III. EXPERIENCIAS, RETOS Y DESAFÍOS EN LA PROFESION ALIZACIÓN DE LOS MUNICIPIOS EN MÉXICO

Octavio Acosta

El municipio: actor protagónico del desarrollo

Los municipios mexicanos han vivido grandes e importantes cambios en los últimos años: se ha incrementado considerablemente su población y con ella la demanda de más y mejores servicios; ha crecido la disputa político – electoral; los gobiernos son más vigilados y los recursos transferidos son mayores, no obstante aún siguen siendo insuficientes; la globalización ha impuesto retos y condiciones que exigen respuesta no sólo a la problemática local, sino también para ubicarse en un entorno global (comercio, empleo, contaminación, migración, turismo, etcétera). Todo esto viene empujando a los gobiernos municipales a dejar de ser simples administradores y operadores de programas y recursos de gobiernos estatales y federales, y convertirse en actores clave para el desarrollo y la democratización de México. No es posible el desarrollo y la mejora de las condiciones de vida de las localidades, sin gobiernos locales eficaces y eficientes. De igual manera, la creciente demanda social y la organización ciudadana requieren de un interlocutor gubernamental capaz de procesar y dar respuesta a la complejidad de las necesidades e intereses expresados por la diversidad social. Considerando lo anterior, nos preguntamos ¿Por qué entonces el diseño de la estructura del gobierno local no ha cambiado? Casi todos aceptamos las estructuras de la administración pública como algo preestablecido e inamovible. La mayoría de los municipios fueron creados y organizados, hace décadas cuando las condiciones políticas y sociales y los desafíos de gobierno eran cualitativa y cuantitativamente distintos.

Problemática de los municipios Una encuesta realizada por la SEDESOL, señala que el 62% de los municipios mexicanos presenta un índice de capacidad institucional con un valor menor a seis puntos (en una escala de diez), existiendo sólo cuatro municipios con una puntuación superior a nueve1, lo cual se expresa entre otras cosas en lo siguiente:2

• Las funciones que realizan diversas áreas administrativas no están

claramente definidas ni delimitadas, lo que provoca duplicidades e ineficiencias;

• Con frecuencia, los perfiles del recurso humano no corresponden a la función que se desempeña;

1 El índice de capacidad institucional diseñado por la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) se compone por variables de la eficiencia operativa, la generación de ingresos, la cobertura de servicios, la capacitación, los instrumentos de planeación y la reglamentación. 2 Encuesta Nacional a Presidentes Municipales 2004, SEDESOL. Disponible en http://www.sedesol.gob.mx/librerias/carpeta_comunicado.php?clave_carpeta=2.

• En la gran mayoría de los municipios no existen políticas para el desarrollo de los recursos humanos, ni instrumentos para su regulación y desarrollo, y sólo menos del 30% cuentan con un área de recursos humanos (que en muchos casos sólo se encarga de asuntos relacionados con la nomina y la administración del personal);

• Con frecuencia los funcionarios no cuentan con la autoridad, los recursos, y la información suficiente para el buen desempeño de sus funciones;

• El modelo de organización y operación de la administración es muy centralizado, existiendo con ello, una tensión que con frecuencia se traduce en conflictos entre los regidores y los directores por no estar suficientemente delimitada la función de gobierno con la facultad ejecutiva.

Ante las exigencias de la sociedad, las instituciones públicas y privadas de todo el mundo se ocupan por aprender cómo mejorar el manejo de sus recursos. En el caso de algunas empresas privadas, el incentivo ha sido la presión de la competencia. Por su parte, en el sector público, la presión no proviene de la competencia con otras agencias públicas, sino de la reducción de la base de recursos económicos y las crecientes demandas de la ciudadanía por mejores programas y servicios. El desarrollo de las instituciones requiere poner “al día” la organización, de tal forma que su estructura y capacidades respondan a las crecientes necesidades de la ciudadanía, y de no ser así, es necesario cambiarla. Las instituciones locales son el vehículo más eficaz para el encuentro entre las personas, sus necesidades y las funciones del Estado. Es por esto, que las administraciones locales deben estar preparadas tanto políticas, como técnicamente para asumir de manera cabal y responsable el reto de gobernar y gobernar bien. Es esencial contar con personal competente y dedicado para llevar a cabo sus políticas y programas. Sin personal adecuado, la posibilidad de ser efectivo disminuye notablemente. Esto es cierto aun cuando el gobierno local se apoye fuertemente en “especialistas externos” o empresas privadas de consultoría.

El desarrollo institucional o la creación de capacidad institucional, es clave para un funcionamiento efectivo del municipio. El establecimiento de sistemas de desarrollo institucional o profesionalización de las administraciones locales, requiere que se enfrenten asuntos que tienden a ser sensibles, como el poder, la autoridad y el control, por lo que se requieren cambios en la cultura laboral para ser más efectivos y competitivos. Ésta puede cambiar, y debe hacerlo, si es que los gobiernos locales quieren tener éxito en obtener la satisfacción de las necesidades de sus conciudadanos.

Es difícil definir algunos de los problemas más persistentes que han hecho que el gobierno local sea considerado como una de las instituciones menos productivas de la sociedad, pero con toda seguridad no será haciendo lo mismo que siempre. El mayor y mejor recurso para crear competencia y capacidad en la administración del gobierno local consiste en atender y mejorar sus recursos más importantes: las personas y su forma de relacionarse para el cumplimiento de un objetivo.

Para responder a las crecientes demandas sociales con servicios de calidad, cada vez más administraciones vienen impulsando acciones relacionadas con la modernización administrativa y la profesionalización de los servidores públicos, convencidos que el éxito de los gobiernos municipales dependerá, en gran medida, de la calidad y desempeño de la administración y de los funcionarios del gobierno local. Podemos concluir que el esfuerzo que se ponga en el desarrollo institucional y la profesionalización de los servidores públicos generarán resultados favorables para los ciudadanos que buscan en el municipio programas y servicios de calidad, como también para los “políticos” que obtendrán un reconocimiento. Experiencias de profesionalización y fortalecimient o institucional en municipios mexicanos Un conjunto de funcionarios municipales encargados de la gestión de los recursos humanos en diversos municipios mexicanos, emitieron la siguiente declaración: profesionalizar significa “desarrollar, evolucionar y mejorar la calidad de las prácticas de administración y gobierno; sólo una administración municipal profesional puede cumplir los propósitos y aspiraciones de mejorar las condiciones y calidad de vida de los ciudadanos, a través de hacer más eficaz y eficiente la operación del aparato administrativo. (…) En el establecimiento de los sistemas municipales de gestión de los recursos humanos, no sólo está en juego el funcionamiento de los gobiernos, sino elementos que afectan el desarrollo y la mejora de las condiciones de vida de las personas”.3 Por otro lado el Programa Hábitat de la SEDESOL propone la siguiente definición: El fortalecimiento institucional se concibe como el desarrollo de capacidades en materia de administración, profesionalización de los cuadros técnicos y operativos, fortalecimiento de las haciendas, mecanismos de transparencia y rendición de cuentas y la capacidad para instrumentar políticas públicas Considerando lo anterior, el fortalecimiento institucional y la profesionalización debieran ser una prioridad en la agenda de los gobiernos municipales, aunque lamentablemente no es así, no obstante, existen avances y valiosas experiencias en la implementación de sistemas municipales de profesionalización. Como muestra, están los casos presentados en el Foro sobre Profesionalización Municipal organizado en septiembre del 2005 para efectos de este libro. 3 Esta declaración se emitió durante el Primer Seminario Franco Mexicano de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera Municipal; 19, 20 y 21 de septiembre del 2005; Pátzcuaro, Michoacán, Programa Franco Mexicano de Cooperación Municipal, INAFED.

Cuadro 1. Municipios que presentaron su experiencia en el 2006 Nombre del Municipio Filiación política

del Alcalde Población (Censo INEGI 2000)

No. de empleados

Aguascalientes PAN 643,419 6000 Acapulco PRD 722,499 Hermosillo PAN 609,829 Monterrey PRI 1,110.997 8,000 Naucalpan PAN 858,711 6,250 Nezahualcoyotl PRD 1,225,972 6,000 Tlanepantla PAN 721,415 5600 Fuente: Elaboración propia. En una primera observación, podemos señalar que estos municipios forman parte de los veinticinco municipios más poblados de la República mexicana, y representan apenas el 1.03% del total de los municipios en México. En correspondencia con el tamaño de la población de éstos, el número de empleados se encuentra entre los cinco mil y ocho mil servidores públicos, situación que los coloca en una proporción minúscula respecto a la mayoría, debido a que el número promedio de empleados por municipio (85% del total) es de menos de 100.

Estos datos coinciden con la conclusión de la encuesta realizada por SEDESOL,4 la cual señala que:

1. Existen dos mundos distintos: uno, con capacidad institucional avanzada, y otro, con municipios de capacidad limitada;

2. Un círculo vicioso: los municipios de mayor marginación son prioritarios para la política social, pero a su vez son los que cuentan con menores capacidades institucionales para participar activamente en ella.

Asimismo podemos observar que las experiencias presentadas muestran características y propósitos distintos con desigual grado de desarrollo, distinguiendo al menos las siguientes tendencias: Cuadro 2. Propósito de las acciones de profesionali zación que presentan los municipios Reducción del gasto administrativo, ordenamiento de la estructura orgánica, y catálogo y descripción de puestos Confiabilidad y transparencia en los procesos gubernamentales, y certificación de procesos y funcionarios (tanto de los procesos gubernamentales, como de las capacidades de los funcionarios) Mejor desempeño del personal y promoción de la capacitación Mejora de la imagen y el desempeño gubernamental en la prestación de algún servicio público Fuente: Elaboración propia.

4Encuesta Nacional a Presidentes Municipales 2004, SEDESOL. Disponible en http://www.sedesol.gob.mx/librerias/carpeta_comunicado.php?clave_carpeta=2.

Cuadro 3. Principales tendencias observa das Ordenamiento de la estructura orgánica y el catalogo y descripción de puestos Certificación de procesos y funcionarios (tanto de los procesos gubernamentales, como de las capacidades de los funcionarios) Impulso a la capacitación y evaluación Mayor uso de tecnologías de la información Establecimiento de indicadores de desempeño. Uso de instrumentos para la selección y el reclutamiento de personal Fuente: Elaboración propia. Estas tendencias o enfoques no necesariamente se desarrollan de forma aislada. Es decir, los gobiernos municipales desarrollan actividades de profesionalización, con distintos propósitos y modalidades. Por otro lado, identificamos que con frecuencia se confunden los conceptos y propósitos de la capacitación, la profesionalización y el servicio civil (público o profesional) de carrera. Para distinguir el significado de estos procesos, veamos las siguientes referencias: Cuadro 4. Conceptos de capacitación, profesionaliza ción y servicio civil

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“Una organización crea bienes y servicios a través del esfuerzo de sus empleados que tienen responsabilidades definidas por las metas y submetas de la administración municipal. La capacitación es el proceso por medio del cual los individuos aprenden las habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades de trabajo que se les asigna. Esta definición implica que la capacitación consiste en programas de aprendizaje formal diseñados y realizados para servir a las necesidades y objetivos particulares de una administración municipal.”5

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La creciente pérdida de credibilidad de los gobiernos, manifestada en la desconfianza de empresarios e inversionistas en la estructura institucional, así como en su capacidad y eficiencia, ha conducido a los responsables de la administración pública a proponer y realizar un conjunto de reformas tendientes a revertir los procesos y procedimientos administrativos, caracterizados por la ineficiencia, el dispendio y la corrupción de funcionarios. Con este motivo, en las últimas décadas hemos asistido a la realización de reformas que han buscado incidir en la transformación de las instituciones gubernamentales, a través de la creación de una nueva estructura legal e institucional que permita superar las rigideces e insuficiencias de los modelos administrativos vigentes. Uno de los aspectos que se ha tratado de resolver es el relativo a la profesionalización de los servidores públicos, con el propósito de elevar su productividad y niveles de responsabilidad. El objetivo fundamental de estos esfuerzos es el de restaurar la credibilidad de los ciudadanos en sus gobiernos volviendo sus estructuras administrativas más eficientes y, sobre todo, mas comprometidas con las verdaderas demandas, expectativas y necesidades de la sociedad.6

5 Manual de Gestión de Recursos Humanos, INAFED, México, 2002, p.44. Disponible en http://www.e-local.gob.mx/work/resources/LocalContent/9029/1/manual_rh.pdf. 6 Cfr. María del Carmen Pardo, La modernización Administrativa en México, INAM-El Colegio de México, México, 1991.

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“El servicio público de carrera es un sistema que sirve para garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio de la sociedad. De igual forma, el SPC sirve para atraer, retener, motivar y formar a las mejores mujeres y hombres en el servicio público, garantizando que la administración pública transite en los distintos cambios de gobierno con el mínimo trastorno y la máxima eficacia, asegurando que siendo políticamente neutra, sea un factor estratégico de la competitividad del país.”7

Fuente: Elaboración propia. Considerando estas definiciones, podemos establecer que la mayoría de procesos de “modernización administrativa” desarrollados por los municipios, se enmarcan, fundamentalmente, en la introducción de tecnologías de la información, en el ordenamiento organizativo, en la capacitación y en el desarrollo de habilidades de los servidores públicos. Pero aún falta restaurar la credibilidad de los ciudadanos en sus gobiernos volviendo sus estructuras administrativas más eficientes y, sobre todo, más comprometidas con las verdaderas demandas, expectativas y necesidades de la sociedad; y en garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio de la sociedad. La anterior afirmación no pretende minimizar los esfuerzos que realizan los municipios por mejorar la calidad y el impacto de la gestión pública, sino dimensionar el reto y la importancia de profesionalizar las administraciones públicas. En una observación más detallada podemos distinguir lo siguiente: Cuadro 5. Avances y limitaciones en la profesionali zación de las administraciones públicas municipales Municipio Acciones

implementadas Avances Limitaciones

Acapulco � Redefinición del organigrama

� Descripción de puestos

� Perfiles de puestos

� Catálogo de puestos

� Tabulador de sueldos

� Plan de capacitación

� Evaluación del desempeño

� Software para la gestión de RH

-Se han mejorado los procesos administrativos de GRH, mediante la incorporación de tecnologías de la información.

-No existe un reglamento municipal que regule el proceso de profesionalización de los servidores públicos. -No se contrata a todo el personal sobre la base del mejor perfil (23% personal de confianza y 29% por honorarios). -No existen ascensos con base al mérito. -No existen instancias ciudadanas de control del proceso de GRH.

Aguascalientes � Sistemas tecnológicos de administración

-Se han mejorado los procesos administrativos de

-Limitados ascensos con base en el mérito -No existen instancias

7 Disponible en http://www.funcionpublica.gob.mx/spc/.

Municipio Acciones implementadas

Avances Limitaciones

del RH � Certificación de

procesos � Elaboración de

normas internas para la capacitación evaluación y certificación de capacidades

� Centro evaluador

GRH, mediante la incorporación de tecnologías de la información. -Se contrata con base a perfiles y se han certificado funcionarios. -Mejora del clima laboral. -Se estandarizan y certifican los procesos relacionados con los servicios públicos. -Mejora en la imagen gubernamental.

ciudadanas de control del proceso de GRH

Hermosillo � Sistemas tecnológicos de administración del RH

� Certificación de procesos

� Capacitación permanente

� Reglamento de desarrollo organizacional

-Se contrata con base a perfiles. -Se estandarizan y certifican los procesos relacionados con los servicios públicos. -Se capacita y evalúa al personal. -Existen indicadores y se otorgan reconocimientos de desempeño.

-No existe un reglamento municipal que regule el proceso de profesionalización de los servidores públicos. -No se contrata a todo el personal sobre la base del mejor perfil (41% personal de confianza). -No existen ascensos con base al mérito. -No existen instancias ciudadanas de control del proceso de GRH.

Monterrey � Catálogo de puestos con enfoque en competencias

� Capacitación permanente

� Certificación de servicios públicos

-Se capacita al personal permanentemente. -Se estandarizan y certifican los procesos relacionados con los servicios públicos.

-No existe un reglamento municipal que regule el proceso de profesionalización de los servidores públicos. -No se contrata a todo el personal sobre la base del mejor perfil (64% personal de confianza). -No existen ascensos con base al mérito -No existen instancias ciudadanas de control del proceso de GRH.

Nezahualcoyotl � Cursos de capacitación para funcionarios

-Acciones de capacitación para funcionarios.

-No existe un reglamento municipal que regule el proceso de profesionalización

Municipio Acciones implementadas

Avances Limitaciones

� Programa de profesionalización de la policía municipal

� Programa de fortalecimiento institucional del DIF

de los servidores públicos. -No se contrata a todo el personal sobre la base del mejor perfil (64% personal de confianza). -No existen ascensos con base al mérito. -No existen instancias ciudadanas de control del proceso de GRH.

Naucalpan � Catálogo de puestos con enfoque en competencias

� Capacitación permanente

� Certificación de servicios públicos

-Modelo municipal para el establecimiento del SCC con enfoque en competencia. -Se estandarizan y certifican los procesos relacionados con los servicios públicos. -Proyecto de Ley y reglamento del SCC en el municipio.

-No se contrata a todo el personal sobre la base del mejor perfil (64% personal de confianza). -No existen ascensos con base al mérito. -No existen instancias ciudadanas de control del proceso de GRH.

Fuente: Elaboración propia. Nota: los avances y limitaciones identificados son producto de la observación directa del autor, así como de un análisis particular del resultado de la encuesta realizada por el Centro de Investigación y Docencia Económicas. El reto de la profesionalización y el SCC en los mu nicipios El establecimiento de sistemas municipales de profesionalización, requiere para su implementación, por lo menos, de las siguientes condiciones:

1. La existencia de un modelo técnico metodológico sencillo, accesible y adecuado a cada tipo de municipio;

2. Herramientas e instrumentos técnico administrativos adecuados para la implementación del sistema

3. Personal con capacidad técnica para su implementación; 4. Autoridades políticas con visión de futuro y voluntad política; 5. La existencia de un marco jurídico adecuado; 6. Un periodo de mediano plazo para su implementación y consolidación

(mas allá del periodo tri-anual de los Ayuntamientos); 7. Recursos económicos para financiar el proceso; 8. Estabilidad institucional (inexistencia de conflictos graves y situaciones

de ingobernabilidad). 9. Existencia de organizaciones sociales y civiles que vigiles e impulsen la

construcción de sistemas de profesionalización Ante este desafío, es en el modelo de organización existente donde el municipio encuentra uno de sus principales obstáculos, ya que no existen estímulos institucionales para implementar sistemas de profesionalización. No obstante, el marco jurídico vigente en la mayoría de los estados (ver anexo No.

1), obliga al establecimiento de sistemas de profesionalización y carrera en la mayoría de éstos. Cuadro 6. Obstáculos para la implementación de sist emas de carrera en los municipios

• El facultad del presidente el designar y remover a los funcionarios discrecionalmente

• La costumbre y cultura política es de discontinuidad (centrado en la iniciativa del presidente municipal)

• Cada tres años se renueva al personal hasta en un 90% • No existen o son débiles las instancias de control social • El periodo de gobierno es limitado (3 años a excepción de Coahuila, que es de

4) • No hay reelección de autoridades municipales • Se mantienen estructuras verticales y autoritarias • Existe una reducida existencia de organizaciones sociales y civiles en la

mayoría de los municipios y limitados esquemas institucionales para promoverlas

Fuente: Elaboración propia. Alcances y contenido del servicio civil de carrera Para el experto francés Antoine Tahoces del Programa Franco Mexicano de Cooperación, el servicio público de carrera es un sistema integral porque toma en cuenta las necesidades de todos los componentes, es decir, los electos, los ciudadanos y los servidores públicos.

• Los electos tienen el poder de nombrar al personal idóneo y por lo tanto pueden contar con servidores preparados, seleccionados y motivados.

• Los ciudadanos pueden gozar de un buen servicio público por parte de un personal profesionalizado.

• Los servidores públicos cuentan con un marco de relativa estabilidad que los motiva a desempeñarse satisfactoriamente y a ir mejorando.8

Existe transparencia en las contrataciones y cada ciudadano puede concursar para todos los cargos, siempre y cuando cumpla con los requisitos y exista una vacante. Además, los servidores públicos tienen la posibilidad de concursar, ascender y tener estabilidad en el empleo, siempre y cuando estén bien evaluados. No existe en la concepción francesa del servicio público el concepto ni la práctica de la inamovilidad de los funcionarios. El sistema permite reclutar y conservar a los mejores, pero también permite depurar a los que no funcionan, con base en procedimientos transparentes y evitando la discrecionalidad e injusticia. Se trata así, de formar cuerpos administrativos de servidores públicos y no servidores políticos. Éstos están normados por derechos "capacitación, evaluación, etcétera" y deberes "obligación de

8 Antoine Tahoces, La cooperación franco-mexicana para la profesionalización de los servidores públicos locales: experiencias y perspectivas. FMCU–Embajada de Francia en México–CNFPT–AMMAC–AALMAC, México, 2001.

discreción y reserva, desempeño, etcétera".9 El sistema permite la movilidad vertical y horizontal y por lo tanto responde a las necesidades del gobierno como institución pública. La carrera administrativa es un sistema transparente y equitativo. Transparente porque todas las decisiones son públicas y controladas por el juez administrativo. Equitativo porque se realizan concursos de oposición con doble corrección anónima, con clasificaciones de puestos preestablecidas y con ingreso siempre en el primer nivel de cada categoría. En fin, es un sistema que establece deberes y derechos, profesionaliza a los servidores y permite atraer a la administración local a las personas mejor preparadas y por lo tanto, más eficientes. La carrera administrativa es, finalmente, un sistema moderno porque permite organizar al gobierno local con personal motivado, preparado y responsable. En otros modelos de tipo "taylorista" se da más importancia al recurso humano como individuo que como parte de un proyecto institucional. La carrera es un sistema que promueve el ascenso por mérito con la capacitación como componente para la evaluación del desempeño. Además, la selección se organiza por "listas de elegibles" que permiten a la autoridad escoger al más apto entre los mejores. Lo ideal es que las "listas de elegibles" sean establecidas por un ente externo y autónomo (técnica y financieramente) de la autoridad política. Muchos gobiernos municipales piensan que el servicio civil de carrera se reduce a reglamentar un proceso administrativo. Efectivamente, la existencia de un marco normativo adecuado es un paso importante, pero de ninguna manera suficiente. La implementación de un SCC tiene que ver con el cambio de la cultura laboral existente, es decir, nuevas formas de trabajar y relacionarse en las instituciones públicas.

Por tanto, un diseño del sistema de carrera implica crear un modelo de funcionamiento que especifique, entre otros elementos:

• los objetivos, • las metas, • los subsistemas, • los objetivos y metas de cada uno de los subsistemas, • el funcionamiento del sistema general y de cada uno de los subsistemas, • los responsables del funcionamiento del sistema y subsistemas, • el financiamiento del sistema, y • los órganos responsables del sistema.

Además, es importante señalar los conceptos generales mediante los cuales deberá regirse el sistema de carrera. Los principios rectores que deben regir a todo sistema de carrera son:

9 Cfr. Antoine Tahoces, op.cit.

• el principio de reconocimiento al mérito, • el principio de igualdad de oportunidades, • el principio de legalidad, • el principio de honradez, • el principio de lealtad institucional, • el principio de imparcialidad, • el principio de profesionalización, y • el principio de eficiencia y eficacia.

El sistema de servicio civil de carrera se compone de siete subsistemas los cuales se mantiene relacionados entre sí y responden a una meta específica del sistema general. Cabe señalar que cada uno de estos subsistemas deberá contar con reglas claras y específicas para cada una de los procesos y metas a conseguir. Es aquí donde descansa tanto el funcionamiento del sistema como los elementos de justicia, imparcialidad y promoción que debe tener todo sistema de carrera. 1. Subsistema de selección y reclutamiento 2. Subsistema de ingreso y reingreso al servicio civil de carrera 3. Subsistema de diseño de puestos y clasificación de categorías 4. Subsistema de capacitación del servidor público 5. Subsistema de evaluación del servidor público 6. Subsistema de remuneraciones 7. Subsistema de ascensos y sanciones. Contrastando las limitaciones existentes en los municipios, en lo que se refiere a su desarrollo institucional, con el reto que implica establecer un sistema de carrera; tenemos por resultado que ningún municipio mexicano ha logrado consolidar todos y cada uno de los subsistemas que conforman un sistema integral de carrera administrativa, desarrollándose en los hechos sólo algunos de los subsistemas, particularmente los relacionados con la capacitación, el diseño de puestos y la evaluación; y esto principalmente en aquellos municipios con mayor capacidad institucional. Para ilustrar esta situación veamos los resultados de la Encuesta sobre Desarrollo Social e Institucional realizada por INDESOL en el año 2002.

• Sólo 36% de las administraciones municipales cuentan con áreas encargadas del personal (selección, reclutamiento, capacitación, inducción, etcétera);

• 91.5% de los municipios consideran importante la capacitación, pero sólo 56% lo considera prioritario; y

• 56% de los municipios considera importante el establecimiento de esquemas de profesionalización, pero sólo 2.47% lo considera prioritario.

La voluntad política vs. la obligatoriedad jurídica Pareciera que el establecimiento de sistemas de carrera administrativa (o servicio civil de carrera), es un asunto que se reduce a la voluntad política del

gobierno en turno, independientemente de lo que establezcan las leyes, no obstante que el principio de legalidad de la actuación gubernamental, obliga a los servidores públicos a ceñirse a lo dispuesto en las leyes.

“El imperio de la ley implica el sometimiento de autoridades a lo establecido por las leyes que derivan de los órganos facultados para crearlas, los cuales deben expresar autentica y legítimamente la voluntad general. El principio de legalidad se manifiesta en el sentido de que las autoridades solamente pueden realizar aquello que expresamente les permite la ley; una ley integrada en una estructura piramidal, cuya base es la Constitución a la cual deben estar conectadas todas las demás normas jurídicas. Este elemento abraza el principio de prohibición de la actuación arbitraria de los poderes públicos, siempre limitados por la ley. (…) La legalidad de la actuación de la administración pública, implica que ésta debe ajustar sus actos a lo previsto por la ley; pero, además, éstos deben someterse a un sistema de control jurisdiccional que permita verificar si efectivamente son legales y, en su defecto, declarar la anulación de los mismos para asegurar, particularmente, el respeto a los derechos de las personas que resienten los efectos que genera el ilegal proceder de los órganos administrativos mediante un sistema de justicia administrativa. Sobre todo debe evitarse la actuación arbitraria, autoritaria o caprichosa de la autoridad”.10

Considerando lo anterior, la voluntad de los servidores públicos no es, ni debiera ser, un elemento que se determine por sí mismo; sino que está determinado por el contexto, los estímulos existentes (positivos o negativos), y el sistema de consecuencias. Si el incumplimiento de la ley no ocasiona ninguna consecuencia que afecte al gobierno o al alcalde en turno; es lógico que no exista voluntad para cumplirla, y de igual manera; si no hay estímulos favorables al establecimiento de sistemas institucionales de profesionalización, el resultado a la vista es que no existen avances significativos en la construcción de los mismos.

En conclusión, la inexistencia de sistemas locales de profesionalización, no se debe fundamentalmente, a la falta de voluntad de los políticos en turno, sino por la inexistencia de políticas públicas adecuadas y específicas que lo exijan, y un sistema de consecuencias que sancione a los que no lo cumplan.

El papel de los ciudadanos

La afirmación anterior, nos plantea una nueva pregunta, ¿Si no existe voluntad en los políticos, quién será entonces el responsable de “empujar” las políticas necesarias para que las administraciones públicas tengan la capacidad para contribuir de manera eficaz y efectiva en el mejoramiento progresivo de las condiciones de vida de la población? La respuesta sin duda es: la ciudadanía. Pero no cualquier ciudadano, ni en cualquier condición. Se requiere de una ciudadanía organizada, estructurada y con capacidad de incidir en los asuntos

10 Teresita de Jesús Huerta Barrera, Guía del Marco Jurídico Municipal, INAFED, México, p.8. Disponible en http://www.e-local.gob.mx/wb2/elocal/eloc_Guia_del_Marco_Juridico_Municipal.

públicos. Es decir, una ciudadanía con poder. Si esta condición tampoco se cumple, la debilidad de las instituciones públicas y el uso de las mismas para los fines particulares de los políticos en el poder, será un asunto que todavía seguirá existiendo.

¿Cuál es el modelo adecuado de profesionalización y servicio civil de carrera? Ahora bien, en la gestión de recursos humanos conviven visiones opuestas de la administración. La más clásica es aquella "centrada en la tarea" y obtención de resultados. Es la teoría administrativa tradicional11 que valora negativamente la actitud del ser humano ante el trabajo y es directiva, vertical y normativa. Por su parte, la concepción alternativa -que adquiere relevancia en la segunda mitad del siglo XX,12 establece lo contrario. Las personas se comprometen y son naturalmente productivas si las condiciones son adecuadas, hay participación y vínculos menos autoritarios. Esta visión está centrada en las “relaciones de las personas".13 En la actualidad se tiende a converger. Es sabido que ni las políticas autoritarias -el látigo-, ni la mejora constante de las condiciones del trabajo -la zanahoria- son por sí mismas, suficientes para lograr la mejora de la capacidad institucional de las organizaciones municipales. Nuevas propuestas de gestión privada –expresados en conceptos como: “círculos de calidad", "excelencia", "calidad total", "reingeniería", “inteligencia emocional”, "empoderamiento"- parecen avanzar hacia una unidad que podemos sintetizar en: "desarrollo de las personas para la obtención de resultados". Las administraciones municipales funcionan bajo una compleja estructura legal y reglamentaria dirigida a compensar la supuesta actitud negativa del personal frente al trabajo. Pese a todo, se sigue mostrando una efectividad limitada. Las mejoras legales, la reglamentación detallada, los complejos manuales de organización o las órdenes perentorias no consiguen una mejora sustantiva de la gestión local. Peor aún, las soluciones acentúan la enfermedad: muchos funcionarios se escudan en el exceso de reglamentación para evitar riesgos y eludir responsabilidades. De este modo, la lentitud burocrática llega a tornarse desesperante. No obstante, no se ha logrado consolidar un modelo alternativo único para aliviar los males de las deficiencias y limitaciones de las administraciones municipales; entre otras razones porque la diversidad de los

11 Sobre este tema se remite a Frederick Taylor, Principios de la administración científica, Ed. Herrero, México, 1961; y Henry Fayol, Administración industrial y general. Ed. Herrero, México, 1971. 12 Véase a Elton Mayo. Problemas sociales de una civilización industrial. Nueva Visión, Buenos Aires, 1977; Harold Maslow, La psicología de la ciencia. Asociados mexicanos, México, 1979; y Douglas McGregor, El administrador profesional, Diana, México, 1978. 13 Cfr. Fernando Vargas Zuñiga, Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: convergencias y desafíos. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2003, pp.4-6. Disponible en http://www.e-local.gob.mx/work/resources/LocalContent/9027/1/curso_gestion_rh.pdf.

municipios mexicanos es enorme y los resultados de las experiencias existentes corresponden a una franja muy delgada de esta diversidad, y prácticamente no hay experiencias sistematizadas de profesionalización en municipios mayoritariamente rurales o indígenas. En cualquier caso, para la definición de un modelo, es necesario determinar cuáles son los problemas que se quieren resolver. En este sentido, es importante recordar que entre las principales debilidades de las administraciones municipales mexicanas encontramos los siguientes:

• Alta centralización con relaciones verticales y autoritarias, y estructuras

organizacionales fragmentadas que conducen a la ineficiencia y a la duplicación de funciones.

• Elevada rotación de funcionarios como producto de la inestabilidad de la administración pública.

• Falta de capacidades para la elaboración de las políticas, agravada por ausencia o debilidad de políticas y programas de profesionalización y fortalecimiento institucional.

• Debilidad de los sistemas de responsabilidad, debido a la falta de mecanismos de control y rendición de cuentas.

Sobre la base de este diagnóstico, las administraciones municipales, independientemente de sus características económicas, poblacionales, geográficas o étnicas, deberían tener sistemas de gestión del recurso humano, al menos, con los siguientes elementos: 1. Una adecuada distribución de autoridad, responsabilidades y funciones, a través del ordenamiento, la estandarización y la reglamentación de los procesos relacionados con la gestión del recurso humano, como son: la selección, el reclutamiento, la capacitación, la evaluación y el desarrollo de los funcionarios dentro de la administración municipal. 2. Estructurar y transparentar el catálogo de puestos, de tal forma que a la vista de todos se justifique el puesto, las funciones a desarrollar, las capacidades requeridas (perfil), y la remuneración asignada de acuerdo con el grado de responsabilidad y resultados esperados. 3. Actualizar y desarrollar permanentemente las capacidades de los servidores públicos, en el entendido de que la realidad cambia constantemente y las administraciones públicas deben enfrentar con éxito los nuevos desafíos. La capacitación como herramienta de crecimiento y construcción de fortaleza institucional, debe ser obligatoria y responder a prioridades y objetivos específicos y evaluables, con metas claras y realizables. 4. Un sistema o criterios de asenso basado en el mérito; de tal forma que los servidores realmente puedan desarrollarse y hacer carrera en la medida que cumplen los objetivos institucionales.

5. Respaldo jurídico a las disposiciones y sistemas relacionados con la gestión del recurso humano, de tal forma que la gestión de éstos esté regulada y reglamentada y no quede a discreción de la nueva autoridad. 6. Estimular la permanencia y desarrollo del personal dentro de la institución, estableciendo incentivos y reconocimientos al mérito. Casi cualquier modelo de profesionalización reconoce la necesidad de establecer estos mecanismos. Entonces ¿En dónde está la diferencia? Algunas de las diferencias y eficacia de los sistemas las encontramos en la siguiente relación (no exhaustiva ni jerarquizada):

1. La rigidez de los sistemas. Una de las diferencias está en la rigidez de los sistemas, ya que en la búsqueda de la especialización y la estandarización de las funciones desarrolladas por los puestos administrativos, algunos sistemas han llegado a descripciones demasiado estrechas y poco compatibles con otras áreas, teniendo como resultado una limitación para desempeñar funciones diferentes a las estrictamente requeridas por el puesto. Esta estrechez, también provoca que cada puesto requiera una atención particular para la capacitación, el desarrollo, la evaluación y la certificación de competencias; haciendo de la tarea de desarrollo del recurso humano algo verdaderamente complejo y costoso. Otros modelos buscan la flexibilidad y adaptabilidad de puestos, por lo que han agrupado los puestos en familias, identificando las funciones y las competencias básicas de cada familia; teniendo con esto un doble beneficio: mayor adaptabilidad de los puestos y tratamiento grupal a los procesos de capacitación y desarrollo.

2. La desarticulación de los subsistemas. Muchos gobiernos han implementado sistemas de capacitación. No obstante, esta capacitación con frecuencia está desasociada de los procesos de desarrollo de capacidades, al no existir sistemas adecuados de evaluación, o al no contar con un catálogo adecuado de puestos y perfiles. 3. Las técnicas e instrumentos de implementación. El predominio de técnicas y metodologías diseñadas por y para el sector privado, ocasiona con frecuencia que las administraciones municipales implementen sistemas de profesionalización, determinados por el “producto” que determinada empresa o consultor le “vendió”; presentándose entonces diferencias en cuanto a los criterios para definir un perfil, diseñar un sistema de capacitación, evaluar un puesto, etcétera. 4. El enfoque personal establecido por el alcalde o líder del proceso. Las diferentes modalidades corresponden también a diferentes intereses, por lo que una de las razones que los hace distintos, es que obedecen con frecuencia a distintos intereses de los políticos en turno.

5. La efectividad en la implementación. El establecimiento de sistemas de profesionalización y carrera administrativa requiere de adecuadas decisiones políticas y suficiente capacidad técnica. Por esta razón, al no existir alguno de estos componentes, se puede caer en trampas administrativas o esquemas de simulación; como es el someter al personal a nuevos y complejos procesos administrativos y de control, que poco o nada contribuyen a mejorar el desempeño institucional, así como el desarrollo del personal con base al mérito. 6. El alcance del sistema. La cobertura del sistema es establecida por cada organización en lo particular, teniendo así, un sinnúmero de posibilidades: mandos superiores, mandos medios, personal operativo, sindicalizados, etcétera.

7. El órgano responsable de la implementación y operación del sistema. La experiencia ha demostrado que existen diversas posibilidades para la implementación del sistema: organismos autónomos u organismos centralizados, vinculados a las áreas de administración, de finanzas, de proyectos especiales o, directamente, al alcalde o al ayuntamiento. Las anteriores son sólo algunas de las principales características que hacen que un sistema sea diferente a otro; aunque de manera paralela se busca que exista una forma de coordinación o articulación de un sistema con otro (de un municipio a otro, o inclusive de un municipio a otro ámbito de gobierno) El enfoque en competencia: una alternativa en la pr ofesionalización de los servidores públicos profesionales El uso de “competencias” en la gestión de recursos humanos se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de las personas, ya que el “enfoque en competencias” permite que los perfiles se relacionen de manera directa con los resultados esperados. El uso de competencias surge en la iniciativa privada como respuesta a las necesidades de formación para el trabajo, ya que la oferta tradicional del sistema educativo no correspondía a las necesidades específicas del mercado de trabajo. Es decir, las escuelas no producían los perfiles específicos requeridos por las empresas, ya que los cambios producidos por la globalización y la introducción de nuevas tecnologías obligaron a modificar la organización de la producción y el trabajo mismo.

Estos cambios en la forma de producir han llevado a modificar la forma de trabajar y de organizarse; lo que a su vez demanda nuevos perfiles profesionales. El enfoque en competencia se sustenta en nuevo concepto de formación y capacitación que considera no sólo las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos, sino también, ha incluido la consideración de competencias asociadas con el comportamiento y las conductas.

Cuadro 8. Nuevo concepto de formación y capacitació n Enfoque tradicional Enfoque en competencias

• Enfoque en la oferta • Fragmentación institucional • Programas rígidos • Capacitación terminal • Falta de información comparable

• Enfoque en la demanda • Integración institucional • Programas flexibles • Capacitación a lo largo de la vida • Estándares comparables

Fuente: Elaboración propia. Las experiencias exitosas de gestión por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la gestión de los recursos humanos.

No existe un modelo único de gestión de recursos humanos, existen diferentes modelos que responden a las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de cada organización. En las décadas recientes algunos países como Inglaterra, Australia, Nueva Zelanda han introducido el enfoque en competencias e las administraciones públicas, pues consideran que “los recursos humanos constituyen su activo más importante y que la manera en que los gestionan influye directamente sobre el rendimiento de sus actividades. Si las organizaciones logran generar en su personal, competitividad, flexibilidad y motivación, lograrán un mayor control de su capacidad para alcanzar resultados en un contexto en evolución constante. Esta manera de pensar incitó gran número de organizaciones competitivas a cambiar sus estrategias. Estas no reaccionan más a fuerzas exteriores, pero se concentran más bien en la constitución de una fuerza interna de recursos que les permite adaptarse fácilmente al cambio”.14

Algunas definiciones de “competencias”

“Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.”15

Por su parte, Rodríguez y Feliú, las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.”16 La competencia es una

14 Fernando Vargas Zuñiga, op. cit., p.32. 15 Anne Marelli, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, en Fernando Vargas Zuñiga, op. cit., p.4. 16 Nelson Rodríguez y Pedro Feliz, Curso básico de psicometría, en Fernando Vargas Zuñiga, op. cit., p.4.

combinación de varios elementos (motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos) pero solamente vemos la evidencia de ellos en la forma en que la persona se comporta. Dicho de otro modo, tenemos que ver la persona actuando, desempeñándose, haciendo, relacionándose y así visualizar su competencia; de tal manera que la competencia es una construcción de varios recursos.17 La experiencia mexicana de “competencias profesiona les” El uso del “competencias” o “capacidades” ha seguido en México, el mismo curso que en otros países; se introdujo para responder a las necesidades laborales de la iniciativa privada, y recientemente, la administración pública federal retomó este enfoque como referencia para establecer el servicio profesional de carrera, lo que sin duda ha contribuido de manera importante a introducir las competencias en los procesos que manera lenta, pero creciente se vienen desarrollando en administraciones públicas estatales y municipales. La Secretaría de la Función Pública define así, a las capacidades como: conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona expresa a través de su comportamiento o que son requeridos por una institución, nivel de responsabilidad o cargo específico, por su relación comprobada o anticipada con el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Se dice que una persona es competente cuando la calificación de sus capacidades iguala o supera dichos requerimientos. En el mismo sentido la SFP define “capacidad profesional” de la siguiente manera: capacidad efectiva para ejercer exitosamente la función pública en respuesta a las necesidades del servicio y a las funciones asignadas, que incluye conocimientos, habilidades, actitudes y valores, en combinaciones y grados distintos, dependiendo de la institución, nivel de responsabilidad y cargo de que se trate. Siguiendo la experiencia de la SFP, tenemos que estableció tres tipos de capacidades como referente para la gestión y profesionalización de los recursos humanos de la administración pública federal: Cuadro 9. Tipos de competencias Tipo de competencia Institucionales Gerenciales Técnicas

Descripción

Conocimientos, habilidades o actitudes requeridos de todos los servidores públicos en un mismo nivel básico, aunque puede variar su requerimiento en otros niveles de dominio de acuerdo a la especialidad y/o nivel de responsabilidad de un cargo

Conocimientos, habilidades y actitudes requeridos de todos los servidores públicos en menor o mayor grado de acuerdo a su nivel de responsabilidad en el SPC

Conocimientos, habilidades y actitudes requeridos directamente por un cargo con base en su especialidad o ámbito específico

17 Cfr. Guy Le Boterf, Ingeniería y evaluación de los planes de formación, en Fernando Vargas Zuñiga, op. cit., pp.4-5.

Identificación Conocimiento de la administración pública

1. Visión estratégica

2. Liderazgo 3. Orientación a

resultados 4. Trabajo en

equipo 5. Negociación

Dependencias y órganos desconcentrados definen sus propias capacidades técnicas, con base en la metodología propuesta por la Secretaría de la Función Pública

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de la Secretaría de la Función Pública Con esta influencia, los gobiernos estatales y municipales que trabajan en el establecimiento de sistemas de profesionalización y de carrera, han retomado el enfoque de competencias o capacidades y han coincidido en identificar y desarrollar los tres tipos de competencia: institucionales, transversales y técnicas específicas. La propuesta del INAFED para profesionalizar las ad ministraciones municipales El Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED), organismo desconcentrado de la Secretaría de Gobernación, tiene entre sus objetivos: impulsar el desarrollo de la capacidad de gestión pública y administrativa de las entidades federativas y municipios; y establecer un sistema de profesionalización y capacitación. En cumplimiento de este propósito y considerando que:

1. La mayoría de los municipios mexicanos tienen características rurales o

semiurbanas, y cuentan con una planta de personal inferior a cien servidores públicos.

2. Las condiciones institucionales existentes en la mayoría de los municipios hace difícil que se implementen sistemas integrales y efectivos de carrera administrativa.

3. La mayoría de los procesos de profesionalización se concentran en municipios urbanos y con alta capacidad institucional, que representan menos del 2% del total de municipios.

4. La mayoría de los municipios tiene experiencia en implementar procesos de capacitación (en cualquier modalidad y con cualquier enfoque).

5. El Buen Gobierno se caracteriza por un buen uso del recurso humano. 6. El Buen Gobierno sabe seleccionar personal -evitando la tentación del

clientelismo y el pago de favores electorales- y estimula el trabajo en equipo, incentivando el desarrollo permanente de los recursos humanos mediante la capacitación, la actualización y el aprendizaje permanente.

7. Sólo un reducido número de municipios (menos del 3% del total) cuentan con la capacidad institucional para establecer, en el corto plazo, sistemas de profesionalización y carrera administrativa

Hemos desarrollado una metodología sencilla y flexible que busca contribuir de manera gradual pero efectiva a la profesionalización de los gobiernos municipales, particularmente de localidades medianas y pequeñas. Como resultado de cinco años de experiencia de la Dirección de Capacitación y

Profesionalización del INAFED, intentando con magros resultados implementar sistemas de carrera administrativa en los municipios, hemos concluido que es conveniente iniciar por el ordenamiento de las estructuras administrativas y el establecimiento de sistemas de capacitación y evaluación que sienten las bases para que en un futuro cercano (una segunda administración), se puedan establecer sistemas de concurso y desarrollo profesional de los servidores públicos con esquemas basados en el mérito. La estrategia propuesta consta de las siguientes etapas y productos: I. Primer paso: Definir la Misión y los Objetivos d e la organización La administración de recursos humanos comienza cuando el Ayuntamiento Municipal, apoyado en el mandato de ley y en las propuestas para responder a las necesidades e intereses de la sociedad, describe la Misión y los objetivos de su organización. A partir de los objetivos queda en evidencia la necesidad de distribuir entre varias personas las funciones y actividades que contribuirán a lograr los fines del Ayuntamiento. II: Segundo Paso: Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional Así se genera un organigrama funcional y un organigrama ocupacional (una muestra de organigrama se encuentra en los anexos a esta guía). En el primero se plasman los puestos que formarán la organización y en el segundo cuántas plazas habrá para cada puesto (por ejemplo, en la tesorería existe el puesto de cajero, es un solo puesto, pero ese puesto lo ocupan tres cajeros, tres plazas para ese puesto). Conforme se construye el organigrama se asignan funciones y actividades a cada puesto. De esta forma se asegura que cada objetivo del Gobierno Municipal tenga un responsable directo. Cada funcionario responderá por al menos un objetivo y para realizarlo necesitará a su vez de colaboradores responsables por las partes que conforman ese objetivo. III. Tercer paso: Análisis y Descripción de puestos (perfil del puesto ). El trabajo de escribir con detalle qué obligaciones tendrá cada empleado se conoce como Análisis y Descripción de puestos . Una vez definida la estructura (el organigrama funcional y el organigrama ocupacional) y las descripciones de los puestos, el siguiente paso consiste en describir qué características son las ideales en una persona para ocupar un puesto (perfil del puesto ) y, acto seguido, se procede a escoger a los mejores candidatos para cada posición, a través del Reclutamiento y Selección.

Seleccionadas las personas, debe formalizarse la relación de trabajo a través de un contrato. Así se llame nombramiento o la persona trabaje por tiempo parcial con el Municipio, debe quedar por escrito el tipo de relación laboral que el individuo y el Ayuntamiento mantendrán, con el detalle adecuado. Cada nuevo miembro debe conocer lo más posible acerca de cómo esta organizado y como funciona la administración y el gobierno municipal; cuales son los objetivos y la filosofía de trabajo, y sobretodo saber qué se espera de él o de ella, cuáles son sus funciones y objetivos así como con qué oportunidad debe cumplirlos. Este proceso se conoce como la Inducción. IV. Cuarto paso: proceso de inducción al puesto y c apacitación de funcionarios A estas alturas del proceso, la gente está ya en sus puestos de trabajo realizando las tareas y funciones que le corresponden. En este momento cada persona tiene un jefe y sólo uno, conoce qué actividades debe realizar y sabe que ocasionalmente deberá contribuir con otras para el buen desempeño del equipo en su conjunto. Ahora cada persona es importante y sus contribuciones tienen un significado para el conjunto de los objetivos del Gobierno Municipal. Y cada persona puede mejorar su actuación. La Capacitación es la herramienta más poderosa con que cuenta el Gobierno Municipal para garantizar el correcto funcionamiento de la administración, al asegurar que cada individuo sabe hacer el trabajo que le fue asignado. V: Quinto paso: Evaluación del Desempeño. Otra poderosa herramienta para ayudar al personal a mejorar como personas, como profesionales y como colaboradores del Municipio es la Evaluación del Desempeño . Desde el principio de la relación laboral es conveniente determinar con cada colaborador qué metas específicas deberá de cumplir en un cierto periodo, al final del cual se realiza la evaluación del desempeño que permite identificar qué metas se cumplieron y en qué grado así como aquellas que aun están pendientes. Durante el periodo entre evaluaciones deben revisarse los avances que se van logrando e impulsarse aquellas tareas o funciones que se perciban como rezagadas. VI. Sexto paso: La Reglamentación del Sistema

Es muy importante que cada uno de los componentes, funciones y procesos básicos de este incipiente sistema de administración y desarrollo de recursos humanos, sea institucionalizado y traducido en un reglamento municipal; Esto contribuirá a que el sistema funcione de conformidad con la lógica de un sistema de profesionalización o de un servicio civil de carrera, según los alcances que las autoridades municipales quieran darle. Se trata de un reglamento administrativo, por lo cual debe respetar las normas laborales vigentes para los trabajadores de base y recuperar las garantías para la estabilidad en el empleo de los trabajadores de confianza de los ayuntamientos. Con este modelo, estamos priorizando la atención a los municipios con débil capacidad institucional, iniciando un proceso de ordenamiento de la administración y gestión de los recursos humanos, y de esta manera sentamos las bases para que en un futuro evolucione hacia modelos de carrera administrativa. De igual manera, es un sistema que puede ser aplicado por grandes administraciones como lo está demostrando la implementación del servicio profesional de carrera en la administración pública federal. El enfoque en competencia ofrece la posibilidad de dar coherencia a los modelos de profesionalización y sirve de base como unidad de medida para la capacitación, evaluación y certificación de funcionarios. La importancia de que los municipios cuenten con un reglamento de profesionalización consiste en determinar los componentes, funciones y procesos básicos con que debe contar. De tal forma que, desde su origen, esté orientado al desarrollo de los recursos humanos de manera permanente y progresiva, y contribuya a la permanencia y al desarrollo del sistema, tratando de evitar rupturas en los procesos de renovación de poderes. Se trata de un reglamento de procesos administrativos, por lo cual debe respetar las normas laborales vigentes, y recuperar las garantías para la estabilidad en el empleo desde una perspectiva de terminar con prácticas “de botín” o designación voluntarista de funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual se determinarán mecanismos institucionales de ingreso y promoción.

Se buscará la participación de miembros de la sociedad civil en comisiones mixtas y otras medidas administrativas que consoliden un sistema basado en el mérito, con el propósito de que las municipalidades dispongan de personal calificado que preste servicios de calidad. Considerando que la profesionalización debe ser el eje rector, se pretende reglamentar un sistema sustentado en los siguientes principios:

• Acceso al empleo y permanencia en la función municipal sujetos a reglas de ingreso, ocupación de puestos y desempeño en el servicio público.

• Organización de la estructura ocupacional a partir de puestos de base y confianza en trayectorias intercomunicadas.

• Promociones y ascensos en ramas y trayectorias ascendentes de puestos, en las especialidades de la administración municipal.

• Evaluación de resultados del desempeño para orientar el desarrollo del personal.

• Provisión de remuneraciones acordes con el nivel de cada puesto y el desempeño de sus ocupantes, evaluado de manera individual y periódica.

• Procesos de promoción y ascenso imparciales y objetivos, sustentados en la profesionalización y en los resultados de la capacitación y evaluación del desempeño

Conclusiones

• La debilidad institucional de la gran mayoría de las administraciones públicas municipales hace muy difícil transitar del actual modelo totalmente laxo, a un modelo demasiado rígido como son los sistemas de carrera administrativa, por lo que se propone un paso intermedio de sistemas locales de gestión de recursos humanos.

• El enfoque en competencias o capacidades comprende comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas de las administraciones públicas, con los trabajos particulares de cada puesto, por lo cual es una herramienta útil para la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.

• No existe un modelo único de gestión de recursos humanos, éstos deben responder a los objetivos y a la naturaleza de cada institución.

• La garantía de éxito en el desarrollo de los sistemas de profesionalización y carrera administrativa está en la participación y vigilancia ciudadana a través de estructuras adecuadas para tal propósito.

Bibliografía Fayol, Henry, Administración industrial y general. Ed. Herrero, México, 1971. Maslow, Harold, La psicología de la ciencia. Asociados mexicanos, México, 1979. McGregor, Douglas, El administrador profesional. Diana, México, 1978. Mayo, Elton, Problemas sociales de una civilización industrial. Nueva Visión, Buenos Aires, 1977. Pardo, María del Carmén, La modernización Administrativa en México. INAM-El Colegio de México, México, 1991. Tahoces, Antonie, La cooperación franco-mexicana para la profesionalización de los servidores públicos locales: experiencias y perspectivas. FMCU–Embajada de Francia en México–CNFPT–AMMAC–AALMAC, México, 2001. Taylor, Frederick, Principios de la administración científica. Ed. Herrero, México, 1961.

Vargas Zuñiga, Fernando, Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: convergencias y desafíos. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional/OIT, 2003.

ANEXO 1. Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales y/o de carrera

Estado Ley Contenido Aguascalientes Ley del Servicio

Civil de Carrera para el Estado de Aguascalientes

Artículo 1. Las disposiciones contenidas en la presente Ley son de orden público y de observancia general para los servidores públicos de los poderes ejecutivo, de los municipios y de los organismos públicos descentralizados del estado, quedando exceptuados de su aplicación los titulares de las dependencias, subsecretarios, directores generales o sus equivalentes que sean señalados en el Manual de Operación del Servicio Civil de Carrera y aquellos considerados como de base por el Estatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentralizados. Artículo 4. El Servicio Civil de Carrera es el proceso de selección, capacitación y profesionalización de los servidores públicos para lograr una auténtica carrera dentro del servicio público, optimizando los recursos humanos. Artículo 5. El Servicio Civil de Carrera será instrumentado y ejecutado de acuerdo a las disposiciones legales contenidas en esta Ley, y conforme a los procedimientos reglamentados en su Manual de Operación. Artículo 6. Los actos que se realicen en contravención a lo establecido por esta Ley, serán valorados por la Comisión, a instancia de parte legítima. El modo, forma y términos se establecerán en el Manual de Operación. Artículo 7. Las disposiciones contenidas en esta Ley, se aplicarán sin menoscabo y con respeto pleno a lo establecido por el Estatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentralizados.

Colima

Ley Orgánica del Municipio Libre del Estado de Colima

Artículo 45. Son facultades y obligaciones de los ayuntamientos, que se ejercerán por conducto de los cabildos respectivos, las siguientes: I. En materia de gobierno y régimen interior

Inciso k) Introducir métodos y procedimientos en la selección y desarrollo del personal, que propicien la institucionalización del servicio civil de carrera municipal

Durango Ley Orgánica del Municipio Libre del Estado de Durango

X. Acordar la organización de un Instituto del servicio civil de carrera, que tenga como finalidad capacitar al personal administrativo, en forma permanente, para ello, deberá promover la investigación constante y todo tipo de cursos y seminarios que hagan del empleado municipal, un servidor útil a la ciudadanía

Estado Ley Contenido Guanajuato Ley Orgánica

Municipal para el Estado de Guanajuato

Capítulo Quinto. Del Servicio Civil de Carrera Artículo 135. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera, el cual tendrá los siguientes propósitos: I.- Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.- Fomentar la vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III.- Promover la capacitación permanente del personal; IV.- Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V.- Promover la eficiencia y eficacia de los servidores públicos municipales; VI.- Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos municipales; VII.- Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base en sus méritos; VIII.- Garantizar a los servidores públicos municipales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y IX.- Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artículo 136. Para la institucionalización del servicio civil de carrera, los ayuntamientos establecerán: I.- Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán qué servidores públicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II.- Un estatuto del personal; III.- Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV.- Un sistema de clasificación de puestos; V.- Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI.- Un sistema de capacitación, actualización y desarrollo de personal. Artículo 137. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio civil de carrera, como organismo auxiliar de éste. Artículo 138. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las siguientes funciones I.- Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal, la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera; II.- Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III.- Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio civil de carrera; IV.- Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones

Estado Ley Contenido sindicales, en la instrumentación del servicio civil de carrera; V.- Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI.- Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del servicio civil de carrera; y VII.- Las demás que señale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artículo 139. En la aplicación del presente capítulo, se atenderá en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Trabajo de los Servidores Públicos al Servicio del Estado y de los Municipios.

Hidalgo

Ley Orgánica Municipal del Estado de Hidalgo

Artículo 49. Son facultades y obligaciones de los ayuntamientos: III.- Para el mejor cumplimiento de las funciones del gobierno municipal, los reglamentos que organizan y regulan la Administración Pública Municipal y los servicios, podrán contemplar el establecimiento de unidades de apoyo técnico en cada una de sus principales dependencias y tendrán como referente las que dispone la presente Ley; así mismo, los municipios establecerán en su presupuesto de egresos, una partida destinada a desarrollar programas para la formación, capacitación y actualización de los miembros del Ayuntamiento y de la administración municipal, a fin de mejorar sus capacidades de gobierno, técnicas y administrativas; Las administraciones municipales, conforme a sus recursos económicos, establecerán un sistema de profesionalización para la gestión de recursos humanos, a través del desarrollo de metodologías de selección, capacitación y evaluación de funcionarios, a efecto de propiciar una mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones.

Jalisco Ley para los Servidores Públicos del Estado de Jalisco y sus Municipios

Título sexto. Del Servicio Civil e Carrera Artículo 152. El Servicio Civil de Carrera, es el proceso a través del cual se logra la eficiencia y eficacia de la administración pública a través de la selección, incorporación y desarrollo profesional de los servidores públicos. Artículo 153. Para los efectos del presente Título, se entenderá por: I. Servicio: El Servicio Civil de Carrera definido en el artículo anterior; II. Comisión: La Comisión de Evaluación de las Entidades Públicas; III. Entidades Públicas: Las que se refieren en el artículo primero de esta Ley; IV. Órgano de Administración Interna: La dependencia designada o creada por la Entidad Pública, para que administre el Sistema; V. Reglamento Interno: El Reglamento Interno del Servicio Civil de Carrera de cada Entidad Pública; VI. Sistema: El Sistema

Estado Ley Contenido Administrativo del Servicio Civil de Carrera; VII. Movilidad: Los cambios de adscripción, radicación y reubicación del servidor público; y VIII. Promoción: Los ascensos, mejorías laborales o cualesquier cambio de categoría que beneficie al servidor público o genere mayores oportunidades para su desarrollo laboral o profesional. Artículo 154. El Servicio procurará el desarrollo profesional de los servidores públicos, su estabilidad laboral, la calificación de sus habilidades, capacidades y desempeño. Artículo 155. Serán incorporados al servicio civil de carrera los servidores públicos que cumplan con los requisitos señalados por la presente Ley y por los demás ordenamientos dictados por las propias Entidades Públicas.

Michoacán Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán de Ocampo

Artículo 104. Para la institucionalización del Servicio Civil de Carrera, los Ayuntamientos establecerán: Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán qué servidores públicos participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación de puestos, con su respectivo perfil; V. Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización y desarrollo del personal. Artículo 105. El Ayuntamiento creará una comisión del Servicio Civil de Carrera como organismo auxiliar de éste, cuyas funciones serán: I. Promover ante las dependencias y entidades de la Administración Pública Municipal, la realización de los programas específicos del Servicio Civil de Carrera. II. Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la Administración Pública Municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el Servicio Civil de Carrera. III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del Servicio Civil de Carrera; IV. Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la Administración Municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales en la instrumentación del Servicio Civil de Carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del Servicio Civil de Carrera, con los instrumentos del Plan de Desarrollo Municipal. VI. Evaluar

Estado Ley Contenido periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del Servicio Civil de Carrera; y, VII. Las demás que señale el Ayuntamiento para el cumplimiento de su objetivo. Artículo 106. En la aplicación del presente capítulo se atenderá en lo conducente a lo dispuesto por la Ley de Trabajadores al Servicio del Estado y de los Municipios del Estado de Michoacán. El Ayuntamiento deberá elaborar el reglamento que determine los procedimientos de profesionalización de los servidores públicos Municipales.

Morelos Ley Orgánica Municipal del Estado de Morelos

Capítulo VIII. Del Servicio Civil de Carrera Artículo 65. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual tendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III. Promover la capacitación permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V. Promover la eficiencia y la eficacia de los servidores públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral con base en sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos, y IX. Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artículo 66. Para la institucionalización del servicio civil de carrera, los Ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos administrativos que definirán qué servidores públicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación de puestos; V. Un sistema de plan de salarios, tabulador de puestos y estímulos; VI. Un sistema de capacitación, actualización y desarrollo de personal; y VII. Un sistema de evaluación periódica al desempeño laboral. Artículo 67. La institucionalización del servicio civil de carrera será responsabilidad de la dependencia encargada de la administración de servicios, recursos humanos, materiales y servicios técnicos del Municipio, a la cual estará adscrita una comisión integrada por quienes el Ayuntamiento designe. La Comisión designada podrá auxiliarse del organismo público

Estado Ley Contenido constitucional para el desarrollo y fortalecimiento municipal e instituciones académicas. Artículo 68.- La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrá las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal, la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil de carrera; V. Estudiar y admitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento, que sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artículo 69.- En la aplicación del presente capítulo se atenderá en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Servicio Civil del Estado de Morelos.

Estado Ley Contenido Nayarit

Título Noveno. Del Servicio Civil de Carrera Artículo 120. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera para los empleados de confianza, el cual tendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la profesionalización de los servidores públicos en el cumplimiento de sus funciones; II. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; III. Fomentar la vocación de servicio mediante una motivación adecuada; IV. Promover la capacitación permanente del personal; V. Procurar la lealtad a las instituciones del municipio; VI. Promover la eficiencia de los servidores públicos municipales; VII. Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos municipales; VIII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base en sus méritos; IX. Garantizar a los servidores públicos municipales el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y X. Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artículo 121. Para la institucionalización del servicio civil de carrera los Ayuntamientos, mediante acuerdo aprobado por mayoría calificada, establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán los cargos públicos municipales que participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación de puestos; V. Un sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización y desarrollo de personal. Artículo 122. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio civil de carrera, como organismo auxiliar de éste. Artículo 123. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal, la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de

Estado Ley Contenido participación permanente para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la creación y fortalecimiento del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artículo 124.En la aplicación del presente capítulo se atenderá, en lo conducente, lo dispuesto por el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado, Municipios e Instituciones Descentralizadas de Carácter Estatal.

Nuevo León Ley de Servicio Civil de Carrera de los Trabajadores de la Administración Pública

Artículo 1. La presente ley regirá en el estado de Nuevo león, las relaciones entre el gobierno del estado y sus trabajadores y los ayuntamientos y sus trabajadores. Los derechos consignados en este ordenamiento, salvo las excepciones que el mismo establece, son irrenunciables.

Artículo 4. para los efectos de esta ley, el personal al servicio del estado o de sus municipios se clasificara de la manera siguiente: d) de los municipios: los secretarios, jefe de ayudantes, ayudantes, auxiliares, coordinadores o asesores del c. presidente municipal; el secretario del ayuntamiento; los secretarios; el tesorero; oficiales mayores, oficiales primeros; proveedores; contralores; sub-tesoreros; sub-proveedores; directores generales; directores, sub-directores, coordinadores; delegados municipales; recaudadores; jefes y sub-jefes; así como los asesores; coordinadores y auxiliares directos de los titulares mencionados; instructores de artes; manualidades u oficios; profesionistas que presten atención medica; administradores; actuarios; comisarios; peritos dictaminadores; supervisores; auditores; y los representantes del c. presidente municipal en comisiones, juntas, fondos, fideicomisos y empresas u organismos descentralizados.

Artículo 36. Son obligaciones del gobierno y de los municipios: XII. Establecer academias en las que impartan los cursos necesarios para que los trabajadores a su servicio, que lo deseen, puedan adquirir los conocimientos indispensables para obtener ascensos conforme al escalafón y asegurar el mantenimiento de su aptitud profesional.

Estado Ley Contenido Puebla Ley Orgánica

Municipal del Estado de Puebla

Artículo 78. Son atribuciones de los Ayuntamientos: XXIV.- Promover el servicio civil de carrera para los servidores públicos municipales, procurando introducir métodos y procedimientos en la selección y desarrollo del personal y la expedición del Reglamento correspondiente;

Querétaro

Ley Orgánica Municipal del Estado de Querétaro

Capítulo Octavo. Del Servicio Civil e Carrera Artículo 64. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual tendrá los siguientes propósitos: Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III. Promover la capacitación permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los servidores públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base en sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y IX. Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales. Artículo 65. Para la institucionalización del servicio civil de carrera, los ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán que servidores públicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un Sistema de clasificación de puestos; V. Un Sistema de plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un Sistema de capacitación, actualización y desarrollo de personal. Artículo 66. La institucionalización del Servicio Civil de Carrera será responsabilidad de la Dependencia Encargada de la Administración de Servicios, Recursos Humanos, Materiales y Técnicos del Municipio, a la cual estará adscrita una comisión integrada por quien el Ayuntamiento designe conforme al Artículo 68 de esta Ley. Artículo 67. La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrá las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal, la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Promover mecanismos de

Estado Ley Contenido coordinación entre las dependencias y entidades de la administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI. Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del servicio civil de carrera; y VII. Las de más que señale el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto. Artículo 68. En la aplicación del presente capítulo, se atenderá en lo conducente, lo dispuesto por la Ley de los Trabajadores al Servicio del Estado y Municipios.

Quintana Roo

Ley del Servicio Público de Carrera del Estado de Quintana Roo

Artículo 1 . La presente Ley es de orden público y de observancia general en todo el territorio del Estado de Quintana Roo, y tiene por objeto establecer el Servicio Público de Carrera de los Trabajadores y las Trabajadoras de los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial, y Municipios de la entidad. Artículo 2. La organización y desarrollo del Servicio Público de Carrera se llevará a cabo a través de un Sistema Integral, en los términos de la presente Ley.

Sonora

Ley de Gobierno y Administración Municipal del Estado de Sonora

VI.- Título Sexto: Del Servicio Civil de Carrera. Artículo 174. El Ayuntamiento institucionalizará el servicio civil de carrera a efecto de contribuir a la mejoría en la calidad de los servicios gubernamentales que la administración pública municipal presta a la ciudadanía. Artículo 175. En cumplimiento de lo estipulado por el artículo anterior, el Ayuntamiento atenderá lo dispuesto en la ley de la materia en el Estado y el reglamento respectivo, donde se establecerán las bases de organización, funcionamiento, desarrollo, control y evaluación del servicio profesional de carrera para los servidores públicos de la administración municipal.

Veracruz Ley Orgánica del Artículo 35 . Los Ayuntamientos tendrán las siguientes

Estado Ley Contenido Municipio Libre del Estado de Veracruz

atribuciones: XVII. Promover el desarrollo del personal estableciendo los términos y condiciones para crear el servicio civil de carrera; XVIII. Capacitar a los servidores públicos de los diversos niveles y áreas de la administración pública municipal, a los Agentes y Subagentes Municipales, así como a los Jefes de Manzana, mediante cursos, seminarios y demás actividades tendientes a eficientar el mejor cumplimiento de sus responsabilidades;

Zacatecas Ley del Servicio Profesional de Carrera del Estado y Municipios de Zacatecas

Artículo 1. La presente ley es de orden público, y tiene por objeto establecer las bases para la planeación, organización, operación, desarrollo y evaluación del Servicio Profesional de Carrera en la administración pública del Estado de Zacatecas. Esta ley es de aplicación obligatoria para las dependencias de la administración pública centralizada y sus órganos administrativos desconcentrados; para las entidades públicas paraestatales, así como para la administración pública municipal y paramunicipal. Artículo 7. En los Planes Estatal y Municipales de Desarrollo, se deberán incluir apartados relativos al Servicio Profesional de Carrera, como parte fundamental de la operación de las dependencias. Artículo 8. A falta de disposición expresa se aplicarán de manera supletoria, lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado, Ley Orgánica del Municipio del Estado, Ley de las Entidades Públicas Paraestatales del Estado, Ley del Servicio Civil del Estado y Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado y Municipios.

Fuente: Elaboración propia