Evaluación Resultados Anuales POA-2009

Poder Judicial de Honduras

Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial

1

1. .1.1 1

CORTE SUPREMA DE JUSTICIA República de Honduras, C. A.

PLAN DE MODERNIZACION DEL PODER JUDICIAL 2004-2009

ABRIL, 2005



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Índice

Presentación

Introducción

2.CONTEXTO SOCIAL, MARCO INSTITUCIONAL, PERFIL Y

RETOS DEL PODER JUDICIAL

2.1Honduras situación social y económica

2.1.1 Organización general del Estado

2.1. 2 Territorio. División política del territorio

2.1.3 Marco Político

2.1.4 Situación socio económica

2.1.4.1 Población

2.1.4.2 Empleo

2.1.4.3 Etnias

2.1.4.4 Educación

2.1.4.5 Situación macroeconómica

2.1.4.6 Pobreza

2.1.5 La administración de justicia en el contexto de país

2.2 Marco legal del Poder Judicial

2.2.1 Breve descripción del sistema de justicia

2.2.1.1 Servicios de seguridad del Estado

2.2.1.2 Representación de los intereses generales de la sociedad

2.2.1.3 Representación Legal del Estado

2.2.1.4 Defensoría Pública

2.2.1.5 Protección de los Derechos Humanos

2.2.1.6 Auditoria financiera y de la gestión

2.2.1.7 Gobernación y Justicia

2.2.2 Breve descripción del Poder Judicial 2.2.2.1 Esquema de la organización del Poder Judicial

2.2.2.2 Mapa de la distribución territorial 2.3 El Poder Judicial

2.3.1 Estructura Jurisdiccional

2.3.1.1 La Corte Suprema de Justicia

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2.3.1.1.1 La información relativa a como hacen frente a

esta demanda, se trata en cada uno de los apartados

específicos, con la finalidad de analizar con detalle sus

respectivos índices de productividad. Pleno de la Corte

Suprema de Justicia

2.3.1.1.2 Presidencia de la Corte Suprema de Justicia

2.3.1.1.3 La Secretaría General.

2.3.1.1.4 Sala Penal

2.3.1.1.5 Sala Civil

2.3.1.1.6 Sala Laboral / Contencioso Administrativo

2.3.1.1.7 Sala Constitucional

2.3.1.2 Segunda instancia. Las Cortes de Apelaciones

2.3.1.2.1 Cortes de Apelación en materia penal

2.3.1.2.2 Cortes de Apelación en materia civil

2.3.1.2.3 Cortes de Apelación en materia contencioso administrativo

2.3.1.2.4 Cortes de Apelación en materia laboral

2.3.1.3 Justicia de Primera Instancia

2.3.1.3.1 Análisis de las estadísticas civiles, civiles no contenciosos,

laborales, niñez, familiar, violencia doméstica, inquilinato

y contencioso administrativo

2.3.1.3.2 Análisis de las estadísticas penales

2.3.1.3.2.1 Estadísticas de los Juzgados de Letras

2.3.1.3.2.2 Estadísticas de los Tribunales de Sentencia

2.3.1.3.2.3 Estadísticas de los Jueces de Ejecución

2.3.1.4 Jurisdicción de paz

2.3.2 Estructura Administrativa

2.3.2.1 Dirección Administrativa

2.3.2.2 Auditoria Interna

2.3.2.3 Dirección de Planificación, Presupuesto y Financiamiento

2.3.2.4 Pagaduría Especial de Justicia

2.3.2.5 Dirección de Administración de Personal

2.3.3 Servicios de apoyo

2.3.3.1 Escuela Judicial

2.3.3.2 Inspectoría de Tribunales

2.3.3.3 Dirección Nacional de la Defensa Pública

2.3.3.4 Centro Electrónico de Información Judicial

2.3.3.5 Dirección de Infótecnologia

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2.3.3.6 Departamento de Relaciones Públicas y Protocolo

2.4 Otros Temas Prioritarios

2.4.1 Implementación total de las reformas constitucionales y legales

relacionadas con el Poder Judicial

2.42 El enfoque de género en la administración de justicia

2.4.3 La justicia y los grupos indígenas

2.4.4 Medios alternativos para la solución de conflictos

2.4.5 Transparencia en la gestión

2.5 Análisis de la problemática del Poder Judicial para su modernización

2.5.1 Problemas y Desafíos

2.5.2 Fortalezas

2.5.3 Debilidades

2.5.4 Amenazas externas

2.5.5 Oportunidades

2.6Conclusiones

2.6.1 Desequilibrio entre demanda y oferta institucional

2.6.1.1 El problema específico de los Juzgados de Paz

2.6.2 Independencia judicial

2.6.3 Problemas de eficiencia y eficacia

2.6.4 Problemas de capacidad institucional y de organización

2.6.4.1 Modelos integrales de organización, funcionamiento y gestión de

despachos judiciales

2.6.5 Problemas de participación y transparencia

2.6. 6 Problemas de acceso

2. PLAN DE MODERNIZACION DEL PODER JUDICIAL

2.1. Misión del Poder Judicial

2.2. Visión del Poder Judicial

2.3. Objetivo General

2.4. Estrategias, Objetivos Específicos, Acciones y Resultados

3. PROGRAMACIÓN FINANCIERA 2004-2009

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Presentación



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Introducción

Este documento sintetiza el contexto social e histórico y las condiciones en que se

imparte justicia en Honduras. Por otra parte resume la pluralidad de iniciativas

planteadas o en proceso de ejecución, que tienen como propósito de generar un

Poder Judicial moderno e integral capaz de impartir justicia con celeridad, eficacia

y transparencia, condición indispensable para garantizar condiciones de

crecimiento, paz social, seguridad y acceso al desarrollo.

La primera parte, que denominado contexto social, marco institucional, perfil y retos

del Poder Judicial contiene la información y análisis sobre la situación del país, la

configuración del sistema de justicia, la estructura y situación orgánica y funcional

del Poder Judicial, un análisis de los principales problemas que en estos rubros

afronta la institución y que se relaciona con los temas centrales de la reforma y

finalmente, consideraciones sobre la capacidad de respuesta institucional en

relación con la demanda de los servicios.

La segunda parte constituye el Plan de Modernización del Poder Judicial. En el se

incorporan la visión de mediano y largo plazo, la misión institucional, objetivo

general, las estrategias y el desarrollo de los objetivos específicos en acciones,

actividades resultados esperados e indicadores.

Como anexos se acompañan estudios y documentos diversos que respaldan y

amplían la visión sobre la problemática y la perspectiva sobre las acciones de

reforma judicial previstas o en proceso de implementación.



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2 CONTEXTO SOCIAL, MARCO INSTITUCIONAL, PERFIL Y RETOS DEL PODER JUDICIAL.

2.1 Honduras situación social y económica.

2.1.1 Organización general del Estado. Honduras, de acuerdo con las disposiciones de la Constitución de la República

(CR) de 1982, es un Estado democrático, cuyo poder público está dividido en tres

poderes; legislativo, ejecutivo y judicial. El Poder Ejecutivo es ejercido por el

Presidente de la República, electo por votación directa por un periodo de cuatro

años, quien preside el Consejo de Ministros. El Poder Legislativo es ejercido por el

Congreso Nacional, cuyos miembros son electos en forma directa por un periodo

de cuatro años en elecciones generales simultáneas a las del Presidente de la

República. El Poder Judicial tiene la facultad constitucional de impartir justicia en

forma gratuita en nombre del Estado y esta representado por la Corte Suprema de

Justicia, las Cortes de Apelaciones y otros tribunales. La misma normativa dispone

que el Poder Judicial tendrá una asignación financiera anual no menor del tres por

ciento del presupuesto de ingresos netos de la República, excluidos los prestamos

y donaciones, cantidad que será transferida en forma gradual en cada periodo

presupuestario.

2.1.2 Territorio. División política del territorio La República de Honduras está situada en la parte meridional de Centroamérica,

con una faja costera norte de 750 Km. de longitud frente al mar caribe y de 165 km.

de longitud al sur, frente al océano pacifico. Tiene una extensión territorial de

112,492.00 km², su plataforma continental esta localizada entre las coordenadas

siguientes: al extremo norte punta castilla, latitud norte, 16° 2’; al extremo sur

desembocadura del río negro, latitud norte, 12° 59’ 12”; al extremo oeste cerro

monte cristo, longitud este 89° 21’ 20”; y al extremo este, cabo Gracias a Dios

longitud este 89° 08.9’. Honduras comparte fronteras terrestres con las Republicas



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de Nicaragua al sur oriente, El Salvador al sur occidente y Guatemala al nor-

occidente (Datos del anuario estadístico 2000, Instituto Nacional de Estadísticas

INE).

División política Desde el punto de vista administrativo el país esta dividido en 18 departamentos,

cada uno regido por un Gobernador Político que depende de la Secretaría de

Estado en el Despacho de Gobernación y Justicia. (Los datos incluidos provienen

en mayor parte de la encuesta permanente de hogares que periódicamente realiza

el Instituto Nacional de Estadísticas INE, los indicadores macroeconómicos

provienen del Banco Central de Honduras, Otros datos han sido recopilados del

Informe Sobre Desarrollo Humano del Programa de Naciones Unidas para el

Desarrollo PNUD).

Departamentos de la División Política de Honduras.

Número Departamento Número Departamento

Región central Región occidental 1 Francisco Morazán 11 Ocotepeque

2 Comayagua, 12 Copán

3 La Paz 13 Santa bárbara

Región sur 14 Lempira

4 Choluteca 15 Intibucá

5 Valle Región oriental Región Norte 16 El Paraíso

6 Cortés 17 Olancho

7 Yoro 18 Gracias a Dios

8 Atlántida

9 Colón

10 Islas de la Bahía



9

Los departamentos del país se dividen asimismo en municipios, los cuales suman

un total de 298. Estas unidades políticas se integran por un cuerpo de regidores, de

entre los cuales existen un alcalde y un vicealcalde. Todas estas autoridades son

electas cada cuatro años.

2.1.3 Marco Político. En 1982, la elección democrática de Roberto Suazo Córdoba abrió paso a una

sucesión democrática ininterrumpida del poder por medio de procesos electorales

libres, poniendo fin a una era de inestabilidad política caracterizada por continuos

golpes de Estado. Actualmente, se convoca a elecciones generales por periodos de

cuatro años. Existen cinco partidos políticos inscritos, sin embargo solo dos

partidos, el Partido Nacional y el Partido Liberal han logrado ostentar el poder. El

sufragio es obligatorio tanto, para los hombres como para las mujeres mayores de

dieciocho años. En cada proceso electoral se eligen autoridades para la

presidencia de la República, autoridades municipales, diputados al Congreso

Nacional y diputados al parlamento centroamericano. Actualmente, se promueven

reformas políticas dirigidas a reducir la duración y controlar el financiamiento de las

campañas políticas, mecanismos de elección de los diputados e independizar el

organismo electoral.(Datos del anuario estadístico 2000, Instituto Nacional de

Estadísticas INE).

2.1.4 Situación socio económica. En Honduras las múltiples reformas económicas no han logrado impulsar un

crecimiento sostenido, ni equitativo; esta condición junto a otras de diversa

naturaleza constituyen factores que minan la legitimidad de los gobiernos

democráticos y crean una constante urgencia política por encontrar mecanismos y

acciones que generen su propia aceptación social y poder cerrar así el déficit de

legitimidad . En resumen la democracia hondureña, al igual que la mayoría de las

democracias latinoamericanas, es muy vulnerable a la influencia de factores no

políticos, como son los costos sociales de las reformas económicas.



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A partir de los años noventa, los temas económicos fueron tomando mayor

posicionamiento en la agenda democrática, aunque la dirección de las medidas

económicas que se sugerían tenían un acentuado carácter exógeno, desprovisto

de una adecuada discusión y participación de los actores sociales del país. El

complemento de las reformas económicas, las políticas sociales, tampoco lograron

brindar la debida protección social que la población requería y esperaba. El escaso

logro de las políticas sociales se debe a una asignación regresiva deliberada de

gastos públicos sustanciales en educación y salud; a las fluctuaciones causadas

por la incapacidad del Estado de mantener sostenidamente un aumento de sus

ingresos fiscales, por los ciclos electorales y por el giro de recursos hacia esfuerzos

de reconstrucción después del huracán Mitch de 1998.

El déficit de legitimidad democrática pudiera deberse sobre todo a las propias

deficiencias del sistema político Hondureño. El tradicional esquema clientelar en las

relaciones del Estado con la sociedad, el sectarismo en los partidos políticos y la

crisis representativa, así como la ausencia de mecanismos de participación

ciudadana en los procesos de toma de decisión y evaluación de las políticas

públicas se tornan fenómenos clave para explicar el grado de desconfianza

generalizada de los hondureños hacia la elite política e instituciones democráticas.

Es por estas circunstancias que, en la última década, el gobierno y la sociedad han

impulsado mecanismos de concertación nacional como alternativa para encontrar

soluciones al creciente descontento generado por el agravamiento de las

condiciones socioeconómicas y el incumplimiento de las expectativas de los

ciudadanos. (Censo de población y vivienda año 2001, Instituto Nacional de

Estadísticas INE).

2.1.4.1 Población. De acuerdo con el censo de población y vivienda de 2001, la población Hondureña

era de 6,535,344 con un 18% residente en el Departamento Francisco Morazán,

donde se ubica la capital del país. Durante ese mismo año, la tasa de crecimiento

poblacional de Honduras era del 2.6% anual . Esta cifra representa un incremento



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de 26 personas por cada mil habitantes, colocando al país en el cuarto lugar entre

los países que crecen mas rápido en América Latina (Censo de población y

vivienda año 2001, Instituto Nacional de Estadísticas INE).

En 1998, las ciudades de Tegucigalpa, San Pedro Sula, La Ceiba, El Progreso y

Choluteca, ocupaban los primeros cinco lugares de la distribución de la población

nacional. En el año 2001 el orden se mantiene en las tres primeras, pero Choloma

desplaza a El Progreso del cuarto lugar al quinto puesto. Choloma es una de las

ciudades con alta concentración de la industria de la maquila que anualmente

recibe a miles de migrantes del resto del país en busca de trabajo.

Para el año 2015 la población se concentrará en los departamentos de mayor

desarrollo económico: Cortés y Francisco Morazán, ambos representaran el 37.5%

de la población Hondureña; el departamento más poblado será Cortés (Centro de

del desarrollo de la maquila), con un 20% de la población nacional; el municipio

más poblado será el Distrito Central; donde en promedio habitarán 80 personas por

Km. En el 2001 había 58 personas por cada km².

Por lo que respecta a la proporción entre la población urbana y rural, está última es

mayoritaria ya que del total de población en el censo de 2001, un 56.68%

(3,704,301) correspondía a la población rural del país.

Para el mismo año del censo, se contaba con una población joven, ya que el 41.7%

era menor de 15 años, pero en el 2015 esa proporción bajará a 36.4%, indicio de

envejecimiento de la población. Actualmente existen unas 350 mil personas con 60

o más años de edad (5.4%); para el 2015, serán 600 mil personas (6.7%) y en el

2050 serán 2,3 millones (15.3) .

La tasa bruta de natalidad TBN (por mil habitantes) es de 33.7%, la tasa global de

fecundidad (hijos por mujer) es de 4.2%, la tasa de mortalidad es de 5.2%, la tasa



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de mortalidad infantil (por mil nacidos vivos) 34.7%, la esperanza de vida al nacer

en años es de 70.7.

Por lo que toca a la población por género, en el 2001, del total de la población, el

50.56% correspondía a mujeres, indicando un ligero incremento en relación con la

situación existente en 1998 (un 50.35% de un total de 4,614,377).

2.1.4.2 Empleo. La población en edad de trabajar (PET) para septiembre del 2002, se estima en

4,806,513 personas, de los cuales sólo la mitad era activa (50.9%). El resto no

participa dentro del mercado laboral por ser amas de casa, estudiantes, jubilados,

pensionistas, etc.

En cuanto a los hombres y las mujeres, la tasa de participación (TP) es de 71.3% y

31.9% respectivamente; lo que significa que en el caso de las mujeres, aún siendo

la mayoría de la población, solo una de cada tres trabaja, lo que demuestra que la

participación de la mujer en el mercado laboral es baja y genera un problema

ocupacional y de crecimiento relevante. Un problema relacionado con la tasa de

participación es el hecho de que cada persona ocupada tiene que mantener en

promedio a tres personas (tasa de dependencia), esto se debe a que la estructura

de la población de Honduras, es predominantemente joven (el 52% es menor de 18

años).

La tasa de desempleo abierto (TDA) a nivel nacional es de 3.8%; esto significa que

alrededor de 93,729 personas no trabajaron ni siquiera una hora en la semana de

referencia, sin embargo, dicha tasa es mas alta en el área urbana (5.9%),

particularizándose la del Distrito Central que supera tanto el promedio nacional

como el urbano (8.5%). Esta diferencia entre los valores de ese indicador esta

relacionado con el número de personas que migran del campo a la ciudad, en

busca de mejores oportunidades, sin contar con una fuente de empleo segura.



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Respecto a la tasa de desempleo invisible (TSI), muestra que alrededor de 624,615

personas (26.6%) trabajan mas de 36 horas semanales y reciben ingresos menores

al salario mínimo; este indicador en el área rural es de 37.1%, porcentaje que se

constituye en el mayor problema del mercado laboral. Esta tasa de desempleo

invisible se reduce cuando aumenta el desempleo abierto. Para el caso el Distrito

Central, esta es de 11%, con una tasa de desempleo abierto de 8.5%. En cambio,

en el área rural el subempleo invisible es del 37.1%, con una tasa de desempleo

abierto de 1.8%.

La anterior situación se asocia con el bajo nivel educativo a nivel nacional de este

grupo poblacional (3.7 años de estudio promedio), lo cual conduce a problemas de

inserción de estas personas en el mercado laboral, obligándolos a participar en

actividades de baja productividad y por lo tanto de bajos ingresos (Encuesta de

hogares, septiembre del 2002 Instituto Nacional de estadísticas INE).

El 18% de los jóvenes con edades comprendidas entre 13 y 15 años (92,252

jóvenes) solo trabajan y no estudian; mientras que el 19.9% (101,866 jóvenes) no

estudia ni trabaja. Los resultados anteriores se vuelven mas críticos cuando se

estudia la población entre 16 y 18 años, donde el 35.7% (174,590 jóvenes) no

estudian ni trabajan. En este último grupo los años promedios de educación son 5.2

años lo que muestra que estos jóvenes están dejando la escuela sin terminar la

primaria y están pasando a formar parte de la oferta laboral sin estar capacitados

(Encuesta de hogares, septiembre del 2002 Instituto Nacional de estadísticas INE).

El porcentaje mayor de ocupados se encuentra en el Distrito Central con 16.9%, en

cuanto al área urbana y rural es poca la diferencia, 49% y 51% respectivamente.

La distribución por sexo muestra un porcentaje de 64% para los hombres de 5.8

años promedio de estudio; en cambio a las mujeres le corresponde un 36% y 6.7

años promedio de estudio. En cuanto a los empleados públicos el 72.5% se



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encuentra en el área urbana y el 27.5% en el área rural; según sexo los hombres

tienen 10.2 años promedio de estudios y las mujeres 11.7.

En el sector privado, el 71.2% son hombres con 6 años de estudio promedio; en

cambio las mujeres representan el 28.8% con 4.7 años de estudio promedio. En

cuanto a las personas que trabajan independientes (cuenta propia), el 66.3% son

hombres con 4.4 años de estudio promedio; las mujeres representan el 33.7% con

4.7 años de estudio promedio (encuesta permanente de hogares mayo 2001,

Instituto Nacional de Estadísticas INE).

La relación de las cifras revela una tendencia de las personas mayor capacitadas a

ingresar a empleos del sector público, mientras que el sector privado soporta el

empleo de la masa menos calificada.

La tendencia incremental en la desproporción existente entre la tasa de población

económicamente activa y la tasa de desempleo, es una de las explicaciones al

grave problema de la violencia social reinante en el país, frente al cual los enormes

esfuerzos estatales han resultado insuficientes. Fenómenos delictivos como las

“maras” o grupos de delincuencia organizada con objetivos lucrativos (robos,

asaltos, secuestros, narcotráfico), están relacionados con amplios sectores de

jóvenes sin posibilidades educativas y de inserción en el mercado laboral.

2.1.4.3 Etnias. Los grupos étnicos en Honduras son los garífuna, negro inglés, tolupán, pech

(paya), miskito, lenca, tawaka y chortí. La identificación de los grupos indígenas en

Honduras presenta un problema ya que el censo recoge como criterio de

clasificación la auto identificación de los habitantes. De acuerdo con el censo, el

92.8% de la población no se identificó con ninguno de los grupos étnicos y de las

personas que se identificaron como una etnia, el 63.5% declaró pertenecer a los

lencas. Todos los grupos (con las notables excepciones de los garífunas y negros



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ingleses) tienen un porcentaje de analfabetismo muy superior al porcentaje

nacional. Los tolupanes y los chortís tienen el menor porcentaje de personas con

educación secundaria o superior, teniendo los misquitos y tolupanes la mayor

población joven y los garífunas y negros ingleses la mayor población de la tercera

edad.

2.1.4.4 Educación. Por lo que toca a indicadores educativos, en Honduras la tasa de analfabetismo es

del 20%. Entre las personas que saben escribir (rango de 15 años o más) el

promedio de años de estudio es de 6.2%

2.1.4.5 Situación macroeconómica. El Producto Interno Bruto (PIB), en el año 2001 fue de Lps. 99,032 (millones de

Lempiras); en el 2002 fue de Lps. 80,124; incrementándose para el año 2003 a

Lps. 120,322, como se observa en el cuadro siguiente. No obstante, que desde el

2000 el artículo 318 de la Constitución de la República consignó que el Poder

Judicial contaría con un presupuesto no menor al 3% de los ingresos corrientes, las

instituciones del sector justicia en el 2002 recibieron el 7.16% del presupuesto

público, equivalente al 1.97% de PIB.

Porcentaje PIB

0

2

4

6

8

10

12

99,032 82,124 120,322

200120022003



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El Producto Nacional Neto para el año 2003 fue de Lps. 95,757 (En Millones de

Lempiras), superando esta cantidad los valores de años anteriores (Honduras en

cifras 2001 – 2002, Banco Central de Honduras).

El ingreso per cápita por su parte ha evolucionado en la forma siguiente.

Ingreso per Cápita, Honduras, 1999 – 2003.

Año Lempiras Dólares

1999 12,075.00 852.00

2000 13,552.00 913.00

2001 14,529.00 939.00

2002 15,354.00 935.00

2003 16,537.00 953.00

En resumen el ingreso per cápita paso de US$.852.00 en 1999 a US$.953.00 en el

2003; la pobreza afectaba en el 2002 al 64% de los hogares y 3.5 millones de

personas vivían ese año en situación de pobreza extrema. La población paso de

6369.2 en el año 2000 a 6694.8 en el año 2002 (Estos valores en miles de

personas).

Honduras posee una economía eminentemente agrícola, representando el 79% de

las exportaciones, mientras el 21% lo representa la pequeña y mediana industria.



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Economía Agrícola de Honduras

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Exportaciones

Pequeña y medianaindustria

Entre los productos principales de exportación, están el café, el banano, mariscos,

carnes, azúcar, tabaco, algodón, minerales, madera, cemento, ropa y turismo.

2.1.4.6 Pobreza. En Honduras, el 64.5% de los hogares se encuentran en pobreza (Hogares pobres

y muy pobres), y un 35.5% son clasificados como no pobres.



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Según el nivel de ingreso por área geográfica en el área urbana el 56.3% de los

hogares están clasificados “en pobreza”, con un 36.1% en el nivel de “muy pobres”

y un 20.3% en “pobres”, destacando el 43.7% de los hogares como “no pobres”.

Destaca además que en el área rural los hogares en pobreza suman un 73.8%, de

los cuales un 13.3 % son pobres y un 60.5 % son muy pobres, mientras que

apenas un 26.2 % clasifica como no pobres.

De acuerdo a los resultados obtenidos, el grupo de los "Muy Pobres" con ingreso

menor al costo de la canasta de alimentos y que por lo tanto no llega a satisfacer

los requerimientos nutricionales para una vida sana ha tenido un decrecimiento en

los últimos diez años en un 1.33% y una variación porcentual de -12.5% (Encuesta

Nacional de Epidemiología y Salud Familiar ENESF 2001).



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2.1.5 La administración de justicia en el contexto de país. La situación socio económica del país y las condiciones en que vive la población

inciden directamente en la caracterización del sistema de justicia, en las

condiciones en que ésta se imparte y en los retos que tiene que afrontar. Las

limitaciones económicas y de infraestructura, el bajo nivel educativo, el limitado

acceso a fuentes de información y uso de servicios tecnológicos, afectan tanto las

posibilidades de actuación de la institución para cumplir con su papel de manera

adecuada, así como las posibilidades de la ciudadanía para solicitar los distintos

servicios que el Estado le ofrece para proteger sus derechos y administrar justicia.

Las condiciones socio económicas limitan a su vez los ingresos del Estado e

influyen en el presupuesto asignado a los servicios públicos, entre ellos el de

justicia, resultando en una insuficiente asignación financiera que afecta

directamente la calidad, diversidad, accesibilidad y eficacia de la impartición de

justicia (capacidad de respuesta), impidiendo transformar la actividad de un poder

público en un servicio.

Desde el punto de vista del acceso de los ciudadanos a los órganos judiciales para

obtener solución a sus conflictos, las limitaciones antes señaladas obstaculizan

directamente sus posibilidades para solicitar los servicios en lo que resulta ser la

imposibilidad para contratar abogados, la aproximación a los juzgados, las

posibilidades de iniciar acciones de defensa, el conocimiento de sus derechos y

demás elementos necesarios para acceder con éxito a los servicios judiciales.

Por otra parte la situación actual y futura plantea nuevos retos al Estado, a la

sociedad y al sistema de justicia; los cambios impulsados por la globalización, el

desarrollo de nuevas tecnologías, la difusión de fenómenos criminales no

convencionales y la creación de amplias zonas de libre comercio plantean la

necesidad de estructurar sistemas de justicia modernos y eficientes para poder

responder a los nuevos retos.



20

En resumen la necesidad de modernizar el sistema de justicia y del Poder Judicial

en particular, constituye un imperativo urgente para responder a los fines que se

plantea el Estado sobre todo cuando se han difundido como políticas estatales el

combate a la pobreza y la exclusión, la eficiencia y la transparencia en los servicios

públicos, el respeto de los derechos humanos, la modernización del Estado y la

creación de condiciones óptimas para la inversión y el desarrollo socio económico

del país.

2.2 MARCO LEGAL DEL PODER JUDICIAL

2.2.1 Breve descripción del sistema de justicia El sistema de justicia de Honduras, de acuerdo con la legislación vigente, esta

integrado por diversas instituciones, algunas pertenecientes a los poderes del

Estado, otras de naturaleza constitucional autónoma. Lo integran el Poder Judicial,

el Ministerio Público, la Secretaría de Seguridad y los distintos cuerpos policíacos,

la Procuraduría General de la República, el Tribunal Superior de Cuentas, la

Secretaría de Gobernación y Justicia, el Comisionado Nacional para la Defensa y

Protección de los Derechos Humanos y la Dirección Nacional de la Defensa

Pública. Si bien la Constitución de la República no define en forma integral el

alcance y organización del sistema de justicia, la esfera de atribuciones asignada a

cada una de estas instituciones en la diversidad de leyes que las rigen, las

constituye materialmente, con mayores o menores limitaciones, en una estructura

estatal mas o menos completa y suficientemente coherente para recibir y atender la

demanda de servicios relacionados con la solución de los conflictos sociales, sin

cuya existencia es imposible la convivencia pacífica o la llamada paz social.



21

2.2.1.1 Servicios de seguridad del Estado La administración, dirección y control de la función policial en Honduras,

corresponde a la Secretaría de Seguridad, entidad dependiente del Poder

Ejecutivo, bajo cuyo mando se organizan las dependencias siguientes:

Dirección General de Policía Preventiva (DGPP).

Dirección General de Servicios Especiales Preventivos (DGSEP),

responsable de los Centros Penitenciarios y el control de agencias privadas

de seguridad.

Dirección General de Investigación Criminal (DGIC), que investiga la

criminalidad común y organizada.

Dirección General de Servicios Especiales de Investigación (DGSEI), que

tiene a su cargo la investigación de delitos fiscales y extraterritoriales y el

control de las agencias privadas de investigación.

Dirección General de Educación Policial (DGEP), tiene a su cargo la

formación y capacitación del personal de policía.

Existe otro cuerpo policial jerárquicamente desligado de la Secretaría de

Seguridad, la Dirección de Lucha Contra el Narcotráfico (DLCN), que depende del

Ministerio Público.

La Secretaría de Seguridad esta a cargo de un Secretario de Estado, un

Subsecretario de Prevención y un Subsecretario de investigación, sin embargo,

actualmente se dispone solamente de un Subsecretario que asume ambas

funciones. El Secretario, los Subsecretarios, los Directores y Subdirectores

Generales de Policía son nombrados por el Presidente de la República.

En cuanto a la normativa especial, la Secretaría de Seguridad se rige por las leyes

siguientes:

Ley Orgánica de la Policía.



22

Ley de Convivencia y Seguridad Ciudadana.

Ley del Ministerio Público.

Ley Orgánica del Comisionado Nacional de los Derechos Humanos.

Reglamento General de Transito.

Ley de Rehabilitación del Delincuente.

Convenios y Tratados relacionados con la materia.

Según las disposiciones de la Ley Orgánica, la Policía Nacional es un órgano

jerarquizado, apolítico y respetuoso de los derechos humanos. Desde el punto de

vista funcional es uno de los órganos estatales con menores capacidades

tecnológicas y menor cobertura geográfica, si se considera que la función policial

es uno de los servicios estatales básicos desde el punto de vista de la

gobernabilidad.

En términos generales a la policía nacional le corresponde la prevención e

investigación de los delitos, la recopilación y presentación de investigaciones y

elementos probatorios ante el Ministerio Público, el apoyo a los organismos de

justicia para ser efectivo el cumplimiento de las leyes, la administración y custodia

de los centros penitenciarios y la seguridad de los centros de rehabilitación de

menores infractores.

2.2.1.2 Representación de los intereses generales de la sociedad La representación de los intereses generales de la sociedad esta a cargo del

Ministerio Público, que de acuerdo con la legislación vigente, esta organizado de la

siguiente manera:

Fiscalía General del Estado

Dirección General de Fiscalía.

Dirección de Administración.

Dirección de Lucha Contra el Narcotráfico.

Dirección de Medicina Forense.



23

En el ejercicio de sus funciones, al Ministerio Público le corresponde ejercitar la

acción penal pública, vigilar el respeto de los derechos humanos y de los derechos

constitucionales, la protección del medio ambiente y los derechos de la niñez y

adolescencia, de la tercera edad y del consumidor.

El Ministerio Público es dirigido por un Fiscal General del Estado, un Fiscal Adjunto

y por los Directores de Fiscalía de Administración, de Lucha Contra el Narcotráfico

y de Medicina Forense. El Fiscal General y el Fiscal Adjunto, son nombrados por el

Congreso Nacional de una lista elaborada por la Junta Nominadora integrada por

representantes del Colegio de Abogados, la Corte Suprema de Justicia, el

Comisionado Nacional de los Derechos Humanos y un representante de las

Universidades. Los Directores son nombrados por el Fiscal General del Estado.

Desde el punto de vista normativo, esta institución está regulada por la Ley de

Ministerio Público, instrumento que le otorga autonomía funcional y administrativa.

Esta ley regula, asimismo, el funcionamiento del consejo ciudadano, organismo de

participación de la sociedad civil con financiamiento del presupuesto institucional

que tiene a su cargo vigilar que el Ministerio Público cumpla con la misión y

funciones para las que fue constituido.

2.2.1.3 Representación Legal del Estado De conformidad con el artículo 228 de la Constitución, la Procuraduría General de

la República es el órgano autónomo que tiene encomendada la representación

legal del Estado. La ley correspondiente específica que sus atribuciones son:

Representar al Estado de Honduras en asuntos Jurídicos nacionales e

internacionales.

Velar por la integridad de los bienes y patrimonio del Estado.

Velar por la integridad y conservación de bienes patrimoniales especiales

como el patrimonio cultural, histórico, entre otros.



24

El Procurador y el Subprocurador General de la República son electos por el

Congreso Nacional.

2.2.1.4 Defensoría Pública Esta función esta asignada a la Dirección Nacional de la Defensa Pública,

dependencia adscrita al Poder Judicial. Por mandato constitucional le corresponde

ejercitar la defensa y representación de los imputados en materia penal cuando no

hayan designado defensor privado y la defensa y representación de los pobres,

menores e incapaces. Actualmente solo ejerce la defensa de los imputados en

materia penal.

La representación de los menores, víctimas de delitos y menores en riesgo social

es asumida actualmente por el Ministerio Público, pero no existe servicio de

defensa para los menores infractores y para las personas pobres.

El Director y subdirector de la Defensa Pública son nombrados por el Poder

Judicial.

Actualmente está en proceso de discusión y socialización un proyecto de Ley del

Instituto Nacional de la Defensa Pública, con el fin de crear un servicio público de

defensa con independencia orgánica funcional y administrativa.

2.2.1.5 Protección de los Derechos Humanos El Comisionado Nacional de los Derechos Humanos, es la institución estatal

establecida para garantizar la defensa de los derechos y libertades reconocidas en

la constitución y los tratados y convenios internacionales ratificados por Honduras.

Su creación data de 1994, mediante reforma al artículo 59 de la Constitución. De

acuerdo con su Ley orgánica, esta a cargo de un Comisionado Nacional y un

Comisionado adjunto, ambos nombrados por el Congreso Nacional. El CNDH esta

regido por su propia Ley Orgánica y cuenta con presupuesto propio. Le



25

corresponde la investigación de las presuntas violaciones a los derechos humanos

cuando se presentan denuncias en este sentido, y está facultado por ley para emitir

recomendaciones a las autoridades cuando encuentra que las violaciones han sido

cometidas.

2.2.1.6 Auditoria financiera y de la gestión El Tribunal Superior de Cuentas (TSC), creado mediante reforma de la Constitución

de la República en el decreto 268-2002 del 17 de enero del 2002, es el órgano que

tiene la facultad de supervisar y controlar los fondos, bienes y recursos del Estado,

órganos descentralizados y desconcentrados así como cualquier otro órgano o

institución que reciba o administre recursos públicos. Goza de autonomía

constitucional y sólo será responsable de sus actos ante el Congreso Nacional. El

TSC realiza el control financiero tanto de la gestión de los recursos como de los

resultados en su aplicación. Le corresponde además el establecimiento de un

sistema de transparencia en la gestión de los servidores públicos, la determinación

del enriquecimiento ilícito y el control de los activos, pasivos y en general el

patrimonio del Estado.

El TSC se rige por su propia ley y esta integrado por 3 miembros electos por el

Congreso Nacional por un período de 7 años. Este órgano asumió las funciones de

investigación del enriquecimiento ilícito, la auditoria del Estado y el control de los

bienes que anteriormente estaban atribuidas a tres instituciones distintas. La

Dirección de Probidad Administrativa, la Contraloría General de la República y la

Unidad de Control de Bienes Nacionales.

2.2.1.7 Gobernación y Justicia La función de Gobierno esta representada por la Secretaría de Gobernación y

Justicia, entidad dependiente del Poder Ejecutivo, que para llevar a cabo sus

funciones se divide en 2 Subsecretarías; la Subsecretaría de Gobernación y la

Subsecretaría de Justicia. De la Subsecretaría de Gobernación dependen los

gobernadores políticos departamentales; de la Subsecretaría de Justicia dependen



26

diversos órganos especializados de gobierno como la Dirección Nacional de

Migración y Extranjería, entre otras.

2.2.2 Breve descripción del Poder Judicial La facultad de administrar justicia corresponde exclusivamente al Poder Judicial.

Este órgano del Estado esta integrado de la siguiente manera:

Corte Suprema de Justicia

Cortes de Apelaciones

Juzgados de Letras, Juzgados de Ejecución y Tribunales de Sentencia

Juzgados de Paz, mixtos y especializados.

El Poder Judicial se creó por disposición contenida en la primera constitución

política de Honduras de 1825, en la que se dispuso su independencia de los demás

poderes del Estado, asignándole con exclusividad la potestad de impartir justicia.

La Corte Suprema de Justicia es el órgano de justicia superior; las Cortes de

Apelaciones intervienen como segunda instancia para resolver los recursos

planteados contra las resoluciones de los Juzgados y tribunales de primera

instancia. Los Juzgados de Letras, de Ejecución y los Tribunales de Sentencia son

órganos de primera instancia con distintas jurisdicciones y competencias para

abarcar la distinta gama de conflictos sociales y supervisión de los procesos.

Los Juzgados de Paz resuelven asuntos civiles y penales de limitada cuantía

(asuntos hasta las 50,000 lempiras) o consideradas faltas en el orden penal.

Los jueces que integran esta estructura se clasifican de acuerdo con la siguiente

tabla:



27

Jueces por Tipo de Juicio (1) Total

Civil* 30

Penal 44

Familiar** 15

Trabajo 18

Niñez y Juventud 13

Mixtos 105

Otros*** 10

Magistrados de Apelación 41

Magistrados de la Corte Suprema 15

Jueces de Paz 335

Total 626 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e

Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005 * incluye Civil no Contencioso y mercantil

** incluye violencia doméstica

*** incluye inquilinato y lo Contencioso Administrativo

Tipo de Jueces 2004 (1) Número Porcentaje %

Jueces de Paz 335 53,5

Jueces de Letras 235 37,5

Magistrados Cortes Apelación 41 6,5

Magistrados CSJ 15 2,5

Total 626 100 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005



28

En total existe 626 jueces en el Poder Judicial, con una relación de un (1) juez por

cada 11,276 habitantes, (Honduras cuenta con una población aproximada de

7,058,470 en el año 2004), es decir, casi 9 jueces por cada 100,000 habitantes,

que es una relación insuficiente que debe mejorar, si se toma en cuenta que

Naciones Unidas considera como un dato óptimo una relación de 25 jueces por

cada cien mil habitantes.



29

2.2.2.1 Esquema de la organización del Poder Judicial Esquema de la organización del Poder Judicial

Pleno de la Corte Suprema de Justicia

Presidencia de la CSJ

Salas: Constitucional, Civil, Penal, Laboral-Contencioso Administrativa

Comisión de Reforma Judicial

Secretaría General

Unidad Técnica de Reforma

Consejo de la Carrera Judicial

Oficina Nacional de Modernización, Actualización

y Mantenimiento Registral

Nivel Superior

Segunda instancia

Primera instancia

Jurisdicción de paz

Dirección Administrativa

Dirección de Administración de Personal

Planificación, Presupuesto y Financiamiento

Pagaduría

Auditoría Interna

Servicios administrativos

Escuela Judicial

Inspectoría de Tribunales

Inspectoría de Registros de la

Propiedad

Centro Electrónico de Documentación e

Información Judicial

Registros de la Propiedad

Relaciones Públicas y Protocolo

Dirección de Infotecnología

Servicios técnicos y de apoyo

Defensa Pública

Servicios Jurisdiccionales

Equipo Gerencial

Juzgados de LetrasMixtos y especializados

En materia penal: Juzgados de letras de la etapa preparatoria e intermedia, tribunales de sentencia y juzgados de

ejecución de sentencias

Cortes de apelaciones mixtas y especializadas

Juzgados de PazMixtos y especializados

Servicios Jurisdiccionales Superiores

El Poder Judicial tiene prevista la organización del Consejo de la Judicatura y de la Carrera Judicial, por mandato constitucional; se prevé asimismo la creación de una Auditoría del Notariado y otras dependencias de apoyo.



30

Mapa de la distribución territorial 2.2.2.2



31

2.3 El Poder Judicial

2.3.1 Estructura Jurisdiccional. 2.3.1.1 La Corte Suprema de Justicia: De conformidad con la Constitución, la Corte Suprema de Justicia, tendrá las

atribuciones siguientes:

1.- Aprobar su reglamento interior

2.- Conocer de los delitos oficiales y comunes de los altos funcionarios de la

República, cuando el Congreso Nacional los haya declarado con lugar a

formación de causa;

3.- Conocer de los recursos de casación conforme a la Ley.

4.- Publicar la Gaceta Judicial.

5.- Declarar la inconstitucionalidad de las leyes en la forma y previstos en esta

constitución, entre otras atribuciones.

La Corte Suprema de Justicia funciona en pleno o dividida en cuatro (4) salas:

- Sala Constitucional (5 Magistrados)

- Sala Penal (3 Magistrados)

- Sala Civil (3 Magistrados)

- Sala Laboral – Contencioso Administrativa (3 Magistrados)

La regulación sobre el funcionamiento e integración de las Salas se encuentra en

el Reglamento Interno de la Corte Suprema de Justicia. Por lo que respecta a la

organización del trabajo en las Salas, cabe mencionar que recientemente se

incorporaron los Secretarios por Sala. Esta medida se complementará

posteriormente con la creación de secretarías, espacio físico, sistemas

automatizados y modelos de gestión modernos.



32

Cada una de las Salas tiene un Coordinador nombrado por el Presidente de la

Corte Suprema, por períodos de un año, en forma rotativa y de acuerdo al orden

de precedencia.

Las Salas resuelven en forma independiente los asuntos que corresponden a su

ámbito de competencia; cuando en la Sala no se llega a un consenso la decisión

se toma en el pleno de la CSJ.

Por lo que toca a la demanda que llega a estas Salas, tenemos los datos

siguientes, correspondientes a 2004:

Salas de la CSJ (1) Casos Ingresados

Penal 1,295.00

Civil 559.00

Constitucional 750.00

Laboral - Contencioso Administrativa 658.00

Total 3,262.00 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

2.3.1.1.1 La información relativa a como hacen frente a esta demanda, se trata en cada uno de los apartados específicos, con la finalidad de analizar con detalle sus respectivos índices de productividad. Pleno de la Corte Suprema de Justicia.

El Pleno de la Corte Suprema de Justicia es el órgano jurisdiccional de máxima

jerarquía. Está constituido por quince (15) Magistrados propietarios electos por el

Congreso Nacional por un periodo de siete (7) años a propuesta de una Junta

Nominadora integrada por representantes de organizaciones gremiales, de la

sociedad civil, de las facultades de Derecho y de la Corte Suprema de Justicia.



33

Este modelo de organización es de reciente implementación (Enero del 2002) y

obedece a una reforma constitucional dirigida a garantizar mayor independencia

en el Poder Judicial.

El Pleno tiene actualmente facultades jurisdiccionales y administrativas. Las

facultades jurisdiccionales se refieren a pronunciar fallos sobre asuntos que no

han sido resueltos por consenso en las Salas especializadas, o aquellos que, por

su naturaleza debe de conocer toda la Corte como son la causas de extradición,

conocer del antejuicio contra los magistrados de las Cortes de Apelaciones,

nombrar y remover a los magistrados y jueces, crear, suprimir, fusionar o trasladar

los Juzgados, Cortes de Apelaciones y demás dependencias del Poder Judicial,

aprobar su reglamento interno y los demás ordenamientos que sean necesarios

para el cumplimiento de sus funciones, entre las más importantes.

En el ámbito administrativo la CSJ tiene la facultad de nombrar a todos los Jueces

del país y demás funcionarios del Poder Judicial, así como organizar y dirigir la

administración de justicia. Actualmente, está en proyecto la Ley del Consejo de la

Judicatura y de la Carrera Judicial, cuyo principal propósito es separar la función

jurisdiccional de la administrativa. Este proyecto prevé que el Consejo de la

Judicatura estará integrado por cinco miembros, uno de ellos proveniente de la

carrera judicial y cuatro miembros profesionales del Derecho en el ejercicio

independiente de la profesión.

Mientras se aprueba la Ley del Consejo de la Judicatura y de la Carrera Judicial

los asuntos administrativos están temporalmente delegados en la figura del

Presidente, por acuerdo del actual pleno.

De acuerdo con el artículo 3 del Reglamento Interno de la Corte Suprema de

Justicia podrá:



34

a.- Amonestar o censurar la conducta abusiva de empleados, funcionarios, jueces,

Magistradas y Magistrados;

b.-Ordenar que se forme el expediente respectivo contra Magistrados y

Magistrados, jueces, funcionarios o empleados, cuando concurran las causas

previstas en la ley y previa las formalidades legales en su caso;

c.- Imponer multas correctivas no inferiores a cinco días de sueldo ni superior a

treinta días;

d.- Decretar la suspensión en el cargo, en su caso, hasta por tres meses, sin

derecho a remuneración, previa información sumaria. Entre otras funciones.

2.3.1.1.2 Presidencia de la Corte Suprema de Justicia.

Dentro de las 24 horas siguientes a su elección, los Magistrados deben proponer

al Congreso Nacional a un Magistrado como candidato a Presidente de la CSJ. El

Congreso Nacional elige al presidente por un periodo de (7) años con

posibilidades de reelección por un periodo adicional.

La Presidencia tiene por mandato constitucional la representación legal del Poder

Judicial y por delegación las funciones de dirigir la administración del Poder

Judicial en sus ámbitos jurisdiccional, administrativo y de apoyo. Para desarrollar

esta actividad la presidencia se auxilia de asistentes y de Magistrados con

funciones específicamente delegadas.

2.3.1.1.3 La Secretaría General.

Adicionalmente, la Corte Suprema de Justicia cuenta con la Secretaría General.

Esta es una dependencia auxiliar, responsable de refrendar los acuerdos y

resoluciones del Pleno, brindar soporte técnico para su funcionamiento, atender y

tramitar las peticiones de las partes o usuarios de los servicios de justicia superior.



35

4,182

2,395

632

1,555

2,582

1,659

5,162

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Secretaría General de la Corte Suprema de Justicia, asuntos que ingresaron y labores realizadas en el año 2004

A= Autenticas

B= Oficios

C= Acuerdos

D= Certif icaciones

E= Cedulas deNotif icaciónF= Relaciones

G= Documentos varios

A GFEDCB

Total de casos ingresados en 2004 es de 18,167

Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

Traslados y vistas otorgados al Fiscal y a las Partes en el 2004

517543A= Al Fiscal (para dictamen)

B= A las Partes (para formalizar)

A

B

Total de traslados y vistas al fiscal y a las partes en 2004 es de 1,060




36

Plenos celebrados por la Corte Suprema de Justicia del año 2004

53

2934

29 A= Pleno de la Sala Constitucional

B= Pleno de la Sala Penal

C= Pleno de la Sala Civil

D= Pleno de la Sala Laboral,Contencioso Administrativo

Total de Plenos celebradose en 2004 es de 145

B

D

C

A


2.3.1.1.4 Sala Penal

De conformidad con el artículo 22 del Reglamento Interno de la Corte Suprema, la

Sala Penal tiene competencia para conocer de los recursos de casación en

materia penal así como de los asuntos que sobre la materia les remita la

Presidencia de la Corte Suprema.

La tabla que se presenta a continuación contiene los datos sobre los asuntos

iniciados y concluidos en la Sala Penal de la Corte Suprema de Justicia entre

2002 y 2004. Penal

Año (1) 2002 2003 2004

Iniciados 589 1016 1295

Acumulados del año anterior1 0 348 453

Total pendientes de resolución 589 1364 1748

Terminados 241 593 762

Terminados en años anteriores 54 318 166

Total de terminados 295 911 928

Diferencia 348 453 820

Tasa Congestión2 N/D 0.332 0.469

(1)Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

1 No hay datos disponibles de 2001 2 La formula para obtener la tasa de congestión es: Asuntos iniciados (Ai) más Asuntos Acumulados (Aa) del año anterior menos Asuntos concluidos (Ac) sobre Asuntos acumulados del año anterior más Asuntos ingresados en el año. (Ai+Aa-Ac)/( Ai+Aa)



37

Los datos contenidos en la tabla que antecede revelan un marcado aumento en la

carga de trabajo de la Sala Penal. Entre 2002 y 2003 la carga aumentó en un 42

por ciento y entre 2003 y 2004 aumentó en un 21 por ciento. Por otro lado, la

capacidad de disposición de la Sala también registró un aumento, aunque el

mismo no fue proporcional al aumento de la demanda. En consecuencia, la tasa

de congestión de la Sala ha crecido.

2.3.1.1.5 Sala Civil

De conformidad con el artículo 21 del Reglamento Interno de la Corte Suprema, la

Sala Civil tiene competencia para conocer, de los recursos de casación en materia

civil, mercantil, registral, inquilinario, menores y familiar, así como de los asuntos

que sobre la materia les remita la Presidencia de la Corte Suprema.

La tabla siguiente presenta un análisis del comportamiento jurisdiccional de la Sala

Civil Civil

Año (1) 2002 2003 2004

Iniciados 538 487 559







Tasa Congestión N/D 0.463 0.61

(1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005. Entre 2002 y 2003 la demanda se redujo en un 10 por ciento. No obstante, en

2004 parece ser que la demanda retornó a su patrón de comportamiento, toda vez

que se registró un crecimiento del 12 por ciento. De esta manera, en los últimos

tres años el comportamiento de la demanda ha tenido un aumento efectivo de 2

por ciento.

3 No hay datos disponibles de 2001



38

Por lo que respecta a la capacidad de procesamiento de la Sala, se encontró que

a pesar de la sensible disminución de la carga de trabajo ocurrida en 2003, las

tasas de congestión permanecen altas. Esto se debe a que el patrón de

productividad de la Sala no sólo no ha mejorado, sino que se ha presentado una

ligera disminución.

2.3.1.1.6 Sala Laboral / Contencioso Administrativo

El artículo 23 del Reglamento Interno de la Corte Suprema, establece que la Sala

Laboral y de lo Contencioso Administrativo tiene competencia para conocer de los

recursos de casación en materia laboral y administrativa, así como de los asuntos

que sobre la materia les remita la Presidencia de la Corte Suprema de Justicia.

A continuación abordamos los resultados de la Sala Laboral y Contencioso

Administrativa.

Laboral/Admin.

Año (1) 2002 2003 2004








Tasa Congestión N/D 0.121 0.219 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

La Sala laboral y de lo contencioso administrativo registra un aumento estable en

la demanda.

4 No hay datos disponibles de 2001



39

Entre 2002 y 2003 ésta aumentó 26 por ciento. Ese mismo porcentaje de

aumento se presentó entre 2003 y 2004. Por lo que respecta a su capacidad de

procesamiento, se presentó un aumento de 59 por ciento entre 2002 y 2003 y de 5

por ciento entre 2003 y 2004. Una posible explicación de este fenómeno es que la

Sala empezó a funcionar en 2002 y fue necesario que pasar algún tiempo para

que los equipos de trabajo pudieran coordinarse para aumentar su rendimiento. En

el caso de esta unidad jurisdiccional, la tasa de congestión presenta un aumento.

2.3.1.1.7 Sala Constitucional

La competencia de la Sala Constitucional se establece en la Constitución, en la

Ley de Organización y Atribuciones de los Tribunales, así como en el Reglamento

Interno de la Corte Suprema.

De acuerdo con lo establecido en el artículo 316 de la Constitución, la Sala

Constitucional tendrá las siguientes atribuciones:

Conocer, de conformidad con la Constitución de la República y la Ley, de los

recursos de los Habeas Corpus, Amparo, Inconstitucionalidad y revisión; y,

Dirimir los conflictos entre los Poderes del Estado, incluido el Tribunal Nacional de

Elecciones (TNE), así como, entre las demás entidades u órganos que indique la

Ley; las sentencias en que se declare la inconstitucionalidad de una norma será

de ejecución inmediata y tendrá efectos generales, y por tanto derogarán la norma

inconstitucional, debiendo comunicarse al Congreso Nacional, quien lo hará

publicar en el Diario Oficial La Gaceta. A continuación presentamos los datos de la

Sala Constitucional.



40

Constitucional

Año (1) 2002 2003 2004








Tasa Congestión N/D 0.340 0.208

(1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

En el caso de las Sala Constitucional, la demanda de justicia experimentó una

reducción del 13 por ciento entre 2003 y 2004. Si se considera que la justicia

constitucional inició en 2002, es posible pensar que sus alcances todavía no se

encuentran debidamente caracterizados, o bien hacer referencias al nivel de

conflictividad política entre los distintos poderes del Estado. En consecuencia, es

probable que las fluctuaciones en la demanda se mantengan hasta que los

justiciables y la propia Sala definan cuáles son los alcances efectivos de la justicia

constitucional.

Por lo que respecta a la capacidad de respuesta, las cifras indican que la Sala

puede procesar más de mil asuntos al año. Lo anterior indica que de mantenerse

el comportamiento de la demanda estable, es de esperarse que la tasa de

congestión se reduzca a cero.

5 La Sala Constitucional inicia sus operaciones en 2002



41

Las cifras que se presentan sobre la demanda de justicia en la Corte Suprema y la

capacidad de respuesta de sus Salas indican, en términos generales, que existen

problemas para dar salida en forma expedita a los asuntos que se presentan. La

tasa de congestión de todas las Salas indica números positivos. Esto indica que el

rezago no podrá ser abatido en un futuro cercano. Parece necesario revisar la

organización del trabajo en las Salas y el equipo con que cuentan, con el objeto de

establecer estándares que permitan fijar la capacidad de trabajo de cada una de

ellas. Este tipo de acciones puede contribuir a informar mejor el proceso de toma

de decisiones en relación con la oferta de servicios jurisdiccionales de la Corte

Suprema.

2.3.1.2 Segunda instancia. Las Cortes de Apelaciones:

Las Cortes de Apelaciones son tribunales especializados o mixtos que conocen

los recursos planteados contra las resoluciones de los juzgados de letras. Las

Cortes de Apelaciones están distribuidas a nivel regional en las ciudades más

importantes del país.

De conformidad con lo establecido en la Ley de Organización y Atribuciones de los

Tribunales, las Cortes de Apelaciones conocerán:

1° En primera instancia, de las demandas y acusaciones contra los

Jueces de Letras para hacer efectiva civil o criminalmente su

responsabilidad oficial.

2° En segunda instancia, de los asuntos civiles o criminales de que

conocieren en primera los Jueces de letras, los árbitros de derecho y

los Jueces de primera instancia militares.



42

Las Cortes de Apelaciones conocerán de las quejas contra los Jueces de letras, por

faltas en el ejercicio de sus funciones, pudiendo extender multas.

A las Cortes de Apelaciones corresponde inmediatamente mantener la disciplina

judicial en su despacho y en la demarcación sujeta a su autoridad, y la observancia

de todas las leyes relativas a la administración de justicia.

Actualmente funcionan 12 Cortes de Apelaciones distribuidas de la siguiente

manera:5 en la ciudad de Tegucigalpa, 2 en la ciudad de San Pedro Sula 1 en la

ciudad de Comayagua, 1 en la ciudad de Santa Bárbara 1 en Santa Rosa de

Copan, 1 en la ciudad de la Ceiba, 1 en la ciudad de Choluteca.

Las Cortes de Apelaciones están integradas por tres magistrados propietarios y

dos suplentes y están regidas por un presidente. Existen 9 Cortes de Apelaciones

mixtas que conocen de todos los asuntos, salvo los contenciosos administrativos;

Dos (2) Cortes de Apelaciones del Trabajo y una Corte de Apelaciones de lo

Contencioso Administrativo con jurisdicción en todo el territorio nacional.



43

Cortes de Apelación: Ubicación, Competencia, Distribución (1)

Ubicación Competencia

Distribución de las Cortes de

Apelación (segunda Instancia)

Tipo de Cortes Magistra

dos Titulares

Magistrados Suplentes

La Ceiba Atlántida 1 Mixta 3 2

Comayagua Comayagua 1 Mixta 3 2

Santa Rosa de

Copán Copán 1 Mixta 3 2

San Pedro

Sula Cortés 2 Trabajo y Mixta 6 4

Choluteca Choluteca 1 Mixta 3 2

Tegucigalpa Francisco

Morazán 5

Trabajo, Contencioso

Administrativo, Penal,

Civil, Mixta

15 10

Santa Bárbara Santa Bárbara 1 Mixta 3 2

Totales 12 Mixta 36 24 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

La integración de las Cortes de Apelación plantea una problemática especial para

el Poder Judicial. La LOAT establece que cada Corte de Apelación debe contar

con dos magistrados suplentes. Esta situación representa un importante problema

de asignación de recursos, toda vez que al considerarse la apertura de nuevos

tribunales es necesario considerar la existencia de los tres magistrados titulares y

los dos suplentes. La LOAT también define la forma en la que se debe organizar el

trabajo en los tribunales. Dicha regulación impide la adopción de nuevos sistemas

de organización del despacho judicial de mayor agilidad.



44

Ante esta circunstancia y con el objeto de hacer más eficiente el esquema

existente, la CSJ ha decidido asignar a los magistrados suplentes funciones de

apoyo para los titulares y con ello aprovechar sus servicios. Asimismo, se trabaja

en el diseño de un nuevo modelo de organización judicial. Sin embargo, debe

reconocerse que se requiere mayor flexibilidad para realizar los cambios que se

consideran necesarios. En consecuencia, se estima oportuno establecer un marco

jurídico más flexible que permita a la CSJ o al órgano administrativo competente

contar con la flexibilidad necesaria para instrumentar las modificaciones que

convengan.

Por lo que toca a la demanda de justicia que llega a esta instancia, tenemos los

siguientes datos ilustrativos de 2004:

Cortes de Apelación (1) Casos Ingresados

Penal 2105 .00

Civil 2208.00

Contencioso Administrativo 272.00

Laboral 1173.00

Total 5758 00


El análisis de la productividad de cada una de estas Cortes es tratado en el

apartado correspondiente.

2.3.1.2.1 Cortes de Apelación en materia penal

En materia penal, las Cortes tienen competencia para conocer apelaciones en

contra sentencias definitivas e interlocutorias, así como amparos en materia penal.

Debido a las reformas procesales de 2002, la jurisdicción penal presenta una

especial complejidad.



45

Tanto los jueces de primera instancia como las Cortes de Apelación deben

atender la demanda de asuntos que se originaron durante la vigencia del anterior

código de procedimientos penales, como aquellos que se generan durante la

vigencia del actual código.

A continuación se presenta información sobre el desempeño de las Cortes de

Apelaciones en materia penal.



46

La información contenida en la tabla que antecede indica que las Cortes de

Apelación tienen dificultades para resolver la demanda de justicia penal de

segunda instancia. No obstante, debe considerarse que un alto porcentaje de

dicha carga de trabajo se compone con asuntos que se manejan de conformidad

con el antiguo código de procedimientos penales.

2.3.1.2.2 Cortes de Apelación en materia civil

La Cortes de Apelaciones en materia civil conocen apelaciones en contra

sentencias definitivas e interlocutorias, así como amparos en materia civil,

mercantil y familiar.

La tabla que se presenta a continuación contiene los datos sobre el movimiento de

las Cortes en 2004.



47

De la tabla anterior se desprende que las Cortes de Apelaciones experimentan

una acumulación paulatina de asuntos sin resolver. La columna titulada “Casos

Pendientes de Resolución” detalla la forma en la que los asuntos de 2004 se

empiezan a acumular. A ellos debe añadirse la carga de trabajo pendiente de años

anteriores.

Por lo que respecta a la capacidad de trabajo de las Cortes, es posible decir que la

capacidad de trabajo se encuentra en un nivel semejante al que presentan las

mismas Cortes en los asuntos de la materia penal.

2.3.1.2.3 Cortes de Apelación en materia contencioso administrativo

Como se ha mencionado con anterioridad, la segunda instancia en materia

contencioso administrativo es competencia exclusiva de una Corte de Apelación.

En este caso, los asuntos son recibidos en la ciudad de Tegucigalpa. Los datos

sobre la operación de esta unidad jurisdiccional se detallan a continuación:



48

Las cifras que se presentan del Tribunal de lo Contencioso Administrativo indican

que la operación de ésta unidad jurisdiccional no presenta mayores problemas y

que posiblemente se encuentra trabajando en niveles inferiores a su capacidad

efectiva de operación.

2.3.1.2.4 Cortes de Apelación en materia laboral

La Cortes de Apelaciones en materia laboral conocen apelaciones en contra

sentencias definitivas e interlocutorias, así como amparos en materia laboral.

A continuación se presenta información sobre el funcionamiento de las Cortes de

apelación laborales.



49

Los datos contenidos en la tabla que antecede muestran la existencia de una

ligera acumulación de asuntos pendientes de resolución. En este caso, la

capacidad de procesamiento es menor a la que se presenta en las apelaciones

penales y civiles.

En términos generales, debe reconocerse que existen problemas en el

procesamiento de las apelaciones en materia penal, civil y laboral. Las causas de

este fenómeno pueden ser muy variadas. En algunos casos pueden estar

relacionados con problemas en el diseño de los procesos y en otros casos las

dificultades pueden encontrarse en la gestión ordinaria. No obstante, esta

información solamente puede ser obtenida mediante el establecimiento de

sistemas de evaluación y monitoreo que permitan conocer con mayor precisión la

forma de operación de la justicia.

2.3.1.3 Justicia de Primera Instancia. La primera instancia está integrada por los juzgados de letras mixtos y

especializados. Los juzgados de letras mixtos existen en el interior en las

localidades donde no existen juzgados especializados y conocen de todas las

materias con excepción de lo contencioso administrativo. Por lo que respecta a los

juzgados especializados existen diversas materias de especialización:

Ahora bien, una nota importante para entender la manera en que se distribuyen

los juzgados en el país, es que en el año de 2002, cuando se llevó a cabo la

reforma en materia penal, también se reestructuró la forma de agrupación de los

tribunales. Con el fin de optimizar los servicios de apoyo administrativo y de

gestión, desapareció la denominación unitaria de cada juzgado y ahora se

agrupan varios jueces (supernumerarios) en un solo juzgado. En cada juzgado

hay un juez coordinador para efectos organizativos.



50

De esta manera, por ejemplo, en la ciudad de Tegucigalpa existen 30 jueces de

letras especializados en materia civil, pero todos están agrupados en el juzgado

de letras civil de Tegucigalpa.

Además de los juzgados civiles, están los 6 Juzgados de Letras del Trabajo con la

siguiente distribución: 2 en la Ciudad de Tegucigalpa, 2 en San Pedro Sula, 1 en

Puerto Cortés y 1 en la Ciudad de La Ceiba.

Le siguen los Juzgados de Letras de lo Civil cuya competencia por cuantía es para

conocer asuntos por un monto igual o superior a (Lps. 50,000.01) o aquellos de

cuantía indeterminada mediante un procedimiento escrito.

En tercer lugar, se encuentran los juzgados de letras de lo contencioso

administrativo que conocen de las demandas de particulares afectados por actos o

resoluciones del Estado. Actualmente, están en funcionamiento (2) Juzgados de lo

Contencioso Administrativo uno en la Ciudad de Tegucigalpa y otro en la Ciudad

de San Pedro Sula.

Existen también dos juzgados de inquilinato, uno en Tegucigalpa y otro en San

Pedro Sula.

Asimismo, en el país funcionan 10 juzgados de la niñez; 2 en Tegucigalpa, 1 en

Juticalpa, 1 en Choluteca, 1 en Santa Rosa de Copán, 2 en San Pedro Sula, 1 en

el Progreso, 1 en Tela y 1 en La Ceiba.

El Poder Judicial también cuenta con 7 Juzgados de Familia; (2), en Tegucigalpa

(1), en Santa Rosa de Copán (2), en San Pedro Sula (1), en Gracias Lempira (1),

en la Ceiba. Funcionalmente hay un Juzgado de Familia especializado en

Violencia Doméstica en Tegucigalpa.

En estos juzgados operan un total de 225 jueces de todas las materias.



51

En términos generales existen problemas para conocer la forma en la que operan

los juzgados de letras. Lo anterior se debe a que los mecanismos disponibles para

la recolección de estadística judicial y, en general, para generar información sobre

el trabajo de éstas unidades jurisdiccionales son limitados y hasta 2002 tan sólo

reportaban información elemental sin mayor sistematización, acarreando

problemas de consistencia y utilidad.

Tradicionalmente no ha habido conciencia de la enorme y variada utilidad de la

información, lo que ha producido que ésta no sea valorada y producida de manera

satisfactoria y sistemática. Predomina aún la percepción de que la información

estadística sirve tan sólo para dar contenido a los informes anuales de la

Presidencia de la Corte Suprema y, en su caso, para establecer ciertos

mecanismos básicos de control.

Un análisis somero de los mecanismos de obtención de información en Honduras

muestra que a partir de 2002 estos fueron establecidos de manera formal con la

introducción de un sistema de manejo de información estadística, pero sus

resultados aún están en proceso de ser evaluados y mejorados. Antes de esa

fecha la información estadística era utilizada de manera muy rudimentaria y no

como guía de los procesos de planeación y modernización de la institución. En la

actualidad, los formatos que se solicitan a los juzgados para ser remitidos a las

oficinas centrales son complejos y presentan inconsistencias. La información que

se requiere empieza a ser algo más que el simple registro de entradas y salidas

de asuntos, aunque todavía presenta diversos problemas. En primer lugar se trata

todavía de información incompleta que contiene ciertos errores; en segundo

término la información es recabada en forma inoportuna perdiendo en gran

medida su posible utilidad; hay indicaciones de que se presentan problemas de

conteos dobles y, finalmente; inconsistencias en la manera en que la información

es clasificada y registrada.



52

Este tipo de problemática es importante mantenerla en cuenta cuando se analizan

los datos existentes, ya que pueden ser una variable importante que define o

explica el porqué de ciertas tendencias y resultados difíciles de comprender.

Frente al enorme problema que la falta de información generaba para emprender

procesos de modernización y reforma judicial, en 2003, con financiamiento del

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Programa de

Dinamarca Pro Derechos Humanos para Centro América (PRODECA), se

constituyó el Proyecto de Sistematización de la Jurisprudencia de la Corte

Suprema el que implicaba la creación de un Centro Electrónico de Documentación

e Información Judicial (CEDIJ).

De acuerdo con el acuerdo de creación, de junio de 2003, el CEDIJ es el órgano

encargado de integrar los servicios de organización y consulta de documentación

e información institucional, responsable de ordenar, analizar, clasificar, archivar,

digitalizar, publicar y divulgar la información pertinente.

La creación tan reciente de este órgano explica que exista información estadística

muy limitada en su extensión y desarrollo. Como se verá más adelante, la

información existente va de 2002 al presente, pero la relativa a 2002, no es

información del todo válida, ya que aunque fue posible recopilarla y sistematizarla

en una primera memoria, sus mecanismos de recopilación fueron aquellos

utilizados con anterioridad y adolecen de deficiencias importantes que distorsionan

las comparaciones con la información de 2003 y 2004. En la información de 2002,

todavía es perceptible cierta tendencia a aumentar los números de entradas y

asuntos resueltos y de repetir conteos. Por este motivo, los datos que se

presentan a continuación han excluido esta información sobre el desempeño de

los juzgados de letras.



53

Finalmente, aunado a esta situación de la información estadística, es muy

importante advertir que diversos acontecimientos relacionados con cambios y

reformas en el sector y las instituciones judiciales han producido efectos en los

indicadores estadísticos produciendo resultados atípicos. Como se verá en los

cuadros siguientes, varios de los juzgados de primera instancia, o de letras,

reportan tendencias a la baja no sólo en la demanda de servicios (números de

ingresos) sino también y de manera un tanto sorprendente en la productividad

(números de resoluciones). Aunque cada caso es analizado en lo particular,

resulta importante advertir que muchos de estos fenómenos tienen que ver con la

reforma en materia de justicia de paz, la reforma en materia penal, la capacitación

de funcionarios y jueces para lograr mayor eficacia de la Ley de Conciliación y

Arbitraje así como el cambio de política en materia delictiva frente al creciente

fenómeno de las “maras” (grupos delincuentes de jóvenes).

La información disponible para 2004, nos permite ver la demanda de justicia para

los juzgados de letras:

Juzgado de Letras (1) Casos

ingresados Casos resueltos Diferencias

Civil* 12,496 .00 3,354.00 9,142.00

Penal** 11,305 .00 3,109.00 8,196.00

Familia*** 19,040 .00 3,267.00 15,773.00

Laboral 2,116 .00 1,013.00 1,103.00

Niñez y adolescencia 3273.00 1,757.00 1,516.00

Inquilinato y contencioso 840 .00 368.00 472.00

Total 49.070 .00 12,868.00 36,202.00 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.

* Incluye casos de Civil No Contencioso.

** Incluye casos de Tribunales de Sentencia.

*** Incluye casos de Violencia Doméstica.



54

El análisis de la productividad de cada uno de estos juzgados se analiza en su

apartado correspondiente.

2.3.1.3.1 Análisis de las estadísticas civiles, civiles no contenciosos, laborales, niñez, familiar, violencia doméstica, inquilinato y contencioso administrativo

En primer lugar, se tratan los asuntos civiles. La tabla que sigue contiene el

comportamiento de la demanda y la capacidad de respuesta del Poder Judicial de

2003 y 2004.

Juzgados Civiles (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 7,569 100 7,578 100

Total

Sentencias de

casos

ingresados en

ese año (no

rezago)

1,275 16.84 1,142 15.07

Diferencia 6,294 83.15 6,436 84.93


Las cifras de la jurisdicción de primera instancia en materia civil revelan dos

fenómenos dignos de consideración. En primer lugar, el escaso o nulo crecimiento

en la demanda ocurrida entre 2003 y 2004. Aparentemente, este fenómeno puede

ser explicado porque entró en vigor una reforma por la que se modificó la

competencia por cuantía de la justicia de paz.



55

Los que antes eran juzgados que sólo recibían asuntos hasta de 1000 lempiras,

con la reforma se transformaron en más instituciones a lo largo del país con

capacidad de recibir asuntos hasta de 50,000 lempiras. Con ello la carga de

trabajo se debió trasladar de los juzgados de letras a los juzgados de paz.

El segundo fenómeno es la reducción en la producción de resoluciones de los

juzgados de letras. Si bien es posible pensar que la reducción de la carga de

trabajo puede representar también una reducción en el número de asuntos que

requieren de sentencia, ello no implica que las salidas deben tener una reducción

como la que se indica en la tabla. Lo anterior es especialmente preocupante si se

considera que las salidas en 2003 y 2004 fueron muy inferiores a las entradas.

Hay varias posibles explicaciones a este fenómeno. El primero es consecuencia

de la misma situación señalada con anterioridad. Al haberse producido un traslado

de casos por cuantía a los juzgados de paz, muchos de los asuntos que entraron

a los juzgados civiles de letras fueron asuntos técnicamente más difíciles, como

suele ser con los asuntos civiles o mercantiles de cuantías elevadas.

Otra posible explicación se presentó en razón a la Ley de Conciliación y Arbitraje

aprobada en febrero de 2001, y que entró en vigencia en marzo de ese mismo

año. A pesar de que la ley establecía la obligación para que múltiples asuntos

fueron conducidos a una etapa previa de conciliación, las jueces en su mayoría,

no habían sido capacitados para realizar estas tareas. Fue durante el 2001 y,

según reporta la Unidad Técnica para la Reforma de la Justicia, en 2002, cuando

esta capacitación se llevó a cabo, mostrando sus resultados, un decremento en

los asuntos que son formalmente resueltos mediante sentencias, a partir del 2003.

No obstante la posibilidad de que estas hipótesis sean ciertas y corroboradas,

estos fenómenos indican una muy importante y urgente necesidad por analizar

con detalle el desempeño de los juzgados civiles, para entender la manera en que

están trabajando y su débil nivel de productividad.



56

Por lo que toca a la jurisdicción civil no contenciosa, éste tiene como competencia

los asuntos de declaratorias de herencia, testamentaria, ab-intestato, así como la

reposición de títulos-valor en materia mercantil.

Las cifras correspondientes a los asuntos civiles no contenciosos se presentan en

la siguiente tabla:

Juzgados Civiles No Contencioso(1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 5,133 100 4,918 100

Total Sentencias 2,258 43.98 2,212 44.98

Diferencia 2,875 56.02 2,706 55.02


La demanda en la jurisdicción no contenciosa presenta una reducción entre 2003

y 2004. No obstante, el número total de asuntos sigue pareciendo alto en función

de la oferta jurisdiccional disponible. Por otro lado, los juzgados de letras no han

sido capaces de dar salida a la demanda. Los resultados de 2003 y 2004 indican

que el rezago se acumula. Parece necesario revisar la forma en la que se integra

la competencia en esta materia y, en su caso, buscar salidas alternativas para la

demanda de justicia.

Las estadísticas de la jurisdicción laboral se presentan a continuación:

Juzgados Laboral (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 3,533 100 2,116 100


Diferencia 2,364 50.55 1,103 52.13 (1) Datos del Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial (CEDIJ), CSJ. 2005.



57

La demanda de los asuntos laborales en 2004 se redujo, al igual que las

resoluciones. Nuevamente en este caso se puede pensar que la reducción puede

estar relacionado con el descenso en la demanda. No obstante, no parece que la

correlación sea capaz de explicar todas las causas de la reducción de la

producción jurisdiccional.

Las cifras sobre la actividad en los juzgados de niñez se presentan en la siguiente

tabla:

Juzgados de Niñez (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 3,539 100 3,273 100

Total Sentencias 1,681 47 1,757 53.68

Diferencia 1,858 53 1,516 46.32


Aún cuando los juzgados de la niñez han experimentado una reducción en su

carga de trabajo entre 2003 y 2004, la respuesta de los juzgados no se ha

reducido. La posible explicación a la reducción de la demanda es que frente al

fenómeno de las “maras”, ha existido una tendencia por rigidizar la criminalización

de conductas de estos jóvenes y su opción por el internamiento en centros de

detención. El dato más relevante es que en 2004 un 46 por ciento de los asuntos

ingresados permanecieron sin resolución.



58

Los datos sobre los casos de familia se presentan a continuación.

Juzgados de Familia (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 9,791 100 8,625 100


Diferencia 7,764 79.30 7,017 81.36


Nuevamente en este caso se aprecia la tendencia orientada hacia la reducción de

la demanda de administración de justicia. En este caso, nuevamente la

reestructuración de los juzgados de paz, elevándoles la cuantía, así como la

puesta en marcha de la Ley de Conciliación y Arbitraje, fueron dos variables

importante en esta tendencia. Asimismo, la capacidad de trabajo de los juzgados

parece haberse reducido mientras que el número de asuntos pendientes aumenta.

La distribución de la demanda jurisdiccional y la respuesta del Poder Judicial en

materia de violencia doméstica aparece en la siguiente tabla.

Juzgados de Violencia Doméstica (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 8,687 100 10,415 100


Diferencia 7,042 81.07 8,756 84.07




59

Aún cuando formalmente no existe la competencia especializada en la materia, de

hecho en Tegucigalpa, un juzgado de letras en materia familiar, en la ciudad de

Tegucigalpa, se ha abocado al tratamiento de estos asuntos. Asimismo, el CEDIJ

cuenta ya con la capacidad para distinguir el tipo de competencia que se ventila

en los distintos juzgados del país, y es posible analizar este tipo de temática,

fenómeno judicial creciente en las sociedades latinoamericanas. Así es posible

advertir el crecimiento cercano a un 20% en la demanda, si bien fuentes del

CEDIJ han señalado que la gran mayoría de asuntos son ventilados en la capital

del país y San Pedro de Sula, la segunda ciudad de tamaño e importancia. Por lo

que se refiere a la productividad, existe una ligera disminución en la relación de

asuntos resueltos frente a los asuntos recibidos (en números absolutos hay un

ligerísimo crecimiento de cuatro asuntos) lo que apunta a la existente limitación en

estas unidades para aumentar su productividad sin modificaciones en su

estructura, gestión o capacitación.

A continuación se presentan los datos sobre los asuntos relacionados con el

inquilinato.

Juzgados Inquilinato (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 445 100 511 100

Total Sentencias 151 33.93 242 47.36

Diferencia 294 66.07 269 52.64


Nuevamente, los dos juzgados de inquilinato existente se encuentran en la ciudad

de Tegucigalpa. En esta materia el comportamiento de la demanda presentó un

incremento sostenido, de la misma manera en que se presentó un incremento en

la productividad de los juzgados. El porcentaje de asuntos pendientes de

resolución se incrementó de 34 al 47 por ciento en el lapso de un año.



60

Finalmente, se presentan los datos sobre la justicia contencioso administrativa.

Juzgados de lo Contencioso Administrativo (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 356 100 329 100

Total Sentencias 93 26.12 126 38.30

Diferencia 263 73.88 203 61.70


En esta materia la demanda se redujo ligeramente, aún cuando se aprecia una

tendencia en aumentar la emisión de resoluciones.

El análisis de la información precedente indica la existencia de problemas de

rezago en las unidades jurisdiccionales de primera instancia. Esto confirma la

visión que se tiene de la primera instancia en los órganos de gobierno del Poder

Judicial. Al efecto, se considera que el rezago puede ser causado por problemas

en la organización del trabajo de las unidades jurisdiccionales, la existencia de

cargas de trabajo superiores a la capacidad instalada, problemas en la gestión de

las unidades jurisdiccionales y aprovechamiento inadecuado de recursos, entre

otros.

Con el objeto de mejorar esta situación se trabaja no sólo en el planteamiento de

reformas procesales sino también en el diseño de nuevos modelos de gestión y

organización. Una de las cuestiones que más debe llamar la atención es la

sensible disminución de la emisión de sentencias. Sobre este particular es

necesario poner especial atención a fin de establecer las causas y generar

soluciones viables.



61

En 2003 se realizaron dos trabajos empíricos con el propósito de conocer el

tiempo de tramitación de los procesos civiles, laborales y de familia y los niveles

de satisfacción de los usuarios con los resultados alcanzados. Por un lado se

aplicó una encuesta a los usuarios y por el otro, se levantó una muestra de

expedientes.6

En cuanto a la duración máxima, mínima y promedio en la tramitación de las

demandas ordinarias los datos más relevantes encontrados en la muestra de

expedientes fue la siguiente:

Duración máxima encontrada: 8 años, 11 meses, 18 días

Duración mínima encontrada: 2 meses, 4 días

Duración promedio: 3 años, 5 meses, 21 meses

6 Estudio de Duración de Casos realizado por la Unidad Técnica de Reforma en Julio de 2003



62

El análisis de los datos obtenidos en la muestra indica que los asuntos que se

tramitan con mayor velocidad son los de familia, mientras que los que presentan

más demoras son los juicios ejecutivos y los ordinarios civiles.

Otro dato importante es aquel que indica que la etapa procesal que más suele

prolongarse es el dictado de la sentencia. La siguiente gráfica presenta

información sobre este particular.

05

1015202530354045

Apertura depruebas

Conclusiones

SentenciaDefinitiva

En realidad la información anterior muestra que los criterios para determinar el

turno de los expedientes para el dictado de las sentencias no se encuentran

debidamente establecidos. También parece indicar que la tramitación diaria suele

ocupar la mayor parte del tiempo de los juzgadores quitándoles tiempo valioso

para el estudio de los expedientes y el eventual dictado de las sentencias.

2.3.1.3.2 Análisis de las estadísticas penales

En este sub apartado, se abordará el tema de los procesos penales. La

información disponible presenta un problema adicional a los señalados en las

materias anteriores. En 2001 se publicó un nuevo Código Procesal Penal que

planteó una profunda reestructuración de los procesos penales.



63

El cambio fundamental consistió en la introducción de la oralidad, la publicidad, la

concentración e inmediatez para la simplificación de los procedimientos. Sin

embargo, para instrumentar el cambio fue necesario generar primero un régimen

de transición con el objeto de concluir con los procesos penales pendientes hasta

antes de la entrada en vigor de la nueva legislación procesal. Para tal efecto, el

Poder Judicial procedió a determinar el número de asuntos penales pendientes y

adoptó un plan para concluirlos en periodo que no superara los cuatro años. De

esta manera, en 2002 se inició el programa nacional de depuración de casos por

el que hasta la fecha se han concluido alrededor de 90,000 casos. Se calcula que

todavía quedan pendientes de solución cerca de 80,000 casos y el programa

todavía tiene una vigencia de dos años.

Esto significa, que los juzgados de letras en materia penal, hoy en día tienen que

abocarse a una doble tarea. En primer lugar terminar de resolver los asuntos

rezagados hasta el 2002, conforme a la antigua legislación penal. En segundo

término, tienen que operar conforme a sus nuevas atribuciones y en coordinación

con los tribunales de sentencia.

Debido a las modificaciones adoptadas en la legislación procesal penal, las

unidades jurisdiccionales encargadas de tramitar los juicios penales

experimentaron importantes cambios. Actualmente, el proceso penal se divide

fundamentalmente en tres etapas. La primera corresponde a la investigación y se

encuentra a cargo de los jueces de letras mixtos o especializados en materia

penal.

La segunda etapa, llamada juicio propiamente, se lleva ante un tribunal de

sentencia. Idealmente cada tribunal se integra con 4 jueces. Durante las

audiencias únicamente intervienen 3 jueces quedando el cuarto disponible para

sustituir cualquier ausencia imprevista de los titulares. Sin embargo, debido a las

restricciones presupuestarias existentes, dichos tribunales se han tenido que

integrar únicamente con 3 jueces.



64

Finalmente, la tercera etapa denominada de ejecución de las sentencias está a

cargo de un juez de ejecución. Cabe aclarar que los juzgados de ejecución y los

tribunales de sentencia se amparan en la reforma constitucional y no en la Ley de

Organización de los Tribunales, pues esta Ley no ha sido actualizada.

Actualmente se tiene en proyecto una nueva Ley Orgánica del Poder Judicial, no

obstante, todavía no ha sido aprobado por el Congreso Nacional.

A continuación se presenta información sobre la distribución territorial de los

tribunales de sentencia y de los juzgados de ejecución.

Distribución de los Tribunales de Sentencia (1)

Número de Salas Número de Jueces

Atlántida 1 3

Colón 1 3

Comayagua 1 3

Copán 1 3

Cortés 4 12

Choluteca 1 3

Francisco Morazán 4 12

Olancho 1 3

Santa Bárbara 1 3




65

2.3.1.3.2.1 Estadísticas de los Juzgados de Letras

Por lo que respecta al funcionamiento del nuevo proceso penal, a continuación se

presenta información estadística sobre el desempeño de los juzgados de letras:

Juzgados de Letras (1) 2003 2004

Ingresos 6,731 9,188

Sentencias/salidas 1,233 2,143

Diferencia bruta 5,498 7,045

Total de casos pendientes al cierre 4,257 5,685

Total de casos pendientes N/D 8,856

Tasa de Congestión 0.84


Como puede observarse, en 2004 la demanda en materia penal aumentó un 36

por ciento en relación con el 2003, situación no sorprendente tomando en cuenta

el aumento de la tasa delictiva y los nuevos fenómenos de criminalidad. No

obstante, la capacidad de disposición ha presentado problemas. En 2003

quedaron sin resolver 4257 asuntos ingresados ese mismo año. En 2004 el

panorama no mejoró. En ese año 5685 asuntos ingresados en ese mismo lapso,

quedaron pendientes de resolución. Cuando se calcula la tasa de congestión para

2004, considerando los asuntos pendientes de 2003, el resultado que se obtiene

es de .8. Esta cifra es considerablemente alta e indica problemas en la disposición

de los asuntos penales. La situación de los juzgados de letras requiere de

medidas prontas para corregir el desbalance existente.



66

2.3.1.3.2.2 Estadísticas de los Tribunales de Sentencia

Por lo que se refiere a los Tribunales de Sentencia, las cifras son las siguientes:

Tribunales de Sentencia (1) 2003 2004

Ingresos 1,487 2,117

Sentencias/salidas 590 966

Diferencia bruta 897 1151

Total de casos pendientes al cierre 866 1299

Total de casos pendientes menos resoluciones de años anteriores N/D 1,542

Tasa de Congestión 0.67


Como puede apreciarse, los tribunales de sentencia también enfrentan problemas

para resolver la demanda de justicia. Cabe destacar que la productividad de los

tribunales de sentencia aumentó en este periodo, pero este resultado carece de

efecto frente al correspondiente aumento de casos ingresados. Pero, a pesar de

ello, la tasa es alta y se estima que el problema del rezago se mantendrá. Si bien

el problema no parece ser tan grave como en el caso de los juzgados de letras,

debe reconocerse que es necesario tomar medidas para evitar que se agrave. Por

lo que respecta a la demanda, entre 2003 y 2004 la misma se incremento en un

42 por ciento.

2.3.1.3.2.3 Estadísticas de los Jueces de Ejecución

Los Jueces de Ejecución de penas y medidas de seguridad, tienen a su cargo la

verificación de la prisión preventiva, la ejecución de las sentencias y la suspensión

condicional del proceso.



67

Asimismo, se encargan de la sustanciación, decisión y seguimiento de la libertad

condicional y de todos los incidentes que se produzcan durante la etapa de

ejecución de las penas y medidas de seguridad, entre otras materias.

Estos jueces de ejecución fueron nombrados mediante acuerdo del 23 de mayo de

2003, de conformidad con la reforma en materia penal. Fueron 11 los jueces

nombrados en ese año, los cuales se encuentran organizados en una

Coordinación Nacional, 2 en Tegucigalpa, Departamento de Francisco Morazán, 2

en San Pedro Sula, Departamento de Cortés, 1 en Danlí, Departamento del

Paraíso, 1 en Choluteca, Departamento de Choluteca, 1 en la ciudad de Santa

Rosa de Copán, Departamento de Copán, 1 en la ciudad de Trujillo, Departamento

de Colón, 1 en Comayagua, Departamento de Comayagua y 1 en la ciudad de la

Ceiba, Departamento de Atlántida.

La actividad de los jueces de ejecuciones en 2004, se refleja en la siguientes

gráficas (1):


Área Jurisdiccional, Penal, Administrativa y Civil de Juzgados de Ejecución del 1º de enero al 30 de noviembre 2004

46362

194

13,239

1,4931,234

14155

Sentencias clasif icadas según penaimpuestaCómputo de sentencias practicadas

Notif icaciones

Incidentes presentados y resueltos enetapa de ejecución de penaVerif icación del cumplimiento efectivo debeneficiosSuspensión de ejecución de la pena

Libertad condicional

Conmutas de pena



68



Las anteriores figuras proporcionan una idea general sobre la diversidad de

servicios ofrecidos por los juzgados de ejecución. No obstante, la información no

permite realizar mayores interpretaciones sobre la situación del desempeño de

estas unidades jurisdiccionales.

Actividades relacionadas con los privados de libertad en prisión preventiva y condenados del 1º de enero al 30 de noviembre

2004

356

6

270

1,216

1,799

386

Cómputo del tiempo de cumplimiento de laprisión preventiva

Verif icación de las medidas de prisiónpreventiva

Reclamos que han interpuesto losimputados sometidos a prisión preventiva

Número de caso que han cumplido plazomáximo de prisión preventiva

Resoluciones dictadas en relación conreclamos presentados

Reclamos planteados por las personascondenadas

Actividades Civiles y otras actividades para velar la correcta aplicación de las normas reguladoras del régimen penitenciario

del 1º de enero al 30 de noviembre 2004

223

172

10

302

4

Demandas civiles presentadas

Resoluciones sobre reclamos planteados

Talleres de inducción sobre DerechoHumano realizadosReuniones de coordinación realizadas

Inspecciones a Centros Penales



69

2.3.1.4 Jurisdicción de paz. La jurisdicción de paz se integra con los juzgados de paz, mixtos y especializados creados para conocer en primera instancia las demandas civiles con cuantía

menor a 50,000 Lempiras (aproximadamente 2,777 dólares) y las infracciones

penales menores denominadas faltas. Existen 331 Juzgados de Paz, uno en cada

municipio del país. Únicamente existen juzgados especializados en materia civil y

penal.

Tabla con Distribución de Juzgados de Paz por Departamentos (1)

Departamento Número de Juzgados de Paz

Tipo de juzgados de paz

Atlántida 10 (1) Civil, (1) Criminal (8) Mixtos

Colón 11 (1) Civil, (1) Criminal (9) Mixtos

Comayagua 22 (1) Civil, (1) Criminal (20) Mixtos

Copán 24 (1) Civil, (1) Criminal (22) Mixtos

Cortés 15 (2) Civil, (3) Criminal (10) Mixtos

Choluteca 19 (3) Civil, (3) Criminal (13) Mixtos

El Paríso 21 (2) Civil, (2) Criminal (17) Mixtos

Francisco Morazán 33 (5) Civil, (2) Criminal (26) Mixtos

Gracias a Dios 6 (6) Mixtos

Intibuca 18 (1) Civil, (1) Criminal (16) Mixtos

Islas de la Bahía 5 (1) Civil, (1) Criminal (3) Mixtos

La Paz 21 (2) Civil, (2) Criminal (17) Mixtos

Lempira 29 (1) Civil, (1) Criminal (27) Mixtos

Ocotepeque 17 (1) Civil, (1) Criminal (15) Mixtos

Olancho 25 (2) Civil, (2) Criminal (21) Mixtos

Santa Bárbara 29 (1) Civil, (1) Criminal (27) Mixtos

Valle 10 (1) Civil, (1) Criminal (8) Mixtos

Yoro 14 (3) Civil, (3) Criminal (8) Mixtos




70

La distribución que se presenta en la tabla que antecede indica que la justicia de

paz se encuentra razonablemente extendida en todo el territorio nacional. Sin

embargo, existen importantes diferencias entre las unidades jurisdiccionales

existentes. En primer lugar, debe resaltarse la distinción entre juzgados mixtos y

juzgados especializados. Dicha distinción impacta directamente sobre la forma de

organización del trabajo de cada unidad jurisdiccional. Aunque la misma se

justifica por las características de la demanda de servicios judiciales en el país. En

aquellos Municipios que presentan una reducida demanda de servicios no resulta

viable instalar juzgados especializados. De esta manera, los juzgados

especializados parecen orientarse más a las zonas urbanas y los mixtos parecen

estar más cercanos al medio rural. Un ejercicio de diseño de políticas judiciales en

esta materia necesariamente debe considerar las características específicas de

los juzgados urbanos y de los rurales con el fin de ajustar mejor el servicio de

administración de justicia a las necesidades de la población a la que sirven. La

tabla que se presenta a continuación contiene información sobre el proceso de

sustitución de jueces de paz iletrados por jueces letrados. Los cambios se

desarrollaron fundamentalmente durante el 2003 (1).

Cargo Ene-02 % Nov-02 % Dic-03 %

Jueces de Paz I (Iletrados) 222 67 176 53 172 52

Jueces de Paz II (Letrados) 109 33 155 47 159 48

Total 331 100 331 100 331 100


La tabla muestra una tendencia favorable a la profesionalización del servicio de

administración de justicia. En ese sentido, se aprecia el paulatino proceso de

sustitución de los jueces legos por jueces profesionales. Por lo que respecta a la

forma en la que se tramitan los asuntos, la legislación procesal civil establece un

procedimiento oral. Sin embargo, en la práctica los jueces parecen coincidir en

que el procedimiento es fundamentalmente escrito.



71

Al igual que en el caso de la primera instancia, en la jurisdicción de paz existen

diversos problemas para obtener información sobre el funcionamiento de éstas

unidades jurisdiccionales. No obstante, se sabe que algunos de estos juzgados

operan con cargas de trabajo significativas, mientras que otros tienen una

demanda muy reducida o prácticamente inexistente. Lo anterior hace necesario

realizar estudios sobre la demanda de administración de justicia en esta instancia,

así como de los niveles de eficiencia y eficacia de estas unidades jurisdiccionales.

Juzgados de Paz (1)

2003 2004 Desglose

Número % Número %

Ingresados 14,799 100 12,143 100


Diferencia 7,211 48.73 7,240 59.62


(2) La tabla que se presenta a continuación contiene, de manera desglosada, la relación de la demanda de justicia

de paz y la respuesta institucional durante 2004.



72

Los datos contenidos en la tabla indican que los juzgados de paz enfrentan una

situación complicada. Durante 2004 se acumularon 7240 asuntos que se

encuentran en espera de resolución. La capacidad de trabajo actual de las

unidades jurisdiccionales no parece ser suficiente para absorber la demanda, toda

vez que cada mes ingresan muchos más asuntos de los que son resueltos.

Un examen de lo que indican las cifras lleva a resultados alarmantes respecto a la

eficacia de esta jurisdicción. En primer lugar, los juzgados de paz tienen una

productividad muy baja. De los 12,143 asuntos recibidos en 2004, esto implicó que

entre los 335 jueces existentes, cada uno de ellos tuvo que resolver 37.20 casos.

Si bien es cierto que la distribución es problemática ya que los jueces

especializados tuvieron una carga mayor que los mixtos y que la misma

distribución es muy desigual dependiendo de su lugar de localización, los

resultados son alarmantes, pues nos hablan de entre 3 y 4 casos promedio al

mes.

En segundo lugar, hay que recordar que estos jueces de paz conforman el 57%

del total de jueces del país, lo que nos conduce a la conclusión que más de la

mitad de los jueces existentes en Honduras cuentan con una productividad

inadecuada.

Ahora bien, en tercer lugar, si sabemos que los jueces de paz tuvieron a su cargo

12, 462 casos de un total de entradas aproximado de 65,574 en todo el Poder

Judicial, en 2004, esto nos dice que el 57% de los jueces del país se abocan a

resolver tan sólo el 20% de todos los asuntos que resuelve el Poder Judicial. Si

bien es cierto que estos jueces ven asuntos de menor trascendencia, y que

cuentan con una estructura menor, lo cierto es que aún así representan un alto

costo para la institución al contar con una productividad tan baja.



73

En términos generales, se debe considerar la posibilidad de realizar cambios

estructurales en la forma en la que se desarrolla la justicia de paz. Dadas las

características de la distribución de las unidades jurisdiccionales y la construcción

de su competencia, la jurisdicción de paz puede constituir un elemento

fundamental para la consolidación de la presencia del Poder Judicial en el país.

No obstante, de seguir la tendencia de rezago existente, la justicia de paz puede

terminar por convertirse en un obstáculo para el acceso a la justicia y contribuir al

desprestigio de la institución. En consecuencia, parece necesario tomar medidas

inmediatas para resolver los problemas que aquejan a esta jurisdicción.

2.3.2 Estructura Administrativa.

2.3.2.1 Dirección Administrativa Es la dependencia responsable de proveer y administrar los bienes recursos y

servicios necesarios para el funcionamiento óptimo de los servicios

jurisdiccionales, administrativos y de apoyo.

La Dirección Administrativa esta organizada en departamentos y secciones

siguientes:

Servicios Administrativos

Obras Físicas

Servicios Generales (seguridad, transporte, mantenimiento, aseo)

Proveeduría

Bienes e inventario

Reproducción y Planta Telefónica



74

La dirección administrativa cuenta con una oficina central en Tegucigalpa y

oficinas administrativas regionales en las siguientes ciudades:

San Pedro Sula

La Ceiba

Santa Rosa de Copán

El Progreso

Santa Bárbara

Todas ubicadas en las zonas norte, occidental y atlántica del país.

Las oficinas administrativas regionales cuentan con un fondo rotatorio de Lps.

20,000.000 (aproximadamente US$ 1,111.00), con estos recursos financian el

mantenimiento de la estructura física y vehículos, viáticos y demás gastos de los

juzgados y tribunales de la región correspondiente. La dotación de suministros se

suple por medio de procesos centralizados de compra y se distribuye

gradualmente conforme a los requerimientos. Existe un único almacén central de

suministros, las oficinas regionales cuentan con depósitos menores.

Infraestructura A continuación se presenta información sobre la situación inmobiliaria del Poder

Judicial.



75



76



77



78

Instalaciones Físicas de los Juzgados (1)

Propias 223

Rentadas 177

(1) Datos de la Dirección de Administración de la CSJ. 2005

Es importante mencionar que en juzgados de paz la situación plantea problemas

con las instalaciones existentes.7

2.3.2.2 Auditoria Interna La Auditoria Interna es la dependencia responsable de realizar la auditoria

financiera para verificar el cumplimiento de las normas, procedimientos, políticas,

planes y demás disposiciones relacionadas con la ejecución presupuestaria y el

control de los bienes y derechos del Estado.

Instalaciones físicas de los juzgados

0

50

100

150

200

250

Status

Can

tidad

Serie1 223 177

Propias Rentadas



79

La Dirección de auditoria interna esta compuesta por un auditor general, auditores

auxiliares y personal de apoyo.

El auditor interno y los auditores auxiliares, son nombrados por el Tribunal

Superior de Cuentas en forma independiente. Esta oficina realiza a demás las

acciones de coordinación necesarias para facilitar la ejecución de los planes

anuales por parte del Tribunal Superior de Cuentas.

El número de levantamiento de piezas de convicción en los diferentes Juzgados

del país fueron: 2315 en los Juzgados Seccional de Tocoa, Colón, 1586 en el

Juzgado Seccional de Olanchito, 225 en los Juzgados Unificados de San Pedro

Sula, 245 en el Juzgados Seccional de Santa Cruz de Yojoa, 3385 en los

Juzgados Seccional de El Progreso, Yoro; Se realizó un cotejo al Inventario de

Piezas de Convicción de los Juzgados Unificados de San Pedro Sula, dando un

total de 1001.

Se participó en el análisis, evaluación y participación en los siguientes procesos

de licitación:

Adquisición de central telefónica para el Poder Judicial.

Adquisición de equipo de informática para el Poder Judicial.

Adquisición de materiales de oficina y limpieza para el tercer trimestre.

Contratación de servicios de limpieza, fumigación y desodorización para

diferentes edificios a nivel nacional.

Adquisición de agendas para el año 2005.

Mejoras y construcción de obras adicionales en el edificio judicial de la

ciudad de Nacaome, Valle.

Construcción de bodega en el edificio principal de la Corte Suprema de

Justicia de Tegucigalpa.

7 Ver reporte de Justicia de Paz 11.



80

Adquisición de una póliza de un seguro colectivo de vida y medico

hospitalario para funcionarios y empleados a nivel nacional.

Adquisición de un vehículo para la Oficina Nacional de Modernización

Registral.

Pre-calificación de empresas constructoras.

Respectivamente se realizaron varias auditorías, entre las más relevantes

tenemos:

Arquéo de Fondos Reintegrables y Caja Chica, asignados al Programa de

Modernización de Justicia, II Etapa; Examen de Auditoría a posteriori realizada a

la Pagaduría Especial de Justicia en los rubros de gastos por concepto de

compras diversas, viáticos, reparación y mantenimiento de vehículos durante el

período comprendido del segundo semestre del año 2003 al segundo semestre del

año 2004; Examen de Auditoría a posteriori realizado trimestralmente al

Departamento de Proveeduría, envío de informe a la Dirección Administrativa con

sus respectivas opiniones comentarios y recomendaciones para su

implementación; Auditoría sobre el control de consumo de combustible a los

vehículos del Poder Judicial de Tegucigalpa; Examen de auditoría sobre piezas de

convicción en los Juzgados Unificados de San Pedro Sula.

Además se realizaron y se revisaron 2,225 órdenes de pago hasta el 6 de

diciembre de 2004.

Se calculó y se elaboró el informe de prestaciones al personal de Registro de la

Propiedad a nivel nacional con un total de 281 expedientes.

2.3.2.3 Dirección de Planificación, Presupuesto y Financiamiento

La Dirección de Planificación, Presupuesto y Financiamiento es la dependencia

responsable de la planificación, seguimiento y evaluación de la ejecución de los

planes operativos anuales y del manejo de la disponibilidad presupuestaria.



81

Esta unidad cuenta con un departamento de planificación, un departamento de

presupuesto, un departamento de organización y métodos y uno de

preintervención. Las actividades principales son las siguientes:

Conducción de la formulación de planes operativos anuales y plurianuales.

Programación del gasto.

Seguimiento a la ejecución de planes y proyectos.

Manejo y control de la disponibilidad presupuestaria.

Evaluación de la ejecución física y financiera

Documentación de los procesos de ejecución física y financiera con fines

institucionales.

La dependencia esta ejecutando, desde el año 2003, un seguimiento y una

evaluación mas exhaustiva de la ejecución de los planes y programas cuya

información resultantes es enviada al Tribunal Superior de Cuentas.

Presupuesto asignado al Poder Judicial en los últimos años (miles de lempiras) (1)

Año Monto

2000 457,700.00

2001 522,558.00

2002 596,688.40

2003 660,000.00

2004 789,300.00

2005 986,631.10

(1) Datos del Departamento de Presupuesto de la CSJ. 2005



82

Hace dos años se modificó la metodología para obtener la planificación anual.

Para tal efecto, se optó permitir que cada una de las áreas del Poder Judicial

diseñara su propio plan operativo anual de acuerdo con los lineamientos

previamente establecidos por la CSJ. De esta manera, cada plan contiene los

objetivos, metas, actividades y requerimientos de cada área para todo el año. El

conjunto de estos planes constituye el plan operativo anual del Poder Judicial.

Asimismo, la oficina de planificación elabora anualmente un programa de

seguimiento de los planes de cada unidad con el objeto de supervisar su ejecución

y proponer ajustes.

Un problema especialmente complejo en la ejecución de los planes operativos se

presenta cuando el presupuesto del Poder Judicial aprobado por el Congreso

Nacional no es suficiente para cubrir todos los requerimientos financieros

contemplados en los planes de las áreas.

Presupuesto asignado al Poder Judicial

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

(Años)

(Mon

to)

Presupuesto as ignado alPoder Judicial en los últimosaños Año

2000 2001 2002 2003 2004

Presupuesto as ignado alPoder Judicial en los últimosaños Monto

457,700.00

522,558.00

596,688.40

660,000.00

789,300.00

1 2 3 4 5



83

En consecuencia, el Poder Judicial se ve obligado a asignar montos inferiores a

los solicitados por las áreas en sus planes. Sin embargo, este ejercicio se realiza

con una coordinación limitada, con lo cual se afecta la forma en la que las áreas

pueden instrumentar su planes respectivos. Asimismo, se presentan problemas

durante el proceso de evaluación y seguimiento de los planes, toda vez que la

oficina encargada de dicha labor espera que las áreas cumplan con lo que

establecen sus planes pero no se considera que hubo recortes en los recursos

solicitados.

2.3.2.4 Pagaduría Especial de Justicia La función principal de esta dependencia es registrar y controlar los ingresos por

transferencias del gobierno central y por concepto de cobro de servicios prestados

por la institución y dar cumplimiento oportuno a todos los compromisos objeto de

pago. Este departamento esta integrado por un pagador especial, cuatro

pagadores auxiliares y personal de apoyo

El sistema de pagos se realiza en forma manual; en el sistema integrado de

administración financiera SIAF, existe un modulo para el pago automatizado, pero

aun no se ha implementado.

La situación prevaleciente genera complicaciones tanto para la pagaduría como

para el personal del Poder Judicial, toda vez que la entrega física de los cheques

es un proceso especialmente difícil de operar. En términos generales se considera

que el área requiere una modificación estructural para mejorar su funcionamiento.

2.3.2.5 Dirección de Administración de Personal La Dirección de Administración de Personal es la dependencia responsable de la

administración del recurso humano del Poder Judicial tanto jurisdiccional como

administrativo y de apoyo; es responsable, asimismo, de ejecutar los

procedimientos de reclutamiento, selección y nombramiento del personal nuevo,

temporal y permanente. Está integrado por la Dirección de Administración de

Personal y por el Consejo de la Carrera Judicial



84

Esta Dirección es el área encargada de todas las llamadas “acciones de personal”.

Su labor incluye cuestiones como el reclutamiento, selección y nombramiento de

personal nuevo. Las asignaciones, permisos y ascensos, entre otras actividades.

El área también se encarga del manejo de las planillas, en donde se establece la

forma en la que se integran las percepciones del personal.



85

(1) Datos de la Dirección de Administración de Personal. CSJ

Aspirantes Evaluados Número de Casos

Investigación de Antecedentes laboral y social de los

aspirantes a cargos jurisdiccionales y administrativo.

529 casos

Investigación de casos del personal con Conductas

no Típicas y otros remitidos por superiores.

24 casos

Colaboración en la evaluación del desempeño laboral

del personal por contrato en Tegucigalpa.

37 casos

Levantamiento de Ficha de personal de Santa Bárbara

y Zona Nor-occidental.

39 fichas en Santa Bárbara y

se coordinó la entrega de las

fichas de 21 municipios.

-129 fichas en San Pedro Sula

y la entrega de las mismas al

personal pendiente.

Apoyo logístico en Evaluaciones del Personal

jurisdiccional de Francisco Morazán, Choluteca,

Olancho y El Paraíso y de la zona nor-occidental.

(Evaluación llevada a cabo por la firma Price

Waterhouse Coopers Interamericana).

911 personal que acudió a la

evaluación en Tegucigalpa, y

- 428 personal que acudió en

San Pedro Sula.



86

Clasificación del Personal (Total) (1)

Recurso Humano del Poder Judicial (1) Número %

Funcionarios judiciales y administrativos 2,323 68.8

Auxiliares judiciales 182 5.4

Defensa Pública 288 8.5

Jueces y Magistrados 616 17.3

Total 3,409 100.0

(1)Datos de la Dirección de Administración de Personal. CSJ

El promedio salarial del país, es de 171,720 lempiras anuales, equivalente a

$9,540 US dólares. Las estimaciones en el Poder Judicial confirman esta

tendencia a considerar un promedio de US $9,000 a los 3,196 empleados de la

institución.

El esquema actual de trabajo de la Dirección presenta importantes problemas. En

primer lugar, los procesos internos son antiguos y poco eficientes. En segundo

lugar, la automatización de las funciones de la Dirección es prácticamente

inexistente y se limita al manejo de planillas. Un ejemplo de los problemas que se

generan con esta situación es el caso del registro del personal. Es muy

complicado acceder a los datos existentes sobre los funcionarios que laboran en el

Poder Judicial. Por otro lado, es necesario revisar los perfiles establecidos para la

selección del personal toda vez que los existentes responden a criterios que se

consideran poco actuales. En el caso de los procesos de selección de personal,

en particular el de los funcionarios jurisdiccionales, existen importantes

cuestionamientos sobre la forma en la que se desarrolla.

En términos generales, es necesario rediseñar los procesos existentes, actualizar

los criterios que rigen la operación ordinaria de las áreas administrativas y acabar

con la excesiva carga de trámites requeridos para la operación cotidiana del Poder

Judicial.



87

En cuanto al Consejo de la Carrera Judicial, se trata del órgano administrativo

responsable de dirigir toda la política de administración de recursos humanos del

Poder Judicial. También interviene como el órgano de apelación cuando los

funcionarios se inconforman con motivo de la aplicación sanciones disciplinarias.

El Consejo de la Carrera Judicial se integra de la siguiente manera: Un magistrado

de la CSJ, un magistrado de apelaciones y un juez.

A pesar de que la estructura actual contempla la presencia del Consejo, debe

reconocerse que en realidad su función tiene un impacto limitado sobre el Poder

Judicial. En realidad es necesario fortalecer la acción de este tipo de órganos con

el objeto de consolidar la carrera judicial.

2.3.3 Servicios de apoyo 2.3.3.1 Escuela Judicial La Escuela Judicial es el órgano responsable de planificar, desarrollar y evaluar

los planes, programas y actividades de formación inicial, capacitación y

actualización del Recurso humano del Poder Judicial.

En relación con la formación inicial, se trata de un área de reciente creación dentro

de la Escuela Judicial. Las primeras labores en esta materia se centraron en la

capacitación de funcionarios jurisdiccionales con motivo de la entrada en vigor de

la reforma procesal penal. Los primeros jueces de sentencia recibieron

capacitación por más de cuatro meses. En similares circunstancias ocurrió la

formación de los jueces de ejecución. De manera general, merece especial

mención la coordinación entre el Ministerio Público, la Secretaría de Seguridad y el

Poder Judicial para la instrumentación de programas de capacitación para

impulsar la reforma penal.



88

No obstante, a pesar de los esfuerzos realizados con motivo de la implementación

de la reforma procesal penal, debe destacarse la necesidad de implementar

cursos de iniciación a la función judicial, toda vez que la formación de los

abogados en las universidades no es suficiente para que los egresados puedan

realizar adecuadamente la función jurisdiccional.

Por lo que respecta a la capacitación el esquema de funcionamiento habitual de la

Escuela es a través de la impartición de cursos cortos mediante el empleo de

métodos tradicionales. No se ha experimentado con la adopción de tecnologías

como la educación a distancia u otras diseñadas para mejorar el impacto del

esfuerzo capacitador.

Tampoco se ha trabajado en el diseño de programas de capacitación que

proporcionen un seguimiento permanente al desarrollo de los funcionarios

judiciales, así como en la generación de programas de actualización.

En términos generales puede decirse que la Escuela Judicial requiere de una

profunda reestructuración que le permita responder de mejor manera a las

necesidades del personal del Poder Judicial. También, debe trabajarse en la

ampliación de su cobertura y en la mejora de sus instalaciones.

Un aspecto que suele ser poco atendido es el relativo a la capacitación del

personal administrativo.



89

Organización Interna El personal permanente de la Escuela asignado es el siguiente (1):

CARGO HOMBRES MUJERES TOTAL

Director 1 1

Subdirector 1 1

Asesora Metodológica 1 1

Administrador 1 1

Asistente de

Administración

1 1

Reproductor de

Materiales

1 1

Secretarias 5 5

Motoristas 1 1

Conserjes 1 1

TOTAL 7 6 13


A continuación se presentan las actividades de capacitación desarrolladas por la

Escuela Judicial en los últimos años:

Se impartieron talleres, seminarios y cursos, dirigidos a 1827 participantes entre

empleados judiciales, funcionarios judiciales y otros en temas tales como: Curso

de Formación Inicial para Defensores Públicos, Metodología de la Enseñanza

Aprendizaje, Técnicas en el área Civil y Laboral, Redacción del Módulo

Instruccional para Delitos Financieros, Curso para Docentes de Delito Financiero,

Delitos de Connotación Financiera, Lavado de Activos, Manejo de las Audiencias

en el Proceso Penal, Tráfico de Personas, El Juicio Verbal, La Prenda y


Procedimientos de Venta de la Prenda, Problemas y Beneficios Prácticos de la

Conciliación en la Jurisdicción Civil, Los Incidentes en el Proceso Laboral,

Estructuración de la Sentencia en el Código de la Niñez y la Adolescencia,

Alimentos y Trámite de la Patria Potestad, Generalidades del Trámite de la

Demanda Civil en los Juzgados de Paz, Función del Secretario en las Audiencias

Orales, Funciones del Receptor en el Proceso.


90

Seminario sobre: “El Juicio Verbal, la Prenda y Procedimientos de Venta de la

Prenda”, Agosto de 2004.

El Abog. Rasel Tomé disertando sobre “Delitos de Connotación Financiera”, Marzo de 2004.

Semin ación ario sobre “Delitos de ConnotFinanciera” en el Salón de la Academia

Nacional de Policía, Marzo de 2004.



91

Se cuenta con un equipo de capacitadores o facilitadores del aprendizaje en

diferentes áreas como Derecho Procesal Penal, Derecho Penal, Delitos de

Naturaleza Financiera, Lavado de Activos, Derecho Ambiental y Derecho Civil.

Estos capacitadores son funcionarios del Poder Judicial que han sido sometidos a

una capacitación intensiva tanto en el área de su competencia como en el uso de

métodos y técnicas de enseñanza para adultos.

2.3.3.2 Inspectoría de Tribunales La Inspectoría es la dependencia responsable de supervisar el correcto

desempeño de los recursos humanos del Poder Judicial y el funcionamiento eficaz

y eficiente de todas las dependencias con el fin de garantizar el cumplimiento de la

función constitucional de administrar justicia, en forma eficaz y expedita.

.

La inspectoría esta compuesta por un inspector general, un subinspector, un

equipo de inspectores, y oficinas regionales de inspección, cuenta a su vez con

personal administrativo y de apoyo (ver cuadro).

PERSONAL ASIGNADO (1)

Cargo Hombres Mujeres Total

Inspectores 21 19 40

Administrador 1 0 1

Secretarias 1 10 11

Asist. Admitivo 0 1 1

Motoristas 5 0 5

Conserjes 2 1 3

Oficinista 0 1 1

Seguridad 1 0 1

TOTAL 31 32 63



92


Actualmente, la labor de la Inspectoría funciona principalmente a través de las

denuncias presentadas por los usuarios. Para cada denuncia se asigna a uno o

más inspectores quienes tienen a su cargo realizar la investigación y preparar un

informe sobre la misma. En caso de encontrar irregularidades, el informe se

presenta a la dirección de administración de persona la que se encarga de citar al

funcionario aludido, escuchar su justificación y emitir una resolución sancionando

la conducta. Dicha resolución deberá ser confirmada por la CSJ. En caso de que

el funcionario judicial se inconforme con dicha resolución podrá apelarla ante el

Consejo de la Carrera Judicial. Nuevamente, la resolución del Consejo deberá ser

confirmada por la Corte Suprema de Justicia Independientemente de la

responsabilidad administrativa, en los casos en los que se encuentra alguna

responsabilidad penal, el caso es turnado al ministerio público. En caso de no

encontrarse irregularidades por los inspectores el expediente se archiva.

Por otra parte, la inspectoría también realiza funciones de supervisión y vigilancia

de manera permanente en el Poder Judicial. Esta labor se realiza mediante

inspecciones preventivas. Las inspecciones son realizadas por medio de un

calendario de visitas que realizan los inspectores a los diferentes juzgados del

país. Se busca detectar problemas en el funcionamiento de las unidades

jurisdiccionales y proponer soluciones. Esta función tiene poco tiempo de haberse

implementado.

Entre el tipo de denuncias que se presentan están el extravío de expedientes,

retardo de justicia, incumplimiento de deber, violación al debido proceso, ausencia

de labores, inobservancia del debido proceso, negligencia y extravío de folios.



93

A continuación se presenta información sobre el funcionamiento de la inspectoría:

Número de Casos Atendidos (1)

AÑO Denuncias Recibidas

Investigadas

Remitidas Dirección

Administración Personal

Remitidas Ministerio

Publico

2002 1888 1888 674 41

2003 1242 1170 319 33

TOTAL 3130 3058 993 74

** Enero –Marzo (1) Datos suministrados por la Inspectoría General de Juzgados y Tribunales. CSJ. 2005



94

Inspecciones Preventivas Realizadas (1)

AÑO Inspecciones realizadas

2002 99

2003 166

2004 45

TOTAL 310

(1) Datos suministrados por la Inspectoría General

de Juzgados y Tribunales. CSJ. 2005

Aplicación del Régimen Disciplinario a los casos concretos según resoluciones emitidas de las audiencias celebradas.(1)

Verbal 10

Amonestados Escrito 37

47

Sancionados con multa 87

Suspendidos 04

Destituidos 26

Sin Sanción por haber desvirtuado los cargos 35

Rescindir contrato 01

TOTAL 200

(1) Datos suministrados por la Inspectoría General de Juzgados y Tribunales. CSJ. 2005

Del análisis de los datos presentados se desprende en primer lugar una

importante reducción en el número de denuncias presentadas ante la Inspectoría.

Por el contrario, el número de inspecciones preventivas realizadas experimenta un

crecimiento.



95

Un problema importante en el funcionamiento de la Inspectoría consiste en que

dicha oficina se ha caracterizado más como una entidad represiva que como una

entidad que busca mejorar el funcionamiento del Poder Judicial. Asimismo, existen

problemas para definir el perfil idóneo de los inspectores y para la selección del

personal que cumplirá dicha función. La oficina presenta mucha movilidad en su

personal y suele caracterizarse por tener inspectores poco preparados. Los

funcionarios judiciales suelen quejarse que los inspectores no cuentan ni con la

experiencia ni con la capacidad para realizar las funciones de inspección.

Esta situación ha sido captada por el gobierno del Poder Judicial y se están

generando acciones para mejorar el funcionamiento de la Inspectoría. Al efecto,

existe un proyecto de reestructuración de la Inspectoría de Juzgados y Tribunales

cuya finalidad es redefinir el rol de esta dependencia incorporando conceptos

modernos de prevención, previsión y control y adecuar a la vez la estructura

organizacional y funcional a la normativa del proyecto de Ley del Consejo de la

Judicatura y de la Carrera Judicial.

2.3.3.3 Dirección Nacional de la Defensa Pública La Defensa Pública es un servicio gratuito del Estado, para hacer más efectiva la

garantía de la Defensa de las personas sometidas a juicio, por la comisión de

delitos o faltas; y en general para procurar a las mismas una posición de igualdad

en el proceso.

De acuerdo con la legislación, la Dirección Nacional de la Defensa Pública es la

dependencia responsable de representar, asesorar, asistir técnicamente a

personas imputadas y menores infractores por la comisión de delitos y faltas

cuando no quieran o no puedan designar a un defensor de su confianza. Esta

protección opera desde el momento en que son señalados como autores o

participes de un hecho punible hasta que cesen los efectos de la persecución

penal.



96

Adicionalmente, la Constitución asigna a la Defensa Pública la obligación de asistir

a las personas carentes de recursos económicos y de otros factores previamente

calificados, que necesiten ser representados en juicios y por lo tanto requieren de

los servicios de abogados y procuradores para la garantía del debido proceso.

La Defensa Pública está integrada por un Director y un Subdirector Nacional,

equipos de defensores organizados en 4 oficinas regionales de defensa; en cada

juzgado de letras penal se ha asignado al menos un defensor público.

Personal Asignado a la Defensa Pública (1)

Cargo Hombres Mujeres Total

Director nacional 1 1

Sub. director nacional 1 1

Coordinadores 2 2 4

Sub. Coordinadores 1 1

Defensores públicos 97 133 230

Trabajadoras sociales 4 4

Secretarias 2 37 39

Motoristas 11 11

Conserjes 7 7

Aseadoras 2 2

Vigilantes 3 3

Total 303 (1) Datos suministrados por la Dirección Nacional de la Defensa Pública. CSJ. 2005



97

La carga de casos recibidos por la defensa pública en los últimos 2 años es la

siguiente:

Casos Ingresados y Resueltos (1)

Año Casos

Ingresados Casos

Resueltos Casos

Pendientes % Casos

Resueltos Obs.

2002 14,344 1,554 12,790 11% Cod. viejo

2002 1,756 717 1,039 41% Cod. nuevo

2003 7,574 3,539 4,035 47% Cod. nuevo

2004 7, 561 5,446

2,115 72% Cod. nuevo

(1) Datos suministrados por la Dirección Nacional de la Defensa Pública. CSJ. 2005

De los registros manuales de la defensoría y el CEDIJ, es posible obtener la

información desglosada de la actividad que realizan en un ejercicio anual.



98

CONCEPTOS TOTAL

AUDIENCIAS ATENDIDAS:

DE REQUERIMIENTOS 5104

INICIALES 5298

DE PROCEDIMIENTO ABREVIADO 1169

SUSP. CONDICIONAL DE LA PERSECUCION PENAL 698

CONCILIACION 606

PRELIMINARES 2630

NULIDAD DE EXCEPCIONES Y RECUSACIONES 146

PROPOSICION DE PRUEBAS 1067

ESTRICTA CONFORMIDAD 402

DEBATE 1010

DE INDIVIDUALIZACION DE LA PENA 458

RESOLUCIONES OBTENIDAS:

SOBRESEIMIENTO DEFINITIVO 855

SOBRESEIMIENTO PROVISIONAL 1221

DECLARATORIA DE REO 215

AUTO DE PRISION 3127

SENTENCIAS CONDENATORIAS 943

SENTENCIAS ABSOLUTORIAS 408

SENTENCIAS DE PROCEDIMIENTO ABREVIADO 792

MEDIDAS APLICADAS:

DETENCION JUDICIAL 2764

PRISION PREVENTIVA 2212

ARRESTO DOMICILIARIO 231

CAUCIONES 47

INTERNAMIENTO EN ESTABLECIMIENTOS PSIQUIATRICOS 85

OTRAS MEDIDAS 1071

POBLACION PENAL RECLUIDA:

RECLUIDOS PREVENTIVAMENTE 4196

HOMBRES 4022

MUJERES 174

RECLUIDOS CON SENTENCIA 530

HOMBRES 506

MUJERES 24

POBLACION PENAL LIBRE: 2174

HOMBRES 1957

MUJERES 197

TOTAL JUICIOS MANEJADOS ACTUALMENTE 5446



99

En Juicios Escritos

CONCEPTOS TOTAL

CAUSAS MANEJADAS A LA FECHA 3842

TOTAL POBLACION PENAL RECLUIDA:

RECLUIDOS PREVENTIVAMENTE 1456

HOMBRES 1346

MUJERES 110

RECLUIDOS CON SENTENCIA 684

HOMBRES 632

MUJERES 52

TOTAL POBLACION PENAL LIBRE: 2134

HOMBRES 2003

MUJERES 131

CAUSAS TERMINADAS EN EL SEMESTRE:

POR SOBRESEIMIENTO DEFINITIVO 832

POR SENTENCIA CONDENATORIA 803

POR SENTENCIA ABSOLUTORIA 550

POR PRESCRIPCION 315

POR REVOCATORIA DE PODER 212

LIBERTAD CONDICIONAL 287

REO SIN CONDENA 42

CAUCIONES 19

CONMUTAS 35



100

Asistencia Penal a Menores CONCEPTOS TOTAL

CAUSAS MANEJADAS A LA FECHA 1134

TOTAL DEFENSAS TERMINADAS:

SENTENCIAS CONDENATORIAS 176

SENTENCIAS ABSOLUTORIAS 82

SOBRESEIMIENTOS DEFINITIVOS 195

SOBRESEIMIENTOS PROVISIONAL 55

REVOCATORIA DE PODER 48

CRITERIOS DE OPORTUNIDAD 75

CUMPLIMIENTO PERIODO DE PRUEBA 37

PROCEDIMIENTO ABREVIADO 24

CONCILIACION 67

MEDIDAS CAUTELARES;

ORIENTACION Y APOYO SOCIO FAMILIAR 8

REGLAS DE CONDUCTA 162

RESIDENCIA OBLIGATORIA 45

LIBERTAD ASISTIDA 29

SEMILIBERTAD 2

INTERNAMIENTO 233

MENORES INFRACTORES:

MENORES INFRACTORES EN INTERNAMIENTO 246

MENORES INFRACTORES LIBRES 559

Asistencia Técnica CONCEPTOS TOTAL

N· DE PERSONAS ASISTIDAS: 38788

DIURNO 14380

NOCTURNO 24408

N. DE ADULTOS: 33464

N. DE MENORES: 5324

RESULTADOS DILIGENCIAS:

CRITERIOS DE OPORTUNIDAD APLICADOS 2311

AUTOS DE LIBERTAD POR FALTA DE MERITOS 3277

APLICACIÓN DE LEY DE CONVIVENCIA SOCIAL 8682

ACTOS DE INVESTIGACION SOLICITADOS 236



101

En ese sentido, destaca en primera instancia la necesidad de automatizar y

sistematizar el flujo de información sobre la actividad de los defensores.

Adicionalmente, la información existente permite conocer las cargas de trabajo

que enfrentan los defensores. De acuerdo con la información disponible para el

2004 y considerando que existen 230 defensores se encuentra que la carga de

trabajo para cada uno de ellos es prácticamente de 33 asuntos. De lo anterior, se

infiere que los defensores tienen una carga razonable considerando que tienen

menos de un asunto a la semana. Sin embargo, es necesario reconocer que este

dato no representa completamente la realidad puesto que la distribución de la

demanda de administración de justicia es muy variable en cada población y los

defensores están adscritos a todos los juzgados. De esta manera, hay defensores

que deben enfrentar altas cargas de trabajo mientras que otros tienen muy pocos

casos. Adicionalmente, la defensoría debe dividirse para atender los casos que

permanecen activos y que se tramitan conforme a las antiguas leyes procesales

penales. Lo anterior lleva a concluir que es necesario ampliar la cobertura de

servicios de la defensoría pública.

Relación entre fiscales, defensores y jueces de materia penal (1)

Plazas Número %

Fiscales 373 51

Defensores 230 32

Jueces en materia penal 125 17

731 100

(1) Datos suministrados por la Dirección Nacional de la Defensa Pública. CSJ. 2005



102

Por lo que respecta a la obligación de la defensoría consistente en asistir en sus

juicios a los justiciables que no tengan capacidad para acceder a los servicios de

un abogado, debe reconocerse que actualmente no existe capacidad institucional

para absorber dicha carga de trabajo. Esta deficiencia responde

fundamentalmente a la falta de defensores públicos.

2.3.3.4 Centro Electrónico de Información Judicial Como ya se mencionó, al hablar de la estadística, este órgano fue creado con

fondos de asistencia internacional en el año 2003. Su función consiste en

sistematizar y divulgar, en forma continua y actualizada, la jurisprudencia de la

Corte Suprema de Justicia para mejorar a la transparencia. Asimismo, contribuye

a la difusión de información judicial en general. De esta manera el Centro

proporciona información y documentación incluyendo la consulta de autos

acordados, circulares, leyes, reglamentos, documentos, bibliografía estudios,

estadísticas y cualquier otra información judicial de interés de las autoridades, del

personal institucional, de organismos especializados y de la colectividad.

Relación entre fiscales, defensores y jueces de materia penal

0

100

200

300

400

Plazas

Núm

ero

#

# 373 233 125

Fiscales Defensores Jueces en



103

El Centro esta integrado por un director nacional, personal especializado en

Sistematización de la Jurisprudencia, estadística, Derecho Penal, Diseño Gráfico,

comunicación, archivo histórico, biblioteca, gaceta judicial y personal de apoyo.

Recurso Humano del CEDIJ (1)


Dirección 1 1

Personal Técnico 3 2 5

Personal Auxiliar 1 10 11

TOTAL 4 13 17 (1) Datos suministrados por el CEDIJ. CSJ. 2005.

Para la sistematización de la jurisprudencia de la Corte Suprema, el Centro cuenta

con un equipo de trabajo encargado del análisis de las sentencias emitidas por la

Corte y sus Salas. Ellos se encargan de producir la síntesis de las resoluciones,

mismas que se publican en internet y en la gaceta judicial. Cabe mencionar que la

publicación de la gaceta judicial no produce erogaciones al Poder Judicial toda vez

que se financia mediante su venta al público.

Además de la jurisprudencia el Centro se encarga del manejo de la estadística

judicial. Hasta el momento la labor se ha centrado principalmente en la recolección

de datos y se espera que un futuro se puedan generar productos que contribuyan

al análisis de la función jurisdiccional.

El Centro se encuentra con una interesante paradoja. Por una parte, está teniendo

éxito organizando la información judicial existente, aunque se trata de una labor

que lleva tres años, aunque no ha terminado de resolver los problemas para que

todos los interesados pueden acceder efectivamente a la misma. En particular

preocupa que la mayor parte de los servicios de acceso a la información se

encuentran concentrados en Tegucigalpa. Hay información disponible pero no

siempre existen los medios para acceder a la misma o para difundirla.



104

En ese sentido, la página web es un ejemplo interesante. Si bien existe una

cantidad considerable de información en internet, es necesario reconocer que

pocos usuarios en el país tienen capacidad efectiva para acceder a dichos datos.

El Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial, con la finalidad de

brindar acceso a las sentencias de mayor relevancia emitidas por las cuatro Salas

que integran la Corte, publica mensualmente el suplemento de la Gaceta Judicial,

y en el 2004 se publicaron 9 suplementos con 2,500 ejemplares cada uno,

correspondiente a los meses de enero a octubre de 2004, estos presentan un

diseño distintivo por año, como ser el color y diseño de la portada y son

distribuidos tanto para el usuario interno como externo del Poder Judicial,

directamente por el CEDIJ a un costo accesible y simbólico, que representa gastos

de impresión y papelería, y otra parte de los suplementos es adjuntado a los

ejemplares del Diario Oficial de la República “La Gaceta” que distribuye la

Empresa Nacional de Artes Gráficas, contribuyéndose así a facilitar el acceso a la

información y cumpliendo con la divulgación de los fallos emitidos por el tribunal

supremo en aras de formar la Jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia.

Con el fin de que toda la ciudadanía en general pueda acceder a las sentencias

emitidas por la Corte Suprema, actualmente se incorporó a la pagina Web del

Poder Judicial, la nueva versión de la pantalla de Consulta de Jurisprudencia, a

través de la cual se prestará un servicio mas eficiente a nuestros usuarios,

quienes podrán consultar desde la comodidad de sus oficinas, los fallos emitidos

por la Secretaria del Poder Judicial, contando con el texto completo de las

Sentencias, y teniendo también acceso a consultar leyes, autos acordados y el

Diccionario jurídico. (www.poderjudicial.gob.hn).

El Centro Electrónico de Documentación e Información Judicial cuyo objetivo es

brindar a sus usuarios una información confiable, transparente y expedita, ha

venido trabajando durante el año 2004 en proyectos que faciliten a nuestros

usuarios el acceso a los fallos emitidos por la Corte Suprema de Justicia, para lo

http://www.poderjudicial.gob.hn/



105

cual se le ha dado seguimiento a la digitalización de dicha información, en lo que

se refiere a Casaciones Contencioso Administrativo, Casaciones Penales,

Casaciones Laborales y Civiles, teniendo en la actualidad 7,755 expedientes

ordenados.

Es importante señalar la incorporación de Honduras al Portal de la Red Iberius,

que es una red que mediante la dotación de información relevante del ámbito

judicial iberoamericano, ya que esta red tiene conectados a todos los países

miembros de Iberoamérica, poniendo a disposición sus cuerpos normativos.

Dentro de los objetivos de la Red Iberius, destaca el fortalecimiento institucional de

los Poderes Judiciales Iberoamericanos, mediante la creación de una Red Oficial

de servicios de Documentación Jurídica, la promoción del desarrollo y

fortalecimiento de Centros de Documentación Judicial que presten servicio a todos

los integrantes del Poder Judicial, y a los ciudadanos, de una manera ágil y

comprensible, acerca de los sistemas judiciales y de la legislación básicas de los

países que integran la Red, así como la utilización de Internet como el instrumento

adecuado para lograr la fluidez de la Información Jurídica y un sitio web

www.iberius.org con diversos niveles de acceso, en función de los servicios que

ofrezca.

A continuación se presentan algunos de los productos elaborados por el Centro:

http://www.iberius.org/



106

CANTIDAD POR AÑO DESCRIPCIÓN

2002 2003 TOTAL

Boletín informativo sobre violencia

domestica.

10,000 10,000

Suplemento mensual de la gaceta.( 6

Ediciones)

15,000 15,000

Boletín informativo de encuentros de

cumbres de presidentes de cortes

supremas de Iberoamérica.

1,000 1,000

Trifolios del Cedij. 500 5000 5,500

Convenio 169 de la organización

Internacional del Trabajo.

1,500 1,500

Instructivos para juzgados. 500 500

T O T A L 1,000 32,500 33,500

Finalmente, es el CEDIJ el órgano que da mantenimiento y actualización a la

página WEB del Poder Judicial www.poderjudicial.gob.hn mediante la producción

sistemática y continua de informes, análisis, resúmenes de jurisprudencia y

documentos diversos.

2.3.3.5 Dirección de Infotecnología La función de la Dirección de Infotecnología es proporcionar el soporte técnico

necesario para el funcionamiento del Poder Judicial. Asimismo le corresponde

incorporar y desarrollar la aplicación de nuevas tecnologías para mejorar la

calidad del servicio de administración de justicia. En general, es el área encargada

del desarrollo y administración de los sistemas. Finalmente, se encarga del diseño

e implementación de las políticas judiciales en el área informática.

http://www.poderjudicial.gob.hn/



107

Esta integrado por un director nacional, personal especializado en Sistematización

de la Jurisprudencia, estadística, Derecho Penal, Diseño Gráfico, comunicación,

archivo histórico, biblioteca, gaceta judicial y personal de apoyo.

Recurso Humano de la Dirección de Infotecnología (1)


Dirección 1 1

Personal Técnico 13 1 14

Personal Auxiliar 0 2 2

TOTAL 4 4 17

(1) Datos suministrados por la Dirección de Infotecnología. CSJ. 2005

La Dirección se encarga de determinar y satisfacer los requerimientos informáticos

de las unidades administrativas y jurisdiccionales del Poder Judicial. Esta labor la

realiza en estrecha coordinación con los demás órganos de gobierno del Poder

Judicial.

El servicio de soporte técnico se brinda fundamentalmente de manera presencial

mediante solicitudes expresas o a través de un calendario de visitas. En otras

oficinas el soporte se proporciona en línea.

La Dirección también se encarga del diseño, validación e implementación de los

planes de desarrollo tecnológico del Poder Judicial. El plan más reciente se

denomina “Plan para el Desarrollo de la Informática Institucional”. Entre las

acciones contempladas en dicho plan está la provisión de servicios informáticos a

los usuarios, así como la ampliación de la red institucional. El objetivo final es

crear una plataforma capaz de generar una red interinstitucional de información

para el sector justicia. Un elemento que se visualiza bajo este esquema es el

establecimiento del número único de procesamiento con el objeto de evitar que un

solo asunto tenga muchos números de expediente.



108

Además, permite tener un mayor control sobre el número de casos que

efectivamente se ventilan en el sector justicia.

A continuación se presenta información sobre la situación prevaleciente en materia

informática en el Poder Judicial:

Inventario de Computadoras de Escritorio por Departamento Geográfico A Nivel Nacional (1)

Oficina y Dependencia

Lugar

Número de

Computadoras

Colón

Juzgado de Letras Trujillo 1

Juzgado Ejecución Trujillo 1

Defensa Pública Trujillo 1

Tribunal de Sentencia Trujillo 6

Subtotal 9

Juzgado de Letras Tocoa 8

Defensa Pública Tocoa 1

Tribunal de Sentencia Tocoa 3

Subtotal 12

Yoro

Juzgado de Letras Olanchito 2

Defensa Pública Olanchito 1

Juzgado de Paz de lo Civil Olanchito 2

Subtotal 5

Juzgado de Letras Seccional Progreso 7

Defensa Pública Progreso 1

Juzgado de lo Civil Progreso 2

Juzgado de Niñez Progreso 1

Juzgado de Paz de lo Civil Progreso 1

Juzgado de Paz de lo Criminal Progreso 2

Subtotal 14

Juzgado de Letras Yoro 2

Defensa Pública Yoro 1



109

Subtotal 3

Atlántida

Juzgado de Letras La Ceiba 10

Defensa Pública La Ceiba 5

Administración Regional La Ceiba 1

Inspectoría de Tribunales La Ceiba 2

Tribunal de Sentencias La Ceiba 8

Juzgado de Ejecución La Ceiba 1

Juzgado de lo Civil La Ceiba 4

Corte de Apelaciones La Ceiba 2

Juzgado de Niñez La Ceiba 2

Subtotal 35

Juzgado de Letras Tela 3

Defensa Pública Tela 1

Total 4

Santa Bárbara

Juzgado de Letras Primero Santa Bárbara 4

Juzgado de Letras Segundo Santa Bárbara 1

Juzgado de Letras Tercero Santa Bárbara 2

Defensa Pública Santa Bárbara 2

Juzgado de Niñez Santa Bárbara 1

Corte de Apelaciones Santa Bárbara 1

Corte de Apelaciones de Trabajo Santa Bárbara 1

Subtotal 12

Copán

Juzgado de Letras Primero Santa Rosa de Copán 6

Juzgado de Letras Segundo Santa Rosa de Copán 2

Defensa Pública Santa Rosa de Copán 3

Juzgado de Niñez Santa Rosa de Copán 1

Inspectoría de Tribunales Santa Rosa de Copán 2

Administración Regional Santa Rosa de Copán 1

Corte de Apelaciones Santa Rosa de Copán 5

Subtotal 20

Juzgado de Paz Copán Ruinas 1

Subtotal 1

Intibucá



110

Juzgado de Letras Primero La Esperanza 2

Juzgado de Letras Segundo La Esperanza 2

Defensa Pública La Esperanza 2

Tribunal de Sentencia La Esperanza 1

Subtotal 7

La Paz

Juzgado de Letras La Paz 1

Inspectoría de Tribunales La Paz 1

Subtotal 2

Juzgado de Letras Marcala 1

Subtotal 1

Lempira

Juzgado de Letras Primero Gracias 2

Juzgado de Letras Segundo Gracias 1

Defensa Pública Gracias 1

Inspectoría de Tribunales Gracias 1

Juzgado de Familia Gracias 1

Subtotal 6

Comayagua

Juzgado de Letras Primero Comayagua 4

Juzgado de Letras Segundo Comayagua 2

Defensa Pública Comayagua 1

Inspectoría de Tribunales Comayagua 1

Tribunal de Sentencia Comayagua 7

Corte de Apelaciones Comayagua 3

Juzgado de Ejecución Comayagua 2

Subtotal 20

Juzgado de Letras Siguatepeque 2

Defensa Pública Siguatepeque 1

Subtotal 3

Choluteca

Juzgado de Letras Primero Choluteca 4

Juzgado de Letras Segundo Choluteca 3

Defensa Pública Choluteca 1

Tribunal de Sentencia Choluteca 7

Juzgado de Niñez Choluteca 1



111

Juzgado de Ejecución Choluteca 1

Corte de Apelaciones Choluteca 6

Subtotal 23

Valle

Juzgado de Letras Amapala 1

Subtotal 1

Juzgado de Paz San Lorenzo 1

Subtotal 1

Juzgado de Letras Nacaome 2

Tribunal de Sentencia Sala Nacaome 2

Subtotal 4

El Paraíso

Juzgado de Letras Yuscarán 2

Subtotal 2

Juzgado de Letras Primero Danlí 3

Juzgado de Letras Segundo Danlí 2

Defensa Pública Danlí 1

Inspectoría de Tribunales Danlí 1

Tribunal de Sentencia Sala Danlí 2

Juzgado de Ejecución Danlí 1

Subtotal 10

Olancho

Juzgado de Letras Catacamas 2

Defensa Pública Catacamas 1

Subtotal 3

Juzgado de Letras Primero Juticalpa 3

Juzgado de Letras Segundo Juticalpa 2

Defensa Pública Juticalpa 1

Inspectoría de Tribunales Juticalpa 1

Tribunal de Sentencia Juticalpa 6

Juzgado de Niñez Juticalpa 1

Juzgado de Ejecución Juticalpa 1

Subtotal 15

Cortés

Juzgado de Paz Lima 1

Subtotal 1



112

Juzgado de Paz Santa Cruz de Yojoa 1

Subtotal 1

Juzgados de Paz Villanueva 1

Sub Total 1

Juzgado de Paz Choloma 1

Subtotal 1

Juzgado de Letras Puerto Cortés 7

Defensa Pública Puerto Cortés 1

Juzgado de Trabajo Puerto Cortés 2

Juzgado de Paz Civil Puerto Cortés 1

Juzgado de Paz Criminal Puerto Cortés 1

Subtotal 12

Juzgado de Letras Penal San Pedro Sula 35

Defensa Pública San Pedro Sula 6

Inspectoría de Tribunales San Pedro Sula 8

Administración/ Personal/ Transporte Regional San Pedro Sula 6

Tribunal de Sentencia San Pedro Sula 25

Juzgado de Letras Primero de lo Civil San Pedro Sula 8

Juzgado de Letras Segundo de lo Civil San Pedro Sula 4

Juzgado de Letras Cuarto de lo Civil San Pedro Sula 3

Juzgado de Inquilinato San Pedro Sula 1

Juzgado de Letras Primero del Trabajo San Pedro Sula 4

Juzgado de Letras Segundo del Trabajo San Pedro Sula 4

Juzgado de Letras Primero de Familia San Pedro Sula 4

Juzgado de Letras Segundo de Familia San Pedro Sula 4

Juzgado de Letras Contencioso Administrativo San Pedro Sula 2

Juzgado de Letras Primero de Niñez San Pedro Sula 5

Juzgado de Letras Segundo de Niñez San Pedro Sula 4

Corte de Apelaciones Seccional San Pedro Sula 11

Corte de Apelaciones del Trabajo San Pedro Sula 5

Juzgado de Paz de lo Civil San Pedro Sula 1

Juzgado de Paz de lo Criminal San Pedro Sula 1

Relaciones Públicas San Pedro Sula 1

Subtotal 142

Francisco Morazán

Juzgado de Letras Penal Tegucigalpa 55



113

Juzgado de Paz Unificado Tegucigalpa 2

Defensa Pública Tegucigalpa 12

Defensa Pública Penal Tegucigalpa 1

Defensa Pública Niñez Tegucigalpa 1

Inspectoría de Tribunales Penal Tegucigalpa 2

Inspectoría de Juzgado y Tribunales Penal Tegucigalpa 14

Inspectoría de Juzgado de Niñez Tegucigalpa 1

Inspectoría de Juzgado de Comayagüela Tegucigalpa 1

Administración Tegucigalpa 85

Administración Penal Tegucigalpa 1

Tribunal de Sentencia Tegucigalpa 24

Juzgado de Letras Primero de lo Civil Tegucigalpa 10

Juzgado de Letras Segundo de lo Civil Tegucigalpa 8

Juzgado de Letras Tercero de lo Civil Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Cuarto de lo Civil Tegucigalpa 5

Juzgado de Inquilinato Tegucigalpa 4

Juzgado de Paz de lo Civil Comayagüela Tegucigalpa 1

Juzgado de Paz Primero de lo Civil Tegucigalpa Tegucigalpa 1

Juzgado de Paz Segundo de lo Civil Tegucigalpa Tegucigalpa 2

Juzgado de Letras Primero del Trabajo Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Segundo del Trabajo Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Primero de Familia Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Segundo de Familia Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras de Violencia Doméstica Tegucigalpa 7

Área Psicosocial Juzgados de Familia Tegucigalpa 2

Juzgado de Letras Contencioso Administrativo Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Primero de Niñez Tegucigalpa 6

Juzgado de Letras Segundo de Niñez Tegucigalpa 5

Juzgado de Ejecución Tegucigalpa 7

Corte de Primera de Apelaciones Tegucigalpa 12

Corte de Segunda de Apelaciones Tegucigalpa 8

Corte de Tercera de Apelaciones Tegucigalpa 5

Corte de Apelaciones Contencioso Administrativo Tegucigalpa 4

Corte de Apelaciones del Trabajo Tegucigalpa 3

Secretaria del Poder Judicial Tegucigalpa 10

Relatoría Tegucigalpa 15



114

Infotecnología Tegucigalpa 16

UTR Tegucigalpa 30

Depuración Tegucigalpa 26

CEDIJ Tegucigalpa 24

Escuela Judicial Tegucigalpa 11

Magistrados Tegucigalpa 15

Presidencia Tegucigalpa 5

Registro de la Propiedad Tegucigalpa 6

Archivo del Poder Judicial Tegucigalpa 2

Relaciones Públicas Tegucigalpa 2

Sala de Prensa Tegucigalpa 1

Biblioteca Tegucigalpa 1

Subtotal 489

Juzgado de Paz Guaimaca 0

Subtotal 0

Juzgado de Paz Marale 0

Subtotal 0

Juzgado de Letras Talanga 5

Defensa Pública Talanga 1

Subtotal 6

Islas de la bahía

Juzgado de Letras Roatán 1

Subtotal 1

Ocotepeque

Juzgado de Letras Ocotepeque 2

Defensa Pública Ocotepeque 1

Subtotal 3

Total 8708

(1) Datos suministrados por la Dirección de Infotecnología. CSJ. 2005.

8 Esto incluye computadoras HP, Compaq, IBM y CLR.



115

Información de Servidores (1) Tipo de Servicio Modelos y Capacidades

Marca Sistema Operativo

Correo Web

Archivo e Impresión

Base de Datos

Aplica- Ciones

Otro TOTAL Modelo Num. De Procesado

HD RAM

Compaq Win 2003 x 4 ML 330 16Gb 1Gb

Compaq Win 2003 X x 1 ML 530 72Gb 2Gb

Compaq Win 2003 X X x 4 ML 370 144Gb 1Gb

Compaq Win 2003 x 3 Proliant 3.6Gb 256Mb

Compaq Win 2000 x 1 Proliant 36Gb 1Gb

13

(1) Datos suministrados por la Dirección de Infotecnología. CSJ. 2005.



116

Sistemas de Información Existentes (1) (1) Datos suministrados por la Dirección de Infotecnología. CSJ. 2005.

Nombre de la Aplicación

Breve Descripción

Área de Aplicación (administración,

proyectos, recursos humanos, etc)

Base de Datos

Utilizada

Lenguaje de Programación

Número de

Usuarios

Sistema de

Seguimiento de

casos

Registro y

seguimiento de los

casos penales

Judicial Penal SQL Visual Basic

6.0

50

Sistema de

Denuncias de

Violencia

Doméstica

Registro y

seguimiento de las

denuncias por

violencia

doméstica

Judicial – Violencia

Doméstica

SQL Visual Basic

6.0

10

Sistema de

Antecedentes

Penales

Emitir hoja de

antecedentes

penales, registro

de condenados

Judicial – Penal SQL Visual Studio.

Net

10

Sistema de

archivo Fenecido

Control de

expedientes

Fenecidos

Judicial – Archivo SQL Genexus 10

Sistema de

Denuncias

Inspectoría

Registro de

denuncias a

empleados y

funcionarios

Judicial – Denuncias SQL Genexus 10

SIAF

Sistema

Administrativo y

Financiero

Administrativa

Financiera Recursos

Humanos

Multibase Cosmos 100



117

DIAGRAMA DE COMUNICACIONES EXISTENTES EN EL PODER JUDICIAL

Cabe añadir que en las ciudades de Tegucigalpa, San Pedro Sula, La Ceiba y

Comayagua, exista ya en operación una red informática que enlaza a todas las

unidades jurisdiccionales adscritas en dichas localidades, con la excepción de los

jueces de paz.

Esta Dirección ha tenido un impulso y desarrollo muy notable en los últimos años,

de tal forma que es posible decir que se ha convertido en uno de los pilares de

cambio y apoyo en la modernización de toda el Poder Judicial de Honduras.

Cuenta con sofisticados planes estratégicos de crecimiento, fortalecimiento

institucional, mantenimiento, transparencia, servicio y acceso, así copo de mejora

en los sistemas de comunicación.



118

2.3.3.6 Departamento de Relaciones Públicas y Protocolo Esta es la dependencia responsable de la comunicación institucional y de la

coordinación de los actos protocolarios y ceremonias oficiales de la Corte

Suprema de Justicia.

La dependencia organizada en 2 áreas; relaciones públicas y protocolo y el

personal está asignado de la siguiente manera:

Recurso Humano del Departamento de Relaciones Públicas y Protocolo (1)

Cargo

Varones

Mujeres

Total

Relacionador Público

Protocolo

Asistente

Eventos especiales

Motorista

Conserje

Total

1

1

1

1

1

1

7

(1) Datos suministrados por el Departamento de Relaciones Públicas y Protocolo. CSJ. 2005.

Esta unidad cumple con las funciones tradicionales de comunicación de un Poder

Judicial. Su labor se concentra principalmente en satisfacer las necesidades de

comunicación del Poder Judicial conforme las necesidades se van presentando.

No obstante, se considera necesario trabajar para transformar a esta oficina en un

área de comunicación social capaz de contribuir al diseño y ejecución de una

política integral de comunicación social. Asimismo, es necesario trabajar en

cuestiones relacionadas con la vinculación del Poder Judicial con la sociedad. En

particular es un órgano que busca mejorar la imagen de la institución y difundir

entre la población los servicios que ofrece el Poder Judicial.



119

Se emiten boletines de prensa cada vez que hay un evento. Dichos boletines se

envían a las fuentes que cubre la Corte. En 2004 se emitieron 16 inserciones en la

prensa anunciando licitaciones y concursos para jueces, resultados de los mismos

y aclaraciones públicas.

Asimismo, en 2004 también aparecieron dos publicaciones destinadas a dar a

conocer los resultados de las cumbres de poderes judiciales de la región.

Actualmente, las instituciones del sector justicia se encuentran trabajando en el

diseño de una estrategia de comunicación social con el objeto de informar a la

población sobre los servicios que ofrecen y generar conciencia sobre la

importancia de su labor.

2.4 Otros Temas Prioritarios:

2.4.1 Implementación total de las reformas constitucionales y legales relacionadas con el Poder Judicial

La reforma judicial de Honduras ha sido un proceso acelerado e intenso en los

últimos años. Diversas reformas de trascendencia han alterado sustancialmente

la estructura y funcionamiento del Poder Judicial. En diciembre del año 2000, el

Congreso Nacional aprobó la reforma del Capítulo XII de la Constitución de la

República reestructurando sustancialmente el contenido de las normas que

regulan la organización general de los servicios de justicia. Entre los cambios

trascendentales que aparecen en dicha reforma tenemos:

El establecimiento de un mecanismo de selección de los Magistrados con

alto grado de participación de la sociedad.

La ampliación del número de Magistrados a un total de 15.



120

La ampliación del período del cargo de los Magistrados a 7 años.

La organización de la Corte Suprema de Justicia en 4 salas

(Constitucional, civil, penal y Laboral-Contencioso administrativa).

Traspaso de la facultad de creación y organización de los juzgados

tribunales del Congreso Nacional al Poder Judicial.

La facultad de remitir Los proyectos de Plan Operativo Anual y

presupuesto al Congreso Nacional.

La creación del Consejo de la Judicatura con el fin de separar la función

jurisdiccional de la función administrativa.

En lo relativo al contenido de esta reforma, aún quedan importantes acciones

complementarias pendientes de ejecución, entre las que se encuentran:

Dotar a las Salas Constitucional, civil, penal y Laboral-Contencioso

administrativa, de espacio físico adecuado, mobiliario y equipo, sistemas

automatizados de gestión y servicios integrados de Secretaría, atención al

público y archivo.

Promover la aprobación del Proyecto de Ley del Consejo de la Judicatura

y de la Carrera Judicial.

La implementación del Consejo de la Judicatura y de la Carrera Judicial

con un modelo de organización procedimientos equipamiento, mobiliario y

espacio físico adecuado.

La completa separación de las funciones jurisdiccionales y

administrativas.

El retraso en la aprobación del proyecto relativo a la creación del Consejo de la

Judicatura ocurrió porque la Corte Suprema recibió diversas peticiones en el

sentido de incorporar más a la sociedad en la discusión de los alcances de la

reforma. La Corte Suprema accedió, con lo cual se inició un proceso de consultas

públicas en el que participaron tanto organizaciones sociales como el Congreso.



121

Actualmente, dicho proceso se encuentra muy avanzado y se espera que pronto

se apruebe la nueva legislación. Dicho retraso ha afectado los procesos de cambio

dentro del Poder Judicial.

Además de esta importante reforma constitucional, en los mismos años habrían

dos reformas que, como se ha venido comentando a lo largo de esta trabajo,

impactarían de manera importante la operación del Poder Judicial, ya sea en

materia civil, con la reestructuración de los juzgados de paz, o en materia penal,

con el cambio de procedimiento y de instancias para solventarlo.

En lo relativo a la reforma de la justicia civil, el objetivo que se buscó con esta

reforma a la Ley de Organización y Atribuciones de los Tribunales de 2001, fue

acercar la justicia a las distintas comunidades del país, mediante la transformación

de lo que solían ser juzgados de poca trascendencia, con asuntos de poca

cuantía, a juzgados que tomaran las facultades encargadas anteriormente a los

juzgados de letras, con asuntos que llegaban a las 50,000 Lempiras (como

$2,800 US). La problemática en este caso fue el contar con los funcionarios

judiciales que estuvieran capacitados para hacer frente a este tipo de asuntos. Por

ello en el año posterior de presentó el fenómeno de substitución de jueces

iletrados a funcionarios licenciados en derecho. Este proceso no ha concluido del

todo y aún se denota, como se vió en el apartado de las estadísticas

correspondientes, un desequilibrio entre la cantidad de asuntos que llegan a este

tipo de juzgados y su capacidad de respuesta..

Posteriormente en el año 2002, entró en vigor la otra reforma de gran

trascendencia en materia penal, que cambiaría, como ya se mencionó, la

estructura de los procesos penales, y consecuentemente la estructura y

funcionamiento de los juzgados en materia penal. Este proceso implicó un cambio

mucho mas pronunciado ya que lo que antes se llevaba a cabo con un solo tipo de

órgano, ahora se trataría con tres diferentes órganos, los juzgados de letras,



122

los tribunales de sentencia y los juzgados de ejecución., No obstante, este cambio

no es lo más importante en la reforma penal, ya que el objetivo final era volver la

administración de justicia un proceso mucho mas eficiente e imparcial, cambiando

un sistema caracterizado por ser inquisitorial (la carga de la prueba caía en el

acusado o indiciado) a un sistema acusatorial (la carga de la prueba caía a la

autoridad acusatoria) y oral, en búsqueda de la simplificación e inmediatez, para

así evitar que la justicia se niegue por problemas de deficientes diseños y

responsabilidades institucionales, de discrecionalidad de la autoridad o bien de

tramite y proceso burocrático.

2.4.2 El enfoque de género en la administración de justicia

El enfoque de genero en el sector justicia Hondureño, históricamente, al igual

que la mayoría de los países latinoamericanos, había sido muy limitado. La

incorporación del enfoque de género en los servicios de justicia ha logrado

mayor relevancia a partir de 2003, luego de la formulación de un proyecto

especial para dicho fin.

Los problemas de la mujer en el sector justicia en Honduras, sin embargo, son

todavía muchos, que van desde el reconocimiento social de la problemática

específica que sufren las mujeres para recibir los servicios de justicia, la

adaptación de las instituciones jurisdiccionales a la realidad y demandas

específicas de la mujer, en lo relacionado a violencia doméstica, condiciones en

la familia, a aspectos laborales, tanto en la institución como en lo que atañe a

sus derechos laborales en general en la sociedad.

Por lo que toca al tema de la violencia de género y la situación de la mujer en el

ámbito familiar, a pesar de las limitaciones financieras se han ejecutado varias e

importantes acciones iniciales gracias a la asistencia internacional. Dichas

acciones se pueden ilustrar mediante la designación de jueces especializados en

casos de violencia doméstica en Tegucigalpa y San Pedro Sula.



123

Otra acción consistió en la implementación de los juzgados de la niñez de

conformidad con lo establecido en el nuevo código de la niñez y la adolescencia.

Asimismo, se han incrementado los servicios de apoyo a los juzgados,

especialmente en cuestiones psicológicas y de trabajo social, acción no

exclusiva pero si trascendente para el enfoque de género..

No obstante, aún en este tema quedan pendientes entre otras, las siguientes

acciones:

El nombramiento de jueces especializados para atender los casos de

violencia doméstica en las otras ciudades del país.

Un estudio para identificar la problemática y alternativas de solución con

respecto a los grupos de mujeres que constantemente presentan quejas

sobre el trato que reciben en el ámbito laboral de las maquilas.

Fortalecimiento de la organización, funcionamiento, infraestructura y el

mejoramiento del acceso a la jurisdicción de la niñez y la adolescencia.

La incorporación del enfoque de género en la selección del personal del

Poder Judicial.

Los Juzgados de Familia suelen reportar con mayor frecuencia las solicitudes de

pensión de alimentos y reconocimiento de la paternidad. Sin embargo, los datos

revelan que aún cuando se trata del tipo de asuntos mas recurridos por parte de

las mujeres de pocos recursos, hay un gran número de casos que no llegan a los

juzgados por la existencia de barreras de acceso genuinas, relativas al

desconocimiento sobre sus derechos y sobre el acceso y funcionamiento de los

juzgados, el alto costo de los servicios de abogados y a la ausencia de ayuda y

asistencia legal del Poder Judicial para esta tipo de población.



124

Se trata además de procesos largos que afectan requerimientos básicos

inmediatos de las usuarias, lo que señala también la necesidad de reformular los

procesos en el sentido de volverlos expeditos y ofrecer auténticas soluciones a

aquel tipo de problemática que no puede esperar.

Por lo que toca al aspecto laboral, en Honduras, al igual que en Latinoamérica es

perceptible un problema de gran magnitud relacionado con la igualdad de

condiciones en el lugar de trabajo entre le hombre y la mujer y especialmente el

problema existente considerando las condiciones de trabajo en el sector

maquilador, que involucra en su mayoría mano de obra femenil. Es común que es

este sector no se respeten los derechos laborales de las trabajadoras, siendo

frecuentes los despidos sin beneficios, la falta de pago de horas extraordinarias,

problemas de acoso sexual, denegación de beneficios, etc.

En Honduras, es posible detectar prejuicios culturales y falta de preparación de los

jueces (aún cuando la inmensa mayoría de estos son mujeres) en el momento de

analizar y resolver conflictos que involucran a la mujer trabajadora. Como mínimo,

los jueces consideran que su deber es tratar a los trabajadores de la misma

manera, cuando la realidad ha puesto a la mujer en una clara situación de

desventaja.

Este problema apunta a la necesidad de establecer mecanismos de

transformación en los juzgados, pero también de la necesidad de revisar los

marcos legales y de establecer una agresiva política de sensibilización nacional en

el tema de la discriminación de la mujer.

En la actualidad, en Honduras no hay un problema en lo que toca a la

participación de la mujer en el órgano judicial, ya que las mujeres ocupan un

porcentaje total del 35.8 de entre los juzgadores del país, como se puede apreciar

en la tabla siguiente:



125

Jueces por Género (1) Mujeres % Hombres Total

Civil* 16 53.3333 14 30

Penal 23 52.2727 21 44

Familiar** 14 93.3333 1 15

Trabajo 13 72.2222 5 18

Niñez y Juventud 8 61.5385 5 13

Mixtos 34 32.381 71 105

Otros*** 3 30 7 10

Magistrados 6 40 9 15

Jueces de Paz 93 27.7612 242 335

Total 210 35.8974 375 585(1) Datos suministrados por CEDIJ. CSJ. 2005

* incluye Civil no Contencioso y mercantil

** incluye violencia doméstica

*** incluye inquilinato y lo Contencioso

Administrativo

Como se puede observar, con la excepción de los jueces de paz, que ocupan un

57% de total de juzgadores por su número, las mujeres son predominantes entre

los jueces del Poder Judicial hondureño. En el caso de los magistrados de la Corte

Suprema aún cuando las mujeres ocupan un 40% del total de sus miembros, en la

actualidad la Presidencia recae en la abogada Vilma Cecilia Morales Montalbán.

Un aspecto que llama especialmente la atención es que, a pesar de que existen

problemas importantes relacionados con la desigualdad y la discriminación hacia

la mujer, no hay sensibilidad social respecto al tema. De ahí que han sido los

órganos de asistencia internacionales los que han enfatizado este tema. Una

mirada a la encuesta realizada a la población hondureña “Voces de los Grupos

vulnerables para el Acceso de la Justicia en Honduras”, realizada a instancias de

la Corte Suprema en enero de 2005, confirman este problema:



126

Las Leyes y la Discriminación a la Mujer en Honduras

1

2

3

4Total

Jóvenes

Índigenas

Pymes

Afrodescendientes

Est. BajoHombres

Mujeres

Primaria

Secundaria

Superior

Mujer igual der. que hombre

Leyes Honduras favorecenmujer

Fuente: Anexo cuadro promedio 4a) Indice: 4 = muy de acuerdo, 1= nada de acuerdo

2.4.3 La justicia y los grupos indígenas

La población indígena se ha caracterizado por ser uno de los principales grupos

marginados en la sociedad hondureña, si bien en número son reducidos.

Independientemente del grupo social del que se trate, existe una conciencia

generalizada entre las personas entrevistadas del mal trato que reciben los

indígenas.

Un aspecto que resalta en el tema de la población indígena y los servicios de

justicia, es la necesidad de hacer llegar mecanismos que faciliten el conocimiento

y la comprensión de las leyes en los dialectos y lenguas que estos grupos utilizan.

No obstante los esfuerzos no se han dirigido a mejorar esta situación.



127

Los datos que la encuesta realizada a grupos vulnerables demuestra, es que la

mayor parte de la población piensa que mejorar el acceso de los grupos indígenas

a la justicia, por un elemento tan elemental como es el de la traducción a su

dialecto no influiría en un mejor cumplimiento de parte de este grupo.

El Idioma de las Leyes según y la Discriminación a Indígenas

Fuente: Anexo cuadros 68.

71

Frases TotalGrupo

Joven Indígena Pymes Afrodescendiente

20 16 22

75 69

22 11 18

Da lo mismo como están escritas las leyes 69 69

21

67 80

Tendrían mejor trato con leyes en su lengua

Est. Bajo Mujeres

8Trato justo con leyes en español 8 6 6 610 7

2.4.4 Medios alternativos para la solución de conflictos

La eficacia de las instituciones judiciales y del orden jurídico en general, es un

problema muy grave que directamente impacta la estabilidad social y el

desarrollo económico. De ahí que Honduras, como muchas otras naciones de

América latina, lleva a cabo sus esfuerzos de modernización legislativa y judicial

con la preocupación de volver eficaces sus instituciones y que la conducta social

verdaderamente se ajuste a lo que las leyes establecen. Por lo que toca

específicamente a las instituciones jurisdiccionales, es una preocupación

prioritaria el convertir a las instituciones que administran justicia en órganos

accesibles y que trabajen de manera eficaz.

Una mirada simple a la realidad Hondureña nos revela que la sociedad no ve a

las instituciones judiciales como los únicos mecanismos para resolver sus

conflictos, ni siquiera que confía en ellos para tal efecto.



128

Por lo que toca a la forma de resolver sus conflictos, la encuesta encargada por

la Corte Suprema para ver el acceso a la justicia de grupos vulnerables revela la

siguiente información.

Medios para resolver conflictos: Vía jurisdiccional o externa

Total/n=1614

Jóvenes/n=252

Mujeres/n=804

Afrodesc./n=146

Estrato bajo/n=496

Pymes/n=220

Indígenas/n=130

Grupo

20

30

50

60

70

80

Porc

ent a

jes

40

Los tribunales de justicia 54 62 55 54 51 46 42Fuera d 41 32 39 42 41 50 47e tribunales

de justicia

Del total de 1,614 entrevistados un total de 54% opinó que el mecanismo ideal

para resolver conflictos son los órganos jurisdiccionales y un 41% de los

entrevistados (el resto no contestó), opinó que los medios adecuados para

resolver los conflictos se encuentran fuera de los tribunales. Si bien el resultado

es muy delicado, es especiosamente grave en lo que ataña al grupo indígena de

los entrevistados, ya que ahí una mayoría, un 47% opinó a favor de los medios

distintos a los tribunales, lo que claramente apunta a su falta de acceso a los

órganos judiciales.

Por lo que respecta a la confianza en las instituciones judiciales, la misma

encuesta muestra los datos siguientes.



129

Confianza en la justicia impartida por tribunales AfrodescendientesEst. BajosMujeresHombres

Fuente: Anexo cuadro promedio 2a) Indice: 5 = siempre, 1= nunca

Esta información significa que el esfuerzo de ampliar y mejorar los canales para

mejorar el servicio de justicia, tiene que complementarse con instituciones dentro

y fuera del espectro judicial que también estén abocados a la resolución rápida y

confiable de aquellos conflictos que por su tipo o complejidad no ameriten iniciar

un procedimiento formal.

En este sentido, Honduras cuenta, desde 2001 (aunque su publicación fue en

diciembre de 2000),con una Ley de Conciliación y Arbitraje que entre otras

medidas establece la creación de oficinas de conciliación en las cámaras de

comercio para atender la problemática en materia mercantil. No obstante, los

alcances de esta legislación en otras materias son todavía limitados.

Como se ha mencionado esto se ha agravado por la lenta capacitación de los

jueces y funcionarios que deben de llevar a la práctica este tipo de actividad.



130

En cuanto a la presencia de mecanismos alternos en el Poder Judicial la

situación actual se muestra muy diversa. En la materia laboral la conciliación se

emplea con relativa frecuencia. En materia penal, la nueva legislación procesal

contempla la conciliación y todavía es demasiado pronto para conocer sus

efectos.

En los juicios civiles el uso de mecanismos como la conciliación y la mediación

es muy limitado. A pesar de que la legislación procesal civil contempla la

posibilidad de conciliar las controversias, la figura se encuentra prácticamente en

desuso. Se considera que el uso de la conciliación es limitado principalmente

porque se presentan complicaciones para asistir a las partes en estos procesos

facilitando la búsqueda de una solución. Asimismo, los funcionarios

jurisdiccionales suelen mostrarse muy escépticos respecto de los alcances de

los mecanismos alternos, en particular en controversias sobre menores. Se

reconoce la necesidad de más capacitación para los funcionarios judiciales

encargados de estas labores.

La utilización de mecanismos alternativos fuera del espacio judicial (es decir,

auténticamente alternativos a las instituciones judiciales) no es algo totalmente

ajeno a las prácticas del país. Es frecuente, como muestra el estudio elaborado

por el Instituto del Banco Mundial antes citado, que en las prácticas comerciales

y empresariales se suelen intentar resolver las divergencias y conflictos a través

de la negociación con las contrapartes con y sin abogado, tal y como muestra la

gráfica siguiente.



131

Finalmente, cabe mencionar que existe un anteproyecto para enlazar a los

juzgados, especialmente los de paz, con los funcionarios municipales que tienen

también la responsabilidad de llevar a cabo ciertas funciones de conciliación

para los conflictos vecinales y comunitarios de sus circunscripciones

municipales. Es claramente el espacio de estos juzgados de paz, donde la

conciliación es más atractiva, siempre y cuando se logré llevar a cabo de una

manera eficiente con la capacitación adecuada.

2.4.5 Transparencia en la gestión

El Estado de Honduras ha asumido como política la promoción e implementación

de la transparencia en la gestión pública en respuesta a los fuertes problemas de

confianza pública y corrupción en la gestión gubernamental.

Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos

Atlántico

Este

Oeste

Sur

Centro

Norte

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% % de los mecanismos a usados

Otros

Por medio de un abogado privado para negociar el

Por medio de la negociación directa con la contraparte



132

Entre las acciones implementadas, destaca la creación del Consejo Nacional

Anticorrupción que impulsa diversas iniciativas en el ámbito público y privado.

Esta labor ha contribuido a generar un ambiente propicio para la apertura y la

transparencia en las instituciones públicas.

El Poder Judicial enfrenta un reto trascendental en materia de transparencia,

generación de información y comunicación social. La situación del Poder Judicial

revela dificultades para la generación y difusión de información institucional. Mas

aún, tal y como sucede en la mayoría de países latinoamericanos, existen

dificultades para conocer la forma en la que los jueces realizan su labor y, en

general, sobre el papel del Poder Judicial en la sociedad. Una nota en el

periódico El Heraldo de Tegucigalpa contribuye ejemplifica el distanciamiento

existente. La nota se titula “Sospechoso. Poder Judicial anula Ley Seca” y se

refiere a una suspensión provisional otorgada por un juez a favor de una

cervecería. Con ello queda sin efecto la orden de suspender la venta de bebidas

alcohólicas durante la semana santa. En la nota se trata de responsabilizar al

Poder Judicial por intervenir con una decisión que beneficia a la colectividad y se

indica que el municipio estudia la posibilidad de denunciar al juez por la posible

existencia de corrupción.9 Dicha nota muestra una imagen de un Poder Judicial

con una menoscabada legitimidad.

Para corregir esta situación el Poder Judicial ha planteado imprimir mayor

transparencia en la gestión pública judicial y administrativa por medio del

establecimiento de mecanismos que permitan un mayor acceso de la sociedad a

los actos, procedimientos y actuaciones de los funcionarios y empleados del

Poder Judicial y la implementación del rendimiento de cuentas en la ejecución de

los planes y presupuestos de cada una de las unidades para cuyo efecto se

pretenden diseñar e implementar diversos mecanismos, sistemas y

procedimientos. Un ejemplo de esta nueva corriente se puede ilustrar con la

publicación en el Diario El Heraldo de Tegucigalpa de una nota sobre la

9 El Heraldo del 19 de marzo de 2005, página 6.



133

suspensión de un juez por problemas administrativos en su unidad

jurisdiccional.10

Hasta el momento, las diversas áreas del Poder Judicial se encuentran

trabajando en el diseño de sus políticas de transparencia. Los principales

avances en la materia se presentan en los programas de seguimiento en la

ejecución de los planes y en la divulgación de información judicial a través de

Internet y de la gaceta. En el primer caso, el contenido de la página permite

conocer con mayor precisión los alcances del esfuerzo por transparentar y

proporcionar información institucional. Sin embargo, una gran parte del contenido

de la página todavía se encuentra en fase de construcción. En consecuencia,

parece necesario revisar la política de comunicación social y de acceso a la

información a través de Internet y establecer un programa para la ejecución de

dicho proyecto.

En el segundo caso, la Gaceta Judicial muestra ser un instrumento adecuado

para la difusión de información jurisprudencial. La Gaceta contiene las

sentencias emitidas por los órganos jurisdiccionales superiores del Poder

Judicial que ellos mismos consideran más relevantes. Esta publicación puede

tener un impacto muy favorable sobre el proceso de construcción de seguridad

jurídica. Sin embargo, cabe preguntarse por los medios para su distribución. La

utilidad de este tipo de herramientas radica en el éxito de su distribución entre

los usuarios de la justicia.

Desde una perspectiva jurisdiccional, los avances en materia de transparencia

se presentan con más claridad en el proceso penal.

Lo anterior es consecuencia de los cambios introducidos con motivo de la

reforma al proceso penal. Si bien, todavía es posible hacer muchos ajustes al

modelo imperante, debe reconocerse que el panorama es más positivo.

10 Ver El Heraldo del 17 de marzo de 2005, página 2.



134

La situación es distinta en otras materias. En estos casos resulta conveniente

reducir los índices de opacidad existentes.

Por lo que respecta a la percepción de la población sobre la corrupción en el

Poder Judicial, la información empírica disponible indica que los usuarios del

sistema y la población en general tienen poca confianza en el Poder Judicial. 11

Por otro lado, cuando se pregunta a los encuestados sobre sus niveles de

confianza hacia el Poder Judicial las respuestas tienden ha mostrar niveles bajos

de confianza. La encuesta “Voces de los Grupos Vulnerables para el Acceso de

la Justicia en Honduras” reveló que el nivel de confianza de la población es bajo

en relación con las distintas instancias jurisdiccionales del Poder Judicial.12

Algunos de los resultados se presentan a continuación:

11 Un estudio sobre gobernabilidad y corrupción en Honduras, reveló que de acuerdo con la percepción pública, el Poder Judicial es una de las instituciones con más problemas de corrupción. Ver World Bank Institute. Governance and Anti-Corruption in Honduras: An input for action planning, January 9, 2002. Otro trabajo sobre el tema es el elaborado por Seligson, Mitchell. Gobernabilidad y transparencia en Honduras después del Huracán Mitch: Un estudio de opinión ciudadana, Universidad de Pittsburg-Casals & Associates, 2001. Se puede consultar en: www.probidad.org/almacen/2001/honduras.pdf 12 Consultoría Interdisciplinaria en desarrollo, S.A. Voces de los grupos vulnerables para el acceso de la justicia en Honduras, Corte Suprema de Justicia-Banco Mundial, Honduras, diciembre de 2004.

http://www.probidad.org/almacen/2001/honduras.pdf



135

Confianza en el Sistema Judicial

1

2

3

4Total

Jóvenes

Indígenas

Pymes

Afrodescendientes

Est. BajosMujeres

Hombres

Primaria

Secundaria

Superior

Índice

Fuente: Cuadro promedio 2.2a) Indice: 4 = Muy honesto, 1= nada

Como puede apreciarse, la baja confianza en el sistema de justicia es una clara

manifestación de los problemas existentes en cuanto a la existencia de leyes

inadecuadas (deficientes y desactualizadas), altos niveles de corrupción, ineficacia

de las instituciones y, de manera muy importantes, la existencia de barreras

culturales, físicas y económicas, principalmente, a los servicios que provee el

Estado, en particular los relacionados con la justicia.

Por lo que toca a la existencia de leyes inadecuadas, la información que se

muestra a continuación de la encuesta elaborada por petición de la Corte

Suprema revela la siguiente información:



136

Conocimiento de las Leyes

Mujeres golpeadas 70 33 65 33 59 37 70 30 66 29 64 32 69 33Derechos de las mujeres 54 26 48 23 59 32 59 27 43 22 52 25 54 26Niños sin educción y alimentación 43 21 36 20 39 20 48 25 37 21 40 21 43 23Empleados despedidos 39 16 26 11 28 13 48 20 32 15 33 14 34 14Víctimas de robos 34 12 29 11 42 18 33 9 19 8 32 12 30 10Consumidores no reciben producto 27 10 15 6 21 7 42 15 14 6 17 7 23 8Derechos de personas acusadas d 26 10 25 10 31 12 30 9 15 8 24 10 24 8Derechos y deberes de hondureño 26 8 23 8 33 11 27 7 15 5 24 9 23 7

Fuente: Anexo cuadros estadísticos 34 - 41

% Dice hay info.

Mujeres%

Conoce ley

% Dice hay info.

Est. Bajo%

Conoce ley

% Dice hay info.

% Conoce

ley

% Dice hay info.

% Conoce

ley

% Dice hay info.

% Conoce

ley

% Dice hay info.

% Dice hay info.

% Conoce

ley

% Conoce

ley

Total Indígena Pymes AfrodescendientJovenLeyes

Grupo

El cuadro indica que en general la mayoría de la población no tiene conocimiento

de la legislación específica, ni siquiera en aquellos temas que más les puede

preocupar, por tratarse de asuntos que les afectan.

De acuerdo con un estudio preparado por el Instituto del Banco Mundial en

coordinación con el Consejo Nacional Anti-corrupción, sobre gobernabilidad y

corrupción13, la corrupción es vista como el principal problema existente en el

país desde la perspectiva de los empresarios, así como el tercero, después del

crimen y el costo de la vida, para los usuarios y funcionarios públicos. Ahora

bien, tratándose sin embargo del Poder Judicial, aunque el problema existe, es

menor a otros campos de la vida social.

13 Intitulado “Escuchando las voces de los funcionarios públicos, firmas y usuarios servicios públicos”, cuyo primera versión fue de enero de 2002.



137

Como puede verse, la corrupción del Poder Judicial es un problema, pero no el

más grave desde el punto de vista de los empresarios y de la sociedad en su

conjunto. De acuerdo con la gráfica, los usuarios no encontraron que el Poder

Judicial fuera el poder mas corrupto (sólo lo considero un 40% de los

entrevistados) y por lo que toca a los empresarios, estos opinaron de manera

creciente, ya que un 62% opinó en sentido positivo.

Ahora bien, a pesar de los hallazgos encontrados, existe un contraste

interesante entre estos datos y las percepciones ciudadanas, como se muestra a

continuación:

Percepción del Poder Judicial

(Basado en el punto de vista de los usuarios y las Empresas)

El Poder Judicial es un Poder completamente dependiente del Poder Ejecutivo

El Poder Judicial es injusto

El sistema judicial es manipulado por la presión económica

El Poder Judicial no inspira confianza

El Poder Judicial es el mas corrupto de todos los Poderes en Honduras

El sistema Judicial no ayuda a resolver los conflictos*

Usuario Empresas % de encuestados de acuerdo

* La pregunta fue contestada solo por las empresas



138

En realidad la información contenida en las anteriores gráficas indica que poca

gente conoce de manera directa o ha estado en contacto con gente que haya

tenido alguna experiencia relacionada con el soborno en el interior del Poder

Judicial.



139

De lo expuesto en el presente apartado se desprende que existe un importante

distanciamiento entre el Poder Judicial y la sociedad. Si bien las cifras sobre la

existencia de sobornos en las unidades jurisdiccionales no es especialmente

alta, debe reconocerse que la presencia misma de ciudadanos en las unidades

jurisdiccionales tampoco lo es, por lo que una política de acercamiento y

participación ciudadana daría muy buenos resultados y generaría mayor

confianza en la institución.

En cuanto a la confianza pública, los datos reflejan una ciudadanía poco

informada sobre el papel que realiza el Poder Judicial y que desconfía de dicha

institución. El escenario actual plantea importantes desafíos para las políticas de

transparencia y acceso a la justicia del Poder Judicial.

2.5 Análisis de la problemática del Poder Judicial para su modernización

2.5.1 Problemas y Desafíos:

El conjunto de problemas existentes en el Poder Judicial son derivados del análisis

hecho de la institución, así como de las opiniones de los usuarios en el estudio

realizado por el Instituto del Banco Mundial en cooperación con el Consejo

Nacional Anti-corrupción, donde se les pregunto a los empresarios y a usuarios en

general respecto a los principales problemas que constituían factores de

obstaculización para la adecuada administración de justicia.

En ese sentido conviene destacar primero la manera en que se representan estas

opiniones en la gráfica siguiente:



140

Mientras que para los empresarios los principales problemas que enfrenta el

Poder Judicial son el tiempo de duración de los procesos (67%), la complejidad de

las leyes (63%), o bien la credibilidad de los jueces (59%) y dificultades procesales

(57%), para los usuarios en general, los factores de obstaculización son el tiempo

de duración (75%), las dificultades para seguir con el proceso (70%), la

complejidad de las leyes (68%), y la credibilidad de los jueces (65%).

A estos problemas siguen aquellos de dificultades para una adecuada

representación legal, la incompetencia de los jueces y la corrupción (costos del

soborno).

Acceso a la adecuada representación

Incompetencia por parte de los jueces

Costo del Soborno

Factores que obstaculizan la Justicia

(Basado en el punto de vista de los usuarios y las Empresas)

Credibilidad de los Jueces

Complejidad de la Leyes

Tiempo de duración de los procesos

Usuario Empresas

Dificultades para seguir a través del proceso

% de encuestados de acuerdo



141

Una vez identificado este primer conjunto de factores, es necesario agregar

aquellos problemas detectados en la gráfica presentada en materia de

transparencia y corrupción los cuales son la falta de independencia, su

incapacidad para resolver posconflictos que se le presentan o aquellos existentes

en la sociedad, la corrupción y la falta de confianza en su trabajo.

Como puede apreciarse en el cuadro siguiente, es desde la perspectiva de los

usuarios en donde se plasman todos estos problemas.

De la misma manera las diferentes problemática detectadas a lo largo del

diagnóstico que quedan clasificadas de acuerdo con el área que afectan así como

el tipo de problema del que se trata.


Tipo de Problemas

Áreas Político-Judiciales Administrativos Jurisdiccionales

(Servicios Judiciales) Usuarios

Relaciones Interinstitucionales

Estructura/ Organización

• Inexistencia de

sistemas de evaluación al

desempeño

• Necesidad de

acondicionamiento de la

infra-estructura física

• Falta de

mecanismos de supervisión

de la cobertura judicial

regional

• Formulación de

políticas de género tanto

para el funcionamiento de la

institución como para la

atención de este tipo de

conflictos en materia

familiar, laboral y penal,

principalmente.

Diseño de estrategias para

la ampliación y

fortalecimiento de sistemas

de oralidad en la materia

penal y en otros ámbitos.

• Inexistencia del Consejo de

la Judicatura

• Fortalecimiento de la

Escuela Judicial

• Falta de establecimiento de

ingeniería de procesos con la finalidad

de mejoramiento y simplificación de

trámites

• Fortalecimiento del sistema

de denuncias, quejas e investigación

a funcionarios y personal de la

institución.

• Mejoramiento de la

funciones notariales incluyendo

mecanismos de auditoría y control

• Falta de niveles de

productividad adecuados en todos los

niveles que producen un desequilibrio

entre oferta y demanda

• Necesidad de re-diseñar los

juzgados de paz, a efecto de que se

conviertan es estructuras mas

eficientes

• Falta de un auténtico y

eficaz sistema de medios alternativos

• Necesidad de

acondicionamiento de la infra-

estructura física y equipamiento de

juzgados rurales

• Ampliación de la cobertura

de la Defensoría Pública

• Leyes demasiado

complejas

• Dificultades para una

adecuada representación

• Falta de independencia

• Falta de mejoramiento de

inmuebles para servicios

• Falta de

mecanismos de coordinación

con otras instituciones en

materia no penal, como civil,

familiar, laboral, etc.

• Falta de


con municipios en materia de

mediación y conciliación

• Falta de


con universidades nacional e

internacionales

• Falta de

mecanismos permanentes de

trabajo con el Poder

Legislativo a efecto de llevar a

cabo análisis y discusiones

sobre temas legales de interés

común


142



143

Recursos Humanos

• • Falta de capacitación

formación del personal administrativo

• Falta de definición de los

perfiles de puestos idóneos

• Falta de programas de

capacitación

• Falta de credibilidad de

los jueces

• Incompetencia de los

jueces

• Corrupción

• Falta de traductores a

lenguas y dialectos indígenas

• Falta de

coordinación para la

organización y realización de

eventos de difusión conjuntos

así como de cursos de

capacitación y formación

Procesos y Tecnología

• Falta de

información estadística para

planeación y evaluación

• Desarrollo de

sistemas de gestión y de

apoyo a tareas de gobierno

• Falta de información

estadística para procesos de

planeación y optimización de recursos

• Perfeccionamiento de

sistemas informáticos de apoyo

administrativo

• Rediseño de procesos

administrativos que reduzcan costos y

optimicen estructura existente

• Falta de información

estadística para mejoramiento del

desempeño

• Desarrollo de sistemas de

gestión

• Excesiva duración de

procesos

• Complejidad procesal

• Falta de información al

usuario

• Creación de redes

(e-web) de colaboración

informativa con diferentes

instituciones nacionales e

internacionales



144

2.5.2 Fortalezas: De conformidad con los talleres de planificación estratégica que organizó el

Poder Judicial con la asistencia del Banco Mundial, a efecto de elaborar este Plan

de Modernización, los distintos miembros participantes de áreas judiciales y

administrativas detectaron las siguientes fortalezas de la institución:

1. Se cuenta con personal técnico capacitado en planeamiento estratégico

para facilitar la implementación de las reformas.

2. Existe un Plan Estratégico Plurianual (2003 – 2008) como base para

orientar la ejecución de las reformas en general.

3. Existe compromiso por parte de las autoridades para impulsar acciones de

reforma judicial y administrativa.

4. Se cuenta con personal jurisdiccional y administrativo joven, con mayores

posibilidades de adaptarse e impulsar las reformas.

5. Se cuenta con una generación de jóvenes líderes con formación profesional

actualizada.

6. El Poder Judicial tiene cobertura jurisdiccional en todos los municipios del

país.

7. Se cuenta con fuentes propias de financiamiento adicionales al presupuesto

ordinario (tasa por servicios regístrales entre otras).

8. Se cuenta con políticas tecnológicas claras y acciones de modernización de

la tecnología.



145

9. Se cuenta con una plataforma de sistemas como base para impulsar el

desarrollo de nuevas aplicaciones.

10. En el tema de Infotecnología se cuenta con una estructura organizacional

con capacidades para brindar soporte técnico eficiente para el desarrollo

tecnológico.

11. Se cuenta con modelos conceptuales de organización, funcionamiento y

gestión de los despachos judiciales con visión de servicio de calidad al

usuario.

12. Existen propuestas organizacionales y de funcionamiento para la

implementación de diversas acciones de reforma.

13. Se cuenta con mecanismos funcionales de coordinación interinstitucional

(Comisión Interinstitucional de Justicia Penal, Comisiones Regionales,

Equipos Técnicos Multidisciplinarios y Unidades Técnicas de Reforma)

14. Se cuenta con edificaciones judiciales nuevas en las ciudades más

importantes del país.

15. Se cuenta con planes para el desarrollo de la formación y capacitación en el

servicio.

16. Se tienen en proceso de revisión y validación diversos proyectos de ley

para impulsar la reforma y modernización de los servicios de justicia (Ley

del Consejo de la Judicatura y de la Carrera Judicial, Ley Orgánica, Código

Procesal Civil, entre otras).

17. El Poder Judicial mantiene el liderazgo en cuanto a la promoción y

ejecución de iniciativas de reforma del sistema de justicia.



146

2.5.3 Debilidades:

De la misma manera, los participantes del Poder Judicial en los talleres de

planificación estratégica, encontraron las siguientes debilidades de la

institución:

1. El Mobiliario y equipo existente es, en su mayoría, obsoleto en la mayor

parte de juzgados del interior del país.

2. Un alto número de edificaciones judiciales son rentadas y no reúnen las

condiciones idóneas para prestar servicios de justicia.

3. Los procedimientos administrativos se basan en modelos tradicionales de

gestión y no han sido objeto de rediseño o actualización; no se cuenta con

procedimientos escritos.

4. Con excepción de la materia penal no se cuenta con perfiles de puestos

actualizados y acordes a los requerimientos actuales de los servicios.

5. La distribución de la competencia territorial y por materias no responde a

estudios actualizados sobre las necesidades del servicio.

6. La mayor parte de los juzgados no cuenta con sistemas de gestión

eficientes y modernos.

7. Un porcentaje significativo de jueces de paz no son profesionales del

Derecho.

8. La capacitación no cubre la totalidad de las necesidades, ni ofrece

alternativas accesibles y modernas. No existe un programa sistemático de

capacitación del personal administrativo.



147

9. No se cuenta con un sistema integral de atención a los usuarios.

10. La Defensoría Pública atiende únicamente la materia penal manteniendo

sin cobertura otros ámbitos que le señala la ley, como la defensa de los

pobres.

11. No se cuenta con suficientes medios o fondos para facilitar el transporte

necesario para realizar diligencias judiciales.

12. La mayor parte de los procedimientos siguen siendo escritos, y, en los

procedimientos con oralidad, (excepto la materia penal) se ha observado

una continua tendencia a la escrituración.

13. No se cuenta con una estrategia comunicacional integral, completa ni con

infraestructura de soporte moderna para implementarla.

14. Existe una percepción social negativa de la probidad de los servidores

judiciales.

2.5.4 Amenazas externas:

1. La ineficacia de algunas leyes o procedimientos puede generar inseguridad

jurídica e inestabilidad social.

2. La falta de preparación en el conocimiento de delitos no convencionales

puede propiciar su multiplicación coincidiendo con la apertura comercial que

generarán los tratados de libre comercio.



148

3. La inadecuación de la legislación a la problemática mundial de terrorismo,

criminalidad financiera y cibernética puede crear condiciones para el refugio

de criminales buscados en el ámbito internacional.

4. La aplicación inadecuada de algunas leyes o procedimientos puede

propiciar la aprobación de reformas que desnaturalicen el nuevo sistema

procesal penal.

5. La excesiva judicialización inclusive de asuntos no contenciosos puede

agravar la carga procesal de los juzgados.

6. La inexistencia de una adecuada auditoría de la función notarial puede, con

ocasión de la apertura comercial, incrementar la inseguridad jurídica en los

actos notariales y de comercio.

7. El continuo deterioro de las condiciones socioeconómicas de los habitantes

podría restringir aún más el acceso a los servicios de justicia.

2.5.5 Oportunidades:

1. La reforma a la Constitución de la República en cuanto a las normas que

regulan la organización del Poder Judicial le permite a la Corte Suprema de

Justicia una mayor flexibilidad en la organización de los servicios judiciales.

2. Actualmente se recibe asistencia técnica y cooperación de diversos

organismos internacionales (AECI, BID, USAID, BM, entre otras) para la

ejecución de acciones de reforma y modernización.

3. Se cuenta con ofertas de asistencia técnica financiera y logística de

organismos cooperantes para impulsar las reformas.



149

4. El éxito obtenido en la implementación de la reforma penal, ha creado

condiciones propicias para ampliar la reforma a las demás materias.

5. Se ha firmado un convenio para el respeto a la independencia entre los

poderes del Estado.

6. Se ha iniciado la contratación de una firma para la evaluación de todo el

personal jurisdiccional.

7. Se ha logrado apertura a nivel del Congreso Nacional para la aprobación de

los nuevos proyectos de ley.

8. Existe apertura y un creciente nivel de participación de la sociedad en

asuntos de justicia.

9. La aprobación de una nueva reglamentación para la devolución o

declaratoria de abandono de vehículos permitirá dotar de unidades de

transporte a los órganos de justicia, entre ellos el Poder Judicial.

2.6 Conclusiones

2.6.1 Desequilibrio entre demanda y oferta institucional

El Poder Judicial de Honduras enfrenta diversos problemas en materia de la

demanda existente y la oferta de servicios de administración de justicia. Si bien, al

igual que muchos otros poderes judiciales de la región, se afronta un creciente

aumento de la demanda, debe reconocerse que no existen suficientes recursos

para mantener una política permanente de ampliación de la cobertura de servicios.



150

Este problema es aún mayor cuando se analiza la capacidad instalada en la

cobertura ya existente puesto que, como se ha analizado a lo largo de este

trabajo, la productividad existente en las diversas unidades jurisdiccionales es, en

términos generales, muy baja. En buena medida es necesario establecer con

mayor claridad políticas que permitan informar los procesos de toma de decisión

para la definición de la oferta de servicios judiciales y en su caso para informar de

los espacios que requieren atención y mejoría urgente. Asimismo, es necesario

explorar la posibilidad de diversificar la oferta de servicios existente favoreciendo

la implementación de servicios alternativos como la conciliación y la mediación.

Como es posible advertir, son los juzgados de letras las instancias que atienden el

mayor número de asuntos que ingresan al Poder Judicial

Tipo de instancia Casos ingresados Porcentaje

Juzgados de Paz 12.143.00 17.0%

Juzgados de Letras 49.070.00 70.0%

Cortes de Apelación 5.758.00 8.0%

Salas de la Corte Suprema 3262.00 5.0%

Total Casos ingresados 2004 70.233.00 100.0%



151

Estos Juzgados de letras, sin embargo, cuando se descomponen los números

tienen un productividad también muy baja. Sólo los de materia penal se

encuentran por arriba del 15% en lo que atañe a su productividad frente al total de

asuntos de que llega a la institución. La relación de números de casos resueltos

en 2004 en los Juzgados de Letras con el número de jueces indica que cada juez

resuelve 54 casos al año, mientras que los jueces penales resuelven cada uno 70

casos al año

Total General de Casos Resueltos Juzgados de Letras

Año Casos resueltos N de Jueces N de casos x Juez

2003 12,122 235 51

2004 12,868 235 54

Total de Casos Ingresados 70,233 casos

17%

70%

8% 5%

100%



152

Casos Penales

Año Casos resueltos N de Jueces N de casos x Juez

2003 1,823 44 41

2004 3,109 44 70

Casos Civiles, Laboral, Familia, otros.

Año Casos Resueltos N de Jueces N de casos x Juez

2003 10,299 191 54

2004 9,759 191 51

No existe una variación significativa en la productividad de los Juzgados de Letras

en el lapso de los años 2003 al 2004, prácticamente se mantiene el mismo nivel,

en cambio si hay un aumento importante, mas del 80%, en la materia penal,

motivado por el cambio del Código de Procesamiento Penal.

Juzgado de Letras

Casos ingresados

% del total de casos de juzgados

% de total de casos del P.J.

Civil* 12,496 .00 25,5 % 17,8 %

Penal** 11,305 00 23 % 16 %

Familia*** 19,040 .00 38,8 % 27 %

Laboral 2,116 .00 4,3 % 3 %

Niñez y adolescencia 3273.00 6,6 % 4,6 %

Inquilinato y contencioso 840 .00 1,7 % 1,1 %

Total 49,070 .00 100.0%

Total de ingresos del PJ 2004

70,233 .00 75.2%

* Incluye casos Civil no contencioso.

** Incluye casos de tribunales de sentencia.

*** Incluye casos de violencia doméstica



153

Un vistazo a las Cortes de Apelación muestra que este problema es bastante

grave, puesto que, en primer lugar, es un número muy reducido de causas que

llegan a esta instancia, tan solo el 8%, cuando en promedio debe de tratarse de

cifras alrededor del 50%.

Esto revela que el país tiene serios problemas de acceso de la gente a servicios

legales que vayan mas allá de las denuncias de primera instancia, es decir de

acceso a servicios legales un poco más sofisticados como los que se requieren

para impugnar ante una Corte de Apelación.

Corte de Apelación

Casos ingresados

% del total de casos de apelación


Penal 2,105 .00 36,5 .0% 2,9 %

Civil 2208.00 38,3 % 3.1%

Contencioso

Administrativo 272.00 4,7 % 0.4%

Laboral 1173.00 20,3 % 1,6 %

Total 5,758 .00 100.0%

Total de ingresos del PJ 2004 70,233 .00 6.8%

El bajo número de asuntos que llega a la Corte Suprema no debe sorprender, ya

que en general, por tratarse de la instancia a cargo de los procesos mas delicados

y complejos, como son los amparos y recursos, pocos son los casos que acaban

siendo revisados en este nivel.



154

Salas de la CSJ Casos

ingresados

% del total de casos de

la CSJ


Penal 1295.00 39.7% 1.8%

Civil 559.00 17.1% 0.8%

Contencioso

Administrativo 750.00 23.0% 1.1%

Laboral 658.00 20.2% 0.9%

Total 3262.00 100.0%

Total de ingresos del PJ 2004 70,233 .00 4.6%

A continuación, se hace una descripción de los factores relacionados con la

demanda institucional.

La legislación nacional conserva aun una alta propensión a la judicialización de los

procedimientos no contenciosos. Esta situación hace que se incremente

innecesariamente la carga procesal de los jueces, afectando su eficacia y

eficiencia.

En este sentido el Poder judicial tiene previsto realizar una revisión amplia y

completa del marco jurídico que contiene las atribuciones de los jueces para

formular proyectos de reforma dirigidos a desjudicializar los procedimientos no

contenciosos, para permitir a los funcionarios judiciales concentrarse en los casos

de mayor relevancia. Un primer paso es la revisión y aprobación del nuevo Código

de Procedimientos Civiles del país, el cual busca simplificar los procedimientos e

introducir figuras que, en este sentido, aligeren la carga que llega a ser tratada en

los tribunales.



155

Un segundo problema es el relacionado con el capital humano. Las bajas tasas de

productividad encontradas en las distintas instancias, sin duda muestran la

existencia de sistemas de gestión deficientes, de leyes que entorpecen el

desarrollo de los procesos, así como de falta de estructura física, tecnológica y

humana de apoyo a la labor, pero lo que también es un hecho es que los niveles

de demandas existentes, en un plano comparativo, no son críticos, de hecho son

también bastante bajos.

El Poder Judicial Hondureño ha iniciado acciones relacionados con mejorar la

capacitación y formación de sus integrantes, pero es muy claro que estas acciones

son insuficientes para hacer frente a la magnitud del problema. El país requiere

contar con información precisa sobre el desempeño de sus integrantes para así

poder buscar los elementos precisos que hagan falta para mejorar los servicios

que se prestan.

El factor de información, como ya se mencionó, también es un factor que afecta la

forma de responder a la demanda. Si no hay información útil para saber cómo es

que esta trabajando la institución, difícilmente se pueden tomar las decisiones

necesarias para mejorar.

La información estadística es necesaria para fungir como guía a los esfuerzos de

reforma y modernización judicial, indicando donde se producen los problemas de

gestión y flujo o bien cuáles son y dónde se encuentran las irregularidades

procesales. También pueden servir para ampliar el acceso de grupos marginales,

tradicionalmente excluidos o bien como una herramienta fundamental para la

planeación y toma de decisiones respecto a las necesidades de cobertura y

utilización de recursos, o bien para determinar donde los mecanismos alternativos

de solución de controversias pueden resultar mas eficaces.

Para implementar este tipo de sistemas informativos, no se trata tan sólo de contar

con apoyo tecnológico-informático apropiado, sino de desarrollar las categorías de



156

información adecuada para las múltiples necesidades de la institución, como las

anteriormente señaladas.

Un análisis somero de los mecanismos de obtención de información en Honduras

muestra que en a partir de 2002 estos fueron establecidos de manera formal con

la introducción de un sistema de manejo de información estadística, pero sus

resultados aún están por ser evaluados y mejorados. Aún la estadística es

utilizada de manera muy rudimentaria y no como guía de los procesos de

planificación y modernización de la institución. Los formatos que se solicitan a los

juzgados para ser remitidos a las oficinas centrales son complejos y presentan

inconsistencias. La información que se requiere empieza a ser más que el simple

registro de entradas y salidas de asuntos, pero en general presenta diversos

problemas. En primer lugar se trata todavía de información incompleta y que

todavía contiene errores; en segundo término la información es recabada en forma

inoportuna perdiendo en gran medida su posible utilidad; hay indicaciones de que

se presentan problemas de conteos dobles y, finalmente; inconsistencias en la

manera en que la información es clasificada y registrada.

2.6.1.1 El problema específico de los Juzgados de Paz

Los problemas de los juzgados de paz son quizá el ejemplo de los problemas

estructurales existentes en la institución. Fueron modificados a partir de una idea

muy plausible, como fue la intención de dotar de verdaderos tribunales a las

comunidades, es decir en los espacios territoriales donde estas se encuentran en

un esfuerzo por acercar la justicia a la población. Sin embargo, la reforma llevada

a cabo para fortalecer estos tribunales, no tomó en cuenta otro tipo de información

(seguramente inexistente en ese momento) como era la distribución de la

demanda, el tipo de demanda existente, la capacidad misma de los jueces de paz,

el costo que estos representan.



157

Un primer acercamiento a la información respecto a estos juzgados muestra que

se trata de las instancias jurisdiccionales que atiende casi un 20% del total de la

demanda de justicia existente. Esta cifra ya es digna de ser analizada puesto que

se supone que con la reforma debían de ser estos los tribunales que mas casos

atrajeran, situación que no se presentó.

Porcentaje de resolución de casos

En el año 2004 el número de casos resueltos fue de 12,868 para los Juzgados de

Letras y 4,903 casos para los Juzgados de Paz, 72 % y 28 % respectivamente.

Esto demuestra una diferencia sustantiva entre las dos instancias, ya que no solo

los Juzgados de Paz atiende el 20% de los casos ingresados, además resuelve

muy pocos de ellos.

Ahora bien, estos tribunales, a pesar de atender sólo el 20% de la demanda están

constituidos por la gran mayoría de los jueces existentes en el Poder Judicial, es

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

Casos resueltos

Jueces de Paz

Jueces de Letras

Casos de juzgadosde letras y de paz

2288 %%

7722 %%

110000%%

Total de casos resueltos en 2004 es de 17,771 .



158

decir, como se puede ver en la gráfica siguiente estos jueces componen

prácticamente el 60% de todos los jueces de la institución.

Porcentaje de Jueces por instancia

Con estos dos elementos se pueden considerar, como se hace en la gráfica

siguiente la carga procesal de los distintos jueces para constatar que aún cuando

todos los juzgadores del país tienen una carga de trabajo bastante baja, los jueces

de paz, que son mayoría, y que atienden sólo el 20 % de la carga que entra al

Poder Judicial, unos 36 casos ingresados por juez, pero resuelven un total de 14

asuntos al año, lo que resulta insostenible para la institución.

Número de jueces dePazNúmero de jueces deletras

5599..8822%%

4400..1188%%

Total de Jueces 570 (335 de Paz y 235 de Letras)



159

Número de Jueces y carga de trabajo individual (anual)

Los jueces de paz, ya con las deficiencias señaladas es la instancia mas costosa

para la institución como se puede observar con las dos gráficas siguiente.

0

50

100

150

200

250

300

350

Jueces de Letras Jueces de Paz

Número de Jueces

carga procesal porjuez

235 208

335

36

Total de carga procesal Juzgado de Paz 12,143 casos al año aprox. Total de carga procesal Juzgado de Letras 49,070 casos al año aprox.



160

Porcentaje del presupuesto asignado

Porcentaje del presupuesto total

Como se observa, la situación de los jueces de paz requieren de una modificación

urgente. Es necesario analizar con cuidado la manera de utilizar esta capacidad

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

Presupuesto Asignado

Jueces de Paz

Jueces de Letras

Total del presupuestopara jueces

60%

40%

100%

Total de Presupuesto asignado para los jueces US$ 5,551,280 al año aprox.

05000000

1000000015000000200000002500000030000000350000004000000045000000

Presupuesto Asignado

Jueces de Paz

Jueces de Letras

Total del presupuestopara el Poder Judicial8% 5%

100%

Total de Presupuesto asignado para el Poder Judicial US$ 43,370,000 al año aprox.



161

instalada para rediseñarla en mecanismos que atienden mas casos y de mejor

manera, tanto en cantidad como en calidad.

2.6.2 Independencia judicial

La independencia de los jueces y Magistrados en el ejercicio de sus funciones es

uno de los temas de mayor preocupación a nivel de la sociedad y del sistema de

justicia. La independencia tiene como objetivo garantizar la imparcialidad de los

juzgadores pero se consolidad a través de numerosos mecanismos que

involucran distintas áreas y operaciones de la institución. El Poder Judicial

pretende implementar diversas acciones dirigidas a promover y consolidar la

independencia judicial entre ellas las siguientes:

Consolidación de los mecanismos de planeación y evaluación institucional

que permitan al Poder Judicial formular sus políticas institucionales y

definir sus necesidades y posibilidades de acción.

Fortalecimiento institucional en las áreas operativas, jurisdiccionales y

administrativas, en búsqueda de mayor eficiencia, eficacia, transparencia

y acceso a la justicia.

Formulación de un sistema de información integral, a partir de los

importantes pasos que ya se han dado, con la finalidad de contar con

múltiples módulos que alimenten los distintos espacios donde la

información se requiere, aquellas de gobierno, para efectos de

planeación, evaluación y control, áreas de operación administrativa, áreas

de atención al público.

Revisar, implementar e imprimir transparencia a los procedimientos de

reclutamiento, selección y nombramiento del personal del Poder Judicial.

Implementar y desarrollar las normas de la Carrera Judicial.

Consolidación de la Escuela Judicial

Implementar una reingeniería en los servicios de formación y capacitación

del personal jurisdiccional y administrativo.



162

Diseñar e implementar un sistema moderno y objetivo de evaluación de

los recursos humanos.

Incorporar a la sociedad en la supervisión de los procesos de selección y

nombramiento del personal, entre otras.

Asimismo, es necesario aclarar que una parte fundamental de la independencia

judicial radica en la imagen del propio Poder Judicial. En ese sentido, es

fundamental que se instrumenten campañas dirigidas a la opinión pública con el

objeto de fortalecer la visión que se tiene de los jueces y su función en la

sociedad.

2.6.3 Problemas de eficiencia y eficacia

En este aspecto es necesario considerar diversas cuestiones. En primer lugar,

destaca la falta de capacidad para resolver con velocidad los juicios que se

presentan en todas las materias. Los datos existentes para juicios civiles,

familiares y laborales muestran que la mayor parte de ellos duran más de dos

años. En el caso de los procesos penales el rezago también es importante. Se

calcula que todavía se encuentran pendientes de resolución más de 70,000

causas iniciadas antes de la entrada en vigor de las reformas procesales penales.

En el caso de los procesos penales que se llevan de acuerdo con la legislación

procesal de 2002, los datos muestran que los tiempos de tramitación se han

reducido.

Luego de dos años de vigencia del proceso penal, ésta ha logrado establecerse en

la práctica de los operadores, esto es, las partes asumen la litigación oral como

modo de hacer en el ámbito penal y el desarrollo de juicios orales y públicos dan

muestra de ello. Sin embargo, no existe una conciencia judicial uniforme a este

respecto pues aún algunos juzgadores consideran que la publicidad del proceso

se encuentra limitada al juicio y no a las otras audiencias, factor que ha afectado la

transparencia plena de la oralidad.



163

Las instituciones han mostrado capacidad de adaptación, tanto en el plano

normativo como organizacional, por ejemplo, tanto el Ministerio Público como la

Defensa Pública han adaptado sus labores a las demandas de la lógica procesal,

es decir, al cumplimiento del seguimiento de los casos y asistencia a las

audiencias programadas, mediante mecanismos de trabajo que permiten el

acoplamiento de la agenda judicial con las otras demandas del servicio.

Pese a los grandes y positivos esfuerzos realizados para implementar la reforma,

ésta enfrenta dos circunstancias que ameritan un análisis detenido:

La evidencia empírica indica que el sistema muestra una debilidad estructural para

su propia alimentación, es decir, la capacidad de procesamiento de las demandas

recibidas es baja, situación que se manifiesta principalmente en el ámbito de la

investigación criminal en donde existe un gran número de casos abiertos

acumulados tanto en sede del Ministerio Público como en la policial. En pocas

palabras, el sistema no estaría recibiendo todos los casos que podría procesar.

Un segundo factor de cuidado es la una tendencia creciente a la acumulación de

casos activos en sede judicial, la cual afecta directamente la duración de los

procesos. Al observar las estadísticas sobre casos en sede de Juzgados de Letras

en 2003 destaca que en el período se dio una gran cantidad de resoluciones a

casos correspondientes al año previo. Luego, se evidencia en la tabla, la cantidad

de casos pendientes de resolver al cierre del año, equivalente al 63.24% de la

cantidad de casos ingresados a sede judicial. Estimaciones del año 2002,

calculaban que al cierre de año habían 51.3% de casos activos en sede judicial

con relación a los casos ingresados. Estos datos nos indicarían que la tendencia a

la acumulación de casos activos, estaría creciendo, situación que afectaría el

efectivo desempeño y gestión del sistema.



164

Estas cuestiones podrían estar indicando la necesidad de que la reforma asuma

nuevos desafíos, tales como el fortalecimiento de las labores de investigación

criminal, que debería generar un mayor caudal de insumos para el sistema. Al

mismo tiempo, deben adoptarse metodologías que faciliten o generen un

tratamiento rápido y ágil de los casos activos en sede fiscal, tales como la

evaluación temprana de estos. En sede judicial, es necesario aprovechar los

mecanismos de descongestión que la misma normativa brinda, los cuales, según

estadísticas judiciales, habrían experimentado una disminución en su aplicación

entre 2002 y 2003. Las salidas alternas aplicadas en 2003 representaron un tercio

de las aplicadas en 2002.

Pese a los problemas señalados, también el desarrollo de la reforma estaría

mejorando sus resultados en el plano de los juicios orales. Mientras que en 2002,

los porcentajes de condenas y absoluciones en juicio fueron de 28.57% y 71.43%

respectivamente. Mientras que en 2003, de acuerdo con los datos de la

observación de juicios orales, la proporción de condenas se habría incrementado

hasta un 66% sobre un 34% de absoluciones.

Los estudios también muestran que los problemas de gestión al interior de las

unidades jurisdiccionales son un factor importante para la lentitud del aparato de

administración de justicia. En particular, preocupa la falta de flexibilidad existente

para la tramitación de cualquier tipo de solicitud en los juzgados. Esta situación no

sólo mantiene ocupado al personal de los juzgados sino que también exige una

buena parte del tiempo de los jueces.

Las anteriores cuestiones contribuyen para ilustrar los problemas existentes

relativos a la falta de adecuación del marco jurídico existente para regular no sólo

la tramitación de los procesos sino también para normar la organización y el

funcionamiento del Poder Judicial.



165

En segundo lugar, a pesar de que no existen estudios sobre la calidad de las

resoluciones judiciales hay ciertos elementos que permiten pensar que esta

cuestión constituye un problema para los usuarios del servicio del administración

de justicia. Pero el problema también afecta al propio Poder Judicial, toda vez que

las resoluciones que no resuelven efectivamente los problemas que se plantean,

mantienen activos los expedientes.

En tercer lugar, debe mencionarse que la legislación vigente contempla la

posibilidad de acudir a los tribunales para resolver una serie de cuestiones que no

tienen una naturaleza estrictamente contenciosa. Esta situación distrae muchos

recursos del Poder Judicial y sería posible resolverla desviando este tipo de

labores a otras instancias.

En cuarto lugar, destaca la problemática existente con motivo de la distribución de

competencias entre las unidades jurisdiccionales. El problema es especialmente

agudo en los juzgados de paz. Estas unidades jurisdiccionales han visto

modificada su competencia y con ello se ha limitado el acceso de asuntos penales

a estas instancias. Es necesario revisar esta situación para determinar si resulta

conveniente ampliar la competencia de estos juzgados.

2.6.4 Problemas de capacidad institucional y de organización

Existe la necesidad de trabajar en el rediseño de toda la administración del Poder

Judicial y de la gestión en los despachos jurisdiccionales. La situación actual

revela problemas para el funcionamiento eficaz y eficiente de los órganos debidos

a cuestiones como la duplicación de funciones, la reiteración de trámites y la

inadecuación de la estructura orgánica para enfrentar las funciones existentes. El

caso de los mecanismos de control establecidos para el ejercicio del presupuesto

ilustra esta problemática en el área administrativa, en donde cada erogación debe

ser revisada no sólo por la auditoria interna sino también por la dirección de

presupuesto.



166

Posteriormente cuando se revisa la cuenta, la auditoría revisa nuevamente dicho

movimiento. Con ello, este tipo de gastos llegan a ser revisados hasta tres veces.

Sin embargo, la transformación plantea desde problemas legislativos hasta

situaciones específicas relacionadas con la planificación de las mismas. En el

caso de los obstáculos legislativos, la legislación vigente es excesivamente

detallada y dificulta la incorporación de modificaciones a las plantillas del personal

de los juzgados y a la forma en la que se trabaja. Asimismo, la separación de la

gestión de los asuntos jurisdiccionales de los administrativos ha enfrentado

retrasos debido a la falta de aprobación de la legislación destinada a crear el

Consejo de la Judicatura. Es necesario revisar cuál será el diseño del Consejo de

la Judicatura y de qué manera incidirá en el fortalecimiento institucional.

Asimismo, es necesario avanzar en los sistemas de gestión, supervisión y

disciplina en el trabajo jurisdiccional. Actualmente, existen diversos unidades

administrativas encargadas de llevar a cabo esta función y la tramitación de los

procesos disciplinarios involucra una larga serie de etapas. Las acciones para

revisar y mejorar estos proceso deben instrumentarse una vez que se hayan

adoptado decisiones de política judicial que establezcan con precisión las áreas

encargadas de llevar a cabo estas tareas y la forma en la que se realizarán.

Finalmente, en materia de carrera judicial, es necesario trabajar en la

profesionalización de los funcionarios judiciales. La Escuela Judicial tiene

limitaciones para atender la demanda de capacitación tanto en el momento en que

los funcionarios ingresan al Poder Judicial como durante su permanencia en el

mismo.

Desde la perspectiva de la infraestructura, se reconoce que solamente un tercio de

los inmuebles ocupados por el Poder Judicial son rentados. El avance es

significativo. No obstante, al estudiar las condiciones de los edificios del Poder

Judicial se identifican problemas tales como la inadecuación de las instalaciones o

la insuficiencia de espacios.



167

En el área de tecnología y sistemas se advierten avances limitados. Hasta el

momento únicamente las ciudades de Tegucigalpa y San Pedro Sula cuentan con

unidades jurisdiccionales con equipamiento moderno básico. No obstante, el

proceso de asignación de equipo a otras regiones del país es todavía muy

limitado.

En materia de procesos de generación de información existe mucho que trabajar.

Actualmente el flujo de información tanto administrativa como jurisdiccional es muy

limitado. Los órganos del Poder Judicial deben planear una estrategia para

establecer mecanismos que aseguren la generación de información sobre las

actividades de todas las áreas del Poder Judicial y asegurar su flujo al interior de

la institución. Asimismo existen problemas de coordinación, oportunidad y calidad

en la información cuando ésta se intercambia con otras instituciones del sector

justicia.

2.6.4.1 Modelos integrales de organización, funcionamiento y gestión de despachos judiciales

Actualmente las unidades jurisdiccionales del Poder Judicial enfrentan importantes

problemas para la organización del trabajo. Se trata de cuestiones que no sólo

afectan la buena marcha de los procesos sino que también se traducen en

importantes costos administrativos. Para resolver estas cuestiones se ha

considerado necesario replantear la forma en la que se desarrolla el trabajo en las

unidades jurisdiccionales. En consecuencia, el Poder Judicial ha impulsado la

modernización de los servicios de justicia en los temas de organización,

funcionamiento, tecnología, infraestructura, gerencia, desarrollo del recurso

humano y capacitación entre otros. A pesar de la diversidad de la problemática y

de las condiciones existentes en los juzgados, los órganos de gobierno del Poder

Judicial trabajan para diseñar e implementar un modelo conceptual de

organización, funcionamiento y gestión de los despachos judiciales.



168

La puesta en funcionamiento de este modelo se considera fundamental a la luz de

la necesidad de imprimir integralidad, cohesión y coherencia a las distintas

acciones de reforma y modernización que realiza el Poder Judicial.

Entre los objetivos del modelo están los siguientes:

Estructurar una propuesta de organización, funcionamiento y gestión que

integre los diversos elementos de la modernización.

Facilitar la adaptación del modelo a las condiciones y requerimientos de

cada localidad.

Orientar, organizar y dar coherencia a la diversidad de acciones de

reforma que continuamente esta ejecutando el Poder Judicial.

Proveer a los usuarios de servicios eficientes, eficaces y de calidad.

Facilitar la generación de información útil para la toma de decisiones

gerenciales y operativas.

Facilitar la implementación de una base organizacional, tecnológica y

estructural fundamental para el desarrollo de futuras acciones de reforma.

2.6.5 Problemas de participación y transparencia En los últimos años, el Poder Judicial, ha desarrollado diversos mecanismos de

participación ciudadana para el mejoramiento de los servicios de justicia. Entre

ellas ha tenido especial importancia la creación de una alianza estratégica con la

Coalición para el Fortalecimiento de la Justicia. La coalición es una agrupación de

organizaciones no gubernamentales de diversa índole (empresariales y laborales,

entre otras) interesadas en el mejoramiento de la administración de justicia. Una

de los resultados más importantes de la colaboración entre el Poder Judicial y la

coalición fue el consenso al que se llegó para que la CSJ decidiera solicitar al

Congreso Nacional la suspensión de la aprobación de la ley sobre el Consejo de la

Judicatura, con el objeto de iniciar un proceso de discusión pública de dicho

proyecto.



169

Los acuerdos del Poder Judicial con la coalición también han permitido impulsar

la difusión del contenido y alcances de la reforma penal, la socialización y

validación de los proyectos de Ley del Consejo de la Judicatura y Carrera Judicial,

Ley Orgánica del Poder Judicial, revisión del Código Penal y Código Procesal Civil

y la ejecución de diversas actividades de fortalecimiento de la coordinación y

modernización interinstitucional.

Sin embargo, debe reconocerse que existe mucho por hacer. El contacto directo

con el Poder Judicial no es común entre la población. Únicamente el 9 por ciento

de la población encuestada en 2004 afirmó haber acudido a un juzgado en el

último año.14

La percepción popular parece favorecer el empleo de instancias ajenas a la

justicia. La gráfica que se presenta a continuación muestra la postura de los

ciudadanos ante la perspectiva de llevar sus conflictos al Poder Judicial



170

La siguiente tabla presenta la percepción de la población encuestada sobre los

resultados de la función jurisdiccional.

Le voy a mencionar algunas opiniones, dígame si está muy de acuerdo, algo de acuerdo, algo en desacuerdo o muy en desacuerdo

Total Joven Indígena PyMEs Afro-

descendientes

Estrato

bajo Mujeres

Los jueces

favorecen más

a los ricos que

a los pobres

78 73 81 82 77 78 76

Para ganar un

juicio hay que

pagar soborno

a los jueces

56 50 67 55 59 64 58

Como puede observarse, las opiniones de los encuestados revelaron que no se

considera que la justicia adjudica con imparcialidad. Este factor debe ser tomado

en cuenta como un importante obstáculo para el acceso a la justicia. Al margen

de los resultados que efectivamente arroje la función jurisdiccional, si la

percepción pública indica que no existe confianza, las posibilidades de que

acuda al Poder Judicial a resolver sus conflictos pueden verse afectadas.

Los prestadores de servicios jurídicos tampoco parecen tener especial

consideración en la percepción de los encuestados. Los datos revelan que baja

confianza hacia los abogados. En todo caso, menos del 30 por ciento de los

encuestados en 2004 dijeron haber tenido contacto con un abogado. La

percepción sobre el costo de los servicios, fue que los mismos son caros.

14 En este apartado se citan datos provenientes de: Consultoría Interdisciplinaria en desarrollo, S.A. Voces de los grupos vulnerables para el acceso de la justicia en Honduras, Corte Suprema de Justicia-Banco Mundial, Honduras, diciembre de 2004.



171

Existen también algunos datos sobre la distribución territorial del Poder Judicial.

El tiempo promedio para cubrir la distancia entre el domicilio y la unidad

jurisdiccional más cercana es ligeramente superior a los 30 minutos de trayecto.

Cuando éste dato se descompone por grupos, el resultado es que la población

indígena es la más alejada. En estos casos, el promedio de tiempo de traslado

es de 1 hora.

Los anteriores datos indican arrojan diversas cuestiones sobre la situación del

acceso a la justicia en Honduras. En primer lugar, destaca un aspecto que puede

resultar fundamental para instrumentar una política orientada a fortalecer el

acceso de la población. Se trata del hecho que desde el punto de vista

geográfico, las unidades jurisdiccionales no se encuentran muy distanciadas de

la población. Desde luego que la condición de los indígenas en este aspecto

tiene que ser revisada, no obstante, la justicia indígena parece ser un tema que

debe abordarse en forma integral y con un tratamiento especializado que rebasa

los alcances de una política de distribución territorial orientada a servir a toda la

población. En todo caso, la información empírica disponible revela una

importante ventaja estratégica para el Poder Judicial al contar con una

distribución que lo mantiene cerca de la población.

En segundo lugar, destaca particularmente el reducido contacto de la población

con el Poder Judicial. Es necesario revisar qué tipo de necesidades tienen los

justiciables y adoptar medidas para acercarlos a las instituciones que

administran justicia. El Poder Judicial es responsable de dar cauce institucional a

los conflictos sociales y esta tarea es fundamental para una debida articulación

del estado de derecho. Mientras los ciudadanos sigan optando por vías

informales para la solución de sus conflictos, seguirán presentándose obstáculos

para la consolidación del estado de derecho en el país.



172

En tercer lugar, los niveles de confianza pública indican que, a pesar de su

cercanía física, el Poder Judicial se encuentra alejado de la sociedad. Ésta no

conoce con claridad las funciones de la judicatura y tiene muchas dificultades

para colocarse en condiciones de usar sus servicios.

Por último, también debe mencionarse el papel de la profesión jurídica. Los

abogados son los responsables de llevar los conflictos de los justiciables a las

instancias jurisdiccionales. Si esta labor no se realiza en forma adecuada

cualquier esfuerzo que se realice al interior del Poder Judicial tendrá efectos

limitados.

En materia de transparencia existen muchas oportunidades para avanzar. Los

funcionarios del Poder Judicial han empezado a debatir la conveniencia de iniciar

un proceso de apertura y transparencia en la institución. Es necesario consolidar

este proceso mediante el diseño de una política de acceso tanto a la información

jurisdiccional como aquella relativa al manejo y administración de los tribunales.

Por lo que respecta a la corrupción la información obtenida de las encuestas

indica que los índices de corrupción en el Poder Judicial se mantienen en la

percepción pública. Aunque quizás el dato más revelador de algunas de estas

encuestas es el limitado contacto de la población con el Poder Judicial, toda vez

que un alto número de encuestados parece no haber tenido contacto con dicha

institución.

Esta situación indica que es conveniente trabajar más en la vinculación del

Poder Judicial con la sociedad y en mejorar la imagen de la institución. Hasta el

momento, las acciones en ese sentido son limitadas. Para ello se debe ponderar

la forma en la que una campaña de medios puede instrumentarse y el área del

Poder Judicial encargada de hacerlo.



173

Desde la perspectiva del sector justicia existen algunos avances. Las

instituciones de dicho sector han organizado una grupo de trabajo

interinstitucional orientado a generar una política de comunicación social en

materia de justicia.

2.6.6 Problemas de acceso

En materia de acceso a la justicia debe reconocerse que la cobertura actual del

Poder Judicial es todavía limitada. Aparentemente un alto porcentaje de la

población no tiene contacto con el Poder Judicial. Desde luego que esta

problemática no es exclusiva de la institución judicial sino que responde a

dificultades de carácter estructural como lo es la ausencia de conocimientos

jurídicos y, en general, sobre el funcionamiento de las instituciones del sector

justicia. Conviene que los tribunales planteen estrategias orientadas a mejorar los

conocimientos jurídicos de la población y faciliten el empleo de los tribunales como

mecanismos legitimados para resolver la conflictividad social y proteger sus

derechos. En particular se deben instrumentar programas de difusión y de

vinculación social. Los medios de comunicación pueden tener un impacto

especialmente marcado en esta labor.

Por otro lado, en el área de oferta de servicios judiciales, el Poder Judicial debe

trabajar más en la diversificación de sus servicios. Esto no sólo implica la

ampliación de la cobertura actual sino también la introducción de servicios de

asistencia, así como de mecanismos alternativos para resolver controversias.

Precisamente, a propósito de la introducción de los mecanismos alternativos para

resolver controversias en el Poder Judicial, es conveniente reconocer que el

avance es discreto. Existen problemas relacionados con la capacitación de los

funcionarios encargados de llevar a cabo dichas tareas y, en general, se percibe la

necesidad de concienciar al personal del Poder Judicial sobre los alcances de este

tipo de mecanismos y sus beneficios para los usuarios y para el propio Poder



174

Judicial. En realidad el problema no se encuentra necesariamente en la ley, la

legislación civil, laboral y penal parecen ser los suficientemente flexibles como

para aceptar la introducción de la conciliación en los procesos. La cuestión en

realidad radica en la voluntad de los funcionarios judiciales y en la cuidadosa

selección de los asuntos que sean susceptibles de ser sometidos a una

conciliación.

Por lo que respecta a la cobertura de servicios, la perspectiva regional plantea

algunas variantes. Existen zonas del país en donde hay muchas dificultades para

llevar los servicios jurisdiccionales. Un ejemplo de ello son las zonas de difícil

acceso como los son los departamentos de Lempira, Intibucá, Gracias a Dios,

Olancho y Colón.

Desde la perspectiva de género se registran algunos avances, aunque debe

reconocerse que hay todavía mucho por hacer. Recientemente el Poder Judicial

puso en funcionamiento juzgados especializados para atender casos de violencia

doméstica en las ciudades de Tegucigalpa y San Pedro Sula. Estos avances

deben ser complementados con la apertura de otras unidades jurisdiccionales

especializadas así como la provisión de servicios sensibles a la problemática

existente.

El Poder Judicial también desarrolla acciones en materia de género mediante la

colaboración con el Instituto Nacional de la Mujer. Se espera que este tipo de

acciones tengan un impacto favorable en el sector justicia.



175

2. PLAN DE MODERNIZACION DEL PODER JUDICIAL

2.1. Misión del Poder Judicial.

Conducir al gobierno del Poder Judicial, dentro de un marco de políticas

definidas, que acertadamente orientan la trascendente labor de impartir justicia,

bajo un imperio de la legalidad, la legitimidad y la equidad, como única forma de

que este Poder del Estado, brinde un aporte efectivo a la paz social, al

constituirse así, en verdadero garante de la vida, el honor, los bienes y derechos

de las personas.

• Administrando la justicia de manera expedita, eficiente, responsable,

gratuita e imparcial, aplicando la Constitución de la República los tratados

internacionales y las normas sustantivas como las adjetivas que conducen

el debido proceso, para garantizar el otorgar a cada quien lo suyo;

resolviéndose así los conflictos y solicitudes que acceden a los juzgados y

tribunales.

• Implementando un régimen efectivo de garantirás constitucionales, para

contribuir a la instauración de la seguridad jurídica, como única forma de

propiciar el desarrollo económico y social del país, y fortalecer a Honduras

como Estado democrático y constitucional.

2.2. Visión del Poder Judicial.

Que, al más corto plazo, podamos contar con un Poder Judicial independiente,

fortalecido y prestigiado:

• Que sea visto por la comunidad nacional e internacional como un

autentico soporte para el Estado de Derecho,



176

• Que haga de Honduras un país confiable ante las demás naciones; al

contar con una ejemplar administración de justicia,

• Que sea garantía de seguridad jurídica, tanto para las y los hondureños

como para las y los extranjeros que residen en el país y que intervienen

en él o que nos visiten,

• Que al año 2009 cuente con una estructura organizativa y funcional

validada, con políticas claras y determinantes, de tal manera que esta

estructura se constituya en un marco rector indefectible en pro de

garantizar, a perpetuidad, la seguridad jurídica con que soñamos todos los

hondureños y hondureñas,

• Que sea capaz de satisfacer las expectativas de las y los hondureños de

contar con una justicia expedita, transparente y oportuna.

2.3. Objetivo General

Lograr la organización y funcionamiento de un Poder Judicial eficaz, eficiente,

moderno e independiente para garantizar a los usuarios nacionales y extranjeros

condiciones mejoradas de acceso, seguridad jurídica y equidad como medio

indispensable para lograr condiciones de desarrollo y paz social.



177

2.4. Estrategias, Objetivos Específicos, Acciones y Resultados:

Línea Estratégica No. 1

1. Mejora de la capacidad de funcionamiento de la estructura Jurisdiccional y Administrativa del Poder Judicial.

Objetivo Específico

1.1. Lograr la eficiencia y efectividad en el funcionamiento del área jurisdiccional para satisfacer la demanda de los

usuarios de una forma expedita, oportuna y de calidad.

Acciones Actividades Indicadores de Resultados Indicadores de Impacto

1.1.1. Promover la

implementación de la

oralidad y la

simplificación de los

procedimientos en las

distintas materias.

− Mejorar el Código Procesal

Penal, readecuación y

compatibilización del Código

Penal

− Proponer medidas que

mejoren la aplicación del

Código Procesal Penal y del

Anteproyecto de nuevo

Código Penal.

− Código Procesal Civil:

Realizar un estudio

Formulación de

anteproyectos de ley.

Campañas de socialización

de anteproyectos de ley.

Reproducción y distribución

de ejemplares de las Leyes a

lo interno y externo del

sistema de justicia

Aprobación de ley.

Agilización de los

procedimientos en las

distintas materias judiciales.

Disminución de Términos y

plazos procesales.

Mayor satisfacción de los

usuarios con los nuevos


178


diagnóstico de carga

procesal civil activa e

inactiva a nivel nacional y de

los motivos de la inactividad

de los procesos en materia

civil.

− Asistir en la revisión e

implementación del Código

Procesal Civil para

incorporar la oralidad en los

procesos civiles.

− Analizar las cargas de

trabajo y la aplicación de la

oralidad para la


oralidad en las materias civil,

familia, laboral, contencioso-

administrativo, inquilinato,

violencia doméstica, niñez y

adolescencia, fiscal.

− Realizar eventos para

procedimientos.


179


promover el nuevo modelo

de oralidad propuesto plena

en las materias civil, familia,

laboral, contencioso-




− Realizar eventos para la

divulgación del nuevo

modelo de oralidad plena en

las materias civil, familia,





− Dotar de equipos de voz

para la implementación de la

oralidad plena en las

materias civil, familia,





180



− Capacitar al personal de los

juzgados para la


oralidad plena en las

materias civil, familia,





− Publicitar la oralidad plena

en las materias civil, familia,





1.1.2. Actualizar el

marco normativo de

conformidad con las

reformas

constitucionales al

− Elaborar el texto definitivo

del anteproyecto de la Ley

del Consejo de la Judicatura

y de la Carrera Judicial

− Aprobar la Ley del Consejo

Establecimiento de una

organización jurisdiccional

flexible y ajustada a las

nuevas realidades.

Mayor seguridad jurídica.

Unidades jurisdiccionales más

ágiles y eficientes.


181


capítulo del Poder

Judicial aprobadas en

el año 2001.

de la Judicatura y de la

Carrera Judicial por el

Congreso Nacional de la

República

− Elaborar los reglamentos de

la Ley del Consejo de la

Judicatura y de la Carrera

Judicial

− Aprobar por la Corte

Suprema de Justicia los

Reglamentos de la Ley del

Consejo de la Judicatura y

de la Carrera Judicial

− Distribuir a los operadores

de justicia el anteproyecto

de la Ley del Consejo de la


Judicial

− Informar a la sociedad

hondureña sobre el

anteproyecto de Ley del

Proceso continuo y

participativo de reforma legal

debidamente reglamentado

por el Poder Judicial.

Consolidación de las

atribuciones de la Corte

Suprema de Justicia.

Sistema de monitoreo y

evaluación de las leyes.


182



de la Carrera Judicial

− Distribuir a los operadores

de justicia la Ley y el

Reglamento del Consejo de

la Judicatura y de la Carrera

Judicial

− Informar a la sociedad

hondureña sobre la Ley y el

Reglamentos del Consejo de

la Judicatura y de la Carrera

Judicial

− Dar seguimiento en el

Congreso Nacional para la

socialización y discusión de

la Ley del Consejo de la


Judicial.

− Divulgar el contenido y

alcances de la Ley del


de la Carrera Judicial para


183


facilitar su implementación

entre los distintos

operadores de justicia.

− Implementar un proceso

continuo y participativo para

identificar las necesidades

de legislación, formulación y

socialización de los

proyectos de ley, así como

el seguimiento y evaluación

de las leyes aprobadas.

− Diseñar la metodología para

realizar el monitoreo y

evaluación de las leyes

aprobadas.

− Dotar de equipo y mobiliario

mínimo para la instalación

del Consejo de la

Judicatura.

Ley Orgánica del Poder


184


Judicial:

− Discutir y analizar el texto

del anteproyecto de Ley

Orgánica del Poder Judicial.

1.1.3. Revisar y

reestructurar la

competencia territorial

y por materia.

− Hacer el nuevo mapa de

competencias del Poder

Judicial en todas las

instancias y materias,

evaluación y propuesta de

organización de la justicia de

paz

− Crear los medios de

compatibilización de la ley

de Conciliación y Arbitraje

con los procesos judiciales

− Realizar programas de

capacitación del personal

judicial en el mapa de

competencias, modelo de


paz y medios alternos de

Diagnóstico de la

competencia territorial y por

materia, así como de la

demanda existente.

Formulación del plan de

reestructuración.

Mayor acceso de los usuarios

a los servicios de justicia.

Optimización y racionalización

de los recursos materiales,

económicos y humanos.

Distribución equitativa de la

carga procesal.


185


resolución de conflictos

− Divulgar el mapa de

competencias, modelo de


paz y medios alternos de

resolución de conflictos

1.1.4. Organizar y

ejecutar un programa

nacional de depuración

de casos.

− Organizar y ejecutar un

programa nacional de

depuración de casos,

completando el área penal y

ampliando el área civil

− Diseñar el manual de

procedimientos para la

depuración de casos, civiles,

capacitar a los depuradores

y verificar su aplicación

− Promover en los juzgados la

revisión periódica de

expedientes inactivos por

depurar para su envío

− Reducir en un 100% la mora

procesal en materias penal e

Análisis cuantitativo y

cualitativo de la carga

procesal existente.

Formulación del programa.

Programa Nacional de

Depuración de Casos dotado

de los recursos necesarios

para su funcionamiento en

las materias penal y civil.

Manual de procedimientos

para depuración de casos de

la materia civil

Descongestionamiento de

causas en los juzgados y

tribunales.

Mejora la imagen del Poder

Judicial.


186


iniciar la depuración en

materia civil.

− Apoyar los programas de

depuración de casos

penales inactivos y para

inventariar / deshacerse de

evidencias del sistema

anterior, con una transición

de las responsabilidades

fiscales de la Unidad de

Depuración de Casos a la

Corte Suprema.

Reducción del 100% de

mora procesal penal

Reducción del 30% de mora

procesal civil

1.1.5. Diseñar e

implementar modelos

de organización,

funcionamiento y

gestión de los

despachos judiciales.

− Asistir la sostenibilidad y

continuidad de la reforma

penal: brindar asistencia

técnica para la continuidad y

sostenibilidad de las

acciones de reforma

institucional.

− Brindar soporte técnico para

optimizar la atención a los

usuarios, identificando

Manual de Organización y

Funcionamiento de los

Despachos Judiciales.

Establecimiento de nuevos

modelos de Despachos

Judiciales de conformidad

con el manual aprobado.

Optimización y racionalización

de los recursos materiales,

económicos y humanos.

Mayor celeridad en los

procesos judiciales.

Mayor calidad de gestión.

Mayor credibilidad e imagen


187


aspectos funcionales y

administrativos que se

deben mejorar y modificar

para la satisfacción de los

usuarios de las

dependencias

jurisdiccionales.

− Elaborar manuales e

instructivos.

− Implementar mecanismos de

difusión de la información

sobre las acciones y

avances de la reforma y

modernización.

− Diseñar e implementar los

modelos de organización,

funcionamiento y gestión de

los despachos judiciales de

las materias civil, laboral,

familia, contencioso-


niñez y adolescencia y

del Poder Judicial.


188


fiscal, y un sistema

automatizado integral de e-

justicia, incluyendo la

gestión de los procesos en

todas las instancias y

materias, y la publicación de

decisiones judiciales,

jurisprudencia y doctrina,

vinculándolos con centros

de información pública

− Reorganizar el servicio de

citaciones y notificaciones:

estructurar la organización y

funcionamiento para la

centralización de los

servicios de citaciones y

notificaciones para brindar

un servicio de calidad al

usuario; instalar una central

de citaciones y

notificaciones en cinco

sedes judiciales del país


189


para optimizar el servicio;

implementar el sistema

automatizado requerido para

las centrales de citaciones y

notificaciones para

automatizar el control del

servicio y el procedimiento

de pagos; informar a los

usuarios sobre el

funcionamiento del servicio;

supervisar y apoyar el

funcionamiento de las

oficinas de citaciones y

notificaciones y el

cumplimiento de los

procedimientos establecidos

para mejorar los aspectos

funcionales que lo necesiten

− Realizar un diagnóstico de la

situación actual de la

impartición de justicia en la

etapa de ejecución de las


190


medidas y resoluciones

judiciales, diseño de una

propuesta organizacional y

elaborar el plan de

fortalecimiento de los

juzgados

− Capacitar al personal de los

juzgados de ejecución de las

medidas y resoluciones

judiciales

− Definir el perfil del juez de

ejecución en el caso de

violencia doméstica

− Diseñar los talleres sobre

derechos humanos y el

sistema judicial con jueces

de ejecución

− Diseñar los mecanismos de

coordinación

interinstitucional de los

jueces de ejecución e

instituciones vinculadas


191


− Realizar los talleres de

divulgación de la reformas y

nuevos servicios en la etapa

de ejecución

− Ejecución de sistemas de

monitoreo y manejo de

casos para mejorar la

independencia,

transparencia e

imparcialidad del sistema

legal

− Centrales automatizadas de

recepción y distribución de

documentos: estructurar la

organización y

funcionamiento para la

centralización de los

servicios de recepción y

distribución de

documentación para brindar

un servicio de calidad al

usuario, instalar una central


192


de recepción y distribución

de documentos, en seis

sedes judiciales para

optimizar el servicio y el uso

de los recursos; informar a

los usuarios sobre el

funcionamiento del nuevo

sistema para la adecuada

utilización del mismo

− Dotar de equipos

tecnológicos para la

implementación del modelo

del despacho judicial de las

materias civil, laboral,

familia, contencioso-


niñez y adolescencia y

fiscal.

− Divulgar los servicios y

procedimientos de sistema

automatizado integral de e-


193


justicia.

− Capacitar funcionarios y

empleados para

implementar los despachos

judiciales de las materias

civil, laboral, familia,

contencioso-administrativo,

inquilinato, niñez y

adolescencia y fiscal, salas

de la Corte Suprema de

Justicia, el pleno y oficinas

auxiliares.

− Divulgar los nuevos

servicios de los despachos





adolescencia y fiscal y salas



auxiliares.


194


− Realizar eventos de difusión

dirigidos a usuarios del

nuevo modelo de despachos








auxiliares.

1.1.6. Desarrollar e

implementar un

sistema automatizado

integral de gestión de

los procesos en todas

las materias e

instancias.

− Diseñar e implementar el

sistema de gestión de

procesos de las materias




adolescencia y fiscal, y un


integral de e-justicia,

incluyendo la gestión de los

procesos en todas las

Sistematización de los

procesos en todas las

materias e instancias.

Elaboración del manual

técnico y de usuario

correspondiente.

Elaboración de un plan de

implementación del sistema.

Agilización de los procesos

jurisdiccionales.

Control de la gestión de los

casos.

Acceso a la información por

parte de los usuarios.

Información estadística

judicial confiable y oportuna.


195


instancias y materias, y la

publicación de decisiones

judiciales, jurisprudencia y

doctrina, vinculándolos con

centros de información

pública.

− Desarrollar un sistema

automatizado para la

adecuada planeación y

coordinación de audiencias.

− Dotar de equipos

tecnológicos para la

implementación del diseño

del sistema de gestión de

procesos de las materias




adolescencia y fiscal.

− Divulgar los servicios y


196


procedimientos del sistema

automatizado integral de

justicia.

− Capacitar funcionarios y

empleados para

implementar los despachos





adolescencia y fiscal, salas



auxiliares.


servicios de los despachos








197



auxiliares.

− Realizar eventos de difusión

dirigidos a usuarios del

nuevo modelo de despachos








auxiliares

1.1.7 Diseñar e

implementar un modelo

para evaluar el impacto

social de las

resoluciones judiciales.

− Diseñar una metodología


social de las resoluciones

judiciales.


validar y socializar la

metodología con personal

clave.

− Implementar la metodología

Estudio sobre el impacto

social de las resoluciones

judiciales.

Mecanismos de evaluación

de conformidad con los

resultados del estudio.

Efectividad social de las

resoluciones.

Mejora la definición de

políticas públicas judiciales.

Calidad de las resoluciones

judiciales.


198



social de las resoluciones.

1.1.8 Diseño de un

plan de desarrollo de la

infraestructura física

del Poder Judicial de

acuerdo con las

nuevas necesidades de

organización y

sistemas.

− Apoyar al Poder Judicial

para la construcción o

remodelación de

edificaciones propias que se

requieren para facilitar el

acceso a los servicios de

justicia en el marco de la

aplicación de la oralidad y

del concepto de servicios

comunes: construcción de 5

edificios judiciales en los

municipios de Sta. Bárbara,

Tocoa, Trujillo, Ocotepeque;

centro de capacitación de la

Escuela Judicial y

adecuación del espacio de

Inspectoría General de

Juzgados y Tribunales.

Estudio sobre la situación

actual de los edificios

judiciales.

Elaboración del plan maestro

de infraestructura del Poder

Judicial.

Edificios judiciales

construidos y remodelados

Conocimiento de la situación

actual y las necesidades en

materia de infraestructura del

Poder Judicial.

Socialización del Plan

Maestro de Infraestructura del

Poder Judicial.

Eventual implementación del

plan maestro de

infraestructura del Poder

Judicial.


199


− Remodelar para la

reubicación de Juzgados de

Primera Instancia y

Juzgados de Paz en

Tegucigalpa.

− Remodelar los edificios

judiciales de La Ceiba, El

Porvenir, Esparta, Arizona,

La Masica, Comayagua, La

Libertad, Siguatepeque, Villa

de San Antonio, Santa Rosa

de Copán, San Pedro Sula,

San Antonio de Copán, La

Entrada, Pto. Cortes, Danlí,

Yuscarán, Complejo de

Juzgados de Tegucigalpa,

Edificio de Juicios Orales de

Tegucigalpa, Talanga, La

Paz, Texiguat, Gracias,

Marcala, Santiago de

Puringua, Erandique, San

Fernando de la Paz,


200


Juticalpa, Nacaome,

Goascorán, Langue, El

Progreso.

− Construir de edificios

judiciales de Lepaera, Yoro,

San Ignacio, Liure, Iriona,

Cedros, Dulce Nombre de

Culmí, Guarizana, Guayape,

Aramecina.

1.1.9 Desarrollar y

ejecutar un plan para el

mantenimiento

preventivo y correctivo

de la infraestructura

física del Poder

Judicial.

− Realizar estudio de

necesidades de

mantenimiento y elaborar el

plan anual y el plan de

implementación.

− Realizar eventos validación

y socialización del plan.

− Realizar eventos de

capacitación del equipo de

trabajo responsable de

ejecutar el mantenimiento.

− Ejecutar el plan de

mantenimiento preventivo y

Formulación del plan.

Aprobación y ejecución del

plan en los términos

correspondientes.

Mejora en el mantenimiento

de la Infraestructura del

Poder Judicial.

Conservación en el tiempo de

la infraestructura física.

Optimización del uso de los

recursos financieros.


201


correctivo a la

infraestructura física


1.2. Fortalecer los servicios de apoyo a la función jurisdiccional para lograr un servicio de justicia integral y eficaz.

Acciones Actividades Indicadores de Resultado Indicadores de Impacto

1.2.1. Reorganizar con

criterios modernos los

archivos judiciales

activos e inactivos de

todas las materias.

− Organizar, equipar e

implementar los archivos

judiciales de expedientes

fenecidos en Tegucigalpa y

San Pedro Sula;

− Localizar, clasificar,

identificar y trasladar los

expedientes fenecidos a las

nuevas sedes;

− Constituir el respaldo

automatizado de los

expedientes por medio de la

Estudio sobre archivos

judiciales basado en

experiencia comparada.

Establecimiento del modelo

optimo de organización de

los archivos judiciales.

Incremento del número de

consultas a los expedientes.

Mejora en el tiempo de

respuesta a las consultas y

peticiones de las partes.

Mejora el acceso a la

información por partes de los

usuarios internos y externos.

Mayor control de la gestión de

los expedientes.

Facilita el ejercicio del recurso

de revisión.

Mejora la seguridad y

conservación de los

expedientes.


202


digitalización para reducir el

espacio y mejorar la

conservación de los

expedientes;

− Implementar un servicio de

atención al usuario para

garantizar el derecho al

recurso de revisión;

− Definir y ejecutar los criterios

para la destrucción de

expedientes fenecidos.

− Estructurar la organización

uniforme de los archivos

para los juzgados de las

diferentes especialidades a

nivel nacional; implementar

un sistema automatizado de

administración de archivos

para el adecuado control de

los expedientes;

− Dar seguimiento al

funcionamiento de los

Automatización del archivo

judicial

Mejora la credibilidad e

imagen del Poder Judicial.

Satisfacción de los usuarios.


203


archivos, la prestación del

servicio y el manejo ético de

los expedientes;

− Informar a los usuarios

sobre el funcionamiento del

nuevo sistema de archivo

para mejorar la eficiencia en

el préstamo de expedientes.

1.2.2. Reorganizar,

inventariar y dar salida

a las piezas de

convicción y ejecución

relacionadas con el

proceso penal anterior.

− Reglamentar el manejo y

salida de las piezas de

convicción del antiguo

procedimiento penal;

− Brindar soporte técnico para

la continuación de los

inventarios de piezas de

convicción en los juzgados

penales a nivel nacional.

Inventario sistemático y

actualizado de las piezas de

convicción.

Adecuación del marco

normativo correspondiente.

Mejorar los medios para dar

salida ágil y oportuna a las

piezas de convicción.

Optimizar los espacios

físicos.

Mejora la custodia de las

piezas de convicción.

Agilización del proceso de la

devolución de sus bienes a

los propietarios.

Incremento de los ingresos

propios del Poder Judicial.

1.2.3. Crear la unidad − Diseñar la propuesta Incremento en el número de Mejora la disponibilidad de


204


de registro y

acreditación de peritos,

intérpretes, y

traductores. (URPIT).

organizacional para la

Unidad de registro y


intérpretes y traductores.

− Divulgar los servicios de la

unidad de registro y


intérpretes y traductores.

− Diseñar, desarrollar,

implementar y capacitar

sistema automatizado de

gestión para la unidad de

registro y acreditación de

peritos, intérpretes y

traductores.

− Dotar de la infraestructura

tecnológica para el sistema

de gestión para la unidad

de registro y acreditación de

peritos, intérpretes y

traductores.

pericias.

Calidad de los resultados de

las pericias.

auxilio de especialistas

técnicos a los operadores de

justicia.

Certificación de la calidad de

los especialistas.


205


1.3. Mejorar los servicios administrativos para garantizar el apoyo eficiente en el desarrollo de la función jurisdiccional.


1.3.1. Realizar una

reingeniería de los

servicios

administrativos.

− Realizar una

reingeniería de procesos

y puestos en el área

administrativa para

eficientar la gestión de

apoyo en el área

jurisdiccional.

− Implementar la

reingeniería

administrativa.

− Capacitar al personal en

los nuevos roles para la


reingeniería

administrativa.

− Publicar los manuales

Diagnóstico de la situación actual

en el área administrativa.

Estandarización de los procesos

administrativos.

Optimización y racionalización del

uso de los recursos.

Disminución en el tiempo de

respuesta.

Propuesta organizacional de

acuerdo con el rediseño de los

procesos

Agilización de los trámites

administrativos.

Respuesta oportuna a las

demandas de los jueces y

demás funcionarios

judiciales.

Eficiencia y eficacia de los

procesos administrativos.


206


de la reingeniería

administrativa

1.3.2. Ampliar la

desconcentración de los

servicios

administrativos.

− Identificar las

necesidades y elaborar

la propuesta de

desconcentración de

servicios

administrativos.

− Elaborar la normativa y

manuales para la

operación de las oficinas

administrativas

Fortalecimiento de la gestión

estratégica en el nivel central.

Disminución del tiempo de

respuesta.

Mejora de la calidad en la toma de

decisiones.

Relación entre los recursos

Respuesta oportuna a las

demandas del servicio

administrativo.

Incremento del porcentaje

de ejecución del

presupuesto.

Separación efectiva de la

función jurisdiccional y


207


regionales.

− Implementar la

propuesta de

descentralización.

− Dotar de infraestructura

tecnológica a las

oficinas regionales.

presupuestados y ejecutados. administrativa.

1.3.3. Readecuar e

implementar el sistema

automatizado integral de

administración

financiera y de recurso

humano de acuerdo al

nuevo modelo

organizativo.

− Fortalecer la plataforma

informática y del Poder

Judicial para brindar

servicios integrados

automatizados a las

diferentes áreas, y

diseñar e implementar

sistemas automatizados

de apoyo a la labor

jurisdiccional.

− Adaptar, implementar y

capacitar los sistemas

integrados de gestión

financiera, administrativ

e implementar el

Sistematización de los

procedimientos administrativos.

Generación de información

oportuna y de calidad para la toma

de decisiones.

Disminución del tiempo de

respuesta.

Mejora del seguimiento y

control de la planificación y

ejecución de los recursos.

Mejora la agilización y

calidad de los trámites

administrativos.


208


sistema de recursos

humanos.

− Adaptar los sistemas

integrados de recursos

humanos.


divulgación de los

procedimientos dirigidos

a los usuarios internos y

externos.


procedimientos y

servicios

implementados.

1.3.4. Implementar

herramientas de calidad

en la gestión de los

procesos

administrativos.

− Realizar la auditoria ISO

de los procesos

administrativos

− Realizar la certificación

ISO de los procesos

administrativos.

Establecimiento de controles de

calidad de los procesos.

Optimización de los recursos.

Satisfacción de los

atributos de calidad de los

resultados esperados de

los procesos.

Mejora en la calidad de los

resultados y⁄o productos de

la gestión administrativa.


209


1.3.5. Diseñar e

implementar un sistema

de medición de la

satisfacción de los

usuarios internos y

externos de los servicios

administrativos.

− Ejecutar talleres para la

medición de la

prestación de servicios y

satisfacción de los

usuarios internos y

externos.

− Diseñar e implementar

el sistema de medición

de la prestación de

servicios y satisfacción

de los usuarios internos

y externos

Estudio sobre las necesidades de

los usuarios en relación con los

servicios administrativos.

Información oportuna y de calidad

en relación con la satisfacción de

los usuarios.

Readecuación de los

procedimientos en función

de las necesidades de los

usuarios.

Mejora en la calidad de las

decisiones gerenciales.

Mejora la planificación y

ejecución del presupuesto.

1.3.6. Implementar y

difundir la cultura de

servicio al usuario.

− Definir un plan de

implementación del

nuevo sistema de

atención a usuarios

− Capacitar al recurso

humano sobre el

servicio de calidad al

usuario

− Publicar el sistema de

atención de calidad a

Identificación de mecanismos

idóneos que integren una cultura

de servicio al usuario.

Nueva imagen del Poder Judicial.

Mejora el trato y la atención del

usuario.

Cambio de valores del

recurso humano.

Mejora de la credibilidad y

percepción de la imagen

del Poder Judicial.

Satisfacción del usuario.


210


usuarios


2. Fortalecimiento de la independencia y gobierno judicial.


2.1. Desarrollar capacidades organizacionales y técnicas del gobierno judicial para la formulación y ejecución de políticas

públicas judiciales.

Acciones Actividades Indicadores de resultados Indicadores de impacto

2.1.1. Diseñar y

desarrollar el modelo

de organización de las

funciones de gobierno,

administración, carrera

judicial y

− Diseñar la propuesta

organizacional del

Consejo de la

Judicatura, sus

manuales y

reglamentos.

Separación de las funciones

administrativas y jurisdiccionales

del Poder Judicial.

Formulación y vigilancia del

cumplimiento de las normas de las

Mejora la coordinación y control

de la gestión institucional.

Mejora en la productividad

institucional .


211


administrativa.

− Rediseñar el sistema

de gestión de la

carrera judicial por la

Dirección de la

Carrera Judicial

− Incrementar y mejorar

la dotación de

recursos humanos y

materiales de la

gestión de la Carrera

Judicial

− Ampliar la sede del

Consejo de la

Judicatura y Corte

Suprema de Justicia

en Tegucigalpa.

Carreras Judicial y Administrativa.

Diseño integral de la estructura de

gobierno y administración.

Mejora en la calidad de las


Mayor participación de

organizaciones de la sociedad

en la gestión.

2.1.2. Evaluar y ajustar

el sistema de

planificación

estratégica y operativa

a nivel central y

regional.

− Diagnosticar la

situación actual del

sistema de

planificación


a nivel central y

Vinculación efectiva entre planes y

presupuesto.

Relación entre recursos

planificados y ejecutados.

Mejora la calidad de la gestión

de los programas y proyectos.

Mejora de la toma de

decisiones de los diferentes

niveles de la institución.


212


regional, y para

elaborar una

propuesta de rediseño

del sistema de

planificación

estratégica y

operativa.

− Diseñar, desarrollar e

implementar un siste-

ma automatizado de

apoyo a las funciones

de planificación


a nivel central y

regional.


capacitación al

personal del sistema

de planificación

estratégica a nivel

central y regional.

− Publicar los manuales

Incremento en la productividad y

calidad.

Mejora el control y la ejecución

del presupuesto.

Mejora la detección de

necesidades y priorización de

acciones


213


del sistema de

planificación

estratégica a nivel

central y regional.

− Realizar viajes

técnicos para el

intercambio de

conocimientos entre la

Corte Suprema de

Justicia y otros

poderes judiciales que

han implementado o

están en un proceso

de modernización,

mediante la

participación en

eventos y reuniones

internacionales.

− Desarrollar talleres

para el intercambio de


Corte Suprema de


214


Justicia y otros

poderes judiciales que

han implementado o

están en un proceso

de modernización,

mediante la

participación en

eventos y reuniones

nacionales.

2.1.3. Diseñar e

implementar un

sistema de información

gerencial y diseñar e

implementar un

sistema de

seguimiento, control y

evaluación de la

gestión institucional.

− Diseñar, desarrollar,

implementar y

capacitar sistema de

información gerencial

y un sistema de

seguimiento, control y

evaluación de la

gestión institucional

(que incluya

estadísticas

desagregado por

género).

− Desconcentrar la

Diseño del sistema de información

en base a experiencias

internacionales y necesidades

detectadas

Desarrollo y evaluación del

sistema

Calidad y oportunidad de la

información en la toma de

decisiones.

Mejora la calidad de

decisiones gerenciales y de

políticas públicas.

Mejora el seguimiento y control

de la gestión.


215


emisión de

certificaciones de

antecedentes penales

para mejorar la

atención de los

usuarios y el

fortalecimiento de las

capacidades de

generación de

información para la

toma de decisiones.

− Publicar materiales

de divulgación de

análisis, estudios y

estadísticas de la


− Realizar los eventos

de divulgación de los

resultados de

análisis, estudios y

estadísticas de la


Incremento de las fuentes de

información disponibles para

diversos usos y requerimientos


216


2.1.4. Diseñar e

implementar un

sistema integrado de

información

interinstitucional en

forma conjunta con los

órganos del sistema

de justicia.

− Realizar el estudio,

para el diseño,

desarrollo,

implementación y

capacitación del

sistema integrado de

información

interinstitucional.

− Elaborar el modelo

del sistema de

información judicial.


capacitación en

ofimática para

usuarios del sistema

integrado de

información.


divulgación del

sistema dirigidos a

usuarios internos y

externos.

Contribuye al ajuste y formulación

de políticas y estrategias

institucionales en función de las

necesidades y demandas de los

servicios.

Facilita la realización de acciones

para el desarrollo institucional.

Establece parámetros de calidad

en la evaluación de la gestión.

Formulación del manual técnico y

de operación del sistema

correspondiente

Incrementa la generación de

información.

Incrementa las posibilidades de

acceso de los usuarios a la

información.

Mejora la ejecución de los

planes institucionales.

Coordinación interna en las

políticas públicas de la

institución

Desarrollo de acciones

preventivas y proactivas en la

gestión institucional

Mejora la coordinación de las

instituciones del sistema para

una adecuada protección y

cobertura de derechos a la

ciudadanía

Mayor confiabilidad

interinstitucional de la

información.

Mejora el seguimiento de los


217


− Divulgar el sistema

dirigidos a usuarios

Establece el control del acceso y

la seguridad de la información.

casos a través de las diversas

instituciones del sistema.

2.1.5. Crear y ampliar

mecanismos de

coordinación

interinstitucional del

sector Justicia.

− Mejorar el marco

constitucional y legal

en relación al Poder

Judicial; para la

Comisión Interinstitu-

cional de Justicia

Penal para reformar

el marco judicial en

materia penal y para

la comisión interinsti-

tucional pertinente

para revisar el Código

de Procedimientos

Civiles.

− Apoyar a las Comisio-

nes Regionales y Lo-

cales; brindar asisten-

cia técnica para

mejorar el funciona-

miento y la coordina-

Mejor capacidad de respuesta a

las exigencias y necesidades del

sistema.

Desarrollo de las unidades de

enlace y de comunicación

interinstitucional.

Oportunidad y calidad de las

decisiones interinstitucionales.

Aumenta las posibilidades de

coordinación en las acciones de

reforma al sistema de justicia.

Mejora la unificación de criterios

para la aplicación de las leyes.

Mejora la imagen y liderazgo

institucional.

Mayor certidumbre y

confiabilidad en los resultados

del sistema en su conjunto


218

Acciones Indicadores de resultados Indicadores de impacto

ción de las comisio-

nes regionales y loca-

les; dotar de apoyo y

mobiliario a las comi-

siones regionales

para su óptimo

funcionamiento;

apoyar el diseño de

prontuarios e instruc-

tivos para facilitar la

coordinación interins-

titucional.

− Identificar las

entidades que

intervienen en las

distintas materias

(civil, laboral,

contencioso-

administrativo,

familia, inquilinato,

violencia doméstica y

niñez y adolescencia)


219


y diseñar una

estrategia para la

institucionalización de

la coordinación entre

entes vinculados por

materia.

− Publicar manuales,

acuerdos y normas

de coordinación

interinstitucional.


la divulgación de los

mecanismos, manua-

les, acuerdos y nor-

mas de coordinación

interinstitucional

2.1.6. Diseñar e

implementar una

estrategia de

comunicación

institucional

− Diseñar la estrategia

de comunicación

institucional

− Implementar la

estrategia de

comunicación

Definición de mensajes y voceros

institucionales sistemáticos e

integrales

Establecimiento de mecanismos

informativos para contingencias de

Fortalece la imagen y

credibilidad institucional.

Incrementa la generación de

información hacia los usuarios.


220


institucional. comunicación frente a los medios

Amplia la comunicación de la

información.

2.1.7. Definir e

implementar

procedimientos para la

identificación de

necesidades de

reforma legal.

− Elaborar la

metodología y

procedimientos para

la identificación,

redacción,

seguimiento y

evaluación de

proyectos de reforma

legal.

Diseño de la metodología que

permita la identificación de

necesidades a partir de consultas

a la ciudadanía, a los abogados y

a los propios miembros de la

judicatura y de detección de

problemas institucionales.


de identificación de necesidades

periódicos y permanentes

Agilización del proceso desde la

formulación hasta la aprobación.

Mayor aceptación y legitimidad de

los proyectos e iniciativas de

reforma.

Mejora en el contenido de los

proyectos de reforma legal.

Reducción de los vacíos

legales.

Mejor calidad de los proyectos

de reforma.


221


2.2. Crear y desarrollar la carrera judicial y administrativa para una adecuada selección, formación y evaluación del

capital humano del Poder Judicial.


2.2.1. Diseñar un modelo

de organización de los

servicios de formación

inicial, capacitación y

actualización del

personal jurisdiccional,

auxiliar y administrativo.

− Fortalecer la Escuela

Judicial en su

organización funcional

− Apoyar a la Escuela

Judicial en la produc-

ción y edición de

materiales de apoyo a

la ejecución de la

capacitación

− Establecer procedi-

mientos y mecanismos

que aseguren el

reconocimiento de los

méritos profesionales y

educacionales en las

carreras judicial y

administrativa

Evaluación del modelo de escuela

judicial adecuada a la institución

Diagnóstico de necesidades

relativas a la capacitación judicial

y administrativa

Evaluación de los programas de

formación, capacitación y

actualización

Amplia y perfecciona los

programas de capacitación en

base a la experiencia internacional

y al diagnóstico de necesidades.

Desconcentra los servicios de

capacitación.

Cambio y mejora en los

programas de formación,

capacitación y

actualización conforme a

evaluaciones sistemáticas

Vinculación de la escuela

judicial con el desarrollo de

la carrera judicial y

administrativa

Satisfacción de los

participantes de cursos y

programas así como de los

propios órganos decisorios

de la institución con el

rendimiento del personal


222


− Apoyar el mejoramiento

de la impartición de

justicia mediante el

desarrollo de activi-

dades de capacitación.

− Readecuar el espacio

físico de la Escuela

Judicial.

− Ampliar la dotación de

recursos humanos y

materiales de la

Escuela Judicial.

− Mejorar la estructura,

organización y el

funcionamiento de la

Escuela Judicial.

− Elaborar los programas

y temarios para acceso

a la carrera judicial.

− Elaborar el plan docente

de formación inicial y

materiales pedagógicos

Escuela Judicial fortalecida en los

aspectos de organización, gestión,

y recursos pedagógicos, humanos

y materiales

Plan docente de formación inicial

y materiales pedagógicos

elaborados

Plan docente de formación

continua y materiales pedagógicos

elaborado


223


correspondientes.

− Elaborar el plan docente

de formación continua y

materiales pedagógicos

correspondientes.


el modelo de

organización de los


inicial y continua del


auxiliar y administrativo

y diseñar el

procedimiento y

metodología para la

selección de

instructores del sistema.

− Capacitar al cuerpo de

facilitadores en áreas

temáticas de interés

para la implementación

del modelo de


224







− Publicar el material

didáctico para los

instructores en áreas

temáticas de interés


del modelo de






− Realizar el evento de

capacitación en áreas

temáticas necesarias


del modelo de



225






− Participar en los cursos

de formación continua

que imparta la Escuela,

de conformidad con el

Plan que se haya

elaborado.


capacitación y

educación continua

para jueces, fiscales,

defensores, y expertos

forenses para mejorar la

calidad en la toma de

decisiones judiciales, de

la fiscalía, y la defensa.

− Diseñar, desarrollar y

capacitar un programa

de e-learning.


226


− Desarrollar y capacitar

programa de e-learning

planteando el desarrollo

curricular e instruccional

de cursos a distancia en

las diferentes

modalidades posibles y

el equipamiento de la

escuela judicial.

− Desarrollar página web

y campus virtual del

programa de e-learning.


tecnológica para el web

site y el campus vitrtual,

6 computadores, 6

estaciones modulares y

1 impresora láser

industrial


tecnológica para el



227



tecnológica para un

aula del programa de e-

learning.

− Publicar materiales

didácticos para el

programa de e-learning


divulgación del


− Realizar un estudio

sobre la vinculación del

libre comercio e

integración regional con

la impartición de justicia

(identificación de la

demanda de servicios y

dimensionamiento de la

capacidad institucional

para atenderla),

formular una estrategia

y un plan para mejorar


228


la respuesta institu-

cional a las demandas

del libre comercio y la

integración regional.


divulgación del servicio

de arbitraje.

− Publicar la divulgación

del servicio de arbitraje.


capacitación para

mejorar la respuesta

institucional a las

demandas del libre

comercio y la


− Publicar material

didáctico para capacitar

a los empleados y

funcionarios judiciales

para mejorar la

respuesta institucional a


229


las demandas del libre

comercio y la


2.2.2. Revisar y adecuar

con criterios de

transparencia a los

procedimientos de

reclutamiento y selección

de personal.

− Crear el compendio de

perfiles del personal

jurisdiccional.

− Definir los

procedimientos,

metodologías y criterios

de evaluación y

selección de los

aspirantes o candidatos

a los cargos con

criterios de

transparencia.

− Publicar manuales de

los procedimientos,


de evaluación y

Cambio de los procedimientos de

reclutamiento y selección en base

a la participación social

Hacer públicos los procedimientos

de reclutamiento y selección, así

como su aplicación y resultados

Lograr una relación entre los

perfiles profesionales y

administrativos requeridos por la

institución con los perfiles de

ingreso

Fortalecimiento de la estructura,

organización, funcionamiento,

recursos humanos y materiales de

Mejora la imagen y

credibilidad del Poder

Judicial.

Mejora la calidad del

recurso humano.


230


selección de los


a los cargos.


capacitación al personal

responsable de

implementar los

procedimientos,


de evaluación y

selección de los


a los cargos.


socialización de los

perfiles de cargos

jurisdiccionales dirigido

a magistrados y

personal de la carrera

judicial.

− Utilizar el modelo de las

primera promociones,

todas las dependencias de la

Corte Suprema de Justicia que

intervienen en la correcta

aplicación de la Carrera Judicial


231


elaborado por la

Escuela Judicial, en los

dos procesos de

selección y formación

inicial de Jueces(zas)

de Sentencia y

Jueces(zas) de

Ejecución que se

celebren en el año 2005

y 2006.

− Participar de un 20% de

docentes españoles(as)

y de un equipo persona

especializado(a) en

Género y Justicia en los

Cursos de Formación

Inicial de los aspirantes

a Jueces(zas) de

Sentencia y

Jueces(zas) de

Ejecución que se

presenten a los dos


232


procesos de selección

que se celebren en el

año 2005 y 2006

− Nombrar en el cargo el

80% de las

candidaturas que

superen los dos

procesos de selección

de Jueces(zas) de

Sentencia y

Jueces(zas) de

Ejecución que se


y 2006

− Utilizar el modelo de

selección acorde con la

nueva normativa de

Carrera Judicial en el

proceso de selección y

formación inicial de los

Jueces(zas) de Letras y

Jueces(zas) de Paz que


233


se celebre en el año

2007

− Participar en los cursos

de formación inicial de

los aspirantes a



se presenten al proceso

de selección que se

celebre en el año 2007

− Nombrar en el cargo el

80% de las

candidaturas que

superen el proceso de

selección de



se celebre en el año

2007


divulgación del servicio


234


de arbitraje.


capacitación para

mejorar la respuesta

institucional a las

demandas del libre

comercio y la


− Publicar material

didáctico para capacitar

a los empleados y

funcionarios judiciales

para mejorar la

respuesta institucional a

las demandas del libre

comercio y la


2.2.3. Diseñar e

implementar un sistema

de evaluación del

desempeño del personal

− Evaluar el personal

administrativo del Poder

Judicial.

− Diseñar, implementar y

capacitar en el sistema

Diseño del sistema en base a

indicadores y estándares de

eficiencia, calidad y costos

Sustitución de las variables

Incrementa el sentido de

responsabilidad y la

rendición de cuentas del

personal.


235


de evaluación del

desempeño del

personal jurisdiccional y


Judicial, mediante la

elaboración de los

instrumentos,

metodología y criterios,

además de su

instrumentación.

− Publicar manuales e

instrumentos de trabajo

relacionados con el

sistema de evaluación

del desempeño.


divulgación del nuevo

sistema de evaluación

del desempeño al

público en general y al

personal jurisdiccional y


discrecionales y subjetivas en las

evaluaciones del personal, por

variables basadas en la

productividad y el mérito.

Mayor control del desempeño.

Contribuye a una mejor

detección de necesidades

de capacitación.

Mejora de la calidad de las


Mejora de la calidad de los

resultados.


236


Judicial.

− Realizar campaña de

divulgación del sobre

los resultados de la

evaluación del personal

jurisdiccional y


Judicial.


237


2.2.4. Establecer medios

de motivación, cambio

actitudinal y desarrollo

integral del recurso

humano del Poder

Judicial.

− Rediseñar el sistema de

evaluación del

desempeño de

Jueces(zas) y

Magistrados(as) por la

Corte Suprema de

Justicia.

− Incrementar y mejorar la

dotación de recursos

humanos y materiales

de la gestión de la

Carrera Judicial.

− Definir una estrategia y

un plan para mejorar la

motivación, cambio de

actitudes y desarrollo

integral del recurso

humano del Poder

Judicial.

− Realizar talleres para el

intercambio de

conocimientos, el

Desarrollo de acciones orientadas

a generar un cambio de

comportamiento y valores del

recurso humanos

Evaluaciones sobre el incremento

de la motivación y satisfacción en

el trabajo.

Aumento de la

productividad.

Mejora de la atención al

público


238


cambio de actitudes, la

promoción del trabajo

en equipo y el

desarrollo integral del

recurso humano del

Poder Judicial.

− Publicar boletines

dirigidos al

fortalecimiento de la

cultura profesional del

recurso humano del

Poder Judicial


239


2.2.5. Ampliar,

desarrollar y mejorar los

mecanismos de

coordinación en materia

de formación,

capacitación y

actualización de los


− Establecer convenio de

colaboración con los

departamentos de

psicología y el de

trabajo social para

apoyar a los juzgados

de familia a través de

estudiantes en práctica.

− Determinar los

requerimientos del

Poder Judicial

relacionadas con la

creación de nuevas

carreras y

especialidades

− Realizar eventos con

las universidades para

la divulgación de los

requerimientos de

nuevas carreras y

especialidades.

− Realizar eventos para el


conjuntos entre las instituciones

del sistema, a efecto de llevar a

cabo las acciones de planificación,

diseño y ejecución en materia de

formación, capacitación y

actualización

Reducción de costos de formación

y capacitación.

Mejora en la unificación de

criterios en la aplicación de

las leyes.

Mejora el nivel profesional

del recurso humano.


240


establecimiento de

convenios con las

universidades estatales

y privadas para la

capacitación y

actualización de los

profesionales

vinculados al sector

justicia.

2.2.6. Ampliar el

programa de becas

nacionales y en el

exterior.

− Sufragar por el

programa becas de

formación inicial de los

aspirantes que superen

las dos primeras fases

de los dos procesos de

selección de

Jueces(zas) de

Sentencia y

Jueces(zas) de

Ejecución que se


y 2006, garantizando

Diagnóstico en materia de

necesidades de la institución en

materia de becas nacionales e

internacionales

Complementa las acciones y

actividades desarrolladas por la

escuela judicial

Incremento del nivel de

especialización.

Mejora el nivel profesional

del recurso humano.


241


que al menos un 50%

de las mismas se

orienten al acceso de

las mujeres a la

judicatura.

− Viajes técnicos para el

intercambio de


Corte Suprema de

Justicia y otros poderes

judiciales que han

implementado o están

en un proceso de

modernización,

mediante la

participación en eventos

y reuniones

internacionales.

− Talleres para el

intercambio de


Corte Suprema de


242


Justicia y otros poderes

judiciales que han

implementado o están

en un proceso de

modernización,

mediante la

participación en eventos

y reuniones nacionales.


3. Promoción de la transparencia y la rendición de cuentas del Poder Judicial.


3.1. Incorporar mecanismos de apertura y transparencia para una mejor rendición de cuentas en los procedimientos y

actuaciones judiciales y administrativas.


243


3.1.1. Diseñar e

implementar mecanismos

para lograr la publicidad

de los procedimientos y

actos de contratación y

adquisiciones del Poder

Judicial.

− Diseñar e

implementar los

mecanismos

administrativos para

lograr la publicidad de

los procedimientos y

actos de contratación

y adquisiciones, y uso

de los recursos del

Poder Judicial.

− Capacitar al personal

del poder judicial en

los mecanismos

administrativos para

lograr la publicidad de

los procedimientos y



de los recursos del

Poder Judicial.

− Divulgar los

procedimientos y

Identificación de la demanda de

información específica, a efecto

determinar los contenidos a

publicitar y los métodos idóneos

para llevarlo a cabo

Incremento de la información

disponible hacia los usuarios.

Mejora la credibilidad

institucional.

Incrementa el número de

oferentes.

Mejora en la imagen

institucional.

Satisfacción de los usua-

rios con la información de

las adquisiciones.


244




de los recursos del

Poder Judicial.

3.1.2. Incorporar a la

sociedad en la

supervisión de los

procesos de adquisición y

contratación.

− Identificar las

organizaciones e

instituciones

vinculadas e

interesadas en

fortalecer el sistema

de organización de

justicia y proponer

mecanismos para

hacerla efectiva.

− Definir los

mecanismos de

participación de

organizaciones e

instituciones

vinculadas e

Diseño de los mecanismos de

participación social en la supervisión

de procesos de adquisición y

contratación.

Reducción de las quejas por

irregularidades en los

procedimientos.

Mayor credibilidad y

legitimidad institucional.

Disminución del número de

quejas y denuncias.


245


interesadas en


de organización de

justicia y proponer

mecanismos para

hacerla efectiva.

− Apoyar las

organizaciones de la

sociedad civil que

están involucradas en

la reforma y

monitoreo del sector

justicia que están

involucradas en la

reforma y monitoreo

del sector justicia.

− Mejorar la capacidad

y visión

organizacional de

asociaciones

profesionales legales

seleccionadas a fin


246


de que puedan

participar en la

formulación de

políticas sobre temas

que afectan el sector

justicia, y para que

puedan apoyar de

mejor manera las

necesidades de sus

asociados y

representar a sus

miembros en temas

de reforma.

− Divulgar los avances

en la implementación

de los mecanismos

de participación para


de justicia


247


3.1.3. Ampliar los

mecanismos para la

difusión de información

jurisdiccional y

administrativa, leyes,

doctrina e información

relacionada.

− Diseñar y

reglamentar los

procedimientos de

acceso a la

información

institucional.

− Dotar de

infraestructura

tecnológica al


integral de e-justicia,

incluyendo la gestión

de los procesos en

todas las instancias y

materias, y la

publicación de

decisiones judiciales,

jurisprudencia y

doctrina,

vinculándolos con

centros de

información pública

Mayor generación de información

pública

Incremento en el número de

consultas.

Mejora el acceso de los

usuarios a la información

judicial.

Incrementa la demanda de

servicios.


institucional.

Número de usuarios.


248


(para las ciudades de

Choluteca, Santa

Rosa de Copán,

Ceiba, Comayagua,

Juticalpa, San Pedro

Sula, Tegucigalpa y

Catacamas).

− Publicación para

divulgar los

procedimientos de

acceso a la

información

institucional.

3.1.4. Diseñar e

implementar mecanismos

de participación de

instituciones y

organizaciones de la

sociedad interesadas en

fortalecer el sistema de

administración de justicia.

− Identificar y diseñar

de instancias

interinstitucionales

para promover la

coordinación entre

instituciones del

sector justicia

incluyendo el

Ministerio Público,

Análisis de los distintos espacios y

formas de participación social en el

sistema de justicia.

Mayor participación de la sociedad

en el sistema de justicia en los

mecanismos diseñados para ello.

Mejora cualitativa en la

respuesta a las

necesidades y

requerimientos de

servicios.


institucional.


249


Secretaría de

Seguridad, Secretaría

de Gobernación y

Justicia, Procuraduría

General de la

República, la Defensa

Pública, Comisionado

Nacional de los

Derechos Humanos,

Tribunal Superior de

Cuentas, y otros.

− Promover la

colaboración intra- e

interinstitucional en el

sector público en

general, incluyendo

Secretarías de

Estado, instituciones

descentralizadas y el

Poder Legislativo, y el

sector privado.

Mayor satisfacción de los

usuarios.


250


3.1.5. Adecuar y agilizar

los mecanismos de

auditoria financiera y de

gestión.

− Revisar, adecuar y

agilizar los

mecanismos de

control y auditoria

financiera y de

gestión, mediante el

ajuste de los

procedimientos y la

elaboración de

manuales de

organización,

procedimientos y de

funciones.

− capacitar en los

ajustes a los

mecanismos de

control y auditoría

financiera y de

gestión.

− Auditoría del

notariado: emitir la

normativa rectora de

Mejora la capacidad auditora.

Mejor captación de quejas y

denuncias.

Desarrollo de la función preventiva y

correctiva.

Mayor control de la gestión

administrativa y jurisdiccional.

Mayor cumplimiento de las

normas y políticas.

Racionalización de los

recursos.

Mejora en la percepción de

la rendición de cuentas del

Poder Judicial.


251


las funciones,

facultades,

responsabilidades y

actuaciones de la

Auditoría Especial del

Notariado; definir la

organización interna

modalidad de

funcionamiento de la


Notariado en el Poder

Judicial; crear un

directorio de Notarios

Públicos, que cuente

con información

actualizada sobre los

notarios que ejercen

la fe pública en el

país y permita

realizar el control de

su supervisión y de

las quejas


252


presentadas;

establecer un sistema

para autofinanciar la


Notariado.


3.2 Establecer procedimientos de acceso a la información judicial y administrativa a efecto de lograr una mayor

vinculación entre las actividades institucionales y la población que generen incentivos a la responsabilidad social.

Acciones Actividades Indicadores de resultado Indicadores de impacto

3.2.1. Diseñar y

reglamentar los

procedimientos de

acceso a la información

institucional.

− Diseñar y reglamentar los

procedimientos de acceso a

la información institucional.

− Divulgar los procedimientos

de acceso a la información

institucional.

Identificación de la demanda

de información requerida por

los distintos usuarios.

Análisis de las disposiciones

contenidas en el

anteproyecto de ley de

acceso a la información.

Elaboración de las normas

Mayor acceso a la información

judicial.

Seguridad jurídica.


253


correspondientes.

3.2.2. Crear instancias

de atención al público y

provisión de la

información.

− Crear las instancias de

atención al público y

provisión de la información.

− Desconcentración del acceso

a la jurisprudencia, leyes e

información judicial: preparar

las bases para facilitar el

acceso a la jurisprudencia,

autos acordados, circulares,

leyes y otra documentación

por medio del CD ROM,

sistema de consulta,

publicación de la Gaceta

Judicial y otras

publicaciones; preparar a

operadores de justicia,

sociedad civil y estudiantes

de derecho sobre la

importancia del conocimiento

y utilización de la

jurisprudencia nacional, con

Estudio de las disposiciones

del anteproyecto de ley de

acceso a la información con

los requerimientos y

posibilidades institucionales.

Creación y capacitación de

las instancias

correspondientes.

Agilizar la entrega de

información oportuna a los

usuarios.

Mayor vinculación con la

sociedad y contribuir a una

mejor relación con los medios

de comunicación.


254


el fin de contribuir a la

transparencia, la formación

de doctrina y la seguridad

jurídica del país;

desconcentrar los servicios

de acceso a documentación

y bibliografía por medio de la

creación de pequeñas

bibliotecas jurídicas en el

Poder Judicial a nivel

nacional (San Pedro Sula,

Choluteca y Santa Rosa de

Copán, en una primera

etapa).


tecnológica (2 kioskos, 14

sillas de espera, 6 estantes,

1 credenza grande, 2

impresoras láser, pantallas

LCD, 10 computadores) para

un centro de información de

usuarios.


255



tecnológica (kioskos, puntos

de consulta) para

implementar las instancias

de atención al público y

provisión de la información

para Choluteca, Tegucigalpa,

San Pedro Sula, Ceiba,

Santa Rosa de Copán,

Juticalpa, Catacamas, El

Progreso, Danlí, La

Esperanza, Gracias, Tocoa,

Olanchito y Siguatepeque.

− Divulgar las instancias de

atención al público y

provisión de la información.


256


4. Mejora del acceso de la población a los servicios de justicia.


4.1. Desarrollar mecanismos que permitan un mayor acceso de la población a los servicios jurisdiccionales.


4.1.1. Diseñar el marco

jurídico de actuación e

implementar los

juzgados móviles.

− Diseñar el régimen los

juzgados móviles y

estrategia de

implementación.

− Dotar de plataforma

tecnológica para la

implementación de los

juzgados móviles.


capacitación y

observación para la


juzgados móviles.


Normas de actuación de los

juzgados móviles.

Puesta en marcha de un juzgado

móvil.

Incrementa el número de casos

resueltos.

Incremento de la cobertura

geográfica.

Incrementa el número de usuarios

de los servicios.

Mayor cobertura geográfica

de áreas criticas.

Mayor atención de

conflictos sociales.

Satisfacción del usuario.


257




juzgados móviles


divulgar el régimen los

juzgados móviles y

estrategia de

implementación.

− Divulgar los juzgados

móviles

4.1.2. Promover el uso

de los mecanismos

alternos de resolución

de conflictos.

− Analizar, desarrollar y

presentar el modelo de

resolución alternativo de

disputas para expandir

el acceso al sistema

legal por parte de

grupos marginados,

especialmente las

mujeres y pobres.

− Dar asistencia técnica

cuando se haya

aprobado el modelo,

Estudio empírico sobre el uso e

impacto de los mecanismos

alternos de resolución de

conflictos.

Diseño de medidas de promoción y

difusión de los mismos.

Mayor resolución de

conflictos a través de

conciliación, mediación y

arbitraje.

Simplificación de los

procedimientos judiciales.


258


para su ejecución en

uno o dos centros

pilotos.

− Hacer el nuevo mapa de

competencias del poder

judicial en todas las

instancias y materias,

evaluación y propuesta

de organización de la

justicia de paz.

− Crear los medios de

compatibilización de la

ley de conciliación y

arbitraje, con los

procesos judiciales.

− Remodelar Juzgados de

Paz de Colón,

Ocotepeque, Lempira,

La Paz, Intibucá y Valle.


capacitación de

personal judicial en el


259


mapa de competencias,

modelo de organización

de la justicia de paz y

medios alternos de

resolución de conflictos.

− Divulgar el mapa de

competencias, modelo

de organización de la

justicia de paz y medios

alternos de resolución

de conflictos.

4.1.3. Redefinir la

estructura, organización

y los procedimientos de

la Defensa Pública

orientada a la

desconcentración y

especialización de sus

servicios.

− Apoyar el

fortalecimiento

organizativo y funcional

de la Defensoría

Pública.

− Organizar un sistema

automatizado y físico de

registro y control de

todos los casos

manejados por la

Defensa Pública a nivel

Incrementa el número de usuarios

de los servicios.

Mayor cobertura geográfica y

diversificación de sus servicios.

Consolidación de la independencia

de los servicios de defensa.

Mejora la capacidad de

respuesta a las exigencias

y demandas del servicio.

Incrementa el acceso de

usuarios.

Seguridad jurídica.


260


nacional para su

adecuado seguimiento y

permitir realizar un

monitoreo y evaluación

del desempeño de los

defensores públicos, así

como la producción de

estadísticas.

− Promover la

independencia de la

Defensa Pública como

un organismo técnico-

jurídico especializado de

carácter público y

gratuito, con autonomía

funcional, administrativa

y financiera,

independiente de otras

entidades del Estado,

por medio de iniciativa

de ley ante el Congreso

Nacional.


261


− Preparar a los

defensores públicos

para la gestión y

negociación con los

fiscales del Ministerio

Público a efecto de

lograr la aplicación de

medidas

desjudicializadoras

como criterios de

oportunidad,

conciliaciones,

suspensión condicional

de la persecución

penal, procedimientos

abreviados y estricta

conformidad con la

acusación.

− Crear los manuales de

procedimientos para

involucrar a los

defensores públicos en


262


materia de familia y

laboral



realización de ejercicio

inicial de especialización

de la defensa en la


laboral en San Pedro

Sula.


capacitación para la

realización de ejercicio


de la defensa en la



Sula.

− Evaluar el ejercicio


de la defensa en la



263



Sula.

4.1.4. Revisar y

proponer reformas al

marco jurídico para

desjudicializar

procedimientos no

contenciosos.

− Revisar y proponer

reformas al marco

jurídico para

desjudicializar

procedimientos no

contenciosos.

Análisis de posibles consecuencias

producto de la desjudicialización

de procedimientos.

Elaboración del anteproyecto de

ley que contenga las reformas a

los procedimientos no

contenciosos.

Socialización de las

propuestas de reforma.

4.1.5. Incorporar el

enfoque de género en la

administración del

sistema de justicia.

− Proveer fondo para

servicios de ayuda legal

implementado por ONG

con énfasis en zonas

rurales y maquiladoras.

− Elaborar los perfiles de

puestos de los

mediadores en los

Mejorar la sensibilización sobre

problemática de género, tanto en lo

concerniente a conflictos

especiales como a equidad en el

desempeño profesional.

Mejora de la equidad en el

tratamiento de los casos

Mejora del acceso a

servicios de justicia.


264


juzgados de familia.


capacitación a los

mediadores de los

juzgados de familia

− Fortalecer los procesos

de la legislación

nacional que consagra

los derechos de las

mujeres a fin de

garantizar su aplicación

− Diseñar normativa y

capacitación en el tema

de género (Inspectoría

de Tribunales, Cortes de

Apelaciones, Corte

Suprema y operadores

de justicia a nivel

regional)

− Crear y ejecutar los

módulos de

capacitación de género


265


especializada para


− Realizar talleres de

validación de los

módulos de


especializada para


− Publicar materiales de

los módulos de


especializada para


− Remodelar la planta

física del juzgado de

San Pedro Sula para

separar el juzgado de

violencia doméstica de

familia.

− Dotar un vehículo para

los notificadores y


266


jueces de ejecución del

juzgado de violencia

doméstica de San Pedro

Sula.

− Dotar dos vehículos

para notificadores y

jueces de ejecución de

los juzgados de

violencia doméstica y el

de familia de

Tegucigalpa.


tecnológica a la unidad

de apoyo psicosocial del

juzgado de familia de

Tegucigalpa

− Realizar campañas de

divulgación sobre Ley

de Violencia Doméstica

en la zona rural y sobre

los derechos de la mujer


267


4.1.6. Realizar

campañas para informar

a la sociedad sobre los

mecanismos de acceso

a los servicios de

justicia.


campaña de información

para orientar a la

sociedad sobre los

mecanismos de acceso

a los servicios de

justicia.

− Identificar necesidades

y diseñar programas de

educación jurídica de la

población en los centros

de información del

Poder Judicial y otros

medios e instancias de

la sociedad.


divulgación de los

programas de


población.

− Divulgar de los

programas de

Diseñar una estrategia de

comunicación dirigida a la

población.

Incremento de la demanda

de los servicios.

Incremento de la solución

de conflictos sociales.


268



población.



269

3. PROGRAMACIÓN FINANCIERA 2004-2009

La identificación de los gastos de inversión necesarios y la valoración de cada

una de las actividades del Plan de Modernización del Poder Judicial se basó en

la metodología de costos unitarios. Asimismo, se establecieron los siguientes

supuestos:15

El período de ejecución de todas las actividades del Plan se

realizarán en un período de cinco años (2004-2009), iniciando en el

año 2004.

Las categorías de inversión son: Consultoría y Asistencia Técnica,

Capacitación y otros Servicios, Bienes y Obras.

Las probables fuentes de financiamiento son: presupuesto de la CSJ,

y fondos provenientes del Banco Interamericano de Desarrollo,

Banco Mundial, USAID, y Cooperación Española en proyectos

identificados.

Los gastos de inversión correspondientes a obras (construcción,

readecuación y mantenimiento) serán ejecutado por fondos

provenientes del presupuesto de la CSJ, BID y Banco Mundial.

Las fuentes de información para la identificación de los gastos y la

valoración de las actividades son: fichas técnicas insumos para el

diseño del proyecto BID, proyecto USAID, proyecto Cooperación

Española, proyecto Banco Mundial, Dirección de Infotecnología,

Dirección de Administración, Unidad Técnica de Reforma (UTR).

15 Ver detalles en hoja de calculo anexa.


270

En este sentido, el costo global de inversión para la ejecución del Plan de

Modernización del Poder Judicial es de US$ 35,699,237 , distribuidos según

categorías de inversión en: 33.13% en consultorías y asistencia técnica, 8.6% en

capacitación y otros servicios, 19.14% en bienes y 39.11% en obras.

Correspondiendo el 53% de los recursos para el logro del lineamiento

estratégico referido a la mejora de la capacidad del funcionamiento Jurisdiccional

y Administrativa del Poder Judicial ,el 19% a la promoción de la transparencia y

la rendición de cuentas del Poder Judicial el 11% al fortalecimiento de la

independencia y Gobierno Judicial y el 12% a la mejora del acceso de la

población a los servicios de justicia.

Asimismo, el costo global de inversión distribuido por categorías de inversión y

fuentes de financiamiento refleja que el 27% será ejecutado por recursos

provenientes del presupuesto de la Corte Suprema de Justicia; el 17% por el

Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el 12% por USAID, el 38% por el

Banco Mundial y por Cooperación Española el 3%. Cabe destacar, que del total

del monto financiado por la CSJ (27% del total del plan) el 62.5% está dirigido a

la construcción, readecuación y mantenimiento de los edificios judiciales; el 0.8%

a la adquisición, reposición y mantenimiento de la infraestructura informática

(hardware, software y comunicaciones y redes) de todo el Poder Judicial; el 7% a

consultoría y asistencia técnica y 3% a capacitación y otros servicios.

El monto estimado del proyecto BID es de US$ 6,133,000. Distribuidos el 13.4%

en consultoría y asistencia técnica, 16.2% en capacitación y otros servicios, el

15.7% en Bienes y el 21.5% en obras.

El monto estimado del proyecto BM es de US$ 15,000,000. La distribución

corresponde el 28.2% en consultoría y asistencia técnica, 67.4% en capacitación

y otros servicios, 79.1% en bienes y 16% en obras..


271

En la hoja de calculo anexa se puede encontrar el detalle de las categorías de

inversión, fuentes de financiamiento por los cinco años de ejecución de cada

lineamiento estratégico. Ver anexo Hoja de Calculo en Excel.


Distribución por Lineamientos Estratégicos, fuente de financiamiento y Categorías de Gasto

Expresado en US $

Fuente de financiamiento

Banco MundialPPF

Banco MundialProyecto

Cooperación Española

Euros al tipo de cambio

1.354413

BID USAID Presupuesto


Total Lineamientos Estratégicos

Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto %

Mejora de la capacidad del funcionamiento

Jurisdiccional y Administrativa del Poder Judicial 278.250 1% 4.766.664 25% 321.048 2% 4.976.755 26% 1.060.476 6% 7.675.689 40% 19.078.881 53%

Promoción de la transparencia y la rendición de

cuentas del Poder Judicial 627.220 9% 2.352.000 34% 762.489 11% 551.895 8% 1.060.476 15% 1.565.393 23% 6.919.473 19%

Fortalecimiento de la Independencia y Gobierno

Judicial 49.900 1% 2.525.912 66% - 0% 174.350 5% 1.060.476 28% - 0% 3.810.638 11%

Mejora del acceso de la población a los servicios de

justicia 350.550 8% 2.671.424 62% - 0% 250.001 6% 1.060.476 24% - 0% 4.332.450 12%

Unidad Ejecutora del Proyecto 134.820 9% 684.000 48% - 0% 180.000 13% - 0% 438.975 31% 1.437.795 4%

Contingencia 59.260 4% 400.000 3,0% - 0,0% - 0,0% - 0,0% 120.000 1,2% 120.000 0,3%

Gastos operativos 0,0% 100.000 0,7% - 0,0% - 0,0% - 0,0% - 0,0% - 0

Total costo del Plan 1.500.000 4% 13.500.000 38% 1.083.537 3% 6.133.000 17% 4.241.904 12% 9.800.057 27% 35.699.237 100%


272


273

Distribución por Lineamientos Estratégicos, fuente de financiamiento y Categorías de Gasto

Expresado en US $

Fuente de financiamiento

Banco MundialPPF

Banco Mundial Proyecto

Cooperación Española

Euros al tipo de cambio

1.354413

BID USAID Presupuesto


Total Categoría del gasto

Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto % Monto %

Consultoría y Asistencia técnica 735.410 6,2% 3.322.250 28,2% 1.083.537 9,2% 1.577.100 13,4% 4.241.904 36,0% 828.775 7,0% 11.788.976 0,3313

Capacitación 404.600 13,2% 2.064.400 67,4% - 0,0% 496.409 16,2% - 0,0% 99.000 3,2% 3.064.409 0,0861

Bienes 300.730 4,4% 5.390.026 79,1% - 0,0% 1.067.779 15,7% - 0,0% 52.470 0,8% 6.811.005 0,1914

Obras - 0,0% 2.223.324 16,0% - 0,0% 2.991.712 21,5% - 0,0% 8.699.812 62,5% 13.914.848 0,3911

Contingencia 59.260 4,0% 400.000 3,0% - 0,0% - 0,0% - 0,0% - 0,0% - 0

Gastos operativos 0,0% 100.000 0,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Totales del plan 1.500.000 4,2% 13.500.000 38% 1.083.537 3% 6.133.000 17% 4.241.904 12% 9.680.057 27% 35.579.237 100%

Evaluación Resultados Anuales POA-2009

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