Unidad 1: Generalidades Del Estudio Y Diagrama De Proceso1.1 Introduccin A La Ingeniera Industrial Y Conceptos GeneralesEl concepto de simplificacin del trabajo: Es el uso organizado del sentido comn para encontrar formas ms fciles y mejores de realizar una tarea. La simplificacin del trabajo posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor inversin de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en la empresa. La simplificacin del trabajo presupone el mejor mtodo de trabajo el ms fcil; proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la supe- racin personal sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y continua.

1.2 Diagrama De Proceso De OperacionesEl diagrama de proceso de operaciones representa grficamente un cuadro general de cmo se realizan procesos o etapas, considerando nicamente todo lo que respecta a las principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que nica y exclusivamente se utilizaron los smbolos de operacin e inspeccin. La American society of MechanicalEngineers (ASME) estableci un conjunto estndar de elementos y smbolos mejorados a continuacin se presenta los smbolos de Operacin e Inspeccin:

1.3 Diagrama De Proceso De FlujoEn general,el diagrama deproceso de flujocontiene mucho ms detalle que el diagrama del proceso de operacin. Por lo tanto, es comn que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajos especficos.

1.4 Diagrama De Proceso RecorridoEste diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. El equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos..

1.5 Diagrama De Proceso Hombre - MaquinaEl diagrama de procesos hombre-mquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de la mquina. Estos hechos pueden conducir a una utilizacin ms completa del tiempo del trabajador y de la mquina as como a obtener un mejor balance del ciclo de trabajo.Muchas mquinas herramienta son totalmente automticas (la mquina de tornillo automtico) o semiautomticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador muy a menudo est des-ocupado en una parte del ciclo. cuando se pone en prctica el acoplamiento de mquinas, puesto que el operador tiene una mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y fsicos mayores.Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-mquina, en primer lugar el analista debe identificar el diagrama con un ttulo tal como Diagrama de procesos hombre-mquina. Informacin adicional acerca de la identificacin podra incluir el nmero de parte, el nmero de diagrama, la descripcin de la operacin, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el nmero de la persona que elabora el diagrama.

Muchas mquinas herramienta son totalmente automticas (la mquina de tornillo automtico) o semiautomticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador muy a menudo est des-ocupado en una parte del ciclo. Mejorar la eficiencia de la produccin.La prctica de hacer que un empleado maneje ms de una mquina se

Unidad 2: Anlisis De Las Operaciones2.1 Concepto, Enfoque Y Mtodo De Anlisis De OperacionesEs una operacin que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operacin, con elpropsitode incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en laplantacinde nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.Elmtododeanlisisde operacinrecomendadoes tomar cada paso delmtodoactual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntosclaves. Conun enfoque claro y especifico en las mejoras.Enfoques: Finalidadopropsitode la operacin Diseo de la pieza Tolerancia Materiales Proceso de manufactura Preparar y herramientas r Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribuir el equipo Principio deeconomade movimientos2.2 finalidad de la operacinste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el anlisis de operaciones.La mejor manera de simplificar una operacin es vislumbrar alguna forma de obtener los mismoso mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran importancia delanalista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de tratar de mejorarla. De acuerdo connuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si seinvierte suficiente tiempo en el estudio del diseo y del proceso. Ello tambin implica la eliminacinde los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el proceso nodeben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La eliminacin de una actividadahorra dinero en la instalacin de un mtodo mejorado y no hay interrupcin o retraso debido aque no se debe desarrollar, probar o instalar ningn mtodo mejorado. Los operadores no necesitanrecibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo mtodo y se minimiza la resistencia al cambiocuando se elimina una actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de quese desarrolle un formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si enrealidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por computadora puedenreducir la generacin de formatos y el trabajo administrativo.2.3 Diseo De La PiezaCon frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado undiseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la manera ms econmica posible. Mientras quela introduccin de un ligero cambio en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos deberevisar cada diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden modificarse y sidicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es considerable,se debe proseguir con el cambio.Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin dereducir el costo de los diseos de cada componente y subensamble:

Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.

Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y del ensamblado.

Utilizar materiales de mejor calidad.

Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en lugar de confiar en una serie de lmites muy estrictos. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado. Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de procesamientos inadecuados,del transporte innecesario y del exceso de inventario.

2.4 Tolerancia Y EspecificacinEl tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las tolerancias y especificacionesque se relacionan con la calidad del producto, esto es, su capacidad para satisfacer determinadasnecesidades. A pesar de que las tolerancias y especificaciones se consideran siempre cuando se revisael diseo, en general esta medida no es suficiente: se deben considerar de manera independiente losdiferentes aspectos de los mtodos del anlisis de operaciones. Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms rgidas de lo necesariocuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento acercadel costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas delas que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura produzcandentro del rango de tolerancia realmente requerido.2.5 MaterialesUna de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando est en proceso de disearun nuevo producto es qu material debe utilizar. Debido a que la eleccin del material correctopuede ser compleja en razn de la gran variedad de productos disponibles, a menudo es ms prcticoincorporar un material mejor y ms econmico en un diseo existente.Los analistas de mtodos deben considerar las posibilidades que se presentan a continuacinpara obtener los materiales directos o indirectos que utilizarn en un proceso:1. Buscar un material ms ligero y menos costoso.2. Buscar materiales que sean fciles de procesar.3. Utilizar materiales de manera ms econmica.4. Utilizar materiales recuperables.5. Utilizar materiales y herramientas de manera ms econmica.6. Estandarizar materiales.7. Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la disponibilidad.

2.6 Procesos De ManufacturaPara mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la modificacin de lasoperaciones; 2) la mecanizacin de las operaciones manuales; 3) la utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas; 4) la operacin de los recursos mecnicos de manera mseficiente; 5) la fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta); y 6) la utilizacinde robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un procesamientoinapropiado.A medida que la tecnologa de manufactura del siglo xxi elimina la manufactura de trabajo intensivoa favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas de capital, el ingeniero de mtodosse debe enfocar en el maquinado y ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernospueden cortar a velocidades ms elevadas en mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que utilizancontroles avanzados y grandes herramientas. Las funciones de programacin permiten la calibracindurante y despus del proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta,lo cual permite un control de calidad fiable.El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de manufacturase divide en tres pasos: control y plantacin de inventarios, operaciones de configuracin (setup) ymanufactura del proceso. Adems, no es nada raro encontrar que la suma de estos procedimientosrepresenta slo cerca de 30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la modificacin de lasoperaciones; 2) la mecanizacin de las operaciones manuales; 3) la utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas; 4) la operacin de los recursos mecnicos de manera mseficiente; 5) la fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta); y 6) la utilizacinde robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un procesamientoinapropiado.

2.7 Preparacin Y HerramientasUno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de sujecin, herramientas yconfiguraciones del trabajo es la economa. La cantidad de herramental ms ventajosa depende de 1)la cantidad de la produccin, 2) las acciones repetidas, 3) la mano de obra, 4) los requisitos de entregay 5) el capital que se requiere.El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los fabricantes de herramientases invertir dinero en instalaciones o accesorios que generan un ahorrosignificativocuandoestn en uso pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos demano de obra en un trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un mayorgasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeo trabajo que slo aparece en el calendariode programacin algunas veces al ao. (ste es un ejemplo del anlisis de Pareto, del captulo2.) La ventaja econmica de menores costos de mano de obra es el factor de control para determinarel herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guas para fabricar piezas idnticas yaccesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas cantidades. Otras consideraciones, talescomo un mayor intercambio, una mayor precisin o la reduccin de problemas de mano de obra puedenser las razones dominantes para emplear herramental elaborado, aunque ste generalmente no esel caso.

Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el herramental ya existe,una vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado), se deben evaluar las consideracionesespecficas para producir los diseos ms favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista deverificacin para evaluar la configuracin y el herramental. La configuracin va de la mano con el herramental, ya que ste invariablemente determina lostiempos de configuracin y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuracin, generalmenteincluimos aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones,diagramas, herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que laproduccin pueda comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes; configurar losalimentadoresy laprofundidad de corte.

2.8 Condiciones De TrabajoSon de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten econmicamente tanto en uno como en otro.En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al pago de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta triple.Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario.La jornada de trabajoes el tiempo durante el cul el trabajador est a la disposicin del patrn para desarrollar sus labores.La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el turno que le corresponde.Tipos de jornadas de trabajoDiurnaLa comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8 horas. Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.NocturnaEs la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la maana del da siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razn natural, en este horario el trabajo es ms severo.MixtaEs la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y cundo, esta ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si llega a ese lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30 de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera mixta si no nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna

2.9 Manejo De MaterialesEl manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Enprimer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima, materialesen proceso, productos terminados y materiales sean desplazados peridicamente de un lugar aotro. En segundo, puesto que cada operacin requiere de materiales y productos en un momentodeterminado, debe garantizar que ningn proceso de produccin o individuo sea entorpecido porel arribo temprano o tardo de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe garantizar questos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales seanentregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daos y en la cantidad correcta. Por ltimo,se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente.Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel que entre 30 y 85% delcosto de introducir un producto al mercado est asociado con el manejo de materiales. De maneraaxiomtica, la parte mejor manejada es la que menos se manej de manera manual. Ya sea que lasdistancias de los desplazamientos sean grandes o pequeas, los movimientos debern ser analizadoscon mucho detalle. Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleadoen el manejo de materiales: 1) reducir el tiempo invertido en recoger los materiales; 2) utilizarequipo mecanizado o automtico; 3) hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejode materiales; 4) manejar el material con ms cuidado; y 5) considerar la aplicacin del cdigo debarras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del almacenamiento: elantiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un centro automtico de distribucin. En laactualidad, la bodega automatizada utiliza un control computarizado para administrar el movimientode materiales, as como el flujo de informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipode bodega automatizada, la recepcin, el transporte, el almacenamiento, la recuperacin y el controlde inventarios se realizan como una funcin integral.

2.10 Distribucin De EquipoEl objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de produccinque permita la fabricacin del nmero deseado de productos con la calidad que se requiere ya bajo costo. La distribucin fsica constituye un elemento importante de todo sistema de produccinque incluye tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin,enrizamientoy despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados para cumplircon el objetivo establecido. La pobre distribucin de las plantas da como resultado elevados costos.El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos,retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son caractersticosde una planta con una distribucin costosa y anticuada.

TIPOS DE DISTRIBUCIN

Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una determinada distribucinpuede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin embargo, puede ser pobre en otra. Engeneral, todas las distribuciones de la planta representan una o la combinacin de dos distribucionesbsicas: distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por procesos. En ladistribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo de una operacin a la siguientesea el mnimo para cualquier clase de producto. En una organizacin que utilice esta tcnica,sera poco usual ver un desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno detorreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia. Este tipo de distribucines muy popular en cierto tipo de manufactura de produccin masiva, debido a que los costosasociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.

La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que en un rea Relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones, es posible que el nivel de insatisfaccinde los empleados aumente. Esta insatisfaccin es particularmente notable cuando diferentesoportunidades conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que estnagrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser ms ineficaz, especialmentesi en las inmediaciones no est disponible un empleado con experiencia para entrenar al nuevooperario. El problema que representa encontrar supervisores competentes es enorme debido a la granvariedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, tambin, este tipo de configuracininvariablemente necesita de una inversin inicial ms elevada debido a que se requieren lneas deservicio duplicadas como, por ejemplo, aire, agua, gas, petrleo y energa elctrica. Otra desventajade la distribucin por productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a parecer catico ydesordenado. En estas condiciones, a menudo es difcil promover una buena economa interna. Sinembargo, en general, las desventajas de la agrupacin por productos son ms que sobrepasadas porlas ventajas, si los requerimientos de produccin son sustanciales.

La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto, todos lo tornos de torreta deben agruparse en una seccin, departamento o edificio. Las mquinas de fresado,las prensas de taladro y la prensas de perforado tambin tienen que estar agrupadas en susrespectivas secciones. Este tipo de distribucin proporciona una apariencia general de limpieza yorden y tiende a promover una buena economa interna. Otra ventaja de la distribucin funcional esla facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse. Rodeado de empleados experimentadosque trabajan con mquinas similares, el nuevo operario tiene mejor oportunidad de aprender deellos. El problema que representa encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandasde trabajo no son tantas. Puesto que estos supervisores slo necesitan estar familiarizados conun tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen que ser tan estrictos como los de lossupervisores de las empresas que utilizan agrupacin por productos. Asimismo, si las cantidades deproduccin de productos similares son limitadas y existe trabajo frecuente u rdenes especiales, ladistribucin por procesos resulta ms eficiente

Unidad 3: estudio de movimientos3.1 Definicin De Factura De TiempoTal como se mencion en el mdulo deIngeniera de Mtodos, La evolucin del Estudio de Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos debe empezar por lo ms general dentro de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegara lo ms particular, es decir "La Operacin". Por ende, pasamos ahora a estudiar al operario en su mesa de trabajo, observando susmovimientos, haciendo mucho nfasis en el anlisis del modo en que aplica su esfuerzo, y el grado de fatiga provocado por su mtodo de trabajo, factores fundamentales en la determinacin de la productividad de las operaciones3.2 Definicin Y Clasificacin De Los Movimiento fundamentales: TherbligsSegn los principios de la economa de movimientos, respecto a la utilizacin del cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificacin ms baja posible, es decir reduciendo al mnimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada accin.Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes del cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin de la operacin, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:

CLASEPUNTO DE APOYOPARTES DEL CUERPO EMPLEADAS

Clase 1NudillosDedo

Clase 2MuecaMano y Dedos

Clase 3CodoAntebrazo, Mano y Dedos

Clase 4HombroBrazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 5TroncoTorso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

3.3 Principios De La Economa De Movimientos

Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilberth, fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos:

1- Utilizacin del cuerpo humano2- Distribucin del lugar de trabajo3- Modelo de la mquina y herramientas

3.5 Anlisis Del Diagrama Bimanual Y Propuesto

Para poder estudiar los movimientos empleados por un operario que ejecuta un trabajo, no debe hacerse hasta que se haya realizado primero un anlisis de todo el proceso. Este anlisis implica contestar las tres preguntas siguientes:Puede eliminarse?Puede combinarse con alguna otra operacin?Puede alterarse su orden?Slo entonces estaremos preparados para responder la pregunta final, que seraPuede simplificarse?.La respuesta a esta pregunta se halla por medio de un estudio de los movimientos simples o de uno del micro movimientos del operario. Estos estudios se hacen por medio de una grfica de procesos del operario que es una representacin grfica sincronizada de las actividades de la mano derecha y de la izquierda del operario mientras realiza una operacin y puede tambin incluir las actividades de otros miembros del cuerpo.

Unidad 4: Estudio De Tiempos4.1 Definicin De Estudio De TiemposEs una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempopara llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Esta actividad implica establecer un estndar de tiempo permisiblepara realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido detrabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y lasdemoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempostiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudiocronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientosfundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.

4.2 Divisin De La Operacin En SuplementosLas reglas principales para efectuar la divisin en elementos son: Asegrese de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si sedescubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos deberainterrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el mtodoapropiado. Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y loscorrespondientes a ejecucin manual. No combinar constantes con variables. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntosterminales por algn sonido caracterstico. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados confacilidad y exactitud.

4.3 Tipos De Cronmetros Para Estudio De TiemposEl cronmetro decimal de minutos (de 0.01) que se muestra en la figura 1 tienesu cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto.Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. Elcuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada unaa un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor sedesplazar una divisin, o sea, un minuto.Los cronmetros electrnicos cuentan alrededor de 50 dlares. Estos cronmetros proporcin una resolucin de 0.001 segundos y una exactitud de 0.002%. Pesan cerca de 4 onzas y miden ms o menos 4 x 2 x 1 pulgada (vea la figura 8-2). Permiten tomar el tiempo de cualquier nmero de elementos individuales, mientras sigue contado el tiempo total transcurrido. Entonces proporcionan tanto tiempos continuos como regresos a cero (botn C).

4.4 Estudio De Tiempos Con CronmetrosEl estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:1. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.2. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin.3. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones.4. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema deincentivos.5. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina ogrupode mquinas.4.5 Determinacin Del Nmero De Observaciones (N).Los elementos extraos ocurren, ya sea por una descompostura o durante la ejecucin de un elemento. la mayora de los elementos extraos, en particular los controlados por el operario, ocurren al determinar el elemento. Si un elemento extrao ocurre mientas se realiza un elemento, se marca con las letras A, B, C, etctera en la columna TN de este elemento. Si este elemento extrao ocurre en el punto termina, se registra en la columna TN del elemento del trabajo que sigue a la interrupcin ((5) en la figura 8-11). La letra A se usa para denotar el primer elemento extrao, la letra B para el segundo y as sucesivamente. 4.6 Clasificacin De La ActuacinMientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, sefijara, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. el paso ms sujeto a critica, se basa en la experiencia, adestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo.4.7 Suplementos

Este suplemento se aplica para que el trabajador se pueda reponer del cansancio fsico y psicolgico que produce el trabajo. Dicho de otro modo, un trabajador no podra trabajar ininterrumpidamente durante toda la jornada de trabajo. Su aplicacin es obligatoria.Existen diferentes tablas para calcular este suplemento. Una de las ms utilizadas es la que consta en el libro Introduccin al Estudio del Trabajo, publicado por la Oficina Internacional del Trabajo.Este suplemento consta de 3 partes; Necesidades personales (4%-7%) es el tiempo destinado a cubrir necesidades personales (beber, ir al servicio, etc). Una de las caractersticas que diferencia este suplemento del resto es que el operario tiene derecho a ausentarse del puesto de trabajo. Fatiga bsica, que suele cifrarse en un 4% y corresponde a la compensacin por realizar trabajos ligeros sin esfuerzos especiales.

4.8 Clculo Del Tiempo EstndarEl tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin.

T = ( Mt ) ( C )Donde:T =Tiempo elemental asignadoMt =Tiempo elemental medio transcurridoC =Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.