Estudio+ManpowerGroup+Escasez+Talento+2013

RESULTADOS

2013

ESCASEZ DE TALENTO

ESTUDIOMANPOWERGROUP SOBRE

2013 Estudio ManpowErGroup sobrE EscasEz dE talEnto rEsultados2

Resumen manpowerGroup ha entrevistado recientemente a ms de 38.000 directivos de 42 pases y territorios en relacin con nuestro estudio manpowerGroup sobre escasez de Talento, que alcanza su octava edicin con esta de 2013. La investigacin abordada en las pginas siguientes describe el porcentaje de directivos que informan de sus dificultades a la hora de cubrir puestos en su organizacin. Adems explica cules son los puestos de trabajo que mayores dificultades plantean a los directivos a la hora de encontrar a los profesionales idneos e identifica las carencias de los candidatos que impiden que los directivos puedan cubrir esos puestos. Tambin se solicita a los directivos que valoren qu repercusiones tiene la escasez de talento en sus organizaciones y a qu estrategias recurren para compensar las carencias de habilidades.

Acercndonos ya al ecuador de 2013, es evidente que la recuperacin de la recesin global sigue adelante a un ritmo constante, pero con una lentitud frustrante. La tasa de desempleo se mantiene elevada en muchos mercados laborales a nivel global y parece que se ha estancado el aumento de puestos de trabajo, en su mayor parte, mientras los empresarios siguen navegando en un entorno econmico incierto.

el competitivo entorno empresarial actual sigue aumentando la presin sobre los directivos, quienes buscan una mayor flexibilidad de la estructura de costes a la vez que negocian unos ciclos econmicos cada vez ms imprevisibles. Los lderes empresariales deben afrontar el reto de llevar a cabo sus estrategias empresariales y seguir siendo competitivos, al mismo tiempo que gestionan la reduccin del valor/margen en un entorno de incertidumbre econmica constante.

Tal como se est poniendo claramente de manifiesto en Human Age, la era de las Personas y el Talento, va a ser fundamental, para lograr el xito empresarial, garantizarse el acceso a una reserva cada vez ms finita de personas con el conjunto de habilidades ms demandadas.

en este contexto, manpowerGroup solicit a directivos de todo el planeta que participaran en nuestro octavo estudio manpowerGroup sobre escasez de Talento. esta investigacin tiene como finalidad descubrir nuevas perspectivas acerca de las cuestiones siguientes:

si los directivos experimentan una escasez de talento en sus respectivas organizaciones.

en caso afirmativo, qu puestos son los que les resulta ms difcil cubrir.

Por qu los puestos vacantes en sus organizaciones resultan difciles de cubrir.

Cmo influye la escasez de talento en la capacidad de servicio a los clientes de sus organizaciones.

Qu medidas estn tomando los directivos para alinear sus prcticas de gestin del talento con el fin de asegurar que cuentan con las habilidades que sus organizaciones requieren.

en todo el mundo, el 35% de los ms de 38.000 directivos encuestados indican que encuentran dificultades a la hora de cubrir vacantes a causa de la falta de talento disponible. esta cifra representa un ligero aumento en comparacin con los datos del estudio de 2012 y es el porcentaje ms elevado de directivos que expresan su preocupacin acerca de la escasez de talento desde 2007.

3Resumen

Adems, el porcentaje de directivos que nos informan de que la escasez de talento tiene una repercusin entre media y alta respecto a la capacidad de servicio a los clientes ha aumentado y llega ya hasta ms de la mitad (54%). si analizamos individualmente las categoras afectadas, el porcentaje de directivos que indican que la escasez de talento tiene una alta repercusin en los resultados de la empresa ha pasado de ser del 13% en 2012 al 19% en 2013, mientras que los que indican que ha tenido una repercusin media han aumentado del 29% en 2012 al 35% en 2013.

Por qu este cambio? est claro que el ao pasado los directivos todava estaban estudiando el terreno, postergando muchas decisiones en materia de contratacin hasta que la situacin empresarial volviera a transcurrir por cauces conocidos. sin embargo, esto no ha sido as y los directivos que todava se mantienen a la expectativa probablemente esperan en vano.

De hecho, el aumento del nmero de directivos que prevn una repercusin media o alta podra verse incluso como un signo alentador. ese repunte indica que son ms los directivos que reconocen que existe una necesidad de acceder a los profesionales con ms talento; en un entorno empresarial incierto, contar con las habilidades adecuadas es esencial para aprovechar las oportunidades tan pronto como se presentan. Los resultados del estudio indican que hay menos directivos resignados a esperar que se regrese a la situacin empresarial de siempre.

Por otro lado, este ao tambin solicitamos a los directivos que identificaran otras repercusiones asociadas a la incapacidad de sus organizaciones de cubrir puestos clave. Casi cuatro de cada diez encuestados asociaron la escasez de talento con una menor competitividad y productividad. uno de cada cuatro entrevistados, de hecho, achac la incapacidad para cubrir puestos a una mayor rotacin de la plantilla.

Los resultados de nuestra investigacin tambin indican que un creciente nmero de directivos reconocen los peligros inherentes en realizacin a sus negocios si se retrasa la aplicacin de una estrategia de gestin de talento que tengan visin de futuro. Como consecuencia, casi ocho de cada diez directivos encuestados nos comunican que estn tomando medidas para incrementar su reserva de talento y garantizar su acceso a una serie de habilidades necesarias para impulsar los resultados de su negocio. sin embargo, ms de uno de cada cinco directivos declara no estar haciendo nada en la actualidad para compensar la carencia de habilidades, lo que indica que quizs no hayan comprendido de qu manera este dficit de talento puede colocar a su negocio en una situacin de riesgo, o simplemente que no saben cmo resolver eficazmente este problema.

Aspectos ms destAcAdos del estudio mAnpowerGroup sobre escAsez de tAlento de 2013:

Casiunodecadacincodirectivosqueseenfrentanactualmentealaescasezdetalentoafirmanqueesteproblemaestteniendo una gran repercusin en la capacidad de su organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes.

Elrendimientoempresarialprobablementeseverinfluidoporlaescasezdetalentoentrminosdemenorcapacidaddeservicio al cliente y de menor competitividad, segn los directivos de recursos humanos.

LaescasezdetalentomsacentuadaeslaregistradaporlosdirectivosdeJapn,Brasil,India,TurquayHongKong.

LosdirectivosdelaregindeAmricadestacanlospuestostcnicoscualificadoscomolosmsdifcilesdecubrir,mientras que las vacantes ms difciles de cubrir en la regin de Asia Pacfico son las de cargos comerciales. Los directivos de emeA son los que mayores dificultades presentan para encontrar talento en oficios manuales cualificados.

Lafaltadecandidatosconcompetenciastcnicas,comotitulacionesprofesionalesyexperienciaenoficiosmanualescualificados, es la explicacin ms habitual para la escasez de talento tanto en emeA como en Amrica. sin embargo, en la regin de Asia Pacfico los directivos citan simplemente la falta de candidatos disponibles como el desafo ms acuciante.

Larespuestamshabitualdelosdirectivosparapaliarlaescasezdetalentoconsisteenlaformacinyeldesarrollodesuplantilla actual para satisfacer sus necesidades. Los directivos informan tambin de que sus organizaciones estn haciendo mayor hincapi en la reserva de talento y en la bsqueda de ese talento fuera de las bolsas de talento establecidas.


0%

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20132012201120102009200820072006

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GlobAl: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

GrFico 1

GLOBALQu GrAdo de diFicultAd tienen los directiVos pArA cubrir puestos VAcAntes debido A lA FAltA de tAlento disponible?

La escasez de talento afecta a ms de una de cada tres empresas a escala mundial. El problema es ms grave en Japn y Brasil

De los 38.618 directivos que participaron en el estudio de 2013, ms de uno de cada tres notificaron tener dificultades para cubrir vacantes por la falta de candidatos idneos; este 35% que informa de esta escasez representa el porcentaje ms alto desde 2007, justo antes de la recesin global. (Grfico 1)

segn los resultados del estudio de 2013 (y por segundo ao consecutivo), la escasez de talento msgraveseregistraenJapn(85%)yenBrasil(68%).(Grfico2)ElproblemaesgeneralizadoenlaregindeAsiaPacfico,dondemsdelamitaddelosdirectivosencuestadosenIndia(61%),HongKong(57%)yNuevaZelanda(51%)afirmanquelaescasezdetalentolesimpidecontratarapersonal con las habilidades necesarias.

ApesardelelevadoporcentajededificultadregistradoporlosdirectivosenBrasil,elporcentajeglobal en la regin de Amrica cae 2 puntos porcentuales hasta situarse en el 39%.

mientras tanto, los directivos de muchos pases de la regin emeA manifiestan que la carencia de habilidades est influyendo en menor medida en su capacidad de contratar a los candidatos idneos. este hecho no resulta especialmente sorprendente dadas las elevadas tasas de desempleo registradas en gran parte de la regin. Los directivos son menos propensos a quejarse porcuestionesasociadasconlaescasezdetalentoenIrlanda(3%)yEspaa(3%)yelporcentajetambinesrelativamentebajoenSudfrica(6%),laRepblicaCheca(6%)ylosPasesBajos(9%). sin embargo, la dificultad para encontrar a los candidatos idneos sigue representando un problema para los directivos de algunos pases de la regin emeA, principalmente Turqua (58%), Bulgaria(54%)yRumana(54%).

5Resumen

GrFico 2

GlobAl: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

esp

aa

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Jap

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85%

68%

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46%

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Cabe observar que el grado de dificultad que presentan los directivos no siempre se corresponde conlastasasdedesempleodelpas.EnJapn,porejemplo,lastasasdedesempleosonsimilaresa las registradas en China y Taiwn, y los directivos de estos tres pases indican que buscan una serie de habilidades similares. A pesar de ello, el grado de dificultad declarado tanto en China como en Taiwn es significativamente inferior al registrado en la cuarta mayor economa del mundo; la demandadehabilidadesespecficasenJapnsuperaconcreceslaofertaactual.Deformaanloga,en Grecia (38%), donde la tasa de desempleo ronda el 30%, el porcentaje de dificultad sigue siendo superior a la media mundial. esto refleja la prdida de una serie de personas cualificadas que buscaron trabajo en otros pases, dejando as a los directivos griegos con un supervit de personas que buscan trabajo, pero con un dficit de personas con las habilidades que actualmente necesitan las organizaciones.


VAriAciones interAnuAles

GrFico 3

22%

17%

14%

14%

13%

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9% 9% 9%

1% -6%

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si se comparan las cifras de 2013 con las de 2012, el reto de la escasez de talento revela una tendencia al alza en una serie de pases y territorios. (Grfico 3) el cambio ms destacado es el registradoporlosdirectivosdeHongKong(57%),dondeelporcentajededirectivosconmayoresdificultades para cubrir puestos vacantes ha aumentado en 22 puntos porcentuales. el porcentaje en Turqua es 17 puntos porcentuales ms alto, mientras que los directivos israelitas (50%) y griegos (38%) registran incrementos de 14 puntos porcentuales.

en comparacin con 2012, la escasez de talento constituye un problema creciente en las tres mayoreseconomasasiticas(China,35%;Japn,85%,eIndia,61%)dondeelvolumendedirectivosque comunican la carencia de habilidades ha aumentado en 12, en 4 y en 13 puntos porcentuales, respectivamente. el porcentaje de dificultad notificado por los directivos japoneses es actualmente el ms alto registrado en los ocho aos de historia del estudio. La escasez registrada tambin alcanza su mximo en seis aos tanto en Canad (34%), donde el repunte ha sido de 9 puntos porcentuales interanuales, como en Francia (33%), donde el porcentaje ha crecido 4 puntos porcentuales.

mientras tanto, los directivos de ee.uu. (39%) y Alemania (35%) declaran tener menos dificultades para cubrir vacantes en comparacin con 2012; los porcentajes en ambos pases caen hasta los niveles ms bajos registrados desde 2010. el porcentaje se contrae 10 puntos porcentuales en ee.uu. y 7 puntos porcentuales en Alemania. Los porcentajes alcanzan su mayor margen de reduccin interanual en Per y suecia, donde la preocupacin de los directivos en este sentido desciende en 13 y 12 puntos porcentuales, respectivamente. (Grfico 3)

Qu tipo de puesto es ms diFcil cubrir?

Del mismo modo que en 2012, las vacantes para oficios manuales cualificados son las que ms cuesta cubrir en todo el mundo, seguidas de los puestos de ingeniera y comerciales

A escala mundial, las vacantes ms difciles de cubrir en 2013 son las de profesionales de oficios manuales cualificados. esta categora de habilidades ha liderado las clasificaciones durante cinco de los seis ltimos aos, siendo la nica excepcin el ao 2011, cuando se situ en tercera posicin. Las categoras laborales que ocupan la segunda, tercera y cuarta posiciones (ingenieros, comerciales y tcnicos cualificados, respectivamente) siguen siendo las mismas ao tras ao. el personal contable

7GLOBAL

GrFico 4

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20%

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100%

ReinoUnido

ItaliaFranciaCanadChinaAlemaniaEstadosUnidos

IndiaJapn

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76% 80% 81% 85%

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15%

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20132012

20112010

20092008

resultAdos de los ltimos seis Aos en AlGunos de los principAles mercAdos

listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir A niVel mundiAl

1 | Oficios manuales cualificados

2 | Ingenieros

3 | Comerciales

4 | Tcnicos cualificados

5 | Personal contable y financiero

6 | Directivos

7 | Perfiles IT

8 | Conductores

9 | Secretarias y personal administrativo

10 | Peones

GrFico 5

y fi nanciero sube una posicin en las clasifi caciones hasta situarse en quinto lugar, mientras que el personal directivo ocupa la sexta plaza, tras subir dos puestos respecto a 2012. La categora de perfilesITbajadosposiciones,situndoseensptimolugarenlasclasificacionesde2013,mientrasque la de conductores profesionales cae hasta el octavo puesto este ao. La categora de secretarias y personal administrativo es novena (dcima en 2012), mientras que los peones caen hasta el dcimo puesto este ao (del noveno que ocupaban en 2012). (Grfi co 5)


por Qu los directiVos tienen diFicultAdes pArA cubrir los puestos VAcAntes?

A escala mundial, los directivos de recursos humanos indican que la escasez de talento tiende a reflejar una falta de competencias tcnicas o bien una falta ms generalizada de aspirantes para un puesto en particular, como fue el caso en 2012

Al solicitrseles que citaran los factores principales que contribuyen a la escasez de talento con la que se encuentran, los directivos de recursos humanos respondieron de forma similar al estudio de 2012. el mayor porcentaje (34%) cit la falta de competencias tcnicas especficas (las llamadas habilidades tcnicas o hard skills) requeridas para una funcin en concreto, seguidas muy de cerca de la simple falta de aspirantes (32%) (Grfico 6). entre los directivos que indican la falta de habilidades tcnicas, los dficits se producen ms frecuentemente como resultado de la falta de las cualificaciones profesionales necesarias de los candidatos o de la falta de experiencia en los correspondientes oficios manuales.

Aproximadamente uno de cada cuatro directivos (24%) a escala mundial destacan que la falta de experiencia general es el motivo bsico de la escasez de talento con la que se encuentran, mientras que casi uno de cada cinco directivos (19%) afirma que los candidatos carecen de las competencias de empleabilidad (las llamadas habilidades sociales o soft skills) requeridas. Los directivos han identificado una serie de dficits en materia de habilidades sociales, entre los que se incluyen el entusiasmo/motivacin (5%), las habilidades de trato interpersonal (4%), la profesionalidad, es decir, el cuidado por el aspecto, la puntualidad, etc. (4%), y la flexibilidad y adaptabilidad (4%). ms de uno de cada diez directivos afirma que los candidatos buscan una retribucin superior a la ofrecida, si bien el porcentaje de directivos que cita este factor ha disminuido, pasando del 13% en 2012 al 11% en 2013.

GrFico 6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

34%33%

Falta de habilidades hard o tcnicas

32%33%

Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos

19%18%

Falta de habilidades soft, de empleabilidad

11%13%

Buscan un sueldo ms alto del que se ofrece

4%4%

Ubicacin geogrca no deseada

3%4%

Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial o temporalmente

3%3%

Mala imagen del sector o de la profesin

Reticencia a cambiar de trabajo en el entorno econmico actual

2%3%

Candidatos sobrecualicados

2%2%

Reticencia a trasladarse

2%2%

Mala imagen de la empresa y/o de su cultura

1%1%

24%24%

Falta de experiencia

20122013

GlobAl: motiVos Que diFicultAn cubrir puestos

9global

Qu repercusin tiene lA escAsez de tAlento en lA cApAcidAd de Atender A los clientes?

Ms de la mitad de los directivos afirman que la carencia de habilidades afecta a la capacidad de servicio a los clientes en un ndice alto o medio

una de las cuestiones obvias asociadas a la carencia de habilidades es el nivel de repercusin que dichos dficits ejercen en la capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. es el tercer ao que formulamos esta pregunta y el ao pasado observamos una sorprendente cada en el porcentaje de directivos que sealaron que la escasez de talento ejerca una influencia notable en su capacidad de atencin al cliente. As, el porcentaje de directivos que informaron entonces de que la escasez de talento tena una repercusin media o alta en su negocio registr un retroceso, pasando del 57% en 2011 al 42% en 2012. en 2013 dicho porcentaje ha repuntado hasta situarse en el 54%.

De los ms de 16.000 directivos que manifestaron tener dificultades para cubrir puestos vacantes, ms de la mitad nos comunicaron que la escasez de talento influye en su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes en un grado alto (19%) o medio (35%). Otro 26% afirma que la escasez de talento tiene una escasa influencia, mientras que menos de uno de cada cinco (19%) cree que sus capacidades de atencin al cliente y su respuesta a las necesidades de otras partes interesadas no se ven actualmente afectadas por la carencia de habilidades (Grfico 7).

cmo inFluye en GenerAl lA escAsez de tAlento en lA orGAnizAcin

Los directivos creen que la escasez de talento reduce la competitividad y aumenta la rotacin de la plantilla

en 2013 solicitamos a los directivos que nos facilitaran ms datos sobre cmo influye en general la incapacidad para encontrar talento en sus organizaciones. La repercusin en el servicio al cliente sigue siendo la principal preocupacin, pero el estudio revela otros aspectos adicionales en las que la carencia de habilidades afecta negativamente a una organizacin. (Grfico 8)

el principal de ellos es la reduccin de la capacidad de atender adecuadamente a los clientes que manifiesta un 43% de los directivos. Adems, el 39% afirma que la escasez de talento reduce la

GlobAl: impActo en lA cApAcidAd de serVicio Al cliente

GrFico 7

19%13%

35%29%

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0% 10% 20% 30% 40% 50%

No sabe

No afecta

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto 20122013


GlobAl: impActo en lA orGAnizAcin

GrFico 8

43%

39%

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22%

21%

21%

Menor capacidad para atender a los clientes

Aumento de la rotacin de empleados

Disminucin de la innovacin y la creatividad

Mayores costes en indemnizaciones

Bajo compromiso/motivacin de los empleados

Reduccin de la competitividad/productividad

0% 10% 20% 30% 40% 50%

competitividad y la productividad en general. segn el 25% de los directivos, la escasez de talento, de hecho, se traduce en una mayor rotacin de la plantilla, mientras que el 22% opina que la escasez de talento puede reducir la creatividad e innovacin. ms de uno de cada cinco directivos afirma que la escasez de talento comporta mayores costes de indemnizacin (21%) y tambin ejerce un efecto perjudicial para el compromiso/motivacin del empleado (21%).

Qu estrAteGiAs siGuen los directiVos pArA compensAr lA escAsez

de tAlento?

Fomentar el desarrollo de la plantilla actual es la estrategia que se utiliza con mayor frecuencia para abordar la carencia de habilidades, seguida de la mejora de la reserva de talento y la contratacin en bolsas de talento todava sin explotar

Las estrategias ms comunes que utilizan las organizaciones para abordar la escasez de talento se concentran en prcticas de gestin de talento (45%), como proporcionar oportunidades de desarrollo adicionales para la actual plantilla, redefinir las descripciones de las funciones del puesto o mejorar los paquetes retributivos. Alrededor de una cuarta parte cuentan con estrategias que incluyen la implantacin de diferentes modelos de organizacin del trabajo (27%), como la oferta de condiciones de trabajo ms flexibles o el rediseo de los actuales procedimientos para llevar a cabo las tareas, mientras que el 24% explora fuentes alternativas de talento, como contratar a trabajadores de ms edad y a jvenes o trasladar el trabajo justo all donde se localiza el talento. sin embargo, una parte considerable de los directivos entrevistados prev actualmente escasas medidas para compensar la carencia de habilidades que ellos mismos han identificado; ms de uno de cada cinco directivos de recursos humanos (22%) afirma no estar aplicando ninguna estrategia en la actualidad para abordar esta carencia de habilidades (Grfico 9).

entre los directivos que aplican prcticas de gestin de talento para esta carencia de habilidades, el mayor porcentaje ofrece oportunidades adicionales de formacin y desarrollo a los miembros de su plantilla actual (23%). uno de cada diez directivos afirma utilizar prcticas de reclutamiento no tradicionales (o no probadas anteriormente) como seleccionar a candidatos que no estn buscando activamente un nuevo puesto de trabajo, o volviendo a considerar a candidatos anteriores que hubieran sido descartados en un proceso de seleccin anterior. un porcentaje ligeramente inferior de los directivos (7%) redefine las cualificaciones laborales para incluir a personas que carezcan

11global

actualmente de ciertas habilidades requeridas, pero que posean el potencial necesario para desarrollarlas, tal como se explicaba por primera vez en el libro blanco de manpowerGroup Teachable Fit: A New Approach to Easing the Talent Mismatch, sobre procesos de seleccin basados en la identificacin de capacidades criticas y en la capacidad de aprender nuevas aptitudes. un 6% de los directivos ofrece mejoras en los paquetes de beneficios extrasalariales, mientras que el 5% ofrece unos salarios iniciales ms elevados. Algunos directivos afirman que ofrecen a los candidatos unas oportunidades claramente definidas de desarrollo profesional durante el proceso de seleccin (4%), mientras que otros indican que crean funciones eventuales para personas con talento y habilidades con mucha demanda (3%). (Grfico 10)

GlobAl: estrAteGiAs de los directiVos pArA compensAr lA cArenciA de HAbilidAdes

GrFico 9

45%

27%

24%

22%1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Actualmenteno llevan

a cabo ningunaestrategia

Fuentes de talento

Modelosde organizacin

del trabajo

Prcticasde gestinde talento

GlobAl: prcticAs de Gestin de tAlento

GrFico 10

23%

10%

7%

6%

5%

4%

3%

Proporcionar formacin y desarrollo adicionales al personal existente

Redenicin de los criterios de cualicacin para incluir a personas sin ciertas habilidades/titulaciones

requeridas, pero con el potencial de obtenerlas

Mejora de los paquetes retributivos

Aumento de los salarios iniciales

Proporcionar oportunidades claras de desarrollo profesional a los candidatos durante la seleccin

Creacin de un puesto temporal (interim) para profesionales con talento y habilidades con mucha demanda (especialmente

para puestos ejecutivos o de alto rango)

Utilizacin de prcticas de reclutamiento no tradicionales (o no probadas anteriormente), tanto internas como externas,

en respuesta al reto creciente de la estrategia de talento

0% 10% 20% 30% 40% 50%

muchos de los directivos entrevistados utilizan estrategias de modelos de organizacin del trabajo para mejorar su reserva de talento. Por ejemplo, el 13% de los directivos indica que identifican a las personas con mayor potencial y despus estructuran un plan de gestin de sucesiones para incorporarlos. Algunos directivos indican que redisean los procedimientos actuales de trabajo, como la asignacin de tareas compartidas entre empleados o departamentos (6%). Otras estrategias


GlobAl: Fuentes de tAlento

GrFico 12

13%

5%

4%

4%

2%

2%

1%

7%

6%

1%

Adaptacin de las fuentes de talento para reclutar a travs en bolsas de profesionales sin explorar:

... Candidatos fuera de mi regin

... Candidatos fuera de mi pas

... Jvenes

... Mujeres

... Trabajadores de ms edad

... Veteranos del ejrcito / exmilitares

Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero

con potencial para desarrollarlas

Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a las necesidades de talento

Tener en cuenta la creacin de nuevas sedes fuera de las instalaciones existentes, en las zonas donde est el talento

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GlobAl: modelos de orGAnizAcin del trAbAJo

GrFico 11

13%

6%

5%

5%

2%

Mayor atencin a la mejora de nuestra reserva de talento (identicacin de personas de gran potencial,

desarrollo de un enfoque de gestin de sucesiones, etc.)

Oferta de planes de trabajo ms exibles

Integracin de los trabajadores eventuales en el proceso

Proporcionar opciones de trabajo virtuales a los candidatos

Rediseo de los procedimientos de trabajo actuales (como la asignacin de tareas compartidas entre diferentes empleados, departamentos u ocinas)

0% 10% 20% 30% 40% 50%

basadas en modelos de organizacin del trabajo incluyen la puesta en prctica de unas condiciones de trabajo ms flexibles (5%), la integracin de trabajadores eventuales (5%) y proporcionar opciones de trabajo virtual a los empleados (2%). (Grfico 11)

entre los directivos que recurren a la atraccin de talento para cubrir la carencia de habilidades, el 13% indica que acude a bolsas de talento no utilizadas anteriormente. (Grfico 12) Algunas de las bolsas de talento no explotadas a las que se recurre con ms frecuencia son los candidatos ubicados fuera de la regin (5%), los candidatos ubicados fuera del pas (4%) y los jvenes (4%). el hecho de designar a candidatos que actualmente carecen de las habilidades necesarias, pero que cuentan con el potencial necesario para aprenderlas y crecer es una tctica adoptada por el 7%, mientras que el 6% se asocian con instituciones educativas locales para crear un plan de estudios acorde a las necesidades de talento de la empresa.

13AMRICA

GrFico 13

0%

20%

40%

60%

80%

20132012201120102009200820072006

70%62%

28%

36% 34% 37%41% 39%40% 41%

31%

30% 31%34% 34% 35%

AmricA: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

AMRICAel estudio manpowerGroup sobre escasez de Talento 2013 incluye las respuestas de casi 10.000 directivos de recursos humanos de Argentina, Brasil,Canad,Colombia,CostaRica,EstadosUnidos,Guatemala,mxico, Panam y Per. el porcentaje de directivos que manifiesta tener dificultades a la hora de encontrar el talento que precisan sus organizaciones ha cado ligeramente con respecto a las cifras de 2012. sin embargo, el porcentaje de directivos que indica que la escasez de talento est teniendo una influencia significativa en su capacidad de atender a clientes y a otras partes interesadas ha aumentado de forma significativa, pasando del 41% en 2012 al 52% en 2013.

Qu GrAdo de diFicultAd tienen los directiVos pArA cubrir puestos VAcAntes debido A lA FAltA de tAlento disponible?

en Amrica, el 39% de los directivos manifiesta enfrentarse a dificultades en materia de contratacin causados por la escasez de talento. (Grfico 13) en comparacin con las cifras de 2012, el porcentaje disminuye en 2 puntos porcentuales, pero es el segundo ms alto desde 2007. La falta de talento disponible con las habilidades necesarias afectar ms probablemente a losdirectivosdeBrasil(68%),mientrasquelosdirectivosdePer(28%)yColombia (30%) registran los niveles ms bajos de preocupacin en este sentido de toda la regin.

Unos candidatos que carecen de las habilidades tcnicas (hard skills) necesarias y una falta generalizada de aspirantes son los dos principales motivos por los cuales los directivos americanos se enfrentan a la escasez de talento.


Respecto al ao anterior, el porcentaje de directivos que declara tener dificultades a la hora de cubrir vacantes no ha crecido sustancialmente en ninguno de los 10 pases encuestados de la regin. sin embargo, las cifras han disminuido en unos mrgenes considerables en tres pases: Per, cuyo porcentaje se desploma 13 puntos porcentuales; ee.uu. con 10 puntos porcentuales, y Panam, con 9 puntos porcentuales.

GrFico 14

bra

sil

Arg

entin

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0%

20%

40%

60%

80%

100%

68%

41%

40%

39%

38%

38%

35%

34%

33%

30%

28%

AmricA: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos


Las vacantes de puestos tcnicos cualificados son las ms difciles de cubrir en Amrica en 2013, sustituyendo a los de ingeniera en la parte ms alta de la clasificacin

Los tcnicos cualificados vuelven a encabezar la lista segn los directivos de la regin de Amrica. A excepcin del estudio de 2012, en el que los ingenieros lideraban las clasificaciones, los cargos tcnicos cualificados han sido los ms difciles de cubrir desde 2008. este ao, los puestos de ingeniera caen hasta la tercera posicin, situndose por detrs de los comerciales, que ascienden un puesto desde el tercer lugar ocupado en la clasificacin de 2012 para situarse segundos. (Grfico 15)

15AMRICA

Los profesionales de oficios manuales cualificados se sitan cuartos en la lista por segundo ao consecutivo, seguidos de los operarios de produccin, que son quintos igual que en 2012. es sexta en la lista la categora de personal contable y financiero, que intercambia sus posiciones con la categora de secretarias y personal administrativo, que pasa a ocupar la sptima plaza. Los tres puestos restantes entre los diez primeros corresponden a los conductores profesionales, peones y directivos, respectivamente.

AmricA: listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir


2 | Comerciales

3 | Ingenieros


5 | Operarios de produccin



8 | Conductores

9 | Peones

10 | Directivos

GrFico 15


Unos candidatos que carecen de las habilidades tcnicas (hard skills) necesarias y una falta generalizada de aspirantes son los dos principales motivos por los cuales los directivos americanos se enfrentan a la escasez de talento

Los motivos citados por los directivos para justificar la escasez de habilidades en Amrica son similares a las respuestas globales. uno de cada tres directivos (33%) destaca la falta de habilidades tcnicas (hard skills) como el motivo clave de sus dificultades, aunque este porcentaje es ligeramente inferior al de 2012 (36%). La escasez de habilidades tcnicas se explica habitualmente como la falta de cualificaciones profesionales especficas de un sector o como la falta de certificaciones en oficios manuales especficos del sector. (Grfico 16)

Igualqueenelestudiode2012,losdirectivosincluyeronsimplementelafaltadecandidatosentrelos dos motivos principales que provocan la carencia de habilidades a la que se enfrentan. sin embargo, este ao ha mencionado este factor un porcentaje ligeramente inferior de directivos (31%) en comparacin con el 36% que lo citaron el ao pasado. De forma similar, la falta de candidatos con experiencia representaba un problema para el 31% de los directivos en 2012, pero esta cifra ha descendido hasta el 24% en 2013. mientras tanto, el porcentaje de directivos que denuncia una falta de habilidades sociales (soft skills) en el mercado laboral se mantiene relativamente estable (16%) en comparacin con el ao anterior. La habilidad social que ms preocupa es la falta de entusiasmo y motivacin por parte de los candidatos.


existe un notable descenso del porcentaje de directivos de recursos humanos que explica que la escasez de talento debida a que los candidatos buscan un sueldo mayor que el ofrecido se reduce del 19% en 2012 al 11% en 2013. el porcentaje de directivos que afirman ser incapaces de encontrar a suficientes aspirantes que estn dispuestos a asumir puestos eventuales o a tiempo parcial tambin ha disminuido, pasando del 8% en 2012 a tan solo el 4% este ao.

Qu repercusin tiene lA escAsez de tAlento en lA cApAcidAd de Atencin A los clientes?

La repercusin que tienen las vacantes difciles de cubrir a la hora de prestar servicios a los clientes es ms grave en Brasil, segn los directivos

entre los directivos que manifiestan la existencia de una escasez de talento en la regin de Amrica, un 19% afirma que este hecho afecta en gran medida a su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, mientras que un 33% adicional indica que tiene una repercusin media. solamente alrededor de uno de cada ocho (13%) cree que la escasez de talento no tiene actualmente ningn efecto en la prestacin de servicios a los clientes. (Grfico 17)

La gravedad de la repercusin causada por la escasez de talento vara considerablemente en los distintospasesdelaregin.EnBrasil,el78%afirmaquetieneunarepercusinaltaomediaenla capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, mientras que tan solo el 34% de los directivos peruanos se queja por ese motivo.

GrFico 16

0% 20% 40% 60% 80% 100%

33%36%


31%36%


16%15%


11%19%


4%4%

4%


8%Escasez de candidatos dispuestos a

trabajar a tiempo parcial o temporalmente



2%2%2%

6%Candidatos sobrecualicados

2%3%

3%


2%


1%1%

24%31%


20122013

AmricA: motiVos Que diFicultAn cubrir puestos

17AMRICA

AmricA: impActo en lA cApAcidAd de serVicio Al cliente

19%13%

33%28%

35%42%

13%

0%1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

No sabe

No afecta

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto

16%

20122013

GrFico 17


El problema que mayor preocupacin suscita entre los directivos de Amrica es de qu modo la escasez de talento mina su capacidad de atender a los clientes, seguido muy de cerca por las inquietudes relativas a la repercusin que ejerce, sobre la competitividad y la productividad, la carencia de habilidades

en Amrica, los problemas asociados a la escasez de talento son similares a los registrados en cualquier otro lugar del mundo. La principal preocupacin de los directivos de recursos humanos es la repercusin de la escasez de talento sobre su capacidad de atender a los clientes (39%), mientras que aproximadamente uno de cada tres (34%) afirma que la incapacidad para cubrir las vacantes reduce la competitividad y la productividad. Casi tres de cada diez directivos (29%) creen que esos dficits se traducen en una mayor rotacin de la plantilla. Otras consecuencias identificadas de la escasez de talento incluyen unos mayores costes de indemnizacin (23%), la menor motivacin y compromiso del empleado (21%) y una innovacin y creatividad reducidas (18%). (Grfico 18)

GrFico 18

AmricA: impActo en lA orGAnizAcin

39%

34%

29%

23%

21%

18%

Menor capacidad para atendera los clientes






0% 10% 20% 30% 40% 50%


AmricA: estrAteGiAs de los directiVos pArA compensAr lA cArenciA de HAbilidAdes

GrFico 19

46%

31%

21%

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Actualmenteno llevan

a cabo ningunaestrategia

Fuentes de talento

Modelos de organizacin

del trabajo

Prcticasde gestin de talento

Algo menos de un tercio de los directivos de recursos humanos que se quejan de la carencia de habilidades, indican que aplican soluciones de gestin de talento para mitigar la escasez existente en su mercado laboral local. (Grfico 20) ms de uno de cada cuatro (26%) directivos indica que ofrece formacin y desarrollo adicionales al personal que tiene actualmente en plantilla. Otro 9% ha redefinido los criterios de cualificacin para incluir a aquellas personas que quizs carezcan de ciertas competencias clave, pero que poseen el potencial necesario para adquirirlas. Algunos directivos informan del uso de prcticas de reclutamiento no tradicionales (7%) y algunos han aplicado enfoques basados en la retribucin, como ofrecer mayores beneficios extrasalariales (6%) e incrementar los salarios iniciales (5%).

sin embargo, una comparacin realizada en toda la regin revela que las inquietudes de los directivos no son uniformes. La cuestin que ms preocupa a los directivos en Amrica (la menor capacidad de atender a los clientes) encabeza la lista en cinco de los diez pases de la regin (Canad, Costa Rica, ee.uu., mxico y Panam). Por lo que respecta a los directivos brasileos, la escasez de talento est ms asociada a una mayor rotacin de la plantilla, mientras la menor competitividad lidera la clasificacin de inquietudes tanto en Per como en Guatemala.

Qu estrAteGiAs siGuen los directiVos pArA compensAr lA escAsez de tAlento?

Los directivos de la regin de Amrica tienden a abordar la escasez de talento impartiendo formacin a su plantilla actual para mejorar sus habilidades o bien adoptando otras medidas para potenciar su reserva de talento

entre los directivos que actualmente se quejan de la escasez de talento, el 46% aborda el reto a travs de la adopcin de nuevas estrategias en materia de prcticas de gestin de talento, mientras que el 31% recurren a modelos de organizacin del trabajo modificados. Aproximadamente uno de cada cinco (21%) aplica estrategias diferentes de bsqueda de talento. en un porcentaje similar a las respuestas globales, el 20% afirma no seguir actualmente ninguna estrategia especfica para hacer frente a la carencia de habilidades. (Grfico 19)

19AMRICA

AmricA: prcticAs de Gestin de tAlento

GrFico 20

26%

9%

7%

6%

5%

4%

2%











0% 10% 20% 30% 40% 50%

entre los directivos que basan sus estrategias en nuevos modelos de organizacin del trabajo (Grfico 21), el enfoque ms frecuente consiste en aumentar la atencin sobre la reserva de talento (16%), como la identificacin de las personas con mayor potencial y la elaboracin de un plan de gestin de sucesiones. Adems, el 8% afirma que redisean los actuales procedimientos de trabajo, por ejemplo para permitir que se compartan las tareas entre compaeros de trabajo y/o departamentos de la empresa, y el 4% ofrece unas condiciones laborales ms flexibles, como el trabajo virtual o los horarios flexibles.

AmricA: modelos de orGAnizAcin del trAbAJo

GrFico 21

16%

8%

4%

3%

2%

Mayor atencin a la mejora de nuestra reserva de talento (identicacin de personas de gran potencial,

desarrollo de un enfoque de gestin de sucesiones, etc.)





0% 10% 20% 30% 40% 50%


AmricA: Fuentes de tAlento

GrFico 22

8%

4%

2%

2%

1%

1%

1%

8%

7%

1%




... Jvenes

... Mujeres


... Veteranos del ejrcito/exmilitares





0% 10% 20% 30% 40% 50%

Las estrategias que implican soluciones de atraccin de talento tienden a recurrir a la seleccin de bolsas de talento no explotadas anteriormente (8%) y/o a la designacin de candidatos que actualmente carezcan de las habilidades necesarias, pero que posean el potencial necesario para desarrollarlas (8%). (Grfico 22) Para los directivos de Amrica, los candidatos que residen fuera de su regin constituyen la bolsa de nuevo talento ms atractiva a la que recurrir (4%). Otra estrategia utilizada por algunos directivos consiste en asociarse con instituciones educativas locales para garantizar la creacin de un plan de estudios acorde a las necesidades de talento de la empresa (7%).

21ASIA PACFICO

ASIAPACFICOQu GrAdo de diFicultAd tienen los directiVos pArA cubrir puestos VAcAntes debido A lA FAltA de tAlento disponible?

Por primera vez en la serie de ocho estudios anuales sobre escasez de talento, ms de la mitad (51%) de los directivos de la regin de Asia Pacfico encuestados afirman que la carencia de habilidades est planteando dificultades en el proceso de contratacin. Las respuestas del estudio procedendecasi8.600directivosdeseleccindepersonaldeAustralia,Chinacontinental,HongKong,India,Japn,NuevaZelanda,SingapuryTaiwn.

en comparacin con 2012, el porcentaje de directivos que manifiesta la existencia de problemas relacionados con la escasez de talento ha aumentado en 6 puntos porcentuales, partiendo del 45%. (Grfico 23) Al igual que en 2012, los directivos japoneses (85%) presenta la escasez de talento ms grave a escala mundial, mientras que en 2013 la incapacidad para localizar a las personas adecuadas tambin supone un problema para ms de seis de cada diez directivos indios (61%). Por otro lado, los directivos chinos (35%) son los menos proclives a manifestar una escasez de talento en la regin; el porcentaje es idntico a la media de todos los pases y territorios encuestados.

GrFico 23

0%

20%

40%

60%

80%

20132012201120102009200820072006

28%33% 31%

32%

41%45% 45%

51%

40% 41%

31%

30% 31%34% 34% 35%

AsiA pAcFico: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos


Las tres categoras principales de talento ms difciles de cubrir son las mismas que las publicadas en 2012: los comerciales siguen siendo el puesto ms difcil de cubrir en la regin de Asia Pacfico, seguidos de las categoras de ingeniera y tcnicos cualificados. La funcin de comercial ha encabezado todos los aos la lista de la regin de Asia Pacfico en esta serie de estudios, desde 2006 hasta 2013. (Grfico 25)

Los directivos tambin presentan una creciente preocupacin respecto a la disponibilidad de candidatos para cubrir puestos directivos y esta categora ha escalado posiciones, de la sptima a la cuarta, en la comparativainteranual. La categora de personal contable y financiero tambin sube enlalistaysesitaenquintolugar,desbancandoalacategoradeperfilesITqueocupaahoralasexta plaza. Los trabajadores de oficios manuales cualificados fueron cuartos en la lista de 2012, pero ahora son sptimos. Las restantes tres categoras de las diez principales de la regin de Asia Pacficosondirectorescomerciales,peoneseinvestigadores(I+D).



Los directivos manifiestan que el motivo clave de la escasez de talento en la regin de Asia Pacfico es simplemente la falta de candidatos, aunque la carencia de habilidades tcnicas entre los candidatos tambin resulta un problema cada vez ms comn

Como en 2012, la falta global de aspirantes es el reto ms frecuente mencionado por los directivos que se enfrentan a la escasez de talento en la regin de Asia Pacfico. Casi un tercio (32%) afirma que les supone un problema, aunque este porcentaje disminuye tres puntos porcentuales en comparacin con los datos del ao anterior. muy cerca, en el segundo lugar de la lista de motivos que provocan la carencia de habilidades, se sita la falta de competencias tcnicas entre los candidatos del mercado laboral (31%, un aumento de dos puntos porcentuales sobre 2012). Los directivos que aducen la falta de habilidades tcnicas o hard skills tienden a afirmar que esta escasez se debe a una falta de cualificaciones profesionales adecuadas o de certificaciones de oficios manuales cualificados. (Grfico 26)

AsiA pAcFico: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

GrFico 24

Jap

n

ind

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n

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und

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0%

20%

40%

60%

80%

100%

85%

61%

57%

51%

47%

46%

35%

35%

45%

Aus

tral

ia

23ASIA PACFICO

GrFico 25

AsiA pAcFico: listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 | Comerciales

2 | Ingenieros


4 | Directivos


6 | Perfiles IT


8 | Directores comerciales

9 | Peones

10 | Investigadores (I+D)

Casi tres de cada diez (28%) directivos de recursos humanos (el mismo porcentaje que en 2012) citan la escasez de habilidades sociales como el factor decisivo para la carencia de habilidades registrada en sus mercados laborales. Los candidatos tienden a no satisfacer las expectativas de

GrFico 26

0% 20% 40% 60% 80% 100%

32%35%

Escasez de candidatos disponibles/no hay candidatos

28%28%


11%13%


5%6%


4%3%

Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial o temporalmente

4%5%


2%1%


2%1%



1%1%

20122013

31%29%



3%3%

19%17%


AsiA pAcFico: motiVos Que diFicultAn cubrir puestos


los directivos debido a que se percibe en ellos una falta de flexibilidad, adaptabilidad, entusiasmo y motivacin. en 2012, el 12% de los directivos manifest que haba una falta de habilidades interpersonales, pero este porcentaje se ha reducido hasta el 6% en 2013.

el porcentaje de directivos que manifest que uno de los motivos era que a los candidatos les faltaba experiencia (19%) es ligeramente superior en 2013 que en el ao anterior (17%). sin embargo, los casos mencionados de candidatos que buscan percibir unas retribuciones superiores a las que se ofrecen (11%) es ligeramente inferior al porcentaje de 2012 (13%).

Qu GrAdo de repercusin tiene lA escAsez de tAlento en lA cApAcidAd de Atencin A los clientes?

La escasez de talento tiene un mayor impacto en la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientesenChina,HongKongyJapn

Tres de cada cinco directivos de la regin de Asia Pacfico que se enfrentan en estos momentos a la escasez de talento creen que este problema tiene una repercusin media o alta en la capacidad de su organizacin de satisfacer las necesidades de los clientes. Otro 26% afirma que la escasez de talento tiene una escasa repercusin en la actividad orientada a los clientes, mientras que el 13% opina que el servicio no se ve afectado por la incapacidad de cubrir determinados puestos. (Grfico 27)

AsiA pAcFico: impActo en lA cApAcidAd de serVicio Al cliente

17%

43%

26%

13%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

No sabe

No afecta

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto 14%

35%

30%

18%

3%

20122013

GrFico 27

Los niveles de preocupacin sobre la repercusin que la escasez de talento tiene en la prestacin de servicios varan ampliamente entre los diferentes pases y territorios de la regin. una gran mayoradelosdirectivosqueseenfrentanalaescasezdehabilidadesenChina(86%),HongKong(86%)yJapn(85%)creequeestehechotieneunarepercusinmediaoaltasobreelservicioalcliente,mientrasquelascifrascorrespondientesdeIndia(29%)yTaiwn(33%)sonconsiderablemente inferiores.

25ASIA PACFICO


La reduccin de la capacidad de atencin a los clientes es la principal preocupacin de los directivos de Australia y Nueva Zelanda, mientras que la limitacin de la competitividad aparece citada en primer lugar por los directivos de Japn, Hong Kong y Taiwn

Los directivos de la regin de Asia Pacfico estn prcticamente divididos por igual sobre cmo influye en sus empresas la dificultad para cubrir vacantes clave. el 41% de los directivos menciona la reduccin de la competitividad y la productividad, mientras que el 40% cita una menor capacidad para atender a los clientes. uno de cada cuatro cree que la carencia de habilidades da como resultado una menor innovacin y creatividad, el 24% manifiesta el impacto negativo en la motivacin y el compromiso de los empleados y el 23% cita una mayor rotacin de la plantilla. menos de uno de cada cinco (18%) menciona el incremento de los costes de indemnizacin como consecuencia de la escasez de talento en reas clave. (Grfico 28)

GrFico 28

AsiA pAcFico: impActo en lA orGAnizAcin

41%

40%

25%

24%

23%

18%







0% 10% 20% 30% 40% 50%

Como en 2012, la falta global de aspirantes es el reto ms frecuente mencionado por los directivos que se enfrentan a la escasez de talento en la regin de Asia Pacfico.

TantoenAustraliacomoenNuevaZelanda,losdirectivoscreenquelaescasezdetalentoreducesu capacidad de atender a los clientes, mientras que su repercusin sobre la competitividad y la productividadencabezanlalistaenTaiwn,JapnyHongKong.Losdirectivoschinosdestinanigual nfasis a ambas cuestiones a la hora de valorar cmo la carencia de habilidades puede perjudicarsurendimientoempresarial.Porotrolado,enIndialapreocupacinprincipalgiraentornoa la reduccin de la innovacin y la creatividad, mientras que la principal inquietud en singapur es el aumento de la rotacin de la plantilla.


AsiA pAcFico: estrAteGiAs de los directiVos pArA compensAr lA cArenciA de HAbilidAdes

GrFico 29

44%

29%

33%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Actualmente no llevan

a cabo ninguna estrategia

Fuentes de talento


del trabajo

Prcticasde gestin de talento


Los directivos de la regin de Asia Pacfico prevn aprovechar nuevas bolsas de talento, ampliar la formacin y el desarrollo de su plantilla actual e incrementar su atencin a la reserva de talento para abordar la creciente escasez de talento que afecta a la regin

en Asia Pacfico (donde es muy probable que los directivos se enfrenten a la escasez de talento), el 44% de las empresas adoptan estrategias consistentes en prcticas de gestin de talento, el 33% est cambiando su enfoque de seleccin de profesionales y el 29% estn modificando los modelos de organizacin del trabajo con el fin de abordar la carencia de habilidades. una minora de directivos (14%) afirma no haber formulado todava ninguna estrategia para abordar la escasez de talento, pero este porcentaje es muy inferior a la media global. (Grfico 29)

Casi uno de cada cinco directivos (19%) de Asia Pacfico con un problema de escasez de talento ofrece formacin y desarrollo adicionales a la plantilla actual para compensar esas carencias, mientras que el 11% recurre a prcticas de reclutamiento no tradicionales, tanto internas como externas. Otros enfoques basados en prcticas de gestin de talento son la redefinicin de los criterios de cualificacin para que incluyan a candidatos que actualmente puedan carecer de ciertas competencias pero que tengan el potencial necesario para adquirirlas (7%), la mejora de los paquetes retributivos (7%) y la oferta de unos salarios iniciales ms elevados (7%). (Grfico 30)

La bsqueda de nuevos profesionales en otras bolsas de talento existentes (22%) tambin es un factor clave de la estrategia de muchos directivos de la regin Asia Pacfico. La tendencia se encamina a buscar a candidatos de fuera del pas (8%) y de fuera de la regin (7%), junto con personas ms jvenes (5%). Algunos directivos buscan asociarse con las instituciones educativas locales para garantizarse un plan de estudios acorde a sus necesidades de talento (7%) y el 6% designa a personas que todava no cuentan con las habilidades necesarias, pero que poseen el potencial necesario para desarrollarlas. (Grfico 31)

27ASIA PACFICO

AsiA pAcFico: prcticAs de Gestin de tAlento

GrFico 30

19%

11%

7%

7%

7%

6%

3%











0% 10% 20% 30% 40% 50%

AsiA pAcFico: Fuentes de tAlento

GrFico 31

22%

8%

5%

7%

3%

3%

1%

7%

6%

2%




... Jvenes

... Mujeres


... Veteranos del ejrcito/exmilitares





0% 10% 20% 30% 40% 50%


AsiA pAcFico: modelos de orGAnizAcin del trAbAJo

GrFico 32

17%

5%

5%

5%

2%

Mayor atencin a la mejora de nuestra reserva de talento (identicacin de personas de gran potencial, desarrollo

de un enfoque de gestin de sucesiones, etc.)



Proporcionar opciones de trabajovirtuales a los candidatos


0% 10% 20% 30% 40% 50%

Aquellos directivos cuyo enfoque incluye la modificacin de los modelos de organizacin del trabajo tendern a concentrarse en la mejora de su reserva de talento, por ejemplo mediante la identificacin de personas de gran potencial y la creacin de un plan de gestin de sucesiones (17%). Otras de estas estrategias incluyen la oferta de condiciones laborales ms flexibles (5%), la integracin de trabajadores eventuales en el proceso (5%) y el rediseo de los procedimientos de trabajo actuales (5%). (Grfico 32)

29EMEA

emeAQu GrAdo de diFicultAd tienen los directiVos pArA cubrir puestos VAcAntes debido A lA FAltA de tAlento disponible?

se entrevist a ms de 20.000 directivos de 24 pases de la regin de europa, Oriente medio y frica (emeA) para el estudio manpowerGroup sobre escasez de Talento de 2013. en su mayor parte, la escasez de talento es una preocupacin menor entre los directivos de la regin emeA en comparacin con las otras dos regiones encuestadas. este hecho no resulta sorprendente dados los actuales retos econmicos de la regin (especialmente en gran parte de europa). sin embargo, el estudio revela que la carencia de habilidades es ms grave en algunos de los pases de la regin, comoTurqua,BulgariayRumana.

en 2013, ms de uno de cada cuatro directivos de la regin emeA (26%) tiene dificultades para cubrir puestos de trabajo debido a la escasez de talento. La cifra ha aumentado solamente en un punto porcentual desde 2012, pero la proporcin global sigue siendo inferior a la de los aos anteriores a la crisis econmica. sin embargo, los retos asociados a la escasez de talento varan considerablementeentrelosdistintospasesdelaregin.LosdirectivosdeTurqua(58%),Bulgaria(54%) y Rumana (54%) son ms proclives a declarar sus dificultades para cubrir vacantes y la escasezdetalentosiguesiendounproblemaacucianteenIsrael(50%).(Grfico33)

GrFico 33

0%

20%

40%

60%

80%

20132012201120102009200820072006

39%31%

32%

25% 23%26% 25% 26%

40% 41%

31%30% 31%

34% 34% 35%

emeA: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

Por otro lado, si se clasifica la lista global de 42 pases y territorios segn la proporcin de directivos que manifiesta tener problemas de escasez de talento, los pases de la regin emeA ocupan las 13 ltimas posiciones. es poco probable que la escasez de talento preocupe a los directivos en espaa (3%)eIrlanda(3%),ytambintieneunarepercusinescasaparalosdirectivosdeSudfrica(6%),laRepblicaCheca(9%)ylosPasesBajos(9%).


en comparacin con el estudio de 2012, la dificultad para cubrir vacantes es ms preocupante en varios mercados laborales de emeA. en Turqua, el porcentaje de directivos de recursos humanos que afirma enfrentarse a la escasez de talento es 17 puntos porcentuales mayor que en 2012, y aumentaen14puntosporcentualesenIsrael.EnGrecia,apesardeladebilidadgeneraldelentornoeconmico, el nmero de directivos que se enfrenta a una falta de candidatos con las habilidades idneas ha aumentado en 14 puntos porcentuales. Tambin se presentan considerables aumentos de 9 puntos porcentuales en Rumana y suiza. Por otro lado, la cifra registrada por los directivos suecos baja 12 puntos porcentuales y tanto Alemania como eslovaquia presentan disminuciones de 7 puntos porcentuales.


Los oficios manuales cualificados son los puestos ms difciles de cubrir por los directivos de la regin EMEA

Los oficios manuales cualificados siguen siendo los puestos ms difciles de encontrar en la regin emeA. Los directivos vienen situando esta categora laboral en la parte superior de la lista de la regin ao tras ao desde 2007, colocndose este cargo en primera posicin en 15 de los 24

GrFico 34

turq

ua

rum

ana

isra

el

Aus

tria

Gre

cia

sui

za

0%

20%

40%

60%

80%

100%

58%

54%

54%

50%

38%

37%41%

35%

35%

35%

33%

32%

27%

24%

24%

22%

21%

17%

13%

10%

9% 9%

6%

3% 3%

emeA: porcentAJe de directiVos con diFicultAdes pArA cubrir puestos

bul

gar

ia

Ale

man

ia

med

ia m

und

ial

Hun

gr

a

Fra

ncia

Fin

land

ia

sue

cia

esl

ove

nia

bl

gic

a

no

rueg

a

po

loni

a

ital

ia

rei

no u

nid

o

esl

ova

qui

a

pa

ses

baj

os

sud

fri

ca

esp

aa

irla

nda

rep

blic

a c

heca

31EMEA

pases de la regin. Como en 2012, las siguientes vacantes ms difciles de cubrir en la regin corresponden a puestos de ingeniera y comerciales, que ocupan la segunda y tercera posicin, respectivamente. (Grfico 35)

GrFico 35

emeA: listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir


2 | Ingenieros

3 | Comerciales

4 | Directivos


6 | Conductores



9 | Peones

10 | Perfiles IT

Por sptimo ao consecutivo, los oficios manuales cualificados han sido designados como el puesto ms difcil de cubrir en la regin EMEA.

Los directivos de la regin tambin afirman que el talento es cada vez ms escaso en los niveles directivos. La categora asciende en las clasificaciones desde la dcima posicin en 2012 hasta la cuarta este ao. en consecuencia, tcnicos cualificados y conductores profesionales caen hasta ocupar la quinta y sexta plaza, respectivamente. en sptimo lugar, la categora de personal contable y financiero se sita un puesto ms arriba que en 2012. Para terminar las primeras diez posiciones de la regin emeA, nosencontramosconlacategoradesecretariasypersonaladministrativo,peonesyperfilesIT.


Un dficit de candidatos con las habilidades tcnicas adecuadas y una falta general de candidatos son las causas clave de la dificultad de cubrir vacantes en la regin EMEA, y ambos factores han ido hacindose ms frecuentes con el tiempo

Cuando se solicita a los directivos de la regin emeA que expliquen mejor los motivos por los cuales la escasez de talento impide que cubran puestos concretos, declaran que se debe a la falta de candidatos con competencias tcnicas adecuadas. este dficit fue elegido por el 36% de los directivos en 2013, lo que representa un incremento con respecto al 34% registrado en el ao anterior. Casi uno de cada cinco (19%) directivos afirma encontrar que los candidatos carecen de las cualificaciones profesionales necesarias (lo que representa un ligero aumento respecto al 17% registrado en 2012). Por segundo ao consecutivo, el 15% manifiesta que los candidatos para puestos de oficios manuales cualificados carecen de la experiencia necesaria. (Grfico 36)

uno de cada tres directivos declara que simplemente no encuentra suficientes aspirantes para ocupar puestos concretos, porcentaje que


tambin ha aumentado (en tres puntos porcentuales) en comparacin con 2012. Casi tres de cada diez (29%) afirman que los candidatos existentes carecen de experiencia (un ascenso con respecto al 24% de 2012). La falta de habilidades sociales (soft skills) entre los candidatos tambin se est generalizando este ao, con un 15% de los directivos que afirman encontrarse con este hecho en comparacin con el 11% en 2012. Los problemas ms frecuentes respecto a las habilidades sociales son la falta de compromiso/motivacin (5%) y la percepcin de falta de profesionalidad, segn indica el 4% de los directivos, que sealan que los candidatos no cumplen los requisitos en cuestiones de aspecto personal y puntualidad.

Qu GrAdo de repercusin tiene lA escAsez de tAlento en lA cApAcidAd de Atencin A los clientes?

La mitad de los directivos de la regin EMEA que actualmente se enfrentan a la escasez de talento afirman que este problema tiene una repercusin media o alta en su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes

Casi uno de cada cinco directivos de emeA (19%) que en 2013 han manifestado tener problemas relacionados con la escasez de talento afirma que este problema tiene una alta repercusin en su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Otro 31% cree que tiene una repercusin media, mientras que el 20% indica que su repercusin es escasa. en toda la regin, sin embargo, el 29% afirma que, aunque tienen dificultades para cubrir algunas vacantes, este hecho todava no afecta a su capacidad de atender a los clientes segn lo previsto. (Grfico 37)

el efecto de la escasez de talento en las actividades orientadas a los clientes es ms pronunciado en sudfrica (72%) y Rumana (69%), donde la mayora de directivos presentan una repercusin entre media

GrFico 36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

36%34%


33%30%


15%11%


10%9%


4%Ubicacin geogrca no deseada

3%3%

3%Escasez de candidatos dispuestos a

trabajar a tiempo parcial o temporalmente

3%3%






1%1%1%

1%1%

1%1%

0%

29%24%


20122013

emeA: motiVos Que diFicultAn cubrir puestos

33EMEA

emeA: impActo en lA cApAcidAd de serVicio Al cliente

19%13%

31%25%

20%22%

29%39%

1%1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

No sabe

No afecta

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto20122013

GrFico 37

GrFico 38

emeA: impActo en lA orGAnizAcin

48%

42%

24%

21%

20%

20%







0% 10% 20% 30% 40% 50%

y alta. Por otro lado, las cifras correspondientes de eslovaquia (29%), Austria (35%) y Alemania (36%) son bastante inferiores a la media.

Cmo influye en general la esCasez de talento en la organizaCin La carencia de habilidades influye principalmente en la capacidad de atender a los clientes de forma efectiva, segn los directivos de la regin emeA

entre los directivos de la regin emeA que se quejan de los desafos derivados de la carencia de habilidades, casi la mitad (48%) afirma que estas carencias influyen en su capacidad de atender a los clientes. Adems, el 42% indica que la carencia de habilidades comporta una menor competitividad y productividad. Casi uno de cada cuatro directivos (24%) cita un incremento de la rotacin de la plantilla como la principal consecuencia para su negocio, mientras que el 21% afirma que la escasez de talento comporta una menor innovacin y creatividad. uno de cada cinco indica que la incapacidad para cubrir vacantes genera mayores costes en indemnizaciones y perjudica el compromiso y la motivacin de los empleados. (Grfico 38)


Aunque la menor capacidad de atender a los clientes encabeza la lista entre los directivos de 18 de los 24 pases de la regin emeA, hay cinco pases (Alemania, eslovenia, Finlandia, Repblica Checa y Rumana) donde los directivos estn ms preocupados por la repercusin que la falta de talento puede tener sobre la competitividad y la productividad. Por otro lado, los directivos polacos afirman que el incremento de la rotacin de la plantilla es el mayor reto planteado por la carencia de habilidades.


Los directivos de la regin EMEA adoptan una serie de estrategias para abordar la escasez de talento, principalmente formando al personal actual para obtener las cualificaciones necesarias, aunque casi tres de cada diez todava no han desarrollado una estrategia clara al respecto

ms de dos de cada cinco (44%) directivos de la regin emeA que se enfrentan a la escasez de talento afirman actualmente que su respuesta estratgica conlleva la modificacin de las prcticas de gestin de talento, mientras que el 22% adopta estrategias que hacen hincapi en modelos de organizacin del trabajo, y el 19% incluye soluciones de seleccin de talento. sin embargo, la regin es la que presenta un mayor porcentaje de directivos que se enfrentan a la carencia de habilidades pero que carecen de una estrategia para abordarla (29%). (Grfico 39)

emeA: estrAteGiAs de los directiVos pArA compensAr lA cArenciA de HAbilidAdes

GrFico 39

44%

22%

19%

29%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Actualmente no llevan

a cabo ninguna estrategia

Fuentes de talento


del trabajo

Prcticas de gestin de talento

Los directivos de 18 de los 24 pases de la regin EMEA afirman

que la escasez de talento reduce su

capacidad de atender a sus clientes.

La estrategia ms comn en cuanto a prcticas de gestin de talento consiste en impartir formacin y desarrollo adicionales al personal actual (26%), mientras que otro 11% de los directivos recurre al uso de prcticas de reclutamiento que no han probado anteriormente. Otros enfoques basados en las prcticas de gestin de talento incluyen la redefinicin de los criterios de cualificacin para que incluyan a personas que carecen de ciertas habilidades o titulaciones, pero que tienen el potencial necesario para obtenerlas (5%), y la oferta de paquetes de beneficios extrasalariales (5%). Algunos directivos tambin ofrecen salarios iniciales ms elevados (4%). (Grfico 40)

35EMEA

emeA: prcticAs de Gestin de tAlento

GrFico 40

26%

11%

4%

5%

5%

3%

3%











0% 10% 20% 30% 40% 50%

en aquellos casos en que las estrategias destinadas a abordar la carencia de habilidades implican la modificacin de los modelos de organizacin del trabajo, el enfoque utilizado con mayor frecuencia consiste en hacer un mayor hincapi en la mejora de la reserva de talento, por ejemplo a travs de la gestin de sucesiones y de la identificacin de personas de gran potencial (8%). Los directivos tambin estn rediseando las actuales prcticas de organizacin del trabajo, por ejemplo, mediante la asignacin de tareas compartidas entre los departamentos (6%) y la integracin de trabajadores eventuales en el proceso (5%). (Grfico 41)

emeA: modelos de orGAnizAcin del trAbAJo

GrFico 41

8%

6%

5%

4%

1%

Mayor atencin a la mejora de nuestra reserva de talento (identicacin de personas de gran potencial, desarrollo

de un enfoque de gestin de sucesiones, etc.)


Integracin de los trabajadoreseventuales en el proceso



0% 10% 20% 30% 40% 50%


emeA: Fuentes de tAlento

GrFico 42

9%

4%

2%

3%

2%

1%

0%

0%

7%

5%




... Jvenes

... Mujeres


... Veteranos del ejrcito / exmilitares


con potencial para desarrollarlasAcuerdos con centros formativos para crear planes de

estudio alineados a las necesidades de talentoTener en cuenta la creacin de nuevas sedes fuera de las

instalaciones existentes, en las zonas donde est el talento

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Las organizaciones que siguen una estrategia de atraccin de talento tienden a recurrir a bolsas de talento sin explotar (9%). en emeA, la ms importante de estas bolsas es la de los jvenes (4%), seguida de los candidatos de fuera de la regin (3%). Otros enfoques que se ajustan a esta categora son la designacin de personas que actualmente carecen de las habilidades necesarias, pero que poseen el potencial necesario para aprenderlas y crecer (7%), y la asociacin con instituciones educativas locales para crear un plan de estudios acorde a las necesidades de talento de la empresa (5%). (Grfico 42)

PREGUNTASREALIZADASQu grado de dificultad se encuentra a la hora de cubrir puestos vacantes debido a la falta

de talento disponible?

Qu puesto le est siendo ms difcil de cubrir debido a la falta de talento disponible?

Qu grado de repercusin tiene la escasez de talento en su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes?

De qu modo es ms probable que la escasez de talento / carencia de habilidades afecte a su organizacin?

Por qu tiene dificultades a la hora de cubrir este puesto de trabajo en concreto?

Qu estrategias sigue para superar estas dificultades?

37global

APNDICEAmricA

ARGENTINA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 59 64 60 47 49 55 59

4136

40

53 5145

41

20132012201120102009200820072006

% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADESArgentina se uni al estudio en el ao 2007.

ArGentinA listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |

Tcnicos cualificados

Ingenieros

Oficios manuales cualificados

Personal contable y financiero

Secretarias y personal administrativo

Personal de atencin al cliente y servicio postventa

Peones

Perfiles IT

Conductores

Operarios de produccin

colombiA listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Ingenieros



Comerciales



Directores comerciales


Directivos

cAnAd listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Ingenieros

Directivos

Comerciales


Conductores


Perfiles IT

Profesores

Peones

brAsil listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |





Peones

Ingenieros

Conductores


Comerciales

Mecnicos% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

BRASIL: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 36 43 29 32

6457

71 68

20132012201120102009200820072006

Brasil se uni al estudio en el ao 2010.

% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

CANAD: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 34 64 69 76 79 71 75 66

66

3631

24 2129

2534

20132012201120102009200820072006

% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADESColombia se uni al estudio en el ao 2009.

COLOMBIA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 61 65 75 67 70

3935

2533 30

20132012201120102009200820072006


costA ricA listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Comerciales




Ingenieros


Mecnicos

Operarios de maquinaria

Directivos% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

Costa Rica se uni al estudio en el ao 2007.

COSTA RICA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 7 66 52 64 70 65 6093

34

48

3630

3540

20132012201120102009200820072006

GuAtemAlA listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |

Comerciales

Ingenieros




Peones



Operarios de maquinaria

Directivos% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

Guatemala se uni al estudio en el ao 2008.

GUATEMALA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 77 80 64 73 64 67

23 20

3627

36 33

20132012201120102009200820072006

mxico listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Comerciales



Ingenieros


Peones

Directivos

Conductores

Recepcionistas% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

MXICO: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 22 18 72 56 57 58 57 62

7882

28

44 43 42 4338

20132012201120102009200820072006

estAdos unidos listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Comerciales

Conductores

Perfiles IT


Ingenieros


Directivos

Mecnicos

Profesores% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

ESTADOS UNIDOS: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 56 59 78 81 86 48 51 61

44 41

22 1914

52 49

39

20132012201120102009200820072006

39global

pAnAm listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Comerciales





Conductores

Ingenieros

Peones

Operarios de maquinaria% TIENEN DIFICULTADES % NO TIENEN DIFICULTADES

Panam se uni al estudio en el ao 2010.

PANAM: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS

0%

20%

40%

60%

80%

100% 62 64 53 62

38 36

4738

20132012201120102009200820072006

cHinA listA de los 10 puestos ms diFciles de cubrir

1 |

2 |

3 |

4 |

5 |

6 |

7 |

8 |

9 |

10 |


Comerciales

Directivos

Directores comerciales


Ingenieros

Peones

Investigadores (I+D)

Diseadores

Secr

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