TOTAL 17 13 1 0 3 23300 14779174 0.16%





Gobierno Local

Agraria protección sanitaria animal

1 0 0 0 1 0 35118 0.00%

Gobierno Regional Agraria irrigación 1 1 0 0 0 4500 3461086 0.13%

Gobierno Nacional Agraria extensión

rural 1 1 0 0 0 0 237053 0.00%


Ayacucho: 2007 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)



rural 17 14 0 0 3 61800 14363067 0.43%

TOTAL 17 14 0 0 3 61800 14363067 0.43%




18 17 0 0 1 36000 18999482 0.19% Gobierno Local



construcción y


1 1 0 0 0 2500 1258191 0.20%

TOTAL 35 23 0 1 11 70000 40751136 0.17%


Agraria conservación de suelos 1 1 0 0 0 400 158413 0.25%





la flora y fauna

1 1 0 0 0 500 239998 0.21%


Agraria semillas y


2 2 0 0 0 2500 1787697 0.14%

Gobierno Local

Agraria protección sanitaria vegetal

1 0 0 0 1 0 10000 0.00%

Agraria irrigación 3 2 0 0 1 4800 2702267 0.18% Gobierno Regional






Gobierno Nacional



Huánuco: 2006 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)


Gobierno Local Energia electrific.

rural 3 3 0 0 0 15500 1363620 1.14%

Gobierno Nacional Energia electrific.

rural 1 1 0 0 0 5950 284237 2.09%

TOTAL 4 4 0 0 0 21450 1647857 1.30%


Gobierno Local

Transporte construccion


8 7 0 0 1 38750 1566864 2.47%

TOTAL 17 12 0 0 5 48150 5685304 0.85%

Agraria irrigacion 2 1 0 0 1 1000 1311022 0.08%

Agraria reforestacion 1 1 0 0 0 9000 1993857 0.45% Gobierno Local

Agraria semillas y

mejoramiento genetico

1 0 0 0 1 0 86293 0.00%

Gobierno Regional Agraria extension

rural 2 2 0 0 0 2400 744579 0.32%

TOTAL 6 4 0 0 2 12400 4135751 0.30% Elaboración: Propia. Huánuco: 2007



CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)


Gobierno Local Energia electrific.

rural 13 11 0 0 2 85300 11771651 0.72%

TOTAL 13 11 0 0 2 85300 11771651 0.72%

Transporte caminos rurales 18 14 0 0 4 57045 8270111 0.69% Gobierno

Local Transporte rehabilitacion

de carreteras 2 1 0 0 1 2500 587902 0.43%


construccion y


1 1 0 0 0 46800 3996968 1.17%

TOTAL 21 16 0 0 5 106345 12854981 0.83%

Agraria irrigacion 9 4 0 0 5 73780 3974168 1.86%


Agraria mecanizacion agricola 1 1 0 0 0 0 475154 0.00%

Agraria reforestacion 1 0 0 0 1 0 92220 0.00%

Gobierno Local

Agraria semillas y

mejoramiento genetico

1 1 0 0 0 3400 239458 1.42%


Junín: 2006 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)



rural 1 1 0 0 0 0 708683 0.00%

TOTAL 1 1 0 0 0 0 708683 0.00%

Agraria extensión rural 1 1 0 0 0 0 719508 0.00% Gobierno

Nacional Agraria reforestación 1 1 0 0 0 15000 1909813 0.79% TOTAL 2 2 0 0 0 15000 2629321 0.57%

Elaboración: Propia. Junín: 2007 No existen proyectos viables : ni local, ni regional , ni nacional.

Pasco: 2006 TIPO DE ESTUDIO


PROGRAMA

CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)


Gobierno Nacional Transporte caminos

rurales 1 1 0 0 0 0 36023 0.00%

TOTAL 1 1 0 0 0 0 36023 0.00%

Agraria irrigacion 1 1 0 0 0 26000 851671 3.05% Gobierno Regional


TOTAL 2 2 0 0 0 41000 2775874 1.48% Elaboración: Propia. Pasco: 2007



CANTIDAD DE


menor

MONTO DE PRE

INVERSION (S/.)

MONTO DE INVERSION

(S/.)

RATIO preinversión / inversión

Gobierno Regional Energia electrific.

rural 2 0 0 0 2 0 65313 0.00%

TOTAL 2 0 0 0 2 0 65313 0.00%

Gobierno Nacional Transporte

construccion y


1 0 0 1 0 398018 68334410 0.58%

TOTAL 1 0 0 1 0 398018 68334410 0.58%

Agraria desarrollo animal 9 0 0 0 9 0 338454 0.00% Gobierno

Local Agraria irrigacion 1 1 0 0 0 4000 340561 1.17% Gobierno Nacional Agraria promocion

agraria 1 0 0 0 1 0 99756 0.00%


Anexo No. 3: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Ayacucho

Problemas o áreas criticas

Dirección Regional de Comercio Exterior y

Turismo Dirección Regional de

Transporte Dirección Regional de la

Producción Dirección Regional de

Energía y minas

Nombre Julio Huamaní Ore Ing. Beltrán Barzola Ayala Ing. Gustavo Huamán Corsano

Ing. Gilberto Gallo Melgarejo

Cargo Director regional Sub Director de obras Director regional Encargado de la dirección Correo electrónico [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Teléfono de contacto 066 313162 066 312257 066 9644180 066 316633 066 312602

066 9902797

Enfoque de Desarrollo Rural

• Es la utilización de los recursos disponibles en el área rural de tal manera que se consiga generar ingresos. • Los recursos no solo son los relacionados a la producción sino que también tienen que ver con el patrimonio histórico • En la región no hay un solo proyecto que vele por el aprovechamiento de estos recursos de manera integral

• El desarrollo rural se refiere al logro de una mejora en la calidad de vida de las personas que viven en el ámbito rural. Esto es, lograr que las comunidades y personas que viven en el ámbito rural se autosostengan. • En Ayacucho apenas se logra abastecer al mercado local pues gran parte de la producción se destina al autoconsumo de sus productores. En algunas zonas aun prevalece el trueque.

• Orientarse a la provisión de servicios básicos y mejorar, las vías de comunicación, • Mejorar el nivel de los niveles nutricionales de los niños • Esto, es mejorar las capacidades y abrir nuevas oportunidades de desarrollo de la población de las zonas rurales • Incrementar la presencia del Estado en estas zonas

• Es el desarrollo de la parte agropecuaria y agrícola de la región • Es el aprovechamiento de los abundantes recursos existentes pero con el conocimiento de los impactos ambientales que generan

Labores que realiza

• Su área se encarga de velar por el marco normativo y técnico de los asuntos relacionados al turismo (hoteles, restaurantes y agencias de turismo) • Actualmente está trabajando en temas de proyectos turístico artesanales, dejando a un

• La dirección se encarga del mantenimiento de la inversión en vías regionales • Mantener la transitabilidad de estas vías

• Se encarga de la promoción de actividades productivas pero específicamente en el área de piscicultura

• Se encarga de labores técnico normativas y de la promoción y difusión del alcance de las actividades mineras, energéticas y de hidrocarburos.

mailto:[email protected]









Energía y minas

lado, momentáneamente, las labores técnico normativas. • Las áreas de trabajo son tres: i) Turismo (supervisión de todos los servicios turísticos); ii) Comercio exterior (Empezar a generar oferta exportable de palta, tara y artesanía textil y cerámica) y; iii) Artesanía (Se seleccionan artesanos para enviarlos a ferias y exposiciones).

Problemas que tiene para realizar su s labores

• Están limitados por las competencias que el estado les impone (labores técnicas y normativas) • Solo tienen presupuestos para agua luz y teléfonos y planillas

• Tienen un presupuesto bajo para las labores que realizan • No tienen equipos necesarios para atender emergencias viales en las provincias (derrumbes o destrucción repentina de vías, por ejemplo) • No se están realizando nuevas vías

• En el caso del manejo de truchas las poblaciones carecen de los conocimientos técnicos adecuados • Aislamiento de las zonas con potencial productivo • Bajos niveles de presupuestos contra el alto costo de los alimentos balanceados. • Escasez de alevinos de truchas • No cuentan con los recursos necesarios

• Reciben reclamos de las poblaciones acerca de contaminación. En casi todos los casos se trata de reclamos infundados • Problemas con los alpaqueros • Problemas de logística

Estudios de Preinversión

• Elaboran algunos proyectos pero solo a nivel de perfil.

• Han hecho algunos proyectos de preinversión, a nivel de perfil y de prefactibilidad, pero ahora están concentrados en el mantenimiento vial • Están haciendo

• No hacen estudios de preinversión porque no cuentan con el personal necesario

• No realizan, solo se dedican a las funciones de promoción y de la parte técnica normativa.






Energía y minas

expedientes técnicos para el mantenimiento de los 698 Km de red vial regional.

Apoyo a la Producción

• El área no apoya a temas productivos netamente. • Su trabajo se orienta al ámbito del turismo. • Actualmente se viene promoviendo la producción de servicios turísticos en comunidades

• No apoyan directamente a estas actividades, pero se ha intervenido en el área del VRAE para la atención de emergencias viales • Se ha coordinado con PRONAMACHSCS para la producción de plantones que sirvan como estrategia de mitigación de los daños que se hacen al construir carreteras y al hacer el mantenimiento de las mismas. Esto se hace a lo largo de todo el derecho de vía • Se tienen convenios con el INIA, a través de la gerencia de desarrollo económico de la región, para la capacitación en mejoramiento de la producción

• Brindan apoyo técnico necesario para las actividades de crianza de truchas • También están viendo los temas de promoción de la asociatividad entre los molineros • Algo también se ve en las áreas de metalmecánica y textil, pero el componente de las truchas es el principal.

• Se fomenta la producción desde el punto de vista del cuidado de las aguas y de la electrificación rural

Mesas de diálogo y actores involucrados

• Forman parte de las mesas de diálogo • Se observa que las organizaciones de base quieren pedir proyectos focalizados sin impacto regional • Si cree que es algo representativo porque están varios de los actores de la sociedad civil

• Se coordina con los mismos distritos para las tareas de mantenimiento de vías. • Este trabajo se coordina con 26 comités entre los cuales se ha dividido toda la red vial regional. • No se participa directamente en estas mesas

• No se ha invitado a todos los actores relevantes • Se observa poca asistencia y poco interés, se le debe fortalecer • No hay una visión de conjunto en la mesa, cada uno de los actores vela por sus intereses • Adicionalmente falta mayor difusión por parte de

• La dirección solo ha participado en temas referentes al proyecto Camisea • Esta participación ha consistido en análisis y propuestas • Hasta el momento no se han concluido los acuerdos






Energía y minas

los medios de comunicación acerca de los acuerdos que se adoptan.

Logística

• Se encuentran equipados pero para las labores normativa - técnica • Les faltan camionetas para cubrir las distintas provincias de la región

• No cuentan con el equipo suficiente para hacer su trabajo • Sus equipos son bastante antiguos, de hace más de 20 años • No cuentan con un ambiente adecuado, están experimentando hacinamiento en su oficina

• Se cuentan con computadores que no sirven aunque se está a la espera de la transferencias de unas nuevas máquinas por parte del gobierno regional Ayacucho • Se cuenta con dos camionetas bastante antiguas y que no se encuentran en buen estado • Para el trabajo de campo se tiene que coordinar con los gobiernos locales los cuales prestan su movilidad para las labores de la dirección

• La dirección cuenta con computadoras • Cuentan con 2 vehículos: una camioneta antigua y un Volkswagen escarabajo. Ambas unidades se usan para trabajo a nivel de la capital de la región • Se ha solicitado al ministerio 2 camionetas más para hacer mejor el trabajo.

Convenios interinstitucionales

• Tienen con instituciones educativas que tienen que ver con turismo a nivel local (2 en la región) • Convenio con las municipalidad de Miraflores (Lima) para la ferias • No tienen convenios con otras municipalidades

• Trabajan con OPD: PROVIAS descentralizado para el mantenimiento de vías • Con PRONAMACHCS para la provisión de plantones que mitiguen el impacto ambiental de las vías • Con la Compañía Operadora de Gas del Amazonas (COGA) para el mantenimiento de vías • Con gobiernos locales para el mantenimiento de caminos

• Se mantienen convenios con los gobiernos locales para la siembra y repoblamiento de truchas • Con la Universidad San Cristóbal • Con el MINAG para algunos eventos

• No se están realizando por el momento

Recursos Humanos • Trabajan 11 personas de manera permanente más el

• La dirección cuenta con aproximadamente 130

• Cuentan con un personal permanente de 13

• Cuentan con 11 personas incluyendo al






Energía y minas

director. • Las profesiones de los trabajadores: economía, ingeniería y el resto es persona administrativos • Este personal se ha mecanizado en el trabajo por las mismas exigencias de sus funciones en el trabajo.

personas • El personal contratado va bien, sin embargo no pasa lo mismo con el personal permanente. • No hay animo de mejora, no se esmeran

personas y 9 contratados por servicios no personales y personales. • No hay mucha rotación de personal • Para las labores que deben hacer es muy poco personal el que labora en la dirección.

director • Harían falta 13 personas más: 1 abogado, 1 ingeniero ambiental, 1 ingeniero electricista, 5 Ingenieros de minas y 5 geólogos.

Capacitaciones para el Área

• Elaboración de proyectos turísticos artesanales y de comercio exterior.

• Capacitación técnica para el equipo mecánico. Operación y mantenimiento de diferentes equipos (movimiento de tierras: tractores, cargadores frontales, maquinaria pesada) • El personal que opera es empírico.

• En todo lo referente a la gestión y estudios de mercado • En tecnologías actualizadas de producción (agroindustria y transformación de productos agropecuarios) • No se trata que sean expertos pero al menos que conozcan las nuevas tendencias

• En temas relacionados al manejo ambiental, minería, electricidad y normatividad.

Sistemas de Información y de Rendición de Cuentas y Demás

• Trabajan con un inventario turísticos con software del ministerio • El trabajo es con las municipalidades. Los hoteles y restaurantes remiten información • Las estadísticas que van elaborando alimentan la base de datos del MINCETUR

• No cuentan con ese sistema por falta de recursos • Las reuniones con las 26 asociaciones se reúnen con los directivos mensualmente para ver las fallas, a todos se hacen en las zonas • No cuentan con un sistema de rendición de cuentas mas de las que se realizan mediante el SIAF

• Se recibe información periódicamente y se generan las autorizaciones para la producción de piscigranjas • Pero esto no es algo que se encuentre sistemátizado

• Se maneja el sistema de catastro minero que es a nivel nacional • No tienen sistema de rendición de cuentas


• El Plan Regional de Desarrollo aun no está listo • Se están haciendo

• Cada dirección apunta a un tipo de trabajo específico a ellos. Cada una apunta a sus

• Está más orientado a la promoción agropecuaria • Por la convocatoria de

• Ha considerado a la minería y a la electrificación como partes del eje






Energía y minas

mejoras de tal manera que se incluya el comercio exterior como eje de desarrollo. • Hay temor de a pesar de que se apruebe esto en el PDC se dejen de lado los proyectos de turismo

propios objetivos y se carece de una visión de trabajo conjunto. • Los acuerdos no se cumplen. • Las gestiones nuevas cortan el trabajo iniciado en gestiones anteriores y el plan termina siendo temporales, por gobierno.

especialistas debería estar bien pero aun no se ha presentado a la población para su validación

productivo

Presupuesto Participativo

• Por el presupuesto participativo se aprueban algunos proyectos de turismo que al final no se ejecutan. Esto ocurre debido a que el presidente regional puede estar interesado en otras cosas. • Por ello se requiere un esquema de sanciones efectivas para que se respeten los acuerdos • No hay iniciativas turísticas, hay fuerte participación de los alcaldes que quieren que se aprueben proyectos de infraestructura para asegurar su reelección. • Hay rechazo hacia los proyectos de comercio exterior por no ser políticamente rentables. • La sociedad civil no está preparada para elaborar y

• Como dirección regional no participan en este proceso • Se observa que quienes entran participando con mayor fuerza son los gobiernos locales (provinciales y distritales) • Se ha tratado para mantener reuniones conjuntas con estas instancias para elaborar perfiles de proyectos que puedan ingresar en este proceso. • Con ello se ha conseguido incluir algunos de estos proyectos dentro del presupuesto pero al momento de la ejecución se rompe el vinculo de colaboración con los gobiernos locales los cuales terminan ejecutando los proyectos de manera autónoma. • En suma este proceso va

• Se observa la atomización del presupuesto lo cual posterga las grandes obras de carácter regional por otras más pequeñas y de carácter regional

• Se ha fragmentado y son los alcaldes los que participan más que las organizaciones de la sociedad civil,






Energía y minas

diseñar proyectos participativos

entre mal y bien. Aun no se logra la concertación y esto se refleja en proyectos aprobados con carácter localista y no regional.

Acondicionamiento Territorial

• Existen problemas de límites comunales pero no afectan el área turística • Hay también problemas de titulación de tierras pero no es algo que afecte directamente al sector

• No conoce del tema. Pero sabe que ha habido casos de disputas serias.

• Existen casos en donde hay problemas, por ejemplo en la parte del VRAE

• Estos temas se trabajan a nivel de región

¿Qué se necesita para mejorar el desarrollo rural?

• Elaborar proyectos productivos no hay experiencias en ello, • Se están acondicionando lugares para activar el desarrollo turismo vivencial Andamarca (Lucanas), Sacraca (bosque de piedras, Ayacucho) y Quinua • Hay muchos recursos de la cooperación internacional pero que no tiene impacto en el desarrollo, no hay desarrollo productivo. • Todo el apoyo termina en foro, capacitación, encuentros. • Es necesario cambiar la concepción del desarrollo rural • Se ve al Estado como beneficencia pero nadie lo ve como un apoyo para mejorar.

• Se requiere el apoyo decidido del gobierno central para sacar adelante proyectos productivos • Estos podrían generar empleo e ingreso económico sostenido en las áreas rurales • A la fecha no hay una estrategia conjunta de desarrollo. Cada distrito y anexo, a su manera, tratan de solucionar todos los problemas, pero cuentan con muy poco presupuesto. • Además estas estrategias individuales se encuentran sesgadas hacia obras de infraestructura con bajo impacto en el desarrollo, como locales comunales, plazas de toros, entre otros. Hay que cambiar esto. • Incrementar la cantidad de

• Se necesita mejorar el acceso vial a las poblaciones rurales (conexión del producto con el mercado), • Llevar energía eléctrica (mejora en la producción por inserción de maquinarias) • Mejora del acceso de los servicios básicos a esta población

• Coordinar de manera permanente dentro de un esquema de diálogo permanente entre agricultores, criadores y minería. • Con ello se evitarán conflictos que ya se vienen dando en otras regiones del país






Energía y minas

• No hay apoyo en el mejoramiento de la infraestructura existente. • Los millones que se gastan se quedan en el camino y no resuelven el problema integral • Cada uno de los actores involucrados va por su lado. Quizá falte un organismo mixto que ayude a articular esfuerzos y a vincular la producción con el mercado • Se confunde el logro de los medios con el de los objetivos finales: un canal de regadío, por ejemplo, no es el fin, sino la manera en cómo esta infraestructura va ayudar a mejorar la producción de los campesinos.

personas que se dedican a la producción dado que es aun limitada • Generar una visión de mejora de la producción ni menos de exportación. • Incrementar los recursos para el mejoramiento de las vías de comunicación que, a nivel de distritos, se encuentran en condiciones desastrosas. Esto sin dejar de lado la construcción de nuevas vías.

Problemas o áreas criticas Dirección Regional de Agricultura Gerencia de planeamiento Gerencia de Infraestructura Nombre Alejandrino Aronés Chávez Mario Roca Casso Jorge Malpartida Cargo Director adjuntos Gerente de planeamiento Subgerente de obras Correo electrónico [email protected] [email protected] [email protected] Teléfono de contacto 066 312387 / 066 312122 066 9631030 / 066 326267

Enfoque de desarrollo Rural

• Es el mejoramiento de la producción y la productividad en el campo, en las zonas rurales

• Es el desarrollo de las comunidades a través de las cuencas y microcuencas • El manejo de las aguas es importante para lograr el desarrollo integral desde las partes altas hacia las partes intermedias (pisos ecológicos) • De manera conjunta se deben ver los impactos sociales y las

• Es el desarrollo de las zonas altas mediante la promoción de la agricultura y el mejoramiento de la condición de vida de las personas que ahí viven

Labores que realiza • Se encuentra realizando el fortalecimiento de las 12 agencias agrarias que tienen en toda la región

• Se trabaja a partir de lineamientos generados y que se encuentran en el texto del nuevo plan de desarrollo regional

• Se encargan de la ejecución de obras de infraestructuras


• Tienen el problema de siempre: la logística, no cuentan con equipamiento • También se tienen problemas con el personal en tanto a sus competencias técnico profesionales

• Existe una mala concepción de la pobreza en la región • Por ello persisten problemas en el acceso de la población, más pobres.

• Se carece de maquinaria de obras y de recursos humanos especializados (ingenieros civiles principalmente) • Se tienen problemas con las diferencias de precios en los expedientes técnicos • La normativa para la ejecución de proyectos es también una traba

Estudios de preinversión • Se hacen toda clase de estudios, funcionan como unidad formuladora del gobierno regional

• Se ha creado una dirección de estudios con bastante presupuesto • En el nuevo gobierno regional se han generado más de 100 proyectos de inversión de tipo social, de infraestructura y productivos.

• Los hace la dirección de estudios

Apoyo a la producción

• Se promueven proyectos en la selva con productos como el Sacha Inchi y el cacao; también se promueve el cultivo de frutales. Tara entre otros cultivos

• Se cuenta con proyectos agropecuarios con tecnología de avanzada • Se está comenzando a trabajar con sistemas de riego por aspersión o por

• Se está apoyando la producción de cultivos no tradicionales




Problemas o áreas criticas Dirección Regional de Agricultura Gerencia de planeamiento Gerencia de Infraestructura • Se promueve así la asociatividad de los productores en conjunto a las acciones de asistencia técnica y la capacitación a los productores

goteo • Se han promovido proyectos de la mejora genética de las alpacas • También se está promoviendo la producción de frutales


• Se participa directamente como región • Siente un poco de desconfianza con relación al cumplimiento de los acuerdos • Se han presentado en esta instancia 20 proyectos relativos a la ampliación de la frontera agraria, al mejoramiento del nivel de vida de la población y reestructuración territorial

• Se están haciendo funcionar recién gracias a la marcha de los waris. • Existe un compromiso de mantener los acuerdos hasta el 2021 • Si no se cumplen dichos acuerdos se trunca el diálogo, he ahí su importancia

• Este año la mesa ha comenzado a mejorar sus procesos de evaluación • Se han evitado los conflictos que si se observan en otros departamentos

Logística

• La parte material aun se encuentra limitada por la antigüedad del equipamiento que se posee • La dirección cuenta con 12 vehículos semi operativos • Las motos también se encuentran en desuso • Cada agencia agraria necesita 4 motos y un vehículo como mínimo. • Tampoco cuentan con maquinaria

• Se cuenta con vehículos antiguos • Para la compra de equipo de cómputo se tienen trabas que se están resolviendo lentamente

• Falta maquinaria pesada para la construcción de obras. La maquinaria disponible se encuentra en malas condiciones y están inoperativas • Se cuenta con un vehículo en pésimo estado


• Se tienen convenio con gobiernos locales • Se han mantenido reuniones con algunas ONG pero no se ha conseguido firmar acuerdos

• Se mantienen convenios con organismos como UNICEF, con la cooperación internacional. Ayacucho está recibiendo bastante apoyo

• Con gobiernos locales, con PRONASAR y A trabajar urbano • Se reciben también recursos de la cooperación internacional

Recursos humanos

• Actualmente se tienen más de 60 personas. La dirección concentra al 40% del total del personal que tienen, el resto se encuentra en campo • Con las reestructuraciones se debe reducir esa proporción a 20% • Aun así se piensa que el personal

• No hay rotación de personal • No precisa

• El área cuenta con 10 personas entre el subgerente y la secretaria y demás técnicos en ingeniera

Problemas o áreas criticas Dirección Regional de Agricultura Gerencia de planeamiento Gerencia de Infraestructura que se tiene en las agencias agrarias es insuficiente. Como mínimo se necesitan entre a 12 a 13 personas

Capacitaciones para el área

• Se requieren capacitaciones en sanidad agraria • Asistencia técnica (Cultivos y ganadería)

• Se necesita capacitar al personal en temas de gerencia de proyectos esa es la principal debilidad de los recursos humanos del gobierno regional • El personal es poco práctico

• Se necesita que el personal se actualice y se especialice. Faltan especialistas e ingenieros civiles de mucho más nivel

Sistemas de información y de rendición de cuentas y demás

• Se trabaja con el sistema de la dirección de información agraria

• Se está implementando el sistema de información de provías nacional

• No tienen un sistema como tal para realizar sus tareas


• Se ha formulado un plan de desarrollo agrario en el cual se encuentran los proyectos de desarrollo agrario

• Se cuenta con un primer borrador del plan de desarrollo regional que se encuentra a punto de ser validado • Se está tratando de que este satisfaga las necesidades de cada uno de los actores involucrados

• El área ha aportado con ideas y proyectos en infraestructura

Presupuesto participativo • Va funcionando bien mediante la participación de todos

• . El proceso va muy bien. Se ha logrado unir a todos los alcaldes y a los miembros de la sociedad civil

• El proceso va bien pero se debe capacitar más a los participantes • Se liga más el proceso al tema de infraestructura con proyectos que no están bien identificados

Acondicionamiento territorial

• Existe mucho minifundio (solo cultivos de subsistencia) • No hay un mercado de tierras solo alquileres de parte de los comuneros

• Es un tema sumamente complicado • En casi 5 años recién se han completado los planes de acondicionamiento de 3 provincias. • Esto se debe a un problema con la PCM que observa los estudios y se demora en responder o en avaluarlos • Esto se ha tornado en un problema político pues implica la transferencia de muchas facultades al gobierno regional

• Siempre existen litigios entre comunidades (obras de riego) principalmente en la zona sur de la región

Distribución del presupuesto y gasto en estudios de preinversión

•

• Por grupo de gasto: o 85.8 % Gasto Corriente o 13.7 % Gasto en inversiones o 0.5 % Gasto de Capital • Por ámbito geográfico

Problemas o áreas criticas Dirección Regional de Agricultura Gerencia de planeamiento Gerencia de Infraestructura o 70% Áreas rurales o 30% Áreas urbanas • Recursos destinados a estudios de preinversión para el año 2007: 850,000 nuevos soles


• Se requiere un cambio de actitud de los protagonistas de campo como los trabajadores estatales • Hay mucho conformismo por quienes tienen que hacer las cosas, no hay iniciativas

• Cambiar la mentalidad de conformismo • Romper con los modelos antiguos y sacar a todos los teóricos del trabajo con las personas

• Mayor cantidad de proyectos de inversión • Organización de todo el personal administrativo y burocrático • Leyes más flexibles: SNIP y CONSUCODE


Anexo No. 4: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Huancavelica Problemas o Áreas

Criticas Gerencia Regional de

Infraestructura Gerencia Regional de

Planeamiento Dirección Regional de


Agricultura

Nombre Ingeniero Alberto Ayala Toscano Luz Paucar Marino Padilla Chanca Ingeniero Héctor Palacios

Flores

Cargo Subgerente de estudios Encargada de la subgerencia de planeamiento

Director de turismo región Huancavelica

Director de la oficina de planificación de la dirección

Agraria de Huancavelica Correo electrónico [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Teléfono de contacto 067 453005 anexo 223 067 453182 067 9650651 067 9652138


• Ve el tema del desarrollo rural como el eje central de su trabajo pues Huancavelica es un área netamente rural. • Actualmente el Gobierno Regional viene apoyando a las comunidades con 6,000 soles lo cual es insuficiente.

• El planeamiento, dentro de una estrategia de desarrollo económico, es sumamente importante.

• A nivel de la región se enfoca de manera integral no como un ámbito particular a nivel regional

• Desarrollar el potencial de las zonas rurales.

• Estas zonas poseen una capacidad que no está siendo explotada en su totalidad

• En este caso, el turismo es una actividad transversal a todas las actividades económicas pues implica transporte, servicios básicos, comercio, etc.

• El desarrollo rural consiste en elevar el nivel de vida de la población rural

• Huancavelica es una región netamente rural y su población se dedica a la agricultura en su mayor parte, pero solo a nivel de subsistencia.

• Todo el trabajo de la dirección se actualiza constantemente. Incluyendo las últimas normativas que emanan del gobierno central

Labores que realiza • Su área se encarga de ver todas las necesidades en infraestructura (agricultura, servicios, etc.).

• Se encargan del planeamiento de todas las acciones que el Gobierno regional va realizar en materia de desarrollo

• Se encarga de hacer cumplir las normas técnicas que el reglamento exige • Han comenzado a generar ideas de proyectos las cuales se encuentran en el plan de desarrollo turístico

• Apoyan con asesoramiento a los productores de las distintas áreas de la región

Problemas que tiene para realizar

su s labores

• Es un área nueva y que se ha comenzado a implementar en esta gestión

• Tienen problemas para coordinar los intereses locales/provinciales con los

• No cuentan con recursos y el personal con el que cuentan es limitado,

• Pocas facilidades para realizar sus funciones • No cuentan con la





Problemas o Áreas Criticas

Gerencia Regional de Infraestructura

Gerencia Regional de Planeamiento

Dirección Regional de Turismo

Dirección Regional de Agricultura

(Federico Salas) regionales • Los mayores problemas se observan en los gobiernos locales: - La falta de voluntad política para el cumplimento de los planes de desarrollo concertado - No invierten en talleres - No cuentan con personal adecuado - Tienen pocos recursos para realizar inversiones. Casi todo se va a gastos operativos • La falta de voluntad política para aplicar políticas de desarrollo

al menos para las labores de promoción turística que está siendo dejado de lado. • Las nuevas tendencias del turismo están comenzando a ser implementadas por el sector privado, mientras que el área no puede participar activamente en la región. Así el incremento de la actividad en el sector ha sido de entre 7 a 12% en el año 2006 y sin la intervención activa de la dirección sino por una tendencia nacional. • El principal problema es que no se ha considerado al turismo como un eje del desarrollo de la región, he ahí el motivo por el que se ha descuidado el sector.

logística adecuada, ni en cantidad ni en calidad


• Dentro de lo que atañe a estas responsabilidades se encargan de la elaboración y formulación de estudios y perfiles aunque también evalúan. Algunos estudios de proyectos son contratados y encargados a un tercero. • El problema que más observan se encuentra en la elaboración de expedientes técnicos. Por ello, se está por elaborar un manual con los contenidos mínimos de este

• Funciona como unidad formuladora de proyectos pero no se encargan de eso plenamente.

• Se han avocado a la realización de ideas de proyectos • Los recursos con los que cuentan son limitados

• Se realizan pero a nivel de perfil por las carencias del sector.






tipo de documentación


• Esto se realiza con la elaboración de proyectos de infraestructura y algunos proyectos productivos. En cuanto al apoyo a la producción, ellos no hacen ese trabajo directamente. • Algo que si observan es que existe un sesgo hacia los proyectos productivos

• Se hace énfasis en las cadenas productivas: - Papa nativa - Leguminosas - Legumbres - lácteos

• No participan directamente en esta tarea

• Se apoya a la producción agrícola a través de asesoramiento y monitoreo continuo de la producción.

Mesas de Diálogo y Actores

Involucrados

• Se hacen mesas de diálogo en las provincias principalmente. • De parte del sector privado se recibe muy poco. • Se necesita el funcionamiento de las mesas en la capital de provincia y darle mayor representatividad en provincias.

• Falta representatividad por parte de los representantes de la mesa • La mesa funciona bien pero cada uno de sus miembros no es representativos • Como ente independiente no tiene mayor presencia

• Se participo en ellas para la validación del Plan de Desarrollo turístico

• Los actores involucrados participan en tanto sean beneficiado, sino su participación es mínima.

Logística

• El área recién se está implementando y equipando. No cuentan con el número de computadoras necesarias, por ello las personas que ahí trabajan traen sus propias computadoras personales. • No cuentan con un vehículo propio. La región cuenta con 6 vehículos, pero estos deben ser solicitados con mucha anticipación, lo cual limita mucho el trabajo de campo.

• El área se encuentra más o menos bien, al menos cuentan con lo mínimo para realizar sus funciones • Son otros órganos de línea los que necesitan mayor apoyo logístico • No cuentan con movilidad propia, cuando necesitan se pide de la región o en todo caso se contrata una movilidad.

• El área cuenta con computadoras para cada una de las personas que ahí trabajan, pero son antiguas • No cuentan con vehículos para movilizarse

• Se cuenta con logística pero esta ya cuenta con bastantes años de uso. • Actualmente se cuenta con 20 motocicletas y 10 camionetas antiguas. • Los requerimientos son por sedes. En Huancavelica se tienen 34 sedes, las cuales requiere una computadora, una moto y 2 vehículos

Convenios • Los convenios que • No realizan convenios de • Solo para el diseño de • Sus jefes aún mantienen






Interinstitucionales realizan son con ONG’s: Fondo Italo – Peruano, Fondo Peruano Japonés, Caritas, CARE, etc. • Otros convenios se hacen con instituciones gubernamentales que ven temas rurales (FITEL, PRONAMACH, etc.)

este tipo rutas con algunas agencias • Están por asistir a un foro de turismo de la macroregión sur, junto a Ayacucho, Arequipa y otros departamentos

algunos convenios con los gobiernos l

Recursos Humanos

• Cuentan con buen personal, pero solo 2 son de planta, el resto es personal contratado por servicios no personales

• Cuentan con 6 personas: el subgerente, la secretaria, 2 geógrafos, 2 personas por servicios no personales (se les paga en función al número de proyectos)

• El personal trabaja bien, pero falta apoyo • No hay mucha rotación de personal

• Existe una carencia de personal para servicios de asistencia técnica en el campo. • Actualmente se cuenta con 70 técnicos y cuando deberían haber 135 (1 por comindad) • Esta carencia retrasa el desarrollo agrícola de la región. • En este sentido el Estado limita la contratación de personal nuevo. Ni siquiera los mejores universitarios pueden ingresar al sistema,


• Básicamente se requieren capacitaciones en lo referente a normas técnicas y metodologías modernas de evaluación y formulación de proyectos.

• Necesitan reforzamiento en nuevas metodologías de planeamiento regional, integrar más las acciones que se realizan a nivel de gobierno regional

• En temas de desarrollo turístico

Sistemas de Información y de

Rendición de Cuentas y Demás

• No tienen problemas con el servidor de la región. Al 2007. No cuentan con un sistema de rendición de cuentas ni con un sistema de

• No cuentan con un sistema de información • Los datos estadísticos que emplean los toman de fuentes secundarias y de los que

• No tienen uno para toda la región. Pero emplean el del MINCETUR

• Cuentan con el sistema de información agraria del Estado el cual debe estar en las mejores condiciones militares posibles.






información regional. La información estadística que emplean en sus estudios se toma de fuentes secundarias y del propio trabajo de campo que ellos realizan. Esta última información no se encuentra sistematizada en una base de datos.

elaboran en su trabajo de campo


• No todos los gobiernos locales tienen planes de desarrollo concertado. • Aun así, los existentes no son seguidos por un problema de concertación y por disponibilidad de recursos. • El Gobierno Regional apoyó en la elaboración de estos documentos en coordinación con la Unión Europea

• Existen problemas para conciliar lo que dicen los planes locales con el plan regional

• El turismo no forma parte del plan de desarrollo concertado regional, esa es una gran carencia

• Es un plan que va avertura virgen pero este no es decisión propia


• Las convocatorias se realizan pero no falta mayor representatividad de las comunidades • Hay un sesgo hacia los proyectos de infraestructura por parte de la población • Los proyectos propuestos tienen una concepción particular / distrital y no regional, pero aun así se llegan a aprobar. Los alcaldes “son como una mafia”

• La participación de la sociedad civil aún es limitada • No hay organizaciones representativas y las que existen tienen deficiencias • Hay problemas en los concejos de concertación local (CCL’s) y comités de vigilancia. En estas instancias se percibe una alta rotación de representantes por lo que siempre hay “gente nueva”

• Casi ningún proyecto está relacionado con el turismo. Por las necesidades casi todos van a temas de servicios básicos.

• Los miembros de la sociedad civil no están decidiendo bien. • Son los alcaldes los que finalmente imponen sus ideas y los que elevan sus proyectos en este proceso • Por ello muchos de los proyectos tienen un enfoque provincial y en algunos casos distrital. • Las personas, mas que participar en el presupuesto, ,lo que buscan es empleo.

Acondicionamiento • Se están realizando • En la actualidad hay • No precisa • Es un área con el que






territorial proyectos pero desde otra área del Gobierno Regional

solicitudes para la creación de nuevos distritos • En algunos casos se ha planteado la fusión de distritos para una mejor administración, sin embargo esto es rechazado por la población

aun tienen problemas, sobre todo en las relaciones inter comunidades.

Distribución del presupuesto y

gasto en estudios de preinversión

• Por grupo de gasto: • 78 % Gasto Corriente • 16 % Gasto en inversiones • 6 % Gasto de Capital • Por ámbito geográfico • 58% Áreas rurales • 42% Áreas urbanas • Recursos destinados a estudios de preinversión para el año 2007: S/. 3 millones


• Se necesita incidir en los proyectos productivos para el área rural tomando un enfoque de cuencas • Para ello se requiere un estudio hidrológico general. Con ello se podrían plantear proyectos productivos en función a los recursos hídricos disponibles. • Mejorar y crear infraestructura hidráulica: Almacenamiento de agua y canales de regadío. • Falta mejorar los mecanismos de concertación y participación. Esto puede

• Apoyar a los gobiernos locales para que sus procesos participativos se adecuen a los planes de desarrollo concertado y para que a su vez estos se adecuen a los planes de desarrollo regional • Urge capacitar a las organizaciones de la sociedad civil que tienen representatividad • A pesar de todo y de que se diga que hay sesgos en infraestructura, hay carencias en infraestructura, mejoramiento de suelos, sistemas de riego y

• Hace falta incluir al turismo como un eje del desarrollo regional • Los planificadores y las autoridades deben comenzar a visualizar el verdadero valor del turismo en la región • Mejorar de manera conjunta con el sector privado los medios para que los turistas lleguen a las zonas con atractivo. Las vías existen, aunque sean caminos de herradura, pero no hay quien conduzca a la gente.

• Falta mejorar los mecanismos de aprobación de proyectos SNIP, pero más aun, falta mejorar la elaboración de expedientes técnicos. Si pasar el SNIP es complicado esto es mucho peor.






hacerse mediante el mejoramiento de las capacitaciones a las personas con facilitadores adecuados.

prevención de riesgos agrícolas. • Faltan vías de integración interna.

• Formular más proyectos de desarrollo turístico


Anexo No. 5: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Huánuco Problemas o Áreas

Criticas Dirección Regional de Producción

Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento

Territorial Dirección Regional de Agricultura

Nombre Ing. Victor Hugo Ramos Gurmendi Ing. Teobaldo Enciso Gutiérrez Ing. Juan Salazar Rojas.

Cargo

Director Regional de Producción Huánuco

Gerente Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento

Territorial

Encargado Oficina de Planificación Agraria

Especialista en Proyectos de Inversión

Correo electrónico [email protected] [email protected] [email protected] Teléfono de

contacto 062-513209 / 062 - 9716561 062-512124 Anexo 144 / 062 - 9934685 062-512360


• Se da en dos rubros: • Industria: Fortalecimiento y producción Industria de Calzado Provincia Huánuco. Interviene en 25 microempresarios, 8 cursos de capacitación, pasantías y ruedas de negocios.. Ejemplo proyecto con PRODA: instalación planta piloto de lácteos. • Pesquería proyecto obras.

• El desarrollo rural está retrasado por la migración de los campesinos desde la sierra hacia la Selva para la producción y cosecha de la coca, ya que representa un ingreso más remunerado y muchas veces basan su economía en esta actividad. • No existe extensión agropecuaria. Existe apoyo por algunas ONG, entre los cultivos mas importantes en Sierra están la papa, tara y alcachofa, en selva tenemos café, cacao y palma aceitera. • Existe carencia de infraestructura de riego y de carreteras de acceso no existentes para articular las zonas de producción con el mercado

• Existe un Plan Estratégico 2004-2021. • Hasta ahora no se implementa por el proceso de transferencias de competencias. • Enfoque de cadenas agroproductivas. • Se han comenzado a ejecutar proyectos de inversión desde Lauricocha en un Proyecto mejoramiento de mejoramiento de pastos. • La Unión Proyecto mejoramiento genético en ganado vacuno. • Huacaybamba, Maíz Choclero. • Panao en papa: capacidad mejoramiento producción papa Selva : cacao y café.

Labores que realiza • Capacitación. • Formalización para los acuicultores, tanto de agua fría y agua tropicales.

• Es el órgano responsable de la formulación y conducción de los procesos técnicos y sistemas de Planeamiento, Programación de Inversiones, Formulación y Evaluación de Estudios de Pre inversión, Presupuesto, Tributación,

• Promoción de las cadenas productivas en cultivos (cereales, papa, maíz amilaceo) y crianzas (ganado vacuno, camélidos) • Los proyectos normalmente se ejecutan sin problemas





Dirección Regional de Producción



Estadística y Sistemas, Demarcación Territorial


su s labores

• Falta apoyo logístico: camionetas, deslizadores, etc. • Profesionales idóneos para desarrollar toda la región. • Existe depreciación de recursos ictiológicos para su ampliación el cual se combate apenas.

• El principal problema es de presupuesto. Si bien es cierto para el próximo año hay una mejora, esta es aún insuficiente para desarrollar todo lo encomendado y planificado

• Los productores tiene en promedio 0.7 – 0.8 Has por agricultor, lo cual es un área muy pequeña y no hay una consolidación de producción, está muy dispersa. • Financiamiento falta por cuanto la mayoría son de posesión muy pequeño. • Infraestructura de riego falta. • En el aspecto productivo, no tienen como llevar su producto.

Estudios de preinversión

• Perfil Unidad Productora cultivos. • Fortalecimiento Industria del calzado, etc.

• Existe una subgerencia de proyectos de inversión que evaluar y emitir Informes Técnicos sobre los Estudios de Pre-Inversión ( Perfil, Pre Factibilidad y Factibilidad) y declarar la viabilidad de los PIPs en el Marco de la Delegación de Facultades otorgada por la Dirección General de Programa Multianual del MEF • Informan a la Dirección General de Programación Multianual ( DGPM) sobre los PIPs declarados viables y desarrollar Programas de Capacitación a Funcionarios, servidores Públicos en General en Materia de Formulación y Evaluación de PIPs.

• Proyectos directamente los desarrolla el GORE. • Principalmente capacitación y asistencia técnica.


• Básicamente capacitación y focalización. • Venta alevinos con precios de promoción para incentivar su producción. • Industria y Pesca: mediante piscigranjas.

• Se apoya en la producción mediante la construcción de canales de regadío, infraestructura de carreteras o vías de acceso a las zonas de producción. • Se trata de apoyar en la articulación de la producción mediante las mesas de concertación con participación de la

• Se apoya en la identificación de mercados, aunque el proceso va muy lento. • Se realizan coordinaciones con el mercado de Brasil: Manaos para la comercialización de papa amarilla y cebolla.





• También se brinda apoyo a la producción mediante unidades molinos.

sociedad civil involucrada en la problemática del medio rural.

Mesas de diálogo y actores

involucrados

• En industria y pesca, se tiene a PRODA que pone presupuesto, capacitación y perfiles de productos. Con ellos se mantiene cierto nivel de diálogo. • Sin embargo en las mesas persiste el problema de la representatividad y el cumplimiento de los acuerdos

• Mediante presupuesto participativos donde intervienen diferentes actores del desarrollo urbano y rural. • Concertación con entidades públicas y privadas que actúan como operadores de proyectos o programas de desarrollo rural. • Entre los actores y operadores podemos mencionar USAID, PRA, DIACONIA, CONFIEP, ADEX, etc.

• Con organización de productores. • Comerciantes de papa mayorista

Logística

• No existe movilidad para desplazarse. • En logística existe un 20% déficit. • Existe PC que son Pentium I y II.

• Se encuentra medianamente equipada, aunque las maquinarias y equipos de computo un gran porcentaje de ellos se encuentran en obsolescencia y falta de renovación.

• Existe grupo computadoras Pentium II otras pocas Pentium IV. Aun así faltan máquinas. • Existen vehículos en la dirección y Algunas Agencias Agrarias pero no todos se encuentran operativos • Algunas tiene vehículos operativos. También las agencias agrarias tienen 1-2 motocicletas.

Convenios interinstitucionales • Con PRODA • Con PRONAMACH. FONCODES,

MINDES, DRACONIA.

• Existen 16 convenios con Municipios distritales y provinciales. Todos relacionados a asesoramiento técnico • Apoyo personal técnico con ONG’s para actividades de promoción agrícola

Recursos humanos

• Actualmente por la transferencia de funciones, existe falta de personal vía oficinas implementadas. • Para la producción de truchas no tenemos representantes. • Falta ingenieros industriales y

• Cuentan con buen personal, pero solo 6 son de planta, el resto es personal contratado por servicios no personales

• Las agencias Agrarias no están plenamente implementadas. Existe nepotismo el cual va en contra de la calidad de los servicios que se brindan. • 60 Personas están trabajando en





agrónomos. las 11 agencias agrarias de las cuales 11, los cuales están contratados por servicios no personales.


• Básicamente para fortalecimiento institucional

• Se requieren capacitaciones relacionadas a las normas técnicas y metodologías modernas de evaluación y formulación de proyectos.

• Existe capacitación muy puntual sobre aspectos tecnológicos y organización de productores. Existe apoyo MINAG Central con presupuesto de cadenas.

Sistemas de información y de

rendición de cuentas y demás

• Para los documentos de la Región.

• Se ayudan con el SIAF con lo relacionado al presupuesto público, el resto no tienen sistemas dado que no tienen problemas por el momento.

• Trabajan con el sistema de información agraria (hace 4 años). • No cuentan con sistemas de rendición de cuentas.


• La visión de las regiones parte, desde plantear un plan integrador. Comercialización con actores públicos y privados.

• Participan de manera directa de los actores sociales y económicos del ámbito regional. • Se está tratando de que todas las acciones orientadas al desarrollo regional se encuentren respaldadas progresivamente en planes estratégicos territoriales a nivel regional, provincial y planes sectoriales e institucionales armonizados entre sí.

• Plan Estratégico Regional Agrario. • Desarrollo de cadena y proyectos de desarrollo por POI cada año.


• Intervienen en el presupuesto participativo en cuanto acordemos que proyectos realizar.

• Se vienen dando desde el 2006 en las cuales se dan el desarrollo rural desde un enfoque de desarrollo humano sostenible donde se debe aprovechar sus ventajas competitivas, turísticas, agrarias y de biodiversidad con inclusión e identidad regional

• Participa el MINAG – DRA. Este con la Oficina de planificación. Asambleas provinciales hasta definición del presupuesto Llegan hasta formulación el resto se ocupa el proyecto

Planeamiento territorial

• Está a cargo del mismo gobierno regional

• Existe una oficina que se encarga de este problema donde el trámite y desenlace para una buena demarcación territorial es critica y a la fecha quedan muchos asuntos pendientes por resolver

• Trabaja directamente el Gobierno regional, con apoyo del PRODAP (ONG) que trabaja en la Selva. • Es totalmente para determinar el desarrollo rural en zonificación





ecológica y económica.


• Invertir en educación • Mejorar las capacidades técnicas, los actuales, no están preparados. En la potencialidad de la Región • Lo más crítico: contar con profesionales moderno.

• Se necesita mejorar las vías de acceso a las zonas de producción. Marañón, por ejemplo, tiene ingentes recursos madereros y frutales pero no existen carreteras de acceso • Concertar el desarrollo desde una óptica de sostenible, donde los recursos naturales se exploten racionalmente

• Reorganizar el aparato estatal por procesos. • Reorientar el plan estratégico Agraria con productos con mayor valor agregado. • Trabajar sobre la base de un enfoque empresarial de los productores


Anexo No. 6: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Regional de Junín Problemas o áreas

criticas Gerencia de Desarrollo Económico

Oficina de Planificación e

Inversiones Sub Gerencia de

Turismo Dirección

Regional de Producción


Nombre Elvira Vargas Ingeniero Max Camarena Gregoria Flores Loaiza José A. Paz

Chávez. Ing. Donald Berrios

Martinez

Cargo Gerenta Jefe de la oficina de planificación

Encargada de la dirección de turismo de

la región

Administrador DIREPRO Oficina Planificación

Correo electrónico [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Teléfono de

Contacto 064 – 225558 064 – 9689333 064 - 225558 064-251109 anexo 207


• El desarrollo rural se basa en la mejora de la actividad agropecuaria de toda la región

• Es un desarrollo basado en los derechos humanos • Esto es mejorar los medios de subsistencia (agricultura básicamente), Servicios básicos, electrificación rural.

• Es desarrollar las potencialidades particulares de la Región • Tienen más 365 fiestas al año las cuales, turísticamente, no están siendo aprovechadas

• Ve el tema del desarrollo rural desde el lado de la pesca. • Formalización de pequeños piscigranjeros de la Región. El mismo que se desarrolla mediante la Sub Dirección de Pesca.

• Organización mediante Asociatividad de los productores y promover su Formalización. • Fortalecimiento de las Agencias Agrarias para atención al campo. Trabajar con los productores mediante cadenas productivas

Labores que Realiza

• Promueve el desarrollo económico a través de la promoción de la inversión: proyectos productivos, exportaciones y competitividad • Vigilan los puntos débiles de la cadena productiva

• Evalúan los diferentes proyectos de inversión pública que pasan por su oficina. Funciones OPI

• Trabaja en la promoción de las actividades turísticas • Ayudan a la elaboración de paquetes turísticos para las agencias de viaje bajo las especificaciones de PROMPERU

• Su Subdirección se encarga de inventariar la existencia de piscigranjas existentes en la región, administrar el ingenio de truchas ya existente y formalizar a pequeños productores de

• Su área se encarga de racionalizar documentos de gestión mediante Planes y Políticas del Sector agrario, donde se formulan proyectos, presupuestos y seguimiento a los planes de desarrollo agrario







Gerencia de Desarrollo Económico



Turismo Dirección



truchas identificados y promovidos en el ámbito de toda la Región.


su s labores

• Tienen problemas de logística • No cuentan con vehículos. • En sus proyectos de impulso productivo han tenido problemas para agrupar a los productores

• Tienen problemas de logística y de personal • Muchos de los proyectos que vienen de las provincias tienen muchas observaciones • La OPI se encuentra saturada de proyectos que vienen a la región • Poco personal en su oficina

• No cuenta con personal ni con la logística adecuada para realizar su trabajo • También tienen carencias de personal para atender a todos los gobiernos locales de la región

• El medio donde se trabaja es muy fragmentado y distante, que conlleva a costos elevados de asistencia e inversiones en pesca. Debido más que todo por la situación económico por la que se pasa • Existe déficit de recursos humanos en medio ambiente y otras direcciones.

• Las Agencias Agrarias no están debidamente implementadas en personal especializado y logística por recursos financieros escasos.

Estudios de Preinversión • Realizan estudios

• Los problemas en la preinversión están ligados a la mala calidad de los perfiles que son elevados por parte de los gobiernos locales • Antes la OPI estaba más saturada de trabajo por la evaluación de estos estudios. Esto se alivió

• Se están trabajando para 3 proyectos del área: turismo vivencial, puesta en valor del circuito de Mamacha Cocharcas y de Rally del Valle del Mantaro.

• El problema que más observan es que no se cuenta con personal especializado, que formule proyectos de futuros ingenios en campo. • Actualmente se encuentra un personal destacado que además de

• Existe una Unidad de Formulación de proyectos que formula y viabiliza los proyectos de desarrollo agrario para la Región. • En la actualidad existen dos proyectos viabilizados a nivel multiprovincial. Canal Layve Ingahuasi y La reforestación de la





Turismo Dirección



mucho cuando se trasfirieron facultades a los gobiernos locales. Sin embargo se tuvo como resultados proyectos de inversión de magnitud local y no regional.

proyectos de inversión realiza múltiples funciones

Microcuenca San Fernando. • Actualmente se encuentran tres proyectos en evaluación: Recuperación de praderas naturales Altoandinas Regional, Reforestación margen derecha rio Mantaro, Represamiento laguna Parpacocha y Construcción canal Kotosh - Acobamba-Tarma.


• Tiene una subgerencia de promoción de la inversión la cual a su vez cuenta con tres áreas: Proyectos productivos, Exportaciones y Competitividad. • La dirección apoya a la producción agrícola de alcachofas, papas nativas, yerbas aromáticas. • En asuntos pecuarios: ganado lechero e inseminación artificial. Esto solo se hace en la zona del Valle del

• Su área no participa directamente en proyectos de apoyo a la producción • Lo que ha observado acerca de ellos es que, a pesar de ser aun pocos, su número se ha ido incrementando

• No trabajan directamente este tipo de proyectos pero se ha comenzado a trabajar los asuntos de turismo vivencial

• Esto se realiza con la mediante la administración del ingenio de trucha existente en la zona, el cual produce 170.0 Tm de truchas anuales con reporte de ventas en S/. 100,000.00 de las cuales el 70 % se gasta en alimentos y 30 para remuneraciones del personal contratado

• Se realiza mediante la promoción, conformación y consolidación de cadenas productivas en cultivos como crianzas en toda la región. • En cultivos existen 7 cadenas productivas funcionando: Frijol , quinua, orégano, alcachofa, cebada, papa semilla y maca ecológica. En crianzas existen 6 cadenas conformadas en vacunos lacteos y 1 en animales menores.





Turismo Dirección



Mantaro y la Zona Altoandina • Su apoyo va hacia las partes débiles de la cadena productiva, por ejemplo los temas de comercialización • En este caso se tiene problemas para concertar a los productores. Los compradores a su vez no quieren comprar a los productores organizados porque el precio es más alto. Esto ocasiona que los productores finalmente se queden con una pequeña parte de las ganancias. • Finalmente, el principal problema es articular la producción con el mercado

Mesas de Diálogo y Actores

Involucrados

• Las mesas tienen problemas pues en ella cada uno de los participantes trata de favorecerse • Actualmente se tienen planeadas hacer pasantías para productores agrícolas.

• Existen dificultades para realizar las coordinaciones entre los distintos actores.

• Participan en comités de gestión de la Reserva Nacional de Junín, del Santuario histórico de Chacamarca y de la reserva paisajística

• Se hacen mesas de diálogo fomentando la actividad pesquera en la Región. • En caso a futuro proyecto de ingenio a implementarse en el Distrito de

• En toda la gestión que se realiza para conformar y poner en funcionamiento las cadenas productivas se dan las mesas de dialogo y concertación para llegar a acuerdos y consolidar la conformación de la





Turismo Dirección



En este proceso participaran las mesas para decidir quiénes, a dónde y cuántos van a participar de dichas pasantías.

Comas esta se viene realizando mediante mesas de concertación con el Gobierno regional, en convenio con la Universidad Católica de Lima y participa también la actividad privada para que brinde asistencia técnica.

cadena productiva. • En todas ellas participan entidades pública y privadas involucradas en algún eslabón de la cadena

Logística

• Tienen problemas con las computadoras • Algunas son muy antiguas y ya dejan de tener funcionalidad • No cuentan con vehículos. Si necesitan alguno deben coordinar con las demás áreas de la región o sino contratan alguno con cargo a los proyectos que ejecutan (debe de estar presupuestado)

• Tienen carencia de equipos de computo aunque con el cambio de las normativas (reposición) ahora se puede reponer el equipo de cómputo que se ha desactualizado • No cuentan con vehículos

• Cuentan con una computadora que necesita ser repotenciada o cambiada • Tampoco cuentan con vehículos

• Se encuentra debidamente equipado. Aunque la mayoría de las PC son de Pentium II y III. La movilidad es de uso común y puede cubrir el trabajo a realizar.

• Los proyectos que se desarrollan a través de las Agencias Agraria no implementan a estas logística. No se cuenta con computadoras actualizadas, limitando la consolidación de información. • Los vehículos que se cuentan en las Agencias Agrarias, por su antigüedad (mayor 25 años) están muy depreciados, malogrados y por falta de recursos económicos no se da mantenimiento y reparación, no usando actualmente.

Convenios Interinstitucionales

• Trabajan con los municipios y con las OPD’s

• No mantienen este tipo de acuerdos salvo el trabajo que coordinan con los gobiernos

• Se tienen convenios con el CIED y con REDES

• Los convenios que realizan son con Universidad Católica para

• Se han realizado algunos convenios con, ONG ; CEDIPA. CARITAS, etc.





Turismo Dirección



locales • Con el sector privado se trabaja con agencias de viaje, restaurantes, artesanías

incentivar la actividad pesquera en la región.

• Se realizan proyectos de desarrollo rural en asistencia técnica mediante INCAGRO y canales de regadio y viveros con PRONAMACHCS

Recursos Humanos

• Hay deficiencias con relación al personal • El personal que se encuentra nombrado no tiene un buen desempeño. Se observa mayor emprendimiento por parte del personal contratado • Tienen en su oficina 4 nombrados, 2 técnicos y 15 contratados en diferentes proyectos

• Hay dificultad para encontrar al personal idóneo para las funciones de la OPI • El MEF apoya en las capacitaciones pero este apoyo tiene deficiencias. • Las formación para aprender a elaborar proyectos de inversión pública no puede darse en solo tres meses • La oficina cuenta con 5 personas nombradas (incluyendo al jefe), 2 contratados estables y 6 contratados eventualmente

• Cuentan con 2 personas para hacer su trabajo, se necesitan4 por cada una de las 3 áreas: Artesanía, promoción de turismo y estadística. Estas 4 personas serían (1 director de línea, 2 especialistas, 1 técnico)

• Cuentan con 3 profesionales biólogos pesqueros , están bien capacitados y tiene experiencia. • En total existen 12 nombrados y 15 por SNP. Adicionalmente existen 24 personas que trabajan y se les paga por ingresos propios.

• La Región cuenta con 117 trabajadores de los cuales el 50% es personal administrativo. En Promoción Agraria(que promueve desarrollo rural), existen 24 nombrados y 16 contratados por SNP. De los cuales 12 SNP distribuido en sus 8 Agencias Agraria atienden las cadenas.


• Capacitaciones en identificación de proyectos productivos

• Normativa y técnicas de evaluación del sistema nacional de inversión pública.

• Siempre se capacitan mediante el apoyo de PROMPERU y MINCETUR • Se ha hecho un curso regional de turismo, por la calidad de los expositores se tuvo buena

• Básicamente se requieren capacitaciones en lo referente a normas técnicas y metodologías modernas de evaluación y formulación de

• Constantemente se le capacita al personal profesional y técnico. Tanto a nivel de formulación de proyectos como en la promoción de las cadenas productivas.





Turismo Dirección



convocatoria a nivel regional

proyectos.

Sistemas de información y de

rendición de cuentas y demás

• No cuentan con sistemas e información ni de rendición de cuentas.

• No cuentan con un sistema pero se encuentra en implementación un sistema que vincule el SNIP con el SIAF

• No tienen. Alimentan la base de datos turístico del MINCETUR

• Se cuenta con un sistema de recolección de datos para empadronar todas las piscigranjas existentes en la Región.

• En materia presupuestaria, no existe problemas por cuanto se encuentra implementado el SIAF. En información agraria existe una Dirección específica que mediante trabajo de campo recopila la información correspondiente de los cultivos y crianzas en las campañas agrícolas. Los mismos que se encuentran sistematizada y se remite mensualmente al nivel Central donde la mas relevante se encuentra en la pagina web.


• El plan se ha comenzado a reformular para el 2008 - 2015

• Los proyectos se ajustan a este plan, pero aun no está terminado • Es una adaptación del plan de la CTAR

• Se está trabajando por incluir con mayor fuerza el eje turístico dentro del plan que se está elaborando

• En el distrito de Comas, Ingenio y otros donde la actividad de las piscigranjas de truchas es significativo, se interviene como participante para lograr acuerdos de desarrollo concertados.

• Las mesas de dialogo derivan en mesas de concertación donde se suscriben acuerdos, convenios y compromisos en firme, como contratos para dación de insumos, financiamiento, servicios de asistencia técnica, transformación en mayor valor agregado y comercialización que





Turismo Dirección



comprende las cadenas productivas promovidas por la Región.


• La participación es amplia, pero los recursos son limitados • Se ha observado que alcaldes distritales participan en el proceso y desean colocar proyectos ahí.

• El proceso es complicado pero ha evolucionado de manera favorable en la región • A veces hay problemas por la carencia de recursos, por ejemplo, para el año 2006 se contaba con 52 millones de presupuesto mientras que las demandas están por encima de los 300 millones. • Para el año 2006 se ha observado la creación de bloques provinciales para la priorización de proyectos.

• Se han coordinado proyectos en este proceso pero no han sido incluidos • Actualmente este proceso ha evolucionado de manera positiva, de proyectos locales a proyectos provinciales.

• Como esta en formulación proyectos de inversión para la un futuro ingenio, todavía no se participa en presupuesto participativo.

• Se maneja un exiguo presupuesto enviado por el nivel Central de Ministerio, para la Dirección de Promoción Agraria • Los acuerdos concertados en las cadenas productivas, conllevan a su financiamiento. • Los proyectos de inversión para el desarrollo rural propuestos por la DRA generalmente tienen un periodo de 3 años y se han propuesto en el marco del SNIP.


• En tanto a los temas limítrofes existen problemas, los cuales se coordina con la PCM

• Las personas que trabajan en el área de acondicionamiento territorial son 6: 2 geógrafos (2,700 soles), 3 técnicos (700 – 800 soles) y el subgerente (2,500 soles)

• No ve estos temas • En esta Dirección no se realiza

• Se están realizando proyectos pero desde otra área del Gobierno Regional

Distribución del Presupuesto y • • Por grupo de gasto:

o 89 % Gasto Corriente





Turismo Dirección



gasto en Estudios de Preinversión

o 10 % Gasto en inversiones o 1 % Gasto de Capital • Por ámbito geográfico o 70% Áreas rurales o 30% Áreas urbanas • Recursos destinados a estudios de preinversión para el año 2007: S/. 470,500


• Hay que coordinar todo el trabajo que se realiza por parte de las OPD’s cada una quiere figurar y ocasionan superposiciones • Hay que atender a las zonas que se encuentran abandonadas por ejemplo la zona del Valle del río Apurímac - Ene

• Mejorar la adecuación cultural de los distintos proyectos de inversión • Se dan casos en los que los proyectos no tienen mayor impacto debido a que la población no está acostumbrada a este tipo de instalaciones • En algunos casos estos proyectos deberían ir vinculados con un componente de asistencia técnica o capacitación a las personas.

• Mejora en la tecnología de producción (sistemas de riego) • Mejora en el manejo de riesgos para la producción. Por el cambio climático hay muchas pérdidas • Trabajo de identificación y sensibilización de la identidad cultural de las poblaciones

• Se necesita un generar proyectos de nuevos ingenios en zonas de potencial que existen en la región • Focalizar y demarcar zonas de producción adecuadas con más ventajas para la producción de la pesca que conlleve a reducir costos y sacra un buen producto en calidad y costos convenientes para su comercialización. • Mejorar el sistema de comercialización.

• Reestructuración total del sector agrario, planteando nuevos enfoques de desarrollo. • Se debe trabajar en base a procesos de desarrollo y gestión por resultados. • Consolidar las organización de productores, debido a que estos se encuentran muy dispersos e individualmente son débiles. • Ser promotor de acuerdos de concertación para el desarrollo del campo, mediante las cadenas productivas.


Anexo No. 7: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Huamanga


Sub Gerencia de Desarrollo Económico

Gerencia de Planificación y Presupuesto

Nombre Ing. Rosita Ayala Luís García Godos Cargo Sub gerente de desarrollo económico Responsable del área de planificación

Correo electrónico [email protected] [email protected] Teléfono de Contacto 066 9640624 066 318659

Enfoque De Desarrollo Rural

• Es el desarrollo de las potenciales de las áreas rurales que deben priorizar los temas de proyectos productivos más que los temas de infraestructura

• Se basa en el desarrollo de las capacidades de las personas que viven en las áreas rurales

• Se debe en el empoderamiento de la sociedad civil

Labores que realiza • Apoyo y asesoramiento de las actividades

económicas desde tres frentes: MYPES, Turismo (Distrital) y proyectos productivos

• Se encargan del planeamiento de todas las actividades en el año fiscal

• Compromete presupuestal todos los proyectos • Funciona como ente normativo en las áreas de

racionalización, planeamiento


• Se tiene bajo presupuesto • No cuentan con logística • Hay problemas con el personal nombrado que no quiere capacitarse ni tiene estimulo

• En su área no hay muchos problemas, más que la falta de personal para atender asuntos relacionados con la provincia • Ha visto problemas en la ejecución misma de los proyectos. No hay recursos y esto se debe a la baja tributación


• Se hacen a través del área de MYPES para la formulación de proyectos productivos. • Actualmente se vienen trabajando 8 de estos proyectos • También se están elaborando ideas de negocio estructuradas

• Se evalúan los proyectos en la OPI de la provincia dentro del marco del SNIP


• Se brinda apoyo a la producción mediante apoyo técnico y de capacitaciones, tratando de vincular la producción con los mercados • El enfoque que se le está dando es el de seguridad alimentaria • Se trata de favorecer a mujeres principalmente

• El municipio es un ente de desarrollo local y de promoción. Esto limita la participación del municipio en actividades propiamente productivas. Su trabajo se orienta a la asistencia técnica y promoción únicamente.


• Se han creado en Ayacucho mesas técnicas de productos específicos • Las mesas van trabajando bien, pero dentro de

• Son específicas y por temas • Se espera que el proceso se haga realidad. Es decir, no hay mucha fe con relación a lo que las mesas pueden lograr






estos espacios la autoridad que puede representar el gobierno local viene siendo debilitada • Las ONG’s ven a los gobiernos locales como incompetentes (sobre todo a los distritales) por ello tratan de operar al margen de estas instancias de gobierno.

(“no tienen pies, ni cabeza”) • La gerencia a aportado a las mesas con ideas pero estas no han sido escuchadas

Logística

• La principal carencia logística es la de movilidad. El personal se mueve en transporte público, lo cual se traduce en pérdida de tiempo y de horas de trabajo. • Se cuenta con tres computadoras para toda el área, pero se requieren 12. Actualmente hay una máquina que es propiedad de uno de los trabajadores y también el mismo personal trae sus computadoras portátiles.

• No tienen muchos problemas ni de cómputo ni de movilidad, a diferencia de otras áreas que sí tienen estas carencias.


• Trabajan con algunas ONG’s que ven temas productivos • También con gobiernos locales dentro de la provincia • Principalmente mantienen acuerdos con organizaciones sociales de base

• No tienen convenios más que con algunas municipalidades distritales que solicitan apoyo en la parte técnica, dentro de las actividades que esta subgerencia realiza.

Recursos Humanos

• El área va bien en términos de recursos humanos. Casi todo el personal es contratado (14 de 18 personas) por proyectos con sueldos que van desde los 1,200 a 1,800 soles • Donde sí se observan carencias graves es en las municipalidades distritales que no cuenta con personal

• El área tiene en total 10 personas en tres áreas: planificación y presupuesto, racionalización y estadística, y en la OPI • Necesitarían más personal para realizar las labores de la provincia, más no tienen problemas para la atención de los requerimientos del distrito

Capacitaciones para el Área • Se requieren a nivel de proyectos productivos, de articulación al mercado y de manejo post cosecha de la producción

• Se requería con urgencia, pero esto se está compensando con un diplomado en cooperación con la Universidad San Cristóbal de Huamanga. Estas capacitaciones se encuentra relacionadas con: i) Marco institucional – administrativo de la gestión municipal; ii) Fortalecimiento institucional; iii)Planeamiento institucional y a gestión financiera municipal (instrumentos); iv) Gerencia de proyectos; v) Sistema




Nacional de Inversión Pública y; vi) Participación ciudadana

Sistemas de información y de rendición de cuentas y demás • No tienen uno establecido

• No tienen más que el SNIP • Se tiene en implementación un software a de interconexión de las diferentes áreas del municipio

Plan de desarrollo Concertado

• Ha sido un plan que ha resultado de la participación de gran parte del pueblo, por ello tiene respaldo

• Se cuenta con dos planes, uno de la provincia (2000 – 2011) y uno del distrito (2003 – 2013) • El plan de la provincia ha sido un plan bastante sólido, pero requiere que se le actualice pronto • Una debilidad de este plan es que se hizo solo bajo un enfoque de potencialidades y no bajo un enfoque de desarrollo humano que es lo que actualmente se exige dentro del marco de transferencias de competencias (al menos desde el MIMDES)


• No participan quienes deberían participar: gremios y organizaciones de base • Hay un sesgo en la participación de los alcaldes en relación a la infraestructura. Esto es aceptado por la población. Con ello se aseguran votos y simpatía del pueblo.

• El proceso se inició el 2003 • Se ha tenido falencias como la baja convocatoria de las organizaciones. Ahora, mediante las capacitaciones se ha logrado incrementar la participación fortaleciendo el proceso • Se brinda asistencia técnica, por solicitud, a los gobiernos distritales en temas de convocatoria y priorización de proyectos.


• Dentro de la provincia se ha tenido problemas con las invasiones • Hace falta completar la formalización de la propiedad privada • No se cuenta con un plan de acondicionamiento

• Es un tema que se tiene postergado • Se tiene un plan director desfasado, pero que en términos prácticos no sirve. O sea, no tienen • Se están elaborando estudios para el acondicionamiento a través de una sola área de planeamiento adscrita al área al desarrollo urbano.

Distribución del Presupuesto •

• Por grupo de gasto: • 40% Gasto Corriente • 60% Gasto de Capital • Por ámbito geográfico • 10% Áreas rurales • 90% Áreas urbanas


• Se requiere incrementar las actividades productivas en las áreas rurales de la provincia e incluso del distrito

• Incrementar la voluntad política para atender los problemas del agro • Los especialistas de cada área se deben comprometer con




• Incentivar las actividades turísticas en las zonas rurales de las comunidades • Promocionar los cultivos no tradicionales y la ganadería. Existe un gran potencial en el área de productos orgánicos y saludables • Mejorar la logística agraria. Las agencias agrarias apenas pueden atender a la población de las provincias. No cuentan con camionetas ni motos en buen estado, ni tampoco con combustible.

el desarrollo rural. Hay dinero pero las inversiones no tienen mayor impacto, al margen de destinarse mucho a gastos administrativos • Se deben promover actividades sostenibles en las poblaciones vulnerables y organizaciones de base


Anexo No. 8: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Lucanas-Puquio

Nombre Sr. Luis Ylizarve Camargo Francisco Ruiz Saldaña Cargo Gerente Municipal Provincial Dirección de Presupuesto y Planificación

Correo electrónico [email protected] [email protected] Teléfono de contacto 066-452224 066- 452224

Enfoque de desarrollo rural

Tenemos conocimiento de la importancia que implica generar el desarrollo en nuestras zonas rurales, pero aquí en la provincia hay tantas demandas de la población que en lo posible tratamos de destinar algo del presupuesto para proyectos de desarrollo rurales, es mínimo lo que podemos hacer, desearíamos poner mas énfasis en el tema, pero hay que ser realistas sin recursos económicos es imposible. Hay mucha falta de voluntad política por parte de nuestras autoridades.

No tenemos presupuesto exclusivo para desarrollo rural, los recursos se destinan para obras de impacto en donde se benefician varios distritos como por ejemplo una carretera, los recursos están destinados principalmente a proyectos básicos como saneamiento agua desagüe, internet, construcción de vías de acceso y canales de riego y para el próximo año se esta trabajando en la elaboración de proyectos productivos, ya que entendemos que de ese modo podremos ayudar a crecer a nuestros campesinos y ganaderos.

Labores que realiza En temas de desarrollo rural, queremos empezar trabajos en base a mejorar el abastecimiento de agua para riego de las chacras, tratamos de mejorar las condiciones que faciliten que nuestros campesinos

Nos encargamos de la elaboración de perfiles control de ingresos y gastos de la municipalidad, adecuamos los gastos que tenemos de acuerdo al presupuesto que nos destinan, en general es muy poco lo que se puede hacer si se piensa en implementa mas funciones si no se cuenta con los recursos necesarios.



Problemas que tiene para realizar sus labores

El problema para poder realizar nuestras funciones adecuadamente es principalmente financiero, en ese punto no se puede hacer un trabajo como desearíamos para mejorar nuestras capacidad de gestión, porque estamos sin un presupuesto adecuado a nuestras necesidades, no podemos contar con profesionales de nivel porque no hay como pagarles, no podemos realizar capacitaciones a todos por falta de presupuesto, nuestros recursos son mínimos y eso nos limita en todo aspecto, y ahí no podemos ni siquiera realizar coordinaciones para apoyar el desarrollo rural de una manera eficiente. la gran limitante para poder revertir esto son las normas nacionales de austeridad, lo que no nos permite potencializar nuestras capacidades, sin embargo como municipalidad tenemos la obligación de recibir mayores funciones y competencias del gobierno nacional y eso implica gasto, por ejemplo la ley dice que es competencia municipal contar con un área donde se trabajen temas de medio ambiente, y la pregunta es y de donde sacamos presupuesto para eso, quien nos da la plata, Los recursos que nos transfieren en forma ordinaria son mínimos

No se cuenta con la cantidad de personal suficiente, deberíamos de trabajar 6 personas como mínimo pero nuestro presupuesto solo nos permite contar con 3, por lo tanto en muchos casos las funciones que asumimos se triplican, el ambiente de trabajo no es adecuado estamos amontonados entre escritorios y estantes,


En ese aspecto contratamos consultores para la elaboración de nuestros proyectos, no estamos en capacidad de hacerlo nosotros mismos, ya que carecemos de personal calificado para dicha función. El presupuesto que nos asignan muchas veces no alcanza para realizar los estudios que hemos planificado y mucho menos para ejecutarlos, nosotros dialogamos con la población a fin de darle prioridad a los proyectos mas requeridos.

Para la elaboración de estudios de preinversión de proyectos grandes se contrata personal, en muchos casos los consultores te realizan un estudio a un monto manejable con la condición de que cuando se apruebe ellos sean los que vean y dirijan el manejo de la obra, es difícil que las municipalidades se dediquen a la elaboración de proyectos porque el costo es altísimo.


Promovemos el desarrollo local, con funciones compartidas y funciones exclusivas de cada área de nuestra municipalidad, obedeciendo a estructura orgánica que tenemos, apoyamos a la infraestructura básica a través del transporte, a través del desarrollo de capacidades.

Se apoya a través de información sobre proyectos que ayuden a que los pobladores puedan generar sus propios recursos en base a crianza de animales o agricultura, según el interés de la población se organizan capacitaciones y charlas con apoyo de profesionales de universidades o ministerios.

Mesas de dialogo y actores involucrados

Se realizan en cada distrito, en reuniones con sus representantes, alcaldes y presidentes de las distintas organizaciones de base de cada anexo y centro poblado, para tocas temas como el presupuesto participativo y para hablar de los problemas que aquejan a cada zona. En ello hay participación total de la población.

Las mesas de dialogo que se han realizado son netamente para tratar el tema de presupuesto participativo, y en otros casos para tratar temas de la ejecución de las obras según la zona donde este destinado el proyecto, la participación es general, hay mucho interés de la población, se cuenta con la presencia de autoridades y representantes de cada institución como colegios, la policía nacional, asociaciones de comerciantes y empresas de transporte, el papel que se desarrolla ahí consta de dos pasos primero nos dirigimos a las zonas para conocer las necesidades de la comunidad y luego en otra fecha regresamos para coordinar y dar prioridad a los proyectos que mas se requiere.

Logística

Aquí hay que estar actualizando nuestras maquinas, la tecnología avanza, nuestras maquinas tienen una antigüedad de 8 años, y si se quiere poner un programa de actualización de acuerdo al área de trabajo, nuestras maquinas ya no responden, la mayoría aquí son Pentium 3, y en términos de eficiencia no son las mas recomendables pero tenemos que acomodarnos de acuerdo a lo que tenemos. En cuanto a los muebles de oficina todos son muy antiguos, se requiere renovar..

Tenemos maquinas que están en buen estado pero no son las mas recomendables para el tipo de trabajo que realizamos, nosotros requerimos de programas que nos faciliten la ejecución de nuestras labores y nuestras computadoras no se adaptan a las ultimas versiones, de este modo se genera un atraso y sirve poco tener capacidad humana con instrumentos que te limitan , si hablamos de mejorar así no se puede hacer mucho.

Estado de vehículos

Tenemos un volquete que tiene 20 años, nuestros vehículos son antiguos muchos de ellos ya no son muy útiles debido a la falta de mantenimiento y si están operando es porque nosotros hacemos todos los esfuerzos necesarios para que todavía pueda funcionar, pero en si ya son vehículos que no prestan servicio de acuerdo a las demandas que tenemos. en ese sentido se necesita renovarlos. lo que hemos visto es que mas se gasta en su mantenimiento y ante eso preferimos darle de baja y alquilar otro momentáneamente.

Para poder disponer de un vehiculo tenemos que coordinar con otras áreas ya que no se cuenta con movilidad propia, en su mayoría se alquilan vehículos para poder cumplir con las funciones de visita a los distritos que solicitan reuniones con nosotros.

Recursos Humanos

El personal estable no es profesional, el 80% de nuestro personal no es profesional, de los 48 nombrados uno es profesional, el resto desarrollan sus actividades en relación a su experiencia, quisiéramos capacitar en desarrollo de capacidades pero no hay montos para ello. el personal contratado esta mientras duran los proyectos de ahí se van, no se cuentan con sueldos justos y encima no hay ambientes cómodos para realizar las funciones de nuestra competencia, en ese sentido que se le puede exigir al personal.

El principal problema que se tiene es el escaso presupuesto que no permite contratar a personal idóneo para cada función, aquí en mas de una vez se triplican las actividades de cada personal, actualmente trabajamos 4 personas una contadora, un economista jefe de presupuesto, un economista jefe de OPI que solo viene dos veces por semana y una secretaria, en esas condiciones es difícil brindar un trabajo eficiente. si tan solo podríamos contar con un presupuesto mas cercano a nuestras necesidades, se podrían implementar y mejorar muchos aspectos que son de mucha prioridad en este momento.

Capacitaciones para el Area

Se requiere con urgencia capacitarlos en temas del SNIP, en temas de compras y licitaciones, nosotros hacemos lo posible por enviarlos a todas las capacitaciones a las que nos invitan. Es importante que nuestro personal se capacite en lo necesario para aportar conocimientos y realice con buen criterio las funciones que se les asigne.

Hemos asistido a las capacitaciones organizadas por el MEF en cuanto al SIAF y el SNIP, el personal de cada área como abastecimiento presupuesto y OPI están obligados a asistir , de ese modo se mejora la capacidad de trabajo de nuestro personal, en ese aspecto se deberían de organizar mas capacitaciones, al contar con personal actualizado en temas de las funciones que realiza beneficia a la municipalidad que quiere brindar mejor servicio a la población.

Sistemas de Información y de rendición de cuentas y demás

Eso es costoso, en teoría se debería de contar como mínimo con un sistema de información y registro de los avances de los proyectos que se ejecutan, pero la creación de un software para la institución es una inversión que no esta dentro de lo presupuestado y hacer eso nos obligaría a postergar temas prioritarios, además con las maquinas que tenemos un sistema actualizado solo lograría que sean mas lentas de lo que ya son.

Tenemos demasiados problemas para procesar información en línea con el SIAF o el SNIP. Aparte de ello es muy importante contar con un sistema propio donde podamos registrar nuestra información y los trabajos que se vienen realizando, pero quizá para el próximo año se pueda implementar, actualmente es imposible el presupuesto con el que se cuenta esta destinado para otras cosas.


Contamos con el plan de desarrollo provincial donde se hace un diagnostico de todos nuestros distritos y de los trabajos que se quieran implementar para su desarrollo, y también tenemos el plan de desarrollo distrital, ambos elaborados por la población, instituciones publicas y organizaciones de base de la provincia.

Se cuenta con el plan de desarrollo provincial y distrital de cada uno de nuestros municipios.


En la elaboración del presupuesto participativo no se tienen en cuenta un monto exacto para desarrollo rural, pero si tratamos en lo posible de darle prioridad a los gastos para proyectos básicos que se van a realizar en beneficio de la población, la participación en esto es total, hay un trabajo organizado entre la municipalidad y la población.

Puntualmente para desarrollo rural no tenemos un presupuesto asignado. En lo que se puede destinamos presupuesto para proyectos básicos previa coordinación de la población y las autoridades, donde después de un dialogo se prioriza las obras a ejecutarse.

Fuentes del presupuesto

Foncomun distrital y provincial, Focam, regalías mineras, canon forestal y canon minero. Presupuesto exclusivamente para desarrollo rural no hay, de lo que tenemos algo tratamos de destinar para ello, pero generalmente no se da. En la capital todavía la población responde en cuanto a los pagos que deben de realizar, pero aquí en las provincias es todo lo contrario, la pobreza de nuestras comunidades impide que la gente cumpla con sus contribuciones, a veces un sol se demoran hasta 2 meses para pagar, esa es la realidad en que vivimos, por lo tanto tampoco se les puede exigir mucho.

Articulación con el sector publico.

Uno de los principales problemas que enfrentamos es la falta de comunicación directa entre el gobierno provincial y el regional, no hay carreteras en buen estado, y mucho menos transporte fluido, las distancias son inmensas para llegar a Ayacucho y por lo mismo tampoco ellos pueden venir, todo eso nos dificulta para llevar una buena articulación. En cuanto a nuestros distritos también tenemos la misma dificultad porque la ubicación geográfica impide que lleguemos cada vez que se necesite.

No es muy buena la articulación con el gobierno regional, incluso para poder coordinar tenemos que estar viajando hasta Ayacucho y eso genera gastos innecesarios que si se podría contar con una oficina descentralizada del gobierno regional seria mas fácil el dialogo y la ejecución de trabajos destinados a mejorar la provincia en sus diferentes aspectos. en cuanto a los gobiernos locales ahí si se hace todo lo posible por conocer sus demandas y trabajar conjuntamente en la solución de sus necesidades a través de visitas a cada comunidad, no siempre se puede cumplir con todos los distritos , pero en lo posible hacemos los mejores esfuerzos. algo que tampoco se ve es alguna oficina del programa sierra exportadora, muchos de nuestros campesinos quisieran tener apoyo de esa parte pero no hay nada, aquí en Lucanas eso solo es nombre, la articulación no es muy adecuada, debería de mejorarse en ese aspecto.

Apoyo del sector privado

Hay instituciones no gubernamentales que apoyan a la población a través de charlas de presupuesto participativo y fortalecimiento institucional, en ello participan representantes de nuestros centros educativos, de asociaciones de comerciantes agricultores y ganaderos.

Hemos tenido el apoyo de la universidad de Huamanga a través de charlas en temas de desarrollo productivos como crianza de cuyes, y mejoramiento de razas de ganado. También han venido ONG para apoyarnos con temas de presupuesto participativo dirigidos a la población y fortalecimiento institucional dirigidos alas trabajadores de la municipalidad.

Que se necesita para mejorar el desarrollo

rural

Puntualmente presupuesto, tener uno adecuado que se ajuste a nuestras necesidades ayudaría mucho para trabajar en temas de desarrollo rural, se implementaría una oficina con personal preparado para elaborar proyectos y fomentar capacitaciones en nuestros distritos y anexos.

Se requiere de personal calificado, de una oficina que dirija proyectos destinados al desarrollo rural, se necesita un mejor presupuesto, el que contamos actualmente nos limita en demasiadas cosas y lo único que nos queda es trata de acomodarnos a lo que tenemos.

Anexo No. 9: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Provincial de Huancayo

Problemas o áreas criticas Unidad Formuladora de Proyectos. Instituto de Promoción de la Inversión Privada y Cooperación Técnica Internacional

Nombre Econ. Arturo Araujo Porres. Lic. Juan Gonzales Diaz Cargo Responsable MPU Director Correo electrónico [email protected] [email protected] Teléfono de contacto 064-211799 Anexo 249 064-9609158 / 064 9497035

Enfoque de desarrollo Rural • En cuanto a desarrollo rural casi nada se toca

en la Municipalidad, por que no se tiene recursos económicos y personal necesario en desarrollo rural

• En base al diagnóstico realizado a todos los distrito de la Región Junín se están haciendo perfiles de desarrollo por orden de prioridad.

Labores que realiza • Todas las gerencias están involucradas en

desarrollo urbano. No se cuenta con gerencia exclusiva para desarrollo rural.

• Diagnóstico y elaboración de perfiles de proyectos de desarrollo, para gestionar ante la cooperación técnica internacional u otras instituciones sectoriales como es el Ministerio de Energía y Minas para electrificación.


• Falta de una dirección que se encargue los temas de desarrollo rural específicamente ya que los distritos mediante Los planes de desarrollo concertado solicitan

• Todavía están en proceso de implementación, hace dos meses, que iniciaron. No cuentan con presupuesto específico, actualmente se mantiene por escasos recursos propios de la Municipalidad.

Estudios de preinversión • No existe para desarrollo rural, todos son de

desarrollo urbano. • Actualmente se basa en la Oficina de

Cooperación Técnica Internacional

• La oficina realiza los proyectos de desarrollo de los distritos a nivel perfiles y luego se busca su financiamiento

Apoyo a la producción • Ninguno

• Una vez aprobados los perfiles se busca financiamiento interno o externo.


• Se dan a través de las Planes de Desarrollo concertado sea provincial o distrital.

• Se busca involucrar a los distritos, el MINAG. MINIEDU, SALUD, etc y Cooperación Técnica Internacional.

Logística • No se cuenta para desarrollo rural

• Se cuenta con 2 computadoras actualizadas, en las cuales se viene consolidación la información recopilada.

• No se cuenta con vehículos por cuanto precien estamos implementándonos


• Se trabaja coordinadamente con el MINAG y para disponer de información se tiene convenio con el INEI.

• Ninguno.



Problemas o áreas criticas Unidad Formuladora de Proyectos. Instituto de Promoción de la Inversión Privada y Cooperación Técnica Internacional

Recursos humanos • Cuentan con 4 profesionales Arquitecto, Forestal, economista y Agrónomo

• Se cuenta con 3 personal administrativo y un profesional de proyectos que viene elaborando los perfiles

Capacitaciones para el área • Necesitan capacitación para ser mas competitivos en la técnica. • Por determinarse

Sistemas de información y de rendición de cuentas y demás • Se da en el marco del SNIP. • En implementación


• Se promueve los planes de desarrollo concertados a nivel provincial y distrital. • Participamos a los que desarrollo el municipio.

Acondicionamiento territorial • En esta Dirección no se realiza • No nos corresponde.

Distribución del presupuesto

• Por grupo de gasto: o 74% Gasto Corriente o 26% Gasto de Capital

• Por ámbito geográfico o 20% Áreas rurales o 80% Áreas urbanas


• A través de los presupuestos participativos integrar más los planes de desarrollo concertado del medio rural.

• Generar proyectos de inversión de carácter productivo para los distritos y comunidades campesinas alejados.

• Se necesita un involucramiento real y sustentable de las entidades públicas y privadas comprometidas con el desarrollo de la producción.

• En base a un buen diagnostico de la realidad rural, generar proyectos de desarrollo que sean financiados por cooperación técnica internacional o internamente por el gobierno central


Anexo No. 10: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital Mariscal Cáceres

Nombre Sr. Eugenio Cárdenas Flores Cargo Alcalde

Teléfono de contacto 067-830054 / 064-9830933 Enfoque de desarrollo

Rural • Proyectos del pueblo productivos en piscigranjas de truchas, plantaciones de frutales (palta, lúcuma y granadilla) y

crianzas de cuy.

Labores que realiza • Proyectos productivos en crianza de cuy, irrigaciones en canales de irrigación C.C carpas – Unión – Paraíso. Plantaciones de eucalipto, tara, etc.

Problemas que tiene para realizar su s

labores

• El factor económico es muy bajo(S/.400,000.0) al año. • Según el INEI EL Distrito de Mariscal Cáceres no esta considerado como zona de extrema pobreza. • La zona es muy lejana que dificulta acceso de movilidad. • El 60% del presupuesto se gasta en la administración y 40% gastos corrientes para obras.


• Existe estudio técnico de piscigranjas. Alcantarillado con el Ministerio de Vivienda que todavía no es atendido. • Con FONCODES se tiene existe cofinanciamiento con presupuesto participativo


• No existe apoyo de las ONG, tampoco de la provincial, a pesar de gestionar en ella. • Por ser un distrito pequeño, no le dan facilidades , o se concretiza • Apoyo a la producción agropecuaria, en mejoramiento ganado vacuno, mejoramiento pasturas. • En la siembra de los cultivos, el abono que prometió el gobierno no llegó.

Mesas de Diálogo y Actores Involucrados

• Existe poco dialogo para beneficio del pueblo. Con dialogo se logró el proyecto Mantaro – Tara, por gestión propia pero no existe otras instituciones que apoyen.

Logística • El volquete y antena parabólica de comunicación están malogrados. • Las computadoras que se tienen están obsoletas, lo que provoca una atención lenta al público. • En el municipio no tiene movilidad propia.


• Con PRONAMACHCS, para generar plantones y reforestar algunas comunidades. • Con el Ministerio de educación para incentivas mas educación en la población.

Recursos Humanos • Cubierto casi en su totalidad por personal administrativo: tesorero, contador, registros públicos, etc se tiene un técnico agropecuario.

Capacitaciones para el Área • Si, esporádicamente

Sistemas de Información y de

Rendición de Cuentas y Demás

• El contador maneja el SIAF, por la parte presupuestaria. Pero ninguno más.

Plan de Desarrollo Concertado • Si existe en consenso con las comunidades campesinas y Asociación de pobladores Urbanos.

Presupuesto • Se realiza cada año, para fijar las obras a financiarse.

Participativo Acondicionamiento

territorial • El distrito de Acoria por cercanía y beneficios a la población se quiere anexar Mariscal Cáceres • No se realiza un trabajo de acondicionamiento territorial

Distribución del Presupuesto



¿Qué se necesita para mejorar el desarrollo

rural?

• El contar con obras de agua y desagüe. • Impulsar los proyectos productivos rurales en consenso con la población de mucha pobreza • En base a datos del INEI, trabajar mejor para el desarrollo rural.


Anexo No. 11: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Churubamba Nombre Pascual Solorzano Repetto Cargo Gerente Municipal Correo electrónico [email protected] Teléfono de contacto 062 - 9732011.


• El desarrollo rural se da cuando mejora la calidad de vida de la población.

• Cuando se sensibiliza, capacita y educa a la población. Buscando disminuir el índice de analfabetos por ejemplo, Churubamba tiene este problema en la actualidad

Labores que realiza • Se implementa acciones con apoyo de las experiencias que se tienen en otras municipalidades y de acuerdo a su

manual de organización y funciones.


• No se cuenta ni con personal ni con recursos materiales o monetarios

Estudios de Preinversión • No realizan

Apoyo a la Producción • No se tiene

• Mesas de Diálogo y Actores Involucrados • Se dan mediante los planes concertados.Pero que aun son débiles

Logística • Casi no tiene, si existen están desfasado de la realidad. Así las computadoras son antiguas, con programas obsoletos

Convenios Interinstitucionales • No se tiene con ninguna institución, al menos no de manera activa y permanente

Recursos Humanos • Existe personal encargado administrativo, faltan profesionales para el desarrollo rural.

Capacitaciones para el área • No tiene, por que no existe personal


• No se maneja otros aparte de los ya tradicionales

Plan de Desarrollo Concertado • Se dan en reuniones con los pobladores de la zona. No cuentan con este documento

Presupuesto Participativo • Se cuenta con presupuesto participativo de gobierno local año 2007.

Acondicionamiento Territorial • Se desconoce, no se hace

Distribución del Presupuesto

• Por grupo de gasto:

• 40% Gasto Corriente

• 60% Gasto de Capital

• Por ámbito geográfico

• 75% Áreas rurales

• 25% Áreas urbanas


• Capacitar al personal.

• Apoyo de la Región y ONG en obras que concierne al desarrollo rural

• Presupuesto participativo comprenda mas obras de desarrollo productivo.


Anexo No. 12: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Pariahuanca Nombre LIC OSCAR RUBEN JANAMPA COTERA. Cargo Alcalde Distrital de Pariahuanca Correo electrónico No tiene Teléfono de contacto 064 - 9812160.


• El desarrollo rural está muy atrasado y no atendido. • Si llega ayuda estas son esporádicas o pasajeras. • Algunas obras se hacen con intervención de PRONAMACH y FONCODES y allí queda. • Existe una ausencia de transformación para valor agregado de los productos y mercado grande para saber

que producir y a quien vender.

Labores que realiza • El municipio en base al presupuesto participativo, abre vías de acceso mediante carreteras (ya que no se

puede transportar lo que se produce-flete es caro). Atyuda en algunas canales de regadío. El alcalde y regidores conversa con las comunidades campesinas para ver mecanismos de apoyo.


• El principal es el presupuesto, no alcanza lo poco que existe es limitado de allí que poco a poco se avanza, no es como se planifica.

• Inexistencia de estudios técnicos y proyectos de desarrollo rural. Existen solo algunos a nivel de perfil. Falta personal especializado que los elabore y presupuesto para pagarles

• Existencia de maquinaria y equipos obsoletos que no son utilizados en bien de la comunidad Estudios de preinversión • Solo existen perfiles de proyectos en canales de riego que beneficiara a seis comunidades en este año

Apoyo a la producción • Una vez aprobados los perfiles se busca financiamiento interno o externo a través del presupuesto participativo u otras fuentes. Expresamente, no existe un apoyo a la producción.


• Existe la Asociación de Alcaldes de Micro corredor Económico San Fernando – Tulumayo – Pariahuanca, las cuales ha permitido recibir apoyo de diferentes frentes.

Logística • En cada área del municipio cuenta con equipo de computo Pentium IV, con fotocopiadora ye impresora, pero

ya se encuentra desactualizados • No se cuenta con vehículos propios de la comuna.

Convenios interinstitucionales • Con el Ministerio de Educación PRONAMA. • Instituto de Estadística e Informática INEI. • Ministerio de Transportes y Comunicaciones MTC.

Recursos humanos • No existe personal para el desarrollo rural en la zona. Solo el alcalde y los regidores salen para concertar que

se debe hacer y sugieren que se puede trabajar para el desarrollo rural. • Todo el personal que trabaja en este municipio es contratado.

Capacitaciones para el área • No tiene, por que no existe personal Sistemas de información y de rendición de cuentas y demás

• Solo a nivel económico financiero el SIAF está en implementación y es manejado por el contador. En otras áreas no existe ningún software o sistema de información implementado

Plan de desarrollo concertado • Existe la Asociación de Alcaldes de Micro corredor económico San Fernando – Tulumayo – Pariahuanca, las

cuales ha permitido recibir apoyo de diferentes frentes.

Presupuesto participativo • Se cuenta con presupuesto participativo de gobierno local año 2007. El proceso tiene sus dificultades en cuanto a la participación de la gente

Acondicionamiento territorial • Siempre hay disputas con distrito y comunidades limítrofes, no hay personal que se encargue de eso

específicamente • Se tiene pensado comenzar con estas tareas, pero por lo pronto hay otras prioridades

Distribución del presupuesto

• Por grupo de gasto: • 45% Gasto Corriente • 55% Gasto de Capital • Por ámbito geográfico • 70% Áreas rurales • 30% Áreas urbanas


• Obras y personal especializado para la atención del desarrollo rural. • Presupuesto que comprenda al Municipio compromiso con el desarrollo rural sostenido


Anexo No. 13: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital Santo Domingo de Acobamba Nombre Isaias Felipe Grabel Cano Cargo Alcalde Distrital Santo Domingo de Acobamba Correo electrónico [email protected] Teléfono de contacto 064 – 254633 / 064 – 9826388 / 064 – 811336

Enfoque de desarrollo Rural Se refiere a la explotación agrícola, principal actividad de la zona. En el distrito existen potencialidades, en especial la orgánica de papa, maíz, frijol, café, palto, granadilla, etc.

Labores que realiza En temas de apoyo a la producción se están construyendo canales de regadío básicamente Problemas que tiene para realizar su s labores

El presupuesto es muy bajo y no se puede hacer mucho. En agricultura y en temas de producción no se tiene apoyo de ninguna institución

Estudios de preinversión Recientemente por intermedio del MEF se ha formado la OPI; una Unidad Formuladora y Evaluadora de proyectos de Inversión integrado al SNIP.

Apoyo a la producción Se formularon 6 expedientes para trabajar con Sierra Exportadora y PRONAMACHCS, pero no tuvo acogida ni apoyo.

Mesas de diálogo y actores involucrados No se han dado mesas de dialogo con instituciones.

Logística Si, esta implementada, con PC, camioneta, auto, volquetes, orugas, etc. Pero siempre hay déficit

Convenios interinstitucionales Solo con el MINAG se firmó un convenio para impulsar la fruticultura, ganadería y reforestación. Sin embargo por sus escasos recursos no se ha podido cumplir lo convenido

Recursos humanos El Distrito tiene 3 valles característicos: Yunca Chaquicocha, Pauran, San Fernando. En cada uno de estos tres valles existen técnicos agropecuarios. Pero nos hace falta un agrónomo y zootecnista

Capacitaciones para el área Se necesitan capacitaciones en temas productivos. Este año no se ha podido capacitar al personal Sistemas de información y de rendición de cuentas y demás

De acuerdo a las normas estamos integrados al SIAF, es el único sistema de información con el que se cuenta.

Plan de desarrollo concertado Se realizó de manera concertada y está de acuerdo a las necesidades de la población del distrito. Sin embargo ya se encuentra desactualizado por lo que se vienen reformulando para el año 2008.

Presupuesto participativo Se lleva a cabo de acuerdo a las normas establecidas, tenemos hasta el 15 de Diciembre para definir en canales de irrigación, infraestructura, carreteras, agricultura, ganadería, estudios de electrificación, etc. En el presente año el presupuesto está en S/. 1.1 millones y se encuentra en un avance del 80%, para el próximo año se contará con S/. 1.3 millones.

Distribución de su presupuesto



Planeamiento territorial Con Andamarca y Pariahuanca tenemos algunos problemas de delimitación territorial, por cuanto no hay

una demarcación definida. No se hacen más labores al respecto.


Llegar a la población que desarrolla el agro: - Construyendo canales de irrigación implementados con riego tecnificado. - Construir carreteras y más vías de acceso para integrar el 50% de la población rural dispersa y sin vías de acceso. - Capacitación a los agricultores, sobre todo en su organización


Anexo No. 14: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Huancaraylla Nombre Santos Quispe Nicodemos Cargo Alcalde Correo Electrónico [email protected] / [email protected] Teléfono de Contacto 066-831586


Tenemos la idea de impulsar proyectos productivos en agricultura a fin de que nuestros campesinos generen sus propios recursos, uno de los principales problemas que se presentan es que falta impulsar la producción para mercados, aquí todo es autoconsumo por lo mismo que no hay conocimiento de nuestros campesinos y mucho menos los recursos económicos para hacerlo. En desarrollo rural no tenemos un enfoque claro no hay conocimiento del tema ya que las condiciones económicas no lo permiten. Se necesita apoyo para poder elaborar proyectos.

Labores que realiza

Dirección y administración municipal, coordinación y supervisión de proyectos que beneficien al distrito. se fomenta la organización comunal a través del dialogo con los pobladores en donde a través de reuniones hablamos de los problemas de nuestras comunidades y buscar alternativas de solución, también se trabaja en la habilitación de calles (limpieza de piedras y desmonte con tractor) y en la construcción de pequeños canales de riego.


No se pueden elaborar proyectos debido a la falta de profesionales, además no se pueden tener como trabajadores del municipio porque nuestros recursos económicos nos limitan, eso dificulta nuestro trabajo

Estudios de Preinversión Generalmente se contrata personal profesional para la elaboración de estudios de preinversión, nosotros solo nos avocamos a realizar pequeños perfiles y buscar financiamiento.

Apoyo a la Producción Actualmente no hay, pero en este mes vamos a empezar en el anexo de Llusita con el apoyo de ingenieros agrónomos


Se dan en el tema del presupuesto participativo, ahí intervienen todos los habitantes, además de organizaciones civiles, la parroquia, la policía nacional y lideres de los distintos anexos.


Logística Las maquinas tienen una antigüedad de 5 años pero trabajan bien , solo el internet es lento, no procesa adecuadamente y tenemos que esperar mucho tiempo para procesar información entre nosotros, también carecemos de muebles como estantes y escritorios para trabajar en mejores condiciones.

Estado de Vehículos Tenemos un volquete del año 98 en mal estado y una camioneta Mitsubishi que nos regalo Fujimori, esos son los únicos vehículos con que se cuenta, para otros trabajos se tienen obligadamente que alquilar.

Recursos Humanos No hay personal dirigido para temas de desarrollo rural, en la actualidad es solo competencia del alcalde y sus regidores. En nuestras áreas contamos con un contador en presupuesto y un ingeniero en infraestructura, ellos se encargan absolutamente de todo el manejo de su competencia, ya que no hay presupuesto para contratar mas personal.

Capacitaciones para el Área No hacemos capacitaciones aquí , no tenemos medios pero si hemos enviado a Ayacucho a capacitar a nuestro personal de presupuesto en el tema del SIAF y el CONSUCODE, después de ello no ha habido ninguno, es necesario que se programe mas capacitaciones de ese modo se obtiene beneficios en el desempeño de las funciones de cada personal.

Sistemas de Información y de rendición de cuentas y demás No tenemos ningún sistema propio, quizás para el próximo año

Plan de desarrollo concertado Contamos con nuestro plan de desarrollo elaborado en el 2005 hasta el 2011, donde indicamos las metas que se han trazado para el mejoramiento de nuestro distrito


Aquí se prioriza las obras de acuerdo a lo que requieran las comunidades previo acuerdo con todos los pobladores, las comunidades son tres Llusitas, Silcamarca, y Huancaraylla. Este año recibimos 546 mil soles de ahí se destinan a gastos de inversión de los proyectos que se priorizan y la otra parte va para gastos corrientes, prácticamente un monto dirigido a desarrollo rural no hay lo que tenemos es insuficiente en relación a las necesidades de la población.


Foncomun distrital, Focam, regalías mineras, canon forestal y canon minero. Presupuesto exclusivamente para desarrollo rural no hay, aparte de ello en el mes de agosto fecha de aniversario de nuestra comunidad recibimos la visita de muchos pobladores que han emigrado a Lima, ellos llegan y convocamos a las autoridades multisectoriales, nos reunimos para tratar sobre las necesidades del distrito y aportan un monto voluntario que tiene como destino el mejoramiento del distrito.

Articulación con el sector publico. Tratamos en lo posible de dialogar con el gobierno provincial, con el ministerio de agricultura y el ministerio de Economía. Es poco con el Gobierno regional.

Apoyo del sector privado No hay apoyo de ONG, ni empresas privadas, no han llegado a la zona, aquí hacemos actividades para juntar recursos con la participación de todos los vecinos.

Que se necesita para mejorar el desarrollo rural

Se necesita un mejor presupuesto, se requiere de capacitaciones en temas de agricultura, de salud, y sobretodo informar a la población la importancia del desarrollo rural con la participación de todos.

Percepcion acerca del entrevistado El entrevistado es una persona que recién esta empezando en la dirección como alcalde, tiene muchas ganas de hacer una buena gestión, y sobretodo esta muy interesado y comprometido con el desarrollo de su distrito.

Anexo No. 15: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Lucanas Nombre Aníbal Poma Sarmiento Cargo Alcalde Teléfono de contacto 066 - 452290

Enfoque de desarrollo rural Desconocemos en su totalidad todo lo que respecta a desarrollo rural, pero nos gustaría tener información de lo que trata y de los beneficios que traería a las familias de nuestro distrito..

Labores que realiza Se supervisa la ejecución de obras programadas y se realiza trabajos de campo en donde nuestros funcionarios monitorean las actividades de desarrollo ganadero e infraestructura de riego que se van realizando, en lo posible tratamos de cumplir con los objetivos programados para este año.


Definitivamente el principal problema que se enfrenta es el de presupuesto, el monto asignado no alcanza para la ejecución de los objetivos trazados. No se cuenta con información clara en temas de desarrollo rural, y tampoco se cuenta con personal exclusivo para ello, ya que por falta de presupuesto es imposible contar con recursos humanos calificados. Además de tener ambientes inadecuados para realizar nuestras funciones.

Estudios de Preinversión Hacemos perfiles pequeños y buscamos financiamiento pero en la mayoría de casos se contratan consultores para dicha elaboración, aquí no se cuenta con personal preparado para la elaboración de estudios. Este año la mayoría de estudios de preinversión que se van realizando están destinados a proyectos de riego, lo que mas falta en nuestro distrito es agua, y apuntamos a avanzar en obras destinadas a facilitar el riego en el distrito.


Apoyamos bastante el mejoramiento de raza de nuestros ganados a través de charlas que se dan gracias a profesionales de la universidad de Huamanga en coordinación con las autoridades municipales, también venimos avanzando en un 60% un sistema de riego biregional que llevara mucho beneficio a nuestros agricultores tanto en la región Ayacucho y la región Arequipa, agregándole ahí capacitaciones en temas de mejoramiento de riego. En lo posible tratamos de dirigirnos a cada zona a fin de descentralizar nuestras funciones y la población sienta que estamos presentes.


Se realizan mesas de dialogo mediante el consejo de coordinación local, organizamos conversatorios para tratar el tema presupuesto participativo donde participan las organizaciones sociales, la parroquia, la policía nacional , los representantes de los comedores populares, el vaso de leche, representantes de los centros poblados y anexos, y así mismo también se organizan mesas de dialogo con los representantes de los poblados anexos al distrito viendo sus problemas y buscando los mecanismos que nos permitan satisfacer sus demandas.

Logística

Nuestro internet es muy lento, lo que no permite procesar y compartir datos entre las distintas áreas, nuestras maquinas están en estado optimo, pero la mayoría son Pentium 3, en cuanto a los muebles y materiales de trabajo (estantes, mesas de trabajo, archivadores) los tenemos que compartir ya que no se cuenta con uno personal, en general la infraestructura de nuestra municipalidad carece de ambientes adecuados para poder laborar.

Estado de vehículos No tenemos vehículos propios todos los que tenemos son alquilados y eso genera un gran gasto, .pedimos al gobierno central de que nos apoye con vehículos para poder realizar nuestras labores en cada zona de nuestro distrito.

Recursos Humanos El personal con el que contamos es técnico y la gran mayoría son personas que trabajan de acuerdo a su experiencia, no hay profesionales, en ese aspecto el tema de presupuesto no nos ayuda mucho, prácticamente en desarrollo rural no tenemos personal.


En cuanto ha capacitaciones son pocas en el área solo se ha asistido a las que nos invitaron del SIAF , CONSUCODE y fortalecimiento institucional, convocadas por distintos ministerios ahí nosotros somos los primeros interesados en que nuestro personal participe y hacemos los esfuerzos necesarios para enviarlos a Ayacucho o a Lima en donde se da la capacitación, ahora que la municipalidad organice ese tipo de actividades resulta imposible , tenemos un presupuesto ajustado y por mas que quisiéramos es imposible, el distrito tiene ya sus prioridades.

Sistemas de Información y de rendición de cuentas y demás

Aquí no contamos con un sistema que nos facilite el trabajo de monitorear y ver el avance de los trabajos, seria bueno tener uno, pero eso demanda un gran gasto y por lo mismo no estamos en condiciones de optar por uno, en cuanto al manejo de información trabajamos con el sistema del SIAF o el banco de proyectos del MEF. A fin de informarnos de los proyectos que se vienen trabajando, pero a veces la lentitud del internet no atrasa mucho.

Plan de desarrollo concertado Contamos con nuestro plan de desarrollo distrital elaborado con la concertación de las autoridades públicas privadas y la población en general.

Presupuesto Participativo No contamos con presupuesto participativo dirigido al desarrollo rural, del monto total tratamos de destinar algo para tal fin. Hay participación general de la población en el desarrollo de la aprobación del presupuesto, y para ello los hemos dividido en 6 zonas y en cada zona se hace un trabajo de información para luego llevar a cabo la mesa de dialogo.

Fuentes del presupuesto Foncomun distrital, Focam, Recursos ordinarios, regalías mineras, canon forestal y canon minero. Presupuesto exclusivamente para desarrollo rural no hay, en cuanto a las contribuciones de parte de la población la recaudación es óptima lo que permite invertir en proyectos dirigidos al riego.


Tenemos un constante dialogo con nuestro gobierno provincial, lo que permite coordinar temas de desarrollo a nivel urbano, en lo que respecta a desarrollo rural no hay mucho, la falta de presupuesto en el gobierno provincial y local dificulta un trabajo en conjunto. Y en cuanto al gobierno regional por tiempo y distancia casi pocas veces se puede dialogar, más coordinación tenemos con el ministerio de agricultura y otras instituciones públicas.

Apoyo del sector privado El año pasado llego el INC para tratar temas de la importancia de la vicuña, hubo participación de los colegios, de representantes de nuestra iglesia y de las distintas organizaciones de base que hay en el distrito.


Principalmente se necesita elaborar proyectos productivos dirigidos a las zonas rurales, mejorar la infraestructura de riego e incentivar a través de charlas a la población en temas de producción para mercados.

Percepción acerca del entrevistado

El entrevistado es una persona que lleva años en la gestión publica de su distrito tiene gran experiencia en temas de gestión municipal, y se muestra muy interesado en llevar a cabo trabajos concernientes a desarrollo rural, pide mas participación del estado con un mejor presupuesto para el mejoramiento de las zonas rurales no solo en su distrito sino también de la provincia en general. Y sobretodo una adecuada descentralización de los entes del estado.

Anexo No. 16: Cuadro Resumen de Información de Campo: Gobierno Distrital de Vinchos Nombre Paulino Ore Flores Yobana Marcia Quispe Ochoa Cargo Alcalde Jefe de Infraestructura Correo electrónico [email protected] [email protected] Teléfono de contacto 066 - 816283 066-9664784 / 066-311298


No tenemos información concreta del tema, solo tenemos ideas generales, sabemos de la importancia del desarrollo rural para nuestras comunidades pero la falta de presupuesto nos impide implementar un área con personal dirigido a trabajar en la elaboración y ejecución de proyectos rurales.

Estamos trabajando en proyectos sobre canales de riego para el sector agropecuario, respecto a desarrollo rural conocemos muy poco de cómo implementarlos, que alcances nos daría y cuales serian los beneficios que brindaría.

Labores que realiza

Manejo de la administración municipal, se realiza la coordinación y supervisión de proyectos que beneficien al distrito. Se fomenta el desarrollo de capacidades de nuestras comunidades a través del dialogo con los pobladores en donde a través de reuniones hablamos de los problemas de nuestras zonas y buscamos alternativas de solución. A pesar de las limitaciones económicas tratamos en lo posible de avanzar en todo lo que permita mejorar el progreso de nuestro distrito.

A través de la administración directa de proyectos de infraestructura me encargo de monitorear proyectos, y supervisas el avance de las obras. Así como también participo en la elaboración de perfiles y con los ingenieros residentes realizamos para la población charlas de desarrollo productivo.


Definitivamente el principal problema que enfrentan es el de presupuesto, el monto asignado no alcanza para la ejecución de los objetivos trazados. No se cuenta con estudios enfocados al desarrollo rural, ni personal exclusivo para ello, ya que por falta de presupuesto es imposible contar con recursos humanos calificados.

El Problema fundamental que tenemos es la falta de agua para poder regar nuestras chacras, de tal modo que no se puede sembrar adecuadamente, es necesario construir canales de riego urgente. Además de los 170 anexos y caseríos que tenemos, no podemos llegar a todas las zonas por falta de movilidad, hasta el momento tenemos 21 proyectos en ejecución pero no podemos transportarnos a supervisar el avance de las obras, se requiere con urgencia de medios de transporte específicamente para infraestructura.




Algunos perfiles lo hacemos nosotros pero en la mayoría de casos se contratan consultores para dicha elaboración, aquí no se cuenta con personal preparado para la elaboración de estudios. Este año la mayoría de estudios que se van realizando están destinados a la construcción de canales de riego.

El personal con que contamos solo puede elaborar perfiles, y luego de ello se empieza a buscar financiamiento, cuando se trata de estudios para proyectos grandes ahí ya contratamos a consultores.


Se apoya a través de capacitaciones dirigidos a la población en convenio con el ministerio de agricultura, que nos envían profesionales expertos en temas de desarrollo productivo, y de esta manera el municipio esta fomentando el desarrollo de capacidades humanas que nos dan como beneficio la preparación y conocimiento de nuestra población. Para que así de esta manera ellos mismos puedan generar sus propios recursos. Si pudiéramos contar con un mejor presupuesto se invertiría en capacitaciones ya que para nosotros es lo mas esencial si queremos desarrollar nuestras comunidades.

Una vez que se de la aprobación a nuestros proyectos se busca la viabilidad de financiamientos para su respectiva ejecución, y también se trabajan en talleres con temas de desarrollo productivo y se invita a participar a la población en general...


Se realizan mesas de dialogo mediante el consejo de coordinación local, cuando hay requerimiento de la población para hacer caso a sus demandas, de este modo organizamos conversatorios donde participan las organizaciones sociales, la parroquia, la policía nacional , los representantes de los comedores populares, el vaso de leche, representantes de los centros poblados y anexos, viendo los problemas que aquejan a la población y buscando los medios alternativos que nos permitan satisfacer las demandas de los pobladores a través de la aprobación y ejecución de proyectos prioritarios previamente coordinados. .

Se realizan a través de los planes de desarrollo local y provincial, también para la aprobación del presupuesto participativo y para conocer las demandas del distrito, se cuenta con la participación general de la población y los representantes de las distintas organizaciones de base.

Logística

Nuestras maquinas tienen una antigüedad de 4 y 5 años, trabajamos con 3 maquinas por área en administración, presupuesto, abastecimiento e infraestructura, no contamos con internet, así que el avance de nuestros trabajos lo realizamos en nuestra oficina de enlace en Ayacucho mismo, ya que en Vinchos carecemos de internet, lo que dificulta una comunicación fluida en el avance y monitoreo de nuestros trabajos entre el personal de las distintas áreas de la municipalidad y entes del sector publico o privado.

En el área de infraestructura necesitamos con suma urgencia el internet, para poder enlazarnos con los sistemas de información como el SNIP o el CONSUCODE, como también para la comunicación entre el mismo personal, aparte de ello las maquinas con las que contamos necesitan de programas de ingeniería adecuados para el tipo de trabajo que realizamos, una de las PC es Pentium 4 el resto es Pentium 3, son lentas, y ahí tenemos que adecuarnos a lo que tenemos, si deseamos instalar un programa de ingeniería nuestras PC se cuelgan, eso es un problema.

Estado de vehículos

Contamos con un tractor oruga, una motoniveladora, un volquete , un camión, dos camionetas, un auto, y tres motocicletas, de los cuales el 70 % esta en mal estado por falta de mantenimiento, por lo que tenemos que alquilar vehículos para realizar nuestras funciones y eso también requiere de un presupuesto

Las condiciones están mas o menos, nuestros vehículos requieren de mantenimiento constante, ya que a diario salimos a los distintos anexos y centros poblados a supervisar las obras, ver los avances, dialogar con la población etc., etc. Y ahí muchas veces tenemos inconvenientes al momento de trasladarnos de una comunidad a otra.

Recursos Humanos

Hacemos lo posible por tener personal preparado para cada área, en general la mayoría de profesionales son residentes, una vez que acaba el proyecto se van, no podemos tenerlos permanentemente porque el presupuesto que manejamos no nos alcanza.

Tenemos personal técnico en cargos de confianza, en cuanto al avance de nuestras obras el personal con que contamos nos resulta insuficiente, tenemos bachilleres en ingeniería agrícola y civil, quienes trabajan por proyectos y por el tiempo que este dure, además tenemos un medico veterinario para la supervisión de los ganados y 3 capacitadores que trabajan en las distintas comunidades del distrito capacitando a la gente en temas de desarrollo productivo. Requerimos de personal profesional permanente pero el municipio no cuenta con los recursos económicos para contratarlos, el tema puntual es presupuesto sin ello no se pueden mejorar las condiciones ni la calidad del trabajo.


La mayoría de capacitaciones se realizan en Ayacucho, nos invitan y participamos, de ese modo ya hemos asistido a la capacitación del SIAF y CONSUCODE, donde participaron personal del área de presupuesto, abastecimiento e infraestructura, .para así de este modo mejorar la capacidad de nuestros funcionarios en relación a las funciones que realizan.

No se da capacitaciones al personal del área por falta de presupuesto. Solo asistimos a las invitaciones que nos llegan de alguna institución pública como el MINAG o el MEF.


No se cuenta con un sistema propio, lo ideal seria tener un software donde se maneje todo lo referente a la información de los trabajos y proyectos de nuestra gestión, pero en la actualidad es imposible, ya que el presupuesto con el que se cuenta esta asignado para otros temas de prioridad.

Para la elaboración de informes y seguimiento de ejecución de las obras trabajamos con la hoja de calculo de excel, se requiere con urgencia implementar un sistema de intranet y programas de actualizaciones de ingeniería para facilitar nuestro trabajo, lamentablemente no podemos equiparnos con maquinas potentes, ni mucho menos instalar programas actualizados.


Contamos con un plan de desarrollo 2006 - 2015, plan elaborado con el apoyo del convenio específico 2004-2006 MIMDES-CE Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - Comisión Europea, el gobierno regional y los representantes de las organizaciones de base del distrito.

Participamos en los planes desarrollados por el municipio.


No contamos con presupuesto participativo dirigido al desarrollo rural, del monto total tratamos de destinar algo para tal fin. Hay participación general de la población en el desarrollo de la aprobación del presupuesto.

Con acuerdo entre las autoridades y la población se priorizan las obras acorde a las necesidades del distrito.


Foncomun distrital, Focam, Recursos ordinarios, regalías mineras, canon forestal y canon minero. Presupuesto exclusivamente para desarrollo rural no hay,


Con nuestro gobierno provincial es fluido, pero es mínimo con el gobierno Regional, varias veces hemos estado en reuniones en donde nos hemos puesto de acuerdo en una serie de proyectos donde ya se ha presupuestado el gasto que se tiene que hacer y ellos se demoran hasta meses en darnos su apoyo, muchas veces nosotros de tanto esperar ejecutamos la parte del proyecto que nos corresponde y la obra se queda ahí a medias hasta que el gobierno regional cumpla con la parte que se comprometió. En ese sentido una articulación con resultados óptimos es casi nula, en cambio si hemos recibido apoyo de instituciones como PRONAMACHS con charlas sobre riego, MINAG con capacitación en crianza de cuyes, FONCODES con asignación presupuestal, PRONAA con alimentos para nuestros comedores, y ADRA a través de charlas sobre nutrición y desarrollo.

Coordinamos con los gobiernos distritales, la ejecución y priorización de las obras, en cuanto al gobierno regional es poco lo que se puede hacer ya que hay mucho centralismo en Ayacucho.

Apoyo del sector privado

Contamos con la participación de la población, y las organizaciones sociales de base.

Estamos terminando el proceso de construcción de un puente carrozable con apoyo de la cooperación internacional.


Principalmente se necesita elaborar proyectos productivos dirigidos a las zonas rurales, acompañados de las capacitaciones para que de este modo la población este al tanto de lo que se quiere lograr.

Se necesita compromiso a través de apoyo del gobierno central y Regional, además de programar capacitaciones que tienen como objetivo el mejoramiento de nuestras capacidades.

Percepción acerca del entrevistado

En vez de dar al gobierno regional el presupuesto, deberían darnos directamente a los municipios, el gobierno regional es centralizado y no salen al campo donde están las comunidades, por lo tanto no conocen la realidad de nuestras necesidades, en cambio nosotros si estamos cerca de nuestra gente para poder solucionar nuestros problemas sin tanta burocracia. e incluso de este modo nos evitaríamos gastos en la movilidad y combustible hacia la sede del gobierno regional en Ayacucho

L a entrevistada tiene una amplia experiencia en la dirección de infraestructura, Lo que se necesita es tener medios como la movilidad para poder transportarnos en las distintas zonas del distrito, se requiere que la municipalidad pueda contar con maquinaria pesada para los trabajos que se desean hacer y sobretodo tener directivas con amplio conocimiento gestión, como la evaluación de expedientes, la ejecución y supervisión de obras, también se necesita mejorar los pagos al personal.

Anexo 22: Ránking de distritos con alto acceso

DPTO. PROVINCIA DISTRITO CATEGORÍA ACCESO

POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005

% POBLACIÓN

RURAL


1/

Huanuco HUANUCO CHURUBAMBA alto acceso 18,224 18,542 98% 0.9572

Junin HUANCAYO PARIAHUANCA alto acceso 8,027 8,196 98% 0.8129

Junin JAUJA POMACANCHA alto acceso 2,173 2,244 97% 0.8052

Junin CONCEPCION ANDAMARCA alto acceso 5,745 6,151 93% 0.9430

Huanuco HUANUCO SANTA MARIA DEL VALLE alto acceso 17,574 18,918 93% 0.9298

Huancavelica HUANCAVELICA VILCA alto acceso 2,887 3,123 92% 0.8697

Huancavelica HUANCAVELICA ACORIA alto acceso 25,287 27,713 91% 0.8607

Huanuco HUANUCO SAN FRANCISCODE CAYRAN alto acceso 4,607 5,056 91% 0.8082

Huancavelica CHURCAMPA PAUCARBAMBA alto acceso 5,383 5,947 91% 0.9015

Huanuco AMBO HUACAR alto acceso 7,340 8,464 87% 0.8287

Junin CONCEPCION COMAS alto acceso 6,888 7,952 87% 0.7602

Huancavelica TAYACAJA SAN MARCOS DE ROCCHAC alto acceso 2,679 3,101 86% 0.8212

Huanuco AMBO CONCHAMARCA alto acceso 4,365 5,139 85% 0.7135

Huancavelica HUANCAVELICA YAULI alto acceso 20,538 25,113 82% 0.9348

Junin CHUPACA YANACANCHA alto acceso 2,732 3,350 82% 0.6733

Junin CONCEPCION COCHAS alto acceso 2,062 2,580 80% 0.5180

Apurimac ABANCAY SAN PEDRO DE CACHORA alto acceso 2,934 3,763 78% 0.8380

Huancavelica HUAYTARA AYAVI alto acceso 936 1,212 77% 0.5145

Huancavelica HUANCAVELICA MOYA alto acceso 1,316 1,706 77% 0.6404

Junin JUNIN ULCUMAYO alto acceso 6,872 8,927 77% 0.8423

Huancavelica TAYACAJA HUARIBAMBA alto acceso 6,080 7,962 76% 0.8454

Huancavelica HUANCAVELICA NUEVO OCCORO alto acceso 1,985 2,638 75% 0.6543

Junin TARMA TAPO alto acceso 3,977 5,333 75% 0.6268

Junin CONCEPCION MARISCAL CASTILLA alto acceso 1,273 1,723 74% 0.6915

Apurimac ABANCAY CURAHUASI alto acceso 13,508 18,556 73% 0.7897

Junin HUANCAYO CHUPURO alto acceso 1,805 2,494 72% 0.4119

Junin TARMA PALCA alto acceso 5,541 7,732 72% 0.3922

Huancavelica HUANCAVELICA LARIA alto acceso 967 1,391 70% 0.4937

Junin TARMA HUASAHUASI alto acceso 9,140 13,436 68% 0.4892

Junin CONCEPCION SAN JOSE DE QUERO alto acceso 4,369 6,671 65% 0.5814

Junin JAUJA PACCHA alto acceso 1,513 2,413 63% 0.5541

Huanuco AMBO CAYNA alto acceso 2,549 4,136 62% 0.9259

Junin HUANCAYO CHACAPAMPA alto acceso 826 1,391 59% 0.5843

Junin JAUJA SINCOS alto acceso 2,680 4,579 59% 0.4313

Junin JAUJA PANCAN alto acceso 960 1,647 58% 0.2629

Junin JAUJA MASMA alto acceso 1,223 2,118 58% 0.2814

Junin CHUPACA SAN JUAN DE YSCOS alto acceso 1,517 2,655 57% 0.3050

Ayacucho LUCANAS LUCANAS alto acceso 1,812 3,189 57% 0.7580

Junin HUANCAYO CHICCHE alto acceso 755 1,378 55% 0.4212

Huanuco AMBO AMBO alto acceso 8,416 15,778 53% 0.6609

Junin TARMA ACOBAMBA alto acceso 5,658 10,678 53% 0.1732

Junin TARMA PALCAMAYO alto acceso 2,717 5,350 51% 0.3890


POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005 %

POBLACIÓN RURAL


1/

Pasco DANIEL ALCIDES CARRION YANAHUANCA alto acceso 7,020 13,945 50% 0.5770

Huancavelica CASTROVIRREYNA TICRAPO alto acceso 999 2,004 50% 0.4035

Junin JAUJA RICRAN alto acceso 1,073 2,297 47% 0.6505

Junin JAUJA ACOLLA alto acceso 4,506 9,989 45% 0.6145

Junin TARMA HUARICOLCA alto acceso 1,191 2,822 42% 0.5368

Junin HUANCAYO COLCA alto acceso 656 1,685 39% 0.5239

Junin HUANCAYO QUILCAS alto acceso 1,528 4,114 37% 0.4825

Junin JAUJA HUERTAS alto acceso 772 2,082 37% 0.1620

Junin JAUJA LLOCLLAPAMPA alto acceso 542 1,489 36% 0.1732

Pasco PASCO PAUCARTAMBO alto acceso 6,632 18,445 36% 0.4880

Pasco DANIEL ALCIDES CARRION CHACAYAN alto acceso 885 2,553 35% 0.8038

Junin HUANCAYO INGENIO alto acceso 896 2,807 32% 0.6107

Junin JAUJA MOLINOS alto acceso 578 2,224 26% 0.7097

Junin TARMA SAN PEDRO DE CAJAS alto acceso 1,746 6,972 25% 0.4208

Pasco DANIEL ALCIDES CARRION PAUCAR alto acceso 459 2,224 21% 0.8407

Junin CONCEPCION CONCEPCION alto acceso 2,558 13,180 19% 0.0738

Junin JUNIN JUNIN alto acceso 1,750 14,073 12% 0.3009

Ayacucho LUCANAS SAN JUAN alto acceso 73 646 11% 0.6790

Junin JUNIN CARHUAMAYO alto acceso 910 8,061 11% 0.4256

Apurimac ABANCAY ABANCAY alto acceso 5,931 54,180 11% 0.1078

Huancavelica HUANCAVELICA HUANCAVELICA alto acceso 4,040 37,184 11% 0.2570

Ayacucho LUCANAS PUQUIO alto acceso 1,432 15,020 10% 0.3324

Junin HUANCAYO EL TAMBO alto acceso 8,190 143,282 6% 0.0456

Junin YAULI LA OROYA alto acceso 704 19,908 4% 0.0620

Junin HUANCAYO HUANCAYO alto acceso 2,200 104,117 2% 0.0535

Huancavelica HUANCAVELICA MARISCAL CACERES alto acceso 0 462 0% 0.4767

Fuente: Censo 2005 (INEI), Mapa de Pobreza 2006 (FONCODES), Censo por la Paz Elaboración: Propia

Anexo 23: Ránking de distritos con bajo acceso


POBLACIÓN RURAL

2005

POBLACIÓN 2005

% POBLACIÓN

RURAL


1/

Junin HUANCAYO SANTO DOMINGO DE ACOBAMBA bajo acceso 7,857 8,157 96% 0.9203

Ayacucho HUAMANGA VINCHOS bajo acceso 15,653 16,312 96% 0.9440

Ayacucho HUAMANGA TAMBILLO bajo acceso 4,716 4,939 95% 0.6684

Huanuco HUANUCO QUISQUI bajo acceso 5,020 5,276 95% 0.9157

Huancavelica CHURCAMPA PACHAMARCA bajo acceso 2,812 3,007 94% 0.9267

Huancavelica CHURCAMPA EL CARMEN bajo acceso 2,982 3,195 93% 0.9233

Ayacucho HUAMANGA SAN JOSE DE TICLLAS bajo acceso 2,162 2,325 93% 0.8953

Ayacucho PARINACOCHAS UPAHUACHO bajo acceso 1,980 2,134 93% 0.9370

Ayacucho LA MAR CHUNGUI bajo acceso 6,642 7,209 92% 0.9606

Huancavelica TAYACAJA SURCUBAMBA bajo acceso 4,692 5,098 92% 0.9531

Huancavelica CHURCAMPA ANCO bajo acceso 8,623 9,373 92% 0.9586

Huancavelica TAYACAJA TINTAY PUNCU bajo acceso 3,627 3,944 92% 0.9496

Huancavelica CASTROVIRREYNA MOLLEPAMPA bajo acceso 1,460 1,592 92% 0.8351

Ayacucho HUANTA AYAHUANCO bajo acceso 4,804 5,261 91% 0.9699

Ayacucho LA MAR LUIS CARRANZA bajo acceso 2,240 2,455 91% 0.8140

Ayacucho HUANTA SANTILLANA bajo acceso 6,603 7,305 90% 0.9408

Apurimac CHINCHEROS OCOBAMBA bajo acceso 7,451 8,253 90% 0.5513

Ayacucho LA MAR CHILCAS bajo acceso 2,066 2,303 90% 0.8429

Huanuco HUAMALIES JACAS GRANDE bajo acceso 6,163 6,923 89% 0.9262

Apurimac ANDAHUAYLAS ANDARAPA bajo acceso 6,917 7,775 89% 0.7921

Apurimac CHINCHEROS ONGOY bajo acceso 7,577 8,518 89% 0.7301

Huancavelica ANGARAES CHINCHO bajo acceso 840 946 89% 0.8793

Huanuco HUAMALIES TANTAMAYO bajo acceso 2,443 2,780 88% 0.8571

Huanuco MARAÑON HUACRACHUCO bajo acceso 12,640 14,556 87% 0.9109

Huancavelica HUAYTARA OCOYO bajo acceso 1,264 1,462 86% 0.6637

Huancavelica HUAYTARA PILPICHACA bajo acceso 4,673 5,410 86% 0.9462

Apurimac ABANCAY PICHIRHUA bajo acceso 3,940 4,564 86% 0.7111

Ayacucho HUAMANGA ACOCRO bajo acceso 8,016 9,287 86% 0.8560

Huanuco LAURICOCHA SAN MIGUEL DE CAURI bajo acceso 7,801 9,042 86% 0.8945

Ayacucho HUAMANGA ACOS VINCHOS bajo acceso 4,194 4,882 86% 0.9633

Huancavelica CASTROVIRREYNA ARMA bajo acceso 1,368 1,596 86% 0.8233

Ayacucho CANGALLO MARIA PARADO DE BELLIDO bajo acceso 2,609 3,047 86% 0.7513

Huancavelica ANGARAES ANCHONGA bajo acceso 6,206 7,282 85% 0.9417

Huancavelica HUANCAVELICA ACOBAMBILLA bajo acceso 2,994 3,521 85% 0.7272

Apurimac ABANCAY CIRCA bajo acceso 2,636 3,105 85% 0.6497

Huanuco YAROWILCA OBAS bajo acceso 5,318 6,266 85% 0.9701

Huanuco HUANUCO SAN PEDRO DE CHAULAN bajo acceso 4,675 5,558 84% 0.9760


POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005 %

POBLACIÓN RURAL


1/

Huancavelica ANGARAES SECCLLA bajo acceso 2,692 3,210 84% 0.9513

Huancavelica ANGARAES SAN ANTONIO DE ANTAPARCO bajo acceso 717 855 84% 0.9437

Huancavelica CASTROVIRREYNA COCAS bajo acceso 774 923 84% 0.8862

Huanuco YAROWILCA APARICIO POMARES bajo acceso 7,523 8,993 84% 0.9637

Apurimac ANDAHUAYLAS KISHUARA bajo acceso 6,560 7,884 83% 0.7035

Ayacucho CANGALLO PARAS bajo acceso 4,604 5,537 83% 0.8551

Apurimac GRAU CURPAHUASI bajo acceso 2,106 2,540 83% 0.8421

Ayacucho HUAMANGA SOCOS bajo acceso 6,174 7,454 83% 0.7797

Ayacucho HUAMANGA OCROS bajo acceso 4,838 5,853 83% 0.7468

Ayacucho VILCAS HUAMAN CONCEPCION bajo acceso 2,715 3,291 82% 0.7985

Ayacucho VILCAS HUAMAN HUAMBALPA bajo acceso 2,280 2,764 82% 0.8900

Huanuco AMBO COLPAS bajo acceso 2,354 2,872 82% 0.9794

Apurimac AYMARAES LUCRE bajo acceso 1,955 2,391 82% 0.9274

Huanuco YAROWILCA CHAVINILLO bajo acceso 8,340 10,259 81% 0.9278

Huancavelica ANGARAES CONGALLA bajo acceso 3,867 4,762 81% 0.9263

Huanuco LAURICOCHA RONDOS bajo acceso 5,824 7,172 81% 0.8422

Ayacucho HUANTA IGUAIN bajo acceso 2,454 3,034 81% 0.7452

Huancavelica HUANCAVELICA MANTA bajo acceso 1,000 1,244 80% 0.9492

Apurimac AYMARAES SORAYA bajo acceso 706 879 80% 0.7259

Ayacucho SUCRE SAN SALVADOR DE QUIJE bajo acceso 1,224 1,525 80% 0.9356

Apurimac CHINCHEROS COCHARCAS bajo acceso 1,776 2,219 80% 0.7691

Huanuco LAURICOCHA JIVIA bajo acceso 1,536 1,928 80% 0.8190

Huanuco HUAMALIES ARANCAY bajo acceso 1,635 2,053 80% 0.8407

Huanuco AMBO SAN RAFAEL bajo acceso 8,758 11,015 80% 0.8599

Huancavelica ANGARAES SANTO TOMAS DE PATA bajo acceso 1,099 1,386 79% 0.9838

Huanuco HUANUCO YARUMAYO bajo acceso 2,119 2,734 78% 0.8728

Huancavelica CASTROVIRREYNA CHUPAMARCA bajo acceso 935 1,209 77% 0.8426

Ayacucho CANGALLO LOS MOROCHUCOS bajo acceso 6,170 8,016 77% 0.5870

Ayacucho HUAMANGA CHIARA bajo acceso 4,481 5,826 77% 0.8095

Ayacucho HUANTA LURICOCHA bajo acceso 4,442 5,782 77% 0.5293

Huancavelica CASTROVIRREYNA AURAHUA bajo acceso 1,807 2,353 77% 0.8405

Huanuco DOS DE MAYO MARIAS bajo acceso 5,351 7,017 76% 0.9686

Ayacucho VILCAS HUAMAN SAURAMA bajo acceso 1,298 1,703 76% 0.9177

Huancavelica ACOBAMBA CAJA bajo acceso 2,288 3,009 76% 0.6563

Ayacucho LUCANAS OTOCA bajo acceso 1,863 2,461 76% 0.6730

Huancavelica CHURCAMPA LOCROJA bajo acceso 3,693 4,930 75% 0.9120

Huancavelica CASTROVIRREYNA HUAMATAMBO bajo acceso 342 457 75% 0.7759

Ayacucho VILCAS HUAMAN VISCHONGO bajo acceso 3,454 4,625 75% 0.8875


POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005 %

POBLACIÓN RURAL


1/

Huanuco DOS DE MAYO PACHAS bajo acceso 6,359 8,538 74% 0.7718

Apurimac CHINCHEROS HUACCANA bajo acceso 6,674 8,966 74% 0.7110

Huancavelica CASTROVIRREYNA HUACHOS bajo acceso 1,105 1,485 74% 0.6457

Apurimac GRAU PROGRESO bajo acceso 2,065 2,785 74% 0.9561

Ayacucho PARINACOCHAS PACAPAUSA bajo acceso 867 1,174 74% 0.7580

Apurimac AYMARAES TINTAY bajo acceso 2,940 3,986 74% 0.6598

Huanuco HUACAYBAMBA HUACAYBAMBA bajo acceso 4,426 6,048 73% 0.7942

Huanuco DOS DE MAYO CHUQUIS bajo acceso 3,152 4,333 73% 0.9179

Pasco PASCO TICLACAYAN bajo acceso 3,122 4,309 72% 0.6871

Huancavelica ANGARAES LIRCAY bajo acceso 17,785 24,551 72% 0.8982

Ayacucho VILCAS HUAMAN INDEPENDENCIA bajo acceso 1,526 2,118 72% 0.8493

Apurimac AYMARAES HUAYLLO bajo acceso 519 721 72% 0.5907

Apurimac ANDAHUAYLAS TUMAY HUARACA bajo acceso 1,370 1,907 72% 0.9453

Ayacucho VICTOR FAJARDO VILCANCHOS bajo acceso 2,354 3,285 72% 0.7093

Apurimac GRAU CURASCO bajo acceso 1,244 1,742 71% 0.9210

Apurimac ANDAHUAYLAS TURPO bajo acceso 3,207 4,514 71% 0.6706

Apurimac COTABAMBAS COTABAMBAS bajo acceso 3,010 4,248 71% 0.8714

Apurimac COTABAMBAS TAMBOBAMBA bajo acceso 7,571 10,691 71% 0.9761

Huanuco HUAMALIES SINGA bajo acceso 3,110 4,395 71% 0.7920

Ayacucho VICTOR FAJARDO ASQUIPATA bajo acceso 307 435 71% 0.7071

Huanuco PACHITEA CHAGLLA bajo acceso 6,248 8,854 71% 0.8408

Huanuco LAURICOCHA JESUS bajo acceso 4,131 5,919 70% 0.7366

Huancavelica CASTROVIRREYNA SANTA ANA bajo acceso 835 1,208 69% 0.8158

Ayacucho HUANTA HUAMANGUILLA bajo acceso 3,321 4,812 69% 0.6203

Apurimac COTABAMBAS HAQUIRA bajo acceso 7,199 10,593 68% 0.9043

Ayacucho VILCAS HUAMAN VILCAS HUAMAN bajo acceso 5,691 8,406 68% 0.7576

Apurimac AYMARAES CAPAYA bajo acceso 497 738 67% 0.4607

Huanuco LAURICOCHA SAN FRANCISCO DE ASIS bajo acceso 1,530 2,281 67% 0.7434

Ayacucho HUAMANGA PACAYCASA bajo acceso 2,424 3,705 65% 0.6125

Ayacucho CANGALLO CANGALLO bajo acceso 4,598 7,045 65% 0.6457

Apurimac AYMARAES TORAYA bajo acceso 1,096 1,684 65% 0.7988

Apurimac CHINCHEROS CHINCHEROS bajo acceso 3,251 5,005 65% 0.5819

Ayacucho HUAMANGA SANTIAGO DE PISCHA bajo acceso 1,063 1,643 65% 0.7719

Apurimac ANDAHUAYLAS SAN MIGUEL DE CHACCRAMPA bajo acceso 1,495 2,312 65% 0.8414

Apurimac ABANCAY LAMBRAMA bajo acceso 2,307 3,577 64% 0.8571

Ayacucho CANGALLO TOTOS bajo acceso 2,800 4,415 63% 0.7401

Ayacucho HUAMANGA QUINUA bajo acceso 3,705 5,881 63% 0.6275

Apurimac AYMARAES SAÑAYCA bajo acceso 845 1,354 62% 0.8149


POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005 %

POBLACIÓN RURAL


1/

Huanuco HUANUCO MARGOS bajo acceso 6,972 11,323 62% 0.9357

Huancavelica CASTROVIRREYNA CASTROVIRREYNA bajo acceso 2,360 3,883 61% 0.7476

Huanuco HUAMALIES CHAVIN DE PARIARCA bajo acceso 2,949 4,862 61% 0.7993

Apurimac CHINCHEROS URANMARCA bajo acceso 1,973 3,258 61% 0.5573

Huancavelica CHURCAMPA CHURCAMPA bajo acceso 3,796 6,323 60% 0.7516

Ayacucho VICTOR FAJARDO HUAMANQUIQUIA bajo acceso 791 1,324 60% 0.4938

Apurimac ANDAHUAYLAS HUANCARAMA bajo acceso 4,647 7,792 60% 0.6802

Pasco PASCO PALLANCHACRA bajo acceso 1,721 2,902 59% 0.5930

Apurimac ANTABAMBA OROPESA bajo acceso 1,664 2,806 59% 0.8249

Ayacucho PARINACOCHAS PUYUSCA bajo acceso 1,780 3,055 58% 0.5810

Apurimac ANDAHUAYLAS SAN ANTONIO DE CACHI bajo acceso 2,047 3,547 58% 0.8209

Huancavelica ACOBAMBA MARCAS bajo acceso 1,367 2,380 57% 0.6912

Ayacucho LA MAR SAN MIGUEL bajo acceso 10,793 19,185 56% 0.8331

Apurimac AYMARAES COTARUSE bajo acceso 2,011 3,576 56% 0.8320

Ayacucho HUANCA SANCOS SANTIAGO DE LUCANAMARCA bajo acceso 1,819 3,310 55% 0.8845

Ayacucho LUCANAS SAN PEDRO bajo acceso 1,793 3,268 55% 0.8656

Apurimac ANDAHUAYLAS SANTA MARIA DE CHICMO bajo acceso 5,822 10,643 55% 0.5008

Apurimac ANDAHUAYLAS SAN JERONIMO bajo acceso 9,323 17,220 54% 0.5336

Pasco DANIEL ALCIDES CARRION SANTA ANA DE TUSI bajo acceso 8,011 14,904 54% 0.5536

Ayacucho CANGALLO CHUSCHI bajo acceso 4,778 8,917 54% 0.8593

Apurimac ANDAHUAYLAS HUAYANA bajo acceso 677 1,280 53% 0.6880

Apurimac GRAU PATAYPAMPA bajo acceso 573 1,103 52% 0.8016

Huancavelica HUAYTARA QUERCO bajo acceso 544 1,081 50% 0.8853

Ayacucho LUCANAS CHIPAO bajo acceso 1,785 3,580 50% 0.8087

Apurimac AYMARAES POCOHUANCA bajo acceso 632 1,277 49% 0.8649

Ayacucho SUCRE CHILCAYOC bajo acceso 335 677 49% 0.6930

Apurimac GRAU CHUQUIBAMBILLA bajo acceso 2,975 6,041 49% 0.4396

Ayacucho VICTOR FAJARDO COLCA bajo acceso 656 1,345 49% 0.4358

Huancavelica ANGARAES JULCAMARCA bajo acceso 626 1,307 48% 0.8266

Ayacucho VICTOR FAJARDO APONGO bajo acceso 296 630 47% 0.6697

Ayacucho LA MAR TAMBO bajo acceso 8,230 17,596 47% 0.9386

Huancavelica HUANCAVELICA HUACHOCOLPA bajo acceso 1,513 3,255 46% 0.8626

Ayacucho SUCRE SAN PEDRO DE LARCAY bajo acceso 546 1,175 46% 0.7232

Ayacucho VILCAS HUAMAN CARHUANCA bajo acceso 558 1,201 46% 0.8433

Huancavelica CHURCAMPA SAN PEDRO DE CORIS bajo acceso 2,119 4,561 46% 0.5527

Ayacucho HUANCA SANCOS SACSAMARCA bajo acceso 979 2,118 46% 0.6483

Ayacucho PARINACOCHAS PULLO bajo acceso 1,695 4,064 42% 0.5839

Apurimac AYMARAES YANACA bajo acceso 581 1,486 39% 0.5753


POBLACIÓN RURAL

2005 POBLACIÓN

2005 %

POBLACIÓN RURAL


1/

Apurimac AYMARAES SAN JUAN DE CHACÑA bajo acceso 492 1,269 39% 0.5644

Ayacucho LUCANAS AUCARA bajo acceso 1,047 2,744 38% 0.6556

Apurimac ANDAHUAYLAS POMACOCHA bajo acceso 425 1,128 38% 0.7463

Ayacucho VICTOR FAJARDO CAYARA bajo acceso 514 1,423 36% 0.7463

Ayacucho SUCRE HUACAÑA bajo acceso 228 633 36% 0.6494

Apurimac CHINCHEROS ANCO_HUALLO bajo acceso 3,643 10,510 35% 0.5520

Ayacucho SUCRE QUEROBAMBA bajo acceso 936 2,737 34% 0.3823

Apurimac ABANCAY CHACOCHE bajo acceso 466 1,381 34% 0.5485

Ayacucho SUCRE MORCOLLA bajo acceso 720 2,190 33% 0.6899

Apurimac ANDAHUAYLAS ANDAHUAYLAS bajo acceso 10,812 34,087 32% 0.3390

Ayacucho HUANTA HUANTA bajo acceso 12,916 40,730 32% 0.4954

Ayacucho SUCRE SANTIAGO DE PAUCARAY bajo acceso 314 1,030 30% 0.8167

Apurimac ANTABAMBA EL ORO bajo acceso 153 509 30% 0.7024

Apurimac ANTABAMBA SABAINO bajo acceso 474 1,645 29% 0.8613

Ayacucho PARINACOCHAS CORACORA bajo acceso 3,890 13,714 28% 0.4456

Ayacucho VILCAS HUAMAN ACCOMARCA bajo acceso 485 1,836 26% 0.6704

Ayacucho PAUCAR DEL SARA SARA LAMPA bajo acceso 570 2,214 26% 0.3024

Ayacucho HUANCA SANCOS CARAPO bajo acceso 617 2,548 24% 0.7326

Ayacucho PAUCAR DEL SARA SARA MARCABAMBA bajo acceso 182 775 23% 0.3276

Ayacucho VICTOR FAJARDO CANARIA bajo acceso 764 3,415 22% 0.5033

Ayacucho SUCRE BELEN bajo acceso 136 611 22% 0.3113

Apurimac AYMARAES CHALHUANCA bajo acceso 999 4,658 21% 0.2908

Ayacucho VICTOR FAJARDO ALCAMENCA bajo acceso 416 1,974 21% 0.6812

Apurimac ANTABAMBA JUAN ESPINOZA MEDRANO bajo acceso 472 2,286 21% 0.7969

Ayacucho VICTOR FAJARDO SARHUA bajo acceso 517 3,043 17% 0.9192

Ayacucho SUCRE SORAS bajo acceso 199 1,326 15% 0.6981

Ayacucho SUCRE PAICO bajo acceso 142 978 15% 0.6573

Pasco PASCO HUARIACA bajo acceso 1,124 7,897 14% 0.2907

Apurimac GRAU VIRUNDO bajo acceso 150 1,158 13% 0.7424

Ayacucho VICTOR FAJARDO HUAYA bajo acceso 321 2,526 13% 0.7944

Ayacucho LUCANAS CARMEN SALCEDO bajo acceso 224 1,768 13% 0.5364

Huancavelica TAYACAJA QUISHUAR bajo acceso 98 1,023 10% 0.9080

Apurimac GRAU SAN ANTONIO bajo acceso 49 532 9% 0.4855

Ayacucho HUAMANGA AYACUCHO bajo acceso 1,759 96,939 2% 0.1078

Ayacucho VICTOR FAJARDO HUANCARAYLLA bajo acceso 25 1,796 1% 0.8074

Ayacucho LUCANAS SANTA ANA DE HUAYCAHUACHO bajo acceso 2 739 0% 0.4554

Fuente: Censo 2005 (INEI), Mapa de Pobreza 2006 (FONCODES), Censo por la Paz Elaboración: Propia

Anexo 24: Listado de Gobiernos Locales que pertenecen al ámbito del Programa ALIADOS y que están incorporados al SNIP

Fecha Tipo Instrumento PIP No Departamento Provincia Municipalidad Tipo

Incorporación Incorporación Legal Formulados

1 APURIMAC ABANCAY MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY Prov 23/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 36

2 APURIMAC ANDAHUAYLAS MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ANDAHUAYLAS Prov 14/09/2003 Normativa Obligatoria (PIP mayor a S/. 750,000) 163

3 APURIMAC CHINCHEROS MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ANCO-HUALLO Dist 24/09/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 42

4 APURIMAC CHINCHEROS MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHINCHEROS Prov 16/02/2006 Voluntaria Acuerdo de Concejo 40

5 AYACUCHO CANGALLO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CANGALLO Prov 20/09/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 69

6 AYACUCHO HUAMANGA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUINUA Dist 31/05/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 3

7 AYACUCHO HUAMANGA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JOSE DE TICLLAS Dist 31/03/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 7

8 AYACUCHO HUAMANGA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTIAGO DE PISCHA Dist 18/07/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 2

9 AYACUCHO HUANTA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE IGUAIN Dist 11/06/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 4

10 AYACUCHO HUANTA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANTA Prov 01/01/2008 Normativa R.D. N° 005-2007-EF/68.01 0

11 AYACUCHO LA MAR MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHUNGUI Dist 04/08/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 27

12 AYACUCHO LUCANAS MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AUCARA Dist 08/06/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 0

13 AYACUCHO LUCANAS MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARMEN SALCEDO Dist 04/07/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 3

14 AYACUCHO LUCANAS MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LUCANAS - PUQUIO Prov 30/06/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 22

15 AYACUCHO VICTOR FAJARDO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ASQUIPATA Dist 15/02/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 10

16 AYACUCHO VICTOR FAJARDO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAYARA Dist 07/06/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 0

17 AYACUCHO VILCAS HUAMAN MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ACCOMARCA Dist 27/03/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 8

18 AYACUCHO VILCAS HUAMAN MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUAMBALPA Dist 13/02/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 10

19 AYACUCHO VILCAS HUAMAN MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE INDEPENDENCIA – AYACUCHO /a Dist 20/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 6

20 AYACUCHO VILCAS HUAMAN MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE VISCHONGO Dist 02/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 11

21 AYACUCHO VILCAS HUAMAN MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE VILCASHUAMAN Prov 20/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 6

22 HUANCAVELICA ANGARAES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHINCHO Dist 04/01/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 29

23 HUANCAVELICA ANGARAES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULCAMARCA Dist 07/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 4

24 HUANCAVELICA ANGARAES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN ANTONIO DE ANTAPARCO Dist 04/05/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 6

25 HUANCAVELICA ANGARAES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SECCLLA Dist 12/05/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 37

26 HUANCAVELICA ANGARAES MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ANGARAES – LIRCAY /b Prov 01/01/2008 Normativa R.D. N° 005-2007-EF/68.01 0

27 HUANCAVELICA CASTROVIRREYNA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CASTROVIRREYNA Prov 28/02/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 22

28 HUANCAVELICA HUANCAVELICA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ACOBAMBILLA Dist 18/07/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 19

Fecha Tipo Instrumento PIP No Departamento Provincia Municipalidad Tipo

Incorporación Incorporación Legal Formulados

29 HUANCAVELICA HUANCAVELICA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ACORIA Dist 10/11/2005 Normativa R.D. Nº 005-2005-EF/68.01 102

30 HUANCAVELICA HUANCAVELICA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI Dist 14/09/2003 Normativa Obligatoria (PIP mayor a S/. 750,000) 123

31 HUANCAVELICA HUANCAVELICA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANCAVELICA Prov 10/11/2005 Normativa R.D. Nº 005-2005-EF/68.01 66

32 HUANCAVELICA TAYACAJA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MARCOS DE ROCCHAC Dist 16/10/2003 Voluntaria Acuerdo de Concejo 9

33 HUANCAVELICA TAYACAJA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SURCUBAMBA Dist 07/07/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 22

34 HUANCAVELICA TAYACAJA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE TINTAY PUNCU Dist 25/10/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 25

35 HUANUCO AMBO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE AMBO Prov 16/03/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 72

36 HUANUCO DOS DE MAYO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHUQUIS Dist 19/02/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 1

37 HUANUCO DOS DE MAYO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MARIAS Dist 15/01/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 3

38 HUANUCO DOS DE MAYO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PACHAS Dist 17/01/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 7

39 HUANUCO HUAMALIES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHAVIN DE PARIARCA Dist 02/05/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 21

40 HUANUCO HUAMALIES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JACAS GRANDE Dist 12/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 8

41 HUANUCO HUAMALIES MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SINGA Dist 21/05/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 5

42 HUANUCO HUANUCO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUISQUI Dist 10/07/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 3

43 HUANUCO HUANUCO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN PEDRO DE CHAULAN Dist 06/06/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 0

44 HUANUCO HUANUCO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA MARIA DEL VALLE Dist 28/01/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 52

45 HUANUCO YAROWILCA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE APARICIO POMARES Dist 23/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 1

46 HUANUCO YAROWILCA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE OBAS Dist 23/04/2007 Voluntaria Acuerdo de Concejo 3

47 JUNIN CONCEPCION MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ANDAMARCA Dist 01/02/2006 Voluntaria Acuerdo de Concejo 12

48 JUNIN HUANCAYO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE EL TAMBO Dist 14/09/2003 Normativa R.D. Nº 007-2003-EF/68.01 163

49 JUNIN HUANCAYO MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANCAYO Prov 14/09/2003 Normativa R.D. Nº 007-2003-EF/68.01 80

50 JUNIN JAUJA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MOLINOS Dist 16/02/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 1

51 JUNIN JAUJA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SINCOS Dist 14/09/2003 Normativa Obligatoria (PIP mayor a S/. 750,000) 3

52 JUNIN JUNIN MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE JUNIN Prov 14/01/2004 Voluntaria Acuerdo de Concejo 59

53 JUNIN YAULI MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE YAULI - LA OROYA /c Prov 15/04/2005 Voluntaria Acuerdo de Concejo 52 /a La parte que corresponde a la Municipalidad Distrital de Independencia pertenece al ámbito ALIADOS más no la que corresponde a Ayacucho /b La parte que corresponde a la Municipalidad Provincial de Lircay pertenece al ámbito ALIADOS más no la que corresponde a Angaraes /c La parte que corresponde a la Municipalidad Provincial de La Oroya pertenece al ámbito ALIADOS más no la que corresponde a Yauli Fuente: Programa ALIADOS, SNIP / MEF

Anexo 25: Gobiernos Regionales y Locales elegidos para el levantamiento de información de la Consultoría “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales y

Provinciales. Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública”

Los tres cuadros siguientes detallan los Gobiernos Regionales, Municipalidades Provinciales y Municipalidades Distritales visitadas para desarrollar el informe de “Diagnóstico de los Recursos Humanos y de los Sistemas de Gestión Pública”.

Cuadro No. 1: Visitas de campo a los Gobiernos Regionales Departamento

Huanuco Pasco Junín

Huancavelica Apurímac Ayacucho

Fuente: Rojas (2007) Elaboración: Propia

Cuadro No. 2: Visitas de campo a los Gobiernos Regionales

Departamento Provincia Ambo 2 de Mayo Huanuco Huamalíes

Pasco Cerro de Pasco Chupaca Junín Jauja Tayacaja Angaraes Huancavelica Acobamba Andahuaylas Apurímac Aimaraes Huanta Cangallo Víctor Fajardo Ayacucho

Lucanas Fuente: Rojas (2007) Elaboración: Propia

Cuadro No. 3: Visitas de campo a las Municipalidades Distritales

Departamento Provincia Distrito Huanuco Ambo Huachar Pasco Cerro de Pasco Huariaca Junín Jauja Acolla

Tayacaja Huaribamba Huancavelica Abancay* Curahuasi Ayacucho Lucanas Lucanas

Fuente: Rojas (2007) Elaboración: Propia

Anexo 26: Gastos Por Programa Gobiernos Regionales. 2004-2007 Grupo de Gasto – Inversiones (6.5)

Inversión en Desarrollo Rural Nuevos Soles

Devengado PIA Programa 2004 2005 2006 2007

ORGANIZACION AGRARIA 412.7 0.0 0.0 110.0 PROMOCION DE LA PRODUCCION AGRARIA 162,876.5 201,115.8 273,636.0 383,961.8PROMOCION DE LA PRODUCCION PECUARIA 5,339.6 8,950.2 13,015.1 23,904.8 PRESERVACION REC NAT RENOV 10,671.6 10,864.3 15,579.0 17,424.3 PROMOCION Y EXTENSION RURAL 19,331.0 12,928.0 20,404.0 24,879.8 TELECOMUNICACIONES 426.1 568.8 414.4 0.0 ENERGIA 33,368.6 43,387.3 89,021.8 94,714.2 HIDROCARBUROS 0.0 123.6 64.1 100.0 RECURSOS MINERALES 154.5 296.7 270.5 614.8 RECURSOS HIDRICOS 921.9 459.1 833.4 1,350.0 INDUSTRIA 1,982.1 3,041.0 3,145.6 8,408.7 COMERCIO 211.6 607.0 6,085.2 7,657.7 TURISMO 9,057.2 18,082.3 19,778.2 27,590.7 PROMOCION DE LA PRODUCCION PESQUERA 7,083.4 9,185.7 13,918.4 19,203.3 TRANSPORTE AEREO 30.0 0.0 0.0 7,636.9 TRANSPORTE TERRESTRE 222,797.4 227,514.3 303,794.0 1,000.0 TRANSPORTE FERROVIARIO 0.0 0.0 0.0 439,845.8TRANSPORTE HIDROVIARIO 0.0 3,080.6 557.8 2,705.2 SUBTOTAL INV. EN DESARROLLO RURAL 474,664.4 540,204.6 760,517.6 1,061,107.9TOTAL INVERSION ANUAL 758,707.8 994,141.3 1,428,098.8 1,750,513.6Participación % 63% 54% 53% 61%

Fuente: SIAF - MEF

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