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Clústeres Turíst icos en Bogotá

- Experiencia y Estudio de Casos -

CLÚSTERES TURÍSTICOS EN BOGOTÁ

- ExpERIENCIa y ESTUdIO dE CaSOS –

UNIVERSIDAD DISTRITALFRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Bogotá D.C., ColombiaCarrera 7 No. 40B – 53www.udistrital.edu.co

Carlos Javier Mosquera SuárezRector

Giovanni Rodrigo Bermúdez BohórquezVicerrector Académico

Robinson Pacheco GarcíaDecano Facultad Tecnológica UD

Wilman Muñoz PrietoIDEXUD

Ruben CarvajalinoDirector de la Editorial UD

EditoresPablo Emilio Garzón Carreño

Director del ConvenioWilliam Henry Torres Lugo

AutorMauricio Lemus

Diseño y DiagramaciónCorrección de Estilo

Alejandro RodríguezImpresión - Espiral Doble OO

Foto PortadaCalle 26 - Archivo Instituto Distrital de Turismo

ISBN978-958-8897-80-6

ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁINSTITUTO DISTRITAL DE TURISMOBogotá D.C., ColombiaCarrera 24 No. 40 – 66www.bogotaturismo.gov.co

Gustavo Francisco Petro UrregoAlcalde Mayor de Bogotá

Carlos Simancas NarváezSecretario Distrital de Desarrollo Económico

Tatiana Piñeros LaverdeDirectora Instituto Distrital de Turismo - IDT

Arturo BravoSubdirector de Gestión de Destino Ángela Guzmán VillateProfesional EspecializadoLiliana Carmona EcheverriProfesional Especializado

FotografíasArchivo IDT

Clústeres Turísticos en Bogotá:Experiencia y Estudio de Casos

Bogotá, ColombiaNoviembre 2015

Tabla de Contenido

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 122. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 16

2.1. Relación entre competitividad y turismo ...........................................................................162.2. Del concepto de clúster al clúster turístico .....................................................................17

2.2.1. Clúster ...............................................................................................................................172.2.2. Cadena productiva .......................................................................................................182.2.3. Distrito industrial ...........................................................................................................192.2.4. Aglomeraciones industriales ....................................................................................192.2.5. Redes empresariales ....................................................................................................202.2.6. Conclusiones sobre las diferencias entre clúster, cadena productiva,

distrito industrial, aglomeración industrial y red empresarial ......................212.2.7. Clúster turístico ..............................................................................................................21

2.3. La cadena de valor, como concepto de intervención de los clústeres de turismo de Bogotá. .....................................................................................................................................222.3.1. Cadena de valor .............................................................................................................222.3.2. Tipos de actividades de la cadena de valor ........................................................25

2.3.2.1 Actividades Primarias ................................................................................252.3.2.2 Actividades de Apoyo ...............................................................................25

2.3.3. Cómo aplicar el modelo de la cadena de valor ..................................................252.3.4. Cadena de valor del turismo .....................................................................................26

3. CLUSTERES TURÍSTICOS DE BOGOTÁ: ........................................................ 283.1. Metodología aplicada ................................................................................................................28

3.1.1. Convocatoria a empresarios ......................................................................................283.1.1.1 Mesas de trabajo .........................................................................................283.1.1.2 Selección de líderes ...................................................................................29

3.1.2. Coaching y formación de líderes .............................................................................323.1.3. Proceso de acompañamiento tipo coaching ......................................................32

3.1.3.1 Proceso de formación y acompañamiento en la elaboración de planes de acción .......................................................................................32

3.1.4. Plan de Acción Estratégico de los Clústeres Turísticos ...................................343.2. Principales resultados del proceso en general (hallazgos que evidencien la

formulación de políticas) .........................................................................................................363.2.1. Selección de líderes y participación .......................................................................37

Clúster Turístico de La Candelaria: ................................................................................39Clúster Turístico de Santafé: ..............................................................................................40Clúster Turístico de Chapinero: ........................................................................................40 Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica ........................................................................42

3.2.2. Acompañamiento tipo coaching ............................................................................43Clúster La Candelaria .........................................................................................................44Clúster Santafé .......................................................................................................................44Clúster Chapinero: ...............................................................................................................45Clúster Mixto “Bogotá Mágica”: ......................................................................................46Buenas prácticas de la experiencia de capacitación tipo coaching realizada ......................................................................................................................................................46

3.2.3. Diagnóstico de los clústeres ......................................................................................473.2.3.1 Evaluación de factores del entorno .....................................................473.2.3.2 Evaluación de los factores internos ...................................................48

Clúster Turístico de La Candelaria ......................................................................48Clúster Turístico de Santafé ..................................................................................49Clúster Turístico de Chapinero ............................................................................50Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica ............................................................51

4. PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS ........................................................... 544.1. Panorama general del plan de acción de clústeres turísticos de Bogotá .............544.2. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de La Candelaria ...................................554.3. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de Santafé ..............................................564.4. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de Chapinero .........................................574.5. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica ..........................584.6. Propuesta de Plan de Acción Estratégico para los Clústeres Turísticos de Bogotá

............................................................................................................................................................595. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 62

5.1. Conclusiones .................................................................................................................................625.2. Recomendaciones: .....................................................................................................................62

Anexo 1. Listado de líderes seleccionados. ..................................................... 66Anexo 2. Diagnóstico DOFA por Clúster .......................................................... 67Anexo 3. Mapa Estratégico del Plan de Acción para Cada Clúster ................. 71BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 76

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INTRODUCCIÓN

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1. INTRODUCCIÓN

El Instituto Distrital de Turismo - IDT, es la entidad del Distrito Capital dedicada a liderar la gestión que convierta a Bogotá en un destino turístico competitivo y sostenible, aspecto que incluye acciones de: i) promoción nacional e internacional, ii) creación y consolidación de productos turísticos, iii) mejoramiento y diversificación de la oferta de ciudad para el turismo, y iv) paralelamente tomar medidas contundentes para mejorar la gestión de las empresas del sector (IDT, 2014).

El Plan Maestro de Bogotá (IDT, 2011a) emitido según decreto 664 de 2011 está dirigido a:

“(…) consolidar y posicionar a Bogotá y la Región como destino turístico sostenible y competitivo, mediante el ordenamiento, puesta en valor de la oferta natural y cultural del territorio, generando condiciones para la asociatividad, promoviendo la localización y el fortalecimiento de los componentes del producto turístico (atractivos turísticos, planta turística, superestructura, e infraestructura),y la consolidación de zonas de interés turístico ZIT bajo los parámetros de diferenciación y especialización” (IDT, 2011a, pág. 5).

Se puede concluir que la política central de la planeación y la gestión está orientada a lograr la sostenibilidad y competitividad del destino, mediante el desarrollo de la oferta, el fortalecimiento de los componentes del producto turístico, la promoción de la asociatividad (sic) y la consolidación de zonas de interés turístico.

Entre las directrices de la política se encuentran la capacitación y formación, con el fin de mejorar las competencias laborales de los prestadores turísticos y ofrecer un buen servicio, constituir empresas sostenibles y promover el encadenamiento productivo, todo esto para lograr un sector competitivo. El proyecto 731 “Desarrollo turístico social y productivo de Bogotá”, tiene asociadas las siguientes metas para el cuatrienio (IDT, 2014):

• 200 nuevos empresarios del turismo para el próximo cuatrienio.

• Incubar 120 empresas prestadoras de servicios turísticos.

• Afianzar seis (6) Clústeres Turísticos en la ciudad de Bogotá, que recojan cerca de 200 unidades productivas.

• Capacitar a 450 prestadores de servicios turísticos y los conexos a la cadena productiva del turismo, en una segunda lengua, acorde al tipo de servicio y clasificación de la misma.

En consecuencia se propuso el programa “Fortalecimiento para el Sector Turístico” formalizado mediante el Convenio CIA 239-2014, con el fin de captar innovadoras ideas de negocio, fortalecer empresas pequeñas de la cadena sectorial del turismo para hacerlas

Clústeres Turísticos en BogotáExperiencia y Estudio de Casos

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sostenibles, promover la asociatividad (sic) a partir de la consolidación de clústeres turísticos y formar en inglés a las personas vinculadas con la prestación de servicios turísticos en la ciudad.

En desarrollo del Convenio se tuvo en cuenta la estrategia socioeconómica planteada en el Plan Maestro de Turismo para Bogotá (IDT, 2011b), la cual está dirigida a fortalecer la cadena de valor del turismo. Por cadena de valor se precisa que: “(…) son en esencia mecanismos de concertación intersectorial, orientados a optimizar la eficiencia y los mercados, pero de manera crucial resultan un factor de éxito para la pequeña y mediana empresa, en su esfuerzo de producción integral (…)” (IDT, 2011b, pág. 101). De otra parte, indica que el concepto de cadena productiva ha mutado hacia el concepto de cadena de valor, orientado por factores de mercado y no de la oferta, se caracteriza por el foco en la calidad y la agregación de valor y no en la cantidad y en los precios. Los actores son interdependientes con un alto nivel de confianza y comunicación entre ellos y el énfasis de desarrollo no está en las empresas sino en la cadena (IDT, 2011b).

Este documento está compuesto por cuatro partes, la primera de ellas es la introducción, seguida de temas como el marco teórico, la metodología y los principales resultados de los Planes de Acción para el fortalecimiento de los clústeres. El marco teórico gira en torno de los conceptos relacionados con la competitividad y los clústeres.

Los apartes referidos a la metodología y resultados, tienen el propósito de dar cuenta de los logros obtenidos en el Convenio CIA 239-2014, “Programa de Fortalecimiento del Sector Turístico” y los Planes de Acción dan cuenta de los proyectos planteados por los líderes seleccionados de los respectivos clústeres.

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MARCO TEÓRICO

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En el abordaje del marco teórico de este proyecto de intervención de los Clústeres de Turismo en Bogotá, se tendrán en cuenta los siguientes conceptos y relaciones: i) la relación entre competitividad y turismo; ii) la evolución del concepto de Clúster al de Clúster Turístico; y iii) la decisión de acoger los conceptos de Clúster y Cadena de Valor como elementos claves de la intervención de los Clústeres de Turismo en Bogotá.

2.1. Relación entre competitividad y turismo

Esta apropiación se realiza a partir de dos ejes temáticos: De una parte la precisión del concepto de competitividad y de otra parte la competitividad en el turismo.

Las teorías de la competitividad surgen de diversos autores, entre ellos Leontief (1953), que precisa cómo las ventajas comparativas no son garantía del éxito económico de los países e indica que existen otras variables intangibles que operan en el mercado. Luego Krugman y Obsfeld (1991) revelan que Estados Unidos en los años 50 logró ventaja a través de la manufactura de nuevos productos, fabricados con tecnologías innovadoras y producción en masa, es decir, ventajas competitivas (Castro, 2005).

Por otra parte, Michael Porter (1987) desarrolla el concepto de “Ventaja Competitiva” que opera sobre la base del valor agregado, es decir, con bienes o servicios de mejor calidad a precios iguales o menores precios que la competencia o también con bienes que proveen beneficios y servicios únicos que compensan un mayor precio, ventaja que se logra por medio de tres estrategias genéricas: el liderazgo en costos, la diferenciación del producto y el enfoque.

Desde el punto de vista de una nación o una región, Porter (1990), considera la competitividad como “la medida del crecimiento de la productividad y la flexibilidad empresarial, que impacta significativamente el incremento de los ingresos reales de la población, y con ello la participación en los flujos de comercio internacional”. Es decir, “la competitividad empresarial se define en términos de las ventajas empresariales que se traducen en mayores ingresos reales y beneficios crecientes para los habitantes de una Nación, tales como la producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio en relación con los producidos por los competidores domésticos e internacionales” (IDT, 2014 a, pág. 19).

En la misma línea surge el concepto de la competitividad sistémica (Castro, 2005), que se basa en “la premisa de las condiciones necesarias para lograr una estructura óptima que permita alcanzar la competitividad a partir de cuatro niveles: i) nivel meta, en el que la

2. MARCO TEÓRICO


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sociedad se integra y desarrolla estrategias que favorezcan el desarrollo de las empresas; ii) nivel macro, en el que el estado propicia la estabilización del contexto macroeconómico; iii) nivel micro, en el que la empresa mejora la eficiencia y la organización interna y iv) el nivel meso, en el que se genera la formación de redes de cooperación entre las empresas y las instituciones relacionadas con los clústeres como base estratégica”.

Se puede concluir que la competitividad se logra en un país con el aporte del Estado, propiciando políticas macroeconómicas y políticas de apoyo a los sectores industriales, con el fin de que generen ventajas competitivas a partir de ventajas comparativas. El papel de los empresarios es mejorar la productividad y consolidar la conformación de clústeres sectoriales para lograr la penetración en el mercado nacional y favorecer la vinculación a nuevos mercados internacionales; así mismo, la academia debe apoyar el desarrollo de los clústeres sectoriales y promover la mejora de la eficiencia y organización interna de las empresas; mientras que la sociedad debe impulsar y acompañar los procesos de mejora empresarial a través de organizaciones sociales, gremios y grupos de productores que reúnan los intereses y conocimientos de la misma, tal como lo señala en el Polinomio Competitivo, Jon Azua en su obra “Alianzas Coopetitivas para la Nueva Economía” (Azua, 2000).

Desde la perspectiva sistémica, la competitividad turística es el resultado de los subsistemas interdependientes, de las dimensiones meta, macro, meso y micro, para lo cual es necesario caracterizar los factores y componentes de cada una de estas dimensiones, cuyas variables asociadas definen el indicador de competitividad del destino (IDT, 2014 a).

2.2. Del concepto de clúster al clúster turístico

A continuación se aborda del concepto de clúster al clúster turístico y para ello se toman en cuenta los conceptos similares o complementarios que regularmente se confunden, como son: el distrito industrial, la aglomeración, la red empresarial, la cadena de valor y la cadena productiva. Al revisar la literatura se identifican diversas formas de asociación, tales como el famoso Distrito Industrial de Marshall (1890) y Becatini (1975) (1992), cadena de valor y cadena productiva de Porter (1990) y finalmente el de redes empresariales tratado por diversos autores.

2.2.1. Clúster

• Al observar “(…) la traducción literal de la palabra clúster, se dice que es grupo o racimo, son agrupamientos de industrias productoras, de apoyo y vinculadas que se

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entrelazan a través de los clientes, proveedores y otras relaciones, que trabajan para apoyar, innovar y mejorar la calidad de un producto o servicio” (Mercado & Fontalvo, 2011, pág. 431), cuyo objetivo primordial es mejorar la competitividad del sector de un producto o servicio como un todo, conformado por productores, proveedores, clientes, innovadores, intermediarios, entidades de apoyo y comercializadores; empresas que deben localizarse cerca, ya sea en la misma área o en la misma región geográfica (Silva, 2005).

• Porter (1990) precisa que “son concentraciones geográficas de compañías e instituciones interconectadas, pertenecientes a un sector particular, tales como las industrias relacionadas, proveedores de insumos, de maquinaria y servicios, universidades, centros de investigación y asociaciones comerciales”. “Un clúster es el camino alternativo para organizar la cadena de valor, por cuanto se fomenta la coordinación y la confianza entre las compañías que la conforman y se denomina clúster cuando se refiere a los sectores macro de la economía y minicadena o microclúster cuando se refiere al eslabonamiento de algunas pequeñas unidades productivas en una zona geográfica” (Rego, 2003). Los clúster son integrados por diferentes tipos de empresas, independiente de su tamaño o localización en la cadena de valor (Silva, 2005).

2.2.2. Cadena productiva

Por una parte Gereffi (2001, pág. 6) indica que: “(…) una cadena productiva (Commodity Chain) se refiere al amplio rango de actividades vinculadas al diseño, producción y comercialización de un producto” y de otra parte Mercado y Fontalvo (2011) indican que el concepto de cadena productiva vincula etapas interconectadas entre producción, transformación y consumo.

La concepción del término surge a partir del concepto de Cadena de Valor, propuesto por Porter (1987, pág. 63) quien indica que “La cadena de valor comprende aquellas actividades estratégicas relevantes que reflejan el comportamiento de los costos en una empresa y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Estas actividades son el diseño, obtención de materias primas, producción, empaque, mercadotecnia, logística de entrega y apoyo de sus productos”. La cadena productiva es la forma asociativa básica para la conformación de clústeres (Laguna, 2010).

El eslabonamiento de la cadena se reconoce de dos maneras, la de carácter horizontal en donde se agrupan empresas de oficios que conforman una red generadora de


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productos y por otra parte, la de carácter vertical que vincula el flujo de la producción y la comercialización, es decir, va desde los insumos hasta el consumidor final, en donde los diferentes encadenamientos horizontales se enlazan para conformar la cadena vertical (López Cerdán Ripoll, 2003).

2.2.3. Distrito industrial

El concepto fue desarrollado por el economista Alfred Marshall, quien lo identifica como la estrategia para conseguir una mejor rentabilidad en una industria. No solo se basa en una producción masiva o en el análisis de una producción interna; sino en la organización geográfica de cada sector industrial. En “The principles of Economics” Marshall (1890), lo describe como “la concentración de las empresas con características similares, en donde dichos sectores industriales se beneficiarían del mismo tipo de economía al disponer de un mercado de trabajo constante, en el que paralelamente crece el número de trabajadores especializados y llega a ser provechoso para los proveedores, debido a que sus costos de distribución se disminuirían”.

El Distrito Industrial se concibe “(…) como una aglomeración de cientos y a veces miles de empresas de tamaño pequeño y/o mediano, orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma área” (Mercado & Fontalvo, 2011, pág. 432), que se caracteriza por aspectos de eficiencia colectiva, originada en la cooperación ínter empresas, aprendizaje e innovación colectiva, formas explícitas e implícitas de colaboración entre los agentes locales y las empresas de los distritos para generar la producción local y capacidad de innovación (Humprey & Schmitz, 1996).

Entre las actividades del distrito se incluyen varias etapas del proceso productivo así como servicios a los productores. El distrito industrial, el clúster y las redes empresariales, presentan diferencias marcadas, así: mientras el primero abarca entre cientos y miles de unidades productivas, el segundo y el tercero, en este aspecto, son limitados e identificables (Silva, 2005).

2.2.4. Aglomeraciones industriales

El concepto de Aglomeración Industrial según Krugman (1991) “es el de un asentamiento de empresas en un lugar geográfico establecido dentro de una ciudad o su periferia, con una misma actividad económica predominante, sin asumir otras características que se contemplan en la discusión internacional sobre economía geográfica”.

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Existen numerosos tipos de aglomeraciones industriales con características muy diferentes: tamaño, integración intra-empresarial e inter-empresarial, tipo de sociedad, etc. Markusen (1966) citado por Alvarez (2006) identificó cuatro categorías teóricas generales en las cuales se pueden agrupar a las aglomeraciones de empresas:

• Modelo Marshalliano formado por pequeñas empresas, de propietarios locales que conocen todo el proceso productivo, con volumen de producción bajo y de alta calidad, y demanda local.

• Modelo Hub–and–Spoke caracterizado por una estructura dominada por una o algunas pocas grandes empresas que componen la aglomeración, junto a una serie de proveedores de origen local que rodean a las grandes empresas y que se integran verticalmente.

• Modelo State–Anchored en el cual la gran empresa es de origen y control estatal, que genera una gran influencia del estado en la aglomeración de empresas.

• Modelo Satellite-Platform que consiste en una aglomeración de subsidiarias locales de grandes empresas extranjeras y de empresas relacionadas, que no se encuentran localizadas en la misma región y por lo tanto las decisiones estratégicas se toman desde afuera de la misma (Alvarez, 2006).

2.2.5. Redes empresariales

Una red empresarial es una alianza estratégica de empresas independientes que colaboran para alcanzar metas específicas, que permitirá que cada uno de sus miembros alcance la competitividad (Pietrobelli & Rabellotti, 2005). Acudiendo a la definición de red empresarial: “(…) grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas con otras y especializándose con el propósito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera individual” (Mercado & Fontalvo, 2011).

Las redes empresariales y distritos industriales están diseñados para cubrir las necesidades de las pequeñas y medianas empresas, lo que las hace las únicas beneficiarias de sus respectivos proyectos (Silva, 2005). De otra parte las redes empresariales persiguen resolver problemas comunes, especializar los procesos, lograr eficiencia del grupo, conquistar mercados y acceder a servicios que resultan inaccesibles de manera individual (Silva, 2005).


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2.2.6. Conclusiones sobre las diferencias entre clúster, cadena productiva, distrito industrial, aglomeración industrial y red empresarial

Como se percibe de los diferentes planteamientos de cadenas empresariales, los clústeres y distritos industriales son figuras de asociación que surgen de procesos maduros de colaboración empresarial, apoyados por el Estado y los gremios. Por el contrario las cadenas productivas y las redes empresariales son ideales para procesos nacientes, en sectores con potencial de crecimiento, con baja capacidad de inversión y compuesto por Pymes.

Del análisis de los conceptos evaluados es posible concluir que, los Distritos Industriales se deben pensar para grandes conglomerados de empresas en regiones geográficas, con lo cual una apuesta productiva regional puede apalancarse en dicho concepto, que en Colombia en algunas regiones se han llamado Agencias de Desarrollo Local. Los clústeres son propicios para la articulación de grupos de empresarios de una región que quieran desarrollar un proceso asociativo que permita mejorar la competitividad de la misma, lo cual es posible con la aplicación de los conceptos nucleares de la propuesta de Porter (1987): cadena de valor y sistema de valor; y finalmente el concepto de cadena productiva, también desarrollado por Porter (1987) que es considerado como la unidad básica de articulación del clúster, como mecanismo dinamizador del mismo

2.2.7. Clúster turístico

De acuerdo con Varisco (2007) el análisis del concepto clúster en el sector del turismo evidencia tres enfoques de análisis: i) el clúster como producto turístico; ii) la descomposición del análisis del sector a partir del modelo del Diamante Competitivo de Porter (1990); y iii) el clúster como interrelación de actores sociales.

El primer enfoque se basa en la definición del término y donde la agrupación en una zona geográfica se da generalmente en torno a un producto turístico; el segundo enfoque se basa en el estudio del Modelo de Competitividad, donde se examinan las condiciones de la demanda turística, el análisis de los factores (recursos culturales, naturales y de infraestructura), la revisión de la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas que prestan servicios y los sectores de soporte y apoyo del sector; y el tercer enfoque se razona desde el desarrollo local, donde la competitividad del destino turístico es el foco y las interrelaciones de tipo económico, social y cultural entre los actores influyen en dicha dinámica (Varisco, 2007).

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De los enfoques planteados y revisando el Plan Maestro de Turismo (IDT, 2011b) que en su estrategia socioeconómica plantea el análisis de la cadena valor para desarrollar acciones de mejoramiento y el estudio de Indicadores de Competitividad (IDT, 2014 a) que plantea la investigación de las relaciones entre los principales actores para monitorear la evolución de la competitividad, es posible concluir que el tercer enfoque es el que las autoridades de turismo han ido abordando para trazar las políticas de mejoramiento de la competitividad.

Precisamente, el documento de soporte técnico del Plan Maestro de Turismo en su título de “Oportunidades de la cadena”, que surge a partir del diagnóstico de los eslabones del clúster, deja entrever las siguientes oportunidades de mejora, que se evidencian en las políticas y proyectos que el IDT ha generado en los últimos años y corresponden nuevamente a la visión del tercer enfoque:

• Mejorar la estructuración de la cadena de producción turística.

• Aumentar la relación del destino con los operadores a un nivel de fluidez superior al promedio nacional.

• Mejorar la integración y coordinación entre empresarios turísticos.

• Vincular más estrechamente la relación entre la administración local, en el turismo, con los residentes y los empresarios.

• Diseñar e implementar controles y sistemas de medición de impactos del sector turístico.

2.3. La cadena de valor, como concepto de intervención de los clústeres de turismo de Bogotá.

De los conceptos analizados se concluye que el clúster es el que permite promover el desarrollo de la competitividad del destino turístico, por cuanto involucra empresas de gran tamaño, pequeñas y medianas, articuladas en eslabones bien establecidos y también prevé la participación del estado, los gremios, las entidades de apoyo, la academia y la sociedad, es decir, una articulación de todos los actores del turismo. La cadena productiva es el elemento dinamizador del clúster y lo logra a partir de otro concepto clave, la Cadena de Valor, por cuanto ésta permite desarrollar el valor agregado que garantiza mantener la ventaja competitiva.

2.3.1. Cadena de valor

La cadena de valor es un medio sistemático para examinar todas las actividades que se realizan en un sistema de producción u operación (servicios) y su manera de interactuar


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(Porter M. , 1987). La cadena de valor estudia la creación de valor dentro y fuera de la empresa, hasta llegar al consumidor final y viceversa. Consiste en “el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor (diseñar, fabricar, vender y distribuir) que se extienden durante todos los procesos, desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor” (Shank & Govindarajan, 1997: pág. 16). Este enfoque coloca en primer plano “el valor para el cliente” que la empresa puede brindarle en el presente y futuro (Sandrea, 2006).

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar un bien o prestar un servicio, comercializar, entregar y apoyar su producto o servicio, dichas actividades se puede representar mediante la cadena de valor de la gráfica 1 (Porter M. , 1987).

Gráfica N° 1. La cadena de valor genérica de Porter

Fuente: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2011/03/

La figura representa de manera genérica las actividades básicas que debe desarrollar una empresa durante el proceso de fabricación o adaptación del bien o servicio que comercializa y las actividades que otorguen valor al mismo. Cabe resaltar que cada proceso productivo y por qué no, la empresa, maneja su propia cadena de valor.

Frances (2006), señala que la cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía y de aplicación general en los procesos productivos. La

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cadena de valor proporciona: – Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores. – Un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero, 2006).

La Cadena del Valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el Sistema de Valor (Porter 1986). De acuerdo con el concepto de Cadena de Valor descrito por Porter (1986) y extendiéndolo al Sistema de Valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

Gráfica N° 2. Sistema de valor

Fuente: http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0120

Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describen como genérica:

• Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

• Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente.

• Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente (Quintero, 2006).


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2.3.2. Tipos de actividades de la cadena de valor

La cadena de valor genérica incluye dos tipos de actividades: actividades primarias y actividades secundarias.

2.3.2.1 Actividades Primarias

Son las necesarias en la creación física del producto o servicio, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Incluye cinco categorías a saber:

• Logística Interna: Comprende la gestión y administración de las materias primas, insumos o información, necesarios para crear un producto o servicio y su distribución.

• Operaciones: Toman las materias primas, los insumos o la información desde la logística de entrada y crea el producto o servicio.

• Logística Externa: El producto o servicio sale del centro de producción u operación y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales.

• Marketing y Ventas: Es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.

• Servicios Postventa: La actividad final es el servicio al cliente después de la venta.

2.3.2.2 Actividades de Apoyo

Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa (Porter M. , 1987)

2.3.3. Cómo aplicar el modelo de la cadena de valor

En la metodología propuesta por Porter (1987), el reto es lograr que cada eslabón de la cadena incremente la diferenciación del producto, con lo cual el precio sube o reducir los costos, para mejorar el margen, es decir se agrega valor. Los pasos para agregar valor son:

• Paso 1. Identificar las subactividades para cada actividad principal. Determinar cuáles son las subactividades específicas que crean valor: Las directas generan valor por sí mismas, las indirectas ejecutan las actividades directas y las de aseguramiento conducen a que se cumplan los estándares necesarios.

• Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo. Para cada una como la gestión de recursos humanos, tecnología y adquisiciones; se determinan las subactividades que crean valor en cada actividad principal.

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• Paso 3 – Determinar los vínculos. Encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor, pues los vínculos son claves para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.

• Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor. Revisar cada una de las subactividades y enlaces, y pensar cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que se ofrece a los clientes (Porter M. , 2013).

2.3.4. Cadena de valor del turismo

A partir de los lineamientos de la Organización Mundial del Turismo - OMT, se presenta la cadena de valor que incluye: Planeación del viaje, transporte, alojamiento, alimentación y entretenimiento.

Gráfica N° 3. Propuesta de cadena de valor para el turismo

Transporte interno (taxis, buses)

Servicios de inmigración, aduanas

Servicios de seguridad

1. Planeación del viaje (Agencia de viajes, guías turísticas)

2. Transporte (aéreo inter-regional terrestre)

3. Alojamiento (hoteles, hostales, etc.)

4. Alimentación (restaurantes, cafés, etc.)

5. Entretenimiento (museos, parques recreativos, discotecas, destinos

naturales, etc.)

Compra de insumos de viaje (ropa, equipaje, protector solar, etc.)

Alquiler de vehículos

Gasto en gasolina

Construcción de alojamiento

Insumos para la preparación de alimentos

Compras de artesanías y otros productos

Eventos y estas

Guías y operadoes turísticos

Fuente: Tomado de Ventura-Días y citado y adaptado por (IDT, 2014)

Como se desprende de la gráfica N° 3, la cadena productiva del turismo la integran diversos actores, razón por la cual la generación de valor se logra a partir de su articulación en el diseño de los recorridos o paquetes turísticos, con los cuales se logren sinergias, diferenciación en los productos y la creación de confianza entre los vinculados. De otra parte, la optimización de los costos es posible en la medida que se estructuren precios diferenciales y se diseñe una óptima cadena de logística y abastecimiento.

Eje Ambiental

CLÚSTERES TURÍSTICOS DE BOGOTÁ

3

28

3. CLUSTERES TURÍSTICOS DE BOGOTÁ:

Memoria del proceso a través del Convenio 239 de 2014

El Convenio 239 de 2014, cuyo objeto es “Desarrollar conjuntamente actividades encaminadas a fortalecer la cadena productiva del turismo en Bogotá, a partir de la implementación de acciones en los ámbitos de Emprendimiento, Incubación, Bilingüismo y Clústeres Turísticos”, se ejecutó siguiendo los lineamientos del Plan Maestro de Turismo, el Plan de Desarrollo Distrital y el Plan de Acción del IDT, que en el componente de clúster tiene como propósito formar y acompañar un grupo de líderes que desarrollen un “Plan de acción para el fortalecimiento de los clústeres turísticos”. Para lo anterior se identificaron seis (6) posibles clústeres: i) Clústeres por localidad: La Candelaria, Chapinero y Santafé, y ii) Clústeres por tipologías o actividades: Gastronomía, LGBTI y Guías de Turismo.

Los productos del proceso se presentan en dos partes: Una describe la metodología aplicada y la otra los resultados del proceso, los análisis y las conclusiones derivados del mismo.

3.1. Metodología aplicada

En la gráfica N° 3, se presenta de manera sintética la forma como se desarrolló el proceso de intervención para el fortalecimiento de clústeres turísticos de Bogotá, que en términos generales incluye las siguientes fases:

• Fase 1: Convocatoria de empresarios y selección de líderes

• Fase 2: Coaching y formación de líderes

• Fase 3: Acompañamiento en la elaboración de planes de acción con actividades de coaching de equipos.

3.1.1. Convocatoria a empresarios

La convocatoria de los empresarios tuvo dos fases, la primera destinada a invitarlos a las mesas de trabajo para informarles del proyecto y con base en los retos diseñados y las competencias definidas previamente, elegir los líderes de cada clúster, y la segunda fase, se convocó a los empresarios o actores del turismo que figuran en el Anexo No. 1.

3.1.1.1 Mesas de trabajo

Durante los meses de febrero, marzo y abril de 2015 se programaron 12 mesas de trabajo con empresarios de turismo con el fin de informar sobre el convenio en el componente de


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“Planes de acción para el fortalecimiento de los clústeres de turismo de Bogotá”, conocer la opinión de sus integrantes y seleccionar los líderes que acometerían el proceso. Para el desarrollo de las mesas de trabajo, se realizaron las actividades que se detallan en la gráfica N° 5:

Gráfica N° 4. Metodología para la elaboración de planes de acción

Fuente: Elaboración propia

3.1.1.2 Selección de líderes

Se determinaron las competencias que permitieran asumir el reto y seleccionar a un grupo de 50 líderes responsables de conducir la misión de desarrollar el plan de acción para el fortalecimiento de cada clúster. La medición se efectuó en las mesas de trabajo a partir del reto planteado en cada sesión y con relación al tema predefinido para la misma. Los líderes a ser seleccionados debían responder por el diseño de estrategias de fortalecimiento del clúster respectivo, para lo cual se establecieron las competencias y el procedimiento descrito en la gráfica N° 6.

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Mesas de Trabajo Chapinero - La Candelaria - Guías - LGBTI - Santafé


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Gráfica N° 5. Metodología selección de empresarios

Fuente: elaboración propia

Gráfica N° 6. Metodología evaluación de líderes


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El reto planteado en cada mesa de trabajo permitió evaluar las acciones y aptitudes de las personas en los grupos de trabajo, de tal manera que dos personas, previamente capacitadas, establecen la valoración de las personas evaluadas, mediante el uso de colores (Abaco de Regnier) y de acuerdo con los siguientes criterios::

Gráfica N° 7. Criterios de medición del desempeño

Fuente: Torres, Torres & López (2007)

3.1.2. Coaching y formación de líderes

Teniendo en cuenta la misión que deben cumplir los líderes seleccionados, como es formular el “Plan de acción para el fortalecimiento de los clústeres de turismo”, se hace necesario formarlos y acompañarlos para que acometan dicho proceso a partir de los criterios de competitividad, innovación y estrategia.

3.1.3. Proceso de acompañamiento tipo coaching

El proceso de acompañamiento tipo coaching se desarrolló con un plan de intervención que incluyó varias actividades con el fin de lograr objetivos acumulables, que propiciaran el trabajo en equipo, la generación de pensamiento estratégico, la actitud innovadora y la capacidad de liderazgo; competencias elegidas para el desarrollo del proceso.

En el proceso de acompañamiento tipo coaching de los líderes seleccionados y con el fin de lograr equipos de trabajo sinérgicos, productivos y competitivos; se desarrollaron actividades con base en los conceptos descritos en la gráfica N° 8.

3.1.3.1 Proceso de formación y acompañamiento en la elaboración de planes de acción

La propuesta de agenda circuló en torno de unas competencias clave y unos conceptos fundamentales, descritos en la gráfica N° 9.

De acuerdo con los términos del convenio las diez (10) sesiones de formación y asistencia (Ver gráfica N° 10) se desarrollaron con apoyo en acciones de Team Coaching, que consisten en el acompañamiento al equipo de cada clúster a ejecutar el proceso asociativo y diseñar el plan de acción. Adicionalmente, se programaron tres sesiones para la consolidación de los equipos de trabajo en torno a los planes de acción.


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Gráfica N° 8. Conceptos utilizados en el proceso de coaching de equipo


Gráfica Nª 9. Competencias seleccionadas y conceptos claves

Gráfica N° 10. Desglose de los temas específicos de las sesiones

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En primera instancia, las dos primeras sesiones estuvieron dedicadas a analizar conceptos básicos de clúster, competitividad y turismo (pestañas azules); luego se plantearon tres sesiones de innovación de negocios con el fin de generar visión conjunta alrededor de un nuevo concepto de negocio y de formas innovadoras de diseñar negocios (pestañas amarillas); posteriormente se desarrollaron cinco sesiones de direccionamiento estratégico, basadas en el concepto de cadena de valor, en las cuales se avanzó en el diseño y desarrollo del plan de acción estratégico para cada clúster (pestañas verdes) y finalmente tres sesiones de acompañamiento tipo coaching con el fin de consolidar los equipos de trabajo (pestañas moradas).

3.1.4. Plan de Acción Estratégico de los Clústeres Turísticos

Con el fin de desarrollar los Planes de acción estratégicos para el fortalecimiento de clústeres de turismo, se diseñó la siguiente metodología, que incluye en esencia tres fases: Una primera de análisis del entorno con el fin de determinar oportunidades y amenazas del clúster evaluado; una segunda consistente en un análisis interno del clúster con el fin de definir fortalezas y debilidades; y una tercera fase relacionada con la formulación de una estrategia corporativa, un mapa estratégico y un plan de acción para el clúster, dirigido a su fortalecimiento.


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.

Gráfica N° 11. Diagnóstico estratégico del clúster


Planes de Acción ClústeresBogotá Mágica - Santafé - Chapinero - La Candelaria -

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En el análisis del entorno se desarrollaron tres acciones que permitieron conocer el estado actual del entorno de cada clúster: i) análisis de tendencias mundiales del turismo; ii) análisis PESTEL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales) del sector turismo y iii) análisis del diamante competitivo de Porter (1990) (factores de producción, condiciones de la demanda, rivalidad de competidores y entidades de apoyo).

Para el análisis interno se utilizó el enfoque de la Cadena de Valor como elemento de análisis de cada clúster diagnosticado, es decir, el análisis desde el punto de vista de la articulación de los diversos eslabones con base en el enfoque del BSC (Balance Score Card), en cuanto a sus cuatro perspectivas: Aprendizaje y desarrollo de talento humano, procesos y tecnología, mercadeo y clientes y financiación.

Gráfica N° 12. Formulación estratégica


3.2. Principales resultados del proceso en general (hallazgos que evidencien la formulación de políticas)

• A continuación se presenta el detalle del proceso realizado, cuyo análisis permite evaluar los resultados y fijar lineamientos para futuros procesos similares o el fortalecimiento de lo aquí creado.

• El análisis se realiza teniendo en cuenta las tres fases de la metodología y sus subactividades: i) convocatoria de empresarios a las mesas de trabajo y selección de


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líderes; ii) acompañamiento tipo coaching y formación; y iii) elaboración de planes de acción, con sus diagnósticos.

• Mesas de trabajo

• Se realizaron 12 mesas de trabajo con el fin de reunir empresarios de los seis clúster potenciales identificados, de tal forma que se lograran al menos dos reuniones por clúster potencial. A continuación se detallan las reuniones y los asistentes a cada una de ellas.

Tabla N° 1. Mesas de trabajo realizadas para difundir el programa

Mesa Clúster Fecha Lugar Asistentes

1 LGBTI Febrero 12 U Distrital Sede PAIBA 26

2 Chapinero Febrero 16 IDT 6º piso 37

3 Guías de turismo Febrero 23 Fundación Escuela Taller de Bogotá 44

4 Candelaria Febrero 23 U Distrital Sede PAIBA 27

5 LGBTI Febrero 24 IDT 6º piso 29

6 Guías de turismo Marzo 2 U Distrital Sede PAIBA 28

7 Gastronomía Marzo 2 Fundación Escuela Taller de Bogotá 36

8 Chapinero Marzo 3 IDT 6º piso 15

9 Gastronomía Marzo 5 Arara Café Usaquén 16

10 Santa fe Abril 6 Hotel Inter Av. 3ª 35

11 Gastronomía Abril 14 IDT 6º piso 39

12 Santa fe Abril 27 Hotel Dann Av. 19 28

TOTAL ASISTENTES MESAS DE TRABAJO 360Fuente: Elaboración propia a partir de los listados de asistencia

• En las sesiones programadas, la finalidad era reunir 350 empresarios o actores del turismo, la meta se logró superar ligeramente. Con las bases de datos y los correos electrónicos, la convocatoria no fue suficiente, por lo que se hicieron llamadas telefónicas individuales para confirmar a líderes visibles de cada aglomeración y lograr movilizar los empresarios.

3.2.1. Selección de líderes y participación

En las reuniones referenciadas en el ítem anterior se plantearon preguntas y actividades que permitieran a los empresarios resolver un reto, y con base en la metodología de evaluación comentada en ítems anteriores, se eligieron 80 líderes que en las tablas 2 a la 7 se desagregan por clúster (Ver detalles en el Anexo # 1). En la selección se tuvieron en cuenta competencias (ver gráfica N°6) que permitieran escoger líderes que aportaran al proceso de diagnóstico, innovación y planeación de cada clúster.

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Estos 80 líderes fueron convocados a participar en 12 sesiones de formación y acompañamiento tipo coaching, con el fin de formular el plan de acción para el fortalecimiento de cada clúster identificado.

Entre los principales obstáculos del proceso se detectó que el tiempo que debían disponer por sesión (4 horas), era bastante alto para las obligaciones que tradicionalmente tienen los prestadores turísticos, pues en algunos casos (micro y pequeñas empresas) no cuentan con personal que los pueda suplir por tanto tiempo y en otros (medianas empresas) la dinámica comercial y de negocios no les permite apartar un tiempo tan extenso cada semana. De esta manera en la primera fase de las 12 sesiones se logró trabajar con 54 personas y solo 35 de ellas lograron la asistencia definida como óptima para certificación (8 sesiones). En la tabla N° 2 se presenta el resultado general de los líderes convocados en donde los clústeres de La Candelaria, Santafé y Chapinero tuvieron buen desempeño y lograron desarrollar sus planes estratégicos de acción.

Tabla N° 2. Resultados globales de participación por clúster

Clúster Líderes seleccionados

Líderes que participaron

Fase 1

Líderes que participaron

Fase 2Personas

beneficiadas

La Candelaria 12 12 721

Santafé 12 11 1324

Chapinero (*) 18 7 11 383

B o g o t á Mágica

Guías 9 1 4

67LGBTI 14 2

Gastronomía 15 2

TOTALES 80 35 15 2495

(*) Incluye resultados de las cadenas productivas el Virrey y Zona D- Quinta CamachoFuente: elaboración propia a partir de los listados de asistencia

En virtud de los obstáculos enfrentados y con el fin de consolidar los planes de acción se decidió realizar cuatro (4) sesiones de acompañamiento a los clúster más avanzados y con buen desempeño, en sus propias sedes (Candelaria, Santafé y Chapinero), con lo cual los planes de acción se terminaron satisfactoriamente.

El proceso evidenció que los clústeres, por tipología o actividad, no tuvieron un buen desempeño por los obstáculos de tiempo mencionados en párrafos anteriores y de esta manera los seis empresarios de mayor asistencia pertenecientes a estos clústeres, trabajaron en el desarrollo de una propuesta mixta y lograron convencer a otros empresarios que habían asistido a algunas sesiones, conformando un equipo de trabajo que desarrolló el


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concepto de negocio denominado “Bogotá Mágica”, que propone trabajar en recorridos turísticos experienciales, que involucran atractivos y actores turísticos de diferentes partes de la ciudad y ofrecer la magia de la cultura, la gastronomía y el territorio.

Con el fin de consolidar este cuarto clúster y de otra parte, atender la propuesta del clúster Chapinero para vincular nuevos empresarios, fortalecer el “Eje el Virrey” y explorar el desarrollo del nuevo “Eje Zona D – Quinta Camacho”, se desarrollaron cuatro (4) nuevas sesiones (Fase 2) a las cuales se vincularon al proceso 15 líderes adicionales y lograron afianzar el cuarto clúster, evidenciando el inicio del eje en el clúster de Chapinero.

Clúster Turístico de La Candelaria:

Este clúster cuenta con un antecedente importante, pues se trata de una organización constituida hace cinco años que hoy cuenta con una organización formal denominada “Asociación Centro Histórico Clúster Turístico La Candelaria”. Conformada por siete gremios de la localidad y agrupa a joyerías, restaurantes, hostales y hoteles, guías de turismo, agencias de viajes, artesanos, red de museos y un grupo multisectorial.

Como se observa en la tabla N° 3, en el clúster de La Candelaria participaron 12 líderes de las organizaciones de turismo y logrando un impacto en 721 personas vinculadas a las mismas. El trabajo de este clúster fue constante y productivo y estuvo representado por líderes de los diversos eslabones de la cadena productiva: Agencias de viaje, transportes, alojamiento, alimentación y entretenimiento, así como también organizaciones gremiales.

Tabla 3. Líderes e impacto en el Clúster Candelaria

CLÚSTER EMPRESA PERSONAS BENEFICIADAS

CANDELARIA

Asacan (16 hostales) 64

Tranvía de Bogotá SAS 2

Solcrystal Viajes y Turismo 3

Ulucaho - Hostal 3

Asociación Clúster de La Candelaria (146 afiliados) 480

IED La Candelaria 60

Asociación Zona C 90

Hostal Platypus 6

Restaurante Sahara 4

Turismo Grupo Cóndor 3

Turismo de Aventura Lamesa.com.co 5

Bogotá Pass 1

Total 12 organizaciones con personas beneficiadas 721Fuente: elaboración propia del autor a partir de los listados de asistencia,

información del RNT y datos suministrados por los líderes

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Clúster Turístico de Santafé:

Para el caso del clúster de Santafé, se convocaron 12 líderes y asistieron 11 cumplidamente y quienes desarrollaron un buen trabajo en torno al diseño del plan de acción estratégico. Participaron actores de la cadena de valor tales como guías, agencias de viaje, atractivos turísticos, establecimientos de comercio y hostales; en contraste, evidenciaron su ausencia los delegados de los hoteles, alimentación y operadores turísticos destacados de la zona. Las 11 organizaciones benefician a 1324 personas vinculadas a las mismas (Ver tabla N°4).

Tabla 4. Líderes e impacto en el clúster Santafé


SANTAFE

Asociación Gremial y Cívica Veracruz 18

Tundama Complejo Electrónico (88 establecimientos) 132

Centro Cultural del Libro (209 puestos) 209

Fundación Vecinos P. Periodistas 12

Graciela García - Guía de Turismo 1

Asoc. Mercado de Pulgas San Alejo (300 afiliados) 430

Proyecto La Gran Manzana (300 empresarios) 300

Hostal Kultural 8

Procomercio Centro Comercial San Martin (104 locales) 208

Fabarq.Ing Sas 3

GLV TOUR 3

Total 11 organizaciones con personas beneficiadas 1.324Fuente: Elaboración propia del autor a partir de los listados de asistencia,

Información del RNT y datos suministrados por los líderes

Clúster Turístico de Chapinero:

El clúster de Chapinero, durante la fase de elaboración de planes de acción, evidencia la aglomeración de empresarios concentrados en dos ejes diferenciados, motivo por el cual se presentan los resultados para ambos clústeres. Estos son:

•Clúster Chapinero – Eje Chicó-Virrey:

Se articula en torno del atractivo natural del Canal y Parque El Virrey. Su conexión con los nacimientos de las fuentes hídricas de la zona, consolidan un futuro producto con énfasis en turismo de naturaleza.

Están vinculadas nueve (9) organizaciones con impacto directo a 319 personas y representan los eslabones de agencias de viajes, alojamiento, ocio y entretenimiento y comunidad. Se destaca la ausencia de actores de la alimentación, el transporte y los operadores turísticos (Ver tabla N° 5).


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Tabla 5. Líderes e impacto en el Clúster Chapinero – Eje el Virrey


CHAPINERO

Cadena productiva de empresarios del Virrey

Corpocountry 80

Fundación Artistas Urbanos 16

Ciclo Paseo Cachaco Canto al Agua 8

Planetour 3

Archí Asociación 55

Casa Rústica 3

Cité Hotel 56

Hotel B3 45

Hotel Virrey Park 25

Jazz Aparments 28

Total 10 organizaciones con personas beneficiadas 319

Fuente: elaboración propia del autor a partir de los listados de asistencia, información del RNT y datos suministrados por los líderes

•Clúster Chapinero – Eje Quinta Camacho:

Conformado por los empresarios de la denominada Zona D – Quinta Camacho, quienes se articulan con productos de turismo natural y cultural. Participan ocho (8) organizaciones con impacto a 64 personas y por el momento, solo representa los eslabones de alojamiento y gastronomía, quedando como reto articular los demás eslabones.

Tabla 6. Líderes e impacto en el Clúster Chapinero – Eje Quinta Camacho


CHAPINERO

Cadena productiva de empresarios Zona D – Quinta Camacho

Hotel Matisse 10

La Casona Del Patio 13

Hotel Exposuites 8

Nico Apartamentos 7

Hotel Casa Gaitán Cortes 8

Scala 68 5

Kossii Hostels 5

Hostal La Pinta 8

Total 8 organizaciones con personas beneficiadas 64

Fuente: Elaboración propia del autor a partir de los listados de asistencia, información del RNT y datos suministrados por los líderes

•Otros clústeres que se habían identificado.

Los clústeres preseleccionados según sus tipologías o actividades como el de gastronomía, LGBTI o guías de turismo, no lograron consolidarse por diferentes motivos: Bajo nivel de asistencia y/o asistencia esporádica con bajo nivel de compromiso, ocasionando otras razones, según indagación de las profesionales de coaching del equipo:

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• Falta de tiempo para atender el compromiso

• Estaban asistiendo a otras actividades del producto turístico de gastronomía que el IDT desarrolla.

• No perciben con claridad el papel que podrían jugar en un posible clúster (actores del LGBTI)

• No perciben con claridad cuál puede ser su configuración como clúster (guías) y las actividades se cruzan con sus labores diarias como independientes..

Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica

• Como ya se había enunciado, se conformó un equipo mixto multidisciplinar de los representantes de los clústeres identificados por tipologías o actividades (empresarios de gastronomía, LGBTI, agencias de viaje y guías), que en el proceso de la fase dos (2) de intervención, desarrollaron el primer Plan de acción para el denominado clúster Bogotá Mágica y consolidar los productos, diseñar la estrategia e iniciar su creación.

• El potencial nuevo clúster plantea un trabajo horizontal entre tipologías y localidades de la ciudad, con el fin de intervenir las diversas Zonas de Interés Turístico (ZIT) de la ciudad, vinculando cuatro (4) aspectos fundamentales en el diseño de los recorridos turísticos, los cuales servirán de distintivo y evocará el concepto de Bogotá Mágica así: inmersión cultural con participación del turista, aventura en el recorrido, experiencias nuevas y recordación por medios tecnológicos. Las nueve (9) organizaciones participantes tienen impacto en 67 personas de manera directa..

Tabla 6. Líderes e impacto en el clúster Bogotá Mágica


Bogotá Mágica

Kaffarte Restaurante 8

Aromas de la tierra - Mercados Orgánicos 3

BAF Representatours 3

Travel Alternativo 3

Gladiador Video 6

Circulo de Guías Bogotá-Región 39

Guía Profesional Nancy Correal 1

Guía profesional Claudia Janeth Ramírez 3

Guía profesional Elizabeth Romero Forero 1

Total 9 organizaciones con personas beneficiadas 67Fuente: Elaboración propia del autor a partir de los listados de asistencia,

información del RNT y datos suministrados por los líderes


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Como resultado de las fases 1 y 2 se logró la terminación de cuatro (4) planes de acción para los clústeres enunciados, mientras que en el clúster Chapinero se evidenció el surgimiento de uno nuevo en el eje denominado Zona D – Quinta Camacho.

3.2.2. Acompañamiento tipo coaching

Como se describió en el capítulo anterior, en cada una de las sesiones de trabajo de los clústeres se incluyeron dinámicas de trabajo de coaching de equipos, de forma que los líderes seleccionados desarrollaron capacidad de liderazgo, capacidad estratégica y capacidad de innovación.

Para este aspecto se asume conceptualmente la definición de Yume (2009, pág. 1), que indica:

“El Proceso de Coaching de Equipos es un proceso de transformación del equipo elevando la conciencia de qué es lo que hacen y cómo lo hacen, reforzando las relaciones y la comunicación entre los miembros del equipo, lo que tendrá una influencia directa en la confianza del equipo, así como en el desarrollo de su autoestima para poder afrontar y superar cualquier tipo de circunstancia y despertar una actitud de implicación y compromiso con el desarrollo y logro de objetivos. En definitiva, crear equipos de alto rendimiento, con visión compartida y sostenibles en el tiempo”.

En este sentido, un clúster se asimila a un grupo de trabajo, que como todo equipo, tiene un proceso de conformación, ajuste y consolidación. El coaching está dirigido al equipo como un todo y no a los participantes de cada clúster; garantizando así que se alcance un alto rendimiento y la sostenibilidad de éste a través del tiempo.

Los participantes se dividieron en los cuatro clústeres: La Candelaria, Chapinero, Santafé y Mixto (que el grupo denominó “Bogotá Mágica”). El objetivo del coaching de equipo fue, en comienzo, apoyar el desarrollo del grupo en cada uno de los clúster, de tal manera que inicialmente el proceso de conformación les permitiera tomar conciencia de lo que era ser equipo y el objetivo común a lograr en tal condición, en segundo lugar, proporcionar herramientas y llegar a acuerdos para que la interacción y la comunicación fueran efectivas, llevándolos a la acción y finalmente, consolidar las capacidades de liderazgo, estrategia e innovación, de modo que cada proyecto de turismo se implementara y mantuviera en el tiempo.

En las sesiones de formación y acompañamiento para desarrollar los planes de acción estratégicos para cada clúster, se trabajaron los siguientes conceptos de coaching de equipo: coaching de equipos vs coaching ejecutivo o personal; conceptualización del trabajo en equipo y el proceso de desarrollo inherente a él; valores para el trabajo en equipo

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y declaración de cada clúster de los valores seleccionados; sinergia y complementariedad entre los coequiperos, dadas sus fortalezas y capacidades; comunicación efectiva: escuchar versus oír y conversación proporcionando datos o realizando juicios basados en información veraz; y declaración de acuerdos por consenso para escucharse en adelante, en toda interacción que tuvieran. Los procesos de coaching por clúster se pueden visualizar a partir de los siguientes resultados y para cada uno, a través de las sesiones realizadas:

Clúster La Candelaria

Fue el equipo más numeroso, lo que inicialmente dificultaba la consolidación como equipo y el logro de acuerdos; no obstante, expusieron capacidades de creatividad, innovación, estrategia, planeación y organización. En las sesiones de clúster, aplicaron los acuerdos alcanzados en términos de conversación efectiva y sinergia.

Gráfica N° 13. Declaración de valores y acuerdos para funcionar

Fuente: Elaboración propia a partir del informe de coaching

Clúster Santafé

Los líderes participaron en las actividades y presentaron buenos resultados en la socialización de acuerdos; sin embargo, inicialmente no se observó la aplicación de ellos al interior del grupo y posteriormente algunos integrantes empezaron a interactuar aplicando valores positivos y habilidades de comunicación, lo que facilitó una buena compenetración del grupo. En este clúster se observaron diversas capacidades como el pensamiento analítico y el espíritu comercial.


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Clúster Chapinero:

Mostraron compromiso con el proceso de coaching ya que fueron participativos durante todas las sesiones. Evidenciaron capacidades de orientación al detalle, innovación, gestión y logro de objetivos, comunicación, trabajo en equipo, planeación y organización. Aplicaron rápidamente las acciones derivadas de los acuerdos o consensos, de manera que a partir del objetivo común, conversaron efectivamente y vivieron los valores en las acciones e interacciones que tenían entre ellos y con el resto de los participantes.



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Clúster Mixto “Bogotá Mágica”:

Tres de los cuatro clúster generalmente estuvieron conformados por cinco (5) o seis (6) personas constantes, interesadas y quienes asistieron con regularidad; sin embargo, el clúster “Mixto” o denominado “Bogotá Mágica” estuvo compuesto por diferentes participantes en cada sesión, y en consecuencia no se puede describir su evolución a través del tiempo de las sesiones de coaching de equipo. No obstante, alcanzaron consensos y acuerdos.



Buenas prácticas de la experiencia de capacitación tipo coaching realizada

Con el fin de tomar en cuenta las lecciones aprendidas, a continuación se exhiben los principales hallazgos del proceso en forma de buenas prácticas:

• A través de las sesiones, cada equipo/clúster puede llegar a acuerdos por consenso, es decir, donde participen todos los coequiperos, de fácil y rápida aplicación en su gestión y reuniones de trabajo.

• Algunos de los participantes de los clúster de Chapinero y La Candelaria han manifestado el buen resultado de la aplicación de los acuerdos en cuanto a los valores y la comunicación, derivados de las sesiones de coaching de equipo, durante el desarrollo del proceso; evidenciando con ello que es útil, beneficioso, de fácil aplicación y que lleva al desarrollo de capacidades que impactan a nivel del usuario, cliente y personal.


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• Los resultados del proceso aseguran la continuidad en el tiempo del trabajo en equipo de forma efectiva, la sostenibilidad de éstos, así como de los productos o servicios que ofrecen..

3.2.3. Diagnóstico de los clústeres

Con base en la metodología planteada, se aplicaron herramientas de análisis del entorno de los clústeres a evaluar tales como: las tendencias mundiales, PESTEL y Diamante Competitivo de Michael Porter, con lo cual se determinaron oportunidades y amenazas. De otra parte, a partir de las perspectivas del Balance Score Card, se evaluaron, desde el concepto de cadena de valor, las fortalezas y debilidades del clúster. La matriz DOFA resultante es la base para diseñar el plan de acción estratégico de fortalecimiento de cada Clúster (anexo N° 2).

3.2.3.1 Evaluación de factores del entorno

A partir de la revisión de los documentos como el “Plan de negocio del turismo de naturaleza y turismo de salud” desarrollados en el programa del Plan de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, los documentos CONPES para las diversas tipologías de turismo, los documentos emitidos por el observatorio turístico del IDT y otros documentos aportados por los gremios del sector; se detectaron las siguientes oportunidades que evidencian un buen momento para iniciar actividades, por cuanto el sector turístico está creciendo en ingresos, número de turistas y contribución al PIB de Bogotá (IDT, 2014) en virtud a la existencia de políticas y recursos para apalancar su fortalecimiento.

Oportunidades comunes para los clústeres analizados:

• Los documentos CONPES de Turismo y el Plan de Desarrollo del Turismo 2014-2018, evidencian fuentes de recursos para promover el turismo natural, de salud, de negocios y cultural.

• Las alianzas con los actores de turismo de negocios aprovechando las ventajas del destino (Bogotá).

• El turismo receptivo es una oportunidad dado el mayor volumen de turistas de negocios y vacaciones en perspectivas diferentes.

• La accesibilidad a recursos y tecnología para el desarrollo de plataformas digitales de negocios, con base en las políticas del MINTIC y el MINCOMERCIO.

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• La disponibilidad de recursos naturales y espacios públicos como potencial de diversificación de paquetes turísticos atractivos.

Oportunidades comunes a los clúster de turismo de La Candelaria y Santafé

• Las políticas y los recursos provistos por el “Plan de revitalización del centro” y el “Plan de recuperación de centros históricos”, se constituyen en una oportunidad para la realización de las estrategias del plan de fortalecimiento que se adopte.

• La riqueza patrimonial e histórica es la más alta de la ciudad, por cuanto representa el 63% de los atractivos turísticos.

Oportunidades únicas para el clúster turístico de Santafé

• Alta densidad de población flotante que contribuye al desarrollo económico del clúster

• El potencial comercial de la zona tiene influencia nacional e internacional (Gran manzana y área de La Mariposa) con la perspectiva de un turismo de compras.

Oportunidades únicas para el clúster turístico de Chapinero

• El Plan de Ordenamiento Territorial – POT, y la capacidad del espacio público de la zona, ofrecen oportunidades de creación de valor y generación de redes.

3.2.3.2 Evaluación de los factores internos

A partir del concepto de cadena de valor desarrollado en el marco teórico y las cuatro perspectivas que incluye el Balance Score y Card y el mapa estratégico; se diseñaron cuestionarios para evaluar la situación actual del clúster como encadenamiento productivo.

Clúster Turístico de La Candelaria

Es un clúster con cinco años de trabajo formal, creado por siete gremios de la localidad que agrupan joyeros, restaurantes, hostales y hoteles, guías de turismo, agencias de viajes, artesanos, red de museos y un grupo multisectorial.

Esta condición genera una serie de fortalezas por el trabajo conjunto realizado, entre ellas, el buen nivel de comunicación, el posicionamiento en ascenso de la marca, la consolidación de un equipo de líderes y la articulación en proceso de una cadena de logística para los eventos del clúster.


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El bajo nivel de articulación que evidencian los actores, genera debilidades en el aspecto comercial y en la investigación de mercados, que pueda dar cuenta del desarrollo de paquetes turísticos, promoción y venta de los mismos. De igual manera, la ausencia de una plataforma tecnológica que permita la articulación de los asociados, la venta de sus productos a nivel de la WEB, el uso de paquetes conjuntos y su manejo logístico en línea, dadas las exigencias de los turistas internacionales con altas competencias en el ciberespacio.

Tabla 8. Factores de análisis interno del clúster turístico de La Candelaria

Fortalezas

• Buen nivel de comunicación en el clúster

• Posee una logística y cadena de abastecimiento adecuada para las acciones del clúster

• Posicionamiento empresarial y marca del clúster

• Buen nivel de recursividad, creatividad e innovación

• Buen perfil de equipo directivo

Debilidades

• Bajo nivel de investigación de mercados y acceso a canales de distribución – Mercadeo

• Débil estructura comercial y ausencia de un plan de mercadeo

• Baja capacidad de respuesta tecnológica y débil arquitectura de información

• Bajo nivel de herramientas tecnológicas (plataforma) que permitan interactuar con el mercado y los asociados

• Ausencia de una organización que le permita desarrollar negocios autónomamente y generar ingresos para la sostenibilidad con productos con costos y precios óptimos.

Fuente: Elaboración propia del autor a partir del trabajo con los líderes

Clúster Turístico de Santafé

En la localidad existe una aglomeración empresarial de prestadores de servicios turísticos y de empresas de bienes y servicios turísticos, que atienden los turistas que llegan a localidad por diversas motivaciones. La Alcaldía local ha promovido la creación y fomento de la “Red Turística de Santafé” y ha desarrollado cuatro (4) proyectos dirigidos a impulsar el fortalecimiento del sector en la zona. Entre los logros obtenidos se encuentran la generación de un “Directorio de Prestadores de Servicios Turísticos”, la “Guía Santafé Turística y Positiva” que incluye tres rutas turísticas y la “Guía turística por el Corazón de Bogotá; descubriendo la Santafé secreta” y principalmente orientada a estructurar recorridos culturales.

Las fortalezas del clúster surgen de las actividades que han desarrollado los actores que integran la Red Turística de Santafé, por cuanto han logrado diseñar rutas turísticas y

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avanzar hacia la posibilidad de conformarse como un clúster formal de turismo; entre ellas se destacan la capacidad de innovación de servicios, vinculación de líderes con buen nivel de formación, experiencia turística y empresarial y cuenta con mano de obra calificada que ha sido formada en las universidades de la zona. Entre las debilidades se destacan el bajo nivel de articulación para generar negocios conjuntos y rentables en razón a la ausencia de un ente formal que se encargue del tema, el bajo nivel de investigación de los mercados para desarrollar productos y servicios y la ausencia de una cadena logística que permita la articulación productiva.

Tabla 9. Factores de análisis interno del Clúster Turístico de Santafé

Fortalezas

• Capacidad para generar valores agregados y ventajas competitivas - INNOVACION DE SERVICIOS para el desarrollo de producto turístico del Clúster.

• Perfiles adecuados y oferta de personal calificado en la zona (Nivel de destreza, especialización- cualificación del talento)

• Nivel de recursividad, creatividad e innovación

• Nivel de proactividad o reactividad frente al entorno

• Perfil del equipo directivo – Experiencia

Debilidades

• Baja capacidad y uso de investigación de mercados y desarrollo de estrategias comerciales

• Bajo nivel de capacidad tecnológica y ausencia de arquitectura de información

• Ausencia de cadena de abastecimiento y logística para el desarrollo de productos turísticos

• Bajo nivel de gestión del conocimiento y de competencias del talento humano para hacer atractivo el clúster

• Baja capacidad de generación de negocios e ingresos, controlar costos, generar rentabilidad y capacidad de financiación del clúster.

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo con los líderes

Clúster Turístico de Chapinero

Se constituye en una de las localidades con más Zonas de Interés Turístico (ZIT), pues incluye ocho de las 19 zonas (calle 100, calle 93, Country, Calle 82, Lourdes, Nogal, Calle 72 y Universidades) definidas en el Plan Maestro de Turismo (IDT, 2011b), lo cual implica que pueden surgir varias cadenas productivas que a futuro integren el gran clúster de turismo de Chapinero.

En esta oportunidad se logró trabajar con empresarios del eje El Virrey de la zona del Country, se consolidó un plan de acción para dicha cadena productiva y de igual manera, se inició un proceso con empresarios de Quinta Camacho, como segundo eje para consolidar otra cadena productiva. Del análisis desarrollado se destacan fortalezas como el buen


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nivel de conocimiento de entidades y recursos públicos que se pueden abordar para el desarrollo del clúster, el alto nivel de empoderamiento de los integrantes para defender la naturaleza y los intereses de la comunidad y la habilidad para apalancar negocios de turismo. Las debilidades están focalizadas en la baja capacidad para desarrollar acciones de mercadeo y consolidar productos y servicios que viabilicen la articulación de los integrantes de la cadena.

Tabla 10. Factores de análisis interno del Clúster Turístico de Chapinero

Fortalezas

• Capacidad de conocer en el mercado las organizaciones y recursos que existen para desarrollar acciones que potencien el buen uso del espacio público con el fin de promover el turismo natural.

• Capacidad para crear e innovar en acciones que promueva la defensa de la naturaleza, como medio para generar negocios de turismo.

• Los integrantes de la red tienen una vocación de mejoramiento continuo en los negocios, lo cual posibilita el futuro desarrollo del clúster.

• El equipo esta empoderado y logra desarrollar canales de comunicación fluidos

• Son un equipo de personas con mentalidad incluyente y con capacidad de resolver conflictos con lo cual se viabilice el futuro del clúster.

Debilidades

• Bajo uso de tecnología en comunicaciones y manejo de información

• Poca difusión del concepto de negocio y de la red por estar en proceso de maduración. Bajo nivel de acciones para conocer el mercado, penetrar con el nuevo concepto y vender el producto.

• Baja capacidad de respuesta tecnológica y de formulación de proyectos para la evolución del concepto

• Bajo nivel de dinamismo del turismo en la zona no genera posibilidades de proyecto de vida de la fuerza laboral calificada.

• La ausencia de una organización jurídica, sostenible económicamente, que se empodere del proyecto genera una baja evolución del mismo.


Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica

La convocatoria inicial fue dirigida a potenciales clúster temáticos como los guías profesionales (86 guías inscritos en el RNT), los empresarios de la gastronomía (396 según directorio IDT) y empresarios con negocios para la comunidad LGBTI. Asistieron a las convocatorias 44 guías, 52 empresarios de gastronomía y 55 empresarios de servicios a la comunidad LGBTI. No obstante, haber elegido a 15 líderes de gastronomía, 10 guías y 13 empresarios de servicios a la comunidad LGBTI; no fue posible consolidar grupos de trabajo que desarrollaran los planes de acción. Los seis empresarios que se mantuvieron constantes durante las tres aglomeraciones empresariales convocadas, trabajaron en un

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plan de acción que los articulara en un producto bien diferenciado y con ello, llegaron a proponer el producto denominado Bogotá Mágica.

Entre las fortalezas de la futura cadena productiva que se consolidaría se propusieron la capacidad de innovación que han evidenciado durante la elaboración del plan, las agencias de viaje vinculadas aseguran la posibilidad de vincularse con los canales de comercialización y la experiencia y práctica de los líderes participantes. Entre las debilidades, es evidente el bajo nivel de articulación, la ausencia de una cadena de logística que asegure la articulación de los procesos y la obvia estructura comercial débil..

Tabla 11. Factores de análisis interno del Clúster Turístico

Fortalezas

Capacidad para generar valores agregados y ventajas competitivas - INNOVACION DE SERVICIOS

Buen nivel de acceso a la infraestructura de canales de distribución - agencias de viajes

Talento humano con buen nivel de recursividad, creatividad e innovación

Equipo directivo con buen nivel de experiencia

Poseen buen nivel y capacidad de generación de demanda

Debilidades

Baja capacidad de comunicación e interrelación entre procesos (articular actores)

Deficiente estructura comercial, tamaño y fuerza de ventas

Presenta deficiencias en la Logística y Cadena de abastecimiento

Presenta un débil clima laboral (Incentivos, reconocimientos, compensación)

Baja capacidad de consolidación de negocios e ingresos, controlar costos, generar rentabilidad y capacidad de financiación del clúster.


Centro Cultural Gabriel García Márquez

PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS

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4.1. Panorama general del plan de acción de clústeres turísticos de Bogotá

La revisión de los planes de acción planteados para los clústeres trabajados a través del presente proceso (anexo N° 3), permite construir un panorama general de los clústeres turísticos de Bogotá, destacando los siguientes aspectos:

• En algunos casos ya existe una organización formal o una red informal desarrollada por la Alcaldía Local de la zona o por otros actores, con logros puntuales; y se han generado en torno a proporcionar condiciones para su conformación y articulación, tales como directorios de prestadores turísticos, diseño de rutas turísticas que no se implementan ni se comercializan, eventos conjuntos con realizaciones esporádicas, representación ante los entes responsables de la formulación de política y fomento; pero se evidencia desarticulación productiva de los empresarios del turismo.

• Las estrategias giran en torno a la innovación en negocios, para lo cual se requiere el encadenamiento productivo, la consolidación de productos y el desarrollo de una cadena de logística que asegure las propuestas de articulación.

• En virtud de lo anterior, es necesario formar el talento humano en proyectos, turismo, mercadeo y comercialización, tecnología digital y gestión, entre otros.

• Se evidencia la necesidad de revisar los documentos de cartografía e investigación de mercados del observatorio turístico del IDT y de otras fuentes, para que en compañía de expertos, se diseñen los productos, los recorridos y los paquetes turísticos con alto valor agregado y que estén alineados con las vocaciones y los recursos de cada zona o aglomeración.

• No existe capacidad de formulación y de ejecución de proyectos para acceder a recursos de cofinanciación, que les permitan financiar las estrategias planteadas.

• En la mayoría de casos, es necesario consolidar una organización articuladora de los procesos del clúster, que tenga autonomía jurídica, representatividad y planeación, que le permita ejecutar los planes de acción y acceder a recursos con base en una estructura organizacional muy plana y austera en costos de personal.

• Los equipos de trabajo están empoderados de los planes y manifiestan interés en crear algún tipo de organización para formalizar su gestión.

• Los clústeres conformados representan parcialmente la zona o temática particular, por lo que es evidente la importancia de convocar a otros actores que podrían estar interesados.

4. PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS


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4.2. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de La CandelariaTabla 12. Plan de acción

Estrategia corporativa

Consolidación de la Asociación Clúster de Turismo de la Candelaria, con el fin de potencializar la articulación competitiva y la dinámica económica de sus actores

Estrategias competitivas y funcionales

Perspectiva de aprendizaje y talento humano ESTRATEGIA

Fortalecer el talento humano a través de alianzas con entidades de formación privada y pública y proveer talento calificado al clúster.

Certificación laboral de competencias turísticas para empleados del clúster

Alianza estratégica con entidades educativas para fortalecer competencias de comercialización

Montar un servicio de generación de mano de obra calificada para los empresarios del clúster. Banco de vacantes.

Articulación con entidades educativas para la formación de profesionales, técnicos y anfitriones del turismo y asegurar su articulación con el clúster

Vinculación al programa “Vigías de patrimonio”, como un proceso de inclusión.

Apoyo de procesos de inclusión social con base en alianzas para transferencia de conocimiento y desarrollo de competencias de la comunidad

Perspectiva de procesos y tecnología ESTRATEGIA

Contar con una plataforma tecnológica (web) que articule los actores del turismo, permita posicionar el producto turístico del clúster, comercializar y coordinar logísticamente los productos diseñados para el Clúster Candelaria y sus aliados regionales.

Implementar la política de desarrollo de proyectos para el crecimiento del clúster y formalización de un banco de proyectos

Formulación de proyectos y aplicación a convocatorias para estandarizar procesos del clúster. ISO 9000 y NTS del Turismo

Diseño y montaje de una plataforma tecnológica que permita la autonomía de los productos turísticos, su logística, su mercadeo y control

Lograr que la plataforma vincule en red a los asociados, clientes, proveedores y agencias de viaje.

Perspectiva de mercadeo y clientes ESTRATEGIA

Reingeniería de producto y conformación de fuerza comercial como medios claves para lograr el posicionamiento competitivo del Cluster Candelaria y sus aliados regionales

Promover el proyecto legal que asegure la declaratoria de sitio de interés histórico y turístico.

Reingeniería de producto turístico, con el fin de actualizar y mejorar los existentes y diseñar nuevos según demanda.

Realizar alianzas estratégicas con agencias de viaje del clúster y/o otros agentes para que se conviertan en la fuerza de ventas a nivel internacional y el posicionamiento de marca del CLUSTER.

Capitalizar la importancia patrimonial e histórica en un producto de turismo (Cartografía atractivos históricos del territorio)

Perspectiva financiera ESTRATEGIA

Consecución de recursos para la consolidación del clúster

Estandarización de procesos, estimación de costos y control financiero

Obtener recursos de cofinanciación para desarrollar los proyectos.

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4.3. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de SantaféTabla 13. Plan de acción

Estrategia corporativaCreación del Clúster de turismo de Santafé, Vive Bogotá, descubre la Santafé secreta


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional

ESTRATEGIA

Promover la formación y calificación del talento humano de los actores del clúster con el fin de lograr la sostenibilidad y buenos resultados

Diseñar perfiles de trabajo con el fin de asignar funciones y metas, de tal manera que se logre un óptimo diseño organizacional

Fortalecer el territorio local a partir de la conformación de redes, elaboración de planes y programas, con el fin de incidir la voluntad política

Desarrollar el plan de formación y acompañamiento para el desarrollo del talento humano, por medio de convenios y alianzas y crear mecanismos de incentivos para asegurar la permanencia del talento


Conformar legalmente las organizaciones, diseñar procesos y formular proyectos que permitan el desarrollo de la actividad turística a través de una plataforma tecnológica, que articule los actores del clúster

Desarrollar una estructura organizacional basada en comités, para el diseño de procesos tanto para la organización social como para el operador turístico, que permita el trabajo articulado

Crear una organización cívico social capaz de articular los objetivos e intereses de las empresas vinculadas, con el fin de obtener recursos y gestionar proyectos.

Conformar una organización de empresarios como fábrica de proyectos turísticos , con base en una plataforma digital, infraestructura de mercadeo, desarrollo de talento humano y coordinación de cadena logística

Asumir una política de proyectos para cada una de las iniciativas propuestas, que permita consolidar el equipo de trabajo orientado al logro

Formular proyecto para el diseño y desarrollo de una plataforma tecnológica que permita mercadeo de productos e integración de asociados

Formular proyectos de diseño arquitectónico que promueva espacios integrales para el desarrollo patrimonial , comercial y cultural

Perspectiva de clientes - mercado ESTRATEGIA

Generar negocios y alianzas , estrategias de comercialización y promoción de los productos turísticos para la sostenibilidad del clúster

Crear y desarrollar producto turístico para el clúster, con base en un estudio de mercados y un ejercicio de cartografía social en la zona que permita innovar y generar productos sostenibles.

Crear estrategia comercial en red que permita a partir de una política de comisiones, asegurar la comercialización de los productos del clúster

Articular el producto turístico con los recorridos que impulsa el IDPC y aprovechar la gestión cultural y patrimonial para fortalecer el clúster

Promover medios de transporte alternativo en el diseño del producto turístico, con el fin de articular estos empresarios

Desarrollar una estrategia de promoción y divulgación, creación de marca para el clúster y pagina WEB.

Diseñar productos turísticos experienciales que vinculen la zona comercial del centro (Turismo de compras) y las comunidades (turismo cultural y natural), con el fin de conectar los actores y los usos de los espacios.


Obtener recursos para el desarrollo del clúster y sus proyectos, la plataforma TIC, la formación del talento y el diseño de productos turísticos y proyectos de espacio público.

Determinar una política de estandarización de costos y fijación de precios para lograr sostenibilidad financiera

Generación de recursos a partir de la capitalización, venta de los productos turísticos, recursos de cofinanciación y el desarrollo de eventos y ferias para lograr la sostenibilidad económica


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4.4. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico de ChapineroTabla 14. Plan de acción


Chapinero Eje del Virrey: hilos del agua y rutas del aire, vivero de turismo alternativo, cultural y ecológico



ESTRATEGIA

Contar con un equipo de profesionales y técnicos multidisciplinarios, debidamente formado y entrenado, con el fin de posicionar el turismo natural de Chapinero

Definir los perfiles de habilidades del equipo y configurar el equipo.

Programa de formación en proyectos y gestión de iniciativas

Programa de formación y sensibilización del talento humano de la zona, con el fin de apalancar el desarrollo del producto. (Ventas, Turismo y Gestión)

Desarrollar una campaña de autorregulación y concienciación del uso de los recursos naturales en el Rio (Canal) el Virrey, con base en estrategias de comunicación virtual, redes y otras de alto impacto.


Contar con una plataforma tecnológica (web, info física) que articule los actores del turismo, escenarios naturales, buen uso de los recursos naturales y el espacio público. Además uso de la tecnología de punta para posicionar el producto turístico

Montar y poner en marcha la organización jurídica que le de vida al clúster.

Elaborar proyectos especiales para la consolidación del producto turístico: “Chapinero hilos del agua y rutas del aire”

Consolidar una organización que se dedique al diseño de productos turísticos con apoyo en TICS.

Posicionar el producto Turismo Alternativo, Cultural y Ecológico a partir de alianzas especializadas en manejo de lo natural.


Consolidar una estrategia de posicionamiento del producto turístico natural de Chapinero, desde la recreación, para lo cual necesitamos articular el talento humano con la tecnología y la información

Diseñar el producto turístico de naturaleza “Chapinero hilos del agua y caminos del aire”, aprovechando los escenarios naturales de la localidad y articulando operadores turísticos.

Montar una estructura comercial que genere alianzas con agencias de turismo, guías, operadores de turismo, hoteles, hostales, para vincularlos al producto turístico.

Aprovechar los programas de marca ciudad para lograr el posicionamiento del producto turístico

Estrategia de comunicación con el mercado nacional e internacional, con el fin de dar conocer el producto turístico, sus recorridos, sus actividades y potencialidades


Consecución de capital semilla para la formación jurídica y el diseño y producción del primer producto turístico del clúster

Determinar una política de estandarización de costos y fijación de precios para lograr sostenibilidad financiera

Generación de recursos a partir de la venta de los productos turísticos, recursos de cofinanciación y el desarrollo de eventos y ferias para lograr la sostenibilidad económica

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4.5. Plan de Acción Estratégico Clúster Turístico Mixto Bogotá Mágica

Tabla 15. Plan de acción


Creación del clúster “Bogotá Mágica - Donde el protagonista eres tú”, con base en la diferenciación de productos turísticos experienciales, de inmersión cultural, aventura y alta recordación.



ESTRATEGIA

Convocar, seleccionar, formar y entrenar el talento humano para que de manera integral atiendan el nuevo concepto de turismo

Elaborar convocatoria e inventario de perfiles para integrar grupos de trabajo según líneas de trabajo

Programa de formación y sensibilización del talento humano de los aliados, con el fin de apalancar el desarrollo del producto. (Ventas, Turismo y Gestión)

Programa de formación en proyectos y gestión de iniciativas con base en recursos de cofinanciación


Crear la organización, dotarla de plataforma tecnológica y diseño de una cadena de logística que asegure su funcionamiento e innovación.

Alianzas público-privadas para el desarrollo de proyectos, que permitan articular actores del turismo y asegure la creación del clúster y su desarrollo.

Crear una organización turística que tenga su infraestructura de mercadeo, desarrollo de talento humano, diseño y coordinación de la cadena logística, plataforma tecnológica, consecución de recursos y gestión de productos y negocios turísticos.

Formular un proyecto para el diseño y desarrollo de una plataforma tecnológica, que permita el mercadeo de productos e interacción de los asociados como un sistema integrado de información

Implementar la política de desarrollo de proyectos para apalancar el crecimiento del clúster, con base en alianzas estratégicas.


Diseñar y probar productos innovadores de turismo experiencial, con inmersión cultural y alta recordación

Diseño de productos turísticos experenciales y culturales, con el fin de articular cadenas de valor que aseguren la vida del clúster

Vinculación de hoteles, guías y agencias de viaje al producto turístico con acciones específicas que articulen de la cadena de valor.

Aprovechar los programas de marca ciudad para posicionar a propuesta de valor del clúster

Diseñar el producto turístico “Bogotá mágica, donde el protagonista eres tú


Crear una cultura de formulación de proyectos y obtener recursos que permitan consolidar el clúster

Generación de competencias, con el fin de crear una cultura de costos, que permita controlar y optimizar el margen y su competitividad

Gestion de recursos para el desarrollo de los proyectos del clúster


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4.6. Propuesta de Plan de Acción Estratégico para los Clústeres Turísticos de Bogotá

Con el fin de aportar a decisiones de política, a continuación se plantea un Plan de Acción para todos los clústeres acompañados, con el fin de que el Instituto Distrital de Turismo tenga una visión de las acciones genéricas que habría de desarrollarse en un asegunda etapa.

Tabla 16. Plan de Acción Estratégico Clústeres Turísticos de Bogotá

Estrategia corporativaConsolidar los clústeres intervenidos en la primera etapa 2015, con base en innovación de negocios, trabajo en equipo y creación de operadores formales del clúster



ESTRATEGIA

Fortalecer el talento humano de los clústeres a través de alianzas con entidades de formación privada y pública.

Promover el desarrollo de convocatorias e inventarios de perfiles para integrar grupos de trabajo según líneas de trabajo de cada clúster.

Apoyar la formulación de un plan de formación y acompañamiento para el desarrollo del talento humano, por medio de convenios y alianzas con entidades públicas y privadas.

Propiciar la generación y entrenamiento de mano de obra calificada para los empresarios de los clústeres.

Promover la certificación laboral de competencias turísticas para empleados de los clústeres

Apoyar un programa de formación en proyectos y gestión de iniciativas


Promover la conformación de las organizaciones que adelantaran los planes de acción.

Acompañamiento para la formulación de proyectos y aplicación a convocatorias para estandarizar procesos de los clústeres (ISO 9000 y NTS del Turismo), diseñar productos turísticos y montar esquemas de comercialización en plataformas tecnológicas

Promover el diseño y montaje de una plataforma tecnológica que permita la autonomía de los productos turísticos, su logística, su mercadeo y control

Apoyar la creación de organizaciones de empresarios como fábrica de proyectos turísticos, con soluciones digitales, estrategias de mercadeo, desarrollo de talento humano y coordinación de cadena logística.

Perspectiva de clientes – mercado ESTRATEGIA

Promover la generación de negocios y alianzas, estrategias de comercialización y promoción de los productos turísticos para la sostenibilidad de los clústeres.

Apoyar el diseño y prueba mediante pilotos de productos innovadores de turismo para cada uno de los clústeres intervenidos

Promover la creación y desarrollo de un producto turístico para cada clúster, con base en un estudio de mercados y un ejercicio de cartografía social en la zona que permita innovar y generar productos sostenibles.

Apoyar el diseño de estrategias comerciales en red que permita asegurar la comercialización de los productos de cada clúster

Aprovechar los programas de marca ciudad para lograr el posicionamiento de los productos turísticos de cada clúster.


Apoyar la consecución de recursos para la consolidación de cada clúster

Promover la estandarización de procesos, estimación de costos y control financiero para cada clúster.

Acompañar a los clústeres en la formulación de proyectos que permita obtener recursos de cofinanciación para desarrollarlos

La Candelaria

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

• El proceso desarrollado a través del Convenio 239 de 2014 abre el camino para casos posteriores, aplicando la experiencia obtenida. Se deben analizar las dificultades que se presentaron durante el aprendizaje, con el fin de superarlas para ejercicios futuros.

• El proceso nació de una hipotética idea de conformación clústeres, según cada localidad de la ciudad, pero se demostró que es un ejercicio complejo de consolidar. Para estos propósitos, el área geográfica no siempre responde a las posibilidades de desarrollo turístico o a la real viabilidad de agrupaciones o aglomeraciones.

• Se evidencia el interés de los empresarios por desarrollar los procesos de articulación y se requiere del acompañamiento institucional para continuar el proceso de creación y consolidación de organizaciones formales que se encarguen de la gestión de los mismos.

• El proceso de conformación o afianzamiento de figuras como clústeres o similares, implica diversas variables que hacen de este un ejercicio que debe contemplar sus posibles formas, desde áreas geográficas de muchos tamaños, hasta diferentes aspectos que pueden generar sinergias o asociaciones.

• La interacción de personas trae afinidades pero también incompatibilidades, lo cual debe ser un aspecto a manejar por el equipo gestor o coordinador.

• Los clústeres, por tipología o actividad, no fueron exitosos, principalmente por la falta de tiempo de los actores y su bajo nivel de conocimiento en turismo. Siendo así, no es sencillo que asuman la idea de trabajar en la articulación de la misma.

5.2. Recomendaciones:

• La iniciativa de manejar estos procesos con formación y acompañamiento tipo coaching es adecuada, siempre y cuando, se apliquen los correctivos, tales como: i) evitar concentrar a todos los grupos en un solo sitio para la formación y acompañamiento puesto que tienen intereses y problemáticas diferentes, ii) desarrollar los procesos cerca a los sitios de trabajo, y iii) evitar la fijación de metas de cubrimiento muy altas que solo satisfacen estadísticas y son poco productivas.

• Es necesario evidenciar la evolución de los encadenamientos productivos (cadenas productivas) que se han gestado, con el fin de apoyar su fortalecimiento, es decir, la constitución de organizaciones formales con el concurso de líderes que las orienten


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y de esta manera puedan desarrollar una óptima formulación del proyecto y obtener los recursos, formar el talento humano, diseñar los productos, las estrategias de comercialización y las plataformas tecnológicas de comercialización y articulación.

• Dada la baja capacidad de gestión, es necesario vincular a la academia y las organizaciones que demuestren solidez en el manejo de recursos, experiencia en consultoría de intervención y respaldo financiero y que puedan convertirse en las entidades puente para orientar recursos dirigidos al fortalecimiento de los clústeres objeto de análisis.

• El acompañamiento del IDT en el diseño de productos, recorridos y paquetes turísticos es fundamental para la evolución de los potenciales clústeres y por ende, para la óptima gestión del destino.

• Se perciben deficiencias de formulación y ejecución de proyectos por parte de los líderes de los clústeres objeto de estudio, lo cual sugiere un proceso de formación y entrenamiento para generar dichas competencias.

• Continuar con los procesos de acompañamiento a clústeres, pues se evidenció un excelente trabajo de los líderes, alto nivel de empoderamiento y amplias posibilidades de crear organizaciones formales que continúen el proceso.

• Motivar a los grupos aquí creados y plantear la posibilidad de acompañarlos con recursos, formulación de proyectos y lobby, para lograr su estabilidad y financiación.

• Convocar a muchos más actores de los clústeres aquí planteados con el fin de fortalecerlos y vincular eslabones de la cadena que estuvieron ausentes y que ya han expresado su voluntad de unirse.

• El IDT deberá incluir dentro de su Plan de Acción para el 2016, un programa de seguimiento y/o acompañamiento para los clústeres resultantes del presente proceso y otros más por crear. Así mismo, consolidar los de menor avance y los potenciales que resulten de tipologías que logren conformar equipos de trabajo.

• Como sugerencia de procedimientos o aspectos logísticos para próximas intervenciones, es necesario trabajar en las sedes de los empresarios y establecer una hoja de ruta con problemáticas y objetivos comunes. Adaptar las convocatorias a los horarios y formas de trabajo de los interesados y articular a los empresarios por zonas de interés turístico, contenidas en el Plan Maestro de Turismo (IDT, 2011b).

ANEXOS

Universidad de Lao Andes

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Anexo 1. Listado de líderes seleccionados.CLÚSTER NOMBRE EMPRESA MAIL

CANDELARIA

PAULA GÓMEZ ASACAN [email protected]

LUIS FELIPE ACOSTA GONZÁLEZ TRANVÍA DE BOGOTÁ [email protected]

OSWALDO RODRÍGUEZ SOLCRYSTAL VIAJES Y TURISMO [email protected]

MARIO RUIZ ULUCAHO - HOSTAL [email protected]

CARLOS CASTELLANOS IED LA CANDELARIA [email protected]

ANGELA PIÑEROS IED LA CANDELARIA [email protected]

ANDRÉS ALVAREZ ZONA C - [email protected]

LUZ MERCY ROJAS HOSTAL PLATYPUS [email protected]

ALBEIRO MADRIGAL SAHARA [email protected]

ROOSEVELTH HENAO TURISMO GRUPO CONDOR [email protected]

CARLOS ANDRÉS MARTÍNEZ TURISMO DE AVENTURA [email protected]

ANGELA ROJAS TURISMO DE AVENTURA [email protected]

CHAPINERO

ALBA ASTRID CRUZ CANTOR CORPOCOUNTRY [email protected]

GUILLERMO MODESTO SÁNCHEZ FUNDACION ARTISTAS URBANOS [email protected]

TOTO SERRAT CICLO PASEO CACHACO CANTO AL AGUA [email protected]

CARLOS ACOSTA PLANETOUR [email protected]

PETER PREMINGER TRICHTER CASA RUSTICA [email protected]

STELLA DE BERNAL RED VIRREY ARCHI [email protected]

JUAN CAMILO PEREZ HOTEL VILAR AMERICA [email protected]

HERNAN FRANCO MATISSE [email protected]

LUIS ANTONIO PEÑA CHACON HOTEL EXPOSUITES [email protected]

MARIA FERNANDA FRANCO NICO APARTAMENTOS [email protected]

MARIA EMMA GAITAN HOTEL GAITAN CORTES [email protected]

ANA MARIA BAENA ABITARE56 [email protected]

JAVIER CARTAGENA CASA FALCON [email protected]

CLAUDIA ARANGO CÁRDENAS KOSSII HOSTELS [email protected]

CATALINA MÉNDEZ CITÉ HOTEL [email protected]

MAGALY PINZÓN HOTEL B3 [email protected]

CRISTIAN BAQUERO HOTEL VIRREY PARK [email protected]

ANDREINA ÁLVAREZ JAZZ APARMENTS [email protected]

SANTAFÉ

ALBERT PIÑEROS ASOC GREMIAL Y CÍVICA VERACRUZ [email protected]

VERÓNICA BLANDÓN TUNDAMA COMPLEJO ELECTRÓNICO [email protected]

DIANA REYNA CENTRO CULTURAL DEL LIBRO [email protected]

LIRIAN MARULANDA FUND. VECINOS P. PERIODISTAS [email protected]

GRACIELA GARCIA GUIA DE TURISMO [email protected]

ANGELA FAJARDO MERCADO SAN ALEJO [email protected]

MANUEL PARDO PROYECTO LA GRAN MANZANA [email protected]

GERMÁN RODRÍGUEZ ASOCIACION MERCADO SAN ALEJO [email protected]

ANGELA L MONROY C PROCOMERCIO CENTRO COMERCIAL SAN MARTIN [email protected]

FABIO GARCIA BAHAMON FAB.ARQ.ING SAS [email protected]

MARTHA SERNA INDEPENDIENTE [email protected]

MIXTO

NANCY CORREAL G INDEPENDIENTE [email protected]

JORGE NARANJO TRAVEL ALTERNATIVO [email protected]

FELIX BALLESTEROS BAF REPRESENTATOURS [email protected]

CLAUDIA JULIETH RESTREPO MERCADOS ORGÁNICOS [email protected]

LUIS FELIPE AHUMADA GLADIADOR [email protected]

NICOLASA BURGOS KAFFARTE [email protected]

VIRNA PIRATEQUE CIRCULO DE GUIAS [email protected]

CLAUDIA JANNETH RAMÍREZ GUIA DE TURISMO [email protected]

ELIZABETH ROMERO FORERO GUIA DE TURISMO [email protected]


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Anexo 2. Diagnóstico DOFA por ClústerMATRICES DOFA CLÚSTER TURÍSTICO LA CANDELARIA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Calificación:

4 Oportunidad mayor

3 Oportunidad menor

2 Amenaza menor

1 Amenaza mayor

FACTOR EXTERNO CLAVEPONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

OPORTUNIDADESPlan de revitalización centro, plan sectorial de turismo, plan de recuperación de centros históricos y CONPES de Turismo. 13% 4 0,52

Alianzas con turismo de negocios aprovechando las ventajas del destino (Bogotá) 11% 4 0,44

Oportunidad de recursos para el desarrollo de plataformas tecnológicas para el clúster 10% 4 0,4

La riqueza patrimonial e histórica más alta de la ciudad. 63% de los atractivos 11% 3 0,33

Oportunidad para sustituir el destino de alto costo en el mundo dado el comportamiento cambiario. 10% 3 0,3

AMENAZAS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

No se consigue personal capacitado, hay informalidad laboral. 10% 2 0,2

La relación con la comunidad no es la adecuada, dado una interpretación errónea de la relación con la alcaldía. 8% 2 0,16

El POT actual permite actividades mixtas en el territorio y una regreso al anterior las limitaría. Se requiere una legislación de protección como sitio histórico y turístico de interés. 9% 1 0,09

Sector social complejo, que ofrece dificultades para lograr su articulación con el clúster 8% 1 0,08

Problemas de infraestructura y seguridad en la zona, reduce las posibilidades de generación de nueva demanda. 10% 2 0,2

TOTALES 100% 2,72

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Calificación: 4 Fortaleza mayor

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad mayor

FACTOR INTERNO CLAVEPONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

FORTALEZASBuen nivel de comunicación en el clúster 8% 3 0,24

Posee una logística y cadena de abastecimiento adecuada para las acciones del clúster 7% 4 0,28

Posicionamiento empresarial y marca del clúster 10% 4 0,40

Buen nivel de recursividad, creatividad e innovación 8% 4 0,32

Buen perfil de equipo directivo 7% 3 0,21

DEBILIDADES PONDERACION CALIFICACION VALOR

Bajo nivel de investigación de mercados y acceso a canales de distribución - Mercadeo 14% 2 0,28

Débil estructura comercial y ausencia de un plan de mercadeo 13% 1 0,13

Baja capacidad de respuesta tecnológica y débil arquitectura de información 12% 2 0,24Bajo nivel de herramientas tecnológicas (plataforma) que permitan interactuar con el mercado y los asociados 10% 1 0,10

Ausencia de una organización que le permita desarrollar negocios autónomamente y generar ingresos para la sostenibilidad con productos con costos y precios óptimos. 11% 1 0,11

TOTALES 100% 2,31

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MATRICES DOFA CLÚSTER TURÍSTICO SANTAFÉ

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Calificación:

4 Oportunidad mayor

3 Oportunidad menor

2 Amenaza menor

1 Amenaza mayor


OPORTUNIDADES

Los CONPES de Turismo y el Plan de Desarrollo del Turismo 2014-2018, evidencian fuentes de recursos para promover turismo natural, de salud, de negocios y cultural

15% 4 0,6

Accesibilidad a recursos y tecnología para el desarrollo de plataformas tecnológicas de negocios 7% 3 0,21

Alta densidad de población flotante que contribuye al desarrollo económico del clúster 8% 3 0,24

Disponibilidad de recursos naturales y espacios públicos como potencial de diversificación de productos de consumo y turismo

13% 4 0,52

El potencial comercial de la zona tiene influencia nacional e internacional (Gran manzana y área Mariposa) con la perspectiva de un turismo de compras.

10% 3 0,3

La riqueza patrimonial e histórica más alta de la ciudad. 63% de los atractivos 7% 4 0,28


El presupuesto distrital no prioriza las necesidades del sector turístico y fortalecimiento de zonas de interés. 6% 2 0,12

Talento humano con carencia de preparación y visión hacia el turista y sentido social para aportar a la solución de las problemáticas de la zona.

12% 1 0,12

Bajo nivel de comunicación con el mercado internacional para posicionar el centro histórico de la ciudad como destino turístico.

9% 2 0,18

Bajo nivel de infraestructura de movilidad y espacio público en la zona para el desarrollo del turismo 10% 1 0,1

Bajo nivel de infraestructura tecnológica y de información física para turistas y empresarios del turismo y el comercio que permita un desarrollo dinámico del sector.

3% 2 0,06

TOTALES 100% 2,73


Calificación:

4 Fortaleza mayor

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad mayor


FORTALEZAS

Capacidad para generar valores agregados y ventajas competitivas - INNOVACIÓN DE SERVICIOS para el desarrollo de producto turístico del Clúster.

12% 4 0,48

Perfiles adecuados y oferta de personal calificado en la zona (Nivel de destreza, especialización- cualificación del talento)

6% 3 0,18

Nivel de recursividad, creatividad e innovación 8% 3 0,24

Nivel de proactividad o reactividad frente al entorno 8% 3 0,24

Perfil del equipo directivo – Experiencia 6% 3 0,18

DEBILIDADES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

Baja capacidad y uso de investigación de mercados y desarrollo de estrategias comerciales 12% 2 0,24

Bajo nivel de capacidad tecnológica y ausencia de arquitectura de información 10% 1 0,10

Ausencia de cadena de abastecimiento y logística para el desarrollo de productos turísticos 12% 1 0,12

Bajo nivel de gestión del conocimiento y de competencias del talento humano para hacer atractivo el clúster 10% 1 0,10

Baja capacidad de generación de negocios e ingresos, controlar costos, generar rentabilidad y capacidad de financiación del clúster.

16% 1 0,16

TOTALES 100% 2,04


69

MATRICES DOFA CLÚSTER TURÍSTICO CHAPINEROMATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Calificación:

4 Oportunidad mayor

3 Oportunidad menor

2 Amenaza menor

1 Amenaza mayor


OPORTUNIDADES

Aprovechar los recursos que viabilizaran el plan sectorial de turismo de Bogotá, el Plan de desarrollo turístico 2014 /2018 y los CONPES Turismo natural, turismo de bienestar, turismo de negocios y turismo cultural.

14% 4 0,56

Alianzas con turismo de negocios aprovechando las ventajas del destino 12% 4 0,48

El turismo receptivo es una oportunidad por mayor volumen de turistas de negocios y vacaciones en perspectivas diferentes.

13% 3 0,39

Los recursos naturales adyacentes permiten evidenciar la combinación de paquetes turísticos atractivos. 12% 4 0,48

El POT y la situación del espacio público de la zona ofrece oportunidades de creación de valor y generación de redes

9% 3 0,27


Bajo nivel de apropiación de la responsabilidad social para cuidar los recursos naturales 8% 1 0,08

Bajo nivel de comunicación con el mercado internacional para posicionar la ciudad como destino turístico. 9% 1 0,09

Talento humano con carencia de preparación y visión hacia el turista 8% 2 0,16

Bajo nivel de infraestructura tecnológica y de información física para turistas y empresarios del turismo 8% 2 0,16


TOTALES 100% 2,81


Calificación:

4 Fortaleza mayor

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad mayor


FORTALEZAS

Capacidad de conocer en el mercado las organizaciones y recursos que existen para desarrollar acciones que potencien el buen uso del espacio público con el fin de promover el turismo natural.

10% 3 0,30

Capacidad para crear e innovar en acciones que promueva la defensa de la naturaleza, como medio para generar negocios de turismo.

15% 4 0,60

Los integrantes de la red tienen una vocación de mejoramiento continuo en los negocios, lo cual posibilita el futuro desarrollo del clúster.

10% 3 0,30

El equipo esta empoderado y logra desarrollar canales de comunicación fluidos 9% 3 0,27

Son un equipo de personas con mentalidad incluyente y con capacidad de resolver conflictos con lo cual se viabilice el futuro del clúster.

9% 3 0,27

DEBILIDADES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

Bajo uso de tecnología en comunicaciones y manejo de información 9% 1 0,09

Poca difusión del concepto de negocio y de la red por estar en proceso de maduración. Bajo nivel de acciones para conocer el mercado, penetrar con el nuevo concepto y vender el producto.

10% 1 0,10

Baja capacidad de respuesta tecnológica y de formulación de proyectos para la evolución del concepto 8% 1 0,08

Bajo nivel de dinamismo del turismo en la zona no genera posibilidades de proyecto de vida de la fuerza laboral calificada.

11% 1 0,11

La ausencia de una organización jurídica, sostenible económicamente, que se empodere del proyecto genera una baja evolución del mismo.

9% 1 0,09

TOTALES 100% 2,21

70

MATRICES DOFA CLUSTER TURÍSTICO BOGOTÁ MÁGICA

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)Calificación:

4 Oportunidad mayor

3 Oportunidad menor

2 Amenaza menor

1 Amenaza mayor

FACTOR EXTERNO CLAVEPONDERACION CALIFICACION VALOR

OPORTUNIDADESLos CONPES de Turismo y el Plan de Desarrollo del Turismo 2014-2018, evidencian fuentes de recursos para promover turismo natural, de salud, de negocios y cultural

15% 4 0,6

Alianzas con turismo de negocios aprovechando las ventajas del destino (Bogotá) 12% 4 0,48

Oportunidad de recursos para el desarrollo de plataformas tecnológicas para el clúster 11% 4 0,44

Oportunidad de acciones de turismo receptivo para atraer a los turistas de negocios y convenciones 12% 3 0,36

Disponibilidad de recursos naturales y espacios públicos como potencial de diversificación de productos de consumo y turismo 10% 3 0,3

AMENAZAS PONDERACION CALIFICACION VALOR


Talento humano con carencia de preparación y visión hacia el turista 7% 2 0,14

Bajo nivel de comunicación con el mercado internacional para posicionar la ciudad como destino turístico. 8% 1 0,08

Bajo nivel de infraestructura de movilidad y comunicación para el desarrollo del turismo. 8% 1 0,08

Bajo nivel de infraestructura tecnológica y de información física para turistas y empresarios del turismo. 9% 2 0,18

TOTALES 100% 2,82

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)Calificación:

4 Fortaleza mayor

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad mayor

FACTOR INTERNO CLAVEPONDERACION CALIFICACION VALOR

FORTALEZASCapacidad para generar valores agregados y ventajas competitivas - INNOVACION DE SERVICIOS 9% 4 0,36

Buen nivel de acceso a la infraestructura de canales de distribución - agencias de viajes 7% 3 0,21

Talento humano con buen nivel de recursividad, creatividad e innovación 7% 3 0,21

Equipo directivo con buen nivel de experiencia 8% 3 0,24

Poseen buen nivel y capacidad de generación de demanda 9% 3 0,27

DEBILIDADES PONDERACION CALIFICACION VALOR

Baja capacidad de comunicación e interrelación entre procesos (articular actores) 10% 1 0,10

Deficiente estructura comercial, tamaño y fuerza de ventas 15% 2 0,30

Presenta deficiencias en la Logística y Cadena de abastecimiento 13% 1 0,13

Presenta un débil clima laboral (Incentivos, reconocimientos, compensación) 10% 2 0,20

Baja capacidad de consolidación de negocios e ingresos, controlar costos, generar rentabilidad y capacidad de financiación del clúster.

12% 1 0,12

TOTALES 100% 2,14


71

Anexo 3. Mapa Estratégico del Plan de Acción para Cada Clúster


73

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Biblioteca Virgilio Barco

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