EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ...

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO

“COOTRANSTUR”.

KEVIN DE JESUS ORTIZ MARTINEZ

TEÓDULO EMILIO ANGULO LEÓN

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARTAGENA

2016

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO

“COOTRANSTUR”.


TEÓDULO EMILIO ANGULO LEÓN

ANTEPROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

ASESOR:

Dr. PAULO SEXTO OYOLA

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARTAGENA

2016

Nota de aceptación:

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______________________________

______________________________

Firma del Presidente del jurado

______________________________

Firma del jurado

_____________________________

Firma del jurado

Cartagena de Indias, D.T. y C., abril de 2016

DEDICATORIA

Primeramente agradecido con Dios por brindarme la oportunidad de encarar este

desafío profesional, por iluminarme y brindarme la sabiduría necesaria para ser

constante en este proceso, a mi madre, mis hermanos, mi familia y todas

aquellas personas que hicieron más llevadero este camino. Pero en especial con

unas infinitas gracias a mi padre que hoy no se encuentra entre nosotros pero que

fue mi guía primordial, mi consejero en momentos difíciles, mi impulsador, para

que escogiera este maravilloso camino y cumplir el sueño que l alguna vez tuvo y

por circunstancias de la vida no logro cumplir personalmente, pero que veía en mi

la fortaleza para poder cumplir esta meta trazada que inicio hace algunos años y

que hoy se ha convertido una realidad.


Dedico este gran logro primeramente a Dios, ya que me ha dado la fortaleza y

sustento que necesito en cada uno de mis pasos, a mis padres gracias por su

dedicación, templanza y sabiduría para forjar la persona que soy el día de hoy, a

mis hermanos, mis sobrinos y amigos gracias por estar ahí en cada momento y no

permitirme desfallecer en el camino, a mi compañera, amiga e hija gracias por ser

el motor que enciende mi andar cada mañana y a todas aquellas personas que

creyeron y confiaron en mí.

TEODULO EMILIO ANGULO LEON

AGRADECIMIENTOS

Para lograr la realización de este trabajo de grado fue necesario contar con el

apoyo de diferentes personas, las cuales bien sea de manera directa o indirecta

contribuyeron en el resultado final de este logro académico. A continuación los

autores expresar sus agradecimientos:

A la Universidad de Cartagena, a todos los profesores, por su dedicación, por la

formación valiosa impartida a lo largo de la carrera.

Al profesor Paulo Sexto Oyola nuestro tutor y asesor del trabajo de grado, por

sus grandes aportes y orientaciones realizadas desde que el presente documento

solo era una propuesta.

A los funcionarios de la universidad y en especial al programa de administración

de empresas que desde su posición y cargo en la misma, no dudaron en brindar

su colaboración a los autores cada vez que fuese posible. Especialmente, a la

Señora Elizabeth Marrugo, secretaria del Programa de Administración de

Empresas.

A todas aquellas personas que en diferentes situaciones brindaron a los autores

su apoyo, confianza, colaboración y tiempo.

Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN. .............................................................................................. 16

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................ 18

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ..................................................................... 18

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. .................................................................... 19

2.3 SISTEMATIZACIÓN. ........................................................................................... 19

3. JUSTIFICACIÓN. .............................................................................................. 20

4. OBJETIVO. ........................................................................................................ 21

4.1 OBJETIVO GENERAL. ........................................................................................ 21

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .............................................................................. 21

5. DELIMITACION. ................................................................................................ 21

5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL. ............................................................................... 21

5.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL ............................................................................. 22

5.3 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL ......................................................................... 22

6. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 22

6.1 ESTADO DEL ARTE O MARCO REFERENCIAL. ............................................. 22

6.2 MARCO TEÓRICO. ............................................................................................ 26

6.2.1 ¿Que es la gestión del talento humano (G.T.H.)? ................................ 26

6.2.2. ¿En qué consiste evaluar la gestión del talento humano (G.T.H.)? .... 26

6.2.3. Indicadores de gestión. ......................................................................... 27

6.2.4. Teoría de la expectativa ........................................................................ 28

6.2.5. Módulos que debe contener la evaluación de la GTH. ......................... 29

6.2.6. La Jerarquía de las necesidades ........................................................... 30

6.2.7 Clima organizacional. ............................................................................ 33

6.2.8 Concepto de hombre complejo. ............................................................ 34

6.2.9 Enfoque Estructuralista: Teoría estructuralista. .................................. 34

6.3. MARCO LEGAL. ................................................................................................. 36

6.3.1 Constitución Política de Colombia. ........................................................ 36

6.3.2. Código Sustantivo del Trabajo Colombia. ............................................ 36

6.3.3 Las Cooperativas de transporte en Colombia. ....................................... 40

6.4. MARCO CONCEPTUAL. .................................................................................... 42

7. DISEÑO METODOLÓGICO. ............................................................................. 44

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................ 44

7.1.1 Investigación Descriptiva. ................................................................................. 44

7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 45

7.3 RECOLECCION DE LA INFORMACION. ............................................................ 45

7.3.1 Fuentes de Información Primarias y Secundarias .................................. 45

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA. ................................................................................. 47

7.4.1 Población. ............................................................................................... 47

7.4.2. Muestra. ................................................................................................ 47

7.5. TIPOS DE DATOS. ............................................................................................. 47

7.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. ....................................... 47

7.7. TRATAMIENTO DE DATOS. .............................................................................. 48

8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 48

8.1 RECURSOS. ...................................................................................................... 48

8.2. Presupuesto. ...................................................................................................... 48

8.3. CRONOGRAMA. ................................................................................................ 50

9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS. ................................................................. 51

9.1 CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA. .......................................................... 54

9.1.1 Reseña histórica. .................................................................................. 54

9.1.2 Misión. ................................................................................................... 55

9.1.3 Visión. ..................................................................................................... 55

9.1.4 Política de calidad. ................................................................................ 55

9.2 DESCRIPCION SOCIODEMOGRÁFICA. ............................................................ 56

9.2.1 Nivel jerárquico dentro de la organización. ........................................... 56

Total frecuencias ............................................................................................. 57

9.2.2. Tiempo laborado en la empresa. ........................................................... 57

9.2.3. Genero .................................................................................................. 59

9.2.4 Cargo en la empresa. ............................................................................. 61

9.2.5 Estado civil. ............................................................................................ 62

9.2.6. Edad ...................................................................................................... 64

9.2.7. Estrato ................................................................................................... 66

9.2.8. Nivel de formación ................................................................................. 68

9.2.9. Total ingresos ........................................................................................ 70

9.3 ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ..................... 72

9.3.1 ¿Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,

recomendación, bolsa de empleo? .................................................................. 74

9.3.2 ¿Fue entrevistado para ser contratado por la empresa? ........................ 75

9.3.3 ¿La persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos? ..... 76

9.3.4 ¿Se le practico alguna prueba psicotécnica de Selección? .................... 77

9.3.5 ¿Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los

candidatos para cada uno de los puestos de trabajo? .................................... 78

9.4 ANÁLISIS DE LA VARIABLE APLICACIÓN DE PERSONAS. ........................... 82

9.4.1. ¿A las personas recién incorporadas se les provee de una buena

inducción para la ejecución de sus labores? ................................................... 83

9.4.2 ¿Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace

mediante el perfil de los trabajadores? ............................................................ 84

9.4.3 ¿Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de

trabajo? ........................................................................................................... 86

9.4.4 ¿Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para

incrementar la eficiencia? ................................................................................ 87

9.4.5 ¿Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con

cada uno de sus compañeros? ....................................................................... 88

8.4.6 ¿Conoce cómo se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área

de trabajo? ...................................................................................................... 90

9.4.7 ¿La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato?

........................................................................................................................ 91

9.5 ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMPENSACIÓN DE PERSONAS ..................... 94

8.5.1. ¿Recibe usted algún tipo de compensación por cumplimiento de las

metas en su área de trabajo? .......................................................................... 95

8.5.2. ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral

de los trabajadores? ........................................................................................ 96

8.5.3. ¿El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas? .............. 98

8.5.4. ¿Considera usted que el salario es un factor determinante en la

productividad? ............................................................................................... 100

8.5.5. ¿La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo

necesiten? ..................................................................................................... 102

9.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DESARROLLO DE PERSONAS. ..................... 105

8.6.1. ¿Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma

recurrente? .................................................................................................... 106

8.6.2. ¿Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el

servicio a los usuarios? ................................................................................. 108

8.6.3. ¿El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en

cuenta para escalar posiciones en la compañía? .......................................... 109

8.6.4. ¿Considera usted que la política de promociones o ascensos de su

empresa es la más adecuada? .................................................................... 110

9.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANTENIMIENTO DE PERSONAS ................. 115

9.7.1. ¿Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento

por parte de los trabajadores mediante asociaciones sindicales? ................ 117

9.7.2 ¿Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la salud

de los trabajadores? ...................................................................................... 118

9.7.3. ¿Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las personas?

...................................................................................................................... 119

9.7.4. ¿Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente

por mis superiores? ....................................................................................... 120

9.7.5. ¿Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los

trabajadores? ................................................................................................ 121

9.7.6. ¿Considera usted que su ambiente laboral es totalmente óptimo? ..... 122

9.7.7. ¿Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su

integridad física y mental? ............................................................................. 122

9.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MONITOREO DE PERSONAS ......................... 127

9.8.1. ¿a empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede

consultar las dudas sobre su trabajo? ........................................................... 127

9.8.2. ¿Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se

le brinda la ayuda adecuada? ...................................................................... 129

9.8.3. ¿Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el

desempeño de su trabajo? ............................................................................ 130

9.8.4. ¿Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud? ................ 131

10. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO EN LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE TURBACO

(COOTRANSTUR) ............................................................................................... 136

CONCLUSIONES ................................................................................................ 143

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 145

LISTA DE CUADROS.

Cuadro 1. Presupuesto.

Cuadro 2. Cronograma de actividades.

Cuadro 3. Escala de valorización.

Cuadro 4. Aspectos a evaluar en la variable Reclutamiento y Selección.

Cuadro 5. Resultados de la variable Reclutamiento y Selección.

Cuadro 6. Aspectos a evaluar en la variable aplicación de personas.

Cuadro 7. Resultados de la variable aplicación de personas.

Cuadro 8. Aspectos a evaluar en la variable compensación de personas.

Cuadro 9. Resultados de la variable compensación de personas.

Cuadro 10. Aspectos a evaluar en la variable desarrollo de personas.

Cuadro 11. Resultados de la variable desarrollo de personas.

Cuadro 12. Análisis de la variable mantenimiento de personas.

Cuadro 13. Resultados de la variable mantenimiento de personas.

Cuadro 14. Análisis de la variable monitoreo de personas

Cuadro 15. Resultados de la variable monitoreo de personas

Cuadro 16. Resultados general de la empresa

LISTA DE GRAFICAS

Grafica 1. Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades

Grafica 2. Nivel de la organización.

Grafica 3. Tiempo laborado en la empresa.

Grafica 4. Genero.

Grafica 5. Cargos en la empresa.

Grafica 6. Estado civil.

Grafica 7. Edad.

Grafica 8. Estrato. Grafica 9. Nivel de formación.

Grafica 9. Nivel de formación.

Grafica 10. Total ingresos mensuales.

Grafica 11: Resultados de la variable reclutamiento y Selección.

Grafica 12: Resultados de la variable aplicación de personas.

Grafica 13: Resultados de la variable compensación de personas.

Grafica 14: Resultados de la variable desarrollo de personas.

Grafica 15: Resultados de la variable mantenimiento de personas

LISTA DE TABLAS.

Tabla 1. Nivel jerárquico

Tabla 2. Tiempo laborado.

Tabla 3. Genero

Tabla 4. Cargos

Tabla 5. Estado civil.

Tabla 6. Edad

Tabla 7. Estrato.

Tabla 8. Nivel de Formación.

Tabla 9. Ingresos.

Tabla 10. Conocimiento de vacantes

Tabla 11. Entrevista

Tabla 12. Entrevista por recursos humanos

Tabla 13. Prueba psicotécnica

Tabla 14. Aceptación en la escogencia de candidatos

Tabla 15. Inducción para trabajar

Tabla 16. Puestos de trabajo y perfil

Tabla 17. Importancia de presentación de compañeros

Tabla 18. Políticas e incremento de la eficiencia

Tabla 19. Relevancia del entrenamiento entre los empleados

Tabla 20. Conocimiento de la evaluación de desempeño.

Tabla 21. Evaluación de desempeño por superior.

Tabla 22. Compensación por metas de trabajo

Tabla 23. Incentivos en el desempeño laboral

Tabla 24. Salarios acorde a las tareas

Tabla 25. Tareas en horas extras.

Tabla 26. Salario y su importancia en la productividad

Tabla 27. Incentivos económicos

Tabla 28. Préstamos a los empleados

Tabla 29. Recurrencia de las capacitaciones

Tabla 30. Incidencia de las capacitaciones en el servicio en el cliente.

Tabla 31. Crecimiento personal y profesional

Tabla 32. Política de promociones y ascensos

Tabla 33. Efectividad de las capacitaciones

Tabla 34. Manifestaciones sindicales

Tabla 35. Instalaciones y la salud.

Tabla 36. Trato sobre las personas

Tabla 37. Tipo de agresión

Tabla 38. Trato igualitario

Tabla 39. Ambiente laboral

Tabla 40. Normas para integridad física y mental

Tabla 41. Programa informático de ayuda

Tabla 42. Ayuda oportuna

Tabla 43. Herramientas para elevar desempeño laboral.

Tabla 43. Recurrencia superior.

16

1. INTRODUCCIÓN.

El hombre desde su aparición sobre la faz de la Tierra ha tratado de satisfacer

cada una de sus necesidades, todo ello condicionado por múltiples factores que

han ido cambiando con el transcurrir del tiempo; luego de muchas etapas se

organizó de manera más racional, de esta manera se dio paso a las primeras

tribus, que de manera mancomunada desarrollaron métodos de trabajo que les

permitió la supervivencia, en un mundo donde la competencia asomaba como

única forma de prevalecer. Los tiempos han cambiado y con ello las necesidades.

A partir de ahí las empresas empiezan a jugar un papel fundamental en la vida de

cada ser humano; las personas son el motor de la sociedad y por ende de las

organizaciones, por ello ante situaciones complejas y entornos cambiantes estos

deben resarcir sus mayores capacidades y cualidades que le permitan dar

solución a las distintas necesidades que se puedan presentar.

El entorno del aspecto humano en las organizaciones es un tema complejo, son

muchos los pensadores que han hecho su aporte respecto al tema, y aunque son

muchos los adelantos sobre éste, aún en la actualidad se mantiene cierta

disparidad entre la realidad y la teoría plasmada en los libros; ante lo anterior las

organizaciones deben replantear ciertos parámetros de prevalencia de los

resultados sobre las personas, todo ello ya que el capital más importante para

cualquier empresa ya sea en la China, Belice o cualquier otra nación, son las

personas, En un sentido más amplio, las organizaciones deben evolucionar hacia

la excelencia, guiadas por el desarrollo de cada individuo que la compone.

El siguiente trabajo está enfocado a la gestión del talento humano en la

Cooperativa de transporte de Turbaco, y la forma como son llevados cada uno de

los procesos al interior de esta, el cual servirá como base a futuros trabajos

académicos o para cualquier empresa que lo requiera. Ante esto se ejecutarán

ciertos procesos de análisis de información que permita detectar fortalezas y

17

debilidades, además de proponer estrategias para el mejoramiento del área, que

le permita a la organización objeto de estudio poder corregir las posibles falencias

y afianzar sus procesos de manera positiva para obtener los mejores réditos

posibles.

18

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

Actualmente el gremio de los transportadores colombianos está organizado

según las distintas modalidades dispuestas por el ministerio de transporte: carga,

intermunicipal, especiales, urbano, taxis, escolares, periférico e interveredal, mixto,

generadores de carga.

Según cifras, solo en el año de 2009 el mercado de pasajeros intermunicipal

transportó a 172.671.6101 usuarios lo que equivalió a un 89% de participación

total de personas transportadas a nivel nacional, cifras que evidencian la gran

importancia que genera el servicio de transporte de pasajeros en todo el territorio

colombiano; por otro lado dada las características de las economías locales del

país, cada vez son más las personas que se movilizan por su territorio, ya sea por

lujo, negocio, trabajo o por algún tipo de actividad comercial. Desde este ítem el

departamento de Bolívar no es ajeno a esta realidad, tanto así que a diario se

movilizan entre sus distintos pueblos y ciudades miles y miles de personas, razón

por el cual se puede observar a diario una gran cantidad y variedad de vehículos

tanto de tipo informal o adscritas a las distintas empresas u organizaciones.

Por otro lado dado el compromiso que implica transportar vidas humanas, es un

hecho vital poder contar con las condiciones óptimas tanto en infraestructura como

en el recurso humano designado para ello, ante esto para nadie es un secreto

que a pesar de todo en Cartagena y precisamente en Turbaco las condiciones

están lejos de cumplirse, ya sea porque algunos vehículos no cuentan con las

condiciones deseadas o porque las personas no son completamente competentes

para desempeñar este tipo de actividad. Ante esto se debe resaltar que

1 MINISTERIO DE TRANSPORTE. [en línea]. [consultado el 10 de agosto de

2014]https://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFil:

19

muchas de las personas encargadas de conducir los pasajeros desde o hacia

Turbaco específicamente aquellos que laboran en la Cooperativa Integral de

Transporte de Turbaco “Cootranstur”, no cuentan con la formación suficiente

para llevar a cabo este tipo de servicios, tal vez porque existen fallas en las

directrices de reclutamiento de personal en la empresa, o porque hay deficiencias

en aspectos tales como capacitación, reentrenamiento, servicio al cliente entre

otros.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Es pertinente la gestión del talento humano llevada a cabo en la Cooperativa

Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”?

2.3 SISTEMATIZACIÓN.

1. ¿uáles son los procesos de gestión de talento humano y cómo estos se

llevan a cabo en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco

“Cootranstur”?

2. ¿Cuál es la caracterización socio-demográfica de las personas que laboran

en la

3. ¿Qué tipo de estrategias son necesarias implementar, a fin de mejorar la

prestación del servicio de transporte por parte de la Cooperativa Integral de

Transporte de Turbaco “Cootranstur”?

20

3. JUSTIFICACIÓN.

Esta propuesta es una gran oportunidad para abordar de frente una

problemática que permita mejorar el servicio final a los usuarios de esta empresa

de transporte, además de sentar bases que permitan la mejora del servicio de

pasajeros no solo intermunicipal sino también de cualquier modalidad.

Se desarrolla en respuesta a necesidades identificadas a partir de la observación

y análisis de una situación que aqueja en general al departamento de Bolívar y

específicamente al municipio de Turbaco, desde hace muchos años. Por ello el

motivo de este trabajo es ampliar los pocos estudios que se han llevado a cabo

respecto al reclutamiento del capital humano que labora en las empresas de

transporte en este caso la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco

“Cootranstur”, esto con el fin de fortalecer el marco teórico – práctico sobre la

problemática en mención ya que los resultados diarios así lo demuestran, tanto

en el departamento de Bolívar como en todo el territorio nacional, todo esto

supone una urgente revisión y análisis sobre el tema en mención; por otro lado

dado que en el país son pocas las iniciativas y propuestas respecto a este tipo de

iniciativas, se aportaría en las bases de futuros trabajos académicos que aborden

el tema sin olvidar que es de interés de toda la sociedad.

La mayor limitación para llevar a cabo este proyecto es la que involucra al factor

dinero y tiempo en su momento, y aunque no son muchos los trabajos que

antecedan a este, si es bien sabido que la información y estudio de campo del

estudio se puede efectuar de manera rápida y amplia debido a que corresponde

a una problemática de tipo social, además de lo anterior, el ente en mención avala

el proyecto y ha procurado ofrecernos de manera abierta la información necesaria

para su elaboración ya que a través del mismo la empresa podrá corregir las

falencias que en su momento sean detectadas.

21

4. OBJETIVO.

4.1 OBJETIVO GENERAL.

Realizar un diagnóstico de la gestión del talento humano en la Cooperativa

Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”, mediante los procesos de

administración de personal que permitan mejorar la prestación de servicio a los

usuarios de la empresa.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1. identificar y describir los procesos de gestión de talento humano que se lleven a

cabo en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”.

2. Identificar las características socio-demográficas de las personas que laboran

dentro de la misma.

3. Proponer estrategias en los procesos de Gestión del Talento Humano cuya

implementación permita mejorar la prestación del servicio a los usuarios de la

empresa.

5. DELIMITACION.

5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL.

22

Este proyecto se llevara a cabo en la empresa Cooperativa Integral de Transporte

de Turbaco “Cootranstur”, ubicada en el municipio de Turbaco, del departamento

de Bolívar.

5.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL

La investigación retrospectivamente buscará evaluar el proceso de gestión del

talento humano de la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”

en el periodo comprendido entre el año 2011 y 2013.

5.3 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

Este proyecto buscará evaluar y diagnosticar la gestión del talento humano para

generar un mejoramiento continuo en la Cooperativa Integral de Transporte de

Turbaco “Cootranstur”.

6. MARCO DE REFERENCIA

6.1 ESTADO DEL ARTE O MARCO REFERENCIAL.

5.1.1. Gregorio Calderón Hernández2 (2006). Artículo producto de la

investigación considerado como valor agregado por las áreas de gestión humana

para las organizaciones colombianas, realizada entre febrero de 2003 y marzo de

CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio; NARANJO VALENCIA, Julia Clemencia y ÁLVAREZ GIRALDO, Claudia Milena. La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación. Estudios gerenciales, 2007, vol. 23, no 103, p. 39-64.disponible en : http:www.icesi.com.co/revistas/index.php/estudiosgerenciales/article/view/223>fecha de acceso: 17 de marzo 2015

23

2005 en la universidad nacional de Colombia en el departamento de

administración, grupo de cultura organizacional y gestión humana. Plantea dos

objetivos: desde lo conceptual, establecer un modelo teórico (debidamente

validado) para determinar el valor que agregan las dependencias de gestión

humana a las organizaciones y, desde lo empírico, caracterizar el valor agregado

por las áreas de gestión humana a las empresas colombianas. Dado que se

asume la dirección de talento humano, como una actividad de gestión, en especial

como una función estratégica en la dirección de las organizaciones, el estudio se

aborda desde las teorías de gestión y asume la teoría de recursos y capacidades

como el eje para la comprensión del fenómeno, la investigación se realizó en 109

empresas colombianas, mediante una metodología cuantitativa que se

complementó con técnicas cualitativas como entrevista a profundidad, grupo focal

y benchmarking. Los resultados arrojan diferencias significativas entre las

empresas estudiadas, entre las dimensiones de valor agregado asumida

teóricamente y entre los diversos sistemas económicos.

5.1.2. Sonia Fleitas3, Universidad Tecnológica de la Habana Cuba. Artículo

basado del libro la gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá editorial

ECOE.

Destacados estudiosos y empresarios de éxito coinciden en afirmar que la ventaja

competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el

mundo de inicio del siglo XXI no radicara en sus recursos materiales –ni en

específico en sus recursos energéticos-, no radicara en sus recursos financieros

ni siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios

3 HERNÁNDEZ, Ileana, TRIANA FLEITAS, María Sonia y FERNÁNDEZ SALAZAR, Diana.

Particularidades de la gestión de los recursos humanos en empresas cubanas. Avanzada

Científica, 2011, vol. 14, no 1, p. 35-46. disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3646564> fecha de acceso: 15 de marzo de 2015

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3646564

24

del nuevo milenio, definitivamente, radicara en el nivel de formación y gestión del

talento humano o de los recursos humanos.

Este trabajo está dirigido a estudiantes, especialistas y directivos de la gestión de

personas en las organizaciones laborales, particularmente en quienes creen en un

universo mejor para los trabajadores, creadores de valores nuevos e

imprescindibles, y que tienen una sincera fe en el mejoramiento humano.

5.1.3. Mónica del Pilar Cortes Casanova4 Tulcán Ecuador (2013). Tesis de

grado previa a la obtención del título de ingeniera en administración de empresas

y marketing de la Universidad Politécnica Estatal de Carchi, titulado “Desarrollo de

la gestión administrativa del talento humano y la incidencia en las asociaciones

gremiales de transporte público en la provincia de Carchi”

El principal objetivo de la investigación es determinar la oferta de transporte

público que existe actualmente en toda la provincia de Carchi y con estos datos

poder estructurar un modelo de plan de gestión administrativa de talento humano

involucrada en la actividad de transporte público en la provincia, su incidencia en

las asociaciones de este sector, su eficiencia y eficacia en la prestación del

servicio y en el detectar deficiencias para poder poner en práctica la propuesta,

con la finalidad de mejorar de manera notable, la transportación publica en la

provincia de Carchi.

A través del trabajo de investigación se pudo establecer los problemas que

afectan el sector, relacionados con la mala gestión administrativa del talento

humano.

CASANOVA CORTEZ, Mónica del Pilar, Desarrollo de la gestión administrativa del talento humano y la incidencia en las asociaciones gremiales de transporte público en la provincia del Carchi. 2014. Disponible en: http://181.198.77.140:8080/handle/123456789/154> fecha de acceso: 17 de marzo de 2015.

http://181.198.77.140:8080/handle/123456789/154

25

5.1.4. Olga Lucía Jaramillo Naranjo5 (2005). Trabajadora social de la

Universidad de Caldas “Evaluación de la gestión del talento humano en la micro,

pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la

Universidad del Norte en los sectores de confecciones y alimentos”.

El propósito de esta investigación fue conocer los siguientes interrogantes ¿Cuál

es la situación actual registrada inicialmente en 48 Mipymes de los sectores

alimentos y confecciones de la ciudad de Barranquilla (Colombia) vinculadas al

programa Expopyme de la Universidad del Norte, en materia de reclutamiento y

selección, descripción de cargos, orientación del empleado, entrenamiento y

formación, evaluación del desempeño, administración de compensación, salud

ocupacional y bienestar social? ¿Cuáles son las características predominantes de

sus empleados?, ¿Cómo se llevan dichos procesos a la práctica?, ¿Quién es el

encargado de la gestión del talento humano?

Los hallazgos ratifican las difíciles condiciones por las que atraviesan las Mipymes

en materia de gestión humana, en cuanto a su capacidad financiera, cultura y

estructura lo que no les permite contar con una área específica que atienda la

totalidad dé requerimientos de las personas que las componen. El dueño, gerente

o administrador debe hacer acopio de todas sus capacidades y competencias para

actuar como facilitador y conductor de las personas de la empresa. Los procesos

críticos son inducción, formación y entrenamiento, salud ocupacional y bienestar,

lo que las hace poco competitivas frente al entorno globalizado del siglo XXI.

JARAMILLO NARANJO, Olga Lucía. Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los sectores de

confecciones y alimentos. Revista científica pensamiento y gestión, 2011, no 18. (18). Disponible en: http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3597/2317> fecha de acceso 17 de marzo de 2015.

http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3597/2317

26

6.2 MARCO TEÓRICO.

6.2.1 ¿Que es la gestión del talento humano (G.T.H.)?

Según Chiavenato, (2005)6 definió la gestión del talento humano (G.T.H.) como

el Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos

relacionados con las personas, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,

recompensas, evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida. Para

este mismo autor las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o

trabajando en organizaciones. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y

se divierten dentro de su trabajo., las cuales determinan que los individuos

dependan cada vez más de las actividades en grupo. Si bien las personas

conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio de lograr

muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el

esfuerzo individual. La gestión del talento humano (GTH) no existiría si no hubiera

organizaciones y personas que actúen en ellas. La administración del recurso

humano (ARH) se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al

sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones. Éstas, los

grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan

permanentemente con sus respectivos ambientes.

6.2.2. ¿En qué consiste evaluar la gestión del talento humano (G.T.H.)?

Mediante el proceso de GTH, se ayuda a la organización a valorar cómo las

personas que laboran en ella desempeñan sus funciones, sobre este suceso y

para el logro de una verdadera efectividad se deben plantear recomendaciones

6 CHIAVENATO, Idalberto. Administración del talento humano. Bogotá: Quebecar World, 2002.

[en línea] [citado el 15 de noviembre de 2014] http://www.pwc.com/py/es/herramientas-para-administrar-recursos-humanos/index.jhtml

27

que ocupen desde el despliegue del recurso humano existente, hasta planes de

capacitación, selección, reciclaje y cesantías.

Al llevar a cabo la evaluación del talento humano en la cooperativa Integral de

transporte de Turbaco “Cootranstur”, no solo se estaría llevando a cabo un

procedimiento de carácter académico sino que sentarían bases que fortalecerían

la gestión institucional en cuanto a los procesos de gestión humana, ya que de

entrada es casi que inoperante; por otro lado se identificarían fortalezas y

debilidades con miras al fortalecimiento de la organización y las pretensiones de

consolidación y competitividad de la misma.

6.2.3. Indicadores de gestión.

Definida como la expresión cuantitativa del desempeño de una empresa, área o de

un colaborador; que al ser comparada con las metas u objetivos propuestos, nos

permiten tomar acciones preventivas o correctivas.

Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente, son la medición y

control de las variables definidas.

Para la cooperativa de transporte de Turbaco “Cootranstur”, medir de forma

numérica las operaciones que lleva a cabo es sin duda el soporte más idóneo,

para calificar cada uno de los posibles resultados. Deming, (1982)7 considera que

uno de los pilares fundamentales de la gestión de calidad es la medición, si no se

recogen datos no puede medirse un proceso y por ende este no se puede

mejorar; para cualquier empresa sea cual sea su naturaleza, es primordial

7 DEMING, Edwards y MEDINA Jesús Nicolau. Calidad, productividad y competitividad: la salida

de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, 1989. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=123126> fecha de acceso 18 de marzo de 2015.

http://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=123126

28

recolectar la información necesaria que pueda determinar la futura toma de

decisiones, así como en cada uno de los aspectos que involucra la parte

humana que intervienen en los procesos de la misma.

Los elementos de un indicador son:

1) Objetivo a medir

2) Definición

3) Formulas

4) Fuente de información

5) Metas

5) Periodicidad

6) Responsabilidad (quien mide).

7) Promoción del capital humano

8) Cultura organizacional

6.2.4. Teoría de la expectativa

Esta teoría nace en el año de 1968 en respuesta a estudios llevados a cabo por

Vroom (1964) y retomados por Lawyer y Porter (1968)8, el cual proponen que el

dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la

dedicación. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe

al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones.

Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus

necesidades.

LÓPEZ, Adriana. La motivación. Recuperado diciembre, 2002, vol. 24. [en línea] [consultado el 20 de noviembre de 2014] http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Motivacion/[PD]%20Documentos%20-%20Motivacion.pdf

29

Las personas que prestan sus servicios a cualquier organización ven en la

remuneración además de la compensación por la elaboración de ciertas

actividades, un medio para poder satisfacer sus necesidades, por ello para cada

uno de los individuos que laboran en la Cooperativa Integral de Transporte de

Turbaco “Cootranstur”, poder recibir un salario justo por sus servicios es vital para

el cumplimiento de cada una de sus labores dentro de su papel en la empresa

mención, sumado a que entre más motivación en este caso que puede ser

impulsado por la utilización del mismo mayor será el rendimiento de cada uno de

los empleados.

6.2.5. Módulos que debe contener la evaluación de la GTH.

Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y

auditoría de recursos humanos. Estos dos elementos proporcionan a los

administradores la información que necesitan para planear los otros pasos del

proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la

capacitación.

Previsión. La previsión de recursos humanos trata de determinar qué personal

necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las

oportunidades futuras. Así pues, los planeadores tratan de prever el número, tipo y

cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar el rango

de responsabilidad que habrá de cumplir y de establecer qué habilidades y

conocimientos necesitarán los miembros de la organización.

Auditoria de recursos humanos. Una vez realizada la previsión, el siguiente

paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización.

30

Se requieren dos tipos de información: ¿Tienen los miembros de la organización

las habilidades necesarias para su trabajo? ¿Están teniendo un buen desempeño?

Con base a esto la organización objeto de estudio puede establecer fortalezas y

debilidades del personal para el futuro todo ello mediante el análisis y

comparación de preguntas y respuestas, por otra parte esta técnica permite

fomentar el crecimiento de las personas dentro de la empresa para futuros cargos

de mayor relevancia, lo que conllevaría a una mayor lealtad así como a una

disminución de costos por contratación de personal y por obvias razones de una

mayor rentabilidad.

En un mundo y en un entorno tan competitivo sacar el máximo provecho a cada

situación y a cada recurso que se posea pueden significar el éxito o el fracaso de

cualquier organización, por ello sacar el mayor provecho en este caso al talento

humano es más que vital para cualquiera de ellas, que permita de paso la

obtención de buenos resultados al final del ejercicio; ante esta premisa prever y

auditar el desempeño del área en mención, para el caso de la cooperativa integral

de Turbaco determinará en gran manera el tipo de personas a contratar, perfil y

demás características de los individuos, además de la evaluación del desempeño

de cada uno de ellos, comparados con los lineamientos y procedimientos

planteados que permita por tanto una mayor eficiencia en la toma de decisiones.

6.2.6. La Jerarquía de las necesidades

(Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense.

Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la

autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la

31

teoría de la autorrealización que lleva su nombre. Maslow9 postuló que cada

individuo tiene unas necesidades jerárquicas, fisiológicas, afectivas y de

autorrealización, que deben quedar satisfechas; a medida que el hombre

satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de

su comportamiento.

Necesidades fisiológicas. Son las necesidades innatas como alimentación,

sueño y reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas.

Su principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede

satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.

Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a

que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto.

Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.

Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas,

amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de

seguridad) se hallan relativamente satisfechas.

Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la

persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la

necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación

y consideración.

9 Biografías y vidas. [En línea]. [Consultado el 20 de noviembre de 2014] http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/maslow.htm

32

Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas.

Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y

llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que

las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas

a la persona, las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse

mediante recompensas intrínsecas realización del potencial, utilización plena de

los talentos individuales, etc.

Grafica 1. Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades

Fuente. Tomado de http://es.wikipedia.org

Un trabajador feliz es una persona productiva10, desde este punto de vista

cualquier persona que pueda satisfacer sus necesidades sera un punto generador

de valor; para nadie es un secreto que el recurso mas valioso de una empresa es

el humano por ello, para la cooperativa objeto de estudio poder convertirse en

generador de crecimiento y bienestar a nivel laboral y personal es sin duda alguna

PISCO ATALAYA, María Clotilde. Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología, 3

edición. 1999. [En línea]. [Consultado el 20 de noviembre de 2014]

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.hhttp://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevi

stas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htmtm

http://es.wikipedia.org/

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm



33

el arma de doble filo mas significativa en cuanto a producividad y a satisfacion

personal de cada uno de sus trabajador.

6.2.7 Clima organizacional.

El concepto de motivación en el nivel individual, conduce al de clima

organizacional en el nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a

adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus

necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como

estado de adaptación y ésta varía de una persona a otra y en el mismo individuo,

de un momento a otro.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para

la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y

sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a

estados de agresividad, agitación, inconformidad.

Según Chiavenato (1983)11, el clima organizacional es la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la

organización y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando

proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de

los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades; en

una organización dedicada al transporte de pasajeros el clima laboral puede

tornarse un poco hostil debido a la naturaleza de la misma actividad, por ejemplo

11

CHIAVENATO, Idalberto; VILLAMIZAR, Germán Alberto y APARICIO, Jesús

Báez. Administración de recursos humanos. (2 edición) McGraw-Hill, 1983. [citado 15 de noviembre de 2014] Disponible en internet: http://www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional-y-motivacion/

34

el descontento e insulto de los usuarios, modelos de movilización inadecuados,

vías en mal estado, etc. Por ello es necesario que se lleven a cabo dentro de la

organización, en este caso la empresa objeto de estudio actividades y estrategias

que permitan minimizar este tipo de reacciones negativas a nivel laboral y de paso

impulsen la motivación y por ende la productividad personal.

6.2.8 Concepto de hombre complejo.

El individuo se concibe como un sistema de necesidades biológicas, de motivos

psicológicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de

hombre complejo presupone que, los individuos están motivados por un deseo de

utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para

dominarlos, o, en otros términos por dominar el mundo externo.

Los diversos sistemas se desarrollan de acuerdo a patrones diferentes de

percepción de valores y de motivos. La percepción que un individuo tiene en una

situación particular está influida por sus valores y motivos.

Los sistemas individuo no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente

en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas

experiencias.

6.2.9 Enfoque Estructuralista: Teoría estructuralista.

La teoría estructuralista surge en la década de 1950, fue desarrollada a partir de

los estudios de diversos autores, relacionados con las limitaciones y rigidez de la

teoría de la burocracia. Esta teoría enfatiza en la estructura organizacional y se

concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura

interna y en su interacción con otras organizaciones, la tipología de

organizaciones, los objetivos organizacionales, el ambiente y los conflictos.

35

Las empresas son la base de la sociedad es por ello que deben amoldarse de la

mejor manera ante el entorno que las rodea, produciendo acciones cada vez más

efectivas que les permita sacar el mayor provecho posible ante las diversas

situaciones, además para cualquier organización es primordial amoldar la parte

humana a la estructura de la empresa misma.

Desde hace mucho tiempo el gremio de transporte público de Colombia presenta

diversas situaciones que evidencian un claro reflejo de deficiencias internas de la

organización, además de numerosos y desagradables casos de atropello a los

clientes.

El análisis de las organizaciones, realizado por los estructuralistas utiliza un

compendio de la formalidad y la informalidad, mejor dicho en este sentido es una

síntesis de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. Considera que

la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada

organización, a través de cuatro etapas:

Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los elementos de la

naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.

Etapa del trabajo: Los elementos de la naturaleza son transformados por

el trabajo, éste ocupa entonces el primer lugar en la vida de la humanidad y

pasa a condicionar las formas de organización de la sociedad.

Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el

trabajo, y se convierte en uno de los factores básicos de la vida social.

Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad permitió que las

fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la

organización.

36

6.3. MARCO LEGAL.

Para la fundamentación legal de esta investigación se tomará en cuenta los

siguientes documentos y artículos:

6.3.1 Constitución Política de Colombia.

Artículo 25.12 ” El trabajo es un derecho y una obligación social y goza, en todas

sus modalidades, de la especial protección del Estado. Toda persona tiene

derecho a un trabajo en condiciones dignas y justas”.

6.3.2. Código Sustantivo del Trabajo Colombia.

Artículo 5.13 Definición de Trabajo. El trabajo que regula este código es “toda

actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que

una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que

sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo”.

Artículo 22.14 Definición.

1. “Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar

un servicio personal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada

dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración”.

2. “Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,

{empleador}, y la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario”.

12 ARTÍCULO 25. Constitución Política de Colombia de 1991 13 PRINCIPIOS GENERALES. Código Sustantivo del Trabajo, artículo 5. 14 CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO. Código Sustantivo del Trabajo

37

Artículo 27. Remuneración del trabajo. Todo trabajo dependiente debe ser

remunerado.

Artículo 37. Forma15. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su

validez no requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.

Artículo 38. Contrato Verbal. <Artículo modificado por el artículo 1o. del Decreto

617 de 1954. El nuevo texto es el siguiente> Cuando el contrato sea verbal, el

empleador y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los

siguientes puntos:

1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse

2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra

ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su

pago;

3. La duración del contrato.

Artículo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos

ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de

ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe

contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden

libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la

15 MODALIDADES DEL CONTRATO. (forma, contenido, duración, revisión, suspensión y prueba del contrato). Código Sustantivo del Trabajo

38

fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en

donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la

remuneración, su forma y periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de

que haya suministros de habitación y alimentación como parte del salario; y la

duración del contrato, su desahucio y terminación.

Artículo 45. Duración. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo

determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor

determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental

o transitorio.

Artículo 46. Contrato a término fijo. <Artículo subrogado por el artículo 3o. de

la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> El contrato de trabajo a

término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a

tres años, pero es renovable indefinidamente.

1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las

partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el

contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se

entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así

sucesivamente.

2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá

prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o

inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser

inferior a un (1) año, y así sucesivamente.

39

Parágrafo. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores

tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al

tiempo laborado cualquiera que éste sea.

Artículo 47. Duración indefinida. <Artículo modificado por el artículo 5o. del

Decreto 2351 de 1965. El nuevo texto es el siguiente:

1o) El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté

determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se

refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.

2o) <Ver Notas del Editor y Notas de Vigencia> El contrato a término indefinido

tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia

del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado mediante aviso

escrito con antelación no inferior a treinta (30) días, para que el patrono lo

reemplace. En caso de no dar aviso oportunamente o de cumplirlo solo

parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el artículo 8o., numeral 7o. <del Decreto

2351 de 1965, 64 de este Código>, para todo el tiempo, o para el lapso dejado de

cumplir.

Artículo 127. Elementos integrantes16. <Artículo modificado por el artículo 14 del

Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:> Constituye salario no sólo la

remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en

dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la

forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones

16 SALARIOS. Código Sustantivo del Trabajo

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabajo_pr002.html#64

40

habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo

en días de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones.

Artículo 133. Jornal y sueldo. Se denomina jornal el salario estipulado por días,

y sueldo el estipulado por períodos mayores.

Artículo 134. Períodos de pago.

1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos, en

moneda legal. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de

una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por

trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período

en que se han causado, o a más tardar con el salario del período siguiente.

6.3.3 Las Cooperativas de transporte en Colombia.

La Ley 79 de 198817 contiene la definición, principios y valores del cooperativismo,

sus características y, en general, el marco al cual deben ceñirse todas las

entidades de naturaleza cooperativa. Esta ley dedica sólo un artículo a las

cooperativas de transporte, en el entendido de que por tratarse de un servicio

público, el transporte está sometido a vigilancia y normatividad especiales que

deben ser atendidas por todas las empresas que desarrollen esta actividad, con

independencia de su naturaleza.

17 Las cooperativas de transporte en colombia. Confecoop Agosto de 2010. [En linea]. [15 de noviembre de 2014] disponible en internet: http://www.confecoop.coop/observatorio/18/No.18.pd

41

Para los fines del presente estudio, es necesario referirse a las normas más

importantes que regulan el transporte, mencionando en primer lugar las leyes 105

de 1993 y 336 de 1996. La primera dictó disposiciones básicas sobre la materia,

redistribuyó competencias y recursos entre la Nación y las entidades territoriales,

destacando la importancia del Estado en la planeación, el control, la regulación y

la vigilancia del transporte y de las actividades a él vinculadas. Adicionalmente,

señaló, como principio rector del transporte, que la seguridad de la personas

constituye una prioridad del Sistema.

Por su parte, la Ley 336 de 1996 le da al transporte en general el carácter de

servicio público esencial, lo cual reitera en cada uno de los modos, y se traduce en

la prevalencia del interés general.

En diciembre 15 de 2003 se aprobó el documento Conpes 3260, que contiene la

política nacional de transporte urbano y masivo, orientada fundamentalmente a

impulsar la implantación de sistemas integrados de transporte masivo,

principalmente en las grandes ciudades, considerando que el 75% de la población

colombiana reside en centros urbanos debido a las múltiples circunstancias

sociales, económicas, culturales y políticas que imperan en el país.

En este mismo sentido, la Ley 1151 de 2007, que aprobó el Plan Nacional de

Desarrollo 2006- 2010, destaca la seguridad como elemento rector de los sistemas

de transporte, reiterando un apoyo decidido del gobierno a los sistemas de

transporte masivo (SITM). Este estudio trata de las cooperativas que desarrollan la

actividad del transporte en general. Sin embargo, enfocaremos la problemática del

subsector desde la óptica del transporte terrestre de pasajeros y sus perspectivas

con el ingreso de los sistemas de transporte masivo.

Tradicionalmente, las normas expedidas en el país se han centrado principalmente

en garantizar la prestación del servicio como tal. No obstante, el desarrollo mismo

42

de la operación ha relegado a un nivel secundario la eficiencia y seguridad del

mismo y ha dado paso a la informalidad en la prestación del servicio.

6.4. MARCO CONCEPTUAL.

CAPACITACIÓN: Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de

una actividad.

COMPETENCIAS: Son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla

una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se

desenvuelve.

CONDUCTOR: Persona encargada de conducir un vehículo de motor para

transportar a personas.

COOPERATIVA. Asociación de personas que se unen de forma voluntaria para

atender y satisfacer en común sus necesidades y aspiraciones económicas,

sociales, de salud, educación y culturales mediante una empresa que es de

propiedad colectiva y de gestión democrática.

EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO18: La evaluación del talento humano, es

un proceso para la administración del talento humano que busca asegurar el logro

18

Evaluación del talento humano.

http://www.samperheadhunting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=195:evaluacion-del-talento-humano&catid=19&Itemid=138&lang=es. [en línea].consultado el 15 de mayo de 2015.

http://www.samperheadhunting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=195:evaluacion-del-talento-humano&catid=19&Itemid=138&lang=es

http://www.samperheadhunting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=195:evaluacion-del-talento-humano&catid=19&Itemid=138&lang=es

43

de los objetivos de la institución, de sus distintas áreas, de los equipos de trabajo y

de los empleados.

FLOTA: Conjunto de vehículos que realizan la misma actividad y normalmente

son propiedad de una compañía.

INFRAESTRUCTURA: Se la considera también como soporte físico-espacial que

configura el escenario propicio para el desarrollo de las actividades urbanas en un

territorio, y le otorga factibilidad para su ocupación y habilitación, y que engloba

los servicios considerados como esenciales para el desarrollo de una economía

moderna: transporte, energía, comunicaciones, obras públicas, etc.

.

INTERURBANO: Se aplica al servicio que comunica o relaciona poblaciones

distintas.

MOTIVACIÓN: La motivación son los estímulos que mueven a la persona a

realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

PASAJERO: Es todo ser humano transportado en un medio de transporte.

RECLUTAMIENTO: Puede definirse como un conjunto de procedimientos

utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para

un puesto específico en una determinada organización (Bretones y Rodríguez,

2008).

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

44

REENTRENAMIENTO: Sucesión de ejercicios que sirven a la recuperación de una

capacidad o de un hábito de vida.

RUTA: Camino, carretera o vía que permite transitar desde un lugar hacia otro. En

el mismo sentido, una ruta es la dirección que se toma para un propósito.

SUELDO: Consiste en un pago constante con que carga el empleador por los

servicios o mano de obra de un empleado. El sistema fija una cantidad

determinada de dinero, a cambio de llevar a cabo un trabajo dentro del marco de

un espacio temporal igualmente fijo.

TARIFA: Una tarifa puede ser el listado de los precios o cuotas a pagar que se

exige para utilizar un servicio o acceder a un producto.

TRANSPORTE: Traslado de un lugar a otro de algún elemento, en general

personas o bienes.

7. DISEÑO METODOLÓGICO.

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

7.1.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA.

Esta investigación presentará la situación de manera amplia y detallada sobre los

aspectos que involucran la evaluación de la gestión del talento humano de la

Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco “Cootranstur”. A la vez es

exploratoria porque es el primer estudio realizado a nivel organizacional, para ello

se llevará un estudio de campo en la organización, lo que quiere decir que es un

45

trabajo de desarrollo ya que según la problemática en la que ha estado inmersa la

ciudad, en los últimos tiempos se han desarrollado algunos trabajos de tipo

periodístico y que de una u otra forma abordan el tema superficialmente, aunque

no de forma profunda.

7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.

La presente investigación se llevará a cabo utilizando el método de encuesta, y

entrevista a la gerente de la organización, teniendo en cuenta los aspectos

relacionados a la gestión del talento humano de la misma; además, por la

naturaleza de la investigación se hace necesario el uso del método analítico, con

el fin de estudiar y evaluar el fenómeno en cada una de sus partes.

7.3 RECOLECCION DE LA INFORMACION.

7.3.1 Fuentes de Información Primarias y Secundarias

Para la obtención de los datos necesarios en el presente estudio se utilizaran las

siguientes fuentes.

Primarias: para ello se llevaran a cabo reuniones con personas

experimentadas del sector de transporte de pasajeros intermunicipal, y de

los sistemas de gestión.

El principal método a utilizar en esta investigación será:

46

Entrevista. Se aplica, ya que se tendrá comunicación directa con el gerente, jefe

de recursos humanos y los demás implicados en el proceso, ya que mediante esta

se conocerá de manera fidedigna los argumentos para llevar a cabo las distintas

herramientas y decisiones en dichos procesos (reclutamiento, selección,

contratación, etc.) Corbetta (2007)19 opina que es una conversación provocada por

un entrevistador con un número considerable de sujetos elegidos según un plan

determinado con una finalidad de tipo cognoscitivo. Siempre está guiada por el

entrevistador pero tendrá un esquema flexible no estándar.

Instrumentos:

El instrumento que será utilizado es la entrevista de forma estructurada, el cual se

llevará a cabo mediante preguntas dirigidas previamente establecidas, con el

objetivo de obtener información fidedigna, que permita llevar a cabo la evaluación

de los procesos objeto de estudio del área del talento humano (reclutamiento, y

selección, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de

personas, mantenimiento de personas, monitoreo de personas).

Secundarias:

Consulta de fuentes de información relacionadas al área de gestión humana,

fuentes de información sobre ejemplos de empresas del área de Transporte

Urbano, mejoramiento continuo a nivel empresarial en las empresas, normatividad

y actualidad a nivel urbano sobre transporte de pasajeros.

19

SAMPER HH. La entrevista. Marco doctrinal.

https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Met_Inves_Avan/Presentaciones/Entrevista_(trab

ajo).pdf. [en línea] consultado el 16 de mayo de 2015.

https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Met_Inves_Avan/Presentaciones/Entrevista_(trabajo).pdf

https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Met_Inves_Avan/Presentaciones/Entrevista_(trabajo).pdf

47

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.

7.4.1 Población.

La población objeto del presente estudio estará conformada por todas las

personas que laboran en la Cooperativa Integral de Transporte de Turbaco

“Cootranstur”.

Personal operativo: 71

Personal administrativo: 13

7.4.2. Muestra.

La muestra fue elegida de manera intencional, ya que no se trabaja con un grupo

de empresas sino con una empresa en particular, por esto se tomará como

muestra a todas las personas que laboran en la Cooperativa Integral de

Transportes de Turbaco “Cootranstur”, es decir 84 personas en total.

7.5. TIPOS DE DATOS.

Los datos que se manejaran durante la investigación son de campo o primarios

por cuanto 7se obtendrán directamente de las personas pertenecientes a la

muestra a través de las técnicas de recolección de información.

7.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.

Teniendo en cuenta que los datos a manejar son de tipo primario, se empleará la

encuesta como medio de recolección de información, dado a que el número de

48

personas de la muestra es considerable, además se llevará a cabo el método de la

entrevista debido a que se consultarán individuos claves en la investigación.

7.7. TRATAMIENTO DE DATOS.

Con el fin de organizar los datos que se obtendrán de la muestra, se creara una

base de datos en formato Excel, consolidando de paso los resultados de las

encuestas mediante el programa Dyane además del análisis de las mismas, para

el informe final se utilizara Microsoft Word.

8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

8.1 RECURSOS.

Para llevar a cabo la investigación se cuenta con un recurso humano calificado,

además de la información necesaria para la elaboración de las bases teóricas de

la misma; por otro lado se poseen los medios tecnológicos apropiados para suplir

los requerimientos que surjan a través del proceso, además de los medios

económicos suficientes para el financiamiento del proyecto.

8.2. PRESUPUESTO.

Cuadro 1. Presupuesto.

GASTOS VALOR ESTIMADO Valor Estimado

Papelería $60.000

Transporte $170.000

49

Impresión $120.000

Anillado $26.000

Equipo de Computación e internet $100.000

Otros gastos $50.000

Total Gastos $526.000

Fuente: elaborado por los autores con base a los resultados

Los autores declaran que las bases de datos necesarias para la investigación son

gratuitas, por ello no se consideran dentro del presupuesto aquí expuesto, además

cuentan con los recursos financieros suficientes para realizar esta investigación.

50

8.3. CRONOGRAMA.

Cuadro 2. Cronograma

51

Fuente: Elaborado por los autores

9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

Actividad Subactividad 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Idea de

Investigació

n

Idea de

Investigació

n

Planteamie

nto del

problema

Objetivos y

Justificació

n

Marco de

referencia

Diseño

Metodológi

co

Aspectos

Administrat

ivos

Entrega del

Anteproyec

to

Diseño de

Intumentos -

Encuesta

Diseño de

ntrumentos

- Entrevista

Diseño de

Intrumento

s - Análisis

Documental

Aplicación

de

Instrument

os

Tabulacion

de Datos

Interpretaci

on de Datos

Redaccion

de

Diagnóstico

Redacción

de

Recomenda

ciones

Redacción

de

Conclusion

es

Entrega del

Informe

Científico

Final

Diciembre Enero Febrero Marzo Abri

Elaboración

de

Capítulos

Análisis de

Datos

Trabajo de

Campo

Diseño del

Anteproyec

to

Planeación del Proyecto -

CronogramaOctubre Noviembre

52

Los resultados arrojados en la presente investigación corresponden al análisis de

información fidedigna sistematizada a través de los estándares requeridos para la

evaluación de la gestión del talento humano de la organización, esto con el fin de

establecer posibles fallas que permita proponer las estrategias para el

mejoramiento de esta área dentro de la empresa objeto de estudio, para ello se

analizaran las siguientes variables: nivel sociodemográfico, reclutamiento y


personas, mantenimiento de personas

Para el presente trabajo, al ser este aplicado a una empresa en particular,

Cooperativa de Transporte de Turbaco “Cootranstur”, se hizo necesario tener en

cuenta los procesos y necesidades de esta organización; por esta razón la

investigación se fundamenta en un trabajo de campo muy amplio con una

duración de 4 meses aproximadamente, en el cual se aplicaron instrumentos como

la observación directa, el cuestionario y la entrevista, que condujeron al grupo

investigativo a la recolección de información útil que permitieron describir y

analizar las características de cada una de las variables influyentes en la

investigación .

Para el inicio del proceso, en primera medida se llevó a cabo mediante la

observación directa y entrevista, el cual fueron utilizados en la primera etapa del

trabajo de campo, caracterizándose por visitas periódicas a las instalaciones de la

empresa y entrevistas realizadas al gerente encargado y jefes de turno, con el fin

de indagar y conocer más sobre la empresa en mención además de identificar

aspectos esenciales a tener en cuenta para el desarrollo de la investigación, y

de esta forma planear, organizar y ejecutar la segunda parte del trabajo de campo:

diseño e implementación de cuestionarios.

En la segunda etapa se hizo pertinente el diseño de un cuestionario para todo el

personal que labora en la empresa, guiado además por los objetivos planteados

inicialmente para el desarrollo del trabajo.

53

Para el desarrollo de esta investigación se estableció una escala de valoración

cuantitativa y una cualitativa. La escala de valoración cuantitativa es expresada en

términos porcentuales y la cualitativa es expresada con unos valores de:

totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, totalmente de acuerdo,

dependiendo del nivel porcentual obtenido. La escala de valoración quedó

establecida de la siguiente manera:

Cuadro 3. Escala de Valoración.

ESCALA DE VALORACIÓN

CUALITATIVA CUANTITATIVA

Excelente 81% -100%

Muy bueno 61% - 80%

Bueno 41% - 60%

Regular 21% - 40%

Malo 0% - 20%

Fuente: diseñado por los autores

Para llevar a cabo el análisis de los ítems en los aspectos estudiados (variables)

se tomara como medida un proceso de valoración deacuerdo a los resultados de

las encuestas, todo ello mediante la conocida ley de mínimos y máximos. Para

llevar a cabo el proceso final se ha de tomar el máximo valor porcentual menos el

menor valor porcentual del ítem. Los resultados serán comparados mediante la

taba de valoración (cuadro anterior).

La fórmula se expresa a continuación:

Rango = Valor máximo – Valor Mínimo

54

De manera posterior se llevara a cabo la evaluación de las variables de forma

particular, todo esto mediante la utilización de la media aritmética que permita

establecer la tendencia tanto cualitativa y cuantitativamente del aspecto estudiado.

La fórmula a utilizar es la siguiente:

Media = ∑ Rangos / Número de Ítems

Finalmente se realizará la evaluación de todas las variables, con el fin de

determinar la posición final en la que se encuentra la empresa respecto a cada de

estas. Para el desarrollo de este paso, se utilizará una fórmula de la media total, y

así determinar de manera general el valor cuantitativo y cualitativo de todas las

variables estudiadas.

La fórmula a utilizar es la siguiente:

Media Total = ∑Media de cada Variable / Número de Variables

Como proceso final se procede al análisis y a la interpretación de los resultados,

apoyados en argumentos teóricos y bases sustentables de soporte, todo ello con

el fin de arrojar resultados de alta confiabilidad para la empresa objeto de estudio.

9.1 CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA.

Para adquirir la información siguiente respecto a la empresa objeto de estudio, se

realizaron varias visitas concertadas con el fin de detallar varios aspectos, así

como en la realización de las encuestas y entrevistas que permitieron obtener una

información detallada y fidedigna de la compañía.

9.1.1 Reseña histórica.

55

COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTE DE TURBACO. Es una compañía

con sede en Turbaco (Bolívar) más exactamente en la calle Estrella # 7-77 con

NIT 800086075-3. Esta es reconocida por la prestación de servicios de transporte

intermunicipal entre Cartagena Y Turbaco; se fundó en el año de xxxxx.

9.1.2 Misión.

Ofrecerles a nuestros usuarios la seguridad de llegar justo a tiempo, sano y salvo

a su destino viajando en los más confortables buses, disfrutando de un ambiente

cómodo, limpio y seguro. Acompañado con la mejor y más respetuosa atención de

nuestros conductores.

9.1.3 Visión.

Queremos ser la primera empresa de transporte de pasajeros por carretera, en la

cual los usuarios se sientan lo más parecido a viajar en un vehículo particular,

llegar a ser reconocida como la empresa de la imagen perfecta en cumplimiento,

rapidez, seguridad y comodidad, en el transporte intermunicipal de pasajeros.

9.1.4 Política de calidad.

“COOTRANSTUR” tiene como política de calidad, optimizar el servicio de

transporte de pasajeros por carretera con el recurso humano adecuado, para

garantizar la puntualidad en la prestación del servicio.

9.1.5 Objetivo.

56

“COOTRANSTUR” tiene como objetivo, garantizar el transporte de los pasajeros

de Turbaco para Cartagena y viceversa, cumpliendo a cabalidad con todos los

horarios establecidos por el ministerio de transporte.

9.2 DESCRIPCION SOCIODEMOGRÁFICA.

Para conocer las características sociodemográficas de las personas que laboran

en la empresa objeto de estudio, se desarrolló una serie de cuestionamientos con

el fin de recopilar la información deseada. A continuación se detalla cada uno de

estos.

9.2.1 Nivel jerárquico dentro de la organización.

Según los resultados de las encuestas, el número de personas por nivel

jerárquico de la empresa se encuentra distribuido así:

Tabla 1. Nivel jerárquico

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %

1 Gerencial 4 4,76 %

2 Administrativo 9 10,71 %

3 Operativo 71 84,5 %

57

Total frecuencias

84

100 %

Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados

Según los resultados obtenidos, el 84,5% de los empleados pertenece al nivel

operativo de la organización, el 10,71% de las personas al nivel administrativo y el

restante 4,76% al nivel gerencial.

Grafica 2. Nivel jerárquico.

Fuente: diseñado por los autores.

9.2.2. Tiempo laborado en la empresa.

El segundo ítem, se refiere al tiempo laborado por las personas en la empresa.

Los resultados son los siguientes.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

gerencial administrativo operacional

Nivel jerárquico

58

Tabla 2. Tiempo laborado.


1 Menos de 1 año 8 9,52%

2 De 1 a 2 años 14 16,6%

3 De 3 a 4 años 43 51,19%

4 Más de 5 años 19 22,61%

Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados de las encuestas, el 22,61% de las personas tiene más de

5 años de labores en la empresa, el 51,1% de 3 a 4 años de servicio y el

restante del personal no más de 2 años de servicio, lo que significa que la mayor

parte de los empleados se han mantenido durante un gran tiempo en la

compañía, es decir, tienen mucha experiencia, lo que indica un alto

aprovechamiento de la empresa en lo que concierne a la operatividad y eficiencia

organizacional.

59

Grafica 3. Tiempo laborado en la empresa.


El tercer ítem se refiere, al porcentaje de personas según el género en la

compañía. Los resultados son los siguientes.

9.2.3. Genero

Tabla 3. Genero


1 Masculino 81 96,42 %

2 Femenino 3 3,57 %

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

menos de 1 año 1 a 2 años de 3 a 4 años mas de 5 años

Tiempo laborado

60

Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 96,42% de las personas son hombres y el 3,57%

mujeres, todo esto se da dado a que gran parte de las personas ejercen el cargo

de conductores de los automotores adscritos a la compañía así como los

controladores de rutas y solo un pequeño segmento a las labores de oficina, entre

ellas la gerente contratada por parte de la compañía.

Grafica 4. Genero.


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

masculino femenino

Genero

61

El ítem 4 se refiere a los cargos que ocupan las personas en la empresa. Los

resultados son los siguientes.

9.2.4 Cargo en la empresa.

Tabla 4. Cargo en la empresa


1 Gerente 1 1,19 %

2 Contador 1 1,19 %

3 Administrador 1 1,19 %

4 Auxiliar Administrativo 1 1,19 %

5 Controladores 9 10,71 %

6 Conductor 71 84,5 %

Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 84,5% de las personas son conductores, el 10,71% son

controladores de rutas, el 1,19% ejercen el cargo de auxiliar administrativo,

porcentaje en igual proporción para la gerencia, contabilidad y administrativo.

62

Grafica 5. Cargos en la empresa.


9.2.5 Estado civil.

El ítem 5 se refiere al estado civil de las persona. Los resultados son los

siguientes.

Tabla 5. Estado civil.


1 Soltero(a) 23 27,38 %

2 Casado(a) 12 14,28 %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Cargos en la empresa

63

3 Unión Libre 47 55,95 %

4 Viudo(a) 1 1,19 %

5 Divorciado(a)

1

1,19 %

Total frecuencias

84

100 %

Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultados.

Según la encuesta, el 27,38 de las personas son solteras, el 14,28% son casados,

el 55,95% viven en unión libre, el 1,19% enviudo y el con el mismo porcentaje el

1,19% se divorció. Según los resultados obtenidos solo un cuarto de las personas

son solteras y el restante de las personas comprometidas o que alguna vez lo

fueron. Dado que la mayoría de los encuestados son personas de familia, se

puede decir que es de mucho beneficio para la compañía, ya que estas son más

comprometidas que aquella que no lo que aún no han formalizado hogar alguno.

64

Grafica 6. Estado civil.


9.2.6. Edad

El ítem 6 se refiere a la variable edad y como está distribuida entre las personas

que laboran en la empresa objeto de estudio. Los resultados son los siguientes.

Tabla 6. Edad.


1 De 18 a 25 años 6 4,23 %

2 De 26 a 35 años 34 47,89 %

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

SOLTERO (A) CASADO (A) UNION LIBRE VIUDO DIVORCIADO

Estado Civil

65

3 De 36 a 45 años 28 39,44 %

4 Más de 45 años 6 8,45 %

Total frecuencias

84

100 %


De las 84 personas encuestadas hay un 4.23% con edades entre 18 y 25 años de

edad, un 39,44% entre 26 a 35 años de edad, un 47,89% entre 36 a 45 años de

edad y solo un 8,45% con más de 45 años de edad. Dado estas estos resultados

se puede inferir que entre los 36 a 45 años de edad esta la mayor proporción de

personas que laboran en la empresa, lo que demuestra la gran experiencia que

posee este segmento de personas. Por otro lado, según estudios realizados, los

jóvenes menores de 24 años de edad son el grupo que se ve envuelto en el mayor

porcentaje de accidentes de tránsito20.

20

CÉSPEDES NORZA, Ervyn. Componentes descriptivos y explicativos de la accidentalidad vial en

Colombia: incidencia del factor humano. Criminalidad, 2014, vol. 56, no 1, p. 157-187. http://www.policia.gov.co/imagenes_ponal/dijin/revista_criminalidad/vol56_1/8.pdf. [en línea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015.

66

Grafica 7. Edad


9.2.7. Estrato.

El ítem 7 se refiere al estrato al que corresponde cada una de las personas

encuestadas. Los resultados son los siguientes.

Tabla 7. Estrato.

Código Significado (respuestas múltiples)

Frecuen

cias %

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

DE18 A 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS MAS DE 45 AÑOS

Edad

67

1 1 16 19,04 %

2 2 26 30,95 %

3 3 38 45,23 %

4 4 3 3,57 %

5 5 1 1,19 %

6 6 0 0,00 %

Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 19,04% de los encuestados pertenecen al estrato 1, el

30,95% son de estrato 2, el 45,23% estrato 3, el 3,57% estrato 4, el 1,19% son de

estrato 5 y un 0% de estrato 0; dado los datos anteriores se puede concluir que el

mayor porcentaje de las personas que laboran en la compañía son de estrato 3 o

nivel medio.

68

Grafica 8. Estrato.


El ítem 8 se refiere al nivel de formación de cada una de las personas. Los

resultados son los siguientes.

9.2.8. Nivel de formación

Tabla 8. Nivel de Formación.


1 Bachiller 68 80,95 %

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

1 2 3 4 5 6

Estrato

69

2 Técnico 10 11,90 %

3 Tecnólogo 3 3,57 %

4 Profesional 1 1,19 %

5 Especialización 1 1,19 %

6 Postgrado 1 1,19 %

7 otro 0 0,00

Total

84

100 %


Según los datos anteriores, el 80,95 % de los encuestados son bachilleres o no lo

culminaron, el 11,90% son técnicos, el 3,57% son tecnólogos, el 1,19% son

profesionales proporción que se repite en especialistas y postgrado; según las

cifras anteriores se puede deducir que el nivel de estudio de las personas en su

gran mayoría es muy bajo, sobre todo el de los conductores ya que una mayor

competencia de estos beneficiaria a la compañía y le daría a estos mayores

probabilidades de crecimiento personal dentro la empresa, además de consolidar

aspectos sobre servicio al cliente, resolución de conflictos, normatividad de

tránsito, reglamentación vehicular entre otros aspectos21.

21

El Sena capacita a conductores. Periódico el Tiempo, Bogotá (2011). http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-554844. [en línea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015

70

Grafica 9. Nivel de formación.


9.2.9. Total ingresos

El ítem 9 se refiere al total de ingresos por personas. Los resultados son los

siguientes.

Tabla 9. Ingresos.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Nivel de Formacion

71

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias %.

1 Menos de un salario mínimo 0 0,00 %

2 Entre 1 y 2 salarios mínimos 80 95,23 %



Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 95,23% de las personas devengan entre 1 y 2 salarios

mínimos, el 2,38 % entre 2 y 3 salarios mínimos, igual porcentaje al de las

personas que devengan entre 3 y 4 salarios mínimos. Dado los resultados

anteriores se puede deducir que la mayoría de las personas tienen ingresos entre

1 y 2 salarios mínimos, lo que significa que ningún trabajador de la compañía

obtiene ingresos por debajo de la cantidad establecida por la ley, ósea $689.454

Pesos 22.

22

Salario Mínimo Legal en Colombia. http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&Path=/shared/Con-sulta%20Series%20Estadisticas%20desde%20Excel/1.%20Salarios/1.1%20Salario%20minimo%20le-gal%20en%20Colombia/1.1.1%20Serie%20historica&Options=rdf&NQUser=salarios&NQPassword=sala-rios&lang=es [en linea]. Consultado el 29 de Noviembre de 2015

72

Grafica 10. Total ingresos mensuales.


9.3 ANÁLISIS DE LA VARIABLE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

El área del talento humano es uno de los pilares más importantes dentro de la

organización, por ello reclutar y seleccionar el personal más idóneo para cada

uno de esta23; ante esto el grupo investigador cree que sin el personal idóneo

23

Gestión humana: tendencias y perspectivas. //www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/262/html : [en línea]: consultado el 01 de noviembre de 2015

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

MENOS DE UNSALARIO MINIMO

ENTRE 1 Y2SALARIOS MINIMOS

ENTRE 2 Y 3SALARIOS MINIMOS

ENTRE 3 Y 4SALARIOS MINIMOS

Ingresos Mensuales

73

para las diferentes áreas de la empresa, sería utópico que esta pueda alcanzar

cada uno de los objetivos planteados.

Cuadro 4. Aspectos evaluados en la variable Reclutamiento y Selección.

ITEM ASPECTO EVALUADO

1 Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,

recomendación, bolsa de empleo

2 Fue entrevistado para ser contratado por la empresa

3 la persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos

4 Se le practicó alguna prueba psicotécnica para darle el empleo

5 Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los candidatos

para cada uno de los puestos de trabajo

Fuente: Diseñado por los autores

Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia

del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos

reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando

de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como

la rentabilidad de la organización24.

24

CHIAVENATO, Idalberto. Reclutamiento, Selección e inducción de Personal. [en línea].

[Consultado el 1 de Noviembre de 2015].disponible en http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

74

9.3.1 ¿Se enteró de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio,

recomendación, bolsa de empleo?

Tabla 10. Conocimiento de vacantes


1 Totalmente de acuerdo 74 88,09 %

2 De acuerdo 10 11,9 %

3 En desacuerdo 0 0,00 %

4 Totalmente desacuerdo 0 0,00 %

Total frecuencias

84

100 %


Teniendo en cuenta los datos arrojados por las encuestas realizadas al personal

de la Cooperativa de transporte de Turbaco para el ítem 1, el 100% de la

población encuestada afirma que ingresaron a sus puestos de trabajo mediante:

bolsas de empleo, recomendación y anuncio, este porcentaje se encuentra

conformado de la siguiente manera, un 88,09% afirma que están muy de acuerdo

con el método como fueron contactados para sus puestos de trabajo. El 11,9% de

la muestra restante dice que están de acuerdo con la forma como fueron

contactados para ingresar a laborar.

75

De acuerdo a lo anterior, es de gran relevancia destacar que las personas fueron

contactadas mediante un método de escogencia de los candidatos, lo que es

positivo para la empresa ya que se permite ahorrar costos en cuanto a búsqueda

del personal idóneo; no obstante no se deben olvidar los procedimientos

recomendados sobre el tema ya que se podría estar incurriendo en errores en la

escogencia de los perfiles idóneos para los puestos de trabajo, lo que sería

contraproducente a la organización y la eficiencia de ésta.

El ítem 2, se refiere a la entrevista antes de la contratación del personal, que

según algunos autores se trata de un dialogo intencionado entre el entrevistado y

el entrevistador25, con el objetivo de recopilar información sobre la investigación,

bajo una estructura particular de preguntas y respuestas.

Los resultados obtenidos en la presente investigación se pueden observar a

continuación.

9.3.2 ¿Fue entrevistado para ser contratado por la empresa?

Tabla 11. Entrevista






25

SAMPIERI HERNÁNDEZ, Roberto, et al. Metodología de la investigación. McGraw-Hill, 1998

76

Total frecuencias

84

100 %


En la anterior tabla, se muestra que el 5,81 % de los encuestados dicen que

fueron entrevistados antes de ser escogidos para sus puestos de trabajo, de estos

un 4,76% afirma que están totalmente de acuerdo en que fueron entrevistados, un

1,19 % estuvieron de acuerdo; por otra parte un 94,3 % afirman que no fueron

entrevistados antes de ser escogido para sus empleos, cifra que evidencia las

falencias en las políticas de selección y contratación de personal, dado que en la

entrevista se puede descubrir posibles fortalezas y falencias de los candidatos.

9.3.3 ¿La persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos?

El ítem 3, está ligado al anterior y en este caso se refiere a si fue entrevistado por

una persona del área de recursos humanos. Los resultados obtenidos fueron los

siguientes.

Tabla 12. Entrevista por recursos humanos




77



Total frecuencias

84

100 %


Los resultados obtenidos reflejan que en una totalidad del 100% las personas no

fueron entrevistadas por un trabajador del área de recursos humanos, de estos un

88,09 % afirma que está totalmente en desacuerdo en que fue entrevistado por

dicha persona y un 11,09 % se encuentra en desacuerdo; los datos anteriores

reflejan que la Cooperativa de transporte de Turbaco, no cuenta con personal

dispuesto para el área en mención y mucho menos con un departamento de

Talento Humano.

El cuarto ítem se refiere, a si se practicó alguna prueba psicotécnica a los

aspirantes definiéndose esta así: son instrumentos científicos para examinar una

conducta humana en unas circunstancias determinadas26, además según estudio

se identificó cierto perfil neuropsicológico respecto a la accidentalidad en

conductores de buses y busetas de transporte urbano27.

9.3.4 ¿Se le practico alguna prueba psicotécnica de Selección?

26

http://www.ansp.gob.sv/index.php?option=com_glossary&id=23&Itemid=112. [en li-nea]. Consultado el 03 de 11 de Noviembre de 2015 27

HERNÁNDEZ MÚNERA, Luisa Fernanda y MADRID BETANCUR, Karen Shirley. Diseño del

perfil neuropsicológico asociado a un bajo nivel de accidentalidad en conductores de buses y busetas de transporte urbano de las empresas transporte hato viejo y flota la milagrosa de la

ciudad de Medellín. 2011..

78

Tabla 13. Prueba psicotécnica






Total frecuencias

84

100 %


Los resultados obtenidos muestran que un 100% de los encuestados negó haber

realizado alguna prueba psicotécnica de Selección para ingresar a la cooperativa

de transporte de Turbaco, cuestión que evidencia falencias en los métodos de

selección de personal dado a que este tipo de pruebas son llevadas a cabo en la

mayoría de las empresas en la actualidad, sin olvidar lo importante que son para

justificar el personal con mayor idoneidad sobre todo en empresas en las que se

transportan vidas humanas.

El quinto ítem se refiere, a si está de acuerdo en la forma como la empresa

escoge los candidatos para cada uno de los puestos de trabajo. Los resultados

fueron los siguientes:

9.3.5 ¿Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los

candidatos para cada uno de los puestos de trabajo?

Tabla 14. Aceptación en la escogencia de candidatos

79






Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados obtenidos, un 88,6 % de los encuestados está conforme en

la forma como la empresa escoge los empleados, estando un 46,42 % totalmente

de acuerdo y un 41,66 % de acuerdo, siendo solo un 11,9 % inconforme con el

método de selección de la empresa; todo lo anterior demuestra que dado la

rapidez y la eliminación de tramitología al contactar los candidatos satisface a las

personas ya que son tenidas en cuenta por encima de otros posibles rivales lo que

puede significar para la empresa, mayor compromiso y mayor lealtad por parte de

los empleados, aunque pueda significar un coste de oportunidad en cuanto a un

mayor número de alternativas para los puestos de trabajo.

Cuadro 5 Resultados de la variable Reclutamiento y Selección.

ITEM

ASPECTO EVALUADO

OPINIONES DE RESPUESTA CALIFICACION

Muy desacuerdo

desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

CUATITATIVA

CUALITATIVA

1 Se enteró

80

de la vacante por uno de los medios siguiente: anuncio, recomendación, bolsa de empleo

0 %

0 %

11,9 %

88,9 %

88,9 %

Excelente

2 Fue entrevistado para ser contratado por la empresa

71,42 %

22,61 %

4,76 %

1,19 %

4,76 %

Malo

3 la persona que lo entrevisto es del área de Recursos Humanos

88,09 %

11,90 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

Malo

4 Se le practicó alguna prueba psicotécnica para darle el empleo

80,95%

19,04 %

0,00 %

0,00 %

0,00 % Malo

5 Comparte usted aceptación en la forma como la empresa escoge los candidatos para cada uno de los puestos de trabajo

3,57%

8,33%

41,66%

46,42%

46,42%

Bueno

Media

37,84 %

Regular


81

De acuerdo al cuadro tal, se puede observar y analizar que la variable

reclutamiento y selección obtuvo resultados muy bajos. Esto se confirma en la

calificación cuantitativa, con una media de 37,84% entre todos sus procesos. Así

mismo, teniendo en cuenta el cuadro de la escala de valoración, esta variable

obtuvo una calificación cualitativa de regular, por otra parte es vital renombrar los

procesos con calificación más negativos con el fin de poder realizar un

diagnóstico posterior.

A continuación se ilustra en el siguiente gráfico la información plasmada en dicho

cuadro.

Grafica 11. Reclutamiento y Selección


Analizando el cuadro inmediatamente anterior, se puede observar que el ítem 1

obtuvo un resultado muy bueno, representado en un 88,90% que lo ubica dentro

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

COMO SEENTERO DE LA

VACANTE

FUEENTREVISTADO

LO ENTREVISTOALGUIEN DERECURSOSHUMANOS

SE LE PRACTICOPRUEBA

PSICOTECNICA

OPINION SOBRELA FORMA DESELECCIÓN DE

PERSONAL

Media=37,84 %

82

del rango de la excelencia, cuestión que evidencia que la compañía objeto de

estudio basa la búsqueda de candidatos mediante medios muy comunes a nivel

empresarial, y que demuestra de cierto modo que la compañía no improvisa en lo

referente al contacto con los posibles candidatos.

Los ítem 2, 3, 4 nos ilustra un rango inferior al 4,76%, 0% y 0% respectivamente

lo que deja entrever aspectos bastante negativos, que además evidencia fallas

internas de la organización respecto al área de talento humano y su roll en la

contratación de personal; por ello el grupo investigador cree que se debe

fortalecer los aspectos anteriores, ya que el inicio de la cadena y el éxito de las

personas que ingresan a la compañía se encuentra con ciertas debilidades, que

puede significar la pérdida de productividad global y por ende de eficiencia

organizacional.

9.4 ANÁLISIS DE LA VARIABLE APLICACIÓN DE PERSONAS.

Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la

empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y

diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y

evaluación del desempeño28.

Cuadro 6. Aspectos a evaluar en la variable aplicación de personas.


1 A las personas recién incorporadas se les provee de una buena inducción

para la ejecución de sus labores

28

Formación del talento humano. Jimdo. http://formaciondelpersonal.jimdo.com/procesos/aplicaci%C3%B3n-de-personas/.[en línea]. Consultado el 05 de Noviembre de 2015.

83

2 Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace mediante el

perfil de los trabajadores.

3 Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de

trabajo

4 Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para

incrementar la eficiencia

5 Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con cada

uno de sus compañeros de área

6 Conoce como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de

trabajo

7 La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato

Fuente: Diseñado por los autores.

9.4.1. ¿A las personas recién incorporadas se les provee de una buena

inducción para la ejecución de sus labores?

Tabla 15. Inducción para trabajar






Total frecuencias

84 100 %

84


Dado los resultados de la variable Aplicación de personas para el ítem 1, el 89, 27

% de la población encuestadas afirman no haber tenido una buena inducción al

ingresar a trabajar en la empresa, de estos un 72,61 % dice estar en total

desacuerdo y un 16,66 % comenta estar en desacuerdo; por otra parte el 10,71%

de los encuestados afirma estar de acuerdo con la inducción con la inducción que

le realizaron.

Por otra parte dado los resultados obtenidos, se puede inferir que la inducción

para el ingreso del personal en la empresa no es tenida en cuenta como regla

general, ya que según los datos es llevada a cabo de forma inconstante con los

nuevos empleados evidenciando a su vez la falta de lineamientos respecto a este

tema, además de privar a los empleados de herramientas preventivas contra

accidentes y bases para el cumplimiento de las tareas de la manera más

eficiente29.

9.4.2 ¿Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace

mediante el perfil de los trabajadores?

El segundo ítem se refiere a la consideración de los puestos de trabajo mediante

el perfil de los trabajadores. Los resultados fueron los siguientes.

Tabla 16. Puestos de trabajo y perfil

29

ARL SURA. Accidentes e incidentes de trabajo, importancia de la investigación de amboshttps://www.arlsura.com/index.php/component/content/article?id=326:-sp-27016. [En línea]. Consultado el 05 de Noviembre de 2015

85



2 De acuerdo 11 13,09 %



Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 82,13% de los encuestados opina que la selección de los

empleados no se realiza mediante el perfil de los empleados, de estos un 58,33%

afirma estar en total desacuerdo y un 23,80% dice estar en desacuerdo; por otra

parte el restante de los encuestados el 18,85% afirman estar de acuerdo, de

estos un 13,80% dicen estar completamente de acuerdo y el resto afirman, es

decir, un 17,85 % estar de acuerdo.

Dado los resultados anteriores se puede deducir que aquellas personas que no

están de acuerdo (69 personas) corresponden en su mayoría al número de

empleados de la parte operacional de la empresa “conductores de rutas”, cuestión

que evidencia un cierto inconformismo entre estos y su papel en la compañía más

allá que estos en su mayoría posean un nivel medio de estudio.

El ítem siguiente se refiere a la importancia de presentar los nuevos compañeros

de trabajo en la empresa. Los resultados fueron los siguientes.

86

9.4.3 ¿Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de

trabajo?

Tabla 17. Importancia de presentación de compañeros






Total frecuencias

84

100 %


Según los datos arrojados, el 89,27 % de las personas afirma que la para la

compañía no es importante presentar los nuevos compañeros de trabajo; de estos

el 44,04% dicen estar en total desacuerdo y el 45,23% afirma estar en

desacuerdo; por otro lado solo el 10,71 % de los encuestados afirma estar

conforme con esta afirmación, estando en total acuerdo solo un 3,57% y

deacuerdo un 7,14%.

87

Dado los resultados anteriores, según Chiavenato (2001)30 Cuando una persona

se integra a una nueva empresa, este entra en un proceso de adaptación y de

socialización, y lo que se busca es que el nuevo empleado se ajuste rápidamente

a la cultura de la organización con el fin de poder sacar lo mejor de cada persona

en beneficio de esta. Dado este concepto debería ser de mayor importancia para

la Cooperativa de transporte de Turbaco, la inclusión de este procedimiento

dentro del proceso de inducción de los nuevos empleados, debido a que entre

mayor sea el proceso de adaptación laboral de una persona más tardara en

aportar toda su productividad a la compañía.

9.4.4 ¿Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para

incrementar la eficiencia?

El ítem 4 se refiere a la consideración de las políticas para incrementar la

eficiencia laboral. Los resultados son los siguientes.

Tabla 18. Políticas e incremento de la eficiencia



2 De acuerdo 30 35,71 %



100 %

30

Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Selección, 5, 6. [en línea ] .consultado el 08 de Noviembre de 2015 .http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957

88

Total frecuencias

84


Las políticas se pueden definir así: Las políticas internas de la empresa son un

conjunto de directrices documentadas que establecen normas en áreas como

procedimientos apropiados y comportamiento de los empleados31.

Según los resultados obtenidos, el 100% de los empleados afirma estar acordes

en que conocer las políticas de la empresa es un factor importante para

incrementar la productividad, de estas un 64,28% afirma estar en total acuerdo y

el otro 35,71% dice estar deacuerdo. Dado estos resultados y la importancia del

reconocimiento por parte de los empleados de este factor, la compañía objeto de

estudio debe hacer hincapié al menos en aquellas de mayor relevancia que

permitan el flujo de información y procesos de manera rápida, ya que según la

observación y visitas a las instalaciones no se detectó ningún espacio dedicado a

la promulgación de estas , y a pesar que son reconocidas por el personal muy

pocos son los que tienen completa información de estas, además de muchos de

los procedimientos y los límites establecidos para ellos.

9.4.5 ¿Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con

cada uno de sus compañeros?

El ítem 5 se refiere, a la importancia del entrenamiento con el personal en cada

una de las áreas de trabajo. De acuerdo con la definición de Reyes (2000)32, el

31

La voz de Houston. Ejemplos de políticas internas de una empresa. http://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-polticas-internas-de-una-empresa-5306.html. [en línea] .consultado el 08 de Noviembre de 2015 32

Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Revista científica Pensamiento y Gestión, No 27. http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957. [en línea]. Consultado el 08 de Noviembre de 2015

89

entrenamiento es toda clase de enseñanza que se da a los trabajadores, con el

propósito de convertir sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u

oficio específico. Habiendo definido el término se pasara a los resultados de la

investigación.

Tabla 19. Relevancia del entrenamiento entre los empleados



2 De acuerdo 11 13,09 %



Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 100% de los encuestados afirman estar de acuerdo y

consideran el entrenamiento como factor relevante en todas las áreas de la

empresa, de estos un 86,90% están totalmente de acuerdo y un 13,09% dicen

estar de acuerdo; dado estos resultados y los datos recogidos durante la

entrevista a la gerente de la compañía, se puede deducir que la cooperativa de

transporte de Turbaco, ha dado gran valor a este tipo de procesos en pro de

mejorar la eficiencia operacional de la compañía.

90

8.4.6 ¿Conoce cómo se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área

de trabajo?

El ítem 6, se refiere al conocimiento por parte de los empleados en la manera

como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de trabajo.

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado, con el fin de estimular o juzgar el valor, la

excelencia y las cualidades de las personas dentro de la organización, verificando

su aporte a ella33.

Tabla 20. Conocimiento de la evaluación de desempeño.



2 De acuerdo 17 20,23 %



Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados, el 28,56% de los encuestados afirma conocer como son

evaluados en su área de trabajo, por otra parte un 71,42% dicen no conocer la

33

GARCIA SOLARTE, Mónica; Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Revista científica Pensamiento y Gestión, No 27http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/846/4957. [en línea]. Consultado el 08 de Noviembre de 2015

91

forma como evalúan su desempeño. Lo anterior indica que la empresa objeto de

estudio debe establecer estrategias de comunicación efectivas que permitan al

empleado una retroalimentación constante de la medición de cada una de las

actividades, todo ello con el fin de establecer lineamientos de eficiencia en cada

una de las áreas de trabajo.

9.4.7 ¿La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato?

El ítem 7, se refiere a si la evaluación de desempeño es llevada a cabo por el jefe

inmediato. Los resultados son los siguientes.

Tabla 21. Evaluación de desempeño por superior.

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias

%

1 Totalmente de acuerdo 0

0,00 %

2 De acuerdo 0

0,00 %

3 En desacuerdo 18

21,42 %

4 Totalmente desacuerdo 66

78,57 %

Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados obtenidos, el 100% de los encuestados afirma que la

evaluación de desempeño no es llevada a cabo por el jefe inmediato; dado estos

valores se evidencia la implementación de una política de crecimiento personal y

92

de mejoramiento continuo hacia los empleados, ya que lo ideal es que el proceso

sea llevado de forma autónoma por cada persona.

Cuadro 7. Resultados de la variable aplicación de personas.

I TEM

ASPECTO EVALUADO

CALIFICACION

Muy desacuerdo

desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Cuantitativa

Cualitativa

A las personas recién incorporadas se les provee de una buena inducción para la ejecución de sus labores

72,61%

16,66 %

10,71%

0,00 %

10,71 %

Malo

2 Considera que la asignación de los puestos de trabajo se hace mediante el perfil de los trabajadores.

58,35 %

23,80 %

13,09 % 4,76 %

13,09% Malo

3 Para la empresa es importante presentar los nuevos compañeros de trabajo

44,04 %

45,23 %

7,14 %

3,51 %

7,14 %

Malo

4 Considera que conocer las políticas de la empresa es importante para incrementar la eficiencia

0,00 %

0,00 %

35,71%

64,28%

64,28 %

Muy bueno

5 Considera relevante el entrenamiento en cada una de las áreas con cada uno de sus compañeros de área

0,00 %

0,00 %

13,09%

86,90%

86,90 %

Excelente

93


En el esquema tal se pueden evidenciar los resultados obtenidos de cada una de

los aspectos de la variable aplicación de personas, en los puntos número 1, 2, 3,

,6 y 7 los resultados fueron significantemente bajos, lo que quiere decir que son

puntos que deben ser abordados con mayor profundidad; lo anterior muestra que

aspectos claves en la gestión del personal están siendo muy poco tenidos en

cuenta, ya que se debe recordar que las organizaciones son sistemas complejos

donde cada parte posee cierta interdependencia de las demás, en otras palabras

si un aspecto falla, el resultado final no será el más deseado.

6

Conoce como se lleva a cabo la evaluación de desempeño de su área de trabajo

35,71 %

35,71 %

20,23%

8,33 %

20,23 %

Malo

7 La evaluación de desempeño es llevada a cabo por su jefe inmediato

78,57 %

21,42 %

0,00 %

0,00 %

0,00 %

Malo

Media

28,90 %

Regular

94

Gráfica 12. Aplicación de personas.


Por otro lado es de resaltar que los puntos 4 y 5, obtuvieron una calificación alta

valorada dentro del rango cualitativo de excelente y sobresaliente; dado este

resultado la compañía debe seguir consolidando cada una de estas fortalezas que

permitan establecer un punto base hacia la excelencia y por ende a la eficiencia

operacional.

9.5 ANÁLISIS DE LA VARIABLE COMPENSACIÓN DE PERSONAS

“Como afirma Chiavenato (2007) la interacción entre empleado y organización es

un proceso de reciprocidad; las organizaciones remuneran, le dan seguridad y

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Media=28,90%

95

status a sus empleado; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y

desempeñando sus tareas34”

Cuadro 8. Aspectos a evaluar de la variable compensación de personas

I T E M

ASPECTO EVALUADO

1 ¿Recibe usted compensación por cumplimiento de las metas en su área de trabajo?

2 ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral de los trabajadores?

3 El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas

4 Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas

5 Considera usted que el salario es un factor determinante en la productividad

6 Considera que debe recibir siempre como incentivo uno de tipo económico.

7 La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo necesiten.

Fuente: Diseñado por los autores.

8.5.1. ¿Recibe usted algún tipo de compensación por cumplimiento de las

metas en su área de trabajo?

34

CHIAVENATO, Idalberto. (2007). Administración de los recursos humanos. 8ª. ed., México: Mc

Graw Hill. http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administraci%C3%B3n%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf (en línea) consultado el 16 de noviembre de 2015

http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administraci%C3%B3n%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf

http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administraci%C3%B3n%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf

96

El ítem 1, se refiere a las compensaciones por cumplimiento en las áreas de

trabajo. Los resultados son los siguientes.

Tabla 22. Compensación por metas de trabajo



2 De acuerdo 12 14,28 %

3 En desacuerdo 23 27,71%


Total frecuencias

84

100 %


La compensación a nivel laboral se define como (sueldos, salarios, prestaciones),

es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor35.

Según los resultados obtenidos, un 24,99% de los encuestados afirma recibir

algún tipo de compensación por el cumplimiento de metas en su área de trabajo,

de estos un 10,71% dice estar totalmente de acuerdo y un 14,28% afirma estar de

acuerdo; por otra parte el 75,32% afirma no estar conforme, de estos un 27,71%

dice estar en desacuerdo y un 47,61% dice estar totalmente en desacuerdo.

8.5.2. ¿Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral

de los trabajadores?

35

Recursos humanos. http://recursoshumanosperu.blogspot.com.co/2007/09/compensaciones-laborales.html. [en línea].consultado el 09 de Noviembre de 2015

97

El siguiente ítem consiste en los incentivos que brinda la empresa con el fin de

motivar el desempeño de las personas, los resultados son los siguientes.

Tabla 23. Incentivos en el desempeño laboral






Total frecuencias

84

100 %


Como se puede observar en el grafico la mayoría representada en un 84.52%

responde estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con que los incentivos que

brinda la empresa (vacaciones, bonos, compensatorios, jornadas recreativas) son

importantes para el desempeño laboral de los trabajadores mostrando un total de

8.33% y 76.19% respectivamente mientras que un 2.38% afirma estar en

desacuerdo y un 13.09% totalmente en desacuerdo.

Entiéndase por incentivos a los pagos hechos por la organización a sus

trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso,

estabilidad en el cargo, elogios, etc.). Cada incentivo tiene un valor de utilidad que

varía de un individuo a otro es decir lo que es útil para una persona puede ser

inútil para otra. También citado por Chiavenato, I. (2007). Administración de los

recursos humanos. 8ª. ed., México: Mc Graw Hill. Está dándonos respuesta a la

variable inmediatamente anterior, donde queda demostrado que es necesario para

98

un mejor funcionamiento empresarial, brindar alguna clase de incentivo a los

trabajadores.

8.5.3. ¿El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas?

El tercer ítem trata de la percepción que tienen los trabajadores sobre el salario

que devienen frente a las tareas ejecutadas.

Tabla 24. Salarios acorde a las tareas



2 De acuerdo 33 39,28 %



Total frecuencias

84 100 %


De acuerdo a los datos mostrados en el cuadro, la mayoría de empleados

representados en 60.71% afirma estar totalmente en desacuerdo o en

desacuerdo, con el hecho recibir un sueldo que según su criterio no está acorde a

las tareas que diariamente realizan, mostrando un 58.33% y 2.38%

respectivamente, mientras que un 39.28% afirma estar de acuerdo con el sueldo

recibido.

Con esta estadística podemos ver que la empresa , no está mostrando el

“sentimiento de reciprocidad” mencionado en el texto anterior y sustentada en el

99

libro de Chiavenato, ya que la población encuestada en su mayoría dice no recibir

beneficios salariares acordes a las tareas que este realiza dentro de la empresa.

8.5.4 ¿Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas?

El cuarto ítem se refiere a la remuneración de las horas extras por parte de la

empresa hacia los trabajadores. Los resultados son los siguientes.

Tabla 25. Tareas en horas extras.



2 De acuerdo 0 0,00



Total frecuencias

84

100%


En este cuestionamiento es concisa la respuesta negativa ya que el 83.33% está

en desacuerdo con la afirmación que las tareas ejecutadas en horas extras son

remuneradas, mientras que solo un 9.52% se muestra en desacuerdo y un 7.14%

se muestra totalmente de acuerdo.

Mostrando la inconformidad de la mayoría de los empleados con respecto a la

remuneración de sus horas extras. Según el texto de Chiavenato los trabajadores

están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la

100

empresa sean recompensadas de acuerdo al esfuerzo que se hizo para realizar

dicha labor y a medida que esta contribuya directamente al logro de sus propios

objetivos personales, cosa que acorde a la tabla es totalmente contradicha lo cual

juega en contra de los intereses de la empresa ya que si existiera un equilibrio se

garantizaría su supervivencia y su eficacia.

8.5.4. ¿Considera usted que el salario es un factor determinante en la

productividad?

El ítem siguiente se refiere a la importancia y la incidencia del salario en la

productividad de los empleados. Los resultados son los siguientes.

Tabla 26. Salario y su importancia en la productividad



2 De acuerdo 10 11,90 %


4 Totalmente desacuerdo 0 0,00%

Total frecuencias

84

100 %


En esta variable, de manera unánime, se demuestra de manera efectiva cuán

importante es la buena remuneración para con el trabajado, ya que el 100% de

estos está totalmente de acuerdo en que el salario es un factor determinante en la

101

productividad según los datos obtenidos representados en un 88.09% para

totalmente de acuerdo y un 11.90% para de acuerdo.

Conforme a lo analizado en los cuadros anteriores, puede indicarse que el salario

si es determinante para la productividad de una organización y sobre todo para

tener una mejora continua con cada uno de los procesos de está, viéndose

reflejada en la inconformidad que tienen los empleados con respecto a este tema.

8.5.5. ¿La empresa brinda incentivos económicos a sus empleados?

El ítem siguiente se refiere a los incentivos de tipo económico que la compañía

ofrece a los trabajadores como compensación. Los resultados son los siguientes.

Tabla 27. Incentivos económicos



2 De acuerdo 21 25 %



Total frecuencias

84

100 %

Fuente: Diseñado por los autores con base a los resultado.

Según los datos recolectados, la mayoría de los encuestados representados en un

83.33% se mostró totalmente de acuerdo o de acuerdo, con 58.33% y 25%

102

respectivamente en cuanto a si considera que debe recibir siempre como

incentivo, uno de tipo económico. Mientras que un 13.09% se mostró en

desacuerdo y el 3.57% totalmente en desacuerdo.

Podemos ver que la gran mayoría de las personas que laboran en la empresa

preferirían ser incentivados económicamente, y solo una mínima parte piensa

que sería mejor ser incentivados de alguna otra forma (vacaciones, bonos,

compensatorios, jornadas recreativas).

8.5.5. ¿La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo

necesiten?

Tabla 28. Préstamos a los empleados



2 De acuerdo 0 0,00%



Total frecuencias

84

100 %


Según los datos recolectados en la encuesta la mayoría de empleados

representados en 95.23%, se mostró totalmente en desacuerdo o en desacuerdo

103

con 82.14%y 13.09% respectivamente, en cuanto a si reciben préstamos por parte

de la empresa, mientras que un 4.76% se mostró totalmente de acuerdo.

Cuadro 9. Análisis de la variable compensación de personas.

ITEM

ASPECTO EVALUADO


tota

lmen

te

desacu

erd

o

desacu

erd

o

De a

cu

erd

o

tota

lmen

te

de a

cu

erd

o

CUATITATIVA

CUALITATIVA

1 Recibe usted compensación por cumplimiento de las metas en su área de trabajo

47,6%

27,71%

14,28 %

10,71 %

14,28 %

Malo

2 Los incentivos que brinda la empresa motivan el desempeño laboral de los trabajadores

13,09 %

2,38 %

8,33 %

76,19 %

76,19 %

Muy bueno

3 El salario que recibe está acorde a las tareas realizadas

58,33 %

2,38 %

39,28 %

0 %

39,28 %

Regular

4 Las tareas ejecutadas en horas extras son remuneradas

83,33 %

9,52 %

0 %

7,14 % 7,14 % Malo

5 Considera usted que el salario es un factor determinante en la productividad

0 % 0 %

11,90 %

88,09 %

88,09 %

Excelente

6

La empresa brinda incentivos

3,57 %

13,09 %

25 %

58,33 %

58,33 %

Bueno

104

económicos a sus empleados

7 La empresa aprueba préstamos a sus empleados cada vez que lo necesiten.

82,14 %

13,09 %

0,00 %

4,76 %

4,76 %

Malo

Media

41.15%

Bueno


Grafica 13. Compensación de personas.


0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Media=41,15%

105

Con respecto al ítem compensación de personas y respectivamente por la

calificación de la tabla, podemos observar que la organización de manera

cuantitativa lleva a cabo la implementación de esta variable en un 41.15% que

visto desde la perspectiva cualitativa se traduce en una calificación “bueno”, pero

que se encuentra en el límite inferior donde se acerca a la calificación “regular” por

lo tanto es necesario que la organización se preocupe más por mejorar la manera

de compensar a los trabajadores, puesto que esto repercute de manera directa en

la realización de las labores y en la prestación de un buen servicio.

9.6. ANÁLISIS DE LA VARIABLE DESARROLLO DE PERSONAS.

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos

son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan

de desarrollo estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión

en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una

organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo.

La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de

su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la

única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la

competencia.

La educación es la base del crecimiento y realización humana, la capacitación

significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la

educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su

trabajo36.

36 SILICEO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Editorial Limusa, 2006. Limusa.(en línea )

consultado 16 de noviembre de 201

106

pero se debe saber determinar cómo y cuándo hay que satisfacer las necesidades

de capacitación, sabiendo que lo que se busca es satisfacer necesidades

presentes y prever o controlar necesidades futuras siendo de manera más urgente

las presentes o de corto plazo y en segundo lugar las de mediano y largo plazo.

Los beneficios que tiene una organización con la capacitación que se le da los

trabajadores es que mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, y por lo

consecuente eleva la moral de la fuerza de trabajo, y al mismo tiempo estimulando

a cada colaborar mejorando la relación jefes-empleados.

Cuadro 10. Aspectos a evaluar de la variable desarrollo de personas.


1 Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma

recurrente

2 Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el

servicio a los usuarios

3 El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se

tiene en cuenta para escalar posiciones en la compañía

4 Considera usted que la política de promociones y ascensos de

su empresa es la más adecuada

5 Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para

desempeñar mejor su trabajo


8.6.1. ¿Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma

recurrente?

107

Entendiendo un poco el concepto de capacitación y como beneficia los intereses

particulares y organizacionales analizaremos los siguientes ítems.

Tabla 29. Recurrencia de las capacitaciones






Total frecuencias

84

100 %


De acuerdo con los resultados obtenidos por la encuesta, el personal que labora

en la empresa, considera que existe una buena y recurrente capacitación para la

mejora en cuanto a desarrollo de sus actividades laborales, ya que podemos

observar que un 95.2% de la población de la muestra asegura estar totalmente de

acuerdo o de acuerdo con la situación ya antes mencionada, mostrando un

porcentaje de 73.80% y 21.4 % respectivamente, mientras que solo una pequeña

parte de la población está en desacuerdo con esta afirmación, mostrando que solo

el 3.57 % y el 1.19 % está en desacuerdo y totalmente en desacuerdo

respectivamente.

Esto nos muestra un aspecto que está bien ejecutado en la empresa ya que

además de generar un buen ambiente organizacional, genera satisfacción en el

108

trabajador, que a su vez se refleja en el buen servicio hacia el cliente y que

repercute quizás en lo más importante, la mejora continua de la organización.

8.6.2. ¿Mediante capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el

servicio a los usuarios?

El ítem siguiente se trata de la influencia de las capacitaciones en la mejora del

servicio al cliente. Los resultados son los siguientes.

Tabla 30. Incidencia de las capacitaciones en el servicio en el cliente.

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias % .





Total frecuencias

84

100 %


En este cuadro podemos dar respuesta y complementar lo antes mencionado en

el pasado análisis, complementando él porque es necesaria la capacitación de

personal.

Teniendo en cuenta que las capacitaciones proporcionan continuamente

oportunidades para mejorar las habilidades del trabajador, (esto se conoce como

109

desarrollo de personal) para que este pueda ampliar sus responsabilidades

dentro de la organización, están totalmente enfocadas en presentar una mejora en

prestación del servicio hacia el usuario, y es necesario brindar capacitaciones que

vayan enfocadas a ese tema en específico así como se demuestra en el cuadro

anterior en donde analizando cuantitativamente podemos ver que la gran mayoría

de la población encuestada está totalmente de acuerdo en que a través de la

capacitación de servicio al cliente se puede mejorar el servicio, mostrando un

83.33 % y un 9.52 % de respuestas afirmativas para la afirmación antes

mencionada, y solo una pequeña parte está en desacuerdo o en total desacuerdo

con ella con un 4.76 % y 2.38 % respectivamente.

8.6.3. ¿El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en

cuenta para escalar posiciones en la compañía?

El ítem siguiente se trata de las oportunidades que se les brinda la empresa a los

empleados para escalar crecer de manera profesional y personalmente.

Tabla 31. Crecimiento personal y profesional

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencia %





Total frecuencias

84

100 %

110


De acuerdo a los datos recolectados podemos ver que el 95.19 % de la población

encuestada afirma no tener en cuenta el crecimiento personal ni el crecimiento

profesional para la escala de posiciones dentro de la organización mostrando un

total de 57.14 % personas en desacuerdo y un 38.09 % de personas en total

desacuerdo, y solo una pequeña parte de la población encuestada de tan solo el

4.76 % afirma que si se tiene en cuenta para escalar posiciones.

En el siguiente cuadro podemos observar que la política de promociones y

asensos dentro de la organización no es la más adecuada ya que como en la

tabla pasada habíamos mencionado la principal idea de las capacitaciones es

mejorar las habilidades del trabajador para que este pueda ampliar sus

responsabilidades dentro de la organización y dados los resultados podemos

afirmar que el crecimiento personal y profesional es poco tenido en cuenta en la

empresa.

8.6.4. ¿Considera usted que la política de promociones o ascensos de su

empresa es la más adecuada?

El ítem siguiente se basa en las políticas que tiene la compañía para ascensos de

sus empleados. Los resultados son los siguientes.

Tabla 32. Política de promociones y ascensos



111




Total frecuencias

84

100 %


Analizando este cuadro podemos ver la inconformidad que tienen los empleados

en cuanto a la política de promociones y ascensos de la organización, mostrando

claramente el porqué de los resultados de la pregunta inmediatamente anterior, y

dándonos una clara idea de lo necesaria que es esta política para el desarrollo de

los empleados, y para el crecimiento y desarrollo de la misma organización.

La tabla muestra que hay un total de 90.47 % de la población que considera que

dicha política no es la más adecuada, dando 32.14 % de personas totalmente en

desacuerdo y 58.33 % en desacuerdo y solo una mínima parte de esta, 3.57 % y

el 5.95 % dicen está de acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente.

8.6.4. ¿Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para

desempeñar mejor su trabajo?

El ítem 4 se refiere a la efectividad de las capacitaciones en el cumplimiento de

las tareas.

Tabla 33. Efectividad de las capacitaciones

112





4 Totalmente desacuerdo 1 1, 19 %

Total frecuencias

84

100%


Los resultados de esta variable indican una respuesta positiva en los trabajadores,

ya que un porcentaje bastante alto de estos están totalmente de acuerdo con esta

afirmación, con un 71.42 % y un 10.71 % que dice estar de acuerdo, mientras que

un bajo porcentaje dice estar totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con un

total de 1.19 % y 16.66 % respectivamente.

Cuadro 11. Resultados de la variable desarrollo de personas.

I

T

E

M

ASPECTO EVALUADO


Mu

y

desacu

erd

o

desacu

erd

o

De a

cu

erd

o

Mu

y

de

acu

erd

o

CUATITATIVA

CUALITATIVA

1 Las capacitaciones en la compañía se llevan a cabo de forma

1,19 %

3,57 %

21,4 %

73,80 %

73,80 %

Muy bueno

113

recurrente 2 Mediante

capacitaciones de servicio al cliente puedo mejorar el servicio a los usuarios

2,38 %

4,76 %

9,52 %

83,33 %

83,33 %

Excelente

3 El crecimiento personal y profesional de los trabajadores se tiene en cuenta para escalar posiciones en la compañía

38,09 %

57,14 %

4,76 %

0,00 %

4,76 %

Malo

4 Considera usted que la política de promociones y ascensos de su empresa es la más adecuada

52,14 %

58,33 %

5,95 %

3,57 % 5,95 % Malo

5 Las capacitaciones que ha recibido han sido efectivas para desempeñar mejor su trabajo

1,19 %

16,66 %

10,71 %

71,42 %

71,42 %

Muy bueno

Media

47.85%

Bueno


114

Grafica 14. Desarrollo de personas


De acuerdo a la tabla anterior se puede inferir que se están llevando a cabo

políticas que contribuyen con el desarrollo de las personas dentro de la empresa,

pero hay ciertos aspectos que se pueden mejorar dándoles un poco más de

enfoque, dado es el caso del crecimiento personal y profesional de los

trabajadores además de las política de promociones y ascensos, todo ello ya que

los trabajadores no se sienten conformes con estos dos aspectos y como

consecuencias podría causar un detrimento en la mejora continua de la

organización y una mala prestación del servicio para los clientes.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Media=47,85%

115

9.7. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MANTENIMIENTO DE PERSONAS

Cuadro 12. Aspectos evaluados de la variable mantenimiento de personas.


1 Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento por parte

de los trabajadores mediante asociaciones sindicales

2 Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la salud de los

trabajadores

3 Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las personas

4 Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente por mis

superiores

5 Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los trabajadores

6 Considera usted que su ambiente laboral es totalmente optimo

7 Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su integridad

física y mental


El proceso de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas dentro

de una organización exitosa no solo consiste en encargarse de captar y aplicar

adecuadamente el talento humano, sino de mantenerlos satisfechos a largo plazo

en la organización. Este proceso exige una serie de cuidados especiales, entre los

cuales se destacan las relaciones con los empleados, la higiene laboral, los

programas de salud ocupacional, la seguridad en el trabajo y la calidad de vida

laboral37

37

CASTAÑO VALENCIA, Nathalie; HENAO ARIAS, Luisa Fernanda y RAMÍREZ OCAMPO, Diana

Catalina. Procesos de compensación, desarrollo y mantenimiento de personas en las organizaciones de actividad física y recreación de carácter privado, registradas en la Cámara de Comercio de la ciudad de Pereira. 2010.

116

relación con los empleados:

1) Comunicación: Participar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias

y opiniones sobre temas laborales.

2) Cooperación: Compartir la toma de decisiones y el control de las

actividades con los empleados, para obtener su cooperación.

3) Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y

garantizar protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.

4) Asistencia: Responder a las necesidades especiales de cada empleado,

brindándole asistencia.

5) Disciplina y conflicto: Tener normas claras para imponer la disciplina y

manejar el conflicto.

Higiene laboral: Está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo

que garanticen la salud física de las personas, es decir que su sitio de trabajo

tenga las condiciones adecuadas (iluminación, ventilación, temperatura,

ergonomía de los implementos de trabajo, etc.)

Salud ocupacional: Es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos

de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones

estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. Seguridad en

el trabajo. Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y

psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones

http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1366/1/796077C346p.pdf [en línea] consultado el 19 de noviembre de 2016)

http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1366/1/796077C346p.pdf

117

inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la

necesidad de implantar prácticas preventivas.

Calidad de vida laboral: Es necesario saber que su finalidad básica es crear

un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuya

a la salud económica de la organización, la intención es generar satisfacción al

empleado bien sea a través de medios como gimnasios, recreaciones, etc.38.

9.7.1. ¿Se respetan los derechos y cualquier manifestación de descontento

por parte de los trabajadores mediante asociaciones sindicales?

Tabla 34. Manifestaciones sindicales



2 De acuerdo 19 22,61 %



Total frecuencias

84

100 %


Según los resultados de las encuestas aplicadas a los trabajadores de la empresa

la mayoría se muestra totalmente en desacuerdo con que Se respetan los

derechos y cualquier manifestación de descontento por parte de los trabajadores

38

Calidad de vida laboral. http://admusach.tripod.com/doc/calvida.htm [medio: artículo de internet]. Consultado el 19 de noviembre de 2015

118

mediante asociaciones sindicales esto representado en un 47.61% y un 20.23%

aseguró estar en desacuerdo; por otro lado el 22.61% y 9.52% afirmaron estar de

acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente.

De acuerdo a lo anterior la empresa no tiene como parte importante dentro de su

organización las protestas o quejas que tengan los trabajadores, lo que implica

que estos se encuentren en un estado de vulneración ya que no se cuenta cumple

con el ítem principal señalado en el párrafo anterior, el cual se refiere a la buena

relación de la empresa con los empleados, haciendo referencia a los puntos

principales basados en la comunicación, cooperación, protección, asistencia y a

tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

9.7.2 ¿Las instalaciones poseen condiciones que pretenden mantener la

salud de los trabajadores?

Tabla 35. Instalaciones y la salud.

Código Significado (respuestas múltiples) Frecuencias

%

1 Totalmente de acuerdo 10 11,90

%

2 De acuerdo 59 70, 23

%

3 En desacuerdo 9 10,71

%


100 %

119

Total frecuencias

84


Como se observa en la tabla, la mayoría de los encuestados representados en el

70.23% afirma estar de acuerdo con que las instalaciones poseen condiciones que

pretenden mantener la salud de los trabajadores, el 11.90% asegura estar

totalmente de acuerdo, sin embargo una minoría representada en el 10.71% y

7.14% afirma estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo respectivamente.

Lo anterior indica que pese, a que no todos se muestren de acuerdo con esta

afirmación, la organización se esfuerza en mantener instalaciones óptimas para el

beneficio de sus trabajadores y en garantizar la salud física de las personas,

manteniendo las condiciones adecuadas de iluminación, ventilación, temperatura,

ergonomía de los implementos de trabajo, etc.

9.7.3. ¿Prevalece en la compañía ante todo el buen trato sobre las

personas?

Tabla 36. Trato sobre las personas



2 De acuerdo 27 32,14 %

3 En desacuerdo 0 0,00

4 Totalmente desacuerdo 0 0,00

Total frecuencias

84

100 %

120


El 67.85% aseguro estar totalmente de acuerdo con la afirmación Prevalece en la

compañía ante todo el buen trato sobre las personas, y otro 32.14% afirmo estar

de acuerdo.

Como podemos ver en la tabla, la compañía trata de mantener un ambiente

óptimo para los empleados y no solo nos referimos a las condiciones físicas y

ambientales, sino también a las relaciones interpersonales que se dan dentro de la

misma.

9.7.4. ¿Alguna vez me he sentido agredido tanta física como emocionalmente

por mis superiores?

Tabla 37. Tipo de agresión


1 Totalmente de acuerdo 0 0,00%




Total frecuencias

84

100 %


121

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 67.61% de los empleados de la empresa

están totalmente en desacuerdo con la afirmación el 32.39% se muestra en

desacuerdo. Lo anterior permite asegurar que en la empresa los superiores no

acostumbran a agredir de ningún modo a sus empleados lo que contribuye con un

ambiente afable en la empresa.

9.7.5. ¿Existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los

trabajadores?

Tabla 38. Trato igualitario






Total frecuencias

84

100%


La mayoría de los empleados, representados en el 71.05% está totalmente de

acuerdo con que existe trato igualitario por parte de los superiores hacia los

trabajadores y el 28.95% está de acuerdo.

Lo anterior indica que en la empresa no existe discriminación alguna, por raza,

género, cultura o por condición socioeconómica. Por consiguiente la relación

entre empleados es armónica.

122

9.7.6. ¿Considera usted que su ambiente laboral es totalmente óptimo?

Tabla 39. Ambiente laboral






Total frecuencias

84

100 %


Según la tabla anterior, el 43.90% están totalmente de acuerdo y el 47.56% de

acuerdo respectivamente con la afirmación “su ambiente laboral es totalmente

óptimo”, mientras que un 8.54% indica estar en desacuerdo, lo que implica que tal

vez para los trabajadores el ambiente laboral sea óptimo pero no en su totalidad.

9.7.7. ¿Existen normas y procedimientos en la empresa para proteger su

integridad física y mental?

Tabla 40. Normas para integridad física y mental

123






Total frecuencias

84

100%


Según los resultados obtenidos, el 51.22% de los encuestados aseguró estar

totalmente de acuerdo, con que existen normas y procedimientos en la empresa

para proteger su integridad física y mental y el 48.78% se mostró de acuerdo con

esta aseveración; ahora bien esto se traduce en que la empresa procura el

bienestar de sus empleados y este factor prima en factores como el

acondicionamiento físico de las instalaciones y el trato a los empleados como se

pudo observar en las tablas inmediatamente anteriores.

Cuadro 13. Resultados de la variable mantenimiento de personas.

I

T

E

M

ASPECTO

EVALUADO


Mu

y d

es

acu

erd

o

desacu

erd

o

De a

cu

erd

o

Mu

y d

e a

cu

erd

o

CUATIT

ATIVA

CUALITATIVA

124

1 Se respetan

los derechos y

cualquier

manifestación

de descontento

por parte de los

trabajadores

mediante

asociaciones

sindicales

47,61%

20,23%

22.61%

9.52%

22.61%

Malo

2 Las

instalaciones

poseen

condiciones que

pretenden

mantener la

salud de los

trabajadores

7,14%

10,71%

70,23%

11,90%

70,23%

Muy bueno

3 Prevalece en

la compañía

ante todo el

buen trato sobre

las personas

0,00%

0,00%

32,14%

67,85%

67,85%

Bueno

4 Alguna vez

me he sentido

agredido tanta

física como

emocionalmente

por mis

superiores

67,61 32,39 0,00 0,00 32,39 Regular

5 Existe trato

igualitario por

parte de los

superiores hacia

los

0.00%

0.00%

28.95%

71.05%

71.05%

Sobresaliente

125

trabajadores

6 Considera

usted que su

ambiente laboral

es totalmente

optimo

0.00%

8.54%

47.56%

43.90%

47.56%

Bueno

7 Existen

normas y

procedimientos

en la empresa

para proteger su

integridad física

y mental

0.00%

0.00%

48.78%

51.22%

51.22%

Bueno

Media

46.88%

Bueno


126

Grafica15. Mantenimiento de personas.


Los resultados de la variable anterior nos muestra que en general la compañía se

encuentra sobre una media aceptable que oscila entre el 50% y el 80%, y que

para resultados generales no es tan negativo; aunque también es cierto que se

deben trabajar ciertos aspectos con resultados por debajo de la calificación del

40%, ya que pueden afectar la eficiencia de la organización. Estos ítems se

refiere específicamente a la creación de organismos de manifestación de defensa

de los trabajadores (sindicatos) y a cualquier tipo de agresión en contra de las

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%

Media= 46,88%

127

personas, y aunque no son temas con resultados extremos, si son aspectos que

se deben considerar para evitar incurrir en errores futuros, que puedan afectar el

andamiaje de la empresa.

9.8. ANÁLISIS DE LA VARIABLE MONITOREO DE PERSONAS

Se puede definir el monitoreo de personas a la acción de seguir, acompañar,

orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados

límites de variación39.

Cuadro 14. Aspectos a evaluar de la variable monitoreo de personas.


1 La empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede consultar las dudas sobre su trabajo

2 Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se le brinda la ayuda adecuada

3 Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el desempeño de su trabajo

4 Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud


9.8.1. ¿a empresa cuenta con algún programa informático donde usted

puede consultar las dudas sobre su trabajo?

39

SCRIBD. Monitoreo de personas. http://es.scribd.com/doc/58782085/Monitoreo-de-Personas#scribd. [ En línea ] consultado el 20 de noviembre de 2015

http://es.scribd.com/doc/58782085/Monitoreo-de-Personas#scribd

128

Tabla 44. Programas informático de ayuda






Total frecuencia

84

100%


Esta tabla representa claramente que la organización no implementa ningún tipo

de programa informático ni de uso interno ni de uso público. Ya que podemos

evidenciar que en un 97.56 % los trabajadores dicen estar totalmente en

desacuerdo y en desacuerdo con esta variable mientras que solo un 2.44 % dice

que la empresa cuenta con esta.

Dado los resultados anteriores se evidencia que la empresa no posee dentro de

sus herramientas, ningún sistema de información que permita elevar la eficiencia,

tanto en la toma de decisiones a nivel gerencial, como el incremento de la

productividad de las personas de cada área de la organización y por ende le

permita a esta ser cada vez más competitiva frente a sus competidores40.

40

MONTOYA, César Alveiro. Los sistemas de información como herramienta para la competitividad

organizacional. Lupa Empresarial, 2011, no 25..

129

Lo que nos indica que tecnológicamente la empresa no tiene ningún modo de

hacer contacto con el cliente y esto influye de manera negativa en la percepción

que tienes los clientes sobre la organización.

9.8.2. ¿Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se

le brinda la ayuda adecuada?

Tabla 42. Ayuda oportuna






Total frecuencias

84

100%


A través de los resultados obtenidos por la encuesta los empleados se sienten

respaldados por la organización, debido a que cuantitativamente se puede

observar y demostrar que un 86.58 % de los entrevistados en la muestra están

totalmente de acuerdo y de acuerdo con este ítem, obteniendo un porcentaje de

http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/120/235. [en línea]. Consultado el 20 de noviembre de 2015.

http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/120/235

130

48.78 % y 37.80 % respectivamente, mientras que solo el 3.66 % dice estar en

desacuerdo y el 9.76 % en desacuerdo.

Según la información arrojada se puede deducir que las funciones y disposiciones

de los individuos con personal a cargo son en su gran mayoría coherentes con los

requerimientos de eficiencia que requiere la compañía, lo que es positivo para la

empresa ya que se puede llegar a tomar decisiones de manera mucho más

oportuna y ágil, demostrando que se están brindando los recursos y esfuerzos de

manera correcta, incrementando así la satisfacción de los empleados con la

empresa y creando un ambiente laboral favorable para los mismos, donde este a

su vez este se transforma en un mejor servicio y una mejora continua de su

actividad económica.

9.8.3. ¿Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el

desempeño de su trabajo?

Tabla 43. Herramientas para elevar desempeño laboral.






Total frecuencias

84

100%


131

Según el análisis cuantitativo obtenido en esta variable podemos ver que si es

necesario utilizar herramientas que permitan mejorar el desempeño del trabajador

para que este a su vez se transforme en un mejor servicio, ya que en una

respuesta unánime el 100 % de la muestra dijo estar totalmente de acuerdo o

desacuerdo con lo anteriormente mencionado.

9.8.4. ¿Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud?

Tabla 44. Recurrencia del superior.






Total frecuencias

84

100 %


Para una empresa, sea cual sea su naturaleza, es importante tener una buena

relación empleador-empleado y jefe-subalterno ya que de esto depende el

equilibrio de un ambiente laboral sano dentro de la misma.

En este caso tenemos una imagen positiva con respecto a este tema ya que en

una gran cantidad de la muestra encuestada está conforme, mostrando unos

porcentajes muy altos en cuanto a respuestas positivas nos referimos dando como

132

resultado que el 54.88 % está totalmente de acuerdo y el 34.15 % dice estar de

acuerdo, mientras que solo el 10.88 % dice estar totalmente en desacuerdo en

desacuerdo con respecto a la variable en mención.

Cuadro 15. Resultados de la variable monitoreo de personas

I T E M

ASPECTO EVALUADO


Mu

y

desacu

erd

o

desacu

erd

o

De a

cu

erd

o

Mu

y

de

acu

erd

o

CUATITATIVA

CUALITATIVA

1 La empresa cuenta con algún programa informático donde usted puede consultar las dudas sobre su trabajo

90,24%

7,32%

0.0%

2,44%

2,44%

Malo

2 Cuándo usted requiere de una solución o de resolver alguna duda se le brinda la ayuda adecuada

9,76%

3,66%

37,80%

48,78%

48,78%

Regular

3 Considera que debe haber herramientas que permitan mejorar el desempeño de su trabajo

0,00%

0,00%

29,27%

70,73%

70,73%

Sobresaliente

4 Recurre a su jefe cuando tiene alguna duda o inquietud

3,66%

7,32%

34,15%

54,88% 54,88% Bueno

133

Media

44,20%

Bueno


Grafica 16. Monitoreo de personas.


Al iniciar este proyecto el grupo investigador se encaminó hacia la evaluación de la

(G.T.H.) de la organización objeto de estudio, todo ello se realizó mediante bases

teóricas respecto al tema, guiados a su vez por los procesos que conforman la

gestión del talento humano. Dado que el alcance de los objetivos por parte de las

empresas depende en gran medida de las personas, y aunque en la actualidad

son muchos los adelantos que se han hecho respecto al tema, todavía persisten

situaciones negativas y en muchos casos desagradables que pueden llegar

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

PROGRAMAINFORMATICO PARA

ACLARAR DUDAS

AYUDA PARARESOLVER DUDAS

HERRAMIENTAS QUEPERMITAN MEJORAR

EL DESEMPEÑO

RECURRE A SU JEFEPARA ACLARAR

DUDAS

Media=44,20%

134

afectar el desenvolvimiento de las personas; por lo anterior la evaluación llevada

en la empresa objeto de estudio se basó en la identificación de las fallas que

afecten la operación en la compañía, todo ello con el único fin de establecer

medios para corregirlos y por ende fortalecer la operatividad de la misma.

Dado los resultados obtenidos en la investigación se puede deducir que los

resultados para la Cooperativa de transporte de Turbaco “Cootranstur” no son tan

buenos, por ello se hace necesario plantear estrategias o recomendaciones que

permitan la mejora del servicio a los usuarios de la compañía.

Cuadro 16. Resultados general de la empresa

VARIABLE

CALIFICACION

CUANTITATIVA CUALITATIVA

1. Reclutamiento y selección 37,84% Regular

2. Aplicación de personas 28,90% Regular

3. Compensación de personas 41,15% Bueno

4. Desarrollo de personas 47,85% Bueno

5. Mantenimiento de personas 46,88% Bueno

6. Monitoreo de personas 44,20% Bueno

135

Totales 41,13% Bueno


Grafica 17. Resultados generales de la empresa.


Según los resultados mostrados en el cuadro anterior, la compañía objeto de

estudio se encuentra ubicada en un renglón medio frente a los resultados

esperados del área de (G.T.H.), por consiguiente las variables de reclutamiento y

selección fueron las que obtuvieron los resultados más negativos; por lo anterior

aunque la compañía se encuentra en un nivel aceptable, se deben realizar

acciones que permitan el mejoramiento del área en mención y sobre todo de los

aspectos que obtuvieron la menor valoración.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1.Reclutamiento y

selección

2. Aplicación depersonas

3.Compensación

de personas

4. Desarrollode personas

5.Mantenimiento

de personas

6. Monitoreode personas

media = 41,13%

136

10. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO EN LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE TURBACO

(COOTRANSTUR)

Al iniciar el proyecto el grupo investigador se encaminó hacia la evaluación de la

gestión del talento humano de la organización objeto de estudio, todo ello se

realizó mediante bases teóricas respecto al tema, guiados a su vez por los

procesos que conforman la gestión del talento humano. Por otra parte dado que el

alcance de los objetivos por parte de las empresas depende en gran medida de

las personas, y aunque en la actualidad son muchos los adelantos que se han

hecho respecto al tema, todavía persisten situaciones negativas y en muchos

casos desagradables que pueden llegar afectar el desenvolvimiento de las

personas; por lo anterior la evaluación llevada en la empresa objeto de estudio se

basó en la identificación de las fallas que afecten la operación en la compañía,

todo ello con el único fin de establecer medios para corregirlos y por ende

fortalecer la operatividad de la misma.

Según los resultados obtenidos en la investigación, se puede deducir que estos

no son del todo satisfactorios para la Cooperativa de transporte de Turbaco, por

ello se hace necesario plantear estrategias o recomendaciones que permitan la

mejora del servicio a los usuarios de la compañía.

Reclutamiento y selección de personal

137

De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador propone las

siguientes recomendaciones:

Desarrollar una política organizada de lineamientos establecidos de

búsqueda y selección de personal, todo ello con el fin de brindar variedad

de opciones, evitando de paso la recomendación como única medida de

contratación de personal, ya que limita la accesibilidad de los postulantes e

inhibe la posibilidad de contratar el personal que la empresa realmente

necesita.

Realizar pruebas psicotécnicas y test de contratación recomendados

según sea el caso a las personas postuladas a los cargos, así mismo

delimitar el personal requerido para el área del talento humano con el fin

de evitar la improvisación de los procesos concernientes al área, por otra

parte manera contratar una o varias personas especialistas que velen por

el área humana de la compañía.

Establecer un departamento de Talento Humano dentro de la estructura

jerárquica de la organización, todo ello ya que el tamaño de la compañía

así lo amerita y aunque pueda significar un gasto más para la misma, esta

reflejará en el futuro mejores resultados a la organización y por

consiguiente de competitividad frente a sus competidores y sobre todo en

servicio final para los usuarios.

Aplicación de personas.

Según los resultados el grupo investigador recomienda lo siguiente:

138

Realizar un programa de inducción organizado con cada uno de los nuevos

empleados, que significaría reducción de costos en la compañía además

del tiempo de adaptación de las personas al ambiente laboral,

compañeros de trabajo y por ende influiría en una mayor productividad en la

organización.

Establecer lineamientos y políticas bien definidas sobre ascensos y

competencias de los empleados, ya que permitiría el desarrollo de las

potencialidades de estos además de su crecimiento tanto personal como

laboral, aportando de paso en la motivación de cada individuo y su

desenvolvimiento en la compañía.

Establecer criterios claros para la evaluación de desempeño de los

trabajadores, ya que esto permitirá corregir y evaluar el rendimiento de las

estos, además de poner en manifiesto las fortalezas y debilidades de cada

uno de ellos; por otro lado se pueden descubrir las carencias y necesidades

de formación que los trabajadores pueden presentar para realizar

correctamente su trabajo y de esta manera encaminarlos de manera

oportuna hacia los objetivos planteados por la compañía.

La compañía debe tratar de amoldar en lo posible a cada empleado a su

entrada en la organización, para ello siempre que sea posible se deben

presentar los nuevos compañeros, la idea es formar una atmósfera

agradable donde este pueda adaptarse lo más rápido posible ya que de

esto puede depender el rango de productividad más alto que las personas

puedan aportar a la organización.

139

Aunque la compañía lleva continuamente actividades de capacitación entre

sus empleados, no está de más definir estrategias guiadas por este mismo

ítem; dado que el servicio es la razón de ser de la compañía, se debe

generar una ventaja competitiva frente a su competencia de manera que se

pueda reinventar de manera constante el producto que reciben los usuarios

ya que esto significar el éxito o el fracaso de esta, para ello se debe

replantear continuamente estrategias de capacitación de las personas de

modo que se pueda generar en el tiempo una mejora continua e innovación.

Compensación de personas.

De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo investigador recomienda lo

siguiente:

Aunque la empresa cumple con todos los requerimientos salariales exigidos

y dado los resultados de las encuestas además de las entrevistas, cabe

entrever que muchas de las personas sobre todo en el área operativa se

sienten insatisfechas por el nivel salarial que devienen, haciendo en

algunos casos alusión a incentivos extrasaláriales, por ello se recomienda

a la empresa tener en cuenta por el logro de los objetivos organizacionales

algún tipo de bono económico extra ya que como es sabido un nivel

inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la

organización además de mermar el desempeño, incrementar el nivel de

quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente, lo que al

final afectaría la rentabilidad y competitividad de la organización.

140

Los seres son organismos complejos y en muchos casos incomprensibles e

inconformes, desde este perspectiva las personas que laboran en la

cooperativa integral de transporte de Turbaco no son indiferentes; por ello

el grupo investigador recomienda además de los incentivos, invertir en la

parte motivacional de las personas, tal y como lo expresa la teoría de los

factores motivacionales de Herzberg o Chiavenato en su postulado “un

trabajador feliz es un persona productiva”.

Se recomienda la compensación de las horas extras o en su defecto poder

compensarlas de alguna manera, ya sea por tiempo o por otro medio, todo

ello ya que al no hacerlo se está produciendo un desequilibrio en la

contraprestación empresa-empleado, que al final repercute en un menor

rendimiento laboral.

Se recomienda estudiar la posibilidad de la creación de un fondo de

empleados o algún otro medio, que permita a las personas además de la

posibilidad de ahorro, el de préstamos de dinero ante necesidades de

extrema urgencia o de libre inversión, esto con el único fin de poder generar

bienestar a las personas que laboran en la compañía además de servir

como incentivo para cada uno de ellos.

Desarrollo de personas.


siguiente:

Se recomienda llevar a cabo una política interna de promoción interna

abierta a todo el personal, ya que según los resultados de las encuestas y

141

de la información obtenida en las entrevistas, el proceso se está llevando

sin ningún orden, cuestión que de una u otra manera incide en la

motivación de los empleados, además de generar una posible “ fuga de

cerebros” que a final se podría calificar como un episodio desafortunado

para la compañía sin olvidar que el reclutamiento interno permite disminuir

costos a la compañía.

Mantenimiento de personas.


siguiente:

Dado que en la relación empresa-personal se pueden llegar a presentar

situaciones de tensiones y expectativas complejas, debido a la diversidad

de criterios que pueden existir entre una u otra parte, el grupo investigador

recomienda tener en cuenta las posturas de descontento que puedan

presentar los trabajadores, ya que de esta manera se puede llegar a la

solución de problemáticas que afecten la eficiencia de las personas,

además de armonizar el clímax en la organización, cuestión que

seguramente repercutirá en una mayor productividad laboral a nivel

organizacional.

Monitoreo de personas.


siguiente:

142

El grupo investigador sugiere la implantación de algún sistema de

información, que además de servir como soporte al trabajo de los

empleados sirva a la empresa en la toma de decisiones empresariales,

competitividad, incremento de la capacidad de la organización y por ende

el aumento de la eficiencia de la misma.

Dado que la comunicación y la resolución de conflictos son de vital

importancia para el andamiaje de la compañía, el grupo investigador

sugiere enfatizar en la escogencia de un canal de comunicación interno que

permita mejorar el flujo de información, así como el mejoramiento y la

eficiencia en la toma de decisiones correspondientes para las situaciones

que puedan presentarse, que al final reflejara una mejor gestión

empresarial y por ende influirá en los resultados finales de la organización.

143

CONCLUSIONES

La investigación anterior fue llevada a cabo mediante el análisis de la evaluación

la gestión del talento humano en la Cooperativa de transporte de Turbaco, todo

esto mediante un riguroso trabajo de campo donde se empleó una metodología

jamás utilizada en la compañía en mención, el cual evidenció ciertas falencias que

a su vez fueron desglosadas una a una desde la raíz, todo ello con base a los

procesos de selección de personal recomendados por distintos autores; estos

procesos se pueden referenciar de la siguiente manera así: reclutamiento y


personas, mantenimiento de personas y monitoreo de personas.

Según los datos y el análisis llevado a cabo, en términos generales la compañía

obtuvo resultados regulares, por lo que se plantearon algunas recomendaciones y

estrategias, todo ello con el fin de lograr resultados óptimos que permitan a la

compañía una mayor eficiencia. Para poder abordar la problemática de manera

eficiente se hizo un enfoque dividido para cada variable, el cual puede ser de gran

utilidad para área institucional de la compañía en la toma de futuras decisiones.

Para la variable reclutamiento y selección de personal, es muy importante que la

empresa objeto de estudio tenga en cuenta las recomendaciones planteadas por

el grupo investigador, ya que de ello depende la ampliación de alternativas en la

escogencia del personal para las vacantes disponibles en la misma, que a su vez

144

aportaría en las pretensiones para el logro de los objetivos planteados por la

organización.

En cuanto a la variable aplicación de personas, dado que la escogencia del

personal y su adecuación a los puestos de trabajo es vital para el andamiaje de la

compañía, esta debe tomar en cuenta cada una de las recomendaciones ya que

de ello depende la escogencia del personal más idóneo para cada uno de los

requerimientos de la compañía, además de la facilidad en los medios humanos

para lograr una alta eficiencia.

En lo que respecta a la variable compensación de personas, la compañía objeto

de estudio debe tomar en cuenta las recomendaciones dadas por el grupo

investigador, dado a que esto generaría un valor agregado del empleado en la

relación y compromiso con la compañía, además de inferir directamente en la

productividad de cada uno de ellos que a la postre sería de gran beneficio para los

resultados que busca la organización.

La compañía objeto de estudio dado a la escaza y muy poco elaborada política de

crecimiento personal y profesional de los empleados, debe tomar en cuenta cada

una de las recomendaciones hechas por el grupo investigador, ya que además de

influenciar en la motivación laboral, aportaría al crecimiento y al ciclo de mejora

continua indispensable para el sostenimiento empresarial.

Respecto a la variable mantenimiento de personas la compañía debe tomar en

cuenta las recomendaciones hechas por el grupo investigador, ya que esto

permitiría la solución de posibles conflictos de manera rápida y oportuna, además

de influir en la toma de decisiones más efectivas donde se vean involucradas

cada una de las personas que hacen parte de la compañía.

145

Para la variable monitoreo de personas es muy importante que la compañía

objeto de estudio tome en cuenta cada una de las recomendaciones, ya que

permitiría la inclusión de herramientas que mejorarían la comunicación y

soportarían el trabajo de las personas, sin olvidar que se ampliarían los

argumentos para la toma de futuras decisiones.

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