ETAPA DE LA INSPECCIN.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD.W.EDWARDS DEMING (1900-1993).

INTEGRANTES:Cicea Bravo Jos LuisIzquierdo Morales ArantxaLen Martnez Gabriela ItzelPrez Moreno Jos Angel Toscano Alvarez Frida MarisaTrujillo Pea Melissa Maylett

W.EDWARDS DEMING (1900-1993).Nace el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, estados unidos 1943 y 1945Promovio en su pas un surco sobre control estadstico de calidad para personal de la industria y universidades.1950Imparti conferencias a altos directivos japoneses sobe las ventajas del control estadstico de la calidad1951Se fundo en japon el premio de la calidad Deming.1980 Por fin fue reconocido por su pas a raz de su programa si Japn puede, Por qu nosotros no?1986Publico su obra Out of the Crisis en el expuso su mas grande aportacin los llamados 14 principios para transformarla gestin en la organizacin Los 14 principios del doctor Deming.1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.La compaa debe trabajar con el propsito de tener una organizacin mas competitiva, por ejemplo en:

Las modificaciones a los sistemas, mtodos procedimiento y equipo que permitan lograr mayor satisfacciones en el cliente.Las capacidades clave que es necesario fortalecer y desarrollar, tanto a nivel de las personas como nivel organizacional.Las mejores continuas necesarias en el diseo del producto y los servicios.Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la organizacin.El incremento de la capacidad de ejecucin de las estrategias.2. Adoptar la nueva filosofa.

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern mas fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.}

El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o delos empleados sin importar las dificultades que causen al cliente y una direccin no comprometida con la calidad y la mejora.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado.

Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero no esta creada para eliminar las causas que las originan.

Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones lleva a desechar productos buenos y deja pasar los malos

FINISHED FILES ARE THE RESULT YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que consiste en buscar los proveedores que ofrezcan el precio mas bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.

En un mundo donde la mejora de la calidad y la productividad es un requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando solo al proveedor que ofrezca el precio mas bajo.Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que entran a la organizacin sean de calidad, que no necesariamente son los mas baratos ni los mas caros.

En estas situaciones se olvida que lo mas importante es el tener clientes, y que si son bien atendidos tal vez regresen y recomienden la organizacin.

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad 6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)Estos principios deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este programa debe estar ligado permanentemente a las problemticas y los retos de organizacin y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad.7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

La autoridad de un lder no se da en el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzadosPara ello se tiene que cambiar el concepto de autoridad; un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, si no el que facilita el logro de la calidad y los objetivos.

El que cambia de mandador a facilitador y el que tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, mas bien responsabilidades.

8. Desechar el miedo.Los directivos usan su poder para intimidar a sus trabajadores las cuales tienen como reaccin el desnimo falta de comunicacin y el trabajo en equipo ser improductivo.La motivacin y la eliminacin del miedo se logran atenuando las causas de fondo que provocan el temor;

Posibilidad de perder el empleo.Evaluaciones de desempleo.Fracasos en la contratacin.Direccin.Incumplimiento de cuotas de produccin.Administracin de regao.Reproches por problemas que se deben al sistema.Procedimientos de inspeccin imprecisos.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejor continua.Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin as como la personalidad y el carcter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compaa, incomprensin y falta de comunicacin entre distintas reas. Como resultado la empre tiene barreras que impiden:La comunicacin sinceraTrabajo en equipo Una de las mejores formas de eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de la siguiente parte del proceso del cliente, el cual perite que cada directivo, cada trabajador y cada rea identifique a sus clientes en el interior de la organizacin y establezca con ellos una relacin de cliente-proveedor.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.El doctor Deming comenta sobre este tema:

Hay lemas imaginativos : cero defectos, hgalo bien la primera vez. Pero Cmo una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que recibe es defectuoso o tiene mal el color, si su maquina esta estropeada o los instrumentos de medicin no son confiables. La metas son necesarias para usted y para mi, pero las metas numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleva a la metas, son contraproducentes, generan frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin esta dejando su responsabilidad en la mano de obra.

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos y los medios para lograrlas por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador.11. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra Una practica que aun prevalece en ciertas es administrar la produccin por la cantidad de piezas (servicio) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tiene que hacer diario una cierta cantidad de piezas (estndar, ndice), o bien se les paga segn el numero de piezas que elabores (destajo). Tambin se hace una combinacin de los dos mtodos anteriores y se les dan bonificaciones por las piezas producidas depus de cumplir con el estndar . Es muy perjudicial para localidad, la productividad y la motivacin de los trabajadores.11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, no solo en metas numricas.El peligro de gestionar con base en metas numricas es que estas sustituyen la planeacin real y evaden la responsabilidad de alta direccin de iniciar un transformacin real hacia una mejor posicin competitiva de la organizacin.12.Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos, ocurre que los trabajadores no son participes de los problemas ni aspiraciones de las empresas ; ellos solo reciben ordenes confusas.

La situacin que presenta Giral (1991) a continuacin es ilustrativa de la problemtica expresada: Un sabio paso junto a dos trabajadores y les pregunto que hacan . Al primero le molesto bastante la interrupcin. Como puede usted ver exclamo , estoy picando piedra . El segundo, en cambio, pareci entusiasmarse con la pregunta del sabio. Lo que estoy haciendo le explico es labrar la base de una hermosa catedralUna de las aspiraciones fundamentales de la filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. El cambio se debe dar en toda la compaa , empezando por la alta direccin y reflejndose en la gente, o en palabras de Giral (1991): Se debe buscar una cultura de efectividad en las empresas , apoyndose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia all tiende las organizaciones de vanguardia.

13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundoLa transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educacin, que tenga una percepcin mas amplia de la realidad. No hay que olvidar que la riqueza y prosperidad de una organizacin esta directamente vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital humano. Ante la pregunta de que se puede hacer para ser mas creativo , el experto en creatividad Arturo Schoening dice: Para generar ideas no hay limites, lo que sucede es que muchas veces insistimos en generar ideas en condiciones extremas de presin . Es necesario alejarse durante algn tiempo de la cosa en la que se estn produciendo ideas para verla desde nuevos ngulos. Un ingeniero que conoce de administracin, sabe algo de literatura , esta enterado de la msica, lee los peridicos de negocios y las revistas, es un individuo con una gran capacidad para generar ideas, mucho mas que la persona que esta limitada al conocimiento de ingeniera, por que sus posibilidades combinatorias son mucho mayores.

14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente sencillo, lo que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la organizacin. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de accin. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un ao , es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatizar la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear , Hacer, Verificar y Actuar), tambin llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso de cambio.