1. UNIVERSIDAD HERMILIO VALDIZANDOCTORADO EN GESTION EMRESARIAL EVOLUCION DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVASINDICEINTRODUCCIONTEORIAS ADMINISTRATIVASTEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICATEORIA DE LA BUROCRACIATEORIA CLASICATEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASTEORIA ESTRUCTURALISTATEORIA DE LOS SISTEMASENFOQUE SOCIOTECNICOTEORIA NEOCLASICATEORIA CONDUCTUALDESARROLLO ORGANIZACIONALTEORIA DE LAS CONTINGENCIASNUEVOS ENFOQUESCONCLUSIONESBIBLIOGRAFIA

2. RESUMENINTRODUCCIONA travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques yteoras y sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio dela administracin y en este trabajo hablaremos sobre alguno de ellos.La administracin y las organizaciones son producto de su momento y sucontexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de laadministracin se entiende en trminos de cmo han resuelto laspersonas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de lahistoria.Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de losdiferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempreestar presente cuando se hable de administracin: La administracinsiempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida humana.TEORIA DE LA ADMINISTRACIONESTADO ACTUAL DE LAS TEORIAS DE LA ADMINSTRACIONMEGATENDENCIAS SEGN NAISBITPRINCIPALES TEORIAS DEL PENSAMIENTOADMINISTRATIVO1.-TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA En Que Consiste? Caractersticas Racionalizacin Del Trabajo Principios De La Administracin Cientfica Otros Principios Implcitos De Administracin Cientfica Segn Taylor Perspectiva Los Principios De Taylor. Principio De Excepcin Principios De Eficiencia De Emerson Principios Bsicos De Ford Autores O Exponentes Aplicabilidad De La TeoraEN QUE CONSISTE?El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis enlas tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar losmtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin dealcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficosaplicables a los problemas de la administracin son la observacin y lamedicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo

3. de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,considerado el fundador de la moderna TGA.A esta corriente se le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin quehace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido aque desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimientodel obrero.CARACTERISTICASSalarios altos y bajos costos unitarios de produccinAplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principiosy establecer procesos estandarizados.Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos detrabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionadoscon criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar susaptitudes.Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y lostrabajadores.La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por unaestructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de susprincipios.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICAPrincipios de la administracin cientfica de Taylor.Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidadesdescritas por los cuatro principios siguientes:1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual deloperario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodosbasados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,mediante la planeacin del mtodo.2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a lostrabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos paraproducir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo estasiendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el planprevisto.4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y lasresponsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICASEGN TAYLOREstudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientoselementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o

4. reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientostiles.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que lesean atribuidas.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,entrenarlos adecuadamente.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribucionesprecisas y delimitadas.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control deltrabajo como en su ejecucin.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos paracuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otrospremios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesosde trabajo a ser utilizados.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores ylos consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccinproporcionado por la racionalizacin.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a serempleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.PERSPECTIVA:Los principios de Taylor.1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismocatico.4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccinrestringida.5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para supropio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.Principio de excepcinTaylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que sebasaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones odesvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patronesnormales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn esteprincipio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina ydelegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantespara los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta

5. sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en laprctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos enalgn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos quemuestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindoloscomparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.Principios de eficiencia de EmersonBusc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera msrazonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre quepopulariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobreseleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimientopregonados por Emerson son:Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.Establecer el predominio del sentido comn.Mantener orientacin y supervisin competentes.Mantener disciplina.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.Establecer instrucciones precisas.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.Principios bsicos de FordUtiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde lamateria prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayoresfortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos,procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre lalnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el modernomtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado productoestandarizado.Ford adopt tres principios bsicos:Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccincon el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpidacolocacin del producto en el mercado.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen demateria prima en transformacin.

6. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad deproduccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante laespecializacin y la lnea de montaje.Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajortmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres deempresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea demercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y unainteligente poltica de precios.AUTORES O EXPONENTESFREDERICK TAYLORA el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materiaseparada y as poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorara de resultados,es tambin conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica".Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en elao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotesde acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto deobrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto lepermiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a lasmquinas.Sus obras:"Principios de la administracin pblica""Fundamentos de administracin cientfica""Las correas" y muchos tratados ms.Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principiosadministrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, laseleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.Principios Administrativos:1.- Estudio de Tiempos y Movimientos2.- Seleccin de obreros3.- Responsabilidad compartida4.- Aplicacin a la administracinMecanismos Administrativos:1. Estudio de tiempos y movimientos2. Supervisin funcional3. Sistemas o departamentos de produccin4. Principio de la excepcin5. Tarjetas de inscripcin6. Uso de la regla de calculo7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin9. Estudio de las rutas de produccin10.Sistema de clasificacin de la produccin11.Costo de la produccin.

7. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica noes un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud dela cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente losmejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos umovimientos.HERRY RABINSON TOWNE(1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y susmtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente ensus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogopor un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentescompaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre losque podra basarse una ciencia administrativa.HERRY LAWRENCE GANTT(1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingenieroconoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha seconvirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto masatencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin desus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableciun sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas deGantt.As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlosprofesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicasgraficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.FRANK BUNKER GILBREN(1868-1924)Era un ingeniero estadounidense que se interes junto con Taylor, en laactividad humana como medio para aumentar la productividad Sus estudios yexperimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podranaplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estoselementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido, acada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran :1.Buscar:2.Escoger3.Pegar4-Trasportar desocupado5.Trasportar cargado6.Posicionar (colocar en posicin )7.Posicionar antes (preparar para colocar en posicin )8.Unir

8. 9.Separar10.Utilizar11.Descargar12.Inspeccionar13.Asegurar14.Esperar inevitablemente15.Esperar cuando no es inevitable16.Reposar17.Planear.2.-TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION (PAG. 69)Sinopsis:En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teorade la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, atravs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina.Esto dio el auge del primer intento de formular una teora general de laadministracin, Henry Fayol en su Teoria de la Adminstracionclasica que esuna de las mas conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa laadministracion.Desarrollo:La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la

9. estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr laeficiencia.Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famosolibro Administrationindustrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin deFayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia conla concepcin anatmica y estructural de la organizacin.Postulados:1. Enfoque normativo y prescriptivo2. La administracin como ciencia3. Teora de la organizacin4. Divisin del trabajo y especializacin5. Concepto de lnea y staff.6. CoordinacinAspectos Relevantes de su obra:Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.1. Funciones administrativas2. Funciones tcnicas3. Funciones comerciales4. Funciones financieras5. Funciones de seguridad6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar2. Concepto de Administracin:Para Fayol administrar es:Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.Dirigir: guiar y orientar al personal.Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas ylas rdenes dadas.Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, esdecir, las funciones del administrador.3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas:Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otrasfunciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar ControlarLas funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entrelos niveles jerrquicos.4. Diferencia entre administracin y organizacin:Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual laorganizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que serefiere a la estructura y la forma.A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:Organizacin como entidad social.Organizacin como funcin administrativa.5. Principios Generales de la Administracin:Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:

10. 1. Divisin del trabajo:Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad:- Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia- Responsabilidad: deber de rendir cuentas3. Disciplina:-Jefes : energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas.-Subordinados: obediencia y respeto por normas.4. Unidad de mando:-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.5. Unidad de direccin:-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan elmismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.7. Remuneracin del personal:-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para laorganizacin.8. Centralizacin:-Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin9. Cadena escalar:-Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearsesi es imprescindible y existe autorizacin.10. Orden:-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Ordenmaterial y humano.11. Equidad:-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.12. Estabilidad del personal:-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.13. Iniciativa:Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.14. Espritu de equipo:-La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.3.-TEORIA DE LA BUROCRACIA

11. LA TEORIA DE LA BUROCRACIAMAX WEBERORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIALa teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcinde los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. b. Se hizo necesario un de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.ORGENES DE LA BUROCRACIALa burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en laracionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con elfin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Losorgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, comobase del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambiosreligiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistemamoderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevoconjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": eltrabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan lareinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos ensmbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la

12. cienciamoderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir deesos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y elcomportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidadse apoyaron en los cambios religiosos.Weber consider la burocracia como un tipo de poder.TIPOS DE SOCIEDADWeber distingue 3 tipos de sociedad: a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos) c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)TIPOS DE AUTORIDADA cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significala probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridadrepresenta el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencialpara ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad deimponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra decualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esaprobabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de unapersona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tenerautoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es lacapacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica porqu determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien,confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llamalegitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridadproporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significaque la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que elcontenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. Ladominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho aejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer susrdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mentedel lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de ladominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas dedominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en lasfuentes y tipos de legitimidad aplicados.La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin seejerce sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesita personaladministrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre elgobernante y los gobernados.

13. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima: Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica.a) Autoridad tradicionalCuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores sonjustificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. Eldominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro deautoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse porherencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de lastradiciones.En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de lacreencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la maneratradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud desu estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales yarbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditosobedecen por respeto a su estatus tradicional.Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas deaparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.b) Autoridad carismticaLos subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causade la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual seidentifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Elpoder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquierecaractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidadesmgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido asu posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva ypersonal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona queposee el mencionado carisma.

14. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticaspersonales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigueimponer a sus seguidores.Cuando la dominacin carismtica incluye un numero de seguidores, el aparatoadministrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales tdevotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismticoy la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personaladministrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lderdeposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin,autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecerla confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.c) Autoridad legal, racional o burocrticaCuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores comojustificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normasque consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es eltipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en lapromulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden serpromulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales ycorrectos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sussubordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a unconjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legalesracionalmente definidas.En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de lalegitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas porun procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. Elgobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, porprocedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poderdentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionadoslegalmente.El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es laburocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de losfuncionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegasson definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua delaparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. Laburocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y delas grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura delEstado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relacionesde jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la modernaburocracia: 1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo al

15. descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica; 2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas aacompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas socialescrecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta unanecesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a sufuncionamiento.CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBERLa burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde elpapeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. Eltrmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos yrutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Paralograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y condetalles la manera que debern hacerse las cosas.La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. carcter legal de las normas y reglamentos; 2. carcter formal de las comunicaciones; 3. carcter racional y divisin del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarqua de autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizados; 7. competencia tcnica y meritocrtica; 8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; 9. profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento.Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentosestablecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie delegislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacinburocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todaslas reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles yencuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo queocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionalesporque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es unaestructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las

16. personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinadosy los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos paraasegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos yse posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.Carcter formal de las comunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todasalasacciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y ladocumentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicacionestambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar lascomunicaciones y para asegurar su cumplimiento.Carcter racional y divisin del trabajoLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisinsistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad,est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin.Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que seestablecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales seimplementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa atener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidadespecficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobrelos otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para noperjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas sondiferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo conlos objetivos por alcanzar.Impersonalidad en las relacionesEsa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargosy funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo queocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; seobedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar sucontinuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos yfunciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y deresponsabilidad.Jerarqua de autoridadLa burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principiode jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de unosuperior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden ysubordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras.Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierranprivilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modooficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir almnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido dela accin arbitraria de su superior.Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el

17. desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo quequiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas yprocedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principiosracionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguranmediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario alas exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esaracionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracincientfica.Competencia tcnica y meritocraciaLa burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas enel mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos,pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.Especializacin de la administracinLa burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre lapropiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo debenestar separados de la propiedad de los medios de produccin. Losadministradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge elprofesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario nopuede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no puedenpasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe unprincipio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizaciny a la propiedad personal del funcionario".Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacinde sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, porlas siguientes razones: a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas; b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia. d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.

18. f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas; h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados; i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes razones:Aumento del numero de accionistas de las organizaciones, que ocasionadispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuirlos riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En laactualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimientodel nmero de accionistas;Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sinposeer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puedetener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.Completa previsin del funcionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamientode sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo conlas normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance lamxima eficiencia posible.La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada delcomportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. Laorganizacin informal aparece como un factor de imprevisin de lasburocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relacionesy el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el controlde normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacininformal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como unaconsecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar elcomportamiento humano en las organizaciones.VENTAJAS DE LA BUROCRACIALas ventajas de la burocracia son:

19. 1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin; 2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin; 3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; 4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; 5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores; 6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira; 7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; 8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias; 9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal; 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.RACIONALIDAD BUROCRTICALa racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contextoburocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella seescogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas.Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms losmiembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoranel propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin deracionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cualimplica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajoindustrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar yde pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. Eltrmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. Elracionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin oinadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional delmundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por laciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.DILEMAS DE LA BUROCRACIA

20. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilematpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguirotras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de lossubordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin,para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina,y limitacin en sus alcances.La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel derenuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentanuna tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional,donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estnmenos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por laorganizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de lasrelaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en elgrupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesitaser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia susobjetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de lajerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas ysirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes noburocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecenlas reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan suposicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular launin emocional, de los participantes con la racionalidad.En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no aquin desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen porotros con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin nose perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provocauna crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo deinestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios.Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Danrdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione coneficiencia.DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIALa burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumenen la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayoreficiencia de la organizacin.Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not lasconsecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.

21. Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene laformalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hacepensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional esmuy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuandoes operado por los hombres. En la concepcin mertonianael hombre, cuandoparticipa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamientohumano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de laburocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por elmodeloweberiano.Las disfunciones de la burocracia son: 1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; 2. exceso de formalismo y papeleo; 3. resistencia al cambio; 4. despersonalizacin de las relaciones; 5. jerarquizacin como base del proceso de decisin; 6. sper conformidad con rutinas y procedimientos; 7. exhibicin de seales de autoridad; 8. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentosLas normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos yprioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata sevuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocerperfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Losreglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos delburcrata.Formalismo y papeleo excesivosEl papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de laburocracia.Resistencia al cambioTodo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado yprevisto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad yrepeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de sufuturo en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas yprocedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad.Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambiocomo algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridady tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien seresistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos yno las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los demsfuncionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo ladespersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

22. Jerarquizacin como base del proceso de decisinLa burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quiendecide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nadasepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa unamanera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.Superconformidad con rutinas y procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizarque las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esasexigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin ensu libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad paracomprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de laorganizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa,creatividad e innovacin.Exteriorizacin de signos de autoridadLa utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica delos funcionarios.Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblicoEl funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normasy reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquicoque evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lolleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos demanera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual haceque se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemasparticulares y personales. El pblico presiona al funcionario.Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que essu propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de questa no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo deorganizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introducevariaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.MODELO BUROCRTICO DE MERTONMerton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo derelaciones que se establecen entre un numero grandede variables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas deorganizacin de acuerdo con los principios de la mquina: 1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a

23. 4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que 6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de losclientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiendea las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema delcliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en laorganizacin.Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa ydinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por elmedio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes dealcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacinno es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que recibasubsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sinmodificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con laentidad organizada burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.MODELO BUROCRATICO DE MERTONMerton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo derelaciones que se establecen entre un numero grandede variables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas deorganizacin de acuerdo con los principios de la mquina: 1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a 4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que 6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de losclientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiendea las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema delcliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en laorganizacin.

24. Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa ydinmica. Cuando los resultado de una organizacin no son aceptados por elmedio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes dealcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacinno es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que recibasubsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sinmodificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con laentidad organizada burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.Grados De Burocratizacin En Las OrganizacionesGouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino gradosdiferentes de burocratizacin. a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado por: 1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros; 2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal; 3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades; 4. Haba poca presin para producir; 5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso. b. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. c. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. d. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras: 1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;

25. 2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas; 3. la solidaridad informal de los obreros. a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. 1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero; 2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo; 3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento; 4. es presin despierta rencor y apata en el obrero; 5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.Y as sucesivamente, en una tensin creciente. a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.CONCLUSIONES DE GOULDNER a. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto: a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas; b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;

26. 1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal; 2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas; 3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensionesprovocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada. a. 3 tipos de comportamiento burocrtico: 1. la pseudo burocracia: en la que las normas se imponen desde afuera; 2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica. 3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados.Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en unaorganizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia. a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.El modelo de Gouldner puede explicarse as: 1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas: 2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable; 3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder; 4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir; 5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables; 6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona; 7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms; 8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

27. El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y elequilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacines percibida como un sistema inestable. a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.EVALUACIN CRITICA DE LA TEORA DELA BUROCRACIASegn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizarpersonas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatizala organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo oconsecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por lareforma, "humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servidopara oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales ynos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan unaalternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin.Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.El excesivo racionalismo de la burocraciaKatz y Kahnsealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y notiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente.Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir yes eficiente slo cuando: 1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad; 2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse; 3. La rapidez en la toma de decisiones; 4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.Perrow llama a la teora de la burocracia visin "instrumental" de lasorganizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, demedios para fines particulares. La burocracia implica: 1. Especializacin; 2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin; 3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

28. Las dimensiones de la burocraciaLa burocracia se entiende ms como una condicin que existe como uncontinuum, que como una condicin absoluta. Hall propone que el gradovariable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones dela burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u delas cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hallseleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional: 1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional; 2. Una definida jerarqua de autoridad; 3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan determinadas posiciones; 4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5. impersonalidad en las relaciones impersonales; 6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de suestructura y sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal deburocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en que gradoest burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras decaractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de lasdiversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varanindependientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada encuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamenteburocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol(teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter desus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms entrmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina"puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida porpersonas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz yKahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teorade la mquina son: 1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos; 2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores; 3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica; 4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus; 5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

29. Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina": 1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin; 2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente; 3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin; 4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin; 5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos dela gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios apartir del modelo burocrtico.Conservadurismo de la burocraciaBennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos; 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto; 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico; 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales; 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin; 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuroTodas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzarobjetivos. Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareassecundarias como:Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa";Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a lainnovacin: el burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado alas normas, que pasa por un proceso de "desarticulacin de objetivos". Laburocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. Laburocracia se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas ydiferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes

30. condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esascondiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. Transformaciones del ambiente; 2. Aumento de tamao; 3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna; 4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar elmodelo burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo suslimitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificaren exceso, el punto de vista que prevalece indica que: 1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el mximo objetivo; 2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes.Enfoque de sistema cerradoGouldner percibi 2 modelos: 1. los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); 2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender."La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variablesasociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistemaabierto alterna su atencin entre la iniciativa que se tiene como meta y lasupervivencia e incorpora la incertidumbre.La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidadesabsolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocraciadefine su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos,etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que larodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin externa.Enfoque descriptivo y explicativoTodas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas ynormativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales eladministrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivasporque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativasporque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar lasorganizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

31. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar lasorganizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manerams apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas,etc., aspectos que varan.La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo yexplicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin yverifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin.El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar unconocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidady versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo aprescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacinuniversal.Crticas diversas a la burocracia 1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista; 2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas; 3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir; 4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizacionesEl modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de laorganizacin.La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuantoel nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de laorganizacin, como tambin en el predominio de la organizacin industrial,proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertasdiferencias: 1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin; 2. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo; 3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y econmica; 4. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol,pueden compararse as:

32. 1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia; 2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin; 3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin.4.- TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Intorduccion 2. Biografa de Elton Mayo 3. Teora de las relaciones humanas 4. La experiencia de Hawthorne Elton Mayo 5. La civilizacin industrializada y el hombre 6. ConclusinIntroduccinAntes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracindescansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica de laadministracin, de FredderickTaylor por un lado, y en los postulados de laadministracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en elcargo o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado,como forma de alcanzar la eficiencia.Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre unaverdadera revolucin conceptual. Se hizo una transferencia del nfasis puestoen la tarea y en la estructura organizacional, al nfasis en las personas quetrabajan o que participan en las organizaciones.Con este nuevo enfoque de la administracin, la preocupacin por la mquina,por el mtodo de trabajo y por la organizacin formal y los principios deadministracin, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su gruposocial. Se pasa del aspecto tcnico al psicolgico.La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posiblegracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Estateora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II GuerraMundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, encontraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana.Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de lasrelaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador GeorgeElton Mayo, un cientfico australiano el cual fue adems profesor y director delCentro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin deEmpresas de la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia deHawthorne, adems de escribir volmenes como "Los Problemas Humanos deuna Civilizacin Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que escribi "ElPblico y sus Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana"; indirectamente

33. grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles, quienes escribieron"Los Principios de la Psicologa" y "Psicologa Industrial" respectivamente.Biografa de Elton MayoElton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida,Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en laUniversidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales comode contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad ala Universidad de Pennsylvania.Entre 1926 y 1947 fue profesor deinvestigacin industrial en la Harvard Business School.Es sobre todo conocidopor su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "HawthorneStudies" de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste yla eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de lasorganizaciones.Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajorequieren la integracion de varias perspectivas.La idea principal de estesociologo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamientoorganizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta lossentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujetohumano.Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y suscolaboradores Mery PerkerFollet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor enlos Estados Unidos en el ao en el ao 1,930. Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin a la teoraclsica de la administracin.ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASSe origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en laproduccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razna las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar larentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadoresquienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente unmovimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin

34. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS : Estudia la organizacin Como grupo de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonalLAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS SON: Necesidad de humanizar y democratizar la administracion. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las ideas de la filosofiapragmatica de jhon y de la psicologiadinamica de Kurtlewin. Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.La experiencia de Hawthorne Elton Mayo En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en unafabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin yla eficiencia de los obreros en la produccin. PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNEDurante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obrerasque ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo deobservacintrabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo decontrol trabajo bajo intensidad constante. SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES)La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo deobservacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivelmedio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras lasexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doceperiodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento mssatisfactorias: TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

35. Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudesentre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueronapartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajoy se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE DE TERMINALES)Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dosinspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estacionestelefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condicioneslaborales eran idnticas a las del departamento. El experimento deHawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia desu resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar losprincipios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.La civilizacin industrializada y el hombreLa teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiarla opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacinindustrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros aexaminar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de unacivilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en latecnologa.Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:a) El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin estms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. Laactitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cualparticipa son factores decisivos de la productividad.b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un gruposocial.c) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz decomprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos yapreciados por todo el personal.d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estarjunto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est endesacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica deltrabajador es slo salarial. e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y la seguridad emocional de los individuos.FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Teora Clsica Teora de las Relaciones HumanasTrata la organizacin como una Trata la organizacin como grupos de

36. mquina personasHace nfasis en las tareas o en la Hace nfasis en las personastecnologaSe inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologaAutoridad centralizada Delegacin plena de la autoridadLneas claras de autoridad Autonoma del trabajadorEspecializacin y competencia tcnica Confianza y aperturaAcentuada divisin del trabajo Enfasis en las relaciones humanasConfianza en reglas y reglamentos Confianza en las personasClara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de interpersonalConclusinComo se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teora delas relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido a un grupo defactores entre los que se encontraban los trabajadores mismos y los gremios,as como la aparicin de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador,por as llamarlo, de esta teora obtuvo sus mayores conocimientos aplicados dela llamada experiencia de Hawthorne.A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso ala naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombremismo, el trabajador constituira el epicentro de la administracin.Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinantemayor (en muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra lospostulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol.Finalmente, habremos de decir que a sta teora debemos la humanizacin dela administracin, por tanto sabemos que cumpli con su cometido inmediatoadems de ingresar su generoso aporte a la Teora General de laAdministracin.5.- TEORIA ESTRUCTURALISTACaractersticas generales:Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia dela baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humanorelacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero enforma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que sededican a estudiar el comportamiento humano.

37. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es unacorriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de laempresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridady comunicacin.ESTA CORRIENTE CONSIDERA QUE HAY CUATRO ELEMENTOSCOMUNES A TODAS LAS EMPRESAS1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personaso persona que tienen a su cargo la direccin de otras.2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da paralograr los objetivos.3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a ladivisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y alcomportamiento del personal.4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, lasreglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.ENFOQUE ESTRUCTURALISTADebemos tener en cuenta que el enfoque es