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ESTUDIO SOBRE LA SITUACIÓN DE LA LOGÍSTICA ENARAGÓN 2001

Indice

1. Agradecimiento2. Autores3. Estudio4. Fundamentos de la logística5. Características de las empresas encuestadas6. Conclusiones Generales7. Conclusiones por áreas claves8. Anexos

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1.Agradecimiento

El Instituto Aragonés de Fomento y el Centro Español deLogística quieren expresar su más sincero agradecimiento a laspersonas que, en representación de las empresasparticipantes, han dedicado su tiempo a compartir susexperiencias y conocimientos en beneficio de todos losprofesionales y entidades relacionadas con la función logística.Sin su colaboración, este estudio no solo no habría sidoposible, sino que hubiera carecido del menor sentido.

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2.Autores

El Instituto Aragonés de Fomento (IAF) es un ente públicoadscrito al Departamento de Industria, Comercio y Desarrollode la Diputación General de Aragón, cuya finalidad es actuarcomo promotor y receptor de iniciativas y actividades quepuedan contribuir a un desarrollo integral y sostenible de lacomunidad de Aragón.

El Centro Español de Logística (CEL) es una asociación sinánimo de lucro formada por profesionales y empresasorientada al impulso y desarrollo de la función logísticamediante la investigación y el conocimiento. Nació con elobjetivo de ayudar a las organizaciones a mejorar la calidad degestión de la cadena de suministros, y durante los últimosaños ha contribuido decisivamente a la difusión, implantacióny modernización de la logística en España.

El equipo técnico que ha realizado este estudio haestado compuesto por:

• Eva Mª Gracia (IAF)• Patricia Loscertales (IAF)• Dolores Ruiz (CEL)• Juan Pablo Soto (CEL)

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3.Estudio

El estudio que se presenta, promovido por el InstitutoAragonés de Fomento (IAF) con la coordinación técnica delCentro Español de Logística (CEL), es el resultado del trabajode campo realizado durante los meses de Octubre 2000 aFebrero 2001 sobre la situación de la logística en Aragón.

El objeto de este informe es elaborar un diagnóstico fiable ypreciso del sector que permita desarrollar posteriormente unplan de mejora competitiva de la gestión empresarial.

Este estudio es una de las seis actuaciones que el IAF pone enmarcha bajo el Programa de Innovación logística enAragón (PILOT).

El informe se compone de dos partes principales. La primeraparte delimita el concepto de logística del que se ha partido ala hora de elaborar las encuestas y de analizar las respuestas.La segunda parte explica las conclusiones más importantes ypropone 15 actuaciones de mejora concretas.

Este estudio se ha realizado entre las 157 empresas inscritasen el PILOT hasta la fecha de inicio del estudio, de las cualestomaron parte 119, quedando finalmente una base estadísticade trabajo de 117. Esas 117 empresas facturan 592 milmillones de pesetas con más de 30.000 empleos.

55

Los sectores a los que pertenecen estas empresas son:

�Transportes y operadores logísticos 15%�Química y plásticos 7%�Papel, madera y muebles 4%�Metalúrgico 8%�Ingeniería, consultoría y asesoría 6%�Eléctrico y electrónico 9%�Distribución comercial 17%�Confección y calzado 2%�Bienes de equipo 7%�Automoción y componentes 9%�Agroalimentario 9%�Servicios 3%�Varios 4%

La información obtenida de las respuestas de los participantesha sido estructurada en las siguientes áreas claves:

�Servicio a clientes�Integración de la cadena logística�Subcontratación�Tecnologías en la gestión logística�Proveedores�Recursos humanos

66

4.- Fundamentos de la logística

La logística constituye una serie de elementos indispensablespara cualquier actividad económica, que siempre han estado, yestán, presentes en las unidades de gestión de estasactividades, aunque como concepto ha pasado a tener entidadpropia solo en los últimos cincuenta años.

En las dos últimas décadas se ha comenzado a prestaratención en España a la logística como concepto integraldentro de la empresa, lo que ha motivado un conocimientomás completo de sus potencialidades, el análisis de lasinterrelaciones entre sus componentes, y la búsqueda de laincorporación de técnicas y modelos racionales a su gestión yexplotación.

Esta profundización en su conocimiento proporciona ventajaseconómicas a los que se incorporan a este ejercicio, y enmuchos casos ventajas competitivas a aquellos que sabenañadir a su estrategia competitiva las herramientas queoriginan la logística.

Aunque el término logística proviene del campo militar (secomienza a usar en el ejército francés en el siglo XVIII) enrelación con la obtención de la impedimenta, armamento ymunición necesarios para cumplir una misión, hoy la logísticacentra su atención en la gestión de los flujos físicos y deinformación que comienza en la fuente de aprovisionamiento yacaba en el punto de consumo.

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Figura 1-ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA

Materiasprimas

Flujo informaciónFlujo producto

La figura muestra cómo la gestión de los materiales se centraen la compra, recepción de las materias primas, sualmacenamiento, su posicionamiento en los puestos detrabajo, el movimiento de los nuevos materiales creados en lafábrica (piezas, productos semielaborados etc.), y la recogidadel producto final de la línea de producción ó montaje, parasituarlo en el almacén de productos terminados. En este puntola gestión de Distribución toma el relevo para iniciar elmovimiento del producto terminado hasta el cliente final através de la red de distribución elegida.

La logística abarca tanto la gestión de los materiales cómo lagestión de la distribución buscando integrarlas de tal formaque surja una solución global mejor para llegar al punto deconsumo, cuando el cliente lo requiere, al menor coste posibley con la calidad concertada.

Gestión materiales

Trabajoen proceso

Materialesterminados

Clientefinal

Gestión de ladistribución

LOGÍSTICA

88

En las organizaciones más avanzadas la actividad reflejada enla figura 1 se ensancha englobando a los proveedores yllegando al usuario final.

Este es el dominio de la Gestión de la cadena de suministroque engloba a compañías diferentes (Figura 2). En estasorganizaciones la gestión del flujo de producto e informaciónes bi-direccional del proveedor al usuario el producto que seconsume, del usuario al proveedor los residuos que segeneran.

Figura 2-Gestión de la cadena de suministro

Flujo informaciónFlujo producto

La logística es un sistema de actividades interdependientes. Enorganizaciones diferentes, las actividades serán distintas, peronormalmente incluirán:

• Las Compras, que implica la identificación de losproveedores y la negociación de términos apropiados decomercialización.

Proveedordelproveedor

Proveedor CLIENTE Usuariofinal

Gestión de la cadena de suministro

99

• El aprovisionamiento, que implica garantizar el suministrode los materiales, componentes, bienes y servicios para que laempresa desarrolle adecuadamente sus operaciones, en lasmejores condiciones posibles de calidad, cantidad y plazo.

• El transporte, que implica trasladar los materiales a lospuntos de destino de acuerdo con unos condicionantes deseguridad, servicio y coste utilizando el modo (avión, tren,camión, barco, tuberías) más adecuado.

• El almacenaje, que implica proporcionar el espacio físicodonde se acumulan y manipulan los materiales para suutilización en el proceso productivo o su entrega a clientes.

• El inventario, que implica tomar decisiones en dos áreas.Cuando se colocarán los pedidos y cuanto se pedirá. Talesdecisiones se aplicarán a todas las formas de inventarío cómomaterias primas, trabajo en proceso y producto terminado.

• El embalaje, que implica proveer de protección a losproductos que se mueven a través de la cadena de suministro.

• Las finanzas, que implica la observación de los costes enque se incurre al proveer el servicio a los clientes.

• La gestión de personal, que implica la formación derelaciones con las personas a través de la cadena desuministro lo que facilita el movimiento del producto.

La logística es una disciplina muy dinámica que para darrespuesta a las exigencias del nuevo escenario económico,caracterizado por la globalización, está en constante desarrollo

1100

e incorporación de nuevas tecnologías (EDI, WAP,radiofrecuencia) y nuevos modelos organizativos (Leanmanufacturing, ECR ó E-commerce).

1111

5.- Perfil de las empresas. Muestra de la encuesta

Es importante destacar que el estudio realizado ha tomadocomo base a las empresas adheridas al programa PILOT y queel porcentaje de pequeñas y medianas empresas supone el80% del total, cifra queLas características principales de las empresas encuestadasque son dignas de mención para mejor entender este estudioson las siguientes:

1)Tamaño según plantilla

• Las empresas tienen un promedio de 77.5 empleadosSiendo su distribución cómo sigue:

• Sólo el 45% de las empresas cuentan con undepartamento de logística lo cual es significativamente bajoteniendo en cuenta que el 75% cuenta con más de 20empleados, un número suficientemente grande como para queesta función ya exista.

0

10

20

30

40

50

0-20 20-50 50-100 100-500 >500

%

Nº Empleados

1122

2) Grado de evolución de la función logística

• La logística en la empresa española, en sentidocronológico, puede clasificarse en cuatro etapas:

ETAPA 3 INTEGRACION DE LALOGISTICA EXTERNA

ETAPA 2 INTEGRACION DE LA LOGISTICA INTERNA

ETAPA 1FUNCIONES

NO INTEGRADAS

ETAPA 0DISCIPLINAS

AISLADAS

La situación, con relación a las empresas encuestadas, arrojalos siguientes datos:

DA=Disciplina aisladaFNI=Funciones no integradasILI=Integración logística InternaILE=Integración logística externa.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

DA FNI ILI IE

%

1133

La integración efectiva del flujo de aprovisionamiento, deproducción y de distribución (integración de la logísticainterna) se da en un 21% de las empresas encuestadas.Menos frecuente es la integración con los clientes yproveedores (integración de la logística externa) que es de un16%. Sin embargo existen un número de empresasinnovadoras donde se ha avanzado en esta dirección(especialmente en los sectores de automoción y distribución).

3) Volumen de entregas

Nº puntos entrega promedio

• La complejidad de la logística de estas empresas es altaya que el 75% tienen más de 100 puntos de entrega y el 17%más de 5.000.

0

10

20

30

40

50

60

< 100 100-5000 >5000

%

Nº de entregas

1144

Nº palets/ entrega promedio

0

10

20

30

40

50

< 1 pallet 1-15 pallets 15-30 pallets NS/NC

%

• El grado de optimización del transporte es medio, yaque se entrega un promedio de 1.4 pallets por pedido, aunqueen un 26% de los casos este promedio supera los 15 pallets.

• Un 9% de las empresas no saben cuál es el tamañopromedio de entrega: por lo tanto, no podrán trabajar enoptimizarlas.

• Sólo el 29% utiliza unidades estandars de expedicióncómo el pallet 80x120.

1155

6.-Conclusiones Generales

-La creación de una dirección de primer nivel, que planifique ygestione la cadena logística de forma integrada, empieza aextenderse entre las empresas encuestadas aunque todavía noen el nivel adecuado.

-Las iniciativas de integración con clientes y proveedorestodavía son escasas aunque están bien desarrolladas enalgunos sectores cómo la Automoción y la DistribuciónComercial.

-El servicio al cliente es el punto de partida de la logística en laempresa. Su calidad, el motor de la actividad empresarial.

-Las empresas encuestadas no están suficientementeconcienciadas de la importancia que tiene para ellas elconocimiento de las exigencias de servicio de sus clientes.

-Incrementar la flexibilidad de los costes logísticos es la causaprincipal por la que fabricantes y distribuidores deciden lasubcontratación.

-La calidad y servicio están desplazando al precio de compracómo criterio de selección de proveedores.

-Las empresas encuestadas tienen todavía una concienciadébil de la importancia del medio ambiente comocondicionante de la actividad empresarial.

1166

-Los sistemas y las tecnologías de la información relacionadoscon la logística están poco desarrolladas en las empresasencuestadas.

-El inicio del proceso de cambio hacía la calidad de servicio y laproductividad en las operaciones exigirá avanzar en tresfrentes:

• Fortalecer la organización• Realizar proyectos críticos• Motivar a las personas

-La formación externa e interna en logística es necesaria parasatisfacer las necesidades de la empresas encuestadas durantelos próximos años.

1177

7.-Conclusiones por áreas clave

7.1-Servicio a clientes

Fuentes de información sobre las exigencias de servicio de losclientes

0

10

20

30

40

50

60

opiniones internas Reacción ante poblemas Entrevistas personales cómites mixtos de trabajo

Muy Frecuente Frecuente Poco Frecuente Nada frecuente NS/NC

El 99% de los panelistas consideran importante definir laestrategia de la empresa basada en el servicio al cliente perosolo el 44% efectúa encuestas y/o reuniones sistemáticas consus clientes para conocer de primera mano cuáles son lasdimensiones e indicadores de servicio que éstos valoran y cuáles su posición en cada indicador de servicio, respecto de suscompetidores.

Generalmente la conciencia del “buen” ó “mal” servicio que seofrece es el resultado de las opiniones internas (88%) o de lareacción de los clientes ante problemas ya ocurridos (77%) ,asumiendo erróneamente que si aquellos no dicen nada esporque todo va bien.

1188

La información sobre las exigencias de servicio de los clientesparte frecuentemente de las opiniones de los integrantes de lared comercial o del departamento de logística delsuministrador con el consiguiente sesgo de la misma, siendoaun débil el intercambio sistemático de información con losclientes.

Además las condiciones comerciales siguen siendo el factor demayor peso en las relaciones de las empresas con los clientes.

Valoración de las dimensiones de servicio al cliente

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Precisión y fiabilidad en elservicio

Apoyo al cliente

Innovación en servicio

Sistemas de información parala planificación integrada

Flexibilidad

Muy importante

Importante

Poco Importante

Nada Importante

NS/NC

Las empresas encuestadas han definido como las tresdimensiones claves de servicio al cliente: la precisión yfiabilidad, el apoyo al cliente y la flexibilidad. Indicadores queserán cada vez más necesario medir y controlar.

1199

7.2-Integración de la cadena logística

El 80% de los panelistas consideran necesario la planificacióny gestión integrada de la cadena logística (aprovisionamiento,producción y distribución) para minimizar el coste total ysatisfacer la demanda en plazos reducidos.

Para conseguir integrar y flexibilizar la cadena logística esnecesario avanzar en los siguientes frentes:

• -Implantar sistemas de información para la planificacióny gestión integrada de producto acabado, materiales ycapacidades productivas, apoyados en la demanda real óprevista (como por ejemplo herramientas de previsión dedemanda, DRP, programación diaria de producción MRP).Dicha implantación conlleva la eliminación progresiva de lossistemas de reaprovisionamiento basados en existenciasmínimas tipo punto de pedido o mínimo/máximo.

En contraste con esta necesidad tenemos que el grado deimplantación del intercambio electrónico de datos (EDI) nollega al 13%.

2200

Grado de implantación de EDI

• -Reducir los tiempos de cambios de máquinas, los lotes yplazos de producción y aprovisionamiento, para conseguir unamayor flexibilidad ante las fluctuaciones en la demanda ydisminuir las existencias y el espacio necesario en las plantas yalmacenes.

• -Organizar las plantas en líneas ó células de producciónespecializadas por tipos de productos o componentes-contodas las operaciones- en lugar de secciones especializadaspor tipos de operaciones o proceso, contribuyendo al objetivode flexibilidad.

• -Simplificar las operaciones eliminando actividadesinnecesarias y persiguiendo la agilidad en su realización (comopor ejemplo: recepción de proveedores, entregas demateriales a planta, etc)

33..4422CCaattáállooggooss yy ttaarriiffaass55..9988PPllaanneess yy pprrooggrraammaass55..1133NNoottiiffiiccaacciióónn oorrddeenneess ppaaggoo55..9988FFaaccttuurraass77..6699NNoottiiffiiccaacciioonneess eennttrreeggaa1122..8822PPeeddiiddooss

pedidos

%%IIMMPPLLAANNTTAACCIIOONN DDEE EEDDII

2211

Utilización de unidades estándares de expedición

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Europalet (120 cm.X80cm)

Contenedoreshomologados

Palet estandar (100 cm X120 cm)

Otros palets estandarhomologados

Siempre A veces Nunca NS/NC

• Estandarizar los componentes, envases, embalajes yunidades de manipulación, con el fin de facilitar lasoperaciones de montaje, ensamblaje y manipulación, eliminarlas operaciones innecesarias de manipulación y conseguir unmejor aprovechamiento del espacio.

2222

7.3-Subcontratación

Importancia de los objetivos de la subcontratación.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Mejor servicio

Flexibilidad de costes(convertir costes fijos en

variables)

Menor riesgo inversor porparte del fabricante

Menor coste

Mayor potencial deespecialización derecursos propios

valoración

La mayoría de las empresas encuestadas que hansubcontratado o tienen intención de subcontratar funcioneslogísticas tienen como objetivo principal aumentar laflexibilidad en los costes (variables contra fijos).

2233

Áreas de mejora de los operadores logísticos

Según las empresas encuestadas es necesaria una mayordisposición por parte de los operadores logísticos para elcumplimiento de los plazos de servicio, la calidad de lainformación compartida y las condiciones de almacenaje ymanipulado de bultos.

0

10

20

30

40

50

60

70

Oferta denuevos servicios

Calidad de lainformación

Condiciones dealmacenaje y

manipulación deproducto

Reduccióntarifas

Cumplimientoplazos servicios

Seguridad

Acuerdo total Acuerdo Parcial Desacuerdo NS/NC

2244

7.4-Tecnologías en la gestión logística

Grado de implantación de las tecnologías

Las empresas encuestadas todavía no están al nivel adecuadoen la implantación de tecnologías de gestión logística (elgrado de implantación rondaría el 20%) aunque entienden laimportancia que estas tienen cómo instrumento fundamentalpara alcanzar un nivel adecuado de servicio al cliente con lamáxima productividad en la gestión de las operaciones(valoración de importancia 7/10).

1111..9977DDRRPP

5511..2288GGeessttiióónn iinnffoorrmmaattiizzaaddaa ddeeppeeddiiddooss yy eexxppeeddiicciioonneess

1144..5533MMRRPP

1111..9977JJIITT

2200..5511SSiisstteemmaass ppllaanniiffiiccaacciióónn ddee llaapprroodduucccciióónn

2233..0088AAnnáálliissiiss AABBCC pprroodduuccttooss

2288..2211GGeessttiióónn ccoommpprraass yypprroovveeeeddoorreess

2200..5511SSiisstteemmaass pprreevviissiióónn ddeemmaannddaa

%%IImmpplleemmeennttaacciióónn

TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA

2255

Si tenemos en cuenta la jerarquía de los sistemastecnológicos según la siguiente pirámide, los sistemas másimplantados son los transaccionales cómo la gestióninformatizada de pedidos y expediciones (51%) y los menoslos estratégicos cómo sistemas ERP ó el comercio electrónico(11%).

1100..2266CCoommeerrcciioo eelleeccttrróónniiccoo

1111..1111EERRPP

1177..0099SSiisstteemmaass ddee ppllaanniiffiiccaacciióónn yyccoonnttrrooll ddee pprrooyyeeccttooss

1199..6666CCAADD//CCAAMM

2200..5511PPllaanniiffiiccaacciióónn ddee rruuttaass ddeerreeppaarrttoo yy fflloottaass

1155..3388SSccaannnneerrss//ccóóddiiggooss ddee bbaarrrraass ddeeiiddeennttiiffiiccaacciióónn ddee pprroodduuccttooss

2277..3355GGeessttiióónn iinntteerrnnaa ddee aallmmaacceenneess

1166..2244SSttmmaass.. ddee eessttaanndd.. ddee eennvvaasseess yyeemmbbaallaajjeess

%%IImmpplleemmeennttaacciióónnTTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA

2266

Sistemas de gestiónSistemas de gestión

SistemasSistemas

de direcciónde dirección

Sistemas Sistemas transaccionalestransaccionales

ESTRATEGIAESTRATEGIA

- Sistemas de ayuda a la- Sistemas de ayuda a ladecisión (DSS)decisión (DSS)

- Sistemas ERP- Sistemas ERP

PLANIFICACIONPLANIFICACIONA CORTO PLAZOA CORTO PLAZO

- MRP- MRP-DRP-DRP

TRANSACCIONESTRANSACCIONESBASICASBASICAS

- Facturación- Facturación-Pedidos-Pedidos

El éxito en los proyectos de implantación de sistemastecnológicos dependerá fundamentalmente de los siguientesfactores:

-Participación de las áreas de las empresas afectadas en todaslas fases del proyecto.

-Definición clara de proyectos con responsables, calendarios,recursos, instrumentos de control, resultados a obtener yseguimiento.

-Apoyo de la dirección de la empresa

-Subdivisión de los proyectos en fases diferenciadas de diseño(funcional y técnico), instalación (programación, formación yseguimiento) y utilización de metodologías de desarrolloprobadas.

-Estimación previa de los costes y beneficios a obtener

2277

7.5-Proveedores

La calidad y el servicio son criterios más valorados por lasempresas encuestadas que el precio de compra como criteriode selección de los proveedores.

0 2 4 6 8 10

Calidad de los productos

Nivel de servicio

Precio

Tamaños de lote de entrega

Disposición a integración cliente-proveedor

El aumento de la importancia de la calidad y el servicio cómocriterio de selección de proveedores debe contribuir a cambiarradicalmente los departamentos de compras que deben dejarde estar orientados fundamentalmente a la negociaciónbasada en precios y a la gestión administrativa de pedidos ypagos a proveedores para convertirse en áreas dirigidas anegociar y contratar a largo plazo, bajo criterios de calidad,servicio y coste, y a gestionar la mejora continua en la relacióncon los proveedores.

2288

Importancia de los aspectos de integración con losproveedores

0 2 4 6 8 10

Calidad concertada en producto

Negociación de fechas de entrega ytamaño de lote

Transferencia electrónica deinformación (EDI)

Concertación de envases y embalajes

Concertación de formas defacturación y cobro

Deben acentuarse las siguientes tendencias en las relacionesentre clientes y proveedores:

-Disminuir el número de proveedores de cada empresa, parapoder orientarse a la mejora continua y a la apuesta por lasrelaciones a largo plazo.

2299

-Reforzar la función de homologación y concertación decalidad con los proveedores en detrimento de las funcionesadministrativas.

-Centralizar la función de homologación y contratación por lanecesidad de potenciar el nivel de los negociadores y deasegurar una relación óptima entre calidad, servicio y coste entodos los materiales de la empresa.

-Descentralizar la gestión diaria de aprovisionamiento por latendencia a la reducción de existencias y a la programación delas entregas en función de las necesidades reales de lasplantas o de los puntos de venta.

Las empresas encuestadas valoran la calidad concertada y lainformación compartida como los aspectos más importantes enla integración con proveedores, mientras que el etiquetado decódigo de barras y la concertación entre organizaciones sonlos aspectos menos valorados de esta.

3300

7.6-Recursos Humanos

La puesta en marcha de un proceso de mejora continua en lasempresas encuestadas se ve obstaculizada por diferentesbarreras entre las que destacan la fragmentación organizativay la falta de comunicación horizontal (estructuras tradicionalesverticales), el bajo nivel de introducción de conceptos ytécnicas modernas de gestión (políticas y tecnológicas) y lafalta de un impulso decidido de la dirección general en lasáreas operativas.

La búsqueda de objetivos de Calidad total en el servicio alcliente y de máxima productividad en la gestión de los flujosde productos y materiales exigirá la creación o potenciación dela estructura organizativa del área logística en las empresasencuestadas que todavía no han iniciado dicho cambio.

3311

Las barreras de cambio

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organización internaadecuada

Adecuado conocimiento delas técnicas logísticas

Buena comunicación ycoordinación interna

Nivel adecuado deconocimientos de las nuevas

tecnologías

Existe una dirección delogistica integral

Buena motivación de losempleados

Suficientes recursoseconómicos

Acuerdo total Acuerdo parcial Desacuerdo NS/NC

3322

Factores críticos para desencadenar el cambio

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Plantillas con personalde mayor cualificación

Apostar por la formacióndel personal actual

Hacer énfasis en lamotivación

Crear una direcciónlogistica integral

Coordinación involucración de los

departamentos afectados

Desarrollar un plan demejora de las tecnologías

Aumentar los recursosdedicados

Muy importante Importante Poco importanteNada importante NS/NC

3333

Las acciones organizativas a realizar más destacables son:

-Crear una dirección única responsable de planificar ygestionar el flujo de producción y materiales(aprovisionamiento, producción y distribución).

-Formar al personal en nuevos conceptos y técnicas ypotenciar su responsabilidad, delegando la gestión de lasacciones de mejora.

-Incorporar personas nuevas para que actúen como gentes decambio, desde niveles de dirección de logística o desde nivelesintermedios según sea la estructura de la empresa.